Ejercitación Administración I 2018.pdf

ADMINISTRACION I Casos y Ejercicios

Equipo docente Alonso, Fabiana Cabrera, Julieta Minadevino, Alejandro Quiroga, Martín Totonelli, Laura

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS

Indice DESARROLLO DESARROLLO CLASES PRÁCTICAS ..................................................................................................3 ..................................................................................................3

UNIDAD I: INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y EL CONOCIMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES............................................................... ................................................................................................................................10 .................................................................10 ADMINISTRACIÓN ...................................................................... ......................................................................................................................................10 ................................................................10 UNIDAD II: VISIÓN HISTÓRICA ........................................................................................................11 ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN ......................................................... ...............................................................................................................11 ......................................................11 UNIDAD III: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL .....................................................13 .....................................................13 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................... .................................................................................................................13 ......................................................13 CONDUCTORES S.A. ................................................................... ...................................................................................................................................13 ................................................................13 CONTROL ............................................................. ................................................................................................................................... .......................................................................................15 .................15 BINDCOCORPORATION ............................................................. ..............................................................................................................................16 .................................................................16 UNIDAD IV: ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN ....................................................................................................... .............................................................................................................18 ......18 CARACTERÍSTICAS DEL FUNCIONAMIENTO INTERNO DE LAS ORGANIZACIONES .................................18 UNIDAD V: DIRECCIÓN .......................................................................................................................20 .......................................................................................................................20 SISTEMAS DE LIMPIEZA SUNSHINE ................................................................. ...........................................................................................................23 ..........................................23 UNIDAD VI: FUNCIONES EMPRESARIALES ..................................................................................27 ..................................................................................27 MARKETING ................................................................... ......................................................................................................................................... ............................................................................27 ......27 ECURSOS HUMANOS ............................................................... R ECURSOS ................................................................................................................................36 .................................................................36 LA MAGIA DE DISNEY COMIENZA CON LA ARH......................................................................................36 LABELLE MANAGEMENT ......................................................... ..........................................................................................................................37 .................................................................37 PRODUCCIÓN .................................................................. ........................................................................................................................................ ............................................................................38 ......38 HELADOS FRESCOR ................................................................... ...................................................................................................................................38 ................................................................38 UNIDAD VII: CULTURA Y COMPORTAMIENTO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL....................................39

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Desarrollo Clases Prácticas Análisis de casos

Los estudiantes se valen de casos de compañías reales para obtener alguna experiencia en malas tareas de elaborar y poner en práctica los diferentes análisis. Un caso plantea, a través de los hechos los eventos y circunstancias de organización que rodean una situación administrativa particular; pone a los lectores en la escena de la acción y los familiariza con todas las circunstancias pertinentes. La esencia de la función del estudiante en el análisis de casos es diagnosticar y estimar la situación descrita en el caso, para luego recomendar los pasos de acción apropiados. ¿Por qué recurrir a casos para practicar la administración?

La sabiduría administrativa acumulada no se puede transmitir de manera eficaz sólo por medio de explicaciones y lecturas asignadas. Si algo se ha aprendido acerca de la práctica de la administración es que no existe un almacén de respuestas hechas de libro de texto. Cada situación administrativa tiene aspectos únicos que requieren su propio diagnóstico, juicio y acciones confeccionadas a su medida. Los casos proveen a los administradores en ciernes una valiosa forma de practicar el enfrentamiento con problemas reales de administradores reales en compañías reales. El método de los casos es un ejercicio de aprender haciendo. Puesto que los casos proporcionan información detallada acerca de condiciones y problemas de ramos y compañías diferentes, la tarea de usted es analizar una compañía tras otra y una situación tras otra tiene el doble beneficio de impulsar sus habilidades analíticas y de mostrarle las formas en que las empresas y los administradores hacen realmente las cosas. La mayoría de los estudiantes universitarios univers itarios tienen limitadas bases administrativas y sólo un conocimiento fragmentario acerca de las empresas y las situaciones estratégicas de la vida real. Los casos ayudan a sustituir la experiencia que se adquiere en el trabajo 1. Al darle a usted un contacto más amplio con diversos ramos, organizaciones y problemas estratégicos 2. Al forzarlo f orzarlo a asumir la función administrativa 3. Al proveerle una prueba de cómo aplica las herramientas y técnicas de administración estratégica 4 al pedirle que proponga planes pragmáticos de acción administrativa para tratar los asuntos que se enfrentan. Objetivos del análisis de casos:

El recurso de los casos para pa ra aprender la práctica de la administración es una poderosa herramienta para que logre usted cinco cosas: 1. Aumentar su comprensión de lo que los administradores deben y no deben hacer para llevar a una empresa al éxito. 2. Desarrollar habilidades para juzgar las fuerzas y debilidades de recursos de una empresa y para efectuar el análisis en diversos ramos y situaciones competitivas. 3. Adquirir valiosa practica para identificar problemas que hay que atender, para evaluar alternativas y para formular planes de acción viables. 4. Afinar su juicio de empresa, contrario a la aceptación sin crítica del soporte autoritario del profesor o de las respuestas la final del libro. 5. Conseguir un contacto a fondo con diferentes ramos y empresas, adquiriendo con ello algo cercano a la experiencia real de negocios. Si usted entiende que éstos son los objetivos del análisis de casos, es menos probable que lo consuma la curiosidad por conocer “la respuesta del caso”. Los estudiantes que se han acomodado y habituado a las declaraciones y observaciones terminantes del libro de texto suelen sentirse frustrados cuando las discusiones acerca de un caso no producen respuestas concretas. Por lo común, las discusiones de casos producen más de un buen curso de acción. Casi siempre hay diferencias de opinión, en -3-

