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EL TALENTO TOYOTA
Son las personas las que hacen que valga la pena vivir la vida, y quienes hacen la difere diferenc ncia ia entre entre las gran grandes des empres empresas as y las medio mediocr cres es,, éxito éxito Toyot Toyota: a: gente gente fenomenal, apoyada por un sistema que exige la necesidad de dicho talento. Es el conocimiento y la capacidad de la gente lo que distingue a una empresa de otra. Las Las bases bases del del enfoq enfoque ue cent central ral de Toyot Toyota a para para la capa capacit citac acin in dentro dentro de la industria !T"#$ y dentro de %&# est' un método de capacitacin denominado el método de capacitacin instruccin del traba(o.
CAP 1 ¿Qué podemos aprender de Toyota sobre desarrollar el talento? Los l)deres de Toyota verdaderamente creen que la *nica fuente de diferenciacin competitiva de la empresa es la gente excepcional que ellos desarrollan. La filosof)a para desarrollar a las personas es tan fundamental para Toyota que seis de los + principios esbo-ados en The Toyota "ay est'n relacionadas con ella: •
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rincipio +. &ecisiones de la direccin sobre una filosof)a a largo pla-o/ aun a costa de las metas financieras a corto pla-o. rinc rincipi ipio o 0. Los Los proce procesos sos estan estanda dariri-ado ados s son son la base base para para la me(or me(ora a continua.
rincipio 1. &esarrolle l)deres que entienden completamente el traba(o y que vivan la filosof)a y la ense2en a otros.
rincipio +3. &esarrolle gente y equipo excepcionales que sigan la filosof)a de su empresa. rincipio ++. 4espete a sus proveedores desafi'ndolos y ayud'ndolo a me(orar.
rincipio +. +. %onviértase %onviértase en una organi-acin organi-acin de aprendi-a(e aprendi-a(e a través de reflexin incesante y me(ora continua.
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La desafortunada realidad 5La gente es nuestro recurso m's valioso6. %uando visitamos las empresas y conv conver ersa samo mos s con con los los empl emplea eado dos s enco encont ntra ramo mos s una una real realid idad ad dife difere rent nte. e. Encontramos gente que est' mal equipada para reali-ar su traba(o. Lean Lean est' est' en desar desarro rolla llarr a las perso personas nas que que puede pueden n solici solicitar tar o soluc solucion ionar ar problemas y hacer las me(oras diarias. 7l que falta en muchas empresas empresas es un método efectivo efectivo para capacitar capacitar a la gente. La gent gente e ha apre aprend ndid ido o sus sus trab traba( a(os os a lo larg largo o del del tiem tiempo po de una una form forma a relativamente desorgani-ada y los cursos de capacitacin son interesantes pero con frecuencia no tienen una relacin directa con el traba(o cotidiano.
El ilo de lu!a y e"tini#n de inendios Lo que vemos en la mayor)a de las organi-aciones organi-aciones es una lucha entre problemas, extincin de incendios, alg*n alivio ef)mero y de nuevo m's problemas. Este ciclo empie-a con un proceso de capacitacin inefica-, que lleve a resultados varios e ineficaces y que es seguido por la extincin de incendios.
$omper el ilo de la derrota para rear un ilo de é"ito% %reemos que hay 8 factores que llevan a una deficiencia en compartir y ense2ar informacin que debe ser centrada con el fin de romper el ciclo. +. &efinir &efinir el conoc conocimie imiento nto critico critico 9. Transfer Transferir ir el conocimi conocimiento ento critico critico 8. Segu Seguim imie ient nto o
CAP & TOYOTA T$A'A(A )*$O PA$A )E+A$$OLLA$ ,ENTE E-CEPC.ONAL Taiichi hno descubri la importancia de la gente altamente capa-, encontrando la herramienta en el método de instruccin del traba(o. El talento Toyota La verdad es que a Toyota le gusta empe-ar con gente buena que posee la capacida capacidad d de converti convertirse rse en emplead empleados os excepci excepcional onales. es. La gente gente que Toyota Toyota selecciona debe tener la capacidad y el deseo de aprender.
El sistema de produi#n Toyota e"i/e alta apaidad Toyota traba(a continuamente para me(orar los métodos de capacitacin. %ada persona debe ser capacitada a un nivel alto para traba(ar con precisin o toda
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operacin se derrumba como un castillo de naipes. La capacitacin debe lograrse mientras se mantiene el paso de la l)nea de produccin. El punto clave del ST, el sistema obliga a todos a estar en excelente forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitacin. El ST requiere gente altamente capa- y competente.
Capaitai#n estandari0ada para satisfaer las neesidades /lobales Toyota est' incrementando el énfasis en la capacitacin al abrir 8 centros de capacitacin regional llamados centros de produccin global: uno en Tailandia para apoyar a extremo oriente, otro en #nglaterra para Europa y el tercero en ;entuc
El modelo del +istema umano de Toyota La capacitacin y el desarrollo de los miembros del equipo en Toyota son parte del 5sistema >umano6, el modelo del sistema >umano nos recuerda que aprender es m's un sistema técnico de hacer productos eficientemente. En la produccin 5Lean6 evaluamos el producto para identificar y eliminar el desperdicio. El sistema humano que Toyota persigue el compromiso activo del empleado. El sistema humano est' dise2ado para comprometer a gente que sea capa- y esté dispuesta a solucionarlos.
Los fundamentos de apaitai#n son apliables para desarrollar el talento del empleado% Las habilidades para el traba(o son por supuesto, necesarias para que las personas puedan desempe2ar con éxito su traba(o.
Ense2ando !abilidades fundamentales en una manera estandari0ada en Toyota ?no de los principios fundamentales del método de instruccin del traba(o, para desglosar los elementos del traba(o en peque2as porciones de manera que puedan ser f'cilmente aprendidas. ?n error que se comete com*nmente por los traba(adores que tienen asignada la responsabilidad de la capacitacin es suponer que debido a que algo es f'cil para ellos debe también ser f'cil para el estudiante.
CAP 3 TOYOTA Y LA CAPAC.TAC.ON )ENT$O )EL P$O,$A4A )E LA .N)*+T$.A Capaitai#n dentro de la industria%
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El marco de capacitacin dentro de la industria !%&#$ también proporciona un marco filosfico para capacitacin en traba(os no repetitivo aun cuando los métodos no pueden estandari-arse en detalle. El ob(etivo del programa %&# era incrementar la capacidad de produccin de modo que la guerra pudiera acortarse. El programa %&# conten)a métodos principales. Los programas se orientaban hacia el desarrollo de preparadores y superiores internos:
.nstrui#n del traba5o6 dise2ado para ayudar a los supervisores a 5iniciar6 a los empleados nuevos o no calificados y se basa en décadas de experiencia pr'ctica.
4étodo de traba5o: técnicas que intentaban ayudar a los supervisores y a los empleados a anali-ar metdicamente todos los aspectos de un traba(o.
$elaiones de traba5o: dirigido a proveer a los supervisores de los métodos para mane(ar los problemas y para me(orar las relaciones de traba(o.
)esarrollo del pro/rama: planeado para las personas de cada una de las plantas puedan identificar necesidades de capacitacin espec)ficas.
