TRADUCCION NORMA ISO 21500 PARA COPANT FINAL 30 09 11

Introducción

Esta Norma Internacional proporciona lineamientos genéricos de conceptos y
procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto
en la ejecución de proyectos.

El público lector objetivo de esta Norma Internacional es:

altos directivos y patrocinadores de proyectos, para que puedan
entender mejor los principios y prácticas de gestión de proyectos con
el objetivo de facilitar la prestación de apoyo y orientación
apropiada sus gerentes de proyecto y equipos de proyectos;EscucharLeer
fonéticamente
gerentes de proyecto y miembros de los equipos de proyectos, para que
puedan tener una base común de comparación de los estándares y
prácticas de sus proyectos con los de otros proyectos; y
desarrolladores de estándares nacionales u organizacionales para su
uso en la elaboración de normas de gestión de proyectos, las que son
consistentes en un nivel básico las normas de otros desarrolladores.

Esta Norma Internacional no está destinada a:

sustituir a una norma nacional o ser utilizada como tal, o
ser utilizada en cualquier forma de certificación o fines regulatorios

1 . Alcance

Esta Norma Internacional proporciona orientación general para la gestión de
proyectos.

Esta Norma Internacional puede ser utilizada por cualquier tipo de
organización, incluyendo las públicas, privadas o comunitarias, y para
cualquier tipo de proyecto, independientemente de su complejidad, tamaño o
duración.

Esta Norma Internacional proporciona una descripción de alto nivel de los
conceptos y procesos que son considerados como buenas prácticas en gestión
de proyectos.

Esta Norma Internacional ubica a los proyectos en el contexto de programas
y carteras de proyectos. No proporciona una orientación detallada sobre la
gestión de programas y carteras de proyectos. Los temas relacionados con
las disciplinas de administración general, sólo se tratan en lo referente a
la gestión de proyectos.

2 .Términos y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los siguientes términos y
definiciones.

2.1 actividad
componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere
de ser realizado para completar un proyecto.

2.2 área de aplicación
categoría de proyectos que tienen un enfoque común en relación con un
producto, cliente o sector

2.3 línea de base
base de referencia contra la cual se compara el desempeño del proyecto que
está siendo monitoreado y controlado

2.4 solicitud de cambio
documentación que define una modificación propuesta para el proyecto

2.5 gestión de configuración
aplicación de procedimientos para controlar especificaciones técnicas y
atributos

2.6 control
comparación del desempeño real con el planificado, analizando variaciones y
tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias

2.7 acción correctiva
directiva para modificar el desempeño de los trabajos para alinearlo con el
plan

2.8 camino crítico
secuencia de actividades que determinan la fecha de finalización más
temprana posible para el proyecto

2.9 dinámicas de grupo
forma en la que un grupo de individuos interactúan para tomar decisiones u
organizarse para realizar tareas

2.10 retraso
atributo aplicado a una relación lógica para retrasar el inicio o la
finalización de una actividad

2.11 adelanto
atributo aplicado a una relación lógica para adelantar el inicio o la
finalización de una actividad

2.12 curva de aprendizaje
gráfico que muestra una mejora en el desempeño de una habilidad o tarea
debido a la repetición de la tarea por la misma persona o equipoEscuchar

2.13 ciclo de vida del proyecto
conjunto definido de fases, desde el inicio hasta el cierre del proyecto

2.14 gerente del proyecto
persona responsable de y obligado de rendir cuentas por el cumplimiento de
los requisitos del proyecto

2.15 Lista de riesgos
Lista de los riesgos identificados, incluyendo los resultados de los
análisis y las respuestas planificadas

2.16 partes interesadas
persona u organización que pueden afectar, ser afectados por, o se perciben
a sí mismos como parte que puede ser afectada por cualquier aspecto del
proyecto
Nota de la traducción al castellano: en algunos ámbitos, se utiliza también
el término Grupos de Interés

2.17 oferta
Documento en la forma de una propuesta o una respuesta a una licitación
para suministrar un producto o servicio, por lo general respondiendo a una
invitación o solicitud.

2.18 diccionario de desglose de la estructura del trabajo
documento que describe cada componente de la estructura del trabajo
desglosado.

3 . Conceptos de Gestión de Proyectos

3.1 General

Esta cláusula describe los conceptos clave, específicos de proyectos, que
constituyen el contexto dentro del cual se realizan los proyectos.

La figura 1 muestra cómo los conceptos de gestión de proyectos se
relacionan entre sí. La estrategia de la organización identifica las
oportunidades. Las oportunidades son evaluadas y capturadas en un caso de
negocios u otro documento similar. Las oportunidades seleccionadas pueden
dan lugar a proyectos que proporcionan entregables. Estos entregables se
pueden utilizar para obtener beneficios. Los beneficios pueden ser una
entrada para la estrategia organizacional.

Guía para interpretar la figura:

los cuadros representan los conceptos de gestión de proyectos
introducidos en las secciones siguientes del documento
las flechas representan un flujo lógico que conecta los conceptos
entre sí
las líneas de puntos representan límites organizacionales.

3.2 Proyecto

Un proyecto es un conjunto único de procesos que consiste en actividades
coordinadas y controladas con fechas de inicio y fin, llevado a cabo para
lograr un objetivo. El logro de los objetivos del proyecto requiere
entregables conforme a requerimientos específicos, incluyendo múltiples
restricciones como el tiempo, costos y recursos.

Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es único,
pudiendo haber diferencias en los entregables proporcionados por el
proyecto, en los grupos de interés que influyen en el proyecto, en los
recursos utilizados y en la forma en que se adaptan los procesos para
crear los entregables.

Cada proyecto tiene un inicio y un cierre definidos, y generalmente se
divide en fases. El proyecto comienza y termina como se define en la
cláusula 4.3.1

3.3 Gestión de proyectos

La gestión de proyectos es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas
y competencias a un proyecto. La gestión de proyectos incluye la
integración de las distintas fases del ciclo de vida del proyecto, como se
describe en la cláusula 3.10. La gestión de proyectos se lleva a cabo a
través de procesos

Es conveniente que los procesos seleccionados para su uso en un proyecto
estén alineados en una visión sistémica. Cada fase del ciclo de vida del
proyecto tiene entregables. Estos entregables son revisados regularmente
durante el proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, el
cliente y otras partes interesadas.

3.4 Estrategia organizacional y proyectos

3.4.1 Estrategia organizacional

Las organizaciones establecen la estrategia en función de su misión, visión
y políticas. Los proyectos son a menudo los medios para lograr los
objetivos estratégicos. Un ejemplo de creación de valor se muestra en la
Figura 2.

Las metas estratégicas pueden guiar el desarrollo de oportunidades. La
selección de oportunidades incluye la consideración de varios factores, por
ejemplo cómo se pueden alcanzar los beneficios y controlar los riesgos. La
meta del proyecto es el atributo medible de las oportunidades
seleccionadas. El objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto
mediante la creación de los productos entregables. Las metas del proyecto
se logran cuando se obtienen los beneficios. Las metas podrían no ser
alcanzadas hasta un período de tiempo después de que se logren los
objetivos.

3.4.2 Identificación de oportunidades e inicio del proyecto

La organización puede desarrollar una lista de oportunidades en base a sus
capacidades actuales. Estas oportunidades pueden ser evaluadas con el fin
de apoyar la toma de decisiones basadas en información por parte del nivel
de gestión responsable, que le permita identificar proyectos viables que
podrían transformar algunas o todas estas oportunidades en beneficios
concretos.

Estas oportunidades pueden abordar, por ejemplo, una nueva demanda del
mercado, una necesidad actual de la organización o un nuevo requisito
legal. Las oportunidades son habitualmente evaluadas a través de un
conjunto de actividades que proporcionan la autorización formal para
iniciar un nuevo proyecto. Es común que la organización identifique o
nombre a un patrocinador del proyecto para articular las metas y beneficios
del proyecto.

Las metas y los beneficios pueden resultar en una justificación de la
inversión en el proyecto, por ejemplo en la forma de un caso de negocio y
pueden contribuir a una priorización de todas las oportunidades. El
propósito de la justificación es obtener el compromiso y la aprobación de
la gerencia para la inversión en los proyectos seleccionados.

El proceso de evaluación puede incluir criterios múltiples, incluyendo
técnicas de valoración de las inversiones financieras y criterios
cualitativos, por ejemplo la alineación estratégica, el impacto social y de
medio ambiente, y pueden diferir de un proyecto a otro.

3.4.3 Realización de beneficios

La realización de beneficios es responsabilidad de la gerencia del cliente,
que puede usar los entregables del proyecto para realizar beneficios
alineados con la estrategia de la organización. El gerente de proyecto
debería considerar los beneficios y su realización en la medida en que
ellos influencien la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

3.5 Entorno del proyecto.

3.5.1 General.

El entorno del proyecto puede impactar en su desempeño y su éxito. El
equipo de proyecto debería considerar:

Los factores externos a los límites de la organización tales como los
socio-económicos, geográficos, políticos, regulatorios, tecnológicos y
ecológicos.
Los factores comprendidos dentro de los límites de la organización
tales como estrategia, tecnología, madurez en la gestión de proyectos,
disponibilidad de recursos, cultura y estructura de la organización.

3.5.2 Proyectos dentro de los límites de la organización

Un proyecto habitualmente existe dentro de una organización mayor que lleva
a cabo otros emprendimientos. En esos casos, existen relaciones entre el
proyecto y su entorno, el plan de negocios y las operaciones. Las
actividades pre- y post- proyecto pueden incluir la preparación de casos de
negocios, la conducción de estudios de factibilidad y la transición a la
operación. Los proyectos pueden organizarse dentro de otras estructuras
relacionadas tales como los programas y los portafolios de proyectos. La
Figura 3 ilustra esas relaciones.

