CUESTIONARIO DE LA EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DEL LIDER (CEAL)
INSTRUCCIONES
- Esta prueba consta de 12 situaciones. - LEA LEA ca cad da situ ituac ació ión n ate atentam ntame ente nte y pie piens nse e lo que Ud. ha harí ría a en cad ada a circunstancia. - MARUE en su ho!a de respuesta la letra de la alternati"a que# se$%n Ud.# describe me!or su comportamiento en la situación que se presenta. - MARUE &'L' U(A AL)ER(A)*+A - ,ebe ,ebe ma marc rcar ar la elec elecci ción ón pa para ra ca cada da situ situac ació ión n en la ho ho!a !a de resp respue uest stas# as# colo co loca cand ndo o la letr letra a A## A## ó , qu que# e# se se$% $%n n su op opin inión ión## de desc scri ribe be me me!o !orr su comportam comp ortamient iento o de líder. líder. Escriba Escriba la letra letra correspondiente correspondiente en los casilleros superiores numerados del 1 al 12. - (o de!e nin$una pre$unta sin responder. responder. - Responda con sinceridad y espontaneidad. - (o raye el cuadernillo. - Es una prueba sin tiempo
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Indique cuál de las ale!nai"as !e#!esena la !es#uesa que Ud$ #!e%e!i!&a ane cada siuaci'n 1. &us subordinados no han estado respondiendo a su con"ersación amistosa y a su ob"io inter/s por el bienestar de ellos. El rendimiento del $rupo se ha mantenido ba!o. A0
Enatio el uso de procedimientos uniormes y la necesidad del cumplimiento de las tareas. 0 Estoy disponible para la discusión# pero presiono. 0 3ablo con los subordinados y lue$o estableco ob!eti"os. ,0 Me cuido de no inter"enir.
2. El rendimiento obser"able de su $rupo est4 aumentando# Ud. se ha preocupado de que todos los miembros est/n conscientes de sus unciones y normas. A0
Me comprometo a la interacción amistosa# pero contin%o ase$ur4ndome de que todos los miembros est/n conscientes de sus unciones y normas de rendimiento. 0 (o e!ecuto nin$una acción de5nida. 0 3a$o lo que puedo para que el $rupo se sienta importante y comprometido. ,0 Enatio la importancia de las tareas y sus plaos.
6. Los miembros de su $rupo se muestran incapaces de resol"er un problema por su cuenta. (ormalmente Ud. los ha de!ado solos. El rendimiento y las relaciones interpersonales del $rupo han estado buenas. A0 omprometo al $rupo y !untos tratamos de resol"er el problema. 0 ,e!o que el $rupo lo resuel"a. 0 Act%o r4pida y 5rmemente para corre$ir y reorientar. ,0 Estimulo al $rupo para que traba!e en el problema y estoy disponible para la discusión. 7. Ud. est4 considerando un $ran cambio. &us subordinados tienen una buena historia de rendimiento. Ellos est4n de acuerdo con la necesidad de cambio. A0 8ermito que el $rupo participe en el desarrollo del cambio# pero no presiono. 0 Anuncio los cambios y los implemento con una super"isión estrecha. 0 8ermito que el $rupo ormule su propia dirección. ,0 *ncorporo las recomendaciones del $rupo pero diri!o el cambio. 5.
El rendimiento de su $rupo ha estado ba!ando en los %ltimos meses. Los miembros se han mostrado indierentes con el cumplimiento de los ob!eti"os propuestos. ontinuamente ha sido necesario recordarles que ha$an sus tareas a tiempo. En el pasado# el rede5nir las unciones ha sido una ayuda. A0 8ermito que el $rupo ormule su propia dirección. 0 Aco!o recomendaciones del $rupo# pero "eo que se cumplan los ob!eti"os. 0 Rede5no los ob!eti"os y super"iso cuidadosamente. ,0 8ermito que el $rupo participe en la de5nición de los ob!eti"os# pero no presiono.
6.
Ud. se incorporó a una situación mane!ada e5cientemente. El administrador anterior era muy e9i$ente. Ud. quiere mantener una situación producti"a pero le $ustaría comenar a humaniar el ambiente. A0
3a$o lo que puedo para que el $rupo se sienta importante y comprometido. Consultora BHT CHILE Business in Human Talent
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0 0 ,0
Enatio la importancia de las tareas y sus plaos. Me cuido de no inter"enir. 3a$o que el $rupo se comprometa en la toma de decisiones# pero "eo que los ob!eti"os se cumplan.
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Ud. est4 considerando la posibilidad de realiar cambios mayores en la estructura de su or$aniación. Los miembros del $rupo han hecho al$unas su$erencias acerca del cambio necesario. El $rupo ha demostrado :e9ibilidad en sus operaciones diarias.