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS consecuencia, si un análisis en clase concluye sin un firme e inequívoco consenso sobre lo que hay que hacer, no refunfuñe mucho cuando no se le diga cuál es la respuesta o qué hizo realmente la compañía, sólo recuerde que en el mundo de los negocios las respuestas no vienen en concluyentes términos de esto es blanco y esto otro es negro; casi siempre hay varias formas de acción y enfoques viables, cada uno de los cuales puede funcionar satisfactoriamente, más aún, en el mundo de los negocios. La única prueba válida de la acción de la administración son los resultados. Si los resultados de un acción son buenos puede suponerse que la decisión de emprender esa acción fue correcta; si no hubo buen resultado, la acción elegida fue incorrecta en el sentido de que no funcionó,; por consiguiente, lo importante que un estudiante ha de entender en el análisis de casos es que el ejercicio administrativo de la identificación, el diagnóstico y la recomendación es que desarrolla sus habilidades; descubrir la respuesta correcta o averiguar qué sucedió realmente no es más que el decorado del pastel: aun cuando usted indaga qué fue lo que la compañía hizo, no podría concluir que fuera necesariamente algo correcto o lo mejor; lo más que puede decirse es: eso es lo que ellos hicieron. El asunto es éste: el propósito de ponerle a usted una tarea de caso no es hacerle correr a la biblioteca o ponerlo a recorrer Internet para averiguar qué fue lo que hizo realmente la compañía, sino desarrollar sus capacidades de estimación de situaciones y formar un juicio administrativo acerca de lo que es necesario hacer y cómo hay que hacerlo. La finalidad del análisis de casos es que usted participe activamente en el diagnóstico de asuntos críticos de negocios y problemas administrativos planteados en el caso, que proponga soluciones practicables y que explique y defienda sus evaluaciones; así es como los casos le proporcionan una valiosa práctica del ejercicio de la administración.

Preparación de un caso para analizarlo en clase Si ésta es su primera experiencia con el método de casos, tal vez tenga que reorientar sus hábitos de estudio. A diferencia de los cursos de exposición del tema a los que asiste sin prepararse intensamente para cada clase y en los que dispone de un margen holgado de tarea con lecturas asignadas y repaso de apuntes de lo explicado en su programa. Una asignación de caso requiere una concienzuda preparación para la clase. No obtendrá gran provecho de escuchar la discusión en clase de un caso que no ha leído, y ciertamente no podrá contribuir en nada al análisis y debate. Para alistarse para el análisis en clase de un caso, tiene que estudiar éste, reflexionar cuidadosamente sobre la situación que se presenta y concebir algunas ideas razonadas, su meta debe consistir en presentar un análisis firme, bien sostenido de la situación y un conjunto correcto y defendible de recomendaciones. Para preparar un caso para la discusión en clase le sugerimos el método siguiente: 1. Haga una lectura general rápida del caso para tener un panorama de la situación que presenta. Esta rápida vista de conjunto debe darle las características generales de la situación e indicarle las clases de asuntos críticos y problemas con que tendrá que enfrentarse, si su maestro le ha proporcionado preguntas de estudio para el caso, éste es el momento de leerlas con cuidado. 2. Lea el caso a conciencia para organizar los hechos y circunstancias. En esta lectura, trate de lograr el dominio completo de la situación que se presenta el caso. Empiece a preparar algunas respuestas tentativas a las preguntas de estudio de su instructor. 3. Revise cuidadosamente toda la información presentada en documentos. Con frecuencia hay una historia importante en los números contenidos en la documentación y los materiales. Espere que la información de los documentos -4-

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS del caso sea lo bastante crucial para afectar materialmente a su diagnostico de la situación. 4. Aplique los conceptos y técnicas de análisis que ha estado estudiando. El análisis no es sólo un cúmulo de opiniones; más bien se trata de aplicar los conceptos y herramientas analíticas descritas en los libros y clases. Cada caso asignado es un tema relacionado que le presenta una oportunidad de aplicar útilmente lo aprendido. Su instructor está procurando que usted demuestre que sabe cómo y cuándo utilizar el material que se proporciona en las clases. 5. Revise las opiniones opuestas y haga algunos juicios sobre la validez de todos los datos e información que se proporcionan. En muchas ocasiones, los casos reportan oposición de puntos de vista y opiniones. Verse forzado a evaluar los datos e información que se le presentan en el caso le sirve para desarrollar sus facultades de inferencia y juicio. Resolver información en conflicto es propio de toda esta actividad muchas situaciones administrativas comprenden puntos de vista y tendencias opuestos, e información superficial. 6. Respalde sus diagnósticos y opiniones con razones y evidencias. Lo más importante es preparar sus respuestas a la pregunta “¿Por qué?” Por ejemplo, si después de estudiar el caso su opinión es que los administradores de la empresa están haciendo un mal trabajo, entonces su respuesta a la pregunta “¿Por qué lo cree así?” es la establece qué tan bueno es su análisis de la situación. Si su

instructor le proporcionó preguntas de estudio específicas para el caso, es imprescindible que incluyan todas las razones y evidencia analítica matemática que pueda reunir en apoyo de su diagnóstico. 7. Prepare un plan de acción y un conjunto de recomendaciones apropiados. El diagnóstico separado de la acción correctiva es improductivo. La prueba de un administrador es siempre convertir el análisis correcto en acciones correctas; acciones que producirán los resultados deseados; de este modo, el paso definitivo y más efectivo en la preparación de un caso es crear una agenda de acción para la administración que siente un conjunto de recomendaciones específicas. Tenga en cuenta que proponer soluciones realistas, practicables, es con mucho preferible a sugerir casualmente lo primero que se le ocurre a uno. Esté preparado para explicar por qué sus recomendaciones son más atractivas que otros caminos de acción que se encuentran abiertos. Siempre que prepare concienzudamente su análisis y recomendaciones, y reúna amplias razones, pruebas y argumentos en apoyo de sus puntos de vista, no debe preocuparse de si lo que ha preparado es “la respuesta acertada” al caso. En análisis

de casos, rara vez hay sólo un enfoque o conjunto de recomendaciones que sea el correcto. Administrar una compañía, concebir y ejecutar estrategias no son ciencias tan exactas que sólo exista un análisis demostrablemente correcto y un plan de acción único para cada situación estratégica. Desde luego, algunos análisis y planes de acción son mejores que otros; pero, en verdad, casi siempre hay más de una buena forma de analizar una situación y más de un buen plan de acción. Así que, si usted preparó con todo cuidado el caso ya sea utilizando las preguntas de asignación de su profesor, no pierda la confianza en lo correcto de su trabajo y de su juicio. Participación en el análisis de un caso en clase Discusiones de casos en el aula son marcadamente diferentes de las clases de exposición del tema. En la clase de análisis o discusión de caso, la voz parlante corre a cargo principalmente de los estudiantes. La función del instructor es solicitar la participación del estudiante, mantener la discusión dentro de su clase, preguntar a menudo ¿Por qué?, ofrecer alternativas de puntos de vista, representar al abogado del diablo, o dirigir la discusión en alguna otra forma. Los estudiantes cargan con la -5-

UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS tarea de analizar la situación y de estar preparados para presentar y defender sus diagnósticos y recomendaciones. Es normal que los puntos de vista y los análisis difieran y que los comentarios de otros en clase amplíen el propio pensamiento acerca del caso. Para orientarle en el ambiente del aula los días en que esté programada una discusión de caso, compilamos la siguiente lista de cosas a esperar: a. Espere que el instructor asuma la función de interrogador y escucha en sentido amplio. b. Espere que los estudiantes sean los que hablen la mayor parte del tiempo. El método de caso entraña un máximo de participación individual en la discusión de clase. (En consecuencia, espere que una porción de su calificación se base en la participación de usted en las discusiones de casos). c. Esté preparado para que el instructor sondee en busca de razones y análisis de apoyo. d. Espere y tolere impugnaciones a los puntos de vista que exprese. Todos los estudiante4s deben estar dispuestos a cometer sus conclusiones a réplica. Cada estudiante necesita aprender a declarar sus puntos de vista sin temor a la desaprobación; asimismo, tiene que vencer la vacilación y atreverse a hablar. Aprender a respetar los puntos de vista y enfoques de otros es parte de los ejercicios de análisis de casos. Pero hay ocasiones en que está bien nadar contra la corriente de la opinión de la mayoría. En la práctica de la administración siempre hay espacio para la originalidad y los métodos que se aparatan de lo ortodoxo. Así, pues, mientras que la discusión de un caso es un proceso de grupo, tampoco se le fuerza a usted ni a nadie a dejar de ofrecer resistencia y a plegarse a las opiniones y el consenso del grupo. e. No se sorprenda si cambia de parecer sobre algunas cosas a medida que se desenvuelve la discusión. Esté alerta a la forma en que estos cambios afectan a su análisis y a sus recomendaciones (en caso de que se le pida hablar). f. Espere a aprender mucho de la clase a medida que progrese la discusión de un caso; más aún, descubrirá que los casos se erigen uno sobre otro: lo que aprenda en un caso le ayuda a prepararse para el análisis del siguiente. Hay varias cosas que puede haber por su parte para tener una buena y destacada participación en las discusiones de clase (vea el siguiente recuadro).

Al participar en la discusión, haga un esfuerzo consciente por contribuir, más que sólo hablar. Hay una gran diferencia entre decir algo constructivo para la discusión y ofrecer un comentario confuso que deje a la clase preguntándose qué quiso decir. 

Evite el uso de “pienso”, “creo” y “me parece”; en lugar de esto, diga: “mi análisis muestra…” y “la compañía debe…porque…”. Dé siempre razones y pruebas de sus opiniones; así, su instructor no tendrá que preguntarle “¿Por qué?” cada vez 

que haga usted un comentario. Lleve consigo los apuntes que haya preparado para la clase y apóyese en ellos extensamente al hablar; no hay manera de que pueda recordar todo. Cuando haya preparado respuestas bien pensadas a las preguntas de estudio y las utilice como base para sus comentarios, todo mundo en el salón sabrá que usted está bien preparado, y su contribución a la discusión del caso se destacará. 

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Preparación de un análisis de caso escrito Análisis más completo y presentarlo como un informe. La expectativa es que usted identifique todas las cuestiones pertinentes que necesita tender, realice cualquier análisis o evaluación que sea apropiado, proponga un plan de acción y un conjunto de recomendaciones enfocados a los problemas que usted ha identificado. Al realizar el ejercicio de identificar, evaluar y recomendar, tenga en mente los consejos siguientes. Identificación. Es esencial que desde el principio de su escrito proporcione usted un diagnóstico claro de los temas y los problemas clave, e igualmente, demuestre que tiene comprensión cabal de la actual situación de la empresa. Considere la idea de comenzar su reporte con un panorama de la situación de la compañía, los problemas y asuntos importantes que enfrenta la administración. Declare tanto los problemas como los asuntos importantes tan clara y precisamente como pueda. Análisis y evaluación. Está suele ser la parte más difícil del reporte. Remítase a los apuntes y a los textos de la clase. Utilice las herramientas y conceptos aprendidos para llevar a cado cualquier análisis o evaluación apropiados. Al escribir su análisis y evaluación, tenga en mente las siguientes cosas: 1. Está usted obligado a presentar análisis y pruebas para respaldar sus conclusiones. No se apoye en opiniones sin respaldo, generalizaciones excesivas o planteamientos banales como sustituto del argumento preciso y lógico, respaldado por hechos y cifras. 2. Demuestre que tiene el dominio de los conceptos y de las herramientas a los que usted recurrió. 3. Su interpretación de las pruebas debe ser razonables y objetiva. Cuide de no caer en la preparación de un argumento unilateral que omita todos los aspectos no favorables a sus conclusiones. Procure dar equilibrio a su análisis y evitar la retórica emocional. Tache oraciones como “pienso”, “me parece” y “creo” al corregir su primer borrador, y sustitúyalas por “mi análisis muestra”. Recomendaciones. La sección final del análisis de caso escrito debe consistir en un

conjunto de recomendaciones y un plan de acción definidos. Su conjunto de recomendaciones debe atender a todos los problemas y asuntos críticos que usted identificó y analizó. Sus recomendaciones de acción deben ofrecer una razonable perspectiva de éxito. Las recomendaciones de alto riesgo, de poner en juego la existencia de la empresa, deben hacerse con cautela. Enuncie la forma en que sus recomendaciones resolverán los problemas que usted identificó. Compruebe si sus recomendaciones son factibles en términos de la aceptación de las personas comprendidas en el plan, de la aptitud de la organización para llevarlas a cabo, del mercado predominante y de las restricciones ambientales. Sobre todo, declare sus recomendaciones con detalle suficiente para que tengan sentido; descienda a algunos detalles prácticos específicos. Por ejemplo, no diga simplemente, “la compañía debe mejorar su posición de mercado”, sino establezca

claramente cómo cree que debe hacerse esto. Ofrezca una agenda definida de acción en la que se estipule un calendario y una secuencia para iniciar acciones, indique prioridades y sugiera quién debe asumir la responsabilidad de hacer qué. Su reporte debe estar bien organizado y bien escrito. Las grandes ideas cuentan poco a menos que otros puedan convencerse de sus méritos; esto requiere una lógica rigurosa, la presentación de pruebas convincentes y la elaboración de argumentos escritos en forma persuasiva. Pautas a tener en cuenta en la presentación y entrega del análisis del caso escrito: Tamaño letra: 12 Interlineado uno y media Texto justificado   

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ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS Portada que incluya el título del caso, los nombres de los integrantes del equipo, la fecha de entrega, comisión, y nombre de los profesores.

