UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
LA NEGOCIACION NEGOCIACION Y MEDIACIÓN EN LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS INTERGRUPAL (Caso Práctico) Trabajo presentado como requisito parcial de aprobación de Seminario Avanzado Resolución de Conflictos Organizacionales
Doctorandos: Gladys Sandoval Ysalisky Paéz Facilitador: Mauricio Villabona
Noviembre, 2010
INDICE pp INTRODUCCION..………………………………………………..
1
EL PROB PROBLE LEM MA.…… A.………… ………… ………… ………… ………… ………… ……… …………… ……………. …...
3
LA NEGO NEGOCI CIAC ACIO ION… N……… ………… ………… ………… ………… ………… ……… …………… ……………. ….
7
La preparación preparación de la negociació negociación…………… n………………………. …………. 7 El desarrollo desarrollo de la negociación……………………..…… negociación……………………..…… 8 El acue acuerdo rdo en la la Nego Negocia ciació ción…… n…………… ……………. ……..…… .……... ... 9 LA MEDIACIÓN…………………………………………………….....
9
CONCLUSIONES………………………………………….
11
REFERENCIAS……………………………………………..
13
LISTA DE CUADROS
Cuadros
1
pp
Características de regímenes diurno y nocturno
5
INTRODUCCIÓN El conflicto forma parte natural de las relaciones cotidianas del individuo, originado por las necesidades, preferencias, puntos de vista y valores distintos entre ellos. ellos. En otras palabras, palabras, dado que el conflicto conflicto es universal, universal, endémico, endémico, inevitable y sustancial en la sociedad humana, lo importante es saber cómo se debe afrontar. Al respecto señala señala Folberg que lo importante no es saber saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y para paraliliza zado dora ras. s.
El prop propós ósitito o debe debe ser ser enco encont ntra rarr la form forma a de crea crearr las las
condiciones que alienten una confrontación constructiva del conflicto. El manejo de conflictos se considera, entre los especialistas gerenciales, una de las habilidades principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que que trabaje. Refiere Codina, Codina, la evidencia de esto, por los resultados de una encuesta realizada a 1.500 directivos de empresas de tres continentes del mundo, a inicios de los años noventa. A estos ejecutivos se les preguntó ¿cuáles ¿cuáles eran las habilidades habilidades principale principaless que debe tener el directivo directivo del siglo XXI? Las respuestas respuestas mas reiteradas fueron: fueron: 1. Formul Formulaci ación ón de estrat estrategi egias as 2. Direcc Dirección ión de recu recurso rsoss human humanos os 3. Negoci Negociaci ación ón y soluci solución ón de confl conflict ictos os 4. Merc Mercad adot otec ecni nia a y venta ventass
De igual manera, comenta Codina, que en una encuesta sobre el mismo tema realizada entre consultores de diferentes capitales europeas, a finales de los ochenta por el Centro Europeo para la Formación de Directivos, con sede en Madrid, se obtuvieron similares resultados: r esultados: 1. Formul Formulaci ación ón de estrat estrategi egias as 2. Dire Direcc cció ión n de mark market etin ing g 3. Direcc Dirección ión de recu recurso rsoss human humanos os 4. Negoci Negociaci ación ón y soluci solución ón de confl conflict ictos os
En ambas encuestas, el manejo de conflictos se sitúa entre las primeras cuatro cuatro habilida habilidades des para una direcc dirección ión efectiva efectiva..
Estos Estos resultad resultados os podría podrían n
explicarse por la dinámica de los cambios que se producen en el entorno en que actúan actúan las organ organiza izacio ciones nes..
