Studiu de Caz - Agentia de Turism GeeaTurism

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA E.C.T.S. GRUPA 5222

PROIECT DE PRACTICĂ

COORDONATOR: Lector Univ. Drd. BUZOIANU DANIELA STUDENŢI:

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE SPECIALIZAREA E.C.T.S. GRUPA 5222

2

PROIECT DE PRACTICĂ STUDIU DE CAZ REALIZAT LA S.C. GEEATURISM S.R.L.

COORDONATOR: Lector Univ. Drd. BUZOIANU DANIELA

CUPRINS CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII................................................................6

1.1. SCURT SCURT ISTORIC..... ISTORIC.............. .................. .......................................................6 ..............................................6 1.2. PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE AL FIRMEI.............................................................................................6 1.3. PREZENTAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII........6 1.3.1. RESURSELE FINANCIARE................ FINANCIARE............................. ......................... ...............................6 ...................6 1.3.2. RESURSELE UMANE................... UMANE................................ ...................................................7 ......................................7 3

1.3.3. RESURSELE MATERIALE................. MATERIALE.............................. ......................... ...............................7 ...................7

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO – FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢILOR ÎNTREPRINDERII........................................7

CAPITOLUL 2. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII...............8 2.1. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII..........................................................................8 2.2. MICROMEDIUL ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR  ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII......15 2.3. PREZENTAREA RELAŢIEI ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ ..........................................................................................................15 2.4. OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE.........................17

CAPITOLUL 3. CADRUL ORGANIZAŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII..............................................................21

3.1. PREZENTAREA STRUCTURII FUNCŢIONALE............21 3.2. PREZENTAREA STRUCTURII OPERAŢIONALE.........23 3.3. DIAGNOSTICUL STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI...........................................................................................24 3.4. MĂSURI DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE....................................................................34 3.5. PREZENTAREA COMPONENTELOR STRUCTURII ORGANIZATORICE....................................................................36 3.6. DOCUMENTE ORGANIZATORICE SPECIFICE ÎNTOCMITE DE FIRMĂ.............................................................39

CAPITOLUL 4. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII....47 4.1. FUNCŢIUNILE COMPONENTE ALE SISTEMULUI ORGANIZĂRII PROCESUALE A ÎNTREPRINDERII...........47 4.2. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII ÎNTREPRINDERII SI INTERDEPENDENŢA FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII ..........................................................................................................55

CAPITOLUL 5. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE

4

CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A STRATEGIILOR  ................................................................................................58

5.1. IMPORTANŢA STRATEGIILOR ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII.........................58 5.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A ÎNTREPRINDERII........................................................................60 5.3. ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII........................................................................62 5.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII........................................................................66

CAPITOLUL 6. EFICIENŢA ECONOMICĂ A ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII...................................68

6.1. INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI ECONOMICE, PREZENTAREA, CALCULUL ŞI ANALIZA ACESTORA....................................................................................69 6.2. POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE................................................................................78

BIBLIOGRAFIE..................................................................80

5

CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII 1.1. SCURT ISTORIC Societatea S.C. GEEATURISM S.R.L. a fost înfiinţată în anul 2004. Deşi nouă în lunga listă a agenţiilor de turism ploieştene, s-a impus rapid prin diversitatea şi complexitatea ofertelor, prin deschiderea constantă către nou, prin amabilitatea şi competenţa personalului. Toate aceste atu-uri au în spate o mare pasiune şi o bogată experienţă – de  peste 20 de ani – a asociatului majoritar, Sorina Coţofană.

1.2. PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE AL FIRMEI S.C. GEEATURISM S.R.L. are următoarele obiecte de activitate cod CAEN 6330: - activităţile agenţiilor de voiaj; - activităţi de informare şi consulting în domeniul turismului; - organizare de excursii, cu sau fără procurarea locurilor pentru cazare şi transport; - activităţile tur-operatorilor; - activităţile birourilor de informaţii turistice şi de cazare; - servicii de ghid pentru turism şi de asigurare a locurilor de odihnă şi tratament.

1.3. PREZENTAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII 1.3.1. RESURSELE FINANCIARE 6

S.C. GEEATURISM S.R.L. deţine următoarele resurse financiare: - Capitalul social este de 200 lei; - rezervele sunt de 40 lei; - alte fonduri 20.000 lei; - sold casa în lei 5.400 lei; - sold casa în euro 31.451,48 lei.

1.3.2. RESURSELE UMANE S.C. GEEATURISM S.R.L. este condusă de 2 asociaţi din care unul îndeplineşte funcţia de agent de turism şi are 4 angajaţi: 3 agenţi de turism şi 1 contabil.

1.3.3. RESURSELE MATERIALE S.C. GEEATURISM S.R.L. deţine următoarele resurse materiale în valoare totală de 187.075 RON: - clădire 150.000 RON; - 3 birouri 750 RON; - 8 scaune 400 RON; - mobilier 1.000 RON; - 3 calculatoare 3.600 RON; - 3 monitoare 1.800 RON; - telefon fix 50 RON; - telefon mobil 250 RON; - fax HP 400 RON; - imprimantă HP 200 RON; - mochetă 625 RON; - automobil 28.000 RON.

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO – FINANCIARĂ A ACTIVITĂŢILOR ÎNTREPRINDERII Analizând actele contabile ale S.C. GEEATURISM S.R.L. constatăm următoarele: - total general al vânzărilor pe luna iunie 2007 în lei 9.900 lei; - total general al vânzărilor pe luna iunie 2007 în euro 112.662 lei. Aceste date indică o situaţie financiară bună cu venituri mari, suficiente  pentru a acoperi cheltuielile, dar şi mult în plus.

7

CAPITOLUL 2. IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII 2.1. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII Mediul ambiant determină o serie de efecte asupra întreprinderii şi anume: - adoptarea de strategii organizatorice suple, adecvate frecvenţei, complexităţii şi amplitudinii schimbărilor; - multiplicarea punctelor de contact între firmă şi mediul exterior pentru sesizarea operativă şi corectă a schimbărilor; - diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul activităţii întreprinderii în funcţie de gradul de afectare a acestora la schimbările mediului;

8

- creşterea importanţei activităţii de prognoză a schimbărilor. Ca sistem dinamic, socio-economic, S.C. GEEATURISM S.R.L. preia din mediul ambiant extern resursele de care are nevoie, le introduce în procese specifice din care rezultă produse, servicii, lucrări care vor fi transferate aceluiaşi mediu ambiant. În acest sens S.C. GEEATURISM S.R.L. este o componentă de bază a mediului ambiant ca un sistem de intrări (din mediul ambiant): materii prime, materiale etc., procese şi ieşiri (către mediul ambiant). Prin intrări S.C. GEEATURISM S.R.L. se adaptează la mediu, iar prin ieşiri aceasta va influenţa mediul. Mediul ambiant extern în care S.C. GEEATURISM S.R.L. se constituie şi se dezvoltă este prezentat de ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor  financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor politice, de ocrotire a sănătăţii, de învăţământ, a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea întreprinderii. Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului ambiant cu acţiune indirectă şi pe termen lung asupra activităţii firmei şi asupra agenţilor economici cu care aceasta se află în contact nemijlocit. Componentele macromediului sunt: - factorii economici; - factorii tehnici şi tehnologici; - factorii de management; - factorii socio-culturali; - factorii ecologici şi naturali; - factorii politici; - factorii demografici; - factorii juridici. Factorii economici Între factorii economici ai macromediului pot fi menţionaţi: - piaţa; - puterea de cumpărare; - nivelul şi ritmul dezvoltării economice;

9

- potenţialul financiar. Piaţa internă şi externă influenţează S.C. GEEATURISM S.R.L. spre exemplu prin faptul că pe baza studiului cererii aceasta îşi va stabili produsele ce urmează a fi fabricate, cantităţile de fabricat, preţurile, precum şi alte elemente ale strategiei firmei. Dezvoltarea activităţii de marketing presupune o schimbare de optică în sensul orientării producţiei S.C. GEEATURISM S.R.L. către ceea ce se cere pe  piaţă. Prin intermediul pieţei interne şi externe S.C. GEEATURISM S.R.L. influenţează şi ea mediul în sensul schimbărilor exigenţelor consumatorilor ca urmare, spre exemplu, a lansării pe piaţă a unor noi produse care satisfac unele nevoi. Puterea de cumpărare influenţează activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. prin dimensionarea producţiei la nivelul cererii impuse la un moment dat. Cu cât puterea de cumpărare creşte cu atât producţia creşte şi invers. Prin intermediul acestui factor mediul este şi el influenţat de activitatea firmei prin aceea că, spre exemplu, fabricarea unor produse cu costuri reduse şi implicit vânzarea lor la preţuri mai mici poate conduce la creşterea cererii din  produsul respectiv. Nivelul şi ritmul dezvoltării economice influenţează nivelul de dezvoltare a firmei, mărimea capacităţii de producţie a firmei, nivelul producţiei şi alte caracteristici ale activităţii întreprinderii. Prin activitatea desfăşurată S.C. GEEATURISM S.R.L. influenţează nivelul şi ritmul dezvoltării economice. De exemplu: desfăşurarea unei activităţi la un anumit nivel calitativ în cadrul unei instituţii de învăţământ superior  favorizează dezvoltarea economică a ţării respective, ca urmare a asigurării forţei de muncă de înaltă calificare şi specializare, aplicării în practică a rezultatelor cercetării, cu toate efectele pozitive ce decurg din folosirea acestora. Potenţialul financiar al unei ţări, al unui mediu naţional influenţează activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. în sensul că un potenţial ridicat va favoriza activitatea întreprinderii şi invers. Un potenţial financiar ridicat favorizează creditarea activităţii productive, finanţarea învăţământului, ocrotirea sănătăţii, a culturii. Pe de altă parte o activitate eficientă desfăşurată în cadrul întreprinderii productive, a instituţiilor  de învăţământ, în cercetare, contribuie la creşterea potenţialului financiar a mediului naţional respectiv. Prin intermediul acestei grupe de factori se realizează un schimb  permanent între firmă şi mediu. Această interdependenţă trebuie cunoscută, analizată şi influenţată în mod favorabil de managementul firmei. Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de: - nivelul tehnic al maşinilor, echipamentelor, utilajelor, instalaţiilor furnizate întreprinderilor din ţară sau străinătate; - nivelul tehnologiilor folosite de întreprindere; 10

