Efficacité des actions marketing Cas Medisol

Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises

Mastère Spécialisé Marketing

Efficacité des actions marketing Cas Medisol Thèse professionnelle présentée par :

Nadia DADI

Directeur de Recherche : Mohamed El Fadel DRISSI, Professeur à l’ISCAE Février 2012

ISCAE et Medisol n’entendent donner ni approbation ni improbation aux opinions émises dans le cadre de cette thèse professionnelle. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

Efficacité marketing

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Sommaire Résumé du mémoire ________________________________________ 5 Présentation de la recherche ____________________________________ 7 Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes ____________ 12 1.1. Le marché de l’immobilier _______________________________ 13 1.2. Importations de la céramique ; procédures et contraintes ______ 17 Chapitre 2 : Medisol et son environnement _______________________ 20 2.1. Identité de l’entreprise __________________________________ 21 2.2. Analyse concurrentielle__________________________________ 32 2.3. Analyse de l’environnement ______________________________ 38 Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité _______________________ 44 3.1. Mesure d’efficacité marketing ____________________________ 45 3.2. Les actions Marketing de l’entreprise :______________________ 47 3.3. Démarche de l’étude et analyse des actions marketing ________ 64 3.4. Matrice SWOT _________________________________________ 80 Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing ______________________ 83 4.1. Synthèse des analyses ___________________________________ 84 4.2. Soubassements stratégiques et stratégie marketing ___________ 87 4.3. Stratégie marketing _____________________________________ 91 4.4. Axes stratégiques ______________________________________ 92 4.5. Actions stratégiques et modèle de fiche d’action _____________ 93 4.6. Efficacité _____________________________________________ 98 Conclusion générale _______________________________________ 105 Références Bibliographiques ________________________________ 109 ANNEXES________________________________________________ 112 Table de matières _________________________________________ 121


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Remerciements « Aucun travail n’est véritablement individuel » Pour autant qu’il soit la somme d’une expérience ou d’un essai de réflexion, les aides ou influences extérieures ne sauraient être méconnues, encore moins, reniées. Je souhaiterais dédier ce travail de recherche à : M. Fadel Drissi, l’encadrant de ce projet de la thèse professionnelle que je remercie vivement pour tout le temps qu’il m’a consacré, ses directives précieuses et la qualité de son suivi durant toute la période d’encadrement. Mme Ouaffa Ghannam-Zaim, que je remercie pour les efforts qu’elle déploie pour la réussite de ce Mastère, pour la qualité de ses séminaires, ses conseils et ses orientations très constructives. A mon cher Mari, qui m’a toujours soutenu et encouragé, je lui témoigne mes vifs remerciements et ma profonde considération. M. Ali Chraibi, Directeur Général de MEDISOL que je remercie énormément pour son aide et le soutien dont il a fait preuve. M. Amine Rboh, Directeur Commercial à Medisol que je remercie pour sa collaboration et ses conseils pertinents. Mes collaboratrices, à savoir Aicha Chaoui et Ibtissam Jabri. Je voudrais enfin, adresser mes remerciements à mes parents qui m’ont beaucoup soutenu et à toutes les personnes et qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail.


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Résumé du mémoire Les actions marketing d’une entreprise, ne se limitent pas à la réflexion stratégique, la mise en œuvre et la conception ; elles comportent une phase ultime, sans laquelle on ne peut envisager d’aller au bout d’une démarche de création de valeur il s’agit :  D’un contrôle d’actions marketing à travers une analyse approfondie de l’entreprise, de ces environnements de l’historique de ces actions; et l’étude réalisée auprès de ces cibles.  D’une évaluation des résultats, grâce à un diagnostic rigoureux, des choix stratégiques efficaces et innovants, aboutissant à l’optimisation des budgets marketing. Ainsi, Les résultats obtenus, suite aux études qualitatives et quantitatives, nous ont permis malgré la surabondance relative de l’information recueillie et la difficulté de son traitement, de soustraire l’essentiel et de ressortir les éléments d’inefficacité qui sont dues pour l’essentiel à des surinvestissements, à une sous-exploitation ou un mauvais séquençages des actions marketing. La confrontation des analyses effectuées à savoir PESTEL, Porter et l’efficacité marketing a aboutie à une Matrice SWOT synthétisant les trois premiers chapitres du mémoire. Ensuite, partant d’une seconde matrice projetée et des soubassements stratégiques, il nous a été possible d’innover en mettant en place de nouveaux objectifs, une stratégie globale, des axes stratégiques déclinés en plan d’action et ainsi traduire en le tout en fiches d’actions. Reste, une dernière étape à concrétiser, qui consiste en la mise en place et l’automatisation d’un tableau de bord stratégique facilitant la communication et la compréhension des objectifs stratégiques tout en offrant une vision claire et globale des projets marketing entrepris en 2012.


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Abstract The marketing actions of a company, are not limited to strategic thinking, implementation and conception, they have a final phase, without it, you can’t go at the end of a process of value creation: A Control of marketing activities due to a thorough analysis of the company, its environments, the history of his actions, and the survey of its targets. An evaluation of the results through an accurate diagnosis, strategic choices, that results in the optimization of marketing budgets. Thus, results obtained following the qualitative and quantitative research, despite overwhelming allowed on the information collected and the difficulty of its treatment, to remove the bulk and highlight areas of inefficiency due to overinvestment, to an underuse or improper sequencing of marketing actions. The confrontation of the analyzes namely PESTEL, Porter and efficiency has accomplished in a SWOT matrix summarizing the first three chapters of the Memorial. Then, starting from a second matrix and projected strategic foundations, we were able to innovate by creating new goals, a global strategy, strategic lines declined in action sheets. Remains one last step to achieve, which consists of setting up and automating a strategic dashboard to facilitate communication and understanding of strategic objectives while offering a clear and comprehensive marketing projects started in 2012.


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Présentation de la recherche

MOTIVATION CONTEXTE ET INTERET PROBLEMATIQUE CADRE DE LA RECHERCHE METHODOLOGIE


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Introduction

Dans cette introduction générale, je vais successivement passer en revue ma motivation et le contexte de la présente recherche puis l’objectif poursuivi à travers celle-ci. Ensuite, la problématique posée ainsi que le cadre dans lequel cette recherche a été menée et, enfin, la méthodologie adoptée.

1. Motivation Le présent mémoire représente mon projet de fin d’études en marketing spécialisé. Il est le résultat notamment de 3ans de travail au sein du Département Marketing et communication de Medisol. Le travail présente une réflexion sur la stratégie Marketing à adopter afin de se démarquer sur un marché rude et croissant. Le choix de ce sujet découle d’une volonté personnelle et d’un appuie professionnel afin de répondre à une problématique très préoccupante qui se pose à chaque élaboration du plan marketing de l’entreprise : Quels sont les actions marketing les plus efficaces? Et comment estimer le budget adéquat à consacrer pour chaque action ?

2. Contexte et intérêt de la recherche « Mesurer l'impact d'une action, surtout quand elle a nécessité un budget, est indispensable ». En période de crise économique, L’efficacité des actions marketing est devenue le sujet prioritaire de la majorité des marketeurs. Il s’agit à la fois de disposer d’outils d’évaluation pour réaliser les investissements marketing les plus pertinents, et aussi répondre aux exigences de la direction générale, qui attend des éléments d’appréciation du ROI. « Un dialogue qui n’est pas toujours évident ».


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Introduction

Mais souvent les directions marketing ne disposent pas d’indicateurs qui répondent à ces attentes. Elles ont leurs propres indicateurs, raisonnent en termes de notoriété, d’amélioration de l’image de marque, ou encore de développement des contacts avec telle ou telle cible. Ceci génère, une incompréhension entre la direction générale et marketing qui juge les budgets marketing parfois excessifs et injustifiés ou qui trouve le retour sur investissement faible suite à certaines actions marketing. Donc l’intérêt principal de ce travail, est de mesurer, grâce à une étude approfondie du marché, l’efficacité des actions marketing déjà effectuées dans le but de rationaliser les budgets marketing futurs de l’entreprise.

3. Problématique L’une des plus importantes préoccupations de l’entreprise est de savoir dans un 1er lieu, si les actions entreprises par le département marketing sont efficaces et dans un second lieu si les budgets définies pour ces actions sont adéquats. Donc les questions qui découlent de cette problématique sont les suivantes : Comment estimer le budget nécessaire pour chaque type d’action afin de réaliser ces objectifs de ventes? Faut-il éliminer ou modifier certaines actions? Et quel est le degré d’influence des environnements internes et externes sur mes ventes? Il s’agit donc d’abord, d’analyser l’état actuel des actions marketing :  Quelles sont les actions déjà effectuées ?  Sous quelles formes ? Vers quelles cibles ?  Qu’ont-elles apportées à l’entreprise en termes de notoriété, de chiffre d’affaires, de parts de marché, d’image, etc.


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Introduction

Puis de définir, à travers une analyse des résultats les axes stratégiques d’optimisation de ces actions afin de rationaliser les dépenses marketing de la société.  Quel est le budget nécessaire pour chaque type d’action?  Quel est l’intervalle optimal d’investissement à chaque période de l’année?  Quelles sont les synergies entre mes différents leviers marketing ?

4. Cadre de la recherche Il s’agit, dans ce travail de recherche de traiter les aspects suivants :  L’étude du contexte actuel du marché de l’immobilier, son évolution et ses contraintes  L’étude de la stratégie globale de l’entreprise, environnements et par-delà le diagnostic stratégique ;

de

ses

 L’étude qualitative et quantitative auprès de notre clientèle cible

5. Méthodologie Pour répondre à cette problématique, j’ai adopté la méthodologie suivante : tout d’abord, il est nécessaire de bâtir les fonds théoriques et ensuite de vérifier empiriquement les soubassements théoriques. Une fois ceci fait, il a fallu conduire un diagnostic stratégique tout en s’attardant sur les actions marketing de l’entreprise effectuées ces 3 dernières années. Ceci fut fait sur la base d’abord de recherches documentaires, d’exploitation des éléments recueillis au sein de l’entreprise et d’études qualitatives et quantitatives menées auprès de la clientèle cible de l’entreprise. Ainsi, cette approche m’a conduit à subdiviser ce mémoire en 4 chapitres :


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Introduction

Un 1er chapitre présente le secteur de l’immobilier et son évolution ainsi que le système d’importation ses avantages et ses contraintes ; Un second, chapitre est dédié à l’entreprise, son analyse stratégique ainsi que le diagnostic interne et externe de l’environnement ; Un troisième chapitre est consacré à la mesure de l’efficacité à travers une analyse de l’historique des actions effectués par l’entreprise, ainsi que l’étude qualitative et quantitative via notre cible, le tout synthétisé dans la matrice SWOT ; Un dernier chapitre présente, grâce à une seconde matrice projetée, les décisions stratégiques, les actions qui en découlent et l’évaluation de l’efficacité des actions entreprises. Je finirai ce travail par une conclusion générale.


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Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes

1.1. LE MARCHE DE L’IMMOBILIER AU MAROC ET SON EVOLUTION

1.2. IMPORTATIONS DE LA CERAMIQUE AU MAROC ; PROCEDURES ET CONTRAINTES


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Chapitre 1 : Secteur immobilier

Le 1er chapitre de mon mémoire sera consacré à la présentation de l’environnement dans lequel l’organisation développe son activité. A ce propos, je présenterai d’abord le marché de l’immobilier au Maroc et son évolution, ensuite j’enchainerai avec le marché de la céramique, les procédures et les contraintes d’importation.

1.1. Le marché de l’immobilier Le secteur immobilier au Maroc a connu récemment une croissance spectaculaire après une période de stagnation prolongée due à l’impact de la crise mondiale, la méfiance des investisseurs vis à vis de l’économie interne, et également à l’absence d’actions de maintenance et d’entretien du parc de logement.

1.1.1. Présentation du secteur En effet, la croissance du secteur immobilier marquée par une augmentation générale des prix s’est manifestée d’une part, par la croissance de la valeur ajoutée générée sur le BTP et l’élévation de la consommation des ciments et d’autre part, par la progression de l’encours des crédits immobiliers. L’importance du poids du secteur des BTP dans l’économie nationale s’accroit d’année en année. La contribution du secteur du BTP dans le PIB s’élève à environ 5% en 2005, la valeur ajoutée quant à elle atteint 24 Gdh contre 22 Gdh en 2004, enregistrant ainsi une progression de près de 9%.

1.1.2. Evolution du marché et ses conséquences Au lendemain de la crise économique mondiale consécutive à la première guerre du Golfe et surtout depuis 1995, le secteur de l’immobilier au Maroc s’était réconcilié avec la croissance. En fait, cette évolution a connu globalement quatre grandes périodes.


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1991-1995, la période de crise : la crise économique internationale consécutive à la première guerre du Golfe a touché le Maroc de plein fouet, engendrant dans sa course une chute brutale de la demande et du prix de l’immobilier. Période marquée d’ailleurs par des déboires irréversibles de beaucoup de promoteurs. 1996-2000, la période de relance ; période qui vient renouer avec la croissance économique, par une reprise de la confiance et par le lancement d’importants programmes immobiliers sociaux initiés par les organismes sous tutelles (Erac, CGI, Sonadac, ANHI…) mais également par des professionnels privés (Addoha, Anassi, Panorma…). Dans la foulée, les prix (hors habitation à bon marché) sont rapidement montés, surtout pour le foncier et le logement moyen et haut standing. Le prix du même terrain double pendant cette période alors que le prix des appartements connaît une hausse moyenne annuelle de 20 à 25% voire plus selon le type de standing, le quartier… Ainsi, un terrain villa de 300 m² à Casablanca passe de 900 à 3.000 DH/m² alors que celui d’un appartement de moyen standing est écoulé à 6.500 DH contre 5.000 DH/m² auparavant. Les prix au m² de terrains R+2 (pour maisons marocaines) dans certains quartiers dits populaires passent de 2.000 à 4.500 DH (Sidi Maârouf, Sidi Othman…). 2001-2007, la période euphorique: face à un important déficit en logements et des mesures incitatives de la puissance publique (art. 19 de la Loi de Finances 2000), on enregistre très rapidement un intérêt grandissant pour le secteur de l’immobilier et en particulier pour le logement social. Celui-ci explose, l’offre de financement devient de plus en plus alléchante et les actions de promotions et de sensibilisation sont fréquentes. Quoi de mieux pour inciter à l’acquisition? Cependant, la rareté du foncier, l’évolution rapide de la demande et la progression exponentielle des ressources de financement (nationales et étrangères) contribuent dès début 2005 au dérèglement du processus


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pour engendrer une période euphorique sans précédent. Ainsi, le terrain en zone R+5 passe de 12.000 à 20.000 DH/m² en moins de 2 ans, alors que celui de l’appartement moyen standing grimpe de 6.500 à 10.000 DH/m². Certaines zones balnéaires haut standing (Bouznika Bay) ont dépassé la barre des 20.000 DH/m²! Le terrain, quant à lui détrône toutes les catégories: un hectare à quelques km de Marrakech est passé en 2 ans de 350.000 DH à 3.000.000 DH et plus! Un phénomène qui n’a pas tardé à toucher rapidement d’autres villes du Royaume. A partir de 2008, début de la plus grande crise économique et financière. La propagation de la bulle spéculative immobilière américaine. Une bulle qui a fini par s’éclater à l’échelle internationale en 2007 entraînant dans son sillage, à partir de l’année 2008, l’une des plus grandes crises économiques et financières planétaires. Après une hausse de 4,8% en 2007 et une quasi-stagnation en 2008, l’indice des prix des actifs immobiliers résidentiels, tiré principalement par celui des appartements, s’est replié de 2,2% en 2009 , ainsi au cours du 4ème trimestre 2009, Le recul des ventes a concerné l’ensemble des catégories de logements. Les prix des biens immobiliers résidentiels ont augmenté de 1,5% d’un trimestre à l’autre, en relation avec la hausse de 2,4% des prix des appartements et de 0,3% de ceux des maisons. Les prix des constructions haut standing se sont contractés au 4ème trimestre 2009 de 0,4% sur un an et de 4,1% d’un trimestre à l’autre. Parallèlement, le marché du haut de gamme, qui représente 2% du marché national, a enregistré 264 transactions, en baisse de 4,2% sur un an et de 1,7% d’un trimestre à l’autre. La multiplication des projets : « L’année 2011 s’annonce bien » : En 2011, et selon l’indice des biens immobiliers de la Bank Al Maghreb, qui repose


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sur les données de l’Agence nationale de la conservation foncière, du cadastre et de la cartographie (ANCFCC), les prix des ventes au Maroc ont progressé au cours des deux premiers trimestres de 2011 de 5 et de 1.9 %, par rapport à l’exercice précédent. Toutefois, durant le deuxième trimestre de 2011, les prix ont reculé de 1.6 % par rapport à ceux des trois premiers mois de l’année. Néanmoins, plusieurs projets de développement immobilier de grande envergure sont en voie d’achèvement. Par exemple, le 15 septembre 2011, les promoteurs du projet Bab Al Bahr d’une valeur de 563 millions d’euros et d’une superficie de 75 hectares réalisé dans la vallée du Bouregreg, Les 306 premières unités du projet Cap Tingis, mené par le groupe marocain Holmarcom, seront également prêtes à être livrées aux clients en juin. Situé à l’ouest de Tanger, au Cap Malabata, ce complexe de 2 milliards de dirhams (179 millions d’euros) s’étend sur un terrain de 60 hectares. Le groupe ibérique réalise aussi un projet de développement multi-usage semblable à Casablanca. Situé dans le quartier Anfa, le projet Anfa Place se composera d’un centre commercial de 36 000 mètres carrés. Enfin, le centre commercial Morocco Mall d’un montant de 2 milliards de dirhams (179 millions d’euros) qui vient d’ouvrir ses portes en octobre 2011. D’une superficie de 200 000 mètres carrés, c’est le plus vaste centre commercial d’Afrique du Nord et du Moyen Orient, et figure parmi les 20 plus grands centres commerciaux du monde.