Preparación oral de casos En el curso de su carrera empresarial es muy probable que se le pida más de una vez que prepare y haga presentaciones verbales. Los alumnos deberán hacer presentaciones verbales para afinar habilidades de presentación. La presentaciones orales se apoyan principalmente en la verbalización de su diagnostico, análisis y recomendaciones, y complementan visualmente su discusión oral con diapositivas vividas y coloridas. Implican tareas de grupo. La preparación de la presentación oral tiene mucho en común con la de un análisis de caso escrito. Ambas requieren la identificación de los problemas y asuntos importantes que enfrenta la compañía, el análisis de las condiciones del ramo y la situación de la compañía, así como la elaboración de un plan de acción concienzudo y bien pensado. Para una presentación de primera categoría es esencial un buen conjunto de diapositivas con buen contenido y atractivo visual. Procure que le diseño de diapositiva, tamaño de fuente y estilo tipográficos, así como el esquema de color sean atractivos. Le sugerimos incluir diapositivas que abarquen cada una de las áreas que se muestran en el recuadro inferior. Usted y los miembros de su equipo deben planear y ensayar cuidadosamente su sesión de diapositivas para maximizar el impacto y minimizar las distracciones. La sesión de diapositivas debe tener todo le atractivo necesario para captar la atención del auditorio, pero no tanto que lo distraiga del contenido de lo que los miembros del grupo le están diciendo a la clase. Recuerde que la función de las diapositivas es ayudarle a comunicar sus argumentos al auditorio. Demasiados elementos gráficos, imágenes, colores y transiciones pueden distraer la atención del auditorio de lo que se dice o alterar el flujo de la presentación. 

Una diapositiva de apertura con el “título” de la presentación y los nombres de

los presentadores. 

Una diapositiva que muestre un bosquejo de la presentación.

Una o más diapositivas que muestren los problemas clases y los asuntos importantes que la administración tiene que atender. 

Una serie de diapositivas que contengan sus análisis de la situación de la compañía. 

Una o más diapositivas que contengan sus recomendaciones, así como los argumentos y razonamiento de apoyo de cada una de ellas. Tiene gran mérito preparar una diapositiva por cada recomendación acompañada del razonamiento apropiado. 

Los diez mandamientos del análisis de casos

Como una forma de resumir sus sugerencias acerca de cómo hay que enfocar la tarea del análisis de casos, hemos compilado lo que nos gusta llamar “Los diez mandamientos del análisis de casos”, los cuales se presentan a continuación. Si

observa todos o incluso la mayoría de estos mandamientos fielmente al preparar un

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS caso para su discusión en clase o como reporte escrito, mejorarán mucho sus probabilidades de hacer un buen trabajo en los casos asignados. Persevere, haga su mejor esfuerzo y disfrute de la exploración de todo lo que es el mundo real de la administración. 1. Revise el caso dos veces: una para tener una rápida idea de qué trata y otra para tener un conocimiento completo de los hechos; después ponga atención en analizar la información en cada ilustración. 2. Elabore una lista completa de los problemas y hechos que la administración de la compañía necesita atender. 3. Realice un análisis de la situación de la empresa. 4. Busque oportunidades de aplicar los conceptos o las herramientas expuestas en las clases y los libros. Todos los casos están vinculados con el material estudiado. 5. Realice suficientes cálculos para desentrañar la historia que presentan los datos del caso. 6. Sustituya todas y cada una de sus opiniones infundadas con argumentos y evidencia numérica. No descanse hasta que haya eliminado los “pienso” y “creo” de sus afirmaciones, y, en cambio, pueda declarar “mi análisis demuestra…”.

7. Priorice sus recomendaciones y asegúrese de que se puedan llevar a cado en un plazo razonable con los recursos disponibles. 8. Fundamente cada recomendación con argumentos persuasivos y razonamientos significativos de por qué éstos mejorarán el desempeño de la empresa. 9. Revise su plan de acción recomendado para verificar si ha considerado todos los problemas y sucesos que identificó. Cualquier conjunto de recomendaciones que no dan respuesta a todos los problemas y hechos que identificó está incompleto y es insuficiente. 10. Evite recomendar cualquier curso de acción que pudiera traer consecuencias desastrosas en caso de que no funcione como lo planeó; en cambio, reduzca riesgos en sus recomendaciones al prever riesgos potenciales.

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Unidad I: Introducción a la Administración y el Conocimiento de las Organizaciones Administración Para responder en equipos:

1) ¿Qué es administrar? ¿Por qué estudiar administración? 2) ¿En qué forma cree usted que los administradores han cambiado en los últimos 20 años? ¿Por qué han ocurrido dichos cambios? 3) ¿Por que la administración se volvió vital en la sociedad moderna? 4) ¿En qué contexto histórico surgen las organizaciones y que influencia recibieron en torno a su conformación? 5) ¿Que considera usted que es una organización? ¿Qué factores influyen en las organizaciones? 6) ¿Por qué son importantes las organizaciones? 7) ¿Las organizaciones: mueren, se transforman o permanecen inalterables? ¿Por qué? 8) Reflexione por qué las organizaciones son sistemas abiertos. 9) Describa las diferencias entre los conceptos de Eficiencia y Eficacia. Señale organizaciones que usted crea que son o no eficientes y eficaces. 10) ¿Qué características debe tener un administrador exitoso?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS Caso Función Gerencial

Unidad II: Visión Histórica Escuelas de Administración Para responder en equipos:

1) ¿Por qué deben conocer la evolución de las ideas de la administración? 2) Comparen la administración clásica y la administración científica según: Enfoque Principios Incentivos Limitaciones Objetivo     

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ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS Identifiquen principios comunes entre estas escuelas