Figura 3 — Proyectos, programas y
portafolios de proyectos

3.5.2.1 Gestión de portafolios de proyectos

Un portafolio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros
actividades, agrupados para facilitar su gestión eficaz para el logro de
las metas estratégicas. La gestión de portafolios de proyectos es la
gestión centralizada de uno o más portafolios de proyectos, que incluye la
identificación, priorización, autorización, dirección y el control de
proyectos, programas y otras actividades, para alcanzar las metas
estratégicas específicas.

Puede ser apropiado conducir la identificación de oportunidades, selección,
aprobación y gestión de proyectos a través de un sistema de gestión de
portafolios de proyectos.

3.5.2.2 Gestión de programas

Un programa es un grupo de proyectos relacionados y otras actividades
alineadas con la estrategia de la organización o con sus metas principales.
La gestión de programas consiste en actividades centralizadas y coordinadas
para el logro de las metas.

3.6 Gobernanza de proyectos

La gobernanza es el marco de referencia por el cual la organización se
dirige y controla. La gobernanza de proyectos se relaciona con aquellas
áreas del gobierno de la organización que están específicamente
relacionadas con las actividades de los proyectos.

La gobernanza de proyectos incluye aspectos tales como la definición de la
estructura de gestión, las políticas, procesos y metodologías a usar,
límites a la autoridad de la toma de decisiones, responsabilidad y
obligación de rendir cuentas de las partes interesadas e interacciones
tales como el reporte y el escalamiento de temas o riesgos. La
responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada de un proyecto se
asigna habitualmente ya sea al patrocinador del proyecto o al comité de
dirección del proyecto.

3.7 Proyectos y operaciones

La gestión de proyectos está incluida en el marco de referencia general de
negocios y gestión, pero es una disciplina de gestión diferenciada de la
gestión de operaciones de la organización dada la naturaleza temporaria y
única de los proyectos.

Las organizaciones llevan a cabo actividades para lograr metas específicas.
En términos generales, estas actividades pueden clasificarse como
operaciones o como proyectos. Las operaciones y los proyectos difieren
básicamente en que las operaciones se llevan a cabo por equipos
relativamente estables a través de procesos continuos y repetitivos y están
focalizados en la sustentabilidad de la organización. Los proyectos se
realizan con equipos temporarios, no son repetitivos y crean entregables
únicos.

3.8 Partes interesadas y organización del proyecto

Las partes interesadas en el proyecto, incluyendo la organización del
proyecto, deberían ser descriptos con suficiente detalle como para permitir
el éxito del proyecto. Los roles y responsabilidades de las partes
interesadas deberían estar descriptos y comunicados en base a las metas de
la organización y del proyecto. En la Figura 4 se muestran las partes
interesadas típicas de un proyecto.

Figura 4 — Partes interesadas en un proyecto

Las interfaces de las partes interesadas se gestionan dentro del proyecto a
través de los procesos de gestión de proyecto de la cláusula 4.

La organización del proyecto es la estructura temporaria que incluye los
roles del proyecto, las responsabilidades, los niveles de autoridad y
límites que deben estar definidos y comunicados a todos los interesados en
el proyecto. La organización del proyecto puede incluir lo siguiente:

Gerente del proyecto: dirige y gestiona las actividades y la
terminación de los entregables del proyecto.
Equipo de gestión de proyecto (opcional): da soporte al gerente de
proyecto en el liderazgo y gestión de las actividades y en la
terminación de los entregables del proyecto;
Equipo de proyecto: contribuye al éxito del proyecto realizando
actividades específicas del proyecto.

La gobernanza del proyecto puede incluir a los siguientes:

Patrocinador del proyecto: dirige, justifica, autoriza recursos,
facilita y da soporte al proyecto. Toma decisiones ejecutivas y
resuelve problemas y conflictos que no pueden ser manejados por el
gerente de proyecto.
Comité de dirección o directorio (opcional): provee una guía de alto
nivel al proyecto.

La Figura 4 muestra algunas partes interesadas adicionales, por ejemplo:

El cliente o su representante: contribuye al proyecto especificando
los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto.
Los proveedores: contribuyen al proyecto proveyendo recursos al
proyecto.
La oficina de gestión de proyectos: puede realizar una amplia variedad
de actividades incluyendo la gobernanza, la formación en gestión de
proyectos y la planificación y monitoreo de proyectos.

3.9 Competencias del personal del proyecto

Para gestionar exitosamente los proyectos se requiere personas competentes
en los principios y procesos de gestión de proyectos. El personal del
proyecto debería ser estimulado para desarrollar y aplicar esas
competencias con el propósito de lograr los objetivos y metas del proyecto.

Cada equipo de proyecto requiere personas competentes que sean capaces de
aplicar su conocimiento y experiencia a fin de proporcionar los entregables
del proyecto. Toda brecha identificada entre los niveles de competencia
disponibles y los requeridos en el proyecto podría introducir riesgos y
debería ser gestionada.

Mientras que una información detallada concerniente a la amplitud y
profundidad de las competencias está más allá del alcance de esta norma,
las competencias en la gestión de proyectos pueden ser categorizadas, por
ejemplo, en:

Competencias técnicas para la entrega de proyectos en una forma
estructurada, incluyendo los procesos de gestión de proyectos
definidos en esta norma,
Competencias de comportamiento asociadas con las relaciones
personales, dentro de los límites definidos del proyecto,
Competencias contextuales relacionadas con la gestión del proyecto,
dentro del entorno de la organización.

Las competencias pueden mejorarse a través de procesos de desarrollo
profesional tales como la formación, la asistencia personal ("coaching") y
la tutoría ("mentoring") dentro o fuera de la organización.

3.10 Ciclo de vida del proyecto

Los proyectos se organizan habitualmente en fases determinadas por
necesidades de gobernanza y de control. Estas fases siguen una secuencia
lógica, con un inicio y una terminación, y usan las entradas para producir
entregables. Para asegurar la gestión eficiente del proyecto durante el
ciclo de vida completo, deben realizarse un conjunto de actividades en cada
fase. Las fases dividen al proyecto en secciones manejables, conocidas en
conjunto como el ciclo de vida del proyecto.

El ciclo de vida del proyecto comprende el período desde el inicio del
proyecto hasta su cierre planificado o su cancelación. Las fases se dividen
por hitos de decisión, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de
la organización. Los hitos de decisión facilitan la gobernanza del
proyecto. Al finalizar la última fase, el proyecto debería haber
proporcionado todos sus entregables.

Para gestionar un proyecto a través de su ciclo de vida, deberían emplearse
los procesos de gestión de proyecto para el proyecto como un conjunto, o
para fases individuales para cada equipo o subproyecto.

3.11 Restricciones del proyecto

Existen varios tipos de restricciones y es importante para el gerente de
proyecto balancear una restricción en particular contra las otras, dado que
las restricciones son a menudo interdependientes. Los entregables de
proyecto deberían cumplir los requisitos del proyecto y relacionarse con
cualquier restricción tal como el alcance, la calidad, el cronograma y el
costo. Las restricciones se interrelacionan de forma tal que un cambio en
una puede afectar a una o más de las otras. Por lo tanto, las restricciones
pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos de
gestión de proyectos.

El logro de consenso entre las partes interesadas clave del proyecto
respecto de las restricciones forma una base sólida para el éxito del
proyecto.

Existen muchas restricciones diferentes que pueden ser impuestas a un
proyecto. Algunas restricciones pueden ser:

La duración o fecha de cierre del proyecto,
El presupuesto del proyecto incluyendo todos los medios económicos y
financieros para las adquisiciones.
La disponibilidad de recursos del proyecto tales como el personal,
infraestructura, tiempo, equipamiento, materiales, herramientas y
otros requeridos para llevar a cabo las actividades relacionadas con
los requisitos del proyecto.
Los factores relacionados con la seguridad del personal.
El nivel de exposición aceptable de riesgo.
El impacto ecológico potencial del proyecto.
Las leyes, fallos jurídicos y otros requisitos legales.

3.12 Relaciones entre conceptos y procesos

La gestión de proyectos se logra a través de procesos que utilizan los
conceptos y competencias descriptas anteriormente. Un proceso es un
conjunto de acciones y actividades interrelacionadas. Los procesos
utilizados en los proyectos se categorizan generalmente en tres tipos
principales:

Procesos de gestión de proyectos, los cuales son específicos de la
gestión de proyectos: determinan cómo se gestionan las actividades
seleccionadas para el proyecto;
Procesos de producto, los cuales no son específicos de la gestión de
proyectos, resultan en la especificación y creación de un producto,
servicio o resultado particular y varían dependiendo del entregable en
particular del proyecto;
Procesos de soporte, los cuales no son específicos de la gestión de
proyectos, proveen soporte pertinente y valioso a los procesos de
gestión de proyecto y de producto en disciplinas tales como la
logística, finanzas, contabilidad y seguridad.

Esta norma está dirigida solamente a los procesos de gestión de proyectos.
No obstante, debería notarse que los procesos de producto y de soporte y
los procesos de gestión de proyectos a menudo se superponen e interactúan a
lo largo del proyecto.

4 Procesos de gestión de proyectos

4.1 Aplicación de los procesos de gestión de proyectos

Esta norma identifica los procesos recomendados de gestión de proyectos
para la utilización durante el proyecto como un todo, para fases
individuales o ambos. Estos procesos de gestión de proyectos son apropiados
para proyectos en todas las organizaciones. La gestión de proyectos
requiere una coordinación significativa, y como tal, requiere que cada
proceso usado esté apropiadamente alineado y conectado con los otros
procesos para facilitar el éxito del proyecto. Algunos procesos pueden
necesitar ser iterados para definir por completo y satisfacer los
requisitos de las partes interesadas y lograr el acuerdo de los objetivos
de proyecto.

