Capítulo 1
Usando la excelencia profesional como arma estratégica Toyota yota es una una comp compañ añía ía de auto automó móvi vile less con con base base en Japó Japón. n. Ha sido sido reco recono noci cida da internacionalmente por sus excepcionales logros en ventas, utilidades y calidad. a compañía obtuv obtuvo o la atenc atenció ión n del del p!bl p!blic ico o inte intern rnaci acion onal al por prim primer era a ve" ve" en los los años años #$, #$, cuan cuando do comen"aron a darse cuenta %ue &abía algo especial sobre la calidad y eficiencia de los automóviles 'aponeses %ue re%uerían de muc&o menor mantenimiento %ue los americanos. Hacia los ($ era m)s %ue clara la increíble consistencia en los procesos y productos de Toyota, %ue llevaron a la compañía a diseñar carros de manera m)s r)pida y con mayor flexibilidad, manteniendo precios competitivos y pagando los altos salarios de los obreros en Japón. *n los primeros años de la !ltima década Toyota se &a convertido en el vendedor n!mero uno de automóviles en norte +mérica, superando a -, ord y /&risler. +l mismo tiempo &a expandido y desarrollado su portafolio de productos atacando los mercados de lu'o con su marca exus y creando m)%uinas eficientes y amigables con el medio ambiente como el 0rius. Toyota inventó la producción esbelta ó 1lean2, a la %ue en el libro se le &ace referencia como 1t&e 1t&e Toyota yota 0rod 0roduc uctition on 3yst 3ystem2 em2 4T03 4T0355 y &a gener generad ado o una una trans transfor forma maci ción ón glob global al en pr)cticamente todas las industrias. *stas son las 607s 6 07s de Toyota8 Toyota8 9esolución de problemas 0ersonas y socios 0roceso ilosofia 3e representa por medio de una pir)mide por%ue el modelo se va construyendo de aba'o &acia arriba en donde la filosofía de la empresa y su ra"ón de ser sustentan la eliminación de desperdicios en el proceso, el desarrollo de personas y socos y la constante solución de problemas para lograr sistemas de me'ora continua. + lo largo de los años diversas d iversas compañías comp añías e investigadores se &an acercado con Toyota para documentar sus procesos y aprender sus fortale"as. 3in embargo éste no es un modelo f)cil de replicar. -uc&as compañías fallan en el intento por%ue se enfocan en los procesos, eliminación de desperdicios y resultados r)pidos a corto pla"o. /uando la metodología Toyota es aplicada correctamente brindar) beneficios a largo pla"o para la organi"ación, entre los %ue se encuentran8 • • • •
a eliminación de recursos y tiempos perdidos *ncontrar alternativas de ba'o costo a tecnología cara /onstruir una cultura de aprendi"a'e para lograr me'orar de manera continua :esarrollar calidad en los sistemas de traba'o
Capítulo 2
a &istoria de la familia Toyoda y el sistema de producción Toyota a &istoria comien"a a finales del siglo ;<< con 3a=ic&i Toyoda, y una f)brica de te'ido en Japón. 3a=ic&i era un inventor nato %ue se dedicó toda su vida a desarrollar inventos %ue tengan un impacto directo y positivo en la sociedad en %ue vivía. ue considerado como el 1rey de las invenciones2 en Japón y entre sus m)s grandes logros se encuentra una m)%uina de te'ido %ue paraba de forma autom)tica cuando detectaba el rompimiento de un &ilo. 3a=ic&i envió a su &i'o >iic&iro a la universidad a estudiar ingeniería mec)nica, alent)ndolo de manera especial ba'o el argumento de %ue 1todos deben embarcarse en un gran proyecto al menos una ve" en su vida2. 