3) ¿Cuáles eran los problemas que estaban enfrentando las empresas de principio del S. XX que fueron detectados por Frederick W. Taylor? Determine Hipótesis y Soluciones propuestas a fin de resolverlos. 4) ¿Cómo surge y en qué contexto histórico la Escuela de las relaciones humanas? 5) Comparen la teoría clásica, la teoría de relaciones humanas según: Enfoque de organización Concepto de organización Concepción del hombre Ciencia más relacionada Tipos de incentivos Relación entre objetivos organizacionales e individuales Resultados esperados       

6) ¿Cómo considera que se aplica actualmente la teoría de las relaciones humanas en las empresas de mayor éxito? 7) Mencione y explique cuáles son las principales diferencias entre la escuela clásica y la escuela neoclásica. 8) ¿Por qué para Weber la burocracia es el único modelo que garantiza la eficiencia en las organizaciones? 9) Explique brevemente el modelo burocrático de administración. ¿Qué similitudes encuentra con la teoría clásica de Fayol? 10) Ventajas y disfunciones de la teoría de la burocracia. 11) ¿Cuál es el nuevo enfoque que plantea la teoría del comportamiento organizacional en el estudio de las organizaciones? 12) Explique brevemente en qué consiste la teoría X e Y. 13) ¿Qué interpreta usted por conducta organizacional? ¿Qué papel juegan los administradores en esta teoría? 14) ¿Cuáles son los nuevos conceptos que plantea la teoría del desarrollo organizacional? 15) Explique los distintos enfoques del cambio organizacional. 16) ¿Qué es un sistema y por qué se dice que la teoría de sistemas es totalizadora? 17) ¿Qué condiciones tiene que tener una organización para que exista sinergia? 18) ¿A que nos referimos con “entorno organizacional”? 19) ¿Cómo afecta el ambiente externo a una organización?

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20) ¿En qué consiste la teoría de las contingencias? ¿Qué quiere decir “no existe una manera óptima de organizar”?

21) ¿Por qué las actuales tendencias en la administración ponen énfasis en las personas, la globalización, la tecnología, la diversidad y el liderazgo?

Unidad III: Planificación Estratégica y Control Planificación Estratégica

Conductores S.A. Conductores S.A. es una empresa de la electrónica. Con un éxito razonable en el pasado, ahora reconoce la creciente amenaza de la competencia oriental. Gonzalo Moraga, su presidente, comprende que una de las claves del éxito en esta industria es ser un innovador en materia de alta tecnología. En consecuencia, le pidió a una consultora, Florencia González, que analizara la capacidad de la organización para convertirse en una firma exitosa de alta tecnología. La presentación de los resultados de la investigación que hizo la consultora fue la siguiente: Los objetivos de la firma son principalmente para un año y se refieren, principalmente, a las operaciones. A los gerentes no se les recompensa por actividades que puedan ser benéficas a largo plazo. Los premios se basan en el logro de objetivos a corto plazo. Los gerentes, en términos generales, son buenos "bomberos", pero se hace muy poco por prevenir la aparición de problemas. Hay poco esfuerzo de equipo. Cada gerente se concentra en su propia tarea. Los gerentes se interesan principalmente en la operación interna y se preocupan poco por el ambiente externo. Gonzalo escuchó cada palabra de Florencia. Y le preguntó: ¿Qué deberé hacer ahora para superar estos problemas? 

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Usted y su Equipo profesional, como consultores: 1) ¿Qué factores considerarían para evaluar el ambiente externo? 2) ¿Cómo desarrollarían un plan estratégico para la compañía?

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Control

Preguntas Sobre Control 1. ¿Qué debería hacer una organización para cambiar su enfoque de control dominante de un sistema burocrático a uno de clanes? ¿De un sistema de clanes a uno burocrático? - 15 -


2. ¿Por qué es importante el control? 3. Si Ud. Trabaja, ¿Cree tener derecho a la privacidad en su centro de trabajo? ¿Por qué creen los gerentes que deben vigilar lo que hacen los empleados? 4. ¿Qué es el cálculo de costos basado en las actividades? Piense en un restaurante de comida rápida y de un ejemplo de este modelo de control sobre la operación del restaurante.

BindcoCorporation BindcoCorporation fue uno de los prestadores de servicio de manufactura de software de propiedad independiente más grande de Estados Unidos. La empresa prestaba diversos servicios a sus clientes, entre los Libro que se hallaban: 1) administración de operaciones (por Administración: Un ejemplo, servicios electrónicos, manufactura, Enfoque basado almacenamiento, administración de inventarios, despacho y en Competencias entrega de pedidos y diseño y fabricación de empaques), 2) servicio por componentes (como impresión, ribeteado, edición (Hellrigel-JacksonSlocum). Pág. 539 por pedido, elaboración de originales y reproducción de medios y productos de hojas sueltas, así como presentaciones en multimedia) y 3) operaciones de despacho de software y otros productos relacionados. Fundada en el valle de Silicio en 1981, la empresa contaba con instalaciones en Los Ángeles, San Diego y Redwood City, en California. En 1994, la compañía abrió su primera subsidiaria europea en Ámsterdam, Holanda. Sin embargo, Bindco se fusionó hace poco con ZBR Publications, INc., para formar una nueva empresa, GlobalWareSolutions. Con los recursos combinados de las dos compañías, GlobalWareSolutions cuenta en la actualidad con ingresos anuales que rebasan los 100 millones de dólares. La fusión constituyó un paso importante en la creación de una empresa prestadora de servicios de una sola fuente a nivel mundial para el sector informático. La empresa ofrece a sus clientes una solución de negocios de “terminal a terminal” para la administración y entrada en todo el mundo de contenido digital, información y productos físicos. Entre susclientes se hallan Sun Microsystems, The Learning Company, Cannon Information Systems y Hewlett-Packard. GlobalWareSolutions tiene sus oficinas centrales en Haverhill, Massachusetts, en un complejo moderno de 27.800 metros cuadrados. Su división europea tiene su sede en Ámsterdam (un complejo de 4.645 metros cuadrados). La división de la Costa Oeste (complejo de 23.200 metros cuadrados) aún se encuentra en el sitio original de la empresa en Redwood City, California. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y de diversos consumidores, Bindco instrumentó muchos sistemas de control a fin de asegurar la calidad y la eficiencia. La empresa cumple con la norma ISO 9000 y recurre a un equipo omnipresente de inspectores de control de calidad que realizan investigaciones en la línea de producción y generan informes semanales. Además, todo el personal está capacitado en forma amplia en los métodos que se emplean en la compañía para garantizar la calidad general. En el complejo de Bindco se aplican otras medidas de control más específicas. El personal examina cada disco de software en búsqueda de cualquier error o desperfecto físico. Para combatir la clasificación incorrecta, los empleados se sirven de digitalizadores que llevan a cabo inspecciones en la clasificación del código de barras. Se elaboran muestras de todo material gráfico electrónico generado por los clientes, mismas que se les envían antes de mandarlo a las prensas. Los equipos de ensamblaje se someten a muestreo, y las pruebas de prototipos se basan en diagramas que ilustran el método mediante el cual se empacarán los productos. Se

