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EL
DIRECTIVO Enfoque
RACIONAL
sistemático
de problemas
a la resolución
y la toma de decisiones
CHARLES H. KEPNER BENJ AMIN B. TREGOE y
TRADUCCION DAVID HUGH
VENN.
MEXICO LO~DON
S.A. J.C.
ASOCIADOS
McGRAW-HILL
PANAMA
NEW YORK
TORONTO
SYDNEY
SINGAPUR
I
CoMES
DUCILO
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EL DIRECTIVO
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de América. Bcnjamín
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B. Tregoe.
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reproducir este libro, expreso de los editores
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1970 por
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Reservados Queda
RACIONAL
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B. Kepner
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de Juárez,
DE
Edo.
de la Industria 465 Printed
C. V. de
Méxicu
Editorial
in M exicu
Impreso en Offset Universal, S. A. División del Norte, 1521-B, México 13, D.
F.
1953
de los autores a sus
Al desarrollar los conceptos y procedimientos que se describen en esta obra, hemos contado con la cooperación y asistencia de muchos individuos y organizaciones. Les estamos especialmente agradecidos por la ayuda brindada a los clientes de Kepner-Tregoe Asociados, a los directivos que, al participar en los programas de capacitación, han contribuido tan directamente al perfeccionamiento de nuestros esfuerzos didácticos, así como por habernos suministrado inestimables testimonios de su propia experiencia. Apreciamos profundamente, de igual manera, las contribuciones de las personas autorizadas que han empleado los conceptos y procedimientos para el adiestramiento de sus colegas. Pero más particularmente nos sentimos en deuda hacia nuestros propios asociados, quienes no solamente han trabajado incansablemente a fin de mejorar la efectividad de los programas, sino que constantemente se han esforzado por pulir y ampliar los conceptos y procedimientos. Les estamos principalmente agradecidos a nuestros primeros asociados Robert Oliver, John W. Zimmerman, David A. Emery y George B. Haberkorn, quienes .tanto contribuyeron a afinar las ideas originales durante los primeros años. De la misma manera les esta5
6
EL DIRECTIVO
RACIONAL
mos sumamente agradecidos, por su inapreciable ayuda, a quienes pertenecen ahora a nuestro cuerpo de enseñanza y desarrollo: James E. Barrett, John D. Arnold, Robert W. Calland, Tom Earl Smith, William J. Altier, W. Richard Copp y Robert B. Miller. Les estamos igvalmente reconocidos a todos los miembros del personal, y especialmente a Lucile F. Kepner, Eleanor R. Fogg, Julia H. Fulmer, Anna T. Chow, Marion S. Firth, Mary E. Dirac y Ruth S. Mittelman, quienes junto con nuestro asesOr de redacción, Perrin Stryker, han contribuido asiduamente a la elaboración de esta obra.
TABLA
DE MATERIAS
Reconocimiento dores
C.H.K.
de los autores a sus colabora.
Introducción, por Perrin Stryker 1. El directivo frente a los problemas 2. Resolución (le problemas bajo presión ... 3. Los conceptos y los métodos 4.. Por dónde comenzar .oo
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Aplicaciones prácticas A nálisis de decisiones
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Apéndice: Notas acerca de los cursos de capacitación de Kepner-Tregoe
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INDICE
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Introducción Por Perrin Stryker
Para unos cincuenta mil directivos experimentados que hasta el año 1967 han participado en los programas de capacitación desarrollados por los doctores Kepner y Tregoe, esta obra no necesita introducción. Podemos afirmar, sin temor a equivocamos, que cada uno de esos directivos hizo el mismo alarmante descubrimiento de que su sistema particular de manejo de problemas y toma de decisiones no daba resultado alguno. Este es, desgraciadamente, un descubrimiento que muy pocos directivos logran hacer durante el curso de su carrera, y eso se debe principalmente a que no han considerado necesario ni readaptar ni mejorar sus hábitos de razonamiento. No obstante, es innegable que resulta enorme el costo de una forma de pensar desordenada e irracional por parte de los directivos. Cualquier directivo, si así lo desea, fácilmente puede recordar, entre sus experiencias, un amplio surtido de problemas fallidos y decisiones erróneas. Cierto directivo de una importante compañía, ampliamente reconocida por su atinada dirección, una vez me confesó: «El número de errores ocultos con un valor mínimo de 9
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EL DIRECTIVO
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10.000 dólares que se cometen a diario en esta compañía, me hace temblar.» Sin embargo, como muchos otros directivos, éste ni siquiera soñaba que sus subordinados pudieran adiestrarse para poder razonar en una forma más clara sobre los problemas y las decisiones. No encontraba palabras para explicar el razonamiento que seguía y no se interrogaba seriamente a sí mismo acerca de sus hábitos al enfrentarse a problemas y tomar decisiones. Esto es comprensible. Es mucho más fácil para el directivo estudiar asuntos como finanzas, materiales y mercados. que ponerse a meditar en sus propios procesos de raCIOCInIO . Además, escasean aún conceptos claros acerca de los procesos de razonamiento que utilizan los directivos. En la bibliografía reciente sobre asuntos de dirección se ha prestado muchísima atención a las dificultades involucradas en el manejo de problemas y en la toma de decisiones. Pero casi todas las teorías y sistemas propuestos parecen ser oscuramente complejos u oscuramente ligeros y superficiales, y comúnmente confunden los procesos de análisis de problemas con los de toma de decisiones. El advenimiento de la computadora y del procesado de datos parecen haber contribuido a aumentar la confusión. Por un lado se conmina a los directivos a utilizar las computadoras electrónicas en sus problemas empresariales, mientras que por el otro frecuentemente se les recuerda que tales mecanismos y procedimientos no pueden tomar decisiones en su lugar. El recordatorio es esencial, pues no importa cuantos cerebros electrónicos utilice, el directivo mismo aún ha de saber razonar claramente acerca de los problemas y sus posibles soluciones. Por supuesto que ser un directivo sagaz que razona con lucidez implica algo más que el recapacitar lógica y
INTRODUCCION
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sistemáticamente en los problemas y decisiones. Por lo menos un directivo necesita buen criterio para tomar buenas decisiones y esta capacidad implica, por sí misma, una combinación de experiencia, valores y destrezas innatas que pueden señalarle un curso de acción que no sea necesariamente producto de un razonamiento estrictamente lógico. El establecer objetivos y políticas a seguir implica, asimismo, consideraciones que pueden no ser razonables desde algún punto de vista. Pero no cabe duda que la capacidad de razonar sistemáticamente es una necesidad básica para cualquier directivo que desee dirigir bien. Los directivos que tienen éxito han desarrollado esta capacidad a través de la experiencia. Pero en el primer capítulo de esta obra se demuestra que, incluso directivos experimentados son, de manera sorprendente, poco eficientes en la forma en que normalmente manejan los problemas y deciSiOnes. Fue esta falta de eficiencia la que atrajo la atención de los autores en la década de los años cincuenta, mientras trabajaban para la Rand Corporation, en California. Durante varios años, hasta 1958, Kepner, sociosicólogo, y Tregoe, sociólogo, se habían pasado la mayor parte de su tiempo trabajando con sistemas avanzados de defensa para la Fuerza Aérea, y en esta ocupación, en su «torre de marfil», se encontraron pensando en las formas en que las personas utilizan la información en un sistema de procesado de datos altamente automatizado. En su tiempo libre estudiaron los efectos del automatismo en la industria, y de ahí sólo había un paso al proceso de toma de decisiones. Pronto se dieron cuenta de que muchas decisiones en las empresas se tomaban a menudo de una manera desastrosa y a 'Un costo exorbitante. Llegaron a convencerse de que tenía que haber algunas técnicas y
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EL DIRECTIVO
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RACIONAL
INTRODUCCION
principios básicos que mejoraran esta actuación directiva. Sabían, por su trabajo en RAND, que se tendrían que seguir nuevos caminos si iban a desarrollar los conceptos en que se basaba la toma de decisiones. Decidieron, pues, abandonar sus empleos y dedicarse, por su cuenta, a emprender esa investigación. Resulta muy instructivo el desarrollo de su investigación. Primero se dedicaron a revisar la bibliografía sobre resolución de problemas y toma de decisiones, buscando técnicas y conceptos o principios que explicaran la diferencia entre tomar una decisión buena o una mala. Se encontraron con elementos parciales, pero casi nada que consideraran de utilidad. Luego examinaron el funcionamiento interno de una empresa, desde el nivel de la dirección hasta el de los procedimientos contables, observando en conjunto su funcionamiento. Pero estos detalles de la actividad empresarial no les ayudaron a dar con los conceptos que deberían usarse para resolver los problemas. Sentados en el garaje de Tregoe se pasaron hora tras hora ensayando primero una idea o técnica y luego otra, pero ninguna les satisfacía. Por fin, un día decidieron invertir completamente su enfoque y empezar con un problema de una compañía e ir de atrás para adelante a través del proceso de resolución, examinando detenidamente el razonamiento involucrado en cada etapa. Este enfoque científico les produjo resultados totalmente diferentes. Desarrollaron un conjunto de ideas fundadas en lo que un directivo tiene que hacer para resolver un problema en la vida real. A continuación, a fin de hacer visibles estas ideas, desarrollaron la simulación de una compañía imaginaria a la que llamaron «APEX». El primer problema que se plantearon para ser investigado fue una serie de quejas de clientes acerca de uno de los tipos
de puerta de malla de alambre de la compañía APEX. Escogieron este problema porque en esos momentos Tregoe estaba mirando su propia puerta de malla desde su garaje y se figuró que un problema con una puerta sería fácil de visualizar. Conforme empezaron a recapacitar en los detalles del problema de la puerta de malla empezaron a ponerse de manifiesto algunas de las confusiones comunes en la resolución de problemas. Vieron, por ejemplo, que no tenía sentido aconsejarle a un directivo que «definiera el problema» antes de que hubiera identificado cuál era el problema más importante o urgente con el que tenía que enfrentarse. Tampoco tenía sentido preguntarIe a un directivo por qué un problema había ocurrido antes de que supiera exactamente qué era lo que tenía que explicar. Por medio de tal pensamiento pragmático continuaron a través de los procesos que estarían involucrados hasta alcanzar una solución correcta, y luego apoyaron sus descubrimientos con más investigaciones prácticas. Se pasaron seis meses interrogando a directivos de empresas acerca de los pasos que ellos en realidad habían tomado para resolver problemas típicos y tomar decisiones al respecto. Esta investigación produjo muchos conceptos nuevos. Mientras los conceptos existentes en los libros de texto se basaban en una disciplina u otra, los de Kepner y Tregoe eran eclécticos y no se ajustaban a los elementos parciales de las obras reconocidas para la resolución de problemas y toma de decisiones. Por ejemplo, desarrollaron el concepto de que un problema es una desviación de una norma, y el concepto de causa como de un cambio inesperado, no intencional. Posteriormente supieron que el profesor Herbert A. Simon, en forma independiente, había llegado, casi al mismo tiempo, a conceptos similares
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INTRODUCCION
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en su investigación sobre la teoría de resolución de problemas mediante el uso de la computadora electrónica. A partir de su análisis de resolución de problemas y toma de decisiones, Kepner y Tregoe acabaron por desarrollar catorce conceptos (que se resumen en el Capítulo 3) Y de ahí se dirigieron al proceso de análisis de problemas en potencia del cual trata el último capítulo de esta obra. El desarrollo de la progresión completa les tomó aproximadamente cinco años para llegar finalmente al punto en que ahora se encuentran, y, sin duda, han de seguir nuevas evoluciones y refinamientos. La validez de estos conceptos y procedimientos se ha demostrado de una manera por demás convincente por medio de aplicaciones prácticas en el trabajo. Algunas de estas aplicaciones, descritas en el Capítulo 9, demuestran la flexibilidad que los directivos han utilizado para adaptar estas ideas y técnicas a situaciones especiales. También es notable que el adiestramiento en la utilización de los conceptos y procedimientos ya forme parte integral del desarrollo de directivos de algunas de las empresas más importantes de los Estados Unidos, incluyendo General Motors, Ford, Du Pont, General Electric, Honeywell e rBM. Los directivos mismos probablemente encuentren que tienen tanto empuje los métodos de capacitación ideados por Kepner y Tregoe y sus asociados, como lo tienen los conceptos en sí. En el Apéndice presentan los autores una explicación completa de sus métodos didácticos, pero me gustaría hacer hincapié ahora, en que este adiestramiento suministra una clase de experiencia que los directivos rara vez, o nunca, logran adquirir. En este método de capacitación, dividido en tres partes, la primera -estudio de los conceptos- es suficientemente conocida y se equi-
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para con la clase de experiencia directiva vicaria que se obtiene a través de conferencias, discusiones, métodos de estudio audiovisuales y resolución de casos. La segunda parte -práctica intensiva de los conceptos y procedimientos en una situación directiva simulada- no es, tampoco, enteramenÚ~ nueva,- aunque en su refinamiento e intensidad difiera de las técnicas de «casos», «clínicas» y sesiones de simulación directiva. Pero la tercera parte de este adiestramiento -las sesiones de «retro-alimentación» sobre el comportamiento real- es, a mi entender, absolutamente original. Ya que estas sesiones de retroalimentación suministran a los diré:Ctivos una crítica inmediata y detallada de su desempeño real, les muestran cómo acostumbraban a resolver problemas y tomar decisiones, qué. había de malo o podía mejorarse y cómo pueden corregir su actuación. Por vía de contraste, los directivos que intervienen en «juegos de dirección», y se valen de la computadora electrónica, en realidad están simplemente adivinando la filosofía comercial y directiva de la computadora. No aprenden de qué manera se equivocaron ni, específicamente, cómo pueden mejorar sus decisiones, y, por supuesto, tales «juegos» nada enseñan acerca del análisis de problemas. Los métodos de investigación y adiestramiento desarrollados por Kepner y Tregoe llevan en sí ciertas implicaciones inevitables y significativas para cualquiera que se interese en los procesos directivos. Su trabajo demuestra claramente que el análisis de problemas y la toma de decisiones son actos directivos que deberían realizarse consciente y sistemáticamente, y, de ser necesario, ponerse por escrito. La idea de que un directivo deba tener cons. ciencia. de qué es exactamente lo que está haciendo mientras ejecuta sus funciones directivas, no suena muy revo-
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
lucionaria; pero el hecho es que tal actividad directiva rara vez se observa. La ausencia de una forma consciente y sistemática de analizar problemas y tomar decisiones no solamente es la responsable de ineficacia y derroche, sino que también lo es, en gran parte, del menosprecio general con que se tratan dos de las' más importantes funciones directivas: el establecimiento de objetivos claros y el establecimiento de normas claras para el desempeño individual del personal. Tal vez la implicación de mayor importancia respecto a los conceptos y procedimientos que se describen en esta obra sea que prevén la clase de directivo que se necesitará en el futuro. Como lo han señalado los autores, el continuo aumento en la tecnología significa, inevitablemente, que los directivos sabrán cada vez menos acerca de las destrezas y conocimientos de aquellos a quienes dirigen, y tendrán que depender, cada vez más, de su propia habilidad para dirigir las técnicas de funcionamiento de quienes están bajo su mando. Y, a fin de dirigir la forma en que un subordinado maneja problemas y decisiones, un directivo tiene que saber cómo formular precisamente las preguntas que hacen falta. Es justamente esta destreza directiva crítica de la que principalmente se ocupa e~ta obra. Tal destreza no puede adquirirse, por supuesto, de un día para otro, y con leer por una sola vez esta obra ciertamente no se logrará; pero a mi juicio no hay mejor forma de empezar a adquirida.
CAPITULO
1
El directivo
¡rente a los problemas
¿Cómo resuelven sus problemas los directivos? Si se les preguntara, probablemente responderían con alguna frase al uso como la siguiente: «Primero defino el problema», o «Reúno todos los hechos relativos a la situación, los evalúo y luego tomo una resolución». Pero los métodos de resolución de problemas que realmente usan son a menudo muy diferentes. La silenciosa reflexión de un directivo trabajando por sí solo en un problema, es invisible; pero en una reunión convocada para resolver problemas se puede fácilmente observar y registrar las deliberaciones conjuntas de los directivos sobre un problema. Dentro de un momento seremos testigos del diálogo de un grupo de directivos experimentados mientras se ocupan de algunos de los problemas de su empresa. Los cuatro directivos trabajaban en esta sesión con material especialmente pensado para poner de manifiesto su habilidad en la resolución de problemas. El material se basaba en archivos reales de una compañía, y cada directivo había dedicado media hora a estudiar los datos de un departamento en particular. Todos trataban concienzudamente de llegar a una solución dentro 17
18
EL DIRECTIVO RACIONAL
del límite de tiempo, que fue más o menos de una hora después que se reunieron en conferencia. Sus conversaciones son las típicas que se escuchan en las reuniones de todos los días cuando un grupo de directivos con experiencia buscan con ahínco llegar rápidamente a las me" jores soluciones posibles. En esta reunión en particular el gerente general ha llamado al gerente de producción, al gerente de ventas y al de distri~ución y comienza por decirles que «existe un problema muy serio aquí», constituido por el descenso en los ingresos netos libres de impuestos, en algunos de los productos de la compañía. Cuando ha terminado de presentar las cifras sobre la situación, se suscita el siguiente diálogo: DE DISTRIBUCION: Arturo, puedo añadir a eso que, el modelo C, por supuesto, nos está dando las utilidades fuertes, y es ahí donde nuestra situación en la industria es muy crítica. Un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro inventario esta mañana está a menos de una tercera parte del inventario diario, debido al problema de producción. Me pregunto si no será nuestro verdadero problema el ver qué es lo que vamos a hacer para aumentar la producción, si es posible, para permitirnos aumentar el inventario allí. GERENTE DE PRODUCCION: Quisiera agregar, Arturo, que -a mi parecerla situación es la siguiente: Juan indica que tenemos quejas de los distribuidores y que tenemos un problema de inventario bajo. Todo esto, según creo, se vuelve a relacionar con nuestro re~ cien te cambio en los métodos de producción, etc. Nos
GERENTE
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
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rechazaron algunas unidades, otras nos fueron devueltas y creo ... GERENTE GENERAL: ¿ Quieres decir que se despacharon algunas unidades? GERENTE DE DISTRIBUCION: Sí, nos devolvieron doce unidades, según sé, -unas con uniones flojas, con la diagonal combada, y otras que estaban bien, pero en todos los casos las unidades no funcionaban bien. Por eso creo que tenemos que resolver este problema y luego ojalá que podamos tratar los otros, pues de otra manera nos van a tildar de fabricantes de chatarra, y además las quejas yeso ... El gerente distribución y que el control a continuación
general trata de tranquilizar al gerente de al de ventas citando un informe que indica de calidad ha vuelto a la normalidad, pero señala otro problema:
GENERAL: Creo que producción sí tiene un problema serio, Ricardo, el hecho de que -le envié un memorándum al respectooí en relaciones industriales que Alfredo Ha\Vser, el jefe de control de calidad está enfermo de úlcera y que no debía haber vuelto al trabajo la semana pasada, y ahora está muy preocupado por haber estado ausente. Tiene a su joven ayudante, que es nuevo en el puesto, y él quedó como encargado. Posiblemente deba verlo para asegurarse de que todos los procedimientos de control de calidad se están cumpliendo al pie de la letra, y no vaya a ser que arrastrado por su entusiasmo deja pasar por alto algo.
GERENTE
En este intercambio preliminar vemos que estos directivos emplean la palabra «problema» para designar co-
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
sas muy diversas. El gerente de distribución, por un lado, aplica la palabra a tres cosas diferentes: la utiliza para algo que parece estar fuera de orden (<
~,sea «este problema», y el gerente general aplica la palabra «problema» a una situación del personal a cargo del control de calidad que supone debe ser la causa de las dificultades. En conjunto, en este intercambio vemos que se han señalado, para ser considerados, cuatro focos de dificultades -el descenso en ingresos netos de algunos productos, el bajo inventario, una disminución en la producción y las quejas sobre unidades defectuosas-o Cada gerente pronto muestra una fuerte tendencia a sacar precipitadamente una conclusión sobre la causa de un problema. Nótese que el gerente de distribución une dos de los focos de las dificultades (el «bajo inventario» y el «problema de producción»), suponiendo que uno causa el otro. El gerente de producción, por su parte, se inclina a atribuir dos dificultades (<
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
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Aun cuando la discusión empieza a centrarse en una dificultad, las quejas de los clientes, estos directivos saltan de un lado para otro, yendo de los detalles (doce unidades devueltas, informe de control de calidad), hasta adivinar las causas (bajo inventario, nuevos métodos de producción, procedimientos deficientes de control de calidad), y terminan recomendando soluciones (aumentar la producción, verificar los procedimientos de control de calidad). Todos estos directivos hablan de diferentes aspectos de la situación. Podría sospecharse, fundadamente, que no entienden la situación tan claramente como suponen. Pero estos directivos apenas inician la discusión. Durante la próxima media hora discuten las sig4ientes áreas: número de quejas y zonas de queja, empaque, embarque, pérdida del mercado, transporte, cambio de proveedores, cifras de rechazo, tiempos de embarque, ingeniería, desaprovechamiento de la temporada, disminución de producción, y horas extraordinarias. El cambio de un tema a otro generalmente ocurre cada vez que un directivo interrumpe a otro a fin de dar su opinión acerca de lo que está causando cierta dificultad, o para aconsejarle cómo enfrentarse a ella. El diálogo muestra también que esas personas no pueden ponerse de acuerdo sobre qué es un problema «real» debido a que continuamente se refieren a diferentes cosas cuando hablan de un «problema». Por ejemplo, en cierto momento, después de que el gerente general ha revisado las cifras del día referentes al «problema de inventario», surge el siguiente coloquio: DE DISTRIBUCION: Mira, Arturo, ¿estamos solucionando el problema de inventarias bajos o el problema de control de calidad? GERENTE GENERAL: Ambos. GERENTE
22 GERENTE DE DISTRIBUCION:
EL DIRECTIVO
RACIONAL
¡Les tengo que dar una
respuesta a esa gente! j Las dos cosas, las dos cosas! -el asunto" es que nuestro verdadero problema consiste en determinar si vamos a embarcar o no. Si no embarcamos tendremos dificultades. ¿Cierto, Juan? GERENTE DE DISTRIBUCION: j Y si embarcamos "mercancía defectuosa nos vamos a meter en un lío peor! GERENTE GENERAL:
Nótese que ahora e! gerente de distribución llama «problemas» tanto a la dificultad en el inventario como a la de control de calidad, y que e! gerente general ahora no sólo está de acuerdo con esto, sino que piensa que ambas cosas pueden resolverse al mismo tiempo, y supuestamente, con la misma acción. Sin embargo, e! gerente general, al principio, había lanzado la idea de que los procedimientos de control de calidad eran la posible causa de las quejas de los clientes. Aun antes de que se haya descubierto la causa real, ambos directivos se enfrascan en una discusión sobre una decisión: ¿Qué hacer con respecto al embarque de las unidades? Mientras continúa la conversación de estos cuatro directivos, se discuten otros puntos y, nuevamente, cada vez que surge un nuevo tema la discusión generalmente se inclina hacia ese tema durante algún tiempo, luego vuelve a desviarse. En los siguientes nueve minutos de esta reunión los directivos discuten acerca de las unidades en existencia de que se dispone, el corregir las unidades defectuosas, zonas de queja, embarques, cambio de turnos, turnos extraordinarios, costos de mano de obra, baja de ventas y costos de producción. No se concentran en ningún tema, ni en ninguna porción de algún «problema». Considérese e! siguiente intercambio:
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS
PROBLEMAS
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Hay otro punto, la gerencia de relaciones industriales quiere ocupar parte del espacio de producción, les hice una nota y quiero que ustedes lo investiguen y vean cómo está el asunto. GERENTE DE PRODUCCION: Sí, muy bien, los muchachos en el taller tienen ... GERENTE GENERAL: Ahora no tengo tiempo de oído. GERENTE DE PRODUCCION: .. , tienen un problema de falta de espacio. Hay un pequeño lugar en la esquina. GERENTE GENERAL: ¡Está bien, está bien, encárgate de! asunto y luego me avisas qué sucedió! , ¿quieres? Te enviaré esto a ti. GERENTE DE PRODUCCION: ... se parece a todos los problemas de espacio. GERENTE GENERAL: Ahora bien, gozamos de prestigio en cuanto a calidad, nuestras ventas han aumentado un 10 %, lo que satisface nuestra meta. ¿Cierto? GERENTE DE VENTAS: Es verdad. GERENTE GENERAL: Veo aquí tu carta sobre los costos de la competencia tomados en el mercado. No veo que sea un ... por supuesto, si nuestra calidad no se arregla, esto podría transformarse en un problema. Pero no veo que en nuestra línea de máxima utilidad estemos más arriba de la competencia. En el Este ése no es un problema tan importante como en el Oeste. ¿Algunos comentarios? GERENTE DE VENTAS: Esa es la pura verdad.
GERENTE GENERAL:
Aquí se agrava la confusión sobre problemas, causas y decisiones. Una petición de espacio se designa como «situación» según e! gerente general, y como «problema» según el gerente de producción. El gerente general considera primero que el asunto de los costos de la competen-
24
EL DIRECTIVO
RACIONAL
cia en el Este «podría transformarse en problema», pera luego se desvía de este punto de vista y dice que es un problema, aunque no tan importante como en el Oeste. En ninguno de los casos, sin embargo, el gerente general busc:l ]a causa; en lugar de eso, rápidamente presupone que la conoce y decide qué hará con cada problema. Le indica al gerente de producción que se informe más sobre el asunto del espacio, y no hace nada frente a la amenaza de los costos de la com¡::.etencia, a los que les concede importancia mínima. Menos de dos minu tos más tarde termina esta conferencia, y en esa etapa final los directivos estuvieron de acuerdo en seguir una línea de acción: decidieron hacer pruebas del producto en el terreno, a fin de descubrir si eran fundadas sus sospechas sobre la causa de una de las dificultades que habían discutido. ¿Qué se logró en esta junta? Estos directivos estuvieron investigando para sacar a luz datos sobre muchas cosas, especularon acerca de algunas causas y sugirieron o tomaron varias decisiones. Sin embargo, ninguno presentó una solución para ninguno de los problemas. Más aún, después de casi una hora de discutir una amplia variedad de temas, estos cuatro experimentados directivos no lograron localizar la causa de un solo problema. Así, todas sus decisiones se basaron en conjeturas y suposiciones sobre qué debería corregirse. ¿Por qué sucedió así? ¿Qué fue 10 que evitó que estos directivos alcanzaran un análisis claro de por 10 menos una de las dificultades que discutían? La tarea abordada no era extraordinariamente difícil, comprendía la clase de información detallada e interrelacionada que cualquier directivo está acostumbrado a manejar. ¿En-
EL DIRECTIVO
FRENTE
A LOS PROBLEMAS
25
ronces, por qué no la manejaron de una manera más eficiente? Se destacan claramente varias razones. No tenían un concepto en común del trabajo que traían entre manos. No tenían noción común de qué es Ul) problema. No dis~ ponían de un medio ordenado para abordar la tarea de conjunto, más bien la atacaban por partes. No había manera de seleccionar los problemas más importantes para concentrarse en ellos. Y no tenían ningún método para aislar la causa de alguno de los problemas a que se dedicaron. Sus esfuerzos, aunque plausibles, eran desorganizados y, consecuen temen te, ineficaces. Se pasaban el
Problema: ¿Qué
anda
mal?
Causa: ¿Que produjo el mal?
f
Acción: ¿Qué hacer respecto?
al
l. Gráfica del curso de la discusión entre cuatro directivo~, tal como se cita en este capítulo, mostrando la secuencia seguida al tratar cuatro categorías principales de información. Su forma desordenada de pasar de datos no pertinences a varios problemas, a posibles causas, a recomendar acciones es típica de lo que sucede en muchas juntas de directivos.
FIGURA
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EL DIRECTIVO RACIONAL
tiempo cambiando de un punto a otro tan rápidamente que en casi una hora que duró la junta hablaron sobre unos veinticinco temas diferentes. La información en algunos de estos temas pudo haber sido, indudablemente, esencial para resolver cualquier problema principal que hubieran ele,gido. Pero no tenían la forma de decidir exactamente cuál debía ser tal información. El gerente de distribución ilustró una serie común de fallas en sus primeros comentarios. Primero dijo: «un problema clave, a mi manera de ver, es que nuestro inventario esta mañana acusa una baja a menos de una tercera parte, debido al problema de producción». Le preocupaba claramente el inventario tan bajo (<
EL DIRECTIVO FRENTE A LOS PROBLEMAS
Ingresos
netos
bajos
Inventario
escaso
Problema
en prodn.
Producto
mala
Nuevo
método
Unidades
calidad producn.
rechazadas
Probo contr. Nec,,·s.
27
calidad
10mm:
decisión
Necesidad de afinar Control de calidad Problema Aumento
de
espacio
de vent:¡s
Costos de competencia
la
2. Gráfica del curso de la discusión entre cuatro directivos, tal como se cita en este capítulo, mostrando el orden en el cual trataron los doce diferentes temas que mencionaron. Nótese que solo en dos casos se detuvieron los participantes lo suficiente en un tema, para que tuviera lugar un intercambio.
FIGURA
clusión ni su decisión. Simplemente actuaba sobre una suposición y, aparentemente, lo hizo así inconscientemente. Estos y otros ejemplos en el diálogo anterior recalcan un hecho inequívoco: los directivos tienden a tratar los problemas, causas y decisiones, confundiendo inconscientemente unos con otros, sin recapacitar en dónde encaja cada uno de ellos en el proceso mental. No distinguen entre lo erróneo que necesita corrección, lo que dio origen al problema y qué acciones escoger a fin de corregirlo. Como resultado malgastan mucho tiempo y dinero en la resolución de sus problemas. Pueden desperdiciarlos directamente, como estos directivos, al discutir muchos problemas diferentes sin llegar a una conclusión, o Í1~di-
28
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rectamente, privando a la organización de los beneficios que podrían obtener si estuvieran haciendo otra cosa, o paralizando a otras secciones de la organización mientras dan con una solución efectiva. Lo más dramático de todo es que aquellos directivos que no resuelven bien los problemas pueden costar muchísimo dinero a su compañía al decidir tomar una acción que resulta totalmente inaplicable al problema. Por ejemplo, una compañía siderúrgica de repente se vio envuelta en un problema cuando uno de sus trabajadores fue arrollado y muerto por unas placas debajo de una de sus grúas. Un vicepresidente y cinco directivos más estudiaron los hechos en cuestión y supieron que se había observado un deslizamiento en las grúas, y se adelantaron a la conclusión de que esa debía ser la causa del accidente. Se ordenó, pues, la instalación de un nuevo sistema electrónico de regulación de las 467 grúas, con un costo de más de 3 millones de dólares. Pero los accidentes del mismo' tipo se repitieron, y más tarde encontraron que se debían a una causa totalmente diferente. Se desperdició totalmente el tiempo y dinero gastados en la regulación electrónica. Los fracasos en la resolución de problemas se originan en un hecho básico: un problema no se puede resolver a menos que se conozca su causa. Un problema es un efecto no deseado, algo que debe corregirse o eliminarse. Fue provocado por un suceso específico, o por una combinación de sucesos. Para deshacerse eficientemente de los efectos es necesario saber cómo surgió. Cualquier decisión que se base en una causa falsa va a resultar inefectiva, por demás costosa y a veces completamente peligrosa. Aquí se debería señalar que cada problema tiene solamente una causa real. Puede ser un solo suceso el que produce el efecto no deseado, o puede ser una com-
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de sucesos y condiciones que operan como si constituyeran uno solo. La manera de producir la causa un efecto en particular no es cuestión de probabilidad, es solamente nuestra capacidad como solucionadores de problemas para llegar a conocer la relación causa-efecto, la que se puede medir en función de la probabilidad. Ya sea simple o compleja la causa, un directivo no puede estar absolutamente cierto de encontrada a base de la información de que normalmente dispone, ya que nunca puede estar seguro de disponer de todos los datos que conciernen a un problema. Pero si sigue los procedimien tos que se bosquejan en esta obra puede estar seguro de encontrar las posibles causas pertinentes, y una de éstas resaltará como la causa más probable. Esta es la causa, un suceso, o combinación de sucesos que, dentro de lo normal, reproduciría exactamente todos los hechos comprendidos en la descripción específica de! problema. (Esta es la definición de «causa» que usaremos de aquí en adelante en esta obra.) Si el directivo quiere entonces continuar a fin de verificar independientemente la causa por medio de experimentos reales, puede estar casi tan seguro como sea posible estarlo, de que ha encontrado la causa. La resolución de problemas es un proceso que sigue una secuencia lógica. El proceso empieza con la identificación del problema, continúa con su análisis a fin de encontrar la causa, y concluye con la toma de la decisión. Cada etapa implica conceptos básicos. Uno de éstos es que un problema es una desviación o un desequilibrio entre lo que debiera suceder y lo que en realidad sucede. Y otro concepto es que este desequilibrio es causado por un cambio de un tipo o de otro. Hasta que este cambio no se determine en forma precisa, toda acción tendiente a corregir el desequilibrio será meramen-
binación
--Situación
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te conjetura. Pero una vez que se ha encontrado la causa de un problema, a saber, aquel cambio que en realidad produjo el desequilibrio, se puede tomar una decisión fundada para resolverlo por el proceso de elegir entre posibilidades y seleccionar la mejor alternativa para lograr 10 .deseado. Estos y otros conceptos acerca de la solución de problemas serán de escaso valor a menos que el directivo los entienda a fondo y sepa como aplicarlos en su trabajo. El ha de tener un método para procesar en forma eficiente toda la información que tenga acerca de un problema con el que se enfrenta. Tiene que separar lo pertinente de lo que no viene al caso. Así, si los cuatro directivos anteriormente citados hubieran tenido un método sistemático de procesar su información, hubieran ahorrado prácticamente todo el tiempo que malgastaron saltando de un problema a otro, adivinando las causas y proponiendo decisiones a fin de corregidas. Pudieron haber seleccionado uno o dos problemas clave y haberlos desarrollado cuidadosamente hasta encontrar la causa de cada uno. Luego, pudieron haber elaborado decisiones específicas a fin de corregir aquellos problemas en particular, de las maneras más económicas y eficientes. En lugar de eso observamos que los directivos terminaron su reunión simplemente con la decisión de comprobar una de las posibles causas de uno de los problemas. Dejaron de hacer más, debido principalmente a que no eran conscientes del proceso que podrían seguir para resolver sus problemas. Pero algún directivo podría responder, bueno ¿y qué importa que no sepa lo que estoy haciendo mientras resuelvo problemas?' ¿Qué importa si puedo, de todas ma-
Problemas
Problema prioritario
Posibles causas
Causa más probable
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r)----Acción
correctlva ... especIfica
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3. El análisis de problemas es el proceso lógico de ir canalizando un conjunto de información durante la búsqueda de una solución. En cada etapa aparece información específica pertinente al problema conforme el proceso avanza progresivamente partiendo de la situación total hacia lo que anda mal en ella, luego hacia el problema más importante a tratar, de ahí a los posibles hechos que pudieran haber causado el mal, y finalmente hacia la causa más probable. La localización de esta causa permite tomar una acción específica y eficaz respecto del problema. FIGURA
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Algún CAMBIO imprevisto
Hechos a lo largo ~ del tiempo
! -~
----X
Lo que DEBIERA estar ocurriendo si todo . marchase b.ien
.
~
y
REALIDAD Lo que en ocurre
Desv:ación
=
Problema
FIGURA.4. Diagrama mostrando la naIuraleza de un problema en el curso de los hechos. Un problema es una desviación entre lo que debiera esIar sucediendo y lo que en realidad sucede y que es suficientemente importante como para que alguien piense que la desviación debe corregirse. Un cambio imprevisto produce este efecto no deseado en lugar del efecto que se deseaba y esperaba. Antes de que se presentara este cambio a menudo desconocido, las cosas marchaban conforme se habían previsto; después se desquician, se salen del plan, se descontrolan. La toma de decisiones elegirá la acción necesaria para volver a su cauce los acontecimientos.
neras, llegar a soluciones viables la mayor parte del tiempo? Debiera ser obvia la respuesta: un directivo será sin lugar a duda más eficiente si sabe lo que está haciendo cuando está resolviendo sus problemas. Puede evaluar su propia actuación y mejorarla en los puntos débiles. Ningún directivo puede aprender a mejorar su trabajo si, en primer lugar, no sabe en qué medida lo está haciendo bien. y el elevar el promedio de aciertos de un directivo en sus decisiones aun en un porcentaje pequeño puede significar la diferencia entre una actuación mediocre y una verdaderamente sobresaliente. Pero hay otras consecuencias 'de mayor importancia todavía. A menos que un directivo sepa cómo resolver
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problemas, no podrá estar cierto de si sus subordinados los resuelven sistemáticamente. Aún cuando una dificultad original no se repita, la «solución» puede, de cualquier manera, haber atacado a una causa falsa, en tanto que la verdadera causa se eliminó en alguna forma por otros factores o tal vez permanece latente, lista a provocar el mismo problema más tarde. Y lo que es aún más importante, un directivo que no capta el proceso de resolución de problemas no puede discernir si una recomendación que le presenta un subordinado se basa en un análisis claro del problema o en falsas suposiciones respecto al mismo. Tampoco podrá adiestrar ese directivo a sus subordinados en la manera de resolver eficientemente los problemas, si él mismo no sabe cómo hacerla. La gravedad de estas consecuencias se pondrá más en evidencia cada vez que a un directivo se le transfiera a un departamento en donde la información técnica y los métodos son nuevos para él. Ahí, a menudo, tiene que dirigir a expertos que saben muchísimo más que él acerca de los detalles del trabajo. Sin embargo, no puede dirigir en realidad sin saber cómo están manejándose los problemas y las decisiones. Sin algún esquema conceptual que le indique lo que sus subordinados, mejor enterados que él, están haciendo, y qué métodos de análisis deberían seguir, no puede auscultar sus operaciones o hacer las preguntas incisivas que han de mejorar los resultados netos. Solamente puede confiar en su experiencia y en su «ojo de buen cubero». Esta situación no es inusitada en la industria de hoy en día. Ningún directivo que esté progresando dentro de su compañía puede esperar mantenerse al día con toda la información técnica que manejan los subordinados a sus 3
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órdenes. Cuanto más ascienda en los niveles directivos más se aleja de los problemas inmediatos con los que sus subordinados tratan, y de los conocimientos que podrían ayudarle a resolver tales problemas. Sus conocimientos técnicos pronto se vuelven anticuados y desusados. Este divorcio entre el directivo y los conocimientos y habilidades técnicas .de aquellos a quienes dirige siempre ha existido hasta cierto punto, pero en los últimos años se ha agudizado rápidamente conforme se desarrolla una nueva tecnología tras otra. Cuanto más asciende un directivo, más se parece al médico que se graduó hace tantos años que ya no entiende cuáles son las realizaciones de los nuevos descubrimientos y técnicas. Como el médico, el directivo en ascenso depende cada vez más de los especialistas. A diferencia del médico, sin embargo, el directivo tiene 1:1 responsabilidad de guiar y revisar las recomendaciones y acciones de estos especialistas, porque son sus subordinados. Aun para directivos con una larga experiencia y conocimientos especializados de los problemas de una empresa, la tarea es titánica. Y a menudo tales directivos pierden muchísimo tiempo haciendo el trabajo que sus subordinados deberían hacer. Pero supongamos que un directivo desarrolle la habilidad de hacer la clase de preguntas que obtengan información pertinente acerca de los problemas. Supongamos, por ejemplo, que aprenda a sondear para determinar si la causa que se sospecha de un problema es en realidad probable o no, o si el problema que ha seleccionado es realmente importante. Con tal habilidad es claro que necesitaría una experiencia y conocimientos especializados relativamente menores, para poder dirigir la forma en que sus subordinados resuelvan problemas. En realidad al di-
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rectivo actual no le queda otra alternativa. Las funciones directivas se van haciendo progresivamente más complejas y la experiencia rápidamente se descarta por anticuada; por lo tanto, el directivo se ve obligado a confiar, cada vez más, en interrogatorios hábiles y racionales y cada vez menos en su experIenCIa.
CAPITULO
Resolución
2 de problemas
bajo presión
¡A ningún directivo se le necesita convencer de que el análisis de problemas y la toma de decisiones sean las funciones más importantes que desempeña! Su éxito virtualmente depende de que haga bien eso. Y todo directivo consciente o inconscientemente utiliza un cierto sistema para desempeñar esas funciones. Pocos directivos, sin embargo, se dan cuenta de las diversas fases inherentes al análisis de problemas y toma de decisiones. Sus métodos, por lo tanto; son vulnerables; y siguen cayendo en las trampas y errores que impiden las buenas soluciones. Algunos podrán alegar que nunca tienen suficiente tiempo en su trabajo para aplicar un método sistemático a los problemas. Dicen que la urgencia les obliga a tomar decisiones instantáneas y a fiarse de su intuición. Consideran al método sistemático como lento y laborioso y no adaptable a las demandas de la empresa moderna. No obstante, los tropiezos latentes en el análisis de problemas y toma de decisiones casi siempre. tienden a aumentar cuando un directivo trabaja bajo presión, 10 que es habitual cuando maneja trabajo muy importante. Es 37
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precisamente entonces, cuando se le exige acción, cuando no tiene toda la información importante que cree necesitar ni todos los recursos que desearía tener, cuando el tiempo apremia, es precisamente entonces cuando el directivo necesita más desesperadamente un método eficiente para manejar los problemas y las decisiones. En realidad, . cualquier método que no dé resultado cuando se trabaja bajo presiones de este tipo no merece consideración. La lógica del trabajo del directivo es la que, en efecto, determina el método que ha de emplear. Tiene que saber qué es lo que anda mal antes de poder corregido. Tiene que saber, específicamente, en qué consiste el problema, y entonces proceder a seguide la pista a la causa. Antes de que haya verificado la causa no podrá empezar a decidir cuál es la mejor acción que puede adoptar a fin de corregir el problema, porque «mejor» significa la manera más eficiente de logrado. En el ordenamiento de problema a causa, y de causa a decisión, el trabajo de análisis de problemas se parece mucho a la búsqueda de pistas, casi una labor detectivesca. El buen directivo, como un hábil detective, distinguirá la información adecuada y la utilizará, punto por punto, para ir enfocando la búsqueda del verdadero culpable. No es fácil hacer esto eficientemente mientras se trabaja bajo presión. Pero puede hacerse, y cuanto más sistemático y lógico sea el método, más rápida y eficientemente funcionará. Una forma sistemática de hacer algo es siempre más eficiente y más rápida que un enfoque desordenado que podría llevamos a hacer lo mismo varias veces hasta que salga bien. Para demostrar esto presentamos la siguiente historia verídica que podría llamarse «El caso del filamento ennegrecido». Estos sucesos ocurrieron en una instalación grande,
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BAJO PRES ION al cubo
caucho
t
duro
Filamento devanado contra el interior del cubo
.....---Plato giratorio para hacer -'girar el cubo
lo acciona
FtGURA 5. Vista de la sección transversal de uno de los cubos giratorios en donde de repente se presentó una dificultad en el caso del filamento ennegrecido. El filamento de plástico saliendo devana en capas contra el interior del cubo.
de la máquina
formadora
se
bien dirigida, que hacía filamento plástico para textiles. Aun cuando los sucesos ocurrieron por la mitad de los años treinta, cuando se iniciaba la era de los plásticos, la forma en que se manejó el problema y la solución a la que se llegó es tan típica ahora como lo fue en aquel entonces. La planta tenía seis enormes máquinas que extraían la materia prima viscosa a través de diminutas boquillas hacia los baños ácidos de endurecimiento, en donde los chorritos de vistosa se transformaban en un filamento de plástico. Cada máquina tenía montadas 480 boquillas y
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cada uno de los 480 sutiles hilos de filamento producidos se devanaba, en cierto punto del proceso, dentro de un cubo giratorio de caucho duro. La fuerza centrífuga del cubo giratorio arrojaba cada hilo contra la parte lateral de su cubo, y así se acumulaban las capas de filamento desde la parte exterior hacia el centro. Cada ocho horas el filamento de cada cubo se tenía que vaciar, y el proceso se cronometraba de tal manera que los seis encargados de la descarga, los hombres que cuidaban de los cubos, pudieran cada uno vaciar un cubo de su máquina cada minuto, o sea, 480 en un turno de ocho horas. Esta operación, tan rigurosamente programada, funcionaba como un reloj las veinticuatro horas del día, contándose con un encargado de la descarga de relevo por si hubiera alguna dificultad. Una mañana temprano surgió la dificultad. Uno de los encargados de lá descarga en el turno de la noche vació el cubo número 232 sobre la mesa de trabajo y notó algo extraño. En la parte interior central del conjunto de filamentos vio que el último filamento que había salido de la máquina presentaba un aspecto negro sucio en lugar del translúcido acostumbrado. No se detuvo a reflexionar al respecto, sino que fue a vaciar el siguiente cubo un minuto más tarde. Otra vez vio que en el centro del conjunto de filamentos había aún más plástico ennegrecido, y nuevamente se fue a vaciar el siguiente cubo. Cuando vio que en este conjunto había todavía más plástico negro gritó para llamar al encargado del relevo y se fue al próximo cubo. Nuevamente ... más plástico ennegrecido. El encargado de relevo llegó, echó un solo vistazo y fue a llamar al supervisor. El cubo número 236 se presentó todavía con más filamento negro, y los dos siguientes cubos mostraron aún más material ennegrecido.
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I I
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Ya para entonces el encargado de la descarga estaba seguro que algo marchaba radicalmente mal, pero lo único que podía hacer era esperar al supervisor. Sabía a qué hora se había iniciado la dificultad, puesto que el cubo número 232 se vació, según lo programado, 232 minutos después de que él había iniciado su turno, o sea, a las 3: 52 horas. Continuó vaciando cubos y cuando llegó al número 243 notó algo diferente en el filamento de plástico que se encontraba en la"parte central de ese conjunto. Todavía tenía bastante plástico ennegrecido en el centro, pero ahora estaba cubierto con unas cuantas hebras de filamento limpio y claro. Y el siguiente cubo apareció con más de este filamento encima del negro. El encargado de la descarga se dio cuenta de que lo que andaba mal había vuelto a modificarse y el filamento estaba volviendo a salir de la máquina a los cubos tan claro y translúcido como debiera. Conforme siguió vaciando cubos, notó que la capa de plástico ennegrecido cada vez estaba quedando sepultada más y más profundamente por mayor cantidad de hebras limpias en buenas condiciones. Cuando el supervisor llegó, el encargado de la descarga descansó, pues él había cumplido con su parte bastante bien. Había reconocido el problema inmediatamente como uno que debería corregirse en seguida a fin de que el filamento de plástico saliera de la máquina tan claro como fuera posible. El había dado a conocer la dificultad a las personas que podían hacer algo al respecto. No había gran cosa que podía hacer ahora. El supervisor sabía, sin embargo, que él sí se hallaba en un aprieto. Pero cuando llegó al lugar reconoció que el problema era obviamente una crisis de grandes proporciones. El filamento valía más de un dólar la libra y no había modo de saber cuántas libras se habían echado a per-
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der. Decidió verificar rápidamente el funcionamiento de las otras cinco máquinas, para ver si a sus encargados también les había tocado plástico negro. Pero éstos informaron que no habían notado nada parecido. Así, el supervisor supo, por lo menos, que 'la dificultad, cualquiera que fuese, se limitaba por el momento a la primera máquma. El supervisor se puso en acción. Puesto que el filamento se endurecía en un medio ácido, tenía que moverse a través de poleas y guías de plomo no corrosibles. ¿Tal vez, se puso a especular, una polea de plomo se había atascado y el plomo se estaba transfiriendo por fricción al filamento? ¿O tal vez el caucho duro del cubo decoloraba de alguna manera al filamento? Puso a su personal a hacer una revisión visual de todas las poleas y guías y de todas las tapas de los cubos suponiendo que alguna pudiera estar ennegreciendo al filamento. Esta inspección de tapas y piezas de plomo requirió bastante tiempo, ya que no podía hacer parar la máquina (excepto en casos de emergencia extrema y no consideraba que éste fuera aún el caso); además, el medio ácido estaba encerrado a fin de evitar que los vapores contaminaran el aire de la fábrica. Cuando se acabó la inspección el supervisor encontró que las poleas y guías de todos los 480 filamentos estaban trabajando bien. Tampoco parecía que algo anduviera mal en los cubos. Tenía que ser otra cosa. Mientras tanto cada minu to se vaciaba otro cubo y resultaba otro ('I)njunto de filamentos contaminado; la capa oscura aparecía cada vez más dentro del conjunto conforme más plástico limpio seguía saliendo de la máquina. El supervisor entonces reconoció que el problema excedía a su capacidad.