3a=ic&i estaba seguro de %ue las m)%uinas de coser autom)ticas eran tecnologías del pasado y %ue era parte de sus responsabilidades criar a sus &i'os para %ue desarrollen las tecnologías del futuro y cambien la forma de vivir de las personas. >iic&iro se concentró en el funcionamiento de los motores y reali"ó diversos via'es por los *stados Unidos para aprender sobre los métodos de manufactura en ord y la forma en %ue se administraban los inventarios en las tiendas de autoservicio. +ños m)s tarde >iic&iro fundó la Toyota -otor /ompany. Hacia ?(6# la empresa tenía muc&os problemas por la inestabilidad del sistema económico 'aponés. as ventas cayeron, la inflación subió y en ese momento era necesario implementar un programa agresivo de reducción de costos %ue les permitiera sortear la crisis. *l desarrollo del sistema T03 inició por la necesidad de Toyota de exportar sus productos al resto del mundo. :esde el inicio ellos entendían %ue el mercado 'aponés era demasiado pe%ueño para sostener el negocio. *s por ello %ue se dedicaron a estudiar las líneas de ensamble de ord y me'oraron sus métodos para incrementar su competitividad. as líneas de ord estaban diseñadas para generar grandes cantidades de autos de pocos modelos, ellos anali"aron el sistema y tomaron el flu'o de una pie"a como una parte fundamental en sus procesos para &acer m)s flexible las líneas de producción en las f)bricas. + partir de este momento y por el resto de la existencia de Toyota, la empresa &a sido líder mundial en el desarrollo de procesos, técnicas y métodos para llevar la mayor cantidad de valor al cliente de una manera altamente eficiente. Capítulo 3
*liminando desperdicios *l proceso de eliminación de desperdicios se concentra en anali"ar las partes en la línea de producción %ue generan valor para el cliente y las %ue no lo generan. *l propósito a%uí es reducir ó eliminar en la medida de lo posible todas a%uellas actividades %ue no generen valor para el cliente.
*stos son los siete principales clases de desperdicios identificados por Toyota m)s uno incluido por el autor8 ?. 3obreproducción @. Tiempo de espera A. Transportes innecesarios 6. 3obre procesamiento ó procesamiento incorrecto B. ;nventario en exceso C. -ovimiento innecesario D. :efectos #. /reatividad de los empleados no utili"ada Una &erramienta utili"ada en Toyota para reali"ar estos an)lisis es la generación de una banda de tiempo %ue muestra la materia prima desde %ue se introduce al proceso &asta %ue salen los productos terminados. :e estos an)lisis es importante considerar %ue el tiempo %ue agrega valor es sólo un porcenta'e pe%ueño del tiempo total. :e la misma forma, la visión tradicional de reducción de costos se enfoca solo en las partes %ue agregan valor. *s necesario mencionar %ue el pensamiento esbelto se enfoca en el flu'o de valor para eliminar todas las actividades %ue no lo generan. as B técnicas utili"adas para reducir los desperdicios son8 • • • •
enc&i enbutsu os B por%uésE F'os en el desperdicio 9esolución de problemas Capítulo 4
a cultura detr)s del T03 *ste capítulo introduce de manera breve los ?6 principios de administración de la metodología Toyota. Hace un énfasis especial en la importancia de seguir y entender cada uno de estos principios ya %ue el -étodo Toyota es una filosofía m)s %ue una serie de técnicas a seguir. ;nicia con un e'emplo pr)ctico sobre la implementación de >anbans, sistemas de 1'alar2, andons y señalamientos visuales, y como esto solo es el inicio del proceso y metodología esbelta.
*sto se debe a %ue aun%ue toda la planta podría verse como una planta de Toyota el personal no est) capacitado para operar las &erramientas e incluso si lo estuviera no est) a tono con la filosofía de la empresa y la cultura de me'ora continua. /ada uno de los ?6 principios se discutir)n en los próximos capítulos y nos describiras casi paso a paso como llegar a ser tan exitosos como ellos, y a poner atención %ue &ay %ue aplicarlos desde a&orita.
