Empreendedorismo
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Empreendedorismo
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2ª edição Todos os direitos reservados.
Diretora acadêmica : Simone Savarego Coordenadora editorial: Rosiane Aparecida Marinho Botelho Produção editorial : lab 212 As informações e as imagens são de responsabilidade dos autores. Proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem a autorização escrita da Editora. A Editora não se responsabiliza por eventuais danos causados pelo mau uso das informações contidas neste livro. Impresso no Brasil Printed in Brazil
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Palavra da Abril Educação
Desenvolver uma geração de profissionais capazes de estar à frente de um mercado de trabalho desafiador, que exige cada vez mais eficiência e competências comprovadas, é uma das preocupações mais evidentes dos Governos Federal, Estaduais e Municipais, dos gestores de políticas públicas e dos desenvolvedores de programas implementados. Com o objetivo de conquistar esse desafio e contribuir para a formação de profissionais competentes e eficazes, o Sistema etb de ensino técnico apresenta uma proposta de apoio ao processo de ensino-aprendizagem, a partir de um material didático desenvolvido especificamente para programas de formação profissional – Cursos Profissionalizantes de Nível Médio – na modalidade Subsequente e Concomitante. Abrangendo mais de 12 eixos de conhecimento e com mais de 50 coleções de “cadernos de conteúdo”, o Sistema etb cobre mais de 90% das demandas de formação profissional por todo o Brasil, contando com o endosso da Abril Educação, cuja trajetória bem-sucedida já atravessa cinco décadas. O Sistema etb tem ao seu dispor a experiência e a abrangência de um dos maiores expoentes no setor educacional, com destaque para metodologias diferenciadas e recursos educacionais exclusivos para a educação profissional. A oferta de programas de formação profissional, baseada em um material didático de qualidade e focado no desenvolvimento de habilidades e competências, associada à sequência de políticas públicas que estimulam o investimento no setor da educação profissional compõem uma proposta aos cidadãos para que consigam entrar no mercado de trabalho pela porta da frente, como convidados a exercer suas atividades de maneira segura e eficiente em empresas que clamam por profissionais diferenciados. Este livro é mais um convite na direção da real compreensão da expressão SER PROFISSIONAL. O objetivo deste curso é a formação de profissionais que não só tenham conhecimento profundo e capacidade de resolver problemas, mas também sejam criativos, éticos e preocupados com ações e processos sustentáveis. A reunião de autores renomados na área do ensino fortalece o caráter criterioso e responsável dos capítulos componentes desta obra, para que, com eles, o aluno esteja provido do material necessário para iniciar sua carreira profissional, a qual será repleta de conquistas e outras lições. Ivan Sartori Diretor de Novos Negócios da Abril Educação Mantenedora do etb – Editora Técnica do Brasil
Autor(es)
Breno Guilherme de Arruda MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas e em marketing pelo Centro Universitário Central Paulista, pós-graduado em engenharia de produção pela Universidade São Judas, aperfeiçoamento universitário na área de negociações pela Fundação Getúlio Vargas e graduado em processos de produção pelas Faculdades Integradas Senador Flaquer. Atuou como gerente de implantação comercial no grupo Manetoni, como gerente geral e industrial na Faine Indústria e Comércio de Autopeça, como supervisor de engenharia industrial e técnico de processos na Vamatex do Brasil. Atualmente é consultor industrial e de novos negócios na BGA e docente na Faculdade Anhanguera Educacional.
Sumário Empreendedorismo Breno Guilherme de Arruda
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................7 INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO.....................................................................................................9 CONCEITO: EMPREENDEDORISMO................................................................................................................11 EMPREENDEDORISMO – VISÃO DE MERCADO .......................................................................................12 A ÉTICA NO DECORRER DA HISTÓRIA.........................................................................................................12 A ÉTICA NO DECORRER DA HISTÓRIA.........................................................................................................14 CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR ...................................................................................................16 ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO ................................................................................................................. 18 ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO ................................................................................................................. 21 ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO ................................................................................................................. 22 TOMADA DE DECISÃO ......................................................................................................................................24 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................................................26 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................................................29 TOMADA DE DECISÃO ....................................................................................................................................... 31 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................................................33 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................................................37 TOMADA DE DECISÃO .......................................................................................................................................40 MARKETING ...........................................................................................................................................................45 MARKETING ...........................................................................................................................................................46 MARKETING ..........................................................................................................................................................48 ORIENTAÇÕES DE MARKETING ......................................................................................................................48 ORIENTAÇÕES DE MARKETING – ESTRATÉGIA DE VENDAS ...............................................................49 MARKETING - SEGMENTAÇÃO ......................................................................................................................52 MARKETING – MERCADO ALVO ....................................................................................................................54 MARKETING - MARKETING DIRETO .............................................................................................................55 MARKETING – INFOMERCIATIS - FORMAS DE MARKETING ..............................................................57 MARKETING – ON-LINE .................................................................................................................................... 59 MARKETING .......................................................................................................................................................... 61 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................................63 MARKETING DE RELACIONAMENTO ............................................................................................................65
MARKETING - DETERMINAÇÃO DO PREÇO DOS PRODUTOS ............................................................ 67 MARKETING- CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E SCM ....................................................................................68 ÉTICA NO MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL ........................................................................69 MARKETING – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO........................................................................................ 70 MARKETING – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................73 QUALIDADE NO ATENDIMENTO.....................................................................................................................75 QUALIDADE NO ATENDIMENTO.....................................................................................................................77 QUALIDADE NO ATENDIMENTO.....................................................................................................................78 LIDERANÇA ............................................................................................................................................................ 81 LIDERANÇA – GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................................ 83 LIDERANÇA – GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................................................ 85 LIDERANÇA – “LIDERANÇA EMPRESARIAL” .............................................................................................87 AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS .........................................................................................................90 AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS ......................................................................................................... 91 AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS .........................................................................................................92 CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................................................... 94 CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR ..................................................................................................... 96
Empreendedorismo
Empreendedorismo Breno Guilherme de Arruda INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO Conhecer a origem do empreendedorismo. O empreendedorismo vem sendo tema de discussão há muitos anos no Brasil, entretanto, mais significativamente dos anos 1990 para a atualidade devido à forte pressão nas indústrias brasileiras em função da globalização, pois ao chegarem nesta mesma década no país, as empresas se tornaram mais competitivas, cortando despesas e revendo custos. Nesta época, começou a sobrar mão de obra especializada no mercado, sendo o momento para alçar novos voos e buscar novas alternativas, às vezes até mesmo desconhecidas, porém necessárias. Por falta de opções de emprego no mercado, muitos abriram seus próprios negócios, sendo que parte destes novos microempresários trilhou pela economia formal, enquanto outros seguiram pela economia informal. A informalidade é resultado da alta tributação no Brasil, assim como responsável pela alta mortalidade de empresas emergentes. A busca pelo empreendedorismo no país vem se aquecendo desde a década de 1990, porém, em outros países, é uma atividade normal. Por exemplo, nos Estados Unidos da América, um país extremamente capitalista, onde tal modalidade é conhecida por entrepreneurship, e já é difundida há décadas, ao contrário do que se apresentava no início aqui no Brasil. Mais recentemente, a partir de 1999, uma nova modalidade começou a surgir, denominada a nova economia, ou ainda negócios pontocom, época onde começaram a surgir jovens empreendedores via internet, e a se tornarem milionários dentro da modalidade. A partir de então, começaram a se desenvolver maiores interesses no tema, até mesmo com o surgimento de programas implantados pelo governo federal, voltados às microempresas ou novos empreendedores, incluindo aqueles que herdavam negócios da família já em andamento, porém possuíam necessidade de upgrade , ou seja, necessidade de se redirecionar às novas tendências de mercado, às novas concorrências e tecnologias. Estudos apresentados pelo SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) mostram o comportamento desta atividade no mercado. Por exemplo, entre 1990 a 1999, foram criadas no Brasil 4,9 milhões de empresas, sendo 2,7 milhões de microempresas nos setores de indústria, serviços e comércio. No site do SEBRAE (www.sebrae.com.br), são apresentadas atualizações anuais sobre o empreendedorismo, divulgadas pelo GEM (Global Entrepreneurship Monitor ), responsável por monitorar o empreendedorismo no Brasil. O estudo atualizado em 2012 apresenta dados sobre a mentalidade empreendedora no Brasil, às pesquisas foram realizadas a partir da amostragem de 10.000 indivíduos entre 18 e 64 anos:
Figura 1 - Comportamento do Empreendedor. Fonte: www.sebrae.com.br
Outro dado interessante é o crescimento de empreendedores individuais no Brasil, conforme o gráfico a seguir:
Figura 2 - Crescimento do empreendedorismo no Brasil. Fonte: http://gestorial.com.br/mapaBrasil/php/graf/BR.jpg
No gráfico, podemos observar o contínuo crescimento de indivíduos que buscam trabalhar como empreendedores, porém poucos buscam ajuda de entidades competentes para assessoramento destas novas ideias e realizações. Diversas perguntas podem ecoar neste momento: o empreendedor nasce pronto? O empreendedor dever ser um administrador?
Empreendedorismo O quadro a seguir mostra informações da população de empreendedores.
Figura 3 - Classificação do empreendedor no Brasil. Fonte – www.sebrae.com.br – Perfil dos Empreendedores Estudos mostram que empreendedores entram no mercado para realizar sonhos ou por extrema necessidade, porém, poucos são preparados através de assessorias, por escolaridade ou ainda por experiência adquirida como empregados em uma organização. A falta de preparação os leva a serem incluídos na estatística chamada “Taxa de Mortalidade de Pequenas Empresas”.
INTRODUÇÃO AO EMPREENDEDORISMO Para dar continuidade ao tema Introdução ao Empreendedorismo, focaremos nos cuidados ao abrir um novo negócio, a relevante mortalidade destes novos negócios sem foco ou com focos distorcidos, ou ainda a falta de acompanhamento profissional para orientação à aderência ao mercado.
Mortalidade das empresas Quase todas as empresas que morrem são de menor porte
Segundo o estudo, 98,3% das empresas que entraram no mercado e 99,3% das que saíram em 2010 tinham até 9 pessoas assalariadas. Entre as empresas que abriram 78,6% não tinham empregados e 19,7% tinham entre 1 e 9 funcionários registrados. Já entre as que fecharam as portas, 89,1% não tinham empregados e 10,2% tinham entre 1 e 9 funcionários. O estudo
conclui que há “uma relação direta entre o porte das empresas e a taxa de sobrevivência”. Segundo os dados do IBGE, enquanto 67,3% das empresas sem pessoal assalariado são sobreviventes, nas empresas com 1 a 9 pessoas esta taxa sobe para 88,5% e, para as empresas com 10 ou mais pessoas ocupadas, o índice de sobrevivência foi de 95,9%. (http://economia.uol.com. br/ultimas-noticias/redacao/2012/08/27/quase-todas-as-empresas-quenasceram-ou-morreram-sao-de-menor-porte-diz-ibge.jhtm)
O gráfico a seguir mostra: A mortalidade das empresas criadas em 2006 nos primeiros dois anos de atividades por Brasil e por regiões:
Figura 4 - Sobrevivência da Empresa no Brasil. Fonte Sebrae – www.sebrae.com.br
Podemos concluir, então, que para ser empreendedor não basta ter vontade ou necessidades, é preciso ter conhecimentos de mercado, em particular do mercado no qual irá atuar, assim como conhecimentos estratégicos, planejamento de curto, médio e longo prazo. Enfim, é preciso, além de sabedoria, muito conhecimento. Nas aulas a seguir, buscaremos mostrar formas de cumprimento de estratégias e pesquisas para o sucesso do empreendedorismo. Para todo novo empreendedor, por mais experiente que possa ser, é interessante a busca por especialistas no assunto, tanto como empreendedorismo, como com foco no negócio específico que está a se abrir. A busca por profissionais ou empresas especializados, poderá lhe dar outro norte ao negócio: Orientações de mercado poderão indicar o melhor negócio a se iniciar, pois nem sempre o que sabemos fazer a partir de experiências em outras empresas pode ser o melhor, podendo até saturar o mercado instalando-se no segmento errado. Para todo novo empreendedor por mais experiente que possa ser, é interessante a busca por especialistas, tanto nos assuntos ligados ao empreendedorismo, como foco nos detalhes específicos do negócio que está interessado em abrir.
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CONCEITO: EMPREENDEDORISMO Objetivo desta aula é dar noções do conceito de empreendedorismo aos iniciantes, fixando os novos paradigmas e desafios para ser um empreendedor na atualidade. “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais que a Revolução Industrial foi para o século XX.”
Jeffry Timmos, 1990
A palavra empreendedorismo é derivada do francês entrepreneur , que nasceu no início do século XVI e era utilizada para denominar, como empreendedores, aos construtores de pontes e arquitetos. Segundo autores do século XII, ser um empreendedor é assumir riscos, mas conforme esta modalidade foi se refinando ao longo dos tempos, ser empreendedor é buscar inovações, criar novos negócios com valores agregados. Segundo Aidar (2007) criar uma nova ideia é relativamente simples, o difícil é transformá-la em negócio. A ideia de um novo negócio não somente pode partir da necessidade pessoal de abrir um negócio, e sim da visão e análise externa, ou seja, da análise de mercado, para verificar oportunidades, buscar entender quais as suas necessidades e carências e viabilizar estratégias de transformação. Devemos estar sempre atentos às novas necessidades de mercado, porém não somente com a ótica de indústria, e sim na ótica de serviços e comércio, pois também se incluem na sistemática de empreendedorismo. Ser empreendedor é estar pronto não apenas para o sucesso e, sim, para encarar as reações dos concorrentes e as ameaças que tais reações podem vir a trazer como consequência no novo negócio. Para tal, a estruturação do novo negócio deve estar bem definida. Farah (2008) ainda define empreendedor como alguém capaz de transformar a condição mais significante numa excepcional oportunidade. Ser um empreendedor é ser sonhador, além de visionário, e buscar viver o futuro, as necessidades que o mercado possa a vir apontar. “Você erra 100% dos chutes que não dá.”
Walt Disney
O conceito de empreendedorismo com o passar dos anos, vem aprimorando técnicas e ferramentas para sustentar o empreendedor e seu novo negócio. O ponto que devemos salientar é que não podemos entender como empreendedor um indivíduo que somente cria algo novo, ou seja, saindo do zero. Devemos entender como aquele que junta seu negócio a outro para buscar crescimento, para melhorar o posicionamento no mercado, mas sobretudo, para melhor atendimento ao seu público alvo. A seguir relacionamos a revolução do empreendedorismo, das invenções e conquistas do século XX.
Figura 5 - Adaptação da tabela do livro empreendedorismo – Dornelas 2008
A tabela acima mostra exemplos de sucessos de grandes ideias colocadas em prática, porém, neste mesmo século alguns paradigmas necessitaram ser quebrados. A seguir algumas frases que comprovam os paradigmas que empreendedores necessitaram vencer no século XX: • “O avião é um invento interessante, mas não vejo nele qualquer utilidade militar.” (Marechal Foch,
titular de estratégia na Escola Superior de Guerra da França, 1911). • “A televisão não dará certo, as pessoas terão que ficar olhando sua tela e a família americana não tem tempo para isso.” (The New York Times, 12 de abril de 1930, na apresentação de um protótipo
de um aparelho de TV). Não basta ser sonhador e desejarmos algo mais, temos que acreditar no negócio e na expectativa de mercado; temos que entender o mercado ou, pelo menos, nos orientarmos com quem conhece.
EMPREENDEDORISMO – VISÃO DE MERCADO Dar noções de visão de mercado através de um estudo de caso.
A ÉTICA NO DECORRER DA HISTÓRIA Apresentar ao aluno a evolução da ética, como se desenvolveu ao longo dos tempos e a importância em aplicá-la.
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Ética É o estudo do juízo de apreciação que se refere à conduta humana suscetível de qualificação do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente à determinada sociedade, seja de modo absoluto (Aurélio Buarque de Holanda Ferreira).
É a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade (Adolfo Sánchez Vázquez).
Moral Conjunto de regras de conduta consideradas como válidas, quer de modo absoluto para qualquer tempo ou lugar, quer para grupo ou pessoa determinada (Aurélio Buarque de Holanda Ferreira) .
Capitalismo Para estudarmos ética, é necessário buscarmos na história a origem do capitalismo, assim como do feudalismo. Ao longo da história, o espírito capitalista sempre esteve identificado ao homem, porém, com comportamento diferente a cada fase, mas sempre difundindo o capitalismo. Max Weber (1985) descreve o espírito capitalista como uma forma de racionalizar a busca por lucros. Ao longo da história, as sociedades aplicavam o capitalismo ou o utilizavam como uma forma de estancar a busca pelo lucro utilizando as formas racional ou sistêmica, ou seja, de forma a conseguir o resultado a qualquer custo. Weber (1985) defende que a forma mais justa pela busca de lucro é o resultado da eficiência e virtudes que são concentradas no homem. Portanto, definimos que quando citamos capitalismo, citamos lucros. Seja ele no comércio, indústria ou serviços, a busca pelo lucro é incessante, pois é vital para a sobrevivência de qualquer tipo de negócio.
Feudalismo No feudalismo, a relação entre as partes servo e senhor, sempre se deram através de contratos, onde o servo tinha liberdade para escolha do senhor que melhor lhe conviesse, ou melhor, se relacionava. Entretanto, essa liberdade de escolha não o titularia como produtor, permanecendo sempre como servo de algum produtor, um princípio fundamental do feudalismo. Ao longo da história, veio a surgir a figura do comerciante dentro da estrutura feudal, que até então era vista como uma rígida estrutura hierárquica. Até o surgimento do comerciante, a produção era somente para suprimento do próprio feudo, sendo, a partir deste momento, comercializado o excedente de produção de forma sistemática. Como sobreveio uma circulação crescente de dinheiro através da troca, penetrando na autossuficiência da economia senhorial, como a presença do comerciante ou mercador incentivou uma inclinação crescente no sentido de permutar produtos excedentes no mercado (DOBB, 1977, p. 54).
Concluímos então que o capitalismo sempre andou com a ótica no lucro pelo negócio gerado e o feudo sempre teve como moeda de troca o próprio produto produzido, se estendendo depois do surgimento da modalidade comercial ao mercado, porém, ainda dentro do conceito de troca. Mesmo desta forma intensa que o comércio alcançou, não tornou a modalidade assalariada, mantendo ainda os moldes de pagamento através de mercadorias. O posterior surgimento das cidades, formadas por artesões urbanos e por donos de produção – que vendiam seus produtos em centros de forma independente - fomentou cada vez mais o comércio, foi de extrema importância. A partir daí surge a classe burguesa, que começará a viver através de lucros gerados por vendas independentes. A burguesia apenas modificou as estruturas da sociedade, ficando então mais perceptível e muito mais simples a diferenciação entre as classes burguesas e proletárias, sendo a primeira detentora dos meios de produção, ou seja, das fábricas, e a segunda como a que detém a força de trabalho, que chamamos na atualidade como operários. Para Marx, a burguesia é derivada da evolução das condições materiais da vida em constante mutação. Sendo assim, são criadas condições de consolidação sobre a consciência social legitimada pela ideia de capitalismo moral e ético. Fizemos esta pequena introdução para verificar a origem da comercialização dos produtos através de negócios com geração de lucros. A partir daí, podemos começar a entender um pouco mais sobre moral e ética dentro destes negócios. Todo negócio se sustenta com o lucro, que, ao longo da história, foi comprovado e fixado como ponto estratégico. Porém, não há lucro sem ética. Devemos considerar a ética como um ponto de sustentabilidade dentro do negócio.
A ÉTICA NO DECORRER DA HISTÓRIA Fixar a importância da ética dentro do mundo corporativo e mostrar a importância do lucro no empreendedorismo, além da importância da ética para sustentar o negócio junto ao mercado. Percebemos pelo texto do executivo que a ética nos negócios não está somente no papel, e, sim, nas posturas dos executivos, assim como das empresas. Hoje cada empresa tem seu próprio “código de ética”, pautando sua missão, visão e valores. A estratégias éticas que sustenta os princípios de uma empresa, pode ser sintetizado pelo termo “valores”. Não podemos afirmar que quando pensamos em ética concordamos em não falar mal de alguém ou de alguma empresa, visto que hoje a ética dentro do mundo corporativo vai muito além. Não é como no início do capitalismo, quando as companhias visavam lucros exorbitantes em detrimentos de qualquer regulação ética ou moral, criando os alguns dos fatos mais desumanos da historia da economia clássica para moderna, subjugando explicitamente a classe trabalhadora em função de lucros. Mesmo que tal subjugação ainda prevaleça nos dias de hoje, é possível ver mudanças, acreditamos que
Empreendedorismo não na velocidade que todos almejam, mas o importante é que vem mudando também o foco em busca de novos significados sobre ética e moral. Podemos citar ações como do executivo da Mercedes Bens, Jürgen Ziegler.
(Trecho transcrito da revista Ética nos Negócios – edição 3) Um exemplo do compromisso de Jürgen Ziegler com a ética, presente no dia a dia da Mercedes-Benz, foi o evento Diálogo de Integridade América Latina, realizado em setembro deste ano (2013). Trata-se de um evento inédito para 400 pessoas realizado com o objetivo de promover o debate e o compartilhamento de ideias sobre a integridade, bem como desenvolver entendimento comum sobre o tema e sua aplicação em nosso dia a dia. O encontro contou com o apoio da matriz do Grupo Daimler na Alemanha, além da presença da representante de integridade e assunto jurídicos do grupo no mundo, senhora Christine Hohmann-Dennhardt e profissionais das unidades da Empresa na Argentina, Colômbia, entre outros. Os resultados do Diálogo de Integridade serão posteriormente incorporados ao novo Código de Ética Mundial da Companhia, desenvolvido com base em princípios mutuamente acordados.
Na figura a seguir, mostramos a roda da ética atual, onde as empresas buscam se ancorar em ações para manter a ética dentro da visão mundial.
Figura 6 - Relações intrínsecas entre Moral e Ética
Algumas entidades oferecem, além de encontros sobre ética, prêmios para empresas de destaque por promoverem à ética dentro de suas organizações o que vem a refletir dentro do mercado como um todo. O empreendedor deve ter como objetivo iniciar seu negócio cumprindo, além de suas obrigações
fiscais, suas obrigações morais, como por exemplo, preços justos em seus produtos; focar sempre um padrão de qualidade que o cliente almeja e focar em produções com visão ambientalista, qualificando seus colaboradores operacionais a trabalharem de forma segura e sustentável, sempre com foco no meio ambiente além do quesito produtividade. O novo empreendedor deve buscar orientações em entidades de classe ou que visam direcionar pequenas empresas a situações normais de mercado, pautando o aprendizado voltado ao atendimento da ética, atendimento a legislações vigentes e aos anseios da sociedade. A adoção de programas de treinamento, encontros, palestras e exemplos dentro das organizações se tornam positivos para aderência de programas de ética nos meios corporativos, programas estes que nem sempre são aplicados fora do ambiente de trabalho. Não basta apenas gerar emprego, o emprego deve ser gerado com sustentabilidade. Deve-se pregar ética, pensar ética e praticar ética.
