Studiu de Caz Spider Project

5/13/2018

Studiu de Ca z Spide r Proje c t - slide pdf.c om

Modelarea Proiectelor cu Spider Project Studiu de Caz

http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

1/49

5/13/2018


Modelarea Proiectelor cu Spider Project

Studii de Caz

Cuprins 4. Studiu de Caz 3 – Achizitie de Software..........................................................................................3 4.1. Descriere....................................................................................................................................3 4.2 Analiza ....................................................................................................................................... 3 4.2.1. Planificarea Proiectului ......................................................................................................3 4.2.1.1. Crearea Proiectului.....................................................................................................3 4.2.1.2. Crearea Structurii WBS ..............................................................................................3 4.2.1.3. Crearea Activitatilor ...................................................................................................5 4.2.1.4. Stabilirea Relatiilor de Conditionare dintre Activitati ...............................................6 4.2.1.5. Definirea Resurselor ...................................................................................................7 4.2.1.6. Definirea Multi-Resurselor .........................................................................................8 4.2.1.7. Definirea Calificarilor de Resurse ..............................................................................8 4.2.1.8. Definirea Proprietatilor Activitatilor ..........................................................................9 4.2.1.9. Alocarea Resurselor ..................................................................................................10 4.2.1.10. Definirea Calendarelor ...........................................................................................12 4.2.1.11. Calculul Planificarii Proiectului .............................................................................13 4.2.1.12. Analiza Planificarii Proiectului ..............................................................................17 4.2.1.13. Definirea Componentelor de Cost si Calculul Costurilor Proiectului ...................18 4.2.1.14. Structuri WBS Suplimentare ....................................................................................22 4.2.1.15. Elaborarea Graficului Liniar ..................................................................................23 4.2.1.16. Crearea Bibliotecilor de Referinta ..........................................................................26 4.2.2. Simularea Riscurilor ......................................................................................................... 28 4.2.2.1. Analiza Riscurilor .....................................................................................................28 4.2.2.2. Crearea Bibliotecilor de Referinta “Optimist”, “Cel Mai Probabil” si “Pesimist” ................................................................................................................................................29 4.2.2.3. Adaugarea Activitatilor de Raspuns la Risc .............................................................30 4.2.2.4. Crearea Scenariilor de Proiect “Optimist” si “Pesimist” .......................................33 4.2.2.5. Definirea Tintelor Proiectului ...................................................................................36 4.2.3. Urmarirea si Analiza Performantelor Proiectului.............................................................39 4.2.3.1. Introducerea Informatiilor Actuale si Analiza Tendintei Probabilitatii la Succes ...39 4.2.3.2. Stabilirea Proiectului de Referinta si Compararea cu Versiunile de Proiect ...........44 4.2.3.3. Analiza Earned Value................................................................................................45 4.2.3.4. Analiza Tendintelor Variatiilor .................................................................................47 5. Bibliografie.....................................................................................................................................49

2 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

2/49

5/13/2018



Studii de Caz

4. Studiu de Caz 3 – Achizitie de Software 4.1. Descriere Dezvoltarea rapida din ultimii ani a companiei Euro Sigma1 a insemnat si cresterea considerabila a volumului de munca pentru personalul tehnic, economic si administrativ. In vederea cresterii productivitatii muncii, managementul superior a hotarat achizitionarea unui software care sa acopere nevoile de colectare, analiza si raportare a starii companiei. In acest sens a fost desemnata o echipa alcatuita dintr-un manager de proiect, un analist de business si un analist IT. In calitate de manager de proiect avem sarcina de a initia, planifica si desfasura procesul de achizitii, analizand riscurile, elaborand planuri de reducere a acestora si urmarind performantele proiectului. 4.2 Analiza Proiectul “Achizitie de Software” va implica pe de o parte analiza procesului de achizitii, planificarea activitatilor, stabilirea necesarului de resurse, a costurilor, analiza si simularea riscurilor si urmarirea si analiza performantelor acestuia. 4.2.1. Planificarea Proiectului

4.2.1.1. Crearea Proiectului In meniul principal selectati comanda File/Create Project/New. In fereastra de dialog care apare, introduceti in campul Name numele proiectului (Studiu de Caz 3 – Achizitie de Software) si un cod de proiect (studiu3). Deselectati optiunea Show hours and minutes. Data de incepere a proiectului va fi 02.04.2007 08:00

Apasati butonul Ok.

Fig. 1 Fereastra de Proprietati a Proiectului

4.2.1.2. Crearea Structurii WBS Proiectul Achizitie de Software consta din doua faze principale: 1. Cerinte si Studii de Piata include tot ceea ce este necesar pentru pregatirea Cererii de Oferta si transmiterea acesteia potentialilor furnizori. 2. Analiza si Selectie incepe dupa primirea Ofertelor si se incheie atunci cand a fost facuta alegerea sistemului. Fiecare faza se poate descompune in urmatoarele pachete de lucrari: 1

Numele companiilor sunt fictive 3


3/49

5/13/2018



Studii de Caz

1. Cerinte si Studii de Piata include: 1.1. Stabilirea Cerintelor care se va incheia cu crearea unei liste de cerinte pentru software, 1.2. Studii de Piata care sunt necesare pentru crearea unei liste a potentialilor furnizori. 2. Analiza si Selectie include: 2.1. Analiza Ofertelor care este necesara pentru estimarea produsului software sugerat prin prisma conformarii la cerinte, 2.2. Verificarea Informatiilor care este necesara pentru a confirma veridicitatea informatiilor furnizate de vanzatorul software-ului. 2.3. Negocieri si Selectie care include negocierile cu potentialii furnizori si alegerea celei mai bune solutii. Exista doua modalitati pentru crearea structurii WBS: 1) In graficul Gantt al Activitatilor deplasati cursorul pe primul rand in dreptul celulei de culoare gri si apasati butonul dreapta al mouse-ului. Din meniul contextual selectati comanda New Phase/One Level Lower . Acum putem introduce codul si numele fazei (in cazul nostru Cerinte si Studii de Piata) in celulele corespunzatoare. Pentru a crea o noua faza de acelasi nivel, deplasam cursorul pe linia corespunzatoare fazei precedente in dreptul celulei de culoare gri, apasam butonul dreapta al mouse-ului si selectam comanda New Phase/The Same Level din meniul contextual.

Fig. 2 Crearea structurii WBS in graficul Gantt al Activitatilor

2) Pentru a incerca cea de-a doua modalitate de generare a structurii WBS, deschidem fereastra principala (apasam icoana Main Window – are forma unui tabel cu trei coloane de culoare albastra) si selectam WBS Chart

din

sectiunea

Diagrams situata in panoul

median

din

principala. fereastra structura

fereastra In

vom ierarhica

aceasta vedea deja

creata. Noile faze pot fi adaugate in aceasta vedere. Putem schimba modul de prezentare a structurii din

Fig. 3 Structura WBS a proiectului sub forma grafica 4


4/49

5/13/2018



Studii de Caz

lista, in forma de arbore. Pentru aceasta selectam comanda Diagram/Options/Tree. Crearea unei noi faze este similara – deplasam cursorul pe caseta faza, apasam butonul dreapta al mouse-ului si alegem comanda New Phase/One Level Lower (sau Same Level). Pentru introducerea numelui fazei, apasam de doua ori butonul stanga al mouse-ului. 4.2.1.3. Crearea Activitatilor Analiza procesului de achizitie a condus la identificarea urmatoarelor activitati, corespunzator pachetelor de lucrari definite anterior: Nr. Crt.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Denumirea Activitatii Cerinte si Studii de Piata Project Management Etapa 1 Stabilirea Cerintelor Cerinte Tehnice Cerinte Functionale

Criterii de Selectie Cerere de Oferta Studii de Piata Analiza Pietii Produselor Software Lista Vanzatorilor Transmiterea Cererii de Oferta Analiza si Selectie Project Management Etapa 2 Analiza Ofertelor Primirea Ofertelor Analiza Specificatiilor

12 13 14 15 16 17 18 19

Analiza Conditiilor de Furnizare (cost, timp) Analiza Versiunii Demo (Evaluare) Crearea Listei Scurte Verificarea Informatiilor Verificarea Referintelor Verificarea Suportului Negociere si Selectie Demonstratii Negocieri Selectie

Pentru adaugarea activitatilor la oricare faza, deplasati cursorul pe numarul liniei fazei, apasati butonul dreapta al mouse-ului si selectati comanda New Activity. Daca doriti sa creati o activitate in orice loc in Graficul Gantt, faceti acelasi lucru pe linia care va deveni linia anterioara noii activitati. Puteti deasemenera sa utilizati tasta Ins. Alte optiuni: puteti crea o noua activitate in Tabelul Activitati sau in Graficul Retea. Noile activitati astfel create vor apartine proiectului si nu vor apartine nici unei faze. Mutarea acestora in fazele corespunzatoare se poate face mai tarziu. Pentru a muta o activitate dintr-un loc in alt loc, utilizati comenzile Cut si Paste. Incercati acest lucru cu activitatea implicit creata: deplasati cursorul mouse-ului pe numarul liniei activitatii, apasati butonul dreapta si selectati comanda Cut . Deplasati cursorul pe numarul liniei primei subfaze, apasati


5/49

5/13/2018



Studii de Caz

butonul dreapta al mouse-ului si selectati comanda Paste/One level lower . Creati celelalte activitati care sunt prezente in proiectul nostru. 4.2.1.4. Stabilirea Relatiilor de Conditionare dintre Activitati Stabilirea relatiilor de conditionare se poate face atat in Graficul Gantt, cat si in Graficul Retea. Deplasati cursorul mouse-ului in dreptul barei activitate si verificati daca acesta are forma unui paianjen. Apasati butonul stanga al mouse-ului si deplasati cursorul “paianjen” catre bara activitatii succesoare. Eliberand butonul mouse-ului se creaza relatia de conditionare. Relatia implicita de conditionare este finish - start. Pentru a schimba proprietatile relatiei de conditionare repetati procesul de definire a acesteia si va apare caseta de dialog aferenta. In caseta de dialog puteti defini noi relatii de conditionare (oricate relatii de conditionare intre aceleasi doua activitati), sau schimba proprietatile relatiei existente. In cadrul proiectului nostru toate relatiile de conditionare sunt de tipul finish - start. Toate relatiile de conditionare au atributul No Earlier Than cu exceptia relatiei de conditionare dintre activitatea Analiza Pietii Produselor Software si activitatea Lista Vanzatorilor care are atributul Strong Link . Aceasta inseamna ca activitatea Lista Vanzatorilor se va realiza imediat dupa activitatea Analiza Pietii Produselor Software, iar activitatea succesoare poate fi intarziata numai impreuna cu activitatea

predecesoare. Putem revizui relatiile de conditionare in Tabelul de Relatii de Conditionare din grupul Activities din fereastra principala. Pentru vizualizarea graficului retea, se selecteaza comanda Project/Diagrams/Activity Network. Relatiile de conditionare dintre activitati vor apare sub forma urmatoare:

