El Presupuesto Como Estrategia Empresarial

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Dossier de Presupuestos

El presupuesto como e st strr a t e g i a e mp mprr e sa sarr i a l : los casos Me Merr ca cadd o n a y Ca p r a b o Los balances de situación de las las empresas presas son el más claro claro refl reflejo de su su es esttrat rategia egia empresari arial al.. Para comprob comprobar ar esta esta realidad, realidad, se compara la estructura financiera y se se realiza aliza un análisis análisis económicoco-ffina nanciero nciero de dos empresas presas competidoras petidoras del sector ctor de la la distribución distribución:: Mercadona y Caprabo Caprabo buena , Gonzalo J . Boronat Ombuena

Eco Econ nom ista.D irector Gen Gener eralG D F Con Consultores

C a s s o o P r r á á c ct i t i c c o o

Ficha Técnica A UTOR UTOR : Boronat Ombuena, Gonzalo J. J. TÍTULO: El presupuesto como estrategia estrategia empresari presarial: al: los casosde MercadonaCaprabo FUENTE: Estrat Estrategia egia Financiera, Financi era, nº232. Octubr ctubre e 2006 LOCALIZADOR : 92 / 2006 RESUMEN: El procesopresupuestari upuestario oenlas lasempresassehavenidomodif odifiicandode forma sustancial en los últi últim mos tiem tiempos desde los que defi efinen nen las “directri “directrices presupuestari starias” as” a través de un análi álisis sis del entorno entorno y de un análisi isis s de la posición posición relati ativa va de la empresay de la competenci petencia a conuna part partiici cipación pación mayor delas distint ntas as unidades de negocio negocio.. Pero, lo lo más importante importante es que las empresas tienen tienen cada vez más en cuenta la la estr trategi ategia a empresari presarial al a la la hora de implementar su proceso presupuestari tario. o. Hemos de profundizar en el análisis análisis económico y financi financiero, ero, dado que detr trás ás de esos ratios ratios se encuentr ncuentra a realmente la la estrategia estrategia de la la empresa que sólo modi odiffican lentam lentamente en el ti tiempo. La empresa debe tener claras claras unas variables básicas que defifinir nirán án su posici sición ón estr tratégica atégica dentro del ámbit bito o económico y financi financiero, ero, así como deberá defini inirr las las políti ticas cas asociadas a las mismas. Para analizar anali zar estos aspectos en profundi profundidad dad se comparan en este caso práctico práctico las las cuentas de resultados resultados de dosempresasdel sector de distr distriibuci bución: ón: Mercadona Mercadona yCaprabo. D ESCRIPTORES : Dossier presupuestos, dirección financiera, estrategia de financiación, cuenta de resultados, estados financieros, volumen de inversión, benefi ficio, cio, rentabilidad, rentabil idad, Cuadro de Mando Integ Integral, análisis análi sis económ económico y financiero.

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Estrategia Financiera

l proceso presup presupu uestario en las em presas se se ha veni venido m odi od ificando cando de form form a sustanci ancialen los úl últim os ti tiem pos. po s.N o hace h ace m uch uchos os años, años,e incluso en la actua actual lidad, ad,este pr p roceso partía de las dedenom inadas ad as “ directrices ces presu presup puestarias”que, la al alta direccion, on ,bási básicam ent ente a través avés de un anál análisis de del lenentorno y d de eu un n anál an álisis de la p po osición relativa de la e em mpresa pres a y de la com com petencia,poní po nía en m archa archa esas – así denom den om inadas adas en m uchas chas em pres presasas- “ directrices presup supuestarias” .A partir de de ahí ah í,los proce proced dim ientos en tos eran eran m uy sim ilares ares en la m ayor ayoría de de las com pañ pañías: después pu és de con co nocer ocer lo que qu e la alta d di irección de la em presa querí qu ería qu que su organ ganización realizara par para el próxi óxim o ejercicio econ económ ico, co,se po ponían en m archa las “ propuestas de de p presup resupu uesto” . Estas prop propu uestas de presupuest pu esto tenían com o caract acterística bási básica que se referían, an ,casi de form form a exclusiva, va, al asp aspecto ecto n nu u m érico de d e la em presa y, de form a m u cho m ás concr con cret eta, a, al desar desarr roll ollo de la Cuen uent ta de d e Resul R esultado ados. s.Pod Podem em os afirm ar que las uni un idades ad es de de neg nego ocio,sucu sucurs rsales,depart epartam entos. entos...finalm ente recogían en sus propuest op uestas as todo od o aqu aquel ello que que la alta di d irección les hab habí ía so sol licitado ado co com o co com pro-