Capítulo 5
*l desarrollo de exus *ste capítulo &abla sobre la experiencia %ue fue para Toyota el desarrollo de la marca de automóviles de lu'o exus. a idea nació dentro de la organi"ación por Gu=iyasu Togo, 'efe de ventas de la compañía en los *stados Unidos. l mismo reconoció el nic&o de mercado, oportunidad para Toyota y necesidad de los consumidores por una opción %ue les ofre"ca todo lo %ue las marcas de lu'o como I-, -ercede"‐ Ien" y +udi no podían ofrecerles. *l an)lisis inició con un estudio de mercado en el %ue se estudiaron las ra"ones de compra y de rec&a"o a la competencia para clientes del segmento. :ic&o an)lisis se reali"ó por marca y por continente de donde provenían las marcas. :espués se generaron listas para conocer las prioridades %ue tenían los compradores de cada una de las marcas y en %ué estaban pensando al momento de la compra. Una ve" recopilados los datos se definieron las venta'as competitivas %ue tendría exus sobre modelos específicos de las principales marcas competidoras. *ntre estos ob'etivos se encuentran8 K-ayor velocidad m)xima K-e'or rendimiento de combustible K-enor ruido en la cabina K-ayor aerodin)mica K-enor peso del ve&ículo 3e buscó %ue todos los automóviles de exus sean líderes en el segmento sin comprometer propiedades, por e'emplo, se %uería generar un auto r)pido y velo" pero con muy ba'os consumos de gasolina. *ste proyecto fue un parte aguas en la &istoria de Toyota ya %ue su e%uipo de ingenieros se presentaba por primera ve" con un reto diferente a los productos y metodologías altamente conservadoras de la compañía. exus llevó al e%uipo de desarrollo de Toyota a salir de su "ona de confort y buscar nuevas tecnologías y métodos para resolver sus problemas.
Capítulo 6
0rius *l desarrollo del 0rius es el m)s claro e'emplo de las &erramientas y técnicas de Toyota puestas en pr)ctica. /on la llegada del siglo <<; los e'ecutivos de Toyota reconocieron un problema latente en medio de su flamante éxito8 en momentos como estos es cuando la complacencia comien"a a pegarle a los directivos de las me'ores empresas, ba'an sus defensas y son rebasados en el mercado. 0ara revertir esto Toyota se enfocó en la generación de los automóviles del futuro, amigables con el medio ambiente sin sacrificar las características %ue buscaban sus clientes en los autos. a tarea fue encomendada a 9isu=e >uboc&i, director general de ingeniería, cuyo ob'etivo era desarrollar un método para manufacturar y desarrollar los carros del siglo <<;. *l desarrollo del 0rius tra'o consigo nuevos retos para la planta de Toyota. Hasta ese momento solo &abían manufacturado carros con tecnologías conservadoras, ya %ue estas &abían sido probadas tantas veces %ue conocían a fondo su funcionamiento y sabían cómo evitar posibles fallas. :espués de un an)lisis ex&austivo de mercado se llegó a la conclusión de %ue el carro del futuro debía ser amigable con el medio ambiente para conservar los recursos naturales. a respuesta obvia en este momento para el e%uipo de ingenieros era el desarrollo de un motor
&íbrido. 3in embargo esta idea no era bien recibida dentro de la alta dirección de la compañía por las ra"ones mencionadas anteriormente. os primeros diseños y ar%uitectura del auto estaban a cargo de Ta=es&i Uc&iyamada, un ingeniero en desarrollo %ue 'am)s imaginó tener responsabilidades de esta envergadura. *n ?((B Toyota nombró presidente a Hiros&i F=uda, el primer líder de la compañía en la &istoria %ue no tenía relación alguna con la familia Toyoda. ue ba'o esta nueva dirección %ue el proyecto recibió la aprobación final. + partir de este momento los verdaderos problemas los tenía el e%uipo de ingeniería ya %ue tenían %ue pasar de un modelo en arcilla a la planta productiva en tiempos récord. Una ve" m)s los principios de administración de Toyota entraron en 'uego y los ingenieros lograron el éxito a través de e%uipos multifuncionales %ue traba'aban todos los días en la misma sala con el 'efe de ingeniería y el involucramiento de ingenieros de manufactura y producción en el desarrollo y diseño del automóvil. as venta'as y detalles de estos métodos se describir)n m)s adelante. Capítulo 7
