Texto Complementar III - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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MÓDULO DE PÓS-GRADUAÇÃO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

,

AULA 3

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COACHING 1. PRÉ-REQUISITOS: Para atender a demanda organizacional o líder necessita ser um organizador de relacionamentos, desenvolvendo as competências das equipes, tornando-os melhores nos aspectos pessoais e profissionais. Paula

(2005)

apresentou

sua

proposta

metodológica

para

o

desenvolvimento da performance das lideranças tomando por base o conceito dos 4 P’s apresentados por Kotler (produto, preço, promoção e ponto-de-venda), que são considerados estratégicos para o sucesso de uma organização. As variáveis indispensáveis para o sucesso na carreira que são: ALINHAMENTO – FOCO – PACIÊNCIA PA CIÊNCIA – PERSISTÊNCIA – ATITUDE

o

ALINHAMENTO: a partir da inclinação profissional deve projetar aonde quer chegar. Assumir posturas para que possa atuar profissionalmente

e

beneficiar-se desta atuação. Planejar cada uma das etapas e não se desviar do caminho traçado. o

FOCO: ter definido o objetivo a ser conquistado (meta). Não permitir que situações do cotidiano venham a desviar o seu caminho. Deve ter disciplina para o cumprimento do planejamento previamente definido, lembrando que a reação é em cadeia e deverá levá-lo para o atingimento do objetivo traçado.

o

PACIÊNCIA: utilizar o controle emocional para desenvolver a competência do saber esperar. Deve estar isento de emoção para não confundir agilidade com ansiedade evitando decisões erradas.

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DOCENTE: DOUTORANDA LÉIA CORDEIRO GAGLIONONE

o

PERSISTÊNCIA: manter o equilíbrio, saber lidar com situações adversas e não se desviar do objetivo, analisando e considerando aspectos como: tempo, potencial e coerência. É diferente de teimosia. A competência “saber ouvir” pode ser trabalhada através do feedback , que permitirá o conhecimento de como está sua trajetória, diminuindo o risco do insucesso.

o

ATITUDE: característica que faz a diferença. Está fundamentada no fazer acontecer. Tem início após a escuta procurando por soluções criativas. Foca na solução e não no problema, criando estratégias, visualizando opções, contornando obstáculos, envolvendo outras pessoas no processo e finalizando com a realização do que foi planejado. Durante o COACHING os itens acima relacionados são trabalhados de

forma integral.

2.

MUDANÇAS: As grandes alterações no cenário mundial têm cobrado das organizações

respostas quase que instantâneas, porém os seus executivos não estavam preparados para fazer frente a esta demanda. Neste cenário o COACHING vem sendo inserido para possibilitar que o executivo possa através do uso desta metodologia, com o aprimoramento das competências consideradas primordiais, realizar o seu alinhamento com a organização atingindo alta performance. Para que isto aconteça é fundamental que este profissional incorpore a mudança como uma situação do cotidiano, um caminho sem volta. A tendência é aumentar a cada dia mais a competitividade do mercado, quem quiser manter-se


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forte e crescendo precisa aderir o processo constante de mudança, usar muita criatividade que será um grande diferencial. No Brasil a rapidez com que ocorrem situações como: empresas sendo compradas por grupos estrangeiros, fusões e novas aquisições, demonstram que a cada dia torna-se indispensável, estar em constante processo de transformação e inovação. A grande demanda das empresas é a competitividade, exigindo dos seus executivos uma atuação com visão de futuro, grande percepção de possibilidades de novos negócios, além da preparação das pessoas para uma gestão flexível (investindo em educação e desenvolvimento). É necessário que ocorram mudanças significativas nas pessoas, levando assim as empresas a atuarem com eficácia no seu mercado específico. As organizações que não se adequarem a este cenário estão condenadas ao fracasso. Para falar em mudança, é necessário desmistificar este tema e abordá-lo de forma prática e em conjunto com o desenvolvimento organizacional, ou seja, considerar o potencial das pessoas e o objetivo da organização. A

mudança deve ser incorporada não como se fosse por um tempo

determinado, mas como um processo contínuo, o qual exige visão sistêmica, analisando a estrutura nas partes e no todo, de forma que a alteração em uma das engrenagens afetará o contexto geral. O COACHING tem como premissa: mudar não implica apenas em aceitar o “novo”, mas em lidar com os comportamentos que estão sedimentados em cada membro da organização, independente do nível hierárquico. Assim sendo, o COACH deve levar o COACHEE a refletir sobre quais são os seus paradigmas para que sejam desmistificados podendo reestruturar-se e redirecionar-se de forma a enfrentar as situações do dia-a-dia. Segundo FISHMAN (1997) transcrito por COHEN (2003, p. 345) “Não é o ambiente dos negócios que está mudando. A mudança é o ambiente dos

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negócios. E não se trata de que todas as empresas estejam mudando. A mudança se apossou de todas as empresas. Criar mudança, gerenciá-la, dominá-la e sobreviver a ela é a pauta de todos os que, no mundo empresarial, desejam fazer diferença”.

2.1 VISÃO GLOBALIZADA: O COACHEE deve aprender a fazer a leitura de alguns aspectos que são fundamentais em qualquer segmento de mercado: •

Globalização: a eliminação e/ ou redução de tarifas em diversos segmentos; as

informações

disponíveis

para

todos

(clientes,

fornecedores,

concorrentes); mercados internacionais praticando os mais variados preços; tecnologia de ponta acessível – compra fácil de know how atualizado; disponibilidade internacional de recursos para investimento.

