RESUMEN Cuando se habla de LEAN, inmediatamente se piensa en Toyota y en su continuo éxito. De éxito. De ahí que hayan sido muchas las empresas las empresas que han intentado seguir su modelo: su modelo: el el TPS (Sistema de Producción de Producción Toyota) o el modelo LEAN, basado en él. Sin embargo, pocas lo han conseguido. Toyota, filosofía LEAN, gestión LEAN, gestión visual, autogestión, Palabras clave: Sistema de Producción Toyota, filosofía equipo. LEAN, more than a kit of tools and techniques ABSTRACT
When speaking about LEAN, people immediately think about Toyota and its continuous success. Accordingly, many companies have tried to follow f ollow its model: the TPS (Toyota Production System) or the LEAN model, based on it. However, few ones have achieved it. Key words: Toyota Production System, LEAN philosophy, visual management, automanagement, automanagement, team. ¿Dónde está el problema? ¿Por qué siendo el TPS un modelo ampliamente documentado, son pocas las empresas que han sido capaces de implantarlo con éxito? El libro titulado "Las claves del éxito de Toyota", creemos que da la respuesta. El error frecuente que se comete es identificar el TPS con la implantación en el taller de herramientas como JIT (Just In Time), Time), KANBAN, 5S´s…, olvidando dos aspectos fundamentales fundamentales del éxito de Toyota: JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo para el taller, sino para toda la organización el TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, una cultura, un un modelo de empresa de empresa que se caracteriza por un proyecto un proyecto a largo plazo y por una corresponsabilidad ética corresponsabilidad ética de todos y cada uno de los agentes de la misma LA CASA DEL TPS
El sistema TPS se representa por una casa, y como tal, se debe empezar a implantar desde sus cimientos. Los cimientos dan la estabilidad a partir de una cultura de empresa orientada al largo plazo, de una gestión que permite que todos los implicados tengan la información la información adecuada, de unos procesos unos procesos capaces y realizados según el mejor estándar conocido, y de una carga de trabajo nivelada. El corazón El corazón de la casa son las personas y los equipos autogestionados, orientados orientados a la mejora continua a través de la reducción del despilfarro (se suele utilizar MUDA en japonés o WASTE en inglés) en inglés).. En los pilares se concentran la mayoría de las herramientas más conocidas del LEAN: · JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido. Flujo continuo, sistemas continuo, sistemas PULL, takt time y SMED son algunos de los conceptos que se utilizan dentro del JIT.
· JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce. Algunas herramientas son los sistemas anti-error (poka yoke), las señales visuales (andon), el autocontrol en el propio puesto y máquinas con parada automática ante defectos. El tejado es lo que se ve, los resultados que se obtienen de la sólida edificación del sistema: calidad, costes, plazo de entrega y seguridad. A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos. ELIMINACIÓN DEL MUDA (DESPILFARRO) La reducción del despilfarro, como método de acercamiento a la mejora, es una de las características clave de los sistemas LEAN. Para buscar la mejora, los métodos tradicionales buscan primero las operaciones que añaden valor e intentan mejorarlas. Frente a esta vía, los sistemas LEAN se centran en buscar las operaciones que no aportan valor e intentar eliminarlas o, al menos, reducirlas. En el siguiente gráfico se puede ver el potencial de mejora en la estrategia LEAN frente a la tradicional (como el autor comenta, "LA MAYORÍA DE LOS PROCESOS EN LOS NEGOCIOS SON UN 90% DE DESPERDICIO (WASTE) Y UN 10% DE TRABAJO CON VALOR AÑADIDO" ):
Se suele hablar de los 7 MUDAS ó despilfarros: 1. Sobreproducción: fabricar lo que no se necesita. 2. Esperas: tiempo sin producir valor por esperar al proceso anterior, por la falta de material o de una herramienta, por la falta de información o de una decisión,…
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean.shtml#ixzz2yi0KHe5l
3. Transportes o movimientos innecesarios: el desplazamiento de las piezas en producción no genera valor. Suele ser mayor cuanto mayor es la obra en curso y cuanto peor es el flujo a través de la propia empresa y de la cadena logística en su conjunto. 4. Sobreprocesar o procesar incorrectamente: ocurre por realizar más de las operaciones necesarias o por la incorrecta realización de las mismas. En este punto, el autor realiza una valiente afirmación al hablar de que generar una calidad superior a la requerida es también MUDA. En nuestra opinión, ejemplos a desterrar para eliminar este tipo de MUDA son: "el cliente no lo pide pero nuestro sistema de calidad sí" o "si el cliente no especifica el apartado de la norma, utilizaré el más restrictivo para asegurar que cumplo en cualquier caso" 5. Exceso de inventario: provoca incremento de costes de transporte y almacenamiento, obsolescencias, riesgos para la seguridad,… 6. Movimientos innecesarios: acciones de las personas que no aportan valor. Suelen estar muy unidos a la preparación de los puestos de trabajo, pero también a los flujos de información o material dentro de una empresa. 7. Defectos: producción de piezas defectuosas o los trabajos de reparación de las mismas. El autor añade un octavo muda que es el de "la creatividad de los empleados no utilizada" . Creemos que aquí se podría hablar también del conocimiento de los empleados no utilizado, entendiendo conocimiento como la suma de pensamiento, voluntad y acción, que es la definición más completa que hemos oído de este término. Independientemente del tipo de MUDA, existe otra clasificación: MUDA tipo 1 y tipo 2. El primero se refiere a actividades que no podemos eliminar en la coyuntura actual (limitaciones tecnológicas, barreras organizativas,…) y el segundo, a aquellas actividades de las que podemos prescindir inmediatamente. LAS CLAVES DEL éXITO DE TOYOTA Este libro fundamenta el éxito de Toyota en 14 principios organizados en 4 conceptos fundamentales (ver "Pirámide 4P").
