EL DESARROLLO DE PRODUCTOS EN TOYOTA Michael N. Kennedy Capítulo 1 Oportunidad y rechazo (El poder de la burocracia)
Jan una ingeniera mecánica, vijay suran jefe de programas de proyecto (centro nacional de fabricación científica) cuyo objetivo es estudiar proceso de desarrollo de productos de las empresas más exitosas y encontrar nuevos paradigmas. Jan y vijay Reconocen que Toyota es conocida por la calidad de sus productos y que esta empresa obtiene beneficio por coche que cualquier marca de automóviles. Toyota desarrolla coches con mejor calidad, con innovación y más seguridad que el resto de automóviles. Tiene mayor beneficio de forma continuada pese a la deprimida economía japonesa. Doyle (jefe de equipo) fabricantes de alta tecnología para uso militar. Aduce que no pueden aprender nada de una empresa automovilística y que no es aplicable a su negocio. Jan reitera que la atmósfera de desarrollo de Toyota es una atmósfera donde toda investigación y conocimiento obtenido de los éxitos y fracasos de los proyectos anteriores están disponibles y accesibles, el tipo de atmosfera de desarrollo que hay en Toyota dan soporte a los pilares que son las responsabilidades personales y organizacional de cada uno de los integrantes que conforman una empresa.
Capítulo 2 Una llamada a la acción (El poder del liderazgo comprometido) Jack Holder aduce que “debemos cambiar si queremos llegar a los objetivos marcad os por la empresa. Nuestro objetivo es crear beneficios buenos y sólidos. Y esto se hace poniendo contento a nuestros clientes. Tenemos que cambiar y lo tenemos que hacer ahora. Henry Ford es un clásico ejemplo de un gran líder visionario, tenía un sueño de un automóvil asequible para los estados unidenses. A menudo, la resistencia al cambio de los empleados se cita como razón por lo que las nuevas prácticas se adoptan adoptan lentamente lentamente y la posterior falta falta de éxito. éxito. El cambio deseado requeriría una estructura organizacional significativa para poder implementarlo y mantenerlo lo que hacía que aumente el nivel de burocracia. Por estas razones, es difícil para los directivos de hoy en día encontrar un paradigma para el desarrollo del producto. Los cambios administrativos dentro de la empresa se crearon para dar soporte a las presentes metodologías operativas y de mejora. El líder del IRT Jack holder era un visionario que había transformado IRT en una empresa de lean manufacturing quien organizo un equipo para crear un plan de cambio que creara un paradigma de desarrollo de producto nuevo que fuese la visión capaz de crear una empresa.
Capítulo 3 Establecer un punto de partida (El poder de la evaluación) Se ha establecido una oportunidad de cambio y un objetivo agresivo. Los problemas impedían que el actual entorno operacional alcanzasen los objetivos. Es importante seguir el curso de la perspectiva de la dirección del cambio porque los trabajadores inmersos en él se van a ser preguntas interiormente y exteriormente. Es importante adherirse a los principios: Proporcionar comunicación clara del cambio inminente: se notificó de toda la organización del inminente cambio y se le dio urgencia al tema. Fijar objetivos moldeables y cuantificables: si se quiere un gran cambio se tiene que establecer, comunicar y aceptar los objetivos n el negocio que sean mediables y que estén por debajo del rendimiento posible. Entender el alcance del cambio: es importante ya que el desarrollo de un producto es un proceso que incluye todas las áreas funcionales requeridas para producir y entregar un producto. Asignar un líder de mentalidad abierta: un líder asignado a cambiar la metodología de un desarrollo del producto tiene que ser capaz de asimilar y combinar información técnica. Seleccionar un equipo (microcosmos) con reconocido conocimiento de todo el entorno: las actividades del equipo y sus miembros deberán ser personas respetadas, ese equipo y sus miembros podrán ser muy efectivos a la hora de dirigir y liderar el cambio.
Capítulo 4 Ver la oportunidad (El poder de la visión) Proponía un nuevo paradigma para el desarrollo del producto, el desarrollo basado en el conocimiento, como la visión de lograr la excelencia en el desarrollo de producto. Se tendrá en cuenta lo siguiente para seguir unos procesos de cambio: Aprovechar el conocimiento de los empleados: los empleados suelen tener ideas innovadoras para mejorar su entorno del trabajo personal, pero no tienen la posibilidad de integrarlas a otras buenas ideas de modo que se cree un proceso global mejorado, pocos incluyen a la gente que realmente tiene el conocimiento y la posición para hacer cambios. Equilibrar el nivel de detalle de la comprensión: el nivel de detalle ha de ser suficiente para que se pueda entender, no ha de ser abrumador que entierre la lógica filosófica.