Fig. 4 Graficul Retea

Vom considera ca intre activitatea “Transmiterea Cererii de Oferta” si “Primirea Ofertelor” avem o asteptare de 5 zile, iar intre activitatea “Demonstratii” si “Negocieri”, o asteptare de 4 ore. Selectand comanda Diagram, Show WBS, activitatile vor fi organizate si grupate in concordanta cu structura WBS selectata: 6 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

6/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 5 Graficul Retea organizat dupa structura WBS

Tabelul de Relatii de Conditionare este prezentat in continuare:

Fig. 6 Tabelul de Relatii de Conditionare

4.2.1.5. Definirea Resurselor In cadrul proiectului nostru vom utiliza urmatoarele resurse: Project Manager, Analist IT si Analist de Business. Definirea resurselor se face in Tabelul de Resurse. 7 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

7/49

5/13/2018



Studii de Caz

Crearea unei noi resurse se poate face prin apasarea butonului dreapta al mouse-ului in cadrul tabelului, sau apasarea tastei Ins. Vom stabili numarul total de unitati de resurse pentru fiecare resursa definita. Implicit, numarul de unitati de resurse este 1. Pentru corelarea parametrilor de resurse si alocari cu bazele de date de organizatie (biblioteci de referinta), vom atribui Tipuri de Resurse care vor fi utilizate.

Fig. 7 Definirea Resurselor

4.2.1.6. Definirea Multi-Resurselor Multi-Resursele reprezinta echipe predefinite de resurse. In proiectul nostru anumite activitati vor fi realizate

de intreaga echipa care cuprinde Project Manager, Analist de Business si Analist IT. Exista deasemenea o activitate care va fi realizata atat de Analistul de Business, cat si de Analistul IT. Vom crea deci multiresursa “Team” (care include Project Manager, Analist de Business, Analist IT) si “BAIT” (care include atat Analistul de Business cat si Analistul IT). Pentru crearea multi-resurselor deschidem Tabelul Multi-resource (din sectiunea Resource a ferestrei principale, panoul median). Apasam tasta Ins sau utilizam butonul dreapta al mouse-ului si selectam comanda New. Introducem numele multi-resursei BAIT. In fereastra Properties a multi-resursei selectam panoul Participants si adaugam Analist Business si Analist IT. Facem acelasi lucru pentru crearea multi-

Fig. 8 Structura Multi-Resursei

resursei “Team”. Putem sa modificam setul sau cantitatile de resurse in cadrul multi-resursei in orice moment, prin apasarea butonului Update content . Veti schimba in acest fel resursele in toate alocarile acestei multi-resurse 4.2.1.7. Definirea Calificarilor de Resurse In cadrul proiectului nostru, anumite activitati pot fi realizate de catre Analistul IT sau Analistul de Business – amandoua resursele avand calitatile cerute de proiect. Vom defini aceasta calificare sub numele BIT. In cadrul sectiunii Resource din fereastra principala, panoul median, selectam icoana Resource Skills. In tabel, apasam tasta Ins, sau apasam butonul dreapta al mouse-ului. Introducem numele calificarii BIT si adaugam participantii, in caseta de dialog Properties, in acelasi mod in care am adaugat participantii pentru Multi-Resurse. Resursele sunt alese din setul de Calificari pe baza cantitatii necesare sau a productivitatii totale necesare. In proiectul nostru vom alege o resursa cu doua calificari, iar tipul va fi quantity.

Fig. 9 Structura Calificarii de Resurse 8


8/49

5/13/2018



Studii de Caz

4.2.1.8. Definirea Proprietatilor Activitatilor Proprietatile activitatilor se definesc in fereastra Properties care apare la dublul click pe numarul liniei corespunzatoare unei activitati (sau bara in Graficul Gantt). Vom defini durata activitatii sau Volumul de Lucrare ce trebuie realizat. Pentru anumite activitati durata este o informatie initiala, iar pentru altele – ea este calculate. Informatia initiala include Volumul de Lucrare a activitatii si productivitatile resurselor alocate. Vom defini tipul activitatii – Duration (durata este informatia initiala iar Volumele sunt ignorate in calculul planificarii), Productivity (durata este calculata pe baza Volumului de Lucrare a activitatii si a productivitatii totale a resurselor alocate, in timp ce durata initiala este ignorata), Hammock (durata activitatii depinde de intervalul dintre evenimente in desfasurarea in timp a proiectului) sau Milestone (activitate cu durata zero care de regula defineste anumite evenimente in proiect). In proiectul nostru, activitatile primei faze sunt de tipul Duration, Hammock sau Milestone. A doua faza include activitati dependente de productivitate. Acest tip de activitati nu este suportat de alte sisteme software de Managementul Proiectelor. Activitatea este de tip Productivity (definit in campul DPH Type) daca durata sa este calculata ca raport intre Volumul de Lucrare a activitatii si productivitatea totala a

resurselor alocate. Volumul de Lucrarea a activitatii este cantitatea de lucrare ce trebuie realizata. Ea poate fi masurata in metri, tone, bucati etc.

Fig. 10 Tabelul de Activitati

In proiectul nostru, ne asteptam sa primim 5 oferte si ne propunem sa cream lista scurta constituita din doar trei oferte. Dupa verificarea informatiilor prezentate in oferte, vom alege doi potentiali furnizori si vom negocia cu ei. In acest moment, graficul Gantt al Activitatilor va apare de forma urmatoare:


9/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 11 Definirea proprietatilor activitatilor

4.2.1.9. Alocarea Resurselor Resursele pot fi alocate in fereastra de proprietati a activitatii, daca selectam panoul Assignments. Putem aloca resurse individuale, multi-resurse, calificari si echipe noi. Resursele alocate care apartin aceleiasi echipe vor lucra in cadrul activitatii impreuna. In cazul in care dorim ca anumite resurse sa lucreze independent unele de altele, vom crea o noua echipa (exemplu: simularea schimburilor de lucru). Resursele, Multi-Resursele si Calificarile de Resurse alocate, precum si productivitatile si incarcarile de lucru sunt prezentate mai jos:

Code

Name

DPH Type

Type

Volume [Remaini ng]

Hammock

MN

100

Unit of Volume

Productivity

Work Load

Duration, Hours [Remaining]

Duration, Days [Remaining]

40

5

40

5

16

2

16

2

40

5

40

5

8

1

100 100

8 8

1 1

50

8

1

16

2

Cerinte si Studii de Piata

1 C

Project Management Etapa 1 Project Manager

Hammock

25

Stabilirea Cerintelor 2 A 3 B 4

Cerinte Tehnice

Duration

Analist IT

Duration

Cerinte Functionale

Duration

Analist de Business

Duration

Criterii de Selectie

Duration

TR

100 100

FR

100 100

SEL

100

Team

5

A B

Analist IT Analist de Business

Duration Duration

C

Project Manager

Duration

Cerere de Oferta

Duration

100


10/49

5/13/2018



Studii de Caz

Team A

Analist IT

Duration

100

16

2

B

Analist de Business

Duration

100

16

2

C

Project Manager

Duration

20

16

2

40

5

100

40 8

5 1

100

8

1

40

5

40

5

40

5

Studii de Piata 6

7

Analiza Pietii Produselor Software

Duration

A

Analist IT Lista Vanzatorilor

Duration Duration

A

Analist IT

Duration

Transmiterea Cererii de Oferta

Milestone

SS

100

Hammock

MN

100

8

SM

100

100

Analiza si Selectie

9 C

Project Management Etapa 2 Project Manager

Hammock

25

Analiza Ofertelor 10

Primirea Ofertelor

Milestone

11

Analiza Specificatiilor

Productivity

BIT

Quantity

buc.

SA

5

buc.

5

buc.

A

Analist IT

Productivity

buc.

0.5

100

40

5

B

Analist de Business

Productivity

buc.

