ESTRUCTURACION DE TRABAJO: FASES, PASOS DE INGENIERIA SIMULTÁNEA
Los proyectos de diseño diseño y desarrollo de productos forman parle del proceso de innovación y han de ser estructurados para que brinden una buena oportunidad de que los ejecutivos hagan la revisión. Para aumentar las probabilidades del éxito a través de la innovación, los directivos deben buscar la uniformidad y la disciplina en la forma de ejecuta las actividades del diseño y desarrollo. En el presente capítulo se explica cómo las grandes empresas, y también muchas pequeñas, pequeñas, estructuran el trabajo de los proyectos de introducción de productos productos nuevos. Los mejoramientos importantes hechos a los productos actuales, que debemos debemos distin distingui guirr de la introd introducci ucción ón de product productos os esenci esencialm alment ente e nuevos, requerirán requerirán mecanismos mecanismos administrat administrativos ivos semejantes semejantes para estructurar estructurar el trabajo, trabajo, revisar el progreso y resolver los problemas. No obstante, para facilitar la exposi exposició ción, n, a lo largo largo del capítu capítulo lo seguir seguiremo emoss refirié refiriéndo ndonos nos al proceso proceso de introducción de productor nuevo. Los Los proye proyect ctos os de dise diseño ño y desar desarrol rollo lo son son intr intrín ínse seca camen mente te ries riesgos gosos os,, esestratégicamente importantes y consumen mucho los recursos escasos. Los altos directivos deben decidir, por ejemplo, el soporte de recursos que darán a un proyecto proyecto determinado, determinado, cuándo cancelar cancelar un proyecto proyecto con pocas probabilidades probabilidades de éxito éxito y cómo cómo afront afrontar ar eventos eventos imprevi imprevisto stoss y proble problemas mas insolu insoluble bles. s. Los proyectos proyectos que parecen interesantísimos interesantísimos al ser propuestos propuestos por primera vez han de revisarse de cuando en cuando para determinar si están cumpliendo con los objetivos técnicos y de negocios. El éxito global de un proyecto requiere obtener un considerable considerable valor integrado para el cliente. Esto a su vez requiere una combinación aceptable de éxito tecnológico (fabricar un producto con la tecnología adecuada que funcione según lo previsto) y de éxito de mercado (obtener una participación adecuada de utilidad, de mercado o de ambas cosas). La mayor parle de los intentos de crear un producto afrontarán cierto grado de dificultad para responder a las expectativas en uno de estos aspectos o en ambos. Es necesario estructurar los proyectos proyectos para favorecer favorecer la disciplina disciplina que haga aflorar aflorar cuanto antes antes los problemas.
Los Los alto altoss ejec ejecut utiv ivos os de las las gran grande dess orga organi niza zaci cion ones es pued pueden en part partic icip ipar ar constructivamente en el diseño y desarrollo de productos mediante una adecuada estructura formal de revisión. Los ejecutivos de empresas pequeñas naturalmente naturalmente dedican mucho tiempo a las cuestiones de diseño y desarrollo desarrollo de prod produc ucto tos, s, sin sin que que pued puedan an apro aprove vech char ar la simp simplilici cida dad d de su estr estruc uctu tura ra organizacional. (En el capítulo 7 encontrará el lector un ejemplo ampliado de esta situación: el caso de NeXT Corporatiòn.) Sin importar la industria, a medida que una empresa crece y los empleados disponen de menos tiempo para aten atende derr asun asunto toss de diver diversa sa índo índole le,, los los gere gerent ntes es tien tiende den n a inco incorpo rporar rar una una estructura formal a la organización del trabajo y a su revisión. En este capitulo se examina tres cuestiones: •
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¿Cuales son los métodos formales más comunes de estructurar los proyectos de introducción de productos nuevos? ¿Qué es la práctica de la ingeniería simultánea y por qué es tan importante? ¿Como deberían los gerentes considerar estas cuestiones referentes a la estructura global de la introducción de productos nuevos?
¿Pero por qué abordar cuestiones concernientes a la estructura global del proyecto y a las revisiones formales de los gerentes al inicio de este libro y no en la mitad o hacia el final? La respuesta respuesta es simple: simple: conocer la manera en que el proceso de introducción de productos nuevos suele ser estructurado es un punto de partida útil para estudiar las cuestiones que trataremos en capítulos subsecuentes: la administración de proyectos, pro yectos, el funcionamiento de equipos y la decisión tecnológica.
2. CRIPCIÓN DEL PROCESO DE LA INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS NUEVOS Ante todo, hemos de poner este proceso dentro del contexto más amplio de la investigació investigación n y de la innovación innovación tecnológica. tecnológica. Como se observa en la figura 2-1, los primeros pasos de una secuencia de innovación son las invenciones o hallaz hallazgos gos proveni provenient entes es de la invest investiga igació ción n cientí científic fica, a, comple complemen mentad tada a con modalidades más prácticas de la investigación que se centran en aspectos del
progreso tecnológico que vale la pena implantar. La investigación aplicada suele justificarse a partir de una necesidad general percibida o de una oportunidad de mercado. Esta clase de actividades innovadoras "ascendentes" cuentan con sus propios recursos y retos administrativos, totalmente
FIGURA 1
Investigación frente a desarrollo del producto Independientes de otras conexas y posteriores relacionadas con el diseño y desarrollo de productos. Así pues, comenzamos nuestro estudio del diseño y desarrollo después de haber identificado un mercado meta y de haber seleccionado y aceptado una idea idea de prod produc uctto. No nos ocup ocupar arem emos os de las etap etapas as ori orient entadas adas a la investigación "ascendente" de la innovación, porque normalmente es administrada nistrada por separado separado de la introducción introducción de productos nuevos. Por el contrario, contrario, nos centrare centraremos mos en el program programa a "descen "descendent dente" e" delibe deliberado rado y escogi escogido do de innovación cuyo fin es la oferta comercial de un producto nuevo en particular. Por consiguiente, consiguiente, el punto inicial inicial de interés interés es el reconocimien reconocimiento to formal de una necesidad u oportunidad por parte de los altos directivos, que podrían satisfacer dise diseña ñando ndo y desa desarro rrolllland ando o un produ product cto o nuevo nuevo.. Este Este punto punto se iden identitififica ca fácilmente en la práctica por ser entonces cuando se lanza el proyecto de introducción del nuevo producto, lo cual origina las actividades directamente asociadas al diseño, desarrollo, pruebas y fabricación.
En las grandes empresas manufactureras se cuenta con procesos formales para admini administr strar ar la introd introducci ucción ón de estos estos product productos, os, y version versiones es general generales es resum resumid idas as han han come comenz nzado ado a apare aparece cerr en las las obras obras de admi admini nist strac ració ión n de empresas (véase, por ejemplo, a Cooper, 1990). Las empresas designan con diversos nombres las fases de este proceso, pero casi siempre lo dividen en cinco: • Validación Validación de la idea. idea . • Diseño conceptual. • Especificación y diseño. •
Producción y prueba del prototipo.
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Capacidad de producción.
Las empresas pequeñas con con productos no extremadamente complejos también advierten advierten la necesidad de disponer disponer de procedimientos procedimientos más estructurados estructurados para el diseño y desarroll desarrollo; o; de ahí que sigan sigan los lineamiento lineamientoss que se describen describen a cont contin inua uaci ción ón.. Por Por ejem ejempl plo, o, Inte Interl rlake ake Conve Conveyo yors, rs, fabr fabrica icant nte e de esta estant nterí ería a industrial y de productos para el manejo de materiales, quitó la responsabilidad de diseño y desarrollo de productos al grupo de ingeniería y la asignó a la plan planta ta;; adem además ás ideó ideó sist sistem emas as y proc proced edim imie ient ntos os con con fin fin de mejo mejora rarr la administración del proceso (Whitton y Cook, 1990). Sin entrar ahora en la cuestión de cómo se llevan a cabo estas fases ni de la relación existente entre ellas, podemos describir el contenido del trabajo a realizar esto lo hacemos partiendo del modelo tradicional de la administración de operaci operaciones ones:: los insumo insumoss son convert convertido idoss en product productos. os. Elegim Elegimos os este este modelo porque nos sirve para comprender las cuestiones esenciales de la revisión y control que los gerentes tienen en cada fase. El modelo se sintetiza en la figura 2-2. Las definiciones y la terminología empleados en este capítulo son un compendio de los que se utilizan en Varias empresas y su finalidad es ejemplificar la práctica común de las empresas e industrias.
FIGURA Resumen de las fases y puntos en la la introducción de productos nuevos
3. VALIDACIÓN DE LA IDEA (FASE O) Esta tase precede a la creación de un proyecto formal de introducción de productos productos nuevos. La incluimos incluimos aquí para ofrecer un panorama panorama completo; completo; pero como antecede a la administración administración del diseño y desarrollo, no nos ocuparemos de ésta en el resto del libro. Abarca la identificación, selección y refinamiento inicial de la idea de un producto nuevo. Según la industria y la estrategia de innovación innovación de cada empresa, esta fase inicial puede nacer de una iniciativa iniciativa de los altos directivos, de un ejercicio formal de planificación hecho por un grupo encargado de esta responsabilidad o simplemente de una idea defendida por un empleado de la empresa o por un cliente. En una empresa pequeña, los ejecu ejecutitivos vos de alto alto nive nivell puede pueden n lleg llegar ar a ente entera rarse rse perso persona nalm lment ente e de las las oportu oportunid nidades ades de product productos os nuevos; nuevos; en c ambio, ambio, en las grandes empresas, estas tal vez deban "ser tildadas basta llegar a los ni veles superiores. Los altos directivos directivos a menudo presentarán presentarán informalmente informalmente la fase de validación validación de la idea de un nuevo producto, formando un pequeño equipo de planificación con con repr repres esen enta tant ntes es de mark market etin ing g y de las las área áreass técn técnic icas as.. En térm términ inos os general generales, es, tienen tienen la respon responsabi sabilid lidad ad de tratar tratar de adecuar adecuar una oportu oportunid nidad ad particular de mercado a la tecnología disponible. La oportunidad de mercado se presenta inicialmente cuando una nueva idea se genera y se analiza como posi posibi bililida dad d de prod product ucto. o. La respo respons nsabi abililida dad d de la creaci creación ón de ideas ideas de productos nuevos puede asignarse a un grupo en particular; en las empresas donde se estimula muchísimo la innovación se alienta a los que tienen este tipo
de idea ideass para para que que las las some someta tan n a cons consid idera eraci ción ón.. Despu Después és,, si la idea idea del del producto aprueba una revisión inicial de selección en comparación con otras posibilidades, es sometido a examen ulterior. Con la expresión defensor de la idea se designa a veces a la persona que realiza una labor de convencimiento convencimiento en ese caso. En algunas empresas de alta tecnología, se asigna un grupo de ingeniería para que estudie el mercado e identifique la necesidad de un rendimiento mayor que rebasa el alcance de otros productos planeados. El horizonte temporal del análisis de mercado debe ser lo bastante amplio como para abarcar el ciclo completo de desarrollo del producto. Por supuesto, sería absurdo esperar que las ventas de un producto comenzasen a declinar para iniciar el desarrollo de un producto nuevo. En el mercado de macro-comput macro-computadoras adoras (mainframes), el grupo de ingeniería que se encarga de realizar el análisis debe hacerlo con siete años de anticipación. 3M es un buen ejemplo de una empresa que estimula entre sus empleados la generación generación de ideas de productos productos nuevos. En este caso, el defensor de la idea original original dispone de una cantidad limitada limitada de recursos recursos (y ( y una parte pequeña de su horario normal de trabajo) para que cultive la idea hasta que Este Este en condi condici cione oness de presen presenta tarr una propue propuest sta a form formal al a fin fin de poder poder investigarla investigarla más a fondo y obtener el apoyo apoyo necesario. necesario. Cuando una empresa empresa ya cuenta con gran número de productos y con una política adecuada, hay mayores mayores probabi probabilid lidades ades de que una proporci proporción ón importan importante te de las ventas ventas provenga de productos relativamente relativamente recientes. En todo caso, el argumento en favor de un nuevo producto se construye identificado el espacio bidimensional --el mercado v el desempeño técnico—donde encaja la idea de él. Entre las consideraciones normales de esta etapa cabe mencionar las siguientes: 1. Una definición del cliente meta y un panorama general de sus necesidades no satisfechas. 2. Un sentido de las opciones tecnológicas disponibles para desarrollar un producto que las atienda.
