El Segundo Acto de Los Consejeros Delegados

El segundo acto de los consejeros

delegados

David Nadler Socio senior senior de de Oliver Wyman-Delta Organization & Leadership.

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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

EL SEGUNDO ACTO DE LOS CONSEJEROS DELEGADOS

Las rápidamente cambiantes condiciones empresariales al final obligan a los consejeros delegados a dejar de lado sus estrategias de liderazgo presentes y a adoptar un enfoque nuevo o, en caso contrario, a fracasar. fracasar.

A

lo largo de los años, todos hemos observado un acusado descenso en la duración media del mandato de los consejeros delegados no sólo en Estados Unidos, sino también en Europa Occidental. Los mandatos de veinte años de duración, tan frecuentes durante la era de los consejeros delegados “imperiales”, “imperiales”, se recortaron hasta unos mandatos medios de diez años durante el cambio de siglo y, en la actualidad, dependiendo de a quién queramos creer, el mandato medio dura entre cuatro y siete años. Se han mencionado todo tipo de factores: la creciente complejidad del puesto de consejero delegado, la mayor agresividad de los inversores, con mayores expectativas y menos paciencia, y los consejos de administración administ ración con más autonomía, pero también más proclives a “apretar el gatillo” al primer indicio de problemas. Todos los factores citados son válidos, pero se quedan en la superficie a la hora de describir un fenómeno que, en nuestra opinión, es responsable de una cantidad cada vez mayor de los fracasos de los consejeros delegados. Dicho de forma sencilla, el ritmo y la intensidad de las cambiantes condiciones de los negocios están obligando a muchos consejeros delegados a dar la espalda precisamente a los comportamientos y estrategias de liderazgo que los llevaron al éxito o a enfrentarse a la perspectiva de un fracaso casi inevitable. Muchos de los abandonos no planificados se atienen a un guión parecido: se contrata a un sucesor, una persona supuestamente mejor preparada para resolver lo que el último consejero delegado no pudo, o no quiso, arreglar. arreglar. El nuevo líder llega con instrucciones de cambiar el rumbo y el consejo de administración deposita su confianza en esa persona porque el dilema al que se enfrenta en el presente guarda gran parecido con un reto anterior que ya resolvió con éxito.

Los estudios indican que los líderes triunfan cuando las habilidades necesarias en su nuevo puesto encajan perfectamente con su experiencia y formación profesional. Sin embargo, inevitablemente, los problemas conocidos van seguidos de problemas menos conocidos, y las experiencias, las habilidades y la disposición que dieron pie al éxito en el primer acto pueden no ser las l as mismas que hacen falta para las dificultades del segundo acto. De hecho, los enfoques que funcionaron de forma brillante en el primero pueden ser precisamente los contrarios a los que se necesitan para resolver con éxito el segundo. A medida que se desarrolla la trama, el consejero delegado tiene cuatro opciones: puede negarse a cambiar, en cuyo caso será reemplazado; puede darse cuenta de que el siguiente acto requiere habilidades nuevas y aprenderlas; puede reducir o circunscribir su papel para compensar sus deficiencias; o puede formar a un sucesor cualificado. Todas, salvo la primera opción, son respuestas razonables ante los retos que se presentan en el segundo ac-

Los problemas conocidos van seguidos de otros menos conocidos, y las experiencias, las habilidades y la disposición que funcionaron en el primer acto pueden no ser las mismas para el segundo

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to del mandato de la mayoría de los consejeros delegados. Además, todas, salvo la primera, requieren capacidad de observación, propensión a la introspección, y una dosis de humildad, cualidades poco habituales entre las

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personas que más las necesitan. A continuación se recogen casos de consejeros delegados que sirven de ejemplo para cada una de estas alternativas.