La instrui#n del traba5o es la base para desarrollar el talento uede ser utili-ado para ense2ar a cualquiera cualquier cosa. Todo el traba(o puede ser dividido en 9 categor)as: la tarea f)sica y el conocimiento. Los elementos de traba(o que definen qué se hace y luego identificar los aspectos cr)ticos de cmo se reali-an los elementos de traba(o. Toyota y el método de instruccin del traba(o La capacitacin de instruccin del traba(o presenta 8 técnicas claves: primera, el desglose de traba(o proporciona el método de an'lisis para determinar qué es importante y cmo deben desempe2arse ciertos aspectos del traba(o. Segundo, el método de pasos. Los pasos son preparar al estudiante, presentar la operacin, probar el desempe2o y seguimiento. @inalmente un plan de capacitacin eval*a las deficiencias en la capacidad del traba(ador.
CAP 7 P$EPA$E LA O$,AN.8AC.9N Empiee por el prinipio El primer paso del proceso para la solucin de problemas es definir la situacin actual y explorar los antecedentes. 9 cosas por las cuales Toyota es famosa son su planeacin y preparaciones meticulosas.
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Aaya a la fuente por la informacin Entreviste a los empleados. ?na encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. ?na encuesta escrita annima clarifica cualquier comentario. El propsito es entender la situacin general y las deficiencias del sistema actual. @ormule preguntas a los empleados relacionadas con la cantidad de tiempo que pasaran en presentarles al 'rea de traba(o antes de que realmente empe-aran a traba(ar.
Estable0a la estrutura de la or/ani0ai#n &espués debe determinar los recursos necesarios para lograr su ob(etivo. &epende del n*mero de empleados. ara promover el proceso y ayudar con el desarrollo de otros, utili-ar a empleados que ofre-can participar en lugar de solicitar que las personas participen como parte de las funciones de traba(o. El l)der del grupo es el responsable de desarrollar un plan de capacitacin y los l)deres de equipo le ayudan en la capacitacin. Los l)deres que conocen todos los traba(os de su 'rea pueden capacitar a todos los puestos.
Talentos naturales neesarios para ser un preparador efeti:o Existen varias habilidades intuitivas que vale la pena considerar cuando seleccionamos preparadores.
)ispuesto y apa0 de aprender . ?n preparador debe tener el deseo y la habilidad para aprender y crecer continuamente y reinvertir su propio aprendi-a(e en ense2ar.
Adaptable y fle"ible. Los preparadores expertos deben tener una capacidad central en el método de capacitacin también deben adaptarse al momento.
.nterés y preoupai#n /enuinos por los otros. Los preparadores deben interesarse en el estudiante.
Paienia% La capacitacin requiere de mucha paciencia. Persistenia% &ebe perseverar con el proceso de aprendi-a(e hasta que se logren los resultados deseados.
$esponsabili0arse% La responsabilidad por un resultado exitoso recae sobre el preparador.
Confian0a y lidera0/o. Los preparadores deben tener confian-a y estar seguros de ellos mismos.
Naturale0a in;uisiti:a. &eben tener una actitud inquisitiva. %uestionar el contenido del traba(o.
abilidades y apaidades fundamentales ;ue se pueden aprender Los preparadores deben tener:
La habilidad para observar el método de traba(o actual e identificar la parte especifica que es esencial para el éxito de ese traba(o.
Capaidades de omuniai#n efeti:a &eben tener la habilidad para hablar duramente y de manera concisa. La habilidad para escuchar de forma efectiva e interpretar las preguntas con exactitud es el otro lado de la ecuacin de comunicacin.
Proeso de selei#n El criterio de seleccin y las puntuaciones para cada caracter)stica debe utili-arse como una gu)a y no como una toma de decisin definitiva. La gente que es atra)da a la oportunidad por el deseo tiene una posibilidad mucho mayor de éxito e irradiar' entusiasmo a sus estudiantes.
C#mo !aer planes de desarrollo para todos los empleados Todos los l)deres deben dedicar una parte importante de su tiempo para el desarrollo de cada empleado. ?n plan de desarrollo va m's all' de la mera identificacin de puestos y capacidades que usted desea que aprenda un empleado o de la me(ora de 'reas débiles en el rendimiento.
)esarrollo para el lo/ro personal El l)der debe tomar una decisin consciente para apoyar a las personas y ayudarlas a lograr lo que desean. El l)der necesita proporcionar la oportunidad para que el empleado obtenga la capacitacin.
El proeso de desarrollo del talento +. #dentificar el conocimiento cr)tico. El proceso de capacitacin no se inicia como una actividad independiente. 2.
Transfiera el conocimiento utili-ando el método de instruccin de traba(o.
8. Aerifique el aprendi-a(e y el éxito. Los 8 anteriores pasos también requerir'n de mucho m's traba(o y mucho tiempo para verdaderamente desarrollar gente excepcional.
CAP <
Empiee a un ni:el alto para entender los re;uisitos de apaidad en el traba5o %ualquier proceso anal)tico debe comen-ar con amplio entendimiento y moverse hacia los detalles.
¿+on los traba5os de ser:iio y ténios ompletamente diferentes al traba5o de manufatura? >ay una variedad de distintos tipos de traba(o dentro de la manufactura. Evite la sobre generali-acin en lo que se refiere a las diferencias entre las industrias o los sectores. %uando aprendemos una nueva capacidad es me(or empe-ar con lo esencial y movernos hacia el dominio de las técnicas m's comple(as.
4aro para lasifiar los traba5os &iferentes capacidades que se requieren para reali-ar un traba(o. +. Aariedad de tareas 9. =ivel de an'lisis de la tarea. Las tareas altamente anali-ables pueden definirse en un con(unto de procedimientos expl)citos. Basado en estas 9 simples variables se derivan tipos genéricos de traba(os cada uno con requisitos de capacitacin diferentes. 1.
Traba5o de rutina. %uando usted combina los traba(os que son altos en el nivel de an'lisis con la variedad de tarea ba(a, obtiene el traba(o de rutina.
2.
Traba5o de ténia% >ace pruebas de un laboratorio de calidad.
3.
Traba5o artesanal. Las reglas y los est'ndares son gu)as para utili-arse selectivamente por el traba(ador artesanal.
4.
Traba5o no rutinario. El experto lean que usted est' tratando de desarrollar y a quien le est' ense2ando las metas ST est' reali-ando traba(o no rutinario.
)esarrollando /ente e"epional en diferentes tipos de traba5o &iferentes tipos de traba(o requieren diferentes enfoques sobre cmo desarrollar a la gente. Las implicaciones del desarrollo de la gente se enlistan a continuacin: +. 9. 8. .
Traba(o de rutina Traba(o técnico Traba(o artesanal Traba(o no rutinario
4ué:ase de lasifiaiones amplias a re;uisitos espe=fios de apaidades Los traba(os no necesariamente enca(an a la perfeccin en slo una de las categor)as definidas. Las capacidades fundamentales se completan como parte del traba(o principal, pero deben combinarse con otras capacidades y con el saber acumulado con el fin de hacer una tarea completa. Las capacidades fundamentales se aprenden primero fuera de la l)nea, y luego después de que se logra la competencia b'sica, son transferidos al lugar de traba(o real. La mayor)a de los traba(os actualmente en cualquier campo requieren una cierta cantidad de conocimientos de pol)ticas y uso del criterio. Las capacidades deben ser repetidas varias veces antes que el mentor pueda estar seguro de que el estudiante es capa- de mane(ar las situaciones novedosas que enfrentar' solo. Todo lo que est' hecho por un ser humano en este mundo es potencialmente posible de aprender por otro ser humano, talento especial. El conocimiento de procedimiento y el saber hacer acumulado pueden ser aprendidos en el entorno de un aula o con asesor)a de un mentor en el traba(o.
Empiee on tareas simples Las tareas m's f'ciles de anali-ar son las tareas repetitivas y repetibles.