3. Las cuestiones relativas a las tecnologías e instalaciones apropiadas de producción. 4. El potencial general de mercado de un producto de este tipo. 5. La ventaja competitiva de la empresa que decida introducir el producto. 6. Los recursos, tanto financieros como humanos, que se necesitarán para iniciar el desarrollo del concepto del producto. A continuación continuación los conceptos conceptos y planes preliminares preliminares para obtener obtener la aprobación de las las ideas deas del del nuev nuevo o prod produc ucto to se prep prepar aran an en form forma a de un plan plan de oportunidad de negocios (PON), algunas veces con ayuda de un gerente de producto designado para tal fin (generalmente escogido por su orientación al rnarketing o al diseño de ingeniería). El equipo que elabora el plan puede ser pequeño, pero suele incluir a especialistas de marketing, diseño de productos v producción. Los contenidos del plan diferirán un poco según la empresa, pero normalmente contendrán lo siguiente: • Pronósticos de las tendencias tecnológicas y de las preferencias de los client clientes es (entre (entre otras otras cosas, cosas, informa informació ción n pertine pertinente nte de la invest investiga igació ción n del mercado). Un análisis de la situación competitiva de la empresa, en caso de introducir exitosamente d producto. • Una descripción de las principales necesidades de diseño del producto (como cara caract cter erís ístitica cas, s, func funcio ione nes, s, conf confia iabi bililida dad, d, tama tamaño ño,, peso peso)) y el proc proces eso o correspo correspondi ndient ente e de producc producción ión (es decir decir,, calida calidad, d, rendimi rendimient ento, o, tiempo tiempo de entrega). Un análisis de las amenazas y respuestas de la competencia. •
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Un plan de marketing que abarque los pronósticos de ventas y de participación en el merendó. Un plan de desarrollo del producto (costos, oportunidad v departa montos que habrán de intervenir). Un análisis financiero que justifique la introducción del nuevo producto.
El plan de oportunidad oportunidad de negocios constituye constituye la meta global de la empresa y debe deberá rá cont conten ener er obje objetitivo voss inte intern rnam amen ente te comp compat atib ible less entr entre e las las área áreass funcionales participantes, a saber: marketing, diseño, producción; los depar-
tamentos de soporte como el de finanzas, el legal y el de calidad; y otros que especifique especifique la empresa. En algunos casos, el plan de oportunidad de negocios también recomendará a un gerente de proyecto (algunas veces denominado gerente de programa), quien se encargará de la iniciativa de introducción del nuevo producto en caso de ser aprobado el proyecto.
4. DISEÑO CONCEPTUAL (FASE 1) En esta fase, el concepto expresado en la etapa de validación de la idea se refina y se amplía con vistas a demostrar la rentabilidad del nuevo producto. (En algunas empresas recibe el nombre de fase de factibilidad .} Las ideas se hacen más más conc concret retas as al irse irse ident identifific icand ando o las las espe especi cifificac cacio ione ness come comerci rcial ales es del del producto, entre ellas su desempeño, sus atributos estéticos y su precio. Las especificaciones crean expectativas entre los usuarios y guían el trabajo de los diseñadores y de los ingenieros de producción, que proceden entonces a ident identifific icar ar los los atri atribu buto toss de form forma, a, adec adecua uaci ción ón y funci función ón del del prod product ucto. o. La factib factibili ilidad dad técnic técnica a se explora explora defini definiend endo o la arquite arquitectu ctura ra del product producto o (los eleme element ntos os indiv individ idua uale less y sus inte interre rrela laci cione ones) s),, al mism mismo o tiem tiempo po que que se identifican las opciones generales del diseño, sus posibilidades, eventuales problemas técnicos y el riesgo conexo con éstos. Tales necesidades se describirán cribirán en la medida en que el producto requiere desarrollar desarrollar un nuevo proceso de producción. La factibilidad del marketing se evalúa a partir de la estrategia de negocios, el marketing marketing y los objetivos de ventas, las tácticas tácticas de marketing, marketing, las necesidades de recursos y el programa de lanzamiento del producto. En esta ' fase se evalúan además la aceptación por parte de los usuarios y las estimaciones de ventas, efectuando varias clases de investigación de mercado, pruebas del concepto y grupos de interés, a menudo mediante maquetas y modelos del prod produc ucto to.. La func funció ión n norm normal al del del mark market etin ing g en esta esta fase fase inic inicia iall ' de la introducción de productos nuevos se explica más ampliamente en el capítulo 12. Pero cuando un producto se diseña para crear un nuevo mercado, el análisis tradicional de mercado será de menor utilidad que el entusiasmo. Siasmo visionario de los planificadores del producto. El factor clave para lograr éxito a largo plazo consiste en alcanzar un equilibrio entre la investigación tradicional de mercado y ese entusiasmo.
El resultado de la fase del diseño conceptual suele ser un documento que demuestra la familiaridad de los diseñadores con las necesidades de los clientes y una clara estrategia del esfuerzo que habrá de hacerse en la introducción del nuevo producto. Es entonces cuando se establecen los objetivos de la introducción en lo tocante a la calidad y al costo unitario, así como el compromiso de cumplir con el tiempo de entrega y las necesidades presupuestarias. (Este tema se expone con mayor amplitud en el capítulo 3.) También ambién se estudi estudian an las cuesti cuestiones ones refere referente ntess al desarrol desarrollo lo intern interno o de la tecnol tecnologí ogía a necesari necesaria a y a su adquis adquisici ición ón externa. externa. Deben establec establecerse erse las especificaciones del diseño de ingeniería y un plan de producción (entre otras cosa cosas, s, un prog progra rama ma de entr entreg egas as y un esqu esquem ema a de los los requ requis isititos os de capac capacititac ació ión n de la fuerz fuerza a labo laboral ral). ). En la medi medida da en que que part partic icip ipen en los los proveedores externos, se identifican las opciones y se evalúa su capacidad global. Se determinan las necesidades de capital, así como el tiempo de adquisición del equipo y herramientas de producción. En todas esas áreas, hay que que evalu evaluar ar los los riesg riesgos os y opor oportu tuni nida dades des con con sufic suficie ient nte e deta detalllle e para para justificar la transición a la siguiente fase de desarrollo. desar rollo. Según la naturaleza del producto, otros tipos de actividades también serán incluidas en una etapa de desarrollo completo del concepto. La factibilidad del producto se estudia desde el punto de vista de la patente, a fin de asegurarse de que no haya barreras legales en su registro. Asimismo, se hace una proyección de los patrones de uso por parte de los clientes, se formulan los planes de garantía y se estiman los costos. Los Los recur recursos sos requ requeri erido doss para para pasa pasarr a la sigui siguien ente te etap etapa a son grand grandes es en comparación con los empleados durante esta fase; de ahí la gran importancia de que el diseño conceptual sea un proceso riguroso y exhaustivo. En esta etapa, muchas empresas tratan de estimular estimular una estrecha estrecha colaboración colaboración ínter funcional. funcional. Algunas Algunas elaboran bosquejos bosquejos —o incluso incluso modelos modelos que no funcionan funcionan y que están hechos de madera, espuma u otro material—- para hacer más tangible el producto propuesto. Me aquí la pregunta fundamental que se plan plante tear ará á ento entonc nces es una una empr empres esa a en un merc mercad ado o de cons consum umid idor ores es al menudeo: ¿el desarrollo, producción, mantenimiento, distribución y marketing de este este nuev nuevo o prod produc ucto to es una una inve invers rsió ión n muy muy adec adecua uada da de nues nuestr tros os recursos?