Es aconsejable que los gerentes de proyecto, en conjunto con otras partes
interesadas, evalúen cuidadosamente los procesos identificados en el
apartado 4.3 y los apliquen como una guía de alto nivel para incluir
aquellos procesos que son apropiados a las necesidades del proyecto y de la
organización.

Los procesos descriptos en el apartado 4.3 no necesitan ser aplicados
uniformemente en todos los proyectos o en todas las fases del proyecto. Por
lo tanto, el gerente de proyecto debería adaptar los procesos de gestión de
cada proyecto o fase de proyecto, determinando qué procesos son apropiados
y el grado de rigor a aplicarse para cada proceso. Esto debería lograrse en
colaboración con el equipo de proyecto y en acuerdo con las políticas
pertinentes de la organización.

Para que un proyecto sea exitoso, el gerente de proyecto y el equipo de
proyecto deberían:

Seleccionar procesos apropiados descriptos en el apartado 4.3 que sean
requeridos para lograr los objetivos del proyecto.
Usar un enfoque definido para desarrollar o adaptar las
especificaciones de producto y planes para el logro de los objetivos y
los requisitos del proyecto.
Cumplir con los requisitos para satisfacer al patrocinador del
proyecto, al cliente y a las otras partes interesadas.
Definir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las
restricciones, considerando al mismo tiempo los riesgos del proyecto y
las necesidades de recursos para producir los entregables del
proyecto.
Asegurar un soporte adecuado de cada organización que participa en el
proyecto, incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador del
proyecto.

En esta norma, los procesos de gestión de proyecto están definidos en
términos de los propósitos a los que sirven, de las relaciones entre los
procesos, de las interacciones dentro de los procesos y de las entradas y
salidas primarias asociadas a cada proceso.

4.2 Grupos de procesos y grupos temáticos.

Los procesos de gestión de proyectos pueden mirarse bajo dos perspectivas
diferentes: una para gestión de proyectos descripta en el apartado 4.2.1
como grupos de procesos y una agrupando a los procesos por temas descriptos
en el apartado 4.2.2 como grupos temáticos. Estos dos agrupamientos
diferentes se muestran en la Tabla 1. Los procesos individuales se
describen en mayor detalle en el apartado 4.3. Cada proceso se muestra en
el grupo de procesos y grupo temáticos en el cual tiene lugar la mayor
parte de su actividad. Por ejemplo, cuando un proceso que normalmente tiene
lugar en la planificación es revisado o actualizado en la implementación,
el proceso es el mismo que fue realizado en la planificación y no es un
nuevo proceso.

Tabla 1 – Procesos de gestión de proyectos: referencias cruzadas entre
grupos de procesos y grupos temáticos.

"Grupos "Grupos de procesos "
"temáticos " "
" "Inicio "Planificación "Implementa"Control "Cierre "
" " " "ción " " "
"Integración"4.3.2 "4.3.3 "4.3.4 "4.3.5 "4.3.7 Cierre"
" "Desarrollar "Desarrollar "Dirigir "Controlar "de la fase "
" "el Acta de "planes de "las tareas"las tareas "de proyecto "
" "proyecto "proyecto "del "del proyecto"o del "
" " " "proyecto "4.3.6 "proyecto "
" " " " "Controlar "4.3.8 "
" " " " "los cambios "Recolectar "
" " " " " "las "
" " " " " "lecciones "
" " " " " "aprendidas "
"Partes "4.3.9 " "4.3.10 " " "
"interesadas"Identificar " "Gestionar " " "
" "las partes " "las partes" " "
" "interesadas " "interesada" " "
" " " "s " " "
"Alcance " "4.3.11 Definir" "4.3.14 " "
" " "alcance " "Controlar el" "
" " "4.3.12 Crear " "alcance " "
" " "la Estructura " " " "
" " "de Desglose de" " " "
" " "Trabajos " " " "
" " "4.3.13 Definir" " " "
" " "actividades " " " "
"Recursos "4.3.15 "4.3.16 Estimar"4.3.18 "4.3.19 " "
" "Establecer "recursos "Desarrolla"Controlar " "
" "el equipo de"4.3.17 Definir"r el "los recursos" "
" "proyecto "la "equipo de "4.3.20 " "
" " "Organización "proyecto "Gestionar el" "
" " "del Proyecto " "equipo de " "
" " " " "proyecto " "
"Tiempo " "4.3.21 " "4.3.24 " "
" " "Establecer la " "Controlar el" "
" " "secuencia de " "cronograma " "
" " "4.3.22 Estimar" " " "
" " "la duración de" " " "
" " "4.3.23 " " " "
" " "Desarrollar el" " " "
" " "cronograma " " " "
"Costo " "4.3.25 Estimar" "4.3.27 " "
" " "costos " "Controlar " "
" " "4.3.26 " "los costos " "
" " "Desarrollar " " " "
" " "el presupuesto" " " "
"Riesgo " "4.3.28 "4.3.30 "4.3.31 " "
" " "Identificar "Tratar los"Controlar " "
" " "los riesgos "riesgos "los riesgos " "
" " "4.3.29 Evaluar" " " "
" " "los riesgos " " " "
"Calidad " "4.3.32 "4.3.33 "4.3.34 " "
" " "Planificar la "Realizar "Realizar el " "
" " "calidad "el "control de " "
" " " "aseguramie"la calidad " "
" " " "nto de la " " "
" " " "calidad " " "
"Adquisicion" "4.3.35 "4.3.36 "4.3.37 " "
"es " "Planificar las"Selecciona"Administrar " "
" " "adquisiciones "r los "los " "
" " " "proveedore"contratos " "
" " " "s " " "
"Comunicació" "4.3.38 "4.3.39 "4.3.40 " "
"n " "Planificar las"Distribuir"Gestionar la" "
" " "comunicaciones"la "comunicación" "
" " " "informació" " "
" " " "n " " "

Nota: esta tabla no está ordenada cronológicamente

1. Grupos de procesos

1. General

Cada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto
o fase de proyecto. Estos procesos, definidos en mayor profundidad en el
apartado 4.3 en términos de propósito, descripción y entradas y salidas
primarias, son interdependientes. También son independientes del área de
aplicación o foco de la industria. El Anexo informativo A provee una
representación de las interacciones de los procesos individuales de cada
grupo de procesos mapeados contra los grupos temáticos identificados en el
apartado 4.2.2.

No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el Anexo A.
Las interacciones que se muestran representan una secuencia lógica posible
de los procesos. Los grupos de procesos no son fases del ciclo de vida del
proyecto.

2. Inicio

Los procesos de inicio se utilizan para comenzar y permitir la definición
del propósito del proyecto o de una fase del proyecto, para especificar los
objetivos y para autorizar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del
proyecto.

3. Planificación

Los procesos de planificación se utilizan para la planificación detallada
de proyecto y para establecer las líneas de base contra las cuales se
debería realizar la implementación y se debería medir el desempeño del
proyecto.

4. Implementación

Los procesos de implementación se emplean para llevar a cabo las
actividades de gestión de proyecto, dando soporte a la producción de los
entregables de acuerdo con los planes de proyecto.

5. Control

Los procesos de control de emplean para monitorear, medir y controlar el
desempeño del proyecto contra el plan de proyecto, de modo tal que se
puedan tomar acciones correctivas y preventivas y se puedan realizar las
solicitudes de cambios cuando sean necesarios para asegurar el logro de los
objetivos del proyecto.

6. Cierre

Los procesos de cierre se utilizan para establecer formalmente que el
proyecto o la fase del proyecto está terminada y proporcionar las lecciones
aprendidas para que sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado.

7. Interrelaciones e interacciones entre los grupos de procesos de
gestión de proyectos

La gestión de proyecto comienza con el grupo de procesos de inicio y
termina con el grupo de procesos de cierre. La interdependencia entre los
grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control
interaccione con cada uno de los otros grupos de procesos como se muestra
en el Figura 5. Rara vez los grupos de procesos se aplican en forma
discreta o por única vez.

Figura 5. Interacciones entre grupos de procesos

Habitualmente los grupos de procesos se repiten dentro de cada fase del
proyecto para permitir la ejecución eficaz del proyecto. No obstante, así
como no todos los procesos se necesitan siempre en todos los proyectos, es
posible que no todas las interacciones se apliquen a todas las fases de
proyectos, o a todos los proyectos. En la práctica, a menudo los procesos
se realizan en forma simultánea, superponiéndose e interactuando de formas
que no se muestran aquí.

La Figura 6 detalla la Figura 5, mostrando las interacciones entre los
grupos de procesos dentro de los límites del proyecto, incluyendo las
principales entradas y salidas de los procesos, dentro de los grupos de
procesos. Con la excepción del grupo de procesos de control, los vínculos
entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales
de cada grupo de procesos. Cuando en la Figura 6 se muestran vínculos entre
el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de
procesos de control puede considerarse como autosuficiente dado que sus
procesos no se emplean solamente para controlar el proyecto en su conjunto
sino también los procesos individuales de los grupos.

Figura 6. Interacciones entre grupos de procesos, mostrando las
principales entradas y salidas

4.2.2 Grupos temáticos

4.2.2.1 General

Cada grupo temático consiste en procesos aplicables a todo proyecto o fase
de proyecto. Estos procesos se definen en términos de su propósito,
descripción y entradas y salidas primarias en el apartado 4.3, y son
interdependientes. Son independientes del área de aplicación o foco de la
industria.

El Anexo A provee un esquema de las interacciones de los procesos
individuales en cada grupo de procesos identificado en el apartado 4.2.1
mapeados contra los grupos temáticos.

4.2.2.2 Integración

El grupo temático de integración incluye a aquellos procesos requeridos
para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar, controlar y
cerrar las diferentes actividades y procesos relacionados con el proyecto.