•

Transformações dos Clientes: a visão dos clientes para os aspectos de qualidade e preço; a realização de serviços diferenciados; o acesso a informações

e

outras

vantagens

competitivas

compartilhadas,

as

formatações de parcerias e as novas formatações nas cadeias de suprimentos. •

Revolução Tecnológica: as inovações tecnológicas que têm ocorrido em prazos cada vez menores e em áreas cada vez mais abrangentes; os acessos facilitados a estas novas tecnologias.

•

Meio Ambiente: a legislação Brasileira no que se refere à preservação e conservação do meio ambiente que tem sido cada vez mais rigorosa, pressionando as organizações a efetuarem alterações nos processos produtivos visando à preservação.


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•

Mudanças nos Canais de Distribuição: revisão dos canais de distribuição para reduzir o prazo de entrega dos produtos e minimizar os seus custos, terceirização das atividades meio sem perder a qualidade dos serviços.

•

Acirramento da Concorrência: diminuição dos custos produtivos para não comprometerem suas margens, revisando-as de forma a sobreviverem neste mercado, lembrando que os seus concorrentes estão em qualquer lugar do planeta e não mais nos grandes centros do país.

•

•

Gestão Participativa: o

Orientação para Clientes;

o

Foco nos Processos Essenciais do Negócio;

o

Controle Centrado no Processo;

o

Simplificação da Organização;

o

Redução da Estrutura de Controle e Supervisão;

o

Metas Ambiciosas de Produtividade;

o

Delegação às equipes de trabalho,

o

Ambiente motivador e desafiante para as equipes;

o

Correr Riscos.

Valores dos Colaboradores: participação, autocontrole, reconhecimento, valorização do desempenho, trabalho em equipe (grupos autogeridos) e a liderança como sinônimo de capacidade de coordenação.

•

Parcerias Potenciais: estruturar novas parcerias para otimizarem seus custos e viabilizarem os negócios.

7


•

Novos negócios: repensar os negócios a todo o momento, tendo em vista o dinamismo das necessidades dos clientes, bem como, o despertar de novas necessidades para o lançamento de novos produtos.

•

Mudanças nos Fornecedores: a relação entre clientes e fornecedores deve ser alterada (ganha - perde para ganha – ganha.)

2.2 PROCESSO DE MUDANÇA:

SITUAÇÃO

TRANSIÇÃO

ATUAL Insatisfação Frustração Massa crítica para mudar

VISÃO FUTURA

ESTIMULAR ORIENTAR DIRECIONAR

Atraente Apelativa Alcançável

MUDANÇA

A necessidade de mudança sempre parte de uma situação atual, que é insatisfatória, criando um estado geral de frustração de forma que a massa crítica sirva como alavancador para esta mudança. A insatisfação está vinculada a uma visão de futuro. Quando atingido (esforços pessoais) transforma o ambiente positivamente assegurando o sucesso continuado da organização.

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O fator crítico está no processo de transição entre a situação atual e a visão futura. Este momento exige forte liderança e um controle do rumo e do ritmo da mudança. O COACH deve acompanhar o processo para que as incertezas que aflorem no COACHEE não permitam o seu retorno para o estado anterior, deve ainda, estimular a velocidade para minimizar as deturpações ou distorções nos objetivos que representariam uma alteração da trajetória incontrolável. O COACHEE precisa equilibrar o ritmo ideal e os abrandamentos ou acelerações que coloquem a vontade de alcançar a visão futura compartilhada na organização. A mudança somente irá ocorrer e propiciar a conquista e a sustentação do sucesso competitivo, através do alinhamento das pessoas, processos e tecnologia, que formam a base da estratégia organizacional. Segundo Ricardo Coutinho, a mudança deve ser planejada, estruturada e gerenciada para garantir a eficácia do processo. O COACH utiliza os quatro passos fundamentais elencados por Coutinho, para garantir o sucesso do COACHING. •

Alicerce: é a base da estrutura, representa as pessoas, os princípios, a visão e a missão. As pessoas são a chave de todo o processo. Inúmeros projetos não funcionam porque não é dada a devida atenção as pessoas durante o seu desenvolvimento. O COACHEE necessita conhecer e desenvolver na sua equipe o autoconhecimento (pontos fortes e pontos a desenvolver). Este comportamento facilitará a cooperação e motivação da equipe para que atuem com maior entusiasmo e maturidade. O COACHEE aperfeiçoamento

precisa ser estimulado para o desenvolvimento ou dos

comportamentos

e

atitudes

vinculados

as

competências específicas do negócio ou para as que foram previamente contratadas para serem trabalhadas.


9


•

Estrutura: cabe ao COACHEE definir o como vai fazer, quais as ações a serem desenvolvidas e os resultados a: curto, médio e longo prazo. Lembrando sempre que os resultados são de sua responsabilidade e não do COACH. As intervenções do COACHEE serão acompanhadas pelo COACH através das sessões ou in loco possibilitando durante estes contatos possíveis ajustes (ex: o que fazer e como as ações serão estruturadas) para alcançar os objetivos fins.

•

Acabamento: O COACHEE necessita desenvolver a visão de prioridade (ações de maior impacto para os resultados) em razão de ser responsável pelos resultados finais, valendo-se de sua equipe para atingi-los através da delegação de etapas do processo. Entretanto deverá acompanhar o desenvolvimento do processo garantindo o fechamento do mesmo dentro dos padrões previamente estabelecidos.