5. ESPECIFICACIÓN Y DISEÑO (FASE 2) Durante esta fase, se establecen especificaciones detalladas del producto y del
proceso de producción. A esto algunas empresas lo llaman fase de diseño de ingeniería. Por lo que respecta al producto, pr oducto, se formulan y se contestan. Todas las preguntas sobre las aplicaciones del producto, su aspecto y la manera en que será utilizado. En situaciones apropiadas, será entonces cuando se busque busque proteger proteger la patent patente, e, identi identific ficándo ándose se y descub descubrién riéndose dose los posibl posibles es problemas del impacto ambiental (debidos tanto al uso del producto como al proceso de manufactura). La meta es obtener la autorización del diseño del nuevo producto. Antaño muchas empresas tendían a desvincular la ingeniería del producto y la de procesos: las dos actividades se efectúan una tras otra. La imagen de la ingeniería de productos que arrojaba los modelos de éstos "por arriba de la pared pared"" en dire direcci cción ón del del depar departa tame ment nto o de produ producc cció ión n era era una eloc elocue uent nte e metáfora, metáfora, sobre todo en las grandes empresas empresas con productos complicados, complicados, En muchas industrias se hicieron evidentes los costos de este enfoque tradicional: diseños improducibles, gastos adicionales innecesarios y retraso por ciclos evitables de rediseño a la luz de la realidad de la manufactura. Hoy se acepta que el desarrollo de productos y procesos pertenece a una sola fase de la intr introd oduc ucci ción ón de produ product ctos os en un ambi ambient ente e de trab trabaj ajo o ínte ínterr func funcio iona nall más más integrado. Se preparan los prototipos de ingeniería del producto nuevo para determinar la falibilidad técnica y para que sirvan de base al desarrollo de una adecuada capacidad de producción. En el modo aceptado de esta fase, la ingeniería de producción ha de evaluar las opci opcion ones es del del dise diseño ño del del prod produc ucto to aten atendi dien endo do a su faci facililida dad d y cost costo o de producción, así como a las implicaciones que esto tiene en la calidad del prod produc ucto to manu manuffact acturad urado. o. Pued Pueden en elab elabor orar arse se prot protot otiipos pos inici nicial ales es de funcionamiento para verificar algunas suposiciones relativas al producto o al proceso. proceso. El resultado resultado de esos prototipos prototipos será la validación validación y aprobación aprobación de las suposiciones para un desarrollo más refinado o bien la identificación y solución de problemas imprevistos mediante los cambios correspondientes del diseño. La "cre "creac ació ión n rápi rápida da de prot protot otip ipos os"" es un nuev nuevo o enfo enfoqu que e orie orient ntad ado o a la tecnol tecnologí ogía a que empiez empiezan an a aplica aplicarr muchos muchos fabric fabricant antes es (entre (entre ellos ellos los de automóviles, de computadoras y motores de aviones a propulsión) para reducir
los costos y el tiempo que se tardan en llevar al mercado los productos nuevos. Es un enfoque que se basa en el diseño ayudado por computadora (CAD), permite la identificación y solución tempranas de problemas en cuanto a la forma y ajuste de las piezas de ensamble, antes de someter los diseños a cost costos osos os dibu dibujo jos, s, maqu maquin inad ado o y part partes es de la prod producc ucció ión. n. Esto Estoss sist sistem emas as combinan la física, la ciencia de materiales, la electrónica y las gráficas por computadora por medio de la ingeniería ayudada por computadora (CAE) y la manufactura ayudada por computadora (CAM) integradas con CAD. Las piezas se fabr fabric ican an apli aplica cand ndo o proc proces esos os como como este estere reol olititog ogra rafí fía, a, mode modela lado do con con deposición fundida y sinterización selectiva por rayos láser. Puede obtenerse el maquinado de operación breve y de producción aplicando estos sistemas; se facilita así la transición del prototipo a la producción. En forma más tradicional se idean procesos especiales para obtener prototipos de funcionamiento completo, a menudo en un "taller de prototipos" en el departamento de ingeniería o producción, aunque en ocasiones se recurre a cont contra rattist istas ext externo ernos. s. Algun lgunas as indus ndusttrias rias ademá demáss idean dean méto método doss y herramientas para analizar los resultados de estas pruebas de prototipos. Después de la estrategia de "construir y probar", las empresas finalmente especifican especifican y calculan el costo de una lista lista completa de materiales, materiales, que abarca todas las partes y componentes del producto. A continuación se establecen program programas as de entreg entrega a de los compone componente ntess y subensa subensambl mbles, es, iniciá iniciándos ndose e entonces la calificación de los proveedores. Comienza la definición y capacitación de las habilidades que deben reunir los operadores. En la medida en que el departamento de ingeniería de producción colabora estrechamente con los diseñadores de productos en esta base (y probablemente también antes), será posible conseguir ahorros al evitar costos y en menor tiempo para llegar al mercado Y en la medida en que no ocurra lo anterior, caben esperar costosos esfuerzos de reducción de costos (de los cuales hablaremos después) una vez que el producto ha sido introducido en el mercado.
6. PRODUCCIÓN Y PRUEBAS DE PROTOTIPOS (FASE (FASE 3) Si se presta mayor atención a las primeras fases de la validación validación de la idea y del del dise diseño ño conc concept eptual ual,, se faci facililita tan n dise diseños ños del del produ product cto o que que reque requeri rirán rán menores cambios subsecuentes. subsecuentes. La importancia importancia estratégica estratégica de estas dos primeras fases, las cuales se sintetizan en la figura 2-3, empieza a recibir un
reconocimient reconocimiento o cada vez más grande grande y se explica más detenidament detenidamente e a lo largo del libro. Aun cuando el departamento de producción y los clientes participen mucho durante las fases O, 1 y 2, siempre se realiza después un aprendizaje adicional. La fase de pruebas del prototipo en la introducción de productos nuevos brinda la oportunidad de determinar si el producto, en condiciones realistas de manufactura y uso, reúne las especificaciones de calidad establecidas y si esto a su vez cumple con las necesidades competitivas. En algunas empresas a esto se le llama fase de verificación del producto. En el caso de un producto complejo de "sistemas" (por ejemplo, una microcomputadora, es frecuente que la fase sea dividida en subfases: construcción trucción del modelo de ingeniería, ingeniería, ensamble inicial, integración integración y aceptación. aceptación. En ella ella se prue prueban ban indep indepen endi dien ente teme ment nte e los los compo compone nent ntes es princi principal pales es,, aplicándose luego una prueba al sistema integrado. Durante esta fase, el producto se fabrica en su totalidad en series piloto de poco volumen y se prueba en varias condiciones condiciones que se asemejan a la gama entera de ambientes donde lo utilizarán los usuarios. El propósito fundamental es descubrir posibles defectos de diseño y fabricación susceptibles. De ser modificados antes de que se inicie la producción y el envío en grandes volúmenes. En la medida en que el diseño conceptual y detallado se efectúe en forma rigurosa y meticulosa, aminorarán considerablemente los costos y riesgos que suponen las pruebas de prototipos. La meta de la producción de prototipos y la fase de pruebas es obtener un diseño validado y la autorización para iniciar la fabricación del nuevo producto. Así Así pues pues,, es impor importa tant nte e no sólo sólo que que una empr empresa esa efec efectú túe e prueb pruebas as de prototipos y lo haga con cuidado, sino también que los encargados presten atención a los resultados. A medida que los directivos exigen tiempos más rápidos del ciclo de desarrollo, en algunos casos será inevitable que se abrevie la etapa tan importante de la prueba de prototipos. A continuación damos un ejemplo desafortunado que sirve de advertencia para este tipo de situaciones.
Ejemplo de los compresores de General Eléctrica. A mediados de la década de 1980, la Appliance División de General Eléctrica, ubicada en Louisvi Louisvilllle e (Kentuc (Kentucky) ky) estaba estaba desarro desarrolla llando ndo un nuevo nuevo compres compresor or rotator rotatorio io para para su nuevo uevo mode modelo lo de refr refrig iger erad ador or.. Como omo quer queríía supe supera rarr a los comp compet etid idore oress japo japone neses ses,, acep aceptó tó un dise diseño ño innov innovad ador or del del comp compres resor or,, componente esencial para generar aire frío. El prototipo fue construido y probado en forma limitada, en una precipitada carrera por introducir cuanto antes el producto en el mercado. Aunque los datos aportados
Por Por las las prueb pruebas as pare parecí cían an posi posititivo vos, s, unas unas defi defici cien enci cias as de dise diseño ño en el compresor ocasionaron fallas de campo. Más de 1 millón de los compresores, producidos en una planta construida para tal fin con un costo de 120 millones de dólares, tuvieron que ser reemplazados con unida des fabricadas por proveedores externos. Tras una investigación retrospectiva, se descubrió lo sigu siguie ient nte: e: un técn técnic ico o que que llev llevab aba a más más de 30 años años trab trabaj ajan ando do en el Labor Laborat atori orio o de prueb pruebas as de Loui Louisvi svilllle e habí había a desarm desarmad ado o las las pieza piezass del del comp compre reso sorr en algu alguna nass mues muesttras, ras, las habí había a inspe nspecc ccio iona nado do y habí abía manifestado su preocupación por un problema de calentamiento excesivo. Ante la presión de llegar cuanto antes al mercado, los supervisores no le dier dieron on much mucha a impor importa tanc ncia ia al prob proble lema ma y no lo comu comuni nicar caron on a los los alto altoss ejecutivos. En una palabra, la presión de fabricar los compresores había influi influido do rápidam rápidament ente e en los resulta resultados dos de las pruebas pruebas,, había había acelera acelerado do demasiado su desarrollo a través del proceso de pruebas y, finalmente, había causado un costosísimo v grave problema a la empresa. La fase de pruebas de los prototipos comienza a ser revolucionada con e! advenimiento de opciones para efectuar pruebas simuladas en vez de pruebas de laboratorio. laboratorio. Las segundas son caras y consumen consumen tiempo valioso en la ruta crítica de la introducción de productos nuevos. Las primeras no sustituyen por completo a las pruebas físicas de productos que se realizan ulteriormente; pero como pueden realizarse un poco antes en la fase de desarrollo, desarrollo, durante la etapa intermedia suministran inmediata retroalimentación a los diseñadores del producto y del proceso. Por ello, se han investigado exhaustivamente muchas clases de productos de "alta tecnología" —des desde centros ros de maquinad nado flexible hast asta microprocesadores de gran complejidad— para idear herramientas de simulación por computadora aplicables a las pruebas rápidas de prototipos. Estos prog progra rama mass perm permititen en al dise diseña ñado dorr "ver "ver"" los los resu resultltad ados os de un peri period odo o compactado de uso del nuevo producto en condiciones simuladas de utilización. Así se obtienen ideas muy útiles sobre la funcionalidad o confiabilidad de! producto todavía en la fase de prototipo, información que permite mejorar la rentabilidad del diseño. Sin embargo, estas pruebas se aplican en forma reducida porque requieren conocer los procesos tecnológicos básicos. En el caso de las copiadoras, no es posible modelarlas matemáticamente, pues por ahora no se conocen bastante bien ni los aspectos electromecánicos del manejo del papel ni la tecnología del marcado.
A los especialistas en diseño industrial les será de gran utilidad contar con nuevas herramientas computacionales de diseño, ya que tradicionalmente les interesa la facilidad de uso de un producto en la fase de prototipo. Gracias a los los paqu paquet etes es especi especial ales es dispo disponi nibl bles es en el merca mercado do,, pued pueden en ensam ensambl blar ar fácilmente todos los elementos de una interfaz de hardware o software en una pantalla de computadora y probarlos en un usuario muestra. Se ahorrarán así los meses que tardan en crear y probar los modelos físicos por medio de herramientas manuales de diseño. Las Las prueb pruebas as exhau exhaust stiva ivass de proto prototitipo poss sign signifific ican an que que habrá habrá meno menoss posiposibilidades de grandes sorpresas, cuando el producto se fabrica en una instalación de producción masiva y se introduce en el mercado'). Es un notable mejoramiento respecto a los esfuerzos dominados por los problemas detectados durante la producción masiva y, posteriormente, cuando el producto llega al mercado. Recuérdese que, a fines de la década de 1970, Xerox Corporatiòn se estremeció al descubrir que un mercado dominado por ella rechazaba los productos productos nuevos, porque no funcionaban funcionaban adecuadamente adecuadamente en el campo en las condiciones normales de operación. Hubo que revolucionar totalmente la forma de diseñar y probar los productos para que recobrara su posición competitiva en la industria que había fundado. Ahora la empresa aplica varios ciclos en la construcción de prototipos, tendientes a validar el diseño más reciente. La finalidad es seleccionar un diseño funcional antes de iniciar la producción piloto, en la cual los cambios costarían mucho y tardarían demasiado tiempo. La fase de producción y prueba de prototipos también presenta una fuerte orie orient ntaci ación ón al merca mercado do en much muchas as indu indust stri rias as.. En las las empr empresa esass de alta alta tecnología, el departamento de marketing suele patrocinar una serie de pruebas alfa y beta en el sitio, que se aplican al nuevo producto y que se complementan con evaluaciones de los clientes. En las pruebas normalmente participan los clientes más importantes, y su retroalimentación a veces influye en la versión comercial del nuevo producto. Hay que definir las necesidades de garantías que se expresaron en las fases anteriores. Siguen elaborándose planes planes pormeno pormenoriz rizado adoss para el lanzam lanzamien iento to del product producto o y se establ establece ecen n programas de capacitación para la fuerza de ventas y los que prestan el servicio de campo. Es interesante señalar que es en esta fase cuando algunas
empr empres esas as elig eligen en el nomb nombre re del del nuev nuevo o prod product ucto; o; ante antess de ella ella much muchas as lo designan con un nombre de código interno.