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Nº 232 • Octubre 2006

m iso,prácticam ente personal.El proceso continuaba por parte de la dirección de la com pañía con la sum a algebraica de todas las “ propuestas”con el fin de analizar – m ás bien com probar- silas m ism as encajaban con los núm eros que la em presa necesitaba. Es de esperarque,norm alm ente,elcuadre estaba prácticam ente asegurado pero, de no ser así,se iniciaba un proceso de negociación en elque cabía poca discusión:había que llegar a las cifras.Elproceso había concluido. Asípues,com enzaba elejercicio económ ico en el que las distintas unidades y departam entos contaban con la herram ienta de m edición,aunque,realm ente se trataba de una herram ienta de revisión y control por el que la alta dirección iba, en definitiva,a controlar el cum plim iento de los objetivos que previam ente se había m arcado. Adem ás,en la m ayoría de los casos, estos objetivos eran la unidad de m edida de la retribución variable por lo que los responsables de unidad estaban en cierta form a atados para su cum plim iento y,en definitiva,disponiendo de un im perfecto sistem a retributivo basado en el incum plim iento reiterado.En otros casos,el sistem a se “ perfeccionaba”m ediante las m odificaciones presupues-

tarias (por supuesto alalza en térm inos de rentabilidad) que hacía m ás difícilsu consecución y,por ello conseguía justo lo contrario de lo que realm ente debía perseguir:la m otivación e integración de la plantilla en elproceso presupuestario. La dirección financiera de las com pañías se ponía entonces a trabajar en la parte que hasta ahora no había sido desarrollada: la vertiente financiera delpresupuesto.Es aquícuando se analizaban las necesidades de fondo de m aniobra que se derivaban de las proyecciones económ icas;preparaba elbalance de situación previsional,se ponían en m archa los estados previsionales de tesorería,que,evidentem ente cuadraban con las previsiones iniciales dado que la em presa había conseguido im plem entartodos sus grandes núm eros. En definitiva nos encontram os con un proceso en el que la actividad presupuestario no era sino decidir por unidades departam entos o sucursales las cifras que la em presa entendía debía de conseguir basándose sobre todo en las posiciones históricas, es decir, en base alsistem a tradicionalpresupuestario en elque se daba com o bastante razonable la posición de partida y el presupuesto no era sino una herram ienta para m ejorar en cierta m edida la situación pasada. w



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presupuesto como estrategia empresarial: los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso práctico El

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Este procedim iento fue utilizado de form a sistem ática por el sistem a financiero español (bancos y cajas de ahorro) hasta la década de los noventa,tam bién en grandes em presas y en cierta m edida por el sector público. En gran m edida este procedim iento se ha m odificado.En prim er lugar,la participación de las sucursales,departam entos,fábricas…en definitiva de las distintas unidades de negocio, se ha increm entado de form a sustancial. En segundo lugar y,m as im portante,las em presas tienen cada vez m ás en cuenta la estrategia em presarial a la hora de im plem entar su proceso presupuestario. Efectivam ente,la realización de planes estratégicos,asícom o la puesta en m archa de sistem as de gestión basados en elCuadro de M ando Integral,hace que la estrategia de la em presa sea la base sobre la que poner en m archa elproceso que,finalm ente acabará en el m ontaje de los tres instrum entos presupuestarios finales:La cuenta de resultados,elbalance de situación previsionaly los estados previsionales de tesorería.

Cuadro 1. Estructura financiera CapraboMercadona. Activo CAPRABO Activo

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Inm ovilizaciones m ateriales

238.106

289.652

1.009.238

1.477.760

Inm ovilizaciones inm ateriales

251.455

594.003

14.826

16.546

Otro inm ovilizado

598.972

182.626

173.644

23.664

1.088.533

1.066.281

1.197.708

1.517.970

Existencias

163.610

201.279

306.351

360.197

Deudores

31.434

30.256

54.374

80.403

Tesorería

22.141

24.180

540.426

598.111

Otros activos circulantes

108.953

71.430

7.906

12.176

Totalactivo circulante

326.138

327.145

909.057

1.050.887

1.414.671

1.393.426

2.106.765

2.568.857

Totalactivo fijo

TOTAL ACTIVO

Activo %

31- 12- 2003 3 1-12 -20 04 31 -12- 200 3 31 -12- 200 4

Inm ovilizaciones m ateriales

16,83%

20,79%

47,90%

57,53%

Inm ovilizaciones inm ateriales

17,77%

42,63%

0,70%

0,64%

Otro inm ovilizado

42,34%

13,11%

8,24%

0,92%

Totalactivo fijo

76,95%

76,52%

56,85%

59,09%

Existencias

11,57%

14,44%

14,54%

14,02%

Deudores

2,22%

2,17%

2,58%

3,13%

Tesorería

1,57%

1,74%

25,65%

23,28%

Otros activos circulantes

7,70%

5,13%

0,38%

0,47%

23,05%

23,48%

43,15%

40,91%

100%

100%

100%

100%

Totalactivo circulante TOTAL ACTIVO

Fuente:R egistro M ercantily elaboración propia.

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Todo ello enlaza con que,m uy probablem ente, cuando efectuam os el habitualanálisis económ ico y financiero no profundizam os alnivelque hoy la em presa necesita.En nuestro análisis económ ico-financiero no podem os quedarnos con el resultado de una larga lista de ratios de gestión que,sí,evidentem ente nos reflejan la situación económ ica y financiera de nuestras em presas. Hem os de profundizar en elanálisis.Detrás de esos ratios se encuentra realm ente la estrategia.Detrás de esos estados financieros se deposita la estrategia de la em presa.Estrategia económ ica a través de su cuenta de resultados y estrategia financiera a través de su balance de situación.Pero esa estrategia obedece finalm ente,a una form a de hacer las cosas,a una decisión em presarialde un tipo concreto,de un m odelo de gestión y de una estrategia de funcionam iento.

