Administración del Personal. RESUMEN 1° PARCIAL. Libro: El comportamiento de las personas en las organizaciones. Autores: Van Morlegan y Ayala.
CAPITULO 1: Introducción a la moderna Gestión de Recursos Humanos (Morlegan). 1.1 Justificación del tema. ¿Por qué hablar de estrategia?
Cuando una crisis amenaza en una empresa, cuando los resultados no son los esperados; la primera decisión a tomar es recortar la nómina y producir el fenómeno de “downsizing”. Esto es aumentar el índice de desempleo. Razones por las cuales el downsizing se ubica en el primer lugar en los procesos de reconversión o achique son: • el escaso nivel de inversión general en capacitación y desarrollo de los RRHH comparado con el destinado al crecimiento o regeneración de otros recursos, • la poca o nula presencia de quienes se ocupan de la gestión del área en el proceso de decisiones estratégicas, • la creencia generalizada de considerar al recurso humano como barato y abundante (con lo cual es fácil de conseguir, desechar y/o reemplazar), • la menor dimensión estructural del área en comparación con las demás áreas funcionales. ⇒¿Cuál es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los RRHH en las empresas de Latinoamérica a comienzos del siglo XXI? Se cree que el lugar que está ocupando realmente la preocupación por los RRHH en el conjunto de las preocupaciones empresarias es aquel donde aparece en el último lugar en las escalas relativas de compensaciones; aquel recurso postergado cuando el presupuesto de capacitación es el primero que se reduce ante una crisis; aquel lugar no protagónico del gerente de RRHH en las reuniones del comité gerencial (si es que participa); ese menor nivel jerárquico en aquellas estructuras donde el área no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; o la habitual conducta del empleador que maltrata a quien busca empleo y no responde a su inquietud de saber qué pasa con su postulación (porque “total, hay muchos más esperando por entrar”). Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente concordaran con este diagnostico general y seguramente están muy preocupados en hallarle solución. Porque, en definitiva, cuando se habla de RRHH, del personal, de la gente o cualquier otro sinónimo; no se está hablando de un concepto teórico o de un bien: se está hablando de uno mismo. → Gerente de RRHH: entre las personas genuinamente interesadas, es aquel que se adjudica la máxima responsabilidad del área en una organización. Tiene un rol central, que es darle a la gente el lugar que se merece. Ese papel no es fácil; requiere conocimientos, esfuerzo, cintura
política, habilidades conceptuales, características personales apropiadas y condiciones de liderazgo. Ocupar ese rol le exige también ser él mismo protagonista y no espectador. Muchas veces al gerente de RRHH se le otorgan funciones que no tienen que ver con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. Al mismo tiempo, hay ocasiones donde la opinión del gerente de RRHH no se escucha con la misma fuerza que la del gerente financiero, por ejemplo. Revertir esta imagen (bastante más cercana a la realidad de lo que realmente se diga), es tarea de todos. Si el gerente de RRHH quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acciones en el área, deberá hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios, generan eficiencia, aumentan el market share, logran rentabilidad y/o mejoran el retorno 1 de la inversión de los accionistas. Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial, son materias imprescindibles a rendir por quien quiera conducir la gestión de RRHH; porque su credibilidad estaría estropeada si ninguna propuesta prospera o si, habiendo prosperado inicialmente, es postergada ante la aparición de indicadores duros que exigen otros caminos. El fenómeno mundial del desempleo, no es sino una muestra sintomática de la escasa preocupación empresarial por los RRHH. El downsizing, número uno de las causales de desempleo, no puede ser una solución permanente u obvia, sino una solución alternativa. Se sostiene esto desde una postura de que convertir al RRHH en estratégico implica aprovechar lo primero con que la organización empresarial cuenta, en su carácter de organización social. No considerar la importancia extraor dinaria de los RRHH en el logro de los objetivos estratégico de negocios, es no generar los anticuerpos que protegen a las organizaciones de las amenazas del contexto. Tomando en cuenta esta reflexión se torna cada vez más exigible la necesidad de conocimiento del gerente de RRHH para ser comprendido en su lucha que debe dejar de ser una cruzada para ser entendida como una acción estratégica, para ser considerado en un pie de igualdad con los demás gerentes. Asimismo, dicha necesidad de conocimiento debe da rle lugar preponderante a la exigencia de saber planificar en materia de RRHH. Planear en RRHH no es tan difícil. Basta con entender la necesidad de pensar estratégicamente la gestión del área, de entender su importancia dentro del conjunto de acciones estratégicas de la empresa en pos de su visión de negocios. Hablar de estrategias, elaborar un plan estratégico en RRHH, es comenzar a encontrar un lenguaje común entre el gerente de esta área, los otros gerentes y la Gerencia General. Si el hombre de RRHH debe estudiar estrategia, lo hará desde un análisis objetivo de los peligros que la no-planificación encierra. El planeamiento en RRHH se convierte en necesario, para encontrar un discurso lógico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintácticas adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teoría del management estratégico. Si se habla de estrategia en los RRHH es porque hay una estrategia en las organizaciones donde esos RRHH trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio o para las unidades de servicio de esa organización. Se habla de RRHH y no de administración del personal ya que encierra un concepto desvalorizante de la misma. El autor intenta concebir a los RRHH como un recurso estratégico. Planear en RRHH significa anticipar decisiones que se refieren a las personas para que dichas personas no se vean negativamente afectadas o, al menos, que pueda preverse con anticipación tal efecto. En otras palabras, es evitar que dichas decisiones no planificadas sobre las personas generen consecuencias sociales peores, y es –también- perseguir como objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que están afuera de ellas, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas. Planear en RRHH desde esta perspectiva, es empezar a convencer al empresario que el
desarrollo de los mismos recursos propios es más barato y motivador que buscarlos permanentemente fuera de la organización, sin perjuicio que siempre se producirán situaciones que requieran recursos externos eventualmente. ⇒ Hablar de estrategia de RRHH y la necesidad de planear sobre ellos, es integrar la estrategia sobre las personas con las demás estrategias (financiera, comercial, etc) para alinear todas ellas a la estrategia global de la organización. Planificar en RRHH es tratar de lograr convertirlos en una herramienta competitiva. Es decir usar a los RRHH como recurso diferenciador de la competencia. La diferencia la hace la gente, no las teorías, ni los modelos de gestión; ninguna organización funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organización encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor.
1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. RRHH o personal.