0.5

100

40

5

Productivity

40

5

B

Analiza Conditiilor de Furnizare (cost, timp) Analist de Business

40

5

Productivity

40

5

A

Analiza Versiunii Demo (Evaluare) Analist IT

40

5

Crearea Listei Scurte

Duration

8

1

12

13

14

SC

5

Productivity

furnizor 5

Productivity 3

2

100

produs produs

SL

BAIT A

furnizor

0.125

100

furnizor furnizor

Analist IT

Duration

furnizor

100

8

1

B

Analist de Business

Duration

furnizor

100

8

1

15

Verificarea Informatiilor Verificarea Referintelor Analist de Business

40

5

Productivity

40

5

Verificarea Suportului

Productivity

Analist IT

Productivity

B 16 A

100 Productivity

CR

3

CS

3

furnizor furnizor

0.125

100

furnizor furnizor

0.25

100

40

5

40

5

40

5

Negociere si Selectie 17

Demonstratii

Productivity

DM

2

Team

produs produs

50

A

Analist IT

Productivity

produs

100

40

5

B

Analist de Business

Productivity

produs

100

40

5

C

Project Manager

Productivity

produs

100

40

5

Negocieri Team

Productivity

40

5

18

NG

2

0.25

furnizor furnizor

50

A

Analist IT

Productivity

furnizor

100

40

5

B

Analist de Business

Productivity

furnizor

100

40

5

C

Project Manager

Productivity

furnizor

100

40

5

Selectie

Duration

4

0.5

19

CH

0.25

100

Team A

Analist IT

Duration

100

4

0.5

B

Analist de Business

Duration

100

4

0.5

C

Project Manager

Duration

100

4

0.5


11/49

5/13/2018



Studii de Caz

La alocarea fiecarei resurse, vom defini numarul de unitati de resursa (multi-resursa) ce vor fi utilizate, productivitatile lor (pentru activitatile de tip Productivity) si incarcarea de lucru (procentul din timpul de lucru afectat cu executia activitatii)

Fig. 12 Alocarea Resurselor

4.2.1.10. Definirea Calendarelor Definirea calendarelor se face in Tabelul de Calendare. Putem specifica saptamana de lucru, defini exceptii de la calendar si crea oricate calendare sunt necesare pentru modelarea proiectului. Calendarele sunt apoi alocate activitatilor, resurselor si decalajelor relatiilor de conditionare. In proiectul nostru vom utiliza calendarul implicit (5-zile lucratoare pe saptamana, 8 ore pe ziua de lucru) si un alt calendar cu 1 ora pe zi care va fi utilizat pentru o activitate de tip Milestone. Vom adauga o exceptie de la calendar ca un exemplu. Sa definim ziua de 28 Aprilie 2008 ca zi nelucratoare. Pentru definirea exceptiei de la calendar, deschidem Tabelul deExceptii de la Calendar si apasam tasta Ins sau utilizam butonul dreapta al mouse-ului pentru a crea o noua exceptie de la calendar. Introducem numele acesteia, data de start, finish si saptamana care va fi utilizata in aceasta perioada. In cazul nostru, aceasta este saptamana blank in care toate zilele sunt

nelucratoare

Fig. 13 Definirea Exceptiei de la Calendar

In Tabelul de Saptamani de Lucru vom defini o noua saptamana, care va avea o singura ora lucratoare pe zi, intre 8:00 si 9:00. Aceasta saptamana ne va ajuta sa modelam calendarul activitatii “Primirea Ofertelor”.

Fig. 14 Definirea Saptamanii de Lucru

Cu aceste date vom defini caracteristicile noului calendar. Aceasta se realizeaza in Tabelul de Calendare. Vom genera mai intai un calendar suplimentar, “Calendarul 2” si apoi, din fereastra de proprietati a 12 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

12/49

5/13/2018



Studii de Caz

calendarului vom specifica Saptamana de Lucru asociata (Week 2) si vom adauga exceptia de la calendar in panoul Exception. Apasam apoi butonul Apply,selectam calendarul 1 si adaugam si la el exceptia de la calendar.

Fig. 15 Proprietatile Calendarului

Pentru alocarea calendarului 2 la activitatea “Primirea Ofertelor”, selectam aceasta activitate, iar din fereastra de proprietati apasam butonul Select si alegem calendarul 2.

Fig. 16 Alocarea Calendarului la Activitate

4.2.1.11. Calculul Planificarii Proiectului Planificarea care nu ia in considerare constrangerile de resurse este calculata daca apasam butonul Scheduling din bareta de butoane, sau apasam tasta F9, ori selectam comanda Scheduling din meniul Calculations.

In caseta de dialog de Calcul a Planificarii putem alege diferite optiuni de calcul si decide daca dorim sa elaboram un raport de calcul sau daca dorim sa afisam fereastra de optiuni la calculul urmator. Planificarea calculata utilizand Metoda Drumului Critic va arata durata minima a planificarii, dar conflictele de supraincarcare a resurselor nu vor fi rezolvate. Activitatile critice (cu rezerva de timp zero) vor fi afisate cu culoare rosie.


13/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 17 Calculul Planificarii fara constrangeri de Resurse

Pentru a vedea care sunt resursele supraincrcate, vom selecta comanda Calculations, Resource Peak Work Load , sau apasam butonul corespunzator din bareta de butoane. Afisam apoi graficul Gantt al Resurselor,

unde resuresle supraincrcate vor fi afisate cu culoare rosie. In cazul nostru, resuresle “Analist IT” si “Project Manager” sunt supraincarcate.

Fig. 18 Graficul Gantt al Resurselor


14/49

5/13/2018



Studii de Caz

Pentru a obtine o planificare realista, fezabila, va trebui sa facem calculul cu constrangeri de resurse care tine seama de limitarile resurselor, prin apasarea butonului Resource Constrained Scheduling din bareta de butoane, sau a tastei Ctrl F9. In acest calcul al planificarii activitatile pot fi intarziate datorita faptului ca resursele necesare nu sunt disponibile. Spider Project calculeaza rezervele fezabile ale activitatilor si Drumul Critic al Resurselor – Resource Critical Path (Lantul Critic - Critical Chain) care consta din activitati ale caror resurse constranse

alocate au rezerva de timp zero. Sunt cateva optiuni de calcul a planificarii cu constrangeri de resurse: Standard este utilizat de alte sisteme software profesionale cum ar fi

Microsoft Project, Primavera sau Open Plan. Putem alege prioritatea pentru rezolvarea conflictelor in calculul curent al planificarii. Apoi, putem compara planificarile obtinute cu utilizarea diferitelor prioritati si alege cel mai bun criteriu pentru proiectul curent. Advanced – Calculul cu constrangeri de resurse poate imbunatati calculul standard, dar depinde de criteriile alese. Optimization conduce la obtinerea celei mai bune planificari utilizand

un algoritm sofisticat de nivelare, dar necesita un timp mai mare care se poate simti in modele de dimensiuni foarte mari. Previous Version Support este de regula utilizata in faza de executie a

proiectului. Aceasta evita modificarea ordinii executiei activitatilor atunci cand informatiile se schimba (sau datele actuale au fost Fig. 19 Optiuni de Calcul a Planificarii cu Constrangeri de Resurse

introduse). Inainte de a face calculul planificarii cu constrangeri de resurse, vom tine seama de faptul ca resursa “Project Manager” este alocata in acelasi timp atat in cadrul activitatii “Project Management Etapa 2”, cat si in activitatile “Demonstratii”, “Negocieri” si “Selectie”, iar incarcarea cu care participa la aceste activitati depaseste procentul de 100 %. Pentru a evita aparitia unor mesaje de eroare in timpul calculului, in graficul Gantt al Resurselor vom selecta activitatea de tip Hammock “Project Management Etapa 1” si “Project Management Etapa 2”, iar din fereastra de proprietati vom bifa optiunea Variable quantity and work load . Aceasta optiune permite distribuirea variabila

Fig. 20 Optiunea de incarcare variabila a resursei

a resursei “Project Manager” la activitatea selectata.

Pentru calculul planificarii cu constrangeri de resurse vom alege pentru inceput optiunea Standard . Apasam apoi butonul Ok din fereastra de optiuni de calcul. Daca facem comparatia dintre starea proiectului inainte de calculul planificarii cu constrangeri de resurse (ca proiect de referinta) si starea dupa acest calcul, vom obtine urmatorul grafic: 15 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

15/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 21 Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

Constatam ca pentru a satisface constrangerile de disponibilitate a resurselor, incheierea proiectului va fi intarziata cu 5 zile. O analiza a modului in care vor fi utilizate resursele umane – graficul Gantt al Resurselor -, va scoate in evidenta distributia acestora in timp:

Fig. 22 Graficul Gantt al Resurselor dupa Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse


16/49

5/13/2018



Studii de Caz

4.2.1.12. Analiza Planificarii Proiectului Rezultatele calculului planificarii proiectului pot fi vizualizate in graficul Gantt al Activitatilor, graficul Gantt al Resurselor, sau in graficul Retea. Avand in vedere informatiile definite pana in acest moment, este de interes sa analizam necesarul de resurse. Aceasta se poate face elaborand graficele de resurse sau tabelele de resurse. Pentru elaborarea unui grafic de resurse, selectam comanda Report ,

general

Reports

and

Diagrams,

Diagrams.Din fereastra Parameters and Data, selectam mai

intai optiunea Resources, iar din lista resurselor, selectam resursa “Analist IT”. Putem elabora graficul necesarului de resurse in doua moduri: prin numarul de ore, sau prin cantitatea de resurse. Pentru aceasta, inainte de a transfera resursa selectata in panoul din partea dreapta, vom alege din grupul de optiuni Resources, optiunea Quantity. Transferam resursa “Analist IT” in panoul din dreapta si constatam ca resursei i se adauga atrivutul Quantity. Din grupul de

Fig. 23 Parametrii de Afisare a Graficului de Resurse

optiuni By Period selectam optunea By Days si pentru a vizualiza histograma de resurse vom defiba optiunea Cumulative. Apasam butonul Next din aceasta fereastra, stabilim inaltimea graficului si culorile pe care le vom folosi si apoi apasam butonul Finish. Procedam in mod similar si cu celelalte resurse. Vom obtine urmatoarele grafice corespunzatoare calculului planificarii fara constrangeri de resurse:

Fig. 24 Histogramele de Resurse in Calculul Planificarii fara Constrangeri de Resurse

Daca facem insa calculul planificarii cu constrangeri de resurse, vom obtine urmatoarea distributie a resurselor: 17 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

17/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 25 Histogramele de Resurse in Calculul Planificarii cu Constrangeri de Resurse

4.2.1.13. Definirea Componentelor de Cost si Calculul Costurilor Proiectului Costul proiectului este suma costurilor atribuite activitatilor, resurselor, materialelor si alocarilor de resurse. Dar costul in sine consta in fapt din componente de cost cum ar fi costurile cu manopera, costurile cu materialele, costurile cu echipamentele, costurile indirecte etc. In cadrul proiectului nostru vom utiliza trei componente de cost – “Salarii”, “Cheltuieli Indirecte” si “Alte Cheltuieli”. Pentru aceasta vom defini compoenentele de cost in Tabelul de Componente de Cost, prin apasarea tastei Insert . Deoarece componentele de cost generate au semnificatie de costuri, in campul Unit Cost vom atribui valoarea 1. Costul pe ora al Resurselor va fi definit in Tabelul de

Fig. 26 Definirea Componentelor de Cost

Resurse. Pentru aceasta, vom afisa coloana Salarii [per Hour], in care vom introduce valorile corespunzatoare salariului pentru fiecare din resurse.

