Empreendedorismo

u NICEUMA @ VI RTUAL

Equipe EAD REITORIA Profª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO Prof. Ms. Marcos Barros

COORDENAÇÃO GERAL Ricardo Teodoro Martins

ASSESSORIA PEDAGÓGICA Sandra Regina Pinto Pestana

DESIGN INSTRUCIONAL Samira Santana Dias

REVISÃO TEXTUAL Aricinara Porto O’Farrell

DESIGN GRÁFICO João Mário Chaves Júnior

D A E e i u D A E e p i u q E

E

u NICEUMA @ VI RTUAL

Apresentação Olá estudante, seja bem- vindo (a) !

ã a t n e s e r

Você Você está iniciando a disciplina de de Empreendedorismo Empreendedorismo,, que é de suma importância, pois você, você, a partir de agora, inicia uma uma nova nova etapa de estudos e pesquisas que resultarão na na sua formação prossional empreendedora, a m de que ao invés invés de procurar emprego após seu egresso do curso de administração administração,, você seja capaz capaz de aplicar a sua criatividade, bem como as características do comportamento empreendedor empreendedor para a geração de emprego e renda, buscando promover promover um desenvolvimento desenvolvimento sócio econômico sustentável onde quer que empreenda. O objetivo principal principal é preparar você, aluno do Centro Universitário Universitário do Maranhão – UNICEUMA, para a elaboração do planejamento planejamento de start- up ou mesmo de micro micro e pequenos empreendimentos através do estudo e desenvolvimento de um plano de negócios, bem como contribuir contribuir para o aprendizado signicativo signicativo durante durante toda a sua trajetória na busca do conhecimento conhecimento empreendedor, empreendedor, permitindo o exercício de práticas essenciais à atividade empreendedora, como: fazer diferente, antecipar- se aos fatos, implementar ideias, ideias, buscar oportunidades e assumir riscos calculados. Vou V ou apresentar conceitos e teorias que envolvem envolvem a temática da disciplina, tais como: apresentar e discutir as características do comportamento empreendedor, visando desenvolver a cultura empreendedora no meio acadêmico com o objetivo de apoiar o surgimento de novos empreendedores e a geração de novas iniciativas empresariais; conhecer o conceito de empreendedorismo sob os diferentes enfoques já estudados até hoje no mundo; familiarizar- se com o conceito mais atual e completo da visão empreendedora; entendimento da ação empreendedora no futuro dos pequenos negócios; vivenciar a realidade dos pequenos negócios; capacitar os participantes nas ferramentas e procedimentos básicos que levam à conduta empreendedora nos pequenos negócios; desenvolver desenvolver as habilidades para formação de planos de negócios. Seja bem- vindo ao processo pela busca do saber, saber, onde você é um sujeito ativo ativo e o professor um mediador, e que juntos, possamos estabelecer uma uma cumplicidade cumplicidade valorizada por curiosidade, curiosidade, motiv motivação ação e exigência, propiciando a nalidade principal do ensino universitário universitário,, o exercício da crítica crítica na pesquisa, no ensino e na extensão extensão.. Vamos juntos Empreendedorismo!

aprender

os

principais

ensinamentos

Professora Rachel Saif

do

o ã ç a t n e s e r p A

A

@ u NICEUMA VI RTUAL

Sumário

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................03

MÓDULO I – CONCEITOS E DEFINIÇÕES 1 QUEM É O EMPREENDEDOR? ..............................................................................10 1.1 O Campo do Empreendedorismo ...........................................................10 1.2 A Visão Empreendedora ...............................................................................10 1.3 Características do Comportamento Empreendedor (CCE) ..........14 2 O EMPREENDEDOR EM AÇÃO ...........................................................................16

MÓDULO II – A IMPORTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOS PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR 1 O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS? .............................................................24 2 POR QUE VOCÊ DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS? ..24 3 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS? ..........................................................................................................................24 4 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGÓCIOS? ........................................25 5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ....................................................25

MÓDULO III – CONCEITOS DOS PRINCIPAIS GRUPOS DE CONTAS E INDICADORES FINANCEIROS PARA O ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICO- FINANCEIRA DO PLANO DE NEGÓCIOS 1 2 3 4 5 6 7 8

RECEITAS .......................................................................................................52 CUSTOS ............................................................................................................52 DEPRECIAÇÃO ..............................................................................................53 MANUTENÇÃO ..............................................................................................53 SEGUROS ..........................................................................................................53 CUSTOS VARIÁVEIS ......................................................................................53 CUSTOS DIRETOS ..........................................................................................54 CUSTOS INDIRETOS .....................................................................................54

o i r á m u S o i r á m u S

9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DE NEGÓCIOS ..............................................................................................................56 10 CAPITAL DE GIRO .........................................................................................57 11 FLUXO DE CAIXA .....................................................................................................59

MÓDULO IV – A IMPORTÂNCIA DAS ALIANÇAS ESTRATÉGICAS PARA O PROCESSO EMPREENDEDOR 1 COMPETÊNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO ..............................70

o i r á m u S

ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE ATIVIDADE

1 2 3 4 5

REVISÃO PARA A PROVA DE DE DE DE DE

REVISÃO REVISÃO REVISÃO REVISÃO REVISÃO

PARA PARA PARA PARA PARA

A A A A A

PROVA .....................................84 PROVA .....................................86 PROVA .....................................88 PROVA .....................................90 PROVA .....................................92

REFERÊNCIAS ......................................................................................................................94

o i r á m u S

Curso de Graduação em Administração a Distância

INTRODUÇÃO Um País de Empreendedores

O brasileiro é empreendedor, mas tem de se preparar melhor. Uma pesquisa internacional sobre empreendedorismo, que entrevistou 43.000 pessoas em 21 países, durante o ano de 2000, chegou à conclusão de que o Brasil é o país que apresenta a maior porcentagem de empreendedores. Eis o resultado: Para cada oito brasileiros em idade adulta, um está abrindo ou pensando em abrir um negócio. Nos Estados Unidos (2º) , a proporção é de 10 para um. Na Austrália (3º) , são 12 (Revista Exame, edição 734 de 21 de fevereiro de 2001, página 18/ou original) . O mesmo levantamento mostra que apesar do grande número de empreendedores, no Brasil a oportunidade de criar e manter um negócio por mais de três anos é relativamente baixa. Em um outro estudo, o SEBRAE constatou que: de cada 100 empresas abertas no País, 35 não chegam ao nal do primeiro ano de vida; 46 não sobrevivem ao segundo; e 56 desaparecem no terceiro ano de vida. Pouca Informação – Eis o Problema

Esta pesquisa mostrou também que, ao contrário do muita gente pensa, o que leva uma empresa ao fechamento não são os impostos ou a necessidade de crédito, mas principalmente a falta de preparo, informação, planejamento e conhecimento especíco sobre o negócio. A capacidade de empreender constitui hoje um forte atrativo prossional. Mais valiosa ainda para quem pensa em montar o negócio próprio, quer ampliá- lo ou está em busca de novas formas de atuação no mercado. O Sucesso Não é Mesmo Obra do Acaso

O êxito nos negócios (está comprovado) vem da postura do empresário, da maneira como ele se comporta no dia- dia de seu negócio. Sendo assim, quando falamos de empreendedorismo, é de fundamental importância sabermos “Quem é o empreendedor”.

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@ u NICEUMA V I R T UAL

Módulo

I

Conceitos e Defnições

OBJETIVO: Apresentar e discutir as características do comportamento empreendedor, visando desenvolver a cultura empreendedora no meio acadêmico com o objetivo de apoiar o surgimento de novos empreendedores e a geração de novas iniciativas empresariais.

Empreendedorismo

1 QUEM É O EMPREENDEDOR? 1.1 O Campo do Empreendedorismo “[...] Estudar o empresário é estudar a gura central no desenvolvimento econômico moderno e, na minha maneira de pensar, a gura central na economia”. (Arthur H. Cole, em A Empresa em seu Cenário Social) . Empreendedorismo e pequenos negócios são frequentemente discutidos, mas o conteúdo de cada um desses conceitos varia enormemente de um lugar para outro, de país para país, de autor para autor. Portanto, é dentro de uma farta documentação que apresentamos os signicados mais correntes ligados ao empreendedorismo.

1.2 A Visão Empreendedora Uma pesquisa sobre os temas “ Empreendedor e Empreendedorismo”. a) Denições • Dicionário da Língua Portuguesa Aurélio (1986)

Empreendedor: Adj. 1. Que empreende; ativo, arrojado. 2. Aquele que empreende. • Grande Dicionário Enciclopédico Larousse (1983)

Chefe de uma empresa. A ideia de empreendedor é associada inicialmente à ideia de criação de um negócio por meio de capitais pessoais. Empreendedor é a pessoa que levanta o capital. A gestão de um negócio criado requer também qualidades de empreendedor. • Reuters (1982)

Alguém que provê fundos para uma empresa e, assim, assume os riscos. • Robert Dicionário (1963)

Toda pessoa que dirige um negócio por sua própria competência e que coloca em execução os diversos fatores de produção, tendo em vista vender os produtos ou serviços. • Dicionário Webster (1970)

Pessoa que organiza e gere um negócio assumindo o risco em favor do lucro.

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• Dicionário de Ciências Sociais (1964)

“O termo empreendedor denota a pessoa que exercita total ou parcialmente as funções de: a) iniciar, coordenar, controlar e instituir maiores mudanças no negócio da empresa; e/ou b) assumir os riscos, nessa operação, que decorrem da natureza dinâmica da sociedade e do conhecimento imperfeito do futuro e que não pode ser convertido em certos custos através de transferência, cálculo ou eliminação.” • Estudo Anual do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000)

“A partir deste estudo originaram- se duas denições de empreendedorismo. A primeira seria o empreendedorismo de oportunidade, em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza. Está totalmente ligado ao desenvolvimento econômico, com forte correlação entre os dois fatores. A segunda denição seria o empreendedorismo de necessidade, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opção, por estar desempregado e não ter alternativas de trabalho. Nesse caso, esses negócios costumam ser criados informalmente, não são planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rápido, não gerando desenvolvimento econômico e agravando as estatísticas de criação e mortalidade dos negócios”. b) Pensadores

Empreendedor e Empreendedorismo. • Aitken: ideia de inovação

“[...] por denição, empreendedorismo sempre envolve, explícita ou implicitamente, a ideia de inovação” (1965) . • Baumol: inovação/liderança

O empreendedor deve liderar, ou melhor, ainda inspirar; ele não pode deixar que as coisas se tornem rotineiras e, para ele, a prática de hoje jamais será sucientemente boa para amanhã. • Belshaw: iniciativa

“Um empreendedor é alguém que toma a iniciativa nos recursos administrativos (1955) ”. • Brereto: inovação, promoção

“Empreendedorismo – a habilidade de criar uma atividade empresarial crescente onde não existia nenhuma anteriormente” (1974) . • Casson: economicidade

“Um empreendedor é alguém que se especializa em tomar decisões determinantes sobre a coordenação de recursos escassos” (1982) .

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Empreendedorismo

• Drucker: prática/visão de mercado/evolução

“O trabalho especíco do empreendedorismo numa empresa de negócios é fazer os negócios de hoje capazes de fazer o futuro, transformando- se em um negócio diferente” (1974) . “Empreendedorismo não é ciência, nem arte. É uma prática”. • Filion: xação de objetivos/uso das oportunidades

“Um empreendedor é uma pessoa imaginativa, caracterizada por uma capacidade de xar alvos e objetivos. Esta pessoa manifesta- se pela perspicácia, ou seja, pela sua capacidade de perceber e detectar as oportunidades” (1986) . • Jasse: foco de mercado

“[...] Pode- se denir mais simplesmente empreendedorismo como a apropriação e a gestão dos recursos humanos e materiais dentro de uma visão de criar, de desenvolver e de implantar resoluções permanentes, de atender às necessidades dos indivíduos” (1982) . • Kierulff: visão generalista

“[...] há evidências que as características empresariais e comportamentais podem ser desenvolvidas.” “[...] o empreendedor é acima de tudo um generalista - ele deve saber um pouco sobre tudo” (1975) . • Lance: convergência de propósitos

“Empreendedorismo [...] Uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artística, habilidade e perícia prossional em uma fundação sobre a qual constrói um time motivado. Esse grupo de seres humanos, às vezes sem se conhecerem previamente, desenvolvem uma nova empresa”(1986) . • Lynn: criatividade

“[...] O empreendedor é também alguém criativo no sentido de que tenha de criar um novo produto ou serviço na imaginação e, então, deve ter energia e auto- disciplina de transformar a nova ideia em realidade”. • Stacey: exibilidade/determinação

“Certamente, no início de sua carreira, o maior dom de um empresário tradicional é sua habilidade de explorar inúmeros caminhos para assegurar o seu sucesso, sem se tornar desanimado pelo fracasso ao longo do percurso; um dos seus dons é diminuir suas perdas rapidamente; e um outro é levantar- se, sacudir a poeira e tentar novamente” (1980) .

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c) Visão de Comportamento • Papel Comportamental: empreendedor, enfoque empresarial

habilidade em assumir riscos com moderação; determinação e predisposição à inovação; responsabilidade individual; conhecimento de resultados de decisões; dinheiro como uma medida de resultado; antecipação de possibilidades futuras; habilidade organizacional. • Interesse em Ocupações Empresariais em Função de Prestígio e Risco

“São orientados para a ação, altamente motivados; assumem riscos para atingirem seus objetivos”. O empreendedor é visto como um indivíduo dotado de uma série de características e traços, conforme a lista a seguir: Características:

• Conança; • Orientação para tarefa- resultado; • Assume riscos; • Liderança; • Originalidade; • Orientação para o futuro. Traços:

• Conança, independência, individualidade, otimismo; • Necessidade de realização; orientação para o lucro; persistência- perseverança; trabalhador que dirige ou dá direção; energia, iniciativa; • Habilidade em assumir risos; gosta de desaos; • Comportamento de líder; dá- se bem com os outros; aberto a sugestões e críticas; • Inovador; criativo; exível (mente aberta) ; desembaraçado; versátil, instruído, informado; • Previsão; percepção. É possível que você não encontre um empreendedor que atinja todos os traços; mas é certo que você encontrará em todo empreendedor, a maioria deles, especialmente autoconança, habilidade em assumir riscos, exibilidade, uma forte necessidade de se realizar e um desejo forte de se tornar independente.

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Empreendedorismo

1.3 Características do Comportamento Empreendedor (CCE) a) b) c) d) e) f) g) h) i) j)

Busca de Oportunidades e Iniciativa Persistência Comprometimento Exigência de Qualidade e Eciência Correr Riscos Calculados Estabelecimento de Metas Busca de Informações Planejamento e Monitoramento Sistemáticos Persuasão e Rede de Contatos Independência e Autoconança O empreendedor se motiva: • pela realização; • pela aliação (quando ele se sente parte de um grupo) ; • pelo poder.

O empreendedor na corrida pela motivação e na luta pela realização, ele se utiliza das características que acabamos de destacar. a) Busca de Oportunidades e Iniciativa • Faz as coisas antes de solicitado ou antes de forçado pelas circunstâncias • Age para expandir o negócio a nova áreas, produtos ou serviços; • Aproveita oportunidades fora do comum para começar um negócio, nanciamentos, equipamentos, terrenos, local de trabalho ou assistência.

obter

b) Persistência • Age diante de um obstáculo; • Age repetidamente ou muda de estratégia a m de enfrentar um desao ou superar um obstáculo; • Assume responsabilidade pessoal pelo desempenho necessário ao atingimento de metas e objetivos. c) Comprometimento • Faz um sacrifício pessoal ou despende um esforço extraordinário para completar uma tarefa; • Colabora com os empregados ou se coloca no lugar deles, se necessário, para terminar um trabalho; • Esmera- se em manter os clientes satisfeitos; • Coloca em primeiro lugar a boa vontade a longo prazo, acima do lucro a curto prazo. 14


d) Exigência de Qualidade e Eciência • Encontra maneiras de fazer as coisas melhor, mais rápido ou mais barato; • Age de maneira a fazer coisas que satisfazem ou excedem padrões de excelência; • Desenvolve ou utiliza procedimentos para assegurar que o trabalho seja terminado a tempo ou que o trabalho atenda a padrões de qualidade previamente combinados. e) Correr Riscos Calculados • Avalia alternativas e calcula riscos deliberadamente; • Age para reduzir os riscos ou controlar os resultados; • Coloca- se em situações que implicam desaos ou riscos moderados. f) Estabelecimento de Metas • Estabelece metas e objetivos que são desaantes e que têm signicado pessoal; • Dene metas de longo prazo, claras e especícas; • Estabelece objetivos de curto prazo, mensuráveis. g) Busca de Informações • Dedica- se pessoalmente a obter informações de clientes, fornecedores e concorrentes; • Investiga pessoalmente como fabricar um produto ou fornecer um serviço; • Consulta especialistas para obter assessoria técnica ou comercial. h) Planejamento e Monitoramento Sistemáticos • Planeja dividindo tarefas de grande porte em sub- tarefas com prazos denidos; • Constantemente, revisa seus planos, levando em conta resultados obtidos e mudanças circunstanciais; • Mantém registros nanceiros e utiliza- os para tomar decisões. i) Persuasão e Rede de Contatos • Utiliza estratégias deliberadas para inuenciar ou persuadir os outros; • Utiliza pessoas- chave como agentes para atingir seus próprios objetivos; • Age para desenvolver e manter relações comerciais. j) Independência e Autoconança • Busca autonomia em relação a normas e controles de outros; • Mantém seu ponto de vista, mesmo diante da oposição ou de resultados inicialmente desanimadores; • Expressa conança na sua própria capacidade de complementar uma tarefa difícil ou de enfrentar um desao.