1.1.3. Prestigia : un succès inégalé en immobilier « Prestigia se positionne comme leader » Exemple de l’un des principaux clients de Medisol qui a connu un succès inégalé en immobilier : Prestigia, filiale immobilière de prestige du groupe


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immobilier Addoha, a inauguré mi-décembre, en présence de Tony Jacklin, ancien professionnel international de golf, The Tony Jacklin Marrakech. Il s’agit du golf de l’Argan Golf Resort, parcours de 27 trous situé à Marrakech. Le golf d’Argan Golf Resort est doté de la plus grande académie de golf au Maroc. L’Argan Golf Resort, resort golfique de 220 hectares, est situé sur la route d’Amizmiz, propose des villas jumelées, en bande et isolées ainsi que des lots de terrains. Un hôtel 5 étoiles ainsi qu’un swimming club, un club équestre et de tennis viennent compléter le projet. En plus de l’Argan Golf Resort, Prestigia développe trois autres programmes immobiliers de luxe à vocation golfique : Marrakech Golf City, Kamelis Golf Resort et Country Club Palmeraie à Marrakech. Prestigia, filiale du groupe Addoha, se positionne donc comme la référence en matière de resorts golfiques et devient le premier opérateur golfique au Maroc.

1.2. Importations de la céramique ; procédures et contraintes Le métier historique de notre entreprise est le carrelage et les revêtements de sols. Un cœur de métier auquel le nom « MEDISOL » reste fortement associé et sur lequel elle réalise la majorité de ces ventes, c’est la raison pour lequel on a choisi de se concentrer dans ce paragraphe sur les importations du carrelage au Maroc.

1.2.1. Les mesures de sauvegardes appliquées au Maroc C'est en 2006 que les premières mesures de sauvegarde ont été prises par les pouvoirs publics conformément à l'article 4 des accords de l'Organisation mondiale du commerce (OMC) et l'article 15 de la loi 13-89 sur le commerce extérieur. Les industriels avaient saisi, un an auparavant,


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le ministère du commerce extérieur pour réclamer la protection de leur secteur menacé par des importations massives. L'enquête réalisée par ce département ministériel leur a donné gain de cause et des mesures de sauvegarde ont été adoptées pour trois ans. En 2008 et avant la fin de cette période, les industriels sont revenus à la charge pour demander une prorogation des dispositions de protection pour une période de quatre ans. Une requête justifiée par les dommages qui pourraient affecter la production locale à cause de l'accroissement massif et imminent des importations notamment de chine et de l’Espagne. Et rebelote, à l'issue d'une nouvelle enquête ministérielle, les mesures de sauvegarde ont été maintenues. Mais jusqu'à la fin de 2010. L’échéance du 1er mars 2012 risque de porter un grand coup à leur secteur car les pays européens sont les plus grands exportateurs vers le Maroc : plus de 8 millions de m².

1.2.2. La levée des droits de douane sur la céramique en 2012 L’ère des barrières tarifaires est révolue, en 2012 leur plus haut niveau se situera autour de 25% alors que les importations en provenance de notre principal partenaire, l’Union européenne, seront exemptes de droits de douane. Mais d’autres droits et taxes telle la TVA et les droits additionnels pour les produits dont les prix sont artificiellement bas seront maintenues. Néanmoins, les pouvoirs publics ont instaurés en substitution des droits de douanes, et afin de protéger les industries locales des mesures susceptibles de faire face aux importations introduites de manière déloyale On passe désormais d’une protection systématique par les droits de douane à un système de régulation des importations par le biais de mesures provisoires et correctives


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Mais, de telles dispositions sont-elles synonymes de retour à un système protectionniste déguisé ? Ne sont-elles pas en contradiction avec les accords de l’OMC qui œuvre pour un marché mondial libre ?

Conclusion du chapitre 1 Le secteur de l’immobilier devrait poursuivre sa tendance haussière compte tenu des projets de grande envergure en cours, et de la demande croissante en logements sociaux. Etant donné la solidité de divers segments du secteur de l’immobilier, le paysage urbain marocain devrait fortement se développer au cours de la prochaine année. Le Maroc présente un important potentiel de croissance du secteur immobilier. En effet, la situation actuelle du marché marquée notamment par la croissance de la population urbaine, la baisse continue des taux d’intérêt, la facilité d’accès aux crédits logements ainsi que la mise en place des fonds de garantie a poussé les organismes tant publics que privés à s’impliquer davantage dans le but d’offrir les meilleures conditions pour l’acquisition d’habitat. Néanmoins, la baisse des prix à l’importation implique machinalement l’accroissement des produits importés et provoque par conséquent, la perte de manière certaine des parts de marché aux opérateurs locaux que ce soit sur le marché local ou à l’export, donc leur modernisation et leur mise à niveau s’impose afin de s'aligner sur les standards internationaux.


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Chapitre 2 : Medisol et son environnement

2. 1. Identité de l’entreprise 2.2. Analyse de l’environnement 2.3. Analyse concurrentielles Conclusion chapitre 2


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Chapitre 2 : Medisol & son environnement

Toute entreprise se doit de s'adapter à son environnement. Medisol se définit dans toute sa complexité comme un système ouvert sur son environnement. Nous allons essayer à travers ce chapitre, de cerner ses principales caractéristiques à travers sa structure, sa politique générale et ses différentes fonctions. Puis d’analyser son environnement ainsi que la concurrence.

2.1. Identité de l’entreprise Parmi les déﬁs auxquels est confrontée chaque entreprise moderne, et notamment Medisol, porte sur sa déﬁnition, la gestion de son identité et la vigilance face aux attentes des parties prenantes et de l’image qu’elles perçoivent d’elle.

2.1.1. Présentation de l’entreprise MEDISOL est une société de négoce spécialisée dans l’import et la distribution de produits de finitions haut de gamme :  Fiche signalétique Forme juridique : SARL Capital : 4 000 000 Dh Téléphone : 05 22 94 51 32 Fax : 05 22 94 51 39 Adresse principale : 138, Angle Bd Omar Elkhayam, Beauséjour. Casablanca.  Qui sommes-nous : Medisol est un ensemble d’experts en habillage et décoration d’intérieur. C’est aussi une multitude de showrooms reprenant l’esprit Italien raffiné et élégant.


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Nous exposons les plus beaux articles dans des ambiances et des installations proches de la réalité garantissant le luxe au prix le plus compétitif. Nous créons des ambiances conviviales et proches de la réalité afin que la clientèle puisse imaginer le produit chez elle.  Notre histoire : Medisol vît le jour en novembre 2003 étant à l’époque une filiale du groupe Atlas Bâtiment. L’entreprise s’élargit en 2005 pour ne plus répondre qu’aux besoins internes du groupe mais pour s’étendre à un marché en rude croissance demandant des entités compétitives et ambitieuses.  Notre métier : Medisol a pour première activité l’importation et la commercialisation des produits de secondes œuvres. Mais l’expertise de cette entreprise dans le domaine lui a permis d’étendre son champ d’activité vers le conseil en matière d’aménagement et la décoration d’intérieur.  Notre vision : Etre leader dans la finition des secondes œuvres  Nos show-rooms : o Show-room Casa principale de 540 m² répartie sur 3 niveaux o Show-room Casa extension d’une surface de 500 m² répartie sur 2 niveaux o Show-room Rabat Agdal d’une surface de 720 m² répartis sur 2 niveaux


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Chapitre 2 : Medisol & son environnement  Nos Univers : o Univers Revêtement: Carrelage, marbre mosaïques et produits techniques appropriés.

aggloméré,

o Univers salle de bain: Sanitaire, meubles de bain, robinetterie et accessoires de douches. o Univers bien-être: Baignoire Hydro-massage, douche Hydromassage et Spa.  Notre charte qualité : Nos produits sont certifiés et respectent les normes européennes et internationales. Nous nous engageons donc à offrir des produits apportant le double avantage d’être à la fois haut de gamme et assurant une sécurité maximum. Enfin la pérennité de nos produits est un avantage indéniable.  Notre différence : Medisol propose des produits de la meilleure qualité aux prix les plus accessibles. Elle répond aux besoins de la demande grâce à une production continue et un stock continuellement alimenté des dernières nouveautés en matière de design et de tendance. Nos équipes sont disponibles pour conseiller et orienter ces clients, afin de faire le choix du produit le plus adéquat et des spécialistes pour les aider à concevoir leur espace.  Nos valeurs : o Un nouveau concept de produits de finitions haut de gamme. o Une équipe jeune et dynamique à votre écoute. o Une disponibilité totale de l’ensemble de l’équipe.


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Chapitre 2 : Medisol & son environnement o Une réputation de sérieux sur le marché. o Une réactivité et une expertise en perpétuelle évolution.

2.1.2. Domaines d’activités stratégiques : « D.A.S »

Schéma 1 : Les D.A.S

2.1.3. Positionnement et Segmentation Afin renforcer l'efficacité de son offre commerciale et se démarquer de ses principaux concurrents, Medisol a segmenté sa clientèle et positionné ces produits comme suit :

2.1.3.1 Segmentation de la clientèle Depuis sa création jusqu’à fin 2011, MEDISOL compte 40158 Clients, répartis en 2 principaux segments disposant tout deux d’un ensemble de valeurs en commun et qui sont la recherche permanente de la qualité, du Prix, du design et de l’innovation.  Portefeuille clients actuel: Les deux segments se présentent comme suit : Nombre de clients Particuliers : 21% Nombre de clients Professionnels : 79%


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Chapitre 2 : Medisol & son environnement  La répartition des segments

Schéma 2 : Les segments

2.1.3.2. Le positionnement de l’entreprise  Produit haut de gamme  Produit premier choix  Image du luxe accessible

2.1.4. Organigramme de l’entreprise L’organigramme de Medisol se présente comme suit :

Schéma 3 : l’organigramme


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L’organigramme de Medisol, nous permet de constater que l’entreprise dispose d’un ensemble de départements structurés (Achat, administratif & financier, commercial et Marketing) chapoté par la direction générale. Ces départements sont divisés en 2 comités : un comité d’achat et un second Marketing. Medisol compte actuellement à son effectif : 41 salariés réparties sur les différents lieux de vente.

2.1.5. Facteurs clés de succès de l’entreprise Les facteurs clé de succès de Medisol permettent à Medisol de se distinguer de ces concurrents et maitriser ces domaines d’activités, ils se résument comme suit :

Schéma 4 : Les F.C.S

Le schéma suivant nous permet de distinguer 3 types de raisons qui conditionnent le succès de Medisol qui sont les suivants:  Des raisons primaires de succès : Produit de grande qualité, et accessibilité des prix


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Stock permanant et large choix de produits Conseil et réactivité du personnel  Des raisons secondaires de succès: Conformité du produit aux normes Européennes Renouvèlement régulier des produits Respect des délais de livraison  Des raisons tertiaires de succès: Force du relationnel avec les fournisseurs Qualité des traitements des commandes

2.1.6. Evolution du C.A : Répartition sur les D.A.S et sur la cible  L’évolution du C.A de l’entreprise depuis le début de sa croissance en 2007.

% d'évolution C.A depuis 2007 35% 30% 25% 20% % d'évolution C.A depuis 2007

15% 10% 5% 0% 2007 2008 2009 2010 2011

Schéma 6 : Evolution C.A

Nous pouvons constater suite à l’analyse de l’évolution du C.A annuel de l’entreprise qu’ :


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Chapitre 2 : Medisol & son environnement • Entre 2007 et 2009 : l’entreprise a réalisé une croissance de 8% • Entre 2009 et 2010 : une quasi-stagnation du C.A (juste 1% d’évolution • Entre 2010 et 2011 : une croissance importante de 29%. La stagnation du C.A entre 2009 et 2010 est due essentiellement au léger impact de la crise mondiale sur le secteur immobilier et notamment sur le marché du second œuvre. L’importante progression du C.A enregistrée en 2011 est due essentiellement à l’ensemble de projets immobiliers d’envergure cités cidessus (présentation du secteur immobilier).  La répartition du C.A 2011 sur les D.A.S et la cible de l’entreprise :

% Répartition C.A vs Cible

% Répartition C.A vs D.A.S Revetement

Sanitaire

Particuliers

Bien etre

Technique

Professionnels

6%

23%

17% 23%

54% 77%



Nos principales ventes sont orientées vers le revêtement et plus précisément le carrelage (42% du C.A), qui est notre principale activité historique (schéma 7). Le schéma 8 présente la répartition du C.A sur les deux cibles de l’entreprise. Nos principales ventes sont réalisées auprès des professionnels (77%).


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Donc nous pouvons remarquer suite à ces 2 analyses une disparité très importante du C.A réalisé par activité et par catégorie de clients.

2.1.7. Principaux partenaires et références de Medisol Une grande partie de force et de succès de Medisol réside dans la notoriété et la qualité de ses partenaires et l’importance accordée à ces principales références.

2.1.7.1. Fournisseurs de l’entreprise La liste des principaux fournisseurs de Medisol se présente comme suit :  Carrelage :

 Mosaïque et pâte de verre :

 Marbre aggloméré :

 Sanitaire :


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 Robinetterie :

 Accessoires de bain :

 Baignoires et systèmes SPA :


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2.1.7.2. Références de l’entreprise Les principales Références de Medisol sont les suivantes :

Maroc telecom

Morroco mall

• BMCE bank

Groupe Accord

plazza

• Prestigia

Suite Hotels

Club Med

Mazagan

venezia ice

Mc Donalds

Alliance

Sport

Credit du Maroc Groupe Palmeraie

wana

Schéma 9 : Les Références


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2.2. Analyse concurrentielle L’analyse concurrentielle permettra de déterminer la capacité et les compétences de Medisol à évoluer sur ce segment de marché.

2.2.1. Présentation de la concurrence : Nous distinguons deux types de concurrents : des concurrents directs, et des concurrents indirects.