4.2.2.3 Partes interesadas

El grupo temático partes interesadas incluye los procesos para la
identificación y el logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de
los clientes y de otras partes interesadas a fin de comprender sus
necesidades y requisitos, gestionar sus expectativas y responder a sus
inquietudes en la medida en que ocurren.

4.2.2.4 Alcance

El grupo temático de alcance incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los
entregables requeridos y especificados, a fin de alcanzar los objetivos del
proyecto y por lo tanto completarlo exitosamente.

4.2.2.5 Recursos

El grupo temático recursos incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto tenga los recursos humanos, materiales, instalaciones,
infraestructura y otros recursos adecuados para lograr los objetivos del
proyecto.

4.2.2.6 Tiempo

El grupo temático tiempo incluye los procesos requeridos para realizar el
cronograma de actividades del proyecto, para monitorear su progreso y para
lograr que el proyecto se complete según el cronograma.

4.2.2.7 Costo

El grupo temático de costo incluye los procesos requeridos para establecer
el presupuesto, para controlar los costos y para completar el proyecto
dentro del presupuesto.

4.2.2.8 Riesgo

El grupo temático riesgo incluye los procesos requeridos para maximizar la
probabilidad de lograr los objetivos del proyecto a través de una gestión
proactiva de amenazas y oportunidades.

4.2.2.9 Calidad

El grupo temático calidad incluye tanto la calidad del proyecto como la de
sus entregables. Incluye los procesos requeridos para asegurar que los
entregables del proyecto, los procesos de gestión de proyectos y sus
salidas cumplan con los requisitos establecidos.

4.2.2.10 Adquisiciones

El grupo temático adquisiciones incluye los procesos requeridos para la
compra o adquisición de productos, servicios o resultados a fin de
completar el proyecto.

4.2.2.11 Comunicación

El grupo temático comunicación incluye los procesos requeridos para
asegurar, en tiempo y forma, la generación, recolección, distribución,
almacenamiento, recuperación y disposición final de la información de
proyecto.

3. Procesos

4.3.1 General

Este apartado describe cada uno de los procesos de gestión de proyectos en
términos de propósito, descripción, y entradas y salidas primarias. Nótese
que en las Tablas 2 hasta 40, solamente se muestran las entradas y salidas
primarias, sin indicación de su importancia o secuencia. Los resultados son
actualizados por los procesos que los originaron.

Algunos procesos relativos a proyectos pueden llevarse a cabo en forma
externa a los límites del proyecto mostrados en la Figura 6, a través de
una política de la organización, de un programa, portafolio, o por otros
medios. Los ejemplos incluyen estudios iniciales de factibilidad,
desarrollos de casos de negocios, procesos de selección de proyectos
previos al inicio efectivo del trabajo del proyecto y lecciones aprendidas
de proyectos anteriores. A pesar que la inclusión o exclusión de esos tipos
de procesos dentro de los límites del proyecto queda a discreción de las
organizaciones individuales, para los propósitos de esta Norma
Internacional se realizan las siguientes hipótesis:

un proyecto se inicia cuando la organización involucrada completa los
procesos apropiados de selección de proyectos y ordena el inicio

un proyecto termina cuando el o los entregables del proyecto son
aceptados, o cuando el proyecto ha sido terminado prematuramente y toda
la documentación del proyecto ha sido entregada y todas las actividades
de cierre han sido completadas.

Los procesos se presentan en esta norma como elementos separados, con
interfaces bien definidas. En la práctica, éstos se superponen e
interaccionan en formas sistémicas que no pueden ser detalladas por
completo en la cláusula 4. Se reconoce que hay más de una forma de
gestionar un proyecto, dependiendo de factores tales como los objetivos a
cumplir, el riesgo, el tamaño, el tiempo, la experiencia del equipo de
proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la
madurez de la gestión de proyectos de la organización, y los requisitos de
la industria y área de aplicación.

4.3.2 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

El propósito de Desarrollar el acta de constitución del proyecto es
autorizar formalmente un proyecto o una nueva fase, identificar el gerente
del proyecto y sus responsabilidades y autoridades, y documentar las
necesidades de negocios, objetivos, resultados esperados y los aspectos
económicos del proyecto.

Los casos de negocios deberían incluir no solo el análisis financiero del
costo y de los beneficios del proyecto, sino también, cómo el proyecto se
alinea con las estrategias, metas y objetivos de los negocios. El caso de
negocio debería ser reevaluado a lo largo del proyecto ante cambios en
las condiciones, y los resultados deberían ser comunicados al patrocinador,
ya que el patrocinador puede decidir sobre la continuación o terminación
del proyecto o fase.

El acta de constitución del proyecto vincula el proyecto con los objetivos
estratégicos de la organización y debería identificar los términos de
referencia apropiados, obligaciones, supuestos y restricciones.

La Tabla 2 muestra las entradas y salidas principales.

Tabla 2 – Desarrollar el acta de constitución del proyecto: principales
entradas y salidas

"Entradas principales "Salidas principales "
"Enunciado del trabajo del "Acta de constitución del proyecto "
"proyecto " "
"Contrato " "
"Caso de negocio " "
"Documentos de la fase previa " "

4.3.3 Desarrollar los planes del proyecto

El propósito de Desarrollar los planes del proyecto es documentar: por qué
el proyecto está siendo encarado, qué debe ser creado y por quién, cómo
será creado, cuánto costará, y cómo será implementado, controlado y cerrado
el proyecto. Los planes del proyecto habitualmente consisten en el caso de
negocio, el plan del proyecto y el plan para la gestión del proyecto. Estos
planes pueden ser documentos separados o pueden combinarse en un sólo
documento, pero independientemente de cuál sea la opción elegida, el plan
del proyecto debería reflejar la integración del alcance, tiempo, costo y
otros ítems, según corresponda.

El plan para la gestión del proyecto es un documento o conjunto de
documentos que definen cómo se realiza, monitorea y controla el proyecto.
El plan para la gestión del proyecto puede ser aplicado a un proyecto en su
totalidad o a algunos aspectos del proyecto a través de planes
subsidiarios, tales como el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión
de la calidad. Habitualmente el plan para la gestión del proyecto define
los roles, responsabilidades, organización y procedimientos para la gestión
de riesgos, problemas, control de cambios, cronograma, costos,
comunicaciones, gestión de la configuración, calidad, salud, medio
ambiente, seguridad y otros ítems según sean necesarios.

El plan del proyecto contiene líneas de base para realizar el proyecto, por
ejemplo en términos de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y
riesgos. Todos los aspectos del plan del proyecto deberían ser consistentes
y estar completamente integrados. El plan del proyecto debería incluir
salidas de todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y
las acciones necesarias para definir, integrar y coordinar todos los
esfuerzos apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El
contenido del Plan del proyecto variará dependiendo del área de aplicación
y complejidad del proyecto. A criterio de la organización ejecutante, a
través de la coordinación con las partes interesadas del proyecto, el plan
del proyecto puede ser un documento detallado o un resumen que referencie
todo plan subsidiario apropiado, tal como el plan del alcance y el
cronograma. Si se usa un resumen, éste debería describir cómo se integrará
y coordinará la gestión de cada plan subsidiario. El plan del proyecto
debería estar siempre actualizado y ser comunicado a las partes interesadas
apropiados a lo largo del proyecto. Sin embargo, el plan puede iniciarse
como un plan de alto nivel. Este proceso reelabora progresivamente el plan
desde un alto nivel inicial de asignación del alcance, presupuesto,
recursos, cronograma y otros ítems, a paquetes de trabajo más detallados y
ajustados, los cuales proveen el nivel necesario de dirección y control,
tal como lo justifique el riesgo del proyecto.


Tabla 3 – Desarrollar los planes del proyecto: principales entradas y
salidas

"Acta de constitución del "-Plan del proyecto "
"proyecto " "
"Planes subsidiarios "-Plan de gestión del proyecto "
"Lecciones aprendidas de "- Planes subsidiarios "
"proyectos " "
"anteriores " "
"Caso de negocio " "
"Cambios aprobados " "

Nota: En el resto de este documento, "Planes del proyecto" es usado para
representar todos los planes mencionados en el apartado 4.3.3.

4.3.4 Dirigir el trabajo del proyecto

El propósito de Dirigir el trabajo del proyecto es gestionar el desempeño
del trabajo tal como está definido en los planes del proyecto para crear
los entregables aprobados del proyecto. Dirigir el trabajo del proyecto es
la interfase gerencial entre el patrocinador del proyecto, el gerente del
proyecto y el equipo del proyecto, asegurando que el trabajo realizado por
el equipo puede ser integrado en el trabajo siguiente o en los entregables
finales del proyecto.

El gerente del proyecto debería dirigir el desempeño de las actividades
planeadas del proyecto y gestionar las diversas interfases técnicas,
administrativas y organizacionales dentro del proyecto.

Los entregables son el resultado de los procesos integrados, ejecutados tal
como se definen en los planes del proyecto. La recolección de la
información del estado de los entregables es parte de Distribuir la
información (4.3.39).


Tabla 4-- Dirigir el trabajo del proyecto: principales entradas y salidas

"- Planes del proyecto "- Estado de avance "
"- Cambios aprobados "- Lista de problemas "
" "- Lecciones aprendidas "

4.3.5 Controlar el trabajo del proyecto

El propósito de Controlar el trabajo del proyecto es asegurar que las
actividades del proyecto se completan de una manera integrada de acuerdo
con los planes del proyecto.

Controlar el trabajo del proyecto, actividad que se realiza a lo largo del
proyecto, es un aspecto de la gestión del proyecto que incluye mediciones
de desempeño, evaluación de mediciones y tendencias que pueden impactar en
la mejora del proceso, y el disparo de cambios en el proceso para mejorar
el desempeño. La aplicación continua de Controlar el trabajo del proyecto
proporciona una descripción exacta y actualizada del desempeño del proyecto
para las partes interesadas, incluyendo el patrocinador del proyecto, el
director del proyecto y el equipo del proyecto.