Para que la intervención del Gerente de RRHH en un grupo de gerentes que tome decisiones que afecten el futuro deseado de la empresa sea provechosa, debe poseer los conocimientos necesarios acerca de los procesos clave para la conducción del negocio. Así, el campo de su accionar será más amplio y las fronteras con el de otras gerencias más endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de equipo donde, si bien cada uno aporta desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaje, una similar manera de entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre lo que es mejor para lograr ese futuro. No es solo sentarse en la misma silla que los demás gerentes (sus pares);
2 además hay que saber tanto o más que ellos, pues es el gerente de RRHH quien lleva en sus manos la responsabilidad de administrar o conducir el recurso más importante de la organización. La cuestión a plantear es si la oferta educativa disponible en materia de carreras de grado y postgrado en RRHH logra resolver todas esas carencias. En Argentina, las carreras de grado específicamente ligadas a esta disciplina están lejos de alcanzar este objetivo. Sus respectivos planes de estudio presentan dos falencias de importancia: 1. adoptan perspectivas parciales del fenómeno centrándose básicamente en el análisis legal de las relaciones laborales, o solamente en las antiguas técnicas de administración del personal o generando una mirada psicológica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara el desafío de una formación absolutamente integral que dé cuenta de todas las variables del sistema de RRHH y mucho menos dispone una mirada estratégica sobre dicho sistema. 2. El escaso grado de aceptación que dichas carreras tienen en el mercado en el carácter de requisito imprescindible de formación para acceder a funciones de alta responsabilidad en el área (falta de un titulo con salida laboral obligada). Para quien quiera capacitarse en el área de acuerdo a las exigencias antes planteadas, existen diversos postgrados y maestrías, que son intentos de resolver carencias de la formación de grado y aun requieren de mayor esfuerzo educativo para proporcionarle a un gerente de RRHH lo que este necesita en materia de formación para desarrollarse en el puesto en un rol estratégico.
La administración de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales días del siglo XXI. El mismo Taylor (así como Fayol, Mayo, Simon y muchos otros) han contribuido con sus distintos puntos de vista e ideas
de avanzada, en cada momento histórico donde sus ideas fueron conocidas. Muchos de sus conceptos sobre motivación del hombre en el trabajo, organización de tareas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo, identificación con la organización o sus objetivos, son o han sido de absoluta aplicación a la gestión de RRHH. La lista de autores de management son solo una muestra de un mucho más numeroso conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen contribuyendo, tanto al desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar empresas, como a la manera en cómo gestionar RRHH de esas mismas empresas.
1.3 RRHH con objeto propio de estudio. Hoy en día se sigue discutiendo si la administración de las organizaciones es una ciencia o una téc nica, con lo cual no puede decirse si los conocimientos de los RRHH (desprendidos de aquella) tienen o no un status epistemológico como tal. No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra inicialmente- más grande y más elaborada conceptualmente. La psicología, el psicoanálisis, la administración, la contabilidad (mezclando técnicas y practicas) han sido, cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplina, que tienen cuerpo primero en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contraejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que seguramente repetirá ese ciclo. Popper explica dicho ciclo partiendo de que el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los hechos, sino más bien como un conflicto entre conocimiento y desconocimiento. Critica la método inductivo, asumiendo, que la inducción es necesaria para el conocimiento y permite progresar a la ciencia pero, de ninguna manera, constituye una ley universal y necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, la cosas no puedan ocurrir de una manera distinta a como vienen ocurriendo. La consecuencia epistemológica que se deriva de esto es que la legitimación de todo conocimiento científico quedara siempre puesta en duda y allí reside, justamente, el saber. Popper propone tres niveles de contrastación de una teoría, y dice que si, luego de verificar todos los niveles, la teoría queda indemne, entonces la teoría tiene un importante grado de corroboración. Pero al mismo tiempo afirma que la misma corroboración o certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta. Es posible pensar que las nuevas disciplinas empiezan a aparecer cuando la disciplina anterior que le dio lugar no puede explicar cabalmente todos los fenómenos, y se convierte en un paradigma que puede ser destruido para dar lugar a la aparición de una nueva ciencia o técnica. La aparición de nuevas ideas en RRHH independientes de la teoría del management, en esta postura hipotét ico deductiva, sería un ejemplo de que algo le falta en la teoría del management que requiere un conjunto 3 de conocimientos o ideas independientes para explicar este nuevo fenómeno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del comportamiento humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los RRHH y el empowerment como la más cabal expresión de ese mismo desarrollo. Reflexión ∀ el conocimiento en materia de RRHH es el de una disciplina que está en los primero años de vida, que aun no se sabe para sola y requiere ayuda de los mayores para caminar, pero que –sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el interés social necesarios como para encontrar rápidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros científicos que seguramente requerirán contrastación lógica y fáctica permanente, pero que tienen valor por sí mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que trabajan dentro de las organizaciones como su tema aglutinante.
1.4 Teorías relacionadas.
En la utilización de la estructura axiomático-hipotético-deductiva de pensamiento hay un espacio reservado en 1° lugar para las teorías supuestas. Teorías supuestas ∀ son el conjunto de ciencias o conocimientos o teorías que constituyen la apoyatura teórica del encargado de la demostración de otra nueva teoría en particular. Axiomas → son el conjunto de sentencias o conceptos que se toman como validos y no se discuten dentro del marco de una teoría “x”, siendo a la vez base para ella. Son un blanco directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo axioma se derrumba de un solo golpe la teoría entera, al ser falsas sus bases. Teorías relacionadas ∀ tienen en común con las supuestas su carácter de exportador de conceptos o sentencias para la teoría en cuestión (ejemplo teoría A), pero se diferencian claramente de las supuestas en sus categorías de verdad para la “teoría A”. ⇒ En el caso de las teorías supuestas, el científico las asume como ciertas pues de ellas extrae sus axiomas, que le servirán de base para la nueva teoría. En tanto que a las teorías relacionadas no se les exige tal presunción, pues son más bien un intento de delimitar le campo de la aparición de un nuevo conocimiento. Una teoría se relaciona con otra porque abordan un mismo fenómeno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podría discutir estas teorías relacionadas, probablemente para otorgarle un campo más abierto, un espacio más definido a su propia teoría. En cambio, tal ejercicio no se lleva a cabo con las teorías supuestas, teorías que un científico no discute sino que toma de ellas lo que necesita sin contrastarlas, pues las considera un conocimiento previamente demostrado como cierto y que no requiere validación alguna en este caso. ∅ En el pretencioso intento de otorgarle un status epistemológico propio al conjunto de conocimientos y teorías relacionados con los RRHH, es ineludible analizar esta diferencia. Se empezó a analizar la posible delimitación de campo de conocimiento con las teorías de la administración o management. Tal delimitación implica, desde el vamos, otorgarle a los conocimientos sobre el management la categoría de teoría relacionada, pero de ninguna manera teoría supuesta. Entre RRHH y administración algunos de los conceptos compartidos son: Administración de empresas, administración estratégica, planeamiento, comunicación, teoría del cambio, etc. Si bien los conceptos extraídos de las diferentes teorías de la administración/management de empresas son relevantes para la formulación de una teoría de RRHH, esta última reconoce otras relaciones epistemológicas, tales como las que la conectan con la sociología, la psicología o la economía (entre las ciencia fácticas) y con la informática u otras ciencias auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos con la pretensión de agruparse bajo un rubro único como sería el de RRHH tenga, a su vez, tantas conexiones o parentescos científicos no quiere decir que se trate de una disciplina huérfana de contenidos propios; en los hechos, muchas de las aquí nombradas también se conectan con muchas otras disciplinas. Con lo cual, los conceptos que se usan y explican en el libro pueden ser hallados en otras disciplinas; todos ellos encontraran algo que las identifique dentro de un mismo tema en común: todos esos conceptos son absolutamente aplicables a la explicación del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que de g eneran entre las distintas personas que las componen y a la búsqueda de una gestión de RRHH que sea funcional al logro de los objetivos de las organizaciones. Al analizar los modelos y variables de la gestión estratégica de RRHH deberá recurrirse a conteni dos de otras ciencias, sin que ello le haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fenómenos relacionales y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en 4 organizaciones sociales que operan en mercados, están reguladas por un marco legal, con
determinados métodos y riesgos de trabajo y que buscan diferenciarse de sus competidores en al mayoría de los casos. Poder ∀ según Morlegan, es el conjunto de atributos o cualidades que alguien posee y es valorado positivamente por otros (que no lo tiene y lo desean). Autoridad ∀ es el ejercicio del poder para obtener fines favorables a quien lo detenta.