Cuatro versiones del segundo acto 1. Recomponer nuestra empresa, pero perder nuestro lugar Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de Hewlett-Packard Hewlett-Pac kard para afrontar un concreto conjunto de problemas debido a su anterior éxito en la resolución de problemas similares. Hewlett-Packard se había conver conver-tido en una organización pesada, endogámica, burocrática, poco competitiva y desmoralizada. Su última innovación destacada se había introducido quince años antes, en 1984, y el crecimiento trimestral era casi inexistente. Los competidores amenazaban con invadir todos los segmentos de negocio en los que trabajaba. Por tanto, el consejo de administración buscó un comunicador dinámico de primera categoría, que fuera capaz de reavivar la moral, reactivar el motor de la innovación, eliminar la burocracia y justificar la reputación de la empresa. Fiorina, que había conseguido todo eso como presidenta de Global Service Provider Business en Lucent, cumplía los requisitos. Se propuso vender su visión de Hewlett-Packard realizando apariciones en eventos destacados, captando la atención de los medios de comunicación, reuniéndose con los directivos y convirtiéndose en el rostro público de la empresa en sus anuncios. Despidió a miles de personas y consolidó los grupos de productos para reducir elementos superfluos y agilizar la adopción de decisiones. No obstante, llegó a la conclusión de que sólo con una adquisición importan-

fusiones entre grandes empresas de alta tecnología nunca habían dado resultado. Hoy día, incluso sus detractores admiten que la adquisición de Compaq está dando sus frutos. Sin embargo, la integración de las dos organizaciones y la mejora del rendimiento de explotación en las actividades esenciales requieren habilidades muy distintas de las relacionadas con el desarrollo de una visión, su incorporación, su comunicación y su puesta en práctica, que eran los puntos fuertes indudables de Fiorina. Su continua exposición pública dio lugar a que se la acusara de una incorregible búsqueda de la publicidad. Su reticencia a delegar provocó conflictos con el consejo de administración, que perdió su confianza en ella, lo que terminó con su salida de la empresa en 2005. 2. Recomponer nuestra empresa y, después, recomponernos nosotros En 2003, cuando Stan O’Neal culminó su primer año como consejero delegado de Merrill Lynch, sintió que era el momento de cambiar, a pesar de su gran éxito. Seis semanas después de ser nombrado presidente, tuvo que reagrupar la empresa tras los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, en los cuales murieron tres empleados y obligaron a evacuar la sede central. Además, Merrill Lynch todavía estaba padeciendo los efectos del estallido de la burbuja tecnológica, y poco después se vería golpeada por una oleada de titulares negativos sobre el escándalo de investigación de Wall Street. O’Neal adoptó decisiones difíciles e impopulares que fueron criticadas por varias personas desde dentro y desde fuera de la empresa. Entre 2001 y 2003 redimensionó y reconfiguró la empresa: redujo costes para afrontar la disminución de los ingresos, diseñó de nuevo partes de la actividad para diversificar los flujos de ingresos y neutralizar la montaña rusa de subidas y bajadas de la negociación de acciones y obligaciones, y restringió los planes de expansión fallidos. O’Neal sabía que tenía que replantear todo el modelo de negocio de la empresa y poner en tela de juicio la cultura de “Mamá Merrill”, que se había vuelto maternalista en lugar de basarse en los resultados. También También tenía que mejorar la moral de una plantilla conmocionada y conservar las cualidades de la marca icónica. En verano de 2003, los esfuerzos de O’Neal habían tenido recompensa y Merrill Lynch presentaba los resultados del primer semestre mejores de su historia de

Carly Fiorina fue nombrada consejera delegada de Hewlett-Packard para afrontar un concreto conjunto de problemas debido a su anterior éxito en la resolución de problemas similares te sería posible romper con las inercias asentadas y catapultar a Hewlett-Packard al liderazgo del sector de la informática personal. Dejó de lado a una minoría del consejo de administración que se oponía a la fusión con Compaq e hizo caso omiso de quienes sostenían que las

