Resumen El Comportamiento de Las Personas en Las Organizaciones

RESUMEN 1° PARCIAL. Libro: El comportamiento de las personas en las organiaciones. CAPI!UL" 1: Introd#cci$n a la moderna %esti$n de Rec#rsos &#manos 'Morlegan(.

1.1 )#sti*icaci$n del tema. +Por ,#- ablar de estrategia/

C#ando #na crisis amenaa en #na empresa0 c#ando los res#ltados no son los esperados la primera decisi$n a tomar es recortar la n$mina 2 prod#cir el *en$meno de 3do4nsiing5. Esto es a#mentar el 6ndice de desempleo. Raones por las c#ales el do4nsiing se #bica en el primer l#gar en los procesos de recon7ersi$n o aci,#e son: 8 el escaso ni7el de in7ersi$n general en capacitaci$n 2 desarrollo de los RR&& comparado con el destinado al crecimiento o regeneraci$n de otros rec#rsos0 8 la poca o n#la presencia de ,#ienes se oc#pan de la gesti$n del 9rea en el proceso de decisiones estrat-gicas0 8 la creencia generaliada de considerar al rec#rso #mano como barato 2 ab#ndante 'con lo c#al es *9cil de conseg#ir0 desecar 2o reemplaar(0 8 la menor dimensi$n estr#ct#ral del 9rea en comparaci$n con las dem9s 9reas *#ncionales.

+C#9l es el 7erdadero l#gar oc#paba de los en est9 las empresas ⇒ Latinoam-rica a comienos del,#e siglo ;;I/ el Se tema cree ,#e el RR&& l#gar ,#e oc#pandode realmente la preoc#paci$n por los RR&& en el con<#nto de las preoc#paciones empresarias es a,#el donde aparece en el =ltimo l#gar en las escalas relati7as de compensaciones a,#el rec#rso postergado c#ando el pres#p#esto de capacitaci$n es el primero ,#e se red#ce ante #na crisis a,#el l#gar no protag$nico del gerente de RR&& en las re#niones del comitgerencial 'si es ,#e participa( ese menor ni7el
c#al,#ier otro sin$nimo no se est9 ablando de #n concepto te$rico o de #n bien: se est9 ablando de #no mismo. > %erente de RR&&: entre las personas gen#inamente interesadas0 es a,#el ,#e se ad<#dica la m9?ima responsabilidad del 9rea en #na organiaci$n. !iene #n rol central0 ,#e es darle a la gente el l#gar ,#e se merece. Ese papel no es *9cil re,#iere conocimientos0 es*#ero0 cint#ra pol6tica0 abilidades concept#ales0 caracter6sticas personales apropiadas 2 condiciones espectador. de liderago. "c#par ese rol le e?ige tambi-n ser -l mismo protagonista 2 no M#cas 7eces al gerente de RR&& se le otorgan *#nciones ,#e no tienen ,#e 7er con a,#ellas altas responsabilidades para las ,#e *#e elegido 2 *ormado. Al mismo tiempo0 a2 ocasiones donde la opini$n del gerente de RR&& no se esc#ca con la misma *#era ,#e la del gerente *inanciero0 por e
abla de estrategia en los RR&& es por,#e a2 #na estrategia en las organiaciones donde esos RR&& traba
⇒ &ablar de estrategia de RR&& 2 la necesidad de planear sobre ellos0 es integrar la estrategia sobre las personas con las dem9s estrategias '*inanciera0 comercial0 etc( para alinear todas ellas aenla#na estrategia globalcompetiti7a. de la organiaci$n. RR&& es tratar de lograr con7ertirlos erramienta Es decirPlani*icar #sar a losen RR&& como rec#rso di*erenciador de la competencia. La di*erencia la ace la gente0 no las teor6as0 ni los modelos de gesti$n ning#na organiaci$n *#nciona sin gente0 2 si la gente es 2 esta me
personal o generando #na mirada psicol$gica de las relaciones de traba
La administraci$n de organiaciones a a7anado en c#anto a s# edi*icio concept#al0 desde los remotos tiempos de !a2lor asta los act#ales d6as del siglo ;;I. El mismo !a2lor 'as6 como a2ol0 Ma2o0 Simon 2 m#cos otros( an contrib#ido con s#s distintos p#ntos de 7ista e ideas de conceptos a7anada0 sobre en cada momento del ist$rico donde ideas organiaci$n *#eron conocidas. M#cos de s#s moti7aci$n ombre en els#s traba
epistemol$gica ,#e se deri7a de esto es ,#e la legitimaci$n de todo conocimiento cient6*ico ,#edara siempre p#esta en d#da 2 all6 reside0 <#stamente0 el saber. Popper propone tres ni7eles de contrastaci$n de #na teor6a0 2 dice ,#e si0 l#ego de 7eri*icar todos los ni7eles0 la teor6a ,#eda indemne0 entonces la teor6a tiene #n importante grado de corroboraci$n. Pero al mismo tiempo a*irma ,#e la misma corroboraci$n o certea no es para nada de*initi7a. No e?iste #na 7erdad absol#ta. Es posible pensar ,#e las n#e7as disciplinas empiean a aparecer c#ando la disciplina anterior ,#e le dio,#e l#gar no p#ede e?plicarpara cabalmente los *en$menos0 se con7ierte en #n paradigma p#ede ser destr#ido dar l#gartodos a la aparici$n de #na 2n#e7a ciencia o t-cnica. La aparici$n de n#e7as ideas en RR&& independientes de la teor6a del management0 en esta post#ra ipot-tico ded#cti7a0 ser6a #n e son el con<#nto de sentencias o conceptos ,#e se toman como 7alidos 2 no se disc#tenpara dentro marco dede #na*alsedad0 teor6a 3?50 siendo a la 7e base la para ella. Son directo las del ac#saciones 2a ,#e si se dem#estra *alsedad de #n #n blanco solo a?ioma se derr#mba de #n solo golpe la teor6a entera0 al ser *alsas s#s bases. !eor6as relacionadas ∀ tienen en com=n con las s#p#estas s# car9cter de e?portador de conceptos o sentencias para la teor6a en c#esti$n 'e
sin contrastarlas0 p#es las considera #n conocimiento pre7iamente demostrado como cierto 2 ,#e no re,#iere 7alidaci$n alg#na en este caso.

∅ En el pretencioso intento de otorgarle #n stat#s epistemol$gico propio al con<#nto de conocimientos 2 teor6as relacionados con los RR&&0 es inel#dible analiar esta di*erencia. Se empe$ a analiar la posible delimitaci$n de campo de conocimie nto con las teor6as de la administraci$n o management. !al delimitaci$n implica0 desde el 7amos0 otorgarle a los conocimientos el management la categor6a de teor6a relacionada0 perolosde conceptos ning#na manera teor6a sobre s#p#esta. Entre RR&& 2 administraci$n alg#nos de compartidos son: Administraci$n de empresas0 administraci$n estrat-gica0 planeamiento0 com#nicaci$n0 teor6a del cambio0 etc. Si bien los conceptos e?tra6dos de las di*erentes teor6as de la administraci$nmanagement de empresas son rele7antes para la *orm#laci$n de #na teor6a de RR&&0 esta =ltima reconoce otras relaciones epistemol$gicas0 tales como las ,#e la conectan con la sociolog6a0 la psicolog6a o la econom6a 'entre las ciencia *9cticas( 2 con la in*orm9tica # otras ciencias a#?iliares. Pero ,#e #n con<#nto de conceptos con la pretensi$n de agr#parse ba
CAPI!UL" D: La problem9tica del desempleo 'Morlegan( D.1 El *lagelo del desempleo. esempleo: introd#cci$n *en$meno general ,#e a*ecta a 7arios pa6ses como #n *lagelo ,#e se e?tiende 2 no reconoce *ronteras de sit#aciones econ$micas ni sociales. Lo s#*ren tanto las naciones ,#e goan de #n b#en pasar econ$mico como a,#ellas ,#e transitan sit#aciones cercanas a los m9s ba
⇒ El desempleo es #n eco econ$mico con reperc#siones sociales m#2 serias 2 por ello organismos internacionales0 gobiernos nacionales0 programas econ$micos0 acciones sindicales 2 mo7imientos sociales0 an intentado comprenderlo 2 resol7erlo. S#s ca#sas son m=ltiples 2 las *ormas de sol#cionarlas probablemente tambi-n lo sean. Pero desde la perspecti7acomo estrat-gica es direcci$n la gesti$nde misma de debe los RR&& debe a*rontar este problema propio. La los RR&& encararlael ,#e compromiso de resol7er la sit#aci$n de desempleo dentro de la propia organiaci$n generando medidas o pol6ticas para sol#cionarla o al menos acent#arla. As6 contrib#ir9 a ,#e la organiaci$n c#mpla s# rol social.