•

Entrega da Obra: é o momento do fechamento, cabendo ao COACHEE realizar os ajustes necessários dependendo da necessidade. Este momento é considerado como uma entrega simbólica, pois o fim é apenas o começo. Gerenciar mudanças no plano organizacional é um dos maiores desafios

para o executivo. Não tanto pelas transformações da tecnologia, dos processos ou dos outros fatores que o atingem no dia-a-dia organizacional, mas pela necessidade em transformar crenças limitantes em fortalecedoras, mudando a percepção do COACHEE para consigo mesmo e deste frente a sua organização. Segundo Alvin Toffler, Toffler, “Para sobreviver, para evitar o que chamamos de choque do futuro, o indivíduo precisa tornar-se infinitamente mais adaptável e capaz do que nunca. Precisa procurar maneiras inteiramente novas de se apoiar, pois todas as antigas raízes – a religião, a nação, a comunidade, a família ou a

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profissão – estão agora tremendo sob o impacto do furacão representado pelo ímpeto da aceleração”. O COACHING é uma metodologia que auxilia a organização em conseguir que as mudanças sejam enfrentadas com uma visão realística, contudo, é preciso atentar sobre a reação psicológica do COACHEE e o reflexo sobre sua equipe. O processo de mudança apresenta um alto grau de dificuldade no seu gerenciamento. Ao mesmo tempo em que o COACHEE deseja ou precisa operar certas mudanças para adaptar-se à nova realidade ou antecipar-se a certos acontecimentos, e tenha se posicionado inicialmente favorável, muitas vezes tende a resistir na medida em que as mudanças ocorrem. Portanto o COACH deve estar atendo ao processo para “pontuar no ato” quando perceber estas reações.

2.3 MODELO SEQÜENCIAL DE LEWIN: O modelo seqüencial criado por Kurt Lewin

formado pelas etapas:

descongelamento, mudança e recongelamento têm sido utilizado no COACHING para demonstrar como ocorre o processo de mudança.

DESCONGELAMENTO

MUDANÇA

RECONGELAMENTO

Na fase de descongelamento o COACH deve levar o COACHEE a colocar em cheque o sistema atual, permitindo a sua observação e discussão dos pontos fracos e suas discrepâncias, desarmando a força dos velhos paradigmas por demonstrar sua inadequação para o momento. O passo seguinte é a introdução da mudança propriamente dita, de forma que o COACHEE seja levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se com

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ele; as energias neste ponto devem se voltar para a aceitação de novos valores, atitudes e comportamentos. Essa transformação verifica-se por meio dos seguintes processos mentais: •

Identificação (reconhecimento dos novos paradigmas)

•

Internalização (assimilação e aceitação dos novos valores) O último passo do processo é o recongelamento, nesse momento o

COACHEE deve solidificar a mudança interior através do reconhecimento,

percebendo que a adoção do novo modelo traz resultados benéficos para a organização e para também si.

2.4 MINIMIZANDO AS RESISTÊNCIAS: O COACHEE pode resistir às mudanças por insegurança em lidar com a nova

realidade

(situações

desconhecidas)

que

implicarão

em

novas

responsabilidades, novos hábitos, atitudes atitudes diferentes no trabalho, competências diversas, até mesmo alteração de crenças e valores. As perdas econômicas, dúvidas quanto à segurança pessoal, perdas em relação à satisfação no trabalho, acreditando que passará a ter mudanças pessoais e profissionais, temores na questão social, descontentamento pela maneira com que ocorre, compreensão inadequada dos reais motivos, entre outras situações podem suscitar preocupações no COACHEE . O COACH deve demonstrar para o COACHEE a sua resistência desde as primeiras manifestações, lembrando que a resistência é um sintoma, e, portanto precisa olhar além da resistência, saber por que está se manifestando e atuar na causa do problema. No COACHING a resistência à mudança é praticamente inevitável, devendo desta forma o COACH necessita adotar algumas precauções para contorná-las:

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•

Facilitar a aceitação do COACHEE , à medida que deixar mais transparente as vantagens e necessidades de sua implementação.

•

Estimular que o COACHEE fale de forma direta dos acontecimentos, de como será implantada a mudança e os pontos que justificam a mesma.

A resistência à mudança pelo COACHEE é uma questão quase certa, seja esta consciente ou não, vale salientar que o sucesso ou fracasso do trabalho desenvolvido dependerá da preparação do COACH em conduzir de forma adequada os trabalhos.

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3. DESCOBERTA - PERFIL DOS ESTILOS DE LIDERANÇA LIDERANÇA

AUTOPERCEPÇÃO Apresentação Este instrumento foi elaborado inicialmente por Heitor Quintella, como parte de um processo de gestão da mudança para um curso da Suma Econômica. A adaptação incluiu também tópicos de outro exercício proposto pela Harvard University. Pode ser reproduzido e adaptado desde que sejam mencionadas as fontes originais.

Instruções Nas páginas seguintes você estará analisando 12 mini-casos. Coloque-se dentro de cada caso e escolha uma das soluções alternativas, dentre as quatro sugeridas, que melhor corresponda a sua preferência pessoal. Como acontece na maioria dos instrumentos, você desejaria que existisse outra alternativa ou respostas onde haveria uma ressalva do tipo : “depende de” . Às vezes você achará difícil estabelecer uma diferença entre determinadas afirmações Não deixe que isso interfira. Ainda que os resultados do questionário não mostrem 100 % daquilo que pensam, eles poderão dar informações úteis. Tente não classificar demais as respostas ou alternativas. Confie na primeira reação quase instintiva. Não se demore muito nas escolhas.