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casi cien años. Empezó a pensar sobre lo que tenía que hacer para garantizar que los futuros líderes de Merrill no se tuviesen que enfrentar a problemas similares. Se dio cuenta de que los nuevos retos requerían que los directivos de Merrill, él incluido, ofrecieran un tipo de liderazgo sustancialmente nuevo. En colaboración con un asesor externo y el equipo de alta dirección, se creó el Modelo de Liderazgo Merrill Lynch con el objeto de aclarar lo que esperaban de sí mismos y de los demás líderes de la empresa. El modelo se centra en cuatro áreas fundamentales: reflexión estratégica, resultados de negocio, liderazgo de personas y eficacia personal. Los 11 máximos directivos (incluido O’Neal), después los 200 siguientes y después los 1.000 1.0 00 feedback ck y coaching . Se llevaron a siguientes recibieron feedba cabo cambios en las evaluaciones de rendimiento, rendimient o, en las retribuciones, en las revisiones de talento y en los demás mecanismos para respaldar el nuevo modelo de liderazgo. Las mediciones objetivas pusieron de manifiesto que la cultura de Merrill, que había sido homogénea, indulgente y amable, había cambiado de forma notable y se había vuelto severa, diversa y basada en los méritos.

3. Reconocer y respetar nuestras limitaciones Larry Page y Sergey Brin fundaron Google cuando cuand o se estaban doctorando en Stanford. El motor de búsqueda que inventaron hizo posible que su empresa fuera una de las

La integración de dos organizaciones y la mejora del rendimiento de explotación en las actividades esenciales requieren habilidades muy distintas de las relacionadas con el desarrollo de una visión pocas que sobrevivieron sanas y salvas al desastre de las “punto-com”. Tal como su formación podría indicar, el punto fuerte de los fundadores consiste en escribir escr ibir código informático. No obstante, sus ambiciones para Google van mucho más allá de estimular mejoras técnicas de su tecnología esencial. En la actualidad, ofrece elaboración de mapas por satélite, bibliotecas digitalizadas y su propio servicio de correo electrónico, además de que sus capacidades de búsqueda se extienden a bases de da-

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Repercusiones para el consejo de administración El hecho de que resulte casi inevitable que un nuevo consejero delegado se enfrente a un segundo acto que supondrá una severa prueba para sus habilidade habilidadess y suposiciones sitúa una especial responsabilidad en manos de los consejos de administración. Las siguientes consideraciones van dirigidas a ellos. • En la sucesión y la selección, deben evitarse los lídelíderes con un estilo muy marcado o de registro único que aparentemente han tenido éxito en un determinado tipo de situación pero que no se han visto muy expuestos a diversos retos de liderazgo. Busquen pruebas de que la persona ha desarrollado o sería capaz de adoptar más de un enfoque de liderazgo. • Hay que prestar atención a los posibles indicadores de ineficacia del consejero delegado, como el incumplimiento de promesas, la excesiva racionalización de los fracasos, el abandono de directivos de valía o la falta de contacto con la organización o, incluso, con su propio

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equipo. El consejo debería recopilar datos tratando de determinar la eficacia continua del consejero delegado. La sensación de progreso del consejo debe ser compartida con el consejero delegado y con los demás líderes de la empresa. • El consejo de administración ha de desempeñar una función de mentoring mentoring yy coaching coaching con con el consejero delegado. Con frecuencia, el consejo adopta un enfoque de no intervención hasta que queda de manifiesto que el consejero delegado está fallando. • Cuando una empresa se enfrenta a una crisis, debe debe ser consciente de que tal vez sea necesario pensar en un proceso de sucesión en dos etapas. Tiene que plantearse la incorporación de un consejero delegado para que se ocupe específicamente de los problemas inmediatos y dejar claro que, una vez que se haya resuelto la crisis, es posible que se busque otro consejero delegado que sea más adecuado para ocuparse de la siguiente ronda de problemas.