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Se fue al teléfono y llamó al gerente que inmediatamente se levantó de la cama, se vistió y se dirigió a la fábrica. Nótese que el supervisor tomó dos clases de acción. Su primer paso fue útil porque reunió información adicional importante: limitó el- problema a una máquina y estableciq que no se presentaba en las otras máquinas. Pero la segunda acción que tomó no fue de utilidad. No siguió buscando más información sobre el problema, sino que se adelantó a buscar la causa de la dificultad. Yeso lo condujo a un callejón sin salida: no podía encontrar la causa. ¿ Qué pasó por alto el supervisor? Un punto básico en el problema: no se fijó en que tenía que vérselas con el ennegrecimiento de muchos filamentos y no solamente de unos cuantos. No descubrió de cuántos filamentos se trataba, aunque se dio cuenta de que se veía afectado más de un filamento. Pudo haber descrito el problema como «aparecen muchos filamentos ennegrecidos en la máquina número 1 y no en las otras máquinas», pero no lo hizo así. Pudo haber revisado los otros cubos para saber más acerca del alcance del problema, pero no 10 hizo. Resumiendo, ni siquiera utilizó la poca información de que disponía tan bien como hubiera podido hacerla. Cuando el gerente de la planta llegó, rápidamente revisó la situación. Se dio cuenta de que el filamento ennegrecido se había introducido en los cubos de la máquina número 1 y ahora se encontraba cubierto por filamento normal procedente de la máquina. Aparentemente todos los filamentos habían quedado afectados más o menos al mismo tiempo y de la misma manera. Todavía no se presentaba ningún problema en las otras máquinas. Revisó la acción del supervisor y la rechazó de inmediato. La posible causa que el supervisor había probado era irrele-
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V'ante al problema. La causa no podía ser una polea o una guía que estuvieran desprendiendo plomo sobre el filamento, puesto que el ennegrecimiento sólo había afectado a un número de filamentos. No podía ser caucho que se estuviera desprendiendo de una tapa rota. Fuera 10. que fuese, la causa tenía que ser algo que había podido ennegrecer a muchos filamentos al mismo tiempo. El super.visor había malgastado un tiempo precioso persiguiendo una causa erróneamente supuesta. Así, el gerente inmediatamente se puso a la búsqueda de más información. ¿Se veían afectados todos los filamentas? Revisó todos los cubos de la máquina número 1 y encontró que los 480 filamentos procedentes de esta máquina fueron afectados por el ennegrecimiento hasta cierto grado. Esto le indicó que la causa tenía que ser algo común a la máquina en conjunto. ¿Qué podía ser? Sospechó inmediatamente de dos cosas: la materia prima misma o el baño ácido. Se hizo el razonamiento de que la dificultad en cualquiera de esos dos casos podría afectar a todos los filamentos que salieran de la máquina. Así que también decidió ponerse en acción; telefoneó al jefe técnico y le dijo que se vistiera y se presentara inmediatamente en la fábrica, y también ordenó a los técnicos de control de calidad que verificaran tanto la materia prima como la pureza del baño ácido. Rápidamente le llegaron las respuestas: control de calidad informaba que tanto la materia prima como el baño ácido se encontraban puros, limpios y dentro de las especificaciones. Cuando supo esto el gerente de la planta respiró aliviado, pero quería encontrar la causa del ennegrecimiento y asegurarse de que no se repetiría de nuevo. ¿Qué hiza mal el gerente de la planta? Tuvo razón en reunir más información que le indicara que la causa
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tenía que ser algo común a las máquinas como un todo, pero a continuación hizo 10 mismo que había hecho el supervisor. Desistió de tratar de determinar las dimensiones del problema y se lanzó a una acción para verificar dos posibles causas. Y su razonamiento en relación a la materia prima era erróneo. Pasó por alto el hecho de que la materia prima procedía de una preparación común y por lo tanto era la misma para las seis máquinas. Si la causa del ennegrecimiento hubiera sido materia prima contaminada, la dificultad se hubiera presentado igualmente en las otras cinco máquinas. Una materia prima inferior a las normas era, como causa, inaceptable. A continuación llegó el técnico en jefe y el gerente de la planta, en pocas palabras, lo puso al tanto de lo ocurrido. El técnico empezó inmediatamente a hacer muchas preguntas. Quería saber qué estaba mal, cuándo había aparecido la dificultad por primera vez, quién la había visto y qué se había hecho al respecto. Estas eran preguntas que fácilmente podían contestarse con la información que hasta aquí se había reunido. Pero también quería saber más específicamente en qué consistía la dificultad. ¿Qué es lo que era negro? ¿Era una película exterior sobre el plástico o estaba en el interior del mismo? ¿Y qué era la sustancia negra en sí misma? Nadie había hecho estas preguntas hasta este momento, y nadie tenía ni la más remota idea sobre las respuestas. Entonces el técnico en jefe y el gerente de la planta buscaron más información. Abrieron de un corte un conjunto de filamentos y examinaron los hilos negros. La coloración, pronto se dieron cuenta, se encontraba depositada sobre el filamento y se quitaba al frotada. Por lo tanto, había penetrado en el proceso después de formarse
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el filamento. Se llevó a analizar al laboratorio y en unos cuantos minutos se comprobó que se trataba de carbón. Ahora el problema ya no era un problema general descrito vagamente como «parte de nuestro filamento está negro». El problema se podía describir específicamente: «Carbón depositado simultáneamente en los 480 filamentos de la máquina número 1, comenzando alrededor de las 3: 52 horas con una duración de diez minutos.» La causa que estaban buscando no era simplemente cualquier cosa que razonablemente pudiera producir un filamento ennegrecido, sino un algo específico que pudiera recubrir con carbón los 480 filamentos de una máquina entre las 3: 52 Y las 4: O3 horas sin afectar a las otras cinco máquinas. Sabiendo que no había fuente de carbón en el interior de la máquina, el técnico dijo: «Lo que tenemos que explicar es la presencia de carbón en el interior de la máquina número 1 y no en las otras, y en un preciso tiempo determinado para recubrir todos los 480 filamentos a un tiempo.» Al establecer el problema en esta forma específica, el técnico abría nuevos caminos para la búsqueda de la causa, y excluía la consideración de un número de posibilidades inadecuadas, no relevantes y completamente carentes de valor. Por primera vez, las personas responsables de la resolución del problema sabían qué era lo que estaban tratando de explicar. Se sentaron a recapacitar en el asunto por unos momentos. Luego el jefe técnico volvió a expresar el problema en forma de pregunta: «¿Cómo pudo introducirse el carbón en la máquina número 1 y no en las otras?» La pregunta inmediatamente reveló la información que el supervisor tenía acerca de las máquinas. Señaló que cada máquina tenía un ventilador para extracción de los gases del medio ácido encerrado, a través de
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ventiladores en el techo, y que el aire fresco que remplazaba a los gases extraídos entraba a la máquina a través de un gran conducto con una toma de aire en la pa rte posterior del edificio. Cada máquina tenía su propio sistema de extracción y de toma de aire fresco. «Algo podía entrar a la máquina por la entrada de uno de los sistemas de extracción de aire», afirmó el supervisor, «sin que afectara a las otras máquinas». Entonces el técnico hizo una pregunta más específica: «¿ Cuál es una fuente local de carbón en el aire?» Varias personas inmediatamente sugirieron que podría encontrarse la fuente en la caldera que quemaba carbón y entonces se citó al maquinista de planta y se le preguntó: «¿ A qué hora deshollinó su caldera?» «A medianoche, como siempre lo hago», respondió el maquinista. Esto no coincidía con la hora de la dificultad. Además, el jefe técnico hizo un razonamiento que consistía en que si el hollín procedente de los tubos de la caldera hubiera sido arrastrado por la corriente a través del edificio de la planta, probablemente más de una máquina lo hubiera succionado. Consecuentemente se eliminó una posible causa más. Entonces el técnico en jefe agudizó más su interrogatorio. «Lo que necesitamos», les recordó, «es una pequeña fuente local de carbón que pudiera afectar solamente a una máquina y no a las otras. ¿Cómo podría el hollín introducirse en una entrada de aire y no en las demás?» El gerente de la planta recapacitó un minuto y luego dijo: «Algo como una nube de humo de una locomotora ... » Hizo una pausa e inmediatamente preguntó: «¿Había alguna locomotora de maniobras en el patio anoche?» Entonces mandaron llamar al encargado del patio quien contestó a una serie de rápidas preguntas. Sí, una locomotora
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de maniobras que quemaba carbón había entrado al patio con una serie de vagones. Sí, había sido aproximadamente a las 3: 3O horas. Sí, tras de colocar en posición los vagones, la locomotora se había detenido en la vía detrás del edificio de la planta, inmediatamente detrás de la máquina número 1 y más o menos debajo de la toma de aire, mientras los maquinistas entraban a tomar una taza de café. ¿A qué hora ocurrió eso? Más o menos a las 3: 45 horas, tal vez un poco más tarde. Había una ligera brisa esa noche que pudo haber llevado el humo hacia la entrada de aire. Todo coincidía con la descripción específica del problema. Habían encontrado la causa del ennegrecimiento del plástico. La entrada de aire había sucCionado el humo negro grasoso de la chimenea de la locomotora que quemaba carbón. El hollín se había depositado sobre los filamentos conforme salían del baño ácido y entraban a los cubos. Cuando los que manejaban la locomotora terminaron de tomar su café, unos diez minutos más tarde, alrededor de las 4 horas, la máquina se puso en marcha y el carbón negro depositado sobre el filamento desapareció y otra vez salió el plástico de la máquina claro y translúcido como debía salir. Técnicamente, éste fue un caso de análisis feliz de un problema debido' a que por último encontraron la causa del mismo. Pero no es, ciertamente, un buen ejemplo del manejo eficiente de la información. Las personas que intervinieron se perdieron por varios callejones sin salida en su investigación. Estuvieron muy, muy cerca, varias veces, de aceptar una conclusión equivocada sobre el problema y lanzarse hacia una acción completamente inaplicable. Sus principales errores fueron los siguientes: 1. No cumplieron bien su cometido de obtener la
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información acerca de la situación. La información, vital siempre, vino por cuentagotas. No se sentaron a considerar conscientemente lo que se sabía y lo que no se sabía con respecto a la dificultad. No trataron de organizar la información disponible en un cuadro coherente, consisc tente y específico de lo que pasaba. Comprobaron, con su actuación, que el intentar resolver un problema antes de desentrañar la información vital conduce al fracaso. 2. No intentaron enunciar específicamente el problema. No encontraron las dimensiones exactas del problema, a saber, que era carbón depositado sobre el filamento en una máquina, en un tiempo determinado. Trataron el problema simplemente como «filamento ennegrecido». Sin embargo, salvo por un afortunado accidente, jamás hubieran encontrado la causa, hasta que lo negro no se especificara como carbón y no meramente como algo oscuro. 3. Buscaron demasiado pronto las posibles causas. Trataban de explicar la presencia de lo negro sin saber qué era lo negro. Malgastaron una buena cantidad de tiempo explorando y tratando de comprobar sus especulaciones acerca de causas que no podían haber tenido relación alguna con el problema. Por lo tanto, tres de los cuatro intentos que hicieron para encontrar la causa, verificar guías y poleas, los cubos y la materia prima no produjeron ninguna información útil. Fu~ el técnico en jefe quien finalmente los condujo a la causa. ¿Cómo? Haciendo preguntas sobre el problema que facilitara información pertinente y efectiva. Le bastaron quince preguntas para adquirir la información esencial, localizar la causa y comprobada. En realidad, la información necesaria se sacó a la luz con estas pregun tas básicas: ¿Qué anda mal y a qué afecta? ¿Dónde ocurre?
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Supervisor Problema: ¿Qué anda mal? Causa: ¿Qué produjo el mal? Acción: ¿Qué hacer al respecto?·
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FIGURA 6. Gráfica de las clases de preguntas que hicieron tres personas en el caso del filamento ennegrecido. Nótese cómo el técnico en jefe hizo una serie de preguntas sobre el problema: primero, antes de preguntar acerca de la causa, y luego volvió dos veces sobre el problema para obtener más información. Cuando finalmente determinó la causa, la comprobó frente al problema antes de proceder a la acción correctiva. Compárese el esquema de su enfoque sistemático con el ataque atolondrado en el diálogo representado en la Figura 1 de la página 25.
¿Cuándo ocurre? ¿Qué magnitud tiene? Las respuestas delimitaron las dimensiones del problema y lo especificaron exactamente. Una vez hecho esto, los hombres se movilizaron rápida y eficientemente hacia una conclusión correcta. Descubrieron que el verdadero culpable era el humo de carbón de la locomotora de maniobras. Infortunadamente, a estos analizadores de problemas no les fue tan bien como tomadores de decisiones. Les preocupó la posibilidad de que el carbón, o algún otro contaminante se pudiera introducir a la máquina en el futuro. Sucedió una vez, podía suceder nuevamente. A los pocos días decidieron instalar filtros de aire con baños de aceite en cada una de las tomas de aire. Se dieron cuenta de que se depositaría una capa delgadísima de aceite
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sobre el filamento, pero pensaron que eso no sería problema, puesto que el plástico se lavaría con un solvente rociado y se volvería a devanar antes de expedido a los clientes. En el término de tres semanas, sin embargo, había una capa tal de aceite sobre todo lo de!J1ásque los cubos se volvieron resbaladizos., Ya no les era posible, a los encargados de la descarga, vaciar uno cada minuto para estar al ritmo de la máquina. Hubo que reorganizar toda la operación de descarga, lo cual resultó varias veces más costoso que el sistema de filtración. Luego, poco tiempo más tarde, tuvieron que remplazar los nuevos filtros de baño de aceite por otros de otro tipo. En resumen, la acción correctiva que acordaron provocó nuevos problemas, a su vez más costosos a la larga que el problema inicial que trataron de resolver. Cometieron cuatro grandes errores en su toma de decisiones, y tres de ellos se equiparan a los errores en que habían incurrido durante el análisis de problemas. Primero: les faltó especificar su propósito al tomar una decisión, de la misma manera que les faltó especificar el problema al principio. Debido a que no especificaron por anticipado qué era lo que querían que se lograra con la decisión, no podían estar seguros de haber escogido la mejor acción para alcanzar ese fin. En segundo lugar, se precipitaron al comprar el sistema de filtración con baño de aceite sin considerar otras alternativas aplicables, de la misma manera que se habían precipitado al comprobar posibles causas que no tenían conexión con el problema. En tercer lugar, utilizaron malla información de que disponían, al igual que lo habían hecho en su análisis de problemas. Nunca se preguntaron cuál sería la probabilidad de que otra locomotora de maniobras se volviera a detener exactamente debajo de una toma de aire, particular-
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
mente si se tomaban las precauciones para evitarlo. En cuarto lugar, pasaron por alto el reflexionar en las consecuencias de su acción y evaluar sus costos futuros. Consideraron el efecto de la capa de aceite sobre el filamento solamente, y no sobre las demás cosas esenciales a la operación. A la larga los efectos de su decisión les costaron mucho más que la pérdida -probablemerite menos de 12.000 dólares- que se habían propuesto corregir. El caso del fibmen to ennegrecido nos enseña muchas cosas. Ciertamente una gran lección es la de que un directivo sin un enfoque sistemático a la resolución de problemas y toma de decisiones, escasamente podrá obtener los mejores resultados. Perderá el tiempo buscando causas imposibles en callejones sin salida. No acertará con la información vital o la pasará por alto, lo cual le obligará a volver una y otra vez a las mismas preguntas a fin de obtener respuestas útiles. y puede ir a parar a una conclusión enteramente equivocada. Pero otra lección igualmente importante es que los errores que estos directivos cometieron pudieron haberse evitado. Ocurrieron debido a que los directivos parecían no saber cómo proceder al manejo consciente de la información. Les faltaban dos cosas: primera, un conjunto de conceptos, un cuadro claro de lo que estaban tratando de hacer y hacia adonde se dirigían al analizar el problema y tomar la decisión; y segunda, necesitaban una forma ordenada y sistemática de avanzar en la secuencia problema-causa-decisión. Estas cosas las discutiremos en el siguiente capítulo.
CAPITULO
3
Los conceptos
y los métodos
¿Cómo puede mejorar su actuación el directivo al analizar problemas? La clave a esta respuesta reside en el hecho fundamental de que la información es la materia prima de la dirección. Es lo único con que cuenta un directivo para trabajar: información acerca del mundo que lo rodea, de su organización y sus planes, del funcionamiento de aquel segmento de la organización en el cual él es responsable de llevar a buen término estos planes, de las personas, las cosas y las condiciones. Tiene que saber qué información posee sobre cualquier problema, cuál no posee y cómo puede obtenerla, y cómo puede utilizar toda la información de que dispone, de la manera más ventajosa, a fin de hacer que el problema se resuelva. Debe ser tan perspicaz para reconocer, antes de lanzarse a actuar, qué información es aplicable e importante y cuál no lo es, como lo es para reconocer, después de ocurridos los hechos, la importancia evidente de cierta información. Se supone que los directivos adquieren, en forma natural, esta pericia, como un producto derivado de su experiencia en los negocios. Se supone generalmente que 53
54
EL DIRECTIVO RACIONAL
como todo el mundo maneja información todos los días dentro de su esfera de actividad, todo el mundo debe saber, por lo tanto, igualmente bien, cómo utilizar esa información eficientemente. Esto, por supuesto, es absolutamente falso. Muchas personas son mucho más hábiles en utilizar la información que otras, y a algunas se les instruye más en esto que a otras. Por ejemplo, el científico y el médico pasan a través de cursos detallados de adiestramiento a fin de aprender métodos objetivos para utilizar la información en la resolución de problemas técnicos. En estas actividades el costo de manejar malla información puede ser fatal, y aun cuando sus métodos no fueren conscientemente sistemáticos, sus predecesores han establecido rutinas seguras. Al directivo, sin embargo, que_constantemente debe analizar problemas y tomar decisiones y que, por lo tanto, tal vez más que nadie necesite de métodos eficientes de trabajar con la información, se le ha dejado que se las arregle por sí solo. El resultado es, por lo general, el que observamos en el capítulo precedente, una forma desordenada de abordar el problema basada en una mezcla de experiencia y conjetura. Lo que un directivo necesita para realizar un análisis efectivo de problemas es un sistema ordenado para procesar la información, un sistema en el que ciertas etapas sigan a otras en un orden fijo. A fin de aplicar métodos lógicos de análisis, el directivo ha de entender cuál es la distinción que hay entre análisis de problemas y toma de decisiones, y también debe poseer una cierta comprensión de los conceptos que fundamentan a cada uno de estos procesos. Ya se han mencionado dos de los principales conceptos del análisis de problemas: uno, que cada problema es una desviación de una norma esperada de funcionamiento, y el otro, que un cambio de cualquier natu-
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
55
raleza es siempre la causa de un problema. Conceptos como éstos, son los que proporcionan al directivo una trayectoria para lo que está tratando de hacer. Le indican a dónde trata de llegar al analizar problemas y tomar decisiones. Los conceptos por sí solos, sin embargo, no bastan. Un directivo también debiera ser consciente de un método ordenado y eficiente para avanzar por los caminos bosquejados por la trayectoria, a fin de cOmpletar el trabajo. Basándose en los conceptos, el método le indicará qué hacer y cuándo hacerla, qué información deberá utilizar y cómo deberá utilizarla. En contraposición, los conocidos procedimientos de paso a paso que comúnmente se recomiendan a los directivos, pueden aconsejarle que «reúna todos los datos» y «defina el problema». Esto está muy bien, pero poco o nada se dice de cómo lo ha de hacer, y qué debe hacer con la información una vez que la tenga. El directivo que entiende los conceptos que fundamentan el análisis de problemas y tiene un método sistemático para seguir el proceso, logra estas importantes ventajas: 1. Sabe dónde se encuentra (él o un subordinado) en cualquier momento en el proceso. Mientras no sepa dónde está en el proceso tampoco puede saber qué información es aplicable y cuál no lo es. 2. Debido a que este proceso lo entiende y le es visible, el directivo dispone de un entramado que lo guía en el manejo de la información a fin de obtener la solución correcta. Con estas ventajas el directivo puede ver sus propios errores y mej0rar su actuación en el análisis de problemas y, lo que es igualmente importante, puede identificar
56
EL DIRECTIVO RACIONAL
los errores de sus subordinados y desarrollar su habilidad en el análisis de problemas. Después de observar las tácticas de los directivos en el ejercicio de su profesión, los autores han identificado siete conceptos básicos en el análisis de problemas y siete en la toma de decisiones. Estos catorce conceptos juntos constituyen un ciclo de dos partes; una mitad cubre el análisis de problemas y la otra mitad la toma de decisiones. El directivo que consigue captarbs no cometed el error común de confundir el análisis de problemas (buscar la causa), con la toma de decisiones (elegir qué hacer al respecto). Más aún, no estará tentado de adelantarse a conclusiones con respecto a la causa de un problema. Este texto se limita principalmente al análisis de problemas, pero los conceptos que fundamentan tanto el análisis de problemas cuanto la toma de decisiones están tan entrelazados, que es necesaria la comprensión de toda la secuencia si un directivo desea utilizar la información eficientemente. Los conceptos en sí no son complicados; son sencillos y racionales. A fin de ilustrar y describir estos conceptos, remontémónos, por unos momentos, al caso del filamento ennegrecido. En resumen, la dificultad que había que explicar era la s\íbita e indeseable aparición del filamento ennegrecido. Este era el efecto de algo más que había ocurrido en ese momento y que los directivos implicados desconocían. Tras un análisis considerable, estos directivos llegaron a determinar que la causa era humo de carbón de una locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma de aire que iba a dar a una de las seis máquinas de extrusión. Si empezamos ahora con esta explicación del problema y recorremos la secuencia de los sucesos de atrás
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
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para adelante hasta el inicio de la dificultad, podemos ver los pasos lógicos que relacionan a la causa con el efecto. En primer lugar, había hum.o de carbón de una locomotora de maniobras estacionada cerca del edificio, donde una brisa llevaba el humo hacia la toma de aire de la máquina número 1. La llegada de carbón en forma de humo a esta entrada, constituyó un cambio en las condiciones que existían previamente. Fue sólo uno de los muchos cambios que ocurrieron en aquel entonces, pero fue el único cambio capaz de producir el efecto específico del filamento ennegrecido por carbón en la máquina número 1, Y durante un intervalo definido. Ahora bien, este cambio particular había conseguido su efecto específico a través de características, mecanismos y condiciones que eran distintivos del problema. Uno de estos distingas se encontraba en el carbón mismo. ¿Qué tenía de distintivo este carbón? El carbón no se utilizaba dentro de la planta así que debía proceder de una fuente externa. Un segundo distingo se encontraba en la máquina número 1. ¿Qué características o mecanismo o condiciones dis tÍnguían a esta máquina? Uno era muy claro: tenía su propia toma de aire ubicada separadamente en el espacio y exclusiva de esa máquina; todas las demás entradas de las otras cinco máquinas se ubicaban en otros lugares en el espacio. Y un tercer distingo era el período exacto de tiempo en el que se presentó la dificultad, a saber, entre las 3:52 y las 4:03 horas. ¿Qué había de distintivo en ese período? Fue únicamente durante este período cuando estuvo estacionada una locomotora de maniobras debajo de la entrada de aire de la máquina número 1. Todos juntos estos distingas caracterizan claramente el efecto específico producido por el cambio que había causado el problema. La secuencia total fue: cambio (humo de car-
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EL DIRECTIVO RACIONAL
bón) que actuó a través de tres características, mecanismos y condiciones distintivos (carbón procedente de! exterior de la planta, una toma de aire específica, una locomotora estacionada) para causar un efecto específico (filamento ennegrecido en la máquina número·1 y no en las otras cinco). Ahora consideremos este proceso en su orden original. En primer lugar, estos directivos reconocieron de inmediato e! problema porque cada uno tenía una idea definida sobre qué clase de filamento debería estar saliendo de las máquinas y sabían que e! filamento ennegrecido definitivamente no era e! adecuado. Esto es, ellos tenían normas de funcionamiento que les pusieron sobre aviso con respecto a todo aquello que anduviera mal en producción. Tras varios arranques en falso sobre e! problema, e! directivo técnico llegó y determinó, en primer lugar, las dimensiones de! problema -qué era, cuándo y dónde se había presentado y cuál era su magnitud. En seguida los directivos profundizaron en estos datos buscando pistas y acabaron por encontrar los distingas anotados anteriormente -e! carbón procedente de una fuente exterior, la ubicación de una toma de aire aparte para la máquina número 1, Y la presencia de una locomotora estacionada debajo de la toma de aire, justamente cuando el filamento se ennegrecía. A continuación los directivos consideraron los cambios que habían ocurrido esa noche y finalmente determinaron que sólo un cambio en particular (el humo de carbón procedente de la locomotora) estaba inequívocamente conectado con los distingas que habían encontrado. Concluyeron que este cambio por sí solo podía haber producido el efecto específico que habían reconocido como problema. Así, por medio de una serie de pasos estos directivos
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
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llegaron a la causa de su problema. Estos pasos se enuncian expresamente en los siete conceptos básicos del análisis de problemas que siguen: 1. El que allaliza problemas cuenta con una norma establecida de funcionamiento, un «debiera» frente al· Así, el cual comparar la «realidad» del funcionamiento.
encargado de la descarga, e! supervisor, el gerente de la planta y e! jefe técnico, todos sabían que el plástico debiera salir en forma de filamento claro y translúcido. La primera acción que se requiere de! directivo en e! análisis de problemas consiste en reconocer las áreas de problema. Esto lo efectúa examinando la situación dentro de lo que constituye su responsabilidad, comparando lo que en realidad sucede con lo que cree que debiera estar sucediendo. 2. Un problema es una desviaÓón de una norma de funcionamiento. La aparición del filamento ennegrecido,
una desviación dramática de la producción clara que se esperaba; era el problema por analizar en e! caso del filamento. Generalmente e! directivo tiene que escoger entre varios problemas, uno al cual debe enfrentarse, y esto lo hace estableciendo prioridades de urgencia, gravedad y potencial de crecimiento. 3. La desviación de la norma tiene que identificarse, localizarse y describirse en forma precisa. El técnico enun-
ció la desviación como «carbón depositado simultáneamente sobre los 480 filamentos de la máquina número 1, que comenzó alrededor de las 3: 52 horas, con una duración de diez minutos». A fin de asegurarse precisión, el que analiza problemas especifica lo que constituye e! problema describiéndolo exactamente en términos de cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y alcance. Tam-
60
EL DIRECTIVO RACIONAL
bién describe lo que el problema no incluye y así lo delimita para distinguir su área exacta. 4. Siempre hay algo que distingue lo que ha sido afectado por la causa. de aquello que no ha sido afectado.
Apareció carbón sobre el filamento de la máquina número 1, mientras que el filamento de las otras máquinas no se vio afectado. Algo que distinguía a la máquina número 1 en contraste con las otras era la ubicación de su toma de aire individual. Para descubrir tales distingas un directivo analiza la especificación del problema comparando las características de lo que ha sido afectado en relación con lo que no lo ha sido. Busca lo que destaca aquello que fue afectado de lo que no lo fue. 5. La causa de un problema es siempre un cambio que ha ocurrido a través de alguna característica, mecanismo o condición distintiva para producir un efecto nuevo 110 deseado. Unicamente aquellos cambios conecta-
dos con las áreas distintivas de la desviación son pertinentes y dignos de tomarse en cuenta; así, el hollín del carbón procedente de la locomotora era un cambio pertinente aplicable en el caso del filamento, porque había producido un efecto no deseado a través de ciertas características distintivas. El deshollinado de las chimeneas de la caldera no era un cambio pertinente porque su efecto no era tal como para limitarse a las áreas de distingo. A fin de encontrar cambios pertinentes, el directivo considera con cuidado cada distingo que él identifica en su especificación del problema. 6. Las posibles causas de tina desviación se deducen de los cambios pertinentes encontrados al analizar el pro-
blema. El gerente de la planta dedujo que «algo como
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
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una locomotora», es decir, la locomotora de maniobras, podía haber sido una posible fuente del carbón culpable Que era la causa del filamento ennegrecido. Tales deduc~iones le permiten al directivo que analiza problemas establecer un enunciado o. proposición susceptible de probarse como la posible causa de un problema; por ejemplo: «el hollín de carbón procedente de una locomotora de maniobras estacionada debajo de la toma de aire de la máquina número 1, entre las 3: 52 y las 4: 03 horas podía haber causado el ennegrecimiento del filamento». 7. La mas probable causa de una desviación es aquélla que explica exactamente todos los datos en la especificación del problema. Así, los directivos probaron la pri-
mera posible causa del ennegrecimiento del filamento (hollín de la caldera) 'j encontraron que no encajaba con el hecho de la hora a la que ocurrió la desviación (3: 52 a 4: O 3 horas), ni con el hecho de que solamente una de las seis máquinas absorbió el hollín. Pero cuando probaron la segunda posible causa (hollín de una locomotora de maniobras) encontraron que esto explicaría exactamente cada uno de los detalles del problema tal cual lo habían especificado. De una manera similar, los conceptos básicos de la toma de decisiones siguen una progresión racional. Hay, por supuesto, marcadas diferencias. El análisis de problemas produce una explicación que se puede verificar debido a que el suceso (la causa) ya ocurrió; pero la toma de decisiones ofrece respuestas que no se pueden verificar debido a que las acciones ocurrirán en el futuro, que siempre es incierto. No obstante, el directivo que maneja problemas tiene que escoger una acción de un tipo u otro, y si ha identificado y verificado sistemáticamente la causa
Lo Que DEBIERA Lo Que EN ocurre
Pasos
1 Y 2:
Comparación DEBIERA con deJ I.a REALIDAD
~ ••.••..••....
ser
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
63
REALIDAD
de un problema, estará en condiciones de asegurarse de que la acción que decida tomar realmente dará buena cuenta del problema específico, bien sea temporal o permanentemente. El tomar la mejor decisión implica seguir .una secuencia de procedimientos que se basan en los siguientes siete conceptos:
La DESVIACION Que hay Que corregir es un PROBLEMA
1.
Se deben establecer primero los objetivos
de una
¿Qué trata de lograr el directivo? ¿Cuál es el trabajo que ha de hacerse? En el caso del filamento, los objetivos se podían haber planteado así: «Evitar que el carbón penetre en las máquinas y hacer esto económicamente y con un mantenimiento mínimo.» decisión.
Pasos 3. 4 Y 5: Comparación del ES y
NO
ES
c:p
Qué Dónde Cuándo A!cance
Lo Que Queda fuera del problema: El problema NQ ES
El
problema ES
Qué Dónde Cuándo A!cance
Identificación de y CAMBIOS DISTINGaS
Pasos 6 Y 7: Comparación entre lo REAL y lo DEDUCIDO
---v
•
Efectos
REALES
de
•
Efectos
DEDUCIDOS
•
La CAUSA
la. Verdadera de
la
Posible
Causa Causa
~
la
Más
Que encaja
Probable
exactamente
es
Causa
FIGURA 7. Los siete pasos del análisis de problemas implican una serie de comparaciones que se hacen entre varias partes de la información de que se dispone. Estas comparaciones se hacen a fin de llegar a la conclusión causa-y-efecto que sea la más válida posible.
62
2. Los objetivos se clasifican conforme a su importancia. El evitar que el carbón penetrara a las máquinas
sería un «obligatorio», un requisito con el que no puede haber componendas. El hacer esto a un bajo costo y con poco mantenimiento serían dos «deseados». Los «deseados» no son requisitos y puede estar sujetos a convenio en aquellos casos en que el directivo querría obtener la mejor realización posible de la decisión. Entonces a los «deseados» les adjudica su rango y peso, por ejemplo, si para la dirección el bajo costo fuera más importante, ésta llevaría un mayor peso en la decisión final que el de facilitar el mantenimiento . Estas son diferentes formas de lograr que se haga el trabajo específico, y siempre se dispone de muchas alternativas, algunas más baratas o mejores que otras. En el caso del filamento las acciones alternativas que pudieran evitar que el carbón . llegara a las máquinas serían: a) instalar equipo de filtración de aire; b) trasladar las tomas de aire al techo; 3.
Se desarrollan
acciones alternativas.
LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
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EL DIRECTIVO RACIONAL
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c) instruir a la tripulación de la locomotora de que nunca se estacionara detrás del edificio de extrusión de filamento; d) pedirle al ferrocarril que utilizara una locomotora diesel en los patios. 4. Las alternativas se valoran respecto a los objetivos establecidos. Cada alternativa se valora para ver si
satisface cada uno de los «obligatorios» (por ejemplo, no dejar entrar el carbón) y para ver hasta qué punto, en relación con cada una de las otras alternativas, logra cada uno de los deseados (por ejemplo, bajo costo, facilidad de mantenimiento). 5.
La elección de la alternativa
con mejor capacidad
para lograr todos los objetivos representa la decisión tentativa. La mejor alternativa satisface todos los requisitos
«obligatorios» y ofrece la mayor parte de lo que se desea con las menores desventajas; es la acción, que en conjunto, realiza mejor la bbor total. La elección puede requerir una combinación de alternativas; por ejemplo, en el caso del filamento, la mejor solución sería, probablemente, pedir una locomotora diesel y al mismo tiempo dar instruCciones a los tripulantes de la locomotora. 6.
La decisión
tentativa
se examina para determinar
consecuencias adversas posibles. Una consecuencia adversa es un futuro problema resultante de una acción tomada. Tales amenazas se valoran con respecto a su gravedad y probabilidad. Las consecuencias en el casO del filamento podían ser: a) el ferrocarril pudiera no estar siempre en capacidad de suministrar locomotoras diesel; b) los empleados de la locomotora pudieran olvidarse de las instrucciones y estacionarse de nuevO debajo de la entrada de aire; c) las instrucciones directas
las futuras
dadas a los tripulantes de la locomotora podrían molestarles y ser desobedecidas. Si las amenazas que ofrece una acción propuesta son demasiado grandes, puede ser necesario tomar otra decisión. 7. Los efectos 'de la decisión final se controlan tomando otras medidas a fin de evitar que las posibles consecuencias adversas se transformen en problemas y asegurándose de que las acciones adoptadas se lleven a cabo. Así, las consecuencias adversas anotadas anteriormente podrían reducirse al mínimo o evitarse: a) dando
órdenes permanentes al encargado del patio para prevenir al conductor de toda locomotora de maniobras que entre al mismo; b) poniendo sobre aviso a todos los interesados sobre el peligro de que el hollín penetre por las tomas de aire; c) enviando instrucciones a los que manejan las locomotoras a través de las vías normales de la compañía ferroviaria. Este resumen de los conceptos básicos de análisis de problemas y toma de decisiones ha tenido por objeto, solamente, el mostrar la forma y aplicación de cada concepto. Tendrá que decirse muchísimo más acerca de los conceptos antes de que el lector tenga una comprensión funcional que pueda utilizar como instrumento directivo. Sin embargo, el anterior resumen deberá dejar en claro las diferencias esenciales entre los conceptos del análisis de problemas y los de la toma de decisiones. Así, el análisis de problemas implica una aguda observación, análisis y comparaciones específicas -todas enfocadas a encontrar la causa, mientras que la toma de decisiones implica el establecer objetivos claros y una cuidadosa valoración ge las alternativastendiente todo esto a tomar una acción.
Objetivos
P::¡sos 1 Y 2:
1 Establecer un patrón de comparación
~
OBLIGATORIOS
DESEADOS
Paso 3: Obtener lo que c:::t> se ha de comparHr.
Objetivos
ALT. A
I ALT'I B
ALT. C
OBLIGATORIOS
Pasos 4 Y 5: ~ Comparación de ALTERNATIVAS frente a OBJETIVOS
Pasos 6 Y 7: Control y real ización
DESEADOS
Examen de la mejor alternativa tentativa para dar con las consecuen'Cias adversas Resolver
problemas
por adelantado
FIGURA 8. Los primeros ¡res pasos de la toma de decisiones constituyen una serie de acciones que preparan la información para efectuar una comparación completa. Esto determinará ]a mejor acción.a tomar frente a un problema. Los últimos dos pasos comparan los resultados que se espenm de esta acción frente u sus posibles efectos adversos.
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LOS CONCEPTOS
Y LOS METODOS
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En .este texto las definiciones de problema y decisión se hacen de una manera muy explícita. Un «problema» es siempre una desviación de alguna norma o patrón deseado de funcionamiento. Una «decisión» es siempre una elección entre las diversas formas de hacer una cosa o de lograr un fin en particular. También debería aclararse que un problema existe solaljzente cuando una o más personas piensan que una desviación de un determinado funcionamiento deseado debiera corregirse y están suficientemente preocupadas para buscar su causa o creen que el funcionamiento debiera modificarse a fin de satisfacer a una norma diferente. Obviamente, si existe un cierto alejamiento del funcionamiento deseado, pero esto no le preocupa a nadie, entonces no existe ningún problema. Estas definiciones distinguen en forma muy clara las ideas de este libro del enfoque en boga de «resolución creativa de problemas». Según estas definiciones la «resolución creativa de problemas» no es en absoluto resolución de problemas, sino más bien un método para crear acciones alternativas. Llamada «creatividad», o bien, «tempestad de ideas» (<
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
claro. Se basa en la suposición insostenible de que las características del problema y su causa son de poca importancia. Se pasa desde «tenemos que hacer algo» hasta «hagámoslo de esta manera», haciendo poco caso del «qué» y "el«por qué» de la situación que, en primer lugar, impele a la acción. Aun cuando la «resolución creativa de problemas» puede ser útil a veces como medio de crear alternativas, no deberá confundirse con el proceso racional de análisis de problemas y toma de decisiones. El poner en práctica estos conceptos y procedimientos en el trabajo requiere un esfuerzo diligente, persistente y disciplinado. También, inevitablemente, implica reflexión inteligente y sistemática. No existe un procedimiento mecánico infalible para analizar problemas y tomar decisiones que releve al directivo de la necesidad de reflexionar. Pero una vez que se hayan entendido por completo los conceptos aquí expuestos y que se hayan aplicado los procedimientos, podrán ciertamente recompensar al directivo. Le pueden hacer más eficiente y exacto en la localización de las causas de los problemas, y así mejorar su promedio de aciertos para encontrar accion(:~ correctivas eficientes. Le pueden ayudar a utilizar su Ph.Jpia experiencia especial de manera más productiva, y a manejar nuevas situaciones en las cuales tenga poca o ninguna experiencia. Le permiten comprobar el análisis de un problema y demostrar que tiene razón antes de tomar acción al respecto; y' pueden suministrarle un registro visible para verificar sus análisis después de que ha actuado; permitiéndole así ver en dónde tuvo éxito y cómo lo obtuvo, o dónde cometió un error y por qué. Todos estos beneficios están implícitos en la frase «utilizar la información eficientemente». Específicamente esto significa que una vez que el directivo ha identificado
LOS CONCEPTOS
Y LOS
METODOS
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un problema, su análisis del mismo puede proseguir de una manera ordenada a través de los distintos procedimientos. Cada uno de éstos incluye acciones definidas que el directivo aborda al aplicar los conceptos del análisis de problemas, a saber, el ,hacer preguntas específicas y encontrar las respuestas específicas. Son estas acciones, junto con los correspondientes conceptos, las que se presentarán detalladamente en los próximos cinco capítulos.
IREALlZAR I NUEVAS FORM~
ESTABLECER CONTROLES
ESTABLECER ACCIONE CONTINGENTES
" Iniciar Acciones Contingentes " Progreso frente al Plan
"Reducir al mínimo Efectos del Problema
TOMAR
ACCION
]--
EL PLAN
DE OPEiJAn RECONOCER PROBLEMAS Debiera :': !:eal ¡dad DcsvilH:i01l
I
SEPARAR Y ESTABLECEI1 PRIORIDAD
ESPECIFICAR LA DESVIACION
• Urgencia • Gravedad • Crecimiento
PREVENTIVA
Eliminar C¡¡usa
ANTICIPAR POSIBLES CAUSAS •
Evaluar Probabilidades
DESARROLLAR CAUSAS
POSIBLES
••• CAMBIO:
EN
MAS
un Distingo un Distingo
SEPARAR, ESTABLECER PRIORIDAD • Probabi Iidad • Gravedad . • Invisibilidad
pf~OBMj PARA HALLAR CAUSA • Explica el ES y, el
NO ES
ANTICIPAR PROBLEMAS EN POTENCIA
"Mínimo de Suposiciones • Verificar
Debiera :: Pudier3 Desviación
en Potencia
DETERMINADA
DECISION
TOMADA
CONSECUENCIAS EVALUAR ADVERSAS " Reducir al mínimo la Amenaza
9.
FIGURA
toma
de
La s::cuencia de acción para decisiones. La secuencia avanza
r:
CREAR
COMPARAR PASA y ELEGIR OBLIGATORIOS: / NO PASA DESEADOS: Ajuste relativo
el análisis de sistemáticamente
problemas y Ja en el sentido
de las manecillas del reloj, alrededor de esta «rueda», partiendo del análisis de problemas, pasando por la toma de decisiones y el análisis de problemas en potencia hasta llegar a dirección y control. Pero el directivo
ACCIONES ALTERNATIVAS
CLASIFICAR
OBJETIVOS
I OBLIGATORIOS: límites DESEADOS: Pesos
ESTABLECER OBJETIVOS • Resultados a Obtener • Recursos a Utilizar
puede entrar en la secuencia en cualquier punto de la «rueda», dependiendo de las demandas implícitas en su situación de trabajo. Si claramente conoce la causa de un problema, comenzad con los pasos de la toma de decien el análisis de siones, y si la decisión ya se h,¡ tomado, se concentrará problemas cn potencia y dirección y control.
.';';':-:.:-:
RECONOCER PROBLEMAS Debiera
+ Realidad Desviación
CAPITULO
4
Por dónde comenzar
ESPECIFICAR LA DESVIACION
10. Un directivo empieza en la parte de la secuencia de acción correspondiente al análisis de problemas comparando lo que en rcalidad está sucediendo frente a lo que debiera suceder. Esto le permite localizar las desviaciones, los focos de dificultad que han de estudiarse. Cualquier desviación que considere suficientemente importante como para requerir su corrección es u'n problema que se ha de solucionar.
FIGURA
72
Puede parecer una operación muy sencilla el escoger los problemas debidos para ponerse a trabajar en ellos, lo que probablemente explique por qué tantos directivos dan un vistazo superficial a una serie de problemas y abordan aquellos que a primera vista parecen ser los peores. Sin embargo, la tarea no es tan sencilla. Implica varias acciones y el manejo de mucha información. Para escoger el problema adecuado el directivo tiene que saber qué normas de funcionamiento está siguiendo y qué es lo que en realidad sucede en su departamento; tiene que reconocer cuándo existe un problema e identificar claramente los problemas que quiere corregir; y a continuación tiene que escoger los problemas más importantes para dedicarse a ellos primero. El hacer bien cada una de estas cosas puede aumentar su competencia en el análisis de problemas. Consideremos primero el reconocimiento de un problema. Nuestra definición de un problema dice que es una desviación de una norma de funcionamiento. Una desviación de una norma implica que se ha establecido alguna norma, que alguien ha determinado cuál debiera 73
74
EL
DIRECTIVO
RACIONAL
ser e! comportamiento o nivel de funcionamiento. Para el directivo la norma fijada podría ser una entre varias: e! ideal o tradición de la compañía, una regla, un límite, una cuota, una norma de comportamiento ordinario o una práctica común, un cierto nivel de calidad. La norma puede ser muy específica, como por ejemplo, las unidades que se deben producir en una hora, o puede ser tan intangible como «conducirse en la forma que corresponde a un caballero» . La norma o «debiera» en la dirección, generalmente se relaciona directamente con una actividad planeada que es desarrollada o conocida por e! directivo. Por consiguiente, tiene que estar perfectamente informado acerca de! nivel y clase de comportamiento que se espera según se expone en los patrones, prácticas, ideales y normas de la compañía. A menos que vea claramente estas cosas, no podrá ver claramente los problemas. En el análisis de problemas e! directivo necesita tener un concepto claro sobre la relación de «debiera» con los objetivos. El «debiera» es la norma de funcionamiento esperado que tiene que lograrse si han de alcanzarse los objetivos de la organización. Es una medida frente a la cual se puede calibrar el funcionamiento real. No es simplemente una norma basada en experiencia pasada, ni tampoco el funcionamiento «usual» o «normal» que es meramente la proyección estadística de lo que ha ocurrido en el pasado. El «debiera» representa la experiencia pasada más algo que e! directivo desea añadir a ésta a fin de lograr un funcionamiento mejor. Un buen directivo tiene que hacer algo más que rebasar apenas el funcionamiento de! año anterior si desea permanecer en su puesto. Sus normas de funcionamiento derivarán de los objetivos que él y su compañía han establecido, en
POR
DONDE
COMENZAR
75
el sentido de que si estos objetivos han de alcanzarse en una fecha futura, ciertas normas de funcionamiento definidas tienen que satisfacerse en ese tiempo específico. En efecto, el directivo que establece normas de funcionamiento se·dice así mismo: «Si vaya lograr mi objetivo este día, esto deberá estar sucediendo.» Frente a este «debiera» compara la «realidad», es decir, el funcionamiento que en realidad se esté realizando en este momento. Si hay una desviación entre los dos, la variación aparecerá cuando haga esta comparación. Ha de saber cuáles son en realidad las eficiencias, cuáles las actitudes, los volúmenes, las quejas, etc. Muy a menudo variará lo que en realidad sucede de lo que debiera es tal' sucediendo. A veces las cosas van mejor de lo que se esperaba y aparece la desviación positiva, a saber, el funcionamiento real es superior a la norma establecida por e! «debiera». En ese caso el directivo querrá saber el por qué, de tal manera que ese funcionamiento extra pueda repetirse en el futuro. Pero generalmente las desviaciones son negativas, por debajo de la norma establecida por e! «debiera». Aun cuando sea aplicable el mismo procedimiento analítico en ambos casos, aquí nos vamos a preocupar principalmente por las desviaciones no deseadas. Normalmente hay una cierta variación permisible entre el «debiera» y el funcionamiento real, puesto que los directivos saben que no pueden esperar un funcionamiento estable e invariable, en ninguna actividad. Cualquier desviación que rebase este margen límite se convierte en problema cuando al directivo le preocupa lo suficiente como para tratar de averiguar por qué existe y para actuar a fin de corregido. Han de existir, pues, dos condiciones antes de que una desviación se clasifique como problema. En primer
76
EL
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lugar el directivo ha de reconocer que hay una desviación indeseable entre la «realidad» y el «debiera». Si este margen límite es demasiado amplio, basándose en su experiencia anterior, y él no ve problema, entonces no tiene problema. (Su jefe, por supuesto, indudablemente tendrá problemas ya que las normas de su subordinado son demasiado elásticas para precisar un mal funcionamiento.) La segunda condición es que el directivo tiene que desear encontrar la causa de algo que anda mal y corregido. Si la desviación de una norma de funcionamiento es apreciable y aun molesta, y ni siquiera así el directivo se preocupa, para él el problema no existe. A menudo estas dos condiciones están relacionadas. Por ejemplo, si un directivo sabe que su jefe exige un elevado volumen de un artículo, aun cuando esta presión adicional de la producción signifique un alto índice de artículos rechazados, el directivo puede que pase por alto el desperdicio en cuestión, y no tener entonces problema. El «debiera» en este caso sería el funcionamiento que el jefe espera. Si el material desperdiciado viola las normas oficiales de la compañía, la desviación constituirá un problema sólo para aquellas personas en la compañía que deseaban la aplicación de estas normas. En otro caso el directivo podría fijar. su propia norma de funcionamiento esperado por encima de la de la compañía, debido al orgullo que tiene en su trabajo. El entonces vería y desearía corregir muchísimos más problemas que su jefe. En todo caso, el directivo tiene que decidir por cuál «debiera» se va a guiar, es decir, el de la compañía, el de su jefe, o el suyo propio. Sean cuales fueren las normas que acepte el directivo (generalmente una combinación de las suyas y las de su jefe) utiliza éstas, a su vez, para establecer las normas de funcionamiento para sus subal-
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ternos. El debe estar siempre dispuesto a revisar es tas normas a fin de ver si son adecuadas: En expresión de un directivo: «Mi tarea más difícil es determinar cuál debiera ser el 'debiera'.» . Así, el análisis de problemas empieza con el cúmulo de información pertinente que posee el directivo acerca de las normas que se han establecido y el funcÍonamiento real que observa. El directivo se da cuenta de las desviaciones cuando reconoce una variación no deseable en tre lo que está sucediendo y lo que debiera estar sucediendo. Su siguiente paso en el análisis de problemas será el de identificar aquellas cosas que resultaron mal en su operación; a continuación elige aquellas acerca de las cuales cree que debe hacerse algo. Es iluso pensar que pueda manejar simultáneamente todos, ni siquiera unos cuantos de los problemas a los que se enfrenta. Por lo tanto, tiene que establecer algún sistema de prioridades que le ayude a decidir qué desviación debe abordar primero. Empieza a hacerlo examinando la situación que le rodea, encontrando qué es lo que en realidad sucede en su operación. Con un buen conocimiento de las normas de funcionamiento esperadas en cada área puede identificar las desviaciones que se apartan de tal funcionamiento. Pero considerará únicamente aquellas desviaciones en donde crea que algo anda mal y que desee corregir. No perderá su tiempo tomando en cuenta desviaciones que son permisibles dentro del margen límite que ha establecido para sí mismo, o que la compañía le ha establecido. Su siguiente paso consiste en revisar rápidamente todos los problemas que ha localizado en términos de lo que sabe acerca de ellos, es decir, qué hechos o qué información tiene a mano acerca de ellos. En algunos casos· tendrá una gran cantidad de información, en otros muy
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poca. Algunas desviaciones, como la avería de una máquiOtras, na, resaltarán claramente y sedn inconfundibles. tal como la que se manifiesta solamente por una pequeña discrepancia en un informe, pueden no ser fáciles de localizar, aun cuando tal discrepancia pudiera advertii' una desviación casi invisible pero extremadamente importante. Por ejemplo, el subdirector de producción de una importante compaí1ía de neumáticos que se había propuesto estar al tanto de las quejas en el propio terreno, se enteró una mañana de que se habían reportado doce defectos idénticos en los vástagos de los neumáticos. A otros veinticinco directivos que habían leído los informes, esto no les había parecido serio pues ordinariamente en una compañía de este tipo, se reciben cientos de quejas cada semana. Este vicepresidente, sin embargo, vio de inmediato que estos doce defectos eran de un carácter desusado y esto le puso sobre aviso con respecto a las posibles consecuencias de reclamaciones de dientes, accidentes y demandas de seguros. Así que dejó a un lado todo lo demás e hizo que se investigara este problema. Mediante una investigación sistemática se detectó una modificación en la aleación metálica que un proveedor había introducido recientemente y, al finalizar el día, había tomado medidas correctivas deteniendo todos los vástagos de dicho proveedor y remplazándolos por otros del :lj macén. Si este problema se hubiera pasado por alto, sin duda alguna le habría costado a la compañía miJlones en concepto de indemnizaciones. Al examinar los problemas un directivo debe estar en guardia contra la tendencia a juntar a muchos de ellos bajo un mismo nombre. Este «aglomeramiento» de las desviaciones es muy común y produce descripciones tales como: «problemas en las comunicaciones», «el problema
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El hábito de de moral» y «ha bajado la productividad». «aglomerar» es un síntoma de nuestra tendencia a asociar elementos similares y a suponer que son causados por las mismas cosas. Por ejemplo, «un problema de moral» podría incluir estos problemas relacionados: 1) aumentan 2) ha habido renuncias las quejas de los trabajadores; recientes del personal; 3) los empleados han causado desperfectos en la sala de descanso. La suposición puede ser que todos estos problemas tengan la misma causa y que en conjunto constituyan un «problema de moral». Tal suposición solamente confunde y oscurece los problemas separados y hace muy difícil encontrar sus causas individuales. Al conglomerado de diferentes problemas a menudo se le da una «etiqueta» con la que se le reconoce en su medio. Por ejemplo, en una compañía de automóviles la pérdida del mercado del auto convertible (las ventas habían descendido de! 7 8 % al 12 % del mercado) se designaba como «el problema del convertible». En realidad éste era un conglomerado de muchas desviaciones di ferentes. A menos que el conglomerado de problemas se desdoble en desviaciones separadas, puede continuar impidiendo el análisis durante años. Tal fue e! caso en una importante compañía de neumáticos, en donde un problema de larga duración se conocía como «e! problema de la separación de las caras». Finalmente, la dificultad se desdobló en tres desviaciones: 1) separación entre la 2) separación entre el caucho rodadura :' las cuerdas; y las cuerdas en la parte superior de los costados, y 3) separación donde el caucho nunca se había adherido desde e! principio a las cuerdas laterales. Una vez que se habían descrito por separado las tres desviaciones; la solución a una de ellas surgió de inmediato en una forma
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Problema
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eeC~II~~ Problema [3 B Causa
CausaA A
FIGURA 11. Un número de problemas aglomerados constituye un enjambre. Un directivo no puede solucionar un enjambre así hasta que se des· glose en problemas por separado. Puesto que cada problema tiene su propia causa, cada uno debe analizarse independientemente.
muy clara. El segundo problema se resolvió una semana más tarde y se avanzó bastante sobre el tercero, que hasta entonces se pensaba no tenía solución. A menos que un aglomerado de problemas como éste se separe, el directivo puede inclinarse a creer que puede encontrar una forma de corregir todo un conjunto de problemas. Esto no es así. Podría tomar una acción drástica que eliminara un buen número de problemas conexo s; por ejemplo, podría desechar totalmente un mal producto. Pero no puede escapar al hecho de que cada desviación tenga una causa, y que tiene que encontrar esa causa a fin de corregir cada problema. Se verá que un aglomerado de desviaciones tiene varias causas y requiere varias soluciones diferentes. Por lo tanto, en lugar de preguntar «¿Cuál es el problema?» para obtener como respuesta un amplio conglomerado de desviaciones, el directivo. debe preguntar «¿Cuál es la desviación?» y así afinar la necesidad de obtener información específica.
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En algunos casos los problemas estarán interrelacionadas a través de una cadena de causa y efecto. Un directivo puede reconocer un problema, analizado y encontrar su causa. Entonces puede verse obligado a preguntar: «¿ Cómo surgió la causa?» y así, la causa a su vez se convierte en un nuevo problema por analizar y explicar, y su causa, a su vez, puede convertirse en otro problema que estudiar y solucionar. Por ejemplo, el volumen de ventas de los veinte vendedores de un departamento de ventas había descendido bruscamente. Los vendedores se sentían a disgusto y se quejaban del nuevo ayudante administrativo de ventas recientemente ascendido del puesto de vendedor. Un directivo analizó el descenso en el volumen de ventas y encontró la causa: los vendedores estaban disgustados y se dedicaban más a quejarse que a vender. Entonces las quejas mismas se transformaron en un problema por especificar y explicar. Descubrió que los vendedores se quejaban porque estaban resentidos con el ayudante administrativo de ventas. A continuación analizó esta queja como problema y encontró la causa: todos los vendedores sentían que el ayudante administrativo «se estaba excediendo», diciéndole a todo el mundo lo que debía hacer. Tomando esto como el siguiente problema, el directivo encontró que al ayudante administrativo se le pedía que ejerciera autoridad como supervisor sin que se le hubiera dado ese cargo oficialmente a los ojos de los demás vendedores. Cuando se les explicó ampliamente a los vendedores que el trabajo de ayudante administrativo se había modificado para incluir responsabilidad de supervisión, y se le cambió su nombramiento por el de subjefe de ventas, la dificultad desapareció. En este caso el conglomerado inicial de problemas se 6
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encontró formado por una cadena de causa-efecto que, después de analizada, se parecía a una serie de escalones como los que aparecen en la Figura 12. No obstante, el escalona miento de problema a causa, en tal forma que cada causa a su vez se transforma en· un problema por· resolver, puede conducir a equivocaciones. Es muy fácil que un directivo se ponga a especular que los varios problemas que considera están interconectados y que presuponga una relación causal entre ellos cuando en realidad no existe conexión alguna. Sin un conocimiento real de causa y efecto, uno podría fácilmente defender la «baja moral» como «causa básica» del descenso en volumen de ventas en el ejemplo anterior. El escalonamiento, sin embargo, solamente se puede determinar después de realizar el análisis de problemas, no antes. PIEl
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12. Diagrama que muestra cómo un problema de personal (P-1) se pudo escalonar de problema a causa y a un nuevo problema en etapas sucesivas. En este proceso cada causa se transforma a su vez en un nuevo problema por analizar, y esto se indica aquí por medio de los cuadros entre cada problema y su causa. El adivinar estas relaciones entre problema y su causa no se puede hacer sin grave riesgo de error.