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MINI –CASOS – – –CASOS ALTERNATIVAS

Suponha que você se encontre diante desses casos: Como você reagiria? 1 – Você vinha estimulando sua equipe a participar das decisões mais importantes de sua área. A harmonia nas relações interpessoais parecia ser a principal razão dos níveis elevados de produtividade. Nos últimos tempos, no entanto, esse quadro modificou-se a produtividade passou a cair rapidamente, as pessoas deixaram de ser favoráveis ao seu modo de agir, a desconfiança passou a interferir nas relações interpessoais. 2 – Você tem orientado suas ações para o treinamento dos subordinados, de modo a prevenir falhas e mantê-los informados de seus deveres e responsabilidades. Os resultados produzidos pela equipe estão melhorando em determinadas áreas

3 – Você confere, habitualmente, grande área de liberdade para iniciativas dos seus subordinados, deixando-os à vontade para resolver problemas. Entretanto, eles estão encontrando certa dificuldade em criar soluções soluções próprias para algumas algumas situações. As relações entre os membros do grupo são muito boas, assim como seu desempenho no trabalho.

4 – Os membros da equipe sentem necessidade de introduzir alterações nas rotinas de trabalho. Eles sempre demonstraram sensibilidade para mudanças e, até agora, não têm causado preocupação no que diz respeito aos resultados do trabalho.

5 – O desempenho do grupo vem decrescendo nos últimos meses. meses. A maioria das pessoas pessoas não tem demonstrado interesse em cumprir as metas , tornando necessário lembrá-los constantemente que as tarefas precisam ser cumpridas em tempo hábil. No passado, o esforço concentrado na observância dos padrões de desempenho e no significado das atribuições de cada um, foi de grande utilidade. 6 – Você está substituindo um executivo que conseguia resultados e bons padrões de desempenho de sua equipe através de uma supervisão direta e controles rigorosos. Você percebe que pode gerar melhorias para incrementar mais essa produtividade.

A ( ) Forneceria orientações específicas para recolocar os procedimentos de acordo com as rotinas e com os padrões de desempenho. Acompanharia em detalhes a execução das tarefas. B ( ) Estimularia o grupo a propor, informalmente, soluções para os problemas do clima e da harmonia C ( ) Discutiria e negociaria com o grupo formas alternativas de superar os problemas e, só então, redefiniria as metas D ( ) Evitaria intervir de forma direta, permanecendo atento às reações do grupo e suas iniciativas para superar os problemas A ( ) Asseguraria maior abertura e participação nas relações com os subordinados, certificando-me de que permaneçam informados de suas atribuições e conscientes das responsabilidades. B ( ) Reduziria ao mínimo minhas intervenções, deixando-os desimpedidos para agir por conta própria C ( ) Abriria maior espaço para contatos informais, concentrando-me na valorização das pessoas em si e estimularia a auto- confiança. D ( ) Detalharia mais as especificações das tarefas, a ênfase nas normas, procedimentos, cronogramas, etc. A ( ) Ofereceria sugestões de como os problemas podem ser resolvidos e participaria, ativamente das soluções com eles B ( ) Manteria neutralidade e distanciamento dos problemas , deixando as soluções por conta deles C ( ) Atuaria de forma rápida e decidida sobre os problemas, redefinido procedimentos e mudando os cursos das ações D ( ) Reconheceria as dificuldades apresentadas e encorajaria o grupo a superá-las, colocando-me à disposição para contribuir se necessário. A ( ) Apoiaria o grupo, valorizando o senso de oportunidade que estão demonstrando, sem interferir na elaboração da proposta. B ( ) Supervisionaria a elaboração das propostas e me reservaria o direito do detalhamento e da definição das formas de implantação. C ( ) Conferiria autoridade ao grupo, para formular e implementar as propostas. D ( ) Aceitaria as recomendações do grupo, enfatizando aquelas que, no seu entender, são mais compatíveis com o conjunto do trabalho e orientaria sua implantação. A ( ) Daria um tempo para que o grupo reformulasse, de própria iniciativa seus procedimentos de trabalho. B ( ) Alertaria o grupo acerca das deficiências, ofereceria sugestões para superação das dificuldades e insistiria no cumprimento de normas, prazos, etc. C ( ) Acompanharia diretamente a execução do trabalho, observando o cumprimento dos padrões de desempenho e assegurando que os prazos sejam cumpridos D ( ) Incentivaria o grupo a fixar suas metas e compartilharia com eles a definição dos novos prazos. A ( ) Faria com que o grupo se sentisse mais importante, valorizando as pessoas pelo seu envolvimento e dedicação. B ( ) Manteria a supervisão direta, pormenorizada e o controle dos resultados C ( ) Aproveitaria a situação para conceder ampla autonomia ao grupo, abstendo-se intencionalmente de intervir D ( ) Envolveria o grupo, estimulando sua participação nas decisões importantes, tomando precauções para não descuidarem do cumprimento dos objetivos, dentro dos padrões atuais.