SECCIÓN I - Filosofía a largo plazo Principio 1. Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo Toyota presenta un proyecto a largo plazo, que guía sus decisiones, incluso a expensas de los resultados a corto plazo. A diferencia de otras compañías, Toyota no menciona al accionista ni la calidad en su misión. Da por supuesto que producir un producto de calidad que se venda bien y sea rentable para sus propietarios, es condición necesaria para alcanzar su verdadera misión: 1. Contribuir al crecimiento económico del país en el que se encuentre localizada (socios externos) 2. Contribuir a la estabilidad y al bienestar de los miembros (socios internos) 3. Contribuir al crecimiento global de Toyota Un ejemplo de cómo Toyota sigue esta filosofía es que, la primera reacción ante una caída de las ventas no es reducir la plantilla si no aprovechar la oportunidad para mejorar mirando al futuro; igualmente, tampoco despide a personas cuyo trabajo ya no sea necesario como consecuencia de las acciones de mejora implementadas. Es de sentido común, y por eso todos los autores coinciden en que este último punto es la clave para mantener una mejora continuada en el tiempo. De este modo, Toyota consigue aprovechar, muy por encima de otras organizaciones, el enorme potencial que supone una organización alineada, que se siente responsable de su futuro y que toma decisiones dentro del marco "haz lo correcto para la compañía, sus empleados, el cliente y para la sociedad, tratándolo como un conjunto" .
Si nos detenemos a pensar en esta frase, veremos la gran implicación ética que supone para la empresa, pero también para cada uno de los empleados de la misma. Algunos pueden pensar que seguir esta filosofía es imposible, otros que muy difícil; pero pensamos que la gran mayoría coincidiremos que la empresa que lo logre conseguirá una clara ventaja competitiva. SECCIÓN II - El proceso correcto producirá los resultados correctos Toyota realmente cree que los procesos correctos producirán los resultados correctos, por eso busca la excelencia operacional como arma estratégica. Principio 2. Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie El ideal de flujo es el flujo pieza a pieza, con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (takt time, definido como el tiempo disponible dividido entre la demanda del cliente), porque obliga a eliminar todos los despilfarros y reta a la gente a pensar y mejorar para lograrlo. Pero obviamente es sólo un ideal, que se tiene que tener como referente para guiarnos en la continua eliminación de los despilfarros. Para mejorar el flujo hay que tener en cuenta el flujo global a lo largo de toda la empresa e, incluso, a lo largo de todas las empresas de la cadena de valor. Como comenta el autor, "… los inventarios puestos en el lugar correcto pueden realmente permitir un mejor flujo global a lo largo de la empresa" . Una herramienta que puede ayudarnos a dibujar el flujo de valor es el Value Stream Mapping (Mapa del flujo de valor) Consideramos que ejemplos de un incorrecto acercamiento al flujo son: · células aisladas de flujo pieza a pieza que empiezan y acaban en enormes cantidades de inventario; ¿aportan al flujo global de la empresa? ¿llega el cliente a apreciar algún valor añadido? · células de flujo pieza a pieza que tienen que fabricar 200 seguidas de la misma referencia para optimizar su tiempo entre cambios, cuando el cliente hace pedidos de 20 de cada referencia; ¿aporta valor al cliente? Tal vez, el cliente aprecie más una instalación que fabrique lotes de 20 y que pueda cambiar a otra referencia inmediatamente. Por supuesto, está última instalación no debe olvidar que, la reducción del lote le aportará mejoras adicionales (para la fabricación de pequeños lotes se necesitan bajos tiempos de cambio que se consiguen a través de la técnica conocida como SMED -Single Minute Exchange of Dies-). Las empresas que siguen los criterios de la producción en masa se organizan en departamentos. Entienden que esto les da ventajas de economía de escala y de aparente flexibilidad en la planificación. Sin embargo, desde el momento en el que se crea una organización de este tipo, aparece la necesidad de mover el material hacia el cliente y para eso se crean departamentos adicionales como el de manipulación demateriales o de monitorización del flujo (departamentos que son despilfarro desde el momento inicial de su creación). El conjunto produce despilfarros como sobreproducción o inventarios, al buscar cada departamento su óptimo local, independientemente del flujo global a través de la empresa (incluso el departamento de manipulación de materiales, buscará su óptimo a través del lote económico de transporte). Al final, todo esto se traducirá en una enorme lentitud para conseguir llevar el producto hasta el cliente.