5 CAPITULO 2: La problemática del desempleo (Morlegan)
2.1 El flagelo del desempleo.
Desempleo: introducción 9 fenómeno general que afecta a varios países como un flagelo que se extiende y no reconoce fronteras de situaciones económicas ni sociales. 9 Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar económico como aquellas que transitan situaciones cercanas a los más bajos niveles de pobreza. 9 Por lo general, se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus dotaciones para retener márgenes de rentabilidad o para afrontar situaciones en las que su giro de negocios se ve seriamente afectado o con peligro de cierre. A veces, incluso las organizaciones sin fines de lucro se ven obligadas a realizar desvinculaciones para poder cumplir con su presupuesto. 9 Otra causa que lo genera es la situación económica de un país o de una región o de un determinado mercado. 9 Además de las causas, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estratégica en si misma puede ser una generadora de desempleo. La estrategia de negocios comanda la estrategia de RRHH y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que achicar la dotación. Buscar el tamaño adecuado (right sizing) muchas veces desemboca en decisiones de down sizing. ⇒ El desempleo es un hecho económico con repercusiones sociales muy serias y por ello organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas económicos, acciones sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son múltiples y las formas de solucionarlas probablemente también lo sean. Pero desde la perspectiva estratégica es la gestión misma de los RRHH la que debe afrontar este problema como propio. La dirección de los RRHH debe encarar el compromiso de resolver la situación de desempleo dentro de la propia organización generando medidas o políticas para solucionarla o al menos acentuarla. Así contribuirá a que la organización cumpla su rol social. ⇒ Morlegan considera al desempleo como un síntoma de la enfermedad de las organizaciones. Como en cualquier enfermedad, ante la aparición de los síntomas, el primer paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas
para comenzar a emprender la empresa a resolver el desempleo.
2.2 Causas del desempleo
El desempleo reconoce una serie de causas que se agrupan en: A. causas externa a la organización B. causas internas de la organización.
A. Causas externas a la organización 9 Los análisis corrientes del fenómeno del desempleo generalmente adjudican sus causas a razones sociales o económicas más ligadas a lo que ocurre fuera de la organización y la circunda influenciándola, que a lo que ocurre dentro de ella. En general el entorno tiene una influencia poderosa sobre la vida de las organizaciones, facilitando u obstaculizando el logro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas, presiones o requerimientos que las organizaciones deben responder y/o satisfacer. Eventualmente las organizaciones pueden a su vez necesitar del entorno contraprestaciones a las exigencias y tratan de ejercer sobre el medio distintas presiones, demandas o requerimientos, contraatacando a las presiones, demandas o requerimientos del entorno. 9 El entorno influencia al a organización mucho más de lo que la organización influencia al entorno. La organización es el objeto, el entorno es todo lo que rodea al objeto y es infinitamente mayor y más poderoso que éste. Su variedad de actores, el rol social mismo de las
6 organizaciones (que obliga a satisfacer permanentemente las necesidades sociales o del mercado como condición de existencia), son factores claves de esta desproporción de fuerzas. 9 Las organizaciones como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generar puestos de trabajo, pero esta obligación puede ser cumplida en mayor o menor grado, en la medida que el contexto permita un escenario favorable para el cumplimiento de tal obligación. Existen ciertos factores contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las organizaciones cumplir completamente con esa obligación. Entonces, se esperaría que las empresas ejerzan su poder de contraataque al servicio del cumplimiento de esta obligación. El problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayoría de los casos, tales acciones sobre lo externo están al servicio de otros propósitos que los de combatir el desempleo: recuperar los niveles de rentabilidad, liberar precios o combatir la competencia extranjera. Cuando de combatir el desempleo se trata, las organizaciones ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno hará valer su influencia sobre las fortalezas o deseos de la empresa y de sus trabajadores. ⇒ el desempleo puede obedecer a poderosas causas que son externas a la organización. 9 Pueden agruparse en dos subcategorizas: A.1. Causas macroeconómicas. A.2. Causas microeconómicas.
A.1. Causas macroeconómicas. 9 Son aquellas que afectan no solo a los trabajadores de un sector de la economía, sino a la totalidad de la población activa de un país entero. El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es mínimo.
En el caso específico del desempleo, este tipo de causas generan efectos más permanentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situación económica social de las que salir puede ser muy difícil y lleva mucho tiempo. 9 Algunas de ellas son: 9 El país donde se vive → si un trabajador nace en un país con una situación económica y social donde el desempleo es crónico y lleva varias décadas, es probable que tenga problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al mundo activo. Ésta mas que una causa es un destino, muy difícil de evadir salvo emigrando. Las personas no tienen la culpa por estar desempleados, salvo el hecho de haber nacido en un país con desempleo crónico. 9 La situación de la región → muchas veces la situación económica y social de un país no es un hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales. Hay zonas que tienen una situación mucho mas acomodada que otra. Ese dispar desarrollo económico tiene efectos en la capacidad empleadora de las organizaciones que actúan en las diferentes regiones, unas (las naciones más pobres) mas sujetas a las decisiones de inversores externos u organismos financieros internacionales que las otras (las naciones ricas). Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros de actuar regionalmente. Protegiéndose entre sí los distintos países que conforman una misma región agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afecta favorablemente la generación de empleo. Por ejemplo: disminuyen o eliminan barreras aduaneras para el intercambio comercial de productos entre países productores y consumidores ambos de una misma región. Estas normas buscan facilitar el intercambio comercial regional y a la vez potencian la capacidad empleadora pues los que no encuentran trabajo en un país, ven facilitada la posibilidad de encontrarlo en otro. Para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria una disposición de los países que integran una misma zona geográfica comercial actuar regionalmente (es decir, países dispuestos a actuar en equipo). En cambio, hay otras regiones que no hacen lo propio, y mantienen barreras aduaneras o diplomáticas o de tráfico de comercio exterior, que no hacen sino trabar el desarrollo regional, retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio laboral compensado. Generalmente en estas regiones se producen fenómenos migratorios desde los países aun más pobres y subdesarrollados hacia otros menos pobres pero de ninguna manera más ricos. Esta migración interna es unidireccional y no genera 7 crecimiento para ninguna de las dos naciones involucradas. La nación de las que vastas masas de población activa emigran, ven reducido notablemente el volumen de mano de obra productiva; en tanto que el país que recibe como inmigrantes a esas personas, no recibe beneficios directos de esa inmigración porque el país receptor ya tiene sus propios problemas de desempleo estructural y su oferta laboral no puede absorber nueva mano de obra inmigrante. ⇒ Los efectos migratorios, la falta de una política regional coordinada en materia de empleo y el mapa actual de la riqueza/pobreza generan desempleo a nivel regional. Un desempleo que es estructural, difícil de combatir y que debe encuadrarse en índices controlables. Para disminuir el desempleo en las regiones más pobres se pueden realizar políticas coordinadas de empleo, facilidades para el intercambio balanceado de productos y personas, medidas que protejan las economías regionales ante la competencia de otras más desarrolladas, en suma actuando sinérgicamente, actuando como una comunidad que funciona en equipo. 9 La situación económica del país → una cosa es haber nacido en un país donde el desempleo es crónico, y que afecta a varias generaciones, y otra es la situación coyuntural de un país, que pueda estar atravesando por una crisis económica por un periodo corto (menor a 10 años) pero de la que se vislumbra una salida en un plazo cercano. Es una crisis circunstancial. No todas estas crisis tiene la misma duración, algunas comprometen el