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A ( ) Eu definiria o sentido das mudanças, os critérios de decisão e os detalhes correspondentes a cada etapa.. B ( ) Obteria aprovação do grupo, discutindo acerca das questões mais 7 – Você está cogitando em realizar importantes críticas, mas permitiria que encaminhassem a implementação mudanças na estrutura da Organização. Sua equipe valorizando a disponibilidade para contribuir. demonstra flexibilidade de atuação e envolvimento C ( ) Estaria disponível para acolher sugestões e recomendações do com o trabalho, o que fica evidente pela qualidade grupo, mas manteria o controle da implementação de sugestões que tem apresentado. D ( ) Deixaria que a equipe conduzisse as mudanças à sua maneira, cuidando apenas de observar os resultados e evitar atritos importantes. 8 – Você está um pouco inseguro e desconfiado acerca de como a equipe está recebendo o seu modo de acompanhar os resultados do trabalho. Embora a produtividade seja bastante boa, eles conheçam o trabalho e haja harmonia no relacionamento interpessoal, permanece o sentimento de que você deveria dirigi-los mais de perto. 9 – Seu superior o designou para coordenar uma comissão cuja responsabilidade é elaborar propostas de mudança. O grupo não tem até agora, clareza dos seus objetivos. A freqüência às reuniões é muito variável, já tendo causado grande atraso ao trabalho. Seus membros são pessoas que se destacam pelo talento e competência técnica em suas áreas, estando potencialmente aptos para esse trabalho. Durante as reuniões, no entanto, sentemse atraídos por assuntos diversos e pelo desejo de trocar informações sobre outros temas. 10 – Você tem uma equipe que conhece bem o trabalho, e são pessoas profissionalmente aptas para assumir responsabilidades. Ultimamente, no entanto, não estão reagindo de modo favorável à redefinição dos prazos estabelecidos pela direção.

11 – Você acaba de ser promovido. Deverá assumir um cargo que, até agora era ocupado por um executivo cuja prática era não envolver-se nos assuntos de responsabilidade dos subordinados. Você também está informado de que a equipe tem um ótimo desempenho e relações interpessoais muito boas. 12 – A sua equipe possui um notável registro de realizações, cumprindo eficazmente metas de curto e longo prazos. Informações recentes, entretanto, dão conta de que eles podem estar tendo dificuldades internas. Durante o ano que passou, tiveram dificuldade de demonstrar excelente qualidade técnica e competência para conviver harmoniosamente

A ( ) Refletiria sobre as formas formas de assegurar assegurar a autonomia do grupo e não interferiria. B ( ) Envolveria o grupo numa discussão, levantaria novos dados do problema e desencadearia as mudanças necessárias C ( ) Tomaria medidas imediatas para que o grupo se conscientizasse de quais normas devem cumprir e quais os objetivos alcançar D ( ) Conversaria com eles, tomando precauções para que as relações superior – subordinado subordinado não sofressem sofressem qualquer melindre . A ( ) Explicaria o papel que estou assumindo e aguardaria as soluções de iniciativa do grupo B ( ) Discutiria as sugestões apresentadas até o momento, e renegociaria os procedimentos necessários para o atendimento dos objetivos. C ( ) Redefiniria os objetivos do grupo, as metas de cada um e supervisionaria de modo sistemático as contribuições individuais. D ( ) Deixaria claro o seu interesse em ser aceito pelo grupo e valorizaria as contribuições individuais. A ( ) Seria receptivo às sugestões do grupo e, sem pressioná-los, permitiria que redefinissem os prazos eles próprios. B ( ) Comunicaria os novos prazos estabelecidos e deixaria claro minhas intenções de vê-los obedecidos, através de cuidadosa supervisão. C ( ) Recuaria, evitando atritos, e deixaria por conta do grupo a iniciativa de estabelecer os próprios prazos. D ( ) Após discutir e incorporar as sugestões do grupo, e negociar os pontos críticos , redefiniria os prazos. A ( ) Iniciaria minha gestão redefinindo as normas de trabalho, procedimentos e padrões de desempenho. B ( ) Procuraria envolver-me com o grupo, estimulando o intercâmbio de idéias acerca das expectativas pessoais e responsabilidade profissional. C ( ) Avaliaria em profundidade a situação, examinando e discutindo a necessidade de novas práticas. D ( ) Deixaria o grupo à vontade, apenas observando e acompanhando suas iniciativas. A ( ) Buscaria convencê-los de outras soluções e examinaria a necessidade de novas práticas. práticas. B ( ) Não tomaria qualquer medida, propiciando-lhes oportunidade de acharem soluções por si próprios. C ( ) Após uma breve investigação, agiria de modo rápido e firme com vistas a mudar o rumo dos acontecimentos D ( ) Tomaria o cuidado para não ferir sentimentos e, sem tomar partido, demonstraria estar disposto e interessado em discutir o assunto e participar das soluções. .

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Transcreva para o quadro abaixo as escolhas que você fez no instrumento. Some a freqüência das escolhas em cada coluna e registro o resultado final. ESCOLHAS MINICASOS

1

2

3

4

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL

A D C B C B A C C B A C

C A A D B D C B B D C A

B C D A D A B D D A B D

D B B C A C D A A C D B

E1 DETERMINANDO

E2 PERSUADINDO

E3 COMPARTILHANDO

E4 DELEGANDO

ANÁLISE DOS RESULTADOS Transcreva para os quadriláteros, contidos nos quadrantes do modelo gráfico, os resultados totais correspondentes a cada estilo de liderança.