Fig. 27 Definirea salariului pe ora

De regula, cheltuielile indirecte sunt calculate ca un procent din salariu. Pentru aceasta vom defini o formula de calcul in fereastra de proprietati a componentei de cost “Cheltuieli Indirecte”, considerand ca valoarea acesteia este 120% din valoarea salariilor.


18/49

5/13/2018



Studii de Caz

Cand vom face calculul costurilor si materialelor, componenta de cost “Cheltuieli Indirecte” va fi asociata automat tuturor activitatilor la care s-au alocat resursele pentru care s-a definit salariul orar. Componenta de cost “Alte Cheltuieli” va fi alocata activitatii “Verificarea Referintelor” considerand ca pentru fiecare furnizor vom cheltui 300 Euro cu transportul. Deoarece cheltuielile depind de volumul de activitate, alocarea componentei de cost se va face pe unitate de volum a activitatii. Pentru activitatea “Negocieri”, vom considera ca se vor face Fig. 28 Definirea Formulei

cheltuieli in valoarea de 10 Euro pe ora. Definirea acestor cheltuieli se face in fereastra de proprietati a activitatii, in panoul Cost Components. Se apasa butonul Add , se selecteaza componenta de cost “Alte Cheltuieli”, iar in campul Volume Unit Cost , sau in campul Hour Cost se introduce valoarea

corespunzatoare. Calculul costurilor se face apasand butonul

, sau selectand

comanda Cost and Material Calculation din meniul Calculations

Ca rezultat al calculului vom obtine: Fig. 29 Alocarea Componentei de Cost “Alte Cheltuieli”

Fig. 30 Calculul Costurilor in cazul Calculului Planificarii fara Constrangeri de Resurse


19/49

5/13/2018



Studii de Caz

Avand insa in vedere supraincarcarile de resurse, calculul costurilor capata sens numai dupa calculul planificarii cu constrangeri de resurse. Pentru a scoate in evidenta diferentele dintre calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul planificarii fara constrangeri de resurse prin prisma cheltuielilor, vom proceda astfel: 1. Efectuam calculul planificarii fara constrangeri de resurse si calculul costurilor 2. Salvam proiectul in aceasta stare 3. In

fereastra

de

proprietati

a

proiectului definim ca proiect de referinta proiectul nostru 4. Selectam comanda Comparison, With Baseline.

5. In

fereastra

Comparison

Setup

selectam optiunea Cost Components, iar in panoul Available Fields

Fig. 31 Stabilirea campurilor de comparatie

selectam toate componentele de cost pe care le gasi si le transferam in panoul Fields for Comparison.

6. Din grupul de optiuni Deviation selectam optiunea Current minus Baseline si apasam butonul Ok.

7. In tabelul aferent graficului Gantt al Activitatilor selecteaza capul de tabel si se apasa butonul stanga al mouse-ului. Din meniul contextual se alege comanda Show Column. 8. Din fereastra de campuri disponibile se alege optiunea

Cost

Components,

se

selecteaza

componentele de cost care se gasesc in lista se debifeaza optiunea From this project si se bifeaza optiunea From compared project . Se apasa butonul

Fig. 32 Selectarea campurilor ce vor fi afisate in tabelul graficului Gantt al Activitatilor

Ok. 9. Similar vom afisa coloanele din grupul Standard – Duration Hours [Remaining] si Total Cost [Remaining] - corespunzatoare proiectului de referinta.

10. Efectuam calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul costurilor Vom obtine un raport tabelar care ne va permite sa scoatem in evidenta diferentele de cost. Campurile corespunzatoare proiectului de referinta vor fi afisate cu numele Comparison, urmat de numele campului. Constatam ca activitatile care conduc la aparitia modificarilor de cheltuieli sunt “Project Management Etapa 1” si “Analiza Specificatiilor”. In cazul primei activitati durata obtinuta dupa calculul planificarii cu constrangeri de resurse este mai mare cu 24 de ore, ceea ce implica participarea cu mai multe ore a managerului de proiect si ca urmare, conduce la cresterea costurilor. Cea de-a doua activitate are alocata calificarea de resurse “BIT”. In calculul planificarii fara constrangeri de resurse, sistemul a alocat resursa “Analist IT” al carei cost pe ora este de 35 Euro. Deoarece aceasta resursa este supraincarcata, in calculul 20 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

20/49

5/13/2018



Studii de Caz

planificarii cu constrangeri de resurse sistemul alege pentru realizarea acestei activitati, resursa “Analist Business” al carei cost pe ora este de 40 Euro. Chiar daca durata activitatii nu a fost modificata, prin alegerea unei alte resurse care este disponibila in momentul drularii activitatii, costul acesteia va fi mai mare. Rezultatele calculelor comparative se prezinta mai jos:

Fig. 33 Calculul costurilor dupa calculul planificarii cu constrangeri de resurse

Putem analiza in mod grafic oricare dintre elementele de cost definite. Este insa intersant de vazut care este variatia costului total pe toata perioada de derulare a proiectului. Aceasta se poate face prin grafice de tip histograma, sau prin grafice cumulative. Ca urmare, vom elabora doua grafice. Pentru graficul cumulate al costurilor totale, selectam comanda Report , General Reports and Diagrams , Diagram. Din fereastra Parameters and Data se selecteaza optiunile: Whole Project si General. Din panoul

stanga se selecteaza parametrul ”Total Cost” si se transfera in panoul dreapta prin apasarea butonului >>. Din grupul Parameter Type se selecteaza optiunea Total, iar din grupul By Period se selecteaza optiunea By days.Vom selecta apoi optiunile Cumulative, Include Actual si Include Plan. Pentru graficul histograma a costurilor totale, din grupul de optiuni By Period se selecteaza optiunea By Week si vom debifa optiunea Cumulative.

Obtinem urmatoarele grafice:


21/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 34 Graficul Cumulat si Periodic al Costului Total

4.2.1.14. Structuri WBS Suplimentare Pentru a scoate in evidenta implicarea si responsabilitatile fiecarui membru a echipei de proiect, vom crea o structura de descompunere a proiectului bazata pe responsabilitati. Pentru aceasta selectam comanda Project , WBS. Din biblioteca de structuri WBS vom apasa butonul New. In noua structura vom genera urmatoarele faze: Project Manager Analist Business Analiza Selectie Analist IT Analiza Selectie Selectam apoi activitatile pentru care managerul de proiect este responsabil si le mutam prin Cut si Paste, One Level Lower in cadrul fazei “Project Manager”. Similar procedam pentru activitatile corespunzatoare

analistului de business si analistului IT. Dupa mutarea activitatilor vom efectua calculul planificarii cu constrangeri de resurse. Obtinem urmatorul grafic Gantt al Activitatilor:


22/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 35 Generarea Structurii WBS orientate pe Responsabilitati

4.2.1.15. Elaborarea Graficului Liniar Graficele Liniare sunt reprezentarea grafica a planificarii proiectului intr-o imagine complexa a acestuia, in format A4, sub forma unui set de grafice. Sistemul de masurare a proiectului este afisat pe Axa X (orizontal) a graficului liniar, iar timpul este afisat pe Axa Y (vertical). Graficul liniar este alcatuit din doua panouri: − Graficul care arata dependentele datelor de executie a activitatilor din locatiile lor aferente

sistemului de masurare proiectului (panoul superior al graficului); si

− Locatia diferitelor tipuri de activitati in sistemul de masurare a proiectului (panoul inferior). Sistemul de masurare a proiectului este definit de utilizator. Este necesar sa definim doua campuri utilizator – Start si Finish. Pozitia de start a activitatii din sistemul de masurare a proiectului va fi definita in campul Start . Campul Finish va defini pozitia de incheiere a activitatii in sistemul de masurare a proiectului. Ambele

campuri trebuie sa fie numerice. De exemplu: Pentru constructia drumurilor, podurilor, cailor ferate sau conductelor de petrol, campurile Start si Finish pot arata distanta datelor de start si finish fata de anumite puncte predefinite.

In proiectul nostru vom defini un sistem artificial de masurare care sa ne arate progresul proiectului. Acesta consta din urmatoarele etape: Definirea Cerintelor, Pregatirea Cererii de Oferta, Evaluarea Ofertelor, Verificarea Informatiilor, Luarea Deciziei.

Inceperea etapei Definirea Cerintelor va fi considerata ca fiind 1, incheierea ca fiind 2. Inceperea etapei Pregatirea Cererii de Oferta va fi considerata ca fiind 2 si incheierea ca fiind 3 etc.

Vom crea noi campuri utilizator pentru estimarea datelor de Start si Finish. Pentru aceasta in graficul Gantt al Activitatilor, deplasam cursorul mouse-ului pe titlul oricarei coloane, apasam butonul dreapta al mouseului si selectati comanda New Field din meniul contextual. 23 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

23/49

5/13/2018



Studii de Caz

In caseta de dialog introducem numele campului Start si definim tipul campului ca fiind Numeric. Repetam acest procedeu pentru crearea campului Finish. Pentru activitatile care apartin primei etape introducem valoarea 1 in campul Start si valoarea 2 in campul Finish. Pentru activitatile care apartin etapei Cerintelor introducem valoarea 2 in campul Start si valoarea 3

in campul Finish si asa mai departe. Etapele din Sistemul de Masurare a Graficul Liniar nu sunt neaparat acelasi cu fazele din structura WBS, permitandu-ne sa obtinem imagini diferite ale datelor proiectului.

Fig. 36 Definirea Sistemului de Masurare pentru Graficul Liniar

Stabilim ce tipuri de activitati si faze vor fi afisate in graficul liniar. Proprietatile activitatii includ campul standard Type care este utilizat in definirea acelor parametri din Bibliotecile de Referinta care sunt comune tuturor activitatilor de acelasi tip (cum ar fi: necesar de material pe unitatea de volum, cost unitar etc.). Vom decide daca dorim sa vedem aceste tipuri in graficul liniar, sau vom crea tipuri speciale suplimentare. Pentru tipuri speciale vom crea noi campuri utilizator. Activitatile de acelasi tip vor fi afisate in graficul liniar ca linii de aceeasi culoare si grosime. In cadrul proiectului nostru vom utiliza campul standard Type. Elaborarea graficului liniar se face selectand comanda Project , Diagrams, Linear Diagram, dupa care apare fereastra Options. Daca Graficul Liniar a fost deja setat, aceasta caseta de dialog poate fi afisata selectand comanda Diagram/Options din meniul Graficului Liniar. Selectam campul care va fi utilizat ca tip de activitate sau faza Type for the Linear Diagram (in proiectul nostru acesta este campul standard Type).