 Concurrence directe Les principaux concurrents directs sont les suivants : Sanitaire 2000, Lak Trade, Espacia, Jacob Delafon et Roca. Ces concurrents disposent d’un ensemble de critères communs à ceux de Medisol principalement :  La majorité de leur activité est basée sur l’importation ;  Leur cible est : CSP A et B en grande partie. Société

Jacob delafon

Sanitaire 2000

Lak Trade

Espacia

Roca

Notoriété

*****

*****

****

***

*****

Image

****

****

****

***

***

Prix

****

****

*****

****

***

Qualité

****

*****

*****

****

***

Disponibilité stock Innovation

*

***

**

***

****

***

***

**

**

**

Très important***** Important**** Assez important*** Moyen ** Faible* Tableau 1 : Les concurrents directs


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 Concurrence indirecte Les principaux concurrents indirects sont les suivants : Sanitube, Jura Sanitaire, Rak Céramique, Idéal diffusion Ces concurrents disposent d’un ensemble de critères communs à ceux de Medisol principalement :  Ils proposent des produits similaires à ceux de Medisol, avec une qualité moyenne.  Leurs importations sont ou bien faibles (vu qu’ils vendent des produits nationaux) sinon de provenance des Emirates, Chine ou Egypte. Leur cible est majoritairement : CSP B et C. Société

Rak cérame

Sanitube

Jura sanitaire

Idéal diffusion

Dar Sophia

Notoriété

*****

****

***

***

***

Image

**

***

**

**

***

Prix

**

***

***

***

****

Qualité

*

***

***

***

***

Disponibilité stock Innovation

**

*

*

**

*

***

*

**

**

*

Très important***** Important**** Assez important*** Moyen ** Faible* Tableau 2 : Les concurrents indirects


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2.2.2. Positionnement de Medisol vs concurrence : + Prix

- Image

+ Image

- Prix Schéma 10 : Positionnement MEDISOL vs concurrence

Une analyse interne, réalisée par le département marketing de l’entreprise sur le C.A, l’image, et les prix proposés sur une gamme précise de produits importés, et ce dans le cadre de la veille concurrentielle. Les résultats retenus sont les suivants : Société Medisol Sanitaire Jura

Espacia

Sanitaire

Lak Trade

Sanitube

2000

Rak Céram

Idéal diffusion

Dar Sophia

CA (Base 100)

30

100

10

20

85

7

75

25

28

Image

7

6

2

7.5

-2

9

0

5

-2

Prix

6

5

1

9

-3

9.5

0

4

2

Echelle : Image : 1 : faible image et 10 : excellente image Prix : 1 : prix bas et 10 : prix le plus élevé CA : Ampleur de l’entreprise (volume du cercle)

Tableau 3 : Comparatif concurrence

On peut déduire de cette analyse que Medisol dispose d’un assez bon positionnement comparé à ses principaux concurrents. Son image est bonne et le prix proposé n’est pas très élevé comparé aux prix concurrents.


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2.2.3. Analyse de la notoriété de Medisol vs la concurrence Une étude qualitative réalisée en 2010 sur un échantillon de 100 clients de Medisol sur la mesure de la notoriété de l’entreprise a révélé les résultats suivants : Entreprise

Classement / Notoriété

Sanitaire 2000

1ère position

Rak cérame

2ème position

Lak Trade

3ème position

Medisol

4ème position

Jura sanitaire

5ème position

Dar Sophia

6ème position

Espacia

7ème position

Idéal diffusion

8ème position

Sanitube

9ème position Tableau 4 : Positionnement Medisol vs concurrence

Nous pouvons constater, d’après le tableau que Medisol est classée 4ème en terme de notoriété. Donc on déduit que la notoriété de Medisol en 2010 (après 6 ans d’existence), est assez bonne, comparée à ses principaux concurrents (existants sur le marché depuis plus de 10 ans).

2.2.4. Analyse Porter Les cinq forces constituant la structure concurrentielle et affectant Medisol sont les suivants :


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2.2.4.1. L’intensité concurrentielle Medisol subit une compétitivité très accrue, notamment après le début des régressions des tarifs douaniers ; une concurrence qui se structure et gagne du terrain progressivement. Un autre type de concurrents menace massivement notre entreprise, c’est la concurrence déloyale qui permet à certains importateurs de remettre de fausses déclarations, d’user de pratiques de sous-facturation afin d’être plus compétitives sur le marché et de vendre des produits de qualité similaire à des prix cassées, ce qui pénalise le reste des importateurs et nuit à l’intérêt national.

2.2.4.2. Les nouveaux entrants La baisse progressive des droits de douane à partir de 2008 a permis un afflux important d’importations de carrelage chinois et égyptien, ainsi qu’une intensification des importations Emirats. Cette diminution des tarifs douaniers a engendrée une recrudescence d’importations en provenance d’Asie et surtout de la Chine qui n’en finit pas de profiter des réaménagements tarifaires. L’Egypte aussi a développé son industrie en profitant de sa liberté d’action et son démantèlement total des droits de douane, pour investir le marché marocain. Ses expéditions ont progressé et sont passées de 2 600 tonnes en 2006 à 25 600 en 2009, soit 79 MDH en valeur

2.2.4.3. Produits de substitution Les produits de substitution du revêtement sont multiples et causent une compétitivité de plus en plus accrue aux sociétés commercialisant du revêtement (carrelage, marbre, pâte de verre…), Notamment, l’apparition de nouveaux styles de peintures et papiers peints très design et permettant de protéger les murs de la porosité et l’étanchéité.


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Le parquet, le bois massif, l’acier, tissus muraux, la pierre naturelle (pierre de Taza, zellij…) constituent aussi des produits de remplacement du carrelage.

2.2.4.4. Les fournisseurs Les fournisseurs de Medisol sont rigoureusement sélectionnés pour leur renommée internationale, la qualité de leurs produits (normes européennes), leur maîtrise de la fabrication sur mesure, leur capacité à innover et surtout leur respect des délais de livraison. Néanmoins, le recourt de certains fournisseurs à la vente directe auprès de certains revendeurs nationaux non structurés, nuit à l’avantage de l’exclusivité que possède Medisol avec ses partenaires.

2.2.4.5. Les clients La clientèle de Medisol est une clientèle exigeante qui cherche des produits haut de gamme à des prix accessibles et défiants toute concurrence, elle est divisée en deux catégories : des clients particuliers (catégorie A et B) et des clients professionnels (Promoteurs, Prescripteurs et revendeurs). Le pouvoir de négociation des clients professionnels, notamment à cause de la concurrence accrue sur ce secteur, pousse l’entreprise à s’aligner sur les prix du marché et à des dégager des marges très réduites avec cette cible.

2.2.4.6. Le rôle de l’état Les pouvoirs publics ont instaurés en substitution des droits de douanes qui s’achèvent en 2012, et afin de protéger les industries locales des mesures susceptibles de faire face aux importations, un ensemble de taxes imposées aux importateurs, ce qui continue à rendre les prix des produits importés relativement plus coûteux que ceux produits localement.


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2.2.2.7. Diamant de Porter (5+1) L’analyse des cinq forces constituant l’intensité concurrentielle, tout en rajoutant l’influence de l’Etat, nous permet de les schématiser sur le diamant de porter comme suit :

Intensité concurrentielle 30 25 20 Clients

Nouveaux entrants

15 10 5

Série 1

0

Fournisseurs

Pouvoir de l'état

les produits de substitution Schéma 11 : Diamant Porter

Nous pouvons déduire de cette analyse que les forces prépondérantes impactant négativement l’entreprise sont les suivantes: l’intensité concurrentielle, la capacité de négociation des clients et les nouveaux entrants.

2.3. Analyse de l’environnement L’analyse du l’environnement nous a permis d’identifier les défis et les leviers actuels du marché dans lequel le secteur immobilier et plus particulièrement la céramique opère. Pour ce faire, l’outil qui nous a paru le plus approprié est le modèle dit PESTELL.


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2.3.1. L’analyse P.E.S.T.E.L.L Le tableau suivant nous permet de résumer l’état du secteur immobilier et de la céramique décrit dans le chapitre 1, ses contraintes et ses avantages ainsi que les systèmes d’importations et leurs réglementations douanières.

L’incitation de la politique L’exonération douanière des gouvernementale à l’acquisition du exportations des pays arabes vers le logement Maroc (Accord d’Agadir et Grande zone de libre-échange arabe)

-Accroissement entre 2000 et 2008 -Le crash immobilier des années du taux de logement annuel 2000 moyen à 3,28%. -La crise financière mondiale, qui -L’ouverture de l’économie s’est répercutée sur notre Pays nationale sur le reste du monde et -L’inadéquation entre l’offre et la l’alignement des prix à demande suite à la crise l’international. -Concurrence rude sur l’importation -l’évolution de la contribution du de la céramique due à la crise de secteur du BTP à la croissance du surproduction internationale. PIB (3,8% en 1998 à 6,2% en 2009). Le prix élevé du propane au Maroc (3 fois moins chère en Espagne)

Marchés Européens de la céramique relativement homogène permettant une production importante et une répartition meilleure des coûts fixes.

Développement des importations non organisés et informelles. L’économie du pays est dépendante des rentes du secteur

Présence importante des investissements des MRE dans l'immobilier


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l’évolution démographique et son impact sur l’évolution urbaine

Le seuil élevé d’endettement des ménages

(Elle a été multipliée par 2,7 fois, passant de 11,6 millions d’habitant en 1960 à 31,5 millions en 2009) Les difficultés d’accès de certains ménages au crédit bancaire

Baisse des taux d’intérêt et exigences en matière de garantie L’allongement de la durée des crédits logements. Hausse des travaux de rénovation de salles de bains Augmentation du nombre moyen de salles de bains par habitation -Adoption des certifications ISO (cas du Groupe Addoha).

-Absence de loi de traitement de déchets dégagés par les constructeurs nationaux.

-Diminution de l’impact de la fabrication sur la nature par les usines Européennes :

-Utilisation des peintures et émaux lixiviables.

a) Diminution des émissions dans l’eau, dans l’air des centres de production.

-Taux élevé de rejet dans les traitements de revêtements.

b) Réduction des émissions de Co2 dans l’air par l’abaissement de la température de cuisson du carreau importé.


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-Institution d’une charte déontologique afin de professionnaliser le secteur immobilier.

-Absence de programme d’alignement sur les nouvelles technologies immobilières adoptées par les pays développés (indicateurs pour déceler les surévaluations des biens immobiliers et les bulles spéculatives).

-Développement des franchises internationales (secteur immobilier).

-Restructuration et mise à niveau des industries de carreaux (matériel sophistiqué) -Manque de main-d’œuvre nationale qualifiée L’augmentation du quota -Les lourdeurs administratives en d’importation de carreaux matière d’octroi des autorisations. céramiques fixés à près de 3,9 -Mesures de sauvegarde à millions de m². l’encontre des importateurs jusqu’à -Démantèlement douanier qui 2010. prendra effet à partir de Mars -Maintien de certains droits et taxes 2012. à l’importation après la suppression -Démantèlement douanier avec des droits douaniers en 2012 USA et la Turquie en 2015. -Menace de pratiques commerciales déloyales. Les projets d’envergure entamés ces dernières années notamment les hôtels (Terrains de golf, équitation, Spa) ainsi que les malls (shopping, restauration) Tableau 5 : Analyse PESTELL


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2.3.2. L’impact de la saisonnalité sur les ventes Le graphe suivant nous permet de déceler les saisons les plus propices pour la vente, et qui nous facilite ainsi l’établissement du planning annuel des actions marketing de l’entreprise.

Evolution des ventes 2010/2011 40%

JANVIER FÉVRIER MARS AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÛT SEPTEMBRE OCTOBRE NOVEMBRE DÉCEMBRE

30% 20% 10% 0% -10% -20% -30% -40% -50%

Schéma 12: Evolution des ventes

On ressort donc 2 principales saisons qui sont les suivantes :  Juin => Mi-août (jusqu’à 30% d’évolution des ventes)  Mi-novembre => Janvier (jusqu’à 28% d’évolution des ventes) Les variations des ventes enregistrées sont dues essentiellement :  Au décalage des saisons avec le mois de ramadan, ainsi qu’aux dates des congés programmés par les clients plus tôt ou plus tard d’année en année.  A la diminution du pouvoir d'achat et la réorientation des dépenses/ménages suite à la crise économique. Cette analyse des variations saisonnières, nous montre le degré d’impact de la saisonnalité sur les décisions de répartition annuelle des actions marketing.


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Conclusion du chapitre 2 L’analyse des environnements stratégiques de l’entreprise, à savoir l’entreprise, l’environnement externe et la concurrence nous a permis de constater que Medisol :  Dispose d’un ensemble de facteurs favorables à sa progression et à son succès notamment, ses facteurs clés de succès, la maitrise globale de l’ensemble de ses ressources internes, la remontée et la multiplication des projets à partir de 2011 et la suppression progressive des droits de douane à l’importation.  Fait face à une rude concurrence essentiellement sur son domaine d’activité principal, qui est la céramique, due en 1er lieu, aux différents accords politiques en faveur de certains pays puis à l’abolition des droits douaniers ;  Subit l’impact de la saisonnalité des ventes poussant l’entreprise à réadapter son « timing » et son séquentiel de lancement de chaque action lors de la réalisation du plan marketing annuel. L’ensemble de ces éléments imposent à Medisol une vigilance extrême et des veilles de marché permanentes afin de poursuivre sa démarche de développement, notamment son élargissement d’activités, son expansion et le lancement de nouveaux produits. Ainsi, et afin de réussir au mieux cette démarche, et accompagner les orientations stratégiques de l’entreprise, il a fallu appuyer l’ensemble des résultats obtenus précédemment, par une étude sur le terrain visant à mesurer l’efficacité des actions marketing afin d’optimiser au mieux son plan marketing et maitriser ces budgets. La confrontation de l’ensemble de ces éléments favorable et défavorable de l’entreprise, nous permis de résumer ces analyses dans la matrice SWOT.


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité

3.1. Mesure de l’efficacité marketing 3.2. Action marketing de l’entreprise 3.3. Analyse des actions marketing (étude quanti/quali) Conclusion chapitre 3


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité Ce chapitre nous permet à travers une présentation des principales techniques de mesure de l’efficacité marketing, de sélectionner la méthode la plus adéquate qui fera objet de notre étude d’efficacité et d’impact des actions marketing sur notre cible composée de clients particuliers et professionnels et ainsi aboutir à une Matrice Swot résumant l’ensemble des analyses effectuées à savoir: L’analyse interne, externe et l’analyse d’efficacité des actions marketing.

3.1. Mesure d’efficacité marketing Il est dur de se rendre compte de manière exacte du rendement d’un message publicitaire, mais il est déjà plus aisé de mesurer les résultats d’une action ou d’une campagne après sa finalisation. RH COLLEY dans un livre nommé « Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results », montre que l’augmentation du chiffre d’affaire ou même de la part de marché n’est pas un critère d’efficacité suffisant. Pour mesurer les résultats d’une action le recourt à des post test s’avère de plus en plus indispensable, et donc l’analyse de l’efficacité se mesure principalement sur la base des éléments suivants ; La notoriété, l’impact, la mémorisation et les changements d'attitudes d'usages. Les techniques de mesure d’efficacité d’une campagne ou d’une action marketing sont multiples, les plus connues sont les suivants :  La mesure d’exposition et d’achat qui consiste en un croisement entre les ventes d’un produit et l’exposition à la campagne. on se sert d’un panel de personnes sur lequel on observe quelles sont les modifications du comportement d’achats selon l’exposition à la campagne ; cette technique a pour but, d’aider à comprendre concrètement comment les actions agissent sur les ventes.  La création d’un « marché test », elle est basée sur un suivi très poussé des panelistes (ils sont en général équipés de cartes


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité magnétiques enregistrant tous leurs achats). Cette méthode permet de quantifier sur une zone limitée, les effets d’une campagne publicitaire sur les ventes. Mais, le coût d’un marché test est élevé, c’est pour cela qu’il n’est exploité que par les grandes entreprises.  Le baromètre est un outil de mesure d’efficacité, il permet d’optimiser les campagnes à venir en aidant au choix des différents axes de communications. Il mesure la notoriété et l’image de quelques marques (4-5), l’utilisation du type de produit (classé selon l’importance de l’achat), la date du dernier achat et l’implication face à la marque. Mais ces techniques sont utilisées à travers des questionnaires faits sur mesure pour une campagne, et il est donc difficile après de comparer avec d’autres campagnes.  Le tracking (« suivi » en anglais) est le seul outil permettant de mesurer en continu. Les campagnes doivent dans ce cas, répondre à un même objectif global pour faciliter l’interprétation des résultats et pour qu’ils soient cohérents entre eux. Les indicateurs mesurés sont la notoriété de l’entreprise, de ses marques, de ses offres ; leur fréquence d’utilisation, ainsi que le souvenir publicitaire. Mais, Le tracking est une recherche sur du long terme, il est généralement administré 600 fois par mois tout au long de l’année.  Enfin, Le bilan de campagne, où les questions sont posés avant et après campagne ou seulement après. Ils ont pour but de mesurer le souvenir publicitaire, la notoriété, l’impact, la compréhension de la publicité, l’image du produit, l’implication face à une marque et les intentions d’achats. Son utilisation est donc indispensable. Sauf que ce dernier, nécessite beaucoup d’informations provoquant ainsi une grande liberté de réponses rendant les résultats obtenues un peu difficiles à interpréter. Malgré sa complexité, le bilan de campagne reste la technique la plus adaptée à notre étude vue ces objectifs (mesure du souvenir publicitaire, de la notoriété, de l’impact, de la compréhension de la publicité, de


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité l’image et des intentions d’achats) et ces avantages (aucun investissement). Donc c’est celle qui a été retenue pour nos 2 études : qualitatives et quantitatives.