funcionamiento en la estructura económica y social de un país más que otras y ello indicara si el país en cuestión podrá salir de ellas más o menos rápido. Estas crisis afectan al empleo, generando situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar más personal, o directamente a despedir personal, generando en ocasiones crisis sociales más o menos equivalentes. Una acción conjunta entre gobierno, sindicatos y empresas, que consideran a la generación de puestos de trabajo como una prioridad más importante que sus intereses sectoriales, puede traer alivio a este flagelo, aun cuando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy probablemente hay causas más difíciles de tratar como las que devienen del sistema económico elegido. 9 Las medidas de gobierno → en algunos casos, los gobiernos pueden acertar con medidas que atenúan la importancia o duración de las crisis circunstanciales, en otros casos, tales gobiernos toman medidas desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en duradera, comprometiendo la estructura económica-social de un país. Condiciones para disminuir el índice de desempleo: • Legislando y controlando adecuadamente el marco legal del trabajo: los gobiernos tienen, entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre trabajadores y empleados mediante la creación de un marco legal adecuado junto el poder de policía de un Ministerio del trabajo que vele junto al poder judicial para que dicho marco legal se cumpla. • Disminuir el costo laboral: si el costo laboral es muy alto, disminuye las oportunidades de empleo, afectando la balanza comercial y la competitividad de un país. • Favorecer las condiciones para las negociaciones empresa/sindicato: si las presiones de las organizaciones sindicales para mantener sus ámbitos de poder, impiden la negociación y suscripción de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en una sola de las unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a todo el sector. • Flexibilizar las condiciones de contratación: si no se generan medidas de fomento de empleo (por ejemplo disminuyendo impuestos) las empresas carecerán de incentivos atractivos para ejercer su rol de productoras de puestos de trabajo. • Impulsar medidas de incentivo para el empleo: los gobiernos pueden promover una flexibilización de las condiciones de contratación, adecuadamente regulada, como medida de fondo para auspiciar el primer empleo para los jóvenes o los desempleados.
8 • Mejorar la red de contención a los desempleados: podrían generar por ejemplo fondos de desempleo y créditos para el consumo (entre otras opciones) de manera tal de as istir a aquellos para sobrevivir dignamente mientras dure su situación de desempleado. 9 El costo laboral → tiene más de una acepción: puede ser el total de la masa salarial, o el costo de la mano de obra, o el monto que debe pagar el empleador por cada $1 q ue paga de salario al empleado. Si el costo laboral es alto, da la sensación de considerar al personal como gasto (sin retorno) y no como inversión. Dicho costo laboral en materia de retenciones y aportes (cargas sociales), implica una suerte de corset que impide el libre desarrollo de una economía competitiva, haciendo crecer el costo de los productos exportables hacia límites que los vuelven demasiado caros frente al de otros países que producen los mismos bienes. Si las exportaciones bajan, la balanza comercial se torna negativa, los productos importados tienen más mercado que los nacionales, la producción local baja y con ella las oportunidades de
empleo. Un costo laboral alto impide a las empresas tomar más personal, encarece los costos de los productos transables, y disminuye la competitividad.
A.2. Causas microeconómicas 9 Son las que afectan solo a un sector de la economía. El peso que la organización pueda tener para influenciar en ellas es bastante mayor que en el caso de las causas externas macroeconómicas. 9 Algunas de ellas son 9 La estructura económica del sector → Algunos sectores sufren crisis circunstanciales o duraderas. De la forma en que este estructurada la actividad económica en el sector dependerá la duración de la crisis. La estructura de la actividad de un sector estará determinada sustancialmente por: ⁄ Las condiciones de competencia interna en el sector. ⁄ La eficiencia de sus procesos que le permita actuar con costos competitivos. ⁄ La competencia de productos importados. ⁄ La influencia de las medidas económicas de gobierno que afecten la actividad del sector. ⁄ La especificidad de sus puestos de trabajo. ⁄ El tamaño de su mercado local y sus posibilidades de competir en el mercado internacional. ⁄ El peso de la actividad económica general. Esta estructura podrá ser más o menos fuerte a partir de una particular disposición de estos rasgos: competencia abierta, procesos más o menos eficientes, protecciones contra la competencia de productos importados, mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas económicas que alienten a las actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del sector en la economía general. No obstante, tener alguno de estos rasgos de signo positivo no asegura la fortaleza permanente en el sector. Es probable que la situación estructural del país o de la región en que la actividad de ese sector se desarrolle pueda influir favorablemente o no en la estructura del sector. Pero es también igualmente probable que haya efectos en la disposición o en el funcionamiento de la estructura propia del sector que generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo mas allá o independientemente de la situación de un país general. Hay varios sectores de actividad que padecen de defectos estructurales que los hacen convertirse en netos generadores de desempleo. Esto sucede dependientemente o no de las acciones de las causas macroeconómicas. Por ejemplo hay sectores que no se preocupan por mantenerse modernamente equipados mediante procesos de reinversión de utilidades, ni de solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestión de mejora continua; con lo cual sus costos no ceden y sus ingresos disminuyen, y la solución que encuentran las empresas es la de disminuir personal. El trabajador para defenderse de estos efectos debe observar con detenimiento la evolución de la actividad del sector y mejorar por si –mediante su autoformación- su propia empleabilidad para reubicarse en otro sector más prospero. También debe, a través de sus mecanismos de representación sindical, luchar por un acción conjunta con la Cámara que represente los intereses de las empresas del ramo; para defender ambas partes la actividad económica sectorial y los puestos de trabajo. 9 9 La situación de la zona geográfica donde la organización tiene sus operaciones → muchas empresas representan para la zona donde sus principales instalaciones están ubicadas, la única fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industriales edificadas en parajes solitarios que, con el correr del tiempo, se fueron poblando hasta convertirse en poblaciones numerosas, cuya economía gira alrededor de la actividad de dicha planta industrial. Con lo cual una eventual crisis económica de la empresa puede arrasar con el pueblo entero. Asimismo, hay organizaciones que se ubican total o parcialmente en zonas o provincias que las benefician impositivamente y generan un impulso a la actividad económica en general, y