Fig. 37 Fereastra de Optiuni a graficului liniar 24


24/49

5/13/2018



Studii de Caz

Putem introduce numele tipului manual, sau crea Biblioteci de Referinta (Documente Spider) speciale care constau din doua campuri cu codurile Type si TypeName. Ultima varianta este de preferat. Campul Type va fi apoi preluat din proiect. Selectam tipurile de activitati care vor fi afisate in grafic din lista existenta in panoul din stanga al ferestrei (lista Not shown) si apasam butonul >> pentru a le transfera in panoul din dreapta (lista Shown). Daca dorim sa afisam tipurile de faze, selectam Phase Types din coltul stanga sus a ferestrei Options. Orice camp de activitate sau faza poate fi utilizat drept camp Type. Implicit, acesta este campul standard Type. Daca dorim sa utilizam orice alt camp, putem sa-l selectam din lista care apare in campul Field Used as Type.

Pentru importul numelor de tipuri din Biblioteca de Referinta care sa corespunda campurilor Type si TypeName, apasam butonul Names from Reference-book si selectam biblioteca de referinta care va fi

folosita. Din grupul de optiuni Appearance, selectam tipul de linie si culoarea liniei pentru a evidentia tipurile de activitati sau faze in graficul liniar. In grupul de optiuni Activity fields for axis X , se selecteaza din lista Start campul “Start”, iar din lista Finish, campul “Finish”, definite de noi anterior ca si campuri utilizator. Vom observa ca in grupul de optiuni Axis X [Metric], au aparut deja valorile din domeniul definit de noi. Pentru a cuprinde intregul grafic, este bine sa

introducem in campul From valoarea 0.8, iar in campul To, valoarea 6.2. In grupul de optiuni Axis Y [Time] selectam optiunea Whole Project . In aceste conditii, datele si intervalul de masura vor fi setate automat. Acum vom defini ce anume va fi afisat pe axa orizontala. Din grupul de optiuni Axis X [Metric] apasam butonul Setup. In campul Axis X vom defini numele axei – “Start/Finish”. Din grupul de optiuni Markers selectam optiunea Text pentru a defini textul ce va apare in grafic in loc de numere. Apasam apoi butonul New, iar in zona inferioara a ferestrei, vom scrie numarul 1 si textul care va inlocui acest numar – “Start”. Introducem apoi: 1.5 – Cerinte

Fig. 38 Setarile axei X

2.5 – Cerere de Oferta 3.5 – Evaluare 4.5 – Verificare 5.5 – Decizie 6

- Finish

Grupul de optiuni Animation ne va permite setarea vitezei de animatie a graficului. Aceasta se selecteaza din lista Time per second , iar animatia incepe la apasarea icoanei Animate din bareta de butoane a graficului liniar. Apasand butonul Ok din fereastra de optiuni se afiseaza graficul liniar asa cum l-am configurat:


25/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 39 Graficul Liniar

Daca apasam butonul stanga al mouse-ului si selectam un careu, zona selectata va fi largita la dimensiunea ferestrei pentru a ne da posibilitatea de a vedea orice parte a proiectului in detaliu. Ca sa revenim la dimensiunea originala, apasam icoana Default Scale din bareta de butoane. Putem insera un text sau o imagine in format bmp in orice loc al graficului liniar. Pentru aceasta deplasam cursorul in locul dorit si apasam butonul dreapta al mouse-ului. Selectam comanda Insert Text si scriem un text care va apare in locul dorit. In proiectul nostru vom insera textul “Asteptarea Ofertelor”, pentru a explica pauza din executia proiectului. Pentru inserarea unei imagini grafice, selectam Insert Picture si alegem imaginea ce va fi inserata. Nu uitati ca imaginile trebuie sa fie in format bmp. Pentru a sterge un text sau o imagine, deplasam cursorul pe coltul din dreapta sus al obiectului inserat, apasam butonul dreapta si selectam comanda Delete Object din meniul contextual. 4.2.1.16. Crearea Bibliotecilor de Referinta Bibliotecile de Referinta sau bazele de date ale proiectului sunt necesare pentru implementarea standardelor de management al proiectelor la nivelul organizatiei. Bibliotecile de Referinta standard ale organizatiei includ:

− Biblioteca de Referinta cu Resursele Proiectului care contine lista resurselor proiectului, codurile lor si alti parametri,

− Biblioteca de Referinta cu Materialele Proiectului care contine lista materialelor proiectului, codurile lor si alti parametri, Componentele de Cost ale Proiectului care contine lista − Biblioteca de Referinta cu componentelor de cost ale proiectului, codurile lor si costurile unitare, 26 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

26/49

5/13/2018



Studii de Caz

− Necesar de Cost si Materiale pe Unitatea de Volum pentru activitati tipice , − Productivitatea Resurselor pentru alocari tipice. Alte biblioteci de referinta inclusiv cele definite de utilizator pot fi utilizate daca este necesar. Un exemplu: biblioteca de referinta Numele Tipurilor de Activitati care poate fi utilizata in setarile graficului liniar. Bibliotecile de Referinta pot fi legate cu proiectele pentru setarea parametrilor de proiect avand la baza normele si standardele de organizatie. Daca se stabileste aceasta legatura, atunci datele din toate proiectele vor fi preluate din bibliotecile de referinta, iar modificarile din biblioteci se vor transmite tuturor proiectelor cu care sunt legate. Aceasta abordare pentru crearea modelelor de proiect ne va asigura ca datele tuturor proiectelor sunt consistente cu normele si standardele de organizatie. Modificarea datelor in toate proiectele (datorita modificarilor de norme de organizatie, costuri etc.) devine foarte facila. Este suficient sa modificam datele in bibliotecile de referinta si sa actualizam modelele de proiect. Bibliotecile de Referinta pot fi create selectand comanda File, Create Document , New in fereastra principala. Definim Numele si Codul

documentului si selectam Tipul acestuia din caseta de

dialog care apare. Bibliotecile de Referinta pot fi create deasemenea pe baza datelor unui oarecare proiect. Aceasta se poate face daca selectati comanda Project , Create Standard Reference-Books din meniul graficului Gantt al Activitatilor. Bibliotecile de Referinta necesare pot fi selectate din lista de Biblioteci de Referinta Standard. Biblioteca de Referinta ce va fi creata va contine datele colectate

Fig. 40 Crearea Bibliotecii de Referinta

din proiectul curent. Sa cream biblioteca de referinta Resource Assignment

Productivities alegand Resource

Assignment Productivities din lista standard de

Biblioteci de Referinta. Icoana bibliotecii de referinta creata va apare in panoul dreapta al ferestrei principale. Tipurile de alocari cu productivitati zero pot fi eliminate. Aceasta se poate face usor daca sortam documentul dupa

Fig. 41 Biblioteca de Referinta Resource Assignemnt productivities

coloana Productivity. Selectia multipla se poate face usor daca folosim impreuna tastele Sageata si Shift simultan. Salvam biblioteca de referinta cu codul Productivities.

Orice tabel de proiect poate fi salvat ca un Document Spider. Orice Document Spider poate fi utilizat ca Biblioteca de Referinta. Vom ilustra acest lucru prin crearea Bibliotecii de Referinta Activity Type Names. Pentru aceasta vom deschide Tabelul de Activitati. Selectam comanda Table, Copy as a New Document . Deplasam cursorul mouse-ului pe capul de tabel si apasam butonul dreapta al mouse-ului. Selectam comanda 27 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

27/49

5/13/2018



Studii de Caz

Show Columns. Apoi selectam toate coloanele cu exceptia coloanelor Name si Type si apasam butonul Delete.

Deschidem alte optiuni din grupul de optiuni Field Groups si stergem toate campurile din aceste grupri. Revenim in grupul General, selectam coloanle si apasam butonul OK . Acum avem un document care include doar doua campuri – Name si Type.

Deplasam cursorul mouse-ului pe titlul coloanei Name si apasam butonul dreapta al mouse-ului. Din meniul contextual selectam comanda Properties. Schimbam codul din Name in TypeName. Daca sunt mai multe randuri cu acelasi tip de cod, vom sterge toate randurile cu exceptia unuia. Campul Type trebuie sa fie definit drept Key field in caseta de dialog Properties.

Fig. 42 Proprietatile campului

Vom salva apoi documentul Spider cu codul “ActivitiesTypeName”.