3.2. Les actions Marketing de l’entreprise : MEDISOL évolue sur un marché très porteur, mais également fortement concurrentiel. La qualité de ses produits constituant son principal atout, il est donc nécessaire de se distinguer en mettant en avant son positionnement haut de gamme d’une manière efficace afin de concevoir et réaliser l’ensemble de ses actions marketing définies sur le plan marketing annuel de l’entreprise.

3.2.1. Historique et évolution des actions depuis la création de l’entreprise On distingue deux périodes et qui sont résumées comme suit : Entre 2005 et 2007 : la communication de Medisol était presque inexistante, à part son image de sérieux et la qualité irréprochable de ses produits, sa notoriété était très faible et le nombre d’insertions publicitaires étaient très restreints.  2005 : Après la création de l’entreprise, une campagne institutionnelle a été organisée afin de promouvoir l’ouverture du 1er show-room Medisol à Casablanca.  2006 : Insertions publicitaires sur Magazines et journaux : Invitation des clients à visiter le show-room  2007 : 1ère participation au salon national du bâtiment et rénovation du show-room. A partir de 2008 : Avec la création du département marketing, une restructuration progressive du système marketing a été instaurée, ce qui a


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité donné le jour au 1er plan marketing intégrant les différents objectifs, les stratégies mises en place, une énumération de l’ensemble des actions annuelles et bien sûr une budgétisation de chaque action pour aboutir, à la fin, à un budget annuel consacré au département Marketing.  2008 : Création du département Marketing et participation aux salons internationaux de l’immobilier en Italie. o Elargissement d’activité et création d’un 3ème Univers : Bien être. o Intégration des dernières innovations et technologies en revêtements et sanitaire.  2009 : Développement du département Marketing et établissement du 1er plan marketing de l’entreprise. o Sélection de 2 agences de communications principales pour la gestion des actions de communication. o Création d’un nouveau show-room à Casablanca, intégrant en partie l’administration et ses différents départements. o Création de catalogues produits et déplient propres à Medisol, ainsi qu’une panoplie de gadgets signés Medisol.  2010 : intensification des insertions publicitaires et mise en place de panneaux d’affichages dans les principales artères de la ville de Casablanca. o Invitation de nos principaux clients professionnels au grand salon de l’immobilier en Italie « Cersaie 2010 », et visite des locaux de nos fournisseurs. o Intégration de nouveaux produits techniques complémentaires aux produits existants : ciment, colle, produits de nettoyage…


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité o Création de notre propre site web et optimisation progressive du contenu en information et en illustrations. o Création de notre 1er catalogue numérique rassemblant l’ensemble de nos produits commercialisés.  2011 : Création d’un 3ème show-room à Rabat Agdal et organisation d’une soirée d’inauguration en l’honneur de nos clients professionnels. o Aménagement du show-room de Rabat et réaménagement radical de celui de Casa par de grands architectes Italiens : nouvelle architecture, optimisation des espaces, redistribution des boxes et des ambiances, organisation des activités par univers, intégration de nouveaux fournisseurs Français et Portugais.

3.2.2. Principales actions marketing réalisées : Descriptif et objectifs Les principales actions marketing conçues par Medisol et qui feront l’objet de l’étude d’efficacité et d’impact sur l’ensemble de notre clientèle cible sont les suivantes :

3.2.2.1. Campagne Promotionnelle Contexte : Priorité de liquider les produits latents en stock, dynamisation des ventes. Objectif : Vente de la totalité des produits latents en stock Cible : Particuliers et Professionnels Période: 1er trimestre de chaque année Approche commerciale mise en place:  Orienter le client en premier lieu vers les produits en promotion,


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Respecter les remises affichées par produit,  Relancer les clients pour les informer qu’il y a une promotion (réf : historique clients & devis) Moyens mis en place :  Une Présentation à remettre aux différents commerciaux,  Une réunion pour présenter le concept des promotions aux commerciaux  Des actions de Marketing direct en collaboration avec l’équipe commerciale (E-mailings et phoning). Supports de communication :  Habillage de la vitrine du showroom de Casablanca pendant deux mois  Flyers à distribuer au Grand Public  Exposition des échantillons des articles en promotion au showroom avec des étiquettes et/ou stickers mentionnant « En promotion ».

3.2.2.2. Campagne lancement nouvelle collection Contexte : Promouvoir le lancement des nouveaux produits intégrés à Medisol. Objectif : Augmenter le taux de trafic aux show-rooms et attirer des clients potentiels Cible : Particulier principalement et Professionnels Période : Mai et Juin généralement Moyens mis en place :  Une réunion pour présenter le concept aux commerciaux


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Des actions de Marketing direct en collaboration avec l’équipe commerciale (E-mailings et phoning) Supports de communication :  Habillage de la vitrine du show-room Medisol Casa principale  Valorisation des nouveaux produits intégrés : PLV, Remises, …  Distribution des flyers au grand public  Agents de distribution en tee-shirt et casquettes avec logo Medisol

3.2.2.3. Dynamisation des show-rooms Contexte : Projet de réaménagement radical de l’architecture, l’agencement et la décoration des 3 show-rooms (2 déjà finalisés à fin 2011 : Casa extension et Rabat). Objectifs :  Créer en permanence un effet de surprise et d’innovation dans l’esprit de nos clients et ainsi augmenter le trafic au show-room.  Profiter du savoir-faire et de l’expérience des grands architectes Européens  Optimiser et moderniser d’avantage les espaces. Descriptif : La nouvelle architecture, la disposition des ambiances, les calepinages des carreaux et l’agencement des show-rooms ont été réalisés en collaboration avec de grands architectes Italiens recommandés par nos fournisseurs. Le déroulement du projet a suivi les étapes suivantes :  Répartition des espaces par univers : revêtement, sanitaire et bien être ;


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Maintien des produits phares de l’entreprise, avec un léger changement de couleurs et de gammes de produits ;  Intégration de nouveaux fournisseurs et des dernières tendances sur le marché Européens ;  Développement de la PLV : o Bornes parlantes s’activant au passage des clients et les invitant à visiter le show-room de manière très aimable. o Systèmes SPA avec démonstratifs sur place de jets d’eau, chromothérapie et aromathérapie. o Écrans LCD : Diffusants en permanence les différents produits commercialisés, les dernières tendances en décoration, les caractéristiques techniques, ainsi que le mode et conseils d’utilisation o Marketing olfactif sur l’espace bien être surtout, avec des décorations florales parfumantes, des huiles essentielles, des savons et des crèmes corporelles. o Panneaux lumineux et affiches de nos différents fournisseurs.  Rayons pour disposer les échantillons, les catalogues et dépliants se référents à chaque produit exposé.  Réagencement des bureaux, salles des réunions et espaces d’accueil  Décoration des espaces inspirée des dernières créations des showrooms de nos fournisseurs.  Luminaire plus chaleureux, adapté à chaque ambiance. Cible : Particulier et Professionnels. Période : Juillet et Aout généralement (chaque 2 ans). Moyens mis en place :


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Une réunion pour présenter le projet à l’ensemble du personnel  Réorganisation et dispatching de l’équipe commerciale sur les autres show-rooms. Supports de communication :  Habillage de la vitrine tout en valorisant les nouveaux produits intégrés.  Réorientation des clients vers les autres show-rooms (e-mailing, phoning ou sur place).

3.2.2.4. Nouvelle charte graphique Contexte : création et adaptation d’une nouvelle charte graphique Objectif : Régularisation de l’ancienne charte graphique facilitant la création de déclinaisons d’un logo distinctif de chaque activité. Descriptif : Le nouveau logo est inspiré du logo d’origine avec une modernisation au niveau des formes : un biseautage et une typo plus moderne, le rouge est plus accentué par le reflet et le relief conféré pour dégager plus d’énergie. Il a ainsi maintenu sa forme d’origine pour rappeler notre activité principale qui est le carreau. La signature générique « Des finitions d’exception », reflète notre positionnement haut de gamme. Un ensemble de déclinaisons distinguées par des couleurs, découle du logo principal et représente chacune des activités de l’entreprise à travers les différents univers (Revêtement, sanitaire et bien être). Période : Février et Mars 2011 Moyens mis en place :  Analyse et sélection des différentes propositions des agences de communication.


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Programmation d’une réunion pour présenter la nouvelle charte graphique. Supports de communication : Adaptation sur l’ensemble des supports et documents internes de l’entreprise

3.2.2.5. Le site web Contexte : Conception d’un site web rassemblant tous les produits commercialisés par l’entreprise. Objectifs :  Mise à disposition du client d’un support en ligne pour le choix de ces produits  Présentation et valorisation des produits commercialisés  Permettre une visite guidée et virtuelle des show-rooms  Possibilité d’établir des devis et éditer des fiches techniques en ligne  Communiquer sur les promotions en cours et les dernières nouveautés  Réserver à nos clients professionnels un Espace personnalisé. Cible : Particuliers et Professionnels Période: 1er trimestre de chaque année Approche commerciale mise en place:  Orienter le client en permanence vers le site afin de sélectionner ces produits  Dispatcher et traiter les demandes de devis déposés sur le site Moyens mis en place :


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Remise à l’agence de communication, de l’ensemble des supports de l’entreprise  Suivi et validation des étapes de la conception : Arborescence, création du contenu, programmation, dimensions esthétiques, son hébergement et enfin son référencement.  Une réunion pour présenter le nouveau site web de la société.

3.2.2.6. Insertions publicitaires et affichage Contexte : Etablir un planning annuel en collaboration avec l’agence de communication permettant de répartir l’ensemble des insertions et affichages annuels prévus Objectifs :  Grignoter de nouvelles parts de marchés et conquérir des clients potentiels.  Développer la notoriété et l’image de marque de Medisol.  Mémorisation, attribution, reconnaissance, et efficacité des ventes. Cible : Particuliers et Professionnels. Période: Permanent, sauf affichage urbain. Moyens mis en place :  Sélection des photos les plus pertinentes et attrayantes afin de séduire un maximum de public.  Choix des principales artères de Casablanca et Rabat pour les panneaux 3x4 à exposer.  Sélection des magazines et journaux les plus populaires  Structurer le nombre d’insertions annuels


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité Supports de communication :  Magazines spécialisés : Femme du Maroc, Maison du Maroc et déco actuelle  Magazines professionnels : architecture du Maroc et chantiers du Maroc.  Annuaires : Kerix  Affichage : panneaux 3*4 sur les principales artères de la ville.

3.2.2.7. Plaquettes institutionnelles et e-mailing Contexte : Concevoir des supports d’aide à la vente percutants et personnalisés. Objectifs :  Prospecter et introduire de nouveaux clients professionnels difficiles à atteindre.  Fructifier le porte feuilles client de l’entreprise.  Développer la notoriété et l’image de marque de l’entreprise Descriptif : La plaquette institutionnelle a été conçue essentiellement afin de permettre à la force de vente une approche commerciale plus professionnelle et plus aisée. Cette nouvelle plaquette comprend un descriptif complet de : l’identité de l’entreprise, de l’ensemble de ces domaines d’activités, de ces réalisations ainsi que ces différents partenaires. Le e mailing, nous facilite la transmission personnalisée des courriers, invitations et promotions à notre fidèle clientèle. Cible : Principalement professionnels Période : pas de période fixe


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité Moyens mis en place :  Une réunion pour présenter la nouvelle plaquette institutionnelle  Préparation de la liste des adresses mails de l’ensemble de notre clientèle à transmettre à l’agence de communication.

3.2.2.8. Evénementiels :  Invitation des professionnels au « Cersaie » Contexte : Voyage organisé en l’honneur des principaux clients professionnels de l’entreprise afin d’assister au plus grand salon international du bâtiment « Cersaie ». Déplacement du directeur général, directeur commercial, directeur supply chain et responsable marketing. Objectifs :  S’informer sur les tendances, les nouvelles technologies, les nouveautés en termes de produits  Se faire une idée des différentes manifestations et de sélectionner celle qui serait susceptible de convenir aux produits de l'entreprise.  Etablir de nouveaux contacts et élargir ses d’activités  Visite des locaux et chaines de productions de nos principaux fournisseurs  Divertir nos clients à travers des soirées organisés par les fournisseurs.  Fidélisation de notre clientèle professionnelle Cible : Professionnels Période: Fin septembre de chaque année Approche commerciale mise en place: Sélection des principaux clients professionnels, selon leur importance.


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité Moyens mis en place :  Etablissement d’un planning de visites en coordination avec la direction Commerciale et générale.  Etablir une liste des exposants présents et des programmes de conférences.  Prévoir un bilan récapitulant les différentes étapes du déplacement et les contacts générés. Support de communication :  E mailing et phoning pour informer nos clients invités.  Cartes de visites, plaquettes commerciales et des catalogues institutionnels.

Soirées d’inauguration des nouveaux show-rooms : Contexte : Organisation d'une soirée en l’honneur de nos clients professionnels pour l'inauguration des nouveaux Show-rooms Descriptif : Rassemblement de nos clients autour d’un cocktail dinatoire aux locaux de Medisol, à chaque ouverture d’un nouveau show-room. Objectifs :  Inciter nos clients professionnels à découvrir le nouveau show-room  Présentation des dernières nouveautés intégrées.  Distribution des catalogues et échantillons  Divertissement et fidélisation de nos clients professionnels  Développement de la notoriété et l’image de marque de l’entreprise Cible : Professionnels Période: pas de période fixe Approche commerciale mise en place:


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité Sélection, en collaboration avec le service commercial, des principaux clients professionnels, selon leur importance. Moyens mis en place :  Contact de l’agence de communication et étude des propositions, selon l’ampleur de l’événement  Réagencement du show-room et dégagement des espaces Support de communication :  Affichage urbain dans les principales artères de la ville  e-mailing et phoning.


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3.2.3. Photos se rapportant aux principales actions Marketing


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3.2.4. Planning annuel des actions marketing 2011 PLANNING 1-Campagne supports de communication

Intervenants Jan Fév Mar Avr Mai Jui Jul Aou Sep Oct Nov Déc Mr chraibi DG Mr Amine Rboh Mme Nadia Dadi

Catalogue numérique Site web Supports de vente Mr chraibi DG

2- Campagne Media

Mme Nadia Dadi

Insertions (presse, magasines) Affichage urbain à


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité casa et rabat Radio

Dynamisation des shows rooms

Mr chraibi DG Mme Nadia Dadi

Aménagement show room PLV, Ecrans LCD, Roll up, mkg olfactif Mr chraibi DG

Campagne promotionnelle

Mr Amine Rboh Mme Nadia Dadi

Lancement Nvx pdts Déstockage

Campagne corporate

Mr chraibi DG Mr Amine Rboh Mme Nadia Dadi

Cartes de vœux Chocolats fin d’année Mr chraibi DG

Evénementiel

Mr Amine Rboh DC Mme Jabri Ibtissam

Cocktail d’inauguration Journées portes ouvertes Salons et foires Voyages à l’étranger Mr CHRAIBI DG

Campagne Marketing direct

Mr Amine Rboh DC Mme Nadia Dadi RM

Flyers E Mailing Tableau 6: Planning actions marketing


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3.2.5. Budgets annuels consacrés aux actions marketing Le budget annuel de Medisol constitue 3% du C.A réalisé par l’entreprise et sa répartition sur les différentes actions marketing se présente comme suit : ACTIONS

Budget 2011 en %

Campagne corporate (cadeaux …) Dynamisation des shows room Campagne ouverture show-room

14% 15% 7%

Evénementiel (salon, cocktail, formation) Campagne Media (insertions, affichage)

28% 23,5%

Supports de communication (site, catalogues) Campagne promotionnelle Total

10,5% 2% 100% Tableau 7 : répartition des budgets

On constate d’après le tableau ci-dessus que les actions où Medisol consacre la majorité du budget est répartie entre l’événementiel et les campagnes média. Après l’analyse des actions actuelles de l’entreprise, nous avons procédé à l’étude de l’impact de ces actions marketing sur nos clients professionnels à travers une étude qualitative et nos clients particuliers grâce à une étude qualitative.