CAP > T$A'A(O E+TAN)A$.8A)O Y EL 4TO)O )E .N+T$*CC.9N )EL T$A'A(O Estable0a las bases para la apaitai#n efeti:a rimero determinamos que talentos deseamos que nuestros empleados tengan y luego establecemos un método para darles el conocimiento y la capacidad que necesitan para desarrollar esos talentos.
El traba5o estandari0ado es parte de un sistema inte/ral El traba(o estandari-ado es el proceso utili-ado por Toyota para desarrollar métodos de traba(o. &escribe un proceso integral que intenta producir resultados espec)ficos relacionado con el traba(o.
El traba5o estandari0ado es apliable a todas las empresas La *nica diferencia m's grande entre Toyota y otra organi-acin ser)a la profunda comprensin entre los empleados de Toyota de su traba(o. El término
estandari-ado significa hacer lo mismo y ciertamente algunas empresas han utili-ado la estandari-acin como una manera de contratar y sofocar la creatividad del empleado. Los empleados son libres de enfocas sus energ)as en actividades m's intuitivas tales como problemas de identificacin y solucin de problemas.
El traba5o estandari0ado es un prerre;uisito para la apaitai#n y la instrui#n del traba5o es un prerre;uisito para el traba5o estandari0ado En la pr'ctica el desglose detallado que hacemos con el fin de ense2arlo es una parte m's integral del traba(o estandari-ado. En realidad, es necesario aprender a utili-ar ambas herramientas simult'neamente. ?tilice el método #T para identificar los elementos del traba(o y puntos necesarios para terminar exitosamente la tarea y entonces incorporarlos en el traba(o estandari-ado.
El traba5o estandari0ado omo proeso y !erramienta El proceso del traba(o estandari-ado incluye numerosas herramientas y ho(as de traba(o. Existen muchas variaciones de los términos utili-ados para describir las herramientas. La ho(a de traba(o estandari-ado se utili-a en cualquier traba(o con pasos repetibles.
CAP @ ANAL.CE EL T$A'A(O )E $*T.NA Y LA+ TA$EA+ A*-.L.A$E+ Analie el traba5o de rutina El traba(o de manufactura de rutina. Existe una parte repetible y c)clica del traba(o que denominamos el 5centro6 de la tarea. Separar la tarea total en 9 categor)as principales: la parte principal de la tarea en la cual se reali-a la actividad de valor agregado y todo el traba(o necesario para reali-ar la tarea de valor agregado. El traba(o puede parecer completamente aleatorio. Aer las tareas que ocurren consistentemente, siempre muévase desde la simplicidad hasta la comple(idad. La ho(a de traba(o estandari-ado es utili-ada principalmente para anali-ar el movimiento del traba(o y definir y describir el movimiento m's eficiente del operador conforme él o ella reali-an los pasos del traba(o.
C#mo enfrentar las tareas no rutinarias y au"iliares ara el traba(o no rutinario el nivel de repeticin o patrones de traba(o no es tan importante como lo es para el traba(o de rutina. Las agrupaciones de tareas no rutinarias y auxiliares para este traba(o son los siguientes: +. peracin de la maquina 9. Tareas relacionadas con el cuidado de la maquina 8. Tareas relacionadas con la calidad
. Tareas miscel'neas. ?na de las tareas auxiliares m's b'sicas de un operador de maquinas es en realidad muy minuciosa. 7nali-ando un traba(o comple(o del campo ?n fracaso en la instruccin de los detalles del traba(o, identificar los puntos de naturale-a critica, definir un método especifico de reali-ar la tarea, ense2ar de manera diligente a todos al método correcto y entonces dar un seguimiento continuo para asegurarse de que el método esta siendo utili-ado por todos. Existe un elemento de variedad y contenido no clasificable que también est' compuesto por elementos definibles individualmente. Los pasos necesarios para completar la tarea y la organi-acin de grupos: +. rincipales tareas del grupo 9. Tareas auxiliares 8. Tareas de pol)tica y criterio. La tarea central debe ense2arse primero porque es la parte m's cr)tica del valor agregado. &espués busque cualquier parte de la tarea que se repita pero no esté incluida la tarea central por qué no se repite con la misma frecuencia. %onsideramos el resto de las tareas que no se repiten. &esglosar cada tarea detallada para la instruccin del traba(o de modo que podamos encontrar el me(or método y estandari-arlo. Los pasos de las tareas son la base del proceso de estandari-acin y definen qué es lo que se est' haciendo.
)etermine ;ué puntos son r=tios y ase/rese de ;ue se realien impeablemente Todos los pasos de traba(o son necesarios para la exitosa terminacin de la tarea, pero no todos son esenciales. Los l)deres deben enfocar su atencin en las tareas m's cruciales y enfati-arlas a los asociados. La mayor parte del traba(o de moldeado de parachoques es importante pero tiene un rango de tolerancia bastante amplio.
El é"ito en los detalles El desarrollo del traba(o estandari-ado y métodos definidos no sigue un camino directo. Existen muchas otras facetas del proceso de traba(o estandari-ado que no hemos tocado. Las actividades de traba(o aleatorias y no estandari-adas pueden de hecho hacerse m's estandari-adas al cambiar simplemente su posicin estratégica.
7prender a anali-ar minuciosamente el traba(o, desglosar cada elemento en detalle, identificar los aspectos cr)ticos y ense2ar rigurosamente a los otros a seguir los pasos definidos.
CAP B )E+,LO+E *N T$A'A(O EN P.E8A+ PA$A +* EN+EAN8A )es/losar el traba5o para apaitai#n es diferente El desarrollo traba(o estandari-ado y el desglose del traba(o utili-ado para la instruccin del traba(o. Es dif)cil ense2ar un traba(o que no est' estandari-ado y que no tiene un método definido para desempe2arse. &esglosar el traba(o en 5pie-as de capacitacin6 mane(ables es necesario para ense2ar de manera efectiva a los otros.
$ebane y trae la tarea en pe;ue2os detalles La idea es rebanar todo el traba(o en tareas individuales agrup'ndolas de acuerdo con sus caracter)sticas. Luego cada tarea se corta en pasos que son cortados nuevamente en elementos detallados adecuados para la capacitacin. La evaluacin final no vendr' hasta que presenta la operacin a un estudiante.
*n traba5o re;uiere refle"i#n metiulosa ?n problema que encontramos al desglosar un traba(o para definir la tarea y determinar cmo se hace es que la gente que est' familiari-ada con la tarea no 5piensa6 en lo que hacen o cmo lo hacen. Es en extremo dif)cil capacitar a la gente sin primero tomarse el tiempo de desglosar el traba(o de manera que se 5recuerden6 los aspectos importantes.
No presente mDs de lo ;ue pueda ser denominado a la :e0 El método de la instruccin del traba(o enfati-a que no se debe presentar al estudiante m's de lo que él o ella puedan dominar a la ve-. %ada sesin de capacitacin debe durar aproximadamente 83 minutos.
)etermine omo se presentarD el traba5o La me(or forma de ense2ar todo un traba(o es una parte a la ve- en una secuencia definida.
)es/lose el traba5o6 primera parte El desglose del traba(o incluye 8 partes principales: los pasos del traba(o, la informacin importante respecto a cmo reali-ar los pasos y las ra-ones por las cuales estos puntos clave son importantes.
.dentifiar los pasos prinipales
Los pasos identificados para el traba(o estandari-ado no son necesariamente los mismos pasos como se identifican en el desglose para la capacitacin. Los pasos principales, son importantes pero los puntos clave son fundamentales. La capacidad del estudiante y la disponibilidad de tiempo para la capacitacin variaran y el preparador necesita adaptarse en consecuencia incluyendo modificar la cantidad de contenido de traba(o definido en cada paso importante.