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS utilizan escalas sumamente sensibles para asegurarse de que cada paquete de producto incluya la combinación adecuada de discos compactos, manuales y discos flexibles. Bindco se enorgullece de la capacidad de sus medidas de control, pues mantienen los desperfectos en un grado mínimo y en un grado elevado la calidad de los productos y aseguran la satisfacción de los clientes. Preguntas sobre BindcoCorporation 1. ¿El uso que hace Bindco de la “responsabilidad personal” es una técnica de

control eficaz? Explique su respuesta. 2. ¿Las medidas de control organizacional en Bindco representan controles preventivos, correctivos o ambas modalidades? Explique su respuesta.

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Unidad IV: Organización Características del funcionamiento interno de las organizaciones Para responder en equipos:

1) Mecanismos coordinadores: brinden ejemplos de cada uno de los mecanismos. Pueden ser ejemplos deportivos, organizativos, o de cualquier naturaleza. 2) ¿Qué es la especialización de tareas? Definan sus dos dimensiones, brindando ejemplos diferentes a los propuestos por Mintzberg. 3) ¿Qué es la formalización del comportamiento? ¿Por qué no podemos hablar de puestos totalmente (100%) orgánicos o de puestos totalmente (100%) burocráticos? 4) De los siguientes tipos de trabajos, traten de clasificarlos desde el más formalizado hasta el menos for malizado: cajero de “La Anónima”, diseñador gráfico en su propio estudio, médico del Hospital Zonal Ramón Carrillo, Gerente de Bariloche Televisora Color, Contador responsable del área de Contaduría de la Municipalidad de Bariloche.

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS 5) En relación al punto anterior, ¿cómo afecta la consideración de la formalización del puesto de trabajo en relación al tipo de organización en que cada cargo se desempeña? ¿Sería lo mismo hablar de la formalización del comportamiento del médico si trabajara en el Sanatorio San Carlos, o si el Contador trabajase en su propio estudio? ¿Por qué? 6) ¿Qué tipo de adoctrinamiento sería necesario en las siguientes organizaciones: Mc Donald’s, Abogado de San Carlos de Bariloche, INVAP? 7) ¿Qué es mejor? ¿Una organización burocrática o una organización orgánica? 8) ¿Por qué una organización centraliza? ¿Y por qué descentraliza? 9) ¿Qué es mejor? ¿Una organización centralizada o una organización descentralizada? 10) Analice los diversos factores situacionales, relacionando cada hipótesis propuestas por Mintzberg con cada uno los parámetros de diseño. Práctica en clase:

Trabajar con los organigramas que los Profesores proporcionarán y definir: Partes y niveles de la organización Mecanismos de coordinación Parámetros de diseño Factores Situacionales    

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Unidad V: Dirección

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS PENSAMIENTOS INCORRECTOS

Sistemas de Limpieza Sunshine Como una de las empresas de limpieza por contrato más grande de Florida, SunshinecleaningSystems, Inc., cuenta con más de 1000 empleados y ventas anuales que rebasan los 10 millones de dólares. La compañía se especializa en le servicio de personal Caso Libro de limpieza, limpieza a presión y de ventanas. Su éxito es Administración. Un evidente por la larga lista de clientes que atiende, entre ellos enfoque basado en el centro de entrenamiento de los Delfines de Miami, la Competencias. Orlando Arena (sede del Orlando Magic), el florida Hellriegel-JacksonTurnpikeAuthority, el Florida Citrus Bowl, el aeropuerto Fort Slocum. Pág. 427 Lauderdale y numerosos bancos, restaurantes y centros de convenciones. La empresa crece más allá del estado y ha amarrado un contrato de limpieza de ventanas para los 11museos del Instituto Smithsoniano en Washington, D.C. El éxito de SunshineCleaning se debe, en gran medida, al liderazgo del director general de la empresa, Larry Calufetti. Como ex jugador de las ligas mayores de béisbol, aplica muchos de los principios que aprendió ahí a su estilo de liderazgo como de entrenador (coaching). Bajo su dirección, todos los gerentes de este consorcio privado tienen que recurrir al estilo de liderazgo de preparación. Calufetti está convencido de que su modelo es la clave para motivar y dirigir a los empleados a fin de que logren los objetivos de la empresa. Son siete los principios fundamentales que comprende el estilo de liderazgo de preparación de Sunshine. En primer lugar, al dirigir con el ejemplo, la administración respalda y respeta a todos los empleados y sus opiniones, además de que todos deben tratar a los demás como quieren que los traten. Segundo, la administración considera que, como sus contrapartes en el béisbol, los gerentes necesitan capacitar y enseñar a los empleados la forma de proceder correctamente. Tercero, la administración proporciona a los empleados todas las herramientas y suministros necesarios que necesitan sentirse responsables de sus trabajos. Cuarto, los empleados necesitan sentirse responsables de sus trabajos y enorgullecerse de hacerlo bien- y, en el proceso, desarrollar un espíritu de cuerpo especial que se traduce en un mejor desempeño. En quinto lugar, la administración alienta a la innovación en sus empleados al solicitarles abiertamente nuevas ideas. Sexto, recurre a diversas recompensas, tanto financieras como informales, para constituir una lealtad a la organización y sostener su atmósfera familiar. Por último, desarrolla a sus empelados (como lo haría un entrenador de béisbol), ayudándolos a que encuentren sus nichos y optimicen su eficacia. Como parte de este programa de desarrollo, la empresa promueve desde adentro, de manera que los empleados perciban su trabajo como una oportunidad profesional y no sólo como un trabajo más. Con el crecimiento de la empresa y su tasa de rotación significativamente más baja que el promedio (en un sector con un historial de gran rotación), el estilo de liderazgo de preparación de SunshineCleaningSystems al parecer es un gran éxito de liga. Preguntas

1. ¿En qué se diferencia el trabajo de coach a la gerencia? 2. ¿Por qué la gerencia de Sunshine destaca la capacitación transversal de los empleados? 3. ¿Por qué razones prácticas la gerencia subraya la responsabilidad y la innovación y recompensa a los empleados por mostrar estos rasgos? - 23 -


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Unidad VI: Funciones Empresariales Marketing

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Para responder en equipos:

1) Definir el mercado meta de cada producto. ¿Qué criterios y variables utilizaría para segmentar este mercado? 2) Definir la estrategia comercial. 3) ¿Cuál es la diferenciación del producto para lograr el posicionamiento deseado?