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tos de correo electrónico e intranets. Aunque Page y Brin tenían el compromiso de seguir con la empresa, sabían que no eran gestores o comercializadores profesionales, ni maestros de estrategia, así que en 2001 incorporaron a un “experto”, Eric Schmidt, para que la gestionara. Schmidt había sido presidente y consejero delegado de Novell durante cuatro años y anteriormente director general de tecnología en Sun Microsystems, Microsystems, donde había liderado el desarrollo de Java. Es un capacitado directivo de gran empresa, un experto comercializador y

Inmediatamente, Freeman implantó un riguroso proceso de calidad, organizó un nuevo consejo de administración y remodeló la empresa. Tras crear estabilidad, emprendió un programa de expansión que culminó cul minó con la adquisición del principal competidor de los laboratorios, SmithKline Beecham Clinical Laboratories. Cuando se asentó la situación, la rebautizada Quest Diagnostics era líder del sector en tamaño, extensión geográfica, geográfica, cuota de mercado y calidad. El precio de sus acciones se disparó. Posteriormente, en 1999, cuando Quest todavía estaba tomando impulso, Freeman colaboró con el consejo de administración para poner en marcha una sucesión metódica. En 2003, a la todavía temprana edad de cincuenta y tres años, cedió el testigo a Surya Mohapatra y abandonó la empresa. ¿Por qué, a diferencia de Fiorina, Freeman dejó la empresa antes de tener que hacerlo? Reflexionando más adelante sobre su decisión, señaló que el crecimiento futuro de la empresa tenía que ser orgánico. Para liderar Quest iba a ser necesario un exhaustivo conocimiento de la tecnología médica, del que Free Freeman man carecía y que Mohapatra poseía, más que una aptitud especial para las situaciones de reconversión o que un don para la realización de acuerdos. Freeman Freem an se sentía especialmente vivo en situaciones de crisis y de fusión y adquisición, que entrañan gran presión, de modo que se puso a buscar un nuevo campo en el cual pudiera encontrar ilusión y éxito. En la actualidad trabaja en KKR, diseñando reconversiones para empresas como Masonite International.

Cuando Stan O’Neal culminó su primer año como consejero delegado de Merrill Lynch, sintió que era el momento de cambiar, cambiar, a pesar de su gran éxito éxi to un conocido especialista en tecnología. tecnología . Con Schmidt como consejero delegado, Page como presidente de productos y Brin como presidente de tecnología, la empresa ha prosperado más allá de las expectativas de casi todo el mundo. Es uno de los pocos ejemplos de fundadores orientados hacia la tecnología que han llevado a cabo una fluida delegación a un gestor profesional. 4. Recomponer nuestra empresa y pasar página En 1995, Ken Freeman fue nombrado presidente y consejero delegado de Corning Clinical Labs, la l a decadente empresa de pruebas médicas que poco después se escindió de Corning. Freeman Freeman había desarrollado su vida profesional en Corning, había ascendido en la división financiera para convertirse en supervisor cuando tenía poco más de cuarenta años y después ocupó diversos puestos, entre ellos la dirección de una unidad de negocio y el cargo de director financiero. Freeman se encontró el negocio hecho un caos. Las cuentas por cobrar se acumulaban interminablemente en los libros; la tesorería descendía a un ritmo alarmante; los cuestionables resultados de laboratorio y las prácticas de facturación habían convertido la empresa (junto con otras del sector) en objetivo de las investigaciones de la Administración Pública. El drástico mandato de Freeman no consistía en rescatar la empresa, sino en prepararla para su venta. Cuando ningún comprador viable intervino, Corning se vio obligado a escindir los laboratorios clínicos y convertir el negocio en una empresa independiente con cotización en bolsa, con Freeman como presidente y consejero delegado.