Frente a esto, lo que la filosofía LEAN propone, es agrupar a las personas y los equipos por producto, en lugar de por procesos. Es decir, plantear la empresa en base a organizaciones que tengan los recursos para realizar la mayoría de las tareas y tomar la mayoría de las decisiones hasta llevar el producto al cliente (es muy importante no olvidar la capacidad de decisión para crear organizaciones realmente efectivas y no únicamente cosméticas). No siempre es posible, pero el óptimo se consigue cuando el cliente final es el cliente externo. Principio 3. Utilice sistemas PULL (tirar) para evitar producir en exceso El cliente, interno o externo, debe tirar de la producción. Como se ha comentado antes, el ideal de flujo es el flujo pieza a pieza con inventarios cero y fabricados al ritmo que marca el cliente (tirado por el cliente externo). Sin embargo, "el sistema de producción Toyota no es un sistema de inventario cero. Depende de almacenes de materiales que son rellenados usando sistemas PULL" . Sin olvidar que el inventario es MUDA, suele ser necesario para permitir un flujo suave de la producción. La forma que ha encontrado Toyota para cumplir con el compromiso de la necesidad de inventarios y el MUDA que suponen, es el sistema KANBAN. KANBAN significa señal, y puede ser de cualquier tipo, siempre que sea altamente visual (tarjetas, carros vacíos,…).
Mediante el sistema KANBAN, se consigue que el proceso aguas arriba produzca un pequeño lote de nuevas piezas sólo cuando el proceso aguas abajo le mande una señal. Con esto se consigue mantener los inventarios necesarios totalmente controlados. El sistema KANBAN, sustituye a los MRP´s en la gestión de los talleres LEAN, dejando éstos para el carga-capacidad o la planificación a medio-largo plazo. El extremo opuesto son los sistemas PUSH (empujar), que utilizan los sistemas de producción en masa, empujando material aguas abajo sin importar la necesidad o no del mismo (cada departamento busca su máxima eficiencia local, independiente de las necesidades del flujo global).
El sistema Toyota reserva el sistema PUSH, para casos muy puntuales como envíos transoceánicos. Principio 4. Nivele la carga de trabajo (HEIJUNKA) Este principio matiza de nuevo el concepto de flujo ideal. Además de ciertos inventarios localizados para suavizar el flujo, ahora se propone un cierto desacoplamiento del PULL del cliente para minimizar otros dos tipos de despilfarro, el MURI (sobrecarga del personal o de las máquinas) y el MURA (desnivelado), por supuesto, sin olvidar el MUDA. La propuesta consiste en nivelar la carga de trabajo a través de planes que utilicen los inventarios y las previsiones de demanda razonablemente. Esto, junto con lotes de fabricación pequeños, permitirá mantener una alta flexibilidad de cara a los requerimientos del cliente de forma estable en el tiempo. Principio 5. Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr una buena calidad a la primera La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad. Se detectan los problemas en el mismo momento, y se evita que los defectos pasen a los procesos siguientes. La inmediatez en la detección, y el hecho de que sea el propio equipo que realiza la tarea (donde reside el conocimiento) el que busca la causa raíz incrementa las probabilidades de éxito. Los "5 por qué" o el "diagrama de Ishikawa" son herramientas muy útiles para encontrar la causa raíz de los problemas. A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita. Algunas son poka-yokes (sistemas anti-error), sistemas para que las máquinas detecten anormalidades, trasladar las lecciones aprendidas (paneles, reuniones,…),… "El modelo Toyota es incorporar en la cultura de la empresa la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una calidad buena a la primera para mejorar la productividad a largo plazo" Principio 6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y de la autonomía del empleado
En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: los que defienden que "lo que no está escrito no existe" y los que defienden que "lo escrito está muerto". El sistema Toyota plantea que los estándares están para "matarlos" (mejora continua), pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es lo que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador. El ciclo sería repetir continuamente (mejora continua): el individuo innova y, el equipo documenta y repite. Desde luego, se habla de estandarizaciones "asimétricas", creadas por los propios miembros de cada equipo (donde reside el conocimiento). No de estandarizaciones rígidas, creadas por departamentos ajenos a la aplicación, que en su afán de estandarizar toda la empresa, la colapsan y la llenan de MUDA. En el siguiente esquema se presentan diferentes modelos organizativos, en él, el autor sitúa el sistema organizativo de Toyota, que se define como una "burocracia facilitadora" :
Principio 7. Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas Lo más conocido en este apartado, son las 5 S´s (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar y sostener). Se trata de un método para conseguir áreas de trabajo organizadas sobre las que se pueda establecer un sistema de gestión visual, característica fundamental de los sistemas LEAN. A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, KANBAN,….), que permiten al equipo autogestionarse.
Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. Algunos ejemplos son las obeya o "salas de guerra" donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los "informes A3" que es el estándar donde se deben presentar todos los informes (una única hoja, para poder entender de un vistazo, frente a los largos informes) Principio 8. Utilice sólo tecnología fiable absolutamente probada que dé servicio a su personal y a sus procesos Toyota se caracteriza por ser puntero en la utilización de la tecnología, no por utilizar tecnología puntera. Toyota basa su éxito en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada. Creemos que el siguiente ejemplo, muestra el modo de actuar en Toyota ante la tecnología y cómo orienta a los departamentos de servicio para dar un buen apoyo al flujo de valor. El autor cuenta en su libro, que ante la presentación de un complejo y puntero sistema de información, por parte de un experto en sistemas, la contestación del director de la planta fue: "En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo"
SECCIÓN III - Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores. Principio 9. Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros "El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente……define el papel último del liderazgo como "construir una organización que aprende"…"
Toyota utiliza principalmente la vía interna para elegir a sus líderes porque considera clave que conozcan en detalle el trabajo y la cultura de la organización. Hay otras tres características del sistema Toyota que consideramos que son claves para poder crear líderes y equipos excepcionales: Proyecto a largo plazo, que les libera de los continuos cambios de tendencias que venden soluciones a corto plazo. Todos los autores coinciden en que la aplicación de filosofías LEAN, es un proyecto a largo plazo (hay que crear una cultura), que en la mayoría de los casos produce excelentes resultados a corto. Tolerancia al error como fuente de aprendizaje. En muchas empresas, el error puede ser el punto determinante para marcar negativamente el reconocimiento de las personas. Esto hace que las personas utilicen las dos mejores vías para no cometerlos: hacer únicamente lo que les dice su jefe y, decidir y hacer lo menos posible. Ambas llevan al estancamiento de la organización. Recientemente hemos leído un artículo que venía a decir que la excelencia se alcanza tomando decisiones acertadas. Estas se sustentan en la experiencia. Y finalmente, esta última se construye a partir de decisiones equivocadas. El sistema Toyota tiene una actitud de este estilo ante los errores. Equipos multifuncionales alineados con la creación de valor, que permiten que las personas tengan visiones más completas de lo que se necesita para entregar un producto al cliente. Esto les libera de modas como la de las rotaciones sistemáticas, que tienen su caldo de cultivo en las organizaciones departamentales, en las que la visión del conjunto es imposible ¿puede alguien integrarse en un equipo y aportar conocimiento si rota cada 3-4 años? ¿se pueden crear equipos así? Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Basado en conceptos como filosofía a largo plazo, gestión visual, trabajo estándar, características de los líderes, personal con alto conocimiento y polivalente (gran importancia de la selección y formación)… se crean equipos orientados al flujo de valor, que trabajan de forma autónoma. Verdaderos equipos que se soportan en la responsabilidad individual y autonomía de cada uno de los miembros. La organización de Toyota está altamente jerarquizada por sucesivas agrupaciones de miembros de equipos y equipos en sí, sin embargo esta jerarquización está siempre alineada con el flujo de valor y con áreas de decisión y de autonomía residentes en cada uno de los miembros y equipos. Este tipo de organización, hace innecesaria la presencia
de departamentos de control, ya que los diferentes equipos y la jerarquización de los mismos cumplen también la función de autocontrol (costes, calidad,…) En este sentido, a veces se ironiza sobre la trainera que perdió una regata y decidió poner dos patrones y eliminar un remero. Sin embargo, creemos que hay empresas que plantean organizaciones que solo aparentemente son más planas, en las que sustituyen un remero por un controller y su correspondiente lastre organizativo, de sistemas y procedimientos. En ambos casos hay que analizar cuánto hay de MUDA (¿qué organización produce más efecto negativo sobre el MUDA y la motivación, una que añade un patrón, con remo, o la que añade un controller, por definición sin remo?) Principio 11. Respete a su red extendida de socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar El concepto es la "empresa extendida". Aplican los mismos criterios de relación de largo plazo, respeto y beneficio mutuo, mejora continua,… SECCIÓN IV - La resolución continua de los problemas fundamentales impulsa el aprendizaje organizativo Principio 12. Vaya a verlo por sí mismo para comprender a fondo la situación (GENCHI GENBUTSU) Pensamos que los siguientes pasajes del libro ayudan a comprender cómo Toyota gestiona cerca de los procesos y de las personas (gestión del conocimiento), situando los datos, y la gestión de los mismos, en un plano, también importante, de soporte. "Los datos son, por supuesto importantes en fabricación, pero yo pongo el mayor énfasis en los hechos" Taiichi Ohno "…la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso eran simplemente