7. CAPACIDAD CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (FASE 4) Ahora todo está ya listo para introducir el nuevo producto. En esta fase final, a veces conocida con el nombre de comercialización, se da una intensa actividad mercado lógica. Esta se acompaña de dos actividades: se implanta el plan de vent ventas as y la respo responsa nsabi bililidad dad del del prod produc ucto to del del equi equipo po de intr introd oducci ucción ón de productos nuevos se transfiere a los integrantes del departamento de marketing y producción que se encargan de fabricar y vender el producto. Aquí nos limitaremos a explicar el programa de manufactura. La tarea central es alcanzar gradualmente la capacidad de producción, comúnmente denominada, que se requiere para obtener los volúmenes proyectados de Ventas, al mismo tiempo que se cumplen los objetivos del nuevo producto en lo tocante al costo unitario, la conformidad con las especificaciones de desempeño y otras medidas de calidad como la satisfacción del cliente. Esta actividad a veces plantea serios problemas a la manufactura. Antes de iniciarla ya deberían haberse tomado medidas para asegurarse de que se cuenta con los niveles adecuados del equipo necesario, el maquinado y otros procesos. En la fase de capacidad de producción, a la fuerza laboral se le impartirá el adiestramiento apropiado y se le supervisará cuando comience a fabricar el nuevo producto en estos niveles comerciales. Esta fase no tendrá éxito si la administración de los proveedores no se cerciora de que los materiales y piezas se entreguen con puntualidad y uniformidad. En algunas industrias industrias se requiere requiere un esfuerzo esfuerzo especial para garantizar que el proceso de producción funcione conforme a lo planeado. Para ello se requiere a menudo la búsqueda deliberada de mejorar la calidad del producto y abatir los costos, reduciendo la variabilidad de los procesos de producción. En esta etapa son indispensables las habilidades para optimizar los planes de los procesos y para aprender de la experiencia cotidiana. Además, la empresa necesita crear la capacidad de satisfacer las necesidades del servicio de campo a medida que vayan presentándose. Durante esta etapa, se conseguirá la participación del equipo de diseño de
productos. Se necesitan sus conocimientos en los intentos de optimizar el proceso de producción. Además, tal vez haya que rediseñar el producto, cuando se detecten problemas en la obtención de la conformidad con el presupuesto y la calidad. Las empresas que han utilizado equipos ínter funcionales en las fases iniciales del diseño conceptual, del desarrollo de productos/procesos y en las pruebas de prototipos señalan que ha disminuido la necesidad de rediseñar el producto durante la etapa de capacidad de producción. Pese a ello, cabe esperar que se lleve a cabo cierto nivel de este tipo de actividad. En el momento en que el nuevo producto entra en el ámbito comercial, algunas empresas conceden mucha importancia a la aceptación de los usuarios. Entre las actividades después de la venta figuran la instalación, posiblemente por medio de equipos especializados especializados en esa labor. labor. En este momento, momento, a veces se intensifican las actividades de marketing, servicio al cliente y servicio en el campo
Reducción de costos: una etapa común de seguimiento En algunas industrias la capacidad de producción no es la etapa final del diseño y desarrollo del producto. Siempre que la rapidez con que se llega al mercado y la calidad del producto se consideran las prioridades principales, es muy probable que el costo unitario del producto sea visto inicialmente Con menor rigor. Frecuentemente el resultado es que los costos iniciales superan el presupuesto. En este momento, las empresas a menudo toman medidas formales tendientes a reducir los costos. Un ejemplo de ello, el caso de GE Aircraft EEIngínes, se describe en el capítulo 10. En esa empresa las cuestiones relacionadas con la reducci reducción ón de costos costos estaba estaban n vincul vinculadas adas fundam fundament entalm alment ente e a los costos costos resultantes de la ingeniería debida a los cambios de diseño del producto, a los costos de equipo nuevo debidos a la recalificaci recalificación ón del motor motor y sus piezas y a los costos adicionales del maquinado. En esta estass acti activi vida dade dess debe deberán rán part partic icip ipar ar las las perso persona nass clave clave que que tenga tengan n experie experienci ncia a en producci producción, ón, compra compra de materi materiale ales, s, finanza finanzas, s, ingenie ingeniería ría y marketing. Entre sus tareas primordiales seguramente figurarán las siguientes:
1. Produc Producció ción. n. Un plan plan revi revisa sado do de prod produc ucci ción ón que que cont contie iene ne meme joramientos de fabricación/compra, una revisión de las características del costo y desempeño relativas a las herramientas y otro tipo de equipo,
evaluaciones de la aplicación de la nueva tecnología de producción y una revisión de los métodos de estimación de costos. Este trabajo incluirá una estima estimació ción n de los increme incremento ntoss de la product productivid ividad ad que se obtend obtendrán rán cuando los cambios recomendados se introduzcan en los procedimientos de manufactura, flujo de proceso y parámetros de operación.
2. Compras. Análisis del costo de los últimos materiales adquiridos, de los actuales y los que se planifican; estudio de las consecuencias que los prec precio ioss camb cambia iant ntes es de los los mate materia riale less en el mome moment nto o de la entr entrega ega proyectada tendrán en el costo global del producto; examen del ahorro que que se obte obtendr ndrá á al orde ordena narr cant cantid idad ades es mayor mayores es de los los mate materi rial ales es necesarios. 3. Fina Finanz nzas/ as/co conta ntabi bili lidad dad de co costo stos. s. Crea reación de las curva rvas de aprendizaje para cada planta; revisión de las técnicas de agregación de cost costos os y asig asigna naci ción ón de gast gastos os gener general ales es;; defi defini nici ción ón de los los fact factore oress inflacionarios que se emplearán en el pronóstico de costos; investigación de la responsabilidad de los gerentes de planta en la administración de los costos generales y de materias primas. Revisi sió ón de la rel relació ación n entre ntre cost costo o y cara caract cter eríístic sticas as Ingeniería. Revi fundamentales del producto (por ejemplo, peso o tamaño) en busca de formas aceptables de reducir los costos; comparación de la manufacturabilidad de este producto y los diseños anteriores para obtener mejoramientos adicionales del diseño; revisión de las opciones anteriores de reducción reducción de costos que fueron fueron rechazadas rechazadas por razones razones de ingeniería. ingeniería. La tarea de ingeniería deberá abarcar la preparación De un plan, con los tiempos correspondientes, cine permita alcanzar los costos del producto proyectados inicialmente. Este tipo de esfuerzos para reducir los costos son caros y consumen recursos durante mucho tiempo. La única manera de evitarlos consiste en diseñar el nuevo producto de manera que alcance el nivel deseado de costo unitario en el mome moment nto o de inic inicia iars rse e la prod produc ucci ción ón masi masiva va.. Este Este conc concep epto to,, llam llamad ado o comúnmente diseño para el primer costo maduro, no es fácil de implantar. Nótese además que, aun sin contar con un programa importante de reducción de costos, los productos y los procesos correspondientes de fabricación se
mejoran gracias a los esfuerzos continuos de los ingenieros de diseño, los de producción y otros miembros del departamento de producción. La actividad de mejoramiento con frecuencia nace de ideas provenientes del servicio de campo, del departamento de marketing o directamente de los propios clientes. De hecho, aunque tal vez el equipo encargado de introducir productos nuevos se haya haya desint desintegra egrado do mucho mucho tiempo tiempo atrás, atrás, esta esta activi actividad dad puede puede conside considerars rarse e norm normal al y sólo sólo termi termina na cuando cuando el produ product cto o pierd pierde e su merc mercado ado o se torna torna obsoleto al ser lanzado otro producto.
REVISIÓN DE LOS PUNTOS Muchas empresas han formalizado la introducción de productos nuevos a tal grado que identifican las diversas fases del trabajo y los procesos de evaluación ejecu ejecutitiva va que se lleva llevan n a cabo cabo entr entre e dos dos fase fasess cons consecu ecutitiva vas. s. Punt Punto o es el término con que comúnmente se designan las revisiones. Se eligió este término por su carácter descriptivo. Un comité especial compuesto por altos ejecutivos de todas las funciones de la organ organiz izac ació ión n eval evalúa úa el avan avance ce del del dise diseño ño del del produ product cto o y el proye proyect cto o de desarrollo al finalizar un hito específico. Cada evaluación de los puntos exige cumplir con requisitos bien especificados. Si todo marcha bien, el proyecto pasa oficialmente del punto administrativo a la siguiente fase de trabajo. Sin embargo, en la práctica el sistema de fases-puntos de muchas empresas no se vigi vigila la tan tan rigu riguro rosa same ment nte e como como lo indi indica can n sus sus manu manual ales es prec precis isos os y pormenorizados de operaciones. En particular, las presiones de acelerar la introducción de productos nuevos en el mercado han provocado una gran combinación de fases. Cabe destacar sobre todo la creciente creciente aceptación de la "ingeniería simultánea" simultánea" (que se explica más adelante en este capítulo), en la cual se permite que algunas tareas relacionadas lógicamente con una fase comiencen en fases anteriores, con tal de ahorrar tiempo en la ruta crítica del proyecto global.