COMPARTILHANDO

PERSUADINDO

DELEGANDO

DETERMINANDO

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Estilo Principal

Identificado pelo quadrante com maior pontuação, é aquele que você tende a usar mais freqüentemente. É identificado, também, pelo uso rotineiro, ou em situações nas quais a opção por ele lhe traz mais segurança. Estilos secundários

Identificado pelos quadrantes das demais pontuações É usado como ação alternativa, ou de suporte na ocorrência de situações atípicas, por pressões externas, emergências, etc. Flexibilidade

Refere-se ao total de quadrantes com duas ou mais escolhas. Flexibilidade indica o quanto varia os comportamentos que você assume quando busca influenciar outras pessoas. Intensidade

Refere-se ao grau de concentração de suas escolhas. Sete ou mais escolhas em um quadrante, reflete uma tendência exacerbada para uso daqueles comportamentos. Pode indicar inclusive o seu uso de maneira negativa. Três a seis escolhas em um quadrante indica uma forte tendência para o uso de comportamentos típicos daquele quadrante. Duas escolhas em um mesmo quadrante indicam moderada intensidade. Uma escolha (ou nenhuma) torna difícil presumir alguma prefer6encia pelos comportamentos correspondentes àquele quadrante, ou seja, os seus valores não o estimulam a adotar tais tipos de comportamentos.

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Adaptabilidade dos estilos Determine o grau de adaptabilidade dos Estilos de Liderança, fazendo um círculo círculo em torno do valor correspondente a cada uma das escolhas feitas no instrumento.

ALTERNATIVAS MINICASOS

A

B

C

D

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sub- totais

3 3 2 2 0 1 0 3 0 2 0 1

1 0 1 0 2 2 3 1 2 0 3 3

2 2 0 3 3 0 1 0 3 1 1 0

0 1 3 1 1 3 2 2 1 3 2 2

+

+

+

+

=

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Interpretação

A experiência tem demonstrado que a maioria das pessoas é perfeitamente capaz de usar, ou aprender a usar, os quatro estilos básicos de liderança, de forma bastante nítida. Ser ou não competente no uso dos estilos é uma função da capacidade do líder de diagnosticar corretamente as situações e assumir o comportamento apropriado. Esta é a chave da adaptabilidade. A adaptabilidade do estilo é dada pelo grau em que os líderes são capazes de variar seu comportamento de modo a torná-lo congruente com as necessidades, ou exigências de uma determinada situação. É, portanto, uma variável que influi decisivamente sobre o grau de eficácia gerencial. O perfil do Estilo de Liderança indicou a tendência preferencial do seu comportamento como líder, a adaptabilidade, por sua vez, indica o quanto seus estilos preferenciais o tornam apto a assumir comportamentos apropriados ao nível de prontidão dos liderados. A sua adaptabilidade é expressa numericamente numa escala de zero a 36 pontos. O Número final obtido na tabulação do quadro acima permite levantar algumas hipóteses e fazer generalizações, baseadas em banco de dados, com cerca de 10 mil testes aplicados em executivos ocidentais pela Harvard.

ADAPTABILIDADE ALTA (30 a 36 pontos) Pontuações nessa faixa faixa indicam, em auto grau, a escolha de estilos de acordo com as exigências das situações. O líder diagnostica a disposição e a competência dos liderados de forma acurada, e utiliza comportamentos compatíveis com os respectivos níveis de prontidão.

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ADAPTABILIDADE MODERADA (24 a 29 pontos) Pontuações nessa faixa indicam um pronunciado estilo principal, com pouca intensidade nos estilos secundários. Revela resistência a adaptar-se a certas situações.

ADAPTABILIDADE BAIXA (0 a 23 pontos) Pontuações nessa faixa colocam o líder em estado de alerta. Indicam necessidade de autodesenvolvimento da habilidade para diagnosticar o nível de prontidão dos liderados e reconhecer suas necessidades, bem como para usar comportamentos adequados a cada situação. Enquanto o diagnóstico é uma decisão baseada na capacidade de perceber e interpretar corretamente a situação, a flexibilidade pode ser decorrente de características pessoais ou influências do ambiente organizacional.

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4. TEXTOS COMPLEMENTARES: 4.1 TEXTO 2 - Coaching Executivo Empresarial. A liberdade como resultado de uma formação (Cleila Elvira Lyra Lyra ) www.abracem.org.br/artigos/coaching

- 19/10/08 - 20:18

Refletindo sobre o início de tudo, percebo que eu me encontrava muito desconfiada quando iniciei a minha formação em Coaching Executivo Empresarial. Eu pouco sabia sobre as abordagens utilizadas no campo e o pouco que ouvia e lia, me parecia muito formatado. Modelos muito estruturados e metodologias muito “fechadas”. Na verdade eu comecei a cogitar participar de uma formação em coaching, quase ao acaso. Nem sei dizer sobre o fio que me alinhavou a algum site norte americano e desde ele, fui seguindo a direção e descobrindo que “aquilo” tinha tudo a ver comigo, “daquilo” eu gostava! Bem, eu há alguns anos atrás (uns sete) havia decidido que o campo das organizações estava fora do meu mundo de interesses. Eu, que havia por toda a minha vida, trabalhado dentro dele. Mas, havia também estado sempre muito dentro do campo da clínica, e a mais importante formação ali, ainda muito presente no entendimento sobre o sujeito humano, era a psicanálise de abordagem Freud-Lacan. Razão pela qual, me era cada vez mais difícil simpatizar com o que ouvia e lia em revistas e artigos brasileiros, sobre coaching. Entretanto, desenrolando o fio que eu havia começado a puxar, já estava desvelado para mim, que pelo menos fora do Brasil existiam abordagens interessantes, instigantes mesmo, sobre o processo de apoiar outros a desvendar o que está vendado para si mesmo, por falta de reflexões adequadas

sobre o assunto em questão. Continuei assim, minha busca e seguindo o fio... consultei mais alguns sites de fora do país, comprei alguns livros da Grã Bretanha e dos Estados Unidos e iniciei o desbravamento de um novo campo de ação profissional, para mim. Passo seguinte foi me interessar por encontrar uma