Estos Estos cambios cambios profund profundos os y aceler acelerado adoss
potencian las confrontaciones y las transferencias de exigencias a los niveles inferiores, de un conjunto de decisiones en la búsqueda de respuestas rápidas a situaciones cambiantes. Por otro lado, se presentan nuevos enfoques sobre la gestión de los procesos de trabajo, que originan la integración de equipos “multidisciplinarios”, con con espe especi cial alis ista tass de difer diferen ente tess perfi perfiles les y cultu cultura rass de traba trabajo jo;;
así así como como
también, las llamadas estructuras planas que reducen los niveles de dirección promoviendo la celeridad en la toma de decisiones. En referencia, en el primer cuatrimestre del presente año, algunos de los institutos tecnológicos superiores de país, con trayectoria de hasta casi 40 años, años, fueron fueron transformados transformados en universidades universidades politécnic politécnicas. as. La conversión conversión de estas instituciones se realizó en el marco de la Misión Alma Mater, establecida mediante Decreto 6650 del 23 de Marzo de 2009, publicado en la Gaceta Oficial 39148 del 27 de marzo del mismo año. Lógicamente esto ha originado cambios profundos en el aspecto gerencial, estructural y organizacional de esta estass
inst instit ituc uciiones ones,,
que que
han han
traí traíd do
com como
cons onsecu ecuenc encia
confl onflic icto toss
interpersonales e inter grupales en sus diferentes unidades funcionales. En este estudio se se narra el proceso de manejo y solución solución de un conflicto interpersonal de tipo comunicacional suscitado en un departamento académico, de una de estas instituciones instituciones universitarias. A pesar que el caso caso es de la vida real, las autoras asumirán para su desarrollo el rol del directivo, jefe del departamento, aunque aunque la narrativa narrativa se singularice para evitar confusiones. confusiones. La asunción del rol como directivo es con la finalidad de dar al caso un desarrollo integral que que incluya incluya la aplicación aplicación de metodologías de resolución de conflictos conflictos aprendidas
en
Organizacionales.
el
Seminario
Avanzado
Resoluc lución
de
Conflict ictos
EL PROBLEMA El Departamento Académico de Informática es una dependencia adscrita a la Subdirección Académica de la universidad, dirigida por un profesor, quien forma forma parte parte del person personal al docente docente del mismo. mismo. En su estruc estructur tura a intern interna a se encu encuen entr tran an las las Coor Coordi dina naci cion ones es de: de: Pasa Pasant ntía ías, s, Inve Invest stig igac ación ión,, Trab Trabaj ajo o comunitari comunitario o y Laborator Laboratorios. ios.
La especia especialidad lidad de Informátic Informática a se dicta dicta en dos
regímenes: diurno y nocturno, con profesores asignados para cada uno de ellos. ellos. El Jefe del departa departamen mento to se apoya apoya en un Coordin Coordinado adorr del régimen régimen nocturno para intentar mantener la unidad departamental bajo una misma misión académica. Las características de cada régimen se pueden simplificar bajo estos elementos:
Cuadro 1. Características de regímenes diurno y nocturno Elemento
Régimen diurno
Cate Catego gorí ría a Docente
Dedicación
Horario Personal apoyo
de
Régimen nocturno
70% 70% pers person onal al ordinario 80% dedicación exclusiva
80% personal contratado 80% medio tiempo 20% dedicación exclusiva 7:30 am a 5:40 6:00 pm a 10:30 pm pm Secretaria Secretaria Coor Coordi dina nado dorr de Coordinador de laboratorios laboratorios
Cabe destacar que un docente de categoría ordinario, es aquel que mantiene una relación de trabajo fija con la institución, como resultado de haber concur concursad sado o por por el cargo cargo en un momento momento determi determinad nado. o. Por otro otro lado, lado, un docente a dedicación exclusiva posee una carga académica de 16 horas de clases clases y compl completa eta 20 horas horas de trabaj trabajo o admini administr strativ ativo o académ académico ico,, en una semana. Así mismo, el personal docente a medio tiempo completa ocho horas de clase y
está está obliga obligado do a cumplir cumplir con horas horas acadé académic mico o adminis administra trativ tivas as
proporcionales de su dedicación. El 20% del personal personal del régimen nocturno es
ordinario, quiere decir fijo y por ende debe completar en el departamento las horas administrativas, planteadas arriba. (Reglamento de Institutos y Colegios Universitarios, publicado en Gaceta Oficial 4495, del 31-10-95). En el Departamento Académico de Informática se está sintiendo un conflicto de tipo intergrupal o interpersonal entre los docentes del turno diurno y el nocturno, entre quienes quienes han surgido surgido enfrentamientos de intereses, normas y deficiente comunicación. Algunos de los síntomas síntomas evidenciados son: •
Los docentes del turno nocturno no asisten a las reuniones departamentales programadas con antelación.
Se interpreta esta conducta como evasiva ante el conflicto. •
Las metas departamentales no se están logrando en el tiempo establecido, en un ambiente de esfuerzos dispersos.
Esto ha generado en la Jefatura una conducta reactiva ante el conflicto, manifiesta en el deseo de solventar la situación antes que se convierta en disfuncional. •
Los Coordinadores se quejan constante y abiertamente ante la Jefatura y los demás docentes sobre la falta de colaboración, cooperación y compromiso por parte de los compañeros del régi régime men n noct noctur urno no,, haci hacia a el proc proces eso o que que cada cada uno uno de los los coordinadores lleva a cabo.