En cada punto se evalúa formalmente el estado del proyecto de introducción de productos nuevos en comparación con los objetivos originales de funcionalidad, calidad y costo. En este este sist sistema ema de cont control rol orient orientado ado a los los even evento tos, s, se util utiliz izan an list listas as de comprob comprobaci ación ón preest preestabl ableci ecidas das para para examin examinar ar la última última serie serie de decisi decisiones ones concernientes al desarrollo de productos y procesos, el éxito en la realización de las decisiones decisiones anteriores anteriores y la previsión de posibles problemas problemas en las etapas sucesivas. sucesivas. Si se cumple con los criterios previamente previamente fijados de aprobación, aprobación, la evaluación ejecutiva habrá llegado a feliz término, y se asignan más recursos al proyecto y diversas responsabilidades para la siguiente fase. Pero si el proyecto no pasa algunas de las evaluaciones, se cancela o se detiene en la fase actual hasta que los problemas detectados se resuelvan y sea aprobado en la evaluación del punto. La tarea gerencial más difícil en este proceso consiste en establecer criterios claros de aprobación y aplicarlos sin excepciones. Algunas veces la evaluación del punto se convierte en la ocasión de transferir el liderazgo formal del proyecto, acción que refleja los retos principales que habrá que resolver en la siguiente siguiente fase. En casos extremos, extremos, el liderazgo liderazgo puede pasar de algu alguie ien n espec especia ialilist sta a en mark market etin ing g duran durante te la fase fase ante anteri rior or a algui alguien en especializado en la administración de ingeniería en el desarrollo y pruebas del producto; quizá más tarde, a alguien que se haya destacado en producción o marketing atendiendo al aspecto más complejo del lanzamiento del producto. Incluso en las fases del diseño técnico de un proyecto el liderazgo puede ser transferido de un gerente de ingeniería a otro, según las habilidades y estilos geren gerenci cial ales es que que se requi requiere eren n en ese ese mome moment nto. o. Por Por supue supuest sto, o, los los alto altoss directivos habrán de juzgar las ventajas y desventajas que suponen los cambios en la dirección del proyecto, basándose para ello en el conocimiento de los talentos de los gerentes de proyectos y a las cambiantes necesidades de sus proyectos relativas a la introducción de productos nuevos. En igualdad de circ circuns unsta tanci ncias, as, a vece vecess resul resulta ta posi posititiva va la cont contin inui uidad dad en la dire direcci cción ón del del proyecto.
Así pues, el objetivo fundamental de la revisión en los puntos es vigilar que los proyectos proyectos se ajusten ajusten a las normas, al mismo tiempo que se aclaran los riesgos y los compromisos. Este proceso formal de revisión estimula deliberadamente la solución ínter funcional de problemas en todo el ciclo de la introducción de productos nuevos. Suministra además una valiosa retroalimentación a los altos directivos/con lo cual contribuye a estimular su participación y adhesión a lo largo del ciclo. Las empresas que siguen las fases formales que acabamos de describir tienden a adoptar la serie conexa (y con una numeración numeración similar) de las revisiones que a continuación se explican. Sin embargo, conviene aclarar que exponemos estas evaluaciones, lo mismo que en el caso del resumen de Las actividades de las fases, a manera de ejemplo ampliado. No pretendemos en absoluto absoluto dar una receta de cocina del sistema sistema óptimo óptimo que debe seguirse, seguirse, tampoco tampoco pretendem pretendemos os presentar presentar una explicaci explicación ón complet completa a de todo cuanto cuanto sucede en una empresa en particular.
Lanzamiento del proyecto (punto O) Este punto inicial de revisión tiene por objeto comprobar la factibilidad financiera y técnica de invertir los recursos corporativos en las ideas propuestas de un nuevo producto. La evaluación será un ejercicio mucho más detallado del que se había efectuado efectuado antes, cuando se seleccionó seleccionó inicialmente inicialmente la idea del nuevo prod produc ucto to.. En este este momen omentto segu segura rame ment nte e se habr habrán án hech hecho o much muchas as investigacio investigaciones. nes. El comité comité de evaluación evaluación ejecutiva está ahora en posibilidad posibilidades es de decidir si proseguir la fase del diseño conceptual, aguardar hasta que se resuelva resuelvan n determ determina inadas das cuesti cuestione oness o rechaza rechazarr la propues propuesta ta y cancel cancelar ar el trabajo de diseño y desarrollo. Las empresas que llevan a cabo rigurosas eval evalua uaci cion ones es en el punt punto o O pare parece cen n coin coinci cidi dirr en que que es el punt punto o más más estratégico para que intervengan los directivos. Y, en efecto, el nombre de este punto denota su importancia; las empresas que comenzaban la evaluación ejecu ejecutitiva va en el punt punto o 1 descu descubr brie ieron ron que que inic inicia iaba ban n dema demasi siad ado o tarde tarde las las discusiones de las cuestiones formativas más importantes del mercado y del desempeño del nuevo producto. Más tarde agregaron el punto O al inicio del conjunto ya existente de evaluaciones.
En el punto O se evalúa una amplia gama de asuntos concernientes a la necesidad que el mercado tiene del producto propuesto y a su compatibilidad estr estrat atég égic ica a con con la empr empres esa. a. Se pres presen enta tan n los los obje objetitivo voss inic inicia iale less de la introducción de productos nuevos, como el primer envío a los clientes, el costo del desarrollo, las medidas de la calidad del nuevo producto, su costo unitario estimado y la elasticidad del precio. Lo mism mismo o se hace hace con con los los probl problem emas as y riesg riesgos os de carác carácte terr técn técnic ico, o, las las nece necesi sida dade dess de inve invers rsió ión, n, la rent rentab abililid idad ad prob probab able le,, el impa impact cto o en las las operaci operacione oness actual actuales, es, la priorid prioridad ad relati relativa va y la dispon disponibi ibilid lidad ad de recurso recursos. s. También se analiza a fondo el plan para demostrar la factibilidad en la fase del diseño diseño concept conceptual ual.. Una vez conclui concluida da exitosa exitosamen mente te la evaluac evaluación ión en este este punto, se asignan los fondos para realizar el diseño conceptual, se escoge un gerente de programa (o de diseño) y se autoriza la obtención de los recursos humanos que se necesiten.
Aprobación de la implantación del proyecto (punto 1) En la revisión que se efectúa en el punto 1, los ejecutivos evalúan el plan global del proyecto para cumplir con los objetivos de la introducción de productos nuevos. Parte esencial de la evaluación e valuación son la definición de clientes Mercado, el plan de negocios y la factibilidad del proyecto desde un punto de vista combinado de tecnología, producción y mercado. La evaluación incluye además especificaciones detalladas del producto, así como el programa y otros planes para llevar a cabo la introducción del nuevo producto. En este punto, los gerentes deben estar convencidos de que los enfoques de los diseñadores se ajustan a las realidades del departamento de producción. Algunas empresas también tienen en cuenta factores como la posibilidad de la patente y los impactos previstos de carácter ambiental, sanitario y de seguridad. En el punto 1 se incluye una evaluación del provecto del nuevo producto en rela relaci ción ón con con otro otross prog progra rama mass y prio priori rida dade des. s. En algu alguna nass empr empres esas as,, los los productos nuevos son escasos y muy espaciados, de manera que cada uno merece la designación de alta prioridad. Otras introducen muchos productos nuevos; de ahila necesidad de revisar constantemente las prioridades de esta cartera.
El estado actual del negocio también puede incidir profundamente en la prioridad que se conceda al proyecto, aun si su potencial parece alto según la evaluación que se le dio en el punto 1. Tras Tras la terminación terminación exitosa exitosa de la evaluación evaluación en el punto 1 se decide pasar a la fase fase del diseño diseño;; entonce entoncess pueden pueden asigna asignarse rse los recursos recursos necesar necesarios ios para llevarlo a cabo. Si se presentó insuficiente información para justificar la decisión, podrá pedirse al equipo que reelabore los puntos en cuestión y que regrese al punto 1 para otra evaluación. He aquí otras dos opciones: interrumpir el programa y aguardar hasta que mejo mejore ren n las las circ circun unst stan anci cias as o simp simple leme ment nte e rech rechaz azar ar el proy proyec ecto to.. Por Por circunstancias más propicias se entienden las condiciones del mercado (mayor potencial de ventas y márgenes más elevados de rentabilidad), las condiciones fina financ ncie iera rass (más (más fond fondos os disp dispon onib ible less para para inve invert rtir ir en el prod produc ucto to)) o las las condiciones tecnológicas (existencia de capacidades más desarrolladas o de más fácil acceso).
Aprobación del diseño (punto 2) La evaluación que se realiza en el punto 2 tiene por objeto aprobar el diseño del nuevo nuevo prod product ucto. o. A menu menudo do requi requiere ere la demo demost stra raci ción ón de un proto prototitipo po del del producto completo y la disponibilidad de las capacidades esenciales del proceso sin las cuales no puede fabricarse. Los evaluadores ejecutivos se cercioran de que el diseño del producto cumpla con los requisitos especificados (funcionalidad, peso y tamaño), que su entrega se efectúe conforme al plan de negocios (que, entre otras cosas, incluye la disp dispon onib ibililid idad ad y el cost costo o unita unitari rio), o), que que no quede queden n sin sin resolv resolver er probl problem emas as importantes del desempeño técnico y que los recursos y el tiempo todavía requeridos no rebasen los plazos señalados. En este momento se llama a los representante representantess del departamento departamento de marketing para que presenten pruebas de que la respuesta de los usuarios al nuevo producto será positiva.
Inicio de la producción en grandes cantidades (punto 3) La revisión que se realiza en este punto se propone conseguir la aprobación de la capacidad de producción y lanzar el producto) al mercado. Una consideración muy importante será determinar si todos los aspectos de dicha capacidad están listos para comenzar la aceleración gradual hasta alcanzar la producción a gran escala.
El equi equipo po debe debe demo demost stra rarr que que se cump cumplilier eron on los los crit criter erio ioss prev previa iame ment nte e establecidos de la calidad del producto y que se terminó la preparación de marketing para lanzarlo. He aquí los resultados de una evaluación exitosa en el punt punto o 3: conf confir irma maci ción ón de la fech fecha a de lanz lanzam amie ient nto o y, de ser ser nece necesa sari rio, o, aprobac aprobación ión del financi financiami amient ento o de cualqu cualquier ier increme incremento nto del presupue presupuesto sto o modificaciones del diseño.
LA PRÁCTICA DE LA INGENIERÍA SIMULTÁNEA En años recientes recientes muchos fabricantes fabricantes se han sorprendido sorprendido al descubrir descubrir que sus competidores desarrollaban productos nuevos en la mitad del tiempo y a la mitad del costo de lo que ellos invertían. Uno de los elementos centrales de ello es la transición de la ingeniería secuencial a la ingeniería "simultánea" de los productos nuevos y los procesos de manufactura aplicados. La diferencia entre ambas modalidades se describe gráficamente. Se ha recurri recurrido do amplia ampliamen mente te a analog analogías ías deport deportiva ivass para para distin distingui guirlas rlas.. La ingeniería secuencial más tradicional se describe como una carrera de relevos: un competidor corre a la vez y entrega la estafeta al siguiente corredor. Si un corredor se tropieza o si no realiza adecuadamente e! relevo, se retrasa todo el equipo. En cambio, se compara la ingeniería simultánea a un partido de rugby. En este deporte todo el equipo corre por el campo al mismo tiempo, pasándose la bola unos a otros. Como los dos deportes son diferentes, son limitadas las analogías que podemos trazar entre ellos, pero las imágenes son claras: la ingeniería simultánea (a semejanza del rugby) exige una interacción constante e intensa y en todo momento es un trabajo de equipo.