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formação no Brasil, pois estava claro que “aquilo” tinha a ver com minha vocação. Entretanto as propostas de cursos/formações que me chegavam, nada tinham a ver com o que eu procurava. A saber, uma formação por princípios, que respeitasse a história e experiência de cada participante e apoiasse seu estilo pessoal de atuar neste campo, oferecendo, entretanto uma orientação segura sobre as bases do processo de coaching. Devo confessar que foi por impossibilidade de agenda (talvez os junguianos dissessem uma sincronicidade), que ao invés de participar de uma formação que não tinha nada a ver comigo, mas que eu pensava fazer para poder me autorizar a atuar neste campo de coaching, mesmo sem empregar a metodologia na qual o curso se apoiava, que acabei me inscrevendo na Formação de Coaching Executivo Empresarial da ABRACEM, coordenado pela Dra. Rosa Krausz. Este oferecia uma agenda possível para meu momento. Iniciei a formação com dois pés atrás, pois aquela senhora tão pequenina, mas com uma voz tão clara e potente, me pareceu no primeiro contato, muito executiva! Puro preconceito de alguém que estava mais para alternativa! A executiva nada tinha de fria, diretiva, impessoal e foi desaparecendo gradativamente aquela primeira impressão. Repito, gradativamente, pois esta senhora não faz nenhum esforço por demonstrar tudo o que sabe, tudo o que sente e tudo o que é. Ele só se revela a quem se interessar por observá-la e compreende-la. Mas não há como escapar ao seu gracioso encanto delicado e sutil e afinal de alguns encontros já estava claro para mim que eu só poderia ter feito a formação com a Dra. Rosa Krausz. E a razão é simples, ela é o modelo da abordagem da formação. Ela não apresenta um modelo, ela

não teoriza sobre um modelo, ela simplesmente encarna um modelo e como dizem os apóstolos de Cristo: “quem tiver ouvidos, ouça, quem tiver olhos, veja” . A formação de Coaching Executivo Empresarial coordenado por esta grande senhora, ofereceu tudo aquilo que eu buscava. Ela afirma que utiliza como modelo central a abordagem não diretiva de Carl Rogers. E de fato é isto. Ela consegue praticar esta não diretividade, inclusive coordenando o processo do

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grupo, o qual, ela “deixa rolar”, confiante que se organizará no momento natural em que as pessoas desejarem. Este desejo se torna claro quando os participantes espontaneamente, se dispõem a se desarmar. Verdade seja dita que o fazem por absoluta falta de munição, que ela não oferece de modo algum. Assim, deixando de lado todos nossos saberes trazidos e embalados na bagagem de cada um, para poder demonstrar sempre que possível, nosso grupo se estruturou com base na confiança e na solidariedade pelos momentos difíceis vividos em conjunto, quando fomos convidados a experimentarmos os papéis de coachee e de coach diante de colegas que acreditávamos inicialmente, estarem ávidos para nos criticarem. E foi assim, que mesmo estando no início, com a mesma disposição crítica que usávamos em outras ocasiões de nossas vidas, tudo foi se desmanchando e sem que nos déssemos conta, outra sensação tomou seu lugar. Um agradável sentimento de acolhida aos nossos acertos e nossos erros, em um clima de muito respeito. Ela nos ensinou – sem dizer nada – só fazendo, a dar feedback sem machucar e sobretudo a recebê-lo sem se machucar. Ela, com sua atitude não diretiva e sua expressão sempre invariavelmente neutra, diante das demonstrações de “saber” e contestações de seus pupilos, foi conduzindo seguramente o leme do barco que alguns de seus pupilos (incluindo-me) acostumados a dirigirem, achavam que por vezes estava a deriva... mas não estava. Apenas parecia, para quem tinha um modelo mental diretivo. Assim, o que inicialmente parecia ser algo um tanto solto e causar certa ansiedade naqueles que esperavam um modelo composto por um leque de respostas aos: O que, Porque, Como, Quando e Quem, ou uma caixinha de ferramentas com instruções para uso com segurança, no meio do processo, já

estava evidente para todos que o que parecia solto era apenas confiança no outro e na capacidade de auto-descoberta e de auto-organização. A Dra Rosa, confia. Ela acredita mesmo, de verdade no potencial das pessoas e dos grupos humanos. Ela aposta nisso como coach e como coordenadora de uma formação. A abordagem é de uma profunda simplicidade

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porque ela nos toca fundo no nosso ser. É lá que incide seu modelo, não no nosso comportamento, mas no nosso ser. A questão que talvez nem mesmo ela tem a intenção direta de atuar, mas que é a que mais forte se verifica na sua condução é que para ela o mais importante é ser coach. Tanto que ela afirma ao modo dos psicanalistas lacanianos[1] lacanianos[1][1], [1], que coaching é uma arte. Por isto, ela é capaz de “segurar” sua ansiedade, sua necessidade narcísica, seu desejo de ver o outro andar mais rápido, e, sobretudo a sua necessidade de acertar e de agradar. É em nome dessa condição de ser coach que insisto que ela não tem um modelo, ela não apresenta um modelo, ela o é. Haveriam mil exemplos de respostas dadas a perguntas dirigidas a ela, onde fica clara sua atitude de profundo respeito ao outro e a mesmo tempo de profunda aceitação de sua potencia apenas humana, ou seja, não onipotente. Ela, não desejando que o outro seja o que ela acha que ele poderia ser, mas sim acreditando que ele será o que pode ou deseja ser, reconhece-se de fato uma parceira no processo de coach e assim se comporta. Um parceiro não coloca