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Superar los obstáculos Tan previsiblemente como en una obra de Shakespeare, el primer acto del consejero delegado de éxito terminará y comenzará un segundo acto, a veces de forma imperceptible. Por lo general, esto ocurre antes de que concluyan los dos primeros años. La experiencia difícil que pone a prueba su carrera profesional llegó transcurridos dos años en el caso de O’Neal, tres en el caso de Page y Brin, y cinco en el caso de Fiorina. ¿Por qué hay tantos directivos excelentes que encuentran su final cuando comienza el segundo acto? En primer lugar, algunos simplemente no son conscientes del cambio en las primeras etapas. El extraordinario compromiso que deben formular para resolver un conjunto de problemas y su tendencia a abordar aquellos aspectos que ofrecen más probabilidades de responder a sus



contrastados métodos, de alguna forma les impiden ver realidades que les resultan menos familiares, y también los nuevos enfoques de liderazgo que se necesitan. En segundo lugar, algunos perciben el cambio, pero no comprenden el daño que pueden causar al atenerse a sus métodos originales. Es evidente que los consejeros delegados son pésimos observadores de su propio comportamiento, y rara vez se percatan de las consecuencias no intencionadas o solicitan feedback feedback.. En ter-

cer lugar, algunos se dan cuenta de las nuevas circunstancias y, por tanto, de la necesidad de cambiar sus estilos de liderazgo, pero son incapaces de transformarse. Por último, algunos no cambian en el segundo s egundo acto porque no quieren. Conseguir un cambio espectacular en el estilo de liderazgo resulta difícil para todo el mundo, pero especialmente para las personas de éxito que tienen tie nen cincuenta y tantos o sesenta y tantos años. Dejando a un lado la

CUADRO 2

Cuatro etapas para reaccionar y adaptarse A pesar de las limitaciones personales y profesionales que inciden sobre la capacidad de los directivos para adaptarse, existen cuatro pasos esenciales que pueden dar para discernir saber si han entrado en un nuevo territorio y responder apropiadamente: 1. Reconocimiento. Las pruebas de que nuestro estilo y enfoque de liderazgo ya no funcionan pueden adoptar diversas formas. Podemos darnos cuenta de que las personas no responden como lo hacían antes a nuestros discursos, en especial a aquéllos en los cuales exponemos la visión para los próximos dos, tres o cinco años, y de que nuestras iniciativas están fallando. También podemos descubrir que chocamos chocamo s con nuestro equipo o con el consejo de administración. Tal vez empecemos a sentirnos agotados y emocionalmente desapegados de nuestro trabajo, que ha comenzado a parecer más un empleo que una vocación. Si bien ninguno de los elementos enunciados anteriormente por sí mismo demuestra positivamente que el terreno ha cambiado, la acumulación de unos cuantos de estos factores sería un indicio bastante sólido. 2. Aceptación. A un líder de éxito, seguro de sí mismo y asertivo, le resulta tentador considerar que el fracaso es consecuencia de la negligencia o los errores de los demás y creer que el rendimiento deficiente solamente exige una dosis doble de valor y perseverancia. Sin embargo, este punto de vista con frecuencia sólo sirve para engañarnos a nosotros mismos y hacernos falsas ilusiones. Por tanto, es importante que los líderes se basen en algo más que sus propias impresiones y que busquen consejo en otras fuentes, como el consejo de administración, consejeros concretos, o asesores externos. 3. Análisis y conocimiento. Una vez que seamos conscientes de que ha llegado el segundo acto y de que el momento requiere un nuevo tipo de liderazgo, el paso siguiente consiste en conocer la naturaleza del cambio. ¿Cómo sería un segundo acto de su propia cosecha y cuáles son sus consecuencias para su enfoque de