En much muchas as empre empresa sas, s, expres expresio ione ness como como inge ingeni nier ería ía simu simultltán ánea ea—u otra otrass designaciones designaciones como ingeniería ingeniería concurrente concurrente o codesarrollo— han adquirido el significado laxo de equipos integrados ínter funcional (y abarcan a proveedores y clientes). En los capítulos 3-5 estudiaremos varios aspectos de la integración de equipos a lo largo del diseño y desarrollo del producto. Por ahora nos concentraremos en la noción fundamental originaria de la ingeniería simultánea que incluye los grupos internos de ingeniería de la empresa.
El punto de vista originario y estrecho Este enfoque de la ingeniería simultánea es simple pero potente: a los ingenieros de producción se les reúne con los de diseño, a fin de lograr el objetivo combinado de crear mejores productos de los que se obtendrían de sus hábitos tradicionales de permanecer aislados unos de otros. En esta nueva modalidad de interacción, los primeros participan activamente desde las etapas iniciales en que el concepto de producto está siendo perfeccionado y comienza su diseño. Tienen entonces la oportunidad de plantear preguntas sobre el diseño y las capacidades capacidades disponibles disponibles de producción, producción, antes que se dedique mucho tiempo tiempo o esfuerzo a una de las opciones de diseño. De esta maner manera, a, los aspect aspectos os del cost costo o y de la cali calida dad d que que repe repercu rcute te la manufactura podrán analizarse a fondo más pronto de lo que ocurriría en el procedimiento normal. Con la ingeniería simultánea se ahorran el tiempo y los gastos que supondría supondría el rediseño rediseño con la ingeniería ingeniería secuencial "estandarizada", "estandarizada", en la cual a los ingenieros de producción se les pide simplemente desarrollar un proceso para fabricar el nuevo producto va diseñado. Es posible. Obtener estos beneficios mediante el pensamiento integrado en que la ingeniería de diseño tiene en cuenta otras necesidades más (por ejemplo, manufactura, costó, ciclos de compras), además de la funcionalidad y el desempeño del nuevo producto. Incluso en esta perspectiva tan estrecha, la ingeniería simultánea significa más que que el simp simple le pens pensam amie ient nto o inte integra grado do respe respect cto o al dise diseño ño de un produ product cto. o. Signif Significa ica tambié también n inicia iniciarr alguna algunass tareas tareas de ingeni ingenierí ería a relaci relacionad onadas as con el proceso de manufactura al mismo tiempo que se establecen los detalles del diseño. diseño. En otras palabras, palabras, se da un codesarrollo codesarrollo del producto v del proceso de
manufactura, pues el trabajo en ambas áreas se entrecruza en el tiempo en vez se segu seguir ir una una rigu riguros rosa a secu secuen enci cia a de deci decisi sion ones es del del prod product ucto o toma tomada dass en niveles niveles superiores que conducen conducen a decisiones decisiones del proceso tomarías tomarías en niveles niveles más más bajo bajos. s. Por Por ejem ejempl plo, o, el dise diseño ño y adqu adquis isic ició ión n de las las herr herram amie ient ntas as indispensables pueden comenzar antes que se haya autorizado el diseño de la pieza en cuya fabricación se usarán.
Beneficios La ingeniería simultánea es una respuesta organizacional a la necesidad de contar con una estructura de trabajo para la introducción de productos nuevos que sea a la vez más adecuada y eficiente. Es una técnica compatible con la búsqu búsqued eda a de algun algunas as capa capaci cida dades des impo import rtant antes es que que exam examin inare aremo moss más más adelante en el capítulo.
La disciplina en el proceso de introducción de productos nuevos se fortalece cuando se reúne a los ingenieros de diseño y producción para que colaboren (a menudo en un mismo lugar físico), con la responsabilidad conjunta de generar productos y decisiones eficientes. El avance logrado en la identificación y reducción del riesgo Representa un resultado directo de la transición a la ingeniería simultánea, por que desde las primeras etapas se plantean más cuestiones sobre la factibilidad técnica. Así el gerente del proyecto o un equipo de evaluación ejecutiva estarán en mejores condiciones de detectar las prioridades para resolver problemas problemas adicionales adicionales en un momento donde el costo (y el tiempo) tiempo) de ello es relativamente pequeño.
La so solu luci ción ón de prob proble lema mass se fort fortal alec ece e cuan cuando do pers person onas as con con las las habilidades habilidades y experiencia experiencia necesarias interactúan interactúan de modo constante con un obje objetitivo vo común común,, en vez vez de hacerl hacerlo o espo esporád rádic icam amen ente te y con con obje objetitivo voss antagónicos. La asignación de recursos se hace más eficiente eficiente pues la empresa espera que la orientación inicial a la manufactura propia del patrón de la solución combinada de problemas que se da en la ingeniería simultánea requerirá menos horas adicionales de ingeniería.
El hecho hecho cíe cíe que que tiem tiempo poss más más breve brevess del del cicl ciclo o de desa desarro rrollllo o pued puedan an acompañarse de una mayor productividad ha sido demostrado en varias situaciones, principalmente en la investigación que Kim Clark y Takahiro Fujimoto han dedicado a la industria automotriz del mundo.
La ingeniería simultánea facilita la obtención de un control c ontrol laxo que tanto favorece el desarrollo eficaz de productos nuevos. Cuando colaboran los ingenieros de diseño con los de producción, habrá menos probabilidades de que los desacuerdos lleguen a los niveles superiores de la dirección. Así pues, las evaluaciones ejecutivas en las salas que se efectúan aplicando la ingeniería simultánea se concentrarán más en la naturaleza de las soluciones obtenidas de manera conjunta que en reanudar las tradicionales "batallas territoriales'' o en. Adoptar las formas autoritarias de control administrativo. Problemas potenciales A pesar de las ventajas anteriores, la ingeniería simultánea no está exenta de problemas. En todos los niveles los directivos deben estar conscientes de ellos, si quieren tener una. Idea realista de lo que puede aportarles esta clase de estructura laboral: 1. El simple hecho de reunir a las personas con un propósito común no garantiza que funcionen como un equipo coherente. No podemos pensar que desaparezcan en un momento las fronteras que a lo largo de los años han han ido ido separ separan ando do los los depa depart rtam ament entos os de diseñ diseño o y produ producci cción. ón. Este Este problema se analiza ampliamente. 2. La evolución de CAD/CAM/CAE ha hecho posible acelerar el ritmo y la eficiencia de los esfuerzos de la ingeniería simultánea. Sin embargo, estas tecnologías orientadas al diseño requieren disciplina en el establecimiento de bases estandarizadas y centralizadas de datos y una capacitación apropiada de los usuarios. Los problemas concernientes a la utilización eficiente de las tecnologías de diseño.
3. La ingeniería simultánea, en que algunas actividades de niveles más bajos comienzan antes que terminen las actividades de niveles altos que las amoldan, posiblemente requieran mayor comunicación y flexibilidad. Por Por ejem ejempl plo, o, la inge ingeni nierí ería a de prod producc ucció ión n tal tal vez vez colo coloqu que e una una orde orden n temprana de ciertas herramientas basándose en el diseño del nuevo prod produc ucto to,, pero pero le dice dicen n que que debe debe cambi ambiar arse se el dise diseño ño y que las herra herrami mien enta tass deben deben modi modififica carse rse.. Por Por supue supuest sto, o, en tal tal situ situaci ación ón el ingeniero de producción deberá enterarse del cambio cuanto antes y habrá que seleccionar con mucha flexibilidad la fuente de las herramientas (dentro o fuera de la empresa).
Una perspectiva más amplia La ingeniería simultánea ha adquirido significados más extensos, a medida que las empresas han ido recabando experiencias en la integración de más fuentes de pericia y conocimientos durante el diseño y desarrollo de productos. Desde esta perspectiva más amplia, se considera importantísima la participación de los clientes en todo el proceso de diseño, desarrollo y pruebas, como lo indican las descripciones anteriores de las diversas fases del trabajo. El argumento es claro: la satisfacción del cliente, elemento esencial del éxito en la introducción de productos nuevos, puede verse afectada por las decisiones que a lo largo del proyecto se adopten respecto al diseño y al desarrollo. desarrollo. Siempre que pueda perderse esa orientación porque el cliente no interviene, las empresas buscan un medio eficaz de contar con su intervención. La part partic icip ipaci ación ón temp tempran rana a y perma permane nent nte e de los los prin princi cipa pale less prove proveedo edores res,, encargados encargados de diseñar diseñar y fabricar fabricar los componentes importantes importantes o subsistemas, subsistemas, también es parte de la práctica generalizada de la ingeniería simultánea. Es común formar alianzas estratégicas con los proveedores: compartiendo con ello elloss las las meta metass de la intr introd oducc ucció ión n de produ product ctos os nuevo nuevoss y hacie haciendo ndo que que inte interve rvenga ngan n en el dise diseño ño conce concept ptua ual,l, la plan planifific icaci ación ón y prog program ramaci ación ón del del proy proyec ecto to e incl inclus uso o cola colabo bora rand ndo o de mane manera ra conj conjun unta ta en las las acti activi vida dade dess fundamentales del diseño y el desarrollo. Con su inclusión estratégica como parte de la ingeniería simultánea puede aumentarse la satisfacción del cliente y aminorar el tiempo de lanzamiento.
Se obtienen beneficios beneficios parecidos con la participación participación temprana y constante de los especialistas de la empresa en el servicio de campo, en la contabilidad de costos y en las compras. La intervención en las primeras etapas favorece el examen simultáneo simultáneo de varios problemas durante la investigación investigación del concepto. concepto. Una participación constante garantiza que el diseño del producto, el proceso de producción, las herramientas requeridas y la selección de los proveedores de mate materi rias as prima primass y de comp compon onent entes es sean sean comp compat atib ible less con con los los obje objetitivos vos originales del proyecto. La sincronización de la participación es un aspecto esencial en el caso de especialistas cuyos conocimientos se necesitan sólo esporádicament esporádicamente e o de aquellos cuya actividad forma parte de la ruta crítica del proyecto global.