Fig. 43 Biblioteca de Referinta ActivityTypeNames

4.2.2. Simularea Riscurilor

4.2.2.1. Analiza Riscurilor Riscurile proiectului pot fi clasificate in incertitudini si evenimente. Incertitudinile sunt estimarile incerte ale parametrilor proiectului, cum ar fi duratele activitatilor, costurile, productivitatile resurselor etc. Evenimentele de risc conduc de regula la modificarea structurii WBS sau modificarea activitatilor si/sau a calendarelor de resurse. Abordarea Spider Project se bazeaza pe crearea a trei scenarii de proiect: optimist, cel mai probabil si pesimist. Versiunea optimista de proiect are la baza estimarile optimiste ale parametrilor de proiect si include doar acele evenimente care au cea mai mare probabilitate sa se indeplineasca. Versiunea cea mai probabila se bazeaza pe estimarile cele mai probabile si include acele evenimente care de regula se indeplinesc. 28 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

28/49

5/13/2018



Studii de Caz

Versiunea pesimista se bazeaza pe estimarile pesimite si include toate evenimentele de risc semnificative care se pot indeplini in cadrul proiectului curent. Estimarile parametrilor de proiect optimiste, cele mai probabile si pesimiste pot fi introduse manual sau pot fi preluate din bibliotecile de referinta corespunzatoare. De exemplu, vom crea biblioteca de referinta Resource Assignment Productivities pentru versiunile optimista, cea mai probabila si pesimista si vom introduce estimarile duratelor activitatilor (pentru activitatile de tip Duration) manual. Primul pas in analiza riscurilor il reprezinta identificarea riscurilor si crearea unei liste de evenimete la risc potentiale, analizand fiecare pachet de lucrari din cadrul proiectului. Vom incepe cu faza “Stabilirea Cerintelor”. Exista riscul ca anumite cerinte necesare sa nu fie incluse. Acest risc poate conduce la probleme serioase in viitor si de aceea vom incerca sa reducem pe cat posibil efectul lui. O actiune de raspuns evidenta la acest risc ar fi sa invitam un expert extern care sa analizeze si sa revizuiasca cerintele pregatite de echipa insarcinata cu aceasta. Daca anumite cerinte necesare nu au fost incluse, atunci se vor face analize si cercetari suplimentare. In acest mod vom reduce pe cat posibil probabilitatea ca anumite cerinte necesare sa nu fi fost incluse. Vom include o activitate de Expertiza in toate versiunile de proiect, iar activitatea Revizuirea Cerintelor va fi prezenta doar in scenariile cel mai probabil si pesimist, dar cu durate diferite. Exista riscul sa nu includem anumiti furnizori de software. Acest eveniment de risc este probabil, dar impactul sau este redus. Este destul de improbabil ca un anumit software cu adevarat excelent sa nu fie inclus. Ca urmare, vom ignora acest risc. Am inclus in planificarea noastra o faza de verificare a informatiilor. De fapt aceste activitati sunt un mijloc de reducere a riscurilor. Le-am introdus in proiectul nostru pentru a fi pregatiti la riscul ca informatiile din oferta de software sunt false. In scenariul pesimist ne asteptam ca vom verifica 4 oferte din care vom alege 2 pentru negocierile viitoare. 4.2.2.2. Crearea Bibliotecilor de Referinta “Optimist”, “Cel Mai Probabil” si “Pesimist” Sa presupunem ca am creat deja Biblioteca de Referinta Resource Assignment Productivities pentru scenariul Cel Mai Probabil. Bibliotecile de Referinta pentru scenariile Optimist si Pesimist se bazeaza de regula pe judecata profesionala sau pe informatii istorice. Vom deschide Biblioteca de Referinta Resource

Assignment

Productivities . Modificam

productivitatile in tabel cu valorile optimiste si salvam

Biblioteca

de

Referinta

cu

codul

Prod_opt . Apoi modificam productivitatile cu

valorile pesimiste si salvam biblioteca cu codul Prod_pes.

Fig. 44 Biblioteca cu Productivitati “Cel Mai Probabil”

Vom considera urmatoarele productivitati corespunzator celor trei versiuni de proiect:


29/49

5/13/2018


Modelarea Proiectelor cu Spider Project Resursa

Studii de Caz

Activitate

Productivitate Optimist

Cel Mai Probabil

Pesimist

Analist de Business

Verificarea Referintelor

1.150

0.125

0.100

Analist IT

Verificarea Suportului

0.270

0.250

0.220

Analist IT

Analiza Versiunii Demo (Evaluare)

0.140

0.125

0.100

Project Manager

Demonstratii

0.270

0.250

0.200

Project Manager

Negocieri

0.300

0.250

0.200

Analist de Business

Analiza Specificatiilor

0.550

0.500

0.450

Analist de Business

Analiza Conditiilor de Furnizare (cost, timp)

2.500

2.000

1.500

Fig. 45 Biblioteca de Referinta “Optimist”

Fig. 46 Biblioteca de Referinta “Pesimist”

4.2.2.3. Adaugarea Activitatilor de Raspuns la Risc Deschidem proiectul “Studiu de Caz 3 - Achizitie de Software” si adaugam activitatea “Expertiza” cu durata de 1 zi in faza “Stabilirea Cerintelor”. Aceasta activitate se va desfasura dupa incheierea activitatilor “Criterii de Selectie” si “Lista Vanzatorilor”. Stabilim aceste relatii de conditionare intre activitati. Adaugam apoi activitatea “Revizuirea Cerintelor” care are durata de 1 zi. In scenariul pesimist activitatea “Expertiza” precede activitatea “Revizuirea Cerintelor” si doar apoi se poate realize activitatea “Cerere de Oferta”. Stabilim relatiile de conditionare cu activitatea precedenta “Expertiza” si activitatea succesoare “Cerere de Oferta”. Facem calculul planificarii cu constrangeri de resurse pentru a dispune pe scara timpului activitatile nou create si pentru a verifica corectitudinea definirii relatiilor de conditionare.


30/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 47 Adaugarea activitatilor de raspuns la risc

Vom crea o noua resursa - “Expert”- in Tabelul de Resurse pentru care nu vom stabili un slariu orar.

Fig. 48 Definirea resuresi “Expert”

Pentru acoperirea cheltuielior legate de participarea expertului, vom crea in Tabelul de Componente de Cost o componenta de cost pe care o vom numi “Cheltuieli Externe”

Fig. 49 Definirea componentei de cost “Cheltuieli Externe”

Pentru alocarea resursei “Expert” deschidem fereastra Properties a activitatii “Expertiza” si selectam panoul Assignments. Adaugam apoi resursa “Expert”. 31 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

31/49

5/13/2018



Studii de Caz

Alocarea cheltuielilor legate de participarea expertului se poate face din aceasta fereastra, daca apasam butonul Properties dupa ce am selectat resursa ”Expert”. Din

fereastra Resource

Assignment selectam

panoul

Cost

Components si apoi alegem din lista componenta de cost ”Cheltuieli

Externe”. Vom presupunem ca vom plati un pret fix pentru expertiza. Estimam pentru scenariul cel mai probabil ca expertiza va costa 1200 de unitati monetare si vom introduce aceasta valoare in celula Fixed Cost

Fig. 50 Fereastra de Proprietati a Alocarii de resurse

Fig. 51 Alocarea costurilor

Activitatea “Revizuirea Cerintelor” va fi realizata de analistul IT si de analistul de business. Alocam aceste resurse la activitatea noastra.

Deschidem apoi structura WBS “Responsabilitati” din lista de

Fig. 52 Alocarea resurselor la activitatea “Revizuirea Cerintelor”

structuri WBS. Vom muta activitatea “Expertiza” in faza “Project Manager” si activitatea “Revizuirea Cerintelor” in faza “Analist de Business”. Efectuam calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul costurilor si verificam incarcarea resurselor. Constatam ca inainte de adaugarea activitatilor de raspuns la risc, din calculul planificarii fara constrangeri de resurse proiectul nostru se incheia in data de 9 Mai 2008. Dupa calculul planificarii cu constrangeri de resurse, proiectul se incheia in data de 14 Mai 2008. Adaugarea activitatilor de raspuns la risc conduce la o nou decalare a datei de incheiere, iar ca rezultat al calculului planificarii cu constrangeri de resurse obtinem data de 16 Mai 2008. Graficul de esalonare calendaristica Gantt va arata astfel:


32/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 53 Graficul Gantt al Activitatilor dupa introducerea activitatilor de raspuns la risc si a resurselor

Salvam proiectul nostru cu codul studiu3_mp – scenariul de proiect cel mai probabil. 4.2.2.4. Crearea Scenariilor de Proiect “Optimist” si “Pesimist” Scenariul de proiect ”Cel Mai Probabil” va fi folosit pentru crearea celorlalte doua scenarii de proiect “Optimist” si “Pesimist”. Pentru inceput vom salva proiectul nostru care are codul “studiu3_mp”, cu codul “studiu3_opt”. Vom transfera productivitatile definite in Biblioteca de Referinta de productivitati “Optimist” in proiectul optimist. Pentru aceasta, selectam comanda Project , Open. Din fereastra care apare selectam optiunea Documents si din folder-ul Reference-books selectam

si deschidem documentul Prod_opt . Pentru transferul datelor vom selecta comanda Transfer , Transfer Data. Din

fereastra Data

Tranfer selectam

proiectul

“studiu3_opt” si apasam butonul Ok. In acest moment, datele din proiectul nostru sunt

Fig. 54 Transferul productivitatilor in scenariul optimist

preluate din aceasta biblioteca de referinta.

Sa revizuim acum estimarile duratelor activitatilor pentru activitatile de tip Duration. Considerand ca nu vor apare factori perturbatori in derularea activitatilor, vom considera urmatoarele durate pentru activitati: 33 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

33/49

5/13/2018



Activitate

Studii de Caz

Durata (ore)

Cerinte Tehnice

12

Cerinte Functionale

32

Revizuirea Cerintelor

0

Cerere de Oferta

12

Analiza Pietii Produselor Software

24

Crearea Listei Scurte

4

Selectie

2

In conditii optime, activitatea “Revizuirea Cerintelor” nu trebuie sa se desfasoare. De aceea am considerat durata ei egala cu zero. In versiunea optimista costurile pentru expertiza vor fi de 1000 de Euro in loc de 1200, iar decalajul dintre activitatea “Transmiterea Cererii de Oferta” si activitatea “Primirea Ofertelor” va fi de 4 zile lucratoare si nu de 5 zile lucratoare Facem acum calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul costurilor si materialelor.

Fig. 55 Scenariul Optimist

Rezulta ca scenariul optimist al proiectului nostru se va incheia pe data de 7 Mai 2008, iar cheltuielile vor ajunge la valoare de 28.169,54 Euro. Scenariul optimist va fi utilizat pentru stabilirea sarcinilor pentru implementatorii proiectului.. Rezervele proiectului (buffere) vor fi utilizate pentru managementul corespunzator al proiectului


34/49

5/13/2018



Studii de Caz

Procedam in mod similar pentru versiunea pesimista a proiectului. Deschidem versiunea cea mai probabila a proiectului si o salvam cu codul “studiu3_pes”. Deschidem Biblioteca de REferinta cu productivitati pesimiste si transferam productivitatile in versiunea pesimista a proiectului. Analizam duratele activitatilor de tip Duration si includem posibilele evenimente care ar putea apare in derularea acestora. Vom modifica duratele astfel:

Activitate

Durata (ore)

Cerinte Tehnice

24

Cerinte Functionale

56

Revizuirea Cerintelor

24

Cerere de Oferta

24

Analiza Pietii Produselor Software Lista Vanzatorilor

48 12

Selectie

8

Vom considera ca pentru activitatea “Verificarea Referintelor” va avea nu dora 3 furnizori, ci 4. Ca urmare, vom modifica volumul de activitate in concordanta. Facem calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul costurilor si materialelor.