- licenţele cumpărate; - capacitatea de documentare;

11

- capacitatea de inovare. Mediul ambiant tehnic şi tehnologic prin ansamblul factorilor specifici influenţează: nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie, nivelul profitului, calitatea producţiei, în general rezultatele economice finale ale S.C. GEEATURISM S.R.L.. În condiţiile impactului rezultatului cercetării ştiinţifice aceşti factori au o influenţă crescândă ca urmare a accelerării uzurii morale a produselor şi tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a cunoştinţelor în toate domeniile de activitate. Analizând nivelul dezvoltării tehnice şi a tehnologiilor utilizate de S.C. GEEATURISM S.R.L. în comparaţie cu alte întreprinderi din ţară şi străinătate cu obiect de activitate similar se poate constata că firma analizată se află la un nivel superior. Decalajele tehnice şi tehnologice care apar în astfel de situaţii generează decalaje economice între firme care la rândul lor generează decalaje economice între naţiuni. Rolul managementului constă în luarea unor decizii care să vizeze eliminarea decalajelor nefavorabile S.C. GEEATURISM S.R.L. în scopul creşterii competitivităţii acesteia. Factorii de management O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică şi tehnologică superior faţă de alte întreprinderi din mediul ambiant intern şi internaţional şi totuşi să înregistreze o eficienţă şi o capacitate competitivă reduse în cazul în care dispune de un management neperformant. Factorii de management exprimă gradul de previziune, organizare, coordonare, evaluare al mediului ambiant, măsura în care cadrul organizatoric şi de gestiune creat stimulează personalul din cadrul firmei să folosească  posibilităţile respectivului mediu. Funcţionarea firmelor este influenţată puternic de sistemul de management practicat la nivelul şi în cadrul mediului naţional şi internaţional în care aceasta funcţionează. Spre exemplu managementul practicat la nivel guvernamental influenţează autonomia întreprinderii, sistemul de creditare al acestora, volumul investiţiilor şi implicit ritmul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi în parte şi al economiei în ansamblu. Activitatea firmelor este influenţată şi de nivelul managementului pe plan mondial. Astfel dacă la nivel mondial se practică o serie de metode, tehnici  performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunoştinţe (KNOW-HOW) şi implicit pot fi folosite şi în întreprinderile de la nivel naţional. Factorii socio-culturali Din această categorie fac parte: raportul între populaţia urbană şi rurală 1,21, nivelul de dezvoltare a învăţământului, nivelul de ocrotire a 12

sănătăţii, ponderea şi calitatea activităţii cultural artistice, mentalitatea. Aceste componente pot influenţa în anumite împrejurări decisiv asupra comportamentului consumatorului, segmentării pieţelor, comunicării S.C. GEEATURISM S.R.L. cu piaţa. Mediul socio-cultural este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, norme de convieţuire, structura socială a populaţiei. În cadrul unei societăţi în care ponderea cea mai mare o deţine populaţia rurală, în general cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei întreprinderi va fi influenţată negativ sub aspectul calităţii producţiei, nivelului productivităţii muncii, în general prin prisma eficienţei economice şi invers.  Nivelul de dezvoltare al învăţământului favorizează pregătirea forţei de muncă şi implicit eficienţa activităţii S.C. GEEATURISM S.R.L. Spre exemplu un învăţământ tehnic de înalt nivel calitativ reprezintă o premisă favorabilă creşterii numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în activitatea  productivă şi invers. Menţinerea capacităţii de lucru a forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a sănătăţii printr-un sistem sanitar bine dotat şi bine structurat contribuie la buna desfăşurare a activităţii în cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L. şi invers. Activităţile cultural-artistice, pentru unii fără nici o legătură cu activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L., influenţează această activitate prin faptul că ele contribuie la refacerea forţei de muncă. În multe situaţii acestea stimulează creativitatea personalului, înlesneşte comunicarea cu toate efectele favorabile asupra eficacităţii activităţii desfăşurate de către respectivul personal care a  participat la astfel de activităţi. Mentalitatea ca un ansamblu de concepte şi convingeri care determină comportamentul şi gândirea unei persoane influenţează activitatea desfăşurată de respectivele persoane în cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L. Spre exemplu: în cadrul unor contexte naţionale în care predomină percepţia că timpul se măsoară în zile, luni, ani, utilizarea timpului de către personalul organizaţiei este mult inferioară faţă de contextele naţionale în care predomină percepţia că timpul se măsoară în minute şi secunde. Relaţia dintre firmă şi mediu poate fi exemplificată şi în sensul influenţei  prin aceeaşi grupă de factori socio-culturali întreprinderii asupra mediului. Spre exemplu: o bună funcţionare a S.C. GEEATURISM S.R.L. din cadrul mediului naţional reprezintă premisa favorabilă pentru ca acestea să contribuie cu o cotă mai mare la dezvoltarea învăţământului din respectivul context, la susţinerea activităţilor socio-culturale, la susţinerea acţiunilor de ocrotire a sănătăţii. Totodată o bună funcţionare a S.C. GEEATURISM S.R.L. are ca efect creşterea veniturilor salariaţilor şi implicit a capacităţii acestora de a participa la diferite acţiuni social-culturale, la ridicarea nivelului şi calităţii pregătirii de specialitate şi în domeniul managementului. Factorii ecologici sunt reprezentaţi de componentele mediului  înconjurător: relieful, resursele, subsolului, clima, flora, fauna, în general 13

cadrul natural de desfăşurare a vieţii materiale. Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi şi apoi în faza de construcţie a acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief, de climă, de necesitatea amplasării acesteia în apropierea surselor de materii prime, surselor  de apă. Funcţionarea întreprinderii depinde de componentele mediului înconjurător şi în primul rând de resursele de materii prime, astfel existenţa unor  materii prime indigene creează condiţii favorabile dezvoltării unor întreprinderi dintr-un anumit domeniu prin influenţa favorabilă asupra eficienţei. Alegerea mijloacelor de transport care se vor utiliza într-o anume zonă geografică va depinde de condiţiile de relief şi de climă. Dintre factorii ecologici resursele naturale şi în special apele au cea mai mare influenţă asupra activităţii întreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor resurse combinat cu creşterea uneori exorbitantă a preţurilor influenţează costurile de producţie, rata rentabilităţii, preţurile de vânzare. Prin activitatea desfăşurată întreprinderea influenţează şi ea mediul înconjurător, fie în sensul menţinerii şi protejării acestuia, fie prin degradarea mediului şi poluarea acestuia. De aceea se impune o creştere a preocupărilor   pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii şi protejării mediului înconjurător şi anume: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea, menţinerea echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse regenerabile. Factorii politici În grupa acestora pot fi incluse: ritmul de dezvoltare al unor ramuri, opţiunile privind ponderea proprietăţii private, respectiv publice, politicile de creditare, de susţinere a exporturilor şi politici de impozitare. Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atât activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. va fi influenţată favorabil şi invers. La rândul ei o activitate eficientă desfăşurată de către S.C. GEEATURISM S.R.L. favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din care face parte aceasta şi invers. Important este ca managementul firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia deciziile care se impun. Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce acţionează direct sau indirect asupra S.C. GEEATURISM S.R.L. Mediul demografic se poate defini prin indicatori specifici cum ar fi: numărul populaţiei 21.673.328 locuitori, structura populaţiei pe vârste şi sexe, structura socio-profesională, populaţia activă 9.957.000 locuitori, populaţia ocupată 9.158.000 locuitori şi ponderea acesteia în totalul populaţiei 42,25%, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială a populaţiei pe medii (urban, rural). Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corectă a 14

dimensiunilor cererii potenţiale a pieţei. Factorii juridici Mediul juridic constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică  prin care este vizată direct sau indirect activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, H.G., ordonanţele, ordinele ministerelor, hotărârile prefecturilor şi primăriilor, a consiliilor   judeţene şi locale, care cuprind o serie de norme de drept de a căror respectare sunt responsabili agenţii economici. Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte constituirea firmelor cât şi funcţionarea şi dezvoltarea lor. Ex: legea S.C. 31/ 1990, legile privind impozitarea.

2.2. MICROMEDIUL ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR  ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII Micromediul întreprinderii S.C. GEEATURISM S.R.L. este reprezentat

de: - prestatori de servicii oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului de activitate al firmei: DISTRIGAZ SUD, ELECTRICA MUNTENIA NORD, APA NOVA, DALKIA, S.S.B., ROMTELECOM, VODAFONE, BRD, CEC, TREZORERIA, S.C. ACROPOLIS TECH S.R.L.; - furnizorii forţei de muncă sunt agenţi de mediu cu influenţe considerabile asupra activităţii întreprinderii datorate rolului factorului uman în procesul muncii: Universitatea Petrol – Gaze din Ploieşti, Colegiul Economic “Virgil Madgearu” din Ploieşti, Colegiul Administrativ şi de Servicii “Victor Slăvescu” din Ploieşti, A.J.O.F.M. Prahova; - clienţi sunt consumatori, utilizatori, întreprinderi comerciale, agenţiile guvernamentale care alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor  fizice cărora le sunt oferite pentru consum şi utilizare servicii realizate şi/ sau  prestate de firmă; - concurenţi sunt firme cu acelaşi obiect de activitate: Sirius, Oniro, Bibi Touring; - parteneri sunt firme cu care întreprinderea colaborează: Paralela 45, Romantic Travel, Captain Nemo, Blue Air, Jinfo; - organisme publice faţă de care firma are obligaţii legale: Primăria Ploieşti, O.J.P.C. Prahova.