Ética do Lucro Segundo Matos (2008, p.13), há muita interpretação equivocada sobre lucro. O lucro é a condição para a perpetuidade da empresa e não cabem questionamentos quanto à necessidade de uma ética do lucro, até para que se evitem, muito comumente, distorções e erros operacionais, assim como o aparecimento de contradições de vários níveis. O lucro se constitui em fator de sobrevivência no capitalismo. Segundo o autor, a ética do lucro envolve a compreensão do papel de quatro itens fundamentais e simultâneos a qualquer empreendimento: empresa, capital, trabalho e comunidade. A empresa deve ser considerada como a parte do lucro voltada aos reinvestimentos, de forma a garantir sobrevivência e renovação contínua; o capital precisa ser compreendido como a parte destinada à remuneração dos investidores que bancam o risco. Já o trabalho representa a parte do lucro que deve se comprometer com a remuneração/salário justo e, finalmente, a comunidade é parte do lucro a quem se destina a retribuição pelo sucesso do empreendimento, ou o que o autor denomina solidariedade social. “A visão sobre a ética do lucro significa limpar a consciência empresarial da confusão e prática distorcida, responsável pelo fracasso em seus posicionamentos.” (Matos, 2008, p.13).
O empreendedor deve ter o lucro como objetivo e a ética como dever. Sem a ética nos negóciios, o empreendedor estará ferindo, além de princípios, o próprio cliente. Pense em sustentabilidade.
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR Dar a visão empreendedora, mostrando quais as habilidades necessárias, despertando aderência e confiança para empreender. Segundo Chiavenato (2005), o empreendedor deve ter três características básicas:
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Figura 7 - Habilidades do perfil empreendedor. Adaptação de Chiavenato, pelo autor.
1. Necessidade de realização – Tal impulso se dá perante a sociedade ao montar uma nova empresa, um novo negócio; em alguns casos, esta necessidade se apresenta logo na infância, em alguns garotos ou garotas que juntam seus poucos ganhos, geralmente dos pais, para que ao final do mês consigam comprar um novo brinquedo.
2. Disposição para assumir riscos – O empreendedor assume vários riscos. Engana-se quem olha para um empreendedor e pensa que o risco assumido é somente financeiro. Existe o risco familiar, ao envolver toda a segurança na família, trocando-se um bom salário por algo em que não tenha certeza; o risco psicológico, pois se der errado, com certeza, o passivo psicológico fica evidente. Mas a necessidade de realização faz com que o empreendedor saia da zona de conforto, trocando, às vezes, um bom salário por uma confiança que em médio ou longo prazo multiplicará seu investimento e lhe permitirá ter bom rendimento novamente.
3. Autoconfiança - Ser autoconfiante se traduz em olhar para o mercado, entender todos os problemas que poderá enfrentar em seu novo negócio e se sentir confiante em suas habilidades para neutralizar ou enfrentar tais problemas. Basicamente, é o perfil natural dos empreendedores, segundo pesquisas apresentadas na mídia. Ainda assim existem diversas definições de características de empreendedores citadas por vários autores. Segundo Dornelas (2008), tais características se resumem no exposto a seguir: • visionários; • tomar decisões; • indivíduos que fazem a diferença;
• explorar ao máximo as oportunidades; • determinados e dinâmicos; • dedicados; • otimistas e apaixonados pelo que fazem; • Independentes e constroem o próprio destino; • ricos; • líderes e formadores de equipes; • bem relacionados (networking); • organizados; • planejadores e insistentes em planejar; • conhecimento; • riscos calculados; • valor para sociedade.
Dos dezesseis itens citados acima, dois merecem algumas considerações. Quando citamos que “são dedicados”, podemos traduzir que estes se dedicam 24 horas por dia, os sete dias da semana, ou seja, estão 100% focados em seu negócio, atentos aos movimentos de mercado, verificando as oportunidades assim como ameaças geradas pelos concorrentes. Outro ponto a citar é a questão ficar rico: este não é o principal objetivo dos empreendedores, pois sabem que o resultado financeiro é o resultado direto do esforço e sucesso do negócio. O empreendedor deve pensar no lucro, entretanto, deve pensar também nas cidades, nas ruas, ou seja, pensar em sustentabilidade.
ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO Dar noções de direcionamento e posicionamento para escolha do próprio negócio. A escolha do próprio negócio deve estar direcionada a ideias e a experiências de mercado adquiridas ao longo da carreira, adquiridas através de estudos ou, ainda, aptidões. Uma grande ideia somente tem validade se colocada em prática, porém para colocá-la em prática devemos adotar passos consistentes de planejamento do negócio a ser instalado.
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a) objetivos claros, ao longo, médio e curto prazo. b) destes objetivos, gerar ações de implementações. c) os objetivos definidos, é necessário gerar metas que possam ser mensuradas. Segundo Dornelas 2008, o fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que distingue o empreendedor é saber como utilizá-la, tirar o melhor proveito dela, aproveitando oportunidades que, estas sim, são únicas. Deixar de aproveitar oportunidades pode impedir o empreendedor de ganhar novos mercados, estabelecer parcerias, lançar novos produtos, diferenciar-se ante seus concorrentes. Jovens empreendedores costumam esconder ideias, com a alegação de ser única ou revolucionária e não possuir concorrentes. É uma inverdade, pois ideias revolucionárias aparecem a todo o momento; o que temos que perceber é a oportunidade de negócio no mercado, a carência do mercado em algum produto, ou, ainda, a escassez deste produto por uma minoria de fabricantes ou prestadores de serviço. Quando se tem uma ideia, revolucionária ou não, o importante é conversar sobre esta ideia com pessoas de seu relacionamento, com outros empreendedores mais experientes, com grupos de clientes potenciais, ou seja, buscar informações consistentes, para entender se a ideia vem a agregar ao mercado. Outro ponto importante é verificar o grupo de clientes em potencial, quanto comprarão e quanto pagarão neste produto ou serviço. Entender de forma muito clara qual será seu maior desafio na entrada no mercado, se ficará na ótica de preços, qualidade, quantidade, enfim, onde você deverá concentrar seus esforços. Muitas vezes o mercado está saturado de mesmice e a expectativa é por algo diferente. Às vezes nem se espera por preços, mas sim por algo diferente. Observe o caso a seguir (real), a respeito de jovens empreendedores. (Trecho transcrito do livro Empreendedorismo, José Carlos Assis Dornelas, 2008)
Trata-se de jovens empreendedores, que ficaram durante vários anos desenvolvendo um software de automação comercial dirigido a pequenos estabelecimentos no interior de São Paulo. Eles queriam obter o software mais completo possível, com várias funcionalidades, relatórios, gráficos, e com argumento que consideravam infalível para venda do produto: a “customização” para cada tipo de cliente. Imaginavam que com isso, estariam não só conquistando os clientes como também seriam indicados para outros clientes, podendo assim conquistar todo o interior de São Paulo e posteriormente a capital, bem como o resto do país. A estratégia estava estabelecida, nos cenários otimistas projetados e o sonho de ganhar muito dinheiro só crescia. Conseguiram alguns clientes iniciais que aceitaram apostar na ideia dos jovens, bancando o desenvolvimento do primeiro módulo. Porém, cada cliente possuía necessidades próprias, e queriam vê-las atendidas pelo produto. Começava então a falência da empresa de software dos jovens visionários. Eles não conseguiam atender a seus clientes inicias, pois todos queriam algo diferente. Não conseguiam aumentar a
carteira de clientes, pois eram apenas três na empresa de software, e o tempo deles já estava comprometido com as adaptações dos softwares para cada cliente atual da empresa. Não conseguiam aumentar a receita e já estavam com trabalho atrasado... Enquanto isso, um empreendedor do ramo de informática, ao visitar um dos clientes dos jovens, viu o software funcionando e gostou da ideia. Começou a desenvolver um software básico de automação comercial dirigido ao mercado de revendedores de autopeças, sem muita funcionalidade e sem possibilidade de “customização” para um cliente específico. O negócio do empreendedor começou a prosperar, e este estabeleceu parcerias com o sindicato dos revendedores de autopeças da região, que passou a recomendar o software como padrão assegurado pelo sindicato. Isso fez com que a venda de seu produto multiplicasse por 10 em menos de um ano. Contratou mais funcionários para dar suporte aos clientes e partiu para ampliação dos serviços prestados aos clientes conquistados, com um módulo de comunicação online via internet, com o qual todos os usuários do software poderiam ter acesso ao estoque de peças uns dos outros visando à comunicação entre as revendas, com uma rede comercial de negócios. Enquanto isso, os jovens empresários, que desenvolveram a proposta de um software que atendesse a cada cliente em particular, tiveram que fechar a empresa por não conseguirem atender aos clientes iniciais, em consequência, não conseguindo conquistar novos clientes. Podemos concluir então que a ideia inicial dos softwares foi dos jovens, porém a visão de um empreendedor mais experiente capitalizou o negócio, levando-o a horizontes maiores. Outro fator importante a ser considerado é a questão da ideia quando colocada no momento errado, pois tecnologia avança muito rapidamente. No caso dos jovens do caso citado, poderiam ter tecnologia que já estava ultrapassada, ou estavam além da expectativa e necessidade do cliente ou do negócio como necessidade. Podemos ainda observar que a experiência é um diferencial, como citamos no primeiro parágrafo, pois, ainda citando o caso acima, o empreendedor, além de visionário, era experiente. E temos que levar em consideração também que, em primeiro lugar, vem à paixão pelo negócio, e, em segundo plano, devemos considerar o ganho, pois este vem como consequência de um negócio bem estruturado dominado pelo empreendedor. Se não entendemos o mercado, devemos buscar ajuda nas empresas ou profissionais de marketing, que tenham este domínio, para avaliar a possível oportunidade que estamos vislumbrando junto ao mercado, para que entremos nos negócios com algumas chances de não dar certas já avaliadas e eliminadas, e, para tanto, alguns questionamentos devem ser feitos neste momento (Dornelas 2008):
a) Qual mercado ela atende? b) Qual o retorno econômico que ela proporcionará? c) Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio? d) Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio? e) Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?
Empreendedorismo Concluímos então que, além de muito foco no negócio, no mercado empreendedor, o empreendedor para escolher de seu negócio não basta apenas conhecer o produto que estará colocando no mercado. É necessário buscar entender as necessidades deste mercado com visão futurista, com foco em atendimento das necessidades, tendo como base principal o comprometimento, e, combinado a este comprometimento, estar sempre buscando informações com pessoas do mercado alvo, para melhor se situar.
Figura 8 - Caminho para o sucesso
ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO Orientar para escolha certa do negócio, orientações e entendimento de mercado.
Análise de Oportunidades Ainda que tenhamos definido o negócio, é de grande importância o conhecimento do mercado no qual você deseja atuar. Este conhecimento busca-se através de pesquisas de marketing, ou simplesmente através de informações de especialistas, ou até mesmo de empreendedores mais experientes, consumidores com desejo de mudança, e também através de ferramentas de pesquisa, para tomadas de decisão. Um roteiro utilizado para conhecimento de mercado e análise das oportunidades oferecidas é o chamado 3M’s. Conforme Dornelas (2003), os 3M’s são definidos como “Demanda de Mercado”, “Tamanho e Estrutura de Mercado” e “Análise de Margem”. No primeiro M, devemos avaliar algo como: • Qual o tamanho deste mercado? • Qual é o perfil cliente? • Como chegar até ele (canal); • Qual o real desejo deste cliente?
No segundo M, devemos avaliar: • Este mercado está crescendo?
• Existem barreiras de entradas, tais como grandes fornecedores do mesmo produto? • Quantos são estes concorrentes? • O setor é bem definido, há fornecedores estruturados para atendimento à sua demanda?
No terceiro M, devemos avaliar: • Há possibilidade de margem de lucro no mercado? • É preciso uma análise de custos detalhada, é necessária a visão de seu ponto de equilíbrio; • Análise de investimentos em curto, médio e longo prazo, ou seja, temos que avaliar o potencial de
crescimento e necessidade de investimentos além do inicial. Para Porter (2004), a intensidade da concorrência em uma indústria não é uma questão de coincidência ou má sorte. O grau da concorrência é definido através de cinco forças, para que tenhamos uma avaliação mais definida do mercado que estamos entrando e de como lidar com ele. A figura a seguir identifica estas cinco forças que devem ser analisadas quando fazemos a escolha do negócio.
Figura 9 - Forças que dirigem a concorrência – Adaptada pelo autor
ESCOLHA DO PRÓPRIO NEGÓCIO Dar noções de análise de oportunidades de mercado.
Análise de Oportunidades Barreiras de Entrada
Segundo Porter (2004), existem seis fontes principais de barreiras de entradas. São elas:
Empreendedorismo
Figura 10 - Barreiras de entrada
1. Economias de escala – referem-se aos declínios nos custos unitários de um produto, à medida
que o volume absoluto por período aumenta. Economias de escala detém a entrada forçando a empresa entrante a ingressar em larga escala e arrisca-se a uma forte reação das empresas existentes, ou ingressar em pequena escala e sujeitar-se a uma desvantagem de custo; duas opções indesejáveis. (Porter, 2004).
2. Diferenciação do produto – As empresas estabelecidas já têm pontos fortes desenvolvidos juntamente com seus clientes, cujos quais foram atingidos através de publicidades do serviço ao consumidor. A diferenciação cria uma barreira à entrada forçando os entrantes a efetuarem despesas pesadas para superar os vínculos estabelecidos com os clientes. (Porter, 2004).
3. Necessidade de Capital – A necessidade de investir vastos recursos financeiros de modo a
competir cria uma barreira de entrada, particularmente se o capital é requerido para atividades arriscadas e irrecuperáveis como a publicidade inicial ou pesquisa e desenvolvimento. O capital não necessariamente é para produção, mas pode ser voltado para financiar clientes, ou até mesmos para suprir custos de estoques. (Porter, 2004).
4. Custos de mudanças – O custo de mudança se refere a despesas necessárias para que o consumidor comece a utilizar um novo produto, treinamentos, a introdução de novos serviços de assistência técnica, etEste custo pode ser transferido ao fornecedor que neste caso trata-se de um entrante. (Porter, 2004).
5. Acesso a canais de distribuição – Uma barreira de entrada pode ser criada pela necessidade de a nova entrante assegurar a distribuição para seu produto. Considerando que os canais de distribuição lógicos já estão sendo atendidos pelas empresas estabelecidas, a empresa novata precisa persuadir os canais a aceitarem seu produto por meios de descontos de preços, verbas para campanhas de publicidade em cooperação e coisas semelhantes, o que reduz lucros. (Porter, 2004).
6. Desvantagens de Custo Independentes de Escala – As empresas já estabelecidas concentram vantagens em custos através de conhecimentos já adquiridos, Tecnologia patenteada e dominada, acesso favorável à matéria prima, subsídios estabelecidos pelo governo, curva de aprendizado já dominada, etc.” Para entrarmos no mercado, temos que ter a visão apropriada para o negócio como um todo, desde o produto, passando por tecnologias instaladas, e chegando ao cliente e suas exigências.
TOMADA DE DECISÃO Dar noções sobre a estrutura macro de um plano de negócios.
Figura 11 - modelo de plano de negócios
Ao chegarmos ao ponto da tomada de decisão, temos que nos fortalecer através de planejamento de implementação, e para tal precisamos fazer a seguinte pergunta: temos um plano de negócios? O que é um plano de negócios? Como definimos um plano de negócios? Temos que saber responder a esta pergunta e temos uma definição.
Definição: em inglês Business Plan - definição em linguagem escrita, um plano empresarial, para
algo a se iniciar, ou já iniciado.
Plano de Negócios Segundo Dornelas, 2008, Plano de Negócios, nada mais é que:
Empreendedorismo um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios. (DORNELAS, 2008)
Os aspectos chaves que devem ser focados em qualquer plano de negócios são descritos a seguir (Bangs, 1998):
1. Em que negócio você está? 2. O que você realmente vende? 3. Qual o seu mercado alvo?
Qual a necessidade de escrever um Plano de Negócios? • Entender o negócio em que está atuando, com diretrizes estabelecidas. • Fazer gestão mais assertiva do negócio. • Enxergar e aproveitar oportunidades oferecidas pelo mercado. • Ter uma comunicação interna e externa mais eficaz, junto aos colaboradores, fornecedores,
clientes, investidores e bancos para linha de créditos. Muitos empreendedores deixam de lado o plano de negócios, alegando experiência, ou seja, não precisam de plano para fazer gestão da empresa; outros alegam que sempre trabalharam assim e deu certo, e que não seria um plano de negócios que mudaria o rumo da empresa, pois está sempre ganhando. Realmente enxergamos empresas que operam sem o mínimo de planejamento e estão ganhando, porém poderiam ganhar muito mais e aproveitar melhor as oportunidades oferecidas. Um importante cuidado que devemos ter é relativo a mudanças rápidas e radicais que o mercado vem apresentando, principalmente nos momentos de crise ou pós-crise. Quando adotado um planejamento que prevê oscilações com alternativas de suporte, encarar as dificuldades torna-se mais fáceis e aponta precauções e rumos a seguir. É o mesmo que um avião com ou sem plano de voo, numa tempestade. Segundo Dornelas (2008), o plano de negócios, tem como público alvo: • Mantenedores de incubadora (SEBRAE, Universidades, etc.); • Parceiros, para utilização de esclarecimentos e definições de estratégias; • Bancos, para liberação de linhas de crédito;
• Investidores, como por exemplo, BNDES, ou outras empresas que se Interessem pelo negócio,
como investimento; • Fornecedores, para liberação de limite de crédito, e prazos de pagamento; • Clientes, para compra com credibilidade, e publicidade da empresa.
Existem vários modelos para plano de negócios, modelos por atividades da empresa, por tamanho da empresa. Não existe um tamanho ideal para um plano de negócios, e sim o objetivo do plano de negócios, ou seja, qual o público alvo que a empresa queira atingir, como, por exemplo, uma instituição financeira para captação de linha de crédito para investimentos. Neste caso, o leitor, que pode ser um gerente desta instituição financeira, dará maior ênfase para os dados financeiros apresentados no plano. Dentre os modelos existentes classificamos, como:
a) plano de negócios completo – para se pleitear grande quantidade de dinheiro, para investimento,
podendo chegar perto de 40 páginas, mais anexos contendo planilhas e outros documentos que se julgar necessário;
b) plano de negócios resumido – este ficando em até 15 páginas, com informações resumidas, ou seja, informações macro sobre o negócio, destinadas a investidores, por exemplo;
c) plano de negócios operacional – este utilizado no ambiente interno da empresa para diretores para tomada de decisões, com tamanho variado, dependendo do tamanho da empresa ou sua complexidade. Lembramos então que o plano de negócios, não somente serve para iniciar um negócio, serve para empresas já fixadas no mercado, para o lançamento de um novo produto, ou um novo negócio, para captação de recursos financeiros, enfim, o plano de negócios é uma ferramenta de extrema importância para tomada de decisões estratégicas como, por exemplo, a viabilidade do negócio.
TOMADA DE DECISÃO Mostrar os tópicos de um plano de negócios, dando ao aluno a visão da estrutura para montá-lo, a sequência correta.
Plano de Negócios Apresentação
A seguir destacamos o roteiro para um plano de negócios, elaborado pelo SEBRAE. (www.sebrae.com. br) – Plano de negócios.
Empreendedorismo Estrutura:
1. Sumário Executivo – Descrição do Projeto – Dados dos Empreendedores, perfis e atribuições.
2. Apresentação da Empresa – 2-1. Dados do Empreendimento – 2-2. Setores de atividades – 2-3. Formas Jurídicas – 2-4. Enquadramentos Tributários – 2-5. Capital Social.
3. Plano de marketing – 3-1. Apresentação dos principais produtos – 3-2. Estudo dos clientes – 3-3. Estudo dos concorrentes – 3-4. Estudo dos fornecedores – 3-5. Estratégias promocionais – 3-6. Estrutura de comercialização
4. Plano Operacional – 4-1. Localização da empresa – 4-2. Layout ou arranjo físico – 4-3. Capacidade produtiva e/ou comercial
– 4-4. Processo de produção e/ou comercialização – 4-5. Necessidade de mão de obra
5. Plano Financeiro – 5-1. Estimativa do investimento total - 5-1-1. Estimativa de investimentos fixos - 5-1-2. Estimativa de investimentos financeiros - 5-1-3. Estimativa dos investimentos pré-operacionais - 5-1-4. Estimativa do investimento total (resumo) – 5-2. Estimativa de faturamento mensal da empresa – 5-3. Estimativa dos custos de materiais e/ou insumos – 5-4. Apuração dos custos dos materiais e/ou mercadorias vendidas – 5-5. Estimativa dos custos de comercialização – 5-6. Estimativa dos custos com mão de obra – 5-7. Estimativa dos custos de depreciação – 5-8. Estimativas dos custos fixos mensais – 5-9. Demonstrativo dos resultados (DRE) – 5-10. Indicadores de viabilidade
6. Anexos Para pequenas empresas o plano de negócios é requisito básico para o SEBRAE, quando indicadas para incubadora. Em pesquisa realizada junto a essas incubadoras (SEBRAE, 1998), constatouse que 67% das empresas incubadas, em um universo de mais de 220 empresas, elaboraram um plano de negócios, como requisito básico ao processo de seleção dessas empresas junto à incubadora (DORNELAS, 2008).
Empreendedorismo A importância de um plano de negócios bem elaborado é de suma importância, assim como do seu sequenciamento correto, devido à integração entre os tópicos.
TOMADA DE DECISÃO Explicar um plano de negócios Apresentar o desdobramento de cada tópico de um plano de negócios. Dar ao aluno visão isolada de cada passagem do plano, tornando possível o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integração entre as informações. Explicando o Plano de Negócios – Parte I
Figura 12 - Caminho para o negócio – Criada pelo autor
Apresentou-se o plano de negócio com tópicos macros, extraídos de um plano de negócios sugerido pelo SEBRAE. Explicaremos nesta aula o que significa cada tópico:
Sumário Executivo Resumo do plano de negócios: Não se trata de um resumo e sim de definições onde constará a descrição do projeto, os dados dos empreendedores, o perfil e atribuições dos sócios envolvidos, os dados dos responsáveis pela administração. Vejamos ponto a ponto. Na descrição do projeto, devem constar: • O que é o negócio; • Principais produtos ou serviços; • Clientes focos; • Localização da empresa; • Capital necessário para investimento;
• Objetivo de faturamento mensal; • Lucro esperado; • Tempo esperado para o retorno de capital investido.