Tabla 5 - Controlar el trabajo del proyecto: principales entradas y
salidas

"- Planes del proyecto "- Solicitud de cambios "
"- Estado de avance "- Pronósticos "
"- Mediciones de control de la "- Reportes de avance "
"calidad " "
"- Lista de riesgos "- Reportes del Proyecto "
"- Listas de problemas " "

4.3.6 Controlar los cambios

El propósito de Controlar los cambios es controlar todos los cambios del
proyecto y entregables y formalizar la aceptación o rechazo de estos
cambios antes de la implementación subsiguiente.

A lo largo del proyecto es necesario asentar los cambios requeridos en una
lista de cambios, evaluarlos en términos de beneficios, alcance, recursos,
tiempo, costo, calidad y riesgo, determinar el impacto y beneficio, y
obtener aprobación previa a su implementación. Un cambio propuesto puede
ser modificado o aún cancelado a la luz de la evaluación del impacto. Una
vez que el cambio ha sido aprobado, la decisión debería ser comunicada a
todos las partes interesadas pertinentes para su aplicación, incluyendo la
actualización de la documentación del proyecto según corresponda. Cambios a
los entregables deberían ser controlados, si fuera requerido, a través de
la gestión de la configuración.


Tabla 6 - Controlar los cambios: principales entradas y salidas

"- Planes del proyecto "Cambios aprobados "
"- Solicitud de cambios "Lista de cambios "

4.3.7 Cerrar fase del proyecto o proyecto

El propósito de Cerrar fase del proyecto o proyecto es verificar la
finalización deseada de todos los procesos y actividades del proyecto, con
el fin de cerrar una fase del proyecto o un proyecto

Todos los procesos y actividades deberían ser verificados para asegurar que
los resultados deseados de la fase del proyecto o proyecto fueron obtenidos
o entregados, y todos los procesos definidos de gestión del proyecto fueron
completados apropiadamente. Todos los documentos del proyecto deberían ser
recolectados y archivados de acuerdo con los estándares de la calidad
aplicables y todo el personal y recursos del proyecto deberían ser
liberados.

Un proyecto puede darse por terminado antes de su finalización si el
cliente ya no requiere los entregables del proyecto, o si se vuelve obvio
que algunos o todas las metas y objetivos no pueden ser logrados. A menos
que existan causas especiales, la terminación de un proyecto debería
contener las mismas actividades de cierre de un proyecto, aún cuando pueda
no ser un entregable para el cliente. Toda la documentación de un proyecto
terminado debería también ser recolectada y archivada de acuerdo a los
requisitos aplicables.


Tabla 7 - Cerrar fase de un proyecto o proyecto: principales entradas y
salidas

"Reportes de avance "- Contratos completados "
"Documentación del contrato "- Reporte de cierre de fase o "
" "proyecto "
"Reportes del proyecto "- Recursos liberados "
"Certificado del proyecto " "

4.3.8 Recolectar lecciones aprendidas

El propósito de Recolectar lecciones aprendidas es evaluar el proyecto y
reunir experiencias para beneficio de proyectos actuales y futuros.

El propósito de evaluar el esfuerzo en la gestión del proyecto es permitir
al equipo de dirección del proyecto evaluar los puntos centrales, métodos,
herramientas y estilo de la gestión, y usar el resultado para actualizar
los planes de gestión del proyecto.

A lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas
clave identifican lecciones aprendidas concernientes a aspectos técnicos,
de gestión y procesos del proyecto. Las lecciones aprendidas deberían ser
aprehendidas, compiladas, formalizadas, archivadas, difundidas y usadas a
lo largo del proyecto. Por lo tanto, en ciertos niveles, las lecciones
aprendidas pueden ser salidas de cada proceso de gestión del proyecto y
pueden resultar en la actualización de planes del proyecto.

La tabla 8 muestra las entradas y salidas principales.

Tabla 8 — Recolectar lecciones aprendidas: principales entradas y salidas

"Planes del proyecto "Documento de lecciones aprendidas "
"- Reporte de avance " "
"- Cambios aprobados " "
"- Lecciones aprendidas " "
"- Listas de problemas " "
"- Lista de riesgos " "

4.3.9 Identificar partes interesadas

El propósito de Identificar partes interesadas es determinar los
individuos, grupos u organizaciones impactadas por, o que impactan en, el
proyecto, y documentar la información pertinente relacionada con sus
intereses e involucramiento.

Las partes interesadas pueden estar activamente involucrados en el
proyecto, ser internas o externas al proyecto, y estar en niveles de
autoridad diferentes. Para mayor información ver apartado 3.8


Tabla 9 -- Identificar partes interesadas: principales entradas y salidas

"- Acta de constitución del "- Lista de partes interesadas "
"proyecto " "
"- Organigrama del proyecto " "

4.3.10 Gestionar partes interesadas

El propósito de Gestionar partes interesadas es asegurar que se preste una
apropiada atención a las partes interesadas. A partir de este análisis, se
pueden desarrollar los planes de gestión y comunicación de las partes
interesadas prioritarias.

La gestión de partes interesadas incluye actividades tales como entender
sus expectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas.

La diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes
interesadas. Cuando no es posible para el gerente del proyecto resolver
conflictos con los grupos de presión, puede ser necesario escalar el
conflicto de acuerdo con la organización del proyecto a un nivel màs alto
de autoridad, o solicitar la asistencia de individuos externos

Para permitir al gerente del proyecto aprovechar al máximo las ventajas de
la contribución de las partes interesadas a favor del proyecto y
contrarrestar los efectos de las partes interesadas en contra del proyecto,
debería realizarse un análisis detallado de estas partes interesadas y el
impacto que ellas podrían tener sobre el proyecto


Tabla 10 – Gestionar partes interesadas: principales entradas y salidas

"- Lista de partes interesadas "Solicitud de cambios "
"- Planes del proyecto " "

4.3.11 Definir el alcance

El propósito de Definir el alcance es lograr claridad en el alcance del
proyecto, incluyendo entregables, requisitos y límites, mediante la
definición del estado final del proyecto.

La definición del alcance del proyecto deja en claro cómo el proyecto
contribuirá a las metas estratégicas de la compañía u organización. Una
declaración detallada del plan de alcance del proyecto, incluyendo los
objetivos del proyecto, debería ser usada como base para decisiones futuras
del proyecto, así como también para comunicar la importancia del proyecto y
los beneficios que serán obtenidos llevando a cabo el proyecto
exitosamente.


Tabla 11 - Definir el alcance: principales entradas y salidas

"- Acta de constitución del "- Declaración del alcance "
"proyecto " "
"- Cambios aprobados "- Requisitos "

4.3.12 Crear estructura de desglose del trabajo

El propósito de Crear estructura de desglose del trabajo es producir un
marco de descomposición jerárquica para presentar el trabajo que debe ser
completado para lograr los objetivos del proyecto.

La estructura de desglose del trabajo proporciona un marco para dividir y
subdividir el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas y, por lo
tanto, más manejables. La estructura de desglose del trabajo puede ser
organizada, por ejemplo, por fases del proyecto, por entregables
principales, por disciplina y por ubicación. Cada nivel descendente de la
estructura de desglose del trabajo describe el trabajo del proyecto en un
nivel cada vez más detallado. Es posible desarrollar un marco para la
evaluación metódica de los productos del proyecto, de la organización, de
los riesgos y de las necesidades de la contabilización de costos y el
establecimiento de estructuras de desglose jerárquico relacionadas.


Tabla 12 - Crear la estructura de desglose del trabajo: principales
entradas y salidas

"Planes de proyecto "Estructura de desglose del "
" "trabajo "
"Requisitos "Diccionario de la estructura de "
" "desglose del trabajo "

4.3.13 Definir actividades

El propósito de Definir actividades es identificar, definir y documentar
todas las actividades específicas que deben realizarse para lograr los
objetivos del proyecto.

Definir actividades debería incluir los procesos necesarios para
identificar, definir y documentar, a un nivel detallado, el trabajo que
debe realizarse. El proceso Definir actividades comienza en el nivel más
bajo de la estructura de desglose del trabajo. Definir actividades
identifica, define y documenta el trabajo mediante el uso de componentes
más pequeños denominados actividades, para proporcionar una base para el
trabajo de planificar, implementar, controlar y cerrar los proyectos.


Tabla 13 - Definir actividades: principales entradas y salidas

"Estructura de desglose del "Lista de actividades "
"trabajo " "
"Diccionario de la estructura de " "
"desglose del trabajo " "
"Planes de proyecto " "

4.3.14 Controlar el alcance

El propósito de Controlar el alcance es maximizar los impactos positivos y
minimizar los impactos negativos generados por cambios en el alcance del
proyecto.

Controlar el alcance debería centrarse en determinar el estado actual del
alcance del proyecto, comparando la situación actual del alcance del
proyecto con la línea de base del alcance aprobado para determinar
cualquier variación, pronosticando el futuro alcance proyectado a la
finalización del proyecto e implementando las solicitudes de cambio
apropiadas para evitar efectos adversos sobre el alcance.

El proceso Controlar el alcance también está relacionado con la influencia
sobre los factores que generan cambios en el alcance y con el control del
impacto de dichos cambios sobre los objetivos del proyecto. Controlar el
alcance se utiliza también para asegurar que todas las solicitudes de
cambio se procesan a través de Control de Cambios, ver apartado 4.3.6.
Controlar el alcance también se utiliza para gestionar los cambios reales y
está integrado con otros procesos de control. Los cambios no controlados se
denominan a menudo deslizamiento del alcance del proyecto ("scope creep").