FIGURA
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Una vez que el directivo se ha asegurado de que ha identificado los problemas que cree deben corregirse, entonces se encuentra listo para escoger aquellas pocas desviaciones con las que desea trabajar. Estas desviaciones serán, desde luego, aquellas que considere .las más importantes. A fin de determinar esto, tendrá que disponer las en algún orden de prioridad. Para hacerlo planteará tres preguntas acerca de cada una. La primera pregunta es: «¿ Cuán urgente es la desviación?» La segunda: «¿ Cuán grave es?» La tercera pregunta: «¿Cuál es la tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento?» Estas preguntas implicarán una serie de preguntas secundarias a fin de dilucidar las respuestas. Así, para responder a la pregunta «¿Cuán urgente es la desviación?» un directivo deberá preguntarse: «¿Cuán crítica es la presión del tiempo sobre este problema? ¿De cuánto tiempo se dispone para llegar a una decisión? ¿Constituye un posible peligro que no puede pasarse por alto? ¿Se puede tomar una acción interina o de escapatoria a fin de ganar tiempo para efectuar el análisis? ¿A qué costo? La pregunta «¿Cuán grave es la desviación?» hace surgir preguntas acerca de su impacto: ¿Cuáles serán los efectos a largo plazo si este problema no se ataja? ¿Qué impacto tiene el problema sobre otras personas? ¿Sobre los recursos? ¿Sobre otros departamentos? ¿Sobre la seguridad? ¿Generará futuros problemas este problema? ¿Cuáles son las consecuencias de no asignarle a este problema una mayor prioridad? La tercera pregunta «¿Cuál es la tendencia de la desviación y su potencial de crecimiento?» provoca preguntas acerca del futuro. ¿Empeorará cada vez más este problema? ¿Se consumirá por sí solo y desaparecerá pronto? ¿Qué se puede prever al respecto? Al responder a tales
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preguntas, el directivo estará empleando su propio criterio, por supuesto. El sabrá que un fuego latente puede causar muchos más perjuicios que una llamarada que súbitamente se enciende y luego se consume. Y que una llamita en una· ubicación vital· puede causar un perjuicio de mayores proporciones conforme se extiende, que un dramático incendio en la periferia de una actividad. Además, un problema que puede a su vez provocar otros problemas será más serio que un problema aislado, en igualdad de circunstancias. El vicepresidente de la compañía productora de neumáticos anteriormente citado, por ejemplo, que se dio cuenta de los 'vástagos de neumáticos defectuosos, supo que cortando de raíz este problema, estaba evitando muchísimos problemas futuros que serían muchísimo más serios que los defectos del vástago mismo. Al ponerse a trabajar inmediatamente en este problema, el vicepresidente también demostró que sabía cómo utilizar su criterio en relación a cuánto tiempo y energía debía dedicar a un problema en particular; se dio cuenta de que este problema no requeriría de un tiempo excesivo para ser resuelto, y que su solución podría eventualmente ser de tremenda importancia al evitar una avalancha de costosas reclamaciones por seguros y plei tos judiciales. Siempre hay que tomar en consideración la propia eficiencia del directivo. ¿En qué problema puede él avanzar más rápidamente y lograr los resultados más importantes con el tiempo limitado de que dispone? El puede predecir con bastante seguridad que le costará menos tiempo resolver un problema sobre el que tiene una gran cantidad de información que otro en el que tiene muy poca. Pero puede descubrir, por ejemplo, que tiene pruebas de que un problema es la clave de muchos otros y
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que el resolvedo primero le ayudará a una resolución más fácil y sencilla de los demás. Puede pensar también que al resolver éste, los otros parecerán menos urgentes. Más aún, siempre existe la fuerte posibilidad de que al empezar a trabajar en unos cuantos problemas clave, descubrirá más información sobre otros problemas. Por otra parte, si se inicia en un problema de lento desarrollo en el que tiene que «escarbar» para lograr una gran cantidad de información, puede desperdiciar mucho tiempo valioso antes de poder sacar alguna conclusión y para entonces podría haber resuelto varios problemas más inmediatos. Sean cuales fueren las prioridades que establezca, el directivo nunca debe consideradas como permanentes e inalterables. Son simplemente parte de su plan inicial para resolver problemas. Conforme ahonda más y más en sus problemas prioritarios, bien puede descubrir nueva información acerca de otros problemas que los presentan como más importantes que los del primer grupo. O bien puede ser que llegue temporalmente a un callejón sin salida al trabajar en sus problemas prioritarios. Por lo tanto, debe estar dispuesto a hacer a un lado estos problemas y movilizarse hacia otros conforme las prioridades cambien. Al cambiar de actitud en esta forma, o aun al dejar momentáneamente a un lado un problema difícil, muchas veces se le ofrece al directivo una nueva perspectiva desde la cual observar un problema prioritario. De esta manera, en una de las importantes plantas constructoras de aviones, un directivo trataba denodadamente de resolver un problema de adhesivos que amenazaba con prohibir el despegue de muchos aviones importantes. Había recurrido a prácticamente todo lo que conocía para hacer que un material aislante se adhiriera al fuselaje de aluminio y siguiera adherido aun bajo una amplia gama de tempera-
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turas durante el vuelo. Pero mientras más se limpiaba y pulía la superficie del aluminio a fin de prepararla para el adhesivo, de acuerdo con la práctica comúnmente aceptada, más difícil se volvía el problema de la adherencia. . Consecuentemente decidió· desecharlo y dedicarse a estudiar otro problema, esperando descubrir un nuevo enfoque. Esta transición le condujo a entablar contacto con un directivo de investigación de su compañía. Al hablar del nuevo problema discutieron los matices o peculiaridades químicas de ciertos adhesivos a base de resinas epoxídicas. El investigador mencionó que las huellas de óxidos contribuían a una mejor adherencia; algunas veces bastaba la adición de sólo tres o cuatro partes por millón para lograr resultados totalmente diferentes. El directivo de investigación describió un adhesivo en particular que se utilizaba sobre el aluminio y que resultó ser el mismo tipo de adhesivo con que el atribulado directivo de montaje estaba lidiando. Con esto dejaron de trabajar sobre el segundo problema y fueron al laboratorio a trabajar sobre su problema primario. Ahí encontraron que si aplicaban este adhesivo al aluminio oxidado en lugar del limpio, bruñido o pulido, se adhería fuertemente y el aislamiento quedaba firme. El posponer el problema prioritario y desplazarse hacia otro, ayudó a dicho directivo a resolver su problema prioritario. Un enfoque ·flexible en cuanto a la resolución de problemas no significa, sin embargo, un enfoque vacilante. Un directivo debe estar dispuesto a cambiar de dirección, pero solamente deberá desplazarse hacia otro problema cuando exista una buena razón para hacerla. De otra manera simplemente estará saltando de un problema a otro, trabajando un poco en este problema, luego brincando a otro y después saltando a un tercero. Esta clase de enfoque
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fluido, desarticulado, sólo puede terminar en ineficiencia y confusión, como se ilustró en el capítulo uno. Es justamente esta clase de enfoque el que un ataque sistemático de los problemas está llamado a evitar . . Hay, finalmente, un puntó básico que debe siempre esclarecerse a sí mismo el directivo antes de establecer cualquier prioridad con respecto a un problema. Tiene que preguntarse: «¿Prioridad de quién?» ¿Va a evaluar la importancia del problema solamente de acuerdo con su propia perspectiva y criterio? ¿O deberá elegir aquel problema que sabe que su jefe considera de mayor importancia? Puede ser, sin embargo, que ninguna de esas dos elecciones sea la correcta y que los objetivos a largo plazo de la compañía pueden exigir que se trabaje primero en un problema que ni él ni su jefe pondrían en primer lugar si tuvieran en cuenta sólo sus propios objetivos. El directivo debe fiarse de su propio criterio en cuanto a lo que considere mejor para su compañía y fijar sus prioridades de acuerdo con esto, teniendo presente las diferentes preponderancias que se le pueden conceder al mismo problema dentro de una organización -de la misma manera que tendrá en consideración las diferentes normas de funcionamiento que puedan tenerse en cuenta cuando equipare sus «debieras» frente a los de sus superiores. El decidir acerca de la importancia de los problemas es, en sí misma, una buena prueba de la competencia directiva. El directivo puede verse tentado a trabajar sobre un problema en cuyo campo él se sienta más a gusto, o en el que esté mejor informado, o puede elegir un problema que es más fácil de evaluar y rechazar aquellos que impliquen situaciones difíciles o intangibles que en realidad pueden ser mucho más críticas en relación con el logro de
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sus propios propósitos. No deberá olvidarse que al directivo se le juzga no por el número de problemas que resuelve, sino por la importancia que guarden sus resoluciones con la prosperidad de la compañía. Una vez qÚe el directivo ha escogido el problema en que va a trabajar primero, solamente debe plantearse una pregunta final acerca de cada uno: ¿ Se conoce o se desconoce la causa de este problema? Si está seguro de tener los hechos que identifican la causa del problema, entonces podrá saltarse el análisis de problemas e ir directamente a la toma de decisiones a fin de encontrar qué acción deberá tomarse a fin de corregir el problema. Pero más vale que esté absolutamente seguro de la causa, porque lo más ineficaz que puede hacer es proceder a tomar una decisión acerca de un problema basándose en una causa equivocada. Si abriga sospechas respecto a la causa de algún problema, deberá averiguar de qué datos se dispone, de tal modo que pueda especificar de manera exacta la naturaleza de la desviación. En esta etapa de la especificación, que a continuación expondremos, el directivo está avanzando a grandes pasos hacia la identificación positiva de la causa del problema.
CAPITULO
5
Cómo especificar
un problema
nECONOCER PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR PRIORIDAD • Urgencia • Gravedad • Crecimiento
CAPITULO
5
Cómo especificar
En este paso se organiza la información importante acerca del problema
13. Especificar un problema es describirlo tan precisamente que se le delimite dentro de confines .precisos, demarcando exactamente en cada una de cuatro dimensiones lo que el problema ES para diferenciarlo de lo que NO ES. Esta demarcación es necesaria para descubrir los distingos que conducen a la causa del problema.
FIGURA
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un problema
Es verdad, como se dice popularmente, que un problema claramente planteado ya está casi solucionado. También es cierto que un problema no se puede resolver eficientemente a menos que se describa en forma precisa. No se puede refutar la lógica de esta afirmación. ¿Cómo puede usted corregir un problema si no sabe exactamente lo que es el problema? No importa lo urgente que sea, no podrá solucionarse correctamente sin un planteamiento muy exacto de 10 que es y cuáles son sus dimensiones críticas. Es a esta delimitación del problema a lo que nos referimos cuando hablamos de especificado. No se trata de una búsqueda ciega de «todos los datos», es más bien una búsqueda selectiva, cuidadosa, de ~iertas clases de datos que trazarán una línea de demarcación alrededor del problema. Este contorno incluiría todo lo que es información pertinente e importante acerca del problema y excluiría· todo lo que es superficial e inaplicable. Esta línea divisoria se ha de trazar con precisión tal que ponga de manifiesto el cambio que tiene que ser la causa del pro91
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blema. Además, la especificación del problema suminlStrará un patrón de comparación contra el cual puedan probarse las posibles causas . La clase de especificación precisa de un problema que va a explicarse en este capítulo constituye, por lo tanto, la herramienta concreta más valiosa con que puede contar un directivo para resolver cualquier clase de problemas. Define lo que es relevante, pone de manifiesto las pistas que llevan a la causa, y proporciona un patrón de comprobación para cualquier posible causa. El proceso de especificación en sí es sencillo y sistemático, casi mecánico. No obstante, el proceso exige una firme disciplina de parte del directivo en cuanto a su manera de pensar. No importa lo fuerte que sea su impulso de buscar la causa de un problema, debe atenerse a describirlo en forma precisa. La búsqueda de la causa vi.ene más tarde; puesto que la especificación corresponde al primer paso del método científico, que es la clara y exacta observación de los hechos. Las suposiciones se han de excluir completamente, o si se utilizan en ausencia de información verdadera habrá que «etiquetarlas» como suposiciones y mantenerlas aparte. Aunque esto parezca fácil, requiere un grado de raciocinio y disciplina que muchos directivos habitualmente no se imponen a sí mismos. El utilizar un formulario de especificación o descripción, como el que se ilustra en la Figura 14, facilita un poco más la tarea. Muchos directivos han ideado sus propios formularios a fin de ayudarse a manejar los hechos en su secuencia y ordenamiento 1óglCOS . A fin de ilustrar la necesidad de un enfoque ordenado y sistemático con re~pecto a los hechos acerca de un problema, consideremos el caso del filamento ennegrecido
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que se describió en el Capítulo 2. Nótese que el técnico en jefe acabó por obtener suficientes datos como para delimitar el problema. Encontró que lo negro era carbón de una fuente externa y que estaba sobre el filamento y. no dentro del filamento, y sobre los 480 hilos procedentes de la máquina número 1, Y que el ennegrecimiento ocurrió entre las 3: 52 y las 4: 03 horas. No obstante, se apresuró a hacer una suposición sobre la posible causa del filamento ennegrecido, puesto que preguntó «¿Cómo pUGOintroducirse el carbón en la máquina número 1 y no en las otras? » Esta pregunta no descubrió la causa, pero afortunadamente le llevó al supervisor a sacar información distintiva e importante acerca de las máquinas, a saber, que cada máquina tenía su propio sistema de entrada de aire ubicado separadamente. Esta información obligó entonces al jefe técnico a regresar por más información preguntando, «¿Qué podrá ser una fuente local de carbón transmitida por medio de aire?» Pero esta pregunta condujo a otro callejón sin salida cuando el ingeniero de planta informó que había deshollinado las chimeneas de su caldera mucho antes de que el ennegrecimiento apareciera sobre el filamento. Entonces el jefe técnico le dio otra forma a su pregunta al interrogar acerca de «una pequeña fuente local de carbón que pudiera afectar a una máquina y no a las otras». Y fue esta la pregunta que por fin condujo a la causa cuando el director de la planta adivinó que el culpable pudiera ser el humo de una locomotora de maniobras, lo que resultó ser cierto. El interrogatorio del director técnico hubiera sido mucho más preciso si hubiera desarrollado un planteamien-
COMO
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to preciso del problema en primer lugar. El problema pudo haberse especificado obteniendo sistemáticamente respuestas a las siguientes preguntas: 1. ¿Qué es la desviación y cuál es la cosa u objeto sobre el cual se observa la desviación? 2. ¿Dónde se localiza la desviación en la cosa u objeto y dónde se observan los objetos en que se presenta la desviación? 3. ¿Cuándo aparece la desviación sobre la cosa u objeto y cuándo se observan los objetos en los que se presenta la desviación? 4. ¿De qué magnitud son las desviaciones y cuántos objetos con desviación se observan? Todo lo que pueda decirse acerca de cualquier problema se podrá encontrar en las respuestas a estas preguntas. No importa cuál sea el problema, estas pregun tas constituirán la única información pertinente que se necesita para su completa descripción. Pero para hacer la descripción verdaderamente precisa, lo que el problema ES deberá separarse incisivamente de lo que el problema NO ES. Es decir, la especificación deberá presentar tanto el ES como el NO ES para cada una de las preguntas básicas, a saber, qué objeto ha sido afectado y cuál no lo ha sido; dónde se encuentran los objetos y dónde no aparecen, etc. La separación entre tales hechos marca, en efecto, una delimitación ajustada alrededor de la desviación. Para ser más exactos, esta línea divisoria separa aquellas cosas y condiciones que son afectadas por la causa, de aquellas cosas y condiciones que se encuentran .estrechamente relacionadas con ella pero que no son afectadas por
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la causa. A continuación aparece una especificación del caso del filamento ennegrecido.
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Desviación
Objeto DONDE
NO ES
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de carbónl Cualquier otro agente ennegrecedor
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CUANDO En el objeto IDespués de formar-I Antes que el [¡lamento se se el filamento formara
Observado
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Cuántos
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Depósito espeso
Depósito
ligero o irregular
Todos los 480 fila-I En dividuales algunos mentas
filamentos
¡n-
La razón de tal precisión en la especificación aparece claramente tan pronto como se inicia la búsqueda de pistas que lleven al cambio que causó el problema. Cualquier causa es extremadamente selectiva. Esta afectaba a todos
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los filamentos de una máquina y a ninguno en las otras cinco máquinas, en un determinado tiempo y no en otros períodos de tiempo. El cambio que produjo esta desviación actuó sobre o a través de algunos factores que distinguían a sólo esa máquina y sólo a esa hora determinada. Fuera lo que fuese que distinguiera a estas cosas y condiciones en particular, estaba conectado con la causa. En esa forma la búsqueda de la causa sigue dos líneas, en este orden: 1) una búsqueda de aquellas características que distinguen al ES, y no al NO ES, Y 2) una búsqueda de los cambios que han ocurrido dentro de, o han tenido un efecto sobre, o que están en unión de un área dada de diferenciación. Por ejemplo, en- el caso del filamento que anteriormente se especificó, surge un claro contraste entre el primer ES (<, pero no en el «fiJamento procedente de las máquinas números 2, 3, 4, 5 Y 6». Este mismo contraste también aparece en la categoría «Dónde se observó» en la forma de «en la máquina número 1», pero no en «las máquinas números 2, 3, 4, 5, Y 6». El sondear para buscar las diferencias entre la máquina número 1 y las otras cinco máquinas pudo haber sacado a la luz el hecho de una ubicación separada dentro del edi7
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ficio, con una entrada de aire por separado. Sin embargo, esta característica, unida a la del carbón procedente de una fuente externa, no fue suficiente para identificar e] cambio. Se necesitaba una tercera y ésta apareció en la categoría «¿Cuándo se observo?», en el contraste entre el período de ennegrecimiento y el tiempo antes y después de este período. Lo que distinguía este período de ennegrecimiento era la presencia de una locomotora de maniobras que quemaba carbón y que se situó' debajo de la entrada de aire de la máquina nÚmero 1. Esto habría conducido al cambio crítico, la presencia de humo de carbón en la entrada de aire de la máquina número 1. J;.ste ejemplo se ha presentado examinando rápidamente el proceso hasta localiza~ la causa para subrayar la importancia de una especificación exacta. El objeto y propósi to de una especificación precisa es el de poner de relieve los distingas y los cambios que se encuentren dentro de ella. Por esta razón es muy importante que los datos que se coloquen debajo de las columnas ES y NO ES de la especificación sean correctos. El propósito es especificar siempre aquellos datos que describen de una manera precisa, primero, la desviación y los objetos afectados, y a continuación, aquellas cosas estrechamente relacionadas con la desviación pero que no han sido afectadas por ella. Mientras más marcada sea esta línea divisoria entre lo que el problema ES y lo que el problema NO ES, más probable será que uno pueda reconoce~ esos distingas entre dos conjuntos de hechos que proporcionarán las pistas deseadas que conducirán a la causa. Así, al abordar un problema relacionado con productos, por ejemplo, uno podría preguntarse si la dificultad se presentaba en todos los productos o solamente con alguno de los productos y si la dificultad se presentaba en toda
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la línea de productos uno se preguntaría: «¿Cuál es la línea de productos que más se relaciona con ésta en que no hay dificultad y en la que sin embargo podría esperarse que hubiera?» Mientras más ajustadamente se trace la línea de demarcación alrededor de! problema, más marcados serán los rasgos diferenciadores. Tomemos, por ejemplo, el problema con el que se enfrentó un fabricante de puertas automáticas para ganjes accionadas e!ectrónicamente y que se ponían en marcha con una diminuta radioemisora situada en el automóvil. La señal de la emisora activaba la puerta subiéndola si se encontraba cerrada y bajándola si se encontraba abierta. La emisora tenía un alcance u!tracorto, de ta] manera que la señal no levantara todas las puertas de la misma calle. Cuando por primera vez se introdujeron las puertas en 1958, tuvieron mucho éxito, pero conforme llegó el otoño y la temperatura bajó, la niebla de la bahía empezó a invadirlo todo y con ella empezaron las quejas de la siguiente índole :« iLa condenada puerta se cerró justo encima de mi nuevo convertible, y no había tocado el botón de la emis'ora! » Una mujer telefoneó: « iVenga a qui tal" su puerta, se cerró y por poco mata a mi marido anoche! » Frente a una crisis de tal importancia ante estas quejas, la compañía procedió a especificar el problema. La especificación mostró que las quejas llegaban solamente en ciertos días y no en otros, y particularmente en las últimas horas de la tarde y en la noche. También que las quejas procedían de una sola área sobre una parte de terreno que se extendía dentro de la bahía. Esta información en particular surgió cuando estaban señalando las fuentes de las quejas sobre un mapa de la ciudad. Pronto se hizo evidente que las quejas procedían de una franja
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de tierra que atravesaba enteramcílte la sección residencial del promontorio. Esta área de quejas se hacía más ancha en el extremo cercano al océano y' se hacía más angosta hacia el extremo de la bahía. Una vez que se hubo trazado este perfil específico del área del problema se empezó la búsqueda de distingas en la especificación. ¿Qué distinguía a los días en los que se recibían reclamaciones en contraste con aquellos días en los que no se recibía ninguna? Una rápida investigación demostró que los días de quejas eran días de espesa niebla. ¿Qué distinguía a las últimas horas de la tarde y a las primeras horas de la noche? Estas eran las horas en las que la niebla empezaba a entrar, en los días de niebla. ¿Qué distinguía a la estrecha franja de tierra en forma de cono de donde procedían las quejas? Esta franja de tierra se encontraba directamente frente al extremo de la pista de aterrizaje más larga de un aeropuerto naval ubicado sobre una isla afuera en la bahía. Los aeroplanos cruzaban esa franja de tierra conforme descendían cuando va iban a aterrizar. Así 'que los distingas que se encontraron en la especificación fueron: «niebla en el aire» y «los aeroplanc; cruzan esta área al descender para aterrizar en la pista más larga». Ahora bien, con respecto a estas áreas de distingo, ¿qué cambios acontecieron? Durante los períodos de niebla el control de vuelos del aeropuerto naval guiaba los aterrizajes por radar y empleaba una radiofrecuencia especial. También utilizaba exclusivamente la pista más larga para aterrizajes guíados desde tierra. Los aviones que volaban sobre la franja de tierra en días nublados también utilizaban la misma radiofrecuencia especial. Al investigar esta frecuencia resultó ser la misma que se utilizaba para accionar las puertas de los garajes.
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fIGURA 15. Este dibujo muestra los distingos que condujeron a la causa de la misteriosa apertura de las puertas de los garajes en una localidad. C01110 pistas de la causa, los distingos son una herramienta primordial en la resolución de problemas. Si una tausa liene un efecto en un IlIgar, /i"l/e <111" haher algl1 que distinga a ese pero no en otro, necesariamente lugar para que esto acontezca.
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Cada vez que el control de vuelos en el aeropuerto naval y el piloto que entraba se ponían en comunicación durante un aterrizaje, su radiofrecuencia hacía que las puertas se abrieran. o se cerraran. Una vez que supo esto el fabricante de las puertas, se cambió el mecanismo de las mismas a una nueva frecuencia y la dificultad desapareció. Después del incidente todos recordaron que las puertas se habían abierto y cerrado más o menos al mismo tiempo y siempre que pasaba por encima un avión, y que estaba nublado. Pero al principio no habían observado estos hechos. Su experiencia no les sirvió para que distinguieran los hechos pertinentes. De manera similar los conocimientos técnicos y la experiencia de un directivo no pueden garantizar una especificación precisa de un problema en su área. La experiencia técnica, en realidad, puede hacer fácilmente que los directivos no vean precisamente los hechos que podrían conducir a una solución. Esto se demostró en la planta de una importante fábrica de papel en la que había una planta para la obtención de pulpa, que trabajaba en línea con una máquina de hacer papel, en la cual se despedazaban trozos de madera blanda y se hervían con ciertas sustancias químicas hasta obtener la consistencia adecuada, y a continuación, en forma de pulpa, se alimentaba la máquina de hacer papel. La planta estaba trabajando bien cuando repentinamente se descubrió que salían pequeños pedacitos de madera en las hojas de papel terse supuso que algo minadas y secas. Inmediatamente andaba mal en el proceso de fabricación de la pulpa, que una de las inmensas rejillas o telas de alambre de acero inoxidable se había roto. Por lo cual ordenaron un nuevo equipo por valor de unos 70.000 el problema.
dólares a fin de corregir
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No obstante, a un directivo no le cegó su experiencia en la fabricación de papel. No aceptó esa explicación «obvia». En cambio, examinó más cuidadosamente los pedazos de madera que causaban ]a dificultad y encontró que no estaban formados por astillas de madera blanda, sino por briznas de madera dura; más aún, nunca se habían hervido ni tratado químicamente. Entonces se puso a observar una tubería de madera dura que se u tilizaba para trasladar ]a pulpa a la máquina de hacer pa pel. Les dijo a sus colegas que el revestimiento de] interior de esta tubería debería estarse fragmentando y dejando en libertad trocitos de madera dura que se introducían <1 la mezcla de pulpa. Sus colegas ]0 ti]daron de loco, porque nunca habían oído de un conducto de madera dura que se estuviera astillando por el interior. Pero finalmente Sll explicación se comprobó y se encontró que era cierta, demostrando que el problema no tenía nada que ver con el equipo para fabricación de la pulpa. Esto pudo haberse determinado a] principio si el problema se hubiera especificado inicialmente en forma precisa como «astillas de madera dura no cocidas en e] papel terminado», en lugar de simplemente «pedacitos de madera en el papel». El tiempo preciso puede ser de una importancia fundamental en una especificación. Por ejemplo, poco tiempo después de que un fabricante de cacao introdujo un nuevo recipiente combinado de metal y cartón, empezaron a Ilegarle quejas insistentes de las amas de casa. Protestaban que cuando abrían los nuevos envases de cacao se desSin emprendía de ellos un fuerte 0]01' a desinfectante. bargo, la compañía encontró que otras amas de casa que utilizaban ]a misma marca de cacao en los envases nuevos no se quejaban para nada de] olor. Unicamente puclo' localizarse la dificultad una vez que se especificó e] tiempo
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como una de las características de la desviación. Cuando la compañía se puso a ver los números de los lotes de los envases en los que había quejas, se puso en claro que el cacao que olía a cloro desinfectante, se distinguía en que había estado en los estantes del comerciante durante «tres meses o más». Y que el cacao empacado en la misma clase de recipientes y tomado de los mismos lotes, pero que se había vendido antes de los tres meses, no olía a cloro. La diferenciación en el tiempo de almacenamiento señaló el cambio que había causado el problema: el fabricante de los envases había empezado a utilizar un nuevo desinfectante a base de cloro para esterilizar la pulpa de madera antes de hacer el envase, conforme la ley lo exige. Este residuo de cloro en el cartón se liberaba al pasar un período de «tres meses o más» en el espacio de aire del envase de cacao, produciendo el olor a desinfectante. Resultó ser un cambio costoso: el fabricante de cacao cobró por daños y perjuicios 800.000 dólares al fabricante de envases. No siempre es fácil reconocer la información crítica que debe aparecer en una especificación. A menudo es necesario interrogar mucho a fin de sacarla a la luz, particularmente en relación a los distingas y cambios. Este fue el caso de una importante empresa de ingeniería y electrónica que se vio envuelta en dificultades con sus secretarias poco después de una de sus reorganizaciones. Las empleadas empezaron por sentirse a disgusto, luego molestas y por último furiosas. Se quejaron de que nada funcionaba bien, que las nuevas máquinas de escribir que les habían dado no servían, que sus escritorios estaban desnivelados, que el acondicionamiento de aire era ruidoso, y que las decisiones de la dirección iban de mal en peor. Los intentos por especificar la naturaleza exacta de
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las quejas condujeron a crisis emocionales pero no a datos concretos, cosa que a veces sucede en situaciones como ésta. No obstante, la especificación de «Qué objeto», en este caso, «Quienes», o «quién», a saber, cada una de las 'secretarias en cuestión, fue un tanto más fácil. Las SeCl"etarias afectadas resultaron ser sólo una quinta parte del total de las secretarias que trabajaban ahí. Al especificar «¿ Dónde se observa?» se puso en evidencia que todas las disidentes estaban ubicadas en un edificio antiguo, pero no todas las secretarias en este edificio más antiguo se estaban quejando. A continuación se hizo necesario indagar para reconocer lo que distinguía a estas muchachas que se quejaban en el edificio más antiguo. El distingo era que todas ellas habían sido cambiadas durante la reciente reorganización. Poco tiempo después se descubrieron los cambios pertinentes: en cada caso la chica había sido enviada de un edificio nuevo al antiguo, o de una oficina más amplia a una más estrecha dentro de! antiguo edificio. Estos cambios fueron la causa de! problema: las secretarias se resentían de la pérdida de categoría implicada en los movimientos. Nada les pasaba a las máquinas de escribir, ni a los escritorios ni tampoco al aire acondicionado, ni a las decisiones de la dirección -con la posible excepción de la falta de previsión demostrada cuando se planearon los cambios-o Pero mientras se analizaba e! problema en términos de las quejas en sí mismas, poco se avanzó en cuanto a localizar la causa. Tan pronto como se les consideró a las secretarias que se quejaban como el ES, Y a las que no se quejaban como el NO ES, fue posible avanzar. Aun así no se reconoció el distingo crítico sino hasta después
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de mucha bÚsqueda. Pero luego se hizo evidente: «Por supuesto, ¿cómo no se me ocurrió eso antes?» Estos casos y muchos otros semejantes demuestran repetidamente lo necesario que es que el directivo emplee al mismo tiempo observación exacta y completa al elaborar la especificación. Puesto que cada problema difiere un tanto de todos los demás, los hechos en una especificación deben representa¡: en forma precisa la singularidad de la desviación. De no ser así se pueden pasar por al to las pistas que conduzcan a la causa. Como se observa en la especificación que se ilustra en la página 96 todas las preguntas se relacionan con qué, dónde, cuándo y cuánto. La pregunta ¿por qué? nunca se plantea, puesto que ésta sólo puede contestarse cuando se conoce la causa. El preguntar ¿por qué? es una invitación a especular desordenadamente acerca de las causas. Si se permite la inclusión de una especulación tal dentro de una especificación, surgirá la tendencia a desarrollar hechos que «prueben» una causa que el directivo sospecha, o acerca de la cual tiene una «corazonada». Esto no significa que necesite desembarazarse de sus «corazonadas», pero sí deberá dejadas a un lado hasta que haya especificado en forma precisa el problema y lo haya analizado a fin de descubrir los distingas y cambios que le conduzcan a las posibles causas. Después de esto puede poner a prueba sus «corazonadas» en cuanto a los cambios que han ocurrido aunados a las posibles causas que haya derivado de su análisis. En la práctica no se requiere mucho tiempo para apuntar los elementos de una especificación precisa. Se pregunta qué anda mal y qué objeto es el afectado; en 'qué parte del objeto ocurre la desviación, y dónde se observan los objetos con tal desviación, cuando aparece la desviación en el objeto, cuándo se observan los objetos
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con la desviación, y qué magllit ud tiene la desviaci ón y cuántos objetos con desviación se han observado. A continuación un directivo puede revisar los hechos concernientes a una desviación, con relativa rapidez, mientras se concentra en separar lo que la desviación ES de lo que la desviación NO ES pero que se relaciona íntimamente con ella. Una vez que ha descrito la desviación y ha trazado una línea exacta de demarcación a su alrededor, puede proceder a analizar la especificación buscando pistas que Heven a la causa del problema. Como ya se indicó, este proceso de análisis incluye dos etapas: 1) la bÚsqueda de aquellas características que distinguen al ES pero no al NO ES en la especificación, y 2) la búsqueda de cambios dentro de tales áreas de distingo. Estos procedimientos de bÚsqueda de pistas se desarrollarán en los siguientes capítulos.
SEPARAIl y FlJAIl PRIORIDAD
RECONOCER PROBLEMAS
• Urgencia • Gravedaci • Crecimiento
ESPECIFICAR LA DESVIACION
CAPITULO DONDE CUANDO ALCANCE [sta et<1paelimina de consideración todos aquellos factores que pudieran producir un efecto compartido, tanto por el ES como por el NO ES de la especificación.
ES
"J'.t,:':~E~~;;,;~Ili DESARROLLAR CAMBIO:
POSIBLES CAUSAS EN
un Distingo
MAS
un Distingo
PROBAR PARA HALLAR LA CAUSA
16, La causa de cualquier problema es siempre un cambio que ha tenido efectos limitados, produciendo efectos en algunos lugares, pero no en otros. Tal cambio se limita a áreas de distingo o se ha presentado en características o factores que distinguen el ES del prohlema. Por lo FIGURA
tanto, resulta tados
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I
para encontrar cuál fue el cambio que produjo un efecto dado, más eficiente observar únicamente aquellos cambios que est;ín limia los distingas
que
se encuentran
6
NO
QUE
en la especificación.
AnÚlisis para encontrar
distingo s y cambios
La búsqueda de la causa de un problema se reduce a la búsqueda de aquel cambio que pudo haber producido precisamente los efectos que se observan en algún área de distingo. Este cambio puede constar de varios elementos y condiciones que juntos forman un cambio complejo, o puede consistir de un solo elemento sencillo. Pero, en cualquier caso, hay sólo un cambio, simple o complejo, que puede producir el efecto exacto observado. Este cambio se podrá encontrar analizando los hechos utilizados en la especificación del problema. El análisis de estos hechos constituye, por lo tanto, el punto crucial en la resolución de problemas. El análisis de la especificación para encontrar los distingas es una labor ardua. Esto se debe a que se nos ha enseñado a pensar, generalmente, en términos de semejanzas, reuniendo aquellas cosas que de algún modo se asemejan. Cuando se buscan distingas debemos hacer exactamente lo contrario: buscar lo que separa a las cosas, lo que las hace diferentes.' El que analiza problemas 109
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debe pensar en términos de desigualdades. Tiene que preguntar, «¿qué distingue a este hecho o categoría de aquel hecho o categoría?, ¿cómo se distingue el ES en comparación con el NO ES?» Luego, en su búsqueda de cambios tiene que ·preguntar: «¿qué hay de nuevo o di. ferente, qué ha cambiado en lo que distingue a esta situación?» La capacidad de ver distingos y cambios es uno de los principales indicios de inteligencia y es crítico en el análisis de problemas. Aun los más hábiles directivos pueden tropezar en este punto si no han entendido a fondo los conceptos que están detrás del hallazgo de los distingas y cambios relevantes en una especificación. El concepto de distingas es el fundamento de todo el proceso de análisis de problemas. El directivo tiene que encontrar aquel cambio simple o complejo, responsable del problema y los indicios que llevan a este cambio se encuentran en un solo lugar: en las características que distinguen lo que el problema ES de lo que el problema NO ES. Se recordará que el ordenar la información en el ES Y el NO ES producía contrastes entre dos series de cosas o condiciones, y que el propósito de estos contrastes es el de revelar los distingas. Esta revelación ocurre cuando las cosas y condiciones relacionadas con una desviación en el lado del ES se ven de alguna manera completamente distinta de las cosas y condiciones que se han dispuesto en el lado del NO ES de la especificación. Es precisamente dentro de estas características singulares de la desviación que se ha de encontrar el cambio que produjo los efectos especificados. Un cambio se puede definir simplemente como algo nuevo o diferente. Aun cuando muchos factores puedan contribuir' a una situación problema -por decirlo así, han montado el escenario en que actúa el mal- hay un
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cierto cambio que ha perturbado el equilibrio de las fuerzas precipitando el problema. Debido a que este cambio ha ocurrido en presencia de estos factores contribuyentes, no se produce ya el funcionamiento esperado, y se desarrolla una desviación entre el «debiera» y la «realidad». El cambio en cuestión puede ser simple o complejo, supérficial o esencial, fácil de percibir u oculto detrás de otros hechos. Pero el cambio produce desviación, y el cambio crítico que es causa se puede reconocer mejor a través del análisis de los distingos. Examinemos ahora este procedimiento analítico en mayor detalle con ejemplos reales. En el capítulo anterior mostramos cómo el' reconocer dos distingos condujo a encontrar un tercero, y de ahí a la causa en el caso del ~Iamento ennegrecido. Bajo el ES de la especificación, el agente ennegrecedor se especificó como «depósito de carbón», y bajo el NO ES como «ningún otro agente ennegrecedor». Este contraste condujo al rasgo de que el carbón era ajeno a la máquina y al proceso, y que por lo tanto tenía que proceder del exterior. Luego, al volver a observar el ES y el NO ES se notó que una máquina había sido afectada, en tanto que las otras cinco no. Lo que distinguía y ponía aparte a esta máquina de las otra~ cinco era su ubicación, debido a que su entrada de mre tenía su propia ubicación, succionaba aire diferente del aire que succionaban las otras máquinas, puesto que es,(' aire procedía de un lugar diferente. Nótese ahora que hubiera sido posible especular acerca del cambio crítico que resultó ser la causa, una vez que se supo que la máquina número 1 tenía su propia entrada de aire. La pregunta era: «¿Cómo pudo el hollín introducirse en una entrada de aire y no en las otras?» Y uno de los directivos especuló en estos términos: «Algo como
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una nube de humo de una locomotora.» Esto condujo al descubrimiento del tercer distingo que caracterizaba el lapso de tiempo durante el cual ocurrió la dificultad. Este distingo fue el hecho de que la locomotora de maniobras había sido estacionada detrás del edificio en ese período, .mientras su tripulación iba a tomarse un café. Y de ahí en adelante la determinación de la causa fue algo que cayó por su propio peso. El cambio crítico fue el hollín introduciéndose por la entrada de aire de la máquina número 1. La pregunta reveladora podía haberse planteado de una manera más sencilla. « ¿ Qué pudo haber cambiado en relación con la entrada de aire para producir carbón en el interior de la máquina?» Y la respuesta bien podía haber sido: «Pues, hollín o carbón tendría que introducirse en la entrada de aire de alguna parte, quizá de una locomotora.» En cualquier caso el descubrimiento de la causa y el tercer distingo hubieran sido difíciles de pasar por alto una vez que los dos primeros se habían identificado. En este caso, el reconocer uno de los distingas -el hecho de que el carbón procedía del exterior de la máquina- condujo al descubrimiento del cambio crítico que causó el problema. Pero nótese que un segundo distingo, la diferente ubicación de la entrada de aire, actuó como condición necesaria para producir los efectos específicos de este cambio, es decir, la ubicación de la entrada de aire de la máquina número 1 limitaba los efectos de la causa, el ennegrecimiento del filamento, en la máquina número 1 exclusivamente. En algunos casos, sin embargo, se tiene que combinar un cambio encontrado dentro de un distingo con otro distingo a fin de producir el problema en primer lugar. Este segundo distingo actúa como la condición esencial para que se produzca el problema. No tiene carn-
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bio dentro de sí y no tiene nada que ver con precipitar el problema. Pero el cambio que sí precipita el problema no puede surtir efecto si no hay involucrado un segundo distingo. Por ejemplo, la concatenación de causas se expresa en el dicho: «Por falta de un clavo, la herradura se perdió; por falt~ de la herradura, el caballo se perdió; por falta de un caballo, el jinete se perdió; por falta del jinete, la batalla se perdió, y, perdida la batalla, el reino se perdió. Y todo por un clavo de herradura.» Esta concatenación adquiere significado sólo si suponemos que había algo especial en el jinete de ese caballo que llevaba, digamos, un mensaje crucial que podía haber salvado la batalla. Dada esta condición esencial, un análisis del problema mostraría dos distingas entre el caballo del mensajero y todos los demás caballos en el campo de batalla: este caballo traía suelta una herradura y también llevaba al jinete con el mensaje crucia!. El cambio que en realidad precipitó el problema y que se encontró en el primer distingo fue la rotura del clavo en la herradura suelta. Pero este cambio no hubiera producido el problema a menos que estuviera involucrado el segundo factor distintivo, el jinete con el mensaje crucial. Este segundo distingo tenía que combinarse con el cambio que se encontraba en el primer distingo a fin de producir los resultados finales, que fueron a un tiempo la pérdida de la batalla y la del reino. Veamos otro ejemplo que ilustra otros puntos importantes sobre los distingas. El fabricante de una unidad móvil de radar había entregado las primeras sesenta unidades de un importante pedido, en el que cada unidad costaba 175.000 dólares. Las unidades funcionaron de acuerdo con lo· previsto. En las siguientes entregas, sin embargo, el cliente se quejó de que los cojinetes de bolas 8
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en la base de la unidad no giraban suavemente sobre la superficie de soporte. El fabricante de inmediato cometió el error común y corriente: decidió parar inmediatamente la producción y empezar lo que resultó ser un prolongado y costoso examen del ensamble de la' base, de los lubricantes, de los proveedores, etc. Finalmente, alguien preguntó: «¿Qué distingue a las unid~des Núm. 61 de las siguientes?» La respuesta fue: «Se produjeron cuando estábamos sobrecargados de trabajo y no teníamos personal suficiente. Pedimos prestados algunos soldadores extra de otro departamento para acelerar el trabajo en la parte superior de la unidad.» A continuación se investigó este primer distingo buscando cambios, y alguien preguntó: «¿Este cambio de soldadores afectó a alguno de los métodos de trabajo?» Pronto se descubrió que estos nuevos operarios, a quienes no se les había informado sobre los detalles del dispositivo, estaban fijando su contacto a tierra en un lugar diferente del que utilizaban los soldadores expertos; la estaban colocando en la base del remolque debajo de la chumacera del cojinete de bolas y estaban soldando encima de ese lugar. El resultado fue que la corriente eléctrica pasaba a través de los cojinetes de bolas y los recocía en los puntos de contacto. Estos puntos quemados sobre los cojinetes y en el carril fueron en realidad la causa del problema. En este caso es de tenerse en cuenta que las preguntas hayan finalmente revelado un distingo de primera importancia, pero no era de inmediato aparente un cambio en el hecho de que se hubieran puesto a trabajar soldadores extra. Nadie sabía con seguridad que se habían modificado las normas de trabajo cuando los soldadores suplentes se pusieron a trabajar. Pero entonces alguien especuló acerca de la posibilidad de que podrían haberIo
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hecho y esto se pudo comprobar rápidamente. En otros casos, a veces nadie reconoce que haya ocurrido cambio alguno, y la existencia del cambio puede en realidad desconocerse. Entonces se debe presumir un cambio dentro de un área de distingo y quizá combinarse con otro a fin de establecer la causa. El directivo, esencialmente, se dice a sí mismo: «Conozco esta área de distingo. Si fuera ~ ocurrir este supuesto cambio dentro de esa área, tal vez éstos fueran los resultados producidos.» La existencia del supuesto cambio se puede corroborar rápidamente. Cuando se encuentre que es verdadero, entonces se transforma en un cambio conocido que ha de ser tratado como cualquiera otra posible causa. Ahora obsérvese cómo este problema de los cojinetes de bolas pudo haber sido resuelto desde el principio si se hubiera esbozado una especificación precisa. El ES hubiera comprendido, <
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marcado, y no se observa un distingo, esto servirá de señal para que el analizador de problemas profundice más en la investigación, porque tiene que existir ahí un distingo. En el caso de las unidades de radar citado anteriormente, tenía que haber un distingo ·que separara a las «unidade~ número 61 en adelante» de las «unidades número 1 hasta la 60». Sin algún distingo no podía haber un efecto que se limitara a las «unidades número 61 en adelante» y que no se observara en «las unidades número 1 a la 60». No encontrar un distingo en un marcado contraste, únicamente quiere decir que todavía está por encontrarse. El hecho de no hallar un contraste en una especificación, sin embargo, indica que seguramente la especificación no es lo suficientemente precisa. En el caso de las secretarias descontentas que se describió en el capítulo anterior, el decir solamente que algunas secretarias estaban descontentas y otras no, no produciría ningún distingo útil. Fue solamente cuando se identificó a las descontentas por nombre y ubicación que se pudo encontrar el verdadero distingo. Más aún, una vez encontrado el distingo, debe enunciarse en forma precisa. Los fabricantes de radar podrían aún estar buscando la causa si hubieran etiquetado el distingo como: «trabajando como locos», en lugar de «sobrecargados de trabajo, se emplearon soldadores extra». Finalmente, cuando se encuentra un distingo, también resulta sensato preguntar «¿Es en realidad así?» y confirmado, más que simplemente aceptar que existe. El distingo que se utilice debe ser un distingo conocido. Con frecuencia se hacen más difíciles los problemas por el elemento tiempo. Por lo tanto, los distingas que se refieren al tiempo son a menudo críticos en la resolución de un problema. Así, los efectos producidos por un cam-
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bio pueden no ser notados inmediatamente, y este lapso entre el cambio y el efecto observado puede encubrir 105 indicios necesarios para relacionar la causa con el problema. O puede ser que se necesite tiempo para que el cambio produzca un efecto, como se puso de manifiesto en d caso del fabricante de cacao, descrito en el capítulo anterior. Allí, un distingo en el tiempo que el cacao había permanecido en el comercio hizo posible el descubrimiento del cambio que se había operado en la desinfección del envase, unos meses antes. En otros casos un distingo puede afectar al tiempo, pero no el lapso en sí. Por ejemplo, un fabricante de alimentos para animales repentinamente empezó a recibir informes procedentes de todo el país sobre el alimento enlatado para perros; éste explotaba y la carne que estaba dentro estaba podrida. No había dificultades con el alimento para gatos que se producía con el mismo proceso. Generalmente la compañía no tenía dificultades de este tipo dado que el alimento para animales se cocinaba y enlataba mientras todavía estaba muy caliente. Consecuentemente, los directivos de la compañía inmediatamente se pusieron a buscar las causas y encontraron que el departamento de producción hacía poco había cambiado el método de sellado de las latas de ambos productos. Debido a que este cambio se había introducido inmediatamente antes de la dificultad, se supuso que era el culpable y el proveedor de las latas recibió una dura reprimenda. Pero cuando el proveedor de las latas ensayó el nuevo procedimiento de sellado en su laboratorio, las latas se comportaron perfectamente. La desviación no pudo ser reproducida experimentalmente. Además, no había defectos en las latas del alimento para gatos. De tal manera que esta supuesta causa de la putrefacción del alimento para perros, se
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desechó. Incidentalmente, este es un buen ejemplo del riesgo potencial al tratar de localizar un cambio y concluir que debe ser la causa del problema, sin primero especificar el problema y sacar todos los distingos. Sin un conocimiento completo del problema no se puede, a veces, reconocer la solución, aun teniéndola frent.e a uno. Por no tener un enfoque sistemático del problema de la explosión del alimento para perros, esta compañía perdió una cantidad considerable de tiempo en investigar otros aspectos antes de descubrir, finalmente, que el hombre a cargo de la cocción del alimento para perros había, de motu proprio desde hacía algún tiempo, aumentado el tiempo y la temperatura de cocción. Había oido a alguien quejarse de un alto grado de bacterias en la materia prima y, arbitrariamente, procedió a elevar el tiempo y las temperaturas «para mayor seguridad». Aquí estaba el distingo relevante entre el ES (<
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una gran compañía empezó a tener resultados cada vez más deficientes en su trabajo. Esta persona, a quien llamaremos José, ya no cumplía con los plazos señalados para la entrega de su trabajo, dejaba de supervisar detalles y varias veces explotó delante de sus superiores y empezó a llegar cada vez más tarde a la oficina, o incluso a faltar. Después de seis meses de esta conducta, que iba de mal en peor, un grupo de sus superiores se reunió a fin de decidir si deberían despedir o no a José. Discutieron las demandas y presiones de su trabajo, lo que conocían respecto a su vida familiar y si acostumbraba beber. Se inclinaban fuertemente por obtener una explicación psicoanalítica del comportamiento de José, cuando alguien mencionó en forma casual, que José era el único hombre que él conocía que tuviera un tío rico. Esto separó a José del resto de las demás personas, por lo menos a los ojos de este jefe. A continuación uno de sus colegas descubrió un cambio: «Vaya, pero si el tío murió hace como seis meses. José era su único heredero. Así que ahora José es tan rico como para ser independiente.» Yeso era todo 10 que sucedía en el caso de José. Habiendo heredado poco más de un millón de dólares, José no se preocupó de si trabajaba bien o mal. Con este conocimiento sus superiores le ahorraron las molestias del sofá del psicoanalista y simplemente le concedieron una jubilación prematura. Algunas de las pistas más difíciles de localizar son aquellas en las que hace falta el ojo de un experto, aquellos casos en los que la complejidad del problema por analizar es aplastante. En tal caso no siempre es posible examinar la evidencia de la dificultad, que a menudo es fragmentaria y contradictoria. Pero es precisamente en esta clase de situación -en que la identificación de un distingo parece ser casi imposible- que se hace impres-
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cindible ahondar hasta encontrado. Porque si algún conocimiento de las áreas de distingo, cualquier especulación sobre los posibles cambios que hayan ocurrido es poco menos que infructuosa. Simplemente existen demasiadas posibilidades. Hay que encontrar un distingo a fin de reducir la búsqueda de cambios a límites razonables. Esto se demostró cuando, en una serie de pruebas, tres de cinco proyectiles balísticas explotaron durante su lanzamiento. Debido a la prioridad militar del proyectil, cientos de técnicos empezaron a buscar la causa. El número de posibles causas era enorme, y nadie trató de especificar el problema. Pero alguien notó algo particular en esas fallas: precisamente antes de la explosión ciertos subsistemas de los proyectiles habían cesado de funcionar repentina y completamente. La información telemétrica posterior procedente del proyectil, demostró un funcionamiento normal mientras se elevaba el proyectil de la plataforma, pero, de repente, estos subsistemas quedaban completamente muertos. «Se apagaron», se dijo, «como si un hombrecito en su interior hubiera desconectado el interruptor, o cortado los alambres. Esto no es normal.» Entonces procedió a especular disciplinadamente y a considerar si el cambio que había ocurrido era alguna interrupción en el flujo de la corriente eléctrica de un subsistema a otro. Empezó a desentrañar más información sobre el área de distingo que había observado. Obtuvo esquemas del sistema eléctrico del proyectil e identificó todas las conexiones entre los subsistemas. A continuación se concentró en las uniones que estaban colocadas longitudinalmente en relación a la fuerza del proyectil durante el despegue. Cada conexión eléctrica tenía una especie de pinza de seguridad para evitar que se desconectara durante el vuelo. Examinó las especificaciones para esas pinzas y señaló seis que pen-
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y CAMBIOS
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só estaban débiles. Un defecto en cualquiera de las seis pinzas interrumpiría el flujo de la corriente y haría que el cohete se desplomara. Consecuentemente, se pusieron pinzas reformadas en estas seis conexiones esperando que así se corrigiera el problema. El resultado fue que no .volvieron a presentarse dificultades de ese tipo en el cohete. La causa real o cualquier evidencia de la causa nunca se pudo observar directamente, puesto que queda poco en qué trabajar después de la explosión de un proyectil. En este caso, tanto la supuesta causa como la acción correctora basada en ella parecían correctas, pero no se podrían verificar directamente ninguna de las dos, excepto a un costo descabellado. Se aconseja especular acerca de los cambios, sólo tras haberse esforzado en afinar la especificación y cuando los distingas no han logrado producir cambios conocidos. Además, una vez hallado un supuesto cambio, de ser posible, debe comprobarse. El directivo debe preguntar: «¿ Ocurrió en realidad este cambio?» y, de acuerdo con las respuestas, o se transforma en un cambio conocido, o se descarta. De igual manera a veces se hace necesario especular acerca de los distingas, cuando un contraste marcado entre el ES y el NO ES no trae consigo una explicación conocida. Un distingo supuesto puede verificarse de igual manera que los cambios supuestos. El directivo podría preguntar: «¿Existe en realidad este factor distintivo?» y, las respuestas determinarán si es conocido o se debe descartar. Pero el especular a la vez sobre ambos) tanto los distingas como los cambios, no conduce a otra cosa que a adivinación, aun cuando parezcan muy lógicas las suposiciones. En el análisis de problemas, el primer paso y el más común es el de ubicar un cambio conocido en un
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RACIONAL
distingo conocido a partir del análisis del ES y del NO ES. Si esto no produce una posible causa buena, entonces podrá encontrarse una, combinando este cambio con otro distingo sacado de alguna otra parte de la especificación, como condición necesaria para que el cambio tenga efecto. Solamente después de que esto resulte infructuoso se aconseja iniciar la especulación sobre los distingas y las causas. Porque mientras más sean los factores conocidos con los que se trabaje, más probable será que se encuentre la causa. Como lo indicamos anteriormente, puede resultar empresa ardua encontrar los distingas y los cambios. Una dificultad radica en que estos dos procedimientos requieren de un tipo de discriminación más tajante. Es relativamente fácil ver las desviaciones entre el funcionamiento esperado y lo que en realidad ocurre, y así los elementos ES y NO ES de una especificación se pueden separar fácilmente. Pero se requiere mucha agudeza en la observación y en la reflexión para señalar los distingas entre cosas similares o relacionadas, y para sacar a la luz cambios que pueden estar sutilmente encubiertos por los hechos de la especificación. Con un poco de práctica, sin embargo, pronto se puede adquirir este sentido de discriminación. El encontrar la causa de un problema ya requiere otro procedimiento con sus exigencias propias. Porque los cambios descubiertos por el análisis de la especificación son sólo posibles causas. Cada una tiene que probarse rigurosamente a fin de determinar cuál es la causa más probable. Pero primero es necesario encontrar aquellas causas que parecen ser las más probables, y de esta importante etapa nos ocuparemos en el siguiente capítulo .