0rincipio ?8 Iasa tus decisiones administrativas en o b'etivos a largo pla"o aun%ue se sacrifi%uen las metas financieras a corto pla"o. *ste principio se desarrolla sobre la base de la pir)mide de Toyota y sus 60Ls8 ilosofía. *stablece %ue es sumamente importante desarrollar en todos los empleados de la compañía el sentimiento de servir a una misión y propósitos mayores a solo el salario. :e la misma forma &ace énfasis en %ue lo m)s importante es &acer lo correcto pensando en las necesidades del cliente. Un claro e'emplo de los retos y beneficios de aplicar este principio de administración se puede observar a través de la &istoria de la planta MU--;. :ic&a planta era una sociedad en con'unto entre Toyota y eneral -otors en *stados Unidos. *ste fue el primer intento de la compañía por entrar al continente americano y decidieron &acerlo en una planta pr)cticamente %uebrada con niveles operativos tan ba'os %ue consideraba cerrar. as &erramientas del Toyota 0roduction 3ystem entraron en 'uego y en poco tiempo la planta revirtió sus n!meros &asta convertirse en una de las m)s eficientes del país. + continuación se describen los principios %ue rigen el sentido de responsabilidad de Toyota con sus socios de negocio para construir relaciones estables a largo pla"o %ue resulten en beneficios para todas las partes8
?. Honorar el lengua'e y espíritu de ley de cada nación, siendo buenos ciudadanos del mundo. @. 9espetar la cultura y costumbres de cada nación y contribuir a su desarrollo económico y social a través de actividades corporativas en las comunidades. A. :edicación a la entrega de productos limpios y seguros %ue me'oren la calidad de vida de las personas. 6. /rear y desarrollar tecnologías avan"adas y proveer productos excepcionales %ue satisfagan las necesidades de los clientes alrededor del mundo. B. :esarrollar una cultura corporativa %ue fomente la creatividad individual, el valor del traba'o en e%uipo y el respeto entre los obreros y la gerencia. C. 0erseguir el crecimiento en armonía con la comunidad global a través de innovaciones administrativas. D. Traba'ar con los socios del negocio para crear relaciones estables a largo pla"o %ue resulten en beneficios mutuos mientras nos mantenemos abiertos a nuevas sociedades.
Capítulo 8
0rincipio @8 /rea flu'o continuo en los procesos para traer los problemas a la superficie *ste principio est) basado en la suposición de %ue en la mayoría de los negocios el ($N de los procesos son desperdicio y el ?$N es traba'o %ue realmente agrega valor. *l principio de flu'o continuo se opone al pensamiento tradicional de producción en masa en donde se procesan los pedidos por lotes, agrupando procesos y personas por departamento. *l flu'o continuo se genera al agrupar celdas de traba'o en donde se le dan diferentes tratamientos a un mismo producto.*sto tiene la finalidad de aumentar la velocidad de producción. Ta=t time8 es la ra"ón a la %ue el cliente demanda un producto. *l ta=t time dicta el ritmo de producción al %ue estar) operando la línea. *stos son algunos de los beneficios de implementar el flu'o de una sola pie"a8 ?. enera calidad @. /rea flexibilidad en el proceso A. +umenta la productividad 6. ibera espacio de piso B. -e'ora la seguridad C. -e'ora la moral del e%uipo D. 9educe el costo de inventario *ntre los principales beneficios de transformar la planta productiva &acia la operación esbelta se encuentran8 la reducción del lead time de producción, el n!mero de movimientos dentro de la planta, la distancia de via'e del producto dentro del proceso y el tiempo de procesamiento de una orden. Capítulo 9
0rincipio A8 Utili"a sistemas de 1'alar2 para evitar la sobreproducción *n los negocios, los bienes y servicios son proveídos periódicamente, sean necesarios o no los productos en ese momento, acumulando muc&o inventario en espera de colocarse. *l sistema de 1'alar2, consiste en recibir productos cuando sea demandado por el distribuidor bas)ndose en la demanda actual del consumidor. *l 1Toyota ay2, no busca mantener un control de l inventario, sino eliminarlo. *l estado ideal es tener manufactura 'usto a tiempo. *n los sistemas 1pus&2, la producción de un bien esta basado en proyecciones, pero la demanda del consumidor es cambiante lo %ue puede generar perdidas. /uando se produce en masa, se busca maximi"ar el uso de las ma%uinarias us)ndolas para varios procesos, esto crea un inventario el cual es organi"ado en 1tiendas2 para %ue los otros departamentos lo soliciten cuando sea necesario. a meta seria eliminar estas 1tiendas de partes2. Un verdadero sistema 1one‐piece.floOP seria un sistema de inventario nulo, se obtendría &asta ser solicitado por el cliente. +l no tenerlo, es me'or usar un sistema de 1'alar2, interna y externamente. -antener un &orario coordinado entre las )reas, para poder crear un buen flu'o de traba'o, es el reto.