2.3. PREZENTAREA RELAŢIEI ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ

15

Principala componentă a mediului în care S.C. GEEATURISM S.R.L. apare atât în calitate de producător (ofertant) cât şi de consumator (cumpărător) este piaţa. Piaţa mijloceşte legăturile multiple ale S.C. GEEATURISM S.R.L. cu mediul său macro şi micromediul şi este un sistem de coordonare şi cooperare care are la bază schimbul şi contractul. Poziţionarea S.C. GEEATURISM S.R.L. în cadrul diferitelor pieţe poate fi reprezentată în felul următor: PIAŢA DESFACERE

PIAŢA APROVIZIONARE

- clienţii: consumatori, utilizatori, - parteneri: Paralela 45, Romantic întreprinderi comerciale, agenţiile Travel, Captain Nemo, Blue Air, Jinfo; guvernamentale care alcătuiesc cercul - prestatori de servicii: DISTRIGAZ firmelor, instituţiilor şi al persoanelor fizice SUD, ELECTRICA MUNTENIA cărora le sunt oferite pentru consum şi  NORD, APA NOVA, DALKIA, S.S.B., utilizare servicii realizate şi/ sau prestate de ROMTELECOM, VODAFONE, BRD, firmă CEC, TREZORERIA, S.C. ACROPOLIS - concurenţi sunt firme cu acelaşi obiect de TECH S.R.L. activitate: Sirius, Oniro, Bibi Touring

S.C. GEEATURISM S.R.L. - furnizorii forţei de muncă sunt: Universitatea Petrol – Gaze din Ploieşti, Colegiul Economic “Virgil Madgearu” din Ploieşti etc.

BRD, CEC, TREZORERIA, persoane fizice şi persoane juridice

PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ

PIAŢA FINANCIARĂ

Figura 1 Relaţia S.C. GEEATURISM S.R.L. – piaţă

În relaţia complexă întreprindere – mediu în general, respectiv întreprindere – piaţă în particular, pot fi subliniate următoarele obiective: 1) Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. Mecanismul pieţei reprezintă pentru S.C. GEEATURISM S.R.L.: - terenul de confruntare a situaţiei prezente cu cea respectivă; - sursa de idei pentru produse şi servicii noi sau a modernizării celor  existente; - mediul de testare a unor produse şi servicii noi; - mediul de testare a metodelor noi de distribuţie şi promovare a  produselor şi serviciilor. Pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare,  producţie, desfacere sunt necesare următoarele informaţii referitoare la piaţă: - informaţii referitoare la consumatori actuali şi potenţiali; 16

- informaţii referitoare la întreprinderi concurente (gama produselor ofertate, nivelul preţurilor practicate, segmentele de consumatori). 2) În fluxul aprovizionare – producţie – desfacere primul stadiu şi ultimul reflectă legătura S.C. GEEATURISM S.R.L. cu piaţa. 3) Succesiunea logică în fundamentarea activităţii întreprinderii trebuie să fie următoarea: desfacere – aprovizionare – producţie – desfacere. Iniţial trebuie să se identifice cererile nesatisfăcute ale pieţei, adică  produse şi servicii cu cerere certă şi desfacere asigurată. Se va fundamenta iniţial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare şi programarea corespunzătoare de produse care vor asigura realizarea  programelor de desfacere. În general pentru a fi eficientă, cercetarea de piaţă trebuie să răspundă la următoarele întrebări: - ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsele sau serviciile oferite de S.C. GEEATURISM S.R.L.? - ce modificări trebuie aduse produsului sau serviciului pentru a se vinde mai  bine? - ce sortimente de mărfuri sau pachete de servicii sunt cerute pe piaţă? - ce preţ trebuie stabilit pentru produsul sau serviciul oferit? - care sunt veniturile obţinute prin vânzarea produsului sau prestarea serviciului  pe piaţă?

2.4. OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE Obiectivele prioritare ale S.C. GEEATURISM S.R.L. sunt: satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create şi oferite şi creşterea eficienţei economice, pe baza sporirii vânzărilor totale şi a profitului realizat pe fiecare produs. Aceste obiective definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei S.C. GEEATURISM S.R.L., iar realizarea lor este în funcţie de sporirea supleţei, adaptabilităţii şi flexibilităţii firmei în raport cu mediul ei ambiant. În acest context se impune promovarea unui management anticipativ, prevederea şi cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale pieţei, identificarea strategiilor optime de acţiune. O firmă bine condusă trebuie să fie puternic  polarizată către obiective care să contribuie la mărirea solvabilităţii, a cifrei de afaceri, a profitului, la menţinerea şi cucerirea de noi pieţe. În condiţiile actuale, sub raportul obiectivelor, întreprinderea nu se poate reduce la un organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea

17

este un organism complex care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de satisfacerea intereselor proprietarilor şi ale managerilor, interese care pot fi uneori divergente. Firmele au astfel componente diferite şi în funcţie de numărul lor, depinde puterea lor economică de a influenţa piaţa. Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu poate gravita doar în   jurul problemei preţului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaţie în funcţionarea mecanismului economiei de piaţă, oricât ar fi el de important. Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere următoarele aspecte: - interesele şi aspiraţiile clientelei, ţinând seama de faptul ca aceasta este eterogenă. Clientela, formată din consumatori productivi şi neproductivi, cu niveluri diferite de disponibilităţi financiare, creează segmente de piaţă diferenţiate; - libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor, în calitate de ofertanţi. Firmele acţionează nu după principiul primului impuls, ci pe baza unor  scenarii strategice. Ele caută să îndeplinească interesele curente de asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare şi consolidare a poziţiei lor pe piaţă, recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi şi metode; - existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli cutumiare şi a unei stări psihosociale care impun sau favorizează anumite acţiuni sau comportamente din partea agenţilor economici. În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte din „regulile de joc” ale pieţei. Activitatea de piaţă a S.C. GEEATURISM S.R.L. este marcată de   prezenţa întreprinderilor concurente, care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe. În dubla lor ipostază de cumpărători şi vânzători, întreprinderile îşi   plasează competiţia dintre ele în două planuri: pe de o parte, îşi dispută furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilităţile de forţă de muncă etc., iar pe de altă parte îşi dispută clienţii, urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase condiţii în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii pe piaţă. Competitivitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. este determinată în  principal, de trei mărimi caracteristice, aşa cum se arată în figura 2

18

Figura 2 S.C. GEEATURISM S.R.L. şi factorii de competitivitate

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul relaţiilor de concurenţă. Gradul de intensificare a concurenţei este impus de raportul cerere –  ofertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, şi de raportul de forţe în care se plasează pe piaţă agenţii economici, pe de altă parte. În general, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv:  produsul, preţul, promovarea şi distribuţia. Concurenţa cea mai evidentă este directă şi se manifestă între întreprinderile care apar pe piaţă cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. În acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea de marcă, prin concurenţa între mărci. Se   poate manifesta şi o concurenţă indirectă, când întreprinderile se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Forţa competiţiei şi implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii S.C. GEEATURISM S.R.L. depind de mărimea şi poziţia economică a celor care se confruntă. Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal, ceea ce presupune: - autonomia S.C. GEEATURISM S.R.L.; - libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere; - promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor  fiecărei firme; - reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţi economici, indiferent de forma de proprietate, mărime etc.; - formarea liberă a preţurilor; - stabilirea prin reglementări bugetare a obligaţiilor faţă de stat; - măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piaţa externă;

19

- reglementări clare pentru sancţionarea, prin instanţa judecătoreasca, a firmelor  nerentabile etc. Pentru România, pe lângă accelerarea privatizării, o importanţă hotărâtoare în formarea economiei de piaţă funcţionale care sa facă faţă   presiunilor concurenţiale o are implicarea statului în crearea sistemului instituţional şi elaborarea legislaţiei complete privind piaţa şi dezvoltarea întreprinderilor private.

20

CAPITOLUL 3. CADRUL ORGANIZAŢIONAL AL ÎNTREPRINDERII 3.1. PREZENTAREA STRUCTURII FUNCŢIONALE Structura funcţionala (verticală) corespunde coordonării pe verticală a sarcinilor şi cuprinde: - postul, atribuit unei persoane angajate; - funcţia, reprezentată de sarcinile angajatului;

21

- compartimentul, care este o subunitate organizatorică aflată sub aceeaşi autoritate ierarhică. Coordonarea sarcinilor şi ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii verticale a S.C. GEEATURISM S.R.L. şi reprezintă sistemul de comandă al organizării. Această structură se realizează în funcţie de tipurile de decizii care se iau la diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în funcţie de amploarea deciziei şi de orizontul de timp pe care-l implică: - nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajează întreprinderea pe termen lung; - nivelul tactic, care defineşte drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate anterior; - nivelul operaţional, care defineşte pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai sus; 22

- nivelul de execuţie, unde se realizează activităţile de producţie implicate pentru realizarea obiectivelor stabilite.

3.2. PREZENTAREA STRUCTURII OPERAŢIONALE Structura operaţională (orizontală) corespunde diviziunii muncii pe orizontală şi cuprinde funcţiunile S.C. GEEATURISM S.R.L. Structura Orizontală asigură organizarea S.C. GEEATURISM S.R.L. în raport de omogenitatea şi complexitatea activităţii,  pe baza a două criterii de specializare: - în cazul când produsele vândute şi pieţele sunt relativ asemănătoare, activităţile se organizează  pe marile funcţiuni ale S.C. GEEATURISM S.R.L.; - în cazul în care produsele şi pieţele sunt foarte eterogene, împărţirea activităţilor pe funcţiuni se face după gruparea produselor şi a pieţelor.