.
~
RECONOCER PROBLEMAS
I
SEPARAR Y FIJAR PRIORIDAD
ESPECIFICAR LA DESVIACION
Esta etapa produce solo cambios PERTINENTES para el desarrollo de posibles causas
DESARROLLAR
POSIBLES CAUSAS
'JI'~irfil~~f:~~l~ PROBAR PARA HALLAR LA CAUSA •
Explica
el ES
y el
NO ES • Mínimo
de suposiciones
• Verificar
17. Una posible causa es un enunciado provisional de causa y efecto. El directivo dice, en efecto: «Creo que este cambio produjo este problema.» Limita su planteo de la posible causa a aquellos cambios que sabe o sospecha hayan ocurrido dentro de o en conjunto con un distingo . que ha encontrado en el ES de la especificación. FIGURA
123
CAPITULO
7
Hallar la causa
La búsqueda de la causa de cualquier problema, como lo indican los ejemplos del capítulo anterior, es una búsqueda del cambio, de aquello que es nuevo, diferente, o imprevisto y que ha trastornado el curso de una secuencia esperada de hechos. Todo el concepto de causa descansa en la evidencia de que existe una inercia de sucesos, similar a la inercia planteada por la primera ley del movimiento de Newton. Esa ley decía que un cuerpo continúa en reposo, o con un movimiento uniforme en línea recta, mientras no sea desviado de ese estado por la acción de una fuerza. En el mundo de los directivos, los sucesos continúan conforme se había planeado a menos que alguna fuerza, contra la que no se han tomado providencias en el plan, actúe sobre los sucesos para producir un resultado no previsto en el plan. El plan toma en cuenta lo que debiera ocurrir día a día. Los problemas se identifican comparando el funcionamiento real frente al «debiera». Por hallar la causa se entiende el determinar qué fue lo que produjo el efecto no descrim en el «debiera». Es buscar y encontrar lo que cambió a pesar del plan. No un cambio 125
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
cualquiera; únicamente aquella pléyade específica de hechos que pudieron producir singularmente el suceso observado al cual llamamos problema. Este concepto aclara en gran medida la búsqueda de la causa. Significa, entre otras cosas, que aquel directivo que puede especificar en forma precisa un problema y analizado, está en posibilidad de simplificar enormemente la búsqueda, restringiéndose a aquellos cambios que pudieron producir ese suceso y haciendo caso omiso de los otros. Solamente necesita buscar los cambios pertinentes. Puede evitar los peligros latentes en el enfoque al azar, que tan a menudo se emplea. No necesita fiarse únicamente de su experiencia pasada, que podría inducido a error; no debe presuponer que sabe la caÚsa de un problema por el simple hecho de saber de una causa que produjo un problema similar. Puede reducir al mínimo los efectos de sus predisposiciones y prejuicios acerca de ciertas posibles causas. No necesita inventar un alud de ideas sobre el problema con la esperanza de tropezarse con la causa. No debe preguntar, «¿Cuáles son todas las cosas que pudieran haber causado esta clase de problema?» Al tratar de contestar a tal pregunta se pasaría la mayor parte de su tiempo considerando posibles causas que a la larga resultarían no ser en absoluto pertinentes al problema. Por la misma razón no necesita apuntar todos los cambios que hubieran podido producirse en su empresa en la época en que ocurre el problema. Si hiciera esto se encontraría, al final, con una multitud de cambios que habían ocurrido y que no tenían nada que ver con el problema p~anteado en la especificación, puesto que todo está en continuo cambio. Lo que desea es aquel cambio erítico} que causó el problema. A fin de encontrado debe con-
HALLAR
LA CAUSA
127
cretarse a aquellos cambios que pueda encontrar, relacionados con los distingas entre el ES y el NO ES de la especificación. Sea cual fuere el cambio, de todos los cambios que pudieron haber ocurrido, tuvo su efecto dentro de un área de distingo. Fue, como vimos en un caso citado en el capítulo anterior, un cambio que afectó solamente a las «unidades número 61 en adelante» debido al empleo de soldadores extra, un hecho que distinguía a esas unidades de otras que estaban bien. Sabiendo cuál es el problema y sus distingas, el directivo sabe dónde -y dónde únicamentebuscar la causa. Y sabe qué es lo que está buscando: un cambio. En resumen, la identificación de la causa de un problema no es un asunto de elección; es cuestión de utilizar sistemáticamente la información y las pistas que se ponen al descubierto mediante la especificación. Los cambios pertinentes que se ponen al descubierto en el análisis de una especificación precisa no serán numerosos: generalmente sólo se encuentran unos cuantos cambios pertinentes que suministren posibles causas de un problema. Estas posibles causas deberán expresarse en la forma de enunciados positivos y comprobables de causa y efecto. Por ejemplo, en el caso del cacao que olía a desinfectante que se citó anteriormente, un enunciado podría ser: «Creo que algo en el envase de cartón ha contaminado el aire allí contenido.» Cuanto más específico sea el enunciado, será más fácil, con posterioridad, determinar si es cierto. Si se necesita más información para hacer más específico el enunciado, entonces debe obtenerse mayor información. Cada enunciado deberá tratarse como una hipótesis que deberá probarse .frente a los hechos de la especificación. A fin de poder ser tenido por cierto, el enunciado tiene que ajus-
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tarse a la especificación del problema tal como se ha observado, exactamente, sin excepciones ni suposiciones. Estamos buscando el cambio que sí produjo los efectos, o sea, los hechos expuestos en la especificación. La forma de probar una posible causa consiste e"ntonces en hacerse la hipótesis de que efectivamente produjo aquellos efectos, y ver luego si pudiera haber alguna excepción de hecho en esa relación. Si usted no puede «derribada», debe aceptada como la causa más probable del problema. Cuanto más tiempo dedique a obtener una especificación precisa, menos tiempo perderá en encontrar la causa del problema. No existe truco alguno para obtener enunciados de posibles causas a partir de un cambio pertinente. El proceso requiere una utilización cuidadosa y reflexiva de la información. También puede exigir que se indague tenazmente en busca de información que otros quisieran ocultar. Una dificultad con que puede tropezarse el directivo en su búsqueda de información acerca de cambios, puede resultar de los esfuerzos hechos por negar que se haya hecho algún cambio. Algunos pueden pensar que cuanto menos se diga de 10 que han hecho para cambiar las cosas, será mejor para ellos. Sin embargo, esa es precisamente la clase de información que el directivo necesita. Algunas veces es tan sutil o gradual el cambio crítico que causó el problema, que nadie se da cuenta de él. Por ejemplo, una mejora en un producto frecuentemente no se considera como un «cambio». O puede haberse destruido o enmascarado la evidencia del cambio por el problema que produjo. Los cambios que prodúcen las caídas de los aviones a menudo son de este tipo. En tales casos el directivo puede especular sobre el hecho de que un cambio tuvo lugar. Podría decir: «Creo que la condición X pudo
HALLAR
LA CAUSA
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haber cambiado,» y su criterio, aunado a su experiencia anterior le pueden dar una corazonada fuerte y persistente. No deben despreciarse las corazonadas de este tipo. Si el directivo se plan tea a sí mismo la pregunta: «¿ Qué me hace suponer que la condición X pudo cambiar?"» puede descubrir que su corazonada tomó en cuenta un distingo sin que se hubiera dado cuenta de ello. Entonces puede proceder a sacade partido a su corazonada probándo1a frente a los hechos de la especificación. Veamos ahora cómo funcionan en la práctica estos procedimientos para encontrar posibles causas. En «El caso de la mantequilla descompuesta» el problema se desarrolló velozmente, se volvió crítico y era tal, que podía provocar pánico en toda una organización. Una mañana el vicepresidente de una importante compañía de productos lácteos, a la que llamaremos Lactoindustrias, S. A., recibió una llamada urgente del gerente de la planta de su principal cliente de la región del medio oeste. El gerente se quejaba de que la mantequilla que últimamente estaba recibiendo de Lactoindustrias era tan mala que había echado a perder el producto alimenticio que producía la compañía. Durante los dos últimos días los comerciantes se habían quejado y las autoridades sanitarias habían decomisado el producto, con las consiguientes pérdidas de prestigio frente a los clientes. El gerente dijo que había verificado los análisis bacterianos de las expediciones recientes de Lactoindustrias y los había encontrado muy por encima de los límites permisibles. Mientras algunas de las bolsas de mantequilla se encontraban en buenas condiciones, otras estaban en un estado de putrefacción y, aparentemente, así habían estado durante la última semana. Frente a tan amenazador problema, la primera reacción del vicepresidente fue la de tomar el primer avión e in9
130 ¡11i
EL
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RACIONAL
I
vestigar por sí mismo las operaciones de Lactoindustrias en el medio oeste. Afortunadamente disponía de la autodisciplina suficiente para frenar tal impulso; se dio cuenta de que por teléfono podría enterarse de mucho e incluso obtener algunos datos cruciales que se le podrían escapar si se decidía ir a la planta, advirtiéndoles así a muchas personas de la crisis. Consecuentemente, cerró la puerta· de su oficina y se puso a reflexionar sobre la situación. Hizo un repaso de lo que sabía sobre el cliente y las operaciones de fabricación de la mantequilla de Lactoindustrias. A este cliente que se quejaba, le vendían mantequilla al por mayor, a rgzón de una carga de camión o más por día. La mantequilla se sacaba de los separadores en estado semifluido, se colocaba en bolsas de plástico esterilizadas de una capacidad de 17 kilogramos, se sellaban por calentamiento y luego se congelaban a-27° C. Las bolsas congeladas se enviaban en furgones pre-enfriados a ese cliente, a una distancia de unos 160 kilómetros y durante el viaje la temperatura de la mantequilla se elevaba a-24° e, lo cual era todavía muy por debajo de la temperatura a la que se multiplican las bacterias. El cliente usaba la mantequilla en un lapso de unas cuantas horas, en su control de calidad hacía análisis de bacterias en muestras de cada envío cuando se recibía. También en Lactoindustrias se hacían análisis bacterianos al tiempo del empaque y también al efectuar el envío. El vicepresidente empezó a redactar su especificación del problema y encontró que necesitaba más información. Telefoneó al gerente de la planta de Lactoindustrias en el medio oeste y éste le dijo que ningún otro cliente se había quejado de la mantequilla y que tampoco tenían problemas con ninguno de los productos propios de Lactoindustrias, elaborados con esta mantequilla. El vÍcepre-
HALLAR
LA
CAUSA
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sidente colgó el auricular y terminó de hacer la especificación. Después de estudiada estuvo tentado de adelantarse a la conclusión de que la causa de la mantequilla descompuesta se encontraba en la planta del cliente y no en la de Lactoindustrias, puesto que el cliente no había encontrado un número de bacterias elevado en ninguno de los envíos, salvo los de la semana anterior, y los productos que habían hecho con esa mantequilla todavía no habían salido al mercado. Sin embargo, sabía que no podía comprobar esta conclusión, así es que procedió a analizar su especificación. El problema se encontraba perfectamente delimitado, confinado a un exceso de bacterias solamente en algunas de las bolsas de mantequilla que se le había enviado solamente a un cliente, y sólo durante la semana anterior. Examinó la especificación para establecer distingos entre el ES y el NO ES y encontró solamente dos: el cliente era el principal consumidor de la mantequilla de Lactoindustrias y recibía la mantequilla en camiones completos. Sin embargo, no se le ocurrían cambios pertinentes que pudieran haber ocurrido en conexión con estos dos distingos. Pero sabía que debía haber un cambio específico que había causado este problema y debido a que había encontrado distingos en su especificación, sabía dónde debía buscar los cambios. Así que una vez más buscó más información. Primero telefoneó al cliente y habló con el gerente que se había quejado. ¿Había cambiado el cliente algo recientemente en sus operaciones de manejo de la mantequilla? El cliente le informó que nada había cambiado, estaban haciéndolo todo exactamente igual que siempre. . Se mostró absolutamente seguro a este respecto. Así que aparentemente eso derrumbó la primera conclusión del
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EL
DIRECTIVO
RACIONAL !fALLAR
vicepresidente respecto a echar la culpa al cliente. Si no habían introducido cambios, entonces la causa debería encontrarse en otra parte. Por supuesto el cliente podía estar equivocado o no estar enterado de algún cambio que en r~alidad hubieran introducido. Pero mÍentras tanto el vicepresidente no tenía más remedio que aceptar como cierta la palabra de su cliente. A continuación el vicepresidente llamó al gerente de la planta de Lactoindustrias y le preguntó si había algo distintivo con respecto a este cliente, o si la planta estaba haciendo algo en forma diferente para ese cliente en particular. El geref?te de la planta le contestó que la mantequilla se elaboraba exactamente igual que las demás y se manipulaba exactamente como antes se había hecho para ese cliente. ¿Cómo se manipulaba? Para facilidad de este cliente únicamente, Lactoindustrias apilaba estas bolsas en tarimas y así las bolsas tendían a fijarse entre sí cuando se congelaban y eran más fáciles de manejar. ¿Cuántas bolsas en cada tarima? Cuarenta y ocho, es decir, seis por capa y ocho capas. El vicepresidente sabía ahora que tenía otro distingo exclusivo para su especificación: el manejo por medio de tarimas de las bolsas de mantequilla para este cliente. Le urgió al gerente de la planta a que le diera más distingas, fueran de la clase que fueran, pero no aparecieron más. En este punto volvió a preguntarle al gerente de la planta de Lactoindustrias si no se habían hecho cambios recientemente. El gerente de la planta le dijo que hacía más o menos una semana que las temperaturas de salida de la mantequilla a la hora de la separación se habían aumentado de 22 a 32° C. La razón que. dio para ese cambio fue que a temperaturas más elevadas la mantequilla fluía más rápidamente y permitía aumentar la pro-
r A CAUSA
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ducción para la estación de mayor movimiento que empezaba. También se había introducido una modificación en el procedimiento de esterilización para la limpieza de los separadores después de cada tanda diaria, disminuyendo así los costos. Se le preguntó si recordaba algunos cambios más y el gerente reflexionó y se acordó de varios más. Hacía un mes que se había contratado a un nuevo gerente de control de calidad que había cambiado el procedimiento de muestreo haciendo que se tomaran dos muestras al mismo tiempo mientras la mantequilla se empaquetaba. Además, un nuevo equipo de refrigeración se había suspendido en cada entrepaño y pared de los congeladores para aumentar su capacidad; eso se había hecho unas tres semanas atrás. Con los datos adicionales que recogió, el vicepresidente empezó a analizar su especificación del problema que se transcribe en la siguiente página. Primero buscó el contraste más marcado entre el ES Y el NO ES. Este fue bastante obvio, el aumento de las bacterias correspondía a la Compañía X, no a ningún otro cliente ni a los propios productos de Lactoindustrias. ¿Qué encontró de distintivo en la Compañía X? Tomó nota de tres distingos: 1. 2. 3.
La Compañía X es el consumidor más importante de nuestra mantequilla. La Compañía X recibe Ir. mantequilla en camiones completos .. La Compañía X recibe la mantequilla sobre tanmas.
Otro contraste que le llamó la atención en la especificación fÚe el de «Cuántas»; algunas de las bolsas en
ES QUE Desviación
Objeto
NO ES
Elevados recuentos bacterianos, mal sabor de la mantequilla
Ninguna otra queja
Parte de la mantequilla del clien-
Toda la mantequilla de! cliente X. La mantequilla de cualquier otro cliente o la mantequilla de Lactoindustrias
te X
DONDE En e! objeto IAlgunas bolsas, muestreadas de' envíos a X
Observado
bolsas
muestreadas
de X
CUANDO En e! objeto IDurante su empleol en la planta de X
En Lactoindustrias el control de calidad de
Observado
Durante la semana pasada. Productos decomisados los últimos dos días
Antes de la semana pasada
Recuentos bacterianos sumamente elevados, mantequilla putrefacta
Dentro de los límite~ de aceptabilidad de los recuentos bacteria nos
Algunas bolsas cada envío
Todas las bolsas en cada envío
ALCANCE Cuánto
Cuántas
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en
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un envío habían sido afectadas, en tanto que otras no. Todo el embarque no estaba en malas condiciones, sólo parte de él. No conocía ningún distingo que poder atribuir a las bolsas que se habían echado a perder en oposi. ción a aquellas que estaban en buenas condiciones. Sin embargo, sabía que debía haber uno. Se puso a especular sobre esto durante un momento y consignó un cuarto distingo. 4.
Otras
IEn lidad e! control de X, de en los ca-I En Lactoindustrias e! control de calidad de
productos
HALLAR LA CAUSA
Especulativo: algunas bolsas de mantequilla enviadas a la Compañía X estaban más predispuestas o eran más vulnerables a echarse a perder que otras.
Esto parecía razonable y cierto, pero tenía que reconocer que esta especulación no le decía gran cosa, por lo menos no a estas alturas de su investigación. Volvió a examinar ahora los cuatro distingas para ver los cambios. No había ninguno en el primer distingo: la Compañía X todavía era el principal consumidor y la tasa de consumo no había cambiado. Tampoco encontró cambio alguno en el segundo distingo. La Compañía X seguía recibiendo la mantequilla en camiones completos de la misma compañía de transportes. Ni tampoco encontró ningún cambio en el tercero: La Compaiiía X continuaba recibiendo mantequilla en tarimas, cuarenta y ocho en cada tarima. Hasta ahora no sacaba nada en limpio. Pero ¿ qué del distingo especulativo de que algunas bolsas de mantequilla estaban más predispuestas o vulnerables a echarse a perder que otras? Se podía especular sobre un cambio dentro de este distingo de que algunas bolsas se habían calentado demasiado o se conservaban a mayor temperatura, mientras que otras se enfriaban adecuada-
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EL
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RACIONAL
mentc. Eso podría explicar la elevada proporción de bacterias en algunas bolsas y no en otras. Pero a partir de ahí no pudo avanzar más. A continuación consideró los cinco cambios sobre los que se le había informado. Ninguno· de ellos se había deducido de los distingas que había identificado, pero pensó que podrían conducir a posibles causas. Hizo una lista con ellos:
1. 2. 3. 4.
5.
La temperatura de salida en el separador se había aumentado 110 C desde hacía una semana. Se había iniciado un nuevo procedimiento de esterilización desde hacía una semana. Se había contratado un nuevo gerente de control de la calidad desde hacía un mes. Se había adoptado un nuevo procedimiento de muestreo para el control de calidad desde hacía un mes. Se había dispuesto en los congeladores un nuevo equipo de refrigeración a fin de aumentar la capacidad, unas tres semanas atrás.
Todo lo que quedaba por hacer ahora era enunciar hipótesis que pudieran probarse en relación con cada uno de estos cambios. ¿Cómo podían los cambios producir los efectos que se describían en la especificación del problema? Sabía que para que una hipótesis fuera susceptible de prueba tenía que expresar, de una manera positiva, que un cierto cambio produciría un cierto resultado. Es un planteamiento de relación. Y la comprobación de una hipótesis es lógica utilizando los hechos disponibles para determinar si esa relación es valedera. Así que volvió a repasar cada uno de los cambios de que se le había infor-
HALLAR
LA
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CAUSA
mado y redactó enunciados valederos. Los escribió lo más claramente posible puesto que iba a probar cada enunciado punto por punto frente a los hechos de su especificación. Las hipótesis a las que llegó se basaban en tres de los cambios, a saber:
1.
2.
3.
e
El sacar la mantequilla del separador a 35" en lugar de 240. C permite que las bacterias se multipliquen más allá de los límites permisibles antes de que las bolsas se congelen. El nuevo procedimiento de esterilización no mata a las bacterias en el separador, permitiendo así que la siguiente tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador. El nuevo equipo de refrigeración suspendido en los congeladores no está funcionando adecuadamente, permitiendo que la mantequilla almacenada en el congelador se ponga rancia antes de congelarse.
Encontró que no podía hacer enunciados positivos de causa y efecto basándose en los otros dos cambios, a saber: en la llegada del nuevo gerente de control de calidad y en la adopción de un nuevo procedimiento de muestreo. Estos cambios también pudieran explicar que el aumento de bacterias no se descubrieran en el laboratorio de Lactoindustrias, pero no explicaban la elevación bacteriana en sí misma. No parecía probable que ni el nuevo gerente de control de calidad, ni el nuevo procedimiento de muestreo introdujeran una contaminación en la mantequilla en una forma tan marcada. Sin embargo, el vicepresidente decidió que no haría a un lado ·estos dos cambios, sino que los mantendría en reserva.
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A continuación regresó al cambio especulativo en el área supuesta de distingo. El especular al mismo tiempo acerca de un cambio y un distingo es tanto como dedicarse a la adivinación, como se .seña1ó en el capítulo anterior, pero el vicepresidente deseaba buscar más información acerca de este distingo y de este cambio, debido .a que parecían explicar uno de los hechos más notables en su especificación, a saber, el hecho de que algunas de las bolsas de mantequilla estuvieran descompuestas y otras no. Así que reflexionó en el distingo especulativo de que algunas bolsas estaban más predispuestas o eran más vulnerables a echarse a perder que otras, y en el cambio especulativo de que algunas bolsas pudieran haberse calentado demasiado, o haberse mantenido a una temperatura demasiado elevada, mientras otras permanecían frías, como en realidad debía ser. Visualizó la tarima con las cuarenta y ocho bolsas apiladas. Algunas bolsas estarían en la parte exterior, expuestas directamente al frío del congelador, mientras que otras bolsas se encontrarían en el interior de la pila, resguardadas del frío. Dependiendo de la ubicación de la bolsa en la pila, la mantequilla en la bolsa estaría sujeta a diferentes grados de enfriamiento. El centro de la pila permanecería tibio durante más tiempo que la parte exterior. Ahora veía que tenía un distingo que ya no era especulativo: algunas bolsas de mantequilla tenían que estar más predispuestas o vulnerables a echarse a perder que otras, debido a que algunas bolsas tenían que quedar en el interior y otras en el exterior de la pila. En este punto volvió a revisar su noción sobre el cambio especulativo para incorporar esta información y utilizar uno de los cambios conocidos en el procedimiento de que se le había informado. Considerando que hubiera
HALLAR
LA
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CAUSA
un centro caliente en la pila, dedujo que la mantequilla a 35° C tardaría mucho más tiempo en enfriarse en el interior de la pila que en el exterior. Así que procedió a anotar su cuarta hipótesis, que era en realidad una extensión de la primera: 4.
e
en El sacar la mantequilla del separador a 35° lugar de 24° C, y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de enfriarla, permite que las bacterias en la mantequilla del centro de la pila se multipliquen más allá de los límites permisibles, mientras que la mantequilla en la parte exterior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan multiplicarse hasta constituir un peligro.
Aun cuando el vicepresidente sentía bastante confianza en esta cuarta hipótesis, no se arriesgó a adelantarse a una conclusión final. Inmediatamente empezó a preguntarse por qué ninguno de sus empleados de control de calidad ni los del cliente se había apercibido de esta dificultad antes de ayer. ¿Tal vez la hipótesis número 4 no fuera tan buena después de todo? Pero no podía imaginarse otras mejores que las que ya había anotado. En todo caso tendría que verificar cada una de estas explicaciones en forma rigurosa y sabía que durante ese proceso de prueba podría muy bien tropezarse con alguna otra información que le diera, finalmente, la respuesta completa a la causa de su problema. Conforme veremos en el próximo capítulo, eso fue lo que en realidad sucedió.
1111 RECONOCER PROBLEMAS
SEPARAR Y FIJAR PRIORIDAD
LA.E._G1ra~ ESPECIFICAR LA DESVIACION
CAPITULO
8
Comprobación de la causa que se ha encontrado
DESARROLLAR CAMBIO:
POSIBLES CAUSAS EN MAS
DISTINGO DISTINGO
Esta etapa prueba la va!i· dez de la lógica que apo' NO ES
~w~,:,:,:,:,:·:·:··
LA
CAUSA
SE~:::D:EYElfM'I'Ñ'Ai!QI
18. Se considera que una causa es la más probable cuando explica tanto los efectos que se observaron (el ES) como la ausencia de los efectos donde no se observaron (el NO ES). La causa más probable no depende de una gran cantidad de suposiciones especiales. Además, en la mayoría de los casos puede verificarse de manera independiente. FIGURA
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El error principal en que incurren los directivos al resolver problemas es el de adelantarse a una conclusión acerca de la causa. Identifican un problema y entonces dicen: «Creo que ésta es la causa». A continuación agravan el error en estas formas: Reúnen argumentos que apoyen su teoría favorita. La apuntalan y refuerzan con argumentos de «abogado defensor». Se convencen a sí mismos de que tienen una explicación completa. Se resisten a cualquiera otra explicación del problema. Se enorgullecen de ser los autores de su teoría. Luchan para protegerla de sus detractores y críticos. A fin de evitar. el error de adelantarse a una conclusión acerca de la causa, los directivos necesitan desarrollar 141
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I
i i
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una forma de probar enérgicamente su explicación para determinar si es o no la causa real. Necesitan contar con una manera de asegurarse que no están basando las decisiones que han de tomar en una falsa noción de lo que produce el problema. Más que nada, ·necesitan invertir su manera de pensar a fin de probar su razonamiento tratando de encontrar los defectos o puntos débiles de la explicación a que han llegado, más bien que reforzada o protegerla a toda costa. Esta media vuelta, esta disposición a refutar una posible causa en lugar de reforzada con argumentos, constituye la clave real para encontrar la causa. La prueba es realmente el proceso de buscar la excepción que pudiera encontrarse a cualquier explicación posible de un problema. Consiste en colocar una posible causa en la ecuación cambio-efecto para ver si produce, exacta y completamente, las características conocidas del problema. Es, pues, la especificación que positivamente prueba la causa. Dentro de lo ideal, si el enunciado de una posible causa encaja exactamente en todos los hechos del ES y del NO ES de la especificación, entonces tiene que ser el enunciado de la causa que produjo en primer lugar el problema, puesto que puede haber un solo cambio, simple o complejo, que sea la causa de cualquier problema, y esta causa habrá producido exactamente los efectos tal como se especificaron precisamente, sin excepciones y sin suposiciones. En la mayor parte de los casos, debido al conocimiento incompleto de la información pertinente, lo más que puede hacer el directivo es probar para hallar la causa más probable. El directivo tiene la obligación de ver que cada posible causa se pruebe debidamente. En vista de que generalmente cuenta con información un tanto incompleta, tendrá
COlllPROBACION
DE LA CAUSA QUE SE HA ENCONTRADO
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que examinar cuidadosamente cada hipótesis, buscando los defectos, incompatibilidades, excepciones y explicaciones parciales. Cuando se ha creado una explicación bien razonada puede resultar muy penoso desmenuzada metódicamente .. No obstante, el directivo ha de ser tan crítico y objetivo como le sea posible si no desea engañarse a sí mismo aceptando una falsa explicación. Tiene que precaverse de agregar un «sí, pero bajo ciertas condiciones ... » como calificativo a sus eXplicaciones, en un esfuerzo por hacer que encajen. Tales intentos son engañosos y tienden a hacerse al principio en una forma más bien tímida y escéptica, pero a la segunda vuelta se dan por hechos, y en la siguiente se les confiere una autenticidad absoluta. Un directivo puede sentir tal alivio de «escapar de la ratonera» o de librarse de una excepción difícil, que se acoge a la excusa más baladí a fin de reforzar una hipótesis insegura. Por desgracia, esto lejos de resolver los problemas, crea otros más. Una posible causa que no se ajuste del todo a la especificación puede ser valedera, pero también puede ser falsa. Más vale, en tales casos, afinar la especificación mejorando la exactitud de los detalles, como remplazar «filamento negro» por «depósito de carbón.» Una especificación bien afinada eliminará las posibles causas falsas poniendo de manifiesto sus inconsecuencias; también mejorará la consecuencia de una posible causa que sea la que más probablemente explique la causa del problema. La especificación constituye siempre el patrón de prueba; cuanto más precisa sea, menos incertidumbre habrá al probar las causas frente a ella .. A fin de poder calificarse como la causa más probable, su .enunciado debe explicar los dos lados de la especificación, el ES y el NO ES y debe hacerlo de manera lógica,
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sencilla y completa. Veamos como se pueden aplicar estos criterios a las cuatro posibles causas anotadas por el vicepresidente que especificó y analizó el Caso de la Mantequilla descrita en el capítulo anterior. Tras ordenar la suspensión de los envíos al cliente X, el vicepresidente inició un análisis sistemático de lo que sabía acerca del problema. El primer enunciado que anotó de posible causa fue: «El sacar la mantequilla del separador a 35" C y no a los 240 C, permite que se multipliquen las bacterias más allá de los límites permisibles antes de que las bolsas se congelen.» ¿Podría esta posible causa producir el problema tal como se había especificado en el ES Y en el NO ES? Procedió a contrastar esta causa con la especificación, punto por punto. La primera anotación en su especificación era: «elevados recuentos bacterianos, mal sabor de la mantequilla.» Si los 110 C extra a la hora de sacar la mantequilla produjeron el aumento de bacterias, esto explicaría la desviación tal como se consignaba tanto en el ES cuanto en el NO ES de la especificación. Hasta aquí la explicación era satisfactoria. Luego observó la anotación del ES en «Qué objeto»: «Parte de la mantequilla del cliente X. »,Si los 110 C más de temperatura fueran la causa de la anormalidad bacteriana, ésta aparecería en toda la mantequilla analizada, no solamente en la del cliente X. Consecuentemente esta causa no produciría el efecto tal como se había consignado en el lado del ES, ni tampoco explicaría el por qué no aparecían análisis bacteria nos elevados en los productos de otros clientes, ni en los propios productos de Lactoindustrias. Ni tampoco explicaría esta causa las anotaciones de la especificación en «Dónde en el objeto»: «Algunas bolsas muestreadas de envíos a X,», pero no «otras bolsas muestreadas-.» Si la temperatura fuera uniformemente
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11u C más elevada y esto estuviera provocando las elevadas cuentas bacterianas, entonces éstas deberían darse en todas las bolsas que se le enviaban al cliente X, no solamente en algunas. En seguida se adelantó a las anotaciones de la especificación en «Alcance» y surgió la seria duda de la posibilidad de que un aumento de 11u C en la temperatura «produjera «recuentos bacterianos sumamente altos, mantequilla putrefacta». Esto se podía verificar muy rápidamente. Pero basándose en la evidencia disponible, se convenció de que resultaba insostenible la explicación de la mayor temperatura de salida debido a las excepciones anotadas, así que la desestimó. Empezó a trabajar entonces en su segunda hipótesis: «El nuevo procedimiento de esterilización no mata las bacterias en el separador, permitiendo así que la siguiente tanda de mantequilla se contamine al entrar al separador. ,> Nuevamente se interrogó a sí mismo sobre si esto produciría tanto el ES cuanto el NO ES que había especificado en el problema: Si los separadores estaban contaminados al iniciarse la tanda del día, la primera mantequilla que saliera del separador podría estar contamin3da, dando por resultado la proliferación de bacterias. Pero la contaminación en el separador tendería a desvanecerse conforme se purgara por el 11ujúde los productos lácteos que pasaban por ~]. Si se despachaba al cliente X con la primera parte de la tanda, entonces esto encajaría con los hechos. Y también explicaría por qué algunas bolsas estaban en malas condiciones, en tanto que otras se encontraban bien. Pero tendría que ser el cliente X al que se le atendiera en primer lugar todos los días, para que esta explicación siguiera en pie. El vicepresidente se daba cuenta de que se trataba de un «sí, pero bajo condiciones especiales ... » Sin embargo, podía ser verdad y podía verificarse fácilmente. 10
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Volvió a observar su especificación del problema. En el «Alcance», las dos anotaciones del ES eran «recuentos bacterianos sumamente elevados mantequilla putrefacta», y «algunas bolsas en cada envío.» ¿Podría un separador que. no estuviera completamente limpio explicar la man" tequilla putrefacta y los recuentos bacterianos elevados? Era sumamente improbable, pensó. Tendría que haberse dejado una gran cantidad de mantequilla putrefacta en el separador toda la noche a fin de contaminar un número de bolsas en la tanda del día siguiente. No podía aceptar que un cambio en el procedimiento de limpieza y esterilización fuera una explicación adecuada a la magnitud de este problema. Simplemente no tenía sentido. Además, su propio personal de control de calidad lo hubiera descubierto, por 10 menos en uno de esos días. Así que también descartó esta hipótesis. El vicepresidente, entonces, volvió a leer su tercera hipótesis: «El nuevo equipo de refrigeración suspendido en el congelador no estaba funcionando adecuadamente, permitiendo que la mantequilla almacenada en el congelador se ponga rancia antes de congelarse.» Pero una vez más se encontró con una hip~tesis incapaz de explicar por qué algunas de las bolsas de la expedición a la Compañía X tenían exceso de bacterias, en tanto que otras no, y por qué los envíos a otros clientes y los productos de la propia Lactoindustrias no estaban contaminados. Si fuera defectuoso el equipo de refrigeración en el congelador, entonces toda la mantequilla en el congelador se hubiera afectado. Además, el nuevo equipo se había instalado hacía tres semanas; si hubiera marchado mal, era lógico pensar que la dificultad hubiera aparecido antes. Sin embargo, se dio cuenta de que el nuevo equipo podría ser adecuado para mantequilla que se sacara a la temperatura menor, pero
no lo fuera para la más alta. Si fuera éste el caso, el alza de la temperatura en 110 C sería la causa, y el mal equipo de refrigeración una condición contribuyente. Esto le dejaba con dos hipótesis, ambas deficientes de una manera u ·otra. Se fijó entonces en su última hipótesis: «El sacar la mantequilla del separador a 35" C en lugar de 240 C y el apilar las bolsas sobre una tarima antes de enfriada, permite que las bacterias en la mantequilla del centro de la pila se multipliquen más allá de los límites permitidos, mientras que la mantequilla en la parte exterior de la pila se congela antes de que las bacterias puedan multiplicarse hasta constituir un peligro.» ¿Podría explicar esto tanto el ES cuanto el NO ES de la especificación? Examinó la especificación punto por punto. Se podría o no producir «elevados recuentos bacterianos», pensó, dependiendo de 10 lentamente que se enfriara la mantequilla en el centro de la pila. Este sería un factor crítico por verificar. Si la causa del problema fuera un centro caliente en la pila, entonces la mantequilla del centro quedaría más afectada que la del exterior. Esto explicaría que «parte del envío a la Compañía X» estuviera en malas condiciones en tanto que otras partes estaban bien . También explicaría la ausencia de dificultades con mantequilla de otros clientes o con los productos de la propia Lactoindustrias, en los cuales que no se apilaban las bolsas ni se usaban tarimas. Notó que esta hipótesis era la única explicación que se adaptara a esta persistente peculiaridad del problema. Pero si el enfriamiento irregular era resultado del método de apilar las bolsas ¿por qué no se había manifestado la dificultad antes? Y ¿por qué el personal de control de calidad de Lactoindustrias no se ha. bía percatado de la contaminación bacteriana en el centro de la pila? Tal vez el aumento de la temperatura de sali-
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da explicaba que el problema apareciera sólo ahora. Pero si el centro caliente producía una mantequilla putrefacta :Ihora, entonces a 11° C menos debía haberse producido alguna dificultad y no se produjo. Y todavía quedaba sin explicación el hecho de que su propio personal de control de calidad no hubiera descubierto el problema. Se le presentaban dos posibilidades: o bien tenía una hipótesis falsa, imposible de probar, o bien necesitaba más información. Se decidió en favor de esta última posibilidad; tomó el teléfono y nuevamente llamó al gerente de la planta de Lactoindustrias del medio oeste. «¿Cómo se efectúan las pruebas para verificar la calidad?», preguntó. Después de ahondar en algunos detalles, obtuvo la respuesta: de acuerdo con el nuevo procedimiento establecido por el nuevo jefe, se tomaban muestras para determinar las cuentas bacterianas en el momento del empaque y en el de la expedición. Pero ambas muestras se tomaban al mismo tiempo, es decir, cuando la mantequilla se ponía en las bolsas. Un recuento se hacía inmediatamente, mientras que la otra muestra se colocaba en el refrigerador dellaboy se hacía el recuento en el momento de ratorio a 29" efectuarse el envío de este lote de mantequilla en particular. Esto se hacía así, explicó el gerente, para evitar desbaratar una pila de la tarima que estaba sólidamente congelada y solidificada, para luego descongelarla a fin de poder tomar In muestra para el recuento bacteriano. Además, explicó el gerente, la muestra se mantenía en el refrigerador del laboratorio a la misma temperatura de las bolsas en el congelador, así que las lecturas de bacterias serían las mismas. El viCepresidente vio que este procedimiento podría explicar por qué no habían podido darse cuenta en Lacto-
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industrias de los elevados recuentos bacterianos al hacer su inspección de cóntrol de calidad: las bacterias no habían tenido la oportunidad de multiplicarse hasta el momento en que se tomaban las muestras. Rápidamente dio al gerente de la planta un breve ·sermón acerca de la necesidad ,de mantener procedimientos adecuados de control de calidad. Pero quedaba sin resolver otra pregunta acerca del asunto del control de calidad: ¿Por qué no había aparecido la mantequilla descompuesta antes de la semana anterior? Si este había sido siempre el procedimiento usual para sacar las muestras, se dijo el vicepresidente, entonces pudo haberse esperado la dificultad mucho antes. Reflexionó sobre esto y tuvo una corazonada. Pensó: «Si nuestro personal de control de calidad es perezoso para tomar las muestras de las pilas congeladas, entonces el personal de la planta del cliente también podría ser igualmente perezoso.» Decidió verificar esto y telefoneó' al gerente de la planta del cliente explicándole lo que hasta entonces había encontrado y describiéndole los procedimientos de muestreo de Lactoindustrias. ¿Cómo, preguntó, hacían ellos el muestreo en su departamento de control de calidad? El directivo dijo que 10 averiguaría y al cabo de una hora llamó al vicepresidente. Le informó que la muestra tomada al recibir cada expedición se tomaba siempre de la parte exterior de la pila, ya que resultaba demasiado difícil llegar hasta el centro de la pila de bolsas congeladas. La corazonada del vicepresidente respecto a la pereza de ambos grupos de control de calidad se había comprobado. Pero a continuación el gerente trató de justificar la práctica de muestreo señalando que podía suponerse que toda la mantequilla de cada expedición estaba en iguales condiciones. Si' éste no era el caso, la culpa la tenía Lactoindustrias. Una vez que el producto acusó sabor, dijo, su
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RACIONAL
personal había empezado a tomar más muestras. Sin embargo, éstas se habían tomado una vez que las pilas se habían descongelado, así que no podían saber de qué parte de la pila congelada procedían las muestras. Todo lo que habían descubierto era que parté de la mantequilla estaba buena y parte mala. Esta información todavía dejaba sin explicación el hecho de que la mantequilla del cliente no se hubiera descompuesto sino hasta la semana anterior. Si hubiera habido enfriamiento desigual de la mantequilla y un mal control de calidad desde el principio, entonces, se dijo el vicepresidente, el cliente pudo haber sufrido del mal sabor desde antes. No había sucedido así. ¿Pero, por qué no? De repente se dio cuenta de que había estado en dificultades desde antes, sin saberlo. El problema había estado latente desde hacía algún tiempo, pero había pasado inadvertido. Los recuentos bacterianos en el centro de las bolsas apiladas habían estado por encima de los límites permisibles desde que se iniciaron los envíos en tarimas. El cliente no lo había descubierto por su deficiente muestreo en control de calidad. La mantequilla mala, diluida con la buena y con los demás ingredientes, no se había hecho notar en los últimos análisis de control de calidad del cliente X, hasta un punto tal que se pusiera en duda su pureza. Ahora veía que el cambio crítico fue el aumento en la temperatura de salida, aumento que la última semana había dado lugar a que subieran los recuentos de bacterias en las bolsas centrales hasta tal punto que la mantequilla se tornó putrefacta y echó a perder el sabor del producto del cliente. Esto pudo haberIo comprobado con más pruebas, peto no lo creyó necesario por el momento. Todos los datos de la hipótesis encajaban
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dentro de la especificación y estaba seguro que había localizado la causa del problema. Ordenó que hicieran un experimento para comprobar su razonamiento, utilizando los hechos de que disponía. Llamó al gerente de la planta de Lactoindustrias y le pidió que colocara tres termómetros registradores en varias de las pilas entarimadas de bolsas de mantequilla. Debía haber un termómetro en el centro de cada pila, uno a la mitad, entre el centro y la parte exterior, y un tercero en la periferia de cada pila. Las pilas debían manipularse en la forma habitual y las temperaturas que se registraran deberían comunicársele de inmediato por teléfono en cuanto el termómetro de la parte central alcanzara los - 29° C. A continuación debían abrirse las pilas y hacerse un recuento bacteriano directo sobre la mantequilla del centro, la de la parte media y la exterior. Después de varias horas telefoneó el gerente de la planta pues toda la pila tardó un tiempo sorprendente en enfriarse hasta - 29° C. El registro de temperatura en la parte externa de la pila mostró un descenso muy rápido conforme la mantequilla se congelaba, pero el termómetro colocado en la parte media tardó mucho más en enfriarse y el termómetro de la parte central sólo registró un descenso muy lento en la temperatura. También informó el gerente de la planta que a los pocos minutos de colocarse la pila en el congelador, los espacios entre las bolsas de mantequilla se habían obturado con escarcha y hielo. El vicepresidente, sabiendo que la escarcha y el hielo constituyen excelente aislante, se dio cuenta de que el bloque sólido de las bolsas se había convertido en una barrera a la disipación del calor atrapado en el centro. Los recuentos bacterianos directos mostraron dramáticamente los efectos de este enfriamiento lento: la mantequilla en el
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Se justificó la confianza riel vicepresidente en su análisis del problema. Al pi'obar las cuatro' posibles causas había cotejado cada una de eJlas muy cuidadosamente contra su especificación de! problema para ver si éste se explicaba por completo tanto en el ES cuanto en el NO ES y con un mínimo de suposiciones del tipo «sí, pero bajo ciertas condiciones ... » Había buscado excepciones tratando de descubrir las fallas de cada teoría. Buscó una y otra vez más información pertinente afinando así su especificación. Había hecho algunas suposiciones, pero se rehusó a aceptar cualquier hipótesis simplemente porque se ajustaba de manera parcial a los hechos de la especificación. Lo que era aÚn más importante, se había rehusado :1 reforzar con argumentos de «abogado defensor» cualquier explicación; mantuvo una actitud objetiva, probando, indagando y utilizando con cuidado la información dc CJuc disponía en la especificación del problema. Si el vicepresidente hubiera querido estar absolutamente seguro de que había encontrado la causa, hubiera podido verificar sus hallazgos haciendo pruebas sobre las expediciones reales. Sin embargo, tal verificación rara vez es esencial y en muchos casos no resulta práctica, bien por razones económicas o bien por la presión del tiempo. En e! caso de la mantequilla, el vicepresidente deseaba eliminar la causa de las quejas del cliente lo más rápidamente Una vez posible y resolvió el problema con prontitud. encontrada la causa, empezó a tomar decisiones y tomó estas seis diferentes acciones: 1) la temperatura de S3-
COMPROBACION
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20. Probar una posible causa es el proceso mental mediante el cual se la coloca dentro de la corriente de sucesos a través del tiempo, a fin de ver si producía exactamente lo que se ha especificado como la desviación. La causa real, por supuesto, coincidiría absolutamente en todo con el ES y el NO ES debido a que en realidad los produjo. Sin información completa acerca de una posible causa no es posible obtener un perfecto acuerdo entre la información de que se dispone y la especificación, por lo cual una causa sólo puede enunciarse como «más probable». FIGURA
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DE
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lida se redujo de inmediato a 24° C; 2) se autorizó tiempo extra a fin de poner al día la producción frente a las demoras en razón del flujo más lento de la mantequilla; 3) se modificó el procedimiento de apilado en tarimas, colocando menos bolsas en cada tarima'Y dejando un espacio de 2 a 3 centímetros entre las bolsas; 4) ordenó que se hiciera una prueba especial a fin de asegurarse de que los cambios anteriores corrigieran la desviación; 5) telefoneó al gerente de la planta del cliente para explicarle sus hallazgos y describirle las acciones tomadas para eliminar el problema y evitar que volviera a presentarse en el futuro; 6) se aseguró de que los procedimientos de control de calidad se detallaran para cada planta. Resu.ltado: el cliente no les demandó por daños y continuó en buenas relaciones con Lactoindustrias. El tiempo transcurrido entre la primera llamada telefónica del cliente descontento y la toma de las acciones correctoras fue exactamente de treinta y seis horas. T ambién es de notar que el vicepresidente no tenía conocimientos especiales o información técnica detallada acerca de este problema. Se fió, más bien, de sq, conocimiento completo del proceso de análisis de pro~emas. Y de1I!ostró que había adquirido la disposición esencial para derribar sus propias teorías en cuanto a posibles causas del problema. Igualmente buenas fueron sus decisiones acerca de cómo enfrentarse con el problema. Tomó la decisión provisional de suspender los envíos al cliente X mientras se determinaba la causa del problema. Encontró qué era lo que causaba el problema y procedió a corregirlo con acciones específicas. Incluyó un elemento de control en su conjunto de decisiones a fin de verificar que sus acciones
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EL DIRECTIVO
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correctoras fueran en realidad efectivas, y resolvió futuros problemas anticipándose a la necesidad del cliente X de que se le asegurara que el problema no se volvería a presentar. Estos asuntos de toma de decisiones se tratarán en los dos últimos capítulos.
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CAPITULO
9
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I
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prácticas
¿Cómo funcionan en la práctica estos conceptos y procedimientos del análisis de problemas? Muy a menudo los directivos que los han estudiado y que han practicado su uso en un curso de capacitación, pueden aplicar estos conocimientos en cuanto regresan a Sll puesto de trabajo. Si un directivo únicamente se propone utilizar estos conceptos y procedimientos en el primer problema de envergadura que se le presente, es probable que vuelva a caer en la rutina familiar de pensar en problemas, causas y decisiones de una manera muy poco sistemática. Esto es lamentable e innecesario, pues el análisis sistemático de problemas no es un proceso rígido, no tiene por qué aplicarse tal como se ha descrito en esta obra. El directivo que espera a tener una oportunidad de aplicar los procedimientos exactamente tal como los aprendió, muy posiblemente pasará por alto muchas oportunidades de obtener resultados rápidos en un problema. Algunas de las aplicaciones más efectivas no son de ninguna manera completas, si se las compara con el libro de texto. En ocasiones puede ser que sólo uno o dos de los conceptos o procedimientos se utilicen al analizar un problema. 157
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RACIONAL
Lo que sí ha de tener presente el directivo es que puede aplicar algunos de estos conceptos y procedimientos siempre que se enfrente a una situación que exija el uso racional de la información para obtener resultados. Podría, por ejemplo, utilizar algunos de estos conceptos y procedimientos al tratar de mejorar las técnicas de ventas de su personal; para conseguir datos que faltan cuando amenaza una huelga; para enseñar a sus subordinados cómo hacer frente a una situación de emergencia; al tratar de descubrir por qué es tan elevada la rotación de empleados en ciertos departamentos; al tratar de obtener evidencia legal para la identificación de una persona en particular; o al reducir el sinfín de horas que se pierden en reuniones de trabajo. Estas son algunas de las funciones prácticas a las que se han dedicado los directivos utilizando el análisis sistemático de problemas. En este capítulo consideraremos varios casos de análisis de problemas para ver precisamente cómo han utilizado los directivos estos conceptos y procedimientos. En estos ejemplos nos preocupará principalmente el análisis de problemas, no los cinco diferent~s tipos de acción que pueden tomarse al manejar problemas. Tres de estas acciones se describirán detalladameme en el capítulo sobre análisis de decisiones y las dos restantes en el capítulo final que trata del análisis de problemas en potencia. Aquí bastará describirlas brevemente: Acción interina: concede tiempo al directivo para descubrir la causa de un problema. Acción de adaptación: permite al directivo aceptar los efectos tolerables de un problema o los de una causa que no se pueda erradicar.
APLICACIONES
PRACTICAS
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Acción correctiva: elimina la causa conocida de un problema. Acción preventiva: elimina la posible causa de un problema, o reduce su probabilidad. Acción contingente: proporciona medidas de reserva para neutralizar o reducir al mínimo los efectos de un grave problema en potencia. Las clases de acciones tornadas en los casos que se describen en este capítulo, no se identifican de manera específica, para así hacer énfasis en las aplicaciones de los conceptos y métodos del análisis de problemas mas bien que "en la elección de acciones que necesariamente sigue a la torna de decisiones. Los hechos de los casos que presentaremos se han sacado de situaciones reales. En algunos casos los resultados fueron asombrosos; en otros, fueron mucho mejores que los que podría esperarse de los métodos ordinarios de análisis hechos a la buena de Dios. Ninguno de es tos casos es extraordinario o fuera de lo común. Algunos requirieron de la completa aplicación del análisis sistemático de problemas para problemas complejos y de envergadura, en los cuales los directivos cuidadosamente buscaron hechos y distingos y cambios pertinentes para luego verificar sus hallazgos. Tales aplicaciones producen a menudo espectaculares ahorros de tiempo y dinero. Sin embargo, los problemas complejos y de envergadura no son, después de todo, el pan de cada día; si lo fueran, prácticamente cualquier compañía tendría que cerrar sus puertas. En realidad aquellas aplicaciones menos detalladas y que a menuJo se improvisan para ajustarlas a una necesidad en particular, son las que tal vez ilustren mejor las posibili-
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dades de utilizar el análisis de problemas en forma sistemática dondequiera que sea importante el uso eficiente de L1 información, es decir, prácticamen te en todas las áreas dc la dirección. Todos estos casos demuestran de qué manera ·tan diferente han sido aplicados estos conceptos y procedimientos por directivos expertos, cuando carecían. de experiencia en el análisis sistemático de los problemas. Se podrían citar multitud de ejemplos más, cada uno con sus propias variaciones y adaptaciones, pero después de lcer estos casos resultará claro que el verdadero valor del análisis sistemático de problemas está en su aplicación. Se ha demostrado una y otra vez la importancia de hacer la pregunta apropiada en el análisis de problemas. A veces es una pregunta relacionada con la categoría del QUE de la especificación; otras, con la del CUANDO, Y en ocasiones con la del DONDE. A continuación se presentan algunos casos que ilustran cómo la técnica de interrogatorio que sistemáticamente sigue al procedimiento de especificación, ha descubierto en muchas industrias y compañías las causas ocultas de problemas. A melZaza de huelga: Una compañía automotriz cuyas seis plantas ejecutaban la misma operación, fue amenazada con una huelga que incluía a personal de un nivel particular de supervisión. Tras hacer muchas preguntas con respecto a quién estaba implicado, cuáles eran las qucjas, cuándo se habían iniciado, etc., el directivo que especificaba el problema preguntó: «¿Dónde se está presentando la dificultad?», y se le dijo que la huelga amenazaba a las seis plantas. A continuación el directivo preguntó: «¿Es más crítica en unas plantas que en otras?» Esto produjo la siguiente respuesta: «Sí, es peor en una
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planta que en las otras cinco.» En seguida el directivo pregun tó: «¿ Qué distingue a esa planta?» Y tras una pausa surgió la respuesta: «i Por Dios, en ésa hay dos sindicatos que representan al mismo nivel de supervisión! » Esto puso en claro la causa del problema: una disputa jurisdiccional que afectaba a las otras cinco plantas que no estaban directamente implicadas en las quejas reales. La compañía modificó sus tácticas y la amenaza de huelga se evaporó. Los altos ejecutivos de uno de los principales bancos en los Estados Unidos se preocupaban por la actuación deficiente de un gerente de sucursal. Los demás gerentes de sucursales habían logrado un creciente aumento en depósitos, cuentas nuevas y mayor volumen mientras que el otro no. Aparentemente muchos de sus procedimientos, incluyendo sus esfuerzos para relacionarse con la comunidad, no eran efectivos. Casi todos los altos ejecutivos convinieron en que debería ser remplazdo. Entonces uno de ellos preguntó: « ¿Pero sabemos en realidad cuál es la causa de este problema?» Algunos de sus colegas se mostraron impacientes por tal pregunta, pero él insistió en ello y les propuso que especificaran el problema. Cuando anotaron el DONDE de esta particular sucursal y preguntaron: «¿ qué puede haber de distintivo en esta localidad?» se puso de manifiesto que dos grandes compañías habían abandonado la zona y el potencial para empréstitos sufrió una baja. Una investigación posterior reveló que esa sucursal estaba en un sector industrial que agonizaba. Se informaron de lo que sucedía en otros bancos de la loca· lidad y se encontraron con que su propia sucursal era la que en realidad tenía más éxito; el gerente estaba haEvaluación
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del personal:
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ciendo una labor extraordinaria a pesar de una economía local en plena decadencia. Resultado: se retractaron de su decisión de despedir al gert'nte y le enviaron una felici tación .