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liderazgo? Por lo general, resulta útil llevar a cabo una evaluación objetiva. 4. Decisión y acción. Los consejeros delegados utilizan muchas estrategias diferentes en esta etapa: • Cambio personal. En algunos casos, el consejero delegado es capaz de dar un paso atrás, entender las exigencias del segundo acto y adaptar debidamente su enfoque, como hizo O’Neal en Merrill Lynch. Sin embargo, este objetivo de aspecto modesto requiere la inusual capacidad de reflexionar sobre el comportamiento de uno mismo y la voluntad de poner de relieve los puntos débiles y admitir las carencias. A continuación, el líder debe emprender la tarea de autotransformación con toda la determinación y tenacidad que anteriormente dedicó al progreso de la organización. El consejero delegado capaz de hacerlo ya no será cautivo de estrategias que hayan persistido después de dejar de ser útiles. • Cambio estructural. Se ha considerado que la cesión del mando a Schmidt por parte de Page y Brin en Google es un caso clásico de rediseño de la estructura directiva con el fin de complementar los puntos fuertes de los máximos cargos. Parece que el consejo de administración de Hewlett-Packard trató de hacer lo mismo con Fiorina. El consejo se dio cuenta de la necesidad de cambio en el estilo de liderazgo e inicialmente propuso que Fiorina se colocara en una estructura que delegara parte de sus obligaciones a subordinados mejor capacitados para supervisar la gestión cotidiana. Según la mayoría de los informes, Fiorina rechazó ese enfoque. • Sucesión acelerada. Por último, el líder puede darse cuenta de que el cambio ha comenzado y de que requiere un consejero delegado diferente. Este tipo de decisión exige un elevado grado de conocimiento de uno mismo y de la situación. Muchos consejeros delegados sufren un equivocado sentido de obligación de permanecer y completar la misión, aunque existan numerosos indicios de que quedarse sin hacer nada realmente pondría en peligro esa misión.



personalidad y el carácter, estas personas han desarrollado modelos de liderazgo de los que, por decirlo de alguna manera, no son capaces de desprenderse. Otra forma de analizar este fenómeno es que las trilladas técnicas de gestión de estos líderes se han convertido en elementos inseparables de la opinión que tienen de sí mismos. No obstante, la psicología y el comportamiento aprendido, reforzados por la experiencia, son sólo una parte de la historia. Las limitaciones de las capacidades cognitivas de los directivos también desempeñan su papel en los cambios radicales del segundo acto de los consejeros delegados. Un estudio longitudinal publicado por Andrew D. Henderson, Danny Miller y Donald C. Hambrick en mayo de 2006 comparaba los mandatos de 98 consejeros delegados en el sector de la alimentación de marca, que los investigadores describen como comparativamente estable, con los de otros 228 en el sector informático. El rendimiento de las empresas de alimentación tendía a mejorar a lo largo del mandato del consejero delegado. En el sector informático, tendía a llegar al máximo rápidamente y después dis-

minuía de forma constante. La hipótesis de los autores es que cada consejero delegado llega al puesto de trabajo con un enfoque “relativamente fijo”, una perspectiva del mundo y un conjunto de capacidades en consonancia. Cuanto más dinámico es el entorno de

Aunque Larry Page y Sergey Brin tenían el compromiso de seguir con Google, sabían que no eran gestores o comercializadores profesionales, ni maestros de estrategia

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negocio, esas perspectivas y capacidades se vuelven más rápidamente discordantes con las realidades del presente, tanto de carácter competitivo como organizativo, y “raro es el directivo capaz de transformar de manera considerable su mentalidad, sus aptitudes y sus capacidades”. Tal como sugieren los l os investigadores, a un alto directivo que ha construido su carrera profesional basándose en ser el más eficaz de los fabricantes en serie de productos de bajo coste le resultará extremadamente complicado adoptar una estrategia basada en ofrecer producp roductos de lujo. Se encontrará con el obstáculo de sus hábitos mentales, sus valores, sus conocimientos e intereses respecto a tipos concretos de clientes, así como sus arraigadas ideas de lo que funciona. Los responsables del sector editorial están experimentando en estos momentos a este tipo de problemas. A pesar de sus grandiosas visiones de migrar contenidos de la plataforma impresa a la digital, a la mayoría de los directivos que llevan muchos años en el campo de la edición impresa les está resultando difícil adoptar las delicadas decisiones necesarias para facilitar la transición, a pesar de que reciben crecientes presiones para adoptarlas. Las empresas que identifican y desarrollan con éxito el talento son conscientes de que los directivos de un determinado estilo y con otro tipo de limitaciones pueden ser eficaces si encajan con las situaciones adecuadas. También También saben que las personas pers onas con frecuencia necesitan traslados laterales cuando las situaciones cambian o cuando queda claro que un directivo ha sido colocado en el cargo equivocado. No obstante, en el caso del consejero delegado no existe traslado lateral. Cuando un consejero delegado es inflexible o incapaz de apreciar un cambio en las circunstancias, el consejo de ad-