Tabla 14–Controlar alcance: principales entradas y salidas

"Entradas principales " Salidas principales "
"Estado de avance "Solicitudes de Cambio "
"Definición del Alcance " "
"Estructura de desglose del " "
"trabajo " "
"Lista de actividades " "

4.3.15 Establecer el equipo del proyecto

El propósito de Establecer el equipo del proyecto es obtener los recursos
humanos necesarios para completar el proyecto.

El gerente del proyecto debería determinar cómo y cuándo deben incorporarse
los miembros del equipo, así como cuándo y cómo se los desafectará del
proyecto. Cuando los recursos humanos no están disponibles dentro de la
organización, debería considerarse la contratación de recursos adicionales
o la subcontratación de trabajo a otra organización. Deberían establecerse
el lugar de trabajo, el compromiso, los roles y las responsabilidades, así
como los requisitos de información y comunicación.

El gerente de proyecto puede o no tener el control total sobre la selección
de los miembros del equipo del proyecto, pero debería estar involucrado en
su selección. Para establecer el equipo del proyecto, el gerente de
proyecto debería tener en cuenta, cuando sea posible, factores tales como
habilidades y conocimientos, diferentes personalidades y la dinámica de
grupo. Dado que los proyectos se realizan normalmente en un entorno
cambiante, el proceso Establecer el equipo del proyecto se realiza
normalmente en forma continua a lo largo del proyecto.


Tabla 15 Establecer el equipo del proyecto: principales entradas y salidas

"Requerimiento de recursos "Asignación del personal "
"Organigrama del proyecto "Contratos del personal "
"Disponibilidad de recursos " "
"Planes del proyecto " "
"Descripción de roles " "

4.3.16 Estimar recursos

El propósito de Estimar recursos es determinar los recursos humanos,
equipos, materiales e instalaciones necesarios para cada actividad de la
Lista de actividades.

Utilizando la información disponible, Estimar recursos debería prever los
recursos humanos necesarios, teniendo en cuenta sus índices de
productividad esperados basados en sus habilidades y experiencia. Los
resultados de la estimación deberían registrarse en lo referente a cantidad
o tamaño, atributos y origen indicando cuándo comienza y finaliza su
vinculación con el proyecto.


Tabla 16–Establecer el equipo del proyecto: principales entradas y salidas

"Lista de actividades "Requerimientos de recursos "
"Planes del proyecto "Plan de recursos "

4.3.17 Definir la organización del proyecto

El propósito de Definir la organización del proyecto es asegurarse todos
los compromisos necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto.
Deberían definirse roles, responsabilidades y autoridades pertinentes al
proyecto de acuerdo con su naturaleza y complejidad y deberían considerarse
las políticas existentes de la organización ejecutante.

La definición de la estructura organizacional del proyecto incluye la
identificación de todos los miembros del equipo de proyecto y así como de
otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto.

Definir la organización del proyecto incluye la asignación de
responsabilidades y autoridades del proyecto. Estas responsabilidades y
autoridades pueden definirse a nivel de proyecto, de paquetes de trabajo o
de actividad. Estas definiciones suelen incluir las responsabilidades para
llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto
así como los recursos asignados al proyecto.


Tabla 17 Definir la organización del proyecto: principales entradas y
salidas

"Planes del proyecto "Descripción de roles "
"Estructura de desglose del "Organigrama del proyecto "
"trabajo " "
"Requerimientos de recursos " "
"Lista de partes interesadas " "

4.3.18 Desarrollar el equipo del proyecto

El propósito de Desarrollar el equipo del proyecto es mejorar las
capacidades y la interacción entre los miembros del equipo del proyecto de
manera continua para mejorar su motivación y el desempeño del equipo en el
proyecto.

Desarrollar el equipo del proyecto depende de las competencias existentes
en el equipo del proyecto. Al comienzo del proyecto, deberían establecerse
las reglas básicas de comportamiento aceptable para minimizar los malos
entendidos y conflictos.


Tabla 18 Desarrollar el equipo de proyecto: principales entradas y salidas.

"Asignación del personal "Desempeño del equipo "
"Disponibilidad de recursos "Evaluaciones del equipo "
"Plan de recursos " "
"Descripción de roles " "

4.3.19 Controlar los recursos

El propósito de Controlar los recursos es asegurar que los recursos
necesarios están disponibles y asignados para llevar a cabo el trabajo en
la forma requerida para cumplir con los requisitos del proyecto.

Pueden ocurrir conflictos en la disponibilidad de ciertos recursos debido a
circunstancias inevitables, tales como fallas en los equipos, clima,
conflictos laborales o problemas técnicos. Estas circunstancias pueden
requerir la reprogramación de las actividades que pueden desplazar los
requerimientos remanentes de recursos para actividades en curso o futuras.
Deberían establecerse procedimientos para identificar conflictos de
disponibilidad de este tipo en forma proactiva, de modo de facilitar la
reasignación de recursos.


Tabla 19 – Controlar los recursos: principales entradas y salidas

"Planes del proyecto "Solicitudes de cambio "
"Asignación del personal "Acciones correctivas "
"Disponibilidad de recursos " "
"Estado de avance " "
"Requerimientos de recursos " "

4.3.20 Administrar el equipo de proyecto

El propósito de Administrar el equipo de proyecto es optimizar el
rendimiento del equipo, proporcionar realimentación, resolver problemas,
fomentar la comunicación, y coordinar los cambios para lograr el éxito del
proyecto.

Como resultado de administrar el equipo de proyecto, puede ser necesario
revisar el requerimiento de recursos. Además, pueden elevarse
consideraciones e información para la evaluación de desempeño del personal
a nivel organización y lecciones aprendidas para el proyecto.


Tabla 20–Administrar el equipo de proyecto: principales entradas y salidas

"Planes del proyecto "Rendimiento del personal "
"Organigrama del proyecto "Evaluaciones del personal "
"Descripción de roles "Requerimientos de cambio "
"Información de avance "Acciones correctivas "

4.3.21 Secuenciar actividades

El propósito de Secuenciar actividades es identificar y documentar las
relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.

Todas las actividades en un proyecto están vinculadas por dependencias
produciendo un diagrama de red de tal manera que puede determinarse el
camino crítico. Las actividades deben ser secuenciadas en forma lógica con
las debidas relaciones de precedencia y los adelantos, retrasos,
restricciones, interdependencias y dependencias externas que soporten el
desarrollo de un cronograma del proyecto realista y alcanzable.


Tabla 21– Secuenciar actividades: principales entradas y salidas

"Lista de actividades "Secuencia de actividades "

4.3.22 Estimar la duración de actividades

El propósito de Estimar la duración de actividades es estimar el número de
períodos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto.

La duración de las actividades está en función de cuestiones tales como la
cantidad y tipo de recursos disponibles, la relación entre las actividades,
capacidad, calendarios planificados, curvas de aprendizaje y la gestión
administrativa. La gestión administrativa puede afectar a las actividades
tales como los ciclos de aprobación.

Las actividades futuras, paquetes de planificación, representan agregados
de esfuerzo que se dividen en más detalle a medida que pasa el tiempo y hay
más información disponible. Las duraciones frecuentemente representan un
compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos.
Componentes de este proceso son las estimaciones periódicas, que se
traducen en re-proyecciones que se aplican contra la línea de base.

Una vez que las actividades están calendarizadas y determinado el camino
crítico, puede ser necesario revisar la estimación de duración de las
actividades. Si el camino crítico muestra la fecha de finalización del
proyecto posterior a la fecha de finalización requerida, puede ser
necesario ajustar las actividades del camino crítico.


Tabla 22 – Estimar la duración de actividades: principales entradas y
salidas

"Lista de actividades "Estimación de duración de "
" "actividades "
"Requerimiento de recursos " "
"Información histórica " "
"Estándares de la industria " "

4.3.23 Desarrollar el cronograma

El propósito de Desarrollar el cronograma es calcular las fechas de inicio
y cierre de las actividades del proyecto y establecer el cronograma base
global del proyecto.

Todos los elementos del trabajo son planificados en una secuencia lógica
que identifica la duración, los hitos y las interdependencias para generar
una red.

El nivel de actividad proporciona suficiente resolución para permitir a la
gerencia ejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El
cronograma constituye un medio para comparar el avance real en el tiempo,
con una medición objetiva del logro.

El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las
bases para la asignación de recursos y el desarrollo del presupuesto en
fases temporales. El desarrollo del cronograma debería continuar a lo largo
del proyecto, a medida que avanzan los trabajos, que cambian los planes del
proyecto, que ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon o que
desaparecen, y que se identifican nuevos riesgos. Las estimaciones de
duración y recursos deberían ser analizadas, y modificadas cuando sea
necesario, para desarrollar un cronograma aprobado del proyecto que pueda
servir como línea de base contra la cual se pueda seguir el progreso.


Tabla 23 — Desarrollar el cronograma: principales entradas y salidas

"Secuencia de Actividades "Cronograma "
"Estimación de la duración de " "
"actividades " "
"Limitaciones al cronograma " "
"Lista de riesgos " "

4.3.24 Controlar el cronograma

El propósito de Controlar el Cronograma es realizar el seguimiento de
variaciones en el cronograma y tomar acciones apropiadas correspondientes.

Controlar el cronograma debería focalizarse en determinar el estado actual
del cronograma del proyecto, comparándolo con la línea de base aprobada
para identificar cualquier variación, pronosticando fechas futuras de
cierre e implementando acciones apropiadas para evitar impactos adversos al
cronograma. Todos los cambios en el cronograma de base deberían
gestionarse por medio de Controlar los cambios (ver cláusula 4.3.6).
Deberían desarrollarse regularmente pronósticos de cronogramas hasta el
cierre, y deberían actualizarse basados en tendencias pasadas y el
conocimiento actual.