Neste quesito deve-se tomar um cuidado com escolha dos sócios, verificando se intenções e objetivos se casam com os seus. Outro ponto forte, neste momento, é verificar as atribuições de cada um, para que não fique nada solto ou mal combinado. Definição de valores de retiradas ou pró-labores, também são de suma importância antes da efetivação do negócio. Autonomia, dados cadastrais, dados referentes a familiares, extensões familiares, ou seja, tudo que for referente a informações sobre os possíveis sócios, deve constar neste momento de listar os dados dos sócios do negócio.
Apresentação da Empresa • Devem ser colocados todos os dados da empresa, tais como CNPJ, nome da oficial da Empresa. • O setor de atividades deve ser detalhado, em quais os negócios a empresa estará atuando, como,
por exemplo, agropecuária, Indústria de transformação, comércio, etc.
Forma Jurídica Neste item devemos informar a forma de constituição da empresa, se é uma sociedade simples, ou seja, de dois profissionais que devem atuar juntamente nos negócios, como por exemplo, dois dentistas em forma societária num consultório. Outra forma é a Sociedade Empresária, aquela que exerce atividade econômica organizada. Ainda podendo utilizar como exemplo os dentistas, que aqui constituem um convênio odontológico, devendo estar inscrito na junta comercial. O empresário exerce atividade econômica organizada sendo para produção ou circulação de bens ou de serviços, podendo ser uma pessoa física individual, com obrigatoriedade de inscrição na junta comercial.
Enquadramento Tributário As pequenas empresas utilizam-se dos regimes de tributação simples ou normal, para impostos federais. No regime normal, são enquadradas empresas que recolhem os impostos de forma tradicional, que cumprem todos os requisitos previstos em lei. Para o regime Simples são empresas que se beneficiarão de reduções de carga tributária nas quais os impostos são unificados de forma simplificada. Este enquadramento é sujeito à avaliação da Receita Federal, considerando-se critérios como ramos de atividade e estimativa de faturamento da empresa.
Empreendedorismo Além dos tributos federais, é necessário se recolher os tributos estaduais como ICMS (imposto sobre a circulação de mercadorias e serviços), e o ISS (imposto sobre serviço).
Capital Social Deve ser elencado e registrado no contrato social da empresa o valor de entrada de cada sócio, assim como a parcela de poder societário de cada sócio em porcentagem da empresa. Este valor inicial não necessariamente deve ser em moeda corrente, também podendo ser em máquinas, ferramentas, equipamentos, porém cada um com seu valor estipulado e acordado entre os sócios.
TOMADA DE DECISÃO Apresentar o desdobramento de cada tópico de um plano de negócios. Dar ao aluno visão isolada de cada passagem do plano, tornando assim possível o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integração entre as informações.
Explicando o Plano de Negócios – Parte II 1. Plano de marketing • Apresentação dos principais produtos: Informar com detalhes todos os produtos ou serviços
oferecidos ao mercado, podendo, se necessário, incluir fotografias para melhor esclarecimento do produto ou serviço. • Estudo dos Clientes: Esta etapa deve ser considerada como importantíssima, pois é neste
momento que você começa identificar e entender o perfil do cliente que deseja conquistar, e, para tanto, é importante conhecer os dados a seguir.
a) Faixa etária; b) Qual a maioria? Homem ou mulher? c) Tamanho da família; d) Qual tipo de trabalho que exerce? e) Renda individual e renda familiar; f) Escolaridade; g) Local que mora.
Se para pessoa Jurídica, devemos formatar o estudo de maneira específica.
a) Qual o ramo de atuação? b) Quais os produtos ou serviços que oferece no mercado? c) Qual a quantidade de empregados que possui em seus negócios? d) Há quanto tempo está no mercado? e) Possui filiais e quantas são, em caso positivo. Ainda é necessária, no estudo do comportamento dos clientes, a verificação da frequência de compra e local que costumam comprar. • Estudo dos Concorrentes: Buscamos, neste estudo, identificar o comportamento do concorrente,
enxergando a orientação em:
a) preço; b) localização; c) serviços disponibilizados; d) garantias oferecidas; e) qualidade; f) prazos de entrega; g) condições de pagamento que oferece no mercado. Após elencar algumas informações de seus possíveis concorrentes, é indicado fazer algumas comparações, para verificar se você consegue encarar os concorrentes em pé de igualdade. • Estudo dos fornecedores: É necessário entender quantos são, qualidade oferecida, onde estão,
prazos de pagamento, e opções oferecidas por cada um que seja relevante ao produto. Este estudo é importante para você classificar a importância de cada um dentro do seu negócio, tanto em qualidade do produto, como qualidade de prazo de atendimento e preço oferecido. Devemos sempre buscar fornecedores com focos em parcerias a longo prazo, e nunca menos de três fornecedores. Outro ponto muito importante é manter cadastro sempre atualizado de todos eles.
Empreendedorismo • Estratégias Promocionais: Promoção é toda ação de informação ou apresentação do produto ao
mercado, que visa convencer o cliente a utilizar seu produto ou serviço, e não o do concorrente. Porém são necessárias algumas estratégias:
a) distribuição de amostras grátis; b) propagandas na mídia; c) catálogos, folhetos promocionais; d) descontos crescentes conforme volume de compra; e) participações em feiras; exposições, eventos; etc. f) brindes; etc. • Estrutura de Comercialização: Neste momento, fazemos uma reflexão: como o produto chegará
até a mão do cliente? Definimos então os canais de distribuição, como, por exemplo, equipes de vendas internas e/ou externas, representantes comerciais. Uma boa equipe de vendas estruturada pode fazer o diferencial no mercado e junto ao seu concorrente. Vendedores que conheçam o mercado e dominem o produto. A contratação de representante comercial deve acontecer quando a área de cobertura geograficamente identificada for muito grande e desconhecida, porém com cuidados a serem tomados na contratação, sempre com contratos trabalhistas orientados por especialistas no assunto. Um canal bastante utilizado é o meio telefônico, muito aderente ao processo de venda.
TOMADA DE DECISÃO Apresentar o desdobramento de cada tópico de um plano de negócios. Dar ao aluno visão isolada de cada passagem do plano, tornando possível o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integração entre as informações.
Explicando o Plano de Negócios – Parte III 2. Plano Operacional • Localização do Negócio: Este é o momento de analisar o local de instalação da empresa, seja ela
indústria ou comércio, ou ainda somente prestadora de serviços. O local de instalação tem tudo a ver com o tipo de negócio que será montado, principalmente quando se tratar de indústria.
Alguns aspectos devem ser analisados com maior profundidade.
a) Contrato de locação, com o cuidado em verificar condições financeiras e condições de pagamento para o aluguel;
b) Verificação do local onde o prédio ou galpão estão instalados, como vizinhança e acesso, por exemplo;
c) Acesso aos clientes e fornecedores. Outra opção é a compra de terreno para construção do imóvel, ou imóvel já pronto. Porém, para as duas opções, além dos itens acima, devem se observar se há condições de crescimento do negócio, assim como legislação do município, para verificação das leis locais, pois se deve atender a todas. Esta consulta deve ser feita na Prefeitura da cidade, assim como Corpo de Bombeiros, vigilância sanitária, para verificação de possíveis implicações. • Layout: também podendo ser chamado de Arranjo Físico, é a forma de distribuição de móveis
ou equipamentos dentro das áreas, ou seja, dentro de um escritório como ficarão distribuídas as mesas de trabalho; em uma área fabril, como ficarão distribuídas as máquinas dentro do setor produtivo, com visão das entradas e saídas de matéria prima e produtos acabados. Deve ser observada, além dos aspectos de instalação de móveis ou equipamentos, a circulação de pessoas, o trânsito fácil daqueles que trabalham na empresa. As influências de um layout bem definido são:
a) produtividade, com maior eficiência; b) desperdício de trabalho controlado; c) áreas de estoque com maior facilidade de identificação dos produtos; d) facilidade de visualização entre departamentos ou áreas produtivas, facilitando a comunicação entre elas.
Existem no mercado empresas especialistas em projetos de layouts, tanto para comércio como para indústria, sempre com foco em produtividade e segurança dos trabalhadores. Exemplo ilustrativo de um layout:
Empreendedorismo
Figura 13 - Exemplo de Layout.
• Capacidade Produtiva e/ou comercial: Esta verificação é importante para que não se tenha
uma fábrica ociosa, ou seja, com mais funcionários ou máquinas do que o mercado é capaz de absorver, ou, até mesmo, que sua equipe de vendas seja capaz de vender. Para tanto um bom orientador é a questão da abordagem ao mercado, verificando quais são os clientes potenciais para se dimensionar a fábrica e área comercial, pois não podemos vender a mais e nem a menos que a capacidade instalada. • Processo de produção e/ou comercialização: Nas indústrias, os processos de produção são
elaborados pelos profissionais de tempos e métodos, onde são colocadas cada etapa da operação. Também algumas empresas se utilizam de fluxogramas para mostrar o processo de trabalho, porém uma folha de processo bem elaborada dá a visão para a empresa não só do fluxo que o produto percorre, mas sim detalhes para cada etapa deste processo, inclusive tempos e ferramentas a serem utilizados. No exemplo a seguir, demonstra-se o fluxo ilustrativo de um processo de produção, porém, na prática, é necessário se elaborar uma folha com o descritivo de cada etapa envolvida no processo. Este processo também é executado no comércio mostrando todas as etapas de comercialização de um produto, com as ações necessárias.
Figura 14 - Demonstrativo de fluxo de produção com suas etapas. Figura extraída da Internet (Fonte: Google)
3. Plano Financeiro • Estimativa de investimentos: É necessária uma estimativa de investimentos iniciais para
que a empresa comece a funcionar. Entretanto, há três tipos de investimentos que totaliza o investimento inicial.
a) Investimentos financeiros; b) Investimentos fixos; c) Investimentos pré-operacionais. Onde temos: – Estimativa de Investimentos Financeiros: Este é destinado à montagem do capital de giro, que é um montante de dinheiro necessário para que uma empresa tenha um funcionamento normal. Este capital de giro é direcionado à compra de matéria prima ou mercadoria; financiamento de vendas, ou seja, financiar o prazo de pagamento dado ao cliente no ato da venda; pagamento de folha de pagamento e despesas diversas que aparecerão no decorrer do funcionamento da empresa. – Estimativa de Investimento Fixo: Este é direcionado ao investimento em compras de equipamentos, ferramentas, móveis, etc.. Tudo aquilo que for necessário para o funcionamento da empresa. – Estimativa de Investimentos Pré-Operacionais: Este trata de todo o dinheiro gasto para instalação da empresa, como reformas do local, pagamento de taxas de abertura de empresa, etc..
Empreendedorismo – Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa: Estas informações são difíceis de serem mensuradas ou estimadas, pois o negócio ainda não começou. Entretanto, é necessário ter suporte garantido por algumas informações.
a) Preço que o mercado está praticando, através dos concorrentes diretos; b) Quanto os potenciais clientes estão dispostos a pagar; c) Previsão de vendas, elaborada a partir da avaliação do mercado foco, assim como na capacidade de resposta da empresa, ou seja, quanto a empresa pode fabricar;
d) Para a estimativa de faturamento recomenda-se sempre um período de 12 meses, sendo passível de revisão a cada trimestre para correções de rotas a serem seguidas nas estratégias comerciais e alinhamentos de custos.
e) Outro ponto importante a se destacar é que nas formações de preços sempre buscamos olhar o preço do mercado, porém é de suma importância verificar a precificação do produto através do custo de fabricação também, e aí compará-lo ao preço de mercado, para busca de alinhamento.
TOMADA DE DECISÃO Apresentar o desdobramento de cada tópico de um plano de negócios. Dar ao aluno visão isolada de cada passagem do plano, tornando possível o sequenciamento correto de montagem, assim como o entendimento da integração entre as informações.
Explicando o Plano de Negócios – Parte IV • Estimativa dos Custos com Materiais e/ou Insumos: É de extrema importância o conhecimento
de todos os materiais que serão utilizados na fabricação do produto, ou, no caso do comércio, de todas as mercadorias que serão compradas para revenda, assim como na área de serviços todos os materiais utilizados nestes. Embalagem é outro ponto importante de análise de custos, pois, assim como matéria-prima, é considerada custo variável, ou seja, pode subir ou diminuir o preço de compra. Daí a necessidade de estar sempre atento a esta movimentação e haver muito relacionamento com seus fornecedores para coleta de informações de posicionamento de mercado, quanto ao custo das materiais-primas e embalagens. • Apuração do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas: Nesta fase é necessário se
calcular os Custo com Materiais (CM – para Indústria) ou Custo dos Materiais Vendidos (CMV – para o Comércio). Estes custos são aqueles baixados nos estoques e somados aos custos de fabricação, ou aos custos de aquisição no caso do comércio. Devemos estar sempre atentos às flutuações destes custos por serem variáveis que se movimentam em função de alta ou baixa produção ou vendas.
• Estimativa do custo de Comercialização: Este custo é incidente, no custo de vendas, de valores
extraídos sobre comissões a vendedores ou representantes, também denominados como variáveis, pois oscilam conforme o volume de vendas. • Estimativa dos Custos com Mão de Obra: Este custo se baseia na quantidade de funcionários que
a empresa terá (necessidade) para andamento dos negócios. Além do custo nominal, que é o salário de contratação, temos que adicionar também FGTS, 13° salário, INSS, horas extras, aviso prévio, etc.. Além destes encargos, ainda deve ser somado o encargo social, chegando-se então ao custo real do salário. O ideal, para este caso, é contratar o serviço de um contador, pois é o profissional indicado para auxiliá-lo nesta composição de custos sobre mão de obra. • Estimativa de custo de Depreciação: Devemos entender que toda máquina, ferramenta ou
equipamento, com o tempo de utilização vai se desgastando, e é necessário se aplicar um cálculo para entendermos ao ano o quanto ele deprecia. Para tanto é necessário consultar a tabela de depreciação de bens e encontrar o tempo estimado para depreciação, assim podemos aplicar o cálculo, conforme exemplo a seguir: Chamamos o método de cálculo de “depreciação linear por cota constante”. Exemplo: Um equipamento com o valor de compra de R$ 50.000,00, com depreciação estimada em 5 anos. Temos então: Equipamento Torno Mecânico
Valor R$
100.000,00
Taxa Anual Depr. %
Vida Útil Estimada (ano)
10
10
100.000,00/10 anos = R$ 10.000,00 ao ano R$ 10.000,00 ao ano /12 meses = R$ 833,33 ao mês. Portanto, temos que depreciar este valor ao mês, porém não se trata de desembolso, podendo sim ser encarado como uma reserva para que, ao final dos dez anos, caso necessite de troca, a empresa já teria um fundo de reserva, proveniente dos valores da depreciação, para compra de um novo equipamento. Este valor é considerado como custo fixo dentro da formação do preço. A tabela de vida útil estimada é disponibilizada pela Receita Federal por se tratar de informação que deve ser informada ao fisco. Algumas empresas detêm processos de fabricação que aceleram o desgaste do equipamento ou máquina. Esta aceleração deve ser considerada no cálculo, acelerando assim o processo de depreciação.
Empreendedorismo • Estimativa dos custos Fixos Mensais: Os custos fixos, como o próprio nome já diz, não se
alteram durante o mês em função do volume de fabricação ou venda. Por exemplo, o custo do aluguel é considerado como fixo, pois todo mês o valor é o mesmo, ao menos no período de um ano, quando sofre o reajuste de mercado. Esta modalidade de custo deve ser muito bem controlada, pois quanto maior o custo fixo, maior o risco de desequilíbrio da empresa, em função de meses com baixa produção em função de baixa previsão de vendas. • Demonstrativo de Resultados: Este demonstrativo deve apresentar os resultados entre as
estimativas de faturamento e o total de custos, sendo fixos e variáveis. Depois de reunidas todas estas informações, é possível a verificação se a empresa estará dando lucro ou prejuízo. • Indicadores de Viabilidade: São indicadores que mostram se a empresa é viável ou não. • Ponto de equilíbrio: Representa quanto a empresa precisa faturar ou quantas unidades a serem
vendidas para que pague todos os custos num determinado período. O ponto de equilíbrio é calculado em unidades. Porém, para empresas que fabricam uma grande quantidade de produtos, é aconselhável que seja calculado pelo valor do faturamento. a) Lucratividade – É o indicador que mede o lucro líquido da empresa. Podemos considerá-lo como
um dos principais indicadores para analisar a competitividade da empresa. b) Rentabilidade – Este indicador mede o retorno do capital investido aos sócios. É calculado a
partir da divisão do lucro líquido pelo investimento total, e é dado por unidade de tempo como resultado. Mensal ou anual. c) Prazo de Retorno de Investimento – Assim como rentabilidade, podemos dizer que é um indicador
de atratividade, pois indica o tempo necessário para que o valor investido seja recuperado para o investidor.
Considerações finais sobre plano de negócios Para começar uma empresa, ou um negócio qualquer, é necessário, que se tenha entendimento do mercado e do produto a fabricar, ou ao menos que tenha algum profissional ou alguma empresa especialista no assunto para lhe orientar ao mercado, como, por exemplo, SEBRAE. O plano de negócios é a melhor ferramenta para poder instalar um negócio no mercado, pois lhe oferece todas as orientações necessárias quanto ao investimento, chegando até ao final com demonstrativo de resultados. Toda orientação ao plano de negócios foi baseada no plano de negócios para pequenos empreendedores, ou iniciantes, orientado pelo SEBRAE, através do site www.sebrae.com.br.
TOMADA DE DECISÃO Apresentar os modelos de tabelas utilizadas no plano de negócios. Mostrar exemplos de planilhas e tabelas, que são utilizadas no plano de negócios, durante a coleta de dados e informações para resultados. Definir custos fixos e variáveis para a visão no momento da coleta, e distribuição destes dentro das tabelas. Dar a definição concreta da diferença entre matéria prima e insumos de produção. A seguir colocamos modelos de tabelas para execução do plano de negócios
1.Tabelas de Investimentos
2. Estimativa de Estoque Inicial
Empreendedorismo
3. Capital de Giro
4. Estimativa de Investimentos Financeiros
5. Estimativas de Investimentos Pré-operacionais
6. Estimativa de Investimento Total
7. Estimativa de Faturamento Mensal da Empresa
8. Estimativa de Custos de Materiais e/ou insumos (Esta tabela deve ser preenchida pelo setor industrial)
9. Apuração do Custo dos Materiais e/ou Mercadorias Vendidas
Empreendedorismo
10. Estimativas dos Custos de Comercialização
11. Estimativas dos Custos de Mão de Obra
12. Estimativas dos Custos Fixos Totais
13. Demonstrativo de Resultados
O preenchimento das tabelas/planilhas são exemplos aplicáveis em indústrias ou comércio, porém a descrição de alguns itens depende diretamente do modelo do negócio instalado, assim como tributação, modelos de equipe de vendas etc.
Definições de custos a) Variáveis - Segundo Dalvio (2012), a classificação não está necessariamente relacionada com a
identificação em si entre outros custo/despesas com produto/mercadoria/serviço. O que ocorre é estarem tais custos mais relacionados ao volume comercializado. Exemplos: variação no custo total da mercadoria em razão das oscilações da quantidade vendida, ICMS de venda, PIS/Cofins etc. Em geral, esses custos e essas despesas costumam se manter constantes por unidade vendida.
Empreendedorismo
b) Fixos - Segundo Dalvio (2012), são aqueles que se mantêm inalterados independentemente do volume de atividade: não se modificam em razão do crescimento ou da diminuição do volume dos negócios dentro dos limites de capacidade já estabelecidos. Exemplos: depreciação, manutenção, folha de pagamento da administração etc. Em geral, quanto maior o montante físico da empresa, menor é a parcela de custo/despesa fixa em relação a cada unidade produzida, e vice-versa.
Definições de Matéria Prima e Insumos de fabricação a) Matéria Prima – Pode ser de origem animal, vegetal ou mineral, que se destina em seu estado
bruto ou semimanufaturado para produção industrial de um produto acabado qualquer.
b) Insumos de Produção – É a combinação entre matéria prima e insumos como mão de obra, energia elétrica, ferramentas etc., ou seja, tudo aquilo que, combinado no processo de produção, se torna um produto acabado ou um subconjunto destinado à montagem de um produto acabado.
MARKETING Conceituar marketing em sua essência, diferenciando conceitos entre marketing e vendas. • Função do marketing – Trazer o cliente para perto da empresa.
Conceito Segundo Kotler, é um processo administrativo e social pelo qual indivíduos e organizações obtém o que necessitam e desejam por meio da criação e troca de valor com os outros. Em um contexto mais especifico dos negócios, o marketing envolve construir relacionamentos lucrativos e de valor com os clientes. Assim definimos marketing como o processo pelo qual as empresas criam valor para os clientes e constroem fortes relacionamentos com eles para capturar seu valor em troca. (KOTLER, 2010).
É normal vermos pessoas entendendo marketing como propaganda e vendas, porém vendas e propaganda formam apenas dois braços do marketing, sendo que a verdadeira essência é o atendimento à satisfação e desejo do cliente. De acordo com Peter Drucker (guru da Administração), “o objetivo do marketing é tornar a venda desnecessária”.
Entendendo o mercado e as necessidades dos clientes Segundo Kotler, as necessidades básicas do mercado devem ser traduzidas pelas necessidades dos clientes através dos mercados nos quais atuam.
• Necessidades, desejos e demandas. • Oferta do mercado (produto, serviços e experiências) • Valor e satisfação. • Trocas de relacionamentos. • Mercados.
Os seres humanos têm como necessidades físicas básicas, alimentação, vestuário, abrigo e segurança; necessidades sociais de pertencer a grupos, e, por fim, necessidade de expor as próprias ideias. O atendimento ao mercado com foco à necessidade do cliente é ponto básico para qualquer empresa, principalmente empresas entrantes. Para tal é de extrema importância avaliar o processo de marketing junto ao mercado foco de desejo de atendimento para conseguir plena satisfação do cliente.
Processo de marketing
Figura 15 - Processo simplificado de Marketing – Adaptada pelo autor – fonte – Kloter 2010
MARKETING Dar noções do processo de uma pesquisa de marketing.