⇒ Morlegan considera aldesempleo como #n s6ntoma de la en*ermedad de las organiaciones. Como en c#al,#ier en*ermedad0 ante la aparici$n de los s6ntomas0 el primer paso es reconocer ,#e son indicios de #na en*ermedad0 2 el seg#ndo conocer s#s ca#sas para comenar a emprender la empresa a resol7er el desempleo.

D.D Ca#sas del desempleo El desempleo reconoce #na serie de ca#sas ,#e se agr#pan en: A. ca#sas e?terna a la organiaci$n . ca#sas internas de la organiaci$n. A. Ca#sas e?ternas a la organiaci$n JLos an9lisis corriente s del *en$meno del desempleo generalm ente ad<#dican s#s ca#sas a raones sociales o econ$micas m9s ligadas a lo ,#e oc#rre *#era de la organiaci$n 2 la circ#nda in*l#enci9ndola0 ,#e a lo ,#e oc#rre dentro de ella. En general el entorno tiene #na in*l#encia poderosa sobre la 7ida de las organiaciones0 *acilitando # obstac#liando el logro de s#s ob
A.1. Ca#sas macroecon$micas. Son a,#ellas ,#e a*ectan no solo a los traba si #n traba m#cas 7eces la sit#aci$n econ$mica 2 social de #n pa6s no es #n eco aislado sino ,#e pro7iene de ca#sas ,#e e?ceden s#s *ronteras 2 se con7ierten en regionales. &a2 onas ,#e tienen #na sit#aci$n m#co mas acomodada ,#e otra. Ese dispar desarrollo econ$mico tiene e*ectos en la capacidad empleadora de las organiaciones ,#e act=an en las di*erentes regiones0 #nas 'las naciones m9s pobres( mas s#
masas de poblaci$n acti7a emigran0 7en red#cido notablemente el 7ol#men de mano de obra prod#cti7a en tanto ,#e el pa6s ,#e recibe como inmigrantes a esas personas0 no recibe bene*icios directos de esa inmigraci$n por,#e el pa6s receptor 2a tiene s#s propios problemas de desempleo estr#ct#ral 2 s# o*erta laboral no p#ede absorber n#e7a mano de obra inmigrante.

⇒ Los e*ectos migratorios0 la *alta de #na pol6tica regional coordinada en materia de empleo 2 el,#e mapa de la ri,#eapobrea generan desempleo a ni7el regional. Un desempleo es act#al estr#ct#ral0 di*6cil de combatir 2 ,#e debe enc#adrarse en 6ndices controlables. Para dismin#ir el desempleo en las regiones m9s pobres se p#eden realiar pol6ticas coordinadas de empleo0 *acilidades para el intercambio balanceado de prod#ctos 2 personas0 medidas ,#e prote #na cosa es aber nacido en #n pa6s donde el desempleo es cr$nico0 2 ,#e a*ecta a 7arias generacio nes0 2 otra es la sit#aci$n co2#nt# ral de #n pa6s0 ,#e p#eda estar atra7esando por #na crisis econ$mica por #n periodo corto 'menor a 1 aGos( pero de la ,#e se 7isl#mbra #na salida en #n plao cercano. Es #na crisis circ#nstancial. No todas estas crisis tiene la misma d#raci$n0 alg#nas comprometen el *#ncionamiento en la estr#ct#ra 2 social de #nr9pido. pa6s m9s ,#ecrisis otras a*ectan 2 ello indicara si el pa6s en c#esti$n podr9 salirecon$mica de ellas m9s o menos Estas al empleo0 generando sit#aciones en las ,#e las empresas se 7en obligadas a no contratar m9s personal0 o directamente a despedir personal0 generando en ocasiones crisis sociales m9s o menos e,#i7alentes. Una acci$n con<#nta entre gobierno0 sindicatos 2 empresas0 ,#e consideran a la generaci$n de p#estos de traba en alg#nos casos0 los gobiernos p#eden acertar con medidas ,#e aten=an la importancia o d#raci$n de crisisnocirc#nstanciales0 en otros casos0 tales gobiernos toman medidas desacertadas ,#elasl#ego son corregidas adec#adamente por los gobiernos s#cesi7os 2 con7ierten a la crisis circ#nstancial en d#radera0 comprometiendo la estr#ct#ra econ$micaBsocial de #n pa6s. Condiciones para dismin#ir el 6ndice de desempleo: 8 Legislando 2 controlando adec#adamente el marco legal del traba
8 a7orecer las condiciones para las negociaciones empresasindicato: si las presiones de las organiaciones sindicales para mantener s#s 9mbitos de poder0 impiden la negociaci$n 2 s#scripci$n de con7enios por empresa en l#gar de con7enios por acti7idad0 la acti7idad prod#cti7a 2 comercial 7era trabada s#*l#ide p#es los con*lictos en #na sola de las #nidades prod#cti7as de #na empresa de #n sector ind#strial p#eden e?tender el con*licto a todo el sector. 8 le?ibiliar las condiciones de contrataci$n: si no se generan medidas de *omento de empleo 'por e detiene obra0m9s o el de monto debe pagar empleador , #e paga salario al empleado. Si el costo laboral es alto0 da la sensaci$n de considerar al personal como gasto 'sin retorno( 2 no como in7ersi$n. ico costo laboral en materia de retenciones 2 aportes 'cargas sociales(0 implica #na s#erte de corset ,#e impide el libre desarrollo de #na econom6a competiti7a0 aciendo crecer el costo de los prod#ctos e?portables acia l6mites ,#e los 7#el7en demasiado caros *rente al de otros pa6ses ,#e prod#cen los mismos bienes. Si las e?portaciones ba Alg#nos sectores s#*ren crisis circ#nstanciales o d#raderas. e la *orma en ,#e este estr#ct#rada la acti7idad econ$mica en el sector depender9 la d#raci$n de la crisis. La estr#ct#ra de la acti7idad de #n sector estar9 determinada s#stancialmente por: Las condiciones de competencia interna en el sector.

La e*iciencia de s#s procesos ,#e le permita act#ar con costos competiti7os. La competencia de prod#ctos importados. La in*l#encia de las medidas econ$micas de gobierno ,#e a*ecten la acti7idad del sector. La especi*icidad de s#s p#estos de traba m#cas empresas representan para la ona donde s#s principales instalaciones est9n #bicadas0 la =nica *#ente de traba
o pro7incias. Pero si los bene*icios impositi7os cesan o prescriben 2 no a2 otros ,#e los reemplacen0 dicas empresas p#eden 7ol7er a emigrar b#scando otras onas con similares 7enta a 7eces la gesti$n de gobierno tropiea con limitaciones para ,#erer con*ormar a todos los sectores sociales 2 econ$micos. En econ$micas d-biles con pres#p#estos escasos por #n alto d-*icit *iscal0 m#cos gobiernos toman medidas ,#e bene*ician a #nos 2 per<#dican a otros. Por e
La competiti7idad del sector > condiciones en los act#ales escenarios econ$micos0 las oempresas se 7en obligadas a mantenerse en altas de competiti7idad para liderar mantenerse en s# acti7idad. La globaliaci$n de los mercados0 ,#e implica la posibilidad de competir no solo en los mercados internos sino en los e?ternos0 re,#iere aceptar cada 7e m9s altas e?igencias en materia de ec#aciones de calidadprecio de los clientes de los mercados internacionales. Pero como no todas las compaG6as operan de la misma manera ni inter7ienen en la me
En ocasiones el *en$meno de desin7ersi$n0 a*ecta no solo a la competiti7idad de la *irma en c#esti$n0 sino tambi-n a s# capacidad de generar empleo 2 de me
Por lo general0 al entrar en #n periodo de ba
Responsabilidad de los e
En este an9lisis se coloca a los e
El me
La necesidad de e*ect#ar #n an9lisis pro*#ndo acerca del desempleo0 no se agota en el est#dio de s#s ca#sas sino ,#e re,#iere adem9s #n est#dio de s#s e*ectos. C#ando #na persona se ,#eda sin traba
E*ectos psicol$gicos del desempleo C#ando #na persona ,#eda cesante0 s# percepci$n acerca de s#s propios meritos 2 7irt#des comiena a modi*icarse. ismin#2e s# a#toestima 2 comiena a sentir ,#e s# 7alor *rente a los otros ba
#no ,#e lle7aron a esa sit#aci$n 2 c#9l es la capitaliaci$n ,#e el desempleado p#ede acer para s# propio *#t#ro.