CAP .)ENT.F.Q*E LO+ P*NTO+ CLAGE Y LA+ $A8ONE+ )es/lose el traba5o% +e/unda parte Los pasos importantes definen qué se est' haciendo mientras que los puntos clave describen cmo desempe2ar los pasos importantes. &ominar la habilidad para identificar y ense2ar los puntos clave me(orar' mucho los resultados de la capacitacin.
+i es fundamental para el é"ito del traba5o6 es un punto la:e En cierto sentido todo lo que se hace para terminar la tarea es necesario, pero pocas cosas son fundamentales.
)e5e ;ue la e"perienia sea su /u=a La me(or manera de identificar los puntos clave es utili-ar su experiencia. Es por esto que el preparador debe tener un buen conocimiento del traba(o. La experiencia es una acumulacin de conocimiento y dominio de capacidad con el tiempo.
Estable0a los puntos la:e en términos positi:os Explicar a la gente que es lo que desea que ellos hagan. &urante la explicacin de las ra-ones, es importante de(ar que la gente sepa qué est'n evitando si es necesario.
.dentifi;ue los puntos la:e de se/uridad Los puntos clave de seguridad tienden a relacionarse con evitar lesiones o cosas espec)ficos hechos para reducir la probabilidad de lesiones de estrés repetitivas.
.dentifi;ue los puntos la:e de alidad
Tiene el propsito de proporcionar las instrucciones espec)ficas sobre cmo desempe2ar una tarea sin cometer errores que ocasionen defectos. bserve que los criterios de inspeccin no est'n incluidos en los puntos clave para la tarea de traba(o.
.dentifi;ue los puntos la:e de produti:idad Explica ciertas técnicas, que se utili-an para asegurar que el traba(o se realice dentro del principio del periodo de tiempo correcto.
.dentifi;ue los puntos la:e de ténias espeiales Los puntos clave de las técnicas especiales son los m's dif)ciles de expresar en palabras.
Confirme las ra0ones para los puntos la:e ?na manera de conocer si un punto es esencial m's que una preferencia es preguntar C%u'l es su propsitoD En un sentido las ra-ones para los puntos vienen antes de la identificacin de los mismos. Son la parte m's importante de la tarea del traba(o y las ra-ones para ello deben proporcionar una base slida que estimule a la gente a querer utili-arlas.
CAP 1H E(E4PLO+ )E )E+,LO+E )E T$A'A(O $euniendo todo %uando los traba(os se desglosan en peque2as pie-as de capacitacin est's tendr'n un formato similar en la ho(a de desglose de traba(o, sin importar qué categor)a de traba(o sea detallada.
La !o5a de des/lose de traba5o para el moldeado de para!o;ues %ada tarea se convierte en un evento de capacitacin y los pasos detallados componen las ho(as de desglose de traba(o individuales. Las descripciones no tienen el propsito de ser instrucciones de traba(o completamente detalladas. %ada parte de la tarea central de rutina se desglosa individualmente en una ho(a de desglose de traba(o. Esta parte del traba(o es m's fundamental de manera que para fines de capacitacin cada paso puede ser ense2ado por separado uno a la ve-, con varias repeticiones de practica antes de que el estudiante aprenda el siguiente paso.
E5emplos de des/lose de traba5o para tareas entrales no repetiti:as &ebido a su naturale-a no repetitiva, estos traba(os tienden a ser dif)ciles de capturar en un patrn estandari-ado. Esta tarea puede f'cilmente correlacionarse con una enfermera en un hospital haciendo rondas o atendiendo pacientes a la ve-.
?n reto de la capacitacin para este tipo de traba(o es sobre cuando reali-ar cada una de las tareas individuales. Este conocimiento se gana con el tiempo a través de la experiencia.
Corri/iendo los errores omunes en el des/lose de traba5o ?na parte esencial del método de #T y desarrollo de talento es la disposicin para reflexionar en cualquier situacin y aceptar asesor)a. Los preparadores deben traba(ar de cerca con los estudiantes y tienen la responsabilidad de corregir cualquier error conforme ocurra. Eso también es aplicable al desarrollar preparadores en el método #T. &esglosar efectivamente los traba(os es una parte fundamental del proceso de desarrollo de talento. Es importante ser bastante estricto en el proceso, los desgloses de traba(o con pasos y puntos clave mal difundidos arro(aran un mal resultado. Las tareas no repetitivas y repetitivas no deben me-clarse en el mismo evento de la capacitacin.
)es/lose de traba5o el paso fundamental 7parte de la capacitacin misma, el desglose de traba(o podr)a decirse que es el paso m's fundamental en el proceso de la instruccin de traba(o. Es cuando usted identifica el qué, cmo y porqué del traba(o. Est' relacionado con la ho(a de traba(o estandari-ada, esta ho(a nos dice los pasos a seguir as) como cu'nto tiempo debe tomar cada paso y cmo se relaciona la tarea con el tiempo. %onforme desglosamos el traba(o aun mas e identifiquemos los puntos clave, estamos desarrollando un entendimiento m's detallado del enfoque estandari-ado, necesario para hacer el traba(o bien x seguridad. El desglose de traba(o puede también ser una referencia *til para el supervisor que desea auditar el traba(o estandari-ado. Esto ayudar' a documentar la me(or forma actual de reali-ar el traba(o y en actuali-ar lo que se ense2ar' al nuevo equipo de asociados.
CAP 11 P$EPA$E+E PA$A LA CAPAC.TAC.9N El método de instrui#n del traba5o re;uiere de una preparai#n metiulosa ?sted necesita seleccionar a los maestros, dise2ar el plan de estudios, reunir los materiales de capacitacin y las notas que se entregan a los asistentes, invitar a los estudiantes, arreglar la log)stica y dise2ar las evaluaciones del curso. la capacitacin en el traba(o significa normalmente que empie-a el traba(o y hace preguntas cuando est' luchando y al paso del tiempo usted encuentra alguna manera de hacer el traba(o.
Si piensa primero en la preparacin que se requiere para un programa de capacitacin de primera en un saln de clases y lo traduce a capacitacin en el traba(o, estar' empe-ando con el pie derecho. El método de instruccin del traba(o !#T$ es un proceso altamente perfeccionado que debe organi-arse como cualquier programa de capacitacin de primera. lo excitante es que se trata de aprender haciendo. %omo crear un plan de capacitacin para un traba(ador multifuncin La planeacin para el proceso de desarrollo no solamente aumenta la probabilidad de éxito, también demuestra la importancia del desarrollo de los individuos del equipo y les hace saber que los l)deres dan una gran importancia al desarrollo de talento. El desarrollo del plan de capacitacin para aprender el traba(o se basa en el principio de 5cu'nto, para cu'ndo6. C%u'ntas tareas debe aprender una persona y en qué periodo de tiempoD Toyota descubri el valor de tener empleados capaces de desarrollar m*ltiples traba(os. %rear traba(adores multifuncionales no solo incrementa la flexibilidad y ayuda a apoyar el sistema sino que también permite a los miembros del equipo tener cierta variedad en su traba(o, rotar traba(os para beneficio ergonmico y para prender y crecer el talento y capacidad. &esarrollar una fuer-a laboral multifuncional debe estar al principio de la lista de prioridades de cada l)der. Toyota adopt el proceso de desarrollo del plan de capacitacin y cre lo que llama la 57genda de capacitacin del traba(ador multifuncin6 !T=#$. Este plan est' dise2ado para mostrar los niveles de capacidades necesarios para apoyar el 'rea de traba(o y el desarrollo de capacidades de cada traba(ador. %onceptualmente es muy simple. #dentifique las tareas en el 'rea de traba(o, enliste a la gente en el 'rea, eval*e la capacidad de cada persona para cada traba(o, identifique las lagunas en los niveles de capacidad entre el nivel actual y el nivel deseado y estable-ca un poco de tiempo para desarrollar a la gente necesaria para cerrar las lagunas. El 7%TF también proporciona un indicador visual de la situacin del desarrollo de capacidades dentro del equipo o del grupo. %on un breve estudio todos pueden ver la situacin de desarrollo de capacidades para todos los empleados. La administracin tiene la responsabilidad de asegurar que cada l)der est' haciendo esfuer-os para desarrollar por completo el talento de todos los miembros del equipo. 4ecomendamos que tome en serio los niveles actuales de capacidad al llenar el 7%TF. Las siguientes instrucciones explican cmo llenar el 7%TF: +. El supervisor completa esta seccin con su nombre, el grupo o 'rea y la fecha. ?n plan de capacitacin es generalmente creado cada inicio del a2o.