Empreendedorismo
Pesquisa de marketing Segundo Kotler (2010), além das informações sobre os concorrentes e os acontecimentos no ambiente de mercado, profissionais de marketing frequentemente necessitam de estudos formais de situações especificas. Por exemplo, a Budweiser (cervejaria) que saber quais apelos serão mais eficazes em sua campanha publicitária no Super Bowl. Ou a Samsung deseja saber o número e o tipo de pessoas que comprarão seus novos televisores de plasma de última geração. Nesses casos, o sistema de inteligência de marketing não oferecerá a informação necessária em detalhes, e os administradores precisarão de uma pesquisa de marketing. A pesquisa é a elaboração de coleta, análise e registros sistemáticos de dados relevantes sobre a situação específica de marketing com a qual uma organização se depara. Empresas de grande porte têm seu próprio departamento de marketing para efetuar estas pesquisas; outras, de menor porte, contratam empresas especialistas em marketing e pesquisas, para que sejam efetuadas suas pesquisas para direcionamento com maior assertividade no mercado. Nestas pesquisas, entendemos o comportamento do consumidor, a participação do mercado, preços, produtos, distribuição e atividades promocionais. Enfim, uma pesquisa de marketing bem elaborada e implementada pode posicionar a empresa num melhor lugar no mercado ou direcioná-la a um novo público, por exemplo. O processo de pesquisa de marketing é elaborado em quatro etapas: • definição dos problemas e objetivos da pesquisa; • desenvolvimento do plano de pesquisa; • implementação do plano de pesquisa; • interpretação e apresentação dos resultados.
Definição dos problemas e Objetivos da pesquisa Nesta primeira fase é importante que se tenha a clara noção do porque da pesquisa e quais informações serão necessárias para montagem do plano.
Desenvolvimento do plano de pesquisa Já definido os problemas que os levaram a fazer a pesquisa, deve-se neste momento elaborar o tipo de questionário. A mudança de embalagem de um produto, para que seja de maior resultado financeiro para a empresa, pode ser motivo para uma pesquisa. É neste momento que se busca a opinião do cliente quanto a esta nova embalagem, para um comparativo com a embalagem até então fornecida. Nesta pesquisa, é necessário entender o público alvo quanto à utilização da embalagem oferecida e
quanto aos benéficos que a nova pode vir a trazer. Então, é importante entender o consumidor; recolher alguns dados como, por exemplo, praticidade da embalagem; informações contidas na embalagem; se a nova embalagem pode trazer algum risco à segurança de armazenamento, por conta de filhos que o consumidor pode ter, e a praticidade em sua utilização. Os métodos de contato para pesquisa podem ser via telefone, por abordagem pessoal, por observação do público, para entender algumas características, ou pesquisa de marketing on-line com levantamentos pela internet.
Figura 16 - Processo de um plano de pesquisa – adaptado pelo autor – Fonte: Kotler, 2010.
MARKETING Mostrar os cuidados a serem tomados nas pesquisas de marketing.
ORIENTAÇÕES DE MARKETING Dar a diferença do foco entre vendas e marketing. • Orientação de Administração de marketing – Buscar focos em clientes alvos para negociações
estratégicas e relacionamentos lucrativos. • Orientação à produção – Os clientes buscam se servir de produtos com pronta entrega e de
fácil acesso. Há décadas atrás, as estratégias das empresas eram orientadas para produção; hoje, as estratégias são orientadas ao mercado, na busca de relacionamento lucrativo e duradouro. Algumas empresas ainda correm o risco de se concentrar demais em suas próprias operações e perder de vista seu objetivo principal, que é o atendimento ao cliente. • Orientação ao Produto – O desejo do cliente é basicamente ter produto com qualidade superior,
preços justos e no tempo combinado. Buscam também características inovadoras nos produtos, levando a estratégia de Mkt para a busca contínua de melhoramentos dos produtos.
Empreendedorismo • Orientação de Venda – A orientação de vendas é bastante discutível, pois, quando falamos em
vender, buscamos como premissa principal as vendas de volumes através de promoções, muitas vezes não se importando com a percepção do cliente, se aprovou a qualidade ou não, se ficou satisfeito ou não. Esta estratégia fere a estratégia de relacionamento duradouro e lucrativo. • Orientação de marketing – O alcance das metas organizacionais é adquirido através do
atendimento ao cliente e através do conhecimento de suas necessidades e atendimento a elas.
Figura 17 - Comparativo entre a orientação a marketing e orientação a vendas. Fonte: Kloter 2010.
ORIENTAÇÕES DE MARKETING – ESTRATÉGIA DE VENDAS Dar noções de estratégia de mercado para orientações a vendas. Segundo Dornelas 2008, as estratégias de marketing são os meios que a empresa deverá utilizar para atingir seus objetivos. Essas estratégias geralmente se referem ao marketing, ou aos 4 P’s (quatro pês): produto, preço, praça (canais de distribuição) e propaganda. A empresa pode adotar estratégias específicas, atuando sobre o composto de marketing, de forma a obter melhor resultados sobre seus competidores. A projeção de vendas da empresa está diretamente ligada à estratégia de marketing estabelecida, pois depende de como o produto será posicionado no mercado, qual será sua política de preços, as promoções e os canais de vendas que serão utilizados, e, ainda, como o produto chegará ao cliente.
No caso de serviços, a analogia é a mesma. Algumas alternativas a seguir:
Produto • promover mudanças na combinação/portfólio de produtos; • retirar, adicionar ou modificar os produtos;
• mudar modelos, embalagem, qualidade, desempenho, características técnicas, tamanho, estilo,
opcionais; • consolidar, padronizar ou diversificar os modelos.
Preço • definir preços, prazos e formas de pagamentos para produtos ou grupos de produtos específicos,
para determinados segmentos de mercado; • definir políticas de atuação em mercados seletivos; • definir políticas de penetração em determinado mercado; • definir políticas de descontos especiais.
Praça (Canais de distribuição) • usar canais alternativos; • melhorar prazo de entrega; • otimizar logística de distribuição.
Propaganda • definir novas formas de vendas, mudar equipe e canais de vendas; • mudar políticas de relações públicas; • mudar agenda de publicidade e definir novas mídias prioritárias; • definir feiras/exposições que serão priorizadas.
Projeção de Vendas A projeção de vendas alimenta a tabela do item 7 do plano de negócios, orientando a empresa para o faturamento, porém esta projeção de vendas deve ser feita com base na análise do mercado e não na necessidade do vendedor ou da empresa, ou seja, deve ser a mais assertiva possível. Deve-se analisar a capacidade produtiva da empresa também como item básico desta projeção. A projeção de vendas, se possível mensal, é a melhor forma de apresentação e planejamento da área fabril, logística e suprimentos, e, no caso do comércio, para abastecimentos dos estoques.
Empreendedorismo
Análise Estratégica Segundo Dornelas (2008), “o termo estratégico é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual. Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipuladas. A análise estratégica conta com a missão e valores da empresa, suportadas pela análise dos ambientes internos e externos da empresa”.
Análise de SWOT Trata-se de uma ferramenta de composição entre ameaças e oportunidades para análise do mercado e ações estratégicas, onde encontramos a seguinte tradução: • S = Strenghts = Força • W = Weaknesses = Fraquezas • O = Opportunities = Oportunidades • T = Threats = Ameaças
Exemplo de uma matriz SWOT S
W
O
equipe
• Capital inicial
• Incentivo do governo
• Com relacionamento com
• Marca desconhecida
• Poucos concorrentes
• Poucos recursos humanos
• Renda per capta elevada
• Capacidade técnica da
o fabricante
• Imóvel próprio
T • Política instável • Fraca barreira de entrada • Pequena população da
cidade
Figura 18 - Exemplo de uma matriz SWOT. Fonte: ETB
Foco em vários segmentos A estratégia de vários segmentos de atuação é utilizada pela grande maioria das empresas, buscando o mesmo nível de atendimento para todas as linhas oferecidas, ou seja, com o mesmo padrão de qualidade e a mesma desenvoltura para o atendimento às necessidades do mercado.
MARKETING - SEGMENTAÇÃO Dar ao aluno a percepção clara de segmentação de mercado e as forma de segmentá-lo, assim como exemplos de como segmentar.
Marketing de Segmento Segundo Kotler (2009), a segmentação é uma abordagem que fica entre o marketing de massa e o marketing individual. Supõe-se que os compradores de determinado segmento tenham preferências e necessidades muito similares, porém sempre existirão diferenças entre dois compradores. Por exemplo, uma empresa automobilística pode identificar quatro segmentos gerais: compradores de automóveis que desejam um meio de transporte, alto desempenho, luxo ou segurança. Os mercados empresariais podem ser segmentados usando algumas variáveis empregadas na segmentação de mercado consumidor, como as variáveis geográficas, os benefícios procurados e índice de utilização. (KOTLER, 2000)
A seguir aplicamos uma tabela de segmentação, onde há orientação às principais variáveis.
Demográficas 1. Setor: que setores devemos atender? 2. Porte da Empresa: devemos atender a empresas de que porte? 3. Localização: que áreas geográficas devemos atender?
Operacionais 1. Tecnologia: quais as tecnologias de clientes devemos focalizar? 2. Status de usuário e não usuários: devemos servir os de baixo uso, médio uso ou alto uso? 3. Recursos dos clientes: devemos atender a clientes que necessitam de muitos ou de poucos serviços?
Abordagens de compras 1. Organização em relação a compras: devemos atender empresa com organização de compras centralizadas ou descentralizadas?
2. Estrutura de poder: devemos atender empresas em que predomina a engenharia, a área financeira e assim por diante?
Empreendedorismo
3. Natureza dos relacionamentos existentes: devemos atender a empresas com as quais temos um relacionamento forte ou ir atrás das que mais nos interessa?
4. Politicas gerais de compras: devemos atender a empresas que preferem leasing? Contratos de serviços? Compras de sistema? Propostas lacradas?
5. Critérios de compras: devemos atende a empresas que buscam qualidade? Serviço? Preço?
Fatores Situacionais 1. Urgência: devemos atender a empresas que necessitam de entregas ou serviços rápidos e repentinos?
2. Aplicação especifica: devemos focalizar determinadas aplicações de nosso produto em vez de todas as aplicações?
3. Tamanho do pedido: devemos focalizar pedidos grandes ou pequenos? 4. Características Pessoais 5. Similaridade comprador/vendedor: devemos atender a empresas que os funcionários e os valores sejam similares aos nossos?
6. Atitudes em relação ao risco: devemos atender aos clientes que assumem riscos ou aos que os evitam?
7. Fidelidade: devemos atender a empresas que demonstram alto grau de fidelidade a seus fornecedores? (Adaptado de Kloter 2009 – Administração de marketing p.294)
Segmentação efetiva As segmentações de mercado devem ser úteis para tomada de decisão, e nem sempre todas atendem às necessidades para estabelecermos segmentos definidos para atuações. Para serem úteis, as segmentações de mercado devem seguir algumas orientações. a) Mensuráveis – todas as informações devem ser mensuráveis, tais como poder de compra,
tamanho, etc.
b) Substanciais – os segmentos devem ser grandes e rentáveis, o que justifique o investimento para um fabricante a atendê-lo. Por exemplo: uma montadora de automóveis cria um carro para pessoas de 1m20
c) Acessíveis – todo segmento deve ser acessível e dar condições de ser alcançado, caso contrário,
não é interessante ser continuado. d) Diferenciáveis – para um segmento ser conceitualmente diferente, deve responder de forma
diferente ao mesmo tipo de produto. Por exemplo, homens casados e separados respondem de forma simular à venda de um determinado tipo de automóvel, portanto não constituem segmentos separados.
MARKETING – MERCADO ALVO Seleção do mercado alvo A partir do momento que se identificou a oportunidade, é necessário selecionar o segmento que queira atingir e quantos no mercado atingirá.
Avaliando os segmentos do mercado Devem ser avaliados dois fatores, os objetivos e recursos da empresa e a atratividade do segmento proposto. Deve-se avaliar se o segmento proposto possui características que o deixe mais atrativo, como, por exemplo, potencial para crescimento, tamanho atual deste mercado, economias de escala e se oferece baixo risco. O segundo ponto que deve ser avaliado é a necessidade de investimento para atendimento a este segmento, se o seu investimento atende à expectativa do mercado, também atendimento aos seus objetivos. É comum segmentos serem rejeitados por conta de falta de competência da empresa em atender o segmento escolhido; portanto, é descartado como opção de atendimento, ou a empresa verifica que o segmento não atende ao seu objetivo de longo prazo.
Concentração em um único segmento Segundo Kotler (2009), a empresa pode escolher um único segmento. A Volkswagen concentra-se no mercado de carros pequenos, e a Porsche, no mercado de carros esportivos. Empregando o marketing concentrado, a empresa ganha um conhecimento profundo das necessidades do segmento e consegue uma forte presença no mercado. Por optar pela especialização nas etapas de produção, distribuição e promoção, a empresa desfruta de economias operacionais. No entanto, se a empresa alcançar a liderança do segmento, o retorno do investimento pode ser alto. Essa técnica é arriscada, pois o marketing concentrado envolve um risco maior que o normal, causando até mesmo o desaparecimento de um segmento. Exemplo disso é a Bobbies Brooks, que despencou quando as jovens pararam de comprar roupas esportivas. Outra possibilidade é a entrada de um concorrente no mesmo segmento. Essas são algumas razões pelas quais muitas empresas atuam em mais de um segmento. Uma empresa não consegue atender a todos os clientes. Imaginem uma empresa de refrigerantes tentando atender a todos os clientes, em mercados amplos como temos. Seria impossível. Por este motivo, há necessidade da segmentação de mercado para a busca do mercado alvo. É importante entender a configuração da população do mercado escolhido e segmentado, e trabalhar atendendo as necessidades e desejos deste segmento.
Empreendedorismo
Bases para a segmentação do mercado empresarial O mercado empresarial pode ser segmentado utilizando várias variáveis, porém as características pessoais do comprador são irrelevantes, sendo consideradas como relevantes as variáveis demográficas e as variáveis operacionais. Podemos utilizar como exemplo um fabricante de pneu que, ao definir seu produto, pode escolher seu mercado alvo, pois ele pode fabricar seu pneu direcionado ao mercado de automóveis, caminhões, tratores, empilhadeiras, etc. Após a escolha do segmento alvo, a próxima segmentação é pelo tamanho da empresa. A empresa deve separar as operações dentro do segmento, vendas para pequenas e grandes empresas. As principais variáveis podem ser observadas na tabela de segmentação.
MARKETING - MARKETING DIRETO Marketing Direto Segundo Kotler (2010), consiste em comunicações diretas com consumidores individuais cuidadosamente definidos como alvo, com o objetivo de obter uma resposta rápida e cultivar relacionamentos duradouros com eles. Podemos citar como exemplo de marketing direto a Dell computadores, que lançou em seu site a venda direta de computadores em contato sem intermediários com o cliente, que pode montar o seu próprio computador. Esta é a essência do marketing direto, ou seja, a empresa em contato direto com cliente alvo.
O novo modelo de marketing direto Venda por catálogo, contatos por telemarketing e malas diretas foram os primeiros modelos que as empresas utilizaram como marketing direto, visando buscar o contato direto com o cliente alvo. A partir daí e como resultado do avanço tecnológico que rapidamente se espalhou principalmente na internet, passou-se a utilizar o banco de dados, o que podemos acenar como a grande transformação pela qual passou o marketing direto, por consequência do grande avanço da internet. As empresas adotam a internet para divulgar grandes promoções de seus produtos, assim como disponibilizar cadastro eletrônico de produtos e aplicação dos mesmos, que se denomina catálogo on-line. As empresas em vez de utilizarem a internet como uma opção de abordagem direta, utilizam-na como modelo estratégico de abordagem direta. Voltamos a citar a Dell computadores e outra empresa com grande penetração via internet, a Amazon.com.
Benefícios do marketing direto As grandes metrópoles estão saturadas por trânsito, violência urbana e outros agravantes que tornam a saída da população em massa para rua cada dia mais dificultosa. As vendas pela internet dentro do modelo marketing direto propiciam benefícios ao cliente, pois somente o fato de não necessitar, a cada vez que busca um produto, ter que sair à procura nos grandes centros de compras, podendo somente consultar em seu computador e, através de alguns clicks, trazer seu desejo para dentro do lar, podemos afirmar que se trata de um grande beneficio. No momento mais atual, o marketing direto está cada dia mais dentro dos nossos lares. Vejam o exemplo de alguns supermercados que disponibilizam sites de compras para as donas de casa efetuarem suas despesas para o lar via internet: basta montar sua lista de compra e, algumas horas depois, o entregador está em sua porta com suas compras. Na evolução do mercado de trabalho, onde cada vez mais as pessoas buscam dedicar mais e mais horas para o trabalho, muitas das vezes mulheres com suas ocupações profissionais não conseguem conciliá-lo com tais tarefas e buscam esta facilidade para suporte nas necessidades diárias do lar.
Banco de Dados Saber sobre o cliente é uma poderosa ferramenta estratégica, e é o que as empresa buscam a cada dia. A formatação de um banco com informações geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais de seus clientes diretos ou potenciais clientes, para que possam construir um relacionamento no mínimo duradouro com cada um.
Formas de marketing direto Segundo Kotler (2010), as principais formas de marketing direto incluem venda pessoal, marketing de mala direta, marketing de catálogo, telemarketing, marketing de televendas, marketing de terminais (quiosques), novas tecnologias de marketing direto digital e marketing on-line.
Figura 19 - Formas de marketing direto – adaptada – Kotler, 2010.
Empreendedorismo
MARKETING – INFOMERCIATIS - FORMAS DE MARKETING (Trecho transcrito do livro Princípios de marketing – KOTLER, 2010, a partir da pag. 440)
Infomerciais: mas espere um momento, isso não é tudo! É tarde da noite e você não está conseguindo dormir. Então, pega o controle remoto da TV, percorre os canais e depara com um locutor de fala rápida, perdendo o fôlego para apresentar uma nova engenhoca de cozinha supostamente indispensável. Uma loira sorridente demonstra cada recurso da invenção, e o público no estúdio urra de satisfação. Depois de mostrar todas as unidades do apetrecho, o anunciante pergunta: “Quanto você acha que pagaria por tudo isso? Trezentos dólares? Duzentos? Bem, pense novamente! Este incrível utensílio pode ser seu por apenas quatro parcelas de 19,95 dólares, mais frete!” “Oooooh!”, a plateia grita. “Mas espere um momento! Isso não é tudo”, declara o anunciante. “Se você ligar agora, também receberá um aparelho adicional totalmente grátis. São dois pelo preço de um.” Com os atendentes aguardando as ligações, você não pode perder nem mais um minuto. Isso lhe parece familiar? Todos nós já vimos incontáveis infomerciais como este, vendendo de tudo, desde utensílios de cozinha, produtos de limpeza e aparelhos para condicionamento físico a conselhos de videntes e esquemas para enriquecer rapidamente. Geralmente, esses comerciais apresentam uma espécie de apelo noturno. E, à luz do dia, uma compra como essa pode não parecer um negócio tão bom. Essa é a reputação das propagandas de televendas. Contudo, por trás de todos os exageros pode ser encontrada uma poderosa abordagem de marketing que está se tornando cada vez mais popular a cada dia que passa. Ron Popeil foi o pioneiro das televendas. Você pode ou não ter reparado, mas provavelmente já foi exposto a dezenas de invenções de Popeil ao longo dos anos, e o modelo de televendas dele se tornou o padrão para a indústria de Infomerciais. Sua empresa, a Ronco, produz clássicos como o Veg-oMatic (processador de alimentos), o Eletric Food Dehydrator (desidratador de alimentos), o Showtime Rotisserie Oven (forno para assar carnes), o GLH Formula Hair System (spray para a calvície), o Sausage Maker (aparelho para fazer salsichas), o Popeil Pocket Fisherman (pequeno dispositivo que substitui a vara de pescar), o Inside the Egg Shell Eletric Egg Scrambler (aparelho para bater os ovos ainda dentro da casca) e o Dial-O-Matic Food Slicer (fatiador de alimentos). A utilização de infomerciais teve um crescimento explosivo nos últimos anos. Por quê? Porque eles podem gerar resultados espetaculares. Apesar de apenas um em cada 60 infomerciais gerar lucro, “propagandas bem-sucedidas podem gerar vendas anuais de até 50 milhões de dólares”, observa um analista. “E invenções revolucionárias podem se transformar em verdadeiras minas de ouro: Ron Popeil vendeu 1 bilhão de dólares em fornos para assar carnes da Ronco e com os infomerciais do Tae-Bo Workout, programa de treinamento que mistura técnicas de boxe e artes marciais, teve um lucro líquido de 300 milhões de dólares no primeiro ano. Outros benefícios incluem um nível de lembrança do espectador que pode ser três vezes superior ao de anúncios tradicionais de 30 segundos e uma espetacular conscientização da marca: 92 por cento dos consumidores norte-americanos já ouviram falar do sistema de condicionamento físico Nautilus Bowflex - aproximadamente o mesmo número de pessoas que reconhecem a marca Nike. De acordo com o líder de uma agência de infomerciais: “É o poder da meia hora”
Além disso, a receita da loja de varejo de um infomercial bem-sucedido pode ser equivalente a muitas vezes às vendas dos infomerciais. Por exemplo, mais de 85 por cento das vendas da grelha elétrica Mean Lean Grilling Machine de George Foreman foram provenientes de pontos-de-venda do varejo. Varejistas de massa têm exposto produtos de televendas como o Foreman Grill, o tira-manchas OxiClean e o produto de limpeza Orange Glo. Alguns, como a rede peso pesado de farmácias Walgreen, dedicam seções inteiras da parte da frente das lojas para produtos como esse. Enquanto costumava levar anos para produtos no estilo “como mostrado na TV” serem distribuídos no varejo, muitos varejistas hoje os colocam em suas prateleiras em até um mês depois de eles serem apresentados na televisão. Esse sucesso dos infomerciais não passou despercebido pelos campeões do mundo corporativo norte-americano. O marketing de televendas está rapidamente se tornando uma das principais armas dos arsenais de marketing até mesmo das mais respeitáveis empresas. Pesos pesados do marketing, como a Dell, a Procter & Gamble, a Disney, a Time-Life, a General Motors, a Apple, a Motorola e a Sears, estão atualmente utilizando as televendas para divulgar promoções e produtos específicos visando a atrair novos clientes para seus outros canais de vendas. Por exemplo, a Procter & Gamble utilizou uma série de infomerciais para ajudar a impulsionar o ex-rival de seu produto de limpeza Swiffer WetJet, o ReadyMop, da Clorox, quando outros esforços de marketing não conseguiram cumprir essa função. E a P&G lançou seu produto Swiffer Dusters, um tipo de espanador, com uma campanha que inclui anúncios de televendas e uma campanha conjunta com o lançamento do DVD do filme de Jennifer Lopez, Encontro de amor. Os consumidores que ligavam para o número 0800 ganhavam cupons de desconto tanto para o novo Swiffer Duster quanto para o DVD. Os infomerciais de hoje em dia evoluíram com o tempo - a maioria atualmente inclui argumentos publicitários altamente profissionais e sites Web para acompanhar o número de ligação gratuita sempre presente. Eles também empregam uma nova estirpe de apresentadores. Antes um refúgio para atores de Hollywood que tinham feito sucesso no passado, como Suzanne Somers, que vendia um aparelho de exercícios físicos para insones, os infomerciais hoje estão recrutando celebridades da mais alta categoria. Uma das maiores empresas de infomerciais dos Estados Unidos, a Gunthy-Renker, paga enormes quantias para um grupo de estrelas para que elas vendam seu tratamento para acne Proactiv. Ela pagou a Sean (P.Diddy) Combs 3 milhões de dólares por quatro horas de filmagem. Em quatro meses, o infomercial do Proactiv com Combs foi ao ar em média de mais de dez vezes em cada um dos 1.400 canais de TV locais dos Estados Unidos. Outros anúncios do Proactiv apresentaram Jessica Simpson (que recebeu 2,5 milhões de dólares), Vanessa Williams (2,5 milhões de dólares), Alicia Keys (3 milhões de dólares) e Britney Spears (1 milhão de dólares). No total, os anúncios geraram cerca de 650 milhões de dólares em vendas do Proactiv em 2005. O interesse nas televendas hoje vai além dos produtos normais de condicionamento físico, higiene pessoal e utensílios domésticos. Por exemplo, a Quiznos, gigante das lanchonetes, adotou os infomerciais transmitidos tarde da noite pra vender franquias. Atrás apenas da Subway e da Starbucks em termos do número de franquias abertas anualmente, a Quiznos criou um anúncio bem-sucedido de 30 minutos no qual proprietários de franquias falavam sobre os benefícios de se ter reuniões informativas em hotéis locais. A rede de sorveterias Carvel também utiliza os infomerciais para se aproximar de franqueados potenciais. Os resultados são mensuráveis: “É possível apertar um botão para ver qual comercial foi ao ar, quantas respostas ele recebeu, quanta receita ele gerou se estava vendendo alguma coisa e
Empreendedorismo qual foi o [retorno sobre o investimento] líquido”, diz um executivo da empresa de televendas que criou a campanha. Os resultados também são impressionantes: “Nós obtivemos facilmente um nível de resposta quatro vezes mais alto que o de uma campanha normal que utiliza as mídias comuns”, diz um profissional de marketing da Carvel. Assim, os anúncios de televendas não são mais território exclusivo de Ron Popeil e seus Veg-o-Matics, desidratadores de alimentos e aparelhos para fazer ovos mexidos. Apesar de Popeil e seus imitadores terem aberto o caminho, atualmente até empresas de tendências predominantes estão voltando para os anúncios de televendas. Com efeito, no ano passado, as empresas gastaram 21,5 bilhões de dólares em receita. O que o futuro reserva para a indústria de televendas? Espere um momento, isso não é tudo!