E*ectos psicosociales del desempleo %eneralmente0 ligados a los e*ectos psicol$gicos0 aparecen e*ectos en las relaciones del desempleado con s# entorno social. La dismin#ci$n del a#toestima0 conlle7a a #na 7isi$n distorsionada de la imagen ,#e el s# en el caso de los i
traba
#n con*licto0 ,#e debe ser res#elto en el marco de #na negociaci$n legal. Por e
C#al,#ier an9lisis de la istoria del desarrollo econ$m ico de los pa6ses de Am-rica Latina no p#ede omitir el crecimiento de los 6ndices de desempleo en 7arios de los pa6ses ,#e integran esta ona. Las pol6ticas de estos gobiernos tendr9n ,#e generar sol#ciones para esta delicada sit#aci$n0 comenando por incl#ir a la generaci$n de p#estos de traba
O#e *aciliten al indi7id#o s# inserci$n en esa acti7idad econ$mica a tra7-s del e es a,#el al ,#e el escenario posible se podr6a encaminar de manera nat#ral. !iene ,#e 7er con #n comportamiento a#t$nomo del escenario o entorno ,#e 7a cambiando permanentemente s# con*ig#raci$n por la acci$n de s#s *#eras propias0 distintas a las de la persona o empresa ,#e ,#iere in*l#ir en -l para con7ertirlo en *#t#ro esperable. #t#ro esperable > tiene ,#e 7er m9s bien con las acciones de las personas 2 las organiaciones ,#e p#eden llegar a in*l#ir en la con*ormaci$n o comportamiento de dico escenario0 p#es se trata de con*ig#rar #n *#t#ro distinto del posibleprobable. El m#ndo cambia constantemente 2 por ende0 la percepci$n,#e de -l se tiene. Conocer lo m9s posible el *#t#ro se a con7ertido en #na necesidad de las organiaciones. "rganiaciones empresarias > son entes sociales ,#e tienen l#gar en la sociedad en la medida ,#e satis*agan #na necesidad de -sta si de
interdependientes. e este raonamiento s#rgen dos consec#encias: 1° es ,#e a cada decisi$n 2 acci$n de la organiaci$n en c#esti$n p#ede s#cederle otra decisi$n 2 posterior acci$n de alg#no de los actores citados0 ,#e probablem ente podr6a no aber oc#rrido si no se #biera prod#cido la acci$n inicial de la organiaci$n de la ,#e se abla D° el entorno p#ede acontecer en #na con*ormaci$n si la organiaci$n mencionada act=a 2 en #na con*ormaci$n distinta si no act=a. C#ando #na organiaci$n obser7a ,#e a cada acci$n s#2a le s#cede #namodi*icaci$n en el entorno0 intentara ,#e la modi*icaci$n sea lo m9s pre7isible posibledein*l#ir9 de #na manera tan determinante o intentara0 pre7er las consec#encias s#s acciones. como ante cada sit#aci$n,#e no podr90 se genera #s#almente #na sino 7arias alternati7as de acci$n0 intentar9 predeterminar las consec#encias de cada #na de las posibles 76as de acci$n ,#e emprenda.

⇒Se genera as6 #na breca de decisi$n. La decisi$n aparece como la e?presi$n de la cond#cta de las organiaciones0 concepto ,#e incl#2e a la decisi$n de no acer nada. H.1.D La e7ol#ci$n acia la b=s,#eda del *#t#ro deseado La e?plicaci$n abit#al de la e7ol#ci$n de los organismos abla de la b=s,#eda constante de #n e,#ilibrio pro7isorio0 ,#e lo de*ienda del caos 2 de la desorganiaci$n. El organismo se ir9 adaptando a ese entorno0 esendecir ,#e antes cada n#e7o inp#t del entorno prod#cir9 resp#estas ,#e se constit#ir9n intentos de seg#ir manteniendo el e,#ilibrio 2 no desorganiarse. A medida ,#e 7a dando esas resp#estas0 el organismo aprende0 p#es 2a sabe ,#e acer cada 7e ,#e apareca ese inp#t # otro similar. Ese aprendia tiene como correspondencia sem9ntica #na acci$n o #n camino orientados acia el *#t#ro deseado. Implica #na artic#laci$n de elementos 2 acciones organiacionales dirigidas a la con*ormaci$n de #n escenario *#t#ro deseado. #t#ro ,#e no solo tiene en c#enta las necesidades propias 2 ego6stas de la organiaci$n 'o de s#s accionistas0 o directores0 o empleados( sino ,#e tambi-n tiene en c#enta las necesidades de los competidores o de los organismos de control o de los cons#midores0 de manera de lograr

todos <#ntos0 #n <#ego *ascinante de acciones 2 resp#estas 2 n#e7as resp#estas en #n entorno din9mico de por s6. Al an9lisis de la estrategia posible para lograr llegar al *#t#ro deseado0 se lo a dado en llamar An9lisis estrat-gico0 al ,#e no debe con*#ndirse con el Planeamiento estrat-gico. An9lisis estrat-gico > tiene ,#e necesariament e relacionarse con la re7isi$n cr6tica de las distintas ,#e acen a la estrategia del negocio0 a la determinaci$n del *#t#ro deseado0 7ariables a la #bicaci$n de la empresa en el mercado. Planeamiento estrat-gico > es l$gica consec#encia del an9lisis estrat-gico. Planear no acaba con la estrategia0 m9s bien la comiena. El an9lisis coloca el *#t#ro *rente al presente0 el planeamiento dice como llegar a -l. Uno 2 otro se necesitan m#t#amente. El planeamiento es absol#tamente necesario para el e
 Estado: s#s le2es 2 reg#laciones p#eden con7ertir #n negocio e?celente en #no no rentable o 7ice7ersa.  Sindicatos: con s#s <#stas peticiones condicionan el accionar de la empresa 2 los m-todos para alcanar s# rentabilidad 2 ob
⇒ Concl#si$n: las organiaciones al ser entes sociales0 nacen 2 se desarrollan con el *in de satis*acer o c#brir #na necesidad de la sociedad ,#e las tiene en s# seno. En la medida ,#e satis*agan esa necesidad e?istir9n0 si no desaparecer9n. ica necesidad p#ede ser real o no. A 7eces0 las organiaciones pres#men #na necesidad ,#e la sociedad no percibe como tal o le dan #n -n*asis ,#e la sociedad no les da. En otras ocasiones0 no se dan c#enta de reales necesidades sociales0 ,#e si podr6an satis*acer. Los ob
2 decidir0 por anticipado0 c#ales acciones encarar para llegar a -l. Para llegar a dicas acciones ar9n *alta rec#rsos: *inancieros0 tecnol$gicos0 comerciales 2 RR&&. Sin RR&& ning#na organiaci$n p#ede e?istir por,#e son entes sociales0 comp#estos por personas ,#e traba
H.D Mapa estrat-gico. Cambios en la tecnolog6a0 cambios en el mercado cons#midor0 cambios en el mercado laboral 2 cambios en la reg#laci$n o desreg#laci$n de las acti7idades0 generan todos los d6as n#e7as condicion es 2 n#e7os desa*6os para las empresas. A,#el las ,#e deseen no solo adaptarse sino tambi-n apro7ecar proacti7a 2 positi7amente tales cambios0 deben re*orm#lar constantemente s#s estrategias 2 aseg#rar s# logro de manera coordinada0 consens#ada 2 e*ecti7a. La c#esti$n central pasa por de*inir el ob es #na t-cnica de sencilla aplicaci$n ,#e le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos cla7es de la estrategia empresarial 2 de*inirlos de manera consens#ada0 para agr#par as6 mancom#nadamente a todos los miembros de la organiaci$n acia el -?ito de s# emprendimiento. Se trata de #na erramienta empresarial ,#e a2#da a identi*icar los sig#ientes aspectos cla7es del an9lisis estrat-gico:  Tisi$n  Misi$n  "b
H.D.1 Componentes cla7es del an9lisis estrat-gico: Estos componentes son los aspectos cla7es de la estrategia de #na empresa0 de *orma tal ,#e se con7iertan en la *#era 7ital de la misma 2 *aciliten #na com#nicaci$n clara 2 e*ecti7a de c#9l el r#mbo ,#e dica organiaci$n tomara en el *#t#ro0 condici$n b9sica para alinear a s#sesRR&&. El mapa estrat-gico debe ser elaborado por la alta direcci$n. Solo ,#ienes tienen la responsabilidad de cond#cir las organiaciones desde el m9s alto ni7el0 p#eden percibir con ma2or precisi$n c#ales demandas del medio a*ectaran en ma2or o menor medida el logro de s#s ob
⎫ S6ntesis del mapa: en #na sola o
⎫ Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada #no de los instr#mentos del mapa 2 permite el monitoreo por parte de la alta direcci$n de las maniobras estrat-gicas in7ol#cradas. Sesenta d6as desp#-s de realiarse el Mapa0 se ace #na a#ditoria de los a7ances en el desarrollo de las maniobras. Componentes del an9lisis estrat-gico: La 7isi$n permite concentrarse en la direcci$n *#t#ra de la empresa para el largo plao. Indica acia d$nde 7an los negocios 2 donde la organiaci$n desea estar en el *#t#ro. P#ede #sarse como erramienta gerencial para com#nicar donde desea estar la empresa o acia donde ,#iera llegar la misma en el *#t#ro. )#stamenteeste elemento 'el *#t#ro( permite di*erenciarla de la Misi$n 2a ,#e la 7isi$n tiene ,#e 7er con el *#t#ro en tanto ,#e la misi$n est9 m9s relacionada con el presente.