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Empreendedorismo

2 O EMPREENDEDOR EM AÇÃO a) O Livro Caixa b) Roteiro Básico para o Plano de Negócio

a) O Livro Caixa: a empresa em funcionamento

No livro caixa, registra- se todas as transações referentes às atividades nanceiras de sua empresa. É importante saber exatamente quanto você gasta, quanto você ganha e isso você obtém dia- a- dia com a utilização do livro caixa. Mediante registros nanceiros, o empresário controla as movimentações nanceiras da empresa, o que corresponde a um comportamento empreendedor bastante especíco. • Como Utilizar o Livro Caixa O Livro Caixa de sua empresa deve ser movimentado, preenchendo os campos de cada um dos formulários a seguir: Registro de despesas; Registro de receitas; Apuração de resultados da empresa. b) Roteiro Básico para o Plano de Negócio

Este é o início de um planejamento para denir a posição atual da empresa, suas diretrizes de atuação, seus métodos e estratégias de operação. Para tanto, você deverá responder algumas questões sobre a empresa. Numa segunda etapa, estas questões deverão ser discutidas entre os sócios ou pessoas (de bom senso) de sua conança, tendo em vista o alinhamento de expectativas sobre objetivos e métodos de operação. O planejamento o levará a um mapa bem sinalizado da empresa, mas que deve ser constantemente consultado e revisto, tendo em conta resultados obtidos, mudanças no mercado e/ou outras situações pelas quais a empresa eventualmente passe. Coleta e organizações de dados constituem a primeira fase da elaboração do Plano de Negócio. Nela, você reunirá todas as informações possíveis para tomar decisões sobre o negócio. Antes de tudo, no entanto, é preciso que você se comprometa a examinar e pensar cuidadosamente sobre todas essas questões e escrevê- las de forma clara, objetiva e precisa, pois suas decisões serão tomadas sobre elas. Não tendo certeza da resposta a ser dada, procure obtê- la no mercado, num trabalho de campo, mesmo numa etapa posterior; ou de outra forma, você poderá prejudicar a delidade dos dados e, portanto, a credibilidade do Plano de Negócios.

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ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM

I - VOCÊ ESTÁ PRONTO PARA SE TORNAR UM EMPRESÁRIO?

Faça um círculo no número correspondente à resposta que melhor o descreve. Seja honesto consigo mesmo. Você é uma pessoa com iniciativa própria?

(1) Faço minhas coisas sozinho. Ninguém precisa me dizer o que fazer. (2) Se alguém me ajuda a começar, eu prossigo sem problemas. (3) Não me esforço até que me veja obrigado a fazê- lo. Qual é a sua opinião sobre outras pessoas?

(1) Eu gosto de pessoas. Sinto- me muito bem com quase todo mundo. (2) Tenho muitos amigos, não necessito de mais nenhum. (3) A maioria das pessoas me irrita. Você é um líder?

(1) Consigo que a maioria das pessoas me acompanhe quando inicio algo. (2) Posso dar as ordens se alguém me diz o que devemos fazer. (3) Deixo que outra pessoa tome a iniciativa. Então a acompanho, se tenho vontade. Você pode assumir responsabilidades?

(1) Gosto de assumir tarefas e vê- las cumpridas. (2) Encarrego- me das tarefas se for obrigado, mas prero deixar que outra pessoa o faça. (3) Sempre há alguém pronto para mostrar o quão é inteligente. Eu lhe digo que faça. Você é um bom organizador?

(1) Gosto de ter um plano antes de iniciar. Em geral sou eu quem organiza as coisas quando o Grupo quer fazer algo. (2) Saio- me bem, a menos que as coisas se tornem muito confusas. Então desisto. (3) Organizo tudo e algo acontece e apresenta muitos problemas. Então vou resolvendo- os à medida que surgem.

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Empreendedorismo

Você é um bom trabalhador?

(1) Posso trabalhar o quanto for necessário. Não me importo de trabalhar duro por algo que eu queira. (2) Trabalho duro por um tempo, mas quando acho Que é o suciente, interrompo o serviço. (3) Acho que o trabalho duro não leva a nada. Você é capaz de tomar decisões?

(1) Posso me decidir rapidamente, se necessário. Geralmente minha decisão está correta. (2) Posso tomar uma decisão se tenho bastante tempo para fazê- lo. (3) Caso tenha que tomar uma decisão rapidamente, penso mais tarde que deveria ter decidido de outra forma. As pessoas conam no que você diz?

(1) Claro que sim. Não digo coisas em que não acredite. (2) Tento ser franco na maioria das vezes, mas em algumas ocasiões apenas digo o que é mais fácil. (3) Por que me preocupar se os outros não sabem a diferença? Você sabe manter sua palavra?

(1) Se decido fazer alguma coisa, não deixo que algo me interrompa. (2) Geralmente termino o que comecei se as coisas forem bem. (3) Se as coisas não vão bem no início, desisto. Por que me esforçar? Você goza de boa saúde?

(1) Nunca adoeço! (2) Tenho energia suciente para fazer a maioria das coisas que desejo. (3) Perco as forças mais cedo do que a maioria dos meus amigos.

Agora veja as respostas que você selecionou:

Quantas vezes você assinalou o número 1? Quantas vezes você assinalou o número 2? Quantas vezes você assinalou o número 3? Se a maioria de suas respostas foi no número 1, você provavelmente possui as qualidades necessárias para dirigir um negócio. Caso contrário, é provável que você tenha mais problemas do que possa resolver sozinho. O melhor seria encontrar um sócio que possua as qualidades que lhe faltam. Se a maioria das respostas foi no número 3, nem mesmo um bom sócio será capaz de lhe dar o apoio de que você necessita. 18


II - PERGUNTAS- CHAVE SOBRE SUAS IDEIAS EMPRESARIAIS

Você está pensando em abrir ou expandir seu próprio negócio? É uma boa ideia, contanto que você saiba o que é necessário e esteja preparado para fazer os devidos sacrifícios. Abrir ou expandir um negócio é arriscado, mas suas chances serão maiores se você entender os problemas que provavelmente terá e resolver tantos quantos forem possíveis antes de começar. A seguir, são apresentadas algumas questões para auxiliá- lo a pensar no que você precisa saber e fazer. Responda “SIM” ou “NÃO”. Onde a resposta for “NÃO”, você terá trabalho adicional a fazer.

A. Antes de começar Em relação à sua pessoa:

Pense por que você quer ter seu próprio negócio? Você o deseja o bastante para ter que trabalhar longas horas sem saber quanto irá ganhar com isso? Você já deniu exatamente que tipo de negócio quer montar? Você já trabalhou em um negócio como o que você quer abrir? Você já trabalhou para alguém, atuando como chefe ou gerente? Você recebeu algum treinamento empresarial na escola? Você possui alguma economia? Você já determinou quais são suas metas para os próximos um, cinco e dez anos? Você já avaliou se não ganharia mais dinheiro trabalhando para alguém? Sua família apoia seu plano de abrir seu próprio negócio? Você sabe onde encontrar novas ideias e novos produtos? Você tem um plano de trabalho para você e seus empregados? Em relação ao dinheiro:

Você já pensou bem sobre a natureza dos riscos envolvida no tipo de negócio que deseja abrir? Você sabe de que quantia de dinheiro precisará para iniciar seu negócio? Você já calculou quanto poderá aplicar de seu próprio dinheiro no negócio? Você sabe o valor do crédito que poderá obter de seus fornecedores, as pessoas de quem você comprará? Você sabe onde poderá pedir emprestado o restante do dinheiro que necessitará para iniciar seu negócio? Você já calculou a receita anual que espera obter deste negócio? Você pode se manter com menos do que isso, de modo que possa utilizar parte desse dinheiro para ampliar seu negócio? Você já falou com algum banco sobre seus planos? 19

Empreendedorismo

Em relação a um sócio: Se você precisar de um sócio com dinheiro ou habilidades especiais que você não possui, já conhece alguém apropriado- alguém com quem você possa trabalhar junto? Você sabe as vantagens e desvantagens de abrir um negócio por conta própria, com um sócio ou formando uma empresa? Em relação a seus clientes e concorrentes: Você já deniu seu cliente ou clientes em potencial o mais especicamente possível? Você já identicou seus concorrentes? Você já determinou por que as pessoas irão comprar seus produtos/serviços em vez dos de seus concorrentes? A maioria dos negócios de sua cidade parece estar indo bem? Você já tentou descobrir se negócios como o que você quer abrir estão indo bem na sua cidade e no resto do país? Você sabe que tipo de pessoa irá querer comprar o que você pretende vender? Seus clientes em potencial estão localizados na área em que você pretende abrir seu negócio ou próximo dela? Eles precisam de um negócio como o seu? Caso contrário, você já pensou em abrir outro tipo de negócio ou em se estabelecer em outro local? B. Ao iniciar Em relação ao estabelecimento: Você já encontrou um bom prédio ou local? Você terá espaço suciente para quando seu negócio crescer? Você pode arrumar o prédio da forma como você quer sem gastar muito dinheiro? As pessoas podem chegar facilmente a seu estabelecimento a partir de paradas de ônibus, estacionamentos ou suas residências? Você já solicitou ao seu advogado ou a outra pessoa que revisasse o contrato de aluguel ou outros requisitos? Equipamentos e acessórios: Você sabe exatamente de que equipamentos e acessórios necessita e quanto custarão? Você pode economizar algum dinheiro comprando equipamento usado? Sua mercadoria (para varejistas) : Você já decidiu que artigos venderá? Você sabe a quantidade ou quanto de cada artigo deverá comprar para iniciar? Você já encontrou fornecedores que lhe venderão o que você necessita a um bom preço? Você já comparou os preços e termos de crédito de diferentes fornecedores? 20


Seu negócio e a lei:

Você sabe que tipo de licenças e autorizações necessita? Você sabe a que leis empresariais deverá obedecer? Você conhece alguém que possa aconselhá- lo ou ajudá- lo na documentação legal? Proteção de seu negócio:

Você já tomou alguma medida para proteger o seu negócio contra roubos de todos os tipospequenos furtos, arrombamentos e roubos por parte dos empregados?

C. Para fazer funcionar Propaganda:

Você já decidiu como irá fazer propaganda (jornais, cartazes, impressos, rádio, correio) ? Você sabe onde obter ajuda para seus anúncios? Você já observou o que os outros negócios fazem para atrair clientes? Seus preços: Você sabe como calcular quanto você deveria cobrar por cada artigo que vende? Você conhece os preços de seus concorrentes? Compras:

Você tem um plano para determinar o que desejam seus clientes? Você deseja manter um controle de estoques para informá- lo quando e quanto deve comprar? Vendas:

Você sabe como fazer os clientes comprarem? Você já decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suciente para seus clientes, mas não além do que possa vender? Seus empregados:

Se você necessita admitir alguém para ajudá- lo, sabe onde encontrar? Você sabe de que tipo de pessoa precisa? Você tem um plano de treinamento para seus empregados? Crédito para seus clientes:

Você já decidiu se permitirá que seus clientes comprem a crédito? Você pode identicar um bom ou mau cliente para ns de crédito? 21

Empreendedorismo

Seus registros:

Você já planejou fazer um sistema para manter registradas suas receitas e despesas, o que você deve para outras pessoas e o que lhe devem? Você já decidiu como vai manter o controle de estoque, de forma que tenha sempre o suciente para seus clientes, mas não além do que possa vender? Você já deniu como pagará os impostos e controlará os formulários correspondentes? Você sabe que tipo de balanço deve preparar? Você conhece um contador ou alguém que poderá auxiliá- lo nos registros nanceiros e balanços?

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Módulo

II

A Importância do Plano de Negócios para o Processo Empreendedor

OBJETIVO: • Capacitar os participantes nas ferramentas e procedimentos básicos que levam à conduta empreendedora nos pequenos negócios; • Desenvolver as habilidades para formação de planos de negócios; • Apresentar a importância das entidades de apoio à prossionalização da gestão das pequenas e médias empresas.

Empreendedorismo

1 O QUE É PLANO DE NEGÓCIOS? O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Os aspectos- chave que sempre devem ser focados em qualquer plano de negócios são os seguintes (BANGS, 1998) : • Em que negócio você está? • O que você (realmente) vende? • Qual é o seu mercado- alvo?

2 POR QUE VOCÊ DEVERIA ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS? • Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio. • Gerenciar de forma mais ecaz a empresa e tomar decisões acertadas. • Monitorar o dia- a- dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário. • Conseguir nanciamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco, etc. • Identicar oportunidades e transformá- Ias em diferencial competitivo para a empresa. • Estabelecer uma comunicação interna ecaz na empresa e convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associações, etc.) .

3 PORQUE MUITOS DEIXAM DE ESCREVER UM PLANO DE NEGÓCIOS? Se você perguntar a qualquer empreendedor que não tem um plano de negócios qual a razão para não possuir um, com certeza ouvirá pelo menos uma das desculpas a seguir (BANGS, 1998) : • “Eu não necessito de um”. • “Eu tenho um em minha cabeça”. • “Eu não sei como começar”. • “Eu não tenho tempo”. • “Eu não sou bom com os números”. • “Eu tenho muito $$$ e não preciso disso, pois já tenho sucesso”. Em resumo, o plano de negócios pode ser escrito para atender a alguns objetivos básicos relacionados aos negócios: • Testar a viabilidade de um conceito de negócio. • Orientar o desenvolvimento das operações e estratégia. • Atrair recursos nanceiros. • Transmitir credibilidade. • Desenvolver a equipe de gestão. 24


4 A QUEM SE DESTINA O PLANO DE NEGÓCIOS? Quais são os públicos- alvo de um plano de negócios? Muitos pensam que o plano de negócios se destina unicamente a investidores e bancos, mas se enganam. Vários são os públicos- alvo de um plano de negócios (PAVANI et al., 1997) , entre eles, pode- se citar: • Mantenedoras das incubadoras (Sebrae, universidades, prefeituras, governo, associações, etc.) : para outorgar nanciamentos a estas. • Parceiros: para denição de estratégias e discussão de formas de interação entre as partes. • Bancos: para outorgar nanciamentos para equipamentos, capital de giro, imóveis, expansão da empresa, etc. • Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos de investimento, angels, BNDES, governo, etc. • Fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria- prima e formas de pagamento. • A empresa internamente: para comunicação da gerência com o conselho de administração e com os empregados (efetivos e em fase de contratação) . • Os clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da empresa. • Sócios: para convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.

5 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS a) Capa b) Sumário c) Introdução e Apresentação d) Descrição do Negócio e) Missão do Negócio f) Metas g) Clientes h) Descrição de Produtos/Serviços i) Concorrentes j) Localização k) Marketing l) Pessoal- Chave m) Fornecedores n) Análise Estratégica (Matriz FOFA/SWOT) o) Método de Produção p) Determinação de Preços q) Projeção de Vendas r) Planejamento Financeiro s) Levantamento Preliminar das Despesas da Empresa t) Anexos 25

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a) Capa

A primeira página de seu plano de negócios será a capa. Ela serve como a página de título e deve conter as seguintes informações: • Nome da empresa • Endereço da empresa • Telefone da empresa (incluindo DDD) • Endereço eletrônico do site e e- mail da empresa • Logotipo (se a empresa tiver um) • Nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor presidente e principais pessoas- chave da empresa) • Mês e ano em que o plano foi feito • Nome de quem fez o plano de negócios b) Sumário

O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções do plano, subseções (se for o caso) e suas respectivas páginas. É comum o leitor de um plano de negócios se interessar mais por uma seção especíca do plano. Portanto, quanto mais fácil for a tarefa de localizar a seção desejada, mais propenso cará o leitor a ler com atenção o seu plano de negócios. Um plano de negócios que contenha todas as seções pertinentes, mas que esteja desorganizado, dicilmente causará boa impressão ao leitor. E isso reete a imagem que o leitor do plano tem de sua empresa. Tenha sempre em mente que o plano de negócios é o cartão de visitas de sua organização. Então, procure causar a melhor impressão possível. c) Introdução e Apresentação

• Nome de fantasia da empresa. • Nome empresarial da empresa e dados cadastrais completos (para empresas Ltda) . • Empresário individual (para empresa que tem um único proprietário) • Constituição legal da empresa. • Capital social e distribuição deste na empresa. • Normas de aplicação de capital de terceiros na empresa e empréstimos (caso aconteçam) . • Retiradas dos sócios e normas de recebimento e/ou acesso dos mesmos ao capital da empresa. d) Descrição do Negócio

• Quando foi fundado ou quando vai fundar? • Em que fase se encontra atualmente? • Qual o patrimônio da empresa? (Dê valores, ao descrevê- los) . • Que capacidade de vendas e/ou produção a empresa suporta com essa estrutura? • Qual o capital de giro da empresa (quanto a empresa precisa possuir em caixa para se manter saudável) ? 26


• Que aportes de capital (injeções de dinheiro) são necessários e em que datas devem ocorrer? • Descreva detalhadamente a situação atual do negócio (como vende, quanto vende, para quem vende, etc.) . e) Missão do Negócio

A missão da empresa é a razão dela existir. É saber dizer o propósito pelo qual a empresa existe. Saber responder porque a empresa existe. f) Metas

• Descreva com detalhes como você vê a empresa em 10 e 5 anos (espaço, faturamento, estrutura, etc.) • O que você espera desse negócio (faturamento e capacidade produtiva) • Por que acredita que ele promete ter sucesso (justicativa baseada em dados) g) Clientes

• Quem são os clientes do negócio? Quantos são (estimar) ? • Classique- os de acordo com seu potencial de compra. • Distribuição dos clientes por área geográca e área de atuação que a empresa pode atender. • Quais as características desses clientes e futuros mercados? (Informe de acordo com a classicação dada a cada tipo de cliente em potencial) . • Quais os fatores de decisão de compra desses clientes? (Descreva de acordo com cada mercado) . • Em que região estão distribuídos? • Qual o volume em cada região? • Perspectivas de crescimento de consumo de mercado e de fornecedores (tendências) . h) Descrição de Produtos e Serviços

• • • • •

Que produtos a empresa comercializa? Que serviços adicionais pratica? Quais são as vantagens em relação aos concorrentes? Com que outros produtos adicionais a empresa pode trabalhar? Descreva as vantagens competitivas da empresa.

i) Concorrentes

• • • •

Quem são os concorrentes diretos e indiretos do negócio? Métodos de funcionamento e operação de concorrentes, vantagens e desvantagens. Lucratividade do setor (segmentado de acordo com o tamanho dos concorrentes) . Estrutura dos concorrentes. 27

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• • • • • • • • • • •

Posição competitiva deles em relação à sua. Fatores de percepção dos clientes. Qualidade? Preço? Conveniência? Imagem/estilo? Relação com clientes. Diferenciais. Recursos nanceiros. Perl de gerenciamento e staff (equipe de colaboradores e funcionários) . Envolvimento da equipe (como é trabalhado) . Poder de barganha (capacidade de negociação) . Parcerias estratégicas. Posição no mercado. Concorrências futuras (previsões) .

j) Localização

• Aspectos Mercadológicos Onde estão os clientes e como seu negócio funciona quanto à distribuição geográca? Facilidades de fornecimento. Acesso dos clientes e fornecedores. Concorrência (como funciona) Qual o benefício da imagem do negócio quanto à sua localização? Que custos a empresa possui em relação à localização (vantagens e desvantagens) ? • Aspectos Técnicos Que matérias- primas são utilizadas no negócio? Qual a infraestrutura atual e prevista da empresa? • Aspectos Legais (limitações, etc.) Da empresa Dos clientes k) Marketing

• • • • • • 28

Quais são as forças de vendas da empresa? Quais podem ser utilizadas? Podem ser adotadas políticas de promoções na empresa? Forças de vendas e mecanismos. Organização e treinamento de equipes de vendas e entregas. Qual é a política de atendimento da empresa?