MARKETING – ON-LINE Marketing On-line A internet vem avançando dentro dos mercados de negócios numa velocidade bastante alta, o que vem a cada dia que passa trazendo para dentro dos lares empresas e seus produtos através de anúncios e promoções.
Relação marketing X Internet Para Kotler (2010), grande parte dos negócios no mundo de hoje é conduzida por meio de redes digitais que conectam pessoas e empresas. A internet, uma vasta rede pública de computadores, conecta, no mundo inteiro, usuários de todos os tipos uns aos outros e a um repositório de informações incrivelmente amplo. A utilização da internet continua a crescer de forma estável. Em 2005, a penetração da internet nos lares norte-americanos atingiu 64 por cento, com mais de 205 milhões de pessoas utilizando a internet em casa ou no trabalho. O usuário médio da internet nos Estados Unidos passa aproximadamente 31 horas por mês surfando na internet em casa, além de 78 horas no trabalho. No mundo inteiro 470 milhões de pessoas hoje têm acesso à internet. A internet proporcionou aos profissionais de marketing uma maneira completamente nova de criar valor para os clientes e de construir relacionamentos com eles. A internet mudou fundamentalmente as noções que os clientes têm de praticidade, velocidade, preço, serviços e informações sobre os produtos. O enorme sucesso das primeiras empresas baseadas somente na internet, as chamadas “pontocom”, como a Amazon.com e centenas de outras, fez com que os produtores e os varejistas exigentes reavaliassem o modo como atendiam seus mercados. Hoje em dia, quase todas essas empresas tradicionais abriram seus próprios canais de comunicações de vendas on-line, tonando-se concorrentes mistos, ou seja, ao mesmo tempo físicos e virtuais. É difícil encontrar uma empresa hoje em dia que não tenha uma presença substancial na WEB.
Domínios do marketing On-line Podemos classificar os domínios do marketing on-line, em quatro tipos:
1. B2C – business to consumer -(empresa – consumidor); 2. B2B – business to business – (empresa – empresa); 3. C2C – consumer to consumer – (consumidor – consumidor); 4. C2B – consumer to business – (consumidor – empresa). Direcionada a consumidores
Direcionadas a empresas
Iniciados por empresas
B2C
B2B
Iniciados por consumidores
C2C
C2B
Figura 20 - Adaptada pelo autor – Fonte Kotler, 2010.
• B2C – Esta é a forma mais destacada pela imprensa, pois é onde as empresas buscam contatos com
os clientes alvos, através de seus sites, formatando vendas via internet. Pessoa jurídica com pessoa física. Podemos citar como exemplos montadoras de automóveis que buscam clientes diretos via sites, promovendo seus automóveis a preços customizados, através da opção “monte você mesmo seu veículo”. É a opção de o cliente simular o valor do veículo desejado, sem ter que sair de casa, e até mesmo oficializar a compra direto no site. Outros casos que podemos citar dentro deste modelo B2C são Americanas.com, Submarino.com, Walmart.com, entre outros varejistas ou lojas de departamentos. • B2B – Empresa buscando negócios com outras empresas, buscando facilidades de cotações,
ofertas de preços, catálogos on line, enfim facilidades que a internet traz além da rapidez da consulta. Pessoa jurídica com pessoa jurídica. • C2C – Pessoas físicas buscando negócios com pessoas físicas através da internet, buscando
comprar ou vender, ou até mesmo efetuar troca de produtos através de anúncios feitos por consumidores comuns. • C2B – Esta modalidade é utilizada para que consumidores busquem contato com fornecedores.
Muitas empresas buscam atrair seus consumidores através de sugestões em seus sites. Dentro desta modalidade ainda, consumidores podem, em sites de empresas que oferecem viagens como, por exemplo, a “Priceline.com” - dar lances para passagens aéreas, diária em hotéis, etc., deixando aos vendedores a decisão de querer ou não efetuar os negócios. A falta de credibilidade neste mercado ainda é um desafio para empresas de grande porte, ou até mesmo de médio e pequeno porte, por conta da logística que, em muitos casos, atrasam as entregas pelos mais variados motivos, ou por falta de entrega após a venda por erros em seus estoques. Há casos de vendas fantasmas por empresas fantasmas, que vendem e não existem. Outro grande problema que este mercado encara é a clonagem dos cartões de crédito, que acaba tirando uma boa parcela de clientes deste mercado por falta de confiança nos sites de compra.
Empreendedorismo
MARKETING Case – Marketing pela Internet – Via e-mail (Trecho transcrito do livro Princípios de marketing – KOTLER, 2010, a partir da pag. 454).
O e-mail é um dos veículos de marketing da moda. Com resultados espantosos, os anúncios por e-mail saltam na tela de nosso computador e lotam nossas caixas de e-mail. E eles não são mais as silenciosas mensagens só com textos de antigamente. A nova estirpe de extravagantes anúncios por e-mail foi desenvolvida para prender sua atenção - repletos de recursos ostentosos como animações, links interativos, fotos coloridas, streaming vídeo e mensagens personalizadas de áudio. Mas há um lado negro na utilização explosiva do marketing por e-mail. O maior problema? O spam - o dilúvio de mensagens comerciais não solicitadas e inconvenientes que hoje lotam nossas caixas de mensagens e saturam nossa vida. Vários estudos demonstram que o spam hoje representa entre 60 e 83 por cento dos e-mails enviados diariamente no mundo inteiro, um crescimento enorme em relação aos meros 7 por cento de 2002. Um estudo recente descobriu que o consumidor médio recebeu 3.253 mensagens de spam em 2005. Apesar dessas estatísticas desanimadoras, quando bem utilizado o e-mail pode ser um excelente veículo de marketing direto. Empresas de primeira linha, como Amazon.com, Dell, L.L. Bean, Office Depot e outras, utilizam regularmente esse recurso e com grande sucesso. O e-mail permite que essas empresas enviem, a um custo de apenas alguns poucos centavos de dólar por contato, mensagens para consumidores que realmente querem recebê-las - mensagens altamente direcionadas e personalizadas que visam a construir relacionamentos. Os anúncios por e-mail de fato podem prender a atenção e provocar a reação dos clientes. De acordo com uma estimativa, campanhas de e-mail bem projetadas enviadas a listas internas de clientes costumam atingir entre 10 e 20 por cento de índices de cliques. O resultado é muito bom em comparação com as taxas de respostas médias entre 1 e 2 por cento para a mala direta tradicional e o mero 1 por cento de resposta para anúncios em banners tradicionais. Entretanto, apesar dos e-mails cuidadosamente projetados poderem ser eficazes e até bem-vindos por consumidores selecionados, os críticos argumentam que a maioria das mensagens comerciais por e-mails representa pouco mais que uma inconveniente “correspondência inútil” para todas as outras pessoas. Empresas demais enviam enxurradas de e-mails, com base no mínimo denominador comum, para qualquer pessoa que tenha um endereço de e-mail. Não há customização - nenhuma construção de relacionamento. Todas as pessoas recebem as mesmas mensagens. Além disso, com frequência demais, o spam é proveniente de fontes obscuras e tenta vender produtos censuráveis - desde Viagra e produtos prometendo aumentar o tamanho de partes do corpo à pornografia e investimentos questionáveis. E as mensagens costumam ser enviadas por empresas nada respeitáveis. Pelo menos em parte, a culpa pelas caixas de mensagens lotadas é dos fatores econômicos dos e-mails. É tão fácil e barato enviar e-mails que quase todas as pessoas podem utilizar esse recurso, mesmo com taxas de resposta insignificantes. “Na área do marketing direto, não é possível encontrar nada muito mais barato que o spam”, diz um analista. “Basta ter um cartão de crédito (para comprar listas de endereços de e-mail), um computador e uma conexão para a Internet. Tirando isso, não custa nada mandar montanhas de e-mail”
Por exemplo, o Touch Media Group chegou a enviar oito milhões de e-mails ao dia. Isso faz com que a empresa aparente ser uma gigante do marketing direto sediada em uma grande cidade. Mas, na verdade, ela começou um negócio de fundo de quintal operado por uma mãe de 44 anos, Laura Betterly, na pequena cidade de Dunedin, Flórida, apelidada de Rainha dos Spams pelo Wall Street Journal. Betterly enviava regularmente mensagens para meio milhão ou mais de pessoas desconhecidas com um único clique no botão “enviar”. Ela descobriu que conseguiria ganhar lucros mesmo com taxas de resposta muito baixas. Por exemplo, se apenas 65 do meio milhão de destinatários reagissem à mensagem enviada, a empresa de Betterly ganharia 40 dólares. No total, Betterly obteve uma renda de mais de 200 mil dólares em um ano com o seu pequeno negócio. O problema, é claro, é que era muito mais fácil para Betterly apertar o botão “enviar” em um e-mail para um milhão e meio de desconhecidos do que era para seus destinatários importunados apertar o botão “deletar” em todas essas mensagens. Um analista calculou que o custo de e-mails de Betterly para os destinatários excedia em muito os 40 dólares de receita gerados por ela. Suponho que o tempo médio gasto para se livrar de lixo eletrônico fosse de dois segundos e que o destinatário médio estime seu tempo pelo salário médio pago nos Estados Unidos, que é de cerca de 14 dólares a hora, ou 0,0039 dólar por segundo. Isso implica um custo total, para os destinatários não interessados nas mensagens, de 500 mil vezes dois segundos vezes 0,0039 dólar por segundo, o que dá 3.900 dólares. E esses cálculos não incluem a enorme frustração de precisar lidar com todas essas mensagens inconvenientes. O impacto do spam sobre os consumidores e os negócios é alarmante. Um estudo recente estima que o tempo médio diário gasto no trabalho deletando spams é de 2,8 minutos. Essa perda de produtividade equivale a 21,6 bilhões de dólares anuais com base nos salários médios nos Estados Unidos. Em resposta a esses custos e frustração, provedores de serviços da Internet e desenvolvedores de navegadores da Web têm criado sofisticados filtros de spams. Por exemplo, atualmente a AOL bloqueia cerca de 1,5 bilhão de mensagens de spam ao dia, mais de meio trilhão ao ano, evitando que cheguem às caixas de mensagens de seus assinantes. Ela bloqueia oito de cada dez tentativas de envio de spam. O governo norte-americano também está interferindo. Em 2003, o Congresso dos Estados Unidos aprovou a CAN-SPAM Act (lei de controle de ataques de marketing e de pornografia não solicitados), que tenta limar a indústria de e-mails banindo campos de assuntos enganosos, exigindo um endereço de retorno real e dando aos consumidores uma opção para serem excluídos da lista. Essas ações tiveram um efeito positivo. O número de mensagens de spam recebidas em 2005 no país caiu 17 por cento em relação ao ano anterior. Entretanto, a maioria dos norte-americanos ainda receberá um dilúvio de e-mails todos os dias. A maioria das empresas que utilizam o marketing por e-mail de acordo com a lei recebe esses controles com prazer. Elas pensam que, se o spam não for controlado, o marketing por e-mail será menos eficaz ou até impossível. Mas a indústria se preocupa com a possibilidade de que as soluções como filtros de spams e a lei CAN-SPAM filtrem os bons e-mails junto com o lixo, amortecendo o rico potencial do e-mail para empresas que queiram utilizá-lo como uma ferramenta de marketing válida. Com efeito, de acordo com um estudo, até 20 por cento dos e-mails comerciais que estão dentro da lei - que incluem extratos on-line e recibos, bem como correspondências solicitadas pelos usuários - ficam presos nos filtros.
Empreendedorismo Então, o que uma empresa deve fazer? A melhor solução são e-mails baseados em permissões. As empresas podem enviar e-mails só para os clientes que se cadastram para recebê-los - os que concedem a permissão antes. Eles podem deixar que os consumidores especifiquem os tipos de mensagens que gostariam de receber. Empresas de serviços financeiros como a Charles Schwab utilizam sistemas de e-mails configuráveis que permitem que os clientes escolham o que querem receber. Outras, como a Yahoo! ou a Amazon.com, incluem longas listas de opções de adesão para diferentes categorias de material de marketing. A Amazon.com se direciona a clientes por adesão com um número limitado de mensagens úteis no estilo “achamos que você gostaria de saber”, com base nas preferências e no histórico de compras deles. Poucos clientes reclamam, e muitos de fato recebem bem essas mensagens promocionais. O marketing baseado em permissões garante que os e-mails sejam enviados somente aos clientes que os quiserem. Mesmo assim, as empresas devem ter cuidado para não abusar desse privilégio. Há uma fronteira muito tênue entre o marketing por e-mail legal e o spam. “As empresas que cruzam a fronteira aprendem rapidamente que a solicitação de exclusão da lista está só a um clique de distância dos consumidores contrariados.
MARKETING DE RELACIONAMENTO Fundamento Uma empresa, seja lá qual for o segmento, não pode afirmar que tem MKT de relacionamento somente porque trata bem aos clientes. O conceito é totalmente diferente, pois tratar bem ao cliente é intrínseco ao processo de atendimento. Ter Mkt de relacionamento começa pela equipe instalada em vendas, que deve estar treinada, e muito bem treinada, a entender tudo sobre seu cliente. E não basta somente a equipe de vendas estar engajada ao MKT de relacionamento, toda empresa deve estar consciente que o cliente tem que ser lembrado a cada etapa do processo de transformação ou comercialização do produto ou serviço. O desafio dos administradores de marketing consiste em entender o consumidor, no sentido de conhecer as suas expectativas antes, durante e após a compra e identificar tanto suas necessidades e desejos como também as satisfações ou insatisfações contraídas pelo consumo dos produtos ou dos serviços vendidos. O marketing deve ser ajustado às alterações ambientais. Como o meio ambiente brasileiro é muito turbulento, exigem-se constantemente adaptações de atividades mercadológicas. (LAS CASAS, 2006, p.15)
Ainda é comum verificarmos empresas que tratam o cliente bem somente na primeira venda. Porém não basta, temos que acompanhar a venda até o ponto da satisfação ou insatisfação pela contratação do produto, ou seja, após as vendas temos que nos alimentar de dados sobre a venda, sobre o comportamento do cliente sobre o resultado da compra, temos que saber o grau de satisfação do cliente na compra do produto ou serviço. Concessionárias de automóveis, após a entrega de seus serviços, utilizam o Mkt de relacionamento para entender a satisfação e necessidade de seu cliente após a venda.
Mkt de relacionamento busca a continuidade de atendimento e a fidelização do cliente no sistema interno da empresa, porém inevitavelmente alguns clientes se tornarão inativos, ou clientes de uma única compra. Para tanto devemos ter uma equipe pronta para a busca desta continuidade, e assim podemos relacionar as formas do Mkt dentro do relacionamento com o cliente. Segundo Kotler (2009), temos: 1. Mkt básico – o vendedor simplesmente vende o produto; 2. Mkt reativo – o vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas,
comentários ou queixas; 3. Mkt responsável – o vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto
esta à altura de suas expectativas. O vendedor também pede ao cliente quaisquer sugestões que possa ter para melhoria do produto ou do serviço; além disso, pergunta por quaisquer possíveis decepções. As informações ajudam a melhorar continuamente seu desempenho; 4. Mkt pró-ativo – o vendedor da empresa entra em contato com o cliente de tempos em tempos
para falar sobre a melhoria de utilização do produto ou novos produtos. (Os representantes de vendas da Kraft U.S.A. costumavam limitar seus esforços junto a clientes para elaborar promoções em supermercados; hoje eles são mais pró-ativos, oferecendo pesquisa e dicas para melhorar os lucros da loja.); 5. Mkt de parceria – empresa trabalha continuamente em conjunto com o cliente para descobrir
meios de alcançar melhor desempenho. (A General Eletric designou alguns de seus engenheiros para permanecerem na Praxir.Inc. em tempo integral, a fim de auxiliarem a empresa a melhorar sua produtividade.).
O CRM como ferramenta de relacionamento As empresas utilizam o CRM (customers relationship management) como ferramenta de gestão para o relacionamento com o cliente. O CRM nada mais é que um software, onde a equipe de vendas armazena tudo que sabe sobre o cliente individual, o que acaba gerando uma visão de 360 graus sobre o cliente. O CRM tem como finalidade acumular dados sobre o cliente, como preferências de produtos, quantidades que compra em cada período, preços, necessidade do cliente em atendimento, preferências, estatísticas de compras, informações sobre o comprador, como data de aniversário, por exemplo. Enfim, o CRM traz cada vez mais o cliente para perto da empresa. Quando o CRM funciona, seus benefícios podem compensar muito os custos e riscos, porém não há tecnologia sozinha que atraia cliente. É preciso haver comprometimento em acumular uma montanha de dados sobre os clientes e fazer a gestão destas informações, trazendo maiores beneficio ao sistema, o aumento de vendas e o melhor atendimento.
Empreendedorismo Peppers, Rogers (1997), aponta como resultado final do marketing de relacionamento a construção de uma rede de relacionamentos com todas as partes envolvidas no negócio da empresa, ou seja, clientes, fornecedores e intermediários. A finalidade do marketing de relacionamento é viabilizar um maior contato com o consumidor de forma a identificar suas demandas, reclamações e sugestões. Com isso, o ambiente de consumo se tornará mais rentável e permanente.
Nada adianta a empresa ter um software suportado por uma ferramenta preciosa como o CRM para gestão de relacionamento com clientes, se não tiver por trás deste software uma equipe preparada para entender o cliente e armazenar estes dados.
MARKETING DE RELACIONAMENTO Case – Relacionamento (Trecho transcrito do livro Princípios de marketing – KOTLER, 2010, p. 11) Bike Friday: criação de clientes evangelizadores
Margaret Day adora falar sobre sua bicicleta - quase tanto quanto adora andar com ela. E isso é muito bom para a fabricante Bike Friday: Margaret, uma australiana na faixa de 70 anos de idade, fez indicações para cerca de cem novos clientes, gerando mais de 300 mil dólares em vendas desde que comprou sua primeira bicicleta, em 1995. “Eu simplesmente não consigo parar de falar com as pessoas sobre a Bike Friday”, diz ela. Suas indicações mais recentes, em março, resultaram em quase 5 mil dólares em vendas de bicicleta para a empresa. Você não tem como comprar esse tipo de fidelidade, mas pode cultivá-la - e é exatamente isso o que faz a Green Gear Cycling (conhecida como Bike Friday, o nome de seu produto mais famoso). Por meio de clubes, boletins informativos, fóruns na Web e um programa de recompensas por indicações, ela criou uma comunidade de clientes evangelizadores encantados cujo testemunho boca a boca se provou mais eficaz para a empresa do que a promoção de uma dispendiosa campanha publicitária. “Conseguimos clientes-chave que ficam empolgados por estar envolvidos”, diz Lynette Chiang, da Bike Friday. “Eles atraem outros clientes, e isso cria uma comunidade”. Chiang é a diretora da Evangelização do Cliente da Bike Friday, viajante oficial da empresa pelo mundo (que eles denominaram World Traveler) e diretora de marketing. Seu trabalho é criar encantamento nos clientes e construir relacionamentos com eles. “O papel de evangelizador é criar uma conexão com um ser humano. Ao vender fidelidade e uma marca, é preciso entender quais marcas precisam ser construídas para o longo prazo”. A Bike Friday é uma pequena empresa comum, com orçamento de marketing ainda menor. Assim, sua estratégia de evangelização do cliente foi fundamental para o sucesso.