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Bajan las ventas: Un vendedor de productos industriales que cubría un estado y medio del medio oeste· se quejaba de que nunca podía ::umplir con su itinerario de visitas a distribuidores y clientes. Dijo a su jefe que se retrasaba su itinerario en un día o un día y medio en una semana de viaje. Sus métodos de planificación, las prioridades que establecía en las visitas y su estrategia de ventas parecían buenas, sus expectativas sobre lo que podía realizar parecían realistas. Su jefe empezó a preguntarse sistemáticamente: «¿El vendedor se había retrasado en su itinerario las últimas tres semanas?» Sí, se había retrasado en la primera semana, en la segunda no, y se retrasó nuevamente en la tercera. «Cuánto tiempo se había retr;1sado?» Un día la primera semana, un día y medio la tercera y en la segunda semana el tiempo le había alcanzado perfectamente. «¿Qé había de distintivo en la primera .y tercera semanas?» Esta pregunta reveló que en aquellas dos semanas había recibido llamadas telefónicas del gerente regional de ventas pidiéndole que investigara unos clientes nuevos y algunas quejas locales. Los cambios en su itinerario y prioridades trastornaron su programa; una semana tuvo que atravesar medio Estado para despachar un asunto relativamente sin importancia. Su jefe interrogó a otros vendedores y se enteró de que tenían dificultades similares tratando de cumplir con sus itinerarios y ninguno se había dado cuenta de que la «ayuda» del gerente regional era la responsable. Pensaban que ellos tenían la culpa y el gerente
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regional tampoco se daba cuenta de los desastres que producían sus llamadas. Tan pronto como las suspendió mejoró el horario en los itinerarios. . Dificultades con las herramientas: El jefe de compras de una compañía con varias fábricas, almorzaba con el jefe de una de ellas para discutir con él algunos defectos en las herramientas de corte. Mientras el jefe de fábrica le describía la forma en que las herramientas se habían «quemado» con el uso, el jefe de compras se hizo «una imagen mental del ES y del NO ES de este problema» y se dio cuenta de que hasta ese momento solamente había oído acerca del ES. Hizo algunas preguntas para llenar el lado NO ES de su especificación mental: «¿ Se estaban quemando las herramientas en la planta de Cleveland?» No, contestó el gerente de la planra. «¿Entonces qué distingue a su operación de la operación de corte en Cleveland?» El gerente de la planta meditó un momento y luego dijo: «En Cleveland utilizan agua como refrigerante y no aceite.» Repentinamente se dio cuenta de que había encontrado la causa de su problema en el uso de aceite como refrigerante. El caso de los transistores
inservibles.
Una de las más inmediatas aplicaciones prácticas de algunos de los conceptos y procedimientos del análisis de problemas ocurrió en cierta planta de uno de los «Tres Grandes» de la industria automotriz. Un lunes a las nueve de la mañana, un ingeniero-jefe se enteró de que uno de los clientes más importantes de la compañía había devuelto 90.000 transistores con un informe declarando que· eran inservibles. El ingeniero acababa de regresar el vier-
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nes anterior de un seminario de capacitación de cinco días sobre el análisis sistemático de problemas y decisiones, y estaba ansioso por aplicar lo que había aprendido. Inmediatamente llamó a sus principales directivos y les pregun tó: «¿ Qué es lo que sucede?» ¡'e dijeron que los transistores eran «una verdadera porquería». Esta respuesta era demasiado general para el ingeniero-jefe, que insistió: «Sí, ¿pero que les sucede para que sean una verdadera porquería?» Unos minutos más tarde uno de sus hombres descubrió que los transistores fallaban por una avería en la soldadura de pasta que se utilizaba en ellos. Pero según control de calidad, los transistores habían pasado la inspección antes de ser despachados y se habían descompuesto después. El ingeniero continuó preguntando: «¿Antes de esto tuvieron alguna dificultad?» Su personal le dijo que ninguna. «¿Entonces qué hay ahora que sea diferente?» «¿ Qué han cambiado?» Los directivos insistían que no habían cambiado nada, pero el ingeniero-jefe se negó a aceptado. «Ahora tienen defectos en la soldadura y antes no los tenían. Tienen que haber cambiado algo. Vayan a buscar qué es.» Los directivos regresaron a sus oficinas e investigaron un poco más; pronto regresaron con otra historia. «Sí, cambiamos algo» -dijeron«cambiamos el fundente limpiador que se usa antes de soldar, pero el nuevo fundente es exactamente igual al anterior.» El ingeniero no lo creyó así, sabía que algo andaba mal y sospechaba que el nuevo fundente fuera la causa. «j Qué demonios va a ser igual» -dijo«vuelvan a utilizar el antiguo fundente. También investiguen qué es lo que descompone a la soldadura en el nuevo fundente.» Al utilizar de nuevo el antiguo fundente se corrigió rápidamente el problema de los transistores, y los ensayos de laboratorio
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más tarde pusieron de manifiesto la causa de lo que andaba mal en el nuevo fundente: una sustancia química de que se componía, dejaba un residuo en el metal y éste, después de cierto tiempo, hacía que la soldadura de pasta se desintegrara y se desprendiese. Al terminarse de armar y con la soldadura nueva, los transistores estaban bien, pero cuando llegaban al cliente la soldadura se había empezado a descomponer y muy pronto 90.000 resultaron rechazados. El ingeniero-jefe empleó un total de diez minutos para encontrar la causa de este problema haciendo una serie de preguntas pertinentes. Nótese que no se detuvo a especificar y analizar en detalle el problema, sino que tan pronto como observó un marcado contraste entre el ES y el NO ES en la categoría del «cuándo», se aventuró y se adelantó a su pregunta acerca de cualquier posible cambio que hubiera podido ocurrir. Afortunadamente un cambio proporcionó la clave. De no suceder así, hubiera tenido que volver sobre sus pasos y especificar por completo el problema y analizarlo sistemáticamente para hallar' la causa. El caso de las pistolas de aire obturadas.
Las especificaciones de los problemas, sin embargo, no son de ordinario tan rápidas y sencillas como en el caso anterior. A veces las preguntas no parecen conducir a ninguna parte al principio y se requiere perseverancia. Tomemos el «Caso de las Pistolas de Aire Obturadas», del que dio aviso un directivo del Departamento de Vías Públicas de una gran ciudad en los Estados Unidos. Sus brigadas se encontraban muy ocupadas todo el año pintando líneas reflectoras, amarillas y blancas, en el centro
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de las calles, en los cruces, en zonas de seguridad para peatones, etc., y un día las pistolas de aire comenzaron a obstruirse. Las brigadas tuvieron que interrumpir sus labores para limpiar las pistolas con solvente y reanudar luego su trabajo para encontrarse con que las· pistolas se . volvían a obstruir. Le echaron la culpa al diseño de las pistolas, a la pintura, al clima y se la echaron unos a otros. Finalmente, el directivo llamó a los superintendentes de las brigadas a su oficina, a fin de especificar el problema. El QUE y el DONDE eran fáciles: las pistolas de aire se estaban obstruyendo en las boquillas de aspersión y esto mismo sucedía a todas las brigadas de la ciudad. Pero el CUANDO dio lugar a una controversia. Un hombre dijo: «Siempre que utilizamos las pistolas.» Otro dijo: «No, solamente a veces.» Tras hacer muchísimas preguntas incisivas, el directivo encontró que las boquillas se obstruian cuando la pintura empezaba a salir a través de ellas. Si no se obstruían de inmediato, funcionaban perfectamente hasta que volvían a usarse otra vez, generalmente al día siguiente. Dijo: «Entonces se obstruyen por la mañana», pero lo corrigieron: «No, no, pueden obstruirse a cualquier hora, pero si se desatascan permanecen bien durante el resto del día.» El directivo hizo un nuevo intento: «Entonces se obstruyen al iniciarse el trabajo o al iniciar el primer disparo y siguen obstruidas hasta que se desatascan.» No era ésta una forma muy clara de enunciar el problema, pero era lo mejor que podía hacer. A continuación empezó a sondear para encontrar los distingas. Alguien dijo: «Aunque parezca una chifladura, el distingo que hay es que al iniciarse el primer disparo las pistolas están limpias.» El directivo preguntó: «¿ CáIrtbian algo cuando limpian una pistola?» Se abrió paso con esto el primer rayo de luz. «Pues» -dijo
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uno de los hombres«.se lava la pistola con disolvente y queda un poco en la pistola.» Decidieron que sería bueno revisar el disolvente. Le pusieron un poco de pintura y notaron que ésta se coagulaba en pequeños glóbulos lo suficientemente grandes como para taponar la pistola. Haciendo experimentos encontraron que las pistolas en las que quedaba algo de disolvente se taponaban inmediatamente conforme la pint1Jra entraba a la boquilla. Pero esto originó un nuevo rompecabezas: habían utilizado la misma pintura y el mismo disolvente durante dos años, los que se fabricaban de acuerdo con las especificaciones establecidas por el departamento estatal de carreteras. Telefonearon para obtener mayor información y encontraron que en realidad estaban utilizando la misma marca, pero que el fabricante había modificado alguno de sus ingredientes sin darse cuenta de que la nueva mezcla tendía a formar grumos al mezclarse con el disolvente elaborado por otro fabricante. El cambio a otro tipo de disolvente resolvió el problema, precisamente en el momento en que algunas ciudades pequeñas del mismo estado empezaban a dar parte de la misma dificultad. El caso de los proyectiles
desviados.
Algunos de los problemas más difíciles de analizar aparecen en los campos técnicos, por ejemplo, en la investigación de proyectiles. Un equipo de investigación de la Marina, adiestrado en el análisis sistemático de problemas, luchó a brazo partido a fin de averiguar por qué un nuevo proyectil aire-aire «enloquecía» a veces después de haber sido disparado por un interceptor «jet» de alta velocidad. El proyectil se desviaba por el espacio y finalmente iba de un lado para otro poniendo en peligro a
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otros aviones y al personal de tierra. El equipo de investigadores tenía que trabajar con diversos informes procedentes de una docena de diferentes estaciones y barcos; las velocidades de los aviones que los disparaban variaban enormemente y se utilizaban además diversos tipos de aviones. El equipo encontró que la mayoría de las fallas ocurría a elevadas altitudes; algunas, sin embargo, ocurrían a altitudes bajas y medianas. El proyectil fallaba siempre en el aire, nunca en disparos hechos desde tierra en el campo de pruebas en el desierto, de tal modo que la especificación del problema lograda por el equipo fue muy incompleta. Surgió, no obstante, algo que proporcionó un indicio, cuando un piloto informó que su avión había sido golpeado por algo poco después de que el proyectil disparado por él empezó a desviarse y a hacer su recorrido errático. Una profunda abolladura en el fuselaje condujo a la especulación de que una de las aletas del proyectil se había desprendido y golpeado el avión. Pero no se pudo encontrar ninguna aleta al registrar el área terrestre correspondiente a la del accidente aéreo, ni tampoco quedó gran cosa del proyectil, cuando se recuperó, que suministrara información útil. Sin embargo, unos días más tarde, una cámara ultrarrápida montada sobre un «jet» interceptor, tomó fotografías de una aleta desprendiéndose de su proyectil poco después de haber sido disparado. El proyectil comenzó entonces a desviarse y a dar tumbos por el aire. De esta manera, finalmente, pudo identificarse, sin gran ayuda del análisis sistemático de problemas, la causa del problema de los proyectiles. Pero la causa de este problema se transformó entonces en un nuevo problema, como se señaló al discutir el procedimiento de «escalonar» en el Capítulo 4. ¿Qué fue
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10 que hizo que se desprendieran
las aletas? El equipo de investigación empezó a especificar este nuevo problema. Mientras tanto, los expertos en aerodinámica investigaron las características de vibración de la aleta en un túnel de 'viento a' elevada velocidad; pero no pudieron lograr que la aleta se desprendiera del proyectil. Ni siquiera pudieron producir una vibración de importancia; la aleta estaba diseñada de manera excelente y estaba firmemente sostenida con pernos de gran resistencia a la tracción, que se atornillaban en el proyectil. La especificación del equipo de investigación, no obstante, empezó a revelar nuevas pistas respecto a la dificultad. Se hizo visible un marcado contraste entre el ES y el NO ES en la categoría DONDE: «en las operaciones aéreas», «no en las terrestres», y «la mayoría de las veces a elevadas altitudes», «no a bajas altitudes». El equipo hizo una lista de un número de condiciones y factores que constituían distingas en las operaciones de vuelo a altitudes elevadas: vibración, presión reducida del aire, grandes fuerzas de gravitación y frío. Buscaron entonces cambios en estos distingas y reconocieron el hecho de que en el distingo «frío», el metal se contraía. Empezaron, pues, a especular sobre las posibles causas relacionadas con tal cambio. «Supongamos» ~dijeron«que dos diferentes metales se contraigan a diferentes coeficientes, ¿permitiría esto que la aleta se aflojara? » Verificaron 10 anterior: los pernos estaban fabricados con un material de un elevado coeficiente de expansión y contracción, mientras que el cuerpo del proyectil, en el que se atornillaba el perno, estaba hecho con un metal de coeficientes relativamente bajos de expansión y con tracción. El equipo había conseguido una respuesta: a las temperaturas muy bajas de los vuelos a gran altitud, el peino
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«se encogía» y se aflojaba lo suficiente como para zafarse cuando el proyectil se disparaba. Esto se verificó examinando una perforación en el cuerpo de un proyectil mal disparado, y en el que la rosca de la perforación se había . deformado al desprenderse el perno. Se obtuvo la completa verificación del análisis del equipo cuando la falla de la aleta pudo reproducirse al hacer un disparo en tierra congelando el proyectil antes de lanzado. Y una verificación de las fallas.registradas puso de manifiesto que en ningún caso había fallado un proyectil a temperatura normal. Cuando se habían presentado fallas en altitudes medias o bajas, el avión que había lanzado los proyectiles siempre había descendido tras un período de vuelo a grandes altitudes y a temperaturas inferiores a cero. Consecuentemente, el equipo recomendó con fundada confianza, tomar una acción para hacer más profunda la perforación en el cuerpo del proyectil y utilizar para la elaboración de los pernos un metal que, aunque de menor resistencia, se contrajera menos. Cuando se hicieron estos cambios, todos los proyectiles conservaron sus aletas y volaron correctamente. El caso del papel agujereado.
Examinemos ahora otro caso: el problema era de importancia primordial y tan complicado que sólo la más completa y cuidadosa especificación y análisis, pudo descubrir su causa. Este «caso del papel agujereado» ocurrió en la fábrica de un productor de papel. Desde 1960, los problemas de producción, siempre inminentes en un proceso tan complejo, se volvieron críticos durante varios meses en tres años sucesivos. En la primera crisis el problema principal fue la aparición de agujeros en la hoja de
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papel, que producían roturas en los rollos terminados. Este problema se atacó sin enfocado en forma precisa; los supervisores reunieron a todas y cada una de las per-sonas de la fábrica que pudieran contribuir a la situación y las dedicaron a examinar, analizar, probar y hacer absolutamente todo lo posible para descubrir la causa del problema. Este desapareció, finalmente, después de un extenso trabajo sobre las condiciones de trabajo de la máquina. Pero al año siguiente se presentó otra crisis similar de agujeros en el papel, que duró tres meses, en el curso de los cuales se utilizó nuevamente el enfoque no preciso. Posteriormente, se hicieron ajustes que proporcionaron evidencia concluyente de que la resina en la madera molida había sido la causa principal del problema. Pero al año siguiente los agujeros aparecieron nuevamente y volvió a presentarse otra crisis; los supervisores, una vez más, trabajaron henéticamente a fin de localizar la dificultad. El problema estaba costando a la compañía unos 55.000 dólares al mes. En esta ocasión intervino personalmente el gerente de la planta: nombró un grupo de trabajo formado por cinco supervisores que debían dedicar todo su tiempo a localizar la causa a través de un análisis sistemático del problema. El grupo de trabajo describió la desviación: «roturas excesivas en la hoja de papel debidas a agujeros entresacados». La causa técnica inmediata de los agujeros se conocía: un material extraño, como migas, gotas de agua y resina, que formaba protuberancias en la hoja y los agujeros se producían cuando estas protuberancias eran removidas por la cuchilla del recubridor del papel en cierto punto del proceso. No es sorprendente que los primeros esfuerzos del grupo por especificar el problema no tuvieran mucho éxito. Una máquina de hacer papel es, en
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realidad, una serie de máquinas y procesos que se prolongan a lo largo de casi 100 metros, y el reunir información de fabricación para especificar este problema partiendo de este conjunto de máquinas y procesos constituía una .tarea monumental. .Más aún, su trabajo se complicó terri~ blemente por el hecho de que, aun cuando disponían de mucha información, no era la que se necesitaba, ni era lo suficientemente precisa. Por ejemplo, no tenían una descripción satisfactoria del aspecto exacto que tenían los agujeros «entresacados», o de cuándo se consideraba excesivo su número, ni tampoco tenían información exacta sobre qué cambios habían ocurrido y cuándo habían ocurrido. El grupo de trabajo decidió dividir su tarea en dos etapas: 1) reunir información de especificación; 2) obtener información acerca de posibles causas. Esto redujo considerablemente el trabajo, pero aun con este enfoque, los cinco hombres dedicaron varios días a un intenso interrogatorio y análisis de registros, antes de poder extraer la información precisa que describiera el problema. La primera especificación que obtuvieron aparecía así: ES
NO ES
QUE
Roturas debidas «entresacados»
DONDE
En el segundo recu- En el primer recubridor, bridor, lado de la lado del fieltro tela de alambre
CUANDO
a
Roturas debidas defectos
a otros
En la máquina de ha- En la máquina número 2 cer papel número 1 En otras fechas De junio a septiembre de 1962, continuan do de junio a septiembre de 1960
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A partir de esta especificación el grupo de trabajo dedujo los siguientes distingas: 1) el defecto está en la hoja; 2) las roturas se forman ordinariamente en el primer recubridor; 3) cientos de distingas entre las máquinas de hacer papel; 4) cambios en la temperatura del agua de río utilizada durante el verano. Con una especificación tan vaga, el número de posibles causas parecía casi astronómico. Cualquier fabricante de papel experimentado podría describir literalmente cientos de distingas entre la máquina de hacer papel número 1, al compararla con la número 2, Y podría haber docenas de cambios conocidos en estas áreas de distingo. En resumen, el primer paso en el análisis de este problema abrió un área tan amplia de posibles causas, que el grupo de trabajo se dio cuenta de que tendría que afinar su especificación de una manera intensiva. Esto exigió disciplina, puesto que muy bien podrían haber empezado a efectuar un enfoque desordenado del problema en este punto. Al volver a especificar el problema, el grupo se concentró primero en el punto en que se decía que estos agujeros entresacados en el papel generalmente se presentaban en la primera máquina de recubrimiento y no en la segunda. Preguntaron: «¿Qué tienen de extraño estos agujeros entresacados?» «¿ Cuándo aparecen por primera vez los agujeros en cantidad anormal?» El reunir esta clase de información requirió un tiempo considerable ya que la mayoría de ella no se tenía a mano y alguna nunca logró reunirse. Pero paulatinamente, a través de la técnica del interrogatorio, leyendo los registros e informes relacionados y discutiendo la situación en reuniones cuidadosamente planificadas, el grupo pudo presentar una descripción muy detallada del problema.
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Las complicaciones que surgieron al elaborar e~te proceso de especificación se hacen evidentes por el hecho de que en cierto momento, el grupo había desarrollado estas siete posibles causas: 1) cambios en la organización; 2) presencia de" un mayor número de materiales productores de defectos; 3) cambio en la susceptibilidad de formar «entresacados»; 4) la combinación de la presión en costos, calidad y producción; 5) buen orden y limpieza; 6) cambios de temporada; 7) alarmas insuficientes, que no impedían la aparición de los problemas. Al analizar su nueva especificación el grupo había podido descubrir, por fin, el hecho de que, aUD cuando las roturas en el papel no se presentaban hasta que la hoja había llegado a la segunda máquina de recubrimiento, los agujeros permitían la formación de las roturas que aparecían en la parte superior del papel (lado del fieltro) antes de que la hoja llegara a la primera máquina de recubrimiento. Esto significaba que el grupo tenía que buscar un distingo entre la parte superior de la ¡'uja de papel y la inferior, o sea la del lado de la tela de alambre. El buscar tal distingo sería ir en contra de cualquier fabricante experimentado de papel. Toda su experiencia le indica que el lado de la tela de alambre, o parte inferior de la hoja, es el más débil, y puesw que ésta es la fuente habitual de dificultades, cualquier búsqueda de la causa debiera, naturalmente, concentrarse en ese lado. Sin embargo, el grupo insistió y se dio cuenta de que una parte del proceso de fabricación de papel, distintiva de la parte superior y que ocurre antes de que la hoja llegue a la primera máquina de recubrir, es la utilización de un gran rodillo de granito pulido que presiona contra un lodillo de caucho y una cubierta de fieltro, para expeler el exceso de agua de la
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hoja. Se utiliza un rodillo de granito porque su superficie porosa rompe la succión de este proceso de prensado y así suelta la hoja de papel. Pero aquí también la experiencia en la fabricación de papel constituía una desventaja. Entre otras cosa's, es mucho menos probable que los rodillos de granito sean la causa de dificultad, que Cllé::llquiera otra parte del proceso de fabricación de papel, y cuando la producen, ésta generalmente se identifica muy fácilmente. Más aún, estos agujeros entresacados en la hoja' de papel, no parecían de ninguna manera, a los oj os de aquellos expertos fabricantes de papel, como producto del rodillo de granito. No obstante, el grupo de trabajo continuó ahondando en este distingo del rodillo de granito y buscó cambios en relación con él. Sabían que, debido a que con el tiem po los poros de un rodillo de granito se obturan, generalmente el rodillo se cambia cada año. Encontraron que aquel rodillo en particular tenía aproximadamente nueve meses de uso, pero que aparentemente no estaba causando el tipo de dificultades que justificaran su remplazo. Sin embargo, en ese momento, uno de los miembros del grupo, especulando sobre una posible causa, hizo dos preguntas: «¿ Se cambió el rodillo de granito durante la crisis de los entresacados en 1960? ¿ Se desvaneció la dificultad inmediatamente después de su remplazo? >, La respuesta a ambas preguntas fue afirmativa. Por lo tanto, el grupo consideró que el rodillo de granito era la causa y por recomendación suya fue remplazado. Resultado: Los agujeros entresacados prácticamente desaparecieron y la 'pérdida mensual de 55.000 dólares se redujo a cero. Desde entonces la fábrica ha podido tomar una acción efecti-
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va contra la causa técnica de ese problema en particular, de tal manera que nunca ha vuelto a presentarse. Un resultado notable de este análisis de problemas fue que la fábrica llevó a.cabo una drástica revisión de sus sistemas para recoger información. Esto suministró mejores instrucciones y métodos para reunir datos más precisos de especificación para cualquier problema que un operario pudiera notar. Se estableció un registro de cambios y éste ha demostrado ser sumamente valioso para localizar las posibles causas de problemas en la planta. También es de señalar que el grupo de trabajo haya documentado su investigación por completo y que haya presentado un informe de más de cincuenta páginas conteniendo detalles especificadores y analíticos, y gráficas. Caso del motor estropeado.
Otras aplicaciones del análisis sistemático de problemas demuestran lo efectivo que puede ser este procedimiento cuando es utilizado por un grupo de directivos que poseen especialidades y experiencias diferentes. Esto se manifestó palpablemente en una gran fábrica en la que el jefe de ingenieros se enteró, un sábado por la mañana, de que un motor especial de 300 caballos de fuerza que se necesitaba para la producción diaria, a fin de cumplir un plazo fijo, súbitamente había estallado al ser instalado por los electricistas del contratista. Estaban también presentes otros nueve especialistas, dos representantes del fabricante del motor eléctrico, tres ingenieros electricistas de la sección de diseño, dos ingenieros de mantenimiento, un capataz electricista y un maestro mecánico. Viendo el equipo estropeado, todos estos directivos supusieron que
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el defecto estaba en el motor en sí y empezaron a adelantar varias conclusiones sobre la causa. Pero el doceavo hombre, el jefe de ingenieros, vio en esto una oportunidad de aplicar el análisis sistemático de . problemas. Llamó a los demás a su oficiná y empezó a hacerJes preguntas, especialmente a los seis ingenieros electricistas. Anotó en una pizarra los hechos que le proporcionaron, conforme procedía a especificar el ES Y el NO ES del problema. Sacando primero los distingas y luego los cambios, el jefe de ingenieros, finalmente, hizo una lista de cuatro posibles causas. Conforme colocaba cada nueva posible causa, se levantaba brevemente la sesión mientras algunos salían a verificar la hipótesis en el lugar de los hechos. Este sistema eliminó tres de las cuatro posibles causas dejando sólo la siguiente: dos de los conductores de circuito del mecanismo interruptor se habían invertido y no se habían revisado cuando se volvieron a colocar los cables conductores en el tablero de control, con lo que se «anuló el voltaje del generador dejándolo en cero». Se descubrió esta causa con una media hora escasa de sondeo y el motor estaba en servicio el lunes siguien te. Los directivos, al puntualizar sistemáticamente esta causa, se evitaron tediosas horas de trabajo que hubieran necesitado para verificar todos los circuitos que imaginablemente· pUQieron causar la dificultad. También ahorraron a la companía sumas considerables de dinero por paros en el trabajo y pérdida de producción.
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Caso de las reuniones ~
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atolondradas.
Veamos ahora el «Caso de la reunión atolondrada» y observemos cómo un grupo de dire<;tivos pone en práctica todos los días los conceptos y procedimiento del análisis de problemas. El ejemplo demuestra cómo el análisis de problemas puede convertirse en una parte integral del pensamiento directivo. Esta aplicación se llevó a cabo en cierta sección de una compañía muy importante, donde el gerente de la fábrica es responsable de una operación que funciona las veinticuatro horas del día, siete días por seq1ana. Durante años este directivo ha estado reuniéndose con ocho o nueve de sus superintendentes clave, todos los días de la semana, a las nueve de la mañana, y a veces hasta los fines de semana. El promedio de duración de estas reuniones era de dos horas, aunque podrían haber sido mucho más cortas. Todos los afectados estuvieron de acuerdo en dos puntos: 1) las reuniones producían frustración y pérdida de tiempo, y 2) ninguno de los directivos podía prescindir de ellas. Un directivo expresó la queja común de la siguiente manera: «Me siento ahí durante dos horas deseando no estar ahí, y pensando en todo lo que tengo que hacer. Lo que realmente estoy esperando son los dos o tres minutos de información que tengo que recibir a fin de no tener tropiezos en mi operación.» UT'a vez que el gerente de la planta se hubo adiestrado en el análisis sistemático de problemas, examinó profunda y críticamente este sistema de reuniones e identificó el problema: «se pierde demasiado tiempo en reuniones». Reconoció que dicho problema podría subdividirse en tres partes debido a que en la reunión diaria se reali-
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zaban tres diferentes funciones: 1) transmi tir información general; 2) informar sobre el estado actual de las operaciones en cada departamento, y 3) informar y discutir los problemas en particular, como averías del equipo, comportamiento poco satisfactorio. de personas o grupos, pro-. ceso de fabricación defectuoso, etc. Al analizadas separadamente vio que no se perdía tiempo en la primera función puesto que siempre se dedicaba muy poco tiempo a transmitir información general. Vio que la segunda func ión (informar sobre el estado actual de las operaciones) era redundante y que no debería perderse tiempo en ella, así que decidió eliminada por completo puesto que ya se disponía de tal información en un diagrama colocado en la pared, que los jefes de departamento podrían consultar cuando así lo desearan. La eliminación de esa sola función redujo en unos veinticinco minutos el tiempo promedio de la reunión. Ahora el gerente de la planta se concentró en la tercera función de las reuniones. Reconoció que el verdadero problema era «se pierde demasiado tiempo en informar y discutir los problemas urgentes de la planta». Se dio cuenta de que se mezclaban demasiados problemas, de los cuales se hablaba simultáneamente y que se hacía un análisis también demasiado complejo de un problema en particular por parte de dos o tres de los directivos, mientras que los demás esperaban. Luego reconoció que se perdía muchísimo tiempo hablando acerca de posibles causas y se dedicaba poquísimo a especificar en qué consistían exactamente los problemas. El gerente de la planta se sintió muy satisfecho de haber localizado la causa principal de su problema de pérdida de tiempo y rápidamente tomó una decisión. Estableció una nueva regla ordenando que las reuniones diarias se utilizaran, de ahí en adelaIlte,
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exclusivamente .para identificar con claridad los probler-. mas, para fijar prioridades y para asignar trabajo sobre problemas específicos, o bien para dar cuenta de los problemas que previamente se hubieran asignado. Se prohibió estrictamente el análisis de problemas durante la reunión. Con esta nueva regla, el procedimiento de reuniones exige que cada superintendente dé cuenta de los principales problemas actuales y de los problemas en potencia que se presentan en su área, y que identifique cada uno como causa conocida o desconocida. Cada directivo expone igualmente las acciones interinas o correctivas que ya hubiera tomado sobre cada problema. Si el gerente de la fábrica, su ayudante, o el gerente de la sección, quienes también dirigen estas reuniones, consideran que se necesitan más detalles acerca de un problema, se invitará al superintendente respectivo a la oficina del gerente de la fábrica después de la reunión. Un problema podrá abandonarse, sin mayor trámite, cuando un superintendente diga que se conoce la causa del mismo y que se ha actuado para corregida. Pero el gerente de la planta, su ayudante, y el gerente de la sección, han recibido una preparación previa en el análisis sistemático de problemas y generalmente interrogan con cuidado al superintendente sobre las causas «conocidas» a fin de saber hasta qué punto se ha analizado el problema. Si se acepta que la causa del problema es desconocida, se solicita su análisis y se establece una fecha para el nuevo informe. A veces el gerente de la fábrica fijará la priaridad en seguida, diciendo: «Encarguémonos de esto inmediatamente.» A fin de ayudarse a seguir la pista de los problemas y acciones, se diseñó un esquema para diez problemas solamente, ordenados de acuerdo con sus prioridades. Una muestra de este esquema se presenta en la Figura 21. Si se
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acumulan más de diez problemas, se eliminan de la lista aquellos que tienen menor prioridad. El esquema proporciona información bajo siete encabezamientos: el problema, responsabilidad, fecha en que se conoció, acción interina, causa, acción correctiva· y vigilancia. Este procedimiento para las reuniones diarias de jefes, ha logrado reducir una hora o una hora y media la duración de las reuniones. Los directivos tienen, sobre la gráfica delante de ellos, el registro de las prioridades y de los encargos que se hayan hecho y las acciones que han de tomarse, y así no se les molesta con un sistema engorroso de manejar estos asuntos. Además, este procedimiento permite a los directivos visualizar las diferentes cosas que pueden hacer para manejar los problemas. Pueden mantener separadas las tareas de reconocer los problemas, especificarlos y encontrar la causa. Notan las diferencias entre una discusión general de los problemas y el análisis de problemas. Pueden separar problemas cuya causa se conoce de aquellos cuya causa se desconoce. Se dan cuenta de los diferentes propósitos de la acción interina y de la acción correctiva. En resumen, estas reuniones diarias de jefes tienden ahora a demostrar a los directivos la utilidad de incorporar los conceptos y procedimientos sistemáticos del análisis de problemas a su propia manera diaria de razonar. Caso de los rostros desfigurados.
Consideremos ahora cómo se ha aplicado el análisis sistemático de problemas a algunos enigmas poco comunes. En el «Caso de los rostros marcados con cicatrices» se trataba de un enigma legal, y la tarea consistía en localizar la información que pudiera identificar algo descono-
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cido. El directivo, en este caso, necesitó aplicar solamente algunos de los procedimientos descritos en este texto y demostró claramente las ventajas que ofrece un método sistemático de descubrir la información pertinente y de hacerla en un tiempo muy breve. El caso se presentó a las 8: 30 de una mañana cuando el directivo de seguridad indusÚial de uno de los «tres grandes» de la industria automotriz, fue llamado a identificar, para las 4: 30 de esa tarde, a dos jovencitas con los rostros· marcados por cicatrices, cuyas fotografías se le presentaron, junto con una de grupo en la que aparecían con sus dos hermanos. La fotografía estaba siendo distribuida entre los miembros de un cuerpo legislativo estatal, por unos cabilderos que actuaban en favor de unos distribuidores de cierto tipo de vidrio de seguridad utilizado en automóviles. ·Trataban de demostrar que era peligroso utilizar un segundo tipo de vidrio de seguridad que había sido introducido por los fabricantes de automóviles para las ventanillas laterales. Se decía que las jóvenes, durante un accidente, habían quedado desfiguradas por el vidrio astillado de este segundo tipo. Los legisladores estaban a punto de considerar un proyecto de ley que exigiría a los fabricantes utilizar nuevamente vidrio de seguridad del tipo original en las ventanillas laterales de los automóviles que se vendían en aquel Estado. Las compañías de automóviles temían que el impacto emocional provocado por la distribución de las fotografías entre los legisladores, asegurara la aprobación del proyecto de ley al que ellos se oponían, ya que consideraban que el segundo tipo de vidrio era por lo menos tan bueno como el anterior, desde el punto de vista de seguridad. La única información específica que se proporcionó al jefe de seguridad industrial fue que, según los cabjlde-
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ros, las chicas desfiguradas eran hermanas y habían resultado heridas en un accidente automovilístico que fue materia de un juicio legal «en alguna parte de Estados Unidos fuera del Estado de Illinois». Para empezar, el jefe de seguridad industrial dividió su tarea en dos partes: 1) encontrar la familia del retrato, y 2) descubrir qué les había pasado a las chicas desfiguradas. Ahora obsérvese de qué manera reunió y dispuso la información necesaria. Examinando la fotografía de las hermanas hizo estas dos 1) la familia debe residir en el norte puesto suposiciones: que las chicas llevan trajes para nieve; 2) el accidente debe haber ocurrido hace bastante tiempo pues la heridas en los rostros de las chicas ya estaban casi cicatrizadas. Evidentemente necesitaba mayor información. Decidió a continuación que este caso parecía comprender la función aseguradora, la función legal, la función médica y, posiblemente, la función de seguridad de su compañía. Su primer paso, por 10 tanto, fue citar a cada uno de los directivos de estos departamentos en su oficina, y pedirles que estudiaran las fotografías y le ayudaran en seguida a identificar la familia. Advirtió a estos directivos que no empezaran a buscar la causa de los rostros desfigurados con cicatrices, sino que se redujeran a descubrir la identidad de la familia. De esa manera intentaba mantener su especificación de los hechos, libre de las conclusiones acerca de la causa. Tras examinar las fotografías, el jefe del departamento médico, un doctor, concluyó de inmediato que las dos fotografías individuales eran de una misma chica, que mostraban diferentes etapas de recuperación de las heridas originales. También estimaba el doctor que tales heridas habrían tardado aproximadamente unos dieciocho meses en sanar. Esta información anulaba la afirmación
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de los cabilderos de que eran dos chicas las accidentadas. También reducía la búsqueda; el período de dieciocho meses de cicatrización excedía al período durante el que dos de los «tres grandes» habían empezado .a emplear vidrio templado, lo quc significaba que el vehículo del accidente podía ser del tercero de los «tres grandes», o de un fabricante extranjero. Armado con esta información, el jefe del departalilente legal empeló por telefonear a la Compañía X (el tercero de autode los «tres grandes») y a los distribuidores móviles importados, acerca de un proceso legal de demanda relacionado con una joven. De manera similar, el jefe del departamento de seguros llamó por teléfono a varios agentes de seguros pidiéndoles cualquier información o rumor de que tuvieran noticia, en relación con tal demanda. Alas 10: 30 de aquella maiiana una fuente en la industria aseguradora informó de un rumor: el accidente en realidad afectó a la Compañía X, y las demandas ascendían a 100.000 dólares. Otro rumor, por la tarde, situó el caso en Buffalo, N. Y. o en un pequeño 'pueblo de Connecticut. Un aviso telefónico al director de seguridad de una fuerte compañía industrial en aquel pueblo, condu jo a un oficial de la policía local, quien pudo reconstruir el accidente con todo detalle, incluyendo el hecho de que el caso había sido llevado por un despacho particular de abogados de Nueva York especializado en ese tipo de demandas. El oficial de la policía prometió enviar a la mañana siguiente información específica sobre el nombre de la familia, la fecha del accidente y los números del expediente policiaco. Estos datos podrían llegar demasiado tarde, pero afortunadamente reci'bieron un aviso a las 4 horas informándoles que los legisladores no votarían hasta
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el día siguiente el proyecto de ley en relación a los vidrios de seguridad. Utilizando la información que ahora tenía, el jefe de seguridad industrial se enteró por medio de la Compañía X que se había identificado el caso, y que un representante del despacho de abogados de Nueva York que lo llevaba, se encontraba en aquellos momentos en la oficina central de dicha Compañía X y tenía consigo los expedientes del caso. Así que, en el lapso de una hora, tuvo los detalles del accidente, que coincidían con los del oficial de investigación y los testigos. Esta información indicaba que la chica viajaba en el asiento posterior izquierdo de una camioneta fabricada por la Compañía X, y puesto que las cicatrices estaban en el lado derecho de su rostro, era muy poco probable que hubieran sido causadas por el vidrio de la ventanilla como aseguraban los cabilderos. Así que a las 6 horas de ese primer día parecía que el mencionado jefe había hecho una labor notable. Había identificado a la familia y tenía magníficas pruebas de que los cabilderos habían falsificado las fotografías de la chica con el rostro desfigurado por las cicatrices. Sin embargo, el cablegrama que se recibió a la mañana siguiente, enviado por el oficial de la policía de Connecticut, añadía más hechos acerca del accidente. Una declaración afirmaba que el accidente había sido comunicado al centro de investigación de la Universidad de Cornell, y el gerente de seguridad industrial pensó que sería conveniente seguir esa pista. Muy pronto estuvo enterado de dos importantes hechos adicionales: 1) el asiento posterior de la camioneta miraba hacia atrás lo que aclaraba por qué la cicatriz de la chica quedaba del lado de la ventanilla, detalle que se pasó por alto en las primeras in ves-
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tigaciones del accidente. 2) Algunas partículas de vidrio del accidente tenían tejido humano adherido, lo que sugería una conexión entre el rostro herido y el vidrio. Estos dos hechos echaban por tierra las confiadas suposiciones de la noche anterior. Parecía probable, de acuerdo con los he-. chos conocidos, que aunque la chica pudo cortarse por haber sido arrojada contra el parabrisas, no era posible asegurar, en forma concluyente, que no se había cortado con el vidrio roto del segundo tipo, el de la ventanilla lateral. Por lo tanto, el jefe de seguridad industrial pudo aconsejar al departamento de asuntos fiscales de su compañía, que no recusara la validez de las fotografías. Otro punto más que no escapó a este jefe en funciones de investigador fue el siguiente: solamente tres de los cuatro directivos que habían trabajado con él habían podido descubrir sistemáticamente hechos relevantes. Aun cuando había advertido a los cuatro que no buscaran la causa de la desfiguración de las chicas, lino de ellos no había podido resistir a la tentación de buscar causas. Escarbando en la disputa entre los fabricantes de vidrio, este hombre se las arregló para malgastar todo el tiempo que se le había dedicado a este proyecto. Caso de la harina que desaparecía, En algunos problemas enigmáticos en los que la Causa permanece invisible a ojos expertos, se ha utilizado el análisis sistemático de problemas como un «localizador direccional» que señala el área en donde debe buscarse la causa. Una gran fábrica de aceite de saja, por ejemplo, sufrió una extraña disminución en la harina de saja durante varias semanas y se decidió, basándose en una información bastante general, a revisar las balanzas de las
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tolvas. Estas balanzas pesan la harina antes de cargarse a granel en vagones de ferrocarril, y debido a que recientemente se habían hecho varios cambios en las balanzas, los investigadores sospecharon de ellas. El encargado de la fábrka revisó las balanzas, después lo hicieron los inspectores del gobierno y tras varios días de este trabajo, las sospechas se desvanecieron; las balanzas eran completamente exactas. Los investigadores dejaron, pues, de buscar la causa de la desaparición en el área de carga y empezaron a explorar las operaciones de la planta. Pero muy pronto surgió un nuevo enigma. Un cliente telefoneó preguntando cuándo le iban a cobrar los 2.000 kilos adicionales recibidos en el último vagón que le habían enviado. «¿Qué 2.000 kilos?», preguntó asombrado el encargado. Pero el cliente no estaba bromeando; había recibido, efectivamente, un embarque superior a su pedido y una averiguación superficial reveló que otros clientes también habían estado recibiendo más de lo que ordenaran. Poco después de este descubrimiento, cuatro directivos -el encargado, dos capataces y el jefe de transportesempezaron sistemáticamente a especificar el problema de la reducción de la harina de saja. Acababan de pasar una semana estudiando precisamente el análisis sistemático de problemas, y una de las primeras preguntas que hicieron acerca del DONDE puso de manifiesto que la sobrecarga ocurría solamente en los envíos procedentes del extremo este del transportador de carga, y no en los del extremo oeste. Este contraste eliminó de inmediato a las balanzas como culpables, puesto que se utilizaban las mismas para ambas secciones del transportador . Todo el tiempo dedicado a la verificación de las balanzas había sido, obviamente, inútil, y como la especificación indicaba
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que las sobrecargas se presentaban en cada turno, se eliminaron igualmente los errores humanos como posibles causas. A continuación, cuando buscaron los distingas, el único pertinente que encontraron estaba en la dimensión . DONDE: había un corto conducto adicional, que no se utilizaba y que salía del extremo este del transportador. ¿Se había presentado algún cambio en ese conducto? Los directivos fueron de inmediato a examinado. Sí, el conducto había sido bloqueado con una placa metálica que permitió la entrada de agua y que oxidó la placa hasta dejar un agujero de tamaño considerable. Ese era el cambio, el agujero en la placa que bloqueaba el conducto. En cuestión de minutos habían localizado el cambio que era la causa del enigmático problema: en su camino hacia las balanzas, parte de la harina caía a través de ese agujero al vagón y pasaba sin registrarse, como regalo al cliente. Caso de los clientes inhibidos.
El análisis usual de los problemas de mercadotecnia frecuentemente se hace tan al azar como el análisis de problemas de producción. Pero en el siguiente «Caso de los clientes inhibidos» un directivo de una de las más importantes compañías farmacéuticas aplicó en forma ingeniosa los procedimientos de análisis sistemático de problemas a un problema de ventas. En este caso aplicó estos procedimientos de análisis a las principales dificultades con que se enfrentaban sus vendedores al vender a clientes importantes, como hospitales, laboratorios e instituciones del gobierno. Se dio cuenta de que sus vendedores tenían . que manejar una gran cantidad de información acerca de cada cliente, pero que rara vez abordaban a un cliente con
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una idea específica de cuánto le querían vender. Cuando un cliente no les hacía un pedido, generalmente culpaban de ello al precio o a la competencia, y también repetidamente utilizaban el mismo enfoque en visitas sucesivas hasta que finalmente abandonaban la lucha: Esta táctica, concluyó el directivo, no permitía ver el verdadero problema de las ventas. Los vendedores señalaban equivocadamet1te una serie de posibles causas para tratar de explicar la falta de ventas. El directivo vio el problema de manera muy diferente. El «debiera», tal como él lo se hizo la veía, era vender a un 100 % del mercado; atrevida suposición de que todas las ventas podían hacerse, aun cuando la compañía controlaba ya el 85 % del mercado. Veía tres posibles causas de cualquier desviación de esta óptima norma de actuación: 1) malos vendedores; 2) malos productos; 3) clientes que se inhibían de comprar por otros factores. Desechó las dos primeras posibles causas basándose en la evidencia, pues consideraba a sus vendedores tan buenos como los mejores y sabía que su compañía
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no lanzaba nada al mercado a menos que consti tuyera un' aporte original a la medicina y lo considerara superior a cualquier otro producto que se estuviera utilizando. Así que la tercera posible causa del problema, inhibición de la clientela, pasó a ser la causa más probable y por medio del proceso de escalonamiento, también se transformó en un problema que debería analizarse para hallar la causa. Enunció el problema en la siguiente forma: «El cliente X se inhibe al hacer sus compras a nuestra compañía.» A fin de encontrar la causa de este problema, el directivo se hizo el siguiente razonamiento: sería necesario encontrar qué distinguí'a a cada cliente de los demás. La tarea del vendedor, .en cada caso, consistiría siempre
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en tratar de localizar el factor o los factores que hubieran inhi'biclo a su cliente ante la venta, y a continuación «afinar la puntería» sobre dicho obstáculo. El directivo decidió que los vendedores podían adaptar a su labor parte de las técnicas de análisis de problemas, descubriendo los contrastes entre lo que esperaban que sucediera en una en trevis ta de ven tas y lo que en realidad sucedía: entre lo que esperaban presentar al cliente y lo que en realidad le presentaban, y entre la reacción que esperaban del cliente y la que en realidad tenía lugar. El directivo reconoció también la necesidad de explorar muchas de las relaciones informales y personales del comprador en sí; esto incluiría su categoría dentro de su propia compañía, su control sobre las compras, su influencia sobre otras personas y también los prejuicios personales que pudieran impedir una venta. Con el fin de reunir esta clase de información, el directivo pensó que podrían crearse dos «agendas». Una sería un comet1tario al día de cada prospecto de venta, incluyendo datos biográficos, relaciones profesionales, niveles de autoridad, etc. Estos datos podrían ser modificados por el vendedor después de cada visita al cliente, cuando hubiera analizado los distingos que hubiera encontrado en cada caso. La otra agenda contendría un bosquejo escrito de lo que había que discutir con el clien te cuando le es tuviera vendiendo; es decir, un programa de lo que el cliente pudiera comprar de acuerdo con los informes obtenidos de los datos biográficos y demás información. Se dio, pues, a cada uno de los vendedores una lista con una serie de preguntas que deberían contestar acerca de cada cliente. Se les suministró datos biográficos básicos de todos los clientes, actuales y potenciales, y también datos acerca de prácticas específicas de
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los hospitales, análisis, cantidades de productos químicos empleados, etc. El vendedor, entonces, podía utilizar esta información para valorar exactamente las necesidades de cada cliente en particular. Tal como resultaron finalmente, los «programas de las agendas» cubren ahora al-. rededor de catorce diferentes puntos que el vendedor deberá explorar en conexión con cada cliente. La investigación que se hace sobre un cliente en particular· puede ocupar mucho tiempo. Hubo un caso en que el vendedor empleó dieciséis meses tratando de convencer al director de un importante laboratorio. Estaba en buenas relaciones con él y lo había convencido, con lógica, que la calidad del producto de su compañía era superior a la de los demás. Pero el director del laboratorio seguía resistiéndose. Entonces el vendedor preparó «agendas» de casi una docena de personas del laboratorio que podrían influir sobre el director en sus compras. Finalmente, el vendedor localizó el «causante de la inhibición», un joven británico estudiante de medicina, que resultó ser el último eslabón en la cadena de mando que dependía del director. A este técnico le habían enseñado a utilizar productos y métodos tradicionales, y su manera de ser, un tanto agresiva, había tenido gran influencia sobre el director, que se inclinaba a ser «pasivo» y conservador en sus compras para el laboratorio. Una vez que el vendedor hubo identificado a este técnico como el «inhibidor» de las ventas, le visitó y averiguó por qué había puesto reparos a los productos de su compañía. A continuación procedió a ponderarle las ventajas de utilizar precisamente estos productos. El vendedor pudo convencer así al director de que comprara los productos de su compañía. Solamente alrededor de un 15 % de los clientes que se inhiben resultan ser casos complejos para el análisis.
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Normalmente puede persuadirse al comprador clave tras haber preparado «agendas» acerca de algunos de los altos dirigentes del cliente. Cuanto más importante sea el hospital, la escuela de medicina, o institución, más compleja. será la situación, y en las instituciones oficiales, puede resultar especialmente difícil localizar al «inhibidor» en particular que sabotea la venta. Pero una veZ que el vendedor ha identificado los distingas específicos entre los clientes, puede ver por qué sus acercamientos anteriores han resultado infructuosos y cómo deberá desenvolverse la situación de ventas de ahí en adelante. Más aún, las «agendas» suministran una ayuda continua, pues siempre que un comprador o un «inhibidor» en potencia se traslada a otra localidad, los datos sobre él se envían al vendedor del nuevo territorio. La compañía ha preparado actualmente «agendas» que cubren al «personal satélite» que gira alrededor de los principales compradores de sus productos. Muchos de los vendedores han dicho: «Es la única forma de vender. ¿Cómo no se me había ocurrido antes?» En lo que toca al cliente, obtiene la ventaja de que el vendedor reflexione cuidadosamente sobre sus necesidades particulares de tal manera que pueda servirle inteligentemente.
TECNICAS UTILES Uno de los pasos más difíciles en el análisis de problemas es el de observar retrospectivamente para localizar el cambio que produjo un efecto que más tarde pasó a la categoría de problema. El cambio puede no reconocerse como tal, haberse olvidado; no considerarse como pertinente, o bien puede estar sepultado bajo los datos que a diario se acumulan. Sin embargo, en un momento 13
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u otro el cambio, indudablemente, fue observado por alguien. Los directivos que se han preparado en el análisis sistemático de problemas han desarrollado varias formas de abordar esta dificultad de perseguir los cambios escondidos' o sepultados hasta descubrirlos. A continuación se presentan algunas. de estas técnicas prácticas: Registro
para anotar los cambios.
Los directivos de una de las empresas fabricantes de comput?doras, consternados ante el número de cambios que ocurren a diario en producción, acerca de los cuales no reciben información directa alguna, utilizan un registro para anotar los cambios en la línea de fabricación. En este registro se .apunta cada cambio efectuado u observado, así como la hora, fecha y nombre de la persona que hace la anotación. Cuando algo marcha mal, se consulta inmediatamente el registro para ver los cambios que pudieran señalar posibles causas. Como se indicó anteriormente, una importante fábrica de papel lleva un registro similar en su secdón de producción, y una fábrica de equipo electrónico ha adoptado el sistema de colocar una tarjeta frente a cada operario y ensamblador y se instruye a todos ellos para que registren cualquier cambio que observen, en el momento preciso en que ocurra. Este sistema acelera el análisis de problemas; por ejemplo, la anotación «Primera tanda de las tapas de los transistores de la Compañía X» dejó constancia del cambio de un proveedor a otro, y este único cambio proporcionó una rápida solución a un problema de calidad que, de otro modo,' hubiera tomado días o semanas. Este tipo de registro puede ser especialmente útil en
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trabajos de laboratorio. Por ejemplo, el jefe de la sección fotográfica en la estación de prueba de proyectiles de la Marina, mantiene un registro de cambios en su laboratorio, en sus métodos de revelado, equipo, soluciones, etcétera. Incluso .cambios. minúsculos pueden producir resultados inesperados de importancia, puesto que el laboratorio utiliza análisis colorimétricos y espectroscópicos de extrema precisión en la fotografía en colores de movimiento retardado, para medir la temperatura de disparo de los motores de proyectiles. Cuando surgen dificultades, le resulta fácil escudriñar los registros buscando los cambios que hayan ocurrido dentro de un área de distingas. Anteriormente tales cambios quedaban sin registrarse. Mapa del análisis de problemas.
El diagrama o tarjeta de plástico que muestra la «rueda» de los conceptos y que se ilustra en la figura número 9 en las páginas 70-71, se utiliza a menudo como mapa para guiar a los directivos, a fin de «colocarse» al abordar un problema. El subjefe de fabricación de una importante fábrica de aviones ha fijado este diagrama en su escritorio y lo consulta cuando se presenta un problema, para ver dónde está él en el proceso de analizar dicho problema o de analizar una decisión sobre el mismo. Otro directivo ha colocado varios ejemplares bajo el cristal de la mesa de conferencias donde las participantes a las reuniones fácilmente puedan vedos. De vez en cuando les pregunta: «¿Dónde estamos en la 'rueda'? ¿Es éste un problema o una decisión?» Para muchos directivos este diagrama de conceptos es de particular utilidad para aleccionar a sus subordina-
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dos. Cuando están discutiendo una situación, lo utilizan para señalar la clase de información que se necesi ta para analizar un problema o una decisión. Por ejemplo, un directivo puede mostrar a un subordinado que tiene que descubrir más acerca del DONDE Y el CUANDO de un . problema, antes que pueda empezar a analizado para localizar distingas que puedan' conducirlo al cambio que lo causó. Igualmente, al referirse a la «rueda» de conceptos, los directivos aleccionan a sus subordinados en la clase de preguntas que debieran estar utilizando y en el orden sistemático de hacerlas para adquirir información acerca de un problema o de una decisión. Guía para hacer recomendaciones.