ANÁLISIS COMPARATIVO: EL CASO DE MERCADONA Y CAPRABO Observem os este análisis a partir de un ejem plo. Tom em os la inform ación disponible de dos em presas delsector de distribución y cuya inform ación económ ica y financiera hem os extraído a través delRegistro M ercantil.N os referim os en concreto a las em presas M ercadona, S.A.y Caprabo,S.A.Vam os a realizar un análisis económ ico financiero de sus estados financieros que han sido ajustados para poder ser com parados en este análisis. En prim er lugar observam os un Balance de Situación que ya de entrada nos da una diferencia a la hora de extraer las prim eras conclusiones:eltam año.M ercadona presenta un volum en de inversión de 1,5 veces su com petidora.Pero,alm argen de este hecho,podem os observarnos com o M ercadona presenta unas decisiones de inversión de su activo em presarialen elque la inversión en activos fijos se sitúa en un 55-60% del total,m ientras que su com petidora invierte en éstos el 76% de su volum en totalde inversión. Por supuesto,la contrapartida estará en el circulante,donde podem os ver com o tam bién aquíexisten distintos com portam ientos en cuanto a la gestión de tesorería y a la gestión de sus stocks.Vem os com o la estructura de esta inversión es diferente derivada de una gestión distinta de la actividad em presarial. Sólo en algo tienen un criterio sim ilar.La inexistencia en crédito a clientes o,dicho de otro m odo,la poca utilización de tarjetas de crédito com o m edio de pago. Otra conclusión:la estrategia se m antiene o se m odifica m uy lentam ente.Vem os com o en este pequeño periodo (porm otivos de extensión delpresente estudio no presentam os la evolución del periodo 2000-2004 sobre elque se han realizado estas observaciones)existe un m antenim iento en sus decisiones em presariales. No vam os a entrar a valorarlo que esconden estas variables,dado que no es elpropósito finalde este análisis,sin dejar patente que las em presas a través de sus balances de situación indican de form a clara un m odo de hacer las cosas,una estrategia em presarialque queda reflejada en una estrategia propia de inversión en este caso.(Cuadro 1)


Dossier de Presupuestos El

presupuesto como estrategia empresarial:

los casos de MERCADONA-CAPRABO. Caso práctico

Si ahora entram os en el análisis de la estructura financiera de las dos em presas volvem os a encontrar dos estrategias diferentes:en prim er lugar en la com posición de las fuentes de financiación.Observam os com o en elcaso de Caprabo la encontram os centrada en las financiación m ediante recursos perm anentes aunque en cuanto alporcentaje de financiación propia encontram os una relación idéntica en am bos casos. Sin em bargo,Caprabo opta poruna relación del6040% (recursos perm anentes- financiación a corto plazo) y,M ercadona presenta la situación inversa:25-75% .Si cabe,podem os entrar a profundizar algo m ás en esta estrategia de financiación:m ientras en elcaso de M ercadona no existe financiación a través del sistem a financiero,apenas el0,9% de pasivo (21.m illones de euros)es su apelación,en elcaso de Caprabo,esta fuente de financiación supera el 30% (m ás de 400 m illones). Posiblem ente la estructura accionarial de cada una de estas em presas obligue a este distinto posicionam iento. Recordem os que Caprabo esta en la órbita de La Caixa (Central de Serveis Ciencias,S.L.y Caixa Capital Desarrollo SRC,S.A.),m ientras que M ercadona es propiedad de la fam ilia Roig.Es evidente que esta com posición accionarial provoca la existencia de una estrategia de financiación distinta en cada uno de los casos. N o obstante,existe un hecho sim ilar al com entado para el activo del balance: La estructura financiera se m antiene en el tiem po siendo pequeñas las oscilaciones en elperiodo analizado.(Cuadro 2) Pasem os ahora a efectuar un análisis de la estructura económ ica de am bas em presas donde,tam bién observam os ciertas diferencias. Podem os decir que Caprabo trabaja con un m ayor m argen bruto sobre ventas que M ercadona, quien quizás evidencia su política (siem pre precios bajos)de precios dado que el m argen es prácticam ente el m ism o en todo el periodo estudiado.Es decir,am bas em presas m antienen en eltiem po la m ism a estrategia de precios y m árgenes. Observam os una estructura m uy sim ilar en los gastos de personal,com o silos m ism os representaran en elsector un coste variable basado en una relación directa sobre elvolum en de ventas lo que evidencia la existencia de un ratio com ún en las ventas por em pleado.Pero,nuevam ente podem os ver una diferente estructura en elresto de gastos generales en la que,si bien,se m antiene exacta en el tiem po,la estrategia de gasto es distinta en cada una de las em presas que en elcaso de Caprabo se sitúa en el29% y en elcaso de M ercado no alcanza el22% ,com o indicábam os de form a exacta en elperiodo descrito. Es evidente que una diferente estructura financiera nos lleva a unos m ayores gastos por intereses en el caso de Caprabo que en M ercadona en el que los gastos financieros derivados de su prácticam ente nula apelación alcrédito bancario los sitúa en apenas dos m illones de euros. Finalm ente,distintas estrategias de precios y de gasto, junto con distinta estrategia de financiación nos lleva a un resultado de actividades ordinarias bastante sim ilar.(Cuadro 3).