"indicadores" de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que hacer es verif icar los hechos en el escenario de la situación…"
"No puedes estar seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocio a menos que vayas y lo veas por ti mismo". "No disponía de tiempo para ir a ver cada cosa por sí mismo. En su lugar se rodeó de personas en las que confiaba y, por defecto, iba a ver de segunda mano a través de ellos" "en una iniciativa Seis Sigma,…recogemos datos y los analizamos a través de una herramienta informática… Pero, ¿comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del problema?" Principio 13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando concienzudamente todas las opciones; impleméntelas rápidamente. La toma de decisiones debe contener los siguientes cinco elementos: 1. Averiguar lo que realmente está pasando (GENCHI GENBUTSU) 2. Averiguar las causas raíz (5 por qué) 3. Considerar una gama de soluciones alternativas y explicar la solución elegida 4. Crear un consenso dentro del equipo 5. Usar vehículos de comunicación eficaces para ejecutar los pasos anteriores Principio 14. Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI) y la mejora continua (KAIZEN )
El camino es: cree flujo y reduzca los inventarios para que los problemas (MUDA) salgan a la vista. Analice los problemas (5 por qué), implante contramedidas y estandarice. Repetir este ciclo constantemente en busca de la excelencia, hace que la organización se convierta en una organización que aprende. Toyota lleva 40 años buscando y eliminando MUDA, y aún hoy sigue haciéndolo, por eso ha conseguido resultados excelentes y lo seguirá haciendo en el futuro. CONCLUSIONES En estos tiempos se habla constantemente de deslocalización por diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reducción de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean sólo los costes en sí, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes. La aplicación del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mágica, sin embargo, sí creemos que es un buen referente para conseguir aportar más valor, eliminando los despilfarros existentes en nuestras organizaciones. Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: "…una dirección comprometida, una formación adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la dirección"
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos65/lean/lean2.shtml#ixzz2yi0T79yy ntroducción
Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir "Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya. Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando 17 horas al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en sólo 20 horas. Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes. Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar, combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la proyección de sus competidores. Situación Actual de Toyota.
Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesión de la compañía a lo que su presidente llaman"lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japón quería adueñarse del mundo. El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva.
Trece años después de la crisis de la empresas japonesas Japón sigue peleando para evitar el decline. Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamaño y la excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del automóvil. Con su nada despreciable venta de 146 billones de dólares, tal vez no este en los primeros lugares en cada categoría, por ejemplo GM es más grande por ahora. Nissan obtiene más ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son más eficientes. Nissan y Honda también tienen líneas de ensamble flexibles, pero ninguna compañía es tan fuerte como Toyota en muchas otras áreas. Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las añaden a su forma de trabajar, estudian metódicamente el problema y lo resuelven, en los últimos años Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando así su capacidad de competencia, por ejemplo: Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante más grande de EU. A la tasa actual de expansión podría pasar a Ford y llegar a ser el segundo fabricante de automóviles en el mundo. Sólo por debajo de MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010. La compañía no sólo esta rodeada de su línea de productos en EU., con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no también toma ventaja psicológica en el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-eléctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda versión del Prius el número de órdenes llego hasta 10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles. Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de fabricar automóviles y auto partes, el año pasado logro reducir en 2.6 billones de dólares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y espera para el próximo año reducir otros 2 billones. Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcará plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde serán diseñadas para customizar automóviles y satisfacer el mercado local y surtir rápidamente el mercado global. Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior Figura 1.1 Ventas de Toyota en el mundo. Kaizen en acción.
Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal forma?, o simplemente esta organización sabe lo que hace y mejora en la medida que aprende más de si mismo, este pensamiento lleva a definir cuestiones benéficas a la organización en cuestiones laborales y se describe a continuación lo que le ha funcionado bien a esta empresa. Kaizen es el proceso de reducción de costos, generado por el mejoramiento gradual y continuo a través de mejorar actividades pequeñas. (2)
Las políticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la satisfacción y preferencia de los clientes. Toyota describe sus políticas adoptadas. Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados monetaria mente por detectar retrasos en la producción y diseñar mejoras. PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseño ayudado por la rápida toma de decisiones en tareas como diseño de un automóvil. Obeya.- Literalmente "gran salón", sesiones regulares de lluvia de ideas entre los ingenieros, diseñadores, mercadologos y proveedores quienes diseñan nuevos modelos. Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los errores mediante juegos de luces. CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un plan de tres años para reducir costos en 170 componentes que suman el 90 % de gastos en partes. GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50 brazos que se requieren actualmente. Toyota quiere ser la mejor, la más productiva, es por ello que pone los precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos, tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar desperdicios aquí y allá, pero ahora hay una nueva serie de propuestas que están en puerta". La presión es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso reducir tiempos y costos lo que más se pueda, comenta el administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con proveedores para hacerlo, y he aquí algunos resultados de este trabajo, los diseñadores vieron de cerca los soportes de las puertas en la mayoría de los automóviles, trabajando con los proveedores decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un 40%. Como un plus el tiempo de instalación se redujo en un 75% reduciendolo a solo 3 segundos. Justo como Cho cree, puede obtener más de los proveedores, el piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente más productivos. Esto es un clásico kaizen, pero esos días se han ido. Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas viene con formas de ahorrar tiempo y dinero. Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la última fase de ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda. Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento, mientras que Cho es modesto, la revolución que esta haciendo ha comenzado, u sí Cho triunfa la industria automotriz estará en una, también. Conclusiones.
La obsesión de las empresas por ofrecer productos o servicios de alta calidad a bajos precios y aunado a esto la presión de la competencia mundial, las empresas buscan a toda costa colocarse en los primeros lugares en su ramo, últimamente las empresas han
adoptado doctrinas de calidad total, mejora continua, etc., lo que ha llevado a las organizaciones en sacar el máximo provecho sus recursos, tanto materiales, humanos e intelectuales, para así alcanzar un estándar de calidad mundial, Toyota es una muestra viviente de estas doctrinas que conjuga el esfuerzo humano, la experiencia y la parte intelectual de la organización. Kaizen demuestra ser una práctica efectiva para las organizaciones que desean elevar su nivel de conciencia en sus procesos de manufactura, sólo falta que las empresas observen las implicaciones tiene esta corriente, y ajustas las piezas necesarias para que obtengan los resultados deseados.
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos18/toyota-kaizen/toyotakaizen.shtml#ixzz2yi0a43pT
En la Argentina, como en todo el mundo, la fabricación de los vehículos Toyota se basa en el Sistema de Producción Toyota (TPS), una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para más adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota. El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se
detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas – que son capaces de detectar las anormalidades – como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son:
Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.
Aquellos que detectan defectos de calibración de equipos, por ejemplo, falta de torque.
Cuando un trabajador detecta un problema lo informa a su Team Leader, tirando de un cordel que inmediatamente acciona un tablero luminoso llamado ANDON: un típico método de control visual que les permite a los Team Leaders controlar si las actividades de producción están procediendo con normalidad o no. Consecuentemente, el Team Leader observará el problema y definirá las acciones de mejora inmediatas a seguir. En palabras de Taiichi Ono: “Si un supervisor no conoce la existencia de un problema, y
éste no se trata, no se realizan mejoras y no se pueden bajar los costos. Al detener una máquina cuando surge un problema, se puede identificar el mismo. Una vez que se ha clarificado el problema, se realizan mejoras.”
El JUST IN TIME, significa producir sólo lo necesario, en el momento justo, y en la cantidad necesaria. Esto permite que el sistema de producción y de distribución a los concesionarios sea flexible y asegure que cada cliente compre el vehículo de la especificación y color que desea y lo obtenga en el plazo más breve posible. El JUST IN TIME apunta a producir productos de calidad al más bajo costo y de manera más eficiente. Para ello, se programa una secuencia de producción balanceada y se minimizan los stocks. El JUST IN TIME se basa en tres principios: el sistema PULL, el FLUJO CONTINUO y el TAKT TIME.