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El esquema conceptual que se presentó en el Capítulo 3 se ha utilizado muy eficazmente como una guía general para hacer recomendaciones a los superiores. El alcalde de una importante ciudad de la costa occidental, por ejemplo, ha adoptado esta guía general para hacer sus informes a su junta de concejales. Ha encontrado que un buen informe debe incluir: 1) lo que esperaban los concejales o lo que debiera estar sucediendo; 2) lo que en realidad marcha mal y una descripción precisa de ello; 3) los distingas del problema; 4) lo que ha cambiado; 5) las posibles causas que se han probado; 6) las bases para la determinación de la causa. Con esta información básica, las recomendaciones del alcalde para actuar les parecen más inteligibles a los concejales. Sus informes han sido aceptados sin oposición con .mayor frecuencia que antes de aplicar esta guía basada en los conceptos del análisis de problemas y del análisis de decisiones. Otras personas han utilizado dicha
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guía para sus' recomendaciones con mayor éxito aún. Un alto funcionario de uno de los más importantes organismos federales dice lo siguiente: «Nunca falla. Cuando mi superior ve toda la información que le presento en esta forma, entiende tanto el problema corno por qué' he sugerido la acción que le propongo». Formlllario
de registro.
En ocasiones la información acerca de los problemas se presenta con tanta rapidez y con tanta frecuencia que mucha de ella se pierde antes de poder emplearse. Cierto ejecutivo de una de las compañías aseguradoras más fuertes, continuamente recibe informes sobre una amplia gama de problemas en el terreno, y se espera que actúe rápidamente sobre ellos. Ha proyectado el formulario que aparece en la Figura 22 para reunir telefónica mente la información preliminar, calibrar la gravedad de cada problema y decidir si pasado por alto o asignarIo a un empleado para su resolución. El formulario le suministr:¡ un medio de manejar sistemáticamente toda esta información. Le proporciona un registro de cada uno de los muchos problemas con los que debe tratar a diario, le da un conjunto de información tangible que puede pasar a aquellos subordinados en quienes delega. Y los subordinados mismos tienen una base ya organizada sobre la cual iniciar el análisis y solución de cada problema. Finalmente, este capítulo sobre las aplicaciones del análisis sistemático de problemas puede concluirse en forma útil describiendo de qué manera dicho análisis condujo a dos directivos a unas conclusiones un tanto inesperadas acerca de su propia actuación. En 'este «Caso de los Directivos Sorprendidos.» un geren te regional y un
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POSIBLES CAUSAS. PRUEBA.
FIGURA22. Forma de registro utilizada por un ejecutivo en una compañía de seguros importante para anotar información acerca de problemas que le presentan por teléfono su personal en el terreno. La parte posterior de la hoja se utiliza para registrar información sobre «causas conocidas», «posibles causas», «prueba» y «verificación».
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director ejecutivo de una gran compañía de seguros descubrieron que, en un período de siete meses, cinco de un total de diez agentes del departamento de siniestros habían renunciado y que el número de cambios en el personal iba de mal en peor. Los dos directivos atribuían las renuncias a cuatro causas, que desde hacía mucho tiempo suponían responsables de los cambios en el personal: 1) los agentes de siniestros son por naturaleza inestables; 2) son individuos capaces de cambiar de trabajo sólo por recibir un aumento de unos cuantos dólares al mes; 3 )la compañía no contaba con la variedad de reclamaciones por siniestros que hubieran retenido y despertado el interés de agentes competentes; 4) la escala de salarios de la compañía no atraía a hombres competentes con cuatro o cinco años de experiencia. A menudo se citaban estas causas como «riesgos del negocio» y el gerente regional se había especializado en diversas combinaciones de estas explicaciones cuando se trataba de dar cuenta y razón de las renuncias del personal. Sin embargo, después de que ambos directivos hubieran estudiado el análisis sistemático de problemas, enfocaron el problema de las renuncias de manera muy diferente cuando decidieron analizarlo para hallar la causa. El problema se reconoció primeramente como: «el personal de siniestros renuncia.» Algunas entrevistas con los que renunciaban, revelaron que tres de ellos habían renunciado porque no habían sido nombrados supervisores de siniestros en el distrito, y otros dos sentían que la compañía no les ofrecía futuro alguno. Pero ahora estas explicaciones no satisfacían a los dos directivos. Después de cambiar impresiones decidieron que tenían entre manos un nuevo problema que formularon en la siguiente forma: «Inquietud general entre la gente dedicada a si-
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niestros dentro del Estado.» A continuación, los directivos especificaron de manera completa este problema y su análisis de la especificación les proporcionó un número de distingas y cambios que incluían: «No se ha tomado en consideración el desempeño individual; se ha .reconocido a gerentes y supervisores la labor que han desempeñado, pero no así a los agentes.» Los agentes de siniestros se sienten incluso segregados de los de incendios.» «Algunos empleados del personal de siniestros adoptan actitudes de «prima donna.» «Los que llevan ya de 4 a 6 años en el trabajo están esperando que se les tome en cuenta a esta altura de su carrera». «Los ajustadores desean tomar sus vacaciones.» <~Alos ajustadores no se les informa de los cambios con anticipación (los gerentes y supervisores generalmente están mejor informados que ellos).» De su análisis los dos directivos derivaron cuatro posibles causas: 1) no habían aconsejado adecuadamente a los ajustadores, ni les habían advertido de los cambios que podían afectarles; 2) la compañía quizá había dado origen a la idea de que los agentes de siniestros son «gente especial» y merecen un tratamiento especial; 3) no habían reconocido la buena actuación ni la habían hecho valer oportunamente; 4) no es buena la supervisión. Pero después de probar estas cuatro posibles causas frente a su especificación, los directivos decidieron que éstas en realidad se podían combinar para formar otra más probable causa que describieron así: «La política de la compañía en cuanto al trato que se ha dado al personal ha sido deficiente y hemos sufrido una supervisión inadecuada en la región». En resumen, los directivos tuvieron que deducir, de acuerdo con su análisis, que la clase de administración de la que eran responsables era en realidad la causa del problema que estaban tratando de resolver.
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Como lo expresara el gerente regional: «Después de este análisis del problema, tanto el director ejecutivo como yo, nos dimos cuenta de que la causa era probablemente una supervisión deficiente y esto no se nos había ocurrido antes de sentamos a especificar el problema» .. Ahora los dos directivos, enfrentándose al hecho, se propusieron decidir sistemáticamente qué debería. hacerse acerca del problema. Siguieron los conceptos y procedimientos básicos del análisis de decisiones, y el programa resultado de dicho análisis ha producido mejoras espectaculares. Durante los primeros ocho meses del programa, por ejemplo, ha aumentado el personal de ajustadores de siniestros, de diez a diecisiete hombres, y sólo uno' ha renunciado durante este período; los cambios de personal se han reducido a menos del 4 %. Tales resultados no se hubieran podido esperar si los dos directivos no hubieran rectificado sus suposiciones originales acerca de la causa del problema de los numerosos cambios de personal, de no haber hecho luego un análisis muy cuidadoso de su decisión, de no haber escogido la mejor acción correctiva y, por último, de no haber puesto en ejecución y protegido esta acción con una meticulosa previsión de las consecuencias y problemas futuros. Los conceptos y procedimientos del análisis de decisiones que siguieron estos directivos se examinarán en detalle en el siguiente capítulo.
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VALORAR CONSECUENCIAS ADVERSAS •
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DECISION
TOMADA
23. La toma de decisión es e! proceso de escoger entre varias formas de llevar a cabo una tarea. Esto implica primero e! desarrollo de un patrón de comparación, que consiste en la lista de objetivos por lograr mediante la acción que se propone. Cada alternativa se mide frente a este patrón, y se escoge una de acuerdo. con el mejor criterio de! directivo. Antes de actuar con esta elección se buscan las posibles consecuencias adversas equiparando las ventajas y las desventajas. Una decisión sistemática es e! producto de muchos pequeños fallos, organizados y resumidos. FIGURA
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Análisis de decisiones
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GENERAR CURSOS ALTERNATIVOS DE ACCION
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La toma de decisiones es sin duda la tarea más difícil y esencial que desarrolla un directivo. Una clase de las decisiones que toma no está conectada con problemas. Puede decidir, por ejemplo, emprender una acción que establezca patrones de desempeño enteramente nuevos, o que permita alcanzar alguna meta nueva, o bien imprimir un nuevo rumbo a las operaciones de su compañía. Las decisiones de esta clase son extremadamente importantes, pero relativamente raras. Generalmente el directivo toma decisiones que están relacionadas con problemas, presentes o futuros, y muchas de sus dificultades se eliminan, según hemos visto, cuando domina el análisis de problemas y puede reconocer y especificar problemas y determinar sus causas con exactitud. Corregir una causa, sin embargo, requiere una diferente clase de análisis, un análisis que suministrará una base firme para escoger la mejor acción que pueda tomarse a fin de corregir el problema. Una decisión, como lo señalamos anteriormente, siempre es una elección entre varias formas de hacer una cosa en particular o de lograr un fin. A menudo es difícil 203
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hacer tal elección, debido a que se puede tomar una decisión únicamente cuando se hayan tomado en cuenta y por separado un gran número de criterios que surgen del examen de numerosos hechos. Lo más probable es que una decisión constituya una transacción entre lo que· el directivQ desea, en un sentido ideal, y lo que en realidad puede hacerse. Pero es su responsabilidad elegir aquella acción que logre más al menor costo y que presente las menores desventajas. ¿Cómo logra esto un directivo? Muchas de las decisiones con que se enfrenta en las operaciones diarias encierran elecciones muy sencillas y una cantidad de información relativamente pequeña. Sabe cuáles son sus objetivos, sopesa su importancia y valora las formas de hacer un trabajo, todo en cuestión de segundos y sin molestarse en escribir nada. Esto es perfectamente adecuado. Pero cuando surgen decisiones de importancia primordial y se enfrenta a una gran cantidad de información complicada, a menudo no se preocupa de anotar y valorar todos los factores involucrados. Esto es un error, pues ningún directivo es capaz tIe conservar en la cabeza todas las diversas evaluaciones y los factores que intervienen en una decisión de peso. El proceso de la toma de decisiones es difícil porque implica no solamente experiencia, conocimientos, sentido común y criterio, sino también muchas incertidumbres futuras que pueden amenazar la acción que decidió tomar. Es, por lo tanto, tan valioso un enfoque sistemático de la toma de decisiones como un enfoque sistemático del análisis de problemas. Su valor está en proporción directa a la creciente complejidad de la tarea. Antes de adentrarnos en el proceso de análisis de decisiones, veamos nuevamente la clase de acciones que un directivo puede escoger al tratar un problema. Como se-
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ñalamos en el capítulo anterior, hay cinco diferentes tipos de acción: 1) in terina; 2) de adaptación; .3) correcti va; 4) preventiva, y 5) contingente. Las dos últimas serán tratadas en el siguiente capítulo, al tratar el análisis de problemas en potencia. Aquí nos preocuparán principalmente aquellas tres acciones, interina, de adaptación y correctiva·, que pueden tomarse al tratar problemas actuales. Si un directivo no reconoce las diferencias en tre estas tres clases de acción, puede muy fácilmente verse en dificultades. Muchos directivos, por ejemplo, confunden a mei1Udo la acción interina con la acción correctiva, y confiadamente se dicen a sí mismos: «Bueno, hemos hecho algo y el problema ha desaparecido. Ya no tenemos que preocupamos más del asunto.» Pero cuando el viejo problema reaparezca, el directivo se encontrará mucho peor que antes. Habrá perdido mucho tiempo, malgastado recursos y confundido el meollo de la cuestión. Además, para entonces, otras personas sabrán que desde un principio manejó mal el asunto. Cada una de las tres posibles acciones referentes a un problema actual tiene su propia misión y cada una es completamente diferente. Considerémoslas más específicamente: Acción interina: Generalmente es esta la primera acción que se toma, y se toma antes de que se haya encontrado la causa y sea posible aplicar la acción correctiva. La acción interina se toma cuando el directivo tiene que hacer algo para que la operación continúe su marcha. Es una acción que da tiempo al directivo para comple tar la especificación y el análisis del problema y encontrar la causa. Es una acción para salir del paso y puede ser muy costosa, pero generalmente tiene que tomarse si el problema es en realidad muy grave. En el Caso de la Man-
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tequilla, descrito en el Capítulo 8, el vicepresidente tomó una acción interina al suspender todos los envíos al cliente que se quejaba, hasta que hubo fijado la causa de que la mantequilla estuviese mala. De manera similar, en el Caso del Filamento Ennegrecido que se describió en el Capítulo 2, el directivo pudo haber reducido en lo posible la velocidad de la producción, mientras se analizaba el problema. También pudo haber pedido más ayuda técnica de los laboratorios centrales de la compañía. Estas hubieran sido acciones interinas que hubieran puesto alerta a otros sobre el problema, reuniendo recursos adicionales y dando tiempo al directivo para que pudiera especificar el problema y analizado completamente para hallar la causa. Acción de adaptación: Este es el tipo de acción que un directivo puede tomar después que ha localizado la causa de un problema y encuentra que, o no puede hacer nada para eliminar la causa, o que la acción no es factible la acción para corregir directamente la desviación. La acción de adaptación le permite convivir con los efectos de un problema y reducidos al mínimo. En algunos casos puede ser ésta una solución más económica que la acción correctiva. La acción de adaptación es a veces la única que puede tomar un directivo cuando la causa de un problema cae fuera del área de su influencia o jurisdicción. En el Caso del Filamento Ennegrecido el directivo podía haber decidido no tratar de evitar que el carbón penetrara en las entradas del aire, y disponer que se instalara un mecanismo limpiador para suprimir el carbón antes de que el filamento entrara a los cubos. Esta hubiera sido, en realidad, una verdadera acción de adaptación: el tomar esta acción con conocimiento completo de la causa,
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pero eligiéndola en lugar de hacer el gasto de un sistema filtrador de aire. Acción correctiva: Es la que elimina la desviación diminando la causa que produjo el problema. Por regla general, es la más eficiente de las acciones. Pero sólo es factible en los casos en que se conoce la causa. El vicepresidente, en el Caso de la Mantequilla, tomó acciones correctivas cuando supo la causa de la putrefacción de la mantequilla, y ordenó que se redujera la temperatura de salida y se modificara el procedimiento de colocación sobre tarimas. Las demás acciones que tomó, asegurarse de que se entendieran bien las normas de control de calidad, autorizar tiempo extra, ordenar una prueba para verificar los cambios, fueron para evitar problemas futuros. En el Caso del Filamento Ennegrecido, una acción correctiva podía haber sido sencillamente una orden del directivo prohibiendo definitivamente que ninguna locomotora de maniobras volviera a detenerse cerca de las entradas de aire de la planta, sino que se estacionara al otro lado de la vía, cerca del tanque de agua, si los maquinistas deseaban detenerse a tomar una taza de café. O podía haber solicitado que se enviara una locomotora diesel al patio de descarga. Cualquiera de esas acciones hubiera sido económica y hubiera eliminado la causa. En muchos problemas, frecuentemente, es necesario tomar tanto acciones interinas como correctivas. Esto se hizo, en los comienzos de los años 60, en el caso de los aviones Lockheed Electra que se desintegraban a elevadas altitudes. La FAA (Administración Federal de Aeronáutica) y la CAE (Junta de Aeronáutica Civil), tomaron primero acciones interinas, tranquilizando al público por medio de anuncios en los que informaban que estaban estudiando el problema, reuniendo información
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al respecto y tratando de encontrar lo más rápidamente posible las causas de los desastres. Estos anuncios, por s.upuesto, no influían en absoluto en la causa, pero concedieron a dichas organizaciones el tiempo necesario para descubrir qué era lo que en realidad sucedía a los aviones. A continuación, el General Quesada, jefe de la FAA en aquella época, tomó otra acción interina por demás valiente. Aunque todavía no conocía la causa, se negó a prohibir el vuelo de los aviones Electra, a pesar de que muchas personas insistían en que lo hiciera por creer que eran lOseguros. Convencido de que estaban bien construidos, ordenó
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que se redujera notablemente la velocidad máxima de vuelo. Con esta acción provisional, la FAA buscaba reducir el riesgo de otro accidente Y dar tiempo para efectuar un análisis. La acción implicaba, en efecto: «Algo anda mal en estos aviones que los hace desintegrarse. No sabemos lo que es, pero si volamos a menor velocidad probablemente el avión no se desintegrará.» Habiendo ganado tiempo con estas dos acciones interinas, la FAA Y la CAB trabajaron rápidamente para localizar la causa de los desastres del Electra. Descubrieron que las alas se habían desprendido del fuselaje por una combinación de dos cosas: una vibración particular en el panel exterior del ala, y una oscilación de la barquilla del motor exterior. Estas dos vibraciones influyeron una sobre la otra y aumentaron hasta producir un movimiento «armónico» con fuerza suficiente para desprender el ala. Una vez que se determinó esta causa, las dos organizaciones pudieron, al fin, tomar una acción co-. rrectiva para eliminarla: obligaron al fabricante a endurecer las barquillas y modificaron las alas, a fin de reducir
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la vibración, evitando así que volviera a producirse el mortífero movimiento «armónico». Como parte de la acción correctiva, el fabricante además instaló V01Ulltariamente en las alas (a un costo de casi 30 millones de dólares) unos 900 kilogramos de largueros de acero adicionales, de tal modo que si aun así comenzaba la vibración, el ala sería lo suficientemente rígida como para evitar que la vibración aumentara hasta ser peligrosa. Aquellas ocasiones en las que no es posible tomar ninguna acción que elimine la causa de un problema son comunes en las catástrofes causadas por fuerzas naturales. En tales casos, solamente pueden tomarse acciones de adaptación. Por ejemplo, los terremotos de Alaska, en 1964, produjeron un problema de grandes proporciones en cuanto a seguridad pública, pero una acción correctiva, como la de idear algún mecanismo o técnica que eliminara la causa del terremoto, era, por supuesto, imposible. En la industria también hay en ocasiones problemas de mayor importancia para los que no pueden encontrarse acciones correctivas. Un ejemplo se presentó en 1964 después de que el Estado de California dictaminó que para 1966 los nuevos automóviles que circularan en el Estado tendrían que venir equipados con sistemas de control de los gases de escape que redujeran la contaminación del aire. Las principales compañías de automóviles no esperaban proporcionar tal equipo antes de 1967, pero la General Motors, inesperadamente, anunció que estaría en posibilidad de equipar el 95 % de sus modelos 1966 con disposi tivos para reducir los gases de escape, y las otras empresas de importancia empezaron igualmente a tomar medidas para equipar sus modelos 1966 con tales dispositivos. El resultado fue que una media docena de fabricantes independientes de sistemas 14
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de eliminación de gases se enfrentaron súbitamente con la pérdida completa del gran mercado con que habían contado, y no había acción correctiva que pudieran tomar para eliminar la causa de su problema. En todo caso, sea cual fuere la acciÓn que un directivo elija, ésta traerá consigo la toma de una decisión. cualquier decisión, para combatir un problema, bien sea provisional, de adaptación o correctiva, deberá desarrollarse sistemáticamente siguiendo los siete conceptos básicos de la toma de decisiones que se describieron en el Capítulo 3. Estos siete conceptos incluyen un número de diferentes procedimientos que consideraremos bajo siete diferentes aspectos, como sigue:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Establecer objetivos frente a los cuales elegir. Clasificar los objetivos según su importancia. Desarrollar alternativas entre las cuales escoger. Evaluar las alternativas frente a los objetivos para hacer la elección. Escoger la mejor alternativa como decisión tentativa. Evaluar las consecuencias adversas de la elección. Controlar los efectos de la decisión final.
La lógica que sustenta esta secuencia de acciones es bastante clara. Al establecer objetivos se colocan los cimientos de una decisión. No se puede escoger la mejor forma de llegar a cierto lugar a menos que se haya determinado a dónde, específica mente , se quiere llegar. Esto significa que tendrán que definirse los objetivos en detalle, qué se trata de lograr y justamente qué grado de énfasis se pone en cada parte de la tarea. Con este modelo como guía, se puede, entonces, desarrollar varias
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formas alternativas de efectuar el trabajo, formas ya reconocidas, así como formas enteramente nuevas. A continuación se puede medir cuidadosamente cada una de dichas alternativas, punto por punto, frente a los criterios asentados por los objetivos. Esto coloca al directivo en posición de hacer una elección, tentativa de la al ternativa que, por lo que parece, ha de efectuar mejol' el trabajo. A fin de asegurarse que sea la mejor, examina, esta tentativa para sacar a la luz cualquier dificultad futura que pudiera producir y las consecuencias adversas que lleva aparejadas. Finalmente, controla la decisión que ha tomado, adoptando la acción necesaria para evitar que ocurran estas consecuencias adversas y prosigue para asegurarse que se lleve a cabo el curso de acción que decidió. Este proceso de toma de decisiones es una forma sistemática de juntar los hechos y la experiencia, a fin de lograr un mejor juicio de parte del dIrectivo. Es la organización de la información pertinente en forma que pueda ser claramente entendida y manejada al hacer la elección. De manera similar a la del proceso del análisis de problemas, consiste en el manejo de la información, de tal manera que pueda hacerse una serie de comparaciones neCesarras. Este proceso corrige también los errores comunes que se cometen en la toma de decisiones. Uno de estos errores ocurre, por ejemplo, cuando los directivos buscan y empiezan luego a evaluadas primero las alternativas sin detenerse a establecer los objetivos de sus acciones. También cometen otro error cuando proceden a escoger la alternativa y dejan que esta alternativa establezca sus objetivos. Puede, pues, de esta manera escogerse un nuevo producto entre varios que se han considerado; y la naturaleza de este producto establece entonces, en eEec-
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to, los objetivos del mercado de la compañía. Otro peligro en apresurarse a buscar alternativas sin establecer primero los objetivos es que los objetivos implícitos pueden limitar la búsqueda; por ejemplo, las ideas implícitas acerca del negocio a que se dedica la compañía pueden limitar seriamente el campo de los proyectos alternas que estudie su. personal de investigación. Evidentemente:, no tiene sentido que un directivo trate de escoger el mejor entre varios posibles cursos de acción si no se ha definido lo que este curso de acción ha de lograr. Por otra parte, si se han planteado claramente los objetivos, sabe detrás de lo que anda cuando empieza a buscar alternativas. Tiene una lista de pormenores que lo acercan más directamente al blanco. Tiene, además, una forma de evaluar estas alternativas una vez que las ha encontrado. Muchos directivos reúnen un caudal de detalles acerca de posibles cursos de acción, pero carecen al tomar la decisión final de un procedimiento sistemático para utilizar esa información en forma completa. Los métodos que se esbozan en este capítulo no asegurarán al directivo una toma de decisiones llena de éxito. Ningún método puede garantizado. Pero este procedimiento debe ayudado a capitalizar su experiencia y los hechos de que disponga para formarse un buen juicio. Pese a ello, tendrá que tomar, de todos modos, la decisión. Cuanto más sistemáticamente se dedique a ella, mayores probabilidades tendrá de hacer valer su experiencia y buen criterio. Consideremos ahora cada una de las siete etapas en este proceso de toma de decisiones y veamos cómo se relacionan entre sí y contribuyen a mejorar la toma de· la decisión.
1. Establecer
objetivos
Esta etapa, sumamente importante en la toma de decisiones, a q¡enudo se omite o se efectúa superficialmente. Con frecuencia, solamente se enuncia una idea vaga del objetivo, como «obtener mayores utilidades». Tal objetivo es demasiado vago para ser de utilidad como patrón de comparación al elegir entre distintas formas de llevar un negocio. El objetivo tiene que especificarse. ¿ Qué clase de utilidades? ¿Cuánto? ¿Cuándo y dónde? El objetivo deberá describir la meta de manera precisa y situada en el tiempo, lugar y número. Así, «obtener mayores utilidades» se transforma en: «obtener una utilidad neta del 10 %, libre de impuestos, para este arlo fiscal.» Esto ofrece una norma que establece cuánto, cómo se va a ca!cular, y dentro de qué período debe comprenderse. Es una norma que puede utilizarse como modelo para evaluar los hechos de que disponga un directivo en relación con cualquier alternativa. Con esta clase de objetivo puede determinar si una acción que se propone, producirá o no una utilidad particular, o cuánto se aproxima a la meta. Los objetivos se derivan de dos áreas generales: los que se esperan de una decisión y los recur 50S disponibles para gastos al llevar a cabo una decisión. Cada decisión es una transacción de este tipo: un directivo utiliza parte de sus recursos en lograr que se haga algo. Los objetivos que establece son las pautas para el uso de los recursos y su forma de lograr resul tados y réditos ventajosos. El directivo, por lo general, empieza con los resultados que espera lograr. Para determinados, recurre a sus resultados
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conOCImIentos Y solicita información. Pregunta: «¿Qué se ha de lograr? ¿Qué problemas tratamos de corregir? ¿Qué situaciones tratamos de mejorar? ¿Hacia dónde tratamos de llegar? ¿Qué réditos queremos en pago de nuestros esfuerzos? ¿Qué funciones hay que desempeñar para llegar ahí? ¿Qué clase de cosas hay que evitar a ser posible? ¿Qué clase de resultados deseamos reducir al mínimo? » De manera similar, al buscar información acerca de los recursos que se han de comprometer, el directivo explora las siguientes áreas: Hombresdestrezas, número. Dinerocapital, presupuesto, costo. Materialinstah:iones, equipo, espacio. Tiempo- a corto plano, a largo plazo. Fuerzaenergía, transporte, autoridad. Utilizando como guía esta lista de recursos, el directivo pregunta: «¿Cuáles son los límites de recursos dentro de los que tengo que permanecer? ¿De qué dispongo? ¿Qué tiene que conserv"arse? ¿Qué debe utilizarse? ¿De qué recursos debo utilizar una mínima parte? ¿Qué recursos he de utilizar al máximo?» Las respuestas a estas preguntas acerca de resultados y recursos darán al directivo los objetivos que desea que logre su decisión.
2. Clasificar los objetivos de acuerdo con su importancia Todos los objetivos que se han puesto en la lista aportarán un cierto grado de influencia en el curso de acción que se elija. Pero algunos serán de importancia ab-. soluta y extrema, otros serán bastante importantes, pero no imperativos, otros, en tanto, serán agradables de rea-
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!izar como una ventaja más, pero probablemente no afecten mucho la situación en una forma u otra. Todos los objetivos deberán colocarse en lista bajo dos encabezamientos: OBLIGATORIOS y DESEADOS. Los OBLIGA TORIOS establecen los Hmites que no pueden ser violados por ninguna alternativa. Si debe introducirse al mercado un nuevo producto con un desembolso de capital de no más de 200.000 dólares y surge una nueva idea que rcquiere el doble de esa cantidad, esa nueva idea no debe tocarse, por atractiva que sea. Está más allá del lfmite de dinero que se ha establecido como objetivo OBLIGA TORIO. De la misma manera, puede haber un resultado que se requiera en forma imperativa si la decisión ha de tener éxito. Los límites máximos y mínimos deberán establecerse tanto para los recursos como para los resultados críticos que se requieren. Estos objetivos OBLIGATORIOS ayudan al directivo a reconocer y descartar desde un pri ncipio las alternativas imposibles. Los objetivos que son deseados no establecen límites absolutos sino que expresan una conveniencia relativa. Por ejemplo, un directivo desearía gastar menos del límite máximo establecido para sus recursos; le gustaría producir más resultados y réditos que los requerimientos mínimos establecidos; así como evitar enredos legales o continuar gastando en un determinado renglón. Estos objetivos DESEADOS están relacionados con las ventajas y desventajas relativas. Al distinguir los OBLIGATORIOS de los DESEADOS cuando se establecen objetivos, el directivo evita el error de decidirse por una acción alternativa y descubrir, más tarde, que no es satisfactoria debido a que olvidó algún requisito esencial al tomar su decisión. Por otra parte, si el directivo separa los OBLIGATORIOS de los
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DESEADOS puede encontrar que ninguna de las alternativas que ha desarrollado resulta satisfactoria y se sentirá impulsado a buscar otras mejores. Al mismo tiempo, la separación entre los OBLIGATORIOS y los DESEADOS permite al directivo lograr la mejor alternativa con mayor eficiencia, puesto que los OBLIGATORIOS eliminan todas las alternativas deficientes. El directivo que toma decisiones encontrará que algunos de los objetivos DESEADOS serán siempre mucho más importantes, más críticos que otros; deberá, pues, afinar su criterio en relación al grado de importancia re-
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al tomar
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42. Esta gráfica muestra que los objetivos que determinan el éxito de una decisión son de importancia decreciente. Leyendo de izquierda a derecha, los objetivos OBLIGATORIOS tienen un efecto PASA/NO PASA sobre la decisión, los objetivos DESEADOS llevan sucesivamente un peso cada vez menor y los factores insignificantes pueden descartarse.
FIGURA
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lativa. Para hacer esto tiene que ponderar cada uno con todo cuidado. El primer paso en este proceso de ponderación es el de establecer la posición o rango de cada objetivo DESEA.DO en relación al siguiente, lo que se hacedándoles un peso numérico en relación a su importancia. Tal ponderación puede hacerse empezando por el objetivo menos importan te dándole un peso de 1, preguntándose cuán tas veces más importante es otro objetivo en comparación con el primero y dando a ese segundo objetivo un peso correspondiente, digamos de 3 ó 5. A continuación cada uno de los objetivos restantes puede tratarse de la misma manera. Con este método, el objetivo menos importante se toma como base del índice de comparación, y a todos los dernás objetivos se les da su rango de acuerdo con él. Otro método consiste en utilizar una escala numérica directa, digamos del 1 al 10. La escala en particular que se use no es crítica, pero deberá tener amplitud suficiente para permitir una discriminación al registrar la importancia de cada objetivo en relación a los demás. El criterio del directivo en relación al peso de cada objetivo DESEADO proviene de su propia experiencia y de las experiencias de los demás. Lo que es crítico es que se haga alguna valoración de importancia relativa. 3.
Objetivos
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Desarrollar alternativas entre las cuales escoger
La serie de objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS se transforma en un conjunto de especificaciones por medio del cual se desarrollan cursos de acción alternativos. Los objetivos indicados son enunciados concretos de funciones que hay que desempeñar, llevar a cabo, o realizar por medio del curso de acción. Una vez que el
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directivo haya establecido las funciones que tienen que llevarse a cabo, y las funciones que desea que se efectúen, y que haya indicado la importancia que le concede a estos DESEADOS comparados unos con otros, tiene a mano las dimensiones y requisitos básicos para establecer las alternativas. Tiene un plano de 10 que ha dé construir. Todo 10 que le resta por hacer es completar los detalles. Para hacerlo, el directivo busca en su experiencia y en su reserva de conocimientos para echar mano de los componentes con los cuales construir un todo coherente. Examina cada objetivo por separado. Se pregunta: «¿Qué tipos de elementos implica? ¿Cuáles son las diversas acciones que podrían proporcionar este requisito? ¿Qué sé acerca de esto? ¿De qué medios, se han valido otros para satisfacer una necesidad similar?» Reúne todo esto como una colección de las mejores formas que conoce de alcanzar 'los objetivos individuales. A continuación tiene que reordenar todas estas «mejores formas» en una alternativa o cUrso d'e acción total y factible. Cada paso que toma es racio'nal y meditado, se basa en el análisis que ha hecho del trabajo que ha de realizarse., Algunas de las alternativas que desarrolle serán cosas hechas, existentes, de las que puede disponer fácilmente. Por ejemplo, la alternativa ya existente podría ser la adquisición de una unidad de equipo del cual haya varias marcas o modelos que podrían servir para el caso,' pero una será mejor que las otras. O la elección podría ser entre dos productos o componentes, o entre varios candidatos para un determinado puesto. Otras alternativas deberán crearse de la nada, literalmente inventarse. Tales cursos de acción alternativos serían, por ejemplo, la creación de una nueva campaña de ventas, de una nue-
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va organización, de un nuevo producto, de un nuevo puesto con su conjunto de responsabilidades y facultades. Encontrar alternativas no es un asunto de buscar a ciegas, se trata más bien de una búsqueda cuidadosa y paciente de una acción específica que lleve a cabo cierta función precisa. Después de todo, un directivo sólo busca un curso de acción, el mejor, de acuerdo con las normas que haya establecido. Cuanto más, sistemáticamente utilice dichas normas en su búsqueda tanto más eficientemente podrá avanzar a través de un número de posibilidades para encontrar la mejor acción. 4. Evaluar las alternativas frente a los objetivos á fin de hacer una elección Para valorar una alternativa, el directivo la prueba frente a los objetivos, examinándola para ver hasta qué punto desempeñará eficientemente el trabajo. Se interesa por el desempeño de todas las cosas y ha enunciado en sus objetivos el desempeño que espera. Su evalua~ión estará formada por un gran número de juicios individuales, derivados del examen de numerosos hechos. A fin de hacerlo sistemáticamente, toma cada alternativa y la examina individualmente y' por separado frente a cada uno de los objetivos OBLIGATORIOS y DESEADOS. Cada alternativa se evalúa primero frente a los objetivos OBLIGATORIOS sobre una base de PASA/NO PASA. Si la alternativa no cumple con 10 exigido por un objetivo OBLIGATORIO, debe 'descartarse de inmediato. Los objetivos OBLIGATORIOS descartarán las imposibilidades y reducirán el número de alternativas posibles, dejando únicamente aquellas que sean pertinentes. Las alternativas que satisfagan todos los objetivos OBLIGATORIOS
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sólo es una decisión tentativa. Basándonos en la evidencia que hasta ahora hemos considerado, ha resultado la mejor de las alternativas disponibles, es decir, la que ofrece los mejores resultados y réditos comprometiendo la menor cantidad de recursos. Sin embargo, no será una elección perfecta, puede ser únicamente la menos mala de las alternativas consideradas, pero representará el equilibrio más favorable entre lo bueno y lo malo según se hayan definido estos conceptos en los objetivos anotados. Lo más probable es que la alternativa de mayor calificación resulte ser una transacción entre varias alternativas. Puede ser que cada una de éstas realice partes de la tarea mejor que otras alternativas, pero solamente una alternativa es la más calificada para realizar todo el trabajo. Más aún, esta decisión tentativa puede no ser la mejor elección cuando todo ha sido tomado en cuenta. Siempre que un directivo elige una forma de corregir o mejorar algo, está eligiendo la clase del nuevo cambio que desea introducir en el sistema. Y el cambio, como hemos visto al tratar el análisis de problemas, causa problemas. Cualquier acción que se tome, inevitablemente producirá efectos, de otra manera el directivo no se molestaría en tomar una decisión, para empezar, puesto que está tratando de producir un efecto benéfico planeado con anterioridad. Pero ya que el cambio es lo que produce problemas, es posible que algunos de los efectos que produzca el curso de acción puedan resultar peores que el problema inicial. Un directivo deberá, pues, descubrir estos problemas, si es que existen, por anticipado, y no después, cuando todo lo que puede hacer es tirarse de los pelos y aguantarse. Debe, por lo tanto, evaluar las consecuencias de su elección en la forma más
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completa que le sea posible. Esta es una buena medida para asegurarse de tomar una buena decisión. 6. Evaluar las consecuencias adversas de la decisión tentativa Un directivo deberá decidirse por las mejores alternativas y consideradas independientemente, visualizando cada una como si ya estuviera realizándose. Deberá preguntarse qué efecto tendrá la alternativa sobre otras cosas, y el efecto que otros sucesos tendrán sobre ella. No está reconsiderando el logro de los objetivos, sino determinando los posibles efectos futuros de la acción necesaria para alcanzados. Por ejemplo, si el costo fuera un objetivo, no consideraría como consecuencia el costo de lograr cada alternativa, sino que ponderaría los posibles efectos y tendencias de esos costos con el transcurso del tiempo. Debería preguntarse: «Si hiciéramos esto, ¿qué resultado tendría? ¿qué podría salir mal?» En este momento está buscando las dificultades, tratando de encontrar las fallas y defectos potenciales que se le hubieran escapado hasta entonces. Estos permanecerán ocultos y serán confusos. Se hallarán principalmente a lo largo de las líneas de contacto entre el curso de acción propuesto y otras actividades que se efectúan en la compañía. A continuación anotamos algunas áreas en las que el directivo bien podría descubrir dificultades: Personas Motivación y actitudes . Destrezas y habilidades. Desempeño y productividad. Desarrollo y crecimiento. Salud y seguridad.
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Personal Organización
Relaciones entre unidades, funciones y personas. Comunicaciones. Responsabilidad Y delegación. OrganizaCión ofkial e implícita. Coordinación. Influencias
externas
Tendencias económicas. Competencia. Imagen de la compañíá. Legal y fiscal. Instalaciones
Y equipo
Espacio. Flexibilidad y adaptabilidad. Ubicación. Compatibilidad. Ideas y procesos
Seguridad, derechos en propiedad. Adaptabilidad. Material
Fuentes y disponibilidad. Calidad. Manejo y almacenamiento. Dinero
Capital o activo fijo Costos y gastos. Réditos. Producción
y rendimiento
Calidad. Cantidad. Ritmo, regulación del tiempo.
Metas y planes Familia. Puntos fuertes y débiles. Intereses. El directivo puede solicitar a otros miembros de su personal que le ayuden a señalar las fallas de la decisión propuesta por él. Un «pesimista profesional» algún miembro del personal que «a todo le pone peros» es el hombre ideal para lograr este fin. Un examen minucioso de la decisión puede hacer surgir nuevos objetivos que el directivo desee insertar en el conjunto original, para ser sopesados y tratados como los demás objetivos. También puede encontrar algunos peligros reales que sean privativos de un determinado curso de acción y no de otro. En fin, podrá encontrar muchas cosas que desconocetía, si no les hubiera dedicado mayor atención. No todas las consecuencias, sin embargo, amenazarán de igual manera la decisión. Algunas serán más graves que otras si en realidad se presentan; algunas podrían ser fatales para el plan de acción, .en tanto que otras solamente lo perjudicarían. Las consecuencias deberán sopesarse en términos de su gravedad e impacto, de igual manera que se sopesaron los objetivos DESEADOS, en términos de su importancia. El directivo necesita saber, además de la gravedad, qué probabilidad existe de que se presente cualquiera de esas consecuencias, y anotar el dato junto a cada alternativa. Por ejemplo, puede saber que la coordinación casi siempre sufre trastornos, y concederle a esto un 90 % de probabilidad. Por otra parte, puede estimar que sólo existe un 10 % de probabilidad de un accidente en la planta que cause interrupción en el tra15
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bajo. Si considera que estas dos consecuencias son iguales en gravedad en cuanto a su impacto sobre su decisión, pero obviamente desiguales en cuanto a su probabilidad, deberá reconocer que la consecuencia más probable, la de los , trastornos en la coordinación, presenta la mayor amenaza a la realización de su proyecto. Pero 10 que más le preocupa es el grado total de amenaza qÚe una alternativa plantea al logro de sus objetivos. A fin de obtener una expresión de esta amenaza total, puede multiplicarse el peso de la 'gravedad por el cálculo de la probabilidad, y tendrá así una medida del tamaño de la espada suspendida sobre su cabeza si elige este o aquel curso de acción. La valoración cuidadosa de las consecuencias puede hacer ver al directivo que, debido a las consecuencias adversas que ha descubierto, no se atreve a adoptar la que él consideraba como la mejor alternativa. Puede encontrar que la alternativa que aparecía en segundo término en cuanto al logro de los DESEADOS, es la mejor a la larga, debido a que es más segura y encierra menos amenazas. Si éste es el caso, está en condiciones de equilibrar el logro de los objetivos con las consecuencias. No puede resolver esto sumando y restando cifras. Los números que indican la amenaza de las consecuencias no pueden colocarse dentro del esquema del análisis de decisiones, puesto que los objetivos son a las consecuencias como peras a manzanas. Solamente puede juzgar la magnitud de cada una y utilizar su mejor criterio y sentido común para ver cómo se equilibran. Está tratando de poner en la balanza el logro o resultado actual frente a la posibilidad de futuros problemas. Pero por 10 menos sabe qué es 10 que está juzgando. Se da el lujo de preocuparse ahora, en lugar de enfrentarse a la catástrofe más adelante. Si decide descartar su «mejor» plan de acción 'anterior, en favor del que le
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sigue, con un desempeño inferior pero también con una amenaza, menor, deberá igualmente cotejar la alternativa' subsiguiente. Debe continuar este procedimiento hasta que claramente acierte con una alternativa que le ofrezca un equilibrio favorable de ventajas y desventajas. ' 7. Controlar los efectos de la decisi6n final mediante la prevención de las consecuencias adversas y una adecumia vigilancia Esta etapa final de la toma de decisiones es crítica para todo el proceso. Si un directivo vé claramente que ha elegido la mejor forma de lograr su objetivo, y simplemente da las órdenes necesarias y pasa al siguiente problema, automáticamente prepara el campo para que aparezcan graves dificultades. Una vez que empieza a poner su decisión en ejecución, cada consecuencia adversa que anteriormente había considerado se transforma en un problema en potencia. Inmediatamente, antes que sea demasiado tarde, tiene la oportunidad de evitar que en ningún momento se presenten estas consecuencias. Puede analizadas para hallar sus posibles causas y a continuación tomar acciones preventivas a fin de eliminar dichas causas. O bien, en la imposibilidad de eliminar una posible causa, puede decidirse por una acción contingente a tomar en cuanto el problema en potencia se presente. Como ya lo hemos indicado, estas dos clases de acción son parte de los procedimientos del análisis de problemas en potencia que se describen en el capítulo final de este libro. Por último, antes de poner en marcha su plan, deberá darse cuenta de que pueden presentarse otras dificultades si no planea con cui,dado la ejecución de su decisión. A fin
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de asegurar la ejecución de su plan, deberá seguir los cinco siguientes pasos: 1. Establecer sistemas de control y procedimientos de información de tal manera que pueda saber cómo avanza su plan de acuerdo con e! programa que se ideó para ponerlo en marcha. _ 2. Vigilar estrechamente sus órdenes para saber si se han recibido y comprendido. 3. Determinar la responsabilidad para la ejecución de sus órdenes y verificar que ésta se entienda. 4. Establecer fechas específicas para la recepción de informes en las que se examine la acción que se está llevando a cabo. 5. Establecer un sistema de alarma que indique cuanto antes si su plan se encuentra en dificultades bajo cualquier aspecto. Antes de emprender estas últimas acciones, e! directivo deberá asegurarse de que está bien enterado de las fases precedentes de! análisis de decisiones que se han bosquejado en este capítulo. A fin de que éstas sean más claras y específicas, consideremos la decisión que tiene que tomar un directivo que, cómodamente instalado en una casa agradable, se entera de pronto que una nueva· autopista va a pasar por lo que es ahora su sala, y tendrá que comprar una nueva casa en un plazo de sesenta días. Esto, para e! directivo, constituye un problema. No tiene que analizarlo para hallar la causa, puesto que ésta es conocida. Cuando los ingenieros municipales llamaron a su puerta, le informaron de la ruta y las fechas de construcción. Recibirá un precio justo por su casa actual, pero no puede apelar ni influir sobre la acción tomada por e! departamento de caminos. En consecuencia, acomete directamente la toma de decisiones.
ANALISIS
DE DECISIONES
229
Empieza considerando sus objetivos. Trabaja en una gran ciudad y hay miles de casas entre las que escoger, pero no se conforma con cualquiera. Desea para él y su familia una casa tan perfecta como le sea posible obtener, dentro de lo que puede gastar. Si ha de reconocer esta magnífica residencia cuando la vea, .tendrá que empezar por redactar sus especificaciones en términos de lo que quiere que sea la casa y lo que ésta le proporcione. Su conjunto de objetivos formará el patrón con el que medirá las diferentes casas que vea. El directivo se sienta y empieza a pensar acerca de sus objetivos. Considera primero los OBLIGATORIOS, lo que tiene que tener en su nueva casa; sus recursos, el dinero que tiene en e! banco y lo que está en posibilidades de pagar cada mes por concepto de impuestos, seguros, capital e intereses. Piensa en su familia y decide que debe tener cuatro dormitorios y dos cuartos de baño; piensa en su transporte diario a la oficina, y decide que no desea vivir en la ciudad, pero que no puede estar a más de cuarenta y cinco minutos de distancia, en automóvil, desde el estacionamiento en e! centro de la ciudad. El OBLIGATORIO final es que deberá estar lista para ocuparla dentro de sesenta días. A continuación e! directivo enfoca los objetivos DESEADOS, lo que le gustaría lograr al comprar la nueva casa. Empieza viendos los objetivos OBLIGA TORIOS que ya ha establecido. A algunos de éstos los clasifica, además, como DESEADOS; por ejemplo, había fijado un límite absoluto de 10.000 dólares para el pago inicial, pero le gustaría pagar menos si fuera posible, y por lo tanto, el «pago inicial mínimo» se transforma en uno de sus objetivos DESEADOS. Hace lo mismo con el objetivo de pagos mensuales. A continuación añade otros objetivos DESEA-
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
DOS señalados por sus recursos. Por ejemplo, desea utilizar su mobiliario y aparatos eléctricos actuales y desea un garaje para dos automóviles. Desea medios cercanos de transportes públicos, un centro comercial y escuelas también próximas a la casa. Al íinaltermina con una lista de seis objetivos OBLIGATORIOS y dieciocho DESEADOS, como se ilustra en la Figura 25. A continuación el directivo repasa estos objetivos DESEADOS Y les adjudica sus pesos relativos utilizando la escala del 1 al 10, recibiendo el número 10 el DESEADO más importante. Conforme considera más detenidamente cada objetivo, modifica sus pesos preliminares hasta que ha logrado un conjunto de números que representen la importancia relativa que le da a cada objetivo. Tiene mucho cuidado, en este punto del proceso, de contar con la opini6n de su esposa y de otras personas afectadas por el cambio. El «pago mensual más bajo» le resulta lo más importante, y el «espacio para taller» y la «cocina grande, moderna, con vista», como lo menos importante, con un peso de 2 cada uno. Habiendo establecido y clasificado sus objetivos de acuerdo con su importancia, el directivo se entrevista entonces con un vendedor de bienes raíces y le presenta su y DESEADOS. El vendedor lista de OBLIGATORIOS tiene más de mil casas registradas, pero el conjunto de objetivos OBLIGATORIOS ,del directivo reduce el número de posibilidades a una fracción de lo que el agente tiene en cartera. Por ejemplo, puede eliminar de inmediato todas la~ casas que requieran un pago inicial de más de 10.000 dólares o pagos mensuales de más de 300 dólares; las casas pequeñas de d9s y tres dormitorios; las antiguas con un solo baño; las del centro de la ciudad; las que queden a más de cuarenta y cinco minutos del trabajo, y aque-
ANALISIS
OBJETIVOS
DE DECISIONES
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OBLIGATORIOS:
LImites de recursos y resultados requeridos
Pago inicial que no exceda los 10.000 dólares Pagos mensuales (capital, interés, impuestos y seguro) que no excedan los 300 dólares Mínimo de cuatro dormitorios Mínimo de dos cuartos de baño Ubicación fuera de! centro, no excediendo de 45 minutos en automóvil hasta e! estacionamiento de la oficina Que se pueda ocupar dentro de 60 días OBJETIVOS
DESEADOS:
Mejor utilización de recursos, máximo de resultados y ganancias, mínimo de desventajas Peso Pago inicial mínimo '" . 6 Pago mensual mínimo '" '" '" '" . 10 Ubicación cercana al trabajo '" 7 Poder utilizar el mobiliario actual '" 5 Garaje para dos automóviles '" '" 4 Transporte público cercano 4 Ubicación cercana a escuelas primarias y secundarias 8 Ubicación cercana a un centro comercial '" . 7 Espacio disponible para taller y bodega '" '" 2 Valor de reventa estable 7 Atractiva, estilo y apariencia modernos . 5 Jardines agradables; árboles, arbustos '" 4 Espacio amplio para juego de los niños ... 5 Cocina amplia, moderna, con vista 2 Sala de estar amplia y cómoda '" 3 Ubicada en calle tranquila, en un buen vecindario '" 4 Costo de mantenimiento mínimo 7 Riesgos mínimos - aumento en los impuestos o contribuciones especiales 4 Oo
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25. Una hoja de trabajo típica para establecer objetivos que contiene los OBLIGA TORros y los DESEADOS, con anotación de los pesos apropiados, para e! ejemplo de la compra de casa que se describe en el texto. FIGURA
Has en que haya que esperar más de sesenta días para mudarse. Al establecer sus objetivos OBLIGATORIOS el directivo se ha ahorrado y ha ahorrado al vendedor de bienes raíces muchísimo tiempo y dinero. Se da cuenta que, de la misma manera, en su trabajo diario, podrá ahorrarles tiempo a sus subordinados' y a sus proveedores, estableciendo claramente los objetivos que deben ser logrados.
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
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El vendedor de bienes raíces, guiado por los objetivos del directivo, le presenta tres casas que han pasado los OBLIGATORIOS y que parecen satisfacer los DESEADOS. El directivo examina cada una de las casas, repasando la lista de objetivos y comparando las características de cada casa frente a cada objetivo. Verifica primero los objetivos OBLIGATORIOS Y encuentra que sólo dos de las tres casas pueden tomarse en consideración como alternativas posibles, puesto que la alternativa B requiere un pago mensual de 370 dólares que está por encima dellími te de 300 dólares que se había fijado. Esta casa se había deslizado en la primera selección y ahora se marca NO PASA Y se elimina por completo. En seguida el directivo prueba cada una de las dos casas restantes, punto por punto, contra los objetivos DESEADOS que ha establecido. Utilizando una escala del 1 al 10, las califica frente a cada uno de los dieciocho objetivos DESEADOS. A continuación multiplica estas calificaciones por el peso correspondiente que había asignado originalmente a cada objetivo. Esto le da una calificación sopesada final para cada casa, en cada uno de estos objetivos. Las calificaciones sopesadas totales para cada casa representan el desempeño de cada alternativa en relación a la importancia de cada uno de los objetivos considerados. , Los resultados de los cálculos del directivo se presentan en la hoja de trabajo de análisis de decisiones que se ilustra en la Figura 26. Se verá que la calificación sopesada total de la casa A es de 804, en comparación con 848 para la casa C. Esto hace que la casa e sea la mejor elección de acuerdo con el criterio general del directivo. Podría no ser, por supuesto, la mejor elección para otro directivo cuyo criterio y ex'periencia hubieran podido producir una serie un tanto; diferente de objetivos DESEA-
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EL DlRECTlVO
RACIONAL
DOS Y de pesos relativos. Pero para este directivo los cálculos que aquí se presentan le ofrecieron una clara visión de lo que él había considerado, de cómo había llegado a esta decisión preliminar y en dónde debía buscar ahora -las consecuencias adversas. A continuación el directivo empieza a buscar las conseq¡encias adversas que podrían surgir de su decisi6n inicial de comprar la- casa C. Piensa acerca de los posibles trastornos y defectos de la casa que pudieran habérsele escapado en su primera exploración. Vuelve a revisar las casas A y C y encuentra varias posibles consecuencias que le inquietan. Observa unas manchas en el sótano de la casa C que pudieran indicar que se inunda durante la época de lluvias. También se da cuenta de que la nueva construcción que se inicia anexa al centro comercial, significará, probablemente, un tránsito mayor de vehículos frente a la casa C, que está en una calle que conecta dos vías principales. A continuación piensa en la ubicación del club campestre situado al otro lado de la ciudad; tendrá que hacer uso de él con frecuencia para atender a sus clientes, y la perspectiva de atravesar la ciudad tantas veces no le agrada. Y mientras observa el jardín posterior de la casa C, comprende que no es lo suficientemente grande para satisfacer a su esposa que es una entusiasta de la jardinería. Considera entonces las posibles consecuencias adversas de comprar la casa A y-se entera que uno de sus empleados es propietario de la casa de enfrente. Esto podría significar relaciones sociales incómodas para él, puesto que no es partidario de alternar con sus subordinados y este hombre tiende a ser agresivamente social. Recuerda también que su esposa le ha dicho que en ese vecindario hay pocos niños de la misma edad de sus hijos y sabe que eso podría crear descontento en su casa.