O fato de as bicicletas de viagem serem extraordinariamente customizadas, além de produtos de alto desempenho, chama muito a atenção - e muitos clientes potenciais. Podem-se dobrar as bicicletas Bike Friday em segundos, colocá-las em uma mala de viagens padrão e andar nelas como em uma bicicleta de alto desempenho de tamanho convencional. O fator curiosidade se provou uma maneira poderosa de atingir novos clientes, especialmente nos primeiros anos da empresa, quando o orçamento de marketing era apertado. “A natureza de qualquer produto customizado é que você terá de gerar um grupo de interesse, uma comunidade ou um culto”, diz Chiang. “No nosso caso, chamamos de comunidade”. Faz sentido criar relacionamentos e comunidade, dada a natureza do mercado-alvo da empresa. “Os clientes da Bike Friday não são adolescentes volúveis”, diz um observador, “mas profissionais bem-sucedidos na faixa dos 40 que viajam muito e apreciam um serviço personalizado”. O site Web, o boletim informativo e o catálogo da Bike Friday estão repletos de fotos de proprietários felizes andando de bicicleta em todo mundo. A Bike Friday tem cultivado essa comunidade de vários modos, com destaque para seus 30 clubes da Bike Friday nos Estados Unidos e no exterior. Chiang descreve esses grupos como centros de fidelidade autoperpetuantes cujas atividades proporcionam um escape social para os participantes e ajudam a gerar indicações. Os clubes não cobram nenhuma taxa dos integrantes, independentemente da marca da bicicleta que eles usem. Entretanto, normalmente não leva muito tempo para os entusiastas da Bike Friday nos clubes converterem os “ateus”. A página “Comunidade” do site da Web da Bike Friday recebe os novos clientes no grupo: “Venha conhecer o resto da comunidade”, sugere. “Comprar sua bicicleta de viagem Bike Friday foi só o começo. Agora você se tonou um membro da família de entusiastas da Bike Friday que viajam pelo mundo sobre suas pequenas rodas.” O site também convida os fiéis a enviar fotos e compartilhar histórias de viagens. “Queremos vê-lo usando sua nova bicicleta”, diz ele. Para criar interação, a Bike Friday também opera a Yak!, uma lista de discussão por e-mail que permite que os proprietários troquem dicas, truques e ideias de viagens relacionadas à Bike Friday. Além do recurso de bate-papo on-line, a lista de discussão proporciona um grande feedback. Chiang lê o fórum diariamente, buscando formas de encantar ainda mais os clientes. Os entusiastas Bike Friday normalmente não conseguem esperar para contar aos outros sobre suas experiências com a Bike Friday. Assim, a empresa formaliza o processo por meio de um programa de recompensas por indicações. Os clientes recebem 12 cartões de postagem pré-paga com o seu nome e o do especialista da Bike Friday que lhes vendeu a bicicleta. Sempre que os clientes conhecem alguém que se interesse por suas bicicletas, eles preenchem um cartão e o enviam pelo correio. Então, a Bike Friday envia informações para o contato. Essa interação também é registrada em seu banco de dados para que os clientes que fizeram a indicação recebam um bônus se seu cliente potencial comprar uma bicicleta. Os clientes podem escolher entre um cheque de 50 dólares e um crédito de 75 dólares em futuras compras. A evangelizadora Margaret Day acumulou créditos de indicação suficientes para comprar uma bicicleta de dois mil dólares no ano passado. Todo esse encantamento dos clientes recompensou muito bem a Bike Friday, criando essencialmente uma força de vendas voluntária formada pelos clientes. Clientes encantados podem ser muito mais persuasivos do que peças publicitárias e outras comunicações formais de marketing. “Eles são tão apaixonados pelos produtos ou serviços que falam deles com suas próprias palavras para os outros.” Até agora o programa de
Empreendedorismo indicações da Bike Friday é responsável por po r mais de um terço de seus 10 mil clientes. Só no ano passado, 29 por cento das vendas da empresa vieram de indicações. “Investimos muito mais em press releases e peças publicitárias no passado”, explica Hanna Scholz, a gerente de marketing da Bike Friday. “Mas percebemos que nossos clientes eram nossos melhores publicitários se os fizéssemos felizes.
MARKETING - DETERMINAÇÃO DO PREÇO DOS PRODUTOS Definição Segundo Kotler (2012), preço no sentido mais restrito é a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço. De maneira mais ampla, preço é a soma de todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter ou utilizar um produto ou serviço. Historicamente, preço tem sido o principal fator que afeta a escolha do comprador. Nas ultimas décadas, fatores não relativos ao preço têm ganhado maior importância. Entretanto, o preço ainda é um dos elementos mais importantes na determinação da participação de mercado e lucratividade de uma empresa.
Fatores a considerar na definição de preços O preço está estabelecido entre o piso, que podemos considerar como o custo de fabricação ou comercialização, e o preço que o consumidor está disposto a pagar, pois se o consumidor percebe que o preço é maior do que vale o produto, ele não o comprará ou não utilizará o serviço. Portanto, o consumidor determinará se o preço de um produto ou serviço está correto.
Determinação de preço baseada no valor Para Kotler uma boa determinação de preços começa com o entendimento completo do valor que um produto ou serviço cria para os clientes. A determinação de preços baseada no valor usa a percepção p ercepção que os compradores têm do valor, e não o custo do vendedor, como fator fundamental. A determinação deter minação baseada no valor significa que a empresa não pode primeiro elaborar o projeto e o programa de marketing antes do estabelecimento do programa de marketing. A determinação de preço se inicia com a análise das percepções que o mercado sente em relação ao produto ou serviço, através de pesquisas. Baseada nesta pesquisa, então a empresa identifica o quanto o mercado está predisposto a pagar. Com este dado não mão se começa a orientação a custos, para que sejam desenvolvidos os processos de fabricação ou comercialização, que atendem os valores desejados, assim como a qualidade esperada pelo mercado consumidor.
Figura 21 - Determinação de preços. Adaptado pelo autor.
Bom valor, ou valor bom, não significa preço baixo, e si m justo, pois os preços devem ser justos com relação ao produto ou serviços que estamos comprando, não podendo se levar em conta o preço da conveniência, pois este é destoante em função de se pagar por conveniência, e se torna justo, através da necessidade imediata de compra e a oportunidade de venda.
MARKETING- CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E SCM Explicar porque as empresas utilizam canais de distribuições e discutir as funções do SCM – Supply Chain Management (gerenciamento da cadeia de suprimentos ).).
Definição de Logística Empresarial A logística empresarial é um campo relativamente novo do estudo da gestão integrada,, das áreas tradicionais integrada tradicionais das finanças, do marketing e produção. As atividades logísticas foram, durante muitos anos, exercidas pelos indivíduos. As empresas também estiveram permanentemente envolvidas em atividades de movimentação e armazenagem (transporte-estoque). A novidade então deriva do conceito da gestão coordenada de atividades inter-relacionadas em substituição à prática histórica em administrá-la separadamente, e do conceito de que a logística agrega valor a produtos e serviços essenciais para a satisfação do cliente e aumento das vendas. Embora a gestão coordenada c oordenada da logística seja uma prática relativamente recente, a ideia da gestão coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. (BALLOU, 201 2010) 0)
Figura 22 - Ciclo da relação fornecedor-cliente
Cadeia de suprimentos Para Ballou (2010), a logística/cadeia de suprimentos é um conjunto de atividades funcionais (transporte, controle de estoques etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias primas vão sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. Como em geral não há proximidade entre a fonte de matéria-prima, fábrica e pontos de vendas, o canal envolve diversas etapas de produção numa sequência. Assim, as atividades logísticas podem ser repetidas várias vezes, à medida que os produtos são transformados, até que cheguem ao mercado.
Empreendedorismo
Canal de distribuição Para Ballou (2010), “o canal físico de suprimentos diz respeito à lacuna em tempo e espaço entre as fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pontos de processamento. De maneira semelhante, o canal físico de distribuição se refere à lacuna de tempo e espaço entre os pontos de processamento da empresa e seus clientes.” A semelhança de atividades entre os dois canais, pede que suas atividades sejam integradas dentro da área de Logística Empresarial. A natureza e importância dos canais de distribuição. Kotler (2010) (2010) destaca que poucos po ucos fabricantes vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais, sendo que a maioria prefere intermediários para fazer seus produtos chegarem ao mercado. Há tentativas também de montagem de um canal de um canal de distribuição (ou canal de marketing) através de organizações independentes, de forma a que um produto ou serviço esteja disponível para o consumo ou uso por um consumidor final. Não basta o empreendedor pensar em produzir com qualidade, custos controlados, preços justos ao mercado, atendimento à satisfação do cliente, sem um canal de distribuição planejado e estruturado, para que o produto ou serviço chegue ao cliente intermediário ou final a tempo, e em qualidade de utilização. Vemos então a importância da logística e sua gestão dentro da cadeia produtiva para atendimento ao cliente.
ÉTICA NO MARKETING E RESPONSABILIDADE SOCIAL O impacto do marketing sobre a sociedade O sistema de marketing vem sendo bombardeado por críticos no mundo inteiro, por influenciar o consumismo desencadeado. A ânsia por posses por bens materiais desencadeou-se entres as décadas de 1980 1990. Foram nessas décadas que surgiram frases como “é bom ser ganancioso” e “compre até cansar”. Hoje, ainda que a paixão pelos bens materiais exista nas pessoas, a população mundial vem controlando ao consumismo e retornando a valores básicos e ao compromisso social.
Carência de bens sociais O desequilíbrio causado entre os bens públicos e os bens oferecidos pela iniciativa privada é a razão deste desequilíbrio, pois a quantidade de carros que as montadoras colocam no mercado para circulação é muitas vezes, maior que a capacidade do poder público em resolver os problemas de infraestrutura, ruas, estacionamentos, avenida, etc. As montadoras cada vez mais evoluem, preparando veículos capazes de emitir menores taxas de poluentes, menor consumo de combustíveis, com itens de segurança obrigatórios pelo governo, para diminuição de acidentes, e, por conta desta diminuição, menor utilização dos serviços de saúde publica. Estas ações em conjunto, governos e empresas privadas, objetivam a tentativa da busca do equilíbrio.
Países como Inglaterra, adotaram em Londres, por exemplo, cobrança de taxas diárias para que automóveis possam circular em regiões centrais. São Paulo criou um centro expandido, onde gerou a proibição para entrada de caminhões, assim como o rodízio por placas. Ações como estas também buscam o equilíbrio social; nos grandes centros, diminuem os congestionamentos e desaceleram a poluição. Entretanto, uma solução para melhorar ainda mais este equilíbrio seria a combinação de transporte público com quantidade suficiente e qualidade aceitável, assim como custos que atendam a população
Poluição Cultural Para Kotler (2010), os críticos acusam o sistema de marketing de criar poluição cultural. Nossos sentidos são constantemente atingidos pela propaganda. Comerciais interrompem programas sérios, páginas de anúncios prevalecem sobre a matéria impressa, outdoors arruínam a beleza da paisagem, spams lotam nossas caixas de correio eletrônico. Essas interrupções poluem continuamente nossa mente com mensagens de materialismo, sexo, poder ou status. Um estudo recente revelou que 65 por cento dos norte americanos sentem-se constantemente bombardeados por mensagens de marketing demais, e alguns críticos exigem mudanças radicais. Esta aula exige um pouco mais de interação do professor com o meio ambiente, questões sociais e problemas atuais que assolam as grandes metrópoles, em particular São Paulo. Buscar associar os problemas atuais ao marketing e ao novo empreendedor, realçando a necessidade de se montar uma indústria ou comércio já com olhos no futuro, focados em sustentabilidade. Levar ao aluno, ao máximo, a necessidade de reação positiva do empreendedor às necessidades sociais. No plano de negócios, encontramos a necessidade de prestação de contas das atividades junto aos órgãos que fiscalizam leis que regem ações ao meio ambiente. Mais um motivo para instalarmos uma empresa com seriedade ambiental e social, pois empresas que não respondem as novas legislações, ou tentam burlar esta legislação, estão fadadas a morrer no máximo ao terceiro ano de vida.
MARKETING – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Para podermos elaborar um plano de marketing é necessário que tenhamos algumas informações sobre a mesa. A partir deste ponto, podemos entender com maior clareza o mercado que estaremos atuando e elaborar um plano de marketing.
Fluxo de um Planejamento Estratégico:
Figura 23 - Pensando um planejamento estratégico
Empreendedorismo Para se iniciar um planejamento estratégico, duas perguntas devem ser conhecidas e respondidas, para empresas já existentes:
1. Onde estamos? 2. Onde queremos chegar? Para empreendedores que estão iniciando, é necessário saber o montante de valores que têm para investir e perguntar: Onde quero chegar? A partir destas perguntas e respostas, inicia-se o planejamento estratégico suportado pelo planejamento de marketing, onde estratégias devem ser geradas para alcançar os objetivos. Mas sempre devemos lembrar que a distância mais curta entre dois pontos é uma reta, portanto as estratégias devem ser revistas constantemente através de acompanhamento por indicadores de gestão, para verificação de cumprimento de tempo e objetivos. Portanto, não devemos nos esquecer do papel da reta e do ponto neste planejamento, para não perdemos tempo e declinarmos dos objetivos, o que configura que podemos estar perdendo oportunidades que o mercado nos oferece.
Figura 24 - Modelo de busca por objetivos
Segundo Kotler (2000), “para entender o planejamento estratégico, precisamos reconhecer que as maiores empresas organizam-se em quatro níveis: o corporativo, o de divisão, o de unidade de negócios, e o de produtos”. O plano estratégico da empresa é traçado pela alta direção na matriz de modo a orientar toda organização. Nele se definem certas decisões estratégicas, tais como quantidade de recursos a serem destinados a cada divisão e quais negócios iniciar ou abandonar. A divisão aloca os recursos para cada unidade de negócios. Nas organizações de menor porte, costuma-se eliminar esta etapa. Cada unidade estratégica de negócios desenvolve seu plano estratégico. Por último, cada nível de produto de uma unidade estratégica de negócios desenvolve seus planos de marketing, estratégico e tático.
Objetivos e benefícios de um plano de MKT Os objetivos que nos oferece um plano de MKT é conseguirmos abordar o mercado de forma clara e objetiva, com orientações traçadas de foco e do segmento que deveremos atuar.
Como benefícios, podemos sinalizar a possibilidade de que, através do plano de MKT, consigamos explorar as oportunidades que o mercado nos oferece, e, além disto, integrar as atividades empresariais de um produto para comercialização. Neste caso, integrar as atividades empresariais, estamos nos referindo a todos os departamentos da empresa envolvidos desde o lançamento até a produção e entrega ao cliente intermediário ou final.
Modelos de MKT Os modelos de marketing mais utilizados até hoje nas indústrias ou no comércio, tanto para estratégias de produtos como para serviços são (na ordem de surgimento):
a) 4P’s – Surgimento na década de 50 - Produto. - Promoção. - Preço. - Ponto (canal de distribuição).
b) 4 A’s – Surgimento na década de 70 - Análise - (informações) – Pesquisa de mercado. - Adaptação – (produto/serviço) – Design, embalagem, preço, assistência técnica. té cnica. - Ativação- (comunicação) Distribuição, logística, venda pessoal, publicidade. - Avaliação – Auditoria de marketing (verificação das aderências, dos resultados).
c) 4 C’s – Surgimento na década de 80 - Necessidades do Consumidor: necessidades e desejos do cliente. - Custo para o Consumidor: custo total para o cliente, como ele lida com o dinheiro. - Comunicação: formas de falar para e ouvir o cliente. - Conveniência: formas de receber e ir até o cliente. Qualquer um dos modelos apresentados acima tem como objetivo o atendimento ao cliente, desde a identificação do desejo do cliente, da expectativa que o cliente tem em relação ao produto, até a sua entrega. Aí podemos citar a logística como grande responsável por esta ponte desde o processo de fabricação até as mãos do cliente.
Empreendedorismo
MARKETING – PLANEJAMENTO ESTRA ESTRATÉGICO TÉGICO (Trecho transcrito do livro Princípios de marketing – KOTLER, 2010, a partir da pag. 35)
Walt Disney Company: planejamento estratégico para um final feliz.
Quando você pensa na Walt Disney Company, a primeira coisa que provavelmente lhe vem à cabeça são os parques temáticos e as animações. O que não é de surpreender. Desde o lançamento de sua primeira história em quadrinhos do Mickey Mouse, há mais de 75 anos, a Disney cresceu para se tornar mestre inquestionável do entretenimento familiar. A empresa levou à perfeição a arte da animação. De filmes pioneiros como Branca de Neve e os sete anões, Fantasia e Pinóquio a lançamentos mais recentes como Monstros S.A, Procurando Nemo, Os Incríveis, Valiant e Carros, a Disney levou pura magia para os cinemas, salas de estar e coração e mente do público em todo o mundo. Mas talvez em nenhum outro lugar a magia da Disney seja mais evidente do que nos parques temáticos de primeira linha da empresa. A cada ano, cerca de 43 milhões de pessoas formam multidões só no complexo do Walt Disney World Resort - 14 vezes mais do que o número de visitas ao Parque Nacional de Yellowstone -, fazendo dele a maior atração turística do mundo. O que leva tantas pessoas ao Walt Disney World Resort? Parte da resposta reside em suas várias atrações. Os quatro principais parques temáticos do complexo - Magic Kingdom, Epcot, Disney-MGM Studios e Animal Kingdom-, repletos de atrações como o Twilight Zone Tower of Terror [um passeio assustador com efeitos especiais de alta tecnologia], o Soarin’ Over California [simulador que leva o público em um voo de asa-delta pela Califórnia], os Kilimanjaro Safari [safáris fotográficos em um zoológico que imita uma savana africana] e o Big Thunder Mountain Railroad [montanha-russa ambientada em uma mina do Velho Oeste americano]. Mas a verdadeira “magia da Disney” reside na dedicação obsessiva da empresa à sua missão de “fazer as pessoas felizes” e de “transformar um sonho em realidade”. A Disney vai a extremos para satisfazer as expectativas dos convidados e realizar seus sonhos. Seus parques temáticos são tão altamente reconhecidos por seu excelente atendimento ao cliente que muitas corporações líderes dos Estados Unidos enviam gerentes para a Disney University para aprender como a Disney consegue isso. Entretanto, você pode se surpreender ao saber que os parques temáticos são apenas uma pequena parte da história muito mais ampla da Disney. Os parques e os resorts são responsáveis por somente 25 por cento do império da Walt Disney Company hoje; filmes e entretenimento compõem outros 28 por cento. O resto é proveniente de um variado portfólio de negócios que foram adquiridos pela Disney ao longo das últimas duas décadas. A Walt Disney Company se tornou um exemplo real para o estudo do planejamento estratégico. Em 1985, o então novo CEO da Disney, Michael Eisner, montou uma unidade de planejamento estratégico centralizada e com grandes poderes encarregada de procurar e cultivar novas oportunidades de crescimento e definir o direcionamento estratégico da empresa. A partir do final da década de 1980 e ao longo da década de 1990, em busca de crescimento, o grupo de planejamento estratégico concretizou uma série de grandes aquisições, incluindo a compra da Capital Cities/ ABC, em meados da década de 1990, que praticamente duplicou o tamanho da Disney.
No início do século, o grupo tinha transformado a Walt Disney Company em um colosso internacional de mídia e entretenimento de 30 bilhões de dólares. A organização hoje possui ou é acionista de centenas de empresas e divisões, organizadas em quatro grupos principais de negócios: • Entretenimento: quatro empresas de produção para a TV, oito empresas de produção teatral e de
cinema e uma empresa de distribuição (incluindo a Walt Disney Pictures, a Touchstone Pictures, a Hollywood Pictures, a Miramax Films, a Dimension Films e a Buena Vista Theatrical Productions) e quatro selos musicais (Walt Disney Records, Hollywood Records, Buena Vista Records e Lyric Street Records). • Redes de mídia: uma grande rede de televisão (a ABC, mais dez estações de televisão de propriedade
da empresa); uma dúzia de redes de televisão a cabo (incluindo Disney Channel, Toon Disney, SOAPnet, ESPN, A&E, History Channel, Lifetime Television, E! Entertainment e ABC Family); três redes de rádio (ESPN Radio, ABC Radio e Disney Radio, além de mais de 70 estações de rádio) e o Walt Disney Internet Group (19 sites na internet, incluindo Walt Disney Online, Disney’s Daily Blast, ABC.com, ESPN.com, Family.com, NASCAR.com e NBA.com). • Parques e resorts: 11 parques e 35 resorts em três continentes (incluindo o Disneyland Resort Paris,
o Tokyo Disney Resort e o Hong Kong Disneyland); Disney Cruise Line (uma linha de cruzeiros); Disney Vacation Club (uma rede de hotéis) e ESPN Zone (uma rede de restaurantes). • Produtos de consumo: três divisões da Disney Merchandise Licensing (divisões de licenciamento
de produtos); quatro divisões da Disney Publishing (divisões de edição e publicação, incluindo a Hyperion Books, a Disney Press e a Disney Adventures, a principal revista infantil dos Estados Unidos); a Baby Einstein Company (mídia educativa para crianças); quatro grupos de varejo Disney Retail (incluindo a Disney Stores Worldwide e a Disney Direct marketing) e a Buena Vista Games (conteúdo da Disney para a comunidade de jogos interativos). A lista é impressionante. Contudo, para a Disney, administrar esse diverso portfólio de negócios se tornou uma verdadeira Monstros S.A. Durante a última metade da década de 1980, a menor e mais focada Disney viu suas vendas e seus lucros decolarem. A receita cresceu em uma taxa média de 23 por cento ao ano; a renda líquida cresceu 50 por cento ao ano. Por outro lado, pelo menos até pouco tempo atrás, a nova e mais complexa Disney vinha batalhando por crescimento e lucratividade. O grupo centralizado de planejamento estratégico da Disney geralmente levava a culpa pelo desempenho instável da empresa. Com as decisões vindo do topo, o grupo queria voar alto - alto demais, de acordo com alguns. Muitos críticos afirmam que a empresa tinha se tornado grande demais, diversificada demais e distante demais das forças centrais que fizeram seu sucesso nos primeiros anos de sua história. Ao mesmo tempo, o grupo de planejamento estratégico revia e muitas vezes rejeitava as estratégias propostas pelos gestores das unidades de negócios da empresa. O grupo era criticado por “ter poder demais e por matar as ideias que não eram suas”, observa um analista. Ele chegou a ser chamado por alguns de “departamento de prevenção de negócios”.