3.3. Démarche de l’étude et analyse des actions marketing La méthodologie adoptée pour la réalisation de cette étude se résume comme suit :


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3.3.1. Récapitulatif de la méthodologie Objectif: Mesurer l’impact budgets.

Apporter des correctifs

Rationnaliser les

Cible: Clients particuliers et professionnels de Medisol Type d’Etude:  Qualitative : Clients professionnels (promoteurs, architectes et institutionnels)  Quantitative : Clients particuliers (Clientèle du show-room qui achète pour son propre compte). Techniques utilisées:  Qualitative: entrevue de groupe, Projectives et les échelles d’attitude  Quantitative: quotas Mode collecte:  Particuliers: Au show-room de Medisol  Professionnels: professionnels.)

événementiel

(soirées,

formations,

salons

3.3.2. Analyse de L’étude qualitative : guide d’entretien L’étude qualitative nous permettra de déceler, à travers notre clientèle professionnelle les actions jugées les plus pertinentes par notre clientèle professionnelle afin de les maintenir, puis les développer d’avantage, ainsi que celles qu’ils n’apprécient guère afin de les optimiser sinon carrément les supprimer.


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3.3.2.1. Présentation de l’étude Descriptif Nature de l’étude : Etude qualitative Type d’entretien : semi directif, constitué de focus groupes. Cible : clients professionnels de Medisol Lieu de l’étude : locaux de Medisol (salle de réunion) Dates de l’étude : 07/01/2012, 20/01/2012 et le 21/01/2012 Occasion : Evénementiels (soirée d’inauguration, lancement de la nouvelle collection, journées techniques, formations). Nombre de questions : 12

Contexte Destiné uniquement aux professionnels, avec qui Medisol réalise un C.A important et ayant été invités à tous les événements organisés par Medisol. Les clients professionnels ont été répartis en 3 groupes distincts : un 1er constitué de promoteurs, un second d’architectes et un 3ème de revendeurs.

3.3.2.2. Présentation des résultats de l’étude Les résultats de l’étude sont présentés sous forme de tableaux :  Notoriété La mesure de la notoriété de Medisol :


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9%

Prospection

12%

bouche à oreille

18%

Communication

61%

Amis de la DG

Schéma 13: Mesure de notoriété

Nous constatons, d’après les réponses avancées par nos clients professionnels que la majorité a connu Medisol suite à la prospection (61%), 18% par le bouche à oreille et seulement 12% suite à des actions de communication, le reste sont des amis de la direction. On peut ressortir les constats suivants :  La prospection reste le moyen privilégié pour acquérir de nouveaux clients ;  Medisol dispose d’une bonne notoriété et image auprès de ses clients professionnels ;  Les actions de communication entrepris par l’entreprise ne contribuent pas directement à la conquête et l’acquisition de nouveaux clients professionnels.

 Evénementiel L’événement principal le plus apprécié ces trois dernières années

Voyages en Italie Soirées d’inauguration


85% 15%

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On constate que l’événement le plus apprécié est le voyage VIP organisé en l’honneur de notre clientèle professionnelle, suivi de la soirée d’inauguration des show-rooms organisée au sein de nos locaux. Notre clientèle professionnelle justifie son choix comme suit :  Ils trouvent que le voyage est une initiative unique de Medisol, visà-vis de sa clientèle et qu’il est inégalé, puisqu’il leur permet aux dires de certains d’abord de : o Se Réunir entre eux (les grands décideurs du métier) ; o Une mise à jour de leur connaissance et un accès à une documentation importante ; o Assister au 2ème plus grand salon de l’immobilier du Monde ; o Découvrir les dernières tendances et rapporter de nouvelles inspirations.  La soirée d’inauguration permet quant à elle, mise à part le rassemblement de l’ensemble des décideurs du métier, l’incitation à la visite du nouveau show-room, la découverte des changements et produits nouvellement intégrés, et surtout la récolte des différents avis et observations de nos clients. On peut donc conclure de ces 2 constats que les seuls événements qui ont le plus marqués nos clients sont : l’invitation VIP en Italie et la soirée d’inauguration. La participation au salon nationale de l’immobilier en 2010, n’a pas été citée par aucun client, Ceci montre d’abord le manque d’intérêt accordé à cet événement et confirme les constatations, ressortie pendant l’événement (taux de trafic moyen sur le stand et absence d’une grande partie de nos principaux clients professionnels) et le mois suivant l’événement (Taux de trafic au


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show-room constant, l’accroissement des ventes est due à des commandes antérieures). On déduit de cette analyse que l’objectif attendu, suite à ce genre d’action (la notoriété, l’attraction de clients potentiels et l’augmentation du taux de trafic) n’a malheureusement pas été atteint. Donc le recours à des salons immobiliers nationaux n’impacte pas sur nos clients et donc n’influence guère le volume des ventes. Nous pouvons donc déduire que la suppression provisoire de cet événement est indispensable, vu l’ensemble d’éléments prouvant son inefficacité.

 Les supports de communication : Les supports de communication les plus utiles pour accomplir une vente aux yeux de nos clients

Supports Le site web Folders catalogues numériques catalogues papiers

50% 40% 30% 20% 10% 0%

Position 1 2 3 4

Nombre de réponses en %

Schéma 14: Supports de communications

La majorité de nos clients trouve qu’un site web d’une entreprise est le support le plus important pour faciliter l’accomplissement d’une vente,


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suivi des échantillons, puis les catalogues numériques et enfin les catalogues papiers, ceci a été justifié comme suit :  En 1er lieu, Le site web, permet un repérage facile de l’ensemble des produits, des nouveautés et des promotions en cours, la consultation des prix, les stocks et les procédures de livraison. Sauf que, la majorité trouve notre site en général « très basic, pas assez développé et maigre en images ».  Suivi des folders* et échantillons vue qu’ils permettent de manipuler le produit et détecter ses caractéristiques, sa texture et sa qualité directement.  Puis les catalogues numériques faciles à transporter et qui permettent une visualisation globale de tous les produits commercialisés par l’entreprise.  Et en dernier lieu, les catalogues papiers afin de pouvoir les classer ou les remettre à leur client final. Nouveaux supports Medisol conçues ces 3 dernières années 10 5 0

Note d'appréciation sur… Schéma 15: Support Medisol

Après avoir listé à nos clients un ensemble de supports de Medisol, destinés essentiellement pour les professionnels, la majorité trouve notre catalogue produit, nos folders et notre plaquette commerciale très réussis


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et élégants, sauf le catalogue numérique qu’ils jugent en général basic et pas assez valorisé.

 Dynamisation des show-rooms: Avis général sur le nouveau réaménagement

Espaces du showroom Espace pro

% réponses

Univers bien être

21%

Nouveautés

20%

PLV

17%

Décoration

15%

27%

30% 20% 10% 0%

Schéma 16: Nouveau réaménagement

La majorité de notre clientèle a été très impressionnée par la nouvelle architecture des show-rooms, l’agencement et la disposition des différents présentoirs. Ils trouvent nos show-rooms plus aérés et très conviviaux, notamment :  Le concept de l’espace dédié aux professionnels qui rassemble tous les produits techniques commercialisés par l’entreprise, facilitant ainsi le repérage des produits.  L’intégration des nouvelles gammes et l’élargissement d’activité, suite au nouveau réaménagement.  La PLV et le nouveau design du show-room qu’ils trouvent sublime et impressionnant. D’autant plus que plus que la moitié (52%) des clients ont classé notre show-room comme 2ème meilleur showroom de Casablanca après celui de sanitaire 2000.


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D’ailleurs l’un de nos architecte a décrit l’univers bien être comme étant « la reproduction identique de l’un des show-rooms de nos fournisseurs Italien ».

 Charte graphique Comparaison de la nouvelle charte à l’ancienne

Aucun avis Pas de difference apparente

% des réponses

Déclinaison très originales logo plus aeré, plus lisible 0

10

20

30

40

Schéma 17: Charte graphique

Une bonne partie de notre clientèle n’a pas remarqué le changement de la charte graphique de l’entreprise. Après visualisation, et comparaison de l’ancien logo de Medisol, au nouveau, voici les réponses retenues :  Un 1er quart des personnes interrogées le trouvent plus lisible et plus aéré.  Un second quart, des personnes interrogées jugent le changement du logo très léger et pas très perceptible.  Et Enfin presque la moitié des clients, a accordé de l’importance uniquement aux déclinaisons, qu’ils trouvent très intéressantes, puisqu’elles permettent à travers les différentes couleurs, de distinguer mieux les activités de l’entreprise. Ces résultats sont en grande partie le reflet du manque de communication après la conception et la mise en place de La nouvelle charte graphique.


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La nouvelle charte graphique de Medisol, s’avère d’une réussite remarquable, le but de l’entreprise était :  D’abord, d’embellir et ressortir légèrement la forme et les couleurs du logo, sans trop le transformer et tout en lui préservant ses éléments d’identification et ainsi lui conférer un typo plus lisible, une image forte, marquante et reconnaissable qui véhicule bien l’identité de l’entreprise.  Puis permettre, avec la stratégie d’élargissement d’activités, d’exploiter les nouvelles déclinaisons qui découlent du logo et qui nous permettent de distinguer nos différentes activités à travers une singularisation des couleurs adapté pour chacune des activités. Sauf que la légère refonte graphique n’a pas suscité l’intérêt attendu, la majorité de notre clientèle a remarqué uniquement les nouvelles déclinaisons des activités de l’entreprise. Il était donc nécessaire de la faire accompagner d’une campagne de communication institutionnelle d’envergure, tout en valorisant les nouveaux codes graphiques déclinés du logo principal.

 Le site web Avis sur le site web de l’entreprise Type d’avis

Réponses retenues

Avis favorables

Pas mal en général, bien esthétiquement, photos de présentation séduisantes.

Avis défavorable

Pas assez vivant, manque de mises à jour, négligé, pas assez développé, illustrations PDF pas assez représentatives du produit, ne reflète pas l’image de l’entreprise.


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% des répondants

17%

83%

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Avis sur le site web de l’entreprise 60% 40% 20% 0% Jamais consulté

consulté, pas envoyé

Envoyé % des réponses Schéma 18: Site web

Une grande partie de notre clientèle juge notre site pas assez vivant, pas assez développé et nécessite une optimisation. Une minorité le trouve plutôt pas mal esthétiquement, mais nécessite des mises à jour régulières. La majorité de nos clients n’a jamais consulté la partie dédiée aux professionnels, un tiers l’a consulté mais jamais envoyé une demande de devis dessus, le reste a envoyé une fois mais trouve le processus un peu long, ils préfèrent plutôt la faxer ou la remettre en main propre au commercial. Le site constitue la vitrine de l’entreprise envers ses clients et c’est l’un des supports de communication de nos jours les plus performants, le plus efficace et le moins couteux. Donc son optimisation, sa valorisation et sa mise à jour permanentes s’avèrent indispensables.

3.3.3. Analyse quantitatives : Questionnaire L’objet de l’étude quantitative se résume comme suit :  Principalement, détecter auprès de nos clients particuliers, le degré de pertinence des actions entreprises par l’entreprise.  Compléter, confirmer et appuyer les résultats de l’étude qualitative.


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3.3.3.1. Présentation de l’étude Descriptif Nature de l’étude : Etude quantitative Technique utilisée : Quotas Cible : clients particuliers de Medisol Lieu de l’étude : show-rooms de Medisol Dates de l’étude : du 03 au 24 janvier2012 (3 semaines) Nombre de questions : 16

Contexte Destinée uniquement aux 100 premiers clients particuliers, se présentant au show-room et ayant acheté des produits Medisol au moins une fois et tout en étant clients depuis au moins 3 années. Le questionnaire est administré par les commerciaux sédentaires au showroom, sous le contrôle permanant de la responsable marketing.

3.1.3.2. Analyse des résultats de l’étude quantitative Notoriété La mesure de la notoriété de Medisol Notoriété insertions publicitaires Evénementiel Prospection site web Bouche à oreille Prescripteur


Nombre en % 31% 2% 1% 10% 35% 21%

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Mesure de la notoriété

2%

insertions

31%

21%

site web Bouche à oreille Prescripteur

35%

Evenementiel

10%

Prospection

Schéma 19: Notoriété

Le graphe ci-dessus montre qu’une peu plus du tiers des clients particuliers interrogés ont connu Medisol à travers le bouche à oreille, 31% l’ont connu à travers les insertions, 21% grâce aux prescripteurs (généralement décorateurs) et seulement 10% à travers le site. Pour les clients particuliers, Medisol dispose donc d’une bonne image (35% bouche à oreille) et une bonne notoriété (31% insertions).

Actions marketing Les actions marketing qui ont le plus marqué nos clients, par ordre d’importance Actions marketing Catalogue institutionnel Promotions Nouvelle collection Réaménagement SR Site web

Classement des actions 4ème 1ère 2ème 3ème 5ème

Le tableau ci-dessus montre que sur l’ensemble des personnes interrogées sur les actions marketing qui les ont marquées le plus ces 3 dernières années, 41% ont classé la promotion en 1ère position, la nouvelle collection en 2ème position et le réaménagement en 3ème position. On peut déduire de ce constat que :


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  La période des promotions est très appréciée par les clients particuliers puisqu’elle leur permet de réaliser des économies importantes surtout lorsqu’il s’agit de liquidation du stock ;  Le réaménagement et le lancement de la nouvelle collection constituent des événements de grande importance, vu qu’ils permettent d’attirer un maximum de clients et prospects et donc augmenter le taux de trafic au show-room.

Charte graphique Remarque du changement de la charte graphique de l’entreprise Charte graphique

Nombre en %

Oui Non

3% 97%

Presque tous les clients interrogés n’ont pas remarqué le changement de la charte graphique de l’entreprise. Ceci confirme d’avantage les propos avancés par les clients professionnels Avis sur les déclinaisons du logo (photos représentatives)

Charte Graphique Accrochant et valorisant Innovant et original Simple et basic Plus lisible et aérée Changement non perceptible Autres


% des réponses 20% 11% 18% 27% 21% 3%

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40% 20% 0%

Schéma 20: Charte graphique

Après la visualisation du nouveau logo et ses déclinaisons par l’ensemble des groupes interrogés, et l’avoir comparé à l’ancien, nous pouvons constater que : 27% des clients le trouvent plus lisible et aéré, 21% constatent que le changement n’est pas très perceptible, 20% le trouvent accrochant et valorisant, 18% le trouvent simple et ordinaire et 11% le trouvent innovant et original. En général, nous constatons que 57% des personnes interrogées ont d’un avis favorable sur le nouveau logo de l’entreprise Ceci prouve que le nouveau logo est apprécié par un nombre assez important des clients interrogés. Avis sur les déclinaisons du logo par activité « le concept »

60% 40% 20% 0% Me plait bcp

Me plait bien

Me plait moyennement

Schéma 21: Les déclinaisons


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Quasiment tous les avis sur les déclinaisons du logo ont été favorables, d’autant plus que la majorité (58% des clients) aime beaucoup le concept. Ces réponses avancées par nos clients particuliers confirment d’avantage ceux avancées par nos clients professionnels.

Le site web Consultation du site web Site web oui Non

50%

Nombre en % 63% 37% le site internet

0%

Schéma 22: Le site Web

63 % des clients questionnés, ont déjà consulté notre site au moins une fois. Sur les 63% des personnes qui ont déjà consulté le site de l’entreprise : Presque la moitié des clients apprécient le site moyennement et 39% leur plait bien et seulement 12% leur plait beaucoup. Ces résultats obtenus permettent :  D’appuyer en partie, les remarques de nos clients professionnels (presque 40% apprécient le site moyennement) ;


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Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité  Puis de les contredire en même temps, ces remarques puisque la moitié des clients particuliers aiment bien le site. Nous pouvons déduire donc que la 1ère catégorie de la clientèle qui apprécie le site que moyennement rejoint l’avis des clients professionnels et accorde beaucoup d’importance au contenu du site, alors que la 2ème catégorie ne consulte le site que pour la forme et l’esthétisme.