/apítulo ?$ 0rincipio 68 Mivela la carga de traba'o
Toyota &a creado un modelo de operación magro, permitiéndoles dar al cliente un excelente servicio y me'or calidad mediante mantener nivelado el &orario de producción y no siempre producir a la orden. os empleados de la compañía, emplean el término muda para referirse a las pérdidas, se busca eliminarlas. *l 1Toyoya ay2, &abla de eliminar las A M´s: Muda, Muri, Mura ?. Muda8 son las actividades %ue causan retrasos en tiempo, movimientos extras %ue pudieran omitirse, exceso de inventarios, o cual%uier otra pérdida. @. Muri: 0resionar a una persona o una ma%uina mas alla de sus limites, lo cual puede ser peligroso. A. Mura8 ;rregularidades en los &orarios. +lgunas veces el traba'o es tanto %ue la gente y las ma%uinas no alcan"an para completarlo y otras veces, los recursos salen sobrando pues no es necesario producir tanto. 3e busca tener todos los recursos para producir al limite de capacidad. Hay 6 implicaciones de tener mal organi"ado el calendario. ?. *s difícil predecir la compra del consumidor. @. 9iesgo de tener producto sin vender. A. *l uso de los recursos no es el óptimo. 6. /olocar una demanda desigual en el proceso ascendente. También &ay 6 beneficios de tener un correcto calendario de traba'o8 ?. lexibilidad para &acer lo %ue el cliente %uiere, a la &ora %ue lo %uiere. @. *l riesgo de tener producto sin vender se reduce. A. Uso de los recursos en nivel optimo. 6. a demanda es me'or calculada, permite reducir el inventario. *s m)s f)cil ordenar el calendario de traba'o cuando se manufacturan muc&os productos %ue en la de vol!menes menores. 0ara las operaciones de servicio, el traba'o puede variar, para esto, &ay dos soluciones8 ?. 3istema de citas para los clientes, de esta manera se puede distribuir pare'o la carga de traba'o y mantener ingresos constantes @. :iagnosticar la próxima visita %ue se &ar). *standari"ar el traba'o es f)cil, m)s barato y m)s mane'able. Capítulo 11
0rincipio B8 /ree una cultura de parar con el fin de resolver los problemas para lograr una buena calidad desde la primera ve". Jidoika, es el segundo pilar de T03, este sugiere %ue cuando se detecte un problema, se pare
la línea de producción para poder tener me'oras. *n una ma%uina por e'emplo, parar la línea si &ay una falla, previene tener m)s desperdicios innecesarios o productos de menor calidad.
a calidad es una de las características %ue mas buscan los clientes a la &ora de ad%uirir un producto. *s por eso %ue la compañía, debe &acer un gran esfuer"o por cumplir con las expectativas %ue se tienen.
Tener un sistema preventivo para detectar fallas, ayuda a no correr errores en la línea de producción. *sto reduce costos y es m)s efectivo %ue estar c&ocando y reparando en caso de %ue sea necesario. a creación de un sistema de soporte es importante para solucionar problemas y crear medidas para la solución, el método propone 6 pasos clave para esto8 ?. ;r a ver el problema @. +nali"ar la situación A. Usar 1one‐piece.floO2 para &acer frente a los problemas 6. 0reguntar por %ué B veces, esto ayudar) a llegar a la raí" del problema y buscar una solución permanente. Una t)ctica de Toyota es anticipar lo m)s pronto posible los problemas y &acer medidas preventivas antes de %ue ocurran. ograr calidad para poder asegurar ganancias futuras. Capítulo 12