Empreendedorismo Em 2004, as discordâncias em relação à orientação estratégica de longo prazo da Disney irromperam em brigas nos conselhos de alto escalão, resultando na exclusão de Eisner como presidente do conselho e seu pedido de demissão do cargo de CEO. De maneira impressionante, menos de duas semanas após ter assumido o controle da Walt Disney Company, o novo CEO, Robert Iger, estabeleceu como prioridade a descentralização do planejamento estratégico da empresa. Em uma manobra apoiada pela maioria dos executivos da Disney, Iger desativou o grupo centralizado de planejamento estratégico, devolvendo a maior parte das funções do grupo aos gerentes de divisões da Disney. Ele aposta que as unidades de negócios individuais, que estão mais próximas de seus mercados, podem fazer um trabalho melhor no planejamento de estratégias de crescimento do que a unidade centralizada. Como parte de uma esperada renovação corporativa, Iger, sem dúvida, levará um olhar diferente ao diverso portfólio de negócios da Disney. Assim, para a Disney, ser maior não é necessariamente ser melhor. E planejamento estratégico mais descentralizado parece fazer mais sentido do que planejamento vindo do topo. Uma coisa parece certa - não será fácil criar a mistura exata de negócios para construir o novo Reino Mágico. Será necessário um planejamento estratégico de mestre - bem como altas doses da famosa “magia da Disney”- para possibilitar um final feliz à história moderna da Disney.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO Qualidade “Quantidade é algo que você compra, qualidade é algo em que você possa confiar”. (Autor Desconhecido )
Definição Para Kotler 2009, é a totalidade dos atributos e características de um produto ou serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Neste caso, a definição de qualidade ocorre a partir do cliente. E qualidade se fornece quando empresas atendem as expectativas dos clientes com relação aos produtos ou serviços oferecidos ou até mesmo superam suas expectativas. Quando isto ocorre, na maior parte do tempo do relacionamento cliente/ empresa, a empresa é denominada empresa de qualidade.
Quando somos clientes, buscamos ser sempre bem atendidos, somos exigentes e gostamos de nos tornar no momento do atendimento peça estratégica do negócio. E é isto mesmo que o cliente é, uma peça estratégica no negócio. Vimos até agora, em outras aulas, formas de estruturas, estratégias para captação e atendimento ao cliente, porém não basta somente isto. Temos que ter pessoas na linha de frente representando a empresa, seja na área de vendas ou pós-vendas, que respondam pela empresa, sempre com o mesmo foco, um atendimento com padrão de excelência do começo ao fim,
lembrando que a venda não termina na emissão do pedido ou da nota fiscal. Ela vai além: a venda busca o atendimento à expectativa do cliente também no pós-venda, por este citou-se o CRM – (customers relationship management), a ferramenta de gestão que armazena dados do cliente, podendo estabelecer um contato mais assertivo, tanto sobre o cliente, quanto a satisfação que teve na utilização do produto ou serviço, no ato da compra.
Satisfação do Cliente “Há mais de 35 anos, Peter Drucker observou que a primeira tarefa de uma empresa é criar clientes. Mas os clientes de hoje se deparam com um vasto universo de produtos, marcas e preços e fornecedores pelos quais optar. Como os clientes fazem suas escolhas? Acreditamos que os clientes avaliam qual oferta proporciona o maior valor. Eles procuram sempre maximizar o valor, dentro dos limites impostos pelos custos envolvidos na procura e pelas limitações de conhecimento, mobilidade e receita. Eles formam uma expectativa de valor e agem com base nela. A probabilidade de satisfação e repetição da compra depende de a oferta atender ou não esta expectativa de valor.” (Kotler, 2009, p. 56) Na qualidade de atendimento, citar valor e não somente citar cifras é também valorizar o atendimento, a rapidez e a prestação de serviço, seja no próprio serviço, ou no produto. Por exemplo: serviços de entrega de um produto, em grandes magazines, lojas de departamento, grandes centros comerciais oferecerem estacionamentos, ambientes refrigerados, praças de alimentação, áreas de lazer, enfim, todos estes itens agregam valor ao produto ou serviço.
Gerenciamento da Qualidade dos Serviços Uma empresa prestadora de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior ao da concorrência e superar as expectativas dos clientes. As expectativas são formadas pelas experiências anteriores dos clientes, pelo boca a boca e pela propaganda. Depois de receber o serviço, os clientes confrontam o serviço percebido com o serviço esperado. Se o serviço percebido não atender as expectativas do serviço esperado, os clientes perderão o interesse pelo fornecedor. (Kotler, 2009, p.459).
A qualidade começa a ser formada pelo cliente na expectativa de atendimento de um serviço, ou compra de um produto, e é finalizada na percepção entre o desejado e o percebido. A reconquista deste cliente pode custar muito para empresa, caso o percebido seja inferior ao desejado.
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QUALIDADE NO ATENDIMENTO (Trecho transcrito “Case Toyota – O Segredo Da Toyota”, MAGEE, DAVID, 2007, p. 118)
Transforme erros em sucesso Uma das oportunidades mais importantes da Toyota de aprender com seus erros se deu nos Estados Unidos, no início da década de 1990, um pouco antes do afortunado lançamento da terceira geração do Camry. A segunda geração do Camry, lançada em 1989, como o Primeiro veículo da Toyota fabricado em continente americano, apresentava, segundo o Center for Auto Safety (CAS) dos Estados Unidos, um grande defeito em relação à segurança. Seguindo reclamações de consumidores, o Centro descobriu que alguns carros tinham um problema elétrico que desabilitava as janelas e as travas das portas. Reportaram-se vários casos de motoristas e passageiros presos dentro de seus carros por uma hora ou mais. O problema era ao que tudo indicava uma falha de contato na unidade de controle eletrônico, o que impedia que as portas fossem destrancadas, mesmo manualmente. Um dos funcionários do CAS comunicou o problema aos oficiais da Toyota. Como aparentemente nada foi feito em relação a isso, ele levou o caso à revista Consumer Reports, que publicou uma matéria detalhada sobre o problema. O CAS fez também um comunicado a imprensa, dizendo que os motoristas do CAMRY carregassem um martelo no carro para o caso de se verem submersos em água ou presos num veículo em chamas e precisarem quebrar a janela para escapar. Em resposta à publicidade negativa, a Toyota fez o recall de mais de 500 mil Camrys de 1989. Quando a terceira geração do Camry foi lançada em 1992, a qualidade e a engenharia do veículo eram tão elevadas que quase ninguém mais se lembrava do episódio, e a reputação da Toyota nos Estados Unidos nunca foi tão boa. O problema, todavia, foi levado muito a sério dento da empresa. Não era só uma questão de janelas e travas defeituosas. Para ser uma marca de confiança em qualquer lugar do mundo, sobretudo nos Estados Unidos, a resposta da Toyota às queixas tinham de ser muito mais eficazes. Peça com defeito é uma coisa, reação inadequada é outra bem diferente.
Conclusão Podemos, então, concluir que a Toyota aprendeu com o erro, mas exercitou o atendimento ao cliente com qualidade, com base na reação, ou seja, o cliente mede a qualidade em relação à expectativa e o percebido. Portanto, foi desta forma que a Toyota retomou a confiança na marca junto ao mundo e, em particular, no mercado norte-americano. A reação à reclamação tem que ser imediata e eficaz, sem medir consequências financeiras, somente o atendimento ao cliente e a recuperação da imagem.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO Através de um case de atendimento dar a noção da excelência no atendimento de serviços. (Trecho transcrito do livro Princípios de marketing, KOTLER, 2010, a partir da pag. 129) • Lexus – encantar os clientes para fazê-los voltar sempre. •
Marca da Toyota Mundial – (primo rico da montadora)
Feche seus olhos por um instante e imagine uma típica concessionária de carros. Não ficou impressionado, não é? Converse com um amigo que tenha um Lexus e, sem dúvida, você terá uma imagem muito diferente. A concessionária típica de Lexus é... bem, tudo, menos típica. E algumas concessionárias de Lexus fazem praticamente de tudo para cuidar dos clientes e fazê-los voltar sempre. Jordan Case tem grandes planos para a expansão contínua de seu negócio. Ele já instalou acesso sem fio à Internet. Está montando um café. E está instalando um minicampo de golfe para os clientes que queiram melhorar suas habilidades no esporte enquanto esperam por um serviço. Case não é o gestor de um hotel cinco estrelas ou de um restaurante sofisticado. Ele é o presidente da Park Place Lexus, uma concessionária de automóveis com duas lojas na região de Dallas, e se orgulha do fato de sua concessionária ser, digamos, uma “anticoncessionária”. “Comprar um carro não está entre as cinco melhores coisas que as pessoas querem fazer”, diz Case. “Então tentamos fazer com que a experiência seja diferente.” Além do café, do minicampo de golfe e do acesso à Internet, as mordomias aos clientes incluem lavagens gratuitas do carro e aparelhos portáteis de DVD com filmes disponíveis para os clientes que aguardam o serviço. A ideia surgiu a partir de um trabalho de coleta constante de feedback dos clientes, incluindo um grupo de foco de mais de 20 clientes e não-clientes da Lexus que vetaram algumas ideias (serviços de manicure durante a espera foram reprovados) e ajudaram a estimar as expectativas em outras áreas (o
Empreendedorismo tempo de espera para receber os carros recém-comprados deve ser apenas dois minutos, eles disseram). “Não há economia de dinheiro aqui”, diz um vendedor da Park Place. “A concessionária gasta uma quantia exorbitante em reformas e há flores naturais espalhadas por todo canto. É como entrar em um Ritz-Carlton. No ano passado, a paixão da Park Place Lexus pelo atendimento ao cliente lhe rendeu o Malcolm Baldrige National Quality Award, um prêmio de excelência nos negócios concedido pelo governo dos Estados Unidos, fazendo dela a primeira concessionária de automóveis a ser contemplada nos 18 anos de história do prêmio.” A Lexus sabe que um bom marketing não termina com a venda. Manter os clientes felizes depois da venda é a chave para construir relacionamentos duradouros. Concessionárias em todo o território norte-americano possuem uma meta em comum: encantar os clientes e fazê-los voltar sempre. A Lexus acredita que, se você “encantar um cliente e continuar a fazê-lo, terá um cliente para a vida toda”. E a Lexus sabe o valor de um cliente – a empresa estima que o valor médio a longo do tempo de um cliente da Lexus é de 600 mil dólares. Apesar de todos esses confortos, poucos clientes da Lexus passam muito tempo em uma concessionária. A Lexus sabe que a melhor visita a uma concessionária é aquela que você não precisa fazer. Assim, a empresa fabrica carros que agradam ao cliente – carros de alta qualidade que não precisam de muita manutenção. Na “Convenção da Lexus”, a empresa promete fabricar “os melhores carros já produzidos”. Em vários levantamentos consecutivos do setor, a Lexus se classifica como uma das melhores em termos de qualidade. No ano passado, o Initial Quality Study (Estúdio Inicial de Qualidade) da J.D. Powers classificou a Lexus no primeiro lugar em seis de 19 segmentos. Além da marca Toyota, que recebeu a melhor classificação em quatro categorias, nenhuma outra marca foi líder em mais de um segmento. A Lexus foi a mais bem classificada no estudo em cinco dos últimos seis anos. Mesmo assim, quando o carro de fato precisa de manutenção, a Lexus faz de tudo para que o processo seja fácil e sem problemas. A maioria das concessionárias chega a apanhar o carro e devolvê-lo ao final do serviço. E o carro é devolvido impecavelmente limpo, graças à lavagem de cortesia para remover insetos e sujeira do exterior e manchas no interior revestido de couro. Você pode até se surpreender ao descobrir que eles trocaram os frisos laterais do carro para ajudar a deixá-lo com aparência de recém-saído da fábrica. “Minha esposa nunca comprará outro carro além do Lexus”, diz um proprietário satisfeito de carros Lexus. “Eles vêm à nossa casa, pegam o carro, trocam o óleo [lavam e o enceram] e o trazem de volta. Ela está encantada pelo resto da vida.”
E, quando um cliente chega a levar um carro para a concessionária, a Lexus o conserta na hora. As concessionárias sabem que seus clientes têm dinheiro, “mas que eles não têm é tempo”. Então, donos de concessionárias como Mike Sullivan, da Califórnia, estão testando um sistema que utiliza três mecânicos em vez de um para os check-ups de 25 mil quilômetros. O novo sistema reduzirá a espera do cliente pela metade. “Eu não estou apenas no ramo de carros”, diz um revendedor. “Eu estou no ramo de serviços.” De acordo com seu site Web, desde o início a Lexus se estabeleceu para “revolucionar a experiência automobilística com um comprometimento apaixonado pelos melhores produtos, apoiado por concessionárias que criam a experiência mais satisfatória que o mundo já testemunhou. Prometemos valorizar o cliente como um indivíduo importante, consertar coisas de uma vez e sempre superar as expectativas”. Jordan Case, da Park Place Lexus, adota plenamente essa filosofia: “Você precisa fazer isso certo, no prazo, e fazer as pessoas se sentirem como se fossem as únicas na loja”. Na Lexus, superar as expectativas do cliente por vezes significa atender até mesmo às solicitações aparentemente ultrajantes dos clientes. Dave Wilson, proprietário de várias concessionárias da Lexus no sul da Califórnia, fala de uma carta furiosa que recebeu de uma proprietária de um Lexus que gastou 374 dólares para consertar seu carro em uma das concessionárias dele. Ela tinha tido quatro Lexus antes daquele sem um único problema. Ela disse em sua carta que se ressentia de ter de pagar para consertar seu carro atual. Acontece que ela achava que os carros não precisavam de manutenção e que ela poderia simplesmente dirigir... e dirigir e continuar a dirigir. “Ela não achava que precisava fazer algo com seu Lexus”, conta Wilson. “Ela tinha rodado 95 mil quilômetros e nunca tinha trocado o óleo do carro.” Wilson devolveu a ela os 374 dólares. Sem dúvida alguma, a Lexus tem cumprido sua ambiciosa promessa de satisfação do cliente. Ela atende aos que parecem ser os proprietários de carro mais satisfeitos do mundo. A Lexus regularmente encabeça não somente as avaliações de qualidade da J.D. Power para satisfação do cliente nos 12 anos de história da classificação. A satisfação do cliente se traduz em vendas e fidelidade do cliente. Em 2005, pelo quarto ano consecutivo, o Lexus foi o carro de luxo mais vendido dos Estados Unidos. E, uma vez cliente da Lexus, sempre cliente da Lexus - a empresa retém 84 por cento dos clientes que vão a uma concessionária para manutenção ou conserto de seus carros.
Empreendedorismo
LIDERANÇA Dar o conceito de líder.
Definição Segundo Maximiano (2008), liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Liderança é a realização de metas por meio da direção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar uma finalidade específica é um líder. Liderança é a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva mentalidades e comportamentos. A liderança pode surgir de forma natural, quando uma pessoa se destaca no papel de líder, sem possuir forçosamente um cargo de liderança. É um tipo de liderança informal. Quando um líder é eleito por uma organização e passa a assumir um cargo de autoridade, exerce uma liderança formal. Um líder é uma pessoa que dirige ou aglutina um grupo, podendo estar inserido no contexto de indústria, no exército, etc. Não existe um único tipo de líder, mas vários, em função das características do grupo (unidade de combate, equipe de trabalho, grupo de adolescentes). O líder proporciona a coesão necessária para realizar os objetivos do grupo. Um líder eficaz sabe como motivar os elementos do seu grupo ou equipe. Novas abordagens sobre o tema defendem que a liderança é um comportamento que pode ser exercitado e aperfeiçoado. As habilidades de um líder envolvem carisma, paciência, respeito, disciplina e, principalmente, a capacidade de influenciar os subordinados. (www.significados.com.br).
Liderar é uma arte, você treina todos os dias a liderar. Não existe uma fórmula para liderança, porém para ser líder é preciso saber o que faz para poder passar para os subordinados, saber motivar e ser motivado, saber buscar o prazer na arte de liderar.
• Liderança –
Estilos de Liderança
Figura 25 - Estilo de Liderança – Fonte Internet.
• Autocrática – Neste estilo de liderança encontramos pessoas que pouco conhecimento detém,
mas possuem uma grande fome de poder. Estes geralmente utilizam de seu cargo para “mandar”, sem saberem o que realmente é necessário para atingir metas e objetivos de trabalho. Somente atribuem aos seus subordinados o fracasso e a si mesmos o sucesso, se houver.
Figura 26 - Estilo de Liderança – Fonte Internet.
• Liberal – Neste estilo encontramos jeitos de administrar das mais variadas formas, pois o líder que
adota este estilo de liberdade adota também o jargão “vai que dá”. Estes adotam rotinas confusas de trabalho, metas confusas e, em alguns casos, intangíveis, sem direção, para os comandados. O principio deste modelo de liderança é ter todos como amigos, porém sem definição clara de seu cargo de comando.
Figura 27 - Estilo de Liderança – Fonte Internet.
• Democrático – Neste modelo encontramos orientações claras, discutíveis com os subordinados;
orientações, que podem ser negociadas para o cumprimento dos objetivos. Neste modelo temos como clareza:
- o líder fixa metas e discute os objetivos; - critérios de avaliação de desempenho são conhecidos; - as tarefas são planificadas em conjunto e de forma flexível; - o trabalho é organizado com autonomia; - o líder dá feedback e orientação ao grupo.
Empreendedorismo Com este estilo de liderança, seguramente objetivos são alcançados, e, com certeza, a empresa colhe frutos ao final de cada exercício.
Liderança é aprendizado Liderança é como investimento: rende juros e tem várias facetas. • respeito; • experiência; • força emocional; • habilidade com pessoas; • disciplina; • visão; • vontade; • senso de oportunidade.
(www.sebrae.com.br).
LIDERANÇA – GESTÃO DE PESSOAS Para falarmos de liderança, é quase impossível não abordarmos a Gestão de Pessoas, pois, para liderar, não basta somente conhecer o trabalho, conhecer a equipe. É necessário, também, fazer gestão desta equipe em prol da organização, organizando departamentos, metas, objetivos e situações criadas por egos, por situações de conflitos. Enfim, a necessidade de gestão é intrínseca ao papel do líder.
Conceito A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma infinidade de outras variáveis importantes. (CHIAVENATO, 2005).
A gestão de pessoas deve ser um misto entre a gestão do líder da equipe, em conjunto com o DRH (Departamento de Recursos Humanos). Estes devem ter pleno entendimento das necessidades da equipe, das necessidades de treinamento e benefícios para os trabalhadores. Se a equipe não vai bem,
uma análise deve ser feita em torno dela, em torno dos resultados, para busca de soluções. Esta análise deve ser feita pelo líder da equipe (gestor) e pessoas do DRH para o entendimento do mau desempenho. Em muitos dos casos, o mau desempenho é atribuído à falta de motivação, falta de qualificação ou falta de interesse do trabalhador. Soluções devem ser implementadas para retomada dos resultados.
Os Objetivos são variados dentro da gestão de pessoas - (DRH) • Ajudar a organização alcançar seus objetivos; • Proporcionar competitividade à organização; • Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; • Aumentar a autoatualização e a satisfação das pessoas no trabalho; • Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; • Administrar e impulsionar a mudança; • Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
O que é a Gestão de Pessoas? No seu trabalho, cada administrador -seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor – desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo, a saber: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH (administração de recursos humanos) procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções porque ele não realiza esse trabalho sozinho, mas através das pessoas que formam sua equipe. É com sua equipe de subordinados que o administrador executa as tarefas e alcança metas e objetivos. (Chiavenato, 2005).
Os seis processos de Gestão de Pessoas
Figura 28 - Processo de Gestão de Pessoas. Fonte – Autoria do autor
Empreendedorismo
Figura 29 - A evolução da Gestão – fonte Internet
A Evolução da Gestão Gestão do Conhecimento
Administrar talento é uma arte para o gestor e para o DRH, pois ambos necessitam de talentos na empresa para cumprimento dos objetivos com qualidade. Porém, para se ter talentos, é necessário saber reconhecê-los. Para tanto, benefícios devem ser implementados e, nem sempre, benefícios são salários. Benefícios também podem ser traduzidos em assistência médica extensiva à família, transporte, refeição, bom ambiente de trabalho, viagens, enfim uma cesta de benefícios que ajudem a manter o talento dentro da organização.
Definição de Competência
Figura 30 - Competência - Fonte: criada pelo autor
LIDERANÇA – GESTÃO DE PESSOAS Case “Gerentes Versus Profissionais de RH” Case Sobre Gestão de Pessoas, que envolve diretamente resistências profissionais entre gestores de
departamentos e gestores de DRH. (Trecho transcrito do livro Gestão de Pessoas – CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005).
Gómez-Mejía, Balkin e Cardy apresentam um exemplo interessante - a Sands Corporation, empresa americana de porte médio de equipamentos especializados de computação para automóveis. Ela
trabalha como subcontratada para montadoras de automóveis e empresas fornecedoras de produtos militares. Antes a Sands tinha 130 funcionários e o seu Departamento de Pessoal (DP) tinha um diretor e um funcionário. O DP era responsável pelos arquivos de pessoal, recrutamento nos jornais conforme as requisições dos gerentes, atendimento aos candidatos e pagamento de salários ao pessoal, além de tarefas rotineiras e burocráticas. Em paralelo, os gerentes de linha eram responsáveis pelos assuntos de pessoal, como quem admitir, quem promover, quem desligar e quem treinar. Hoje, a Sands emprega 700 funcionários. O antigo DP tornou-se Departamento de RH com um diretor, três especialistas com nível universitário (em seleção, remuneração e treinamento), além de quatro assistentes de pessoal. A direção da Sands acredita que um DRH forte com um staff qualificado pode fazer um trabalho melhor do que os gerentes de linha, evitando que estes criem inadvertidamente problemas legais custosos à companhia. A Sands optou pela centralização do DRH porque um concorrente perdeu US$ 5 milhões com uma ação judicial trabalhista. Isso levou a Sands a atribuir novas responsabilidades básicas ao DRH, como:
1. Admissões. O DRH aprova todas as solicitações, aplica testes e entrevista candidatos. Os gerentes
de linha recebem uma lista limitada de candidatos (não mais do que três) por posição para que possam fazer a escolha final.
2. Diversidade da força de trabalho. Cabe ao DRH assegurar que a composição da força de trabalho da Sands mantenha certa diversidade de pessoal.
3. Remuneração. O DRH estabelece os níveis salariais para cada cargo com base em classificação de cargos e pesquisas de mercado em companhias similares. O DRH toma todas as decisões sobre salários.
4. Avaliação dos funcionários. Os gerentes de linha preenchem os formulários de avaliação do
desempenho de seus subordinados, enquanto o DRH analisa os resultados e solicita aos gerentes que justifiquem suas avaliações quando são muito elevadas ou baixas.
5. Treinamento. O DRH conduz os programas de treinamento aos funcionários, incluindo relações humanas, administração da qualidade e o uso de pacotes de software de computação.
6. Pesquisas de atitudes. O DRH conduz pesquisas anuais solicitando aos funcionários que avaliem como se sentem em relação ao seu trabalho, ao gerente, ao salário, às condições ambientais e à organização. Os gerentes de linha não gostaram e reclamaram à alta administração que o DRH absorveu muitas de suas responsabilidades e direitos, a saber:
1. O DRH avalia os candidatos unicamente através de resultados nos testes e critérios de seleção. Muitos candidatos são rejeitados por baixas notas obtidas quando poderiam se tornar excelentes funcionários ou colaboradores.