La Tabla 24 muestra las entradas y salidas principales

Tabla 24. Controlar el cronograma: principales entradas y salidas

"Cronograma "Solicitudes de cambio "
"Información de avance "Acciones correctivas "

4.3.25 Estimar costos

El propósito de Estimar costos es obtener una aproximación de los costos
de todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto
y del costo global del proyecto.

Las estimaciones de los costos pueden expresarse en unidades de medida
tales como horas de trabajo, horas de uso del equipamiento o en dinero.
Cuando se expresan en dinero, se puede utilizar factores que tengan en
cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el
desempeño del proyecto se extienda a plazos prolongados.

Se utilizan estimaciones de contingencias o de reservas para atender
riesgos o incertidumbres, las que deberían agregarse a las estimaciones de
costos y estar claramente identificadas.


Tabla 25 – Estimar costos: principales entradas y salidas

"Estructura de desglose del "Estimación de Costos "
"trabajo " "
"Planes del Proyecto "Plan de Costos "

4.3.26 Desarrollar el presupuesto

El propósito de Desarrollar el presupuesto es distribuir el presupuesto del
proyecto a actividades individuales o paquete de trabajo del proyecto.

La asignación de presupuestos a segmentos programados del trabajo produce
un plan contra el cual se puede comparar el desempeño real. Mantener
presupuestos realistas, directamente relacionados con un alcance
establecido del trabajo, es esencial para cada organización responsable de
la realización del proyecto. Los presupuestos son normalmente distribuidos
de la misma forma en que se obtuvo el estimado del proyecto. La estimación
del costo del proyecto y el presupuesto del proyecto están directamente
relacionados. La estimación de los costos determina el costo total del
proyecto, mientras que el presupuesto identifica dónde y cuándo se
consumirán los costos previstos y establece un medio por el cual se puede
gestionar el desempeño.

Se deberían establecer mediciones objetivas del desempeño de los costos en
el proceso de presupuestación.

Herramientas objetivas de medición permiten que el trabajo sea medido en
forma clara e inequívoca. El establecimiento de mediciones objetivas previo
a la evaluación del desempeño de los costos mejora la rendición de cuentas
y la objetividad.

Pueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a
actividades u otro alcance del trabajo, y utilizarse con fines de control
de gestión o para cubrir riesgos identificados. Se deberían identificar
claramente tales componentes y los riesgos asociados.


Tabla 26 – Desarrollar el presupuesto: principales entradas y salidas

"Estructura de desglose del "Presupuesto "
"trabajo " "
"Estimación de costos " "
"Cronograma " "

4.3.27 Controlar los costos

El propósito de Controlar los costos es hacer el seguimiento de las
variaciones en los costos con el fin de tomar las acciones apropiadas.

El proceso Controlar los costos debería focalizarse en determinar el estado
actual de los costos del proyecto, compararlo con los costos de la línea de
base para determinar cualquier diferencia, pronosticar los costos
proyectados al cierre del proyecto e implementar acciones correctivas y
preventivas apropiadas para evitar impactos adversos sobre los costos. Todo
cambio a la línea de base de los costos debería gestionarse por medio de
Controlar los cambios (ver apartado 4.3.6). Una vez comenzado los trabajos,
se retiene información sobre el desempeño, incluyendo los costos
presupuestados, los costos reales y los costos estimados al cierre. Con el
fin de evaluar el desempeño de los costos, es necesario conservar
información de la programación, tales como el avance de las actividades
programadas y las fechas previstas del cierre de las actividades presentes
y futuras. Pueden ocurrir variaciones resultantes de planificaciones no
adecuadas, cambios imprevistos en el alcance, problemas técnicos, fallas en
los equipos u otros factores externos tales como dificultades con los
proveedores. Cualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un
cambio en la línea base de los costos o el desarrollo de planes de
recuperación de corto plazo.


Tabla 27 – Controlar los costos: principales entradas y salidas

"Información de avance "Costos reales "
"Planes del proyecto "Costos pronosticados "
"Presupuesto "Solicitudes de cambio "
" "Acciones correctivas "

4.3.28 Identificar riesgos

El propósito de Identificar riesgos es identificar eventos potenciales con
riesgos y sus características, los que si realmente ocurren pueden tener un
impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto.

Identificar riesgos es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgos
nuevos o cambias los existentes a medida que el proyecto avanza durante su
ciclo de vida. Los riesgos con un impacto potencial negativo sobre el
proyecto se los denomina "amenazas", mientras que los que tienen un impacto
potencial positivo sobre el proyecto se los denomina "oportunidades". Todos
los riesgos identificados debería ser tratados según los criterios
establecidos en Tratar riesgos (ver apartado 4.3.30),

Identificar riesgos debería involucrar a muchos participantes, típicamente
el cliente del proyecto, el patrocinador del proyecto, el gerente del
proyecto, los miembros del equipo del proyecto, gerentes ejecutivos,
usuarios, expertos en la gestión de riesgos, otros miembros del comité de
dirección y expertos en el tema.


Tabla 28 – Identificar riesgos: principales entradas y salidas

"Planes del proyecto "Lista de riesgos "

4.3.29 Evaluar riesgos

El propósito de Evaluar riesgos es medir y priorizar los riesgos
identificados para la posterior toma de acción, tal como la preparación de
planes de respuestas ante los riesgos.

Evaluar riesgos incluye la estimación de la probabilidad de ocurrencia de
cada riesgo identificado y la correspondiente consecuencia sobre los
objetivos, si es que el riesgo ocurre. A continuación, se priorizan los
riesgos de acuerdo a esta evaluación considerando otros factores tales como
los plazos y la tolerancia al riesgo de las partes interesadas clave.

Evaluar riesgos es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de
Controlar riesgos (ver apartado 4.3.31). Las tendencias pueden indicar la
necesidad de más o menos acciones de gestión de los riesgos.


Tabla 29 – Evaluar riesgos: principales entradas y salidas

"Lista de riesgos "Riesgos priorizados "

4.3.30 Tratar riesgos

El propósito de Tratar riesgos es desarrollar e implementar acciones para
mejorar las oportunidades y disminuir las amenazas a los objetivos del
proyecto.

Tratar riesgos analiza los riesgos en función de su impacto insertando
recursos y actividades en el presupuesto y el cronograma. El tratamiento de
los riesgos debería ser apropiado al riesgo, eficaz en los costos al
encarar el desafío, oportuno, realista dentro del contexto del proyecto,
comprendido por todas las partes involucradas y asignado a una persona
apropiada.

Tratar riesgos incluye medidas para mitigar el riesgo, desviarlo, o
desarrollar planes de emergencia a ser usados en el caso de que el riesgo
ocurra.


Tabla 30 – Tratar riesgos: principales entradas y salidas

"Lista de riesgos "Respuesta a los riesgos "
"Planes del proyecto "Solicitudes de cambio "

4.3.31 Controlar riesgos

El propósito de Controlar riesgos es minimizar los trastornos al proyecto
determinando si las respuestas a los riesgos han sido ejecutadas y si ha
logrado el efecto esperado.

Esto se logra manteniendo bajo observación los riesgos identificados,
identificando y analizando nuevos riesgos, haciendo el seguimiento de
condiciones que disparan los planes de contingencia y analizando la
evolución de las respuestas a los riesgos, mientras que al mismo tiempo se
evalúa su eficacia.

Se deberían evaluar periódicamente los riesgos del proyecto a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcanza un
hito.


Tabla 31 – Controlar riesgos: principales entradas y salidas

"Lista de riesgos "Solicitudes de cambio "
"Información del avance "Acciones correctivas "
"Respuesta a los riesgos " "

4.3.32 Planificar la calidad

El propósito de Planificar la calidad es determinar los requisitos de la
calidad y estándares que serán aplicables al proyecto, el/los entregable/s
del proyecto, y cómo los requisitos y estándares serán cumplidos, basándose
en los objetivos del proyecto.

Planificar la calidad incluye:

determinar y acordar con el patrocinador del proyecto y otras partes
interesadas los objetivos y las normas pertinentes a ser logradas,

el establecimiento de las herramientas, procedimientos, técnicas y
recursos necesarios para alcanzar las normas pertinentes,

la determinación de metodologías, técnicas y recursos necesarios para
implementar sistemáticamente las actividades planificadas de la
calidad ,

el desarrollo del plan de la calidad que incluye el tipo de
revisiones, las responsabilidades y los participantes en un
calendario, de acuerdo con el cronograma del proyecto, y

la consolidación de toda la información de la calidad en el plan de la
calidad, que se incluye en los planes del proyecto.

Debido a la naturaleza temporaria de los proyectos y su vida limitada y
restricciones de tiempo, la mayoría no tiene la capacidad de desarrollar
estándares de la calidad. El desarrollo y la aceptación de estándares de la
calidad y de parámetros de la calidad del producto dentro de la
organización están normalmente fuera de los límites del proyecto. Esta
aceptación es normalmente la responsabilidad de la organización ejecutora y
sirve como entrada a Planificar la calidad. El término Plan de la Calidad
refiere a un conjunto de documentos que dan evidencia que las
especificaciones del sistema de la calidad y procedimientos para el
producto y el proyecto están realmente siendo implementados y que los
estándares de la calidad especificados para el proyecto serán cumplidos.
El Plan de la Calidad debería referir o incluir la política de la calidad
establecida por la alta dirección.


Tabla 32 – Planificar la calidad: principales entradas y salidas

"Planes del proyecto "Plan de la calidad "
"Requisitos de la calidad "Plan de gestión de la calidad "

4.3.33 Realizar aseguramiento de la calidad

El propósito de Realizar aseguramiento de la calidad es asegurar que el
planeamiento del producto y el proyecto incluyen todos los procesos,
herramientas, procedimientos, técnicas y recursos necesarios para cumplir
con los requisitos de la calidad del proyecto.