No se trata solo de describir como se ,#iere ser o estar la organiaci$n en el largo plao0 sino tambi-n como ,#iere ser percibida 'por el entorno o el mercado(. Es el *in *#t#ro Bm9s cerca de lo posible ,#e de lo idealB al c#al ap#ntar 2 ,#e g#iar9 los es*#eros de cada integrante 2 la #tiliaci$n de cada rec#rso empresario. Elaborar la 7isi$n en #n deber de toda la organiaci$n. Si esta 7isi$n no es compartida por el resto de la organiaci$n0 no de es a,#el *#t#ro deseado0 la *orma en la ,#e la organiaci$n desea estar 2 ser percibida socialmente en ese *#t#ro0 el l#gar ,#e desea oc#par en el mercado. La misi$n Pro7ee #na compresi$n clara de los ob es la caracteriaci$n del negocio en el ,#e esta la compaG6a o20 2 s# estilo de gesti$n ,#e lo ace atracti7o para ,#ienes all6 traba
alcanar esos ob Se parte de la misi$n0 se e
Si la organiaci$n reconoce s#s debilidades 2a a dado el 1° paso para s# eliminaci$n. Ser9 con7eniente ,#e la organiaci$n las reconoca antes ,#e lo aga la competencia0 sino otorga a tal competencia #na 7enta
H.D.D. #ncionamiento del mapa estrat-gico. !odos los elementos descritos son esenciales para el armado 2 e
estrat-gico0 pero deben destacarse0 entre todos ellos a la 7isi$n0 misi$n 2 a los 7alores por,#e son los ,#e m9s an#dan el accionar de las personas dentro de la organiaci$n. Concl#siones del mapa estrat-gico: 8 Es #n doc#mento m#2 rico en in*ormaci$n 2 a la 7e econ$mico en espacio. 8con7irti-ndose Es *9cil de en leer#n 2*ormidable comprender la estrategia globalde2tallos medios para alcanarla0 elemento com#nicador estrategia. 8 M#estra #na 7e m9s la relaci$n entre el concepto de estrategia empresarial 2 el de estrategia militar ',#e da srcen a la empresarial(. 8 Es #n doc#mento sencillo0 ,#e identi*ica *#eras0 barreras0 oport#nidades. 8 Implica acciones. 8 Agr#pa a todos los integrantes en #n mismo camino acia el -?ito.

H.D.F. Aplicaciones del mapa al proceso estrat-gico. En materia de aplicaciones empresarias del mapa estrat-gico0 el proceso estrat-gico comiena con el planeamiento 'planeamiento estrat-gico propiamente dico(0 en el c#al el consenso del gr#po gerencial aparece como elemento s#stancial de esta etapa. L#ego contin#a con la etapa de e dice ,#e la estrategia parte de preg#ntarse +acia d$nde 7amos/ Es decir de*inirel *#t#ro deseado. A partir de ello0 desarrollar an9lisis estrat-gico 'D° re,#erir9 7alores0 maniobras0 ob
estrat-gicamente posicionada en s# mercado ob
al 9mbito interno de la organiaci$n con las *ortaleas 2 las debilidades0 en tanto ,#e las ,#e se enc#entran en el entorno de la organiaci$n '9mbito e?terno( son las oport#nidades 2 amenaas. > ortaleas > son los rec#rsos propios de la organiaci$n. Se los considera positi7os por,#e son *#ncionales al logro de los ob "port#nidades > est9n en el entorno o ambiente e?terno de la organiaci$n. Si se las apro7eca debidamente p#eden con7ertirse en rec#rsos. > ebilidades > est9n en el interior de la organiaci$n. Son negati7as por,#e son dis*#ncionales al logro de s#s ob Amenaas > est9n asociadas a lo negati7o 2 sit#adas en el ambiente e?terno de la organiaci$n. Son posibles acciones del entorno ,#e p#edan obstac#liar el logro del *#t#ro deseado por la empresa. Se tratara de e7itarlas o resol7erlas adec#adamente. El an9lisis "A es #n an9lisis integral0 no s#
Z %eneran #na sit#aci$n de competencia imper*ecta Z "torgan a la empresa #na 7enta s#rge la considerar la necesidad de sostener la e?cl#si7idad de las *ortaleas0 a#mentando s# di*ic#ltad de d#plicaci$n en el mercado. El an9lisis "A no se agota en el concepto de 7enta
ganancias a partir de ese momento. Sin embargo0 estas tasas no son ig#ales en todos los escenarios. En las econom6as m9s inestables la tasa p#ede ser ma2or0 con lo c#al en esas econom6as los in7ersores esperan ,#e le capital in7ertido regrese en #n aGo o en menos tiempo. En otras econom6as m9s estables la tasa de retorno p#ede ser ma2or0 con lo c#al el in7ersor esperara m9s de F aGos para rec#perar lo in7ertido p#es las condiciones son m9s pre7isibles. A partir de es ,#e las di*erentes *ormas dea#tiliaci$n matrialenretorno c#antodea la decisi$n en esto0 c#anto al 7ol#men de la in7ersi$n realiar 2 de en lac#anto la in7ersi$n esperado cobran #n e*ecto especi*ico en la gesti$n de RR&& en general 2 en el 6ndice de desempleo en partic#lar. #ncionamiento de la matri > se considera ,#e toda n#e7a oport#nidad de in7ersi$n es #n 3interrogante5. Es decir ,#e a2 ,#e in7ertir 2 se desconoce tanto el 7ol#men como la 7elocidad del retorno de esa in7ersi$n de p#ro riesgo. La sagacidad del in7ersor o de s#s conse
estrat-gico tiene ,#e 7er en c$mo se de*ine el *#t#ro0 el modelo de gesti$n tiene ,#e 7er en c$mo se llega a ese *#t#ro. C#ando #na empresa realia s# an9lisisestrat-gico0 tiene #n detallado conocimiento de a,#ellas *ortaleas 2 oport#nidades ,#e lo acercan a s# destino deseado 2 de las debilidades 2 amenaas ,#e lo ale
H.H.1 Estrategias adaptables. La adopci$n de #n modelo de gesti$n ,#e impli,#e #na estrategia pre7ia no p#ede ser r6gida. La direcci$n debe estar presta a adaptar sol#ciones estrat-gicas a las di*erentes necesidades de pa6ses distintos0 c#lt#ras distintas0 mercados distintos 2 rec#rsos distintos. P#ede aber di*erentes estrategias para el olding gr#po de empresasB0 para cada empresa ,#e lo compone e incl#so para cada departamento0 pero siempre deber9n c#mplir con los

pasos de #n an9lisis estrat-gico pre7io0 #na adaptaci$n a la c#lt#ra imperante 2 los RR&& apropiados. H.H.D Impacto de la globaliaci$n0 el retorno de la in7ersi$n 2 la di*erenciaci$n