por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para los pobladores de esas zonas o provincias. Pero si los beneficios impositivos cesan o prescriben y no hay otros que los reemplacen, dichas empresas pueden volver a emigrar buscando otras zonas con similares ventajas a las que tenían, pero sin llevarse consigo en ese traslado a la fuerza laboral que habían empleado en la zona anterior. Una tercera forma de acercamiento al problema regional se da en una zona que no haya tenido un desarrollo cultural y económico adecuado, hasta que una nueva empresa decida radicarse allí. Si la fuerza laboral disponible no posee la capacitación adecuada es probable que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y empleados más calificados fuera de las fronteras de la zona en cuestión; es decir, la radicación de una nueva empresa en una región no significa aumento automático del empleo si la región no está preparada para disponer de una fuerza laboral calificada. 9 Las políticas económicas de gobierno que afectan al sector → a veces la gestión de gobierno tropieza con limitaciones para querer conformar a todos los sectores sociales y económicos. En económicas débiles con presupuestos escasos por un alto déficit fiscal, muchos gobiernos toman medidas que benefician a unos y perjudican a otros. Por ejemplo, aumentan la presión impositiva sobre aquellas actividades que le son fácilmente controlables, generando desigualdades de carga fiscal que influyen notoriamente en los costos, y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante decisiones de reducción de personal por problemas de rentabilidad. También puede mencionarse el caso de gobiernos que generan políticas de beneficios fiscales o protección aduanera contra la competencia de productos importados, a aquellos sectores que consideran base de la recuperación económica que ansían. Hay actividades en las que una excesiva regulación puede generar desempleo con requerimientos de aportes y contribuciones altos que aumentan el costo laboral hasta convertirlo en una traba para contratar personal en relación de dependencia. Pero hay otras actividades en las que una falta de regulación conspira contra la fortaleza del contrato de trabajo, flexibilizando las condiciones de contratación de una manera tal que se superan limites y se genera una suerte de precarización del empleo. 9 La competitividad del sector → en los actuales escenarios económicos, las empresas se ven obligadas a mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar o mantenerse en su actividad. La globalización de los mercados, que implica la posibilidad de competir no solo en los mercados internos sino en los externos, requiere aceptar cada vez más altas exigencias en materia de ecuaciones de calidad/precio de los clientes de los mercados internacionales. Pero como no todas las compañías operan de la misma manera ni intervienen en la mejora continua de la calidad de sus procesos, se produce un retroceso en sus condiciones de competitividad y una pérdida de mercado concreta, a manos de otros competidores mas alertas a las necesidades del mercado. Además la pérdida de competitividad no se debe únicamente a razones ligadas a la calidad de los procesos productivos. Muchas veces, errores empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias desastrosas para su competitividad frente a otras organizaciones. En ocasiones el fenómeno de desinversión, afecta no solo a la competitividad de la firma en cuestión, sino también a su capacidad de generar empleo y de mejorar la empleabilidad del personal. En otras oportunidades –demostrando una clara falta de visión estratégica- se ha privilegiado la toma de ganancias liquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas utilidades al circuito productivo del negocio que realmente genero tales utilidades. Estas decisiones, en un escenario de creciente competitividad, le quitan al a empresa facilidad de 10
maniobra para re-equiparse e invertir en tecnología y conocimiento, para poder luchar con alguna probabilidad ante productos similares producidos y comercializados a menor precio por otros competidores. Además de perder competitividad, genera desempleo. B. Causas internas de la organización 9 Muchas veces se debe buscar dentro de la organización los motivos que generan desempleo. En los diferentes actores internos (accionistas, ejecutivos y empleados u operativos) pueden encontrarse conductas o estilos de gestión que provocan disminuciones de la dotación o down sizing. Quizás las 3 partes tengan porcentajes similares de causalidad. ϖ Responsabilidad de los accionistas 9 La ambición por índices de rentabilidad extremadamente altos o la ansiedad por un retorno de la inversión extremadamente rápido pueden generar desempleo. Si bien es lógica la conducta de esperar obtener una ganancia y recuperar lo invertido, la crítica se centra en una desnaturalización de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de ambición o ansiedad. En las empresas, los inversores son los accionistas que tienen que cumplir con alcanzar un lucro de la inversión, obteniendo una adecuada rentabilidad y cobrando sus dividendos por el capital invertido; pero también tienen roles sociales que atender, como elaborar productos o dar servicios que la sociedad les requiera y generar puestos de trabajo a esa sociedad. Por lo general, al entrar en un periodo de baja rentabilidad o cuando los resultados son negativos, las organizaciones intentan superar dicha circunstancia despidiendo persona, omitiendo que en periodos anteriores se habían generado márgenes de ganancia a los que se podría acudir para resolver los presentes flujos negativos sin necesidad de recortar nomina. La denominada cultura de la inversión genera estragos en los índices de empleo cuando se convierte en una cultura de tomar rápidamente las ganancias y arriar velas ante el primer contratiempo. ϖ Responsabilidad de los ejecutivos 9 En este análisis se coloca a los ejecutivos en su rol de elaboradores y ejecutores de las acciones estratégicas que impliquen lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido. Desempeñar tales acciones estratégicas requerirá de los ejecutivos la elección del estilo o modalidad de gestión más adecuada. El mejor aprovechamiento de los RRHH implica, a su vez, que los ejecutivos sean capaces de: a) Elegir adecuadamente a su personal: por lo general los ejecutivos no cuentan con cualidades de buenos seleccionadores de personal. Muchas veces consideran a la tarea de entrevistar como no deseada y que les hace perder su valioso tiempo. b) Ubicarlos en el puesto que mejor rinden: para esto los ejecutivos deben conocer de la mejor forma las competencias actuales y potenciales del personal a su cargo, lo cual requiere de tiempo y especialmente de su disposición para conocer mejor las necesidades, aportes y expectativas de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesidades especificas de los puestos de trabajo. c) Desarrollar sus aptitudes y actitudes del personal a cargo: esto implica dedicarles un tiempo, invertir en su capacitación, poseer espíritu amplio necesario como para reconocer que el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior a aquel en el cual actualmente se desempeña, tener el altruismo/ la generosidad de admitir que hay empleados claves que pueden desempeñarse mejor en otro departamento aun cuando sean muy necesarios en su área actual. d) Motivarlos para que alcancen el máximo de su potencial: ello requiere de los ejecutivos una orientación dedicada a satisfacer las necesidades y deseos del personal; no solo para la tarea de ubicarlos en el puesto en el que mejor rinden, sino para que puedan hallar en los objetos que motiven o en los impulsos motivacionales necesarios, como para generar las condiciones para que el personal emplee al máximo sus aptitudes y actitudes actuales y potenciales.