• Que técnicas ou veículos podemos utilizar para divulgar a empresa? • Quais são os canais de comercialização dos produtos? • Como se pode xar a imagem da empresa no mercado. Informações importantes para criar a marca do empreendimento ou do produto:

• Marca: Nome, termo, símbolo que identica o produto de um determinado fabricante e cuja nalidade é distinguir claramente esse produto de outros oferecidos pela concorrência. • Criação de Marcas Escolha do nome da marca

Ser fácil de pronunciar/soletrar, lembrar (nomes curtos) . Exemplos: Bombril, Ceuma, Nestlé, Omo. Sugerir o uso/benefício do produto. Exemplos: Limpol, Brilhante Sugerir uma Imagem. Exemplos: Natura, Boticário Singular, distinguindo da concorrência. Exemplos: Kodak, Xerox Adaptável e oportuna, sem conotações pejorativas em outros idiomas/culturas. Exemplos: Automóvel Nova = em espanhol = não vai. Construção de associações positivas

ATRIBUTOS – Mercedes/durável, robusto BENEFÍCIOS – Mercedes/alto desempenho, prestígio ao proprietário VALORES DA EMPRESA – Mercedes/marca alemã, organização PERSONALIDADE – Mercedes/alguém de meia- idade, sério, organizado USUÁRIOS – Mercedes/mais velhos, padrão de vida/prossional altos Construção de identidade de marca

PALAVRA OU IDEIA PRINCIPAL: Volvo/segurança, Fedex/da noite para o dia, Kodak/ lme SLOGANS: Ótica Diniz “lugar de gente feliz”, Carrefour “Tudo bem” CORES: IBM, azul SÍMBOLOS/LOGOTIPOS PORTA- VOZ (estrela- propaganda) – Nike/Ronaldinho e Michael Jordan PERSONAGEM – Sedex/Papa- Léguas, Marlboro/Caubói OBJETO – Rede Globo/Globo DESENHO/SÍMBOLO/TIPOLOGIA – Raio da Nike, Coca- Cola e suas formas curvilíneas 29

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l) Pessoal- Chave

• Estrutura de funcionários atual e necessária. • Identicação de cargos e funções, dos funcionários e dos sócios. • Cronograma da empresa: elaborar com funções, pessoas, atribuições de papéis e responsabilidades. • Conhecimento técnico- operacional buscado na seleção de empregados. m) Fornecedores

• Quem são os fornecedores, relacione- os com dados completos: fone, endereço, e- mail, site, etc. • Que produtos a empresa consome mensalmente? • Quais são os fornecedores? Quantos são e quais são as suas características? • Que distribuição geográca tem os fornecedores? • Qual a política de abastecimento? Prazos, pagamentos, etc. • Há problemas de sazonalidade no abastecimento? • Condições de negociação pactuadas com cada fornecedor e potencial de crescimento. n) Análise Estratégica – MATRIZ FOFA/SWOT

Nessa parte do plano de negócios vamos avaliar as oportunidades e as ameaças que existem no mercado, bem como as fortalezas e fraquezas da organização. • Microambiente da Empresa

O microambiente é composto por forças internas e próximas à empresa, tais como outros departamentos, fornecedores, intermediários ou distribuidores, concorrentes, consumidores. A Empresa

Os prossionais de marketing devem trabalhar em conjunto com os outros departamentos da empresa, uma vez que todos têm impacto sobre os planos e ações do departamento de marketing. P. ex. a alta administração da empresa, os departamentos de compras, nanças, pesquisa e desenvolvimento, produção. Os Fornecedores

Podem afetar seriamente os planos de marketing de uma empresa. Os prossionais de marketing devem controlar a disponibilidade e prazo de entrega de suprimentos, tendência de preços, entre outros. Intermediários de Mercado

São as empresas que ajudam a promover, distribuir e vender os produtos da empresa aos compradores nais. Incluem intermediários, rmas de distribuição física, agências de serviços de marketing e agentes nanceiros . Intermediários ou Canais de Distribuição – Atacadistas, varejistas, redes de franquia. Detêm cada vez mais poder de negociação com os fabricantes, podendo inclusive ditar preços ou mesmo bloquear o acesso de fabricantes ao mercado. 30


Firmas de distribuição física – Transportadoras e empresas de depósito e estocagem. Problemas de estocagem e entrega afetam a imagem da empresa. Agências de serviços de marketing – Empresas de pesquisa de mercado, agências de propaganda, empresas de mídia e consultoria de marketing auxiliam na identicação de mercados certos e promoção dos produtos nestes mercados. Intermediários nanceiros – Bancos, nanceiras e companhias de seguros. Auxiliam nas transações nanceiras, cobrança ou na redução dos riscos envolvidos na venda e compra de bens. Clientes

A empresa deve estudar e monitorar seus clientes de perto. Qualquer mudança de comportamento de compra destes clientes exerce impacto nos planos de marketing da empresa. Os clientes podem estar distribuídos em cinco tipos básicos de mercados: Consumidores; Industriais; Revendedores; Governamentais; e Internacionais . Concorrentes

Para ser bem- sucedida, a empresa deve satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores melhor que seus concorrentes. Portanto, a empresa deve, além de conhecer e satisfazer o público- alvo, adaptar suas estratégias as dos concorrentes que procuram atender aos mesmos consumidores. Públicos

Um público é qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial, ou que cause impacto na capacidade da empresa de alcançar seus objetivos. Toda empresa lida com sete tipos básicos de públicos e precisa administrar sua imagem perante este público: Financeiro; Imprensa; Governo; Órgãos de Defesa do Consumidor; Comunidade Local; Público em Geral; Público Interno . • Macroambiente da Empresa

O macroambiente é composto por forças que exercem inuência sobre a empresa e seus fornecedores, intermediários de mercado, consumidores, concorrentes e públicos, criando oportunidades e ameaças para a empresa. O macroambiente é composto de seis forças principais: Ambiente Demográco, Ambiente Econômico, Ambiente Natural, Ambiente Tecnológico, Ambiente Político- Legal, Ambiente Sócio- Cultural . Ambiente Demográfico

A demograa estuda a população humana, em termos de: tamanho, densidade, localização, taxas de natalidade, casamento e mortalidade, idade, sexo, raça, etnia, religião, ocupação e outros dados estatísticos. O ambiente demográco é de grande interesse, pois envolve pessoas e são as pessoas que constituem os mercados. P. ex. o aumento do número de mulheres trabalhando incrementou as vendas de produtos e serviços práticos para o lar, tais como alimentos prontos, eletrodomésticos, e produtos e serviços de limpeza doméstica. Da mesma forma, empresas de venda porta- a- porta estão redirecionando suas visitas para os locais de trabalho, e não às residências.

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Empreendedorismo

Ambiente Econômico

Os mercados consistem de pessoas e poder de compra. O ambiente econômico é constituído por fatores que afetam o poder de compra e padrões de gastos do consumidor. Fatores tais como inação, nível de crescimento da economia, emprego, renda per capita , nível da taxa de câmbio, grau de abertura da economia, qualicação da mão- de- obra, incentivos a investimentos e carga tributária, devem ser levados em consideração no planejamento de marketing. Ambiente Natural

O ambiente natural envolve os recursos naturais envolvidos na atividade da empresa - tanto os insumos como aqueles afetados direta ou indiretamente pelas atividades. A consciência em relação ao uso e reciclagem dos recursos naturais atingiu um ponto tal, que não pode mais ser desprezada. As empresas precisam atuar com respeito em relação ao meio ambiente e aos recursos naturais, uma vez que são limitados, sob o risco de penalização pelos órgãos governamentais, ou pior ainda, na sua imagem junto aos consumidores. Ambiente Tecnológico

A tecnologia é a força mais dramática que inuencia o estilo de vida das pessoas e as empresas. O ambiente tecnológico consiste de forças que afetam novas tecnologias, criando novos produtos e oportunidades de mercado. Envolve o lançamento de novos produtos, formas de comercialização, custos de produção, tempo de atendimento aos pedidos dos clientes, entre outros. A aceleração das mudanças tecnológicas resulta num risco maior de antecipação pelos concorrentes, tornando lançamentos ultrapassados. Ambiente Político- Legal

O ambiente político- legal é constituído pelas leis, agências e órgãos governamentais ou não, e grupos de pressão, que inuenciam e limitam a atuação das organizações e indivíduos na sociedade. Os temas que exercem maior inuência nas empresas são meio- ambiente, uso de marcas e patentes, direitos do consumidor, abuso econômico, privatização/estatização, propaganda e lobbies. Ambiente Sócio- Cultural

O ambiente sócio- cultural é composto por instituições e outras forças que afetam os valores básicos, preferências, percepções e o comportamento da sociedade, a qual molda as crenças e valores básicos das pessoas - enm, sua visão de mundo.

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ANÁLISE DA SITUAÇÃO

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Empreendedorismo

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o) Método de Produção

• Descrição de máquinas e equipamentos da empresa. • Processo e políticas de recebimento recebimento e fornecimento fornecimento de mercadorias. • Layout da empresa (desenho simplicado da estrutura física) . • Tempo do process processoo de arma armazenamento. zenamento. • Montagem de de um uxograma (o uxograma A mostra como entra a matéria- prima prima e como como se dá todo o processo de produção até o produto nal) . • Processo de venda, emissão de nota scal, saída e entrega de mercadoria. p) Determinação de Preços

• Quais são os custos da empresa? atualmente em sua capacidade máxima para atingir o primeiro objetivo • Percepção dos clientes clientes (preço (preço maior maior é igual a maior qualidade? ) • Que preços a concorrência pratica? • Polític Políticas as oportunistas de preços de mercado. mercado. Aumentar Aumentar os preços quando quando o mercado aumenta? aumenta? Aumentar quando a demanda favorece? Reduzir o preço aumentando vendas e ganhando no volume? • Oportunidades de estabelecimento de preços. Reduzir para aumento de participação? Bater onde dói no concorrente e forçá- lo a recuar e/ou aceitar um acordo de conveniência? • Existem outros produtos atrativos para se vender? • Qual a estratégia de preços e como será praticada? praticada? 35

Empreendedorismo

q) Projeção de Vendas

• Projeção de vendas dos próximos próximos 12 meses e anualmente dos 5 anos seguintes seguintes (estabelecer). (estabelecer). • Quanto venderá mensalmente e para que mercado? r) Planejamento Financeiro

• Montagem do uxo de caixa atual da empresa (o (o uxo de caixa prevê prevê as entradas e as saídas de dinheiro). • Fluxo de de caixa com com a capacidade máxima máxima do local onde está a empresa empresa (montar). (montar). • Dividir as despesas em custo xo xo (tudo que se gasta na empresa, empresa, independente de vender vender ou não) , e variável (o que se gasta de acordo com o aumento de de vendas e produção). s) Levanta Levantamento mento Preliminar Preliminar das Despesas Despesas da Empresa

• Custos Fixos Aluguel Funcionários Encargos sociais Vale- Transporte Luz Telefone Água Pró- labore (salário do dono) Contador Combustível Outros • Custos Variáveis Comissão de vendas Manutenção/seguros Fornecedores Impostos e tributos Outros • Previsões Futuras Financiamentos Vendedores Encargos Vale lembrar que alguns custos xos podem se tornar variáveis, isso vai depender do tipo do negócio Vale em questão. O consumo de água, por exemplo, pode representar um custo xo, xo, em um escrit escritório. ório. No entanto,, quando a água entanto água constitui matéria- prima, em processos industriais industriais por exemplo exemplo,, o custo é variável. 36


t) Anexos O PLANO DE NEGÓCIO

a) Um teste à viabilidade do novo negócio b) Objetivo do Plano c) Dicas para um bom Plano de Negócio O Plano de Negócio

O Plano de Negócio orienta o empreendedor (ao iniciar uma atividade econômica ou expandir sua empresa) na tomada de decisões estratégicas que evitem fatores fatores de risco devidamente identicados. identicados. Não se trata, portanto portanto,, de nenhuma receita de bolo bolo,, nem de uma garantia de sucesso empresarial. A técnica em si não basta, mas sem ela, aumentam muito muito os riscos de fracasso. fracasso. Empreender sem planejar é uma aventura que até pode dar certo, mas é sempre um voo cego. Você Você arriscaria seu dinheiro e seu futuro sem um planejamento planejamento do seu negócio? Intuição e capacidade gerencial são fatores indispensáveis, indispensáveis, mas só reunidos com o conhecimento conhecimento técnico ajudarão no sucesso de seu empreendimento. O Plano de Negócio permite estruturar as principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do negócio pretendido pretendido.. E mais: proporciona uma avaliação avaliação prévia do negócio, negócio, antes de ser colocada em prática uma nova nova ideia, ideia, reduzindo reduzindo,, assim, as possibilidades de sucesso de um um novo novo negócio. negócio.

O Plano de Negócio comprovadamente aumenta em até 60% as chances de sucesso de um empreendimento.

a) Um teste à viabilidade viabilidade do novo novo negócio O Plano de Negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas de um novo empreendimento. • A experiência experiência humana humana demonstra que, com exceção exceção de alguns alguns gênios gênios e grandes mestres de vista sobre o novo negócio negócio,, evitando a parcialidade parcialidade (a visão incompleta incompleta do problema) que induz a erros; • Impõe a avaliação do potencial de lucro e cresci crescimento mento do novo negócio, bem como de suas necessidades operacionais e nanceiras; • Examina as consequências consequências de diferentes diferentes estratégias competitiv competitivas as de marketing, de vendas, vendas, de produção e de nanças; • Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base em simulações simulações devidamente registradas, evitando gastos e riscos xadrez, xadrez, os demais seres humanos humanos têm limitações para analisar situações que que envolvem envolvem muitos muitos pontos pontos de vista e, por isso, isso, acabam privilegiando alguns desses pontos em detrimento de outros. 37

Empreendedorismo

É justamente esta visão parcial do novo negócio negócio,, responsável por por tantos fracassos, fracassos, que a elaboração do Plano Plano de Negócio Negócio,, se bem feita, deve evitar: Antes do início de um novo novo empreendimento, empreendimento, o Plano de Negócio traz os seguintes benefícios: • Reúne ordenadamente ordenadamente todas todas as ideias e assim permite uma uma visão de conjunto de todos os pontos de erros e acertos no início de operação de um novo negócio; • É documento documento básico e indispensável indispensável na atração de sócios e investido investidores res para o novo negócio; • Funciona como uma apresentação apresentação do do novo novo negócio também a fornecedores e clientes e, assim, pode contribuir para a obtenção de condições favoráveis e de apoio ao novo empreendimento; empreendimento; • É importante importante para o recrutamento de de empregados, empregados, dando- lhes a correta perspectiva do novo negócio e as possibilidades de crescimento junto com o novo empreendimento; e se desperdiçarem recursos e esforços es forços em um negócio inviável; • Funciona como como instrumento para a solicitação de de empréstimos e nanciamento nanciamento junto à instituições nanceiras e na busca de novos sócios e parceiros; • Torna mais fácil o estabelecimento estabelecimento de uma vantagem vantagem competitiva competitiva que que poderá representar a sobrevivência de sua empresa no futuro futuro.. Por que elaborar um Plano de Negócio?