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS 4) Establecer el marketing mix. (Producto: componentes del producto y fase del ciclo de vida; Precio: variables para la fijación; Plaza: reconocer distribución y canal de distribución; Promoción: acciones) 5) ¿Qué aspectos de la estrategia comercial deben ser objeto de un mayor control?

Recursos Humanos La Magia de Disney comienza con la ARH Los parques temáticos de Walt Disnet Company hacen sonreír a millones de clientes de todo el mundo. El personal técnico y creativo hace que sean posibles experiencias como le Castillo de la Bella Libro Administración: Durmiente; pero la mayoría de los clientes no sabe de la existencia de estos empleados. A los visitantes lo que les Un Enfoque basado en Competencias impresiona de manera inmediata son la vestimenta de los (Hellrigel-Jacksonanfitriones que toman sus boletos y los ayudan en los Slocum). Pág. 371 recorridos. Muchos de estos empleados que trabajan por hora son trabajadores de edad avanzada y estudiantes de medio tiempo. Pero no lo son los estudiantes característicos. Se trata de un cuadro de élite cuidadosamente seleccionado, capacitado y retribuido para ofrecer “la cortesía d Disney”.

Como la mayoría de los candidatos ya conocen la imagen bien definida y conservadora que muestran los empleados de Disneyland y Disney World, la empresa sabe que la mayoría de los aspirantes a los puestos que no corresponden a la imagen ya se han descartado. Sin embargo, para asegurarse de que todos sepan lo que se espera de ellos, uno de los primeros pasos en el proceso de contratación consiste en mostrarles un video en que se detallan los códigos de vestimenta y las reglas de acicalamiento y disciplinarias. A esto siguen entrevistas de 45 minutos. Los entrevistadores hacen preguntas normales y prestan atención a la forma en que los solicitantes escuchan, sonríen y responden. A partir de las entrevistas, juzgan las probabilidades que tienen los solicitantes de manejar a los “huéspedes” y qué tan bien

se llevan con los otros empleados. Disney examina las competencias en la comunicación y el trabajo en equipo, no las habilidades técnicas. Una vez contratados, los “integrantes del elenco” asisten a un programa de inducción

de ocho horas en que aprenden la historia, la filosofía y las normas de la empresa en cuanto a servicio al cliente. En este caso también se les introduce a su papel como generadores de alegría – el aspecto más importante, pero menos tangible de una buena experiencia en Disney-. El mensaje lo transmiten capacitadores que emanan el espíritu de Disney. En estos salones de clases, no se encuentran individuos corporativos. Es más probable que los instructores sean algunos de los integrantes del elenco veteranos, arropados con las vestimenta completa y que muestran con ejemplos lo que significa una función en Disney. Después de la inducción, los nuevos integrantes del elenco reciben entre 16 y 48 horas de “capacitación por parejas”. Este aspecto del

proceso de capacitación es esencialmente un entrenamiento directo con integrantes respetados de la compañía. Es necesario que los nuevos integrantes del elenco concluyan con éxito la capacitación antes que se les permita interactuar con los clientes por su cuenta. Cuando se aprende un papel se representa reiteradamente día tras día. Los supervisores y gerentes trabajan en forma ardua para mantener frescos y concentrados en generar una sensación de magia a los integrantes del elenco. Por ejemplo, un día podría hacerse un concurso para encontrar al huésped que ha viajado a lugares más remotos, con un premio simbólico para el ganador. Disney

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS también busca con ahínco modos de comunicar a sus empleados lo mucho que los valora. Por ejemplo, ofrece galardones de reconocimiento por servicios prestados, premios por asistencia y banquetes para enmarcar los aniversarios de los empleados con mayor antigüedad. Una noche al año se abre el parque sólo para los empleados y sus familiares. Los gerentes ataviados con disfraces dan las gracias y operan el parque ellos mismos. Preguntas del caso:

1. ¿Por qué considera Disney que es esencial elegir gente que tenga competencias para la comunicación y el trabajo en equipo? ¿por qué no evalúan las habilidades técnicas de los integrantes del elenco? 2. Muchos de los puestos en los parques de diversiones de Disney son rutinarios y podrían conducir fácilmente al aburrimiento. Si usted fuera gerente en Disney, ¿cómo utilizaría las evaluaciones de desempeño y la retroalimentación para ayudar a los integrantes del elenco a que no dejen que lo rutinario de su trabajo interfiera en la mágica sensación que se espera que generen? 3. El modelo de administración de recursos humanos de Disney al parecer concede poca libertad a los empleados para que sean creativos o desarrollen nuevas formas de hacer las cosas. Reglas estrictas rigen todos los aspectos del comportamiento. ¿Este estricto control es indispensable para que los parques de Disney logren buenos resultados? ¿Por qué sí o por qué no? ¿Qué problemas podría generar este modelo de administración de recursos humanos a la empresa a medida que se extiende a otros países y culturas?

LaBelle Management En 1948, el finado Norman LaBelle abrió el restaurant PixieHamburger, con servicio a los clientes en su auto y alimentos económicos. El Pixie pronto se convertiría en un lugar popular tanto para la población local como para los alumnos de la central Michigan University, cuya matrícula iba en aumento. Cuándo se imaginaría N. LaBelle en aquel entonces que sus dos hijos dirigirían el negocio y lo harían crecer hasta contar con más de 30 restaurantes y hoteles que dan empleo a unas 2000 personas. El crecimiento de LaBelle ha comprendido tanto expansión como diversificación hacia otras modalidades de restaurantes. En 1972, abrió el SweetOnion, seguido ocho años después por un segundo restaurante. Los restaurantes Mt. Pleasant Big Boy comenzaron en 1982 y finalmente se agregaron tres sitios más en Michigan. Luego vino el Ponderosa Steakhouses, son tres locales. Para 1987, la empresa había tomado la operación de la división de cafeterías de Michigan en el Dow Chemical y agregó ocho Ponderosas más en Indiana (desde entonces, han abierto nueve Ponderosas más). Para mayo de 1995, LaBelle Management abrió el restaurant Italian Oven y el Bennigan’sIrish Pub en Mt. Pleasant.