3.4. Matrice SWOT La Détermination des potentiels stratégiques et opérationnels de Medisol à travers l’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise, nous permet de ressortir les points suivants :

Straight

Weakness

 Entreprise ambitieuse et vision stratégique claire  Image de sérieux sur le marché  Equipe jeune, dynamique et réactive  Système de management participatif  Gamme revêtement 1er choix  Qualité très remarquable d’accueil et service.  Service livraison structuré et gratuit.  Fournisseurs de renommés internationaux.  Respect des délais de livraisons  Relationnel excellent et force de négociation fournisseurs

 Actions communications très timides  Manque de communication produit  Dépassement permanant des budgets définis pour chaque département et notamment marketing  Répartition des budgets marketing annuels  Remontée de l’information : Exploitation très médiocre du CRM  Force de négociation clients professionnels  Large diversification : effet cannibalisation  Majorité du C.A réalisé en vente de carrelage


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 Notoriété de l’entreprise principalement à travers ces fournisseurs

Opportunity

Threat

 L’orientation client au sein de MEDISOL  Présence régionale (Showroom Rabat,…)  Projet de restructuration de l’entreprise  Dynamisation des showrooms  L’exclusivité du produit sur le marché  Innovation et suivi des nouvelles tendances  Diversification permanente de l’offre  Stratégie Marketing et commerciale 2012  Perspectives de certification en 2011/2012  Suppression des droits de douane en mars 2012.

 Dépendance du secteur de l’immobilier  Le démantèlement douanier appliqué en faveur de l’Egypte  Crise économique persistante en 2011.  Dépendance du client professionnel.  La saisonnalité et décalage des périodes de vente.  Importation du produit de 2e choix.  Marché concurrentiel sur le prix.  Restructuration de la concurrence.  Invasion du produit Emirati, chinois et Egyptien.  Concurrence déloyale : fausses déclarations et sous facturation Schéma 23: La matrice Swot


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Conclusion du chapitre3 L’analyse réalisée, nous a permis de relever à travers la synthèse de la matrice SWOT que Medisol dispose d’un certain nombre d’atouts voire des compétences distinctives qui, bien exploités, devrait lui permettre de consolider sa position. Ainsi, son image de sérieux, sa qualité de service irréprochable constituent ces forces distinctives. La croissance du secteur de l’immobilier et le démantèlement douanier en Mars 2012 lui permettront d’évoluer d’avantage et de dépasser les contraintes, notamment ceux de la concurrence, qui se fortifie de plus en plus et qui constitue une grande menace pour l’entreprise. Les résultats relevés suite aux études qualitatives et quantitatives auprès de la clientèle, nous permettent de confirmer les constatations tirées lors des analyses diagnostic. Les chiffres ressortis nous permettent de conclure que pratiquement toutes les actions marketing entreprises ces 3 dernières années par l’entreprise ont étaient d’une réussite remarquable et ont pu impacter favorablement notre clientèle ; seulement, l’optimisation de certaines actions reste nécessaire tel le site web ou la charte graphique permettant ainsi l’accomplissement de leur fonction.


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing

4.1. Synthèse des analyses 4.2. Soubassements stratégiques et stratégie marketing 4.3. Axes stratégiques et plan d’action 4.4. Efficacité


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing Ce 4ème chapitre, nous permet, à la lumière de l’ensemble des analyses effectuées, et suite au diagnostic de la matrice SWOT, de ressortir les tendances qui vont servir à la rédaction d’une seconde Matrice SWOT projetée.

4.1. Synthèse des analyses La matrice swot analysée précédemment, nous permet de structurer les éléments de la synthèse comme suit :

4.1.1. Le SWOT  Une reprise palpable du secteur de l’immobilier en 2011 due aux projets d’envergures entamés dans les principales villes du royaume.  Une large compatibilité entre l’intimité client et les nouvelles opportunités d’évolution.  Nos principaux facteurs clés de succès sont notre image de sérieux et la qualité de nos produits et services.  Intensification des importations de la concurrence après la suppression des droits de douane et notamment la concurrence informelle.  La restructuration progressive de la concurrence directe et indirecte nécessite une vigilance extrême et un repositionnement de l’entreprise.  Diminution du pouvoir d'achat et la réorientation des dépenses/ménages avec la crise économique.  Une évolution considérable de la saisonnalité due au décalage des saisons avec le mois de ramadan et les congés programmés plus tôt ces dernières années.


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing  La dépendance importante de l’entreprise de la cible professionnelle, vue l’énorme écart du C.A réalisé avec cette dernière.  Les ventes sont orientées principalement vers le revêtement et plus précisément le carrelage, ce qui engendre une disparité énorme du C.A. entre les domaines d’activités.  Nécessité du recourt à des veilles concurrentiels pointues, avant l’élargissement de son activité et l’expansion des lieux de vente.  Notoriété de masse pas assez développée et des actions communications qui restent très timides, par rapport à la concurrence. La communication média de l’entreprise se limite à des campagnes institutionnelles.  Nécessité de rationalisation des coûts dans chaque service, et notamment le service marketing.  La faible exploitation du CRM par la force de vente, engendre une transmission très médiocre de l’information entre le service commercial et marketing.  Redéfinition de certains aspects de la stratégie marketing de l’entreprise.

4.1.2. Tendances Les principales tendances qui se dessinent et qui devraient marquer l’évolution à moyen et long terme du secteur sont les suivants :  Abolition des droits de douane en 2012 avec l’Europe et en 2015 avec les Etats Unis ;  Extension des lieux de ventes : ouverture de show-rooms en 2013 à Tanger et en 2015 à Agadir ;


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing  Elargissement des activités et rajout de nouveaux DAS (univers cuisine) ;  Innovation continue, grâce à l’événementiel et la veille de marché ;  Intensification des importations due à l’ouverture des frontières, notamment celles de la concurrence ;  Augmentation de procédures frauduleuse et sous facturation en 2012. Mais aussi restructuration de la concurrence grâce au système de mise à niveau établit par l’Etat pour la protection de l’industrie national.  Augmentation de la force de négociation et exigences des clients, suite au développement de la concurrence. Compte tenu des éléments du diagnostic et compte tenu des tendances développées ci-dessus, la matrice SWOT projetée se présente comme suit.


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4.1.3. Matrice SWOT projetée

Elargissement d’activités et rajout de nouveaux DAS (univers cuisine).

Augmentation de la force de négociation et exigences des clients

Innovation continue, et créativité grâce à l’événementiel et la veille du marché.

Nécessite de redéfinition de ces stratégies et modes de développement.

Perspectives de certification du service.

Revoir sa stratégie de positionnement à long terme.

Maintenir la politique d’exclusivité auprès de nos fournisseurs.

Renforcer sa force de vente.

Abolition des droits de douane en 2012 avec l’Europe et en 2015 avec U.S.A.

Intensification des importations des concurrents due à l’ouverture des frontières.

Projet de restructuration globale de l’entreprise.

Restructuration de la concurrence et projet de mise à niveau établit par l’état.

Extension des lieux de ventes : ouverture en 2013 à Tanger et en 2015 à Agadir

Augmentation des carreaux « 2ème choix » et procédures frauduleuses. Schéma 24: La matrice Swot projetée

4.2. Soubassements stratégiques et stratégie marketing Dans ce qui suit nous proposons une stratégie d’ensemble et des stratégies par domaine d’activité stratégique. Pour ce faire, nous


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définissons au préalable les soubassements de ces stratégies après avoir rappelé ce que devront être les objectifs de l’entreprise.

Objectifs de l’entreprise Les objectifs de l’entreprise devraient être les suivants :  Croissance et parts de marché o Conquérir de nouvelles parts de marchés et accroitre le C.A o Développer de nouveaux DAS, rechercher de nouveaux partenaires. o Mettre en œuvre une nouvelle stratégie Marketing et commerciale en 2012. o Développer le concept « one stop shop ». o Etendre les lieux de vente. o Fidéliser les clients particuliers et professionnels o Accroitre l’image et la notoriété, augmenter le trafic  Sur le plan financier/rentabilité o Meilleure répartition des budgets. o Rationaliser les dépenses avec une restructuration et développement interne.  Organisation et ressources humaines o Une exploitation meilleure et efficace de l’information transmise par le CRM. o Développer le management participatif. o Développer le concept approche client. o Renforcer la force de vente.


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing o Stock permanent des produits phares de l’entreprise.

Positionnement stratégique Etre le leader dans la finition des secondes œuvres  Valeurs à défendre Les principales valeurs orientées client sont rappelées dans le tableau suivant :  Finition haut de gamme

 Le meilleur rapport qualité/prix

 Offre globale, large

 Qualité du 1er choix

 Luxe accessible

 Produit design

 Référencement sur le marché

 Conformité aux normes

 Réputation de sérieux

 Disponibilité et réactivité

 Choix du Levier stratégique : levier marketing essentiellement, puisque l’entreprise œuvre à la transformation de ses avantages concurrentiels en une disparité de ressources favorisant sa croissance.

La stratégie de l’ensemble Une stratégie globale de type offensive. Au niveau des domaines d’activité stratégiques, deux types de stratégies : o Une stratégie de différentiation par le bas pour la clientèle « entreprise »


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing o Le passage progressif d’une stratégie de spécialisation à une stratégie de différentiation par le haut pour les autres types de clients.

Classifier les clients par importance (Gold, Premium, Silver…) Avoir un système qui partage notre portefeuille client en différentes catégories, afin de faciliter l’approche commerciale en termes de prix et de produits proposés.

Créer des opportunités de différentiation durables grâce à une mise à jour technologique permanente Assister aux salons de l’immobilier internationaux, rapporter les dernières innovations de produits et services, et aussi en terme d’expérience et savoir-faire (imitation et mise à niveau par rapport à nos fournisseurs). R&D : Veille stratégique

Voie et mode de développement : interne Medisol a choisi de se développer à partir de ses propres ressources à travers une veille stratégique permanente lui permettant une expansion de ces lieux de vente et l’élargissement de ses D.A.S. L’ensemble des analyses réalisées nous ont prouvés que Medisol possède les ressources requises telle que les compétences financières et humaines, les processus d’aides à la vente performants et une stratégie marketing pertinente. La combinaison de ces ressources lui permettra de mettre en place le changement et ainsi réaliser la croissance souhaitée.


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing • Expansion lieux de vente 2004

2009

2011

1er show- 2ème 3ème room show-room showroom Casablanca Casablanca Rabat



2013

2015

2018

4ème 5ème 1 Magasin showroom showroom Géant en Tanger Agadir périphérie

Elargissement des DAS :

Existants

D.A.S 1 : Revêtement D.A.S 2 : Sanitaire D.A.S 3 : Bien être D.A.S 4 : Produits techniques Nouveaux

D.A.S 5 : Cuisine (rangements et parquets) D.A.S 6 : Design (chauffage, moquettes, papier peint …) 

Stratégie de diversification

Concentrée sur son métier d’origine, et afin de favoriser la croissance de la demande Medisol propose des produits complémentaires à ces produits

4.3. Stratégie marketing La stratégie marketing de Medisol, découle de l’objectif principal de l’entreprise qui est : « Etre leader sur le marché du second œuvre » La stratégie marketing proposée pour Medisol est la suivante : Une croissance intensive à travers :  La pénétration de l’ensemble du marché à travers une expansion des lieux de vente et une présence régionale de la force de vente.


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing  L’acquisition de nouvelles parts de marché à travers l’élargissement des D.A.S.  L’intégration de nouveaux produits, à travers l’innovation continue et la veille du marché.

4.4. Axes stratégiques Les principaux axes stratégiques qui supportent ces stratégies sont au nombre de 8.  Axe stratégique 1 : Accroitre la notoriété et renforcer l’image de Medisol sur son marché  Axe Stratégique 2 : Adapter les nouvelles déclinaisons sur l’ensemble des actions marketing et supports de communication de l’entreprise.  Axe Stratégique 3 : Développer et Optimiser le site web actuel de l’entreprise.  Axe Stratégique 4 : Poursuivre la stratégie « one stop shop » et expansion des lieux de vente  Axe stratégique 5 : Dynamiser en permanence l’ensemble des show-rooms.  Axe stratégique 6 : Développer les actions d’événementiel, principalement l’invitation VIP aux salons internationaux.  Axe stratégique 7 : Accroitre les approvisionnements, grâce aux levées des droits de douane.  Axe stratégique 8 : Exploiter au maximum l’information rapportée via CRM.


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4.5. Actions stratégiques et modèle de fiche d’action Les actions qui découlent des axes stratégiques proposés sont les suivants :

4.5.1. Actions stratégiques Axe stratégique 1 : Accroitre la notoriété et renforcer l’image de Medisol Action 1 : Renforcer l’image de sérieux à travers l’accroissement de la qualité du service (un des facteurs clés de succès de Medisol). Action 2 : Intensification des insertions publicitaires et affichage urbain. Action 3 : Augmenter des quantités de supports afin de satisfaire les demandes de nos clients. Action 4 : Passer d’une communication « institutionnelle » à une communication « produits » tout en utilisant les déclinaisons du nouveau logo de l’entreprise. Action 5 : Booster les ventes de toutes les autres activités indépendamment du carrelage. Action 6 : Pousser le nom de la marque "Medisol" mais pas celui des partenaires. Action 7 : Accroitre la notoriété et constituer un univers de la marque MEDISOL chez le particulier. Action 8 : Confirmer le Positionnement du produit 1er choix auprès des différents publics cibles de MEDISOL.


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Axe Stratégique 2 : Adapter les nouvelles déclinaisons sur l’ensemble des supports de communication Action 9 : Aménagement des show-rooms L’habillage de notre show-room en fonction de ces différentes couleurs permettra à nos clients de circuler dans plusieurs univers différents et clairement identifiés. Action 10 : Supports de communication Tous nos supports devront respecter ce principe de déclinaisons par couleurs métier. Il sera ainsi possible de réaliser une nouvelle plaquette commerciale générique et également de concevoir des supports spécifiques à chaque métier sous forme de kit commercial offrant aux commerciaux une souplesse de remise d’un dépliant adapté à la demande de son client. Action 11 : Site internet L’habillage du site internet, devra également se faire selon ce principe de déclinaisons de couleurs, afin de distinguer les différentes activités de l’entreprise. Action 12 : Campagnes publicitaires Appliquer le principe de la clarification de nos activités sur notre communication publicitaire, afin de distinguer plus facilement nos campagnes institutionnelles (orientées sur la société, sur son savoir-faire et sur son positionnement) de nos campagnes produits (mettant en avant une activité en particulier et habillée de la couleur qui lui est associée). Cette technique d’identification de chacun de nos métiers par une signature et un code couleur spécifiques offre enfin à Medisol la souplesse de pouvoir être déclinée sur d’autres nouvelles activités, accompagnant ainsi au mieux notre stratégie de diversification.


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Axe Stratégique 3 : Poursuivre la stratégie « one stop shop » Action 13 : Diversifier et élargir les activités de l’entreprise/rajouter de nouveaux D.A.S (D.A.S 4 : Univers cuisines). Action 14 : Expansion des lieux de vente, à travers l’ouverture tous les 2 ans d’un nouveaux show-room : show-room à Tanger en 2013 et à Agadir en 2015.

Axe stratégique 4 : Dynamiser l’ensemble des show-rooms Action 15 : Instaurer un planning annuel en collaboration avec nos fournisseurs visant à réorganiser les show-rooms en mettant en place des présentoirs modulable afin d’exposer continuellement les nouveautés et ainsi casser les habitudes d’achat. Action 17 : Accompagner ces changements d’une PLV, décoration et luminaire adéquats.

Axe stratégique 5 : Optimiser le site internet Action 18 : Retravailler en collaboration avec l’agence de communication le contenu et les illustrations actuels du site. Action 19 : Mettre en place un site évolutif, avec une mise à jour permanente en interne Action 20 : Concevoir un showroom virtuel 3D interactif permettant d’accroître sa visibilité sur Internet et élargir sa clientèle. Action 21 : Promouvoir toutes les futures actions marketing entreprises par la société telles : les nouveaux produits intégrées, les promotions et liquidations de stock, et surtout l’événementiel (cocktails d’ouverture des show-rooms, participation aux salons de l’immobilier…) Action 22 : Basculer d’un site web de présentation de produit, destiné essentiellement à une cible limitée, à un site commercial destiné à l’ensemble de notre clientèle, notamment les professionnels permettant à


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ces derniers de bénéficier de certains services tel : mode d’utilisation, techniques de pose et d’entretien des produits, vérification de disponibilité et délais de livraison, accès au S.A.V ( envoi de demande, prise de Rdv …), ainsi que la possibilité de transmission des demandes de devis.