0rincipio C8 as tareas estandari"adas son el fundamento de la me'ora continua y de la autonomía del empleado. /uando se &abla de estandari"ación, se puede pensar %ue se %uiere %ue los empleados &agan las cosas de una cierta forma, %uit)ndoles la creatividad y la motivación a encontrar nuevas maneras de &acer las cosas, sin embargo, en cierto nivel, es posible estandari"ar los procesos. *standari"ar es la base para estar continuamente innovando, creciendo, me'orando y anteniendo o me'orando la calidad de los productos. a consistencia en el proceso, garanti"a la calidad. *l enfo%ue de Taylor es el de ver a los empleados como ma%uinas, %uienes deberían de ser tan efectivos como fuera posible, logró productividad, pero creo un sistema burocr)tico en el %ue los superiores eran los 1pensantes2 y los traba'adores solo obedecían. *l clima organi"acional %ue se crea es tenso y muy difícil para traba'ar. +%uí la diferencia de un sistema en el %ue los empleados son ma%uinas y un sistema en el %ue se procura el 1empoOerment28 Sistemas Coactivos y Procedimientos
*l sistema se enfoca en el desempeño de los est)ndares. -inimi"a el 1'uego2 y monitorea los costos 3istema diseñado para mantener el control de los empleados. as instrucciones deben seguirse al pie de la letra. Sistemas acilitadores y Procedimientos
*l sistema se enfoca en las me'ores pr)cticas, &ay intercambio de información. *l sistema puede ser adaptado seg!n la experiencia, es flexible para impro visar. /ada persona controla su propio traba'o. as me'ores pr)cticas pueden ser me'oradas. Capítulo 13
0rincipio D8 Utilice el control visual de modo %ue no se escondan los problemas 0rograma de las cinco 3Qs para eliminar pérdidas8
/uando se produce en forma masiva, si no se siguen las cinco 3Qs, las pérdidas se ir)n acumulando y servir)n para cubrir los problemas, se &ar) costumbre y se traba'ar) de manera disfuncional. *s importante no confundir este programa con tener producción magra. *l control visual es cual%uier comunicación visual usado en el )rea de traba'o %ue da indicios de cómo se debería de traba'ar y si se esta cumpliendo. *n Toyota, este proceso es parte de la creación de valor. *l 1Toyota ay2 busca el balance entre el uso de tecnología y mantener sus valores. !liminar P"rdidas
?. 3ort8 tener solo lo necesario. Tirar lo %ue no es. @. 3traig&ten8 orden, cada cosa en su lugar. A. 3&ine8 la limpie"a act!a como inspector de fallas. 6. 3tandardi"e 8 monitorear los pasos anteriores. /reae reglas. B. 3ustain8 )rea de traba'o estable. :isciplina de los empleados. Capítulo 14
0rincipio #8 Utilice solo tecnología confiable y probada %ue de servicio a su personal y a sus procesos +un%ue Toyota no es el líder en tecnología de punta, es 1benc&mar=2 mundial en el uso de tecnología %ue agrega valor, %ue es apropiado pa ra el proceso y las personas. *n la compañía, una nueva tecnología es usada &asta %ue es probada y se anali"a el impacto %ue pueda tener en la manera actual de reali"ar las tareas. También se anali"a si va de acuerdo a la filosofía y valores de la compañía. as personas &acen el traba'o, la tecnología es vista y utili"ada como &erramienta y facilitadora de la tarea. a implementación es &ec&a mediante un proceso de consenso, an)lisis y plantación %ue involucra a los empleados y accionistas. 3e da de manera suave para evitar resistencia al cambio por parte de los empleados. Capítulo 15
0rincipio (8 Haga crecer a lideres %ue comprendan perfectamente el traba'o, vivan la filosofía y la enseñen a otros. *n cuanto a lidera"go, Toyota se caracteri"a por crecer dentro de la organi"ación a sus líderes, en lugar de buscar afuera de la compañía. Uno de los principios %ue se tienen, es %ue no se 1piratean2 directores de otras compañías en las %ue &an reali"ado un excelente desempeño. *llos buscan gente %ue este familiari"ado con el método, la cultura y %ue adem)s comulgue con los valores. os líderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder &acer mas efectiva la toma de decisiones. 3e busca crear una organi"ación %ue aprende, %ue capitali"a los fracasos como ricas experiencias.