Fig. 56 Scenariul Pesimist

Scenariul pesimist al proiectului de achizitie de software se va incheia in data de 2 Iunie 2008, iar cheltuielile estimate sunt de 50.890,11 Euro.


35/49

5/13/2018



Studii de Caz

4.2.2.5. Definirea Tintelor Proiectului Acum este timpul pentru simularea riscurilor si pentru stabilirea unor tinte realiste. Deschidem versiunea optimista studiu3_opt . Din meniul Calculation selectam comanda Risk Analysis. In caseta de dialog care apare

selectam fisierele aferente scenariilor optimist (studiu3_opt ), cel mai probabil (studiu3_mp) si pesimist (studiu3_pes). Definim

probabilitatile

dorite

pentru

indeplinirea tintelor proiectului:

-

pentru Total Cost am ales 80%

-

pentru data de Finish a proiectului am ales 70%.

Fig. 57 Stabilirea Probabilitatilor Dorite

Selectam optiunea Probable din grupul de optiuni Critical Schedule si apasam butonul OK . Constatam ca in graficul Gantt al Activitatilor, pe langa barele activitatilor din cadrul proiectului, apar bare suplimentare de culoare albastra. Acestea reprezinta Planificarea Critica - planificarea calculata invers de la data recomandata Tinta de Finish (in cazul nostru – cu 70% probabilitate de indeplinire), tinand seama de toate constrangerile de resurse. Vom afisa in panoul median al graficului Gantt coloanele Total Cost [Critical] si Finish [Critical].

Fig. 58 Planificarea Critica

Costul total Critic si data de incheiere Critica ale proiectului sunt cele corespunzatoare probabilitatilor dorite si definite in fereastra Rsik Analysis Setup. Aceste valori au fost calculate luand in considerare datele celor 36 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

36/49

5/13/2018



Studii de Caz

trei versiuni de proiect – optimist, cel mai probabil si pesimist -, prin reconstruirea curbelor de distributie a probabilitatilor. Pentru probabilitatea de indeplinire a costului total de 80 %, obtinem asadar valoarea de 41.349,86 Euro, iar pentru data de incheiere, data de 21 Mai 2008, in conditiile unei probabilitati de indeplinire de 70 %. Aceste valori vor fi utilizate pentru negocierea finala care se poate incheia cu tinte diferite.

Fig. 59 Curba de distributie a probabilitatilor

Ne propunem acum sa definim datele tinta pentru cei doi parametri pe care ii vom urmari – Cost Total si Data de Incheiere -, pentru principalele faze din cadrul proiectului. Pentru aceasta vom afisa in tabelul median al graficului Gantt al Activitatilor urmatoarele campuri: Total Cost [Target] si Finsih [Target].

Sa presupunem ca am ajuns la un acord cu data Finish [Target] a proiectului in 19.05.2008 ora 16:00, iar Total Cost [Target] de 40000 de Euro.

Pentru faza “Cerinte si Studii de Piata”, Total Cost [Target] a fost stabilit la 20.500 de Euro, iar pentru faza “Analiza si Selectie” – 19.500 de Euro. Data Finish [Target] pentru faza “Cerinte si Studii de Piata” a fost stabilita la 18.04.2008, ora 16:00, iar pentru faza “Analiza si Selectie”, 19.05.2008 ora 16:00. Introducem aceste date in campurile aferente.

Fig. 60 Stabilirea Datelor Tinta


37/49

5/13/2018



Studii de Caz

Calculam acum probabilitatile de indeplinire a datelor tinta. Pentru aceasta selectam comanda Calculations, Success Probability Calculation.

Afisam

in

tabelul

graficului

Gantt

al

Activitatilor urmatoarele coloane: Total Cost [Probability] , Total Cost [Buffer], Finish [Target Probability], Finish [Critical Probability] si Finish [Buffer].

Fig. 61 Calculul Probabilitatii la Succes

Fig. 62 Probabilitatile Datelor Tinta si Rezervele disponibile

Pentru costul total tinta de 40.000 de Euro corespunzator intregului proiect, probabilitatea de calcul este de 70,48 %. Pentru faza “Cerinte si Studii de Piata”, costul total tinta are o probabilitate de calcul de 70,89 %, iar pentru faza “Analiza si Selectie”, obtinem o probabilitate de calcul de 69,91 %. Raportat la scenariul optimist, rezervele de cost total sunt de 13.180,32 Euro la nivelul intregului proiect, de 8.076,31 Euro pentru faza “Cerinte si Studii de Piata” si de 5.104,01 Euro pentru faza “Analiza si Selectie”. Probabilitatea de a incheia proiectul in data de 19.05.2008 este de 54,89 %. Pentru faza “Cerinte si Studii de Piata”, probabilitatea de incheiere la data de 18.04.2008 este de 43,03 %, iar pentru faza “Analiza si Selectie”, probabilitatea de incheiere la data de 19.05.2008 este de 54,89 %.

Prin aceasta am definit Proiectul Tinta care este reprezentat de un set de date si costuri tinta. Pentru implementarea proiectului vom utiliza scenariul optimist pentru care am calculat setul de rezerve (de timp si cost). In procesul de urmarire si control vom analiza viteza cu care se consuma rezervele stabilite initial, prin tendinta probabilitatii la succes, pentru a lua cel mai devreme, cele mai potrivite decizii.


38/49

5/13/2018



Studii de Caz

4.2.3. Urmarirea si Analiza Performantelor Proiectului

4.2.3.1. Introducerea Informatiilor Actuale si Analiza Tendintei Probabilitatii la Succes Scenariul de proiect dupa care vom urmari evolutia acestuia este cel optimist. Prin urmare, vom deschide proiectul “studiu3_opt”. Ne propunem ca din trei in trei zile de lucru sa actualizam si sa analizam evolutia proiectului nostru. Inregistrarea datelor referitoare la progresul proiectului se face din Formularul de Monitorizare. Pentru aceasta selectam comanda File, Monitoring, sau apasam butonul

. Pentru adaugarea activitatilor ce

urmeaza a fi actualizate vom selecta comanda Monitoring, Add Activities, sau apasam butonul

.

Apare fereastra Include in Monitoring in care vom apasa butonul Project Data Date pentru stabilirea datei analiza la care se gaseste proiectului si

apoi, din campul To se selecteaza data pana la care se face actualizarea. Din calendarul care apare la selectarea campulu To, vom alege data 04.04.2008 ora 16:00. In acest fel definim perioada de monitorizare. Selectam optiunea Schedule, astfel incat sa fie afisate doar activitatile care ar fi trebuit sa se realizeze in acest interval de timp si apoi apasam butonul Ok.

Fig. 63 Stabilirea Perioadei de Monitorizare

Fig. 64 Formularul de Monitorizare

Sa consideram ca activitatea “Cerinte Tehnice” a fost realizata cu o intarziere de 1 zi (a durat 20 de ore, in loc de 12), iar previziunea pentru durata ramasa a activitatii “Cerinte Functionale” este de 24 de ore in loc de 8 ore. Deoarece activitatea “Analiza Pietii Produselor Software” nu a inceput inca, din meniul contextual care apare la selectarea ei, vom alege comanda Remove from Work Sheet . Introduceti aceste date si apasati butonul

(Transfer into project).


39/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 65 Inregistrarea Datelor Actuale

Pentru a pastra istoria desfasurarii proiectului, se recomanda ca numarul versiunii proiectului sa fie crescut cu o unitate. Deasemenea, vom raspunde cu Yes la intrebarea daca datele actuale sunt sincronizate in toate versiunile de proiect – optimist, cel mai probabil si pesimist.

Fig. 66 Sincronizarea Datelor Actuale

Salvam noua versiune de proiect si facem calculul planificarii cu constrangeri de resurse si calculul costurilor si materialelor. Va rezulta urmatoarea stare a proiectului:

Fig. 67 Calculul Planificarii si Costurilor la noua Data de Analiza

Salvam proiectul si apoi facem calculul analizei la risc. Selectam comanda Calculations, Risk Analysis.


40/49

5/13/2018



Studii de Caz

Apoi facem calculul tendinte probabilitatii la succes. Pentru aceasta selectam comanda Calculations, Success Probability Calculation si apasam butonul Ok in fereastra corespunzatoare.

Pentru afisarea tendintei probabilitatii la succes, selectam comanda Reports, Success Probability Trends. Din fereastra Parameters and Data selectam optiunea General, iar din panoul din stanga selectam parametrii Total Cost si Finish pe care ii transferam in panoul din partea dreapta.

Apasam apoi butonul Next si

stabilim inaltimea

graficului si culorile cu care vor fi afisate tendintele parametrilor.

Fig. 68 Stabilirea parametrilor

Obtinem tendinta probabilitatii la succes de forma urmatoare:

Fig. 69 Graficul Tendintei Probabilitatii la Succes

Intarzierile in demararea proiectului su condus la scaderea probabilitatii la succes pentru intregul proiect, atat la nivelul costurilor, cat si la nivelul datei de incheiere. Deoarece ambele grafice au panta negativa, aceasta inseamna ca viteza cu care s-au consumat rezervele a fost mai mare decat cea planificata. Va trebui sa luam decizia de a incheia mai devreme activitatile pentru urmatoarea perioada de analiza.

Introducem datele actuale pentru urmatoarea perioada - pana la 9 Aprilie. Sa presupunem ca activitatea “Cerinte Functionale” s-a incheiat in data de 08.04.2008 ora 12:00. Modificam aceasta data in campul Finish Period , in campul Volume [Done] introducem valoarea 25, in campul Duration [Spent] durata de 12 ore, iar in campul Duration [Remaining] , valoarea zero.