23

3.3. DIAGNOSTICUL STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI

24

Structura organizatorică este ansamblul  persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor  dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor   prestabilite ale S.C. GEEATURISM S.R.L. Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale . Ea se efectuează în vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe  jdoverjale activităţii interne şi externe a firmei, precum şi a cauzelor care le-au generat, pentru formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe. Concepută prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să evidenţieze punctele forte şi punctele slabe interne şi externe pornind de la simptoamele semnificative, să identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze recomandări pentru valorificarea punctelor forte şi  pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe. Analizele-diagnostic se pot clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind: sfera de cuprindere şi obiectivele urmărite. După sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general, diagnostic parţial şi diagnostic de specialitate. Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura şi funcţionarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea 25

generală se face când organizaţia se confruntă cu   probleme foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia . Totodată, acest tip de analiză – diagnostic, se impune cu ocazia elaborării strategiei şi planului firmei. Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei. Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificative: financiar, comercial, producţie, factorul uman, cercetare –dezvoltare şi managerial. Acest tip de analiză – diagnostic se efectuează când sunt evidente deficienţele într-un anumit domeniu de activitate. Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de   producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de  produse etc. După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sănătate, diagnostic de potenţial sau de vitalitate, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de evaluare. Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă în trecut. În acest tip de diagnostic se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele obţinute evidenţiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în timp. Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul 26

unor dificultăţi mari înregistrate în perioada anterioară. Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu mediul extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii,  băncile, mass-media etc. Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de informaţii  pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor  trei tipuri de diagnosticare. Etapele şi fazele analizei – diagnostic: - pregătirea analizei – diagnostic; - investigaţia şi analiza; - postdiagnosticul Pregătirea analizei – diagnostic este etapa în care se rezolvă unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analiză-diagnostic. În această etapă se întreprind următoarele acţiuni: - se delimitează aria studiului; - se constituie colectivul de diagnosticare în funcţie de aria studiului; - se stabilesc datele de referinţă; - se aleg metodele de culegere, prelucrare şi sistematizare a datelor; - se aleg întreprinderile din ţară şi străinătate folosite ca  bază de comparaţie; 27

- se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea termenului de începere a studiului, de încheiere a diferitelor etape intermediare şi de finalizare a studiului. Investigaţia şi analiza În cadrul acestei etape a analizei – diagnostic se culeg şi se sistematizează datele referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele, se identifică simptoamele semnificative, punctele forte şi slabe pe domenii, se stabileşte puterea internă a firmei, se identifică oportunităţile şi pericolele acesteia şi se elaborează recomandările de valorificare a atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare a punctelor  slabe şi a pericolelor. Această etapă conţine următoarele faze: - culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor; - evidenţierea simptoamelor semnificative; - identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a cauzelor care le generează; - stabilirea puterii interne globale a firmei; - identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a cauzelor acestora;

28

- elaborarea recomandărilor. Culegerea şi sistematizarea datelor  În cadrul acestei faze se culeg datele stabilite în etapele de pregătire a diagnosticării, se selectează datele relevante şi se sistematizează acestea  pe domenii şi probleme investigate. În domeniul managerial se culeg informaţii privind funcţiile managementului referitoare la organizare: - structura organizatorică a firmei şi documentele de consemnare a acesteia; - respectarea principiilor de proiectare şi funcţionare a structurii organizatorice; - raţionalizarea sistemului informaţional;

29

- folosirea unor metode, tehnici şi instrumente de raţionalizare a structurii organizatorice şi a sistemului informaţional. Evidenţierea simptomelor semnificative Simptomele semnificative sunt acele situaţii care reprezintă diferenţe apreciabile faţă de prevederile planului sau a rezultatelor obţinute de firmele competitoare. În cazul aprecierii stării de sănătate a unei firme, simptomele semnificative se referă la abaterile înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt  profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producţia fizică,  productivitatea muncii, costurile de producţie, valoarea acţiunilor pe piaţă, disponibilităţile băneşti. O firmă care nuşi realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă la nivelul programat al producţiei, depăşeşte sistematic nivelul programat al costurilor de producţie, nu realizează nivelul productivităţii muncii şi nu are disponibilităţi băneşti este într-o stare evidentă de boală. Simptomele semnificative sunt de două tipuri : - pozitive – depăşirea profitului, creşterea  profitabilităţii, depăşirea nivelului planificat al cifrei de afaceri;

30

- negative – nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economicofinanciare ale firmei. Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi a cauzelor care le generează Punctele forte, în general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care generează simptoamele  pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficienţe interne care generează simptoamele negative. Aşadar,   punctele slabe şi punctele forte sunt cauze primare interne, în ordinea de efectuare a analizei, care generează simptoamele semnificative, simptoamele semnificative sunt determinate şi de unele cauze externe firmei, pe care le numim pericole şi oportunităţi înregistrate în perioada analizată. La rândul lor, cauzele primare interne sunt determinate de unele cauze intermediare şi finale. Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte şi slabe şi, implicit, simptomele semnificative, se recomandă efectuarea unei analize de tip – efect, care reprezintă în fapt esenţa metodei diagnosticării. În vederea efectuării unei analize sistematice şi detaliate punctele forte, slabe şi cauzele lor se stabilesc pe cele şase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o mulţime de cauze primare, intermediare şi finale din domeniul financiar, al  producţiei, comercial, al resurselor umane, al cercetării  – dezvoltării şi managerial, care se regăsesc în relaţii de interdependenţă. În consecinţă, stabilirea lanţului cauzal 31

care le generează impune efectuarea unei analize în cascadă, folosind instrumentul intitulat „Arborele conexiunilor cauză–efect”. Identificarea punctelor slabe şi forte externe şi a cauzelor acestora Pentru identificarea punctelor  forte şi slabe externe, diagnosticarea este orientată spre analiza factorilor externi ai firmei. Creşterea veniturilor  consumatorilor, avântul general al economiei, reducerea ratei dobânzii, dificultăţi ale competitorilor, sunt câteva oportunităţi, iar accentuarea tendinţei expansioniste a  principalilor competitori, reglementări guvernamentale care defavorizează firma, scăderea veniturilor  consumatorilor, stagnarea economiei şi inflaţia reprezintă pericole în dezvoltarea firmei, înregistrate în  perioada analizată. Punctele forte şi slabe externe se identifică prin analiza datelor culese în prima fază a acestei etape, iar capacitatea de răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern se evaluează cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi ( MEFE ). Această matrice se întocmeşte după aceeaşi metodologie ca şi matricea de evaluare a factorilor  interni şi cea de evaluare a pericolelor şi oportunităţilor. Elaborarea recomandărilor În această fază se formulează propuneri de eliminare a deficienţelor şi de valorificare superioară a aspectelor  interne ale firmei, precum şi de creştere a capacităţii de răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern. Recomandările privind activitatea internă a firmei 32

vizează cauzele finale, întrucât acestea, printr-o influenţă în lanţ, generează punctele forte şi slabe şi, implicit, simptoamele semnificative. Totodată, recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre fructificarea şi eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar să se aprecieze eforturile antrenate şi efectele rezultate, adică eficienţa propunerii respective. Recomandările analizei – diagnostic reprezintă, de fapt, opţiuni strategice şi tactice care ajută firma să supravieţuiască şi să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vârf a firmei. Postdiagnosticul În această etapă se întreprind următoarele acţiuni mai importante : - difuzarea studiului elaborat către organele conducerii   participative, către conducerea de vârf individuală şi compartimentele vizate în studiu de analiza diagnostic; - discutarea şi definitivarea studiului; - stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri  preconizate; - întocmirea programului de aplicare a măsurilor  preconizate, cu precizarea termenelor şi a responsabilităţilor;

33

- aprobarea studiului definitivat şi a programului de implementare a acestuia de către organul investit cu competenţa decizională. Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor  tehnici şi instrumente adecvate, pe lângă cele prezentate în cadrul etapelor diagnosticării. Tehnici şi instrumente ale analizei – diagnostic Principalele tehnici şi instrumente folosite în elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt următoarele: - Interviul; - Chestionarul; - Observarea directă; - Examinarea documentelor; - Analiza factorială; - Diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici; - Tehnica ORTID.

3.4. MĂSURI DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune respectarea următoarelor cerinţe: - asigurarea unui evantai optim al subordonării, adică una dintre cele mai valoroase calităţi ale unei structuri organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele ierarhice;

34

- crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare funcţiune ce prezintă importanţă pentru realizarea  politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un compartiment specializat; Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate: a) importanţa lor;  b) frecvenţa legăturilor dintre ele; c) interdependenta lor; d) competenţa managerului. - asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale competente. Un serviciu funcţional nu este eficient pentru întreprindere decât daca este alcătuit din  persoane responsabile, operaţionale, competente, active si eficiente; - asigurarea economiei de comunicaţii. O structură eficienta trebuie să minimizeze volumul comunicaţiilor  nestandardizate şi necodificate; - folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată şi cât mai aproape de executanţi. Procesul de analiză şi proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea următoarelor  etape: - analiza obiectivelor S.C. GEEATURISM S.R.L.; - definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor; - proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea relaţiilor dintre ele; - proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice; 35

- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a S.C. GEEATURISM S.R.L. Fiind un element dinamic şi complex, structura organizatorică necesită perfecţionări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate  pe conceptele ştiinţei manageriale.

3.5. PREZENTAREA COMPONENTELOR  STRUCTURII ORGANIZATORICE Postul este elementul de bază al oricărei structuri organizatorice. Postul stabileşte obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile fiecărui angajat. Competenţele au o natură formală (stabilită pe baza unei anumite ierarhii) şi de natura funcţională (profesională). În definirea unui post un rol important revine stabilirii corecte a responsabilităţii şi ca urmare asumarea acestora în cunoştinţă de cauză, ca bază a motivaţiei Funcţia reprezintă totalitatea  personalului.  posturilor care au sarcini şi atribuţii omogene din punct de vedere al naturii şi complexităţii lor şi care sunt în subordinea unei persoane din structura organizatorică a unităţii. Există două tipuri de funcţii: - de conducere sau de management – se caracterizează prin faptul că ele cuprind sarcini şi atribuţii de coordonare a activităţii persoanelor subordonate, având un grad mare de responsabilitate şi autoritate. Ex: director general, contabil şef.