0erspectiva de un líder Toyota del T038 R 3olución de 0roblemas. R /ultura R 0resentación R *stabilidad /recimiento, se aprecian, son 1activo2 de largo pla"o, ma%uinaria se deprecia. # /liente primero. R *mpleados R Traba'o en e%uipo R *ficiencia Capítulo 16
0rincipio ?$8 :esarrolla gente excepcional y e%uipos %ue sigan la filosofía de la compañía *l T03, esta muy enfocado al traba'o en e%uipo para enri%uecer el traba'o. os e%uipos traba'an, se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan &aciendo 'untas de e%uipo. Toyota a encontrado un buen balance entre el traba'o individual y el de e%uipo. 3e usan varias teorías de motivación dentro de la empresa para inspirar a los empleados a alcan"ar la excelencia. $eorías de motivaci%n internas:
0ir)mide de -asloO8 consiste en satisfacer las necesidades b)sicas como seguridad en el traba'o e ir alcan"ando el !ltimo escalón, la autorreali"ación, establecer metas de reto y cumplirlas. Har"berg8 traba'ar para crear satisfactores, motivantes. *star en continuo crecimiento, &acer rotaciones en el traba'o para enri%uecer el conocimiento, recibir retroalimentación. $eorías de motivaci%n e&ternas:
Taylor8 dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandari"ados. -odificación de la +ctitud8 &acer las cosas bien de manera autom)tica, &acerlo un &abito, una forma de vida. 0lantear metas8 poner metas retadoras, alcan"ables y mediblesS de esta manera se podr) notar el desarrollo. Capítulo 17
0rincipio ??8 9espeta tu red extendida de clientes y proveedores ret)ndo los y ayud)ndolos a me'orar Toyota es considerado el me'or cliente pero también el mas 1difícil2, pero no por %ue sean irracionales, sino por%ue tienen est)ndares muy elevados en cuanto a la excelencia y ellos esperan %ue sus proveedores ad%uieran el mismo nivel. 3e debe de tratar a proveedores y dem)s gente relacionada a la empresa, como una extensión de la misma. 0roveedores ver)n como una gran oportunidad el traba'ar con la compañía, pues sabe %ue es una oportunidad para me'orar y desarrollar relaciones de respeto con otras partes. Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comien"a por darle pe%ueños pedidos &asta %ue se fortalecen los la"os de confian"a y la otra compañía prueba %ue sus pr)cticas son leales en cuanto a mantener o alcan"ar los est)ndares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega. Mormalmente las relaciones con los proveedores son de largo pla"o, lo %ue les da seguridad de %ue siempre tendr)n pedidos si se comportan de manera debida. 9elaciones &onorables y 'ustas
0rocesos /onfiables *xpectativas /laras 3istema acilitador +prendi"a'e Frg. 3atisfacción Mecesaria en 9etroceso 3atisfacción Mecesaria en 0rogreso Capítulo 18
0rincipio ?@8 e y mira t! mismo, para entender de lleno la situación *s inaceptable en Toyota %ue una persona crea ciegamente en los reportes de otros, es necesario %ue vaya y se cerciore. Genchi significa la locali"ación actual. Genbutsu significa los materiales o productos %ue actualmente est)n siendo usados. *ntonces, se puede decir %ue el término se refiere a 1;r al lugar a supervisar la situación actual para poder comprender2. Toyota promueve el pensamiento, la creatividad, la innovación todo con base a la situación actual. :entro de los ?$ principios del mane'o planteados por Gamas&ina, presidente del Toyota Tec&nical /enter, los puntos tres y cuatro, est)n relacionados con esta filosofía8 A. 0iensa y &abla basado en información verificada, eres responsable de la información %ue das. 6. +provec&a la inteligencia y experiencia de los dem)s para &acer preguntas y recopilar información %ue puede ser !til. os líderes, como cual%uier otro empleado, deben seguir genchi genbutsu, sin excusas. Hourensou, algunos e'ecutivos deben rodearse de personas %ue sean de su entera confian"a, pues ellos no tienen tiempo de estar al tanto y vigilando todos los departamentos. *sto se lleva a cabo mediante reportes periódicos. Capítulo 19