Un comentario sobre las industrias de procesos continuos La práctica de la ingeniería simultánea, y en realidad el modelo entero de las revisiones de fases sobre productos nuevos, se aplica a los que se fabrican o ensamblan en lotes pequeños o grandes para distinguirlos de los que se elaboran en industrias de proceso continuo, como los productos químicos, los farmacéuticos, el papel o la cerámica. En este libro no pretendemos ocuparnos de los problemas del diseño y desarrollo en unas industrias determinadas; pero aquí conviene ofrecer un breve resumen de lo que hace especiales a las industrias de procesos continuos. Cuan Cuando do la peti petici ción ón de un clie client nte e o una una encu encues esta ta de merc mercad ado o en esta estass "industrias de procesos continuos" revelan la necesidad de un producto nuevo, tal vez los límites de los procesos disponibles de producción sean demasiado restrictivos y haya que inventar un nuevo proceso. El diseño y desarrollo de tale taless prod produc ucto toss está están n tan tan ínti íntima mame ment nte e liga ligado doss al proc proces eso o con con que que se fabricarán que entonces se da prioridad al desarrollo del proceso de producción. Una actividad inicial consiste en diseñar el equipo de producción (que abarcará bombas, bombas, tubos tubos y reactores para fabricar fabricar los productos productos químicos; químicos; máquinas y hornos molduradores para la cerámica). Por tanto, las empresas en estas industrias han de resolver el problema de la incertidumbre que implica el nuevo proceso, lo que puede producir y cómo esto se relaciona con las especificaciones del equipo. Como las propiedades propiedades del producto producto final final dependen dependen de las especificaciones, especificaciones, en cierto modo el proceso de manufactura es el producto. Para que el proyecto
de un nuevo producto tenga éxito, habrán de identificarse las propiedades del produ product cto o que que sati satisf sfará arán n las las nece necesi sidad dades es de apli aplica caci ción ón de los los usuar usuario ios, s, además de ser factibles desde el punto de vista técnico. Por lo regular, el equilibrio se alcanza en los ciclos de la experimentación. No es posi posibl ble e esta establ blec ecer er las las propi propieda edade dess de los los mate materia riale less que que pued pueden en producirse producirse sin cuando los investigadores investigadores de la empresa efectúen estudios en condiciones muy controladas de laboratorio. Una vez que el producto deseado haya sido fabricado en el laboratorio, habrá que diseñarlo a su tamaño normal para los niveles comerciales de producción. Ento Entonc nces es suel suelen en surgi surgirr prob proble lema mass de fact factib ibililid idad ad,, pues puesto to que que la versi versión ón comercial (diseñada para una capacidad mucho más elevada) no será una réplica de la versión de laboratorio, de manera que los procesos conexos tienden a comportarse de distinta manera. Tanto en el laboratorio de la produ producc cció ión n como como come comerci rcial alme ment nte, e, los los ingen ingenie iero ross de prue pruebas bas trat tratan an de determinar cómo los parámetros operativos del proceso, entre ellos el tiempo, la temperatura y la presión, incidirán en las propiedades del producto final. En las industrias industrias que fabrican fabrican materiales materiales para utilizarse como componentes, componentes, el cliente también somete a prueba el nuevo material como parte del desarrollo global, para comprobar si funciona satisfactoriamente en las aplicaciones a que está destinado. Las Las ante anteri riore oress son son algu alguna nass de las las reali realida dades des del del dise diseño ño y desarr desarrol ollo lo del del producto en las industrias de procesos continuos. Aunque se observan semejanzas en los productos que se fabrican o ensamblan, también se dan Diferencias importantes. En ellas generalmente no hay una estructura formal aceptada que equivalga al sistema de fases-puntos de evaluación que hemos descrito en el capítulo.
ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE FASES Y PUNTOS En la exposición anterior el lector seguramente se habrá dado cuenta de que esta forma de diseñar y desarrollar el producto puede cumplir varias funciones muy importantes: • Lograr el rigor y la uniformidad. • Identificar y aminorar el riesgo. • Asignar los recursos.
• Obtener un control "flexible' 1. • Facultar al equipo. • Resolver los problemas de diseño. • Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes cantidades. En los siguientes apartados vamos a explicar brevemente cada una de las funciones anteriores.
Lograr la disciplina y la uniformidad El desa desarro rrollllo o de prod product uctos os nuevo nuevoss es un proce proceso so comp complilica cado, do, sobre sobre todo todo cuando la empresa es grande y el producto es relativamente complejo. El enfoque de fases y puntos fue ideado para facilitar la uniformidad del proceso. El objetivo se consigue al especificar lo que es preciso hacer en cada fase y cómo el trabajo de cada una será evaluado en la revisión del siguiente punto. Las empresas que adoptan este enfoque generalmente suelen especificar los tipo tiposs de docu docume ment ntos os que que habr habrán án de ser ser prep prepar arad ados os como como base base de la evaluación en cada punto. Aunque la realización del proceso de la evaluación form formal al tien tiene e sus nece necesi sida dades des espec especia iale less en cuant cuanto o a cost costo o y tiem tiempo po,, su adopción generalizada refleja la convicción de que los beneficios valen la pena.
Identificar y aminorar el riesgo Por lo que respecta a los aspectos tecnológicos y de mercado, el proceso de fases y puntos fue ideado para detectar los riesgos con la debida antelación y vigila vigilarlo rloss confor conforme me avanza avanza el provect provecto. o. Por supuest supuesto, o, ningún ningún proceso proceso administrativo puede por sí mismo reducir el riesgo, pues eso compete a los que integran los equipos de introducción de productos nuevos. En el caso del comp compres resor or para para refr refrig igera erado dorr de la Gene Genera rall Eléc Eléctr tric ica a que que come coment ntam amos os en páginas anteriores, el subestimar el factor de riesgo causó un gran desastre. La empresa ya había fabricado 12 millones de compresores rotatorios para los acondicionadores de aire, de manera que los directivos supusieron que el diseño y manufactura manufactura de este tipo de compresores sería un ejercicio ejercicio de rutina. rutina. Como se había subestimado el riesgo subyacente, el ingeniero jefe de diseño de Appl Applia ianc nce e Divi Divisi sión ón rech rechazó azó la propu propuest esta a de desarr desarrol olla larr un compr compreso esor r
rotatorio en conversión con una empresa conjunta con un fabricante japonés que va tenía experiencia experiencia en este tipo de componentes. componentes. Asimism Asimismo, o, el equipo de General Electric rechazó la opción de utilizar como consultor al ingeniero que déca década dass ante antess habí había a dise diseña ñado do el comp compre reso sorr rota rotato tori rio o orig origin inal al para para el acondicionador de aire. Los directivos no querían recurrir a estos medios de reducción del riesgo, porque no advertían el nivel de riesgo que entrañaba el proyecto. ¿Cómo pueden evitarse esas percepciones percepciones erróneas? Una forma consiste en alentar, y de hecho exigir, la identificación temprana del riesgo. Ello se facilita (aunque no se garantiza) recurriendo a las evaluaciones de punto como ocasión formal para formular preguntas sobre el riesgo del proyecto y la manera en que se solucionará. En esta etapa el equipo del proyecto ha de estar dispuesto a ocuparse objetivamente de lo concerniente al riesgo, sin temor a represalias.
Asignar recursos Las necesidades de asignación de recursos variarán en todas las fases de un proye proyect cto o de intr introd oducc ucció ión n de prod product uctos os nuev nuevos. os. Como Como se menc mencio ionó nó con con anterioridad, una de las actividades fundamentales en las primeras etapas de cualquier proyecto consiste en estimar las necesidades de recursos para la parte restante de él. Las evaluaciones evaluaciones de punto representan representan una oportunidad oportunidad formal para examinar la eficacia de los recursos ya asignados y definir la necesidad de otros más. En forma interrumpida, el gerente del proyecto (o programa) juzgará si los recursos disponibles están utilizándose y si hace falta modificar los planes y programas ya implantados. La lección que parece ser común entre las industrias es la siguiente: vale la pena asignar recursos cons consid ider erab able less (y un equi equipo po con con todo todoss los los cono conoci cimi mien ento toss func funcio iona nale less pertinentes) a la actividad que antecede a la evaluación en el punto 1. Como veremos en el capítulo 3, ésta resulta ser una inversión muy rentable, cuyos beneficios se manifiestan en el tiempo total requerido para lanzar el producto y también en el costo y la eficiencia del producto produ cto propiamente dicho. Obtener un control “flexible” La evaluación de punto es sin duda una modalidad de control gerencial. En estas ocasiones orientadas a eventos durante el diseño y desarrollo, los directivos de todas las funciones conexas del negocio tienen la oportunidad de
ejercer el control sobre el futuro del proyecto. No obstante, el sistema valorativo da resultados óptimos cuando los miembros del equipo familiarizado con el producto producto propuesto, con el proceso de manufactura manufactura y con el mercado tratan de preve preverr y resol resolver ver ello elloss mism mismos os los los probl problem emas as.. El propó propósit sito o del del diseñ diseño o y desar desarrol rollo lo no se cumpl cumple, e, cuand cuando o ya avanz avanzad ado o el proce proceso so valo valorat rativ ivo o los los ejecutivos de alto nivel interceden con sus sugerencias para que se introduzcan cambios en el diseño. Un sistema de fases y puntos bien implementado servirá para educar a los directivos y también a los integrantes del equipo del proyecto: fija los límites de las preguntas que plantearán los primeros y el momento en que lo harán. Este tipo de control gerencia! deliberadamente acotado y regulado parece caracterizar las empresas más exitosas en el desarrollo rápido y eficaz de productos nuevos.
Facultar al equipo
Al centrar su participación en las primeras etapas del proyecto, los directivos podrán ejercer el máximo impacto y, al mismo tiempo, facultar al equipo del producto. Algunos muestran poco interés en el proyecto antes que se encuentre en la fase de prototipo; en este momento tardío influirán poco sin perjudicarlo en su totalidad, y el equipo ve en su intervención una fuerza represora.
En camb cambio io,, si se conc concen entr tran an en las las acti activi vida dades des dura durant nte e las las fase fasess O y .7, .7, infl influi uirá rán n prof profun unda dame ment nte, e, sin sin que que por por ello ello deje dejen n de facu facultltar ar al equi equipo po absteniéndose de participar en las decisiones durante la implementación. En la figura 2-5 se describe gráficamente la incongruencia entre la intervención tardía que todavía es frecuente en muchas empresas y la capacidad de incidir en el resultado. Por tanto, facultar un equipo de introducción de productos nuevos no significa que los direct ectivos "renun nuncien" al con control rol. Más bien indica acept eptar responsabilidad en lo concerniente a la estrategia global y abdicar a la responsabilidad de realizar el diseño y desarrollo del producto.
Si esos ejecutivos ejecutivos realizan bien su trabajo trabajo (esto es, si establecen establecen capacidades, capacidades, estrategias, objetivos y procesos de evaluación), el equipo de desarrollo de productos tendrá una idea clara de los parámetros dentro de los cuales operará y de los recursos que podrá utilizar. Figura 2.
La necesidad de la atención de los directivos en las primeras fases
Resolver los problemas de diseño El diseño de productos es un proceso cuyas opciones se identifican y analizan. Dada la diversidad de objetivos en cualquier introducción de productos nuevos, cabe suponer que surjan problemas de selección al considerar las opciones con que se cuenta. Se presentarán al intentar satisfacer dichos objetivos. Muchos de ellos serán resueltos por miembros del equipo de introducción de productos nuevos. De hecho, el propósito del sistema de fases y puntos que se usa en el desarrollo de productos nuevos es estimular al equipo para que prevea las cuestiones que se plantearán en la evaluación de los punt puntos os e inte intent nte e reso resolv lver er todo todoss los los prob proble lema mass cuya cuya expo exposi sici ción ón está está programada para una fecha ulterior. En la medida en que el equipo no haya identificado algunos de ellos o no haya resuelto enteramente lo que identificó, en las evaluaciones habrá que realizar los análisis o tomar las decisiones pert pertin inen ente tes. s. El gere gerent nte e del del prog program rama a (o proye proyect cto) o) inte intervi rvien ene e de maner manera a importante en el proceso de solución de problemas, como veremos.