7.
A0 0
,e5no el cambio y super"iso cuidadosamente. 'bten$o su$erencias del $rupo sobre el cambio y permito que los miembros or$anicen la implementación. 0 Me muestro dispuesto a realiar los cambios recomendados# pero manten$o el control de la implementación. ,0 E"ito la conrontación; de!o las cosas solas.
El rendimiento del $rupo y las relaciones interpersonales son buenas. Ud. se siente inse$uro acerca de cómo est4 diri$iendo el $rupo.
8.
A0 0 0
,e!o al $rupo solo. ,iscuto la situación con el $rupo y lue$o inicio los cambios necesarios. ,oy al$unos pasos para diri$ir a mis subordinados para que traba!en de una manera bien de5nida. ,0 )en$o cuidado de no da
&u superior le ha asi$nado la dirección de una tarea uera del horario de traba!o# haciendo las recomendaciones requeridas para el cambio. El $rupo no tiene claro sus ob!eti"os. La asistencia a reuniones de traba!o ha estado pobre. Las sesiones se han transormado en reuniones sociales. 8otencialmente el $rupo tiene el talento necesario para ayudar.
9.
A0 ,e!o que el $rupo lo resuel"a. 0 *ncorporo las recomendaciones del $rupo# pero "eo que los ob!eti"os se cumplan. 0 Rede5no los ob!eti"os y super"iso cuidadosamente. ,0 8ermito que el $rupo se comprometa estableciendo ob!eti"os# pero no presiono. 10.
&us subordinados# $eneralmente capaces de asumir responsabilidades# no est4n respondiendo a su reciente rede5nición de las normas.
A0
8ermito que el $rupo se comprometa en la rede5nición de las normas# pero no presiono. 0 Rede5no las normas y super"iso cuidadosamente. 0 E"ito la conrontación# no presionando. ,0 *ncorporo recomendaciones del $rupo# pero "eo que se cumplan las nue"as normas.
Ud. ha sido promo"ido a una nue"a posición. El super"isor anterior no estaba comprometido con los asuntos del $rupo. El $rupo ha mane!ado adecuadamente sus tareas y ese estilo de dirección. Las relaciones en el $rupo son buenas.
11.
A0 0
,oy pasos para diri$ir a los subordinados a traba!ar de una manera bien de5nida. omprometo a los subordinados en la toma de decisiones y reuero las buenas contribuciones. 0 ,iscuto el rendimiento pasado con el $rupo y lue$o e9amino la necesidad de nue"as pr4cticas. ,0 ontin%o de!ando al $rupo solo.
12.
La inormación reciente indica la e9istencia de di5cultades internas entre los subordinados. El $rupo tiene una historia de e9celentes lo$ros. Los miembros han
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mantenido en orma eecti"a los ob!eti"os a lar$o plao y han traba!ado en armonía todo el a
8ruebo una solución mía con los subordinados# mientras re"iso la necesidad de nue"as pr4ctica. 0 8ermito a los miembros del $rupo que lo resuel"an por sí mismos. 0 Act%o r4pida y 5rmemente para corre$ir y reorientar. ,0 Estoy disponible para la discusión# pero ten$o cuidado de no da
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O*A DE RESPUESTA CUESTIONARIO CEAL
(ombre ================================================= >echa ====================== &ituación (%mero
1
2
6
7
?
@
B
C
1D
11
12
7
7
6
1
2
Alternati"a de respuesta
Alternati"a
1
de acción Alternati"a
2
2
2 6
de acción
2 7
6 1
7
-1
7
-2
6
1 1
-2 2
-1
1
-2
-1 1
1
-2 6
1
2 2
2
-2 2
-1
1 1
1
-2 6
-2
-1 7
2
2 Alternati"a
2
de acción Alternati"a
6 1
7
de acción
1
1 1
-2
7 -2
6 -1
1
2 2
2
7 2
6 -1
2 -2
2 -1
1 -1
7 2
1 -2
6 1
7 2
6 1
2 -1
2 -1
1 -1
7 2
-2 6
1
1
1
2
6
7
?
@
B
C
1D
11
Estilos &ituacionales Eecti"idad &ituacional
)otal 1 )otal 2
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12
)otal 6
-27
-1B
-12
-@
D
@
12
1B
27
)otal 7
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PAUTA DE CORRECCION EFECTIVIDAD Y ADAPTABILIDAD DEL LIDER CEAL
Mide;
Estilos de lidera$o# eecti"idad de cada estilo y eecti"idad total.
Aplicación;&e aplica para aquellos car$os que tiene que cumplir con unciones de super"isión. 8unta!es; Esta prueba entre$a datos respecto al uso de dierentes estilos de lidera$o# en t/rminos de predominio y en t/rminos de eecti"idad con que se utilia cada estilo. Mayores detalles se entre$an en la parte corrección de la prueba.