36

- de execuţie – implică transpunerea în practică a deciziilor emise de către titularul postului de conducere, fără a le reveni şi sarcini de coordonare. Funcţiile de execuţie pot fi: - cu caracter general (inginer,economist); - cu sarcini de revizie contabilă (revizor contabil); - funcţii pentru activitatea de personal in învăţământ. Compartimentul este o subunitate organizatorică aflată sub aceeaşi autoritate ierarhică. Coordonarea sarcinilor şi ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii verticale a S.C. GEEATURISM S.R.L. şi reprezintă sistemul de comandă al organizării. Această structură se realizează în funcţie de tipurile de decizii care se iau la diferite niveluri ale piramidei ierarhice. Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în funcţie de amploarea deciziei şi de orizontul de timp pe care-l implică: - nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajează întreprinderea pe termen lung; - nivelul tactic, care defineşte drumul de urmat pentru a atinge obiectivele fixate anterior; - nivelul operaţional , care defineşte pe termen scurt atingerea obiectivelor de mai sus;

37

- nivelul de execuţie, unde se realizează activităţile de   producţie implicate pentru realizarea obiectivelor  Ponderea stabilite. ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse în mod direct de un cadru de conducere. Relaţiile organizatorice exprimă totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale S.C. GEEATURISM S.R.L. care vizează fluxurile de materii  prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale. Într-o întreprindere se pot identifica relaţii organizatorice: - de autoritate; - de cooperare; - de control. Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se manifestă în procesul managerial între manageri şi salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele  pot fi: - relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre titularii posturilor de conducere şi titularii posturilor de execuţie; - relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre două organisme în care unul dispune de autoritate funcţională asupra celuilalt;

38

- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile dintre diverse organisme între care unul dispune de autoritate delegată din partea conducerii privind anumite activităţi. Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară activităţi corelate. Relaţiile de control se manifestă între organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale întreprinderii supuse activităţii de verificare.

3.6. DOCUMENTE ORGANIZATORICE SPECIFICE ÎNTOCMITE DE FIRMĂ Regulamentul de organizare şi funcţionare R.O.F.I. reprezintă un act intern elaborat de conducere în colaborare cu toate compartimentele şi aprobat de organele de conducere în cadrul căruia sunt prevăzute structura organizatorică, atribuţiile şi competenţele elementelor de structură, componenţa colectivă şi numerică a personalului necesar. Fără să existe un consens în privinţa conţinutului său, de regulă, regulamentul de organizare şi funcţionare (R.O.F.I.) cuprinde următoarele capitole: 39

- Dispoziţii generale în care se precizează: actul de înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, obiectul de activitate, destinaţia serviciilor etc.; - Organizarea întreprinderii cuprinde: structura întreprinderii turistice, care reflectă în totalitate compartimentele şi relaţiile dintre ele, unităţile operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii, ateliere etc.) inclusiv organigramele acestora, sistemul informaţional; - Atribuţii şi sarcini în care se menţionează atribuţiile şi sarcinile compartimentelor şi cadrelor de conducere diagramele de relaţii; - Dispoziţii finale prezintă data intrării în vigoare a regulamentului şi posibilităţile de modificare a acestuia. Organigrama este reprezentarea structurii organizatorice a agenţiei de turism prin intermediul căsuţelor dreptunghiulare (care vizualizează posturi de conducere şi compartimente) şi al liniilor de diferite forme (care evidenţiază relaţiile existente în cadrul întreprinderii turistice). Rolul unei organigrame constă în: - explică poziţia şi relaţiile ce apar între: posturi, departamente, birouri servicii etc.; - arată numărul de niveluri manageriale (de conducere), aria autorităţii managerului şi criteriile pe baza cărora sau format departamentele;

40

- cu ajutorul organigramei se determină politica firmei şi adaptarea ei la mediul extern. În funcţie de modul de aranjare a elementelor se identifică următoarele tipuri de organigramă: - organigramă de la stânga la dreapta – care presupune aranjarea posturilor de conducere şi a compartimentelor  de muncă de la stânga la dreapta, începând cu Adunarea Generală a Acţionarilor/Asociaţilor şi terminând cu compartimentele operaţionale; - organigramă de tip piramidă – în care compartimentele sunt ordonate pe verticală; - organigramă circulară – presupune constituirea unor  cercuri concentrice pe care se amplasează compartimentele, iar în centru se află Adunarea Generală a Acţionarilor/Asociaţilor.

41

Adunarea generală a asociaţilor 

Agenţi de turism

Contabil

Figura 3 Organigrama S.C. GEEATURISM S.R.L.

Fişa postului este rezultatul analizei postului şi reprezintă principalul document de  personal în baza căruia se proiectează instrumentele şi activităţile de recrutare, selecţie, încadrare, pregătire continuă, aprecierea şi normarea activităţii salariatului. Fişa   postului cuprinde elemente de identificare a fiecărui  post, cerinţe necesare pentru ocuparea postului, condiţii specifice de muncă, sarcini şi responsabilităţi ale  postului, limitele de competenţă, precum şi criteriile de evaluare a postului. Fişa postului reprezintă o descriere detaliată a activităţilor pe care urmează să le îndeplinească ocupantul postului, a legăturilor din interiorul compartimentului şi a relaţiilor cu alte compartimente. Fişa postului are un dublu:ce le - de informare a salariatului în legătură cu rol sarcinile are de executat pentru a contribui la realizarea obiectivelor întreprinderii turistice;

42

- de evaluare a prestaţiei salariatului. Fişa postului se completează în urma desfăşurări activităţii de analiză a postului conform unei metodologii. Ori de câte ori se produc modificări semnificative în conţinutul sarcinilor de serviciu, îndatoririlor, responsabilităţilor, condiţiilor specifice de muncă sau cerinţelor posturilor  se va proceda la modificarea fişei postului. Responsabilitatea întocmirii şi modificării/ completării fişei postului revine şefului nemijlocit al titularului postului pentru care se întocmeşte fişa respectivă. Fişa postului se păstrează la dosarul de angajat al personalului. Pentru ca o fişă a postului să fie clară şi corect întocmită trebuie respectate câteva reguli: - descrierea activităţilor să fie completă, concretă şi exactă; - să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor   posturi; - descrierea să includă performanţele de atins în cadrul fiecărei activităţi; - să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând descrierea de activităţi similare pentru posturile care FIŞA necesită specializări diferite. POSTULUI 1. Numele şi prenumele: Lazăr Elena 2. Funcţia: Agent de turism 3. Compartimentul: Turism 4. Cerinţe: a) studii: superioare 43

 b) vechime: 1 an c) alte cerinţe: Cunoaşterea unei limbi străine, operare P.C. 5. Relaţii: a) Ierarhice - este subordonat şefului compartimentului Turism,  b) Funcţionale - cu toate compartimentele funcţionale; c) De colaborare - cu toate persoanele din cadrul întreprinderii aflate pe acelaşi nivel ierarhic; d) De reprezentare - în limita sarcinilor şi atribuţiilor de serviciu; 6. Atribuţii, lucrări şi sarcini: a) Generale: - asigură toate informaţiile solicitate de turişti; - asigură publicitatea şi reclama produsului turistic în  punctul de desfăşurare a activităţii, expune şi difuzează materiale; - sondează preferinţele turiştilor şi face propuneri pentru îmbunătăţirea şi diversificarea programelor turistice; - rezolvă operativ solicitările turiştilor; - oferă şi valorifică programele turistice conform reglementărilor şi instrucţiunilor primite; - întocmeşte programe turistice precum şi analize de  preţ conform solicitărilor turiştilor; - întocmeşte formalităţile pentru organizarea şi asigurarea serviciilor turistice (comandă, telex, fax); - răspunde de respectarea instrucţiunilor şi legalităţii în întocmirea documentelor (comenzi, NPT, NRV, document, anexe, executări operative pe computer etc.); 44

- ridică şi gestionează avansuri pentru asigurarea serviciilor turistice efectuate la prestatori; - încasează contravaloarea acţiunilor sau serviciilor  turistice valorificate; - răspunde de depunerea zilnică a sumelor încasate din serviciile turistice prestate, de corecta întocmire a tuturor documentelor precum şi de colectarea şi  predarea lor la termenele stabilite; - efectuează operaţiuni de restituire către turiştii a sumelor încasate în cazurile în care aceştia nu mai  participă sau nu beneficiază de unele servicii turistice  plătite anticipat; - păstrează şi manipulează valorile pe care le are în primire, în conformitate cu „Regulamentul de organizare şi funcţionare a societăţii”; - gestionează documentele cu regim special, materialele  primite spre vânzare; - primeşte de la compartimentele de resort notele de serviciu pentru turiştii individuali ce urmează a sosi cu vouchere; - preia de la turişti documentele de călătorie, le verifică, le completează şi le predă turiştilor; - obţine confirmarea spaţiilor de cazare de la prestatori; - răspunde conform prevederilor legale de inventarul încredinţat în gestiune.  b) Sarcini specifice: - execută orice alte sarcini primite de la şefii ierarhici conform pregătirii sale. DIRECTOR,