Capítulo 5 Cambiar el punto de vista (El poder del sistema) Desde una perspectiva de cambio esta parte del proceso transformar la visión en realidad es la transición entre la visión teórica y la puesta en práctica. La historia ilustra factores que se han de tener en cuenta: La visión ha de ponerse en términos operacionales: en el caso del desarrollo basado en el conocimiento hay que evaluar la dirección del proyecto, la planificación y el control de los programas, las responsabilidades de los trabajadores. La visión (sistema) debe resolver los problemas fundamentales: el nuevo paradigma debe ser capaz de resolver los problemas fundamentales, deberá basarse en un análisis cuantitativo o conformarse con una opinión cualitativa.
No dejar cabos sueltos: todas las áreas implicadas, las vacas sagradas, las capacidades de los empleados, etc. han de sacarse a la luz y ser tratadas. Al final se habrá tenido que tratar todo porque si no muy bien podría ser que un proceso de cambio con buenas intenciones acabara mal. Capítulo 6 Compromiso con el futuro (El poder del liderazgo visión de futuro)
Para que un cambio tenga éxito debe existir un líder que pida que se dé un proceso de cambio. Un gran cambio requiere un líder que pueda y quiera exigir tales cambios. El líder puede tener una visión de cambio que pueda liderar el descubrimiento de una nueva visión. Cuatro atributos para el éxito: que se desprenden de la IRT. 1. El líder ha de estar dispuesto a comprometerse: se ha visto equipos formados para hacer mejoras aunque el líder del equipo nunca iba a comprometerse con los cambios necesarios. 2. El líder debe entender: como mínimo debe entender los problemas fundamentales, los riesgos y el impacto de decidir hacia adelante. 3. El líder ha de estar dispuesto a actuar: el líder debe comunicar atrevida y abiertamente, a estar dispuesto a asignar los mejore recursos. Al compromiso le sigue la aceptación de la nueva visión. 4. El líder debe estar dispuesto a dejar hacer: el líder primero fija la visión y posteriormente sigue con los detalles de su implementación. Capítulo 7 Definir la transición (El poder de la participación) Es importante cuanto más interesante son las relaciones personales que los problemas empresariales, rememorar viejos tiempos, unir los prejuicios en común para posterior participar en una reunión en la que reconoceremos nuestros retos basado en el aprendizaje y el conocimiento colectivo y la experiencia. El líder ha de estar dispuesto a dejar hacer. Ha de confiar en que los trabajadores alcancen la visión. El líder deposita su confianza en el proceso participativo y las personas afectadas para que orquesten los cambios. Una vez que tengan la responsabilidad los trabajadores harán que todo funcione y es importante saber que tienen la responsabilidad de definir e implementar los cambios requeridos en sus grupos de trabajo.
Capítulo 8 Compromiso con el cambio organizacional (El poder del liderazgo a base de confianza) Uno de los aspectos clave que tanto que el libro y los procedimientos identificaron fue e valor y el compromiso que el líder de la organización a de dedicar al proceso de cambio. El compromiso del líder es crear un entorno de desarrollo basado en el conocimiento mediante la metodología del cambio participativo. El entorno de desarrollo basado en el conocimiento refleja el sistema de Toyota. En el meollo del entorno basado en el conocimiento está la pericia de los empleados, la responsabilidad individual, la dirección técnica y la ingeniería concurrente basada en conjuntos. Capítulo 9
Transformación del negocio (El poder del personal) Este libro tiene dos mensajes Primer mensaje: la magia que hace que el sistema de desarrollo del producto Toyota sea rico e incomparable en términos de potencial. Segundo mensaje: un mensaje poderoso es cómo adaptar los principios del sistema de Toyota a todo un negocio. Para parecerse a Toyota hay que trabajar como Toyota fundamentalmente rediseñar los pilares organizacionales del entorno del desarrollo del producto. El objetivo del cambio consiste en entender los principios fundamentales del éxito de Toyota y reconstruirlos, adaptarlos y desarrollarlos de forma que encaje en cada una de las culturas empresariales. El ciclo del cambio está dirigido a un cambio drástico de la cultura organizacional. El mejor enfoque es hacer un gran cambio de forma rápida y con decisión. El proceso del cambio deberá incluir evaluaciones del entorne actual. El éxito del cambio el compromiso de la dirección con el cambio y el proceso. El líder tiene que comprometerse con una visión y dejar que el personal complemente los detalles.