9 Se debe aprovechar de los recursos humanos disponibles, ya que de no hacerlo implica malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad, y aumentar entre los
11 accionistas la sensación de considerar al personal como un costo y no como una inversión. ϖ Responsabilidad de los empleados y operarios 9 Aunque parezca desorientador decirlo, los empleados también pueden ser responsables de este fenómeno económico y social. Los trabajadores pueden incurrir en errores que los lleven a figurar en la lista de los que quedaran desempleados. El escenario actual impone a los trabajadores someterse a nuevas exigencias, no solo para desarrollarse, sino también para mantener su puesto. Habilidades como: dominar el idioma inglés con cierta fluidez, manejar con soltura las herramientas básicas de la informática y las comunicaciones, poseer títulos terciarios o de grado o postgrado a una edad lo suficientemente temprana (menor a 24 años). Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente para acceder a los puestos de trabajo en la nueva economía. Además, la lista de exigencias no se agota con conocimientos y habilidades, también nuevas actitudes personales son pedidas para conservar o conseguir un empleo (por ejemplo saber trabajar en equipo).
2.3 Efectos del desempleo
La necesidad de efectuar un análisis profundo acerca del desempleo, no se agota en el estudio de sus causas sino que requiere además un estudio de sus efectos. Cuando una persona se queda sin trabajo se producen una serie de efectos sobre él y sobre su entorno cercano. ⎫ Efectos psicológicos del desempleo 9 Cuando una persona queda cesante, su percepción acerca de sus propios meritos y virtudes comienza a modificarse. Disminuye su autoestima y comienza a sentir que su valor frente a los otros baja. Cuando se le comunica que será desvinculado, la persona siente que esa decisión es un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa a considerarse no querido y no necesario. 9 La persona empieza a percibir que un futuro de incertidumbre se instala en lugar de la sensación de certidumbre y protección social que antes le generaba el tener un empleo y un ingreso mensual fijo y seguro. Y así, percibe que con la decisión de desvincularlo, en realidad se le está diciendo “no te queremos más”. 9 En muchas de las desvinculaciones se le prohíbe a la persona seguir concurriendo al lugar de trabajo, imponiéndosele una salida inmediata y traumática, con lo que la sensación de rechazo se potencia. Muchas organizaciones prefieren ese tipo de prácticas porque temen al daño que pueda infligir el desvinculado si lo llegara a dominar la sensación de frustración, agresividad y revancha contra quien lo dejo sin trabajo. 9 Muchas veces, la persona que ha quedado desempleada comienza a proyectar esa disminución de su autoestima hacia los demás con los que tiene relación. La persona comienza a dudar de sus verdaderas condiciones, cayendo en conclusiones del tipo “si aquí no sirvo mas, entonces no podre servir en otro lugar”. Esta autocritica desmedida sobre el valor real de sus aptitudes empieza a hacer sentir sus efectos en sus relaciones personales y en sus futuras acciones de reubicación laboral. Otra percepción que puede tener la persona desvinculada es una sensación que se traduce en descalificar a la empresa o hacia la persona que lo desvinculo. 9 Un despido implica una pérdida de empleo, y toda perdida implica la necesidad de un duelo
que no todos pueden elaborar razonablemente ⇒ se cae sistemáticamente en uno de las dos conclusiones erróneas: • “el otro tiene la culpa” (negación) • “yo tengo la culpa” (depresión). El punto es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera a la situación de desempleo exclusivamente por el aspecto de culpa, se omite una conclusión más esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por cada uno que llevaron a esa situación y cuál es la capitalización que el desempleado puede hacer para su propio futuro.
12 ⎫ Efectos psicosociales del desempleo 9 Generalmente, ligados a los efectos psicológicos, aparecen efectos en las relaciones del desempleado con su entorno social. La disminución del autoestima, conlleva a una visión distorsionada de la imagen que el sujeto sin empleo proyecta en su grupo social más cercano. Es decir, acompañando la caída de su autoestima, la persona proyecta en los otros cercanos una propia opinión severamente crítica sobre sus propias cualidades, considerando que estos otros notan (como él) todas sus carencias. El sujeto tiende a pensar que los demás lo observan y lo destacan del entorno con un sello particular: el de estar desempleado; siente que lo miran especialmente, como si él “hubiese fallado” y por eso merece la conmiseración de los demás. Siente vergüenza ante los demás por haber fallado y no haber sabido conservar su empleo. El sujeto teme que si los demás deciden ayudarlo, lo harán por compasión y no porque en verdad quisieran hacerlo. Con lo cual, evita pedir ayuda, cuando más lo necesita. Es común que las personas bajo proceso de outplacement1 sientan temor por difundir su condición de desempleado a los demás cuando tal comunicación es ineludible si lo que se necesita es ayuda del prójimo. O prefieren hacerlo con un entorno más lejano y no con los seres más cercanos a él, cuando seguramente encontraran ayuda más dedicada y desinteresada en ellos. El desempleado bajo el pretexto de no querer incomodar o inquietar a sus familiares y amigos, no encuentra la forma adecuada de pedirles ayuda. 9 Los hijos y la pareja merecen un comentario especial → en el caso de los hijos, con el pretexto de no querer inquietarlos o hacerles sentir desprotegidos, no se les informa claramente de la situación, omitiendo así la posibilidad de encontrar en ellos el apoyo y la fuerza que él requiere en esta contingencia. En realidad la persona estaría protegiend o la imagen que él cree haber forjado en sus descendientes. Cuando el desempleado es hombre y jefe de familia, no siempre presenta las consecuencias del desempleo claramente a su pareja. En ocasiones oculta a su mujer su situación de desempleado por temor a las consecuencias que él cree que tendría en la imagen que espera tuviere su pareja de él. Las consecuencias de estas conductas siguen reglas que regulan su manifestación y no hacen sino alejar a la persona de la ayuda que necesita y de aquellos seres que debieran ser los más cercanos y él termina por colocar en la condición de lejanos. ⎫ Efectos económicos del desempleo 9 Por lo general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambio una suma de dinero considerada como indemnización, cuyo monto guarda relación con: 1) Una suma que la persona tiene por cobrar en función de lo que ha devengado en el tiempo transcurrido: completar el mes de despido, el aguinaldo proporcional al tiempo trabajado en el año hasta el momento del despido y el pago proporcional por las vacaciones no gozadas. 2) Otra suma relacionada con la falta de aviso en tiempo de la decisión de desvinculación, generalmente llamada mes de preaviso, que a veces puede sustituirse con el trabajo efectivo
del desvinculado por un mes más contado a partir de la fecha de la desvinculación. 3) Una tercera suma en concepto de la indemnización por antigüedad proporcional al tiempo trabajado. Los primeros dos importes son creencias habituales del despedido, en tanto que el tercer valor puede variar, especialmente en las recientes modificaciones de la Ley Argentina y contener un tope que puede ser indiferente a personas con poco tiempo de antigüedad y, en cambio, perjudicial a quienes llevan muchos años en la empresa. 9 El desempleado tiene la sensación de que el dinero recibido por la indemnización por desvinculación tiene un plazo finito de utilización y goce y, tarde o temprano, se acabara, con lo