La adopci$nin*l#enciada de estrategiapor: ,#e me *a7orece ,#e la presencia de di*erencias c#lt#rales en la con*ormaci$n de los termina e,#ipos por de gesti$n modelo ,#e0 por b#scar la#ni*ormidad de criterio 2 leng#a los di*erentes clasi*icaciones del riesgo pa6s implicaran ,#e la tasa esperada de retorno 'R"I( 7ar6e seg=n el pa6s donde la in7ersi$n radi,#e. El in7ersor internacional no destinara a los pa6ses cali*icados como de alto riesgo para el in7ersor0 el 7ol#men m9s importante de s#s acti7os *inancieros alocados a in7ersiones en el e?tran
Las pol6ticas de RR&& 7an a 7ariar tambi-n seg=n sea la tasa esperada de retorno 2a ,#e en el caso de #na e?pectati7a de r9pido retorno las pol6ticas de RR&& tendr9n #n car9cter claramente pro7isorio # operati7o 2 lede permite ,#e0 dentropro7eedor de #n mismo #n cons#midor opte por #nLa prod#cto o ser7icio #n determinado 2 nomercado0 de otro. In*l#2e direct amente en el proceso de selecci$n ,#e ace el cons#midor. Seg=n \otler0 tiene F conceptos 6ntimamente ligados: Segmentaci$n del mercado: proceso de clasi*icar a los clientes en gr#pos con necesidades o caracter6sticas propios. ϖ

Selecci$n del mercado meta: proceso de e7al#aci$n del atracti7o ,#e o*rece cada segmento del mercado 2 elecci$n de #no o m9s de ellos como ob
meta. C#ando las empresas lanan al mercado prod#ctos o ser7icios0 lo segmentan0 de*inen el mercadometa 2 l#ego b#scan all6 el me
Capit#lo Y: Integraci$n de la estrategia empresari al 2 la estrategia de RR&&. 'Morlegan(.

Y.1 El paradigma de la estrategia de RR&&. El concepto de estrategia aplicado a RR&& genera #na lista de 7enta
Z La in*l#encia del proceso de in*ormatiaci$n de acti7idades prod#ce cambios en los procesos 2 las estr#ct#ras ,#e0 no solo generan desempleo0 sino ,#e tambi-n s#ceden a #na 7elocidad tal ,#e torna in*r#ct#osos los es*#eros de m#cos empleados para adaptarse a esos cambios0 2 de las empresas para reconstr#ir o e*ect#ar #na reingenier6a de procesos traba
est-n en el mercado 2 p#edan ser incorporados a la organiaci$n. Adem9s0 *i
⎫ entro de s6 misma ⎫ Contra otra teor6as ⎫ Contra la e?periencia. Y.D +Responsabilidad social del empresario/ La gesti$n de RR&& tiene como desa*6o cr#cial satis*acer las necesidades de la estrategia empresarial 2 las del personal. entr o de este desa*6o: +C#9 l es el papel ,#e se espera ,#e <#eg#e el empresario/ Pero primero debemos plantearnos si ese desa*6o p#ede ser res#elto. Y.D.1 os post#ras e?tremas

O#ien proporciona los medios de capital 'el empleador( siempre esperara obtener s# m9?imo bene*icio con el m6nimo costo0 el c#al incl#ir9 m6nimo costo de personal. Este p#nto de 7ista e?tremo0 ser9 respondido con otro p#nto de 7ista e?tremo. Siempre esperara0 ,#ien traba
Y.D.D El empleador 2 s# responsabilidad Nos en*ocaremos en la sit#aci$n del empleador. Para no pedirle m9s al empleado0 p#eden b#scarse dentro de la posici$n delempleador0 alternati7as para realiar #na gesti$n de RR&& ,#e satis*aga lo m9s posible a ambas partes. Una de las necesidades act#ales de la sociedad es dismin#ir la tasa de desempleo. Entonces deber6a esperarse ,#e #na b9sica del empleador de *ormar Pero poni-ndose en el l#gar delacti7idad empleador0 no p#ede esperarsesea ,#ela-ste genere empleo. empleo c#ando no lo necesita o c#ando ello 7a contra s# e?pectati7a de rentabilidad. Al menos no p#ede esperarse tal cosa de -l0 si no se considera m#2 a *ondo la c#esti$n de s# responsabilidad social del empresario. &a2 ,#e preg#ntarse entonces si tal responsabilidad social es la de generar empleo o la de satis*acer las demandas de s# personal mas all9 de toda con7eniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incl#irse entre los 7alores b9sicos ,#e todo empleador debe e
director de RR&& 2 no para el empresario0 2a ,#e este debe oc#parse de de*ender s# in7ersi$n. La conciencia social del empresario0 en estos tiempos es casi ine?istente. La concl#si$n es entonces rot#nda: los intereses del empresario no pasan por s# conciencia social0 ni por #nrol de generador de empleo0 sino por la necesidad de mantener el res#ltado de la operaci$n lo m9s rentable posible. Esto no ,#iere decir ,#e a los empresarios no les interese la gente. Si la empresa sig#e considerando al rec#rso #mano como #n gasto 2 no como #na in7ersi$n0 si ante la primera necesidad de restringir gastos se comiena por sacri*icar el pres#p#esto de capacitaci$n la responsabilidad no debe b#scarse en el empresario ni empleado por,#e ambos est9n c#mpliendo con s# obligaci$n0 solo ,#e el act#al escenario determina ,#e ambas obligaciones no parecen congeniar. A,#6 se le pide a RR&& ,#e no basta con negociar si no se enc#entran caminos para resol7er la con*rontaci$n de base. Un camino ,#e el director de RR&& deber6a recorrer es el de generar las pol6ticas0 elaborar las erramientas 2 de*ender las *iloso*6as de gesti$n ,#e agan del personal de la empresa #na erramienta estrat-gica0 sin la ,#e los ob en l#gar de esperar pasi7amente #na cond#cta sentimental del empresario b#scando en este el e
Y.F Integraci$n de la estrategia empresarial 2 la estrategia de RR&& Y.F.1 los conceptos de integraci$n 7ertical e integraci$n oriontal. Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementaci$n entre la gesti$n de RR&& 2 la gesti$n de negocios: 1. Integraci$n 7ertical Este concepto abla de la necesidad de alinear la estrategia de RR&& con la estrategia de negocios. Esto s#pone no solamente #na serie de acciones0 sino tambi-n #n cambio de *iloso*6a. > Entre las acciones ',#e constit#2en lo ,#e se llama gesti$n( no p#eden de En c#anto al cambio de *iloso*6a0 el aceptar ,#e la 7isi$nestrat-gica de negocios es mandataria de las acciones o gesti$n de negocios de la organiaci$n. A la 7isi$n se la deber9 respetar como #n mandato a c#mplir0 ,#e genera #n sentido =nico para toda la gesti$n0 ,#e implica #na direcci$n acia la c#al ir0 #n norte ,#e g#ie los pasos de cada #no de los miembros de la instit#ci$n. Una 7e ,#e se decide la 7isi$n0 acia ella se deber9n asignar todos los rec#rsos 2 encarar todas las acciones de todos los ,#e componen la organiaci$n. E,#i7ocar el r#mbo es desperdiciar es*#eros de la gesti$n 2 orientar mal los rec#rsos. !ambi-n implica #n cambio de *iloso*6a de gesti$n0 la decisi$n de pri7ilegiar las acciones en materia de dotaci$n 2 me
D Personal con relaci$n directa con el cliente0 ,#e le agrega 7alor a -ste. F Personal m9s orientado a la gesti$n interna ,#e agrega menos 7alor al cliente *inal. D. Integraci$n oriontal Indica la necesidad de alinear las erramientas de la gesti$n de RR&& con la estrategia de RR&&. Estaaprobarse complementaci$n 'por ocar9cter transiti7o( implica ,#e debieran elaborarse programas0 pres#p#estos desarrollarse erramientas de no gesti$n en RR&& ,#e no respondan al plan estrat-gico del 9rea0 por,#e si dicas acciones responden al plan del 9rea de RR&& se alinearan por car9cter transiti7o0 con la estrategia global de negocios. Si se aplica c#idadosamente se e7itan gastos en programas o erramientas ,#e no tienen posibilidades de aplicarse por,#e no tienen ,#e7er con la gesti$n de negocios o incl#so obstac#lian el logro de los ob
∅ La aplicaci$n de los conceptos de integraci$n 7ertical 2 oriontal se con7ierte seg=n Alpander en #na e?igencia central si se opta por #na orientaci$n estrat-gica a dar a la tarea de RR&&. No respetar dica e?igencia genera costos innecesarios 20 lo ,#e es toda76a m9s importante0 pro7oca #n grat#ito descr-dito para la labor de la gerencia de RR&& ante el resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos b9sicos0 implica #n 1° desa*6o cla7e para el gerente de RR&&. Para sostener e*icientemente #na responsabilidad gerencial en c#al,#ier 9rea0 a2 ,#e alinearse con #n ob
s#s pol6ticas 2 los empleados esperan tales decisiones para e
C#al,#iera de las alternati7as presenta 7enta Si la decisi$n es contratar personal e?terno 'ante cada 7acante(: 8 Me Si la decisi$n es desarrollar personal propio: Z Se en76a #na seGal a la organiaci$n 2 a s#s miembros0 en el sentido positi7o ,#e implicar9 me
].1 La c#lt#ra 2 s# in*l#encia en los modelos de gesti$n.