En cuanto a las com ponentes financieras básicas nos encontram os con cifras m uy sim ilares,tanto en su fondo de m aniobra com o,en elnivelde endeudam iento o de independencia financiera, planteando am bas em presas una solvencia sim ilar.Es decir,en am bos casos nos encontram os con em presas con una im portante solidez financiera que,adem ás,basándose cada una de ellas en un m odelo diferente de financiación,presentan unos resultados análogos.En cierta m edida tienen su m odelo que repiten de form a sim ultánea,ejercicio tras ejercicio,y se basa en una solidez financiera com o estrategia de financiación em presarial.(Cuadro 4 y 5) Pero es evidente que en elanálisis económ ico financiero es donde encontram os las diferencias estratégicas. Así,podem os observar com o la variable rotación es la m ás im portante en elcaso de M ercadona que, utilizando un apalancam iento financiero positivo consigue unta rentabilidad económ ica y financiera m uy por encim a de la que nos presenta Caprabo.La estrategia de rotación se esconde detrás de estas cifras,m ientras que Caprabo presente una estrategia diferente.

Cuadro 2. Estr uctur a financier a Capr abo-Mer cadona. Pasivo CAPRABO Pasivo

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004

Fondos propios

365.220

367.212

503.252

643.804

Acreedores a LP

500.108

463.665

31.650

31.270

6.578

13.443

5.999

5.999

Totalpasivo fijo

871.906

844.320

540.901

681.073

Proveedores

400.660

384.355

1.222.997

1.454.914

42.004

69.079

1.988

2.048

101.101

95.672

340.879

430.822

0

0

0

0

542.765

549.106

1.565.864

1.887.784

1.414.671

1.393.426

2.106.765

2.568.857

Otros pasivos fijos

Entidades de crédito O tras deudas no com erciales Otros pasivos circulantes Totalpasivo circulantes TOTAL PASIVO

Pasivo %

31- 12- 2003 3 1-12 -20 04 31 -12- 200 3 31 -12- 200 4

Fondos propios

25,82%

26,35%

23,89%

25,06%

Acreedores a LP

35,35%

33,28%

1,50%

1,22%

0,46%

0,96%

0,28%

0,23%

Totalpasivo fijo

61,63%

60,59%

25,67%

26,51%

Proveedores

28,32%

27,58%

58,05%

56,64%

Entidades de crédito

2,97%

4,96%

0,09%

0,08%

O tras deudas no com erciales

7,08%

6,87%

16,18%

16,77%

Otros pasivos circulantes

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

38,37%

39,41%

74,33%

73,49%

100%

100%

100%

100%

Otros pasivos fijos

Totalpasivo circulante TOTAL PASIVO

Fuente:R egistro M ercantily elaboración propia. w



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w

Cuadro 3. Est r uctur a económica Capr abo-Mer cadona. Cuenta de r esultados CAPRABO

MERCADONA

Ingresos

31-12-2003

% 2003

31-12-2004

% 2004

31-12-2003

% 2003

31-12-2004

Ingresos

1.896.404

110,39%

Ventas

1.717.868

2.440.471

110,41%

6.714.947

100,13%

8.160.861

100,20%

100,00%

2.210.414

100,00%

6.706.277

100,00%

8.144.172

100,00%

178.536

10,39%

230.057

10,41%

8.670

0,13%

16.689

0,20%

(1.336.331)

-77,79%

(1.744.584)

-78,93%

(5.085.002)

-75,82%

(6.199.018)

-76,12%

560.073

32,60%

695.887

31,48%

1.629.945

24,30%

1.961.843

24,09%

G astos de explotación

(491.945)

-28,64%

(642.496)

-29,07%

(1.448.811)

-21,60%

(1.748.701)

-21,47%

Gastos de personal

(228.755)

-13,32%

(300.389)

-13,59%

(824.500)

-12,29%

(996.857)

-12,24%

(51.904)

-3,02%

(82.068)

-3,71%

(203.486)

-3,03%

(227.454)

-2,79%

(505)

-0,03%

(340)

-0,02%

(283)

0,00%

(218)

0,00%

(210.781)

-12,27%

(259.699)

-11,75%

(420.542)

-6,27%

(524.172)

-6,44%

68.128

3,97%

53.391

2,42%

181.134

2,70%

213.142

2,62%

(11.372)

-0,66%

(21.871)

-0,99%

3.248

0,05%

595

0,01%

56.756

3,30%

31.520

1,43%

184.382

2,75%

213.737

2,62%

(26.621)

-1,55%

(30.245)

-1,37%

(6.051)

-0,09%

(2.300)

-0,03%

30.135

1,75%

1.275

0,06%

178.331

2,66%

211.437

2,60%

(10.859)

-0,63%

(31)

0,00%

(52.938)

-0,79%

(58.369)

-0,72%

Resultado después de im puestos (BDI)

19.276

1,12%

1.244

0,06%

125.393

1,87%

153.068

1,88%

Cash flow generado

71.180

4,14%

83.312

3,77%

327.357

4,88%

380.523

4,67%

Cash flow generado acum ulado

71.180

4,14%

154.492

6,99%

327.357

4,88%

707.880

8,69%

Otros ingresos de explotación Consum os M argen bruto (M B)

Am ortizaciones Variación de las provisiones de tráfico Otros gastos de explotación Resultado de explotación (BAII) Financieros netos Resultado actividades ordinarias (BAI) Extraordinarios,netos: Resultado antes de im puestos (BAI) Im puesto sobre sociedades

% 2004

Fuente:Registro M ercantily elaboración propia.