Realizar aseguramiento de la calidad incluye:

Asegurar que los objetivos y estándares pertinentes a ser logrados
son comunicados, comprendidos, aceptados y adheridos por los
miembros adecuados de la organización del proyecto,

Ejecutar el plan de la calidad conforme avanza el proyecto, y

Asegurar que las herramientas establecidas, procedimientos,
técnicas y recursos están siendo utilizados.

Las actividades de auditoría de aseguramiento de la calidad son a menudo
realizadas fuera de los límites del proyecto por otras partes de la
organización ejecutora. Las actividades de aseguramiento de la calidad
aseguran que la calidad del proyecto y el desempeño del proceso y la
calidad del producto se ajustan a los requisitos del proyecto y estándares
de la calidad. Las auditorías de la calidad determinan el desempeño del
proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones
recomendadas o solicitudes de cambio.


Tabla 33 - Realizar aseguramiento de la calidad: principales entradas y
salidas

"Plan de la calidad "Solicitudes de cambio "
"Plan de gestión de la calidad " "

4.3.34 Realizar control de la calidad

El propósito de Realizar control de la calidad es determinar si los
objetivos establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y
estándares están siendo cumplidos, e identificar las causas y las formas de
eliminar el desempeño no satisfactorio.

Realizar control de la calidad debería ser aplicado durante la totalidad
del ciclo de vida del proyecto e incluye:

monitorear que la calidad de entregables específicos y de los procesos
estén siendo cumplidos y detectar defectos mediante el uso de las
herramientas, procedimientos y técnicas establecidos
analizar las posibles causas de los defectos
determinar las acciones preventivas y las solicitudes de cambio
comunicar las acciones correctivas y las solicitudes de cambio a los
miembros adecuados de la organización del proyecto.

El control de la calidad se realiza a menudo fuera de los límites del
proyecto por otras partes de la organización ejecutora o el cliente. Las
actividades de control de la calidad identifican las causas del desempeño
deficiente del proceso o de la calidad del producto y pueden resultar en
acciones recomendadas o solicitudes de cambio cuando sea necesario eliminar
el desempeño no conforme.


Tabla 34 - Realizar control de la calidad: principales entradas y salidas

"Estado de avance "Mediciones de control de la "
" "calidad "
"Entregables "Entregables verificados "
"Plan de la calidad "Informes de inspección "
"Plan de gestión de la calidad "Solicitudes de cambio "

4.3.35 Planificar las adquisiciones

El propósito de Planificar las adquisiciones es garantizar que la
estrategia de adquisición y el proceso en general están bien planificados y
documentados, antes que la contratación sea iniciada.

Planificar las adquisiciones se utiliza para facilitar la toma de
decisiones de adquisición, para especificar métodos de adquisición y
desarrollar especificaciones y requisitos de adquisición.


Tabla 35 – Planificar las adquisiciones: principales entradas y salidas

"- Planes del proyecto "- Plan de adquisiciones "
"- La capacidad y aptitud interna "- Lista de proveedores preferidos "
"- Contratos existentes "- Lista de decisiones de hacer o "
" "adquirir "
"- Requerimientos de recursos " "
"- Lista de los riesgos " "

4.3.36 Seleccionar proveedores

El propósito de Seleccionar proveedores es asegurar que se obtiene de los
proveedores la información para permitir una evaluación consistente de las
propuestas contra los requisitos establecidos, para revisar y examinar toda
la información presentada y para seleccionar al proveedor o proveedores.

La solicitud de información, propuesta o cotización, cada uno de los cuales
sirven para diferentes propósitos, no debería ser ambigua para asegurar que
la información obtenida en respuesta al tipo específico de solicitud cumple
con las necesidades del cliente y cumple con los requisitos regulatorios y
legales locales. La solicitud debe incluir una descripción completa de los
documentos que deben ser proporcionados, tales como el alcance, formato,
calidad y cantidad de estos documentos, así como su propósito y la fecha en
la que tienen que ser presentados. Cuando se solicitan las propuestas, la
documentación entregada al proveedor debería proporcionar la información
suficiente para permitir su posterior selección.

La oferta de cada proveedor debería ser evaluada de acuerdo con los
criterios de evaluación elegidos. La selección final debería recaer en la
oferta más adecuada y beneficiosa con referencia a los criterios de
evaluación. Puede haber un período de negociación entre la selección de un
proveedor preferido y el acuerdo sobre las condiciones del contrato final.


Tabla 36 - Seleccionar proveedores: principales entradas y salidas

"- Plan de adquisiciones "- Solicitudes de información, "
" "propuestas o cotizaciones "
"- Lista de proveedores preferidos"- Contratos u órdenes de compra "
"- Ofertas de proveedores "- Lista de proveedores "
" "seleccionados "
"Lista de decisiones de adquirir " "
"o hacer " "
" " "
" " "
"Hacer " "

4.3.37 Administrar contratos

El propósito de Administrar contratos es gestionar la relación entre el
comprador y el proveedor o proveedores.

Esto incluye el seguimiento y la revisión del desempeño del proveedor,
asegurando la recepción de informes periódicos de avance y tomando la
acción adecuada para asegurar el cumplimiento con todos los requisitos del
proyecto, incluyendo los tipos de contrato, calidad, desempeño, puntualidad
y seguridad.

Administrar contratos se inicia con la emisión de la documentación del
contrato acordado y termina con el cierre del contrato.


Tabla 37 - Administrar contratos: principales entradas y salidas

"- Contratos u órdenes de compra "- Certificaciones de contratos "
"- Planes del proyecto "- Solicitudes de cambio "
"- Cambios aprobados "- Acciones correctivas "
"- Informes de inspección " "

4.3.38 Planificar comunicaciones

El propósito de Planificar comunicaciones es determinar las necesidades de
información y comunicación de las partes interesadas del proyecto.

Aunque todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar la información
del proyecto, las necesidades de información y métodos de distribución
varían ampliamente. Los factores para el éxito del proyecto incluyen la
identificación de las necesidades de información de las partes interesadas
y cualquiera de las necesidades de información obligatoria, por ejemplo, de
gobierno o regulatorias, y la determinación de un medio adecuado para
satisfacer esas necesidades. Además, los factores ambientales tales como
las múltiples culturas del personal geográficamente disperso e influencias
de la organización pueden afectar significativamente los requisitos de
comunicación de un proyecto.

Planificar comunicaciones debería ser realizada al inicio de la
planificación del proyecto seguido de una identificación y análisis de las
partes interesadas, pero debería ser examinada y revisada periódicamente,
según sea necesario para garantizar la eficacia continua en todo el
proyecto. El plan de comunicaciones define las expectativas de información
acordadas y debería ser fácilmente accesible por las partes interesadas a
lo largo del proyecto.


Tabla 38 – Planificar comunicaciones: principales entradas y salidas

"- Planes del proyecto "- Plan de comunicaciones "
"- Lista de las partes interesadas" "
"- Descripciones de roles " "
"- Cambios aprobados " "

4.3.39 Distribuir información

El propósito de Distribuir información es hacer que la información
requerida esté disponible para las partes interesadas del proyecto tal como
se definió en el plan de comunicación y responder a solicitudes ad-hoc
imprevistas de información. Distribuir información también se utiliza para
recoger la información necesaria para el éxito del proyecto, y por lo
tanto, proporcionando entrada para los procesos de riesgo.

Las políticas organizacionales, procedimientos y otras informaciones pueden
ser afectadas, modificadas o producidas como resultado de este proceso.


Tabla 39 - Distribuir información: principales entradas y salidas

"- Plan de comunicación "- Información distribuida "
"- Informes de avance " "
"- Pronósticos " "
"- Solicitudes inesperadas " "

4.3.40 Gestionar comunicaciones

El propósito de Gestionar comunicaciones es asegurar que las necesidades de
comunicación de las partes interesadas del proyecto están satisfechas y
para resolver asuntos de comunicación, tan pronto como sucedieran,
incluyendo la actualización del plan de comunicación en la medida que se
definan necesidades adicionales.

El éxito o el fracaso de un proyecto puede depender de qué tan bien los
miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas se comunican
entre sí. Gestionar comunicaciones debería centrarse en aumentar la
comprensión y el trabajo en equipo entre los diferentes grupos de interés a
través de buenas comunicaciones, proveyendo información oportuna, exacta e
imparcial, y resolviendo temas de comunicación para asegurar que el
proyecto no se vea afectado adversamente por problemas desconocidos, o no
resueltos o malentendidos.


Tabla 40 – Gestionar comunicaciones: principales entradas y salidas

"- Planes de comunicación "- Información exacta y oportuna "
"- Información distribuida "- Acciones correctivas "

Anexo A

(informativo)

Procesos de grupo de procesos mapeados a grupos temáticos

Nota: El Anexo A provee un esquema de las interacciones de los procesos
individuales en cada grupo de procesos identificados en el apartado 4.2.1,
mapeados contra los grupos temáticos identificados en el apartado 4.2.2. El
Anexo A no presenta todas las interacciones de los procesos. Las
interacciones esquematizadas representan solamente una vista lógica posible
de los procesos.

Las figuras no muestran todas las interacciones de los procesos. Las
flechas representan una secuencia lógica de procesos, y es responsabilidad
de la organización, del gerente de proyecto y / o del equipo de proyecto
decidir qué procesos se requieren y en qué secuencia se llevará a cabo el
proyecto. La recursión es posible a partir de cualquier proceso.

Figura A-1. Procesos del grupo de procesos Iniciación

Figura A-2. Procesos del grupo de procesos Planificación

Figura A-3. Procesos del grupo de procesos Implementación

Figura A-4. Procesos del grupo de procesos Control

Figura A-1. Procesos del grupo de procesos Cierre

TRADUCCION NORMA ISO 21500 PARA COPANT FINAL 30 09 11

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