9. 4elacione los nombres de todos los empleados dentro del equipo o grupo de traba(o. 8. 4elacione los nombres de todos los traba(os o tareas de traba(o en el 'rea. 4.
El 5n*mero ideal6 representa el n*mero m)nimo de gente que debe ser capacitada en cada traba(o con el fin de asegurar que el puesto siempre puede cubrirse cuando ocurran las ausencias.
El supervisor es responsable de determinar el n*mero ideal de gente capacitada para cada traba(o y utili-a los siguientes criterios como gu)a: a$ Los traba(os o tareas que son m's dif)ciles de dominar deben tener un n*mero m's grande de gente capacitada para reali-arlas. b$ Si hay m*ltiples traba(os o tareas idénticas, el n*mero ideal de traba(adores capacitados debe aumentarse en consecuencia. c$ Los cambios futuros del personal afectar'n el n*mero ideal deseado de empleados capacitados, si se anticipan dichos cambios, el n*mero ideal debe a(ustarse en consecuencia. G. El c)rculo con cuadrantes se utili-a para describir visualmente cada capacidad de la persona para un traba(o en particular. Las siguientes descripciones deben utili-arse como gu)a para determinar el nivel de capacidad apropiado de cada individuo. a$ El c)rculo vac)o indica que no se ha iniciado capacitacin alguna. b$ El cuarto del c)rculo sombreado indica a una persona que (usto acaba de empe-ar el proceso de capacitacin. c$ Fedio circulo coloreado representa una persona que es capa- de desempe2ar la tarea sola por periodos breves de tiempo o con monitoreo estrecho y apoyo. d$ Tres cuartos del c)rculo coloreados representa a un traba(ador que es muy capa- de desempe2ar el traba(o y necesita poca supervisin. e$ El c)rculo completamente coloreado representa a una persona que est' completamente capacitada y necesita poca o ninguna supervisin. El preparador certificado y el supervisor con(untamente eval*an el progreso y el nivel de capacidad de cada individuo.
0. El n*mero total de c)rculos coloreados a cuando menos el nivel de tres cuartos se totali-an para cada empleado y se colocan en la columna al final de la l)nea. H. El n*mero de personas completamente capacitadas para cada traba(o se totali-a y registra al final de la ho(a. I. %ualquiera de las necesidades de desarrollo se se2alan en este espacio. %on mayor frecuencia, est's est'n relacionadas con técnicas especificas que no han sido dominadas. 1. observe cualquier cambio futuro en la produccin en este espacio. +3. cuando se identifica la necesidad de capacitacin con base en a deficiencia, en el n*mero de traba(adores calificados o en una capacidad individual, se hace un plan y las fechas meta se anotan a l'pi-. %uando se completa el 7%TF se fi(a en el 'rea de traba(o en donde todos los traba(adores y administradores pueden monitorear el progreso e identificar cualquier necesidad de desarrollo. %mo desarrollar un plan de capacitacin para otros tipos de traba(o: e(emplo facilitador LE7= Toyota desarroll exposiciones graficas altamente visuales para todos los ingenieros en desarrollo de producto con el fin de revisar la condicin de desarrollo de capacidad. &esarrollamos un programa de capacitacin para los facilitadores internos de LE7= desglosando el traba(o en capacidades fundamentales y utili-ando algo como la matri- de planes de capacitacin para mantener el seguimiento del progreso. Empie-a con una orientacin b'sica en el saln de clases. %ontin*a con m's capacitacin de aula, cubriendo una gran variedad de herramientas lean, incluyendo los e(ercicios simulados y experimentando un taller ;7#JE= de una semana. Las herramientas individuales apropiadas para la empresa en particular ten)an que dominarse de modo que el facilitador lean pudiera efectivamente conducir talleres ;ai-en para estas herramientas individuales. En las *ltimas etapas de la capacitacin, participan e un sistema ;ai-en para crear una corriente de valor lean utili-ando un con(unto de herramientas y entonces finalmente conducir a un grupo de personas para que desarrollen e instrumenten un sistema ;ai-en en un 'rea de operacin.
Estable0a e"petati:as de omportamiento desde el prinipio%
Keneralmente los empleados empie-an un traba(o nuevo con entusiasmo, se necesita de esfuer-o por nuestra parte para cambiar altas expectativas en sentimientos de apat)a, desesperacin frustracin, cinismo, disgusto o franca rebeld)a. ?sted demostrar' el comportamiento que se espera con su propia actitud, antes, durante y después de la capacitacin. >ay un vie(o dicho que afirma que 5usted slo tiene una oportunidad para dar una primera impresin6. Existen unos cuantos pasos claves que el l)der y el preparador deben seguir antes de empe-ar los eventos de capacitacin. 1.
4e*nase con cada persona revise su experiencia previa y determine cualquier necesidad de desarrollo espec)fico.
9. %ree un plan de desarrollo general y rev)selo con él o ella. 8. repare el 'rea de traba(o para que refle(e cuidado y atencin: . &ebe estar limpia y organi-ada. G. Tenga todas las herramientas y equipos. 0. 7seg*rese de que estar' disponible el tiempo adecuado para terminar la capacitacin deseada sin interrupcin. H. repare el desglose de traba(o y entienda los puntos cr)ticos del traba(o. &urante la capacitacin hay unas cuantas cosas que el preparador debe hacer para transmitir la actitud apropiada: +. Sea entusiasta acerca del traba(o y de su importancia. 9. Transmita al aprendi- la importancia de su traba(o para el cliente. 8. &emuestre paciencia y contin*e apoyando a los estudiantes hasta que sean capaces de reali-ar el traba(o con éxito. . Estim*lelos. 4econo-ca un buen desempe2o y sugiera oportunidades para me(orarlos 5.
#rradie confian-a en su habilidad como un preparador entendido y en su creencia de que el estudiante se convertir' en un extraordinario empleado.
0. 7suma la responsabilidad por el resultado y continué hasta que el estudiante solo sea capa- de desempe2arse impecablemente. 7.
El preparador es siempre responsable de la seguridad y de la calidad durante la capacitacin y debe hacer sentir seguro al estudiante.