Conclusiones del análisis compar ativo

Cuadro 4. Análisis financiero CAPRABO

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004 Ratio de endeudam iento Fondos ajenos Fondos propios

2,87

2,79

3,19

2,99

0,60

0,60

0,58

0,56

0,10

0,09

0,06

0,08

0,26

0,26

0,24

0,25

1,35

1,36

1,31

1,33

Ratio de m aniobra Activo circulante Pasivo circulante Ratio de tesorería Deudores + tesorería Exigible a corto plazo Ratio de independencia financiera Fondos propios Totalpasivo Ratio de solvencia Activo total Recursos ajenos

Fuente:R egistro M ercantily elaboración propia.

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En definitiva,varias son las concusiones que debem os extraer de este análisis.Toda em presa tiene una estrategia propia en su gestión.La planificación y el resultado de la gestión de esa estrategia queda claram ente plasm ada en su inform ación económ ica y financiera. En segundo lugar,las em presas ponen en m archa sus estrategias que sólo lo m odifican lentam ente en eltiem po de m odo que m ediante un análisis histórico podem os averiguar su evolución estratégica. Con ello es evidente que elproceso presupuestario debe tener presente com o prem isa de trabajo la planificación estratégica em presarialdado que elpresupuesto es la expresión de esa estratégica en form a de objetivos económ icos y financieros. Es evidente que todas las em presas cuando se plantean un nuevo ejercicio económ ico dentro de su plan estratégico desean alcanzar un crecim iento y desarrollo sostenible dentro de unos adecuados parám etros de rentabilidad pero,es obvio que no todos los negocios tienen las m ism as posibilidades de beneficio, dependerá en m uchos casos en los sectores en los que nos encontrem os pero,no obstante en todos los sectores hay em presas que funcionan m ejor que otras dado que,algunas han creado una posición com petitiva ventajosa que proteja la rentabilidad em presarial ante los ataques de la com petencia y los cam bios en elentorno. La estrategia debe conseguir una ventaja com petitiva sostenible sobre la com petencia.





Esto nos lleva a la necesidad de construir esa ventaja com petitiva en tres dim ensiones: • Elám bito de producto • Elám bito de la em presa y, • Elám bito territorial Pero,desde elpunto de vista financiero y de gestión, a la hora de centrar la estrategia de una em presa lo prim ero que necesitam os es un profun do análisis de los factores que determ inan las posibilidades de rentabilidad de las distintas unidades de negocio.Este punto es aquel en el que los beneficios obtenidos por nuestra em presa se igualan a lo que obtendría el propietario,en caso de depositar su dinero en elbanco,m ás un plus de riesgo. En este sentido es bastante corriente hablar de rentabilidad real o de rentabilidad em presarialcom o la que consigue aquellos beneficios que superan esa cifra m ínim a.La rentabilidad m ínim a exigible a un negocio es la rentabilidad sin riesgo (depósito bancario,deuda pública...)m ás un plus,que siem pre es necesariam ente subjetivo,pero que tendrem os que delim itar, por el riesgo que la inversión em presariallleva consigo. N orm alm ente se dice,cuando hablam os de estrategia em presarial,que existen sectores de “ com petencia perfecta” ,(entendiendo com o tal,aquel en el que oferta y dem anda de productos y/o servicios se igualan de form a inm ediata m ediante un ajuste de precio) y son estos,precisam ente los que no ofrecen unas buenas perspectivas de futuro.En este sentido podem os afirm ar que la base de la capacidad de obtener beneficios en un sector determ inado está en las im perfecciones de ese sector. Esas im perfecciones del m ercado son las que pueden provocar verdaderas barreras de entrada que dificultan, el que nuevos com petidores entren a participar de los beneficios del sector. El trabajo está en el cálculo de la diferenciación. Cuanto m ás grande sea la “ prim a de diferenciación” , m ayor será la rentabilidad que puede obtener cualquier em presa.En este sentido podem os afirm ar que existen dos im perfecciones básicas: • La diferenciación delproducto y, • La diferenciación de costes U na diferenciación de producto m uy im portante es la que actúa en base alprestigio de la m arca y en su credibilidad.La diferenciación delproducto puede estar incluso protegida en form a de patentes.Por su parte,cuando hablam os de diferenciación en costes nos encontram os con que existen econom ías de escala cuando hay unos costes fijos im portantes. La curva de costes de cualquier em presa es estructural, esto es,no depende de la voluntad de los directivos de las em presas en elsector,sino que es debida fundam entalm ente,a la tecnología de producción em -