metas e nem desejos seus para o outro, mas facilita ao outro que ele reflita e coloque os seus próprios e somente por isso, se posiciona como responsável apenas 50% pela caminhada que ambos farão, em companhia um do outro. Isto parece simples de escrever, mas para os consultores, muito difícil de praticar em profundidade: assumir 50% da responsabilidade pelo processo. Nós achamos que devemos conseguir determinados resultados e isso nos torna incapazes de sermos parceiros, de atuarmos de modo não diretivo. Entenda-se por isto também, de modo não sedutor, ou até mesmo não manipulador em nenhum grau. Somente esta condição nos deixa verdadeiramente livres e permite que o outro seja verdadeiramente livre. Um parceiro reconhece o outro como outro, em profundidade, e embora se esmere ao máximo em encontrar as perguntas chave que promovam condições do outro abrir a guarda para si mesmo e para que possa repensar sua situação, não poderá fazer muito mais do que isto: perguntas potentes e oportunas.

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Maiêutica é a palavra e Rosa nisso se equivale a Sócrates. Ela é capaz de ser parteira do desejo não reconhecido, pelo outro. Ela é aquela que está presente, ali ao lado, encorajando ao outro que faça os movimentos que precisar, para trazer à sua vida mais auto-conhecimento, e, portanto, mais consciência e assim oportunidade de escolher, decidir e agir. Tudo o que ela ensina, ela pratica, sem alarde, sem autopromoção, na abordagem simples e sem nenhuma espécie de show, na maior simplicidade e espontaneidade. Apresenta sempre princípios norteadores, parâmetros de atuação, exemplos de conduta, mas que nos deixam livres. Uma das grandes aprendizagens no convício com a Dra Rosa, é o exercício da liberdade de ser segundo seu estilo próprio. A formação em Coaching Executivo Empresarial conduzida pela Dra Rosa é um aprendizado em assumir nossa responsabilidade e liberdade de sermos coach. Se isto parece simples, devo lembrar que nada tem de fácil, pois é o desenvolvimento de uma arte, que exige proficiência, mestria, o domínio pessoal (Senge). A arte de sabermos aprender. A arte de sabermos perguntar. A arte de respeitarmos e ao a o mesmo tempo de d e estimularmos. A arte de acreditarmos no outro, sermos seu parceiro e não seu condutor. Enfim, a arte da liberdade de ser e de deixar ser. À Dra. Rosa Krausz, meu profundo agradecimento pela sua preciosa presença na minha vida!

[1] A psicanálise é uma arte

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BIBLIOFGRAFIA CONSULTADA E CITADA ARAÚJO, A. Coach. Um Parceiro para o seu Sucesso. São Paulo: Editora Gente, 1999. BENTON, D. A. Faça o que Eles Fazem – Técnicas de Coaching para o Desenvolvimento Profissional. São Paulo: Negócio Editora, 2.000. BOOG, G. (coord.) Manual de Treinamento e Desenvolvimento – ABTD. São Paulo: Makron Books, 1994 CAMARA, P. B. Organização e desenvolvimento de Empresas – Lisboa – Publicações Dom Quixote – 1997. CHIAVENATO, I. Administração de Recursos Humanos , Ed. Atlas – São Paulo – 1980. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. São Paulo: Ed. Atlas, 1998. CHIAVENATO, I. Construção de Talentos: Coaching e Mentoring - as Novas Ferramentas da Gestão. Ed. Campus, 2002. COHEN, A. R. S. F. - Comportamento Organizacional: conceitos e estudos de caso Rio de Janeiro: Campus, 2003. COUTINHO, Ri. Mudanças – O Fim é Apenas o Começo... – Rio de Janeiro – Qualitymark – 2003 DUTRA,J.S. Administração de carreiras –Uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. GESTÃO DO CAPITAL HUMANO – FAE – Gazeta do Povo e RPC Organizador: Judas Tadeu Grassi – Curitiba – Cargraphics - 2002 GOLDSMITH, M. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier: DBM, 2003 – 8 reimpressão. JOHNSON, S. Quem mexeu no meu Queijo? 32ª ed. – Rio de Janeiro: Record, 2002. KRAUSZ, R.R. Coaching Executivo: A conquista da Liderança. Ed. Nobel, 2007.

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MACEDO,G.B. Outplacement – A arte e a ciência da recolocação. São Paulo: Maltese, 1994. MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico – 3º ed. – São Paulo – Futura , 2001. MONTENEGRO,E.F. Gestão Estratégica: a arte de vencer desafios. São Paulo: Makron Books, 1998. PAULO, Maurício de. O sucesso é inevitável: coaching e carreira. São Paulo: Futura, 2005. SHERVINGTON, M. Coaching integral: Além do desenvolvimento pessoal. Qualitymark, 2005. SIMÕES, J.J. – Psicologia e Dinâmica da Vida em Grupo – Ed. Loyola – São Paulo – 1980. SOUZA, P. R. M de. A Nova Visão do Coaching na Gestão por Competências – A Integração da Estratégia. Qualitymark, 2007. WHITMORE, J. Sir. Coaching para performance: aprimorando pessoas, desempenhos e resultados. Qualitymark, 2006. Vídeos em T&D - Beatriz Campos, 2005.

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Texto Complementar III - Profa. Leia Cordeiro - Coaching

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