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CUADRO 3

Reaccionar y adaptarse al cambio en el segundo acto 1. Reconocimiento

3. Análisis y conocimiento

Las pruebas de que nuestro estilo y nuestro enfoque de liderazgo ya no funcionan pueden adoptar diversas formas:

Es importante entender la naturaleza del cambio que requiere un nuevo tipo de liderazgo:

• Las personas no responden a nuestros discursos. • Nuestras iniciativas fallan. • Chocamos con nuestro equipo o el consejo de administración. • Nos sentimos agotados y emocionalmente desapegados.

• Cómo sería un segundo acto de cosecha propia. • Cuáles son las consecuencias de nuestra visión para nuestro enfoque de liderazgo. • Puede ser útil una evaluación objetiva. 4. Decisión y actuación Pueden ser útiles muchas estrategias:

2. Aceptación Culpar a los demás o tratar de arreglar las cosas mediante nuestra perseverancia podría llevarnos a engaño: • Buscar consejo en otros, incluidos el consejo de administración, ciertos consejeros o asesores externos.

ministración tiene que tomar medidas desagradables y perturbadoras. Un consejo de administración inteligente y un exhaustivo proceso de búsqueda suelen servir a la hora de dar con la persona adecuada para resolver los problemas inmediatos de una empresa. No obstante, el mercado actual, en el cual las pautas de adquisición pueden cambiar repentinamente y pueden materializarse nuevas tecnologías casi de la nada, con toda seguridad no tardará en ponerlo a prueba. La destitución de un consejero delegado inadaptado antes de que cumpla su mandato es problemática problemát ica y traumatizante para todos los afectados, incluidos los empleados de la compañía. Por consiguiente, consiguiente, los consejos de administración tienen la obligación de elegir y cuidar a líderes que sean capaces de negociar la transición del primer acto al segundo y, y, ya puestos, del segundo al tercero, etc. Además, los consejos pueden asegurarse de que los directivos jóvenes y prometedores desarrollan la concienciación necesaria –y reciben formación– para las transiciones al segundo acto, de modo que en el momento en que las personas accedan a los máximos cargos –si así ocurre– sean potencialmente más adaptables. Los consejos de administración pueden conseguirlo pro-

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• Cambio personal: reflexionar sobre nuestro comportamiento, admitir carencias y posteriormente llevar a cabo una autotransformación. • Cambio estructural: rediseñar la estructura de gestión para complementar los puntos fuertes de los cargos máximos. • Sucesión acelerada: admitir admitir que hace falta un un consejero delegado diferente.

curando que los directivos prometedores roten por varios puestos, funciones y negocios; al fin y al cabo, las divisiones y las filiales plantean pl antean a sus máximos directivos segundos actos bastante similares, aunque menos complicados, a las crisis a las que se enfrentan los consejeros delegados corporativos. Este tipo de enfoque plantea un ideal. En realidad, existe gran escasez de consejeros delegados que sean capaces de remodelarse reiteradamente. Por tanto, el consejo debe respetar las limitaciones de los mortales que sirven eficazmente a la empresa, aunque sea sólo durante unos cuantos años. Del mismo modo, los consejeros delegados orgullosos tienen que ser capaces de darse cuenta cuando haya pasado su momento.

«El segundo acto de los consejeros delegados». © Oliver Wyman. Este artículo tícu lo ha sido publicado anteriormente en Oliver Wyman Journal con Journal con el título “Act II for CEOs”. Referencia n.O 3339.

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