pleada para cada producto. Sin em bargo, llega un m om ento a partir del cual ya da lo m ism o: una vez que hem os conseguido la plena capacidad, la única m anera de increm entar elvolum en de producción es duplicando las instalaciones.Las m ism as conclusiones podem os obtener en elsector servicios o com ercial donde la productividad y la eficiencia tienen un techo que,sobrepasarlo puede suponer precisam ente una dism inución (tam año m ínim o eficiente). Las características estructurales posibilitan -aunque no aseguran- elobtener beneficios en los sectores m ás favorables con la coexistencia de la com petencia,y toda la em presa debe ser consciente,de que, sise lim ita a ofrecer lo m ism o que sus com petidores es cuestión de tiem po que sus m árgenes dism inuyan. Lo que una em presa necesita para asegurarse beneficios a largo plazo es una ventaja com petitiva sobre sus com petidores.Pero toda em presa que obtiene beneficios de m odo sostenido tiene algo que sus com petidores no pueden igualar,aunque en m uchos casos lo im iten: no sólo tiene una ventaja com petitiva, sino qu e es sostenible a m edio y largo plazo. Cuáles son las posibilidades que ofrecen los distintos sectores de ganar dinero,es decir de obtener ventajas com petitivas sostenibles:la diferenciación de productos y las diferencias en costes entre los distintos com petidores.

Cuadro 5. Análisis financiero CAPRABO

MERCADONA

31-12-2003 31-12-2004 31-12-2003 31-12-2004 M argen BAII/ Ventas netas

3,97%

2,42%

2,70%

2,62%

1,21

1,59

3,18

3,17

1,71

0,09

4,12

3,96

0,64

0,98

0,70

0,72

4,82%

3,83%

8,60%

8,30%

5,28%

0,34%

24,92%

23,78%

Rotación Ventas netas Totalactivo Apalancam iento financiero Totalactivo BAI x Fondos propios BAII Efecto fiscal BDI BAI Rentabilidad económ ica (ROI) M argen x Rotación BAII Totalactivo Rentabilidad financiera(RO E) ROIx Apalancam iento financiero x efecto fiscal BDI Fondos propios Fuente:R egistro M ercantily elaboración propia. w



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w

Una ventaja com petitiva es cualquier característica de la em presa que la protege del ataque directo de la com petencia,asegurándole unos beneficios por encim a de la m edia del sector,bien sea por diferenciación o por liderazgo en costes.Asípues,hem os de pensar en la estrategia com o el m odo en el que la em presa pretende ganar dinero a largo plazo. La estrategia com petitiva será elconjunto de acciones que la em presa va a poner en m archa para asegurarse una ventaja com petitiva sostenible. Podem os vera la em presa com o una serie de operaciones entre las que realizan sus clientes o distribuidores.En este sentido,la em presa ocupa un lugar en la cadena de valor añadido desde elorigen de las m aterias prim as hasta el consum idor final.U na em presa añade valor aldiseñar,fabricar,vender y distribuir sus productos.Tam bién añade valor,con su organización o con el diseño de su estrategia. El beneficio aparece cuando nuestros clientes están dispuestos a pagar m ás por elvalor que la em presa añade que lo que a ésta le cuesta elañadirlo,lo que significa considerar a la em presa com o una cadena de valor añadido. Eldeterm inante fundam ental de los costes es en m uchas ocasiones elvolum en.Elproceso de aprendizaje es un determ inante m uy im portante delcoste,lo que le proporciona una posición com petitiva m uy fuerte dado que a m ayor producción se producen m ayores ahorros,lo que facilita elincrem ento de los ingresos.Otro factor fundam ental en la determ inación del coste de una actividad de la cadena de valor está constituido por las interrelaciones de esa actividad con otras actividades de la cadena de valor o con actividades de la cadena de valor de otros negocios de la em presa com partiendo costes fijos.

Cuadro 6. Cuenta de r esultados Volumen

%

Margen

%

Ingresos

1.000

100,00%

1.000

100,00%

Ventas

1.000

100,00%

1.000

100,00%

Consum os

550

55,00%

400

40,00%

M argen bruto (M B)

450

45,00%

600

60,00%

Gastos de explotación

140

14,00%

285

28,50%

G astos de personal

100

10,00%

200

20,00%

Am ortizaciones

20

2,00%

40

4,00%

Otros gastos de explotación

20

2,00%

45

4,50%

310

31,00%

315

31,50%

5

0,50%

10

1,00%

305

30,50%

305

30,50%

92

9,15%

92

9,15%

Resultado después de im puestos (BDI)

214

21,35%

214

21,35%

Cash Flow generado

234

23,35%

254

25,35%

Resultado de explotación (BAII) Financieros,netos: Resultado actividades ordinarias (BAI) Im puesto sobre sociedades

Fuente:Registro M ercantily elaboración propia.