1 Proceso de reubicación que las empresas contratan para ofrecerlo como un servicio a las personas generalmente de buen desempeño previo que desvinculan, como parte del paquete indemnizatorio. Procura asistir al desvinculado en su reinserción exitosa en el mercado laboral, proveyéndole asistencia en las prácticas más adecuadas para ellos. Tiene 4 etapas: contención, redefinición del perfil, marketing personal y seguimiento. 13 que la fantasía de quedarse finalmente sin sustento toma un cuerpo bien definido en la imaginación de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto económico es difícil reubicarse laboralmente en un plazo inferior a tres meses. Por ello es probable que el monto recibido por la indemnización deba ser administrado de manera tal que permita al sujeto desempleado subsistir un tiempo prolongado hasta que consiga nuevo empleo. 9 Otra consecuencia que debe considerarse dentro de los efectos económicos (además de alargar la utilización de dinero disponible hasta poder reubicarse) es la de reacomodar el estilo de vida de la persona desempleada. Como su nivel de gastos disminuirá, también lo hará la calidad de su estilo de vida y el de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a todo nivel: por ejemplo, quizás el gerente no pueda seguir mandando a sus hijos a un colegio bilingüe. Estas modificaciones de la administración de los gastos propios no solo tienen efectos en la economía familiar sino también en la auto percepción de su estatus social, que el empleado siente que disminuye en igual medida que sus reserva económicas e igual que su autoestima (en algunas ocasiones). ⎫ Efectos legales del desempleo 9 Las situaciones en que las organizaciones desvinculan personal pueden dar lugar a más de un conflicto, que debe ser resuelto en el marco de una negociación legal. Por ejemplo, las desvinculaciones por despido pueden ser con causa o sin causa. En argentina el primero de los dos casos el trabajador no tiene derecho a percibir la indemnización completa, en tanto si lo tiene en el 2° caso. Entonces, se pone en juego una cuestión de apreciación acerca de la verosimilitud o no de la existencia de tal causa. El monto de la indemnización está sujeto a un proceso de negociación y, si no hay acuerdo en primera instancia entre el empleado y el empleador, puede tener lugar la intervención de apoderados legales por ambas partes. Tal instancia judicial puede tener diferentes duraciones y su solución demorarse en la medida que el acuerdo no llegue prontamente. En estas circunstancias, las urgencias económicas del empleado pueden llegar a jugar en contra de su intención de llegar a un acuerdo para percibir un monto indemnizatorio que se acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legítimos. Las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para llegar a
una solución que satisfaga a cada una de las representadas, se verán influenciadas por las indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias económicas de la otra, con lo que la solución al conflicto no siempre será la óptima sino la posible. Se requiere entonces de una actitud responsable de los apoderados legales, para llegar a soluciones que se ajusten al marco legal, hagan respetar los derechos de ambas partes y a la vez protejan al trabajo y al trabajador. Además de asesores legales profesionales, se requieren funcionarios gubernamentales responsables para asegurar que las organizaciones cumplan cabalmente con su rol de generadoras de empleo y no lo contrario. El marco legal tiene directa influencia en la situación de desempleo, ya que sus aplicaciones no siempre concuerdan con su espíritu y generan afectos opuestos a los que debieren inspirar su diseño y promulgación. En cambio, la generalización del desempleo no logra tener una influencia reciproca en el desarrollo de una legislación que proteja el empleo, como derecho de la totalidad de la población económicamente activa.
2.4 Una reflexión final: la necesidad de políticas generadoras de empleo.
Cualquier análisis de la historia del desarrollo económ ico de los países de América Latina no puede omitir el crecimiento de los índices de desempleo en varios de los países que integran esta zona. Las políticas de estos gobiernos tendrán que generar soluciones para esta delicada situación, comenzando por incluir a la generación de puestos de trabajo remuneración con salario signo. La inclusión social debe ser pensada a través del trabajo. Las personas deben incluirse a través del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los emp resarios y del Estado, se debe financiar un sistema de protección social para el trabajador y su familia a lo largo de su vida. Cada gobierno debe generar disposiciones que incentiven la generación de puestos de trabajo a través del
14 desarrollo de la actividad económica interna. Que faciliten al individuo su inserción en esa actividad económica a través del ejercicio y fruto de su trabajo. Los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la generación de empleo no solo desde su formulación sino también su aplicación, reglamentación y control. El desempleo merece herramientas macroeconómicas, financieras, tecnológicas y políticas para ser disminuido. La gestión de RRHH también tiene elementos que pueden colaborar en la erradicación del mismo.
15 Capitulo 4: Estrategia empresarial y RRHH (morlegan).
4.1 Análisis estratégico de las empresas.
4.1.1 Futuros posibles, futuros esperables. 9 Hay futuros más previsibles que otros. ⇒ Se debe distinguir entre futuros posibles/probables y futuros esperables, teniendo en cuenta que en general hay que tomar decisiones en el presente desconociendo el futuro. 9 Futuro posible/probable → es aquel al que el escenario posible se podría encaminar de manera natural. Tiene que ver con un comportamiento autónomo del escenario o entorno que va cambiando permanentemente su configuración por la acción de sus fuerzas propias, distintas a las de la persona o empresa que quiere influir en él para convertirlo en futuro esperable. 9 Futuro esperable → tiene que ver más bien con las acciones de las personas y las organizaciones que pueden llegar a influir en la conformación o comportamiento de dicho escenario, pues se trata de configurar un futuro distinto del posible/probable. 9 El mundo cambia constantemente y por ende, la percepción que de él se tiene. Conocer lo más posible el futuro se ha convertido en una necesidad de las organizaciones. 9 Organizaciones empresarias → son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la medida que satisfagan una necesidad de ésta; si dejan de satisfacerla pueden desaparecer a menos que identifiquen otra necesidad social a satisfacer y se dediquen a ella de allí en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfacción social, que no ocurren en el vacio sino dentro de un entorno que tiene otros actores, además de la organización en cuestión. Cualquier emprendimiento de una organización empresarial debe satisfacer una necesidad sentida por la sociedad como tal. Dentro del entorno se mueven el Estado, los competidores, los consumidores, los proveedores, y otros quienes también tomas decisiones que derivan en acciones y que influyen en la empresa en cuestión y en la sociedad que los rodea. Se genera así un continuo movimiento de acciones y decisiones, de motivaciones y conductas, que son interdependientes. De este razonamiento surgen dos consecuencias: 1° es que a cada decisión y acción de la organización en cuestión puede sucederle otra decisión y posterior acción de alguno de los actores citados, que probablemente podría no haber ocurrido si no se hubiera producido la acción inicial de la organización de la que se habla; 2° el entorno puede acontecer en una conformación si la organización mencionada actúa y en una conformación distinta si no actúa. Cuando una organización observa que a cada acción suya le sucede una modificación en el entorno, intentara que la modificación sea lo más previsible posible; influirá de una manera tan determinante que podrá, o intentara, prever las consecuencias de sus acciones. Y como ante cada situación no se genera usualmente una sino varias alternativas de acción, intentará predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles vías de acción que emprenda. ⇒Se genera así una brecha de decisión. La decisión aparece como la expresión de la conducta de las organizaciones, concepto que incluye a la decisión de no hacer nada.