Los -?itos 2 los *racasos de c#al,#ier modelo de gesti$n ,#e compromete a personas0 dependen del *actor c#lt#ral. La c#lt#ra ser9 #na importante *#era imp#lsora o restricti7a del cambio dentro de #na organiaci$n0 imponiendo l6mites0 o contrib#2endo a ,#e este cambio *inalmente sea aceptado. El est#dio de los sistemas c#lt#rales dentro de #na organiaci$n permitir9 conocer 2 predecir de los procesos del cambio0 pro7engan estos *orma del e?terior o del interior delosla res#ltados organiaci$n. C#al,#ier cambio ,#e impli,#e #na n#e7a de pensar0 sentir o acer0 estar9 s#
].D +O#- es la c#lt#ra/

C#lt#ra > seg=n Edgar Scein0 es el ni7el m9s pro*#ndo de pres#nciones b9sicas 2 creencias ,#e comparten los mismos miembros de #na empresa0 las c#ales operan inconscientemente0 2 de*inen la 7isi$n ,#e la empresa tiene de s6 misma 2 de s# entorno. Estas pres#nciones 2 creencias se *orman como resp#estas al medio e?terno 2 *rente a s#s problemas de integraci$n interna. Las organiaciones tienen #n estilo de comportamiento. Este comportamiento es #n aspecto constit#ti7o de la c#lt#ra. El *en$meno de la c#lt#ra in*l#2e en las personas0 en las tareas0 en las relaciones de poder0 en los estilos de com#nicaci$n0 en las *ormas de acer 2 pensar. Condiciona el *#ncionamiento de c#al,#ier sistema0 en donde todo lo ,#e oc#rra all60 dentro de ese marco c#lt#ral0 ser9 considerado como algo 7erdadero 2 7alido0 o *also e inaceptable. A la 7e todo lo ,#e all6 dentro oc#rra tendr9 #n signi*icado 2 estar9 obligado a ser aceptado por todos0 a#n,#e en #n principio esto genere resistencias. A,#ellos ,#e lo acepten estar9n compartiendo 2 aceptando esa c#lt#ra organiacional. A,#ellos ,#e no0 no podr9n *#ncionar e*icientemente 2 a la larga se sentir9n e?p#lsados. La interacci$n de los participantes ira generando ceremonias0 ritos 2 asta mitos en donde las ersonas Estas 7i7encias seg#ir9n n#triendo la misma c#lt#ra ,#e les pdio srcen0se2 7er9nin7ol#cradas. a la 7e estos es,#emas seg#ir9n sosteniendo el entramado c#lt#ral. C#ando la persona logra incorporar todos los 9bitos c#lt#rales0 comenara a compartir la mistica0 ,#e trans*orma a todos en #no solo0 2 ace propio de cada #no c#al,#ier inter-s del gr#po0 rigiendo las acciones casi de manera int#iti7a0 generando #n ambiente m#2 partic#lar de traba
∅ C#lt#ra son los modos de acer0 pensar0 creer0 basados en 7alores 2 ,#e establecen patrones de comportamientos en #n gr#po de personas en #n momento determinado. ].F +C$mo se *orma la c#lt#ra/

ormaci$n de la c#lt#ra > es #n proceso ,#e se da a partir de la interacci$n de #n gr#po #mano en #n momento determinado. Es #n *en$meno nat#ral0 siempre ,#e e?ista gente congregada0 e?istir9 #n proceso de *ormaci$n de c#lt#ra. A partir de esa inercia nat#ral0 se podr9 act#ar sobre ese proceso de *ormaci$n para imprimir alg#nos rasgos partic#lares ,#e se ,#iera trans*erir. Con lo c#al0 la c#lt#ra p#ede ser moldeada. Esa c#lt#ra tampoco estar9 a
encontra de esos 7alores socialmente aceptados en la com#nidad donde inter7iene. Si esto oc#rriese0 se estar6a *rente a la presencia de #na contrac#lt#ra0 c#2os c$digos no responden al entorno0 pero e
Concl#si$n ⇒ la c#lt#ra: a( Se *orma dentro de la organiaci$n pero tambi-n a tra7-s del intercambio con el entorno b( Si la persona la comparte estar9 socialmente adaptada. c( No genera in*l#encia en aspectos p#nt#ales pero in*l#2e en las decisiones en *#nci$n de las creencias ,#e establece. d( Se instala por imitaci$n0 aprendia
os empresas p#eden permanecer la misma ind#stria0 tener la misma personal0 mane
 S# *orma de traba E E
Z Leng#a ace re*erencia a la intensidad con ,#e se comparten las creencia s 2 con ,#- *#era se condiciona el comportamiento dentro de #na organiaci$n. A s# 7e0 esto tendr9 relaci$n con la a*inidad de los 7alores ,#e se comparten. Los es,#emas c#lt#rales m#2 *#ertes matan la inno7aci$n0 la espontaneidad 2 la creati7idad0 por,#e iniben otros comportamientos. A laalgo 7enat#ral sobre7i7en cona ma2or *acilidad a los di7ersos entornos. Imponen rit#ales como 2 tienden pensar ,#e 3n#estra c#lt#ra es la me esta categor6a se re*iere a la #ni*ormidad con ,#e se mani*iesta las caracter6sticas c#lt#rales en todas las 9reas de la organiaci$n. C. Permeables o impermeables > esta idea tiene s# srcen en la necesidad ,#e tiene la c#lt#ra de protegerse del conte?to0 como #na *orma de resg#ardar lo conocido. Repele todo lo n#e7o o lo ,#e no conoce. La di*erencia estar9 dada por la capacidad ,#e tenga la organiaci$n de de
. Sing#lares o determinadas > e?isten organiaciones ,#e tienden a imitar a otras0 en esos casos la c#lt#ra estar9 determinada por la c#lt#ra de la otra organiaci$n a la ,#e intenta imitar. En cambio0 si s#rge de manera espontanea a tra7-s del intercambio de s#s propios componentes0 ser9 sing#lar. ].H.D +C$mo se sostiene/ Preser7aci$n de la c#lt#ra. La preser7aci$n de la c#lt#ra depende de las pol6ticas ,#e la organiaci$n implemente para s# mantenimiento. Esto signi*ica de*inir las reglas de <#ego ,#e 7an a imperar *rente a las di*erentes opciones 2 decisiones ,#e se deban tomar. Las pol6ticas se entienden como decisiones permanentes ,#e la organiaci$n eli
com#nicaci$n implica comportamiento a la 7e. El comportamiento es ,#i9s #n *en$meno com#nicacional m#2 poderoso0 2 ,#e m#cas 7eces permite ,#e no se necesiten m9s palabras para describir. La imagen es #na *#era m#2 poderosa0 2 ,#i9s la =nica *orma de ed#car transmitiendo actit#des. En las organiaciones e?isten m#cos mitos 2 ritos ,#e dan c#enta de esto. !an solo mirar la *orma ,#e tienen las cosas de acerse 2 en el modo es ,#e se transmiten. Eso0 lo llamaremos paradigma0 2 ,#e se instala como 7erdad absol#ta0 del c#al no podemos0 sino con di*ic#ltad0 liberarnos. E
].H.H E*ectos colaterales de la c#lt#ra. La trama c#lt#ral de trans*orma en #n metabolismo por donde pasaran todas las circ#nstancias ,#e a la organiaci$n le to,#e 7i7ir. Ese proceso lento de tamiaci$n es probablemente la barrera *rente al cambio0 la barrera *rente a la di7ersidad. Si esto se analia desde la necesidad de adaptaci$n imperante ,#e tienen las organiaciones *rente al entorno0 podemos concl#ir ,#e esta estr#ct#ra se trans*orma en #na barrera c#2os e*ectos ser9n negati7os para la organiaci$n. Se necesita controlar la c#lt#ra como #na erramienta 2 alinearla al resto de las capacidades prod#cti7as. Ella debe estar al ser7icio de la prod#cti7idad en c#al,#ier organiaci$n. &a2 ,#e capacitarse para poder trans*ormarla en base a n#estras necesidades.