A principal razão é que um bom Plano serve para orientar os empregados e colaboradores na execução das suas tarefas, de acordo com a estratégia competitiva competitiva denida para o novo novo negócio. negócio. A preparação do Plano de Negócio é, também, uma excelente excelente oportunidade para testar a motivação, motivação, o empenho e o conhecimento de possíveis sócios. sócios. Para que isso aconteça, basta delegar a cada um deles a preparação de parte do Plano referente às atividades pelas quais serão responsáveis e depois avaliar os resultados. Mediante esse processo, processo, o futuro empreendedor empreendedor vai descobrir que muitos dos possíveis possíveis sócios empolgados perdem o entusiasmo quando têm de trabalhar duro ou que muitos dos conhecimentos e experiências tidos tidos como “líquidos e certos”, na hora da verdade, verdade, isto é, na hora de serem colocados em prática, não são tão completos completos como se imaginava. imaginava. O importante é descobrir as as falhas (nossas e de possíveis possíveis sócios) na fase de preparação do Plano de Negócio e não durante a implementação implementação da nova empresa, o que pode gerar consequências consequências desastrosas. desastrosas. O Plano de Negócio Negócio serve para comprovar comprovar as ideias e, sobretudo sobretudo,, a necessidade de realização do futuro empreendedor. A preparação do Plano de Negócio não é tarefa fácil. É preciso perseverança, trabalho e muita imaginação para superar diculdades que podem parecer insuperáveis. É necessário saber conviver com frustrações quando uma ideia aparentemente excelente se mostra inviável. Enm, é preciso um elevado grau de necessidade de realização para elaborar um bom plano e obter sucesso em um novo negócio. Importância para Investi Investidores dores

O Plano de Negócio é peça fundamental, fundamental, requerida por potenciais investidores investidores na avaliação do do novo empreendimento e na tomada de sua decisão de participar. Em geral, possíveis investidores investidores são frequentemente convidados a participar de novos novos negócios e sua decisão baseia- se, quase que exclusivamente, exclusivamente, na credibilidade do futuro empreendedor, empreendedor, traduzida na clareza e na qualidade do Plano de Negócio Negócio apresentado. apresentado. 38


Se a apresentação do Plano de Negócio consegue despertar suciente interesse, interesse, os investidores investidores geralmente se mostram então mais dispostos a analisar mais detalhes do novo negócio. negócio. A experiência indica que 90% dos novos negócios são rejeitados pelos potenciais investidores após a apresentação inicial do Plano de Negócio. Negócio. Na Na maioria desses casos, o Plano de Negócio foi mal elaborado e também mal apresentado. Não conseguiu despertar nesses investidores o interesse pelo novo negócio. negócio. Geralmente, os possíveis possíveis investido investidores, res, numa avaliação inicial, focalizam os seguintes aspectos do Plano de Negócio: • conceito do negócio negócio,, isto é, necessidade dos clientes, grupos de clientes e como atender a esta necessidade; • características do novo novo negócio e do setor, particularmente seu potencial de lucro lucro e crescimento; • originalidade do empreendimento empreendimento,, diferenciação e estratégia estratégia competitiv competitivaa em relação aos aos concorrentes; • credibilidade e qualidade qualidade da equipe equipe gerencial, reetida na sua experiência e qualidade qualidade do Plano de Negócio apresentado. Numa apresentação inicial do Plano de Negócio Negócio,, uma vez despertado o interesse de potenciais potenciais investidores, investido res, estes costumam solicitar outras reuniões para discutir todos os aspectos do novo novo negócio. negócio. Nessas discussões, tratam de questionar principalmente sobre os riscos do novo empreendimento empreendimento.. Se o futuro empreendedor tiver tiver preparado bem o seu Plano, com a identicação de todos os possíveis riscos do novo negócio, negócio, será muito mais fácil esclarecer todas as dúvidas de quem vai investir investir dinheiro no negócio. Ao se interessarem por um setor, setor, possíveis investidores investidores começam a analisar analisar aspectos nanceiros do empreendimento,, principalmente o uxo empreendimento uxo de caixa. Nesta análise, normalmente fazem sugestões, propõem melhorias e, em geral, atuam como sócios sócios do novo novo empreendimento empreendimento.. Quando o Plano de Negócio Negócio atinge seu objetivo de de atrair investimentos, investimentos, o segredo passa a ser negociar bem a parceria conquistada. b) Objetivo do Plano Plano Antes de iniciar a elaboração do Plano de Negócio, Negócio, o empreendedor deve denir seu objetivo objetivo.. Isto é, se o plano destina- se exclusivamen exclusivamente te a ordenar as ideias e a analisar o potencial e a viabilidade viabilidade do novo novo empreendimento ou destina- se, também, a atrair possíveis possíveis investidores investidores.. O primeiro é um Plano de Negócio Operacional; o segundo, um Plano de Negócio para Obter Recursos. Em essência, o Plano de Negócio operacional operacional é o mesmo que o plano plano destinado a obter recursos de possíveis investidores investidores no que se refere à parte analítica. A principal diferença é que que o Plano de Negócio Negócio destinado a obter obter recursos traz, em acréscimo: uma apresentação própria, com o objetivo objetivo de atrair o interesse do investidor; e uma série de dados sobre o futuro futuro empreendedor e sua equipe, equipe, dispensáveis no plano de negócio operacional. O detalhamento do Plano de Negócio depende do tipo do novo empreendimento. Se o novo negócio basear- se em um novo produto produto,, mercado ou processo, processo, ele precisará ser melhor explicado explicado do que aqueles aqueles para produtos, mercados ou processos existentes e bem conhecidos. conhecidos. 39

Empreendedorismo

Uma loja, uma ocina mecânica ou um distribuidor de aço podem operar de acordo com práticas e procedimentos estabelecidos e difundidos. Em alguns casos, essas práticas e procedimentos podem ser adquiridos sob a forma de franquias e, em outros, com a experiência obtida em estágios prossionais cumpridos em outros estabelecimentos do mesmo ramo. Portanto, nesses casos, o Plano de Negócio não precisa ser tão detalhado, o importante é a projeção de vendas e do uxo de caixa do novo empreendimento, bem como a estratégia competitiva para se diferenciar dos concorrentes já estabelecidos. Por sua vez, você vai ter de explicar muito bem qual é a sua proposta, se sua empresa operar numa área nova ou pouco conhecida, como a da fabricação de um novo equipamento médico ou da prestação de serviços de programação e manutenção de robôs industriais, por exemplo. Nesses casos, é preciso uma análise mais detalhada sobre o conceito do negócio, as possibilidades de mercado, o potencial de lucro, crescimento, etc. No caso do Plano de Negócio para obter recursos, essas análises precisam ser bem didáticas para evitar que os possíveis investidores rejeitem o negócio por falta de entendimento. Aliás, é o que acontece na maioria das rejeições por parte de potenciais investidores, no caso de negócios originais. Quanto mais desconhecido o negócio, mais difícil é convencer sócios, investidores, empregados, clientes e fornecedores de sua viabilidade. Nesses casos, um bom Plano de Negócio é fundamental para imprimir a credibilidade necessária à sua aceitação, particularmente em relação à análise dos riscos e das medidas para reduzí- los. Isto porque os investidores interessados vão levantar todas as razões imagináveis pelas quais o novo negócio proposto fatalmente fracassará. A crença na viabilidade do novo negócio, portanto, vai depender de argumentos muito convincentes.O futuro empreendedor deve preparar- se para ter todas as respostas bem detalhadas e claras. c) Dicas para um bom Plano de Negócio O que fazer e não fazer

Na elaboração do Plano de Negócio, o empreendedor deve sugerir algumas diretrizes gerenciais, sobre o que fazer e não fazer, para obter o sucesso desejado. A maioria dessas diretrizes são aplicáveis, independentemente do objetivo do Plano de Negócio, seja ele operacional ou para obtenção de recursos. Seja sucinto

O Plano deve ser o mais conciso possível, sem comprometer a clareza da exposição e sem omitir detalhes importantes, como, por exemplo, os riscos e medidas para reduzi- los, ou afastá- los. O excesso de detalhes é normalmente interpretado pelos leitores como falta de objetividade ou desconhecimento de aspectos realmente importantes para o novo negócio. Portanto, abranja no Plano todos os pontos importantes do novo negócio e deixe os detalhes secundários para o apêndice ou, melhor ainda, para esclarecimentos posteriores, se requeridos por potenciais investidores. O Plano precisa ser muito bem escrito para atrair o investidor, não havendo necessidade, portanto de detalhes secundários que venham dar a impressão de falta de objetividade do empreendedor.

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Não diversique

Assim como no desenvolvimento de um novo negócio, na elaboração do Plano é importante não diversicar o empreendimento e focalizá- lo em uma ou, no máximo, duas linhas de produto e mercados. É preciso primeiro desenvolver bem um produto e um mercado antes de pensar em diversicação. O Plano de Negócio muito ambicioso, com muitas linhas de produtos e mercados, tende a não merecer credibilidade, porque todo investidor experiente sabe que não é possível fazer tudo de uma só vez. Não use jargões técnicos

Evite termos muito técnicos na elaboração do Plano de Negócio para obter recursos, tais como jargões especializados para descrever produtos, processos de produção, mercados, assim como outros aspectos do novo negócio. Em se tratando de negócios, tudo que não for claro e bem explicado pode gerar mal- entendidos ou desconança de que alguém está querendo enganar.Por isso, o melhor é ser simples e claro para conquistar a conança de possíveis investidores. Projete vendas com base no mercado, não na produção

Um erro muito comum na elaboração do Plano de Negócios é projetar as vendas com base na capacidade prevista de produção do novo empreendimento. Esse tipo de erro é convite ao desastre e/ou atestado de incompetência. As projeções de vendas do Plano de Negócio devem estar baseadas na avaliação do potencial do mercado, na razão porque os clientes vão trocar seu dinheiro pelos produtos e por que vão preferí- los aos dos concorrentes. A capacidade de produção deve ser estimada e medida a partir dessa projeção de vendas, e não o contrário. Não faça armações vagas

Armações vagas, ambíguas ou que não estejam devidamente sustentadas não devem estar no Plano de Negócio. Isto pode parecer que o futuro empreendedor é uma pessoa com ideias confusas e superciais. Certamente, não é uma boa impressão a ser transmitida a um possível investidor. Na projeção de vendas, por exemplo, não basta armar que o mercado está crescendo rapidamente; é preciso apoiar esta armação com dados, preferencialmente, com informações históricas que demonstrem a tendência que está sendo projetada para o futuro. Apresente e discuta todos os riscos

Identique todos os riscos do novo negócio e as medidas para reduzí- los. Isto é muito importante para o sucesso do novo empreendimento e para conseguir credibilidade entre o público a que se destina o Plano: sócios, investidores, empregados, fornecedores ou clientes. Caso algum deles, ao ler o Plano, descubra um risco para o qual não se tenha resposta, o Plano e o futuro empreendedor perdem credibilidade. 41

Empreendedorismo

Não desconsidere os aspectos técnicos

Todo novo negócio implica grande número de aspectos técnicos. Se o futuro empreendedor não dominar todos esses aspectos, ele pode procurar ajuda e esclarecimentos com os seus colaboradores. Ninguém pode conhecer tudo, mas deve ter a humildade de procurar ajuda a m de esclarecer aspectos técnicos que não domine. Um novo negócio pode fracassar se o futuro empreendedor não souber que deve registrar marcas, por exemplo, que deve elaborar muito bem um contrato social e sempre manter em dia os livros scais do novo empreendimento. Da mesma forma, um Plano de Negócio muito bem elaborado pode perder toda a credibilidade se houver erros nos critérios de contabilização, como na alíquota do Imposto de Renda ou nos encargos sobre salários, das projeções nanceiras. Venda sua imagem como empreendedor

O Plano de Negócio reete a personalidade, a experiência e o conhecimento do empreendedor sobre o novo negócio. É justamente essa personalidade, essa experiência e o conhecimento do empreendedor que os possíveis sócios, investidores e outros colaboradores procuram quando lêem o Plano. Eles sabem que um bom empreendedor é capaz de tornar lucrativo um negócio medíocre. Mas que um mau empreendedor é capaz de fazer um excelente negócio dar prejuízo. As pré- disposições empreendedoras que os possíveis colaboradores procuram na apresentação e leitura do Plano de Negócio são: • Características Empreendedoras; • Comprometimento Financeiro; • Experiência; e • Conhecimento. Não podemos esquecer que o Plano de Negócio para possíveis colaboradores é uma peça fundamental de marketing na venda das ideias do novo negócio e, portanto, para a apresentação de uma boa imagem da capacidade empreendedora do futuro empresário. Como elaborar o Plano de Negócio

a) Etapas de um Planejamento Orientado para Resultados 1- Objetivo.............................................. O que? 2- Atividades........................................... Como? 3- Cronograma....................................... Quando? 4- Responsabilidades............................. Quem? 5- Recursos............................................. Quanto? b) O que devo saber no Plano de Negócio (Enumere todos os pontos importantes) c) Priorização dos Objetivos (Enumere todos os objetivos, o que você vai fazer(trabalho de campo) , quando? ) 42


MODELO DO PLANO DE NEGÓCIO O SUCESSO PLANEJADO

Chegou a hora de colocar no papel as informações que você reuniu sobre o negócio que pretende abrir. É a forma de analisar com mais segurança os riscos e as possibilidades de êxito da futura empresa. Fazer o Plano de Negócio ajuda o empreendedor a projetar os resultados que o novo negócio poderá obter. Os lucros resultam da conjugação de uma série de fatores que cabe ao empresário ter sob seu controle. Com as informações necessárias em mãos, será fácil elaborar o seu Plano de Negócio. Você está com tudo para começar. ITENS DO PLANO DE NEGÓCIO INTRODUÇÃO Caracterização da Empresa Aspectos Mercadológicos

Mercado Consumidor Mercado Concorrente Mercado Fornecedor Regime de trabalho Políticas de comercialização

Políticas de Vendas (Quadro de Vendas) Política de Compras Política de Estoques Aspectos financeiros

Investimento xo Pessoal Orçamento dos custos xos Composição dos custos dos produtos Projeção das receitas operacionais Projeção dos custos operacionais (variáveis) Projeção do custo total com produtos Projeção dos custos variáveis de venda Apuração dos resultados Estimativa do capital de giro 43

Empreendedorismo

Necessidade do capital de giro Disponibilidade Financiamento dos estoques Contas a receber Coberturas de Capital de Giro Crédito de Fornecedores Empréstimos Impostos e Comissões Avaliação econômico- nanceira do Plano de Negócio Ponto de Equilíbrio Rentabilidade Lucratividade Retorno do Investimento O seu Plano de Negócio compreenderá: - ASPECTOS ECONÔMICOS; - ASPECTOS FINANCEIROS.

PARTE I CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA Agora é o momento de você dizer as características da sua empresa. Escolha bem a Razão Social, o Nome de Fantasia, os Produtos ou Serviços com os quais você irá trabalhar, a Localização da sua empresa e a Área necessária para um bom desempenho de suas atividades.

PARTE II ASPECTOS MERCADOLÓGICOS Primeiro objetivo de qualquer empresa é conquistar alguma fatia de um mercado geralmente muito disputado. A propósito, vamos destacar o que é mercado e quais suas variações. MERCADO CONSUMIDOR É o conjunto ou grupo de consumidores (homens, mulheres, adultos ou crianças, empresas públicas ou privadas, etc.) que apresentam demanda por um determinado tipo de bem ou serviço que uma empresa vende. Desse modo, você precisa descobrir quem são as pessoas ou organizações que comprarão suas mercadorias ou procurarão seus serviços. Quanto mais informações você obtiver, mais chances terá de atender seu Mercado Consumidor. 44


MERCADO CONCORRENTE

É composto pelas pessoas ou empresas que oferecem mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles que serão colocados no mercado consumidor pelo novo empresário. Você pode observar o Mercado Concorrente através das mercadorias ou serviços que ele oferece. Preste atenção em características como: qualidade, preço, acabamento, durabilidade, funcionalidade, embalagem, tamanho, cor, etc. Verique o que pode ser melhorado ou até mesmo o que pode ser inovado. MERCADO FORNECEDOR

Conjunto de pessoas e organizações que fornece à empresa equipamento, matéria- prima e outros produtos e serviços necessários ao seu funcionamento. Conhecer o mercado da sua empresa é um dos principais passos. Agora você deverá denir os seus mercados. É conveniente organizar um cadastro de fornecedores para garantir o abastecimento do futuro empreendimento e o atendimento dos compromissos com o mercado consumidor.

PARTE III REGIME DE TRABALHO

Regime de trabalho signica a quantidade de horas que uma empresa trabalha por dia, mês, ano. Prática: dena o regime de trabalho da sua empresa

PARTE IV POLÍTICA DE COMERCIALIZAÇÃO

As políticas de comercialização envolvem: 1. POLÍTICA DE VENDAS: Representa a divisão das vendas à vista e a prazo em relação às vendas totais. 2. POLÍTICA DE COMPRAS: Representa a divisão das compras à vista e a prazo em relação às compras totais. 3. POLÍTICA DE ESTOQUE: Este item só é válido para Comércio ou Indústria, pois no setor de Serviços os estoques não são relevantes. Você deverá estimar os valores desejados para sua empresa de vendas ou compras à vista ou a prazo.

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Empreendedorismo

QUADRO DE VENDAS

Nesta fase, você deverá denir o Quadro de Vendas da sua empresa. Lembre- se: são as vendas que sustentam o seu negócio. Prática: estime as vendas de seus produtos ou serviços e sua política de comercialização.

PARTE V ASPECTOS FINANCEIROS

Englobam o cálculo do investimento xo; as despesas com pessoal (salários e encargos) ; os custos gerais e receitas operacionais;a apuração dos resultados;e a projeção do capital de giro da empresa. INVESTIMENTO FIXO

É aquele destinado aos bens necessários para a empresa operar. Por exemplo: •IMÓVEIS E INSTALAÇÕES; •MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS •MÓVEIS E UTENSÍLIOS; •VEÍCULOS. Esta é uma etapa importante do seu Plano de Negócio, onde você vai denir todo o investimento xo necessário à sua empresa. PESSOAL

A valorização da equipe de trabalho é condição indispensável ao crescimento da empresa. Assim, formar e administrar pessoas exige um constante esforço de aperfeiçoamento. Para se obter o custo com pessoal, é necessário: •QUANTIFICAR O NÚMERO DE PESSOAS POR FUNÇÃO; •ESTIMAR OS SALÁRIOS NECESSÁRIOS; •CALCULAR OS ENCARGOS SOCIAIS QUE INCIDEM SOBRE OS SALÁRIOS. Estas informações são importantes para o Plano de Negócio. ORÇAMENTO DOS CUSTOS FIXOS

Custos xos são aqueles que ocorrem independentemente da produção ou das vendas. Os custos xos são chamados também de custos da empresa. Prática: dena o orçamento dos custos xos.