CORRECCION
- En la ho!a de respuesta el postulante marcó la letra esco$ida en cada uno de los 12 casilleros. - En la misma ho!a de respuesta ba!o las respuestas hay un bloque de rect4n$ulos que alude a las alternati"as de acción. - La primera 5la de alternati"as de acción es para consi$nar las respuestas A# la se$unda las # la tercera las y la cuarta las ,. +ea pauta ad!unta. - Lue$o para ubicar las respuestas del postulante en el bloque de alternati"as de acción# sit%e cada respuesta en la 5la que corresponde ba!ando por la columna del bloque que est4 deba!o de esa respuesta. En el e!emplo# la primera respuesta a la situación n%mero 1 es # corresponde ubicarla en la tercera 5la de la primera columna. Esto mismo se hace con cada respuesta. - ada rect4n$ulo tiene en su interior dos n%meros. El n%mero ubicado en el e9tremo superior iquierdo corresponde al Estilo de L*,ERAFG'; N+,e!- . / ESTILO AUTOCRATICO N+,e!- 0 / ESTILO INTE1RADO N+,e!- 2 / ESTILO RELACIONADO N+,e!- 3 / ESTILO SEPARADO
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El n%mero ubicado en el e9tremo inerior derecho corresponde a la Eecti"idad del Estilo. abe destacar la si$uiente tabla de eecti"idades; MUH AIA
;
-16 a -27
AIA
;
-B a -12
8R'ME,*' AI' ;
-7 a -
8R'ME,*' ME('&
;
PRO4EDIO
5.
8R'ME,*' MA&
;
2 a 6
8R'ME,*' AL)' ;
7 a
AL)A MUH AL)A
-2 a -6 a
6.
;
B a 12
;
16 a 27
- omo dato importante se puede decir que lo teórico es que hayan 6 respuestas por estilo y cada respuesta debe puntuar 2 - 8ara determinar la e5cacia del estilo se aplica la si$uiente ormula;
EFECTIVIDAD SITUACIONAL 555555555555555555555555555555555555555555555555555555555 ESTILO SITUACIONALES
7 .0
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FEEBAC8 DE RESULTADOS
ESTILOS Y EFECTIVIDAD DE LIDERA91O
(ombre ========================================================= >echa ================= EFECTIVIDAD
AL)A
27
AL)A o
a
r i
l
e
a
1
2
t
Autocr4tico
*nte$rado
n t a c i ó
ar e a
n
&eparado
7
D
Relacionado
6
-27
AIA
AL)A
'rientación a las personas
RE&UL)A,'& E&)*L'&
8RE,'M*(*'
E>E)*+*,A,
1.- AU)'RA)*' 2.- *()EGRA,' 6.- RELA*'(A,' 7.- &E8ARA,' E>E)*+*,A, GE(ERAL
'bser"aciones ====================================================================================== ====================================================================================== ====================================================================================== ======================================================================================
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AIA
====================================================================================== Estos estilos podrían ser caracteriados se$%n como son percibidos# por los dem4s# de acuerdo al si$uiente cuadro;
EFECTIVIDAD
INEFICA9 (N- !es#-nde a la siuaci'n)
ESTILO BASICO
AUTORITARIO
EFICA9 (Res#-nde a la siuaci'n)
AUTOCRATA BENEVOLO
+isto a menudo como al$uien que no conía en los dem4s# es desa$radable y se interesa sólo en la producción a corto plao.
. AUTOCRATICO
CO4PONEDOR
+isto a menudo como al$uien que sabe lo que desea y que impone sus m/todos para lo$rarlo sin pro"ocar resentimiento. E*ECUTIVO
+isto a menudo como al$uien que trata de a$radar a todos y# por lo tanto# "acila de un lado a otro para e"itar tensiones en una situación
0 INTE1RADO
4ISIONERO
+isto a menudo como al$uien que es un buen moti"ador# mane!a normas ele"adas# trata a cada uno de modo dierente pre5ere administrar en equipo. PRO4OTOR
+isto a menudo como al$uien que est4 primordialmente interesado en la armonía y en ser considerado Jbuena $enteK reticente a arries$ar la ruptura de una relación con tal de cumplir una tarea.
2 DEDICADO
+isto a menudo como al$uien que tiene una con5ana implícita en las personas y que se interesa primordialmente en desarrollar sus aptitudes. BUROCRATA 0
DESERTOR
+isto a menudo como al$uien que no se siente comprometido y es pasi"o# y se preocupa poco por la tarea o por las personas que
3 SEPARADO
+isto a menudo como al$uien que permite a sus subordinados decidir con"enientemente cómo debe hacerse el traba!o y
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participan en ella
desempe
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