El sistema PULL, dentro del proceso de producción, significa solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la cantidad exacta necesaria. El FLUJO CONTINUO implica la eliminación rápida y definitiva de los problemas que detienen las líneas de producción. Es la eliminación del estancamiento del trabajo durante los procesos, produciendo una sola pieza en un tiempo de producción. El TAKT TIME es el tiempo que debería tomar el producir un vehículo o un componente. En síntesis, es la velocidad constante y sincronizada requerida entre las líneas de producción. Para ejecutar el JUST IN TIME, el sistema de control visual que se utiliza en las plantas Toyota es el KANBAN, que significa “tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que éste provee y el lugar donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades que están en producción. También sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente. Esta entrega se realiza a través del sistema MILKROUND, que consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la calidad de las piezas recibidas. Un eficiente sistema de producción Toyota sería imposible sin las tres bases que lo sustentan: el TRABAJO ESTANDARIZADO, el KAIZEN y el RESPETO POR LAS PERSONAS. TRABAJO ESTANDARIZADO indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como
estándar y luego se las transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores, quienes
una vez que lo incorporan, lo realizan siempre igual. Está basado en la idea de que la calidad, la seguridad y el aumento de eficiencia deben ser comprendidos y ejercidos con claridad por parte de los colaboradores. KAIZEN significa medir las mejoras en los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en la filosofía Toyota de “mejora continua”. El principal objetivo es eliminar el
MUDA (todo aquello que no agrega valor al producto) y que sólo aumentan los costos de producción. Ejemplos: MUDA de sobre producción, de espera, de inventario, de procesos, etc. Las instancias de MUDA son eliminadas de a una por los trabajadores para lograr el mínimo costo, incrementando la eficiencia de los procesos. Las actividades de KAIZEN enfatizan las operaciones de trabajo manual que las efectuadas por equipos. Además, KAIZEN no es una actividad realizada por especialistas, sino que puede ser (debe ser) realizada por todos los empleados desde su lugar de trabajo. EL RESPETO POR LAS PERSONAS significa respetar al otro, poner todo el empeño en
comprendernos entre todos los integrantes de la compañía, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua. En Toyota, respetamos los valores, creencias, maneras de pensar y motivación de todos los empleados, y consideramos que cada individuo tiene el poder creativo para el logro independiente de sus objetivos personales, apuntando siempre al trabajo en equipo. Por medio de la coordinación y colaboración, el aporte del equipo es mayor que la suma de sus miembros. Toyota también respeta a las personas capacitándolas para que se desarrollen plenamente en el trabajo. El Sistema de Producción Toyota nos ayuda a prevenir fallas, eliminar minuciosamente el MUDA y a construir la calidad en los procesos, de manera de ofrecer a nuestros clientes vehículos de la más alta calidad, confiabilidad y seguridad y al más bajo costo. Los 14 principios de la filosofía de Toyota
Miércoles, 18 de noviembre de 2009 Ir a comentariosDejar un comentario En la década de 1980 por primera vez Toyota llamó la atención del mundo, cuando se notó que había algo especial acerca de la calidad y la eficiencia japonesa: los automóviles japoneses duraban más tiempo que los automóviles americanos y requerían menos reparaciones.
En realidad, no era el diseño o el rendimiento de los vehículos a hacer la diferencia, sino el modo en que Toyota diseñaba y fabricaba los automóviles (diseñados más rápido, con mayor confiabilidad, y a un costo competitivo, incluso cuando los salarios de los trabajadores eran relativamente altos). Resaltaba que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, milagrosamente corregía el problema y volvía aún más fuerte. En el libro “The Toyota Way” se explica el estilo de gestión y el sistema de producción de
Toyota que es lo que se revela como la estrategia ganadora de la empresa. En este artículo explico cómo el modelo de éxito de Toyota puede aplicarse a cualquier organización, para mejorar los procesos de negocio, de marketing y ventas, logística, desarrollo de productos y finalmente gestión.