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COMPOSIÇÃO DOS CUSTOS DE PRODUTOS

Agora você vai obter informações sobre o custo unitário dos produtos, no que se refere a material. Prática: faça a composição de custos de seus produtos. Observação: Do custo unitário deve ser deduzido o crédito de ICMS. PROJEÇÃO DAS RECEITAS OPERACIONAIS

São receitas operacionais aquelas resultantes da projeção das vendas por determinado período. Para calcular as receitas operacionais, basta multiplicar a quantidade de produtos a serem oferecidos ou vendidos pelo preço de venda estimado. Prática: faça a projeção das receitas operacionais da sua empresa. PROJEÇÃO DOS CUSTOS OPERACIONAIS (VARIÁVEIS)

É necessário fazer a projeção dos custos variáveis com material e comercialização. PROJEÇÃO DOS CUSTOS TOTAIS COM PRODUTOS

Prática: monte uma planilha contendo a projeção da quantidade, do custo unitário e do custo total dos produtos que você deniu anteriormente. PROJEÇÃO DOS CUSTOS VARIÁVEIS DE VENDA

Para projetar os custos variáveis de venda de sua empresa, você deverá denir as alíquotas de ICMS e outros custos de venda. Excluem- se, nesse caso, as empresas prestadoras de serviços. ICMS

Prática: Calcule o ICMS. OUTROS CUSTOS DE VENDA

Na operação de venda, há uma série de custos importantes que inuenciam o preço nal do produto. Prática: dena o valor dos custos de venda. APURAÇÃO DOS RESULTADOS

Para apuração dos resultados, toma- se por base os seguintes dados: a. Projeção das receitas operacionais; b. Projeção dos custos operacionais; - Custos variáveis de venda; - Custos totais dos produtos; c. Orçamento dos custos xos. 47

Empreendedorismo

Prática: este é um dos últimos passos do Plano de Negócio. Monte uma planilha contendo os valores e porcentagens do orçamento de receitas e despesas. Nesta mesma planilha, você deverá fornecer alguns dados para que seja calculado o lucro líquido. ESTIMATIVA DE CAPITAL DE GIRO

Considera- se capital de giro todos os recursos, excluídos os aplicados ou imobilizados (investimento xo) , utilizados pela empresa para manter sua atividade operacional. NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO Disponibilidade : refere- se à

quantidade de recursos necessários para manutenção dos custos iniciais do negócio, durante determinado período. (custo total x Nº de Dias Necessários) /30 Financiamento dos estoques : é a quantidade de recursos

necessários para aquisição de materiais capazes de

suprir a produção por um determinado período. (Consumo Mensal de Materiais x Nº de Dias para Estoque) /30 Contas a receber :

são os recursos necessários ao nanciamento das vendas a prazo. O período é determinado pela política de vendas da empresa. (Valor Mensal das Vendas a Prazo x Prazo Médio de Vendas) /30 COBERTURAS DE CAPITAL DE GIRO

Créditos de fornecedores : obtém- se das contas a pagar, aproveitando- se os prazos de pagamentos concedidos pelos fornecedores.

(Valor Mensal das Compras a Prazo x Prazo Médio de Compras) /30 Empréstimos : são os recursos

obtidos de instituições nanceiras ou de outras fontes alternativas.

Impostos e comissões : obtém- se com

base nos custos variáveis de venda. (Valor Mensal dos Custos de Venda x Prazo Médio de Pagamento) /30

AVALIAÇÃO ECONÔMICO- FINANCEIRA DO PLANO DE NEGÓCIO

Este quadro apresenta dados referentes à avaliação econômico- nanceira do investimento e representam: Ponto de equilíbrio : é o volume de vendas mínimo necessário para que a empresa não tenha prejuízos. Ponto de Equilíbrio=Custo Fixo x Receita total/Margem de Contribuição Rentabilidade : é o

percentual que representa o quanto rende mensalmente o investimento total. R%=(Lucro Operacional/Investimento Fixo +Capital de Giro) x 100

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Capacidade de pagamento: é o nível de endividamento de uma empresa. É o lucro que pode ser negociado ou utilizado para endividamento.

Capacidade de Pagamento = Receita Total – Custo Total + Depreciação Lucratividade : é o percentual que representa o lucro líquido mensal.

L% = (Lucro Líquido/Receita total) x 100 Retorno do investimento: representa quantos meses a empresa

levará para pagar o investimento realizado. Retorno = Investimento Fixo + Capital de Giro/Lucro Operacional.

Concluímos assim o nosso Plano de Negócio.

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Módulo

III Conceitos dos Principais Grupos de Contas e Indicadores Financeiros para o Estudo da Viabilidade Econômico- Financeira do Plano de Negócios OBJETIVO: Familiarizar- se com o conceito mais atual e completo da análise de viabilidade econômico- nanceira do Plano de Negócio, especialmente dos principais indicadores nanceiros de risco, tais como: lucratividade, rentabilidade, ponto de equilíbrio e prazo de retorno do investimento.

Empreendedorismo

1 RECEITAS Receitas são valores recebidos pela empresa, referentes às vendas dos seus produtos ou serviços. Para projetar a receita possibilitada pela venda dos produtos e serviços de nossas empresas, basta multiplicar o preço de venda de cada produto ou serviço prestado, pela quantidade de unidades vendidas ao ano; então:

Receita anual total

=

Preço de Venda Unitário

X

Quantidade de unidades vendidas no ano

2 CUSTOS Conhecer os custos da empresa é importante por várias razões. Entre elas, podemos citar as tomadas de decisões adequadas para enfrentar a concorrência e o conhecimento do lucro (ou prejuízo) resultante das operações da empresa. Os custos representam, com certeza, uma das principais informações operacionais, gerenciais e administrativas da empresa. O custo é que irá denir se determinada venda propicia ou não ganho para a empresa. Ou seja, se determinada venda gera retorno nanceiro. Para compreendermos melhor estas questões, vamos inicialmente entender a diferença entre Custos, Despesas e Investimentos. • Custos - correspondem aos valores gastos com a fabricação dos produtos. • Despesas - são valores gastos com a comercialização e administração das atividades empresariais; as despesas podem ser operacionais e não operacionais. - As despesas operacionais: despesas de vendas, despesas administrativas, encargos nanceiros líquidos. - As despesas não operacionais: são as despesas que não estão relacionadas diretamente com gastos com a comercialização e administração do negócio. Por exemplo: multa aplicada em um veículo da empresa. • Investimentos - são valores aplicados na aquisição de bens utilizados nas atividades empresariais por vários períodos. Exemplo: equipamento, veículos, etc. Existem basicamente quatro classicações de custos: os xos e os variáveis, os diretos e indiretos. Vamos ver primeiro os custos xos. Os custos xos são aqueles cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da empresa. Isso signica que, não importa se a empresa esta vendendo pouco ou muito, eles permanecem os mesmos. Entre os custos xos existem alguns itens que muitas vezes são esquecidos, são eles: • A depreciação • A manutenção • O seguro 52


3 DEPRECIAÇÃO Para assegurar que o capital por você investido irá se manter o mesmo, é necessário criar um fundo de depreciação. Por exemplo, um fogão industrial custou R$ 10.000, 00 e possui uma vida útil de 10 anos. O valor total do fogão dividido pelo tempo útil (10 anos) resulta na depreciação anual (R$ 1.000, 00/ ano) .

4 MANUTENÇÃO O fundo de manutenção funciona de forma muito semelhante ao de depreciação: calcula- se quanto de manutenção preventiva (revisões, troca de óleo, etc.) deverá ser gasto ao longo da vida útil do equipamento (10 anos, por exemplo) e divide- se esse total pelo número de meses previsto para vida útil. O resultado deve ser guardado mensalmente para o custeio dessa despesa.

5 SEGUROS Para que você não corra o risco de perder todo o investimento inicial realizado, é necessário guardar recursos para o pagamento do seguro anual dos equipamentos e instalações de sua empresa. Mais uma vez, funciona da mesma forma: divide- se o total de gastos anuais com seguros por 12, para se ter uma ideia aproximada do gasto mensal. Esse valor deverá ser separado mensalmente, para pagamento dos seguros quando precisar ser feita sua renovação. Por exemplo, se o seguro do carro da empresa é de R$ 600, 00/ ano, é preciso que mensalmente sejam separados R$ 50, 00 para o fundo de seguro. Esses custos que acabamos de ver, os custos de manutenção, depreciação e seguros são chamados custos de proteção do investimento. São xos.

6 CUSTOS VARIÁVEIS Os custos variáveis variam com o volume de produtos e serviços vendidos, para calculá- los vocês deverão considerar a produção total estimada para cada mês de atividade da empresa. Quanto maior forem as chances de aumentar a carteira de clientes e o volume de negócios, e, caso isso aconteça, maior será o total de custos variáveis. Os custo variáveis costumam ser representados pelos seguintes itens: • Mão- de- obra contratada esporadicamente; • Matéria- prima; • Embalagens; • Tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS) ; e • Demais gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação está ligada ao volume de venda e não ao tempo. 53

Empreendedorismo

7 CUSTOS DIRETOS São gastos diretamente relacionados aos produtos e podem ser mensurados de maneira clara e objetiva, ou seja, referem- se às quantidades de materiais e serviços utilizados na produção de um determinado produto ou serviço.

8 CUSTOS INDIRETOS São gastos não diretamente relacionados aos produtos, portanto não são mensuráveis de maneira clara e objetiva. Neste caso, torna- se necessário adotar um critério de rateio (distribuição) para alocar tais custos aos produtos fabricados, como por exemplo: aluguel, manutenção e supervisão da fábrica. CÁLCULO DE DEPRECIAÇÃO, MANUTENÇÃO E SEGUROS:

Padrões internacionalmente aceitos para a elaboração de projetos, uma vez que cada caso é um caso. Quadro de Manutenção, Depreciação e Seguros Anuais Seguro Item Depreciação Manutenção Obras civis 3, 5% 1, 5% 1, 0% Instalações 5, 0% 3, 0% 2, 5% Móveis e utensílios 10, 0% 3, 0% 2, 5% Máquina e equipamentos 15, 0% 4, 5% 3, 5% Equipamento de Informática 25, 0% 5, 0% 3, 0% Veículos 15, 0% 5, 0% 4, 0%

Agora, calcule os gastos com manutenção, depreciação e seguros que você terá em seu negócio. Gastos com manutenção, depreciação e seguros Item

Obras civis Instalações Móveis e utensílios Máquina e equipamentos Equipamento de Informática Veículos Total

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Total

Depreciação

Manutenção

Seguro


Item

Custos Fixos (em R$) Valor Mensal

Valor Anual

Aluguel Condomínio e IPTU Água e esgoto Luz e força Telefone (xo/celular) Conservação e limpeza Material de escritório Serviços de terceiros Salários Encargos sociais Retirada dos sócios Honorários prossionais Manutenção Seguros Depreciação Total

Função

Salário

Custos com mão- de- obra Encargo (%) Quantidade

Valor Mensal

Total

Custos variáveis de produção e de comercialização Custos de Produção : Consideramos aqui os gastos com Matéria- prima e Materiais diretos envolvidos na

produção do produto. Custos de Comercialização :

Nos três casos (indústria, serviços e comércio) não deixe de considerar os custos ligados a embalagens para transporte e venda dos produtos e os gastos com matérias- primas de apoios, que ocorrem principalmente na indústria.

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Empreendedorismo

Os custos de comercialização são os seguintes:

Custo de Divulgação: são os investimentos em marketing que serão efetuados para tornar o produto mais conhecido junto ao público- alvo no ponto de venda; Comissões de Venda :

são as comissões a serem pagas aos vendedores que trabalharão para colocar o

produto no mercado; Imposto sobre a venda :

são os impostos que incidem sobre a comercialização das mercadorias. Normalmente, o ICMS, o ISS ou o IPI, dependendo da sua empresa comercializar produtos, industrializar produtos ou prestar serviços. Previsões para perdas : são as previsões necessárias para cobrir prejuízos decorrentes de avarias, extravios ou furtos/ roubos de mercadorias; Fretes : São os gastos necessários para transportar os produtos até os locais onde serão vendidos. Margem de contribuição da empresa

A margem de contribuição pode ser denida como a diferença entre o preço de venda de um produto com os seus custos variáveis. Iremos exemplicar para facilitar o entendimento. Suponhamos que um determinado produto esteja sendo vendido por R$ 20, 00 a unidade, sendo que os custos variáveis dessa mercadoria foi de R$ 14, 00. Neste caso, a Margem de Contribuição desse produto é de valor de R$ 6, 00. Portanto, a cada unidade vendida desse produto, o mesmo contribui com R$ 6, 00 para cobrir as despesas xas e nanceiras e formar o lucro líquido da empresa. Margem de contribuição da empresa

Margem de Contribuição = Preço de Venda (- ) Custos Variáveis Margem de Contribuição = R$ 20, 00 – R$ 14, 00 Margem de Contribuição = R$ 6, 00 A Margem de Contribuição também poderá ser calculada em porcentagem e, para isso, basta dividir o valor encontrado da margem de contribuição pelo preço de venda. Fazendo o cálculo caria: R$ 6, 00 : R$ 20, 00 = 30%.

9 PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS DE RISCO DO PLANO DE NEGÓCIOS • RENTABILIDADE - é o poder de ganho da empresa sobre o capital investido. Fórmula de Cálculo = resultado líquido ÷ investimento total

• LUCRATIVIDADE - é o poder de ganho da empresa sobre o seu montante de vendas praticado no período. Fórmula de Cálculo = resultado líquido ÷ receitas operacionais 56


• PONTO DE EQUILÍBRIO (NIVELAMENTO) Toda empresa necessita de um certo montante de vendas para cobrir todos os seus custos e despesas para não ter prejuízo. Portanto, quando as vendas igualam- se com os custos e despesas totais, dizemos que a empresa encontra- se no Ponto de Equilíbrio. No entanto a empresa não tem lucro nem prejuízo. PONTO DE EQUILÍBRIO = a receita da empresa se iguala à despesa e o resultado é igual a zero, ou seja, a empresa não tem lucro e nem prejuízo. Fórmula de Cálculo = custo xo ÷ margem de contribuição x receita operacional

• ROI (RETURN ON INVESTIMENT) - Prazo de Retorno do Investimento - identica em quanto tempo a empresa terá o retorno do capital investido. Fórmula de Cálculo = investimento total ÷ resultado líquido

10 CAPITAL DE GIRO Qual o capital que sua empresa precisa para funcionar antes de receber o pagamento dos clientes? Como calcular os gastos, as entradas de dinheiro, e as variações de capital na empresa mês a mês? Anteriormente, você obteve informações para o planejamento da empresa. Observou porque a revisão de vendas é tão importante para calcular o resultado da venda de vários produtos diferentes. Agora, você vai car sabendo o que é e como calcular seu capital de giro e também como controlar as nanças da empresa por meio do uxo de caixa. Você vai conhecer outras características importantes do comportamento empreendedor: a busca de informações. CAPITAL DE GIRO

O capital de giro é o valor que a empresa necessita para produzir e pagar as despesas, antes da entrada do capital que vem com as vendas. Se considerarmos a sua empresa, o capital de giro é a quantia que você precisa para fazer e vender os seus produtos, antes de receber de seus clientes. CALCULANDO O CAPITAL DE GIRO

Para realizar este cálculo precisamos: • Anotar as entradas de dinheiro na empresa; • Anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos; • Organizar um uxo de caixa, com todas as entradas e saídas de dinheiro da empresa.

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Empreendedorismo

Vamos estudar detalhadamente a entrada e saída de dinheiro da empresa para calcular o Saldo. ENTRADAS

Vendas à vista e a prazo - todas as empresas, de um modo geral, tem vendas à vista e a prazo. BANCOS DE DADOS

Vendas à vista e a prazo. Acompanhe passo a passo as etapas e faça seus próprios cálculos. 1. Primeiro marque na tabela baixo a quantidade de cada um dos vários produtos que você vende ou pretende vender a prazo. Produto

Quantidade

2. Subtraia do total de sua previsão de vendas a quantidade de cada produto que você vende a prazo, para saber o total de suas vendas à vista. Produto

Previsão de vendas Vendas a prazo por por produto produto

=

-

= = =

Vendas à vista por produto

3. Você anotou as quantidades, agora anote o seu faturamento. Na próxima tabela, escreva o nome, o preço de venda e a quantidade dos diversos produtos que você vende ou pretende vender a prazo. Multiplique o preço de venda pela quantidade de produtos, para encontrar o faturamento por produto a prazo. Somando todos os faturamentos, você obtém o total de faturamento a prazo. Produto

Quantidade vendida Faturamento a = a prazo prazo por produto R$ X = R$ R$ X = R$ R$ X = R$ Total de faturamento a prazo R$ Preço de venda

Repita os cálculos para as vendas à vista. 58

X


4. Marque o nome do produto, o preço de venda, e a quantidade dos diversos produtos vendidos à vista. Multiplique o preço de venda pela quantidade para encontrar o faturamento à vista por produto. Depois, some todos os faturamentos para encontrar o total de faturamento à vista por produto. Produto

Preço de venda

Quantidade vendida = a vista R$ X = R$ X = R$ X = Total de faturamento a vista X

Faturamento a vista por produto R$ R$ R$ R$

11 FLUXO DE CAIXA IMPORTANTE : quando você vende um produto a prazo signica que o seu cliente só lhe pagará numa data futura determinada. Isto quer dizer que este dinheiro só deve ser lançado como ENTRADA quando esta data chegar. Isso vale para todas as formas de pagamento A PRAZO: cheques pré- datados, faturas ou cartões de crédito. Um cheque pré- datado para 60 dias, por exemplo, só entra no uxo de caixa, quando for descontado, 60 dias depois.

A sua empresa realizará algumas vendas a prazo, onde o dinheiro destas vendas só entrará na empresa um mês após as vendas. Vamos imaginar que a sua empresa começou as suas vendas em janeiro. Neste mês o dinheiro que entrará na empresa será apenas o total de faturamento à vista, R$ 1.260, 00. Somente a partir de fevereiro sua empresa deve lançar o total de faturamento a prazo, R$ 4.740, 00. Veja a tabela a seguir. Entradas Vendas à vista (R$) Vendas a prazo (R$) Outras entradas* Total de entradas (R$)

mês 1 1.260, 00

mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 1.260, 00 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00 4.740, 00

mês 6 1.260, 00 4.740, 00

1.260, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00

* Há na tabela uma terceira linha que serve para qualquer entrada de dinheiro alheia às vendas. Um empréstimo, por exemplo.