Axe stratégique 6 : Développer l’événementiel Action 23 : Développer le système d’invitations VIP aux salons internationaux des clients professionnels de l’entreprise vue son énorme succès et ses retombés directes sur les ventes. Action 24 : Développer les soirées d’inaugurations des nouveaux showrooms, puisqu’ils permettent de promouvoir les produits de l’entreprise et accroitre les ventes. Action 25 : Eliminer ponctuellement la présence du stand de l’entreprise dans les salons nationaux, en faveur des salons internationaux.

Axe stratégique 7 : Optimiser l’approvisionnement Action 26 : Augmenter les quantités stockées afin d’acquérir de nouvelles parts de marchés

Axe stratégique 8 : Exploiter efficacement le CRM Action 27 : Instauration d’un système rigide, permettant à l’équipe commerciale un recueil optimal d’informations via CRM Action 28 : Exploitation du service marketing des informations transmises par les clients via le CRM comme outil d’aide à la conception du plan marketing annuel.


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4.5.2. Exemple de fiche d’action Fiche d’action numéro 1 Activité

Axe 1 : Adapter les nouvelles déclinaisons sur l’ensemble des actions marketing et supports de communication de l’entreprise.

Année

Deuxième et troisième trimestre de l’année 2012

Responsable

Objectif Général

Direction générale

Direction marketing

Direction commerciale

Ali Chraibi

Nadia Dadi

Amine Rboh

Agence de communication Komunik et Jasmine com.

Permettre à l’entreprise une souplesse de déclinaison sur d’autres nouvelles activités et le passage d’une communication institutionnelle à une communication « produit ». Circuler au show-room dans plusieurs univers différents et clairement identifiés.

Sousobjectifs

Concevoir des supports spécifiques à chaque métier sous forme de kit commercial.

Indicateurs une souplesse de remise d’un dépliant adapté à de contrôle la demande de son client. Distinguer les l’entreprise.

Respect des délais de réalisation de chaque action.

Adaptation des déclinaisons sur les différentes actions marketing.

différentes

activités

de

Distinguer les campagnes institutionnelles (orientées sur la société, sur son savoir-faire et sur son positionnement) des campagnes produits (mettant en avant une activité en particulier et habillée de la couleur qui lui est associée). Actions concrètes à court terme

Dates

Personnes concernées

Début


Fin

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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing Direction Générale Action1 : habiller notre show-room en fonction de ces différentes déclinaisons de couleurs de la charte graphique

Action2 : habiller le site internet, dans le cadre de son optimisation, selon ce principe de déclinaisons de couleurs

Action3 : Réalisation de nouveaux supports respectant le principe de déclinaisons par couleurs métier. Notamment, une nouvelle plaquette commerciale générique et un kit de catalogues produits.

Action4 : Appliquer le principe de clarification de nos activités à notre communication publicitaire (insertions, affichage, radio)

Mars

Fin Avril

Responsable Marketing Responsable Projet

Direction Générale Mars

Fin Avril

Responsable Marketing

Direction Générale Mai

Fin Juin

Responsable Marketing Direction Commerciale

Mai

Fin Juin

Direction Générale Responsable Marketing

Commentaires Compte rendu hebdomadaire de l’état d’avancement du projet Suivi quotidien de l’agence de communication Schéma 25: Fiche d’actions

4.6. Efficacité L’étape cruciale de ce projet, réside en l’évaluation de l’ensemble de ses résultats ainsi que les soubassements stratégiques obtenus. Cette évaluation nous offrira la possibilité d’établir de nouveaux planning d’actions marketing, redéfinir les budgets, et ainsi énumérer les indicateurs permettant de mettre en place un tableau de bord stratégique.


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4.6.1. Suivi de l’évaluation  Optimisation du plan marketing 2012 Adaptation du planning des actions marketing « Project List », aux résultats retenus des analyses à savoir :  Prise en compte de l’évolution de la saisonnalité (choix de l’intervalle et la période optimale de lancement ou mise en place d’une action)  Définition du budget marketing 2012 en se basant principalement sur les résultats obtenus grâce aux études quantitatives et qualitatives (budget communication institutionnelle, optimisation du site et suppression du budget consacré aux salons nationaux de l’immobilier en faveur des salons internationaux.

4.6.2. Indicateurs  Axe de Croissance et parts de marché o Croissance du C.A o Part des nouveaux DAS dans le C.A o Contribution des nouveaux shows rooms en C.A  Axe financier/rentabilité o Rationalisation des dépenses o Augmentation du profit / C .A  Axe Organisation et ressources humaines o Développement du concept approche client. o Renforcement de la force de vente. o Stock permanent.


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4.6.2.1. Optimisation de la « Project List » marketing. Planning d’action marketing 2012 simplifié, issu de la « Project List » 2012 du département marketing (à comparer avec le planning établie en 2011 cité en chapitre 2).

PLANNING 1-Campagne supports de communication

Intervenants Jan Fév Mar Avr Mai Jui

Jul Aou Sep Oct Nov Déc


Catalogue numérique Site web et mise à jour Supports de vente

2- Campagne Media


Insertions (presse, magasines) Affichage urbain à casa et rabat Radio

Dynamisation des shows rooms


Aménagement show room PLV, Ecrans LCD, Roll up,mkg olfactif Mr chraibi DG

Campagne promotionnelle


Promotion Lancement Nvx pdts Action destokage

Campagne corporate


Cartes de vœux


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Chocolats fin d’année Mr chraibi DG

Evénementiel

Mme Nadia Dadi Mme I.Jabri

Cocktail d’inauguration Voyages à l’étranger Mr chraibi DG

Campagne Marketing direct


Flyers E Mailing

Le planning ci-dessus a été élaboré, en s’appuyant fortement sur l’ensemble des analyses effectuées, notamment les résultats de l’étude réalisée auprès de notre clientèle cible. Ainsi les modifications rapportées, à cet effet, impactent en grande partie les décisions du nouveau plan marketing 2012 à savoir : le choix des actions, le timing et le séquentiel de leur diffusion. Les actions marketing entreprises successivement par l’entreprise sont les suivantes:  Une intensification des insertions magazines spécialisés (insertions mensuelles au lieu de trimestrielles).  Une restructuration du site, et une mise à jour permanente étalée sur toute l’année, avec une intégration progressive de toutes les nouvelles actions2012.  La finalisation du réaménagement du dernier show-room (casa principale)  Un cocktail dinatoire d’ouverture du nouveau showroom, accompagné de deux actions principale :


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing  Lancement de la nouvelle collection.  Conception de nouveaux supports de communication, en adéquation avec la nouvelle charte graphique et ses déclinaisons  La suppression de la participation aux salons nationaux de l’immobilier.  Le maintien et le développement du reste des actions marketing.

4.6.2.2. Budgets alloués au marketing 2012 Le développement des actions marketing et leur nouvelle répartition 2012, nous amène à redéfinir les budgets marketing présentés précédemment (budgets 2011, chapitre 2). Augmentation de l’objectif C.A global de l’entreprise de 10% en 2012, offre au département marketing une augmentation systématique du budget marketing (vu que le budget marketing constitue en moyenne 5% du C.A global de l’entreprise). Cette augmentation nous conforte dans la prise de décisions, et nous facilite la concrétisation de la nouvelle répartition du planning puis des budgets marketing et ainsi une meilleure optimisation de ces budgets. La nouvelle répartition des budgets est la suivante (tableau comparatif 2011 vs 2012) : ACTIONS

Budget 2011 en %

Budget 2012 en%

15% 10,5%

8% 18,5%

7%

4%

10% 18%

0% 28%

Dynamisation des shows room Supports de communication (site, catalogues) Campagne ouverture show-room Evénementiel : • Salons nationaux • Salons internationaux


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Campagne corporate (cadeaux …) Campagne Media (insertions, affichage, Radio) Campagne promotionnelle Total

14% 23,5% 2% 100%

14% 25,5% 2% 100%

Les actions marketing qui ont bénéficié d’une augmentation importante, suite à la nouvelle répartition budgétaire sont : o L’événementiel : transfert du budget des salons nationaux, au bénéfice des salons internationaux. o Les supports de communication : nouvelle conception (nouvelle charte graphique). o Les campagnes Média : intensification d’insertions dans magazines spécialisés.

4.6.3. Tableau De Bord stratégique Après avoir Evalué l’efficacité des actions, et définie les indicateurs de performances( issue des axes stratégiques) permettant de visualiser les points-clefs de la stratégie globale de Medisol, la conception d’un tableau de bord, qui s’avère un outil de mesure de performance indispensable, permettra à l’entreprise de multiples avantages à savoir:  Une vision claire et globale des activités de chaque département  Une définition d’indicateurs, puis leur calcule.  Une facilité de communication et compréhension des objectifs stratégiques.

Méthodologie et mise en place Les étapes de confection du tableau de bord stratégique de Medisol sont les suivantes :


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Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing  Evaluation de la stratégie selon quatre axes à savoir : l’axe financier, l’axe client, l’axe processus interne et l’axe apprentissage organisationnel.  Choix d’indicateurs de performances, à partir de ces axes.  Une mise en œuvre du TDB stratégique dans l’organisation.  Une fois le tableau de bord défini, on peut envisager d’automatiser sa confection, par le recourt au système d’information de l’entreprise « sage » permettant ainsi un calcul d’indicateurs et une représentation graphique. Ainsi, nous pouvons conclure que le tableau de bord stratégique est le résultat final de l’ensemble du projet, est que c’est une étape importante qui reste à mettre en place dans les semaines à venir.

Conclusion du chapitre 4 Ce dernier chapitre, nous donné la possibilité, grâce à la synthèse de la matrice Swot, de soustraire les tendances stratégiques et ainsi passer à une matrice Swot projetée, base du développement de la stratégie proposée. Ainsi, partant de cette dernière matrice et des soubassements stratégiques, Nous avons proposé de nouveaux objectifs pour l’entreprise, choisie une stratégie de développement afin de la décliner en stratégie marketing. Les axes stratégiques qui découlent de ces choix ont été définis et déclinés à leur tour en plans d’action. En dernier lieu, l’évaluation de l’efficacité et les plans d’action réalisés, nous ont permis, à travers le nouveau planning 2012 de revoir la répartition des actions marketing en tenant compte de l’ensemble des diagnostics effectués, et ainsi optimiser au mieux son budget marketing.


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Conclusion générale Toute entreprise détient un ensemble de marques qui lui confèrent une image et une notoriété auprès de sa clientèle. Chaque marque possède son propre ADN, chaque fois qu'elle se propage, la marque s'expose à des possibles détériorations. La nécessité de renforcer l'ADN de chaque marque s’avère de plus en plus incontournable, et ce à travers l'injection continue de 3 substances essentiels et qui sont : la créativité, la crédibilité et le charisme. Medisol a su à travers ses valeurs, son expérience et son savoir-faire dans le métier s’approprier ces substances grâce à une stratégie marketing pertinente, visant à se démarquer face à une concurrence de plus en plus accrue et ainsi améliorer l’efficacité de son système marketing. La réalisation de ce projet nous a été bénéfique à plus d’un titre. Il nous a tout d’abord permis, d’analyser le secteur de l’immobilier, puis celui de la céramique et de faire ressortir les principales contraintes et opportunités offertes par le secteur notamment l’augmentation du nombre de projets à partir de fin 2011 et la suppression des droits de douane en 2012. Puis, grâce à un diagnostic stratégique de l’entreprise et de ses environnements, nous avons pu faire ressortir un ensemble de facteurs favorables à sa progression et à son développement notamment la relative maitrise des facteurs clés de succès, la maitrise de l’ensemble des ressources internes. D’autres sont plutôt défavorable à savoir, en premier lieu la rude concurrence, subit par l’entreprise sur son domaine d’activité principal, la céramique, et qui est due aux différents accords politiques en faveur de certains pays, à l’abolition des droits douaniers (nouveaux entrants). En second, nous avons souligné l’impact de la saisonnalité sur les variations des ventes poussant l’entreprise à réadapter son « timing » et son séquentiel de lancement de chaque action lors de la réalisation du plan marketing annuel.


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Conclusion

Ensuite, l’analyse des actions marketing réalisées par l’entreprise nous a permis, d’avoir une meilleure lecture de l’efficacité de l’investissement en marketing confirmée par les études qualitatives auprès de la clientèle professionnelle et quantitative auprès des clients particuliers. Ainsi, malgré la surabondance relative de l’information recueillie et la difficulté de son traitement, nous avons pu soustraire l’essentiel afin d’arriver à des résultats cohérents et plutôt pointus. Les résultats obtenus, suite aux études qualitatives et quantitatives, nous ont permis aussi de décloisonner l’approche budgétaire, en passant d’une logique où l’on ajuste son budget par rapport à l’année précédente, à une logique de budget où l’évaluation des actions marketing est réalisée en tenant compte des résultats obtenus tant en terme d’impact que d’efficacité de ces actions sur la clientèle. La confrontation de l’ensemble des analyses effectués grâce aux modèles PESTELL et PORTER et l’efficacité marketing nous ont permis de construire la Matrice SWOT. Partant de la matrice SWOT et compte tenu des tendances stratégiques, nous avons pu élaborer une matrice SWOT projetée base du développement de la stratégie proposée. Ainsi, partant de cette dernière matrice et des soubassements stratégiques, il nous a été possible d’innover en termes de démarche et de proposition pour mettre en place de nouveaux objectifs pour l’entreprise puis, par la suite, choisir une stratégies de développement et la décliner notamment en stratégie marketing. Les axes stratégiques qui découlent de ces choix ont été définis et déclinés à leur tour en plans d’action. En dernier lieu, nous avons pu mettre en évidence des dispositifs pour détecter les zones d’inefficacité marketing due pour l’essentiel à des surinvestissements, à une sous-exploitation ou à un mauvais séquençages des actions comme l’exploitation médiocre du site de l’entreprise, la non ouverture de l’entreprise à la communication institutionnelle et l’inutilité de la participation aux salons nationaux de l’immobilier.


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Conclusion

Enfin, en posant les jalons d’une technique de mesure adéquate ceci devrait permettre au département marketing d’être plus à l’aise dans la conception de son plan marketing à travers une sélection plus efficace des actions marketing et une répartition plus structurée et logique des budgets qui lui sont alloués. Cela a permis au département Marketing, de s’approprier une capacité accrue d’initiative et d’innovation dans la détermination de ses objectifs, dans le choix de ses politiques et dans la définition de ses plans d’action. Il peut désormais être plus réactif à la perception et l’impact des actions marketing sur les cibles professionnels et particuliers afin de mesurer leur rentabilité et arriver ainsi à l’objectif principal de l’étude, qui est d’optimiser les budgets marketing de l’entreprise. Pour conclure, Ce présent mémoire nous a permis de répondre à l’ensemble de notre problématique à savoir :  Le contrôle des actions nous a donné l’occasion de vérifier à travers un ensemble d’analyses que les moyens utilisés l’ont été à bon escient, que et que le budget investi est justifié.  L’évaluation des résultats nous a permis de chiffrer et analyser les informations obtenues, afin de les confronter et dégager des stratégies efficaces qui serviront à améliorer les choix, les processus et partant prendre de nouvelles décisions. C’est fondamentalement le diagnostic des résultats de nos cibles (les bilans de campagnes, avis sur les nouveaux supports, la charte graphiques, la mesures de la notoriété, de l’image..), qui nous a permis d’appuyer les analyses antérieurs et recueillir des informations valides et opérationnelles pour l’évaluation de la pertinence des actions entreprises. D’autant plus, que la nouvelle Project List 2012, additionnée aux axes stratégiques et les indicateurs de contrôle, nous permettrons avec la collaboration des directions concernées, la mise en place d’un tableau de bord stratégique facilitant ainsi la communication et compréhension des


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Conclusion

objectifs stratégiques puis permettant une vision claire et globale des projets marketing. En définitive, c’est le sérieux, l’importance que l’on accorde à son projet marketing, la vision que l’on en a, qui permet, avec un zeste de réflexion et de volonté, de mesurer les résultats avec fiabilité et de justifier ainsi la valeur de son investissement.