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Cuando una em presa no tiene una ventaja com petitiva definida está totalm ente a expensas de las circunstancias del entorno. Si la dem anda general sube,la em presa va bien,pues elim pacto de la com petencia se hace m enor,pero cuando ésta dism inuye la em presa lo acusa en m ucha m ayor m edida. Es el m om ento en que nos encontram os con estructuras de su cuenta de resultados con im portantes diferencias en cada ejercicio económ ico, una em presa con una estrategia bien definida,bien sea com o diferenciación en costes o producto,reflejará claram ente en sus estados financieros la opción adoptada. Es evidente entonces que la em presa debe tom ar una im portante decisión:escoger entre diferenciación o liderazgo en costes y configurarla en sus tres dim ensiones básicas: ám bito de producto, ám bito de em presa y ám bito territorial.

Ejemplos difer enciador es Los estados financieros nos reflejan de form a clara la estrategia de una em presa.Veam os un ejem plo: a continuación exponem os las cuentas de resultados de dos em presas de restauración; en elprim er caso nos encontram os con un restaurante de m enú diario cuyo precio de venta unitario podríam os situar en 10 euros,en el segundo nos encontram os con un restaurante de cocina de m ercado con un m enú degustación de 50 euros.(Cuadro 6.) Las dos em presas tienen un volum en sim ilar de ingresos y obtienen la m ism a rentabilidad final (21,35% ) pero su estrategia económ ica a la hora de conseguir los beneficios es m uy distinta.En elprim er caso tenem os m arcadam ente una em presa de volum en (alta rotación de sus m esas),en elsegundo estam os ante una em presa de m argen (alto m argen por m esa). La lectura es clara pero la lección que debem os aprender es que no podem os m ezclar am bas posiciones.N o podem os pasar de una em presa de volum en a m argen en un sólo ejercicio económ ico ni tam poco, evidentem ente,de m argen a volum en.N uestras cuentas de resultados nos cuentan nuestra historia,nuestra form a de hacer las cosas y,elcam bio de estrategia no podem os desarrollarlo m ás que de una form a suave y en m uchas ocasiones sólo nos quedará la posibilidad de establecer otra em presa u otra unidad de negocio. De ahíque,cada vez m ás y por la utilización de distintas estrategias en la em presa,nos vem os obligados a efectuar un control de gestión por productos,fam ilias de productos,unidades de negocio,segm entos de clientes,países,sucursales,zonas...dado que la estrategia seguida en cada una de ellas es distinta. Existen m últiples m odelos para evaluar las estrategias em presariales. Las m ás utilizadas son, de una parte, la desarrollada por M cKinsey-G eneral Electric que nos ayuda a efectuar un diagnóstico para posicionar la situación de la em presa. En este sentido se determ inan variables com o crecim iento, tam año del m ercado, posibilidad de diferenciar los





productos, núm ero de com petidores,existencia de barreras de entrada y salida, com petidores potenciales... En definitiva, se trata de m edir la posición com petitiva de la em presa y de la fortaleza de nuestro negocio. Desde un punto de vista conceptual se trataría de posicionarnos entre dos ejes basados en la atractividad delnegocio y nuestra fortaleza en ese negocio.(Figura 1) Resulta evidente que, en aquellas unidades estratégicas de negocio que contengan un alto atractivo y tengam os las adecuadas fortalezas deberem os efectuar inversiones de form a agresiva. En aquellas en las que tengam os un atractivo m edio o fortaleza m edia conjugándose con alto atractivo o fortaleza efectuarem os inversiones selectivas y en aquellas unidades donde nos encontrem os con una baja fortaleza y con bajo atractivo procederem os a su venta o desinversión. O tra de las herram ientas es la elaborada por Boston Consulting G roup (Figura 2) En esta técnica nos encontram os con dos dim ensiones: el índice de crecim iento y su participación relativa en elm ercado,todo ello evaluado para las distintas unidades de negocio que quedarán posicionadas en cada uno de los cuadrantes y nos definirán la estrategia a seguir en cada una de ellas.

con el fin de evaluar su posible desviación y “ posicionarlos presupuestariam ente” .N os referim os concretam ente a: Rotación de activos  Estrategia de volum en Rentabilidad económ ica  Estrategia de m argen Rentabilidad sobre activos  Estrategia de inversión Rentabilidad financiera  Estrategia de rentabilidad Tasa de endeudam iento  Estrategia financiera y de riesgo. Dado que en cada uno de los casos estarem os analizando nuestra “ estrategia de volum en de negocio” ,“ estrategia de m argen y producto” ,“ estrategia de inversión” ,“ estrategia de rentabilidad para el accionista”y estrategia financiera y de riesgo” . Rotación de activos,entendem os por rotación de activos a la relación entre los ingresos y el total activo de nuestro balance.Esta relación nos perm i-

Figur a 1. Posición competitiva Atractividad del negocio Alta

EN CONCLUSIÓN En definitiva,la em presa debe tener clara su posición estratégica y su presupuesto debe recogerla con las lim itaciones que hem os venido com entando. La em presa debe tener claras unas variables básicas que definirán su posición estratégica dentro del ám bito económ ico y financiero,asícom o deberá definir las políticas asociadas a las m ism as. Deberem os tener claros los volúm enes (valores absolutos)de cuatro variables:

Baja

Invertir Invertir agresivamente selectivamente Mantener

Alta Fortaleza de la unidad estratégica de negocio

M edia

M edia

Invertir selectivamente

Mantener

Cosechar Vender

Baja

Mantener

Cosechar Vender

Cosechar Vender

Figur a 2. M atr iz del B.C.G.