Sin embargo, los restaurantes comprendían solo parte Libro Administración: Un de los esfuerzos de diversificación de la empresa y su Enfoque basado en aparición como LaBelle Management. LaBelle inició el Competencias (Hellrigelconfort Inn en 1989. Luego, en 1998, adquirió el Grand Jackson-Slocum). Pág. 372 Beach resort Hotel. En total, LaBelle Management posee y opera ahora 30 propiedades en Indiana y Michigan. Comprenden hoteles, balnearios, centros para conferencias y restaurantes ubicados en balnearios, ciudades importantes y pequeñas, suburbios y pueblos. Un elemento común en todas sus operaciones es el compromiso de la empresa de utilizar un sistema de evaluación del desempeño completo. La administración de LaBelle considera que su sistema de evaluación de los empleados consiste en un

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS intercambio en dos direcciones entre el superior y el subordinado por medio del cual ambos se benefician de la información y aprenden lo que espera uno de otro. Las evaluaciones del desempeño formales se programan para cada empleado dos veces al año; pero la gerencia cree en un sistema de retroalimentación abierta mediante el cual se retroalimenta a los empleados de manera constante (cuando la necesitan y no seis meses después). LaBelle recurre a diferentes métodos y criterios por medio de los cuales evalúa a los integrantes y gerentes de su equipo. Las evaluaciones del grupo incluyen puntos como actitudes, desempeño en el trabajo, asistencia, servicio al cliente y trabajo en conjunto. Las evaluaciones de los gerentes se centran en las habilidades de recursos humanos, liderazgo, rentabilidad de la operación y servicio al cliente. LaBelle Management utiliza sus evaluaciones de desempeño para diversos propósitos administrativos y de desarrollo. La alta dirección considera que los gerentes deben informar a los empleados dónde se encuentran, de manera de éstos sepan qué hacen bien y qué no. La alta dirección percibe el sistema de evaluación de desempeño como clave para el éxito continuo de la compañía. Preguntas del caso

1. LaBelle Management emplea diferentes métodos y criterios para evaluar al personal den diversos niveles de la organización, pero todos son evaluados de la misma forma general. ¿Cómo los evalúan? 2. ¿Con qué propósito concreto utiliza LaBelle Management las evaluaciones de desempeño? 3. ¿Por qué considera LaBelle Management que la retroalimentación debe dirigirse del superior al subordinado así como de éste a aquél?

Producción Helados Frescor El proceso productivo de los deliciosos helados “Frescor” comienza con el pesado de

las materias primas secas (fundamentalmente azúcar y otros insumos). A continuación estos elementos se mezclan entre sí, para posteriormente agregarles las materias primas líquidas (leche o agua, según la base que se desee producir). Esta Los tipos de combinación se coloca en la máquina denominada Boil operaciones que Master, donde se realiza el proceso de pasteurización, durante se registran son: 20 minutos, a una temperatura de 90º C. La elevación de la operaciones, temperatura de la mezcla permite asegurar la eliminación total controles, de microorganismos no deseados. Además, ayuda a la mezcla transportes, de los ingredientes para obtener un producto más uniforme, demoras y almacenamientos. realzar el sabor, mejorar la calidad y preparar la mezcla para la homogeneización. Una vez terminado el proceso de pasteurizado, mientras desciende la temperatura, se incorporan las materias grasas (crema, manteca). El producto obtenido circula por cañerías hasta la máquina denominada Ice Master. Allí la mezcla es batida suavemente, hasta llegar a una temperatura de alrededor 4º C. Los procesos de batido le aseguran al producto final la consistencia y grado de cremosidad necesarios para un producto de alta calidad, ya que allí se dividen los glóbulos de grasa en partículas extremadamente pequeñas y de tamaño uniforme. Una vez alcanzada esta temperatura, la mezcla llega hasta la Age Master, una máquina donde es batida entre 4º y 6º C, durante un lapso de doce horas, en la que se realiza el proceso de madurado. Durante este proceso, la grasa se solidifica y las

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE RÍO NEGRO ADMINISTRACIÓN I: CASOS Y E JERCICIOS proteínas cambian levemente su comportamiento, permitiendo un aumento de la viscosidad. Al terminar este proceso y dependiendo del sabor que se esté elaborando, se incorporan las diversas pastas que refuerzan el sabor del helado. Este producto llega a la máquina denominada Labo, donde se llevará a cabo el proceso de mantecado del helado, proceso donde el producto alcanza su textura y consistencia finales. Durante este proceso, más de la mitad de las partículas de agua se congelan, además durante este proceso se incorpora aire a la mezcla a través del batido, lo que permite aumentar el volumen del producto final. Este aumento de volumen se denomina por su nombre en inglés, “overrun”.

Si se trata de helados con frutas frescas o secas, grana de chocolate o salsas, durante el proceso de envasado se realiza la fase de sembrado de estas materias primas. El sembrado debe realizarse en el momento de envasar el producto, ya que si se efectuara anteriormente, las frutas y la grana de chocolate, tenderían a deshacerse durante las diversas y continuas etapas de batido. Finalmente, el producto obtenido se dosifica en el envase etiquetado correspondiente, y se almacena en freezers. Se pide: 

Identifique las acciones que se llevan adelante (operaciones) en cada etapa del proceso productivo

Unidad VII: Cultura y Comportamiento Organizacional Para responder en equipos:

1) Definición de Cultura. ¿Cómo se conforma la cultura de una organización? 2) ¿Qué manifestaciones culturales conoce? Descríbalas, y posteriormente clasifíquelas según visibilidad y según los distintos niveles básicos de la cultura. 3) Mencionen ejemplos de empresas con culturas organizacionales fuertes. Justifique 4) ¿Cuándo debe cambiar la cultura? 5) Describa el proceso a través del cual transformamos la cultura.

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Ejercitación Administración I 2018.pdf

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