1. Toma tus decisiones con una filosofía de largo plazo, incluso si pierdes a corto plazo : Es importante definir la misión de la empresa con el objetivo de generar valor para el cliente,
la sociedad y la economía. Este paso es fundamental para dirigir la organización hacia un propósito común que es más importante que simplemente ganar dinero. 2. Crea un flujo de proceso continuo para capturar los problemas y llevarlos hacia la superficie: El diseño de los procesos de trabajo es importante para lograr un alto valor añadido, y reducir el tiempo perdido esperando que otro proceso que termine para poder continuar. Es fundamental poner los flujos a disposición de toda la organización para que se mejoren continuamente y que las personas se desarrollen. 3. Usa el sistema de “extracción” para evitar la sobreproducción: Este sistema indica de almacenar pequeñas cantidades de cada producto y con frecuencia de reposición sobre la base de lo que el cliente realmente pida. 4. Trabaja como la tortuga, no como la liebre: Nivela la carga de trabajo (Heijunka) eliminando los desperdicios, la carga excesiva a las personas y los equipos, y la desigualdad en la planificación de producción. 5. Trabaja para obtener una buena calidad la primera vez: Sean ellos procesos automatizados o manuales, desarrolla una cultura para detenerse en caso de fallos. En el largo plazo esto beneficiará la productividad. 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y la capacitación de los trabajadores: Utiliza un método estable y repetible que produce siempre el mismo rendimiento para mantener la previsibilidad de los procesos. Permite a quien utiliza estos procesos de hacer sugerencias de mejora. 7. Utiliza controles visuales para que no se oculten problemas: Simplifica el trabajo con indicadores visuales para que las personas sepan si están operando en una condición normal o menos. Siempre que sea posible, simplifica los informes a una hoja de papel. 8. Utilice sólo tecnología fiable y probada a fondo: Usa la tecnología para apoyar a la gente, no para sustituirla. La nueva tecnología es tal vez inestable y por lo tanto pone en peligro los flujos. Sin embargo, anime a su gente a considerar las nuevas tecnologías a la hora de buscar nuevos enfoques para el trabajo. 9. Ayuda a crecer a los líderes que comprenden a fondo el trabajo, vivan la filosofía, y la enseñan a otros: Deja crecer los líderes dentro de la empresa. Un buen líder debe entender el trabajo diario con gran detalle para que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de la empresa. 10. Desarrolla a los talentos y a los equipos que sigan la filosofía de la empresa: Enseña a las personas a trabajar juntas como equipo hacia objetivos comunes. El trabajo en equipo es algo que tiene que ser aprendido. Entrena a individuos y equipos excepcionales para lograr resultados excepcionales. 11. Respeta a tu red de socios y proveedores ayudándolos a mejorar: Ten respeto por tus socios y proveedores y trátalos como una extensión de tu negocio. Proporcionales objetivos ambiciosos para su crecimiento y desarrollo. 12. Toca con tus propias manos para comprender a fondo la situación (Genchi genbutsu): Incluso los ejecutivos y los gerentes de alto nivel necesitan ver las cosas por sí mismos, por lo que tendrán una comprensión más profunda de la situación. Piensa y habla después de haber verificado personalmente los datos. 13. Toma las decisiones por consenso, lentamente, teniendo en cuenta todas las opciones disponibles. Implementa las decisiones rápidamente (nemawashi): Nemawashi es el
proceso de discusión de problemas y de sus posibles soluciones con todos los afectados, para recoger las ideas y llegar a un acuerdo sobre un camino a seguir. Este proceso de consenso, aunque consume mucho tiempo, ayuda a ampliar la búsqueda de soluciones disponibles, y una vez que se toma una decisión, el escenario está listo para una aplicación rápida. 14. Conviértete en una organización de aprendizaje mediante la reflexión sistemática (hansei) y la mejora continua (kaizen): Reflexione en cada hito de un proyecto para identificar abiertamente todas las carencias padecidas. Desarrolle contramedidas para evitar los mismos errores otra vez. ¿Cómo aplicar todo esto?
A primer vistazo esta lista parece abrumadora, sin embargo hay que considerar que Toyota ha ido desarrollando estas prácticas a lo largo de su existencia. Por lo tanto, aconsejo estos puntos para todo tipo de empresa porque se beneficiarán de un marco de filosofía organizativo ya experimentado. No cabe duda que cada uno pueda personalizar la lista. Para las startups y las pymes le daría el siguiente enfoque:
De acuerdo al punto 1, haz que tu misión guie las acciones y que primariamente la pasión sea el motor de la empresa. Del punto 2 al 8 se enfatiza que las acciones correctas darán los resultados correctos. A través de la experiencia es necesario crear procesos fáciles de entender y mejorables. Del punto 9 a 14 se aconseja de agregar valor a la empresa a través del desarrollo de las personas. Una empresa que funciona con el aporte de una sola persona es una empresa frágil. En fin, dale solución a los fallos y no esperes que se repita. Una empresa que aprende y mejora continuamente es una organización competitiva.