• Beneficios (Rentabilidad).

PARTICIPACIÓN RELATIVA

• Ingresos (Cuota de M ercado). • Activos (Inversión). • Endeudam iento (riesgo). Y las m ism as deben estar asociadas a la estrategia em presarial dado que es evidente que la em presa tiene que tener definidas sus políticas de retribución alaccionista y de autofinanciación,inversión y crecim iento y de riesgo. Así,de form a previa, al evaluar nuestra posición deberem os tener claro que elproceso de beneficio – > ingresos se basará en una correcta aplicación de la estrategia financiera y de costes que nos definirán finalm ente la estrategia em presarial.(Figura 3) Cóm o ponem os en m archa esa “ estrategia presupuestaria” : una vez definidas las variables anteriorm ente señaladas,deberem os jugar con ellas para analizar cinco indicadores de “ gestión estratégica” ,

L E D O O T D A N E C I R M E I C M E R C

ALTA

BAJA

ALTO

ESTRELLAS

DILEMAS ?

BAJO

VACAS LECHERAS

PERROS

Figur a 3. Estr ategia empr esar ial Beneficio necesario

M argen bruto necesario

Estrategia financiera

Estrategia de costes

Ingresos

Estrategia em presarial

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w

tirá definir elgrado de utilización de nuestros activos con el fin de analizar la posible “ ociosidad”de alguno de ellos,bien por la falta de los ingresos suficientes o por la puesta en m archa de nuevas inversiones,y nos m arcará la estrategia de inversión, de activos y de volum en em presarial.

los fondos propios (capital y reservas de la com pañía).N o estaría de m ás efectuar elcálculo de la rentabilidad delaccionista en base a las políticas de dividendos a llevar a cabo sobre todo en las em presas que coticen en bolsa por lo que está m arcando la estrategia seguida en nuestra política de dividendos.

Rentabilidad económ ica,relacionando el beneficio y elvolum en de ingresos,de m odo que analicem os la rentabilidad de nuestra actividad em presarialy su adecuación a una nueva estructura de costes establecida para el año presupuestario y nos incidirá en la estrategia de m argen y de producto que pretendem os diseñar.

Tasa de endeudam iento,o relación entre los fondos propios y ajenos.La evolución de este coeficiente nos m ediará nuestro nivel de riesgo financiero que evidentem ente acom paña a nuestra rentabilidad y que vendrá definido en función de las propias características de la em presa y del sector,así com o de la estrategia financiera previam ente definida y nos indicará la estrategia de riesgo de la em presa.

Rentabilidad de la inversión,m edida com o la relación entre elbeneficio antes de intereses y eltotal delactivo delbalance.Ello nos inform ará de la adecuada proporción de la inversión que m antenem os para los beneficios que nos proporciona independientem ente del coste financiero de la m ism a. (De ahíque sea interesante obtener este dato tanto antes com o después de intereses)indicándonos la estrategia de rentabilidad y de apalancam iento financiero. Rentabilidad financiera,(beneficio sobre fondos propios), entendiendo que la m ism a es uno de los objetivos finales de nuestra em presa dado que estam os analizando en definitiva la rentabilidad del capital lo que nos pondrá en alerta sobre nuestro nivel de rentabilidad y el de otras em presas y sectores o sobre la idoneidad o n o d e

Todas las estrategias, presupuestariam ente dibujadas se enm arcaran m ediante el desarrollo de las políticas em presariales adecuadas(1): • • • • • • • • • • • • • • • •

Política de precios Política de ventas Política de producto Política de producción Política de gestión de Stocks Política de gestión de Com pras Política de aprovisionam iento Política de m arketing Política de recursos hum anos Política de inversiones Política de am ortizaciones Política de gastos generales Política de tesorería Política de crédito a clientes Políticas de financiación Política de diversificación y gastos am ortizables

Es entonces cuando decidirem os cuál es la técnica presupuestaria para nuestra em presa,la estructura de nuestra organización nos señalara cuales el m odelo m ás adecuado p ero, en cualqu ier caso, nuestro éxito no se basará en elm odelo,sino eltrabajo desarrollado con anterioridad y que fundam enta posteriorm ente la ejecución del m ism o y la consecución de los objetivos(2). Podem os concluir indicando que elpresupuesto es realm ente la expresión de la voluntad estratégica de la em presa para el próxim o ejercicio económ ico. La revisión de form a previa de la estrategia em presarial y su control a través del análisis económ ico financiero nos perm itirá dibujar los ratios objetivo que nos conform en los estados económ icos y financieros previsionales. 9

(1) Ver G onzalo J. Boronat. Presupu esto, Beneficio y Estrategia Em presarial.Estrategia Financiara num ero 210.Octubre 2.004. (2) Gonzalo J. Boronat. Ocho técnicas clave para elaborar el presupuesto anual.Estrategia Financiera.Octubre 2.005.

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El Presupuesto Como Estrategia Empresarial

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