&espués de la capacitacin hay también algunas cosas que deben hacerse para asegurar que las malas actitudes no se desarrollen después de que se haya completado la capacitacin: +. %uando tenga la confian-a de que el estudiante est' listo para desempe2ar el traba(o, as)gnele una tarea. 9. roporcione una retroalimentacin positiva cuando el estudiante se desempe2e bien y contin*e traba(ando. 8. 4ecuerde prestar atencin a la retroalimentacin oral y no oral respecto de su método de capacitacin.
)esarrolle apaidades relaionadas on el traba5o para ampliar las aptitudes Las capacidades relacionadas con el traba(o no son siempre requeridas a los empleados, pero ayudar'n a maximi-ar las aportaciones de los traba(adores as) como produciendo nuevos desaf)os y oportunidades para expandir sus hori-ontes. El primer paso puede ser que los traba(adores asistan a una sesin formal de capacitacin. La habilidad se desarrolla y domina a través de esfuer-o extra por parte del l)der y con frecuencia el l)der lo percibe como menos importante que su traba(o actual se espera que todos los administradores de Toyota sean maestros.
Prepara el Drea de traba5o %&# sugiere que el 'rea de traba(o esté limpia y ordenada 5(usto como usted esperar)a que se mantenga6. Si la primera exposicin de un recién contratado es el 'rea de traba(o, muestra un lugar desordenado y desorgani-ado, él o ella se acostumbraran y se sentir'n inclinados a mantenerla as). =uestro me(or conse(o es que busque a la gente con un talento natural para la organi-acin y la limpie-a y los comprometa en su esfuer-o para poner el lugar de traba(o en orden.
La fortuna favorece a los preparados La preparacin es la clave para la capacitacin exitosa. >ay momentos en los que estamos con tal prisa para 5movernos6 que tomamos ata(os y evitamos la fase de preparacin. El problema es que acortar esta fase puede producir problemas continuos en el futuro. =uestra falta de preparacin para la capacitacin env)a un mensa(e a los empleados de que su apat)a, desarrollo y éxito no son importantes para nosotros. La buena preparacin proporciona un modelo positivo de los empleados. La me(or utili-acin del tiempo es cuando el tiempo gastado al d)a de hoy produce mucho m's en el futuro.
CAP 1& P$E+ENTE LA OPE$AC.9N LA +E+.ON )E CAPAC.TAC.9N La verdad es que el buen desempe2o durante cada paso en el proceso es necesario para el éxito, pero el desglose de traba(o es esencial, y la ense2an-a es importante. El estilo Toyota distingue entre la orientacin del proceso y los resultados del proceso, la influencia correcta mal transmitida producir' un me(or resultado que la informacin equivocada transmitida perfectamente. Es importante antes de emprender la capacitacin averiguar algo sobre el estudiante y asegurarnos de que est' en el estado de 'nimo correcto para recibir la informacin. La %&# desarrollo el método de pasos para la verdadera fase ense2an-a del proceso. +. 9. 8. .
reparacin necesaria La operacin robar el desempe2o Seguimiento necesario para asegurarse el aprendi-a(e exitoso.
Prepare al estudiante &espués de que el plan de capacitacin se ha desarrollado y el traba(o se ha anali-ado y desglosado en los pasos importantes usted est' casi listo para empe-ar la verdadera capacitacin. rimero aseg*rese de que tiene el tiempo para dedicarse a la sesin de capacitacin. Segundo, el 'rea de traba(o debe prepararse antes de reunirse con el estudiante. #ncluye asegurarse que el 'rea de traba(o esté limpia y ordenada.
@inalmente dé(ele saber a la gente que le rodea que estar' conduciendo la capacitacin e instr*yalos sobre cualquier cambio que ellos necesitaran hacer en sus traba(os durante ese tiempo. El paso + del método de pasos es repare al estudiante. Este paso es un calentamiento y la evaluacin real, el instructor debe afrontar la presentacin con base en las aptitudes del estudiante. El preparador no tiene experiencia previa con el estudiante, el preparador debe proceder lentamente mientras eval*a la situacin.
Tran;uilie al estudiante Los recién contratados pueden estar preocupados por si podr'n reali-ar el traba(o y si lo perder'n. La sesin de capacitacin debe empe-ar con las instrucciones y una charla general para dar al estudiante tiempo para rela(arse. El preparador debe explicar lo que ocurrir' durante la sesin de capacitacin y asegurar al estudiante que su éxito en el traba(o es la prioridad.
)i/a al estudiante el nombre del traba5o uede parecer obvio, pero es importante decirle al estudiante el nombre del traba(o.
A:eri/Ie ;ue sabe el estudiante sobre el traba5o Este paso tiene el propsito de ayudar al preparador a evaluar cualquier vacio potencial y posiblemente acelerar el proceso de capacitacin s) el estudiante ha tenido experiencia previa con un traba(o similar. Si el estudiante tiene experiencia previa es posible acelerar la sesin de capacitacin.
a/a ;ue el estudiante se interese en el traba5o roporcionar traba(o significativo es por supuesto diferente de expresar apreciacin por el traba(o reali-ado por los empleados. %omo preparadores queremos expresar ambas a nuestros estudiantes, por que el traba(o es importante y el hecho de que nosotros valoramos el hacerlo. rimero, considere el traba(o reali-ado desde la perspectiva del cliente. La me(or forma de hacer que otros se interesen en algo es esta, interesado usted mismo. Si no le da el estudiante un verdadero sentido de que a usted le importa.
Colo;ue al estudiante en la posii#n orreta >ay unos cuantos problemas que queremos evitar. ?na condicin que conocemos como 5refle(o6 esto ocurre cuando el estudiante est' observando la capacitacin
del lado opuesto del preparador, enfrente del preparador. El problema con esta posicin es que el segundo, el estudiante necesita ser capa- de ver los movimientos de la mano del preparador.
Presente la operai#n6 di/aJ muestre y demuestre el traba5o resente los pasos importantes Los pasos importantes se presentan en 8 etapas. &eclare el paso importante, realice el paso y haga una pausa y se2ale con un dedo hacia el lugar en donde se hi-o el traba(o para reafirmarlo, y replantee nuevamente el paso importante. Explique claramente los pasos clave La presentacin de los puntos clave es el aspecto m's crucial del proceso de capacitacin. &e su me(or esfuer-o durante la presentacin de los puntos este paso del proceso tendr' mayor relevancia en sus resultados totales.
$epita el traba5o de nue:o mientras e"plia las ra0ones para los puntos la:e El traba(o se repite de la misma forma: exponga los pasos importantes, enfatice los puntos clave, esta ve- por completo, explique la ra-n de cada uno de los puntos. Las ra-ones para los puntos clave proporcionan una base para que el estudiante pueda entender por completo por que el traba(o debe reali-arse como se describe. Los puntos clave son puntos necesarios para la terminacin exitosa del traba(o, y la ra-n dada para ellos soporta su importancia.
a/a lo me5or ;ue pueda Los l)deres en Toyota les recuerdan continuamente a todos los miembros del equipo que hagan su me(or esfuer-o.
CAP 13 *NA OPO$T*N.)A) PA$A LA $EFLE-.ON Esta es una etapa fundamental para el preparador es el momento en el que recibe la realimentacin que le indica que tan efectivos fueron la preparacin y la presentacin de la operacin al estudiante.
+e re;uiere de una obser:ai#n a/uda El preparador debe presentar particular atencin a la e(ecucin de todos los puntos clave y asegurarse de que no se omitan detalles del traba(o.
$ealimentai#n instantDnea Esto permite la o el reconocimiento instant'neo con respecto a cualquier 'rea del proceso de capacitacin que necesita me(ora.