].Y Cambio c#lt#ral. La c#lt#ra debe cambiar si se ,#iere conser7ar intacta la capacidad de adaptaci$n de la organiaci$n 2 por ende s# s#per7i7encia.

].Y.1 Concepto de cambio c#lt#ral El cambio es #na tarea m#2 di*6cil de lle7ar adelante. O#erer generar #n mo7imiento implica modi*icar el stat#s ,#o. Este concepto de estado act#al de permanencia se p#ede

describir como #n momento donde la interacci$n de ciertos *actores determina #n e,#ilibrio m9s o menos d#radero en el tiempo. Este e,#ilibrio no signi*ica #na sit#aci$n est9tica 2 eterna. Unarelaci$n de dominaci$n con #na clara desproporci$n de *#eras0 tambi-n p#ede estar en e,#ilibrio. e manera tal0 ,#e el e,#ilibrio est9tico no implica el estado optimo de #n sistema. El e,#ilibrio no deber6a estar obser7ado solamente p#ertas adentro de la organiaci$n0 sino tambi-n incl#ir entrono ,#e es la ,#e obligara a b#scar n#e7os e,#ilibrios s#cesi7os. A estolase7ariable lo llamadele,#ilibrio din9mico.

].Y.D Resistencia al cambio. C#ando se abla de cambio c#lt#ral0 se ace re*erencia a #n cambio en el comportamiento de la gente0 ,#e lle7a impl6cito la misma resistencia al cambio. Resistencia al cambio > es la imposibilidad de adaptaci$n0 inerente a c#al,#ier especie0 2 ,#e seg#ramente tenga ,#e 7er con el instinto de preser7aci$n0 2a ,#e implica de debe dar a conocer las raones ,#e <#sti*ican la salida de #n e,#ilibrio conocido 2 el camino a recorrer en la b=s,#eda de #no n#e7o. Las personas necesitan raones para poder entender la realidad0 para realiar ese cambio. Z La D°0 Consiste en incorporar el n#e7o escenario 2 *amiliariarlo con la gente > se insta#ran los procesos de aprendia
reconocimiento *inal ,#e genera la sensaci$n de aberlo logrado 2 predispone de manera *a7orable para en*rentar n#e7os desa*6os. e todas maneras debe entenderse ,#e la constr#cci$n siempre se da a partir de la b=s,#eda permanente0 lo ,#e implica #n cambio constante.  por otro lado a2 ,#e darse c#enta ,#e en la certea a2 #n =nico destino 2 camino. En la incertid#mbre se rec#rre a la b=s,#eda por medio del ensa2oBerror 2 all6 oc#rren los grandes desc#brimientos. ].Y.F +C$mo opera el cambio c#lt#ral en las organiaciones/ Los procesos de *ormaci$n c#lt#ral se dan a tra7-s de F s#bprocesos: o Imitaci$n o Aprendia la ind#cci$n se entiende como el proceso inicial de orientaci$n de los empleados0 destinado a ,#e conocan alg#nos aspectos de la organiaci$n0 establecer ,#e cosas se espera de ellos0 2 de la capacitaci$n es la erramienta ,#e artic#la los rec#rsos #manos 'tecnolog6a( 2 establece n#e7as de acer.2Permite la incorporaci$n detransmite conocimiento aplicado a tra7-s*ormas del aprendia el l6der es la *ig#ra ,#e ace 2 trans*orma la c#lt#ra todos los d6as. La aplicaci$n de #n determinado liderago debe ne#traliar la inercia c#lt#ral para poder ser e*ecti7o. Esto implica modi*icar comportamientos 2 adaptar la c#lt#ra. Una organiaci$n tiene determinados patrones c#lt#rales ,#e la atra7iesan 2 el estilo de liderago ,#e debe abrirse paso entre esos determinantes c#lt#rales0 7enciendo el peso de esa trama c#lt#ral. El liderago sit#acional es #na necesidad ,#e tiene la organiaci$n de preser7ar s#

e?istencia a tra7-s de la #tiliaci$n de #n modelo de gesti$n ,#e le permita sobre7i7ir a la 3sit#aci$n5 por la ,#e se est9 atra7esando. Los conte?tos son tan cambiantes0 ,#e estos n#e7os escenarios aparecen de manera insospecada0 generando #na alteraci$n en el e,#ilibrio del *#ncionamiento de toda la organiaci$n. Se necesita a alg#ien ,#e sepa restablecer el r#mbo. !odas las sit#aciones necesitan #n n#e7o l6der0 pero ,#e debe darse en la misma persona. No se p#eden b#scar otras personas a medida ,#e 7an cambiando las circ#nstancias. Son las personas las ,#e deben cambiar. El l6der ace ,#e las cosas s#cedan no importa el entorno. Aora bien0 esto sin d#da no solo genera #na e?igencia de la persona para lograrlo0 sino tambi-n de la organiaci$n para soportarlo. Si la organiaci$n no se adapta al n#e7o escenario0 no sobre7i7ir9. e all6 la importanci a de act#aci$n del l6der para lograr generar los cambios necesarios. A la 7e0 todas estas e?igencias a las ,#e estar9 sometida la organiaci$npara poder sobre7i7ir0 depender9n de la capacidad de adaptaci$n ,#e la organiaci$n dem#estre0 2 esto a la 7e depender9 de la abilidad del l6der para lograrlo. Es a,#6 donde la c#lt#ra de
Cap6t#lo W: Moti7aci$n '&#ber(