BANCO DE DADOS

Na tabela a seguir, organize o uxo de caixa mensal de sua empresa. Passos: 1. Lance os valores do total de faturamento à vista e a prazo. 2. Não esqueça que as vendas a prazo devem ser lançadas sempre no mês em que o dinheiro realmente entrar na empresa. 59

Empreendedorismo

3. Se você recebeu ou vai receber algum empréstimo, ou se qualquer dinheiro alheio às vendas entrar na empresa, marque o valor na linha “outras entradas”. 4. Some todas as entradas previstas no mês e marque o total. Entradas Vendas à vista (R$) Vendas a prazo (R$) Outras entradas* Total de entradas (R$)

mês 1

mês 2

mês 3

mês 4

mês 5

mês 6

SAÍDAS

O próximo passo é organizar as despesas, que são as saídas de dinheiro da empresa. Sua empresa terá que recorrer às chas do produto. Usando os valores das chas dos produtos sua empresa irá calcular o custo mensal de material, que é o total que irá ser gasto para produzir todos os seus produtos. Esse é um custo que, por enquanto, será pago à vista. Veja, passo a passo, o que sua empresa deve fazer para preencher a tabela com informações sobre o dinheiro que sai da sua empresa: 1. Na coluna custo de material está o resultado de cada uma das chas do produto. 2. Na coluna previsão de vendas está a previsão do total de produtos que sua empresa planeja produzir e vender em um mês, incluindo as que serão vendidas à vista e as que serão vendidas a prazo. Multiplicando o custo de material pela previsão de vendas temos o custo total de material por tipo de produtos. Somando todos os valores, temos o custo mensal de material. Exemplo: Previsão de vendas Custo de material X por produto mensal por produto Torta de frango R$ 2, 20 X 150 Torta de camarão R$ 5, 20 X 240 Torta de calabresa R$ 3, 20 X 150 Custo total mensal de material Produto

=

= = =

Custo mensal de material por produto R$ 330, 00 R$ 1.248, 00 R$ 480, 00 R$ 2.058, 00

BANCO DE DADOS

1. Verique os valores que você encontrou em cada cha do produto e copie na coluna custo de material por produto na tabela a seguir. 2. Multiplique esse valor pela previsão de vendas mensal do produto. O resultado será o custo mensal de material por produto. Somando todos os resultados você terá custo total mensal de material para produzir o que você planeja vender.

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Se você apenas revende os produtos, na coluna custo de material por produto, marque o que você pode pagar por cada um dos produtos. Agora anote seus dados: Produto

Custo de material X por produto

Previsão de vendas = mensal por produto

Custo mensal de material por produto

Custo total mensal de material

OUTRAS DESPESAS

Vamos analisar o exemplo a seguir: Além das despesas com ingredientes das tortas que mostramos acima, a dona desse negócio também gasta com as embalagens e com o entregador. Como estes custos são os mesmos para todos os tipos de tortas, não é necessário calcular separadamente cada produto. Somando a previsão de vendas mensal para cada tipo de torta, ou seja, 150 de frango, mais 240 de camarão, mais 150 de calabresa, encontraremos o total de previsão de vendas mensal. TORTAS frango camarão calabresa Total

previsão de vendas mensal 150 240 150 540 tortas

Multiplicando o custo de cada embalagem pelo total de previsão de vendas mensal, temos o custo mensal de embalagens. Custo de embalagem por produto R$ 0, 30

X

X

Total de previsão de vendas mensal 540

=

=

Custo mensal de embalagens R$ 162, 00

Para o entregador, como o valor também é xo para qualquer tipo de torta, o cálculo é o mesmo. Custo de embalagem por produto R$ 0, 50

X

X

Total de previsão de vendas mensal 540

=

Custo mensal de embalagens R$ 270, 00

A empresa pagará às embalagens e o entregador à vista. Além destas despesas da empresa ainda precisa obter o montante relativo ao custo xo da empresa: R$ 187, 50, do salário da ajudante, R$ 220, 00 do salário de cada um dos novos ajudantes e seu pró- labore de R$ 250, 00. Ajudante 1 Ajudante 2 Ajudante 3 Pró- labore Custo xo total

R$ 187, 50 R$ 220, 00 R$ 220, 00 R$ 250, 00 R$ 877, 50 61

Empreendedorismo

Como esta empresa vai pagar os funcionários sempre no inicio do mês seguinte ao trabalhado, no primeiro mês ela não terá nenhuma despesa com o salário dos ajudantes. Somando todas as despesas encontramos o total de saída, por mês, da empresa. mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 Saídas Material (R$) 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 2.058, 00 Embalagens (R$) 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00 162, 00 Entregador (R$) 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00 270, 00 Ajudantes (R$) 627, 50 627, 50 627, 50 627, 50 627, 50 Pró- labore (R$) 250, 00 250, 00 250, 00 250, 00 250, 00 Outras saídas* Total de saídas (R$) 2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 * Este item da tabela serve para qualquer outra saída de dinheiro.

OUTRAS DESPESAS

Marque na tabela a seguir todas as despesas mensais que você tem ou deverá ter na empresa. Se alguma despesa não estiver na tabela, acrescente nas linhas em branco. As Saídas devem ser lançadas quando o dinheiro realmente sair da empresa. Se você paga ou pretende pagar adiantamento aos funcionários, marque no mês 1 apenas a quantia referente ao adiantamento. A partir do mês 2, marque o valor total. Se o seu pró- labore é pago no próprio mês, ele deve ser lançado a partir do mês 1. No nal, some todos os valores, mês a mês. Saídas Material (R$) Embalagens (R$) Entregador Ajudantes Pró- labore Aluguel Água Luz Telefone Impostos Empréstimos

mês 1

mês 2

mês 3

mês 4

mês 5

mês 6

Total de saídas (R$)

SALDO DO MÊS

Agora que você já conhece as entradas e saídas de dinheiro da empresa, pode calcular qual é o saldo, ou seja, quanto sobra ou falta em cada mês. Subtraindo o total de saídas do total de entradas, temos o saldo do mês. 62


Na empresa: FLUXO DE CAIXA Total de entradas (R$) Total de saídas (R$) Saldo do mês (R$)

mês 1 mês 2 mês 3 mês 4 mês 5 mês 6 1.260, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 6.000, 00 2.490, 00 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 3.367, 50 - 770, 00 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50 2.632, 50

Podemos constatar que no primeiro mês faltam R$ 770, 00. Este é o capital de giro da empresa que analisamos como exemplo. Se o resultado fosse negativo, também no segundo mês seria necessário somar os dois para descobrir o capital de giro. Este valor é o total de dinheiro que esta empresa precisará para manter a empresa no primeiro mês, até que os clientes comecem a pagar regularmente. No mês 2 o saldo, R$ 2.632, 50, é positivo. Este é o lucro da empresa. O uxo de caixa da empresa deve estar sempre atualizado para conhecer sua necessidade de capital de giro.

FLUXO DE CAIXA DIÁRIO

Agora copie, na tabela a seguir, os valores relativos ao total de entradas e o total de saídas que você encontrou em cada mês. Subtraia as SAÍDAS das ENTRADAS e encontre o SALDO DO MÊS. FLUXO DE CAIXA Total de entradas (R$) Total de saídas (R$) Saldo do mês (R$)

mês 1

mês 2

mês 3

mês 4

mês 5

mês 6

Verique se houve valor NEGATIVO, e os meses em que ele se apresentou. Some todos os valores NEGATIVOS. Esse resultado representa sua necessidade de CAPITAL DE GIRO, ou seja, o dinheiro que você precisa ter disponível, para pagar as despesas, até começar a receber regularmente dos seus clientes.

PROBLEMAS E SOLUÇÕES

O que fazer quando faltam recursos no seu uxo de caixa? Como sair do vermelho? Como conseguir crédito para sua empresa? Veja alguns problemas e algumas alternativas que você pode encontrar na área nanceira . O FLUXO DE CAIXA é o resultado de tudo o que você imagina que vai acontecer com sua empresa, comparado com o que realmente aconteceu. O que você previu e o que se realizou. Observar e manter sempre atualizado o FLUXO DE CAIXA é muito importante. A precisão dos números ajuda a tomar decisões. Por exemplo, com base no FLUXO DE CAIXA você pode antecipar alguns pagamentos desde que seja para conseguir bons descontos ou criar uma promoção para movimentar uma mercadoria que esteja parada no estoque. As soluções você encontra, o importante é manter O FLUXO DE CAIXA atualizado. Muitas situações você pode resolver sozinho, no ambiente interno de sua empresa; mas, outras, ligadas ao mercado, vão exigir iniciativas diferentes para manter o uxo de caixa da empresa.

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Empreendedorismo

Principais causas que levam o Fluxo de Caixa a car apertado

As causas que determinam a falta de recursos em um FLUXO DE CAIXA são, praticamente, as mesmas em empresas de todos os tamanhos, ramos e atividades. Veja: • CUSTO FIXO ALTO: As despesas com pró- Iabore, aluguel e com todos os outros pagamentos necessários para manter a empresa funcionando. • VENDAS INSUFICIENTES: Se você fez um planejamento de vendas e o resultado não saiu como você esperava. • PRAZO DE VENDAS MUITO ALTO: Quando você dá ao cliente um prazo muito longo para o pagamento. • ESTOQUE ACIMA DO NECESSÁRIO: Manter mercadoria parada é desperdício, é dinheiro desvalorizando no estoque. • VENDAS QUE NÃO GERAM MARGEM SUFICIENTE: Comercializar produtos que possuem margem de contribuição pequena e dependem de um grande esforço para vender. • Aquisição DE MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS: Se não tiver sido bem planejada a compra de novas máquinas, isto pode deixar o seu caixa no vermelho.

BANCO DE DADOS PRINCIPAIS CAUSAS QUE LEVAM O FLUXO DE CAIXA A FICAR APERTADO

Conhecendo os principais fatores que podem afetar o seu caixa, assinale os itens mais problemáticos em sua empresa e identique as causas: O seu custo xo é alto? Suas vendas são insucientes? O seu prazo de vendas é muito alto? O seu estoque está acima do necessário? Suas vendas não geram margem de contribuição suciente? Você adquiriu máquinas e equipamentos que não utiliza?

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Sim ( ) Por quê? Sim ( ) Por quê? Sim ( ) Por quê? Sim ( ) Por quê? Sim ( ) Por quê? Sim ( ) Por quê?

Não ( ) Não ( ) Não ( ) Não ( ) Não ( ) Não ( )


SOLUÇÕES INTERNAS

Dentro da empresa, você pode se defrontar com duas situações relacionadas ao FLUXO DE CAIXA e que exigem uma solução interna. Quando sobram recursos

É preciso pensar cuidadosamente, antes de decidir o que fazer. Eis algumas opções: • AVALIAR COM MUITO CRITÉRIO A POSSIBILIDADE DE AUMENTAR O NÍVEL DOS ESTOQUES - essa é uma alternativa que só vale a pena se o custo das mercadorias for compensador e muito baixo o risco de não terem saída comercial; • AMPLIAR OS PRAZOS DE PAGAMENTO PARA OS CLIENTES, VISANDO O AUMENTO DAS VENDAS - não esqueça de vericar, cuidadosamente, a necessidade futura de capital de giro e sua capacidade para atender ao aumento de demanda dos seus clientes; • EXPANDIR A EMPRESA, INVESTINDO EM EQUIPAMENTOS E OUTROS RECURSOS - expandir o atendimento, aumentar a conveniência do cliente ou a oferta de produtos são iniciativas que exigem um planejamento cuidadoso para o bom funcionamento da empresa; • APLICAR O DINHEIRO EM UM INVESTIMENTO SEGURO - ter uma aplicação em outros investimentos pode ser importante numa eventual necessidade. Quando faltam recursos

Se a empresa estiver com falta de recursos existem algumas medidas que você pode tomar, no ambiente interno da empresa, antes de contrair uma dívida. Por exemplo: • MELHORAR O SISTEMA DE COBRANÇA DA EMPRESA, CONTROLANDO DE PERTO AS CONTAS A RECEBER; • REDUZIR O PRAZO DE PAGAMENTO DE VENDAS – ao tomar estas medidas, tenha cuidado de vericar o impacto em sua previsão de vendas; • MELHORAR O DESEMPENHO DOS ESTOQUES – você pode passar a comprar apenas o que é de extrema necessidade e que vende bem, com alto giro de capital; • PROGRAMAR O PAGAMENTO DAS COMPRAS EM FUNÇÃO DOS RECEBIMENTOS DA EMPRESA – procure casar a entrada de dinheiro das vendas com a saída de dinheiro das compras; • NEGOCIAR PRAZOS DE PAGAMENTO COM SEUS FORNECEDORES - solicite maiores prazos para as futuras compras; • VENDER OU NEGOCIAR BENS E EQUIPAMENTOS OCIOSOS.

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Empreendedorismo

SOLUÇÕES EXTERNAS Negociação com o fornecedor

Se, apesar das medidas citadas, você ainda precisar de mais recursos, o primeiro passo é a negociação com seus fornecedores. Lembre- se que o fornecedor é um importante parceiro de sua empresa. Coloque- se na posição em que ele está e tente ver o problema do ponto de vista dele. Algumas recomendações: • PROCURE MANTER UM BOM RELACIONAMENTO E UM BOM HISTÓRICO: Seus fornecedores são seus parceiros. A superação de situação difícil no passado pode determinar a conduta do fornecedor no futuro. • AJA DE FORMA HONESTA E OBJETIVA: Mesmo que a situação seja difícil, converse com o fornecedor e exponha sua situação. • DÊ UMA PREVISÃO DE PAGAMENTO CONCRETA AO FORNECEDOR: É melhor ele saber que o pagamento vai atrasar uma semana, do que não saber “se ou quando” irá receber. Solicitação de nanciamento

Outra alternativa é recorrer a um empréstimo bancário PARA CAPITAL DE GIRO. Seu FLUXO DE CAIXA indica DE QUANTO É A SUA NECESSIDADE de recursos para resolver o problema. Essa pode ser uma situação difícil, ou não. Tudo depende de como você estiver preparado para enfrentá- la. Saber exatamente o quanto precisa é a chave para você administrar o pagamento com recursos da empresa. Crédito – é mais do que dinheiro, é acima de tudo, uma relação de conança. Quando você cona em alguém, você dá crédito a essa pessoa. Mas quando você não cona... ela terá de conquistar sua conança para ganhar crédito com você. Com os bancos acontece a mesma coisa. Eles só irão emprestar recursos à sua empresa, se conarem nela. Até porque, a função original de um banco é captar recursos onde eles estão disponíveis, para aplicar onde eles são necessários, nanciando a produção. Ao concordar em emprestar esses recursos, o banco precisa ter certeza de que esse dinheiro vai retornar. Classicar o risco que o crédito representa, de forma consistente e vericável, é obrigação de todos os bancos, determinada pelo Banco Central, para avaliar os seguintes aspectos em relação à empresa que solicita o empréstimo e seus garantidores: • A situação econômico- nanceira; • O grau de endividamento; • A capacidade de gerar resultados; • O uxo de caixa da empresa; • A administração e a qualidade dos controles; • A pontualidade ou os atrasos nos pagamentos; • As contingências; • O setor de atividade econômica; • O limite de crédito. 66


Com relação ao empréstimo, é necessário informar ao banco: • A natureza e nalidade do crédito; • As características das garantias, principalmente se elas são sucientes para cobrir o valor do crédito e se podem ser convertidas em recursos com facilidade; • O valor do empréstimo. Os bancos usam critérios muito semelhantes para avaliar um crédito, baseados no que é conhecido como os 4 Cs do crédito . Caráter

A INTENÇÃO de pagar. O objetivo é conhecer e analisar o histórico da empresa junto ao mercado. Isso é feito por meio de uma FICHA CADASTRAL que reúne detalhes sobre a identicação, pontualidade, existência ou não de restrições ao crédito, experiência em negócios e a atuação na praça. Capacidade

A HABILIDADE de pagar. É a avaliação da habilidade do empresário em conduzir seus negócios. É feito a partir da visita que o representante do banco fará à sua empresa. Nesta visita, as informações que o banco busca são: a estratégia empresarial, a organização e o funcionamento da empresa; a capacitação dos dirigentes da empresa e o tempo de atividade. Condições

São as informações sobre o setor em que a empresa está inserida e os fatores que podem inuenciar esse setor. Por exemplo, medidas de política econômica; fenômenos naturais e imprevisíveis e os riscos que esse mercado oferece. Para isso, o banco utiliza informações sobre o mercado e os produtos; o ambiente macroeconômico e setorial; o ambiente competitivo e a dependência do governo. Capital

Essa é a análise econômico- nanceira da empresa . Ela é feita com base nos balanços patrimoniais das empresas ou no patrimônio e renda dos proprietários. Basicamente são usados dois critérios: as análises do balanço e o projeto de viabilidade econômico- nanceira.

PLANO DE NEGÓCIOS

Nenhuma empresa é uma ilha isolada. Qualquer empreendimento exige relacionamento, seja para ampliar negócios, melhorar o próprio desempenho ou captar recursos. Em todos estes casos é importante que a sua empresa tenha um Plano de Negócios.

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Módulo

IV

A Importância das Alianças Estratégicas para o Processo Empreendedor

OBJETIVO: O estudo da importância do desenvolvimento do pensamento estratégico nas pequenas empresas para a busca das alianças estratégicas para operação conjunta e o associativismo, para que possam obter qualidade superior e competitividade.