Activitatea “Analiza Pietei Produselor Software” s-a realizat in procent de 75 % si va mai avea nevoie de o zi pentru finalizare. In campul Volume [Done] introducem valoarea 75, iar in campul Duration [Spent], valoarea 16. 41 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

41/49

5/13/2018



Studii de Caz


Transferam aceste date in proiect, calculam si salvam planificarea si costurile, facem analiza la risc, calculam probabilitatea la succes si salvam proiectul.


Probabilitatea Curenta la Succes a proiectului s-a imbunatatit semnificativ. Deoarece ambele grafice au panta pozitiva, aceasta inseamna ca viteza cu care s-au consumat rezervele in acest interval de timp a fost mai mica decat cea planificata.

Introducem datele actuale pentru perioada - 10 Aprilie ora 8:00 – 11 Aprilie ora 16:00. Sa presupunem ca ambele activitati – ”Analiza Pietei Produselor Software” si “Lista Vanzatorilor” s-au realizat in acest interval.



42/49

5/13/2018



Studii de Caz

Transferam datele in proiect, salvam proiectul si facem toate calculele necesare.


Desi tendinta probabilitatii la succes a ramas tot crescatoare, panta graficelor a scazut.

Introducem datele actuale pentru perioada - 14 Aprilie ora 8:00 - 16 Aprilie ora 16:00 Sa presupunem acum ca pentru activitatea “Expertiza” s-au cheltuit 1300 Euro in loc de 1000 de Euro cat am planificat in scenariul optimist. Pentru activitatea “Revizuirea Cerintelor” au fost consumate 8 ore in timpul perioadei de analiza si mai raman 16 ore. Deoarece revizuirea cerintelor se va incheia mai tarziu, activitatea “Cerere de Oferta” nu a inceput. Selectam mai intai activitatea “Expertiza”. Din fereastra de proprietati selectam panoul Cost Components. In campul Spent by Period inlocuim valoarea 1000 cu 1300. Fig. 74 Actualizarea Costurilor

Activitatea “Revizuirea Cerintelor” a inceput in dimineata zilei de 16.04.2008. Vom introduce aceasta data in campul Start of Period . Deoarece aceasta activitate nu s-a incheiat, in campul Finish of Period vom introduce data limita a perioadei de analiza, adica 16.04.2008, ora 16:00. Introducem valoarea 35 in campul Volume [Done}, apoi durata de 8 ore in campul Duration [Spent] si 16 ore in campul Duration [Remaining] . Avand insa in vedere prelungirea activitatii “Revizuirea Cerintelor”, aceasta va afecta si activitatea “Project Management Etapa 1” care va fi prelungita cu acelasi numar de ore. Ca urmare, in dreptul acestei activitati, vom introduce in campul Duration [Remaining] , 16 ore.


43/49

5/13/2018



Studii de Caz


Transferam datele in proiect, salvam proiectul si facem toate calculele necesare.


Constatam ca intarzierile provocate au condus la diminuarea probabilitatii la succes pentru ambii parametric de analiza. Se impune luarea unor masuri corective care sa imbunatateasca performantele proiectului.

Deoarece Tendintele Probabilitatii la Succes scot in evidenta aspectele critice ale proiectului cat mai devreme posibil, luand in considerare mediul de risc in care se desfasoara proiectul, dar si toate constrangerile acestuia (resurse, materiale, financiare), consideram ca acestea sunt cel mai bun indicator de performanta. 4.2.3.2. Stabilirea Proiectului de Referinta si Compararea cu Versiunile de Proiect Proiectul de Referinta pentru analiza performantelor proiectului se defineste de regula ca fiind o versiune initiala a proiectului. Acest lucru este valabil doar in cazul in care se aplica abordarea determinista a managementului de proiect. Daca au fost definite date si costuri tinta ca rezultat al simularii riscurilor (asa cum a fost descris mai devreme), atunci proiectul de referinta este definit ca un set de date si costuri tinta pentru principalele faze ale proiectului. Definind tinte, vom stabili rezerve de contingenta care vor fi adaugate planificarii, pentru a o face mai realista. 44 http://slide pdf.c om/re a de r/full/studiu-de -c a z -spide r-proje c t

44/49

5/13/2018



Studii de Caz

Utilizand Spider Project vom putea compara orice doua versiuni de proiect. Pentru a face acest lucru, vom deschide versiunea cea mai probabila “studiu3_mp” si vom selecta comanda Comparison, With other Project din meniul graficului Gantt al Activitatilor.

Vom alege numele si numarul versiunii proiectului care va fi folosit pentru comparatie. Sa selectam versiunea 2 a proiectului “studiu3_mp”. In caseta de dialog putem selecta datele ce vor fi comparate. Planificarea proiectului “studiu3_mp” (versiunea 2) va apare in acelasi grafic Gantt al Activitatilor, colorata in gri.

Fig. 77 Comparatie intre proiectul curent si proiectul de referinta

Campurile corespunzatoare proiectului “studiu3_mp” (versiunea 2) pot fi afisate in graficul Gantt al Activitatilor, selectandu-le din caseta de dialog Show Column. In aceasta fereastra, vm selecta optiunea From compared project pentru afisarea campurilor corespunzatoare proiectului cu care facem comparatia

Proiectul de Referinta ( Baseline) este utilizat in analiza Earned Value si Analiza Tendintelor Variatiilor . Pentru a stabili proiectul de referinta deschideti proprietatile proiectului selectand comanda Project , Properties. In grupul de optiuni Baseline apasam butonul Change si alegem proiectul care va fi utilizat ca

proiect de referinta. 4.2.3.3. Analiza Earned Value Calculele corespunzatoare Analizei Earned Value sunt realizate impreuna cu calculul costurilor. Pentru a afisa coloanele Earned Value in graficul Gantt al Activitatilor, vom selecta optiunea Calculate EVA columns din fereastra de dialog de calcul al costurilor Pentru activitatile incheiate sau in curs de derulare vom obtine valorile parametrilor Earned Value.


45/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 78 Afisarea coloanelor Earned Value

Pentru afisarea Rapoartelor Analizei Earned Value selectam comanda Report , Earned Value Analysis si apoi Table sau Diagram. Sa selectam mai intai comanda Diagram.

Din fereastra Parameters and Data se selecteaza mai intai optiunea General, apoi se bifeaza ACWP – Actual Cost of Work Performed (echivalent Actual Cost ), BCWP – Budgeted Cost of Work Performed (echivalent Earned Value) si Budgeted Cost of Work Schedule (echivalent Planned Value).

Se selecteaza parametrul Total Cost si se transfera in panoul din dreapta. Din grupul de optiuni By Period se selecteaza optiunea By Days si apoi se apasa butonul Ok. Pentru afisarea variatiei indicilor de performanta de cost si de desfasurare in timp, vom selecta din nou comanda Report , Earned Value Analysis, Diagram, iar din fereastra

Fig. 79 Selectia parametrilor Earned Value

Parameters and Data vom bifa optiunile CPI – Cost Performance Index si SPI – Schedule Performance Index.

In conditiile in care proiectul de referinta este versiunea 1, cele doua grafice au urmatoarea forma:


46/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 80 Variatia parametrilor AC, EV, PV, CPI si SPI in versiunea 2 a proiectului

Spider Project afiseaza tendintele parametrilor Earned Value si predictiile valorilor viitoare, pe baza planificarii calculate. 4.2.3.4. Analiza Tendintelor Variatiilor Tendintele variatiilor reprezinta un alt instrument analitic care ajuta la estimarea performantelor proiectului. Aceste tendinte arata cum se modifica diferitii parametrii ai proiectului in timpul realizarii proiectului. Consideram ca cei mai utilizati parametri de analiza a performantelor proiectului sunt data de finish planificata a proiectului (fazelor) si costul total. Deschidem versiunea 5 a proiectului “studiu3_mp”. Selectam radacina WBS a proiectului si afisam proprietatile fazei pentru a ne asigura ca optiunea Calculate Variance Trends este bifata. Verificam versiunea de proiect de referinta in proprietatile proiectului si apoi selectam comanda Comparison, Recreate Variance Trends. Din fereastra de selectie a proiectelor confirmam lista versiunilor de proiect arhivate. Pentru vizualizarea tendintei variatiilor se selecteaza comanda Fig. 81 Proprietatile Fazei Reports, Variance Trends, Diagrams. Din fereastra Parameters and Data – Variance Trends vom selecta mai intai optiunea General si apoi

parametrul Total Cost pe care il vom transfera in panoul din dreapta. Apasam apoi butonul Done si in zona inferioara a graficului Gantt va fi afisata variatia costurilor. Procedam in mod similar pentru parametrul Finish.

Obtinem urmatoarele grafice de tendinta variatiei parametrilor:


47/49

5/13/2018



Studii de Caz

Fig. 82 Variatia parametrilor Total Cost si Finish pentru versiunea 5 a proiectului

Constatam ca tendinta variatiilor este constant crescatoare. Aceasta impune luarea de masuri corrective atat din punct de vedere al incadrarii in termenele planificate si agreate, cat si din punct de vedere al costurilor.


48/49

5/13/2018



Studii de Caz

5. Bibliografie 1. Liberzon Vladimir, Archibald Russell: From Russia with Love: Truly Integrated Project Scope, Schedule, Resource and Risk Information or Success Driven Project Management , PMI World

Congress EMEA – The Hague, 2003 2. Liberzon Vladimir: Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management , 4th PMI Europe Conference Proceedings, London, UK, 6-7 June 2001 3. Liberzon Vladimir, Resource Management and PMBOK , Proceedings of the 27th Annual PMI 1996 Seminars & Symposium, Boston 4. Spider Management Technologies: Spider Project Professional – User Guide , 2004 5. Purnus A., Liberzon Vladimir: Spider Project Professional – Concepte si Solutii Moderne de Imbunatatire a Performantelor Proiectelor , PM International Conference, Bucharest 2005

6. Purnus A: Managementul Proiectelor cu Spider Project , Spider Management Technologies Romania, 2006 7. Purnus A., Mihailescu M.: Succesul Proiectelor in Contextul Integrarii Europene intre dorinta si realitate, Workshopul internaţional Managementul Proiectelor şi integrarea europeană, UNAP, 2006

8. www.spiderproject.ro 9. www.spiderproject.ru


49/49

Studiu de Caz Spider Project

Recommend Documents