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Références Bibliographiques Ouvrages spécialisés :  Rapport annuel de Bank Al Maghreb sur le contrôle, l’activité et les résultats des établissements de crédit exercice 2010.  Article : Indice des prix des actifs immobiliers résidentiels au Maroc Mars 2010.  Article Caisse de dépôt et de gestion: direction des études économiques: Le secteur immobilier Marocain (Etat des lieux, enjeux et perspectives). Ouvrages généraux :  Design et marketing : fondements et méthodes sous la direction de Jean Pierre Mathieu (analyse stratégique et veille du marché).  Jean-Jacques Lambin et Chantal de Moerloose : Marketing stratégique et opérationnel- Du marketing à l’orientation marché, Edition Dunod, Paris, 7ème édition 2008.  Philip KOTLER, Bernard DUBOIS, Delphine Monceau « Marketing Management », Edition Pearson Education, 13ème Edition. 2009 Mémoires :  Master université la Sorbonne. thème : Communication des entreprises et des institutions, Novembre 2011.  Travail de recherche, Thème : Tableau de bord prospectif MSO 2010 encadré par Mr Drissi. Webographie :  Les nouvelles pistes pour mesurer l’efficacité marketing


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Annexes

http://www.laposte.fr/lehub/-Les-nouvelles-pistes-pour-mesurer Outils de mesure de l'influence de la publicité http://tv-pub.e-monsite.com/pages/dossier/iv-outils-de-mesure-de-linfluence-de-l-influence-de-la-publicite.html  Contrôler les actions marketing et évaluer les résultats. http://www.netpme.fr/communication/803-controler-actions-evaluerresultats.html.  Céramique : La menace du démantèlement douanier http://www.leconomiste.com/article/ceramique-la-menace-dudemantelement-douanier.  La vie économique du 29/03/2010 Les carreaux égyptiens inquiètent les céramistes marocains. http://www.lavieeco.com/news/economie/les-carreaux-egyptiensinquietent-les-ceramistes-marocains-16190.html  Document: Note d’information de la CGI. http://www.msin.ma/Document/synthese_CGI.pdf


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Définitions Callepinnages : technique de pose de revêtement conventionnelle qui consiste à mélanger plusieurs types de carreaux pour un aspect décoratif. Flyers : fiches distribuées au grand public lors des campagnes de communication. Folders : catalogues regroupant les photos des produits et les échantillons de carreaux correspondants aux photos. Carreau 2ème choix : carreau comportant des défauts de fabrication (calibre, teinte, épaisseur…) Produits phares : les produits dont le taux de vente est élevé, et que l’entreprise devrait stocker continuellement.


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ANNEXES

Guide d’entretien Questionnaire


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Annexes

I. Etude qualitative : Guide d’entretien 1. Introduction Bonjour tout le monde, je vous remercie beaucoup d’avoir accepté de répondre à notre invitation. le but principal de notre concertation aujourd’hui, est que nous menons une étude et nous sollicitons notre aimable clientèle afin d’aider notre entreprise à déceler les actions marketing, réalisées ces 3 dernières années, et qu’ils jugent les plus pertinentes à maintenir en 1er lieu vu leur importance et leur impact sur l’ensemble de notre clientèle, puis en second lieu celles qu’il faudrait développer d’avantage ou modifier, et en dernier lieu celles qu’ils trouvent inutiles et qu’il faudrait carrément éliminer. A cet effet, mettez-vous à l’aise, nous serons ouverts à toutes sortes de remarques et suggestions de votre part. Voici donc ma 1ère question

2. Questions :  Notoriété : Q1 : Comment avez-vous connu Medisol : …………………………………………………………………………………………………………………  Evénementiel Q2 : Est que chacun d’entre vous pourrait me citer 1 seul événement organisé par Medisol et qui l’a beaucoup marqué ces 3 dernières années? ……………………………………………………………………………………………………………… Q3 : D’une manière générale, quels supports de communication jugez vous indispensables pour accomplir une vente avec votre client ? Et pourquoi ?


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Annexes

……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………  Supports de communications : Q4 : je vais vous citez un ensemble de supports conçus ces 3 dernières années pour nos clients professionnels, et vous me donnerez votre avis la dessus :  La plaquette commerciale : …………………………………………………  Le catalogue numérique : ……………………………………………………  Les panneaux portatifs d’échantillons : ……………………………….  Dynamisation des show-rooms : Q5 : Comment trouvez-vous le nouveau réaménagement de notre showroom ? ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………. Q6 : Qu’avez-vous apprécié le plus en ce nouveau réaménagement ? ……………………………………………………………………………………………………………… …………………………………….. Q7 : actuellement, si vous avez à le classer d’une manière global, par rapport aux autres show-rooms exerçants la même activité ? ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………..  Charte graphique : Q8 : Je vais vous montrer la nouvelle charte graphique et vous demander de la comparer à l’ancienne : ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………


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Annexes  Site web : Q9 :D’une manière générale, Comment trouvez-vous notre site web ? ……………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. Q10 : Comment trouvez-vous la rubrique consacrée aux clients professionnelles. ……………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………….. Q11 : Souhaiteriez-vous avoir d’autres services supplémentaires sur le site ? ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………  Question générale : Q12 : Avez-vous d’autres remarques ou suggestions supplémentaires à rajouter ? ……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………….. 3. Conclusion : Ce fut un plaisir de vous recevoir à notre show-room aujourd’hui. Je tiens à vous remercier, d’abord de nous avoir consacré un peu de votre précieux temps puis pour l’ensemble des réponses et suggestions dont vous nous avez fait bénéficier.


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Annexes

II. Etude qualitative : Guide d’entretien : Discours : « Dans le cadre de notre projet de développement et d’amélioration des actions marketing de l’entreprise, nous vous invitons à nous consacrer juste quelques minutes pour nous aider à remplir ce questionnaire ».  Notoriété : Q1 : Comment avez-vous connu Medisol : • • • • • •

Insertion publicitaire Evénementiel Prospection Site web Bouche à oreille Prescripteur

 Actions Marketing : Q2: Parmi cette liste, quelles sont les actions par ordre d’importance, qui vous ont marquées le plus ces 3 dernières années ?  Affichage  Insertions publicitaires  Promotions et liquidations stock  lancement nouvelle collection  Réaménagement des show-rooms  Le site web  Dynamisation des show-rooms Q3: Comment trouvez-vous en général, le nouvel aménagement des show-rooms?


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Annexes • Très attrayant • Original • Remarquable •

Moyen

• Mauvais Q4 : Si vous avez à décrire nos nouveaux show-rooms, les qualifierez-vous de

• Conviviales et organisés • Design et luxueux • Simple et ordinaire • Autres …………………………………………………………………………………………………. Q5:Qu’est que vous appréciez le plus en ces changements • La redisposition des boxes • La nouvelle disposition des produits • Les nouveautés (Gammes et fournisseurs) • Répartition des activités en univers • L’agencement et la décoration (accessoires, luminaire ….) • Autres ………………………………………………………………………………………………………… ………………. Q6 : Sinon qu’est que vous n’aimez pas? ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………..


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Annexes  Actions promotionnelles Q7 : Pouvez-vous me citez quels sont les actions que vous avez le plus apprécié durant la période promotionnelle automne /hiver 2011 : ……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………

Q8 : Et qu’est qui vous a déplu pendant cette période et pourquoi ? ………………………………………………………………………………………………………… …………………………….. Q9 : Comment trouvez –vous notre nouvelle PLV (senteurs, panneaux fournisseurs, écrans LCD, roll up, démonstration produits) • Attrayante •

Originale

• Normale • Moyenne • Autres …………………………………………………………………………………………………… 1.

Charte graphique

Q10 : Avez-vous remarqué le changement en Septembre dernier de notre charte graphique ? (identité visuelle + signature, découpage par univers) • Oui • Non (On poursuit les questions)


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Annexes

Q12 : Voici notre nouvelle charte graphique, comment la trouvezvous ? • Accrochante et valorisante • Innovante et originale • Simple et basique • Autres ………………………………………………………………………………………………………… …………………………. Q13 : Comment trouvez vous la déclinaison du logo en 3 Univers différentié chaqu’un par une couleur : Revêtement, salle de bain et bien être • Me plait BCP • Me plait bien • Me plait moyennement • Ne me plait pas • Autres ……………………………………………………………………………………………… ……………………………………..

2.

Site web :

• Q13 : Avez-vous déjà consulté notre nouveau site web? • Oui • Non (passer à la Q16) • Q14 : comment le trouvez vous d’une manière générale? • Excellent • Bien


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Annexes • Plutôt bien • Moyen • Médiocre • Autres ………………………………………………………………………………………………………… ……………….. Q15 : Sur une échelle de 1 à 5 pourriez-vous nous donner votre avis sur les éléments suivants : • L’Esthétisme

1 2

3

4

5

• L’organisation

1 2

3

4

5

1 2

3

4

5

• Le contenu

d’infos

Q16 :Avez-vous d’autres remarques ou suggestions à rajouter ? ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………..


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Table de matières Sommaire ............................................................................................... 3 Remerciements ...................................................................................... 4 Résumé du mémoire .............................................................................. 5 Abstract .................................................................................................. 6 Présentation de la recherche ..................................................................... 7 1. Motivation .......................................................................................... 8 2. Contexte et intérêt de la recherche .................................................... 8 3. Problématique .................................................................................... 9 4. Cadre de la recherche ....................................................................... 10 5. Méthodologie ................................................................................... 10 Chapitre 1 : Secteur immobilier ; Evolution et contraintes ....................... 12 1.1. Le marché de l’immobilier ............................................................. 13 1.1.1. Présentation du secteur .......................................................... 13 1.1.2. Evolution du marché et ses conséquences.............................. 13 1.1.3. Prestigia : un succès inégalé en immobilier............................. 16 1.2. Importations de la céramique ; procédures et contraintes ............ 17 1.2.1. Les mesures de sauvegardes appliquées au Maroc ................. 17 1.2.2. La levée des droits de douane sur la céramique en 2012 ........ 18 Conclusion du chapitre 1 .................................................................. 19 Chapitre 2 : Medisol et son environnement ............................................. 20 2.1. Identité de l’entreprise .................................................................. 21 2.1.1. Présentation de l’entreprise ................................................... 21 2.1.2. Domaines d’activités stratégiques : « D.A.S » ......................... 24 2.1.3. Positionnement et Segmentation ........................................... 24 2.1.3.1 Segmentation de la clientèle _________________________ 24


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Table de matières

2.1.3.2. Le positionnement de l’entreprise ____________________ 25 2.1.4. Organigramme de l’entreprise ................................................ 25 2.1.5. Facteurs clés de succès de l’entreprise ................................... 26 2.1.6. Evolution du C.A : Répartition sur les D.A.S et sur la cible ....... 27 2.1.7. Principaux partenaires et références de Medisol .................... 29 2.1.7.1. Fournisseurs de l’entreprise _________________________ 29 2.1.7.2. Références de l’entreprise ................................................... 31 2.2. Analyse concurrentielle ................................................................. 32 2.2.1. Présentation de la concurrence : ............................................ 32 

Concurrence directe __________________________________ 32



Concurrence indirecte ________________________________ 33

2.2.2. Positionnement de Medisol vs concurrence : ......................... 34 2.2.3. Analyse de la notoriété de Medisol vs la concurrence ............ 35 2.2.4.1. L’intensité concurrentielle __________________________ 36 2.2.4.2. Les nouveaux entrants _____________________________ 36 2.2.4.3. Produits de substitution ____________________________ 36 2.2.4.4. Les fournisseurs___________________________________ 37 2.2.4.5. Les clients _______________________________________ 37 2.2.4.6. Le rôle de l’état ___________________________________ 37 2.2.2.7. Diamant de Porter (5+1) ____________________________ 38 2.3. Analyse de l’environnement .......................................................... 38 2.3.1. L’analyse P.E.S.T.E.L.L ............................................................. 39 2.3.2. L’impact de la saisonnalité sur les ventes ............................... 42 Conclusion du chapitre 2 .................................................................. 43 Chapitre 3 : Actions marketing et efficacité .............................................. 44 3.1. Mesure d’efficacité marketing ....................................................... 45


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Table de matières

3.2. Les actions Marketing de l’entreprise : .......................................... 47 3.2.1. Historique et évolution des actions depuis la création de l’entreprise ....................................................................................... 47 3.2.2. Principales actions marketing réalisées : Descriptif et objectifs ......................................................................................................... 49 3.2.2.1. Campagne Promotionnelle __________________________ 49 3.2.2.2. Campagne lancement nouvelle collection ______________ 50 3.2.2.3. Dynamisation des show-rooms_______________________ 51 3.2.2.4. Nouvelle charte graphique __________________________ 53 3.2.2.5. Le site web ______________________________________ 54 3.2.2.6. Insertions publicitaires et affichage ___________________ 55 3.2.2.7. Plaquettes institutionnelles et e-mailing _______________ 56 3.2.2.8. Evénementiels : ___________________________________ 57 3.2.3. Photos se rapportant aux principales actions Marketing ........ 60 3.2.4. Planning annuel des actions marketing 2011 .......................... 62 3.2.5. Budgets annuels consacrés aux actions marketing ................. 64 3.3. Démarche de l’étude et analyse des actions marketing ................. 64 3.3.1. Récapitulatif de la méthodologie ............................................ 65 3.3.2. Analyse de L’étude qualitative : guide d’entretien .................. 65 3.3.2.1. Présentation de l’étude ____________________________ 66 3.3.2.2. Présentation des résultats de l’étude __________________ 66 3.3.3. Analyse quantitatives : Questionnaire .................................... 74 3.3.3.1. Présentation de l’étude ____________________________ 75 3.1.3.2. Analyse des résultats de l’étude quantitative ___________ 75 3.4. Matrice SWOT ............................................................................... 80 Conclusion du chapitre3 ................................................................... 82 Chapitre 4 : Stratégies & stratégie marketing ........................................... 83


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Table de matières

4.1. Synthèse des analyses ................................................................... 84 4.1.1. Le SWOT ................................................................................. 84 4.1.2. Tendances............................................................................... 85 4.1.3. Matrice SWOT projetée .......................................................... 87 4.2. Soubassements stratégiques et stratégie marketing ..................... 87 Objectifs de l’entreprise .................................................................. 88 Positionnement stratégique ............................................................ 89 La stratégie de l’ensemble ............................................................... 89 Classifier les clients par importance (Gold, Premium, Silver…) _____ 90 Créer des opportunités de différentiation durables grâce à une mise à jour technologique permanente ____________________________ 90 Voie et mode de développement : interne...................................... 90 4.3. Stratégie marketing ....................................................................... 91 4.4. Axes stratégiques .......................................................................... 92 4.5. Actions stratégiques et modèle de fiche d’action .......................... 93 4.5.1. Actions stratégiques ............................................................... 93 Axe stratégique 1 : Accroitre la notoriété et renforcer l’image de Medisol ________________________________________________ 93 Axe Stratégique 2 : Adapter les nouvelles déclinaisons sur l’ensemble des supports de communication ____________________________ 94 Axe Stratégique 3 : Poursuivre la stratégie « one stop shop » _____ 95 Axe stratégique 4 : Dynamiser l’ensemble des show-rooms ______ 95 Axe stratégique 5 : Optimiser le site internet __________________ 95 Axe stratégique 6 : Développer l’événementiel ________________ 96 Axe stratégique 7 : Optimiser l’approvisionnement _____________ 96 Axe stratégique 8 : Exploiter efficacement le CRM ______________ 96 4.5.2. Exemple de fiche d’action ....................................................... 97


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Table de matières

4.6. Efficacité ........................................................................................ 98 4.6.1. Suivi de l’évaluation ................................................................ 99 4.6.2. Indicateurs .............................................................................. 99 4.6.2.1. Optimisation de la « Project List » marketing. __________ 100 4.6.2.2. Budgets alloués au marketing 2012 __________________ 102 4.6.3. Tableau De Bord stratégique ................................................ 103 Méthodologie et mise en place ____________________________ 103 Conclusion du chapitre 4 ................................................................ 104 Conclusion générale ........................................................................... 105 Références Bibliographiques .............................................................. 109 Définitions .......................................................................................... 111 ANNEXES ............................................................................................ 112 Table de matières ............................................................................... 121


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Efficacité des actions marketing Cas Medisol

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