Empreendedorismo

1 COMPETÊNCIAS, ALAVANCAGEM E CRESCIMENTO Há quatro situações para as quais as empresas devem estar sempre preparadas: desenvolvimento, criação e manutenção de competências, reduzindo os riscos inerentes a ambientes voláteis, e obtenção do volume de recursos requeridos para as condições exigidas. Já se discutiu que é muito difícil, senão impossível, a uma empresa, isoladamente, conseguir atender a todas as situações e nas escalas necessárias, notadamente naquelas que envolvem altos investimentos. Dentro desse quadro, na busca de evolução, adequação, manutenção, crescimento e competitividade, as empresas têm vários caminhos possíveis para se manterem competitivas: crescimento e desenvolvimento orgânico ou alavancado. Crescimento

É próprio dos padrões aceitos, pelo empreendedor e pelas empresas, por razões e motivos diversos, almejar o crescimento; nada mais salutar e natural, desde que a palavra crescimento compreenda desenvolvimento, competências, estrutura e equilíbrio. O que diferencia a saúde da empresa e a lógica do crescimento encontra- se no grau de ambição, na ideologia implícita e na forma de promover o crescimento. Uma empresa, desde seus estágios iniciais, é dependente de introdução, aceitação e signicação no mercado, vivendo dos resultados econômico- nanceiros. Assim, direciona esforços e recursos na busca da excelência de uma atuação propiciada pela concentração nas competências, variáveis e atividades críticas e vitais do modelo de negócio. Sua competitividade está numa estrutura sistêmica e equilibrada. Em determinado estágio entre a decolagem e a maturidade, a empresa, dinamicamente, é obrigada a fazer uma opção estratégica entre manutenção e crescimento. Em ambas as situações, as competências necessárias permanecem e evoluem. - Crescimento orgânico

Manutenção direciona- se para a consolidação e a maturidade, o que não signica paralisia ou encolhimento e sim uma opção de continuidade, via adaptação a mudanças e inovações e por crescimentos limitados por mercados ou nichos. A outra opção estratégica, por vezes até inerente ao ramo, para a continuidade é o crescimento constante. O crescimento de uma empresa pode dar- se por duas formas: • Crescimento orgânico; • Crescimento alavancado. Compreende um crescimento evolutivo, gradativo, equilibrado e consistente de forma planejada, em que a losoa é consolidar competências a cada passo, aprimorar- se naquilo que representa o diferencial estratégico e preparar os próximos estágios. Em termos concretos, isto representa evolução e um crescimento gradativo e consistente de competências, por diversicação de produtos e linhas da vendas, diversicação de negócios, melhoria da imagem e do estreito contato com mercado e parceiros, o que tende a resultar em consistência de resultados considerando- se fatores externos e as restrições da empresa. Para alguns, conforme a ideologia, as motivações e a personalidade empreendedora, tal losoa talvez seja vista como passiva ou lenta. Não se discute inércia ou um crescimento vagaroso e sim a consistência, em 70


que se prepara, ativa e solidamente, o próximo passo; portanto, um caminho para o crescimento, voltado para os objetivos e o futuro, por direções corretamente avaliadas e sensatas. - Crescimento alavancado

Compreende a busca de meios alternativos de crescimento, por parcerias, terceirizações, rede de relacionamentos e alianças estratégicas. Tal opção de crescimento ocorre usualmente por reestruturações organizacionais, injunções estratégicas e competitivas do ramo e dos concorrentes, por ciclos evolutivos da empresa e do ramo, por esgotamento de competências, de mercados, de recursos, pelos riscos crescentes e para adquirir novas competências. Ou seja, em última análise, por compartilhamento de competências numa rede de relações. - Crescimento desordenado

É distinguível pela tomada de decisões impensadas, usualmente de alto risco, e incongruentes, eventualmente com resultados de curto prazo. Sinais visíveis de desequilíbrios estruturais do modelo, alguns infelizmente perceptíveis a longo prazo, e dissimulados pela fase da emoção, da grandiosidade e do entusiasmo, começam a deteriorar o desenvolvimento da empresa, comprometendo- a a longo prazo. Caracteriza- se normalmente por uma postura de saltos desproporcionais, choques e riscos. A extrema agressividade no mercado, por expansões e diversicações drásticas de produtos, algumas até incongruentes com a verdadeira vocação da empresa, incrementos substanciais na rede de vendas, aumentos explosivos de vendas, gera uma série de consequências, problemas e diculdades, tais como: • diversicação de recursos e esforços naquilo que é vital, observando- se que a escassez de recursos é uma constante; • aumento da pressão interna e deterioração do ambiente pela falta de adequação de sistemas, número de funcionários sem melhor preparo, aumento do número de problemas e fatos novos, proliferação de tarefas e projetos, delegação; • problemas nanceiros constantes e agravados; • caos administrativo e perda de controle; • falta de competências estratégicas e estruturais. Inicia- se, desta forma, um quadro característico e constante de instabilidades e altíssimas doses de adrenalina, pois os riscos e os problemas aumentam geometricamente, porque um círculo vicioso se instala. A agressividade no mercado, usualmente, inicia- se com grande euforia, expansão, diversicação de parceiros, alianças, produtos e mercados, conjugados normalmente com política agressiva de preços e condições, aumento da força de vendas e, consequentemente, da distribuição. É relativamente fácil perceber o círculo vicioso que se instala, minando as competências e deteriorando relações. Com recursos limitados e falta de preparo para a sustentação do crescimento, o caminho acaba, inevitavelmente, sendo o descontrole, a deterioração e o endividamento. Havendo discernimento, usualmente dicultado pela euforia e pela falta de realismo, neste ponto há dois caminhos a seguir: • repensar o modelo e reestruturar a atividade; • dar continuidade ao “sonho” na esperança de que “amanhã” a situação melhore. Se a opção for pelo sonho é razoavelmente fácil prever o que pode acontecer. 71

Empreendedorismo

Sabe- se que, ao empreender, implicitamente há aceitação de riscos naturais e inerentes a qualquer atividade, porém aumentar o risco por crescimento, apoiado por ambição, falta de realismo e ordenação, é grande a probabilidade de suicídio; é o crescer a qualquer custo e risco. Não se questiona o crescimento e sim a forma, a oportunidade, o equilíbrio, a ideologia e a dimensão. Muitos são os exemplos de empresas que projetam sólidas imagens, porém sem conteúdo e substância na narrativa de seus modelos e no teste dos números. Exemplos passados e mais recentes, no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa, de empresas nestas condições, com modelos questionáveis e arriscados, dão uma boa dimensão do problema da lógica do crescimento. Infelizmente, muitos exemplos foram e estiveram sempre na mídia como exemplos e modelos de empresas sólidas e de boa gestão. Raciocínio estratégico

Como estudado, verica- se que o ponto de partida para qualquer raciocínio estratégico é a dissecação e a análise dos vários elementos do sistema, observando suas relações, interações e interdependências. Analisa- se como os elementos se encaixam e estuda- se como poderiam se encaixar. Quando se busca, dentro das estratégias, alavancar as competências e o crescimento, ou seja, por intermédio de alianças estratégicas, estruturando- a ou participando de uma existente, o raciocínio é ainda mais abrangente. Qualquer entendimento, planejamento, solução ou estratégia, envolvendo aliados estratégicos, implica na compreensão da situação e das circunstâncias, nos pontos decisivos e naquilo que é vital aos objetivos, individuais e coletivos, o que só é possível fazendo as perguntas certas. Tais análises e questionamentos requerem muita visão, exibilidade e elasticidade intelectual e analítica, racionalidade e boa dose de intuição. Entender o contexto global, as partes, as relações, os pressupostos, os objetivos e os pontos decisivos, compondo a lógica da aliança ou rede de relacionamentos e os elementos do jogo é a forma de obtenção de informações preciosas sob os valores agregados, sobre as expectativas, os prós e contras, as competência os objetivos e o que se pode agregar ao todo. Isto se constitui na essência do pensamento estratégico. Redes de relacionamento

Empresas relacionam- se, transacionam e interagem de várias formas e por diversas arquiteturas de negócios, num modelo complexo. Nestas situações, mesmo havendo intenções diferentes, há um pressuposto comum: sucesso a todos, pois há metas individuais e coletivas, complementares e harmonizáveis. Nas redes de relacionamento, quaisquer que sejam as formas, os papéis e os portes, observamse valores compartilhados, complementações e sinergias, e certo alinhamento de culturas, losoas e estratégias; portanto, elementos comuns de trabalho em conjunto. Por outro lado, cooperação e competição, egocentrismo e alocentrismo, crença, conança e respeito mútuos solidicam as alianças e são elementos fundamentais, até mais do que competências técnicas ou recursos. Redes de relacionamento representam a integração entre duas ou mais empresas ou participantes, com metas conjuntas, sem que se comprometa a individualidade, que se beneciem conjunta e mutuamente dos resultados globais. Há uma busca comum de maior eciência e aprendizado, compartilhamento de riscos, competências e recursos, cada um contribuindo e complementando a rede, visando ao melhor desempenho sistêmico possível. 72


Há basicamente três tipos de alianças ou redes: • tradicionais: - são aquelas mais formais que vão desde um mero papel de fornecedor a fusões em grande escala, num contexto mais individualista; • sistêmicas ou virtuais: - são redes estruturadas, formais ou não, para a consecução de objetivos comuns: terceirizações, parcerias, consórcios, num conceito mais alocêntrico; • livres: - são redes em que há denições menos rígidas de papéis e menor formalidade. Entender e incorporar os novos desaos empresariais, suas consequências e desdobramentos, as restrições e condicionantes e as regras do jogo, são vitais para qualquer empresa atuar neste modelo. A regra fundamental é a empresa estar preparada, estruturada e ter competências, o que agrega muito valor à aliança. Determinantes das alianças

Os desaos atuais e as pressões para as empresas trazem como consequência uma magnitude de recursos necessários ponderável, em capacidades ou competências, conhecimento e investimentos. Certamente, nenhuma empresa, isoladamente, conseguirá estabelecer ou manter uma competência superior ou dominante. O encaminhamento lógico da solução que viabilize uma estratégia, em função das restrições impostas pela dimensão da competição, é a empresa concentrar- se naquilo em que tem maior competência, buscando alianças e complementos com quem pode fazer melhor em outras áreas de competência necessárias. Objetivos das alianças

O principal objetivo para alianças ou redes de relacionamentos é a busca de competência superior que diferencie uma empresa e a mantenha competitiva. Dentro deste objetivo, em face das demandas e desaos, há várias orientações, razões e meios para implementar esta estratégia. - Orientações

Representa o perl detalhado dos quesitos necessários para uma empresa dirigir- se ao objetivo principal da aliança; portanto, precondições fundamentais, tais como: • qualidade superior; • agilidade e rapidez; • comunicação superior; • exibilidade; • cultura de aprendizado; 73

Empreendedorismo

• cultura de colaboração; • complementaridade; • acessos e canais; • cultura de compartilhamento; • conabilidade. - Razões das alianças São razões e necessidades competitivas que propiciarão vantagens estratégicas futuras, partindo de um constante questionamento do modelo de negócios atual da visão tendencial futura. Tais razões podem ser antecipativas ou reativas. 1. Razões antecipativas Nesta linha de raciocínio estratégico, a empresa busca antecipar- se e preparar caminhos e possibilidades futuras para manter- se à frente: • produtos exclusivos; • vantagens tecnológicas; • vantagens de conhecimento; • informações exclusivas; • necessidade de inovação contínua; • economias de escala; • acessos a fontes e mercados; • sustentação de crescimento; • criação de novas oportunidades; • desenvolvimento de novas competências. 2. Razões reativas Nesta linha, a empresa busca igualar- se ou superar vantagens estratégicas ou competências, partindo de sinais vitais que denotem possível deterioração no modelo de negócios atual. É um modelo menos adequado às dinâmicas atuais. Entre essas razões, encontram- se: • pressão dos concorrentes; • exaustão ou insuciência de capacidades competitivas ou competências; • declínio, maturação ou saturação do mercado. Métodos

Os métodos utilizados para viabilizar os objetivos da aliança são os seguintes: • busca de combinações; • compartilhamento de tecnologia e recursos; • redução de custos por sinergia ou via escala; • utilização eciente dos recursos; 74


• reformulação organizacional e nanceira; • acesso a novas fontes e canais e parceiros. Dinâmica e processos nas alianças

Empresas relacionam- se e interagem com vários participantes no cenário dos negócios, buscam ou são procuradas para alianças estratégicas, associações ou parcerias por diversas razões. Alianças estratégicas implicam em valores compartilhados, uma certa combi- nação, complementar ou sinérgica, de competências, de valor agregado, de cultura, de losoas, de critérios de similaridade e alinhamento estratégico, portanto, trabalho conjunto. Condições básicas e fundamentais

A condição primordial para uma aliança bem- sucedida é a verdade, a transparência, a crença, a conança e o respeito mútuos, valores compartilhados e a ética. Sem estes ingredientes, mesmo com os melhores quesitos prossionais, técnicos ou estratégicos, é um projeto com mínimas chances de sucesso. Embora possa parecer inaplicável às pequenas empresas, a modernidade conceitual dos modelos de negócios e das empresas em valores, cultura e losoa independe do porte. O que varia é somente a relatividade dos recursos e da estrutura e a intensidade de aplicação. Ao buscar alianças estratégicas, independentemente do porte, as empresas procuram parceiros com valores e losoas congruentes e alinhados. Portanto, uma empresa, ao buscar ou ser procurada para alianças, deverá preparar- se para novas visões e comportamentos. Por exemplo, uma grande empresa, ao procurar parceiros, pode descartar uma candidata, independentemente de outros fatores, se esta não tem mentalidade social, ecológica, ética, condições de trabalho apropriadas, explora trabalho infantil, discrimina ou simplesmente não tem cultura de trabalho em grupo. Quem quer um parceiro muito desigual nos valores e não conável?

Portanto, uma aliança estratégica ou rede de relacionamentos, administrada, coordenada ou autoregulada, possui uma dinâmica própria, composta por valores, processos e uxos, embasada em vários quesitos fundamentais: • colaboração; • cooperação; • relações exíveis; • uxo de informações; • transparência; • ética; • valores; • capacidade contributiva; • respeito e conança mútuos. Sem esses elementos, é difícil imaginar o sucesso das alianças ou das redes de relacionamento. 75

Empreendedorismo

- Anatomia e processos

Uma rede de relacionamentos é uma mobilização coletiva e coordenada de competências, processos, uxos e recursos em vários níveis e papéis, simultâneos ou não, inclusive quando conectada a outras redes. Pode ser mobilizada por coordenação ou auto- ajustada, dependendo da forma ou da composição. Quaisquer que sejam os mobilizadores, estes devem ter competência para administrar assunto tão complexo, sendo o sucesso dependente de profundo conhecimento das condições e estruturas dos participantes. Uma regra mobilizadora básica é a busca constante do aumento de habilidades, capacidades, competências e do desempenho dos participantes, com incentivos econômicos de mercado, com normas exíveis e com equidade e equilíbrio entre a capacidade de contribuir com a rede e a participação nos benefícios. Portanto, a anatomia de uma rede e de seus processos envolve as seguintes denições: • papéis individuais e coletivos; • competências e requisitos individuais para participar da rede; • importância da aliança aos participantes; • padrões de comunicação e coordenação; • regras de gestão e gerenciamento; • regras para constantes recongurações e renovações para melhoria sistêmica; • monitoramento da qualidade, valor agregado e dos resultados; • padrões de desempenho. Avaliação de desempenho

O desempenho de uma rede deve ser medido ou ponderado em função dos principais objetivos, motivos e razões para sua estruturação, individuais e coletivos. Dentro dos objetivos, das razões, das determinantes, das condições básicas, dos papéis, das expectativas de contribuição, em suas partes, estudados anteriormente, determinam- se padrões de avaliação de desempenho. Basicamente, há quatro aspectos fundamentais a se medir: • desempenho relativo: - tecnologia; - nanceiro; - mercadológico; • inovação: - produtos; - serviços; - processos; - gestão;

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• desempenho operacional: - individual; - coletivo; • relacionamento: - exibilidade; - conabilidade; - estabilidade; - comunicações; - colaboração; - conança; - valor agregado em competências. Uma rede de relacionamentos é um processo em constante transição e evolução; portanto, abertura e disposição a mudanças, desaos e recongurações é condição primeira para seu sucesso. Competências envolvem três dimensões, conhecimento, habilidades e atitudes, o que leva a concluir que, se a soma das competências não atinge a competência global objetivada, torna- se insustentável. Que é possível compartilhar e agregar?

A resposta a esta questão é: toda a cadeia de valores ou competência que uma empresa possui, o que compreende: • infraestrutura: - fábrica; - sistemas; - telecomunicações; - serviços gerais. • recursos humanos; • tecnologia: - de produtos; - de processos; - de gestão; • suprimentos; • logística; • marketing; • rede de relações.

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Empreendedorismo

Formas de alianças estratégicas

Alianças estratégicas ou redes de relacionamento formam- se quando duas ou mais empresas, respeitados seus objetivos e estratégias individuais, relacionam- se e aliam- se, com maior ou menor grau de formalidade, visando a um objetivo comum. Num sentido amplo, todos que se relacionam com uma empresa são parceiros ou aliados estratégicos. Há várias formas para a estruturação de alianças ou redes: • parcerias; • terceirização ou sub- contratação; • associações ou consórcios; • acordos; • licenciamento; • franquias; • joint ventures; • fusões; • associação - aquisição parcial; • incorporação; • aquisição. - Parcerias

O termo parceria é atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prática, muito pouco utilizado, além de controvertido. Quando duas empresas buscam uma nova relação ou visam repassar e remodelar suas relações tradicionais, é muito comum se autodenominarem parceiras. Isto pode ser verdadeiro se buscam um modelo de relações mutuamente lucrativas, estáveis e duradouras, com o abandono de posições egocêntricas e a adoção de uma postura sistêmica e compartilhada. Uma parceria genuína, portanto, implica em: • integração de decisões; • equilíbrio e harmonia no planejamento e nas ações; • estabilidade; • conança e respeito recíprocos; • partilha equitativa de quaisquer custos e benefícios; • apoio mútuo; • intercâmbio. Parceria é um processo que vai muito além da mera transação comercial, sendo integrativo e mútuo, além dos interesses comuns; se a relação não se compatibiliza com o descrito, é muito pouco provável que de fato exista, senão como modismo ou discurso.