Esta Esta cond conduc ucta ta evid eviden ente teme ment nte e es de confrontación, confrontación, en la búsqueda de que el conflicto se haga sentido y así enfocarse a una solución. •
El Jefe del departamento se ha reunido en varias ocasiones con el Coordinador del nocturno en un intento de sensibilizarlo sobre la necesidad de integrar a los grupos de docentes en un mismo propósito departamental.
Aquí se evidencia su conducta persuasiva hacia el manejo del conflicto.
Ante tales síntomas, la Jefatura preocupada por un lado de detener el avance del conflicto y mantenerlo bajo control y por el otro de determinar las posibles intervenciones en su manejo, observó y analizó detenidamente el comportamiento, naturaleza naturaleza y características características de los los grupos. Además revisó y evaluó evaluó los nuevos nuevos procesos procesos de trabajo comparándo comparándolos los con los antiguos. antiguos. Así encontró que las causas generadoras del conflicto inter grupal podrían estar enmarcadas en las siguientes categorías: 1.
Conflictos basados en intereses: competencia percibida por los
profesores contratados contratados de cada cada grupo. Intereses opuestos ante los procesos procesos de trabajo requeridos bajo la nueva figura institucional. Las intervenciones recomendadas recomendadas ante este tipo de conflicto son: definir criterios objetivos para encargar y evaluar tareas y concentrarse en desarrollar soluciones que integren los intereses de los dos grupos. 2.
Conflictos estructurales: Por la falta de percepción de poder en
la figura del Coordina Coordinador dor del régimen régimen nocturno. nocturno. Fallas Fallas en la distribución distribución de autoridad y de responsabilidad. En este caso, se recomienda la definición precisa de tareas, autoridad y respon responsab sabili ilidad dad del Coordi Coordinad nador. or.
Design Designar ar Coordi Coordinad nadore ores s de Pasan Pasantía tía,,
Investigación y Trabajo Comunitario para el régimen nocturno, con todos ellos se recomienda el uso del estilo de influencia persuasivo. 3.
Conf Confli lict ctos os
de
rela relaci cion ones es::
por por
comu comuni nica caci cion ones es
pobr pobres es,,
comportami comportamientos entos negativos negativos reiterados reiterados entre las partes, partes, fuertes fuertes emociones emociones,, estereotipos e incomprensiones. Las
condu onduc ctas tas
per perce cepc pcio ione nes, s,
rec recomen omend dadas das
esta establ blec ecer er
a
la
proc proced edim imie ient ntos os,,
jefa jefatu tura ra crea crearr
son: regl reglas as
clari larifi fic car
las las
gene genera rale les s
e
inte interc rcam ambi bios os entr entre e las parte partes, s, prom promov over er la expr expres esió ión n de emoc emocion iones es,, de sentimientos legítimos, propiciar comunicaciones efectivas, realizar cambios de estructura y roles. 4.
Conflictos de información: debido a ausencia o limitación de
información, diferencia en los procedimientos de valoración de las decisiones y
de las situaciones, desconocimiento de la interdependencia de los procesos de trabajo. Ante este tipo de conflicto, el Jefe podría acordar cuáles son los datos más import important antes, es, precis precisar ar el proces proceso o de recole recolecc cción ión y distrib distribuci ución ón de la informació información n
e informar informar sobre la relación relación interna de cliente-prov cliente-proveedor eedor en el
departamento.
MEDIOS ALTERNATIVOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS Ante un conflicto que es una situación inevitable en los grupos sociales, se han diseñado diversas formas pacífica para su abordaje y tratamiento a fin de afrontarlo en forma positiva para su resolución, es así como emergen los medios alternos para la solución de conflictos por vía pacífica entre los que se encuentran: la conciliación, negociación, mediación y arbitraje. En el caso aso de estu estudi dio, o, las las inve invest stig igad ador oras as cons consid ider eran an abor aborda darr la problemática con la negociación para los conflictos estructurales y de intereses y la mediación para los conflictos de información.