El estudiante reali0a la tarea sin e"presar :erbalmente informai#n al/una &urante esta etapa, el aprendi- reali-ar' la tarea f)sica sin explicar verbalmente el traba(o. Si el aprendi- puede reali-ar la tarea con esfuer-o menor, el preparador sabe que la comprensin de las tareas del traba(o fue transmitida con éxito.
El estudiante reali0a la tarea mientras repite los pasos prinipales Esto requerir' que el estudiante utilice tanto sus capacidades visuales como las orales, algunos errores en la parte oral se consideran normales.
El estudiante reali0a la tarea mientras repite los pasos importantes y los puntos la:e 7hora que el estudiante tiene el reto de recordad y repetir algunos detalles del traba(o. Exponer los puntos clave, sin embargo, requiere una comprensin m's profunda del traba(o y estos deben expresarse en detalle. Es extremadamente dif)cil repetir exactamente lo que se expuso, inclusive si son solamente unas cuantas oraciones.
Gerifiar la omprensi#n de las ra0ones para los puntos la:e ?na modificacin que Toyota hi-o al método de instruccin del traba(o fue la inclusin de las ra-ones para los puntos clave. Las ra-ones (uegan un papel importante por que obligan al preparador a probar la valide- de lo que es fundamental para terminar la tarea adecuadamente.
Corri5a los errores inmediatamente Es por ello que la observacin aguda, provee apoyo y corrige cualquier error inmediatamente, de ah) su importancia. El preparador debe ser r'pido para actuar.
E:ale la apaidad 7 través de la etapa de pruebas el preparador est' evaluando continuamente la capacidad y considerando la habilidad del estudiante para traba(ar con seguridad, sin errores y al paso adecuado. &ebe decidir cuando el estudiante est' listo para traba(ar por s) solo.
)e la responsabilidad a los estudiantes pero mantén/alos :i/ilados %on el tiempo cada estudiante ser' colocado en el traba(o y se esperar' que traba(e sin supervisin directa.
CAP 17 CO4O 4ANE(A$ +.T*AC.ONE+ )E+AF.ANTE+ )E CAPAC.TAC.9N La capacitacin dentro de la industria se refiere a ellos como 5problemas especiales de instruccin6 y brevemente discute como mane(arlos en la clase de instruccin del traba(o. %reemos que los que la %&# llama problemas 5especiales6 son m's la norma que la excepcin y, por lo tanto, merecen un comentario adicional.
Capaitai#n a la :eloidad de l=nea %apacitar a la velocidad de l)nea es el desaf)o en pr'cticamente cada lugar de traba(o. Se refiere al hecho de que la mayor)a de las tareas tienen un ritmo deseado o un tiempo l)mite, el ritmo de traba(o no se detendr' necesariamente para que se lleve a cabo la capacitacin. El traba(o necesita terminarse mientras el estudiante aprende y se vuelve experto. La capacitacin puede conducirse ya sea antes o después del turno. Esto permite al estudiante el tiempo necesario para dominar la capacidad sin la presin de los requisitos inmediatos de produccin. &espués de que las capacidades b'sicas se dominan fuera de la l)nea, el estudiante y el preparador traba(ar)an en con(unto con el operador regular. Este método es también retador por que el preparador debe ense2ar una parte del traba(o y el estudiante la reali-ar' de modo que el preparador debe compensar la pérdida de tiempo del traba(o restante.
Como ense2ar traba5os mDs lar/os o omple5os ?n punto clave del método de la instruccin del traba(o es que el maestro 5no debe presentar m's de lo que el estudiante pueda dominar6 durante cualquier sesin de capacitacin. ?n traba(o largo o comple(o requiere de tiempo m's largo. &urante la capacitacin el estudiante se est' concentrando en escuchar, observar lo que se est' haciendo y luego enfocarse en hacer lo que se vio y escuch.
Como apaitar uando el tiempo es limitado ?na manera de ser efectivo con una cantidad limitada de tiempo es identificar por adelantado el traba(o simple de nivel de ingreso que pueda ser aprendido r'pidamente. Es especialmente importante, cuando el tiempo es limitado, extraer los puntos m's importantes del traba(o. Si se da a un miembro del equipo una capacitacin limitada el preparador asume la responsabilidad del resultado.
Traba5os ;ue re;uieren de apaidades y ténias espeiales El material de la %&# originalmente se refer)a a las capacidades y técnicas especiales como 5ma2as6 o 5trampas del oficio6. 7dem's de los trucos, existen movimientos que son dif)ciles de aprender. Las técnicas especiales son pr'cticamente que pueden aprenderse y ser vistas.
Como apaitar uando la omuniai#n oral es limitada En estas situaciones el preparador debe aprender a comunicar la informacin fundamental sin hablar. La comunicacin de los pasos del traba(o es bastante f'cil. El estudiante podr' ver que es lo que se est' haciendo y puede imitar esa actividad.
Como ense2ar tareas :isuales Las tareas de inspeccin son *nicas en el sentido de que son en gran parte visuales: los o(os m's que las manos est'n haciendo los movimientos. La inspeccin visual requiere el movimiento de los o(os sobre un patrn espec)fico. El patrn debe ser definido con base en los siguientes criterios: +. El patrn debe incluir cualquier ubicacin en donde ocurrir'n los defectos. 9. El patrn se basa en anchura focal de la visin. Solo es necesario detectar alguna variacin en la superficie mientras se borre visualmente sobre la trayectoria de la inspeccin.
Como desarrollar la !abilidad de 5uiio y el onoimiento en el traba5o r'cticamente cada traba(o que los traba(adores deben reali-ar en los tiempos modernos requerir' del desarrollo de la habilidad de (uicio y de ;no >o acumulado que se aprende en el traba(o con el tiempo. El (uicio es respecto al nivel de aceptacin de los defectos encontrados. El desarrollo del conocimiento y de la habilidad de (uicio puede extenderse por varias ra-ones o meses.
Como ense2ar las tareas ;ue se reali0an on poa freuenia Fuchas actividades pueden ocurrir mensual o semestralmente con menos frecuencia. &ado que la tarea es muy poco frecuente, no es necesario tener a varias personas que sepan cmo reali-ar la tarea y la necesidad de capacitacin ser)a m)nima. or la naturale-a poco frecuente de estas tareas , son generalmente terminadas ya sea por el l)der del equipo o por el l)der del grupo o por otro recurso 5fuera de l)nea6.
Como utili0ar au"iliares de apaitai#n Los auxiliares de capacitacin pueden utili-arse para ayudar a clarificar la tarea o la velocidad del proceso de aprendi-a(e. Los auxiliares de capacitacin acortan el tiempo de aprendi-a(e y permiten la pr'ctica sin la preocupacin de crear efectos. Los auxiliares pueden ser 5ho(as limpias6 u otros art)culos visuales que ayudan la comprensin.
CAP 1<
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+E,*.4.ENTO PA$A GE$.F.CA$ EL AP$EN).8A(E Y ,A$ANT.8A$ EL -.TO Lleve al estudiante hacia la independencia Este paso debe hacerse como una transicin gradual. El estudiante nunca debe ser lan-ado directamente al fuego. =o es necesario para el estudiante ser cien por ciento capa- de desempe2ar el traba(o, antes de hacerlo independientemente. El preparador debe revisar el progreso del estudiante con frecuencia al principio y reducir gradualmente el seguimiento conforme se desarrolla la confian-a.
El preparador es siempre responsable Los preparadores no pueden delegar la responsabilidad en el estudiante. #nclusive si le pide a alguien que mantenga vigilado al estudiante, todav)a son los responsables. ara garanti-ar el éxito el preparador debe mantener la vigilancia en el estudiante y monitorear el progreso.