ŞEF SERVICIU, 45

Am luat cunoştinţă, Salariat,

46

CAPITOLUL 4. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII 4.1. FUNCŢIUNILE COMPONENTE ALE SISTEMULUI ORGANIZĂRII PROCESUALE A ÎNTREPRINDERII Întreprinderile îşi desfăşoară activitatea într-un anumit cadru organizatoric care presupune un ansamblu de activităţi dinamice şi complexe ce se pot grupa pe funcţiuni care se condiţionează reciproc şi a căror  integrare permite firmei să reacţioneze corespunzător la solicitările mediului, să evolueze eficient şi să se dezvolte. Funcţiunea reprezintă ansamblul acţiunilor  omogene care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării unui obiectiv parţial derivat din obiectivele generale ale firmei. Activitatea firmei S.C. GEEATURISM S.R.L. cuprinde o mulţime de activităţi de aceeaşi natură (tehnologică, economică, comercială) a căror realizare necesită cunoştinţe diverse de specialitate şi care au drept rezultat îndeplinirea unei părţi dintr-o anumită funcţiune. La proiectarea funcţiunilor întreprinderii se ţine seama de următoarele criterii: a) identitatea activităţilor grupate intr-o funcţiune;  b) complementaritatea cere gruparea într-o funcţiune a unor activităţi între care există relaţii de auxiliaritate; 47

c) convergenţa cere gruparea într-o funcţiune a unor  acţiuni între care există relaţii de complementaritate reciprocă sau a unor activităţi diferite orientate insă spre realizarea aceloraşi obiective. La nivelul întreprinderii S.C. GEEATURISM S.R.L., se găsesc următoarele funcţiuni: A) Cercetare-dezvoltare; B) Producţie; C) Comercială; D) Financiar-contabilă; E) Personal sau Resurse Umane. Conceptul de funcţiune are o serie de caracteristici care îi oferă un rol bine determinat în ansamblul elementelor de conducere şi organizare a firmelor: - Este o noţiune abstractă, utilizată pentru a ordona activităţile complexe şi diverse ale întreprinderii în scopul organizării acestora. Activităţile au un caracter  concret măsurabil prin rezultatele obţinute (produse, ++servicii, documente); - Are un caracter general întâlnindu-se în toate întreprinderile indiferent de domeniul de activitate, de  profil sau dimensiune;

48

- Are o pondere diferită de la o întreprindere la alta în raport cu diverşi factori dintre care cel mai important este specificul activităţii. În cadrul întreprinderilor, funcţiunile se suprapun cu activităţile sau cu compartimentele in care se realizează aceste A) Funcţiunea de activităţi. cercetare–dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor   prin care se studiază concepte, elaborează şi realizează cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al S.C. GEEATURISM S.R.L. Această funcţiune împreună cu cea comercială asigură adaptarea S.C. GEEATURISM S.R.L. la mediul economico-social exterior. În cadrul acestei funcţiuni se disting doua grupe de activităţi: 1) cercetare ştiinţifică, ingineria tehnologică si  producerea progresului tehnic: a) elaborarea planurilor  de cercetare ştiinţifică;  b) întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru introducerea progresului tehnic prin automatizare, robotizare, informatizare; c) efectuarea diferitelor studii, încercări privind asimilarea de noi   produse şi tehnologii precum modernizarea celor  existente.

49

2) investiţii, modernizări, retehnologizări: a) elaborarea planurilor de investiţie; b) întocmirea documentelor tehnico-economice pentru investiţii; c) efectuarea diferitelor lucrări de construcţie pentru investiţiile prevăzute sau dotarea diferitelor  B) echipamente cu utilaje şi instrumente. Funcţiunea de producţie cuprinde o serie de activităţi referitoare la organizaţiile de ansamblu ale S.C. GEEATURISM S.R.L., organizaţiile secţiilor şi atelierelor de producţie de bază, organizarea desfăşurată în condiţii optime a proceselor de producţie, auxiliare, de servire şi anexe. Grupele de activităţi sunt: 1) activitatea de pregătire a produselor care este influenţată de gradul de noutate a produsului ce urmează a se fabrica (poate a fi un produs nou asimilat sau un  produs modernizat, sau un produs a cărui fabricaţie se repetă). Din acest motiv, activitatea de pregătire a  produsului este legată direct de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor acţiuni întreprinse în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare; 2) execuţia propriu-zisă care cuprinde totalitatea acţiunilor întreprinse în scopul îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor pentru fabricarea produselor finite; 3) activitatea de lansare şi de urmărire a producţieicontrolul tehnic, acţiunile de întreţinere şi reparare a C) utilajelor. Funcţiunea comercială include o serie de activităţi care sunt grupate pe trei categorii: a) activităţi de aprovizionare tehnico-materială; 50

 b) activităţi de desfacere şi livrare a produselor; c) activităţi de marketing. a) În cadrul activităţilor de aprovizionare sunt incluse totalitatea acţiunilor de aprovizionare cu materii prime, materiale, precum şi cele prin care se asigură repartizarea acestora în mod organizat, fundamental, ştiinţific conform normelor de consum în cadrul secţiilor, atelierelor în care se desfăşoară procesele de  producţie de bază auxiliare, de servire şi anexe. Din activităţile specifice acestei categorii pot fi menţionate: 1) determinarea normelor de consum specific de materii prime, materiale, combustibil, energie; 2) determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri de resurse materiale (stoc iniţial, stoc curent, de pregătire şi de siguranţă); 3) încheierea contractelor de aprovizionare cu diferiţi furnizori; 4) aprovizionarea propriu-zisă cu resurse; 5) organizarea aprovizionării locurilor de muncă.

51

 b) Activităţile privind desfacerea-livrarea produselor se referă referă în în principal principal la: 1) activităţi activităţile le privind privind prospectarea prospectarea   pie pieţe ţeii în vede vedere reaa stab stabil ilir irii ii rela relaţi ţiil ilor or cont contra ract ctua uale le de desfacere, vânzare pentru produsele fabricate, lucrările executate sau serviciile prestate de întreprindere; 2) încheierea de contracte pe aceste direcţii; 3) expedierea   pro produ duse selo lor, r, exec execut utar area ea lu lucr crăr ărilo ilorr şi serv servic icii iilo lorr post post-vânzare şi urmărirea încasării drepturilor financiare ce revi revinn în într trep epri rind nder erii ii ca urma urmare re a desf desfăş ăşur urăr ării ii aces acesto tor  r  activităţi; 4) asigu sigura rare reaa rezo rezolv lvăr ării ii recl reclam amaţ aţii iilo lorr bene benefi fici ciar aril ilor or în cadrul termenelor de garanţie; 5) asigurarea service-ului.

52

c) Activitatea de marketing cuprinde ansamblul activităţilor de studiere a pieţei interne şi externe, a nece necesi sită tăţil ţilor or şi comp compor orta tame mentu ntulu luii cons consum umat ator oril ilor or în scopul opul sta tabi bili liri riii cel eloor mai adec decvate vate modali dalită tăţi ţi de orie iennta tarre a acţi acţiun unil ilor or de prod produc ucţi ţiee şi de creşt reşteere a volumului vânzărilor. Activitatea de marketing se concentrează în: 1) funcţia de cercetare a pieţei şi a nevoilor de consum, atât a pieţelor existente cât şi a cel eloor pote potennţia ţiale le,, stud studie iere reaa nev nevoilo ilor şi a motiv tivaţ aţie ieii consumului; 2) funcţia de adaptare a S.C. GEEATURISM S.R.L. la dinamica mediului (aceasta   pre presu supu pune ne prom promov ovar area ea spir spiritu itulu luii nova novato torr în în într trea eaga ga activitate a firmei astfel încât să se asigure înnoirea cu frecvenţă ridicată a mărfurilor, perfecţionarea formelor  de distribuţie şi a celor publicitare în scopul creşterii capacităţii întreprinderii de adaptare rapidă , operativă şi activă la cerinţele pieţei); 3) funcţia de creştere a eficienţei economice. Asigură prin realizarea după caz a unor  elemente fundamentale (informaţii, criterii de evaluare, de opţiune) pentru promovarea unor tehnici moderne de eficientizare a activităţii (tehnici moderne de comercializare comercializare a produselor). D) Funcţ uncţiu iune neaa finan inanci ciaar-co r-cont ntaabilă bilă cuprinde activităţile prin care se asigură obţinerea şi utilizarea raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării activităţilor de ansamblu a S.C. GEEATURISM S.R.L., evid eviden enţa ţa valor valoric icăă a mi mijl jloa oace celo lorr mate materi rial ale, e, prec precum um şi asigurarea obiectivelor finale ale firmei: constituirea, 53

repartiz tizarea şi păstrarea mijlo loaacelo lorr băneşti şi a fondurilor existente la dispoziţia întreprinderii. Exercitarea activităţilor  componente ale funcţiunii financiar-contabile se face acti activv prin prin stab stabili ilire reaa cadr cadrul ului ui fina financ ncia iarr al proc proces esel elor  or  economice care se desfăşoară în S.C. GEEATURISM S.R.L. şi în mod pasiv prin înregistr istraarea datelo lor  r  econ econom omic icee al alee tu tutur turor or activ activit ităţ ăţil ilor or în într trep eprin rinde deri riii şi a schim imbbărilor ce se produc în relaţii ţiile acestuia cu  partenerii de afaceri sau cei din afara întreprinderii. E) Funcţiunea Resurse Umane cuprinde activităţile prin care are se asig asigur urăă resu resurs rsel elee uman umanee nece necesa sare re real realiz izăr ării ii obie obiect ctiv ivel elor or S.C. S.C. GEEA GEEATU TURI RISM SM S.R. S.R.L. L.,, ut util iliz izar area ea raţională a acestora, dezvoltarea competenţei  personalului, rezolvarea problemelor de salarizare şi a celor sociale. Funcţiunea de Resurse Umane din cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L. cuprinde un ansamblu de activităţi specifice care sunt grupate astfel: a)Activităţi de administrare a personalului: 1) determinarea necesarului de personal; 2) selectarea, testarea, încadrarea, evaluarea şi promovarea   per perso sona nalu lulu lui; i;3) 3) stab stabil ilir irea ea sist sistem emul ului ui de sala salari riza zare re,, aplicarea lui şi calculul salariilor; 4) evidenţa  personalului.

54

 b) Activităţi de prestări servicii: s ervicii: 1) organizarea pregătirii, ii, instruirii şi  perfecţionării  perfecţionării profesionale a salariaţilor; 2) protecţia  personalului (protecţia socială, asigurarea condiţiilor de igienă şi protecţia muncii); c) Activităţi administrative, de secretariat şi de protocol.