LA NEGOCIACIÓN Las Las reco recome mend ndac acio ione ness dada dadass al Jefe Jefe depa depart rtam amen enta tall orien orienta tan n a la aplicación de la técnica de negociación para la la resolució resolución n del conflict conflicto. o. Se puede definir la negociación de un conflicto como el proceso de comunicación que tiene tiene por finalida finalidad d influir influir en el compor comportam tamien iento to de los demás demás y donde donde ambas ambas partes partes llegue lleguen n a un acuerd acuerdo o GANARGANAR-GAN GANAR. AR. Entonc Entonces, es, negoci negociar ar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria para cada una de las partes afectadas. Es confrontar ideas y sentimientos para evitar que las personas continúen enfrentadas . Para ello se sugiere el siguiente plan:
1. La Prepar Preparaci ación ón de la Negoci Negociaci ación ón La negociación grupal requiere de una preparación previa, que incluye desde desde la considera consideración ción del lugar, la función función de cada integrante integrante y la conducta esperada esperada de las partes, partes, a fin de ejecutarlo ejecutarlo a la perfección. perfección. Toda negociac negociación ión racional es preparada, preparada, apuntando a dos aspectos básicos: básicos:
•
Pensar en todos los detalles a tener en cuenta "al sentarnos a la mesa de negociación"
•
Cons Consid ider erar ar cuál cuál será será la acti actitu tud d de las las part partes es dura durant nte e la reun reunió ión, n, pensando en los intereses que motivan las conductas de cada parte y en los posibles imprevistos. Los elementos esenciales a manejar en la preparación preparación y que deben ser
analizados son: •
Las necesidades a satisfacer,
•
Las relaciones a modificar modificar y
•
La comunicación, (palabras, gestos, gestos, tonos, señas, silencios, silencios, etc.). Se debe tener presente que " Allí All í donde hay una comunicación, hay una negociación." En el presente caso, para los conflictos de información se recomienda
mediar y para los estructurales y de intereses negociar, se sugiere que la mesa de negociaciones se efectúe en la Sala de Reuniones del Departamento ya que en ella se encuentra una mesa grande y ovalada que facilita la ubicación de un buen buen núme número ro de docen docente tess y su inter interac acci ción ón cara cara a cara cara..
Se esper espera a la
partic participa ipació ción n activa activa de los docent docentes es que ejerce ejercen n el rol de coordi coordinad nadore ores: s: Pasantía, Investigación, Trabajo comunitario, de Laboratorios y del Nocturno, a fin de que expresen claramente sus objetivos, funciones y responsabilidades. Las necesidades del grupo de docentes del nocturno están determinadas por la presencia de personal con autoridad suficiente para resolver los asuntos de naturaleza naturaleza académica académica y administrativ administrativa. a. En lo académico, académico, por ejemplo, las situaciones que se presentan en los procesos de pasantías, investigación, entre otros y en lo administrativo, asuntos como la solicitud una constancia de trabajo, un préstamo en caja de ahorros, etc.
2. El desar desarrol rollo lo de la la Negoci Negociaci ación ón La negociación es un proceso recortado por intereses precisos, que se desenvue desenvuelven lven en un lapso muy limitado. limitado. Por ello, los elementos elementos básicos básicos del
lenguaje no verbal adquieren tanto o más protagonismo que el discurso verbal. El discurso verbal y el no verbal, debe ser observado con cuidado para que resu resultlte e exit exitos osa a la nego negoci ciac ació ión. n. Las Las seña señass perm permititen en dete detect ctar ar acue acuerd rdos os o desacuerdos, así como estados de ánimos que muchas veces no se pueden expresar expresar con palabras palabras.. En ocasiones ocasiones no es fácil llegar llegar al problema en sí que está causando causando el conflicto. En estos casos casos se sugiere sugiere la técnica “tormenta de ideas” ideas” para para la resolu resolució ción n de confli conflicto ctoss grupal grupales, es, en grupos grupos de modera moderado do número de personas. En este caso, si se deseara escudriñar escudriñar aún más las posibles causas causas del conflicto intergrupal presentado y dado el limitado número de participantes en la negociación, menos menos de 15, se recomienda recomienda la técnica “tormenta de ideas”. Su proceso se esboza a continuación: El Jefe del departamento, que dirigirá la discusión, preguntará “Por Qué” al menos cinco veces, ante cada síntoma enunciado por los miembros de cada grupo. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
¿Cuánd ¿Cu ándo o se uti utiliz liza? a?
Al intent intentar ar identif identifica icarr las causas causas princi principal pales es más
probables de un problema.
¿Cómo se utiliza? 1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto. 2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?” 3. Continuar preguntando ¿Por Qué? al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y a no conformarse con causas ya “probadas y ciertas”. 4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando ¿Por Qué? para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién “Quién”. ”. Porqu Porque e es
muyy im mu impo port rtan ante te reco record rdar ar qu quee los los grup grupos os está están n
inte intere resa sado doss en las las caus causas as de los los prob proble lema ma y no en las las pe pers rson onas as involucradas. 3. El acue acuerd rdo o en en la la Neg Negoc ocia iaci ción ón Las Las prop propue uest stas as que que se plan plante teen en nego negoci ciar ar,, debe deben n ser ser pres presen enta tada dass considerando los siguientes elementos: •
Todas juntas o por partes
•
Presentación formal o informal , es decir escrita o expuesta
•
Actitud participativa o competitiva
•
Realizar concesiones o mantenerse duro para demostrar poder
•
Poner énfasis o no en la relaciones interpersonales
•
Abordaje personal o mediante representantes.