+iempre apoye al estudiante El estudiante debe sentirse seguro y cuidado y el preparador debe estar seguro de su capacidad. 57signe una tarea al traba(ador6. El preparador est' obligado a fi(ar una expectativa clara y especifica: diga a los alumnos lo que necesitan hacer.
Fomente ;ue se !a/an pre/untas La preparadora puede tener que dar seguimiento a algunas preguntas sagaces espec)ficas relacionadas con puntos clave.
$edu0a /radualmente la asesor=a y el se/uimiento 7 estas alturas el miembro del equipo es capa- de desempe2ar el traba(o con un apoyo m)nimo, pero el preparador debe continuar monitoreando el progreso hasta que este seguro de que el estudiante es totalmente capa-.
*tilie el método de auditor=a en asada para ase/urarse el é"ito del proeso El método de basa en la analog)a del flu(o del agua y de los peces migrando corriente arriba. El proceso deseado permite que la informacin fluya libremente a todos los miembros y que cualquier problema o idea salga a la superficie y sea atendido. El ob(etivo no es identificar a quien culpar por un problema, es averiguar en dnde fall el sistema. El método de auditor)a en cascada, es la me(or forma de averiguar el rendimiento real en el lugar de traba(o es evaluar la situacin un nivel aba(o del l)der especifico. La auditor)a no trata de encontrar la culpa. Trata de encontrar la debilidad en el sistema y entonces traba(ar para me(orar el proceso para conducir la auditor)a los
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l)deres, revisar)an minuciosamente las medidas de desempe2o de 'rea de traba(o para ver si hay alg*n problema extenso esté afectando los resultados generales. Esta evaluacin tiene 9 beneficios: +. El administrador de nivel superior debe ir en realidad a la fuente para confirmar los resultados. 9. %on el fin de conformar la capacidad del miembro del equipo tener este conocimiento del traba(o permite a los administradores el seguimiento e identificar la debilidad en las capacidades de los l)deres y los preparadores. El método de auditor)a no tiene el propsito de determinar la culpa sino encontrar 'reas que necesiten me(ora.
Aprender sistemas no es autosustentable ?n término con frecuencia utili-ado por las empresas que introducen los programas Lean es la sustentabilidad. Los humanos no son como m'quinas. =o pueden ser programados para hacer la misma tarea repetitiva una y otra ve- con un m)nimo mantenimiento preventivo. 4equieren de mucho mantenimiento. El seguimiento de es una parte del proceso.
CAP 1> +E,*.4.ENTO O$,AN.8AC.ONAL %ada estudiante tiene diferentes capacidades y estilo de aprendi-a(e. %ada traba(o presentar' desaf)os especiales. El preparador debe hacer cambios menores a su método conforme se desarrolla la capacitacin. ero cuanto m's practique los fundamentos 5se volver' m's afortunado6 en tener éxito cuando los inevitables desaf)os ocurren. ?sted necesita a alguien que lo observe y lo ayude a seguir me(orando. 4ecomendamos el uso de un 5preparador maestro6 externo que le apoye a través de los pasos iniciales del proceso. El enfoque del preparador maestros externo debe ser ayudarle a desarrollar los recursos internos y asegurarse de que usted es capa- de tomar la responsabilidad de capacitar a otros y ayudarlos a me(orar. La idea de desarrollar la profundidad de capacidad en un proceso y después difundirlo en la organi-acin. =os referimos a esto como 5profundi-ar y luego extenderse6. Es necesario desarrollar una profundidad de capacidad antes de intentar difundir el proceso a través de la organi-acin antes de desarrollar la fortale-a necesaria, probablemente el resultado ser' 5diluido6.
Estrutura para la instrumentai#n
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%ualquier estructura que sugerimos para desarrollar un programa de capacitacin integral enca(ar' me(or en algunas organi-aciones que en otras. &esarrollando sobre el tema de ir en profundidad primero, aprender de esto y después difundir el aprendi-a(e extensamente, vamos a empe-ar con un 'rea inicial, para comen-ar a desarrollar nuestro talento de capacitacin interno. aso +: 'rea central de desarrollo inicial ?sted necesita empe-ar a desarrollar sus recursos de capacitacin enfocando la capacitacin en un 'rea de la planta. Selecciones de 'rea central de desarrollo inicial. aso 9: segunda ola de desarrollo 7hora usted tendr' una oportunidad para me(orar lo que hi-o en la primera 'rea. Seleccionamos un 'rea de traba(o adicional y repita el proceso !el paso 9 se completa con ayuda de un preparador maestro externo.$ aso 8: desarrolle instructores #T interno y preparadores maestros Ense2e a los candidatos a instructores #T certificados y a los preparadores maestros a impartir el curso de capacitacin de la #T. aso : desarrolle m's los recursos de preparador interno en paralelo con las 'reas de utili-acin. Expenda la aplicacin a dos 'reas de traba(o adicionales. aso G: contin*e desarrollando preparadores y l)deres del lugar de traba(o 4epita el proceso hasta que los preparadores y l)deres del lugar de traba(o hayan sido capacitados en el método de la instruccin de traba(o.
C#mo enfoar el desarrollo de talento para traba5os no rutinarios un e5emplo de in/enier=a ara los traba(os no rutinarios se requiere de una mirada hol)stica al traba(o y una buena cantidad de asesor)a ST. En Toyota una parte cr)tica de la cadena de valor es la ingenier)a de nuevos veh)culos. Toyota tiene un proceso intensivo de valor de ingenier)a para reducir el costo que con frecuencia requieren integrar las partes separadas en una de modo que el ingeniero debe entender todas las partes relacionadas. El ingeniero es asignado a una divisin técnica que es la 5especialidad funcional6 del ingeniero. La mayor)a de lo que nosotros denominados como capacidades auxiliares se describen como 5técnicos de negocios6 y 5propiedad intelectual6 en la matri- de Toyota.
¿Puede tener é"ito la apaitai#n .T en una or/ani0ai#n no Lean? Sabemos de muchas empresas que son serias en la capacitacin #T antes de emprender una serie de transformacin a los métodos lean. La capacitacin #T es un ingrediente necesario para desarrollar gente excepcional. también hemos explicado como la capacitacin #T se for(a en el traba(o estandari-ado. Si no hay
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traba(o estandari-ado, entonces no tiene manera de saber para qué actividad capacitar. #T no se le debe de(ar solo si no debe ser apoyado y ense2ado nuevas capacidades.
*tili0ar auditores en apas para onfirmar la efeti:idad Los auditores pueden ayudar a ubicar con exactitud a un individuo con un problema de rendimiento o a un preparador que pasa por alto los puntos clave cuando desglosa el traba(o. La idea de las auditorias en capas es tener cada capa en la organi-acin verificando la efectividad del siguiente nivel hacia aba(o. %omo difundir el proceso ?sted debe determinar que es esencial y qué debe ser dominado antes de difundirlo a otras 'reas. ?sted debe ser capa- de evaluar su nivel de preparacin. &ebe ser capa- de determinar cu'nto apoyo y seguimiento ser' necesario. Si nosotros fi(amos una expectativa por usted, probablemente se esfor-ar' en alcan-ar ese nivel y no uno me(or. El ob(etivo debe ser m's que solo llegar a la l)nea de meta: 5lograr que se haga6. Este ciclo de aprendi-a(e y ense2an-a continua proporcionar' la prosperidad mencionada en el proverbio chino. La inversin en el desarrollo de su capital humano le producir' un rendimiento mucho m's grande que el costo de la inversin.