Lograr una transición fluida del desarrollo a la producción en grandes cantidades En la fase 3 se lleva a cabo una transición importantísima de la especificación de un nuevo producto a su proceso de producción y a la creación de una capacidad capacidad de manufactura manufactura en grandes cantidades cantidades,, he aquí cuatro cuatro elementos elementos convenientes de la transición (Ebner, 1990): 1. Se prueba y se demuestra la estabilidad de los nuevos procesos antes de iniciar la producción masiva. 2. A los trabajadores se les ha capacitado en la fabricación de nuevo producto y están alcanzando los niveles deseados de calidad. 3. Desde el principio los objetivos bien establecidos de los primeros costos rigen la perspectiva de la producción. 4. Con congruencia perfecta, los proveedores y su tecnología han sido integrados al nuevo producto mediante una planificación y sincronización rigurosas. Muchas cosas están en juego al pasar del prototipo de un producto producto nuevo a la aceleración gradual de la capacidad plena de producción; de ahí a algunas empresas tengan un grupo de Ingeniería Avanzada de Manufactura (1AM). Encargado de establecer y efectuar los procesos de producción piloto mucho antes de comenzar la producción masiva. La finalidad de este guipo intermedio es depurar el producto y el proceso, así como obtener todas las ventajas del aprendizaje de la manufactura, antes de transferir el proyecto al lugar de producción masiva. Entre otras cosas, detecta los problemas de diseño, idea y prueba prueba procesos procesos de manufa manufactu ctura, ra, herrami herramient entas as y accesor accesorios ios,, además además de capacitar la fuerza laboral. Se cuenta con varios métodos para realizar la transición. A continuación riamos dos ejemplos representativos. En AGEA Compugraphic, líder mundial en el diseño y manufactura de equipo elec electr trón ónic ico o para para prei preimp mpre resi sión ón,, un grup grupo o de inge ingeni nier ería ía avan avanza zada da de manufactura produce de 100 a 300 unidades en un periodo de tres a cinco meses (Tatikonda y Rosenthal, 1990). Esto sucede después de un periodo de ingeniería de diseño de prototipos, durante el cual uno de esos grupos construye de 10 a 20 sistemas en estrecha colaboración con la ingeniería de dise diseño ño.. La prod produc ucci ción ón de prot protot otip ipos os por por part parte e del del grup grupo o exa examina ina detenidament detenidamente e los refinamientos refinamientos del proceso proceso (entre ellos, las cuestiones cuestiones de segur segurid idad ad), ), la manu manufa fact ctura urabi bililida dad, d, la capa capaci cida dad d de mante manteni nimi mien ento to,, la posibilidad de aplicar pruebas y las certificaciones del desempeño. En este
punto, las modificaciones en el diseño del producto se espera que sean mínimas, pero se efectúan si son necesarias. El equipo incluye a todos los inte integra grant ntes es del del grup grupo o de ingen ingenie ierí ría a avanz avanzada ada de manu manufa fact ctur ura, a, a los los ingen ingenie iero ross de produ producci cción ón y prueb pruebas as que que part partic icip ipan an en el desar desarrol rollo lo de herramientas y a la mayoría de los ingenieros de de diseño del producto. 'Iodos ello elloss traba trabaja jan n más más ampl amplia iame ment nte e en el proce proceso so de produ producc cció ión: n: llev llevan an bitá bitácor coras as muy comp comple leta tas, s, usan usan las las herra herrami mien enta tass y comp compon onen ente tess de la producción a medida que van estando disponibles, y diariamente celebran juntas en las que resuelven los problemas. Evalúan los riesgos, analizan las contingencias y exploran hipótesis. Se capacita una avanzada de empleados y luego se les envía de nuevo a la planta de producción masiva, junto con el producto, el equipo de ensamble, las herramientas y los técnicos. En la Amdahí Corporatiòn, líder de precios y desempeño en el diseño y manuf manufac actu tura ra de grand grandes es sist sistem emas as de micro microco comp mput utad adora oras, s, la ingen ingenie ierí ría a avanzada de manufactura construye los modelos de ingeniería en un área de prototipos denominada Área de Producción Inicial (Venugo-pal, 1990). Los problemas de diseño que se descubren son remitidos al departamento de ingeniería de diseño. El grupo de ingeniería avanzada de manufactura idea y prueba los procesos de manufactura, prueba el nuevo equipo y fabrica cinco o seis sistemas. Empleados muy calificados forman parte del grupo y colaboran con los ingenieros de manufactura anticipada en la creación de procesos detallados. Se han convertido en los líderes del área de producción y capacitan a más personal para acelerar la capacidad capacidad de producción. producción. La producción producción inicial tiene lugar en el periodo de 18a 24 meses antes de efectuar el primer envío a los clientes. En ese lapso, los ejecutivos de producción comparten el liderazgo con el área de ingeniería y de producto en la construcción del nuevo producto, pero su func funció ión n prin princi cipa pall cons consis iste te en vigi vigila larr que que todo todo se llev lleve e a cabo cabo con con sincronización. No es raro que en esta etapa se descubra algún aspecto del producto que necesita ser rediseñado. A menudo para ello hay que "reconstruir" los chips del cliente; de ser así el departamento de ingeniería envía a l los proveedores la información pertinente. Es necesario fijar a los proveedores un plazo breve de entrega y éste se
negoc negocia ia al come comenz nzar ar la intr introd oduc ucci ción ón de produ product ctos os nuevo nuevos, s, junt junto o con con las las sanci sancione oness que que se apli aplicar carán án en caso caso de retr retras aso. o. Dura Durant nte e este este perio periodo do y después de él, la manufactura consiste también en instalar el equipo, capacitar a los trabajadores y prepararse para acelerar gradualmente la capacidad. Cada empresa tiene sus propios procedimientos para administrar la interfaz de desarrollo de producción. Lo importante es determinar si con el que se ha elegido se logra una transición fluida del equipo de desarrollo de productos al depart departamen amento to de manufa manufactu ctura ra encarga encargado do de enviar enviar nuevos nuevos product productos os de calidad en los niveles requeridos de producción.
8. CONCEPTOS DE DISEÑO Las Las dive divers rsas as tecn tecnol olog ogía íass y méto método doss util utiliz izad ados os anti antigu guam amen ente te para para la manipu manipulac lación ión y transm transmisi isión ón de comuni comunicaci cación ón visual visual intenc intencion ionada, ada, han ido modificando sucesivamente la actividad que hoy conocemos por diseño gráfico, hasta el extremo, de confundir el campo de actividades y competencias que debería serle propio, incluyendo por supuesto, sus lejanas fuentes originales. El desarrollo de los productos y servicios ha crecido espectacularmente, lo que les obliga a competir entre sí para ocupar un sitio en el mercado. Es en este momento momento cuando surge la publicidad, publicidad, y con ella la evolución evolución del diseño gráfico gráfico como forma estratégica de comunicar, atraer y ganar la batalla frente a los comp compet etid idor ores. es. El cómo cómo se tran transm smitite e una una dete determ rmin inad ada a info inform rmac ació ión n es un elemento significativo trascendental para lograr persuadir, convencer, e incluso manipular a gran parte de la sociedad. El culto hacia los medios de comunicación visual utilizados en la antigüedad (como mosaicos, pinturas, pinturas, lienzos...) lienzos...) ha permitido permitido sobrevivir a muchos de ellos a la función temporal para la que fueron creados. Para estos objetos el medio ha acabado por convertirse en obra de arte, es decir, en el auténtico y definitivo mensaje. La función del diseñador es, transmitir transmitir una idea, un concepto concepto o una imagen de la forma más eficaz posible. Para ello, el diseñador debe contar con una serie de herramientas como, la información necesaria de lo que se va a transmitir, los elementos elementos gráficos adecuados, su imaginación imaginación y todo aquello que pueda servir para su comunicación. Nuestro diseño debe constituir un todo, donde cada uno de los elementos gráficos que utilicemos posean una función específica, sin interferir en importancia y protagonismo a los elementos restantes (a no ser que sea intencionado). Un buen diseñador debe comunicar las ¡deas y conceptos de una forma clara y dire direct cta, a, por por medi medio o de los los elem element entos os gráf gráfic icos. os. Por Por tant tanto, o, la efic eficaci acia a de la
comunicación del mensaje visual que elabora el diseñador, dependerá de la elección de los elementos que utilice y del conocimiento co nocimiento que tenga de ellos. Lo primero que hay que hacer para diseñar algo ( un anuncio en revista, una tarjeta...), es saber que es lo que se quiere transmitir al público y que tipo de público público es ese, en definitiva, definitiva, cual es la misión que debe cumplir cumplir ese diseño. diseño. El dile dilema ma con con el que que se encu encuen enttra el dise diseña ñado dorr es cómo cómo eleg elegiir la mej mejor comb combin inac ació ión n de los los elem element entos os y su ubic ubicac ació ión n (tex (texto to,, foto fotogr graf afía ías, s, líne líneas as,, titulares,..), con el propósito de conseguir comunicar de la forma más eficaz y atractiva posible. En esta parte empezaremos por conocer los elementos básicos del diseño, pero prime primero ro acla aclara rarem remos os un térm términ ino o que que faci facililita tará rá nuest nuestra ra comp compren rensi sión ón del del concepto que debemos tener de los elementos. La impresión o sensación que causan dichos elementos, es decir la información que transmiten. Los Los dise diseña ñado dore ress pued pueden en mani manipu pula larr los los elem elemen ento toss siem siempr pre e que que teng tengan an conocimiento de ellos y de lo que en sí representan, ya que en el ámbito del diseño es muy importante importante el factor psicológico psicológico para conseguir conseguir el propósito propósito que se busca: Informar y Persuadir. Por tanto, hay que tener en cuenta lo que puede llegar a expresar o transmitir, un color, color, una forma, un tamaño, una imagen o una disposición determinada de los elementos que debemos incluir,.., ya que ello determinará nuestra comunicación. En ambos casos, se consigue por medio de la atracción, motivación o interés. Ya hemo hemoss deja dejado do clar claro o la func funció ión n del del dise diseña ñado dorr, hace hacerr un dise diseño ño que que comunique una idea o un concepto de una forma eficaz. El diseño debe servir de vehículo al propósito final que tenga nuestro mensaje, a la imagen que queramos transmitir. Para desempeñar su función el diseñador necesita una serie de requisitos: • • •
Información sobre lo que se va a comunicar. Elección de los elementos adecuados. Componer dichos elementos de la forma más atractiva posible.