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2. Excelentes funcionários estão deixando a empresa porque o DRH não aprova aumentos salariais acima de certo limite fixado pela classificação do cargo, mesmo quando a pessoa está capacitada a desempenhar tarefas acima daquelas especificadas na descrição do cargo.
3. O processo de admissão é demorado, exigindo enorme tempo e papelório, fazendo com que os candidatos fujam para os concorrentes.
4. Parte do treinamento solicitado pelos funcionários não é focalizado no cargo em si, mas em frivolidades genéricas. São programas enlatados que desperdiçam tempo do funcionário e proporcionam baixo retorno à empresa.
5. Os gerentes temem ser realistas nas avaliações de desempenho por receio de serem investigados e questionados pelo DRH.
6. As pesquisas de atitude são guardadas confidencialmente no DRH, principalmente quando acusam baixos níveis. Alguns gerentes sentem que a pesquisa de atitude penaliza exatamente aqueles que estão tomando as medidas mais duras e necessárias à empresa, mas de caráter impopular. O Diretor do DRH rejeitou todas essas acusações, argumentando que os gerentes desejam fazer as coisas à sua maneira e não levam em consideração o que é melhor para a companhia como um todo. O conflito está armado. Podemos verificar no case acima que a Sands simplesmente deu o poder de decisão ao DRH. Podemos supor, então, que a prática gerencial estabelecida estava desguarnecida de sólidos conhecimentos de gestão, sem ponderarmos o desempenho técnico de cada gestor. Se olharmos o mercado, principalmente para empresas de grande porte, onde boa parte é multinacional, podemos verificar que o DRH vem tomando poder de gestão como um todo na empresa. Podemos concluir que os gestores de departamento ou de áreas devem estar bem focados ao produto e à gestão técnica; a gestão de pessoas deve estar direcionada ao DRH, porém parte desta gestão deve ser compartilhada. Podemos afirmar com este case que a Sands deu um choque de gestão na empresa, na espera de melhores resultados, ou para proteger os resultados estabelecidos.
LIDERANÇA – “LIDERANÇA EMPRESARIAL” Gestão com foco em equipes Trabalhamos nas aulas anteriores o foco Liderança e Gestão. Se observarmos a figura a seguir (Roda da Liderança Empresarial), verificamos que a formação da equipe é intrínseca à gestão, seja ela do Gestor direto ou do DRH, não devendo importar de quem é o mérito, mas sim a responsabilidade pelo alcance ao sucesso. Na carreira empresarial, quando um funcionário começa a sua escalada, a partir de certo ponto, quando começa a fazer parte do quadro de gestão da empresa, a competência técnica não é mais
suficiente. É preciso agregar outras competências, além do saber. Por exemplo, a do ser, a do saber ser, buscando o entendimento das competências da equipe, de suas necessidade e limitações, para, juntamente com DRH, identificar ausências de conhecimento e direcioná-las para treinamentos.
1. Dê exemplo à equipe, não cobre aquilo que não demonstre ou não exerça; 2. Tenha uma grande ideia todos os dias; 3. Tenha uma linha de frente formada por grandes talentos, motivados e dispostos a crescer; 4. Motive sua equipe; 5. Crie uma equipe flexível, pronta para mudar a qualquer momento, na necessidade ou na estratégia; 6. Mostre ao DRH quem são seus apoios dentro da equipe, quem são os funcionários que merecem reconhecimento.
Falta de Gestão Empresa com equipes dispersas, que não trabalham com sinergia entre departamentos, em que os gestores não operam com foco na gestão de competências e desempenho dos funcionários, e não ouvem aos seus funcionários da base operacional, colhem resultados obtidos através de informações, como da figura. Problemas operacionais que resultam em baixa lucratividade e mau atendimento ao cliente. Níveis de conhecimento ao problema.
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Lição de Sucesso As Dez Regras de Ouro de Jorge Paulo Lemann
1. Boas Pessoas, trabalhando como um time e com objetivos comuns, são o mais importante e diferente ativo de um negócio.
2. Os ganhos das pessoas devem ser estimulados, reconhecidos e balanceados de acordo como os interesses gerais da empresa.
3. A principal função dos líderes de um negócio é escolher pessoas melhores que eles para manter a empresa no caminho, mesmo sem líderes.
4. O senso comum é sempre melhor que as ideias complexas. O simples é sempre melhor que o complexo.
5. A educação e o aprimoramento das pessoas deve ser um esforço contínuo e incorporado à rotina de trabalho.
6. Foco é o essencial. 7. Comunicação e transparência com informações-chaves ajudam a educar e a impulsionar todos na mesma direção.
8. Se ético sempre é fundamental. 9. Um grande, desafiador e compartilhado sonho é essencial, e ajuda todos a trabalhar na mesma direção.
10. Para chegar ao pote de ouro no fim do arco-íris, você deve percorrê-lo, mas sempre por um caminho lucrativo.
Regra Diamante: (segundo Lemann) “QUALQUER EMPRESA PRECISA CRESCER PARA TER SUCESSO”
Trecho do Livro Sonho Grande Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira ergueram, em pouco mais de quatro décadas, o maior império da história do capitalismo brasileiro e ganharam projeção sem precedentes no cenário mundial. Nos últimos cinco anos eles compraram nada menos que três marcas americanas conhecidas globalmente: Budweiser, Burger King e Heinz. Tudo isso na mais absoluta discrição, esforçando-se para ficar longe dos holofotes. A fórmula de gestão que desenvolveram, seguida com fervor por seus funcionários, se baseia em meritocracia, simplicidade e busca incessante por redução de custos.
Uma cultura tão eficiente quanto implacável, em que não há espaço para desempenho medíocre. Por outro lado, quem traz resultados excepcionais tem a chance de se tornar sócio de suas companhias e fazer fortuna. Sonho Grande – (Cristiane Correa, 2013)
AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS Ao iniciar um empreendimento, necessitamos de estrutura financeira, assim como um planejamento para podermos vislumbrar a crescente continuação dos negócios. A estrutura de um plano de negócios para que o empreendedor tenha nortes dos caminhos a tomar, visão futura dos investimentos e objetivos claros para continuidade. No Brasil atual, existem vários órgãos de apoio ao pequeno e médio empresário para que seu empreendimento possa caminhar de forma sustentável, órgãos que habilitam o empreendedor de forma profissional, como, por exemplo, o SEBRAE, que de forma cadenciada e estruturada, apoia o pequeno ao caminho do grande. Programas de incentivo financeiros são bastante conhecidos através do BNDES (Banco Nacional do Desenvolvimento) que, através de seu site: http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/index.html, apresenta formas de empréstimos para empreendedores que buscam recursos financeiros para crescimento. Entidades como ABINNE (Associação Brasileira da Indústria Eletro Eletrônica) disponibilizam, em parceria com o BNDES, Nossa Caixa e outros, tabelas de incentivos às pequenas e médias empresas, com orientação para busca de recursos financeiros para investimento, conforme Tabela a seguir:
Figura 31 - Tabela 3 Incentivos para Pequenas e Médias Empresas - http://www.abinee.org.br/informac/arquivos/cartinc.pdf)
Empreendedorismo São muito comuns reportagens de apoio e orientações às pequenas e médias empresas, divulgando ações dos governos federal e estaduais, na busca de fortalecer o empreendedor no Brasil. “Além dos benefícios trazidos pela lei geral, a fim de incentivar projetos empreendedores, em Agosto o governo paulista lançou o programa Inova São Paulo, no qual pretende investir cerca de R$ 200 Milhões em Startups, em empresas focadas em inovação”. (http://www.sebraesp.com.br/arquivos_ site/noticias/revista_conexao/conexao_33/conexao33) 19/12/2013 - 19h45 Comissão aprova incentivo para pequenas e médias empresas lançarem ações
Comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio aprova projeto que dá estímulos tributários para empresas que faturam até R$ 400 milhões ao ano se capitalizarem pela bolsa de valores. Arquivo/Rodolfo Stuckert Guilherme Campos prevê maior acesso ao mercado de capitais. O Programa Brasil + Competitivo foi aprovado na Comissão de Desenvolvimento Econômico, Indústria e Comércio da Câmara dos Deputados. Na prática, a proposta (PL 6558/13) estimula as pequenas e médias empresas a lançarem ações nas bolsas de valores. O nome oficial que consta no projeto é Programa de Aumento de Competitividade Empresarial e Melhoria no Acesso a Capital de Crescimento – Brasil +Competitivo. http://www2.camara.gov.br/camaranoticias/noticias/ECONOMIA/459910-COMISSAO-APROVA-INCENTIVO-PARA-PEQUENAS-E-MEDIAS-EMPRESAS-LANCAREM-ACOES.html).
Porém, nada do que foi apresentado acima dará resultado se o empreendedor não buscar orientações profissionais sobre mercado e administração dos negócios, pois há necessidade de separar os conhecimentos entre técnicos e administrativos. Aproveitar oportunidades que o mercado acena, ter visão de mercado, visão futurista, estar linkado ao mundo corporativo, completam as características para um negócio sustentável.
AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS Apresentamos a seguir um exemplo de competências necessárias para se aliar aos apoios encontrados no mercado para sucesso do negócio.
Figura 32 - Rosácea da Administração – A reunião das Competências necessárias Fonte – Administração, teoria processo e prática – Chiavenato, 2010. p.5
Portanto, a reunião destas competências se torna extremamente necessária para o sucesso dos negócios, para tornarmos pequenas empresas em grandes empresas, ou em pequenas empresas sustentáveis. Outra grande preocupação é a sucessão dentro das empresas. Sendo ela pequena ou grande, é necessário ter uma gestão de sucessão focada nos negócios, sem tomar conhecimento de desavenças familiares no momento da passagem do bastão. Podemos citar o caso da Empresa Matarazzo, que chegou a ter 365 fábricas espalhadas pelo Brasil, uma para cada dia do ano, mas perdeu o foco e foi minada por disputas familiares. (www.exame.com – Edição especial 40 anos – Melhores & Maiores – Julho 2013) Ainda na Revista Exame, edição de Julho de 2013, observamos o Brasil em quatro décadas. Nestes 40 anos, o Brasil passou por crise mundial do petróleo; Programa Nacional do Álcool; o processo de abertura política iniciado pelo presidente ditador, General João Figueiredo, em 1979; o novo choque mundial do petróleo, com falta de combustíveis fósseis para alimentar as indústrias, em particular a logística brasileira; transição da ditadura para democracia; inflação cujo pico foi de quase 2500% ao ano; o apagão elétrico, que, com redução no abastecimento de energia elétrica nas indústrias, as fez reverem seus planos de produtividade e engenharia para poderem sobreviver ao período de escassez. Enfim, nestas últimas quatro décadas somente sobreviveram empresas, sejam elas pequenas, médias ou grandes, que focaram no negócio, trabalharam seus planejamentos e estruturam suas ações, em busca de novas tecnologias para encararem a globalização e a competitividade. E por fim, em 2008, o mundo se viu à beira de um colapso, com a crise estabelecida nos Estados Unidos da América, por conta da crise imobiliária e a quebra do sistema financeiro, atingindo com muita força a União Europeia e todo o resto do mundo. O que levou novamente à quebradeira de empresas, inclusive no Brasil, somente se sustentando no mercado aquelas que tinham perfeito domínio de seus negócios. A visão de futuro, visão de oportunidades neste período, acabou transformando pequenas em grandes empresas que estão situadas até hoje no mercado. Nesta aula, é necessário que o professor tenha domínio do mercado, para ilustrar, com muitos exemplos, empresas que, ao longo do tempo, aproveitaram de crises para fazer seu negócio sair do anonimato e buscaram crescimento através de mudanças tecnológicas, suportadas por planos de crescimento oferecidos pelos governos e entidades de apoio. Toda movimentação mundial por crises gera ameaças, mas também gera oportunidades. Basta estar atento aos movimentos.
AS GRANDES PEQUENAS EMPRESAS Case – Visão, empreendedorismo, capacitação, alma do negócio.
Case para análise e discussão: Na década de 1990, um pequeno empresário do ramo moveleiro, situado na região do interior de São Paulo, oferecia ao mercado trabalhos de marcenaria, juntamente com dois funcionários. Trabalhos de marcenaria, sem nenhuma diferenciação aos outros fixados no mercado, porém começou a perceber a escassez de atendimento personalizado, e observar as novas tendências do mercado, em
Empreendedorismo função da globalização. Começou a se inteirar do mercado de marcenarias para móveis planejados, onde detectou novas tendências de atendimento em design e relacionamento com o cliente. Buscou estudar, matriculando-se no curso superior de administração de empresa, e concluindo-o dentro do período normal. Foi então, no início dos anos 2000, que percebeu a evolução dos móveis planejados, com tendências mundiais em particular à linha italiana, em portas destes móveis. Buscou se inteirar, e percebeu que a tendência do novo mercado era a criação de portas com estruturas em alumínio e vidros para fechamento. Foi quando começou a fabricar dentro de sua pequena marcenaria suas próprias portas, comprando os perfis de alumínio dentro do mercado, e, até então, sem nenhuma exigência em qualidade. O mercado começou a direcionar maior vantagem neste novo empreendimento, quando percebeu que poderia ter sua própria produção de portas, desenvolveu suas próprias linhas de ferramentas para fabricação destes refis de alumínio, e iniciou parcerias com estes fabricantes, que até então não tinham grandes experiências em perfis de alumínio voltados para linhas moveleiras, e sim para construção civil e automobilística. Neste momento, se começa maior procura pelos clientes em portas também customizadas, com vidros coloridos, em tamanhos especiais, ou portas com espelho; a empresa começou a tomar outro rumo além da marcenaria. Foi quando outras marcenarias começaram a consultá-lo para o fornecimento destas portas de alumínio e vidros. Em 2010, já bastante conhecido no mercado, resolveu buscar uma maior instalação, pois até então já estava fornecendo ao mercado por volta de 400 portas ao mês, e mais alguns acessórios de montagem. A união da mercenária com a fábrica de portas tornou o negócio maior e mais rentável, conhecido não só pelos marceneiros como por arquitetos de designers da região e cidades vizinhas. Então em 2010, tirou a fábrica de portas de dentro da marcenaria, levando-a para uma instalação de mais de 1000m², tornando seu pequeno negócio de marcenaria em um novo modelo de indústria, que agora já chegava aos dez funcionários. Ao final de 2011, percebendo a oportunidade de crescimento no mercado, e como já havia investido em novos equipamentos mais modernos de fabricação, já estava numa maior instalação, já tinha uma pequena equipe de vendas montada, teve humildade e percebeu a necessidade de ajuda para seu crescimento sustentável. Foi quando contratou um consultor de empresas com experiências em gestão de empresas para dar suporte à organização e colocar em prática novas ideias, sempre com foco em planejamento estratégico para alavancar novos segmentos do mercado. Em 2012, começou a reorganização interna em todas as áreas, a customização de um software, com características de um ERP onde o foco maior era o controle de custos, a administração da carteira de clientes, assim como controle dos estoques. Em 2013, contratou um engenheiro de produção para dar suporte às novas ferramentas de produção, com modelos modernos de gestão, organização do layout e gestão de pessoas no chão de fábrica. Hoje, esta empresa se situa como uma referência em seu mercado, produzindo mais de 1500 portas ao mês, além de outros produtos direcionados à mesma linha, e tendo dentro de seu quadro de colaboradores por volta de 35 pessoas.
Este crescimento é fruto de um empresário empreendedor, que enxergou uma oportunidade no mercado, e transformou esta oportunidade em um negócio sustentável. Já está em andamento o novo planejamento, onde se contempla o projeto de novas e maiores instalações, para crescimento e inovações tecnológicas, dentro dos próximos três anos. Hoje, a empresa também conta com uma equipe de vendas interna, com total conhecimento do produto, pois treinamentos na área são constantes, para que possam atender e manter o maior patrimônio da empresa, que são os clientes.
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR Defesa do consumidor Desde o início do século XX, a defesa do consumidor vem sendo debatida e exploradas por governos, advogados e entidades que se criaram ao longo dos anos. Esta revolução se iniciou nos Estados Unidos, proliferou rapidamente para a Europa e acabou tomando corpo no mundo inteiro. Afinal, o que é a defesa do consumidor? Para Kotler 2010, é um movimento organizado que congrega cidadãos e órgãos governamentais com a finalidade de melhorar a relação de direitos e poderes entre compradores e vendedores. Ainda para Kotler 2010, os diretos dos vendedores incluem: • o direito de lançar qualquer produto de qualquer tamanho e estilo desde que não seja prejudicial
à saúde e à segurança pessoais; caso seja, deverá incluir advertências e controles necessários;
• o direito de cobrar qualquer preço pelo produto, desde que não haja discriminação entre tipos
semelhantes de compradores;
• o direito de gastar qualquer quantia para promover o produto, desde que isso não seja definido
como concorrência desleal;
• o direito de usar qualquer mensagem para o produto, desde que não seja enganosa ou desonesta
em seu conteúdo ou execução;
• O direito de usar quaisquer artifícios de incentivo as compras, desde que não sejam desleais ou enganosos.
Os Direitos dos compradores incluem: • o direito de não comprar um produto que esteja à venda; • o direito de esperar que o produto seja seguro; • o direito de esperar que o produto funcione como anunciado.
Empreendedorismo Os direitos adicionais: • o direito de ser bem informado sobre aspectos importantes do produto; • o direito de ser protegido contra produtos e práticas de marketing questionáveis; • o direito de influenciar produtos e práticas de marketing para melhorar a “qualidade de vida”.
No Brasil, temos o “Código de Defesa do Consumidor” (Lei 8.078 de 11/11/1990). É obrigatório que todas as empresas tenham um exemplar à mostra para consulta do cliente caso se veja necessitado a consultá-lo no ato da compra.
Definições, segundo do CDC (Código de Defesa do Consumidor): • Consumidor – é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como
destinatário final. • Parágrafo Único – Equipara-se o consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis,
que haja intervindo nas relações de consumo. • Fornecedor – é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem
como entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação ou exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços. • Produto – Qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial. • Serviço – qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive
as de natureza bancária, financeira, de crédito e securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista. Podemos, então, entender que a empresa, seja ela indústria, comércio ou ainda serviço, a partir do momento que expõe um produto para o público, tem como obrigação entregá-lo dentro da qualidade oferecida, dentro do prazo combinado, e com o preço pré-acordado ou pré-estabelecido na propaganda, ou tabela de preços. Se qualquer uma destas condições for descumprida, o consumidor tem por direito recorrer à Justiça, exigindo seu valor de volta, ou, até mesmo, em alguns casos, indenizações por prejuízos causados ou por danos morais. É comum vermos na imprensa casos de consumidores que reclamam de mercadorias que compraram e não receberam, ou ainda não receberam por prazos descumpridos, ou com qualidade comprometida. O fornecedor tem por obrigação sanar os danos causados, sejam materiais ou morais.
Portanto, é de extrema importância que um empreendedor, quando inicia seu negócio, não prometa o que não pode cumprir tanto em qualidade como em prazos de entrega, pois o consumidor está muito orientado a reclamar pelos seus direitos, ao contrário de anos atrás, quando empresas descumpriam seus acordos e nada acontecia, sempre ficando o prejuízo com o consumidor. O IDEC (Instituto de Defesa do Consumidor), http://www.idec.org. br/consultas/casos-reais, apresenta, em seu site, inúmeros casos de consumidores que se sentem lesados por fornecedores, em todas as áreas, desde a telefonia até planos de saúde. Este órgão interfere em função do CDC, para que os consumidores sejam ressarcidos ou indenizados.
CÓDIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR Geladeira sem conserto, dinheiro de volta Depois de esperar meses por uma solução, a associada Luciane Simões entrou com uma ação contra a Mabe, representante da marca GE no Brasil, e conseguiu reaver o valor pago pela geladeira que não refrigerava. Em setembro do ano passado, a gerente financeira e associada do Idec Luciane Simões, de São Paulo (SP), comprou uma geladeira da marca GE. O produto, que ela esperava que duraria bons anos, deu defeito poucos meses depois: o sistema de refrigeração passou a não funcionar direito. Logo que identificou o problema, Luciane solicitou reparo à Mabe – representante da GE no Brasil. Após a troca de uma peça, tudo parecia resolvido. Em junho, a consumidora viajou e ficou boa parte do mês fora de casa. Quando retornou, teve uma surpresa nada agradável: a geladeira havia apresentado o mesmo defeito e, pela falta de refrigeração, todos os alimentos estragaram. Mais uma vez, ela pediu o conserto do eletrodoméstico. A Mabe deu de cinco a dez dias para trocar a peça, mas o prazo passou, e nada. Indignada por ficar tanto tempo sem um item tão importante para a vida doméstica, Luciane indagou se não teria direito à troca da geladeira problemática em vez de esperar por um novo reparo. Para tirar a dúvida, pediu orientação ao Idec. A associada foi informada que, como a geladeira é um produto essencial, ela tinha, sim, direito à troca imediata. E, ainda, que poderia escolher entre a troca, o dinheiro de volta ou o abatimento proporcional do valor pago, de acordo com o artigo 18 do Código de Defesa do Consumidor. Assim, Luciane exigiu uma solução à empresa. Infelizmente, de novo, o prazo pedido pela empresa para resposta se esgotou sem retorno. Cansada, ela juntou todas as provas que tinha e entrou com uma ação no Juizado Especial Cível (JEC), pedindo indenização pelos prejuízos sofridos. Na audiência, que aconteceu em setembro, a empresa propôs um acordo: a devolução do valor da geladeira com correção monetária, correspondendo a R$ 2.072 (R$70 a mais do que ela tinha pagado). Como queria uma solução rápida, a associada aceitou a proposta. “O Idec foi muito importante, pois me orientou sobre os meus direitos no momento em que não sabia se poderia ter o produto trocado”, afirma Luciane. Fonte: http://www.idec.org.br/consultas/casos-reais
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Estudo de Caso No case , foi citado o Artigo 18 do CDC: Da responsabilidade por Vicio do Produto e do Serviço Art. 18 - Os fornecedores de produtos de consumo duráveis ou não duráveis respondem solidariamente
pelos vícios (defeitos) de qualidade ou quantidade que os tornem impróprios ou inadequados ao consumo a que se destinam ou lhes diminuam o valor, assim como por aqueles decorrentes da disparidade, com as indicações constantes do recipiente, de embalagem, rotulagem ou mensagem publicitária, respeitadas as variações decorrentes de sua natureza, podendo o consumidor exigir substituição das partes viciadas (com defeito). Dado o case e o artigo 18 do CDC, desperte nos alunos uma discussão sobre Defesa do Consumidor, em grupos de debate.
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