4.2. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII ÎNTREPRINDERII SI INTERDEPENDENŢA FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII

55

Este de menţionat că toate cele cinci funcţiuni ale S.C. GEEATURISM S.R.L. se află într-o strânsă interdependenţă, se întrepătrund şi se completează reciproc, formând sistemul organizării procesuale a întreprinderii. Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei, drept componente ale funcţiunilor acesteia, determină interdependenţa între funcţiuni. Manifestarea corectă a unei funcţiuni  permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni ale firmei, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei funcţiuni, produce perturbaţii în celelalte funcţiuni. Dacă în cazul unei funcţiuni se va  produce o dereglare, atunci apare un efect nefavorabil în desfăşurarea unei activităţi care la rândul său va influenţa altă activitate care va produce în continuare dereglări în altă funcţiune. De exemplu, dacă în cadrul funcţiunii comerciale nu s-a încheiat un contract cu un furnizor de materii prime, atunci vor apărea dereglări la activitatea de aprovizionare. În acest caz, dacă nu se face aprovizionarea cu materii prime vor  apărea dereglări în activitatea de lansare în fabricaţie a   produsului, care la rândul ei va conduce la alte noi dereglări la funcţiunea de producţie. În aceste condiţii rolul managerilor constă în a întrerupe procesul de autoagravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului necesar realizării obiectivelor S.C. GEEATURISM S.R.L. Pe lângă procesul de autoagravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se  poate vorbi şi de un proces de dereglare în lanţ. 56

57

CAPITOLUL 5. STRATEGII ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A STRATEGIILOR  5.1. IMPORTANŢA STRATEGIILOR  ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă. Pentru a-şi realiza obiectivele propuse ea trebuie să-şi desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi economic. Conducerea şi organizarea activităţii întreprinderii  pe baza unei strategii economice capătă o importanţă crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari progrese în teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii pe piaţa internă şi externă. Importanţa şi necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este determinată de acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai importanţi sunt: - accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi externe, competiţie în care intră şi firme aparţinând ţărilor în curs de dezvoltare;

58

- apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile şi robotizarea sistemelor  tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor, reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor de punere pe piaţă a unor noi produse; - creşterea considerabila a calităţii produselor oferite  pentru piaţă, ceea ce a condus la ridicarea exigenţelor  consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea; - aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creşterea productivităţii muncii şi la reducerea costurilor; - extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producţiei, ceea ce a dus la optimizarea deciziilor si la creşterea performantelor pe plan economic şi tehnic. Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie economică are rolul de a defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât aceasta să realizeze o creştere a competitivităţii. O bună strategie economică trebuie să satisfacă următoarele exigenţe: - să permită o confruntare eficienta a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui proces economic concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă evoluţie; - să facă faţă cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor sub raportul calităţii şi al preturilor; 59

- să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor  existente astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate noilor exigenţe impuse de modificările care survin în tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţele crescânde ale consumatorilor.

5.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A ÎNTREPRINDERII Elaborarea unei strategii economice reprezintă un   proces complex şi dinamic ce necesită numeroase analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern ce pot influenţa activitatea întreprinderii. Ea presupune studierea evoluţiei viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor, a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale. Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se adaugă activitatea finală de evaluare şi control a strategiei:

60

- prima etapă – analiza situaţiei curente necesită o identificare a misiunii întreprinderii iar în raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute şi prezente. Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să se constate dacă acestea au fost aplicate corect şi daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite; - examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. În acest scop se analizează factorii din mediul înconjurător  şi situaţia internă care să ofere informaţiile necesare şi să se asigure pe această bază stabilirea obiectivelor pe termen lung; - elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor şi alegerea strategiei de urmat. Constă în elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor cu obiectivele prioritare fixate şi adoptarea pe aceasta bază a strategiei economice de aplicat;

61

- punerea în practică a strategiei economice adoptate necesită stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a fi adoptate şi precizarea măsurilor prin care să se acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică  pentru a se crea condiţiile cele mai bune şi punerea în funcţiune a strategiei adoptate. Un rol important în aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl are activitatea de evaluare şi de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective prin care să se stabilească compatibilitatea, consonanţa, avantajul aplicării, fezabilitatea. Controlul aplicării strategiei economice trebuie să se efectueze cu regularitate şi are rolul de a evidenţia: lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei.

5.3. ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL ÎNTREPRINDERII

62

Planul este instrumentul de concretizare ;i realizare a strategiei economice La nivelul unităţilor  economice desfăşurarea organizată a acţiunilor   prevăzute şi aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesită o anumită activitate de planificare. Planificarea reprezintă o funcţiune de bază a managementului ce trebuie efectuată la un nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici de lucru adecvate. A planifica înseamnă a concretiza în documente scrise cu caracter imperativ prevederile strategiei şi politicii adoptate pentru o anumita perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanţilor la nivel de conducere şi compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate  pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe toate nivelele ierarhice. Planificarea economică se concretizează într-un ansamblu de planuri care devin instrumente esenţiale în activitatea de conducere şi organizare. Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine precizate, prin care se concretizează prevederile strategiei economice, luată în ansamblul ei sau pe diferite componente şi se precizează sarcinile care revin compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite  perioade de timp. 63

Planificarea economică are un caracter complex iar  definirea ei sub diferite aspecte necesită o clasificare după mai multe criterii: a) În raport cu gradul de instituţionalizare si de formalizare: - formală; - informală.  b) După orizontul de timp la care se referă: - pe termen lung sau de perspectivă; - curentă – ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt. c) În raport cu nivelul la care se realizează: - la nivel de organizaţie superioară; - la nivel de întreprindere. d) În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor  stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se referă aceştia se poate deosebi: - strategică;

64

- tactică. Prognoza strategică se realizează de regulă la nivelul conducerii de vârf pe termen lung şi concretizează obiectivele strategiei economice adoptate. Prognoza tactică concretizează acţiunile şi activităţile la nivelul unei unităţi economice sunt reunite şi definite prin termenul de planificare internă de întreprindere. Această planificare internă are două componente aflate într-o strânsă interdependenţă: - prognoza tehnico-economică, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori cantitativi şi calitativi pe toate domeniile de activitate; - prognoza operativă - reprezintă acea parte a prognozei interne de întreprindere care are ca obiectiv elaborarea  programelor de activitate pe diferite verigi structurale şi pe diferite unităţi de timp. În condiţiile unei economii de piaţă, întreprinderea îşi organizează activitatea fie după sistemul producţiei pe stoc, fie după sistemul producţiei pe bază de comenzi. În astfel de cazuri, punctul de plecare în elaborarea  planului economic îl constituie rezultatele obţinute pe  baza efectuării prognozelor de vânzări, prin studierea pe cale probabilistică a cererii pentru produsul întreprinderii. Pe baza rezultatelor programului  pe termen scurt şi lung se face o estimare a produsului ce s-ar putea vinde, iar în funcţie de aceasta se determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi realizată. În funcţie de 65

această producţie se calculează resursele de muncă şi materiale necesare, se dimensionează ansamblul indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare ţinând seama de capacitatea de producţie si de resursele de muncă şi materiale existente. În condiţiile în care întreprinderea acţionează în cadrul economiei de piaţă, elaborarea  planului economic ţine seama de un grafic de producţie director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de  produse ce urmează a se executa, cantitatea şi datele de execuţie, în funcţie de comenzile existente şi de rezultatele prognozelor cererii de produse.

5.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL ÎNTREPRINDERII

66

Planul de afaceri este strâns legat de mediul de   business şi de evoluţia acestuia, ca urmare primele planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de mijloacele moderne de comunicare ale societăţii informaţionale. Un plan de afaceri (business  plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atât   pentru afaceri existente (în vederea prezentării către  posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri ce urmează a fi lansate (startup-uri – o bună planificare a acestora şi asigurarea succesului). Pentru a avea succes, un plan de afaceri trebuie să ţină cont de profilul afacerii, de mediul în care se va efectua business-ul în cauză, de obiectivele afacerii şi de scopul urmărit la realizarea acestuia. Atunci când planul de afaceri este bine realizat, acesta ajută în realizarea de prezentări de succes către potenţiali parteneri de afaceri, finanţatori şi totodată pentru o mai bună conducere, organizare şi cunoaştere a afacerii. În funcţie de ţinta planului de afaceri (cei cărora le este destinat), acesta poate conţine elemente specifice, utile sau solicitate. Totodată, în funcţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o  pondere mai mare sau mai mică în importanţa planului de afaceri. În general un plan de afaceri cuprinde următoarele capitole: - Titlul; - Cuprins; - Sumar (Scurtă introducere); 67

- Descrierea firmei (afacerii); - Echipa & managementul companiei; - Prezentare produs(e) / serviciu (ii); - Analiza pieţei; - Obiective; - Strategia firmei/afacerii şi implementare; - Informaţii financiare; - Anexe si alte documente. În funcţie de situaţie anumite capitole pot fi necesare sau nu. Importanţa fiecărui capitol variază în funcţie de scopul urmărit şi de contextul în care se realizează planul de afaceri. De asemenea trebuie verificat la  partenerul/firma/instituţia unde se va prezenta planul de afaceri, cu privire la eventuale cerinţe de realizare a  planului de afaceri.