0rincipio ?A8 Toma decisiones despacio por consenso, considerando todas las opciones e implementando las decisiones r)pidamente 0ara Toyota, el como llegaste a la decisión es tan importante como la calidad de la decisión. *l tiempo y esfuer"o es obligatorio en el proceso de toma de decisiones. *ste proceso, se &ace mediante el concenso, para muc&os esto puede sonar como una perdida de tiempo pero para %uienes lo &an vivido, esta experiencia los enri%uece de manera personal y profesional, se busca alcan"ar la me'or decisión posible. B pasos para el proceso de toma de decisiones8 ?. ;dentificar el problema, genchi genbutsu. @. *ntender las causas, preguntar B veces por %ué. A. enerar alternativas de solución e identificar causas y consecuencias para cada una. 6. /rear consenso con un e%uipo 4gente interna y externa5. B. /omunicación *ficiente. +poyos visuales en papel de cómo se llega a la decisión. Plan 'o C(ec) *ct: ‐
‐
‐
?. Título @. +ntecedentes 40lanes, expectativas, metas, valor, etc.5 A. 3ituación +ctual 6. 9ecomendaciones 4+n)lisis costobeneficio5 B. ;mplementación 40lan detallado5 /omprender la 3ituación 0lanear Hacer 3upervisar
Capítulo 2+
0rincipio ?68 /onviértete en una organi"ación de aprendi"a'e a través de la reflexión 4Hansei5 y la me'ora continua 4>ai"en5 Toyota no usa programas de un mes ni metas financieras a corto pla"o, ellos a diferencia de muc&as compañías, se centran en el largo pla"o. as personas, tecnología y procesos, traba'an en con'unto para alcan"ar alta apreciación de parte de los clientes. >ai"en ocurre cuando los sistemas est)n estandari"ados y son estables. 3e debe desear la me'ora. *l sistema de solución de problemas practico, consta de siete pasos8 ?. 0ercepción inicial del problema. @. /larificar el problema A. ocali"ar el )rea o punto de la causa. 6. 0reguntar cinco veces por %ué B. -edir las consecuencias. C. *valuar. D. *standari"ar. Hoshin Kanri es el término utili"ado para planeación estratégica, esta es de suma importancia para optimi"ar los procesos y traba'ar con un calendario nivelado. Tres tipos de medida en Toyota8 ?. 9esultados globales8 como esta la compañía. 3e utili"a información financiera, calidad y medidas de seguridad para medir. @. :esempeño Fperacional8 como esta la planta o el departamento. as métricas tienden a ser específicas de cada proceso. A. Vreas de Fportunidad8 sondeo de cómo van las cosas entre los empleados, revisión de resultados, etc. Capítulo 21
Usando el -étodo Toyota para transformar organi"aciones técnicas y de servicios :esarrollando e implementando mapas de flu'o de valor mediante el método >ai"en. ase ?8 0reparación para el taller. ?. :efinir claramente el alcance8 determinar el punto de comien"o y la entrega final de los productos al consumidor. @. :efinir los Fb'etivos8 %ue sean medibles y alcan"ables. :eben plantearse de acuerdo a la cultura de la compañía. A. /rear un mapa de estado preliminar8 informarse de cómo se llevan acabo las cosas a&ora. 6. 9ecopilar documentos relevantes ase @8 *l taller >ai"en ?. :eterminar %uien es el cliente, identificar sus necesidades y el pro ceso %ue crear valor. @. +nali"ar la situación actual8 anali"ar los pasos del proceso y el flu'o del mismo, identificar donde se &a creado valor y donde se podría crear. *liminar los pasos %ue no aporten algo. A. :esarrollar una visión futura8 Hacer una lluvia de ideas %ue puedan ayudar a lograr los ob'etivos. 6. ;mplementación8 :esarrollar un plan de entrenamiento y comunicación. B. *valuar8 medir el desempeño estableciendo métricas para poder saber los avances. ase A8 :espués del taller W me'ora continua ?. 9epasar los estados de lo planteado en un principio y lo %ue esta sucediendo. @. 9epasar los procesos métricos para asegurar %ue las me'oras estén pasando. A. :iscutir nuevas oportunidades de me'ora. 6. /ontinuar con el proceso. Capítulo 22
/onstruye tu propia empresa 1lean2, tomando conceptos del -étodo Toyota 0ara poder convertir una empresa al método Toyota, es necesario seguir ?A pasos8 ?. Traba'ar con el sistema técnico y promover un cambio organi"acional. @. +prender &aciendo primer y segundo entrenamiento.
A. +daptar los pilares, proveer el modelo de ir a ver. 6. Hacer un mapa para desarrollar futuras visiones y ayudar con el proceso de observación. B. Usar los talleres >ai"en para enseñar y &acer cambios r)pidos. C. Frgani"ar las prioridades. 4mapa de flu'o de valor5 D. Hacer un reglamento mandatario. #. Una crisis puede afectar el proceso. (. 3er oportuno e identificar oportunidades %ue puedan causar grandes impactos financieros. ?$. 9ealinear las métricas seg!n las prioridades. ??. /rear raíces en la compañía para desarrollarse. ?@. /ontratar y desarrollar lideres %ue lleven la sucesión del sistema. ?A. Usar expertos para enseñar y obtener resultados r)pido.