W.1 Introd#cci$n: entender el comportamiento #mano. La tarea central de los dirigentes de #na organiaci$n es la de orientar las cond#ctas de las personas ,#e la integran acia los *ines estrat-gicos establecidos. El p#nto es ,#e para orientar algo0 antes es preciso comprender s# *#ncionamiento en pro*#ndidad. Para me es la *#era ,#e imp#lsa a #na persona a realiar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. Es el imp#lso ,#e inicia0 g#6a 2o mantiene el comportamiento0 asta alcanar #na meta # ob
B e
organiaci$n0 tal 7e se logre ,#e las acepten0 a regaGadientes0 2 asta tal 7e ,#e agan algo ,#e se les pide0 pero solo podr9n acerlo por #n tiempo0 2 con #na m6nima porci$n de s#s capacidades *6sicas0 emocionales e intelect#ales0 2a ,#e la porci$n principal de s# mente estar9 oc#pada en protestar. No a2 otra opci$n ,#e la moti7aci$n positi7a para lograr el m9?imo desempeGo de los rec#rsos #manos. W.H c#ando la presi$n es imprescindible &a2 #n caso partic#lar en el c#al e m#cos dirigentes s#elen aplicar presi$n0 o moti7aci$n negati7a0 sobre otras personas incl#so en casos en los c#ales a2 tiempo m9s ,#e s#*iciente para dar las e?plicaciones correspondientes0 2 de esta manera obtener #n apo2o m9s decidido. El l6der simplemente omite dar <#sti*icaciones 2 por eso solo logra #n apo2o parcial. En alg#nos casos no solo no lograra el apo2o sino ,#e generar9 resistencia del gr#po. Error II > aplicar presi$n alegando #na emergencia 20 l#ego de logrado el apo2o de la gente 2 s#perada la crisis0 no brindar las e?plicacio nes ,#e lle7aron a ese c#rso de acci$n. Este error desgasta la con*iabilidad del l6der. W.Y El ciclo moti7aci$n  satis*acci$n Si #na persona e?perimentase #n estado interior de total pa 2 armon6a0 entonces no tender6a a desarrollar ning#na cond#cta0 2a ,#e no abr6a ning=n moti7o para intentar modi*icar s# estado. La idea *#ndamental es ,#e toda cond#cta se genera a partir de #na tensi$n ps6,#ica. El deseo de eliminar esa tensi$n nos lle7a a plantearnos ob
Es decir ,#e moti7aci$n 2 satis*acci$n0 si bien son dos estados en cierta manera op#estos0 se alimentan m#t#amente. A ma2or satis*acci$n0 ma2or moti7aci$n para el pr$?imo ob en el primer caso re,#iere normalmente inter7enci$n m-dica0 mientras ,#e en el seg#ndo p#ede corregirse con me son necesidades materiales0 b9sicas para mantener la omeostasis del c#erpo *6sico. E s#rgen de la b=s,#eda de seg#ridad 2 protecci$n0 la c#al normalmente pasa a ser prioridad para #na persona solo c#ando s#s necesidades *isiol$gicas est9n raonablemente satis*ecas0 o c#ando e?iste al menos #na e?pectati7a positi7a para s# satis*acci$n oport#na. E est9n relacionadas con el desarrollo a*ecti7 o del

indi7id#o0 2 son b9sicamente las necesidades de relacionamiento0 aceptaci$n0 asociaci$n 2 participaci$n en gr#pos0 las c#ales normalmente solo oc#pan prioritariamente la mente de #na persona c#ando -sta tiene adec#adamente satis*ecas s#s necesidades *isiol$gicas 2 de seg#ridad. Las necesidades sociales s#rgen de las necesidades #manas *#ndamentales de integraci$n0 amistad0 a*ecto 2 amor. E
H. Necesidades de reconocimiento > son las necesidades de ,#e n#estros logros personales o pro*esionales sean adec#adamente reconocidos por los dem9s. Este tipo de necesidades normalmente solo a*loran en #n indi7id#o socialmente integrado 2 aceptado 'es decir con las necesidades F satis*ecas(. E son las m9s ele7adas ,#e p#ede e?perimentar #n ser #mano. Se relacionan con la necesidad de encontrar #n sentido a la 7ida. Normalmente solo personas ,#e an logrado #n b#en ni7el de reconocimiento personal o pro*esional logran llegar a este ni7el0 en el c#al la b=s,#eda de reconocimiento e?terno de S#p#estos de la teor6a ;:  La gente no ,#iere traba
 La moti7aci$n *#nciona solo a los ni7eles *isiol$gicos 2 de seg#ridad.  La gente debe ser controlada 2 a 7eces obligada a traba S#p#estos de la teor6a : a
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La gente pre*iere a#tonom6a. !odos somos creati7os en potencia. La moti7aci$n oc#rre en todos los ni7eles. %ente moti7ada p#ede a#to dirigirse. La idea b9sica de este modelo es ,#e a2 personas ,#e se a<#stan al modelo ; 2 por lo tanto necesitan #n cierto tratamiento0 #na cierta *orma de cond#cci$n0 para lograr satis*acci$n 2 e*ecti7idad. Por otro lado0 a2 personas ,#e se a<#stan al tipo 0 m9s desarrolladas a ni7el intelect#al 2 emocional0 ,#e necesitan otro tipo de tratamiento para alcanar s# desempeGo $ptimo.

Problema > los directi7os s#elen generar s# trato al personal a partir de s#s creencias sobre la nat#ralea #mana0 sin disting#ir ,#e e?isten distintos tipos de personas 2 ,#e estas re,#ieren #n trato di*erente para alcanar m9?ima prod#cti7idad 2 desarrollo. W.K.F La teor6a de los *actores igi-nicos 2 moti7adores. &erberg prop#so #na clasi*icaci$n de los *actores ,#e in*l#2en sobre la satis*acci$n0 moti7aci$n 2 por ende desempeGo de las personas. Los clasi*ico en igi-nicos 2 moti7adores0 en s# denominada teor6a de los dos *actores de la satis*acci$n en el traba
W.K.H La teor6a de las necesidades sec#ndarias o de las F necesidades. McClelland prop#so ,#e #na 7e ,#e el indi7id#o a logrado satis*acer s#s necesidades b9sicas o primarias 'correspondientes a las necesidades *isiol$gicas 2 de seg#ridad de Maslo4(0 s# cond#cta pasa a estar pr9cticamente denominada pro F tipos de necesidades:  Necesidades de logro > se relacionan con el imp#lso a sobresalir0 a tener -?ito en la consec#ci$n ob se relacionan con el deseo de in*l#ir 2 controlar a otras personas0 2 a obtener s# reconocimiento. A las personas moti7ada por este tipo de necesidades normalmente les agrada ,#e se las admire o se las considere importantes0 2 desean ad,#irir cada 7e m9s prestigio 2 stat#s. Necesidades de a*iliaci$n > se relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas 2 cercanas Aconlasotras personas0 *ormarpre7alece parte de #neste gr#po0 compartir 7alores 2 e?periencias. personas en de ,#ienes tipodede moti7aci$n normalmente les agrada ser pop#lares 2 mantener contacto cercano con los dem9s. En general no se sienten c$modas con #n traba
W.K.Y La teor6a de las e?pectati7as Troom prop#so ,#e los indi7id#os siempre abrigan ciertas esperanas 'e?pectati7as( con respecto a los s#cesos *#t#ros de s#s 7idas0 2 s# cond#cta es el res#ltado de elecciones o decisiones c#2o ob
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La persona creer ,#e podr9 alcanar el desempeGo re,#erido. La persona cree ,#e dico desempeGo le 7aldr9 #na recompensa. La persona cree ,#e dica recompensa satis*acer9 s#s necesidades o metas personales. As60 esta teor6a propone ,#e la moti7aci$n res#ltante en #na persona depender9 de F elementos 's#b
B La percepci$n de la persona acerca de la probabilidad de ,#e le es*#ero realiado de c$mo res#ltado el desempeGo re,#erido para alcanar la meta. B La percepci$n de la persona acerca de la probabilidad de ,#e el desempeGo re,#erido le permita obtener la recompensa correspondiente. B La percepci$n de la persona acerca del grado en ,#e la recompensa esperada permitir9 satis*acer s#s metas personales. Seg=n esta teor6a0 m#cos empleados no desarrollan altos ni7eles de moti7aci$n sencillamente por,#e perciben #na ins#*iciente probabilidad en #no o m9s de estos F elementos.