ANALISIS
DE DECISIONES
235
Anota todas estas posibles consecuencias adversas en un papel y las califica de acuerdo con sus cálculos sobre la probabilidad de que ocurran y de su gravedad, si llegaran a ocurrir. Multiplica estas dos calificaciones para cada consecuencia, las suma y descubre que al equilibrar los factores, la casa A que le ofrecía menos de lo que deseaba, no encierra la grave amenaza de consecuencias adversas que encierra la casa C. La hoja de trabajo que muestra sus cálculos aparece en la Figura 27. El directivo, por lo tanto, compró a su debido tiempo la casa A y más tarde se sintió feliz con su elección. El invierno siguiente fue uno de los más lluviosos y la persona que compró la casa C tuvo, entre otros contratiempos, 25 centímetros de agua en el sótano. Nótese que, al elegir la casa A, el directivo sabía por qué y sobre qué bases lo estaba haciendo. No utilizó el enfoque del «contrapeso» que utilizan algunos directivos en la toma de decisiones. Bajo este enfoque, se supone que una ventaja contrarresta o anula una desventaja de tal modo que las cosas se equilibran. Pero no es así. Si una alternativa lleva aparejada una desventaja, ésta no se elimina al encontrar una ventaja. Una vez tomada la decisión, habrá que soportar la desventaja hasta que se elimine mediante una acción correctiva de algún género. La única forma segura de enfrentarse con las desventajas en la toma de decisiones es reconocerlas y mantenerlas visibles ante uno a lo largo del proceso. Pueden tomarse entonces una decisión final o un curso de acción con pleno conocimi~nto de las desventajas, en lugar de tratar de disimular los defectos y ocultarlos. Constituye una verdadera ventaja en sí misma el disponer en forma visible de todas las evaluaciones que entran en una decisión, ya que, en ese caso, se puede fácilmente volver a examinar
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DE DECISIONES
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los juicios formados y considerar las acciones correctivas que pudieran tomarse para mejorar una alternativa buena ya de por sí. Algunos directivos podrán dudar que sea necesarIO pasar tan cuidadosa y específicamente por todas estas etapas de la toma de decisiones. Por supuesto, muchas de las decisiones a las que se enfrenta un directivo en sus operaciones diarias, implican elecciones más bien sencillas y relativamente poca información. Puede establecer los objetivos, asignarles pesos según su importancia; considerar y evaluar las alternativas, y hacer todo esto mentalmente con bastante rapidez. Si el proceso de decisiones es sencillo, no tendrá necesidad de un esquema complicado para llegar a sus conclusiones, y así es como debe ser. Pero siempre que el directivo sienta que existe una probabilidad de confusión, de perder de vista un juicio en alguna parte del proceso, o de omitir algo, deberá adoptar un enfoque a prueba de fallas y por lo menos garrapatear en un papel lo que está pensando. En cualquier momento podrá volver sobre sus pasos y corregir o mejorar algo que haya escrito, pero no podrá hacerlo si trata de mantener en la cabeza toda la información importante . Un registro sistemático de la información sobre problemas y dec.isiones es especialmente útil en las reuniones . Cada vez que un grupo de directivos tenga que conferenciar sobre tales asuntos, resultan muy importantes dos cosas: la recuperación de la información y la combinación de los juicios. Para llegar a una decisión los directivos no sólo necesitan almacenar la información, sino que necesitan igualmente tener fácil acceso a ella y acumular sus juicios sobre acciones alternativas. Estas necesidades pueden satisfacerse fácilmente con el sistema de análisis de decisiones que hemos descrito.
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
Resulta claro que cada decisión que se tome será una transacción, en una forma u otra, que equilibre las ventajas frente a las desventajas, haciendo un trueque de este objetivo por aquél, aceptando los logros parciales cuando no sea posible alcanzar la meta total. El directivo deberá· llegar a la mejor transacción posible, aquella que le ofrezca resultados máximos al menor costo. A fin de lograrlo, tiene que hacer el mejor uso posible de la información y esto requiere un conjunto de procedimientos ordenados y disciplinados para trabajar con los datos y mantenerlos siempre a su disposición. Los métodos que se esbozan en este capítulo no garantizan una toma de decisiones plena de éxito, sencillamente porque gran parte de 10 que integra la toma de decisiones es incierto y trata de probabilidades futuras. Por eso es de primordial importancia que el directivo haga todo 10 que esté a su a1:ance para asegurar la óptima utilización de la información que posee. En esta forma es mucho más probable que acierte la mayoría de las veces. Aun cuando sólo \ograra reducir esa incertidumbre por un pequeño margen al seguir un enfoque sistemático, puede haber ganado muchísimo. Según indicamos anteriormente, una de las formas más efectivas de asegurar el éxito en una decisión de importancia, consiste en prever y prevenir aquellas consecuencias adversas que tal decisión a menudo produce. El directivo puede hacerlo analizando esos problemas antes' de que se desarrollen. En realidad, el análisis sistemático de los problemas en potencia constituye el mejor medio, no sólo de lograr que tengan éxito las decisiones pasadas, sino de hacer más fáciles y menos frecuentes las decisiones futuras. Consagraremos el capítulo final al examen de los procedimientos del análisis de problemas en potencia.
ANTICIPAR PROBLEMAS EN POTENCIA + Debiera - Pudiera Desviación
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en Potencia
SEPARAR Y ESTABLECER PRIORIDAD • Probabilidad • Gravedad .Invislbilldad
ANTICIPAR POSIBLES CAUSAS •
Evaluar Probabilidades
TOMAR ACCION
PREVENTIVA
Para eliminar Causas
ESTABLECER ACCIONES CONTINGENTES Para Reducir al Minimo los Efectos del Problema
ESTABLECER CONTROLES • Iniciar Acciones Contingentes • Progreso frente al Plan
llEVAR A CABO EL PLAN NUEVAS FORMAS DE OPERAR FIGURA 28. El proceso de análisis de problemas en potenci~ resuelve por adelantado los problemas, bien eliminando sus causas de mOdo que no se presenten, o bien reduciendo al mínimo sus efectos si se presentan. La dirección y control eficientes dependen, obViamente, de un buen análisis de los problemas en potencia que pone las bases para las acciones preven. tivas y contingentes.
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CAPITULO 11.
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Análisis de problemas
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en potencia
Las acciones que mayor beneficio reportan a cualquier directivo son indudablemente aquellas que puede tomar antes de que se desarrolle un problema en particular. Esta clase de acción requiere la técnica de analizar problemas en potencia. La finalidad de tal análisis es encontrar acciones factibles, económicas, que se puedan tomar contra las posibles causas de los problemas que todavía no ocurren, como medio de evitar dificultades, lo que da al directivo la oportunidad de lograr una doble delantera: puede actuar para evitar que ocurran los posibles problemas, o bien puede actuar para reducir al mínimo los efectos que esos tarse. posibles problemas producirían, en caso de presen!
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El análisis sistemático de problemas en potencia es aún poco común. No obstante, no es difícil demostrar que la habilidad para analizar, evitar o reducir al mínimo los problemas en potencia, puede proporcionar el máximo beneficio en relación al esfuerzo y tiempo empleado por un directivo. Esto es tan evidente que se ha convertido en axioma: más vale prevenir que curar. Son tan escasos, sin 16
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
embargo, los directivos que aplican este axioma, que resulta razonable suponer que existen obstáculos de importancia que les impide hacerla. Uno de ellos es que generalmente. los directivos se preocupan mucho más por corregir los problemas de hoy; que por evitar o reducir al mínimo los de mañana. No es sorprendente tal actitud, por supuesto, ya que la recompensa más importante en efectivo y en ascensos, se otorga muy a menudo a los que demuestran habilidad para resolver los problemas del momento, y rara vez hay una recompensa inmediata para aquellos cuya previsión hace que los problemas no se presenten. Hay también otras razones por las cuales tan pocos directivos analizan y abordan los problemas en potencia; existe la tendencia, muy generalizada, de pasar por alto las consecuencias críticas de una acción. Puede ser que tales consecuencias se pasen por alto porque parecen ser demasiado desagradables o poco apetecible el enfrentarse con ellas, o que las consecuencias sean, literalmente imprevisibles. Consideremos primero el ejemplo de una consecuencia a la que no se le hizo frente oportunamente. Un directivo y su esposa inventaron una noche un juego de niños basándose en lo que habían oído llamar a sus hijos «Yo veo, tú ves». Entusiasmado con su invención, el directivo lo mencionó más tarde a sus amigos en la oficina, donde no solamente se entusiasmaron con el juego, sino que se ofrecieron ellos mismos y sus esposas a ayudarle a desarrollarlo y ponerlo a la venta en el mercado. El grupo de matrimonios trabajó unido perfeccionando modelos, verificando costos de producción y probando el juego con otros niños en cuatro Estados diferentes. Su entusiasmo creció y, finalmente, se organizó una empresa con un capital de 6.000 dólares aportado por seis de los interesa-
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
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dos. Decidieron fabricar 10.000 juegos, y emprendiendo todos la tarea con ahinco, terminaron los primeros 1.000 y los enviaron a bazares, tiendas de regalos, jugueterías y comercios similares que, según decidieron, representarían los mejores mercados. Después, con gran ilusión, aguardaron los primeros resultados. Pero no recibieron la menor señal de vida, y tampoco se vendió un solo juego. Estupefactos, hicieron averiguaciones y descubrieron un hecho que no habían previsto: el juego simplemente no tenía atractivo alguno para nadie en los met"cados que habían escogido. Fue un fracaso. Pero ninguno de los directivos que intervino en la aventura se había detenido a preguntarse: «¿Qué haremos si falla?» Si se hubieran planteado esta pregunta podrían haber estado preparados con una acción alternativa de mercado, por ejemplo, consultar con una empresa dedicada a ventas por correo, para averiguar si el juego podría venderse a través de sus canales de distribución. En lugar de ello, los inversionistas simplemente aceptaron sus pérdidas y abandonaron el negocio. En otro caso, una consecuencia imprevisible casi arruinó un plan para atraer mayor cantidad de jóvenes de cierta comunidad para que trabajaran en una planta procesadora de aluminio. La compañía había decidido invitar a los muchachos y muchachas de la localidad a visitar la planta, esperando así atraer una mayor proporción de esta fuente de personal para la fábrica. Se tuvo mucho cuidado de no pasar por alto los peligros físicos; se protegieron o cubrieron los elementos cortantes de la maquinaria, se advirtió de antemano a los conductores de montacargas, y se tomaron otras medidas similares de seguridad. Todo estaba saliendo a pedir de boca durante la visita de los jóvenes a la planta, cuando un capataz, que hablaba con
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ANALISIS
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un pequeño grupo, notó que un chico levantaba el pie y veía su zapato; la suela había desaparecido por completo. El capataz inmediatamente se dio cuenta de lo sucedido: el muchacho había pisado un lingote de aluminio, sin darse cuenta de que estaba tan caliente que hubiera convertido su pie en cenizas. El joven no había notado el peligro porque un lingote de aluminio a temperatura ambiente no difiere, en apariencia, de otro que está a 6500 C. Afortunadamente, el muchacho no se lastimó, y el capataz en el momento justo y preciso evitó que otro se sentara sobre una pila de lingotes calientes. Nótese, sin embargo, que este peligro había permanecido invisible, no solamente para el grupo visitante, sino para todos aquellos que habían tratado 'de prever los posibles riesgos de la visita. Las personas que trabajan con el aluminio están tan acostumbradas a humedecerse las puntas de los dedos para probar si un lingote está o no caliente, como la abuelita ~ probar la plancha cuando no había termostatos. Es tan común esta costumbre en la industria, que el peligro de los lingotes calientes había permanecido completamente oculto hasta para el mismo ingeniero de seguridad que había verificado los peligros antes de la visita. Consideremos ahora un nuevo obstáculo en el análisis y prevención de los problemas en potencia, basado en la convicción, común entre los directivos y otras personas que elaboran planes, de que cualquier plan suyo es eminentemente practicable, o no lo hubieran sugerido. Se les hace muy cuesta arriba preguntarse: «¿Qué podría resultar mal?» Les es difícil acostumbrarse a la idea de buscar problemas en potencia. La idea de que algo pudiera marchar mal escapa a su experiencia de elaboradores de planes y por lo tanto les parece algo' remoto o ridículo. Consideran innecesario buscar las dificultades. Sin embargo,
{
I
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la evidencia indica lo contrario. Todos los ejemplos de problemas a ser tratados, que hemos visto, nos demuestran que las cosas han marchado mal, continúdn marchando mal, y podemos pensar que siempre seguirán marchan. do mal. La búsqueda de los posibles problemas y de sus probables efectos es, por lo tanto, una función inevitable de una dirección inteligente. La necesidad de analizar problemas en potencia aparece por todos lados. Como ejemplo, tomemos uno de los recientes intentos para contribuir a la alimentación de una nación africana subdesarrollada. Se tomó la decisión de que parte de los pollos congelados almacenados por el gobierno de los Estados Unidos, podían enviarse, siempre que se descongelaran y enlataran, pues no se disponía aún de refrigeración en aquel país africano. Algunas compañías empacadoras demostraron que podían realizar fácilmente el proyecto, se les concedieron los contratos respectivos, y en poco tiempo se embarcaron miles de cajas. Pero en seguida los problemas en potencia se transformaron en problemas violentos: las latas de pollo se hincharon y explotaron al calor del sol, sembrando el suelo africano de carne putrefacta. Eventualmente se encontró la causa: nadie había previsto la diferencia entre los métodos utilizados para enlatar y manipular unas cuantas latas durante los procedimientos preliminares de ensayo, y el enlatado y manejo de miles de cajas de latas. Debido a la producción en masa, parte de los pollos se enlataron antes de descongelarse por completo, y el proceso de calefacción con vapor resultó deficiente debido a que se colocaron demasiadas latas en los autoclaves. El resultado fue elevados recuentos bacterianos y carne de pollo putrefacta. Pero este fue sólo el primero de los problemas. Em-
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RACIONAL
pezaron a aparecer otros mucho más serios. El pueblo africano se sintió ofendido, por supuesto, y la propaganda comunista acusó al pueblo americano --cuyo equipo de refrigeración era excelente y no toleraría alimentos podridos- de pensar que todos los negros y otros pueblos, fuera de los Estados Unidos, no eran .capaces de distinguir el alimento bueno del malo. Los efectos de estos' problemas pueden perdurar durante años. Sin embargo, como en la mayor parte de los problemas, podían haberse previsto y evitado si las personas que intervinieron se hubieran preguntado: «¿ Qué podrá salir mal?» y hubieran adoptado las medidas necesarias para evitar cualquier posible fiasco. Otro obstáculo más para el análisis de problemas en potencia es la tendencia de las personas a pensar, basándose en un examen superficial, que entienden perfectamente bien todas sus implicaciones. Pueden sentirse completamente de acuerdo con la intención del plan, por ejemplo, y no ver la necesidad de examinarlo más ampliamente. Luego, cuando el plan se pone en marcha, ven por primera vez que producirá efectos con que específicamente no estaban de acuerdo. Pero ya para entonces ha pasado la oportunidad de evitarlo y ha llegado en cambio un problema por resolver. Cuanto más se aleje la acción de un plan, ya sea en tiempo, en distancia o en cultura, de los que lo planearon, tanto más fácil será para cualquiera de ~llos ver la operación del mismo desde un punto de vista diferente al que tenían en mente cuando por primera vez iniciaron el plan. Esta clase de problemas en potencia permanece invisible hasta que surge un caso específico que da al prQblema su forma y contenido. Un problema en potencia de esta clase, invisible, surgió no hace ·mucho en una fábrica de automóviles donde
ANALlSIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
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tanto los directivos como el personal habían adoptado un flamante plan para el reparto de utilidades. El plan fue aclamado por ambas partes y en resumen establecía que los empleados compartirían los beneficios de cualquier aumento en la productividad, y que las contribuciones de cada empleado en las economías se le acreditarían como acciones en un fondo central. El plan funcionó muy bien por algún tiempo; la productividad efectivamente aumentó y se obtuvieron muchas economías. Sin embargo, un problema en potencia, del que no se habían dado cuenta ni los directivos ni los trabajadores, empezó a desarrollarse: un trabajador que con gran empeño había tratado de aumentar su producción y reducir los costos, de pronto necesitó dinero para una emergencia familiar y solicitó de la compañía su parte de ahorros acumulada en el fondo. Pero los directivos se negaron a su petición, citando lo estipulado en el plan: no se podía retirar fondos durante un cierto número de años después de que los ahorros de .cada año se le hubieran acreditado al empleado. El plan no había previsto el retiro de fondos en casos de emergenCIa. Los directivos sostenían que no podían atender la petición del empleado, ya que se establecería así un precedente que podría iniciar un diluvio de solicitudes de retirar fondos trastornando la base financiera del plan. El Sindicato alegó que no había razón para que una porción de los intereses del fondo de ahorros no pudiera retirarse para las necesidades de emergencia de un empleado. Consecuentemente el plan provocó resentimientos porque a nadie se le ocurrió preguntar al principio: «¿Cómo verán el plan más adelante los participantes cuando necesiten dinero y no puedan retirado?» Si se hubieran hecho esta pregunta, sin duda se hubieran hecho visibles los proble-
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mas en potencia que surgieron debido a emergencias personales. Siempre que los problemas en potencia afectan tanto a la compañía como a los empleados, existe la posibilidad de complicaciones, y al analizar tales problemas, un directivo debe distinguir entre los objetivos de la compañía y los personales. Por ejemplo, un directivo contaba a un grupo de directivos la forma en que había descuidado las posibles consecuencias que produciría el nombramiento de un nuevo supervisor regional. Su jefe, que había estado estudiando los conceptos de análisis de problemas en potencia, le preguntó si había tomado en cuenta de qué manera podría afectar personalmente dicho nombramiento al supervisor. El directivo se dio cuenta del hecho en seguida. «Era como si hubiera abierto un grifo que jamás hubiera tocado antes. Súbitamente toda la información que teníamos acerca de este compañero empezó a salir a la luz. Nos dimos cuenta de que el nombramiento exigiría su mudanza, sacar a sus hijos de la escuela y hacer multitud de otros cambios que podrían trastornado. Así que decidimos recapacitar sobre nuestra decisión.» Pero en ese momento de su relato los otros directivos lo interrumpieron con fuertes objeciones. Opinaron que un directivo no debería decidir en pro o en contra de un candidato a un ascenso basándose sobre lo que pudieran ser las consecuencias para ese candidato en lo personal. Insistieron en que un buen directivo desea valerse por sí mismo como individuo y que no le gustaría que sus superiores dejaran de considerado candidato para un ascenso simplemente porque pensaran que las dificultades que resultaran podrían sede desagradables. Tales consecuencias, en opinión de los directivos, eran de la responsabilidad privada del propio interesado; la compañía debería preocuparse sola-
I 1\
,
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mente de aquellas consecuencias que le afectaran a ella misma y que afectaran a sus objetivos. De los ejemplos anteriores resulta evidente que el análisis de problemas en potencia puede ser extremadamen te útil. Tal análisis, no obstante, requiere un enfÓque dife~ rente en relación a las causas, del que se utilizó en el análisis de problemas. En el análisis de problemas, la causa ya ha ocurrido y el directivo busca sólo una causa a fin de saber qué acción correctiva debe tomar. Pero en el análisis de problemas en potencia tanto las desviaciones como las causas son únicamente posibilidades y el directivo debe decidir cuáles acciones impedirán que se presenten estas posibles causas. Cualquiera de estos problemas en potencia, producido por cualquier posible causa, puede comprometer la acción que un directivo haya decidido emprender. Por lo tanto, tiene que considerarlas todas y tiene que disponer de alguna manera ordenada de hacerla. Puede realizado así, si sistemáticamente plantea y obtiene las respuestas a siete preguntas. Estas siete preguntas deben considerarse consecutivamente como sigue: 1. ¿ Qué podría marchar mal? Ya se ha indicado la importancia de esta pregunta. El plan de acción que un directivo elabora es, en realidad, una serie de «debieras», distintas etapas en las que deben suceder ciertas cosas. El directivo debe, pues, repasar su plan y pensar en los problemas que pudieran surgir. Puede encontrar bastantes de estos problemas en potencia si observa cuidadosamente aquellos elementos en donde a menudo se inician las dificultades. A continuación se anotan seis fuentes de problemas eJ;1potencia: Cuando se intenta algo nuevo, 'complejo o desconocido
ANALISIS EL DIRECTIVO
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Cuando los plazos o límites de tiempo son muy rígidos Cuando un ordenamiento es crítico o tiene impacto sobre otros Cuando falta una alternativa Cuando afecta a más de una persona, función o departamento Cuando la responsabilidad es difícil de asignar o queda fuera del radio de acción del directivo T al vez no se presente ninguno de los problemas en potencia que prevea un directivo. Pero un directivo inteligente tiene en mente una vieja ley que dice: «Si puede salir mal, seguramente saldrá mal.» Consecuentemente, hace una lista de todos los problemas en potencia y probablemente termine con una veintena de ellos o más. cada problema? Se ne2. ¿Qué es específicamente cesita una descripción exacta de cada problema en potencia para indicar al directivo qué es, dónde ocurrir'á, cuándo y en qué grado. No necesita preocuparse por el NO ES de cada problema, puesto que no está tratando de encontrar la causa de un problema que ya existe.
Un directivo no puede pretender hacer frente a cada uno de los problemas en potencia que encuentra; tiene que eliminar los riesgos pequeños y concentra·rse en aquellos que presentan una mayor amenaza para su plan. Por consiguiente, debe establecer prioridades sobre los problemas en potencia de acuerdo con dos criterios: 1. ¿Qué gravedad tendrá si se presenta? 2. ¿Qué probabilidad hay de que se presente? Combina los dos juicios que se ha formado al contes3.
¿Qué
riesgo
DE PROBLEMAS
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tar estas preguntas para determinar así el riesgo total de un problema en potencia. Aquellos posibles problemas que considere de mayor riesgo, a saber, los que son muy graves y muy probables, pueden ser fatales para su plan y entonces se ve obligado a hacer algo al respecto. Aquellos .otros que vea como menos graves y menos probables, pueden causar daño y deseará igualmente hacer algo al respecto. El resto de los problemas en potencia que en-
Sería FATAL para ~I éxito de la decisión
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Se desea evitar o reducir al mínimo los efectos dentro de lo posible
hay en cada problema?
Puede hacerse caso omiso de él como riesgo calculado
Problernas en potencia que podrían tener efecto sobre el éxito de una decisión
29. Esta gráfica muestra el grado decreciente de amenazas que presentan tres clases de problemas en potencia para el éxito de una decisión. Leyendo de izquierda a derecha, algunos problemas en potencia podrían destruir la decisión, otros la estropearían y otros solamente la perjudicarían un poco. Casi todas las grandes fallas en la toma de decisiones en el campo directivo provienen de que los directivos responsables no reconocieron o pasaron por alto un problema en potencia de consecuencias «fatales».
FIGURA
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EL DIRECTIVO
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cierran riesgos pequeños, serán simplemente molestos y podrá hacer caso omiso de ellos como riesgos calculados y aceptados. La Figura 29 muestra una gráfica de lo que podrían ser los· riesgos inherentes a veinte problemas en potencia que se han previsto en un plan o decisión hipotéticos. 4. ¿Cuáles son las posibles causas de cada problema? Un directivo no puede analizar para descubrir causas como lo hizo en el análisis de problemas, porque las causas no han sucedido. Pero puede hacer una lista de todas las posibles causas que vea en un problema dado, apoyándose enérgicamente en su criterio y experiencia. Muchas de estas posibles causas jamás surgirán para pro-o ducir un problema, pero el directivo no tiene forma de sabedo puesto que está tratando solamente con posibilidades. 5. ¿Qué probabilidad tiene cada posible causa? Una vez más, el directivo, en este caso, confía en su criterio y experiencia para estimar la posibilidad de que ocurra una causa en particular. Por lo general encontrará muchas diferentes posibles causas para cada posible problema y podrá tasar cada una de ellas en relación a su probabilidad. Por ejemplo, un problema de elevado riesgo potencial podría ser un retraso costoso en la entrega de equipo esencial, y entre las posibles causas que un directivo pudiera encontrar pueden mencionarse: mal tiempo, huelga del personal ferroviario o de transportes, tráfico local, errores de los oficinistas, mala coordinación, averías en la maquinaria, escasez de personal, incendio en la planta de algún proveedor, accidente de transporte, fiesta nacional, etc. Al revisar cada posible causa y determinar la probabilidad que hay de que ocurra si no se toma acción,
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DE PROBLEMAS
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253
el directivo descubre a qué causas deberá prestar mayor atención. 6. ¿Cómo puede evitarse una posible causa o reducirse al mínimo sus efectos? La mejor acción que puede tomar un directivo es la preventiva, que elimina por completo la posible causa, o intenta reducir la probabilidad de que ocurra. Puesto que cada problema en potencia puede tener muchas posjbles causas, puede sede necesario aplicar varias acciones a fin de impedir estas causas. Cada posible causa que impida que ocurra reducirá la probabilidad de que el problema se presente. Una vez tomada la acción preventiva, cada causa también tiene una probabilidad residual: la posibilidad de que ocurra después de que hubieran fallado sus mejores esfuerzos por evitarla. En el análisis de problemas en potencia, así como en el análisis de problemas, el directivo tiene que utilizar el proceso escalonado descrito en el Capítulo 4. A menos que lo haga así quizá no pueda pensar en una acción preventiva cuando observa un problema en potencia. Por ejemplo, el problema en potencia se puede presentar como una futura incapacidad de producir lo suficiente para satisfacer las demandas que se esperan. Una posible causa de esto podría ser escasez de mano de obra, y el directivo, en consecuencia, tiene que preguntarse qué clase de acción puede tomar para evitar tal escasez. No puede decir qué acción preventiva podría utilizar hasta que haya examinado las posibles causas de la escasez: mal tiempo, huelga, fiesta regional, etc. Tal vez tenga que considerar entonces estas posibles causas como problemas y exploradas a su vez para hallar posibles causas, continuando con este proceso hasta el punto en donde le se'a posible tomar una simple acción preventiva.
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Las acciones preventivas diferirán, por supuesto, de acuerdo con la gravedad o la complejidad de la causa que ha de evitarse. Un ejemplo bastante típico de una acción preventiva se presentó cuando cierto directivo de una . importante compañía de automóviles empezó a revisar sus planes para hacer llegar un modelo especial de Detroit a Europa. Revisó los detalles de su plan de envío que requería un embarque por ferrocarril en vagón especial, hasta la bahía de Nueva York, transbordo al muelle del Queen Mary en el North River, y otro transbordo a un vagón de ferrocarril en el continente europeo. Todo parecía bien, excepto que nadie había hecho lo adecuado para que se trasladara el modelo, desde el vagón de ferrocarril en Nueva York, hasta el muelle del Queen Mary. El directivo inmediatamente canceló su plan original para volar a Europa y en lugar de eso se trasladó a Nueva York. Allí hizo los arreglos necesarios para que el modelo fuera transportado al muelle del Queen Mary de acuerdo con un horario al segundo, puesto que apenas había tiempo para efectuar el transbordo antes de que el buque zarpara. Habiendo evitado que ocurriera un grave problema en potencia por la eliminación de su posible causa, voló entonces a Europa a fin de asegurarse de que allá todo saliera conforme se había planeado. En otro caso se evitó en una empresa un grave problema en potencia solamente mediante una decisión de alto nivel, que implicaba un compromiso de veinte años. Una compañía minera internacional decidió explotar una de sus concesiones, extremadamente rica, en el Canadá. El área, en su mayor parte, era agreste, las carreteras malas, y la población más cercana, de 1.600 habitantes, carecía de comodidades modernas: ni siquiera había sistema de desagiíes. La compañía proyectaba emplear unas 3.500
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personas en su proyecto, y cuando los directivos preguntaron si se podía proporcionar escuelas a las familias de los nuevos empleados, la junta de gobierno local comprendió que esta intempestiva demanda estaba más allá de lo que la modesta comunidad podía proporcionar. Pero una vez que se identificó este problema en potencia y su causa, la compañía y la comunidad convinieron en una acción preventiva: la compañía pagaría por adelantado sus impuestos municipales de veinte años, proporcionando así a la junta local fondos suficientes para construir las nuevas escuelas. La compañía obtuvo una reducción en los impuestos pagándolos a tasa fija por anticipado, evitando así cualquier posible aumento futuro de impuestos, y la comunidad obtuvo grandes ventajas con la ayuda financiera para la construcción de escuelas, lo que hizo posible un proyecto notablemente beneficioso para el pueblo. Ambas partes salieron ganando con las buenas relaciones públicas que resultaron de la acción preventiva de la compañía. Un ejemplo más ilustrará cómo una acción preventiva puede incluir simplemente un cambio en el enfoque de un problema en potencia. En este caso, un importante fabricante de alimentos había adquirido tres plantas de una pequeña compañía panificadora y presionaba para hacer que sus costos de operación se nivelaran con las normas de costos de la casa matriz. Dos de las pequeñas plantas no presentaron dificultades, pero los costos en la tercera -que se había manejado en forma un tanto paternalpermanecían demasiado elevados a pesar de los decididos esfuerzos por disciplinara sus empleados. El directivo de la compañía matriz, responsable de este programa de costos, estaba a punto de decidirse a nombrar un ingeniero industrial para la planta de costos elevados,
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EL DIRECTIVO
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que fijara cuotas de producción y, en general, ajustara la operación. Pero antes de llevar a la práctica el plan, lo discutió con un grupo de directivos que estudiaban los conceptos y procedimientos que se describen en este texto. Los otros directivos en seguida apuntaron un gran número de problemas en potencia; señalaron que el ingeniero industrial y sus métodos constituirían una verdadera amenaza para el gerente de la planta que, en general, era considerado muy competente técnicamente, y que sería igualmente una amenaza para otras personas en dicho lugar. Sugirieron que se abordara al gerente de la planta de una manera muy diferente, por medio de tres acciones preventivas: 1) hablando con él para subrayar que la compañía matriz no criticaba su trabajo, sino que procuraba que todas sus plantas trabajaran de acuerdo con normas semejantes; 2) investigar con él lo necesario a fin de averiguar qué había de diferente en su planta que elevaba los costos y permitirle así solucionar sus propios problemas; 3) tolerar los costos excesivos de esa planta durante un par de meses, hasta que todos los empleados entendieran por qué iba a hacerse necesario utilizar estudios cronométricos en algunas tareas en particular. Estas tres acciones no modificaban los objetivos de la compañía, sino que anticipaban lo que pudiera salir mal en una situación engorrosa. 7. ¿Cómo pueden manejarse los problemas en potencia más graves? Cada vez que un directivo piense que un problema en potencia es tan grave que no puede confiar ,en las acciones preventivas para eliminar la causa o reducir notablemente su probabilidad, deberá preparar acciones contingentes que han de adoptarse de inmediato en caso de que el problema se presente. Si es posible uti-
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257
lizar una acción preventiva económica, la aplicará primero con la esperanza de que haga innecesaria la acción contingente. Pero si ésta llega a ser necesaria, debe estar preparado con una acción suficientemente completa para contrarrestar o reducir al mínimo los efectos que en su opinión produciría el problema en potencia. Esta clase de acción de reserva a prueba de fallas, corresponde a la de los botes salvavidas en un barco «insumergible». Las acciones contingentes se necesitan cuando hay mucho en juego y cuando se corre gran riesgo de que una falla, en un punto de un plan, haga que toda la operación se desmorone. Un gerente de mercadotecnia en la oficina central de una importante fábrica de equipo, se encontró con esto un viernes por la tarde cuando revisaba un importante programa de promoción que afectaba a tres diferentes distritos de ventas entre Filadelfia y Washington. Aun cuando muchas personas habían intervenido en la elaboración del plan --que debía ponerse en marcha el lunes siguientedescubrió que el personal de la oficina central, la agencia de publicidad y cada gerente de distrito, así como los distribuidores, sólo conocían parte del plan. El único que sabía todo lo correspondiente al plan era el gerente de la sección Este, en Filadelfia, encargado de la coordinación del mismo. El gerente de mercadotecnia se dio cuenta de inmediato de que si este gerente regional enfermaba, todo se volvería un caos al ponerse en marcha el plan, el lunes por la mañana. Consecuentemente tomó una acción contingente: telefoneó al gerente de Filadelfia y le pidió que instruyera a un ayudante acerca de todo el plan, como simple precaudón. Fue una medida acertadísima que dio resultados; ya que aquella tarde el directivo de Filadelfia sufrió un ataque cardíaco y efec17
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EL DIRECTIVO
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tivamente todo el programa hubiera fracasado de no haberse instruido al ayudante con anterioridad. En otro caso similar, el director de una oficina del Gobierno había hecho los arreglos necesarios para que un destacado senador pronunciara el discurso principal en las ceremonias de inauguración de un centro de investigación en el que se habían invertido 10 millones de dólares. Después de estudiar el análisis de problemas en potencia, el director decidió examinar la situación para averiguar los posibles problemas. El más serio era la posibilidad de que el senador se viera imposibilitado de asistir. En consecuencia, estableció un plan para una acción contingente: consiguió un orador suplente y encargó a un ayudante que mandara imprimir otros programas en caso de que el senador cancelara su discurso. La noche anterior a la inauguración el director recibió una llamada telefónica informándole que el senador estaba enfermo y que se internaba en un hospital. Inmediatamente llamó al orador suplente, ordenó a su ayudante que pusiera en práctica el plan de imprimir nuevos programas y notificó a las demás personas que intervenían en el programa. Las ceremonias así dispuestas se desarrollaron sin el menor contratiempo. Deberá notarse, sin embargo, que existe la tendencia entre los directivos a proceder inmediatamente a acciones contingentes pasando por alto las acciones preventivas. Esto es un error, ya que por lo general las acciones preventivas son las menos costosas, y evitar un problema es obviamente mejor que tener que tomar acciones contingentes. El directivo debe elegir la acción que le ofrezca los mejores resultados por el menor costo y esfuerzo, que es lo que queremos decir con «acción eficiente»., Para las acciones contingentes deberá establecer «hi-
11... n.' 1m
ANALISIS
DE PROBLEMAS
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EN POTENCIA
toS» o señales de advertencia oportuna en su plan que lo pongan sobre aviso y le digan que tiene un problema ahora y que cualquier acción a partir de ese punto irá dirigida a contrarrestar los efectos de este problema. Tales . señales de alarma se pueden establecer para iniciar o «disparar» la acción contingente que haya planeado. Esto le indicará qué información necesita, en dónde se originó en realidad el problema, hacia dónde se dirige y quién es el responsable de aplicar las partes específicas de la acción contingente. Resulta útil disponer los elementos de un problema en potencia en forma de gráfica. Una versión de una gráfica de este tipo podría parecerse al que se observa a continuación. Problema
Posibles
en potencia:
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Sin embargo, el análisis total de un problema en potencia de importancia primordial, requiere una información de apoyo y de más detalle que la que se pone en un simple esquema. A fin de mostrar lo completo y remune'rador que puede ser un análisis total, tomemos el caso
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EL DIRECTIVO
RACIONAL
de un directivo que se enfrentó a una tarea de fin de semana, sumamente dura. Tenía que hacer todos los arreglos necesarios para mudar los muebles de oficina de su compañía del tercer piso de un edificio, al cuarto piso de un nuevo edificio en la acera de enfrente, en el centro de la ciudad. Tenía que hacer esto en domingo, empezando a las 9 horas y tenía que terminar la tarea a las 3 horas, hora en que el presidente de la empresa recorrcría, al frente de un equipo de inspección, las nuevas oficinas. Se dio a entender al directivo que todo dependía de él y que el presidente se disgustaría si la mudanza no se realizaba sin tropiezos y dentro del horario dispuesto. El primer paso que dio el gerente fue elaborar un plan para la mudanza, estableciendo un programa y horario para cada paso; dispuso que la hiciera una compañía comercial de mudanzas utilizando carretillas de mano debido a la corta distancia del acarreo. A continuación efectuó sistemáticamente un análisis de problemas en potencia de su plan. Anotó el QUE, DONDE, CUANDO Y ALCANCE del mismo, y estudió lo que podría marchar mal, encontrándose con cuatro problemas principales. En seguida hizo una lista de todas las posibles causas que se le .ocurrieron bajo cada problema en potencia y les asignó un porcentaje de probabilidad a cada una de las diecinueve que descubrió. Luego resolvió cuales eran las acciones preventivas que pudieran aplicarse a cada posible causa, y asignó una probabilidad residual que en su opinión pudiera tener cada una después de que se hubieran tomado las acciones preventivas. Anotó después las acciones contingentes de que podría disponer, a fin de suplementar cada una de las acciones preventivas. A continuación se presenta la tabla final que obtuvo cuando terminó' su análisis:
ANALISIS
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
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ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA Qué:
La mudanza de los muebles y equipo de oficina es probable: que se convierta en un verdadero enredo.
Dónde:
Desde el tercer piso del edificio A al cuarto piso del nuevo edificio B de la ácera de enfrente.
Cuándo:
El domingo, empezando a las 9 horas para estar a las 15 :horas listo para la inspección.
Alcance:
Veinte escritorios y mesas, cuarenta archivadores, escribir, sillas, etc.
Posibles causas
A.
ProbabiJidad
Probabilidad residual
Acciones preventivas
máquinas
de
Acciones contingentes
La mudanza puede prolongarse demasiado:
I.
Las cosas no se han embalado, no están Jistas
70 IDar instrucciones; establecer límite de tiempo, inspeccionar el viernes por la tarde
2.
No se presentan suficientes cargadores
20 IVerificar compromiso por escrito de empresa de mudanzas
3.
El elevador de carga no tiene quien lo maneje o no funciona
50 IVerificar, arreglar de modo que tenga ascensorista
5
4.
No se dispone de carretillas
20 IVerificar y tomar disposiciones
O ISaber dónde pedirlas prestadas
5.
Surgen disputas con el sindicato o sobre las horas
10 IVerificar convenio con empresa de I
3
Las cafeterías de los alrededores no abren, no hay aJimentos
70 IVerificar horario, localizar la más cercana que esté abierta
I~
6.
mudanzas
¡
5
ITener a mano dos embaladores
10 IContacto con otra empresa de mudanzas ITener un ascensorista de emergencia
IAclarar la au toridad para resolver ahí mismo
10 IContacto con servicio de alimentos a domicilio
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EL DIRECTIVO
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
Posibles causas
7.
8.
B.
Un tránsito ano'rmalmente elevado en la calle de enfren te
15 I Verificar el tráfico del domingo, permiso de policía para desviar-
Las puertas cerradas, nadie tiene llaves
50 ¡Conseguir llave maestra
Probabilidad residual
80 IDar instrucciones; inspeccionar el viernes por la tarde
2.
No se marcan los lugares de destino
90 IVerificar: elaborar un sistema de marcado, poner señales
Los de la mudanza no saben dónde poner las cosas
100 IMarcar cada cuarto con tiza, utilizar señales y etiquetas
Indicaciones equivocadas, los de ]a mudanza se confunden
50 IDar instrucciones preliminares, nombrar un jefe de tráfico
Otros se están mundando al mismo tiempo
10 IVerificar con el en· cargado del edificio
4.
5.
Las cosas frágiles mal embaladas
40 IDar instrucciones; suministrar material de empaque, inspcccionar
263
EN POTENCIA
5
ANALISIS DE PROBLEMAS EN POTENCIA
Posibles causas Tener a mano un policía o agente de tráfico
10
Tener un ayudante que pueda etiquetar los paquetes
I
D.
Acciones preventivas
Probabilidad residual
Acciones contingentes
Las puertas, las esquinas y el elevador no se han protegido
100 IComprobar los lugares críticos, poner acojinado
10
Tener material disponible para el acojinado
3.
No se emplean cajas para las máquinas de escribir, etc.
80 IDar instrucciones; proporcionar cajas, inspeccionar
5
Tener cajas extras disponibles
Personas no autorizadas llegan y se llevan las cosas
50 IDisponer de guardias uniformados en las puertas, que la empresa de mudanza se responsabilice de sus cargadores
5
Confrontar bultos con la lista maestra
Se roban o se pierden las cosas 1.
5 Tener un ayudante que conozca el lugar 5
Probabilidad
(continuación)
2.
I
o
¡Tener un ayudante que conozca la distribución
2.
Los escri torios y los archivadores no están cerrados con llave
40 lDar instrucciones, verificar que estén cerrados con llave
10 IHacer que alguien los cierre con llave
10 IEstar atento a las señales que indiquen confusión
3.
No hay ser· vicio de po. licias, amo biente de desorden
80 ITener guardia uni. formado rondando el edificio, colocar letreros indicando que hay vigilancia
5
5
¡Cambiar el itinerario, disponer zonas de descarga separadas
Las cosas se puedell maltratar: 1.
DE PROBLEMAS
Acciones contin¡¡entcs
]0
1. Los paquetes no se han etiquetado debidamente
ANALISIS
(continuación)
Las cosas pueden resolverse, todo se enreda
3.
C.
Acciones preventivas
Probabilidad
RACIONAL
10 ITener a dos embaladores disponibles
!Estar alerta pma reconocer indicios de desord en, de hurto
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ANALISIS
Durante la semana anterior a la mudanza, el gerente empezó a tomar las acciones preventivas y vio la ventaja de haber efectuado el análisis de problemas en potencia. De las diecinueve posibles causas que había anotado en la lista, ocho hubieran ocurrido. Se ocupó de cada una a su debido tiempo: -Cuando verificó el embalaje, encontró que varios empleados iban a estar fuera de la oficina y llamó a otros para que empacaran sus cosas. -Cuando investigó el elevador de carga en el nuevo edificio, encontró que se había destinado aquel fin de semana para su revisión y ajuste, y logró que se aplazara la revisión. -Cuando investigó las cafeterías, se enteró de que nadie había pensado en alimentos y que no había alimentos disponibles en toda la zona, así que los encargó a un servicio de alimentos a domicilio. -Al informarse sobre el tráfico, supo que entre las 10: 30 y las 12 del mediodía había bastante tráfico debido a los asistentes a una iglesia cercana. Consiguió que la policía desviara dicho tráfico en el domingo crítico. -Cuando investigó las áreas de destino, se encontró que nadie había pensado en marcadas. Hizo que un empleado señalara las áreas con tiza y colocara letreros. -Cuando preguntó si habría otra mudanza el mismo día descubrió que sí la había, pero logró que utilizaran la entrada lateral. -Cuando revisó el recorrido que iba a seguirse, encontró que había tres recodos que ofrecerían difi-
DE PROBLEMAS
EN POTENCIA
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cultades al paso de las carretillas y puso almohadillas en los mismos. -Sus guardias uniformados detuvieron y retiraron a cinco. personas no autorizadas en el edificio. Más tarde supo que otras compañías en mudanzas similares habían perdido mucho equipo debido a esa «ayuda gratuita».
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Como resultado de su previsión, la mudanza se realizó sin tropiezos. Quedó firmemente convencido de que hubiera «ardido Troya» si no hubiera estudiado en fórma sistemática los problemas en potencia, y si no hubiera insistido en las preguntas que pusieran en claro las posibles causas y sugirieran las acciones que pudiera tornar para evitar que las cosas marcharan de cabeza. Comprendió que podía evitar o reducir al mínimo los riesgos a que podría estar expuesto cualquier plan. El análisis sistemático de problemas en potencia consiste básicamente en el proceso de aplicar la previsión sistemática al logro de los objetivos. Sin tal previsión, los directivos quedan reducidos a los procesos de una tardía reflexión sistemática que implica precisamente el análisis de los problemas existentes. Aun cuando esto es extremadamente valioso, siempre va' retrasado frente a la marcha de los sucesos. Pero un directivo que ha desarrollado las capacidades para reconocer las consecuencias y para efectuar el análisis de problemas en potencia, se ha incorporado al grupo selecto de aquellos que son capaces de tomar y poner en ejecución decisiones fundamentales sobre operaciones futuras. En pocas palabras, ha adquirido la talla de un verdadero directivo racional.
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Notas acerca de los cursos de capacitación de Kepner-Tregoe and Associates, lnco, Princeton, New Jersey
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Los conceptos y procedimientos que se describen en este libro han sido desarrollados por los autores y sus asociados a través de años de experiencia práctica en cursos de formación dirigidos a ejecutivos, directivos y supervisores. Se han formulado programas de capacitación para directivos de medio y alto nivel (seminario APEX), para directivos de nivel medio y supervisores (seminario GENCO), para directivos y supervisores de ventas (seminario VERTEX) y para los directivos de organismos de gobierno y otras organizaciones no lucrativas (seminario FBA). Se encuentra en las etapas finales de desarrollo un curso para resolver dificultades y analizar problemas técnicos. Hemos también preparado y autorizado oficialmente a algunos directivos para actuar como directores de seminarios y llevar a cabo la capacitación Kepner-Tregoe dentro de sus propias compañías, directivos que sometemos a un control que permite mantener las normas y nivel que hemos fijado. A continuación se explica por qué se desarrol1aron estos cursos y cómo se llevan a cabo. 267
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Aparentemente la experiencia sigue siendo la mejor forma de aprender y adquirir pericia en el análisis de problemas y la toma de decisiones. Pero la experiencia en el trabajo se adquiere demasiado lentamente, no puede .satisfacer las demandas del vasto número de directivos competentes que la industria requiere hoy en día. Más aún, los directivos no aprenden a resolver bien los problemas naturalmente, como simple resultado de ·la experiencia. A diferencia de los científicos, médicos, ingenieros, abogados y otros profesionales capacitados, los directivos casi siempre aprenden a la ventura, y con gran frecuencia no tienen idea de qué, por qué, dónde o cómo se equivocan en la resolución de sus problemas. La razón básica de sus dificultades es que los procesos de análisis de problemas y toma de decisiones son invisibles. Los procesos se efectúan en la mente de la persona y la mente no está abierta al escrutinio de los demás. Nadie puede ayudar, nadie puede señalar los descuidos o errores o la inclusión de suposiciones falsas., Cuando se ha analizado el problema y la decisión está hecha, nadie tampoco puede estar seguro de que no haya grandes fallas en el razonamiento y, por lo tanto, también en las conclusiones. Y lo que es todavía más serio, los directivos generalmente no tienen forma de repasar la manera en que resolvieron sus problemas y por lo tanto no pueden sacar beneficio de sus errores. Por lo general están demasiado ocupados tratando de encontrar las respuestas al próximo problema que está en espera de ser resuelto; no pueden retroceder mentalmente y exammar los procesos por medio de los cuales reflexionaron en un problema y llegaron a una decisión. Cuanto más alto sea el nivel directivo tanto más intangib1es serán los asuntos
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que se manejen y más difícil será para el directivo saber el grado de eficiencia con que está actuando. Así es que el propósito primario de los seminarios de capacitaciót:1 Kepner-Tregoe es mostrar a los directivos, en corto tiempo, cómo hacer visibles a sí mismos los procesos de análisis de problemas y toma de decisiones. Hasta que estos procesos se le hagan visibles, el directivo no podrá esperar mejorarlos en sí mismo. Pero una vez que se dé cuenta de lo que hace conforme reflexiona en un problema, le será posible mejorar definitivamente. Tanto la investigación como la experiencia han demostrado que la pericia en el análisis de problemas y en la toma de decisiones depende más de lo que la persona hace con la información que de sus habilidades innatas. Finalmente, debe hacerse hincapie en que el directivo que es hábil en el análisis de problemas y en la toma de decisiones puede mejorar estas capacidades en sus subordinados y en otras personas de su compañía. ¿Qué es entonces lo que permite al directivo aprender con la mayor rapidez? En cualquier situación de aprendizaje deben estar presentes tres elementos: 1. Nuevas ideas y habilidades, o nuevas formas de enfocar sus viejas ideas y habilidades. 2. La oportunidad de poner en práctica estas innovaCIOnes. 3. Retroalimen tación sobre: a) los resultados de las acciones tomadas, y b) la relación entre lo que se hizo en cada etapa y el resultado final. En resumen, el directivo necesita conocimientos de [os nuevos conceptos, práctica en su aplicación y retroalimentación sobre los resultados de su desempeño. Es crítica la clase de retroa1inientación que recibe porque determinará la clase de aprendizaje que se obtiene. No
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basta saber que los resultados finales fueron deficientes. La retroalimentación también debe permitir a la persona que aprende ver cómo las ideas, los procedimientos espe- . cíficos y las acciones que utilizó contribuyeron al resultado final. Se aprende cuando se toma una idea, se la ensaya y se ve cómo y por qué da resultados o no los da. Generalmente, los cursos de capacitación para directivos no proporcionan tal retroalimentación. Presentan las ideas pero no ofrecen al participante la oportunidad de ensayadas. Un directivo, por lo general, tiene que regresar a su trabajo con las ideas que ha aprendido y abrigar la esperanza de que se le presente una oportunidad para poner en práctica sus nuevos conocimientos. Si la oportunidad se presenta, entonces tiene que abrigar la esperanza de que aparezca una señal indicando que su aplicación de las ideas realmente dio resultado. Sin retroalimentación jamás podrá estar completamente seguro de que entendió plenamente las ideas en primer lugar o de que las haya aplicado correctamente, o de que fueran realmente válidas y útiles. Estas incertidumbres dejan al directivo sumido en una oscuridad innecesaria. A fin de poner un remedio a lo anterior, los programas de Kepner-Tregoe intentan proporcionar no solamente ideas, sino también la práctica en su utilización y la retroalimentación sobre los resultados de dicha práctica. Todo esto se incluye en el mismo tipo de seminario que parece producir un grado de aprendizaje significativamente mayor por parte del directivo. La efectividad de estos programas se ha comprobado en una amplia variedad de situaciones directivas, y para fines de 1964 unos 15.000 directivos habían experimentado personalmente esta clase de aprendizaje intensivo. 1 A fines de 1967 la cifra pasaba de' 50.000.
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Para ser tan específicos como sea posible, describiremos aquí el programa de capacitación APEX en el cual un grupo de quizá quince directivos lucha con los problemas y decisiones de la «Compañía APEX». Trátase de una organización simulada constituida por dos secciones que fabrican productos comerciales y militares. La compañía es lo sufiCientemente pequeña para ser rápidamente captada por los directivos que se asignan a ella y lo suficientemente grande para incluir la clase de problemas empresariales a los que se enfrentan otras organizaciones mucho más grandes. Su plan de organización es relativamente sencillo y suministra tanto funciones de línea como de asesoría o «staff». Presenta un ambiente de empresa dentro del cual se han de resolver problemas, pero no es una empresa modelo. Porque en el caso de APEX, a diferencia de los juegos de empresa con computadoras, no es la empresa en sí la que tiene interés, sino la forma en que los directivos utilizan la información que se les suministra al hacer sus análisis de problemas y al tomar decisiones. APEX constituye un marco dentro del cual los directivos pueden estudiar y aprender los procesos del pensamiento empresarial. Los directivos reciben, por adelantado, material de estudio que han de asimilar durante su tiempo libre antes de tomar parte en las sesiones diarias de problemas. Este material les suministra los conceptos y procedimi~ntos que se utilizarán durante las experiencias de análisis de problemas y toma de decisiones. Cada persona recibe también información que lo ambienta acerca de la Compañía APEX y las reglas básicas que cubren cada sesión. Los directivos se reúnen en un solo grupo, o bien en pequeños grupos de tres, cuatro o cinco personas, durante los cinco días que abarca el programa.