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- Terceirização ou sub- contratação É um termo incorporado à administração das empresas na atualidade, decorrente de decisões estratégicas em que há transferência de atividades internas, de apoio ou operacionais a outras empresas. Pode, portanto, abranger desde o mero fornecimento de peças ou partes, passando por logística e cadeia de suprimentos, ao atendimento a mercados e clientes. Para o mercado global, pouco importa onde um produto é feito e como se dá o processo, desde que haja garantia qualidade, prazos de entrega, preços razoáveis e oferta estável. Com a globalização de mercados, atualmente é difícil denir a tradicional empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negócio, já que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produção, estendendo- se inclusive a vários países. Tais relacionamentos envolvem maior ou menor grau de formalidades contratuais para a transparência e clareza dos papéis e as regras dos participantes. Se a terceirização é mera transferência de atividades de produção, sem a conotação de parceria, passa a ser uma busca de alternativa de fornecimento, observando- se procedimentos e cuidados típicos de escolha de fornecedores. - Associações ou consórcios Associações ou consórcios são conceitos muito utilizados na atualidade, em que duas ou mais empresas, inclusive concorrentes, aliam- se, com maior ou menor grau de formalidade, para compartilhar custos, difundir ou transferir conhecimentos especializados e buscar uniformidade e direcionamento em assuntos comuns. Podem ser formados, por exemplo, para processos de exportação e importação, compras, desenvolvimento de assuntos e processos de interesse comum, atendimento a grandes clientes e contratos. - Acordos São alianças estabelecidas com propósitos denidos, em que os conhecimentos especícos ou as vantagens comparativas levam as partes a complementarem- se, aproveitando as competências individuais. Tais acordos podem referir- se, por exemplo, a distribuição, distribuição cruzada, fabricação cruzada, de marketing e de promoções. Várias empresas, por exemplo, utilizam a rede dos correios para acessos e complementação. Empresas de ramos diferentes ou de outros produtos não concorrentes utilizam uma rede de distribuição comum. Empresas, mesmo concorrentes, fabricam produtos complementares ou são mais competentes para fabricar determinados produtos para linha de outra empresa e vice- versa. - Licenciamentos São alianças estratégicas utilizadas para uma rápida entrada em determinado mercado, sem investimentos de maior monta e redução de riscos. Tal modalidade tem como fato gerador, em sua maioria, competências intelectuais. Neste caso, há uma remuneração pelo conhecimento e tecnologia, devidamente protegidos. - Franquias Embora no Brasil franquia ou franchising seja ainda relativamente recente como forma conceitual de negócio, a modalidade foi introduzida a partir da década de 60 por franqueadores nacionais. Yázigi em 1960 e o Boticário em 1979, e ainda é recente como prática, embora o desenvolvimento do conceito seja perceptível. A adoção do conceito como estratégia alternativa para o crescimento tem um grande potencial para o empreendedor como opção de negócio e de alavancagem para a empresa, em termos de crescimento e expansão, embora, na maioria das vezes, aconteça por pressão e reação, não por um processo planejado e estruturado. 79

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- Joint ventures

São alianças estratégicas em que empresas, usualmente com participações iguais, aportam capital, competências e recursos para formar uma empresa distinta que irá explorar um determinado negócio com objetivos comuns. - Fusões São alianças estratégicas em que empresas fundem seus recursos e competências, formando uma nova empresa, deixando de existir as empresas fundidas. - Associações - aquisição parcial São alianças estratégicas em que empresas participam do patrimônio de outras empresas por aquisição de parte das cotas ou ações, mantendo- as como unidades independentes. - Incorporações São alianças estratégicas, em que empresas compram outras em sua totalidade, incorporando- as em seus negócios. As empresas incorporadas deixam de existir juridicamente. - Aquisição total São transações em que empresas compram outras empresas em sua totalidade, mantendo- as como unidades independentes. Objetivos e formas

Cada forma de aliança tem um perl mais adequado a determinados objetivos, grau de investimento e risco, o que deve ser avaliado para denir o planejamento e as opções. A seguir, são descritas algumas possibilidades genéricas e opções: Atuar de fora Com esse objetivo, as opções mais adequadas vão de exportação, importação, intermediários, representantes, licenciamento ou associação. Entrar num mercado Nesse objetivo, intermediários, representantes, acordos de marketing, franquia, constituir ou adquirir uma empresa são as opções mais adequadas. Entrar num mercado dividindo riscos Aquisição parcial, joint venture, franquia ou intermediários são opções adequadas. Ganhar experiência Joint venture, intermediários e representação são os mais indicados. Rapidez de entrada no mercado Intermediários, representantes, acordos de marketing, licenciamento são indicados. Sustentação de crescimento Importação, exportação, terceirização, acordos de produção são indicados. Criar oportunidades de negócios 80


Aquisição, incorporação, fusão e joint ventures são indicados. Racionalização de investimentos Franquia é a mais indicada. Adquirir capacidades e competências Fusões, incorporações e aquisições são as indicadas. Complementar e compartilhar capacidades e competências Qualquer tipo de aliança estratégica. Alianças e expectativas

Além das características comuns, em valores e postura, que forticam uma aliança, em cada caso, em função dos objetivos e da forma escolhida, há um conjunto de expectativas mútuas quanto a competências, compartilhamento e desempenho. Uma aliança será bem- sucedida quando houver equilíbrio entre as necessidades, os objetivos individuais e coletivos e a capacidade contributiva e participativa. Expectativas são fundamentais e devem ser muito claras, desde o início da relação. Alguns exemplos podem melhor demonstrar a importância quanto às expectativas. Importação e exportação

Expectativas comuns • redução de custos; • prazos de entrega conáveis; • altos padrões de qualidade; • estabilidade de oferta; • logística aprimorada; • preços competitivos. Intermediários, parceiros, representantes comerciais.

Expectativas comuns: • conhecimento do mercado; • cobertura geográca; • experiência nos mercados; • produtos prontos para o mercado; • suporte mercadológico; • uxo de informação nos dois sentidos; • política de garantia do produto; • relações de parceria e cooperação; • mercado atendido de forma conável. 81

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Licenciamento

Expectativas comuns: • relações de longo prazo; • controle sobre a licença; • proteção dos direitos; • aprendizado de mercado; • comprometimento. Franquia

Expectativas comuns: • conhecimento do mercado; • experiência nos negócios; • capacidade de investimento e pagamento das taxas; • territórios denidos; • exibilidade para transferir a franquia; • treinamento; • promoção e publicidade. Acordos

Expectativas comuns: • proximidade de mercados; • redução de custos; • capacidades e competências adicionais e complementares; • complementação de linhas. Joint ventures

Expectativas comuns: • capacidade contributiva equilibrada; • tecnologia; • conhecimento; • recursos.

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Conclusão

Vários motivos podem explicar a opção para o estabelecimento de alianças ou redes de relacionamento: objetivos, estratégias, crescimento ou até mesmo razões pessoais do empreendedor ou da estrutura. Dentre os motivos tradicionais, dividir custos e riscos predomina. A busca de competências, sinergia, acesso à tecnologia e recursos, busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergentes são motivos estratégicos. Como se viu, parceria é um relacionamento diferente e mais complexo do que uma mera transação comercial. Alianças e redes de relacionamento são parcerias formalizadas, estruturando- se operacional e societariamente por diversas formas e meios. As formas e os meios adequados à utilização são denidos, relacionados e dependentes dos objetivos dos parceiros. O resultado e o futuro de uma aliança ou rede de relacionamentos estão condicionados a vários fatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados; caso contrário torna- se uma fonte de problemas, compre desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores críticos a analisar em termos relativos e equitativos dos parceiros, destacam- se: • portes relativos das empresas; • experiências individuais; • perspectivas e visão de negócios; • poder de barganha das partes: - benefícios a conquistar; - recursos a contribuir; • custos e benefícios; • estilos de administração e cultura; • contribuição conjunta; • complexidade; • objetivos individuais e conjuntos; • grau de conança. Além destes fatores, a compreensão da dinâmica ambiental e de circunstâncias próprias e particulares de sobrevivência e desempenho da relação tem que estar muito bem assimilada e ser consensual pelas partes, com os princípios de gestão, o grau e a forma de interferências muito bem claros e denidos.

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ATIVIDADE 1 DE REVISÃO PARA A PROVA

1ª Questão: Justique por que o plano de negócios é um documento importante para o empreendedor. (2, 0) 2ª Questão: Toda ideia é uma oportunidade de negócio? Justique a sua resposta. (1, 5) 3ª Questão: Comente sobre a característica do comportamento empreendedor: “Exigência de Qualidade e Eciência” e destaque por que a qualidade hoje é essencial para as organizações serem competitivas? (1, 5) 4ª Questão: O empresário é aquele que: (1, 0) a) planeja uma atividade rentável, que busca oportunidades, tem iniciativa, é persistente, corre riscos, não se cansa de buscar informações, amplia seus conhecimentos, transformando ideias em oportunidades de negócio; b) investe o capital para abrir um negócio e corre o risco desse investimento; c) investe o capital para abrir um negócio e se envolve com todo o processo operacional da empresa; d) Todas as alternativas estão corretas. 5ª Questão: O Empreendedorismo de Necessidade é: (1, 0) a) aquele em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza, e preocupa- se com o desenvolvimento econômico; b) O conjunto de bens e de pessoas, com ns lucrativos, combinando para isso cinco elementos importantes: conhecimento, capital, trabalho, informação e tecnologia; c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negócio pela falta de alternativa no mercado de trabalho, geralmente de forma informal e não planejada, sendo este o tipo mais comum em países em desenvolvimento; d) As alternativas a e c estão corretas; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6ª Questão: Uma empresa que decide criar um empreendimento para atender o mercado da terceira idade, que tipo de estratégia de negócio escolhe? ( 1, 0) a) de diferenciação; b) de liderança de custos; c) de enfoque; d) As alternativas a e c estão corretas; e) Nenhuma das alternativas acima. 7ª Questão: Podemos armar que Produto é: (0, 5) a) tudo aquilo que atende uma necessidade de mercado; b) bem físico e prestação de serviço ; c) algo tangível e intangível; d) Todas as alternativas estão corretas. 8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armativas abaixo: • Cliente é todo aquele que é impactado pela existência de um bem ou serviço. Ele pode ser interno e externo (0, 5) • O que o Brasil precisa buscar é otimizar o seu empreendedorismo de necessidade. (0, 5) • A palavra entrepreneurship tem origem francesa e quer dizer a iniciativa para criar um novo negócio. (0, 5)

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1ª Questão: Qual a importância de elaborar um plano de negócios antes de iniciarmos ou mesmo quando queremos expandir um empreendimento? (2, 0) 2ª Questão: Qual a importância da educação empreendedora para a formação de prossionais e cidadãos? (1, 5) 3ª Questão: Por que a inovação e a melhoria contínua são importantes para as empresas obterem competitividade? (1, 5) 4ª Questão: O empreendedor é aquele que: (1, 0) a) planeja uma atividade rentável, que busca oportunidades, tem iniciativa, é persistente, corre riscos, não se cansa de buscar informações, amplia seus conhecimentos, transformando ideias em oportunidades de negócio; b) investe o capital para abrir um negócio e corre o risco desse investimento; c) investe o capital para abrir um negócio e se envolve com todo o processo operacional da empresa; d) Todas as alternativas estão corretas. 5ª Questão: O Empreendedorismo de Oportunidade é: (1, 0) a) aquele em que o empreendedor visionário sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prévio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a geração de lucros, empregos e riqueza e preocupa- se com o desenvolvimento econômico; b) O conjunto de bens e de pessoas, com ns lucrativos, combinando para isso cinco elementos importantes: conhecimento, capital, trabalho, informação e tecnologia; c) aquele em que o candidato a empreendedor abre um negócio pela falta de alternativa no mercado de trabalho, geralmente de maneira informal e não planejada, sendo este o tipo mais comum em países em desenvolvimento; d) As alternativas a e c estão corretas; e) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6ª Questão: A proatividade é importante para o perl empreendedor porque: (0, 5) a) permite ao empreendedor estar à frente da concorrência; b) permite ao empreendedor tomar decisões antes que as circunstâncias o forcem a isso; c) permite ao empreendedor agregar valor e criar um diferencial competitivo para o seu negócio; d) buscar novos nichos de mercado para expandir o seu negócio; e) Todas as alternativas estão corretas. 7ª Questão: São características do comportamento empreendedor: (0, 5) a) explorar ao máximo as oportunidades, independência e auto- realização; b) persistência, liderança, networking; c) planejamento, organização e busca de conhecimento; d) Todas as alternativas estão corretas. 8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armativas abaixo: •Antes da globalização no Brasil, o curso de administração tinha o foco voltado para formar prossionais para administrar empresas e não para criar empresas. (0, 5) • O que o Brasil precisa buscar é otimizar o seu empreendedorismo de oportunidade. (0, 5) • A palavra entrepreneur tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. (0, 5) •Entre o administrador e o empreendedor não existem muitos pontos em comum. (0, 5)

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1ª Questão: Conceitue Empreendedorismo, destacando a diferença entre o Empreendedorismo de Necessidade e o Empreendedorismo de Oportunidade, e comente qual dos dois tipos promove o desenvolvimento sustentável na região onde se instala .(2, 0) 2ª Questão: Qual a importância de elaborar um plano de negócio, antes de iniciarmos um empreendimento, ou mesmo quando queremos expandí- lo? (1, 5) 3ª Questão: Toda ideia é uma oportunidade de negócio? Justique a sua resposta.(1, 5) 4ª Questão: O resultado líquido de uma empresa dividido pelo investimento total realizado pelo sócio – proprietário, indica qual índice: (1, 0) a) prazo de retorno do investimento; b) rentabilidade; c) lucratividade; d) Nenhuma das alternativas acima estão corretas. 5ª Questão: O capital de giro ca apertado quando: (1, 0) a) Os custos xos da empresa são altos; b) As vendas são insucientes; c) O estoque não está bem administrado; d) A empresa investiu alto em máquinas e equipamentos que não utiliza; e) Todas as alternativas estão corretas. 6ª Questão: Os principais indicadores de desempenho nanceiro do plano de negócio são: (1, 0) a) Lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno do investimento; b) Ponto de equilíbrio, lucratividade, prazo de retorno do investimento e rentabilidade; c) custos xos, custos variáveis, custos diretos e custos indiretos; d) Receitas Operacionais e Despesas Operacionais; e) Todas as alternativas estão corretas.

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7ª Questão: A Depreciação, a Manutenção e os Seguros são: (1, 0) a) contas de proteção do investimento xo; b) contas de proteção do permanente; c) despesas operacionais; d) custos xos; e) Todas as alternativas acima estão corretas. 8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armativas abaixo: • A análise estratégica é importante para fazer um diagnóstico estratégico do ambiente no qual a empresa está inserida. (0, 5) . • A palavra entrepeneurship é uma palavra de origem francesa e signica “aquele que assume riscos. (0, 5)

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1ª Questão: Quais são as decisões empresarias que devem ser tomadas quando sobram recursos no uxo de caixa e quando faltam recursos? .(2, 0) 2ª Questão: Destaque os principais indicadores nanceiros de risco de um plano de negócios e conceitue- os. (1, 5) 3ª Questão: O que são receitas operacionais e não- operacionais? Dê exemplos.(1, 5) 4ª Questão: O resultado líquido de uma empresa dividido pelo investimento total indica qual índice: (1, 0) a) de lucratividade; b) de rentabilidade; c) de retorno do investimento; d) da margem de contribuição. 5ª Questão: Para calcular o capital de giro de uma empresa precisamos: (1, 0) a) Anotar as entradas de dinheiro; b) Anotar as saídas de dinheiro, isto é, todos os gastos; c) Organizar um uxo de caixa, registrando todas as entradas e saídas de recursos; d) Anotar as vendas a prazo; e) Todas as alternativas estão corretas. 6ªQuestão: Para que serve conhecer a margem de contribuição do produto: (1, 0) a) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir as despesas xas; b) Conhecer se cada unidade vendida deste produto contribui para cobrir despesas nanceiras; c) Conhecer se cada unidade vendida desse produto contribui para formar o lucro líquido da empresa; d) As alternativas a e c estão corretas; e) Todas as alternativas estão corretas.

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7ª Questão: A Depreciação, a Manutenção e os Seguros são considerados: (1, 0) a) contas de proteção do investimento xo; b) contas de proteção do permanente; c) despesas operacionais; d) custos xos; e) Todas as alternativas acima estão corretas. 8ª Questão: Coloque verdadeiro ou falso para as armações abaixo: a) Os custos de comercialização de um empreendimento são contabilizados como custos variáveis. (0, 5) b) Parcerias, terceirizações, franquias, joint ventures são exemplos de alianças estratégicas ou redes de relacionamentos. (0, 5)

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ATIVIDADE 5 DE REVISÃO PARA A PROVA Para facilitar o preenchimento do formulário, destacaremos a seguir o conceito da matriz estratégica - MATRIZ SWOT (FOFA) . FORTALEZAS - são características internas da empresa, tangíveis ou não que podem ser potencializadas para otimizar o desempenho. OPORTUNIDADES - são situações que ocorrem no ambiente externo e independem da vontade da empresa. Podem ser atuais ou futuras e, se aproveitadas adequadamente pela empresa, podem trazer benefícios. FRAQUEZAS - são características internas da empresa, tangíveis ou não, que devem ser eliminadas para evitar que comprometam o seu desempenho. AMEAÇAS - são situações atuais ou futuras que ocorrem no ambiente externo e independem da vontade da empresa. Se não forem evitadas, podem afetar negativamente o desempenho da empresa. QUADRO DA ANÁLISE DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO OPORTUNIDADES AMEAÇAS

ECONÔMICO

POLÍTICO

SOCIAL

TECNOLÓGICO

DEMOGRÁFICO

AMBIENTAL

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PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

CLIENTES

PARCEIROS

FORNECEDORES

PROCESSOS INTERNOS

CONCORRENTES

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