CAPITOLUL 6. EFICIENŢA ECONOMICĂ A ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII 68

6.1. INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI ECONOMICE, PREZENTAREA, CALCULUL ŞI ANALIZA ACESTORA

69

Eficienţa economică exprimă, în esenţă, calitatea activităţii economice de a utiliza raţional factorii de  producţie limitaţi. Ea exprimă cerinţa obţinerii efectelor  economico-sociale utile, în condiţiile cheltuirii raţionale a resurselor de muncă, materiale şi financiare. Nivelul eficienţei economice este cu atât mai mare cu cât este mai ridicat efectul util la o unitate de muncă socială, sau cu cât este mai mic efortul de munca socială pe o unitate de efect util. Eficienţa economică se măsoară prin raportul dintre rezultatele obţinute făcute într-o activitate. Eficienţa economică se poate exprima fie sub forma randamentului factorilor de producţie ce se folosesc, fie sub forma consumului de factori făcut pentru obţinerea rezultatelor respective. În   primul caz, eficienţa economică se determină ca un raport între veniturile realizate şi factorii de producţie consumaţi. Raportul acesta exprimă veniturile deţinute cu o unitate de factori de producţie consumaţi. Cu cât rezultatele sunt mai mari, cu atât eficienţa este mai ridicată. Eficienţa economică este o categorie complexă care sintetizează la nivelul întreprinderii rezultatele obţinute în gospodărirea patrimoniului, a tuturor resurselor în vederea maximizării profitului. Eficienţa exprimă calitatea unei activităţi care produce efecte economico-financiare pozitive. Privită din punct de vedere sistemic pot exista mai multe variante eficiente, dar varianta performantă se asigură atunci când rezultatele sunt maxime. În mod similar  70

sunt utilizate noţiunile de optim şi eficient. Între optim şi eficient pot exista raporturi ca de la parte la întreg. Partea reprezintă optimul parţial, iar întregul mulţimea variantelor eficiente. Optimul poate fi şi parţial şi total. Optimul parţial asigură optimizarea raportului dintre efecte şi eforturi la nivelul subsistemelor întreprinderii (secţii, sectoare etc.), iar optimul total asigură optimizarea la nivelul sistemului. Performanţa economică a întreprinderii are o sferă largă de cuprindere, în esenţă reflectând raportul dintre efecte şi eforturi. Performanţa economică depinde atât de gradul de înzestrare cu resurse ale întreprinderii, cât şi de performanţa managementului în toate sferele activităţii acesteia şi în special în plan economico –  financiar. Diagnosticarea activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se  poate face prin măsurarea performanţelor activităţilor şi   pe ansamblul întreprinderii pentru a găsi soluţii ca aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea activităţilor nerentabile, cunoaşterea şanselor  întreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi relansa şi stabiliza activitatea economică sau de a intra în faliment. În cazul unor şanse reale de redresare economică se elaborează un plan de afaceri detaliat. Informaţiile necesare în vederea măsurării performanţei economice prezente şi   previzibile se obţin din contabilitatea analitică, din bilanţul contabil şi anexele acestuia, din analiza realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli, din investigarea şi evaluarea stării tehnice a 71

întreprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice, din studii de marketing, din analiza bonităţii şi  previziunilor financiare etc. Orice relaţie comercială a întreprinderii implică un risc. Riscul poate proveni din cauza unor factori endogeni (evaluări greşite, necunoaşterea corectă a  potenţialului real propriu etc.) sau din cauze exogene (exterioare), în primul rând din cauza unor reacţii neprevăzute şi necunoscute legate de partenerii de afaceri sau de piaţă. Cunoaşterea performanţei economice a întreprinderii, ca şi analiza unor informaţii despre  bonitatea partenerilor de afaceri, stă la baza elaborării programelor de producţie, a organizării şi funcţionalităţii fluxurilor materiale şi financiare. Informaţiile despre  performanţa economică şi bonitatea întreprinderilor pot asigura evitarea riscului şi permit luarea unor decizii corecte. Planul de afaceri sintetizează numeroase decizii   privind activităţile de producţie, comercializare şi financiare ale firmei. Măsurarea rezultatelor economice necesită informaţii şi, pe baza acestora, calculul unor indicatori parţiali şi finali, fizici şi valorici, cantitativi şi calitativi: a) Indicatori de eforturi: capitalul fix, capitalul circulant, numărul de salariaţi, fondul de salarii, cheltuielile de producţie, volumul investiţiilor, capitalul social, capitalul  permanent etc.

72

b) Indicatori de efecte: capacitatea de producţie,   producţia fizică (totală), producţia marfă, cifra de afaceri, profitul, încasări valutare etc. c) Indicatori ai eficienţei producţiei: productivitatea muncii pe produs, costurile unitare, profitul pe unitatea de produs, rata profitului. d) Indicatori ai utilizării factorilor de producţie: factorul muncă: productivitatea muncii, salariul mediu lunar şi anual, gradul de înzestrare tehnică a muncii (capitalul fix pe lucrător) etc. - factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital,  profitul la 1000 lei capital, viteza de rotaţie a activelor  circulante, consumurile specifice de resurse pe unitatea de produs, gradul de utilizare a capacitaţii de producţie, investiţia secifică, termenul de recuperare a investiţiilor, coeficientul de eficienţă a investiţiilor etc. - factorul pământ: cifra de afaceri, profitul la 100 ha teren agricol şi arabil. e) Indicatorii financiari se utilizează în analiza financiară şi permit exprimarea bonităţii întreprinderii (firmei). Cei mai semnificativi indicatori financiari (de  bonitate) si relaţiile de calcul sunt: 1) Indicatori de lichiditate, care arată dacă întreprinderea are sau nu disponibilităţi pentru plata la termen a datoriei: - Rata lichidităţii curente (Ld),: Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el arată o bună lichiditate pentru întreprindere. 73

- Rata lichidităţii imediate (testul acid). Se calculează după formula: Acest coeficient trebuie să fie superior indicelui 1. Acest indicator este mai relevant daca se calculează, astfel: 2) Indicatori de solvabilitate: - Rata datoriilor (R d), exprimă capacitatea unei întreprinderi de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi pe seama activelor sale.  Nivelul indicatorului cuprins între 35% si 40% este satisfăcător pentru întreprindere. - Rata de solvabilitate (R s), indică ponderea datoriilor pe termen mediu şi lung în capitalurile proprii: O rată de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al efortului propriu depus de întreprindere pentru utilizarea corespunzătoare a capitalului propriu. - Rata de acoperire a activelor fixe (R afn) arată de câte ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma împrumuturilor:  Nivelul cuprins între 2,00 – 2,50 reflectă o situaţie favorabilă. - Solvabilitatea financiara (Sf ):

74

Solvabilitatea cuprinsă între limitele 0,35 - 0,50 arată o pondere corespunzătoare a capitalului propriu în cifra de afaceri. - Solvabilitatea patrimonială (S p) reprezintă gradul în care firmele pot face faţă obligaţiilor de plată: Indicatorul este bun atunci când rezultatul este mai mare de 30%, indicând o pondere satisfăcătoare a surselor proprii în totalul pasivului. 3) Indicatori ai echilibrului financiar: - Rata autonomiei financiare (A f ):  Nivelul normal se află între 50-75%. - Rata de finanţare a activelor circulante (R fac): Fondul de rulment rezultă din scăderea activelor  fixe (imobilizări corporale) din capitalul permanent (capital propriu plus credite pe termen mediu şi lung). - Rata capitalului propriu fata de activule fixe (R cpaf ): Dacă valoarea coeficientului este mai mică decât 1, rezultă că activele s-au achiziţionat pe datorie. Daca este mai mare decât 1, arată că activele s-au achiziţionat din capitalul propriu, fapt care se datorează unei capacităţi ridicate de autofinanţare. - Rata capitalului permanent faţă de activele fixe (R cpff ):

75

Acest indicator trebuie sa aibă o valoare supraunitară. - Gradul de îndatorare (Gî): Valoarea subunitară a indicatorului arată că întreprinderea are independenţă financiară. 4) Indicatori de gestiune, reflectă modul în care s-a realizat gestiunea activelor fixe şi circulante, a   producţiei, a mărfurilor, a resurselor materiale şi financiare etc.

- Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrs) - Durata medie de stocare (Sz): - Ponderea cheltuielilor administrative (Ca): - Rotaţia activelor fixe în cifra de afaceri (R afca): - Durata medie de recuperare a creanţelor  (Dmrc):

76

- Rotaţia activului total în cifra de afaceri (R atca): - Rotaţia activelor circulante în cifra de afaceri (R acca): - Rata grevării veniturilor de datorii (R gvd): - Durata de rambursare a datoriilor (Drd): 5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate: - Marja de profit (M p): - Rata rentabilităţii financiare (R rf ): - Rata rentabilităţii economice (R re) măsoară eficienţa resurselor alocate, trebuie să fie superioară ratei inflaţiei şi să permită reînnoirea şi creşterea activelor într-o  perioadă cât mai scurtă: - Rata rentabilităţii activelor totale (R rat): - Rata rentabilităţii resurselor consumate (R rrc): - Rata rentabilităţii generale (R rg): 77

- Pragul de rentabilitate (Pr ) reflectă nivelul limită minim al producţiei la care veniturile (cifra de afaceri) sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri variabile). Prin urmare este necesar a se realiza un anumit nivel al producţiei pentru ca activitatea să fie rentabilă. Sub nivelul la care cifra de afaceri = costuri totale sau profitul este egal cu zero, întreprinderea înregistrează pierderi. Pe baza unui număr mare de indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite ale  bonităţii întreprinderii (performanţa financiară). În final, se poate aprecia capacitatea beneficiară a întreprinderii, respectiv, capacitatea acesteia de a produce un anumit  profit. Capacitatea beneficiară se determină ca diferenţă între profitul net şi fondul de rulment al întreprinderii.

6.2. POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI ECONOMICE

78

Eficienţa economică prin conţinutul său exprimă o relaţie de dublă relativitate: pe de o parte presupune obţinerea unor efecte economice maxime cu un consum dat de resurse, iar pe de altă parte presupune obţinerea unui anumit volum de efecte cu un consum minim de resurse. Caracterul de relativitate apare şi din comparaţia între mai multe variante în timp şi cu un anumit prag de eficienţă. O importanţă deosebită pentru creşterea eficienţei economice a S.C. GEEATURISM S.R.L. revine progresului tehnic. Acesta reprezintă totalitatea realizărilor prin care activitatea devine mai eficientă, la nivel macroeconomic sau microeconomic. Astfel de realizări constau în: - utilizarea unor materiale deţinute prin metode noi; - introducerea de noi tehnici de producţie; - descoperirea şi aplicarea unor idei ştiinţifice noi; - perfecţionarea echipamentelor de producţie; - îmbunătăţirea organizării muncii; - ridicarea nivelului de pregătire a forţei de muncă etc. Promovarea progresului tehnic   prin retehnologizarea şi modernizarea capacităţii existente constituie o acţiune foarte complexă din punct de vedere economic, uneori dificil de realizat, dar care conduce la obţinerea de rezultate dintre cele mai bune  pentru activitatea ce se desfăşoară în unitatea respectivă.

79