•
Mantener una agenda de trabajo, y
•
Formalizar los acuerdos de manera escrita (contrato)
Las propuestas acordadas del caso en estudio serán planteadas todas juntas, dado que ya fueron debatidas profundamente en la aplicación de la técnica técnica antes descrit descritas. as. Se hará de manera manera escrita, escrita, dándole dándole formalidad formalidad al planteamiento, en un ambiente orientado a la conciliación y la participación. Para ello debe irse a la negociación claro en que habrá que ceder ente algunas peticiones peticiones de la otra parte, parte, en una relación ganar-ga ganar-ganar. nar. El abordaje abordaje de los temas se hará a través de las figuras de los Coordinadores de áreas, del Jefe del Departamento y todos y cada uno de los docentes que asistan a la mesa de nego negoci ciac acio ione nes. s.
Fina Finaliliza zada da la reun reunió ión n de notif notific icar ará á sobr sobre e el enví envío o del del
docu docume ment nto o que que regi regist stre re los los acue acuerd rdos os alca alcanz nzad ados os,, a cada cada uno uno de los los participantes.
LA MEDIACIÓN
Ha de aplicarse en los conflictos de información, en el caso de estudio, definiendo a la misma misma como un sistema de negociación asistida, en el cual cual las part partes es involu involucr crad adas as en un conf conflilict cto, o, con con ayud ayuda a de un terc tercer ero o impa imparc rcia ial,l, encuentran solución y llegan a decisión por si misma, recuperando su poder como protagonistas.(Franco, citado por Codina, 2006)
CONCLUSIONES En el proceso de resolución y acuerdo al conflicto de tipo intergrupal entre los los miem miembr bros os del del pers person onal al doce docent nte e del del Depa Depart rtam amen ento to Acad Académ émic ico o de Informática, de una institución universitaria, narrado en el presente informe, se ha logr lograd ado o una solu soluci ción ón inte integr grad ador ora, a, que que se basa basa en
conj conjug ugar ar
las las
necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solución que las satisfaga. Se abordó el conflicto con una orientación a resolver el problema, dado que se mantuvo en perspectiva lo siguiente: •
Un problema que debe ser resuelto.
•
Una situación difícil que debe evitarse.
•
Una situación que resulta incómoda, tensa, peligrosa a todas las partes implicadas.
Para la resolución del conflicto se utilizó la técnica de la negociación que es el proc proces eso o de comu comuni niccació ación n que que tien tiene e por por fina finalilida dad d
infl influi uirr en el
comportamiento de los demás y donde ambas partes lleguen a un acuerdo GANAR-GANAR. Para lograr este acuerdo acuerdo las partes necesitaron necesitaron enfocarse en la situación conflictiva y no en la persona, en los beneficios que se podrían generar y no en la posición que se podría asumir ante el conflicto, pensaron en las opciones de mutuo beneficio y por último mantuvieron mantuvieron la objetividad en los criterios planteados. Por su parte ante el conflicto comunicacional se planteó la mediación a fin de esclarecer los malos entendidos y tender puentes de oro.
REFERENCIAS
Codi Codina na,, C. (200 (2006) 6).. Mane Manejo jo de Conf Conflilict ctos os.. Para Para una una dire direcc cción ión efec efectiv tiva. a. GestioPolis. Documento en Línea. Disponible en http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-para-unadireccion-efectiva.htm [Consulta: 01, Noviembre 2010] Crespo, C. La negociación como dispositivo para reducir relaciones de Disponibl ible e en domina dominació ción. n. Aspect Aspectos os concep conceptua tuales les y metod metodoló ológic gicos. os. Dispon Documento en Línea. http://www.monografias.com/trabajos10/bane/bane.shtml [Consu [Consulta: lta: 01, Noviembre 2010] Ministerio para la Educación Universitaria. Decreto No. 6650. (2009, Marzo 23). Gaceta Oficial de la República Bolivariana de Venezuela, 39148. Marzo 27, 2009. Reglam Reglament ento o de Institut Institutos os y Colegi Colegios os Universi Universitar tarios ios.. Gaceta Gaceta Oficial Oficial República de Venezuela, 4995 (Extraordinario), Octubre 31, 1995.
de la