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En general, las sesiones de capacitación se efectúan en un hotel donde los directivos viven, comen y trabajan juntos, desde el lunes por la mañana hasta el siguiente viernes por la tarde. Cada directivo utiliza su propia habitación como oficina desde la que se comunica telefónicamente con otros compañeros de su equipo. Cuando su equipo se reúne en conferencia utiliza una de las habitaciones de los directivos que ha sido equipada con un gran bloc de papel y una grabadora. El directivo que dirige cada conferencia o reunión, utiliza las hojas de papel para registrar los datos acerca de cada problema, la grabadora registra la conversación real de los directivos durante sus reuniones, lo que suministra material para una retroalimentación directa que más tarde utilizan para estudiar las formas en que trabajaron juntos sobre un problema. Pero esta retroalimentación principalmente se presenta en las sesiones de conjunto que siguen a cada ejercicio, cuando el director explora con cada equipo los procedimientos y razonamientos que necesitan para resolver cada asignación de trabajo. Las sesiones empiezan diariamente' a las 8: 30 horas y prosiguen hasta las 17 horas o más tarde, con un intervalo de una hora para el almuerzo. Después de las sesiones, los directivos estudian las sesiones registradas en la grabadora, o el material que trata de los conceptos y procedimientos, y trabajan en aquellas tareas de problemas que han de resolver individualmente y que se presentarán al día siguiente. Muy a menudo los equipos se identifican tanto con la resolución de un problema o en la toma de una decisión, que permanecen trabajando hasta altas horas de la noche. Pero no se permite que se formen camarillas o grupito's especiales;- los directivos son asignados a distintas funciones y se les coloca en un equi-
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po diferente en cada una de las tareas que se les asignan durante el programa de capacitación. Cada directivo tiene que aprender a trabajar con cada uno de los demás directivos durante estas tareas por equipo, y su funci6n directiva en APEX varía también con cada tarea. Antes de cada sesión, los directivos y el director del seminario discuten los conceptos y las técnicas respectivas, y los directivos reciben material de ejercicio señalando lo que ha ocurrido recientemente en la Compañía APEX en relación con algún problema. El material in.cluye memorándums procedentes de sus propios departamentos, de otros departamentos o de fuentes ajenas a la compañía. También se les proporciona normas directivas, solicitudes de información, estados financieros, registros de producción y ventas, etc., y otra información. semejante. En esta forma, el gerente de ventas puede tener el último pronóstico de ventas, el informe de la semana anterior proporcionado por distribución sobre el inventario de producto terminado y los costos estimativos sobre una nueva línea de productos, con el fin de calcular sus precios. Un directivo de producción puede no ser informadp sobre pronósticos de ventas, pero se le dará información sobre la programación de la producción, sobre los últimos informes de control de calidad, desglose de los costos de fabricación, etc. El material varía de acuerdo con cada uno de los puestos que ocupan los participantes durante la semana. Diariamente se asigna un puesto funcional diferente a cada uno de los cuatro o cinco miembros de cada equipo. Estos puestos incluyen: gerente de producción, gerente de ventas,- gerente de distribución, gerente de finanzas y gerente de relaciones industriales. Siempre se nombra también un gerente general 18
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y normalmente se asigna el puesto de vicepresidente ejecutivo. Cada directivo, en primer lugar, lleva hasta su propia «oficina» el material que se le suministra acerca de las operaciones de APEX y de su propio papel funcional. Lee la información, la organiza, toma notas o hace lo que normalmente haría en una situación similar de la vida real. No ha de esperar encontrar una nota que le indique: «Este es un problema, empiece a resolverlo aquí». Los problemas no se presentan así en la vida real, ni tampoco en la Compañía APEX. La mayoría de ellos, en la vida real, aparecen primero como pequeños trozos de información aparentemente no relacionados entre sí, que cobran significado según se van juntando. Y esta es la forma en que los problemas se presentan a los miembros del equipo directivo APEX. Conforme revisan el material los directivos, empiezan a ver la parte que les corresponde en las varias crisis con que se enfrenta APEX y se dan cuenta de las acciones que esas situaciones reqUIeren. Cuando los directivos de un equipo han asimilado la información, empiezan la tarea de dirigir a APEX, poniéndose de acuerdo por vía telefónica o bien reuniéndose en junta. Piden o dan información, establecen procedimientos, coordinan actividades, dan órdenes, toman decisiones y hacen todo aquello que les parece apropiado de acuerdo con la situación. Por lo general se reúnen rápidamente en una junta durante la cual cada miembro del equipo contribuye con su información particular a cada problema en particular. Debido a que sólo tienen aproximadamente una hora y media para llegar a un análisis y solución de estos problemas, trabajan bajo una verdadera presión de tiempo, lo que significa que deben
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coordinar sus acciones y comunicarse de manera efectiva. Si celebran una reunión, deben utilizarla bien, de otro modo malgastan un tiempo precioso. Deben aprovechar al máximo la información que tienen, dentro de las limitaciones de tiempo de que disponen, si han de tomar las mejores decisiones. No tendrán acceso a mayor información que la que inicialmente se les dio. Estas situaciones de experiencias· controladas están dispuestas de tal manera que las causas de los principales problemas con que se enfrenta la Compañía APEX puedan determinarse siempre que la información de que disponen sea utilizada en forma exacta y objetiva. Al igual que en la vida real, si la decisión se basa en un análisis inadecuado de un problema y de su causa, la decisión podrá ser eficaz únicamente por casualidad. Si la decisión se basa en un análisis correcto, los -directivos han hecho todo lo que se les pedía. Cuando los grupos de directivos han agotado el tiempo que se les otorgó para trabajar con el ejercicio, hayan o no solucionado el problema y tomado sus decisiones, regresan a la sala de conferencias para una evaluación crítica de su actuación. En la sesión de crítica, que es conducida por el director del curso, los directivos profundizan en su propio desempeño y en el del equipo del cual formaban parte. Examinan las suposiciones que han hecho y la forma en que interpretaron y utilizaron la información que se les había proporcionado. Algunos equipos podrán encontrar la causa de un problema y resolverlo correctamente, pero el obtener la respuesta «correcta» para un problema en particular, no es en absoluto la finalidad que se persigue. Siempre se hace énfasis en el ,grado de eúciencÚl con que utilizaron la información qUI:' se les dio para llegar a la causa del problema y tomar una
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decisión adecuada. La sesión de retroalimentación tiene como propósito poner de manifiesto sus hábitos inadecuados de pensar acerca de problemas y decisiones, y mostrarles en qué aspectos hubieran podido hacerlo mucho mejor si hubieran seguido los procedimientos sistemáticos señalados por el director del curso. Es probable que los directivos encuentren que su primera. experiencia con el ejercicio APEX les lleve a la frustración. Habiendo puesto todo de su parte frente a una situación difícil, echando mano de todos los recursos que les dicta su pericia y habilidad, quedan consternados por la clase de preguntas tan generales que hacen, por su tendencia a adelantarse a conclusiones sin examinar toda ·la información, y por tomar acción sobre un problema antes de conocer su causa. Se encuentran con que sus mejores y más denodados esfuerzos terminan generalmente en un atolladero cuando su enfoque hacia la información no ha sido racional. Por 10 general ven claramente que no actuaron en la mejor forma posible y que necesitan mejorar la manera en que han estado dirigiendo. De ahí en adelante tienden a ser más juiciosos en su enfoque hacia la dirección de APEX. Adquieren una mayor sensibilidad hacia las suposiciones que hacen, hacia los procedimientos que utilizan para llegar a la causa de un problema, y a las decisiones que toman al respecto. Empiezan, en resumen, a observar de una manera más crítica sus propios métodos. Es común oír que un directivo declare un tanto cabizbajo: «Ahora sé por qué había tenido dificultades en mi trabajo», o «Esto es 10 que hago siempre, pero jamás me había dado cuenta». La percepción que adquieren los directivos en estas sesiones de crítica puede considerarse como uno de los resultados más valiosos del programa de capacitación. Con cada nue-
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vo ejercicio pueden aplicar esta percepción a sus propios procedimientos. Debido a que tienen la oportunidad de continuar practicando 10 que aprenden, están mejor capacitados para aplicar 10 que han aprendido cuando vuelven a sus propios trabajos. El director del seminario ayuda a reconstruir el análisis de problemas y la toma de decisiones. Puede suministrar una retroalimentación sobre la información disponible, pero que no se utilizó o se utilizó inadecuadamente, ya que él conoce todos los hechos de cada caso. Tiene también la ventaja de haber escuchado intermitentemente las conversaciones telefónicas y las juntas, mientras los equipos trabajaban sobre el problema. Puede, por lo tanto, puntualizar los comportamientos que podrían haber impedido la obtención y utilización efectivas de la información. Cuando en una sesión de crítica se reconstruyen los problemas y los métodos más efectivos, los directivos cuentan con un patrón o modelo para poder comparar su propia utilización de la información y los enfoques que utilizaron. Pueden valorar lo que en realidad se hizo, frente a lo que pudieran haber hecho y lo que debería haberse echo. Esta clase de programa de capacitación exige muchísimo del director del seminario. En efecto, tiene que familiarizarse muy rápidamente con las diferencias que existen entre los participantes, y de acuerdo con ellas, asignarlos a diversas funciones y a varios equipos. La rotación de puestos y la composición de los equipos no tiene nada de mecánico, si ha de desarrollarse totalmente el potencial de la asimilación reflexiva. Por lo tanto, hemos tenido que poner gran cuidado en la selecció~, no solamente de los directores de seminarios que forman
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parte de nuestro personal, sino también de aquellos dirigentes a los que adiestramos en las compañías y que han sido autorizados a dirigir los programas de capacitación Kepner-Tregoe.
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tamos el seminario APEX de una semana como parte inicial de un programa de desarrollo directivo de seis meses. Nuestra experiencia durante los últimos años nos ha demostrado que es ésta la mejor forma de asegurar resultados tangibles y concretos· en el trabajo. El· programa de seis meses se inicia con el establecí - . miento de objetivos. ¿Qué desea realizar la organización en su capacitación de directivos? En esta etapa trabajamos con el cliente a fin de formalizar los criterios que guiarán el programa y frente a los cuales se estimarán sus resultados. Podemos, si el cliente lo desea, ayudar a seleccionar los participantes para un programa y también preparar a estos directivos para tomar parte en el programa, enviándoles material de orientación y estudio con bastante anticipación. Se informa a sus superiores sobre el propósito y contenido del programa, y especialmente 10 que pueden esperar en términos de aplicación en el trabajo y lo que pueden hacer para lograr la máxima aplicación. Durante la semana del seminario APEX, el director del seminario constantemente buscará oportunidades para mostrar a los directivos que participan, cómo aplicar los concéptos y procedimientos a la clase de problemas con los que en realidad se enfrentan en su trabajo. Mediante un manual de trabajo que contiene material de estudio para aplicación especial, se ayuda al directivo a repasar su área de responsabilidad buscando dónde puede aplicar 10 que está aprendiendo. Como parte de sus tareas vespertinas, cada tarde explora una nueva faceta del análisis de problemas o de la toma de decisiones que tenga alguna conexión con su trabajo.· Al final de los cinco días de capacitación cuenta con un plan metódico de trabajo para obtener resultados con lo que ha aprendido.
Aplicación y continuidad: Por interesante que sea un programa de desarrollo de directivos, su valor bien puede ponerse en duda si no ofrece medios de aplicación que produzcan resultados en el trabajo. El programa APEX, por consiguiente, de ninguna manera se limita a la presentación de nuevas ideas y técnicas para el análisis de problemas y toma de decisiones. Debido a que ofrece la oportunidad de hacer práctieas, va dirigido a reeducar los procesos mentales de los directivos que toman parte en él, de tal modo que cuando vuelvan a sus puestos trabajen de una manera más eficiente con la información de que dispongan. Debido también a que este programa de capacitación hace visible al directivo los procesos de análisis de problemas y toma de decisiones, su propósito es hacer que el directivo piense constantemente en su trabajo a la luz de lo que aprendió. Deseamos que cuando un problema se le presente reflexione: «Un momento, en un asunto así, desbarré en APEX; será mejor que de veras someta a prueba la causa en este problema». Si ha de evitar hacer suposiciones sin espíritu crítico y adelantarse a acciones equivocadas, tendrá que decirse conscientemente cuando se enfrente a problemas: «Reconoce - separa - especifica - encuentra distingos y cambios - prueba las causas». La aplicación de las ideas que ha aprendido no se volverá automática cuando vuelva a su trabajo. Tendrá que, ejercer una autodisciplina consciente para no caer de nuevo en sus antiguos hábitos. Por esta razón presen-
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Nuevamente en su trabajo, el directivo participante puede o no incluir a su superior dentro de sus planes de aplicación. Esto dependerá del interés que muestre dicho . superior. Pero ambos dispondrán de una serie de medidas por medio de las cuales podrán valorar el progreso· directivo, de tal manera que puedan hacerse visibles los resultados conforme se presenten. Poco después de terminar el seminario APEX, cada participante recibe por correo, de parte de Kepner-Tregoe, ayudas y sugerencias adicionales en relación a las aplicaciones. Este material se basa en nuestra experiencia respecto a los problemas con que se enfrentará el participante en esta etapa de su aprendizaje. Un poco más adelante, su compañía puede llevar a cabo una sesión de prosecución de un día o día y medio, utilizando el formato, materiales y guía del instructor que le proporcionamos. Esta sesión se ocupa de los problemas que se encontraron al hacer las aplicaciones, analiza tanto los éxitos como los fracasos y revisa y afina la comprensión de los conceptos básicos por parte del directivo. A continuación recibe envíos sucesivos con intervalos de un mes. El envío final trata principalmente de la medición de los resultados logrados por cada directivo en particular. También en esta ocasión. se suministran a la compañía, al participante y a su superior, los criterios por medio de los cuales evalúen lo que se ha logrado. Evaluación general: Ningún método de capacitación, ni conjunto alguno de conceptos y procedimientos pueden garantizar resultados. No hay un «curalatodo» en el desarrollo de directivos y los directivos antiguos no se transforman en dechados de virtud directiva de la noche a la mañana. Es tarea ardua aprender a hacer una' tarea difícil con mayor eficiencia. Más aún, no obstante los es-
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fuerzas que se desplieguen en aprender, los directivos no pueden llevarse conocimientos útiles ni aumento en su destreza como resultado de ninguna experiencia, a menos que ésta les brinde los tres elementos esenciales de la enseñanza: ideas nuevas, práctica en su uso y retroalimentación sobre los resultados. El enfoque que hemos descrito fue proyectado con el fin de combinar estos tres elementos esenciales dentro de una experiencia controlada para mejorar el análisis de problemas y la toma de decisiones. Este enfoque ha producido resultados efectivos muy superiores a lo que normalmente pudiera esperarse. No todos los directivos obtienen resultados, y algunos muy hábiles simplemente no utilizan las ideas que han aprendido en el seminario. O si las utilizan, no se percatan conscientemente de ello y, por lo tanto, es improbable que apliquen sistemáticamente los conceptos y procedimientos. Pero, tal como lo demuestran las aplicaciones que se describen en el Capítulo 9, muchos directivos sí obtienen resultados, sea cual fuere la clase de actividad que. dirijan. Las ideas que se presentan en este libro y en los programas de capacitación Kepner-Tregoe, son herramientas conceptuales. Al igual que cualquier herramienta, han sido creadas para ser utilizadas y esto requiere esfuerzo, autodisciplina y concentración. Además, ha de adquirirse cierto grado de destreza antes de sentirse a gusto al usarla. Pero una vez dominado su uso, las ideas jamás podrán olvidarse. Se convierten en una forma de dirigir que produce recompensas sustanciales y continuas. Tanto para el individuo como para la empresa, la aplicación de estas ideas significa un mejor uso de los recursos y de la información que se tiene a mano, y esto, a su vez, significa
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que el costo de adquirir y dominar estas herramientas se recupera con creces. Finalmente, para obtener resultados por medio de la aplicación de los conceptos aprendidos, resulta fundamental planear adecuadamente tal aplicación y prepararse para ella. No debe suponerse que ésta será una cosa automática sólo porque los conceptos y procedimientos hayan sido estudiados y practicados en el programa de capacitación. Pues sin una planificación y una preparación para aplicarla la buena enseñanza no .tiene efectos duraderos y los resultados surgirán más bien por casualidad.
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Accidentes, como posible causa, 252 Acción gráfica de la secuencia de, 70-71 Acciones, al tratar problemas, 63 como nuevo cambio, 222 como objetivo de la toma de decisiones, 66 contingentes, comparadas con las preventivas, 258 definición de, 159 en el análisis de problemas en potencia, 256 frente a posibles causas, 227 correctiva, definición de, 159, 207 de adaptación, definición, de, 158, 206
de escapatoria, 83, 205 de reserva a prueba de fallos, 257 descartar el «mejor» plan de, 226 dos clases de, tomadas, 43 drásticas, 80 ejecución de, según concepro de la toma de decisiones, 65 en la toma de decisiones, 65 errores debidos a precipitación en las, 51 «mejores», en el problema, 38 ocasiones en que no es posible tomar, 209 para· reducir al mínimo las consecuencias en la toma de decisiones, 65 preventivas, como las mejores, 253 definición de, 159 para eliminar posibles causas, 227
Acciones, preventivas, tos de la toma de tendencia a pasar interinas, definición para gana~ tiempo sis, 83
según concepdecisiones, 65 por alto, 258 de, q8, 205 en el análi-
se confunden con las correctivas, 205 sumamente eficientes en el análisis, de problemas en potencia, 258 tipos de, 158-159 tres clases empleadas, 205 Actividad planeada, _su relación con el «debiera» Adelantarse a conclusiones (véase Conclusiones) Adivinación, confiar en, 33 distingos diferenciadores, 122 en especulaciones, 138 (véase también Especulaciones) «Aglomera miento», de problemas, 78 Alimentos, descomposición de, 245 Alternativas, búsqueda de, limitada por objetivos, 211 combinación de, ejemplo, 64 cotejo ordenado de, 227 cuando falten en el análisis de problemas en potencia, 250 dcsar¡ollo de, en la toma de deci. siones, 210, 217 descarte de las imposibJes, 216 elección de la mejor, 64, 210, 221 escala de calificación de, 220 evaluación de, en la toma de deci. siones, 210 frente a objetivos, 64 28.5
286 Alternativas, existentes, 218 generadas en la «resolución creativa de problemas», 67 de la nada, 218 mejor valoración de, 219, 223 peligros. de la búsqueda de, 211 ponderar amenazas en las, 226 segunda mejor por más segura, 226 transacción entre, 222 Amenazas, en posibles consecuencias, 64 . planteadas por una alternativa, 226 Análisis, de problemas, aplicación parcial de!, 157 cuándo prescindir de!, 88 es diferente de la toma de decisiones, 61 de! análisis de problemas en potencia, 249 dos etapas del, 107 orden de! proceso de!, 58-59 se confunde con la «resolución creativa de problemas», 68 se convierte en parte de! pensamiento directivo, 178 técnica para ace!erar e!, 195 valor de!, 160 de problemas en potencia, acciones preventivas de!, 253 definición en, 241, 265 diferente de! análisis de problemas, 249 en e! control de decisiones, 227 gráfico de amenazas decrecientes, 251 obstáculos para e!, 241-249 en implicaciones, 246 problemas invisibles en e!, 246 secuencia de la acción según gráfico, 239 de problemas técnicos, curso sobre, 267 división de tareas, 172 justificada confianza en el, 153
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Aplicaciones, de! análisis de estudio para, 280 en e! trabajo, 157-201 material de estudio para, 279 que pueden esperarse, 279 Aprendizaje,. tres elementos esenciales del, 281 situación de, 269 Areas de problemas reconocidas en primera acción, 59 Asegurarse de tomar una buena decisión, medidas para, 223-245 Retroalimentación en procesos de aprendizaje, 269 Autodisciplina, en el uso de ideas y conceptos, 278-280
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Cambio, escoger la clase del nuevo, 222 especular sobre, 125, 135, 138 indicios que llevan a un, 110 minúsculo, 195 . registro p:¡ra anotar, 194 riesgo potencial al tra tar de localizar un, 117 sutil o gradual, 125 técnicas para localizar un, 193 u tilizar los conocidos con los especulativos, 138 Capital o activo fijo como motivo de dificultades, 224 Casa, decisión de compra de una, 228-235 Casos, alimentos para animales, 117118
Bloc gigante de pape! en las sesiones de capacitación, 272 Búsqueda, de alternativas, 219 de la causa, 125 de distingos, 104 dos clases de, en el análisis, 107
Cadena de causa y efecto, 81 Calificación, de alternativas, 220 de consecuencias, 234 Calificaciones ponderadas, 221 Calificativo, ajustado a las explicaciones, 143 Cambio, búsqueda de, 121, 125, 126 causa de, 29 combinado con otro distingo, 121 como concepto del análisis de problemas críticos, 126 complejo y simple, 109 crítico, como causa, 111 de actitud sobre e! problema, 85 definición de un~ 110 en e! enfoque de un problema, 255 en la mejora de productos, 125 encontrar la causa crítica del, 226
bajan las ventas, 162-163 clientes inhibidos, 189-193 dificultades con las herramientas, 136 directivos sorprendidos, 199-201 filamento ennegrecido, 38-52, 9297, 111 :t
geren te de sucursal bancaria, 161162 gerente regional de ventas, 162-163 harina que desaparecía, 187 mantequilla descompuesta, 129-139, 144-156 motor estropeado, 176-177 papel agujereado, 170-176 pistolas de aire obturadas, 167
165-
proyectiles desviados, 167-170 reuniones atolondradas, 178 rostros desfigurados, 182 transistores inservibles, 163-165 unidad móvil de radar, 113-114 Causa, buscaron demasiado pronto la, 49 búsqueda de, 95, 109-122
Causa, búsqueda de inventando un alud de ideas sobre, 126. clave real para encontrar la, 142 como objetivo del análisis de problemas, 65 comprobación de la, 141-155 diagrama, 154 punto por punto, 144 confusión sobre la, 23 conocida y desconocida, 88 definición de, 28-29 como concepto del análisis de problemas, 60 «derribar» la, 128 desear encontrar la, 76 determinada en reuniOl~es, 179 diagrama de la secuencia de acción, 123 ejemplo de causa conocida, 227228 enunciados positivos de la, 127 especulación desordenada acerca de la, 106 localizar la, 24 más probable, como calificativo, 143 como la mejor, 142 definición de, 29 en e! concepto de análisis de problemas, 61 no comprobable, 121 obtener enunciados de, 128 posible (véase Posible causa) «probar» la, 106 real, no encontrada, 121 relacionada lógicamente con el efecto,57 se convierte en un nuevo problema, 79, 168 señalaban causas equivocadas, 190 solo una por problemas, 28 sospechada (véase Causa) supuesta, 44 tiempo malgastado buscando, 1B7
288
EL DIRECTIVO
INDICE
RACIONAL
289 Causa, toma de decisiones sobre Conceptos, y métodos, 53-69 aplicables en el trabajo, 68 causa equivocada, 88 beneficios de su aplicación, 68 verdadera eliminada, 30 caminos bosquejados, 55 verdadera eliminada por otros faccatorce conceptos básicos de anátores, 33 lisis de problemas y de la verificación de la, 151 toma de decisiones, 56 Y efecto, cadena de, 81 de «debieras» y «realidades», 29 enunciados comprobables de, 127 de decisión como proceso de elecCausas, equivocadas (véase Causa) ción, 29 falsas, decisiones basadas en, 28· del cambio, 29 posibles (véase Posible causa) del problema como desviación, Ceguera debida a experiencia técni29 ca, 102 diferencias entre el análisis de Centro de Investigación de la Universidad de Comell, 186 problemas y la toma de decisiones, 61, 63 Científicos, capacitados para usar información, 54 lista de, 59-65 como analistas, 268 Conclusiones, adelantarse a, 20, 26 Clasificación (véase Objetivos) como error principal, 141 Combinación de sucesos como caucorrección de, 141 sa, 28-29 exentas de las especificaciones, 184 Compañía, eléctrica, registro usado Condiciones necesarias, para localipor, 194 zar rasgos diferenciadores, 112 de seguros, formulario usado para para un cambio, 122 el análisis de problemas, 197 Conferencias, en APEX, 275 Comparaciones de «debieras» frente escuchadas, 277 a «realidades», 59 uso de la «rueda» en, 195 diagrama de análisis de problemas, Conjunto específico de sucesos, 126 62 Consecuencias, como responsabilidad establecer normas para, 217 del directivo, 248 Complicaciones, en el análisis de prode no captar el proceso, 33 blemas en potencia, 248 de mayor prioridad, 83 en especificaciones, 174 error de pasar por alto, 52 Comprobación, de alternativas, 219 estimación de las, 233-235 de la causa, 141-156 evaluación de consecuencias adveruso de la especificación de la, sas, toma de decisiones, 210, 142-143 223, 234-235 (véase también Causa) fatales para el plan de acción, 225 Comunicaciones, pueden ser motivos perjudiciales para el plan de acde dificultades, 223 ción, 225 Concentración, en aplicaciones, 281 posibles consecuencias advers:¡s en falta de, 22 los conceptos de la toma de deConceptos, básicos (véase Concepcisiones, 64 tos y Métodos)
Consecuencias, prevención de consecuencias adversas, 227 probabilidad de, 225 sopesar consecuencias por su gravedad e impacto, 225 Contracción, coeficiente de, 169 Contrastes, 115 . beneficios de marcados, conducen a distingos, 111 entre el ES y e! NO ES, 97 no encontrar, 116 propósito de los, 110 se observó un marcado, 165 Control, de efectos, de la decisión final, 227 en la toma de decisiones, 210 de ejecución de las decisiones, 227 de la decisión final en los conceptos de la toma de decisiones, 65 Conversaciones das, 277 Coordinación, 252
telefónicas como posible
escuchacausa,
Corazonadas, capitalizar o confiar en, 129 cómo manejadas, 106 Cosas desconocidas como fuentes de problemas en potencia, 249 Creación de una explicación razonada, 143 «Creatividad» (véase «Resolución creativa de problemas») Criterio o juicios, acumular, en reuniones, 237 al establecer prioridades, 87 al hacer una lista de posibles causas, 252 al 218 ponderar
los DESEADOS,
217-
cabal de alternativas, 221 en 84el uso de tiempo y energías,
\
19
Criterio o juicio, mejorando la torna de decisiones, 211 para valorar riesgos, 251 perder de vista, en la toma de decisiones, 203-204 Criterio sobre riesgos, 250 «Cuándo» en la ~specificación, 95 Cuota como norma e~tablecida, 74 Cursos de capacitación para directi_ vos, 270 seminario APEX de, 278 «Qué95magnitud»,
como iniciaci6n en especificación,
«Debiera», como medida de! funcionamiento real, 74 definición del, 74 frente a la «realidad», 75 norma establecida por el, 73 por e! que se va a guiar, 76 previsto por el plan, 125 según los conceptos del análisis de problemas, 59 su relación con los objetivos, 74 valoración del, «debiera» frente al de los superiores, 87 Decisión, amenazada por consecuencias, 225 análisis de, 203-238 confusiones sobre una, 23 control de los efectos de una, 65 definición de, 65 efectiva por casualidad, 275 ejecución de una, 227-228 información general, 187 instantánea, 37 no203 está conectada con problemas, por el proceso de elegir, 30 recapacitar sobre una, 248 sugerir una decisión después llegar a conclusiones, 26
de
290 Decisión, tentativa, de ensayo, descubrir peligros en una, 225-226 toma de, 233 cuatro grandes errores de la, 51 definición del proceso de, 211 diagrama de la secuencia de, 202 diferencias con el análisis' de problemas, 65 dificultades de, 204 ejemplo de una errónea, 50-51 errores comunes en las, 211 necesidad de tener cuidado en la, 257 pasos para una comparación de la, 55 se confunde, con la «resolución creativa de problemas», 67 con el análisis de problemas, 56 ~iete aspectos de la, 66, 210 Delimitación alrededor de la desviación, 95 Departamento de asuntos fiscales de una compañía, .187 «Derribar», la causa, 128 Descartar alternativas, 219 Descompostura de una máquina, como problema inconfundible, 78 DESEADOS, como objetos, 215 distinguirlos de los OBLIGATORIOS, 215-216 en los conceptos de toma de decisiones, 61 expresan conveniencia relativa, 215 .peso de los, 217 Desequilibrio entre el debiera y la realidad, 29 Desigualdades, pensar en términos de, 110 Desventajas, establecidas por Deseados, 215 forma segura de enfrentarse.. con las, 235 Desviaciones, aglomeración de, 80
EL DIRECTIVO
RACIONAL
INDICE
291 Desviaciones casi invisibles, 78. cuando se clasifican como problemas, 75 definidas como concepto básico, 59 delimitación ajustada alrededor de, 95 negativas, por debajo de la norma establecida, 75 permisibles, 77 positivas, por encima de la norma establecida, 75 selección de, 83 Detalles aparentemente insignificantes, 118 Diagrama colocado en la pared para el análisis de problemas, 179 Diagramas (véase Ilustraciones) Distingos, características singulares de, 110 caracterizan los efectos del cambio, 113 combinados con otros, 112 con el cambio, 113 como condición necesaria, 112 como parte del concepto de análisis de problemas, 60 concepto de, 110 contra la experiencia, 174 críticos, debido al elemento tiempo, 117 diagrama de, en la secuencia de la acción, 108 especulativos, 135, 138 marcada línea divisoria de, entre el ES y el NO ES, 98 necesidad de, 116 ahondar buscando, 119 confirmar, 116 enunciarlos en forma precisa, 116 distingos, peculiaridades, ausencia de, 116 reconocimiento del distingo crItico, 105
Distingos, revelación de, 110 sondear para encontrar, 97, 164 «Diferente» en ]a búsqueda del cambio, 110 Dificultades, . áreas en las que buscar, 223-225 buscando, 223 consideran inútil buscar, 224 evitadas por el análisis de problemas en potencia, 241 imposibilidad de evitar, 224 invita la aparición de graves, 227 no d~scubiertas por el cliente, 150 Dinero, malgastado en la resolución de problemas, 27, 52 Directivo racional, talla de un, 265 Directivos, capacitados y autorizados para dirigir seminarios, 267 desempeño de, 200 eficiencia de, 84 frente a profesionales, 268 juzgados por sus resoluciones, 88 Disciplina en las aplicaciones, 278 Discriminación, al ponderar los DESEADOS, 217 necesidad de la, 122 Discusión, curso de la, diagrama, 25 Distritos de ventas en el análisis de problemas en potencia, 257 Doctor, capacitado para usar información, 54 corno analista, 268 comparada con el directivo, 34 «Dónde», en la especificación, 95 Efectos de la decisión, los, 65
control
de
Eficiencia, necesidad de, para procesar la información, 30 Ejecución de decisiones, cinco pasos
de la, 228
Elección, al buscar una causa, 127 senciJJa, al tornar una decisión, 204
Enfoque, al azar, 126 cambio de, 255 de reserva a prueba de faHas en la torna de decisiones, 237 desarticulado, 87 sistemático, en el análisis de problemas, 54-55 en la toma de decisiones, 204 para evitar ineficiencias, 87 para procesar la información, 30 renuncia a emplear un, 37 ventajas del, 55 Enjambre de problemas (véase «Aglomeramiento de problemas) (según gráfico), 80 Inunciado de la causa, de probar, 61 Equilibrio, de fuerzas por cambio, 111 de la decisión tentativa, Errores, de subordinados, dos 56 por un método
susceptible perturbadas 222 identificasistemático,
en la resolución de problemas, 4849
en· la toma de 'decisiones, 51 por adelantarse a conclusiones, 141 ES, descripción del, 95 Escala de valores de alternativas, 220 Escalas, de calificación, 220 de orden numérico, 217 Escuelas, demanda de, en el análisis de problemas en potencia, 255 Especificación, afinar la, 143, 173 como prueba de la causa, 142 complicaciones en la, 174 costo por la falta de precisión er. la, 115 del problema, definición de la, 91 diagrama de la, 90 en los conceptos del análisis de problemas, 60 explicar ambos lados de la, 143
~
,'~~-:, ..
292
EL DIRECTIVO
Especificación, hoja de trabajo, para, 93
ilustración, 134' ilustración de la, 96 importancia de exactitud en la, 98 poner de manifiesto e! cambio de la, 91 por medio de ocho preguntas, 95 preguntas 'que deben hacerse, 106107 propósito de ]a, 98 razón de la, 95 suministra patrón o modelo de comparación, 91-92 tiempo preciso en una, 103 trabajo de análisis de, 109 vaga, 173 valor de la, 92 Especu]ación, sobre cambios, 120121, 138 sobre distingos, 135-136, 138 Esquema conceptual, uso de un, en ]a dirección de subordinados, 33 «Etiqueta» para diferentes problemas, 79 Eva]uación, de alternativas frente a ,objetivos, 219 o valoración de alternativas, 219, 222-223, Evidencia contradictoria, 119 Examen de ]a situación, 59 Excepciones, búsqueda de, 142 Experiencia, a] ponderar los DESEADOS, 217-218 cada vez más anticuada, 35 confiar en ]a, 35 directivos con diferente, 176 efectos cegadores de ]a, 102 en e! trabajo, 33 induce a error en e! análisis de problemas, 126 Explicaciones, aceptar falsas, 143 búsqueda de explicaciones parciales, 143
RACIONAL
Explicaciones, comprobación de las 142 cuando uno ha creado una explicación bien razonada, 143 defensa de una explicación «completa», 141 fallos o 'puntos débiles de las, 142 proteger las, contra críticas, 141 Fabricante, de alimentos, problema de un, 255 de papel, registro usado, 194 Factor crítico, comprobación de!, 147-148 Factores complejos en e! análisis de problemas en potencia, 250 Fallas, búsqueda de, 143 en decisiones tentativas o de ensayo, 225 potenciales, encontrar las, 223 serie común de, 26 Fechas para informar sobre secciones, 228 Formulario de registro, 197 ilustración, 198 Franja a margen de límites, 76 Fuerzas que actúan sobre los hechos, 125 Funcionamiento (o logro), aceptar logros parciales, 238 análisis de!, 197-201 buscando en objetivos, 219 de alternativas juzgadas, 220 deseado, alejamiento de, 67 establecido por decisiones, 203 establecimiento de normas de, 73 evaluación y mejora de!, 32 problema de, 118 «normah), 74 normas de, 58 establecidas por e! «debiera», 75 superior e inferior al «debiera», 75 «usuah" 74 Funciones al establecer objetivos, 218
..
INDICE
293 Futuro, preguntas sobre el, 83 Gráfico, de problemas en potencia, 259 para hacer una lista de problemas, 181 Gravedad, como criterio de, prioridades, 83 de las consecuencias, al calificarlas; 235-236 ponderadas, 225, 226 de los conceptos de la toma de decisiones, 61 Guía para hacer recomendaciones, 196
Herramientas conceptuales, 281 Hipótesis, reforzar las inseguras, 143 verificación en e! lugar de los hechos, 177 Hojas de trabajo, de especificaciones, 93, 134 de posibles consecuencias adversas (figura 27), 236 de registro de problemas comunicados por teléfono (figura 22), 198
Ilustraciones, comprobación d e 1a causa frente a la especificaci6 154 cubo del filamento, 39,)' n, curso de la discusión, información sobre, 25, 26 " tema, 27 «rueda» o secuencia de Ja acción 70-71 ," , enjambre de problemas, 80 especificación ideal, 152 '. formulario de registro para -~I aná. lisis de problemas, 198, ' guía planificadora de problema, 181 " hoja de trabajo, de POsibles consecuencias adversas, 236 de! análisis de decisiones, 2,33 para especificaciones, 93 para establecer objetivos, 216 importancia decreciente de objetivos, 216
naturaleza de! problema, 32 objetivos comparados con alternativas, 66 primeros pasos en el análisis de problemas, 72 de! análisis de decisiones (figura proceso, canalizador de la informa26), 233 ción, 31 para establecer objetivos (figura de escalonamiento, 82 25), 231 en el análisis de problemas en potencia, 239 Ideal según la norma establecida, 74 distingos en e! problema de las Ideas, en procesos de aprendizaje, puertas de garaje, 101 270 secuencia de la, acción, 70-71 Ilustraciones, acciones correspondientoma de decisiones, 202 tes al análisis de problemas, 72 siete pasos de! análisis de probleamenazas decrecientes en la toma mas, 62 de decisiones, 251 Impacto, al sopesar las consecuencambio en e! análisis de problecias, 225 mas, 123 de los efectos de! problema, 83 clase de preguntas hechas, 50 ' Implicaciones, mal entendimiento de comprobación de la causa en e! las, 246-247 análisis de problemas, 140 Importancia, peso de la, 217
294
EL DIRECTIVO
Incertidumbre, reducida por un enfoque sistemático, 238 Inercia de los sucesos, 125 Información, almacenar, para reuniones, 237 beneficios del uso eficiente de la, 68 complicada en decisiones de importancia, 204 critica en la especificación, 104 desen trañar, 120 diferenciadora, 94 en reuniones de directivos, 178 equivocada o imprecisa, 172 gráfica del proceso de canalización de la, 31 ignorancia del manejo consciente de la, 52 importante, bosquejo de la, 91 para iniciar el análisis de problemas, 77 reconocimiento de, 53 mal uso de la, 51 manejo de la, 211 materia prima de la dirección, 53 obtener más, 43, 130 organización de la, en la toma de decisiones, 211 pasar por alto información vital, 52
procesamiento, método sistemático de, 237 sistema ordenado de, 54 recuperación de, 237 reunir la, 184 sobre recursos, 213-214 sistemas para recog<:r, 176 suposición sobre la eficiencia para utilizar, 53-54 técnica, imposibilidad de mantenerse al día, con la, 33 trabajo ineficaz al obtener, 48 Informes, guía general para obtener, 196
RACIONAL
INDICE
295 Ingenieros como analistas, 268 Iniciar o «disparar» la acción contingente, 259 Inteligencia para ver los distingos, 110 Interrogatorios racionales, necesidad de confiar en, 35 Intuición, fiarse de la, 37 Investigación "documento, 176 Invisibilidad de los procesos, 268
Junta de Concejales, informes a, 196
Kepner-Tregoe and Associates, Inc. (KTA), seminarios de capacitación, 267-282
Laboratorios, uso de registros en, 195 Ley, vieja, 250 Lfmite como establecida, 74 Lfmite, de tiempo, fuente de problemas en potencia, 244-250 determinado por los OBLIGATO· RIOS, 215 Lfneas de contacto para valo"rar consecuencias, 223 «Localizador direccionai», análisis de problemas usado como, 186 Lógica, de la secuencia de la toma de decisiones, 210 del trabajo del directivo, 38
Mal, cosas que marchan, 245 tiempo como posible causa, 252 Manera de pensar, cuando surgen los problemas, 280 disciplina de la, 92 invertir la, 142 las reuniones sistemáticas ayudan a la, 180-182
Manera de pensar poner de manifies. to los hábitos de la, 276 reeducaciún de los procesos mentales, 278 Mapa del análisis de problemas, 195 Medidas de seguridad en el análisis de problemas en potencia, 243 «Mejor» acción para un problema, 38 Mercado, de potencial humano, 243 verificación del, 242 Metas,
203
establecidas
por
decisiones,
Método científico comparado con es. pecificación, 88 Métodos, del análisis de problemas y de la toma de decisiones, 55 rutinarios empleados por científi. cos y doctor, 54 técnicos, resolución de problemas sin conocer los, 33 Miembro del personal que «a todo le pone peros», 225 Movimiento, primera ley de Newton del, 125 Newton, primera ley de, 125 Nivel de calidad como, norma establecida, 74 NO
ES, como parte del concepto del análisis de problemas, 95 descripción del, 95 Norma, de funcionamiento definida como concepto básico, 59 según patrón establecido, 73 Normas en el establecimiento de objetivos, 213 «Nuevo» al buscar un cambio, 110 Nuevos, elementos en el análisis de problema en potencia, 249 rumbos establecidos por decisio. nes, 221 Números usados en ia toma de deci. siones, 221
Objetivos, de la compañía frente personal, 248
al
descubrimiento de nuevos, 225 en la toma de decisiones, clasificados, 63 clasificación, 210, 214 equilibrio del desempeño frente a consec1lencias, 226 especificación de, 213 establecidos por alternativas, 211 establecidos por especificaciones, 217 establecimiento de, 63 en lá tom~ de decisiones, 210. 211 exam~n de, 229 hoja de trabajo para establecimien_ to de, 231 implícitos en las ideas de ]a direc. ción, 212 importancia decreciente gráfico, 216
según
el
reducción de posibilidades, 219 sopesado de, 225 trueque de, 238 OBLIGATORIOS, como objetivos 215 . distinguidos de los DESEADOS, 215·216 . en la toma de decisiones, 63 usados como DESEADOS, 220 Observación, exacta y completa, 106 necesidad de, 122 Observar retrospectivamente para localizar el cambio, 193 Oficina de gobierno en el análisis de problemas en potencia, 258-259 Ojo de un experto para localizar pistas, 119 Organismos 197
federales,
informes
.
de,
Orgullo del autor al buscar la causa, 141
297
INDICE
296
EL DIRECTIVO
RACIONAL
Políticas, decisiones sobre, compePASA NO PASA, bases de, 219 tencias para tomar, 265 Pasos lógicos en los conceptos de análisis de problemas y toma de «¿Por qué?» nunca se plantea, 106 Posible causa, comprobación de, 128 decisiones, 5.6 deducción de, en el análisis de Peligros, de una decisión tentativa, problemas, 61 225 disposición a refutar, 142 pasados por alto, 243-244 eliminación de la, por una acción «Peligros en los negocios» (ilustrapreventiva; 227 ción), 198 encontr.ada combinando, 122 Pericia y habilidad, en el proceso de especular sobre, 94 aprendizaje, 269 necesarias al hacer preguntas, 34probable, como la más, 30 35 que no ajusta del todo, 143 tasar, en el análisis de problemas Personal, criterio para seleccionar, 248 en potencia, 252 Práctica común según norma fijada, especificación de, 105-106 74 problemas de, 80-82, 105-106, 116, 246-247 Precisión en la especificación, 92 valoración del, 161-162 Preguntas, agudizar las, 47 al establecer alternativas, 217 Pesimista profesional, especialista en señalar fallas, 225 objetivos, 213-214 Pistas, análisis de la especificación al valorar, consecuencias, 223 buscando, 107 riesgos, 251 búsqueda de, 38 bastaron quince, 49 difíciles de localizar, 119 correctas, 34, 160 Plan de trabajo para aplicaciones, 279 «¿cuál es la desviación?», 80 Planes, análisis sistemático de, 260 dejar de plantear, 243 cambiados por alguna fuerza, 125, difíciles de hacer, 244 126 habilidad necesaria para hacer, 34 como fuentes de problemas en pohacer preguntas básicas, 49, 106 tencia, 249 correctas y apropiadas, 34, 160, como obstáculos al análisis de progran número de, 45 blemas en potencia, 244 más específicas, 47 de envío, 254 insistencia en las, 166 fracaso de parte de los, 257 necesidad de ser incisivo al hacer, información sobre progreso de los, 33 228 orden sistemático de, 196 para aplicaciones en el trabajo, « ¿por qué?» nunca se plantea, 106 279 qué, dónde, cuándo, al~ance, 95 señales o «hitos» de advertencia, que revelan información, 46 258-259 reveladoras, 112 Planificación, guía de problemas, 181 sobre causas «conocidas», 180 necesaria para aplicaciones, 281sobre posibles cambios, 165 282
Prejuicios acerca de ciertas posibles causas, 126 Preocupación por el problema, 75 Preparación para aplicaciones, 282 Presión resolución, de problemas bajO,37
\
I
t
Previsión, para anticipar problemas, 243 sistemática, 265 Prioridades, como parte de un plan inicial, 85 cuáles deben aceptarse o reconocerse, 87 establecer inmediatamente, 182 establecidas por tres preguntas, 83 sistema de, 77 Probabilidad, al calificar consecuencias, 261-263 al sopesar consecuencias, 225 de causas en el análisis de problemas en potencia, 252 de la relación causa-efecto, 29 en la toma de decisiones, 238 reducción de, análisis de problemas en potencia, 253 residual, 253 en el análisis de problemas en potencia, 253 Problema clave, 84 «Problema de mora!», como causa falsa, 82 como ejemplo de «aglomeramiento», 78 Problema de ventas, ocultado por tácticas, 191 Problema(s), «aglomeramiento» de, 78
, amenaza, 129, 256 análisis de problemas en potencia,
241
como clave de otros, 84 como especificar, 91-107 condiciones esenciales para, 65-67 necesarias para, 75
Problema(s), confusión sobre, 23, cortar de raíz el, 84 de lento desarrollo, 85 de personal, 80-82, 105-106, 116, 247-248 decidir sobre la importancia de, 87 definido como conceptos básicos, 58,65 descripción de, en el análisis de problemas en potencia, 250 desdoble de conglomerado de, 79 dimensiones de, 59-60 el factor tiempo en, 117 elección del más fácil, 87 escoger los problemas debidos, 73 específicamente descrito, 46 expresar al problema en forma de pregunta, 46 falta de declaraciones específicas, 49
identificación de, 77 impacto del, 83 línea de demarcación alrededor del, 91 listas en gráfico, 181 ",'más difíciles de analizar, 167 , naturaleza de, según gráfico, 32 potencial (véase Problemas en potencia) precipitación del, 113 preocupación del directivo por corregir el, 242 prever efectos del, 245 que causan otros problemas, 84 que surgen en el plan, 249 rápida solución por la técnica, 194 reconocimiento de, 73, 76 referencia a diferentes cosas al ha· blar de un, 21 revisión de, 85 saltar de uno a otro, 86 selección de, 73, 77, 85 sumamente complicado, 170-176
•.
EL DIRECTIVO
298 Problema(s}, 82 tendencia
supuesta a juntar,
interconexión, 78
Problemas en potencia, análisis completo de, 259-265 de consecuencias adversas, 227 elevado riesgo, 252 enfrentarse a los más fuente de, 249 gráfico de, 259 invisibles, 246 Procedimiento 111
analítico,
Procedimientos, nos, 183
graves,
ejemplos
aplicación
(véase también
de
Conceptos
256
de, algu-
y Mé-
todos) de información
al ejecutar
decisio-
nes, 217 de
paso
a paso.
limitaciones
de
los, 55 Proceso,
de
escalonamiento,
82-83
gráfico del, 82 necesidad del, en el análisis
de
problemas en potencia, 253 de la resolución de problemas, al juzgar recomendaciones de subordinados, 33 estar conscientemente enterados del, 33 '" secuencia lógica del, 29 de ponderación de objetivos, 217 Programa, reimpreso en el caso de
258 un problema en potencia, Programas de capacitación (véase Kepner-Tregoe
and
Associates,
Inc.) Proveedores,
establecimiento
de
jeti vos para, 231
«Qué»
en la especificación,
95
ob-
RACIONAL
Razonamiento; ejemplo de razonamiento erróneo, 44 experimento para comprobar un, 151 " ' necesidad de probar un, 142 «Realidad», definición de, 75 , en análisis de problemas, 58 Recompensas por la aplicación de conceptos, 68 Reconocimiento de desventajas en la toma de decisiones, 235 Recursos como fuentes de objetivos, 213 Reflexión, sistemática, necesidad de una, en el análisis de problemas y en la toma de deCisiones, 68 Reflexiones tardías en el análisis de problemas, 265 Registro para anotar cambios, 194 Regla como norma establecida, 75 Relaciones, exploración de, 191 informales, exploración de, 191 personales, exploración de, 191 "Resolución creativa de problema», crítica de, 67 diferencias con el análisis de problemas, 68 Resolución, de problemas, bajo presión, 37-38 causa de fallos en la, 28 durante reuniones, 18-27 enfoque flexible hacia la, 86-87 métodos usuales de la, 17 punto crucial de la, 109 Resolver dificultades, curso para, 267 Responsabilidad, de las consecuencias, 248 determinación de la, 228 Respuesta, «correcta», 275 incapacidad para reconocerla, 118 .Resultados, como fuente de objetivos, 213 diferencias en, 281
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INDICE
299 Resultados, evaluación de, 280 Reuniones, ,de directivos, funciones de las, 178
Separación, de los hechos cificación, 95
problemas de las, 178 procedimiento de las, 180 uso del 237
análisis
ventajas 182
de
de
de decisiones
la sistematización ,
Riesgos, calculados, dañinos, 251
OBLIGATORIOS DOS, 216
de,
Separación entre ES y NO ES, 95 Sesiones críticas en APEX, 275-276 Singularidad de ]a desviación, 106 Sistema, de alarma al 'ejecutar' una decisión, 228 . electrónico de control inútil al tra-
molestos en e! análisis de problemas en potencia, 251-252 «Rueda» de conceptos, 195
tar de resolver Situación, 21
un problema,
diferentes
examen
aspectos
Saltar de un problema a otro, 86, Secuencia, crítica, en e! análisis de problemas en potencia, 250 de la búsqueda de ]a causa, 97 lógica de! proceso de la resolución de problemas, 29 , Seguimiento y vigilancia, en el control de decisiones, 227
KTA,
Seguridad
industria],
Semejanzas 109
pensar
Seminario, APEX, GENCO, 267
280 jefe en
de,
de la, 77
Sentido común al valorar cuencias, 226 Señales
o «hitos»
de,
267
Seminarios (véase Kepner-Tregoe Associates, Inc.)
frente
Subordinados, 196
costo
una causa
a las
fal-
sistemáti-
aleccionamiel1to
establecer objetivos mejorar capacidades
de,
para, 231 de, 269
registro de problemas para, 197 Supervisión como posible causa de un problema, 200 Suposiciones, al juntar problemas, cómo deben manejarse, 92 e! 235
enfoque
de
79
«contrapeso»,
en pruebas, 142 , .. falsas, en recomendáciones, 33 mayor sensibilidad hacia, 276
and
las conse-
de advertencia
el análisis de problemas tencia, 258-259
variables cas, 33
en
183
términos
28
de una,
Solucionado res de problemas, de los ineficientes, 27 Soluciones, que atacan sa,' 33
sesión de;
DESEA-
de! directivo de' los conocimientos y habilidades, 34
252 ,
de sus órdenes,
y
en,
determinación del total de, 251 eliminar, en el análisis de problemas en potencia, 250 fa tales de, 251 gráfico de, 251
para la ejecución 228
en ]a espe-
en
en po-
Tarjeta para registrar Técnicas, formulario problemas, 197 guía para 196 registro
hacer
para
cambi05, 194 para registrar
recomendaciones,
anotar
cambios,
194
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300 EL DIRECTIVO
Tema, cambio de uno a otro, 21 Temas discutidos, gráficos de, 27 Tendencia a crecimiento como criterio de prioridad, 83 Tendencias, a adelantarse a conclusiones, 20, 131, 143 a asociar elementos similares, 79 a ignorar acciones preventivas, 258 a juntar problemas bajo un mismo nombre, 78 Teoría, defensa de, baja moral, 82 rehusarse a reforZ3r con argumentos de «abogado defensor», 153 favorita frente a comprobación de la causa, 141 Términos, confusión de, 20 Tiempo, ahorrado, en reuniones, 182 por establecimiento de objetivos,
RACIONAL
Torbellino niental (véase también «Resolución creativa de problemas») Trabajo, alternativa para cumplir con todo el, 222 Tradición, 74
como norma
establecida,
Tráfico, como consecuencia, 234 Transacción, en la toma de decisiones,.204,238 entre alternativas, 222 Tropiezos en el análisis de problemas y en la toma de decesiónes bajo presión, 37
Urgencia como criterio de prioridad, 83
i31
compárese 117
con lapso
de tiempo,
en tercer distingo, 112 ganado con acciones provisionales, 207 . malgastado, en la resolución de problemas, 27 hablando acerca de causas, 179 persiguiendo una causa supuesta, 44 preciso en especificación, 103 presión, de, 83 Torbellino mental, inventar un alud de ideas para tropezar con la causa, 126
Variación entre el «debiera» y la «realidad», 75 Ventajas, equilibradas frente a desventajas, 238 establecidas por deseados, 215 Verificación, de la causa más probable, 153 VERTEX, seminario, 267 Visibilidad, de las evaluaciones en la toma de decisiones, 2j5 de los análisis después de la acción, 68 falta de, en el análisis de problemas y en la toma de decisiones, 268
1
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SE ACABO DE IMPRIMIR ESTE .L1. BRO, EL DIA 14 DE AGOSTO DE 1970, EN LOS TALLERES DE OFFSET UNI_ VERSAL, S. A., AV. DIVISION DEL NORTE, \52)-B, MEXICO, 13, D. F. LA EDICION CONSTA DE 6,000 EJEMPLARES, MAS SOBRANTES PARA REPOSICION.
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REALIZAR EL PLAN NUEVAS FORMA DE OPERAR
STABLECER ACCIONE CONTINGENTES .Reduclr al mlnlmo Efectos del Problema
TOMAR
ACCION
ESTABLECER CONTROLES • Iniciar Acciones Contingentes • Progreso frente al folan
RECONOCER PROBLEMAS Debiera
± Realidad Desviación
SEPARAR Y ESTABLECER PRIORIDAD
ESPECIFICAR LA DESVIACION
• Urgencia • Gravedad • Crecimiento·
PREVENTIVA
Eliminar Causa
ANTICIPAR POSIBLES CAUSAS •
DESARROLLAR CAUSAS
Evaluar Probabilidades
CAMBIO:
POSIBLES
EN un Distingo MAS
un Distingo
SEPARAR, ESTABLECER PRIORIDAD • Probabilidad • Gravedad • Invlslbllldad
PROBAR PARA HALLAR CAUSA • Explica el ES y el
NO ES NTICIPAR PROBLEMAS' EN POTENCIA
• Mínimo de Suposlciona • Verificar
Debiera : Pudler3 Desviación en Potencia
DETERMINADA DECISION
TOMADA
EVALUAR CONSECUENCIAS ADVERSAS • Reducir al mlnimo la Amenaza
COMPARAR
Y ELEGIR
OBLIGATORIOS: PASA / NO PASA.I DESEADOS: Ajuste relatIvo .
CLASIFICAR
CREAR ACCIONES ALTERNATIVAS
I
OBJETIVOS
OBLIGATORIOS: limites DESEADOS: Pesos
ESTABLECER OBJETIVOS • Resultados a Obtener • Recursos a Utilizar