4.1.2 La evolución hacia la búsqueda del futuro deseado 9 La explicación habitual de la evolución de los organismos habla de la búsqueda constante de un equilibrio provisorio, que lo defienda del caos y de la desorganización. El organismo se irá adaptando a ese entorno, es decir que antes cada nuevo input del entorno producirá respuestas que se constituirán en intentos de seguir manteniendo el equilibrio y no desorganizarse. A medida que va dando esas respuestas, el organismo aprende, pues ya sabe que hacer cada vez que aparezca ese input u otro similar. Ese aprendizaje formara parte
de su conjunto cultural. Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y las empresarias en particular. 9 Siempre aparece la necesidad de torcer el destino para el lado que le conviene a la organización. Aparecen entonces nociones tales como visión, objetivos, fines o metas organizacionales, que refieren con distinta entidad y naturaleza semántica a un futuro deseado
16 por la empresa. Si una empresa desea estar en un futuro igual o mejor que aquel que actualmente se encuentra, deberá definir qué futuro desea, y luego determinar y elegir los caminos para lograrlo. Este propósito empresario requerirá de un conjunto de acciones coordinadas entre sí para alcanzar el futuro deseado que Newman agrupa bajo el continuo de planificar, organizar, coordinar los RRHH, dirigir y controlar, y además el trabajo en equipo de las personas de la organización ya que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de consenso y más segura adaptación al entorno. 9 Estrategia → tiene como correspondencia semántica una acción o un camino orientados hacia el futuro deseado. Implica una articulación de elementos y acciones organizacionales dirigidas a la conformación de un escenario futuro deseado. Futuro que no solo tiene en cuenta las necesidades propias y egoístas de la organización (o de sus accionistas, o directores, o empleados) sino que también tiene en cuenta las necesidades de los competidores o de los organismos de control o de los consumidores, de manera de lograr todos juntos, un juego fascinante de acciones y respuestas y nuevas respuestas en un entorno dinámico de por sí. Al análisis de la estrategia posible para lograr llegar al futuro deseado, se lo ha dado en llamar Análisis estratégico, al que no debe confundirse con el Planeamiento estratégico. 9 Análisis estratégico → tiene que necesariamente relacionarse con la revisión crítica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinación del futuro deseado, a la ubicación de la empresa en el mercado. 9 Planeamiento estratégico → es lógica consecuencia del análisis estratégico. Planear no acaba con la estrategia, más bien la comienza. El análisis coloca el futuro frente al presente, el planeamiento dice como llegar a él. Uno y otro se necesitan mutuamente. El planeamiento es absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analítico estratégico.
4.1.3 Los RRHH como actores de la estrategia para llegar al futuro deseado. 9 Existen varios tipos de abordaje sobre cuestión estratégica, pero solo tendremos en cuenta algunas de esas líneas de pensamiento en la medida de su funcionalidad a la explicación de la estrategia de RRHH necesaria para el logro de la estrategia global. De allí la necesidad de hablar de estrategia. Para llegar al futuro deseado se hacen necesaria acciones de todo tipo. Es necesario hablar del desarrollo de los RRHH propio como una herramienta estratégica, analizar la responsabilidad social del empresario, de una cultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los RRHH para ese futuro a alcanzar. 9 Actores de la estrategia son: 9 Internos: ♥ fundadores de la organización: fijaron la estrategia inicial. ♥ Accionistas: los inversores que velan por el retorno de su inversión y fijan una estrategia adaptada a los tiempos actuales. ♥ Gerentes: intentan convertir la estrategia en resultados concretos, y al mismo tiempo regenerarla o adaptarla a los cambios del mercado, utilizando de la mejor forma posible los recursos de que disponen o generando otros para conseguir llegar al futuro esperado.
♥ Empleados: son quienes deben realizar las acciones definidas por la gerencia. Sin ellos no se pueden alcanzar los objetivos. 9 Externos: ♥ Estado: sus leyes y regulaciones pueden convertir un negocio excelente en uno no rentable o viceversa. ♥ Sindicatos: con sus justas peticiones condicionan el accionar de la empresa y los métodos para alcanzar su rentabilidad y objetivos.
17 ♥ Mercado objetivo: los consumidores de los productos que la empresa produce, que pueden variar sus gustos o expectativas y obligan a modificar la estrategia para mantenerla satisfecho. ♥ Clientes: no necesariamente son los consumidores. A veces son intermediarios entre empresa y consumidores finales; y con su acción pueden ayudar u obstaculizar el sobrevenir estratégico. ♥ Proveedores: con sus pretensiones pueden torcer el camino estratégico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfacción mutua de objetivos. ♥ Competidores: están tan atentos a las acciones estratégicas de la empresa aludida como ésta lo está de las acciones estratégicas de ellos y pueden, con sus decisiones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestión pretende dominar. 9 Cada uno tiene un rol en el logro de los objetivos estratégicos y sus acciones se influyen mutuamente. El análisis estratégico toma en cuenta las acciones de los otros actores que no son de la organización (externos) de manera tal de anticipar el futuro deseado y tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organización. ⇒ Conclusión: las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de satisfacer o cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno. En la medida que satisfagan esa necesidad existirán, si no desaparecerán. Dicha necesidad puede ser real o no. A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no percibe como tal o le dan un énfasis que la sociedad no les da. En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podrían satisfacer. Los objetivos estratégicos deberán estar claramente orientados a satisfacer necesidades de ese nicho social al cual se apunta. Primero se debe pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego cual o cuales productos o servicios satisfarían ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus variable y actores, presume su comportamiento posible –sin intervención de la empresa- y probable –con la intervención de la empresa y la de otros actores del entorno- que puede llegar a convertirse en el futuro deseado, es lo que se ha dado llamas Análisis estratégico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, comienza a evaluar distintas alternativas (acciones estratégicas) que pueden llevarlo a tal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de ellas, dicho proceso comienza a transformarse en un proceso de planeamiento estratégico. Este planeamiento apunta a definir a que se va a dedicar la empresa, cual va a ser su mercado o visión, valores, misión, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por anticipado, cuales acciones encarar para llegar a él. Para llegar a dichas acciones harán falta recursos: financieros, tecnológicos, comerciales y RRHH. Sin RRHH ninguna organización puede existir porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan. Además porque sin los RRHH no hay acciones estratégicas que puedan ser llevadas a cabo y ninguno de los otros recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Toda gestión de RRHH deberá encuadrarse en el plan estratégico de la empresa, y de ser posible potenciarlo aun más y favorecer su feliz logro.
4.2 Mapa estratégico.
Cambios en la tecnología, cambios en el mercado consumidor, cambios en el mercado laboral y cambios en la regulación o desregulación de las actividades, generan todos los días nuevas condiciones y nuevos desafíos para las empresas. Aquellas que deseen no solo adaptarse sino también aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular constantemente sus estrategias y asegurar su logro de manera coordinada, consensuada y efectiva. La cuestión central pasa por definir el objeto de una estrategia organizacional en 4 categorías: servicio a ser proveídos; maneras básicas en que se proveerán esos servicios; secuencia y tiempos de los pasos centrales; éxitos a obtener. Los textos del management proveen un sinnúmero de modelos para el análisis y planeamiento estratégico. Entre ellas el denominado Mapa estratégico. Mapa estratégico → es una técnica de sencilla aplicación que le permite a la alta gerencia abarcar los aspectos claves de la estrategia empresarial y definirlos de manera consensuada, para agrupar así 18 mancomunadamente a todos los miembros de la organización hacia el éxito de su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar los siguientes aspectos claves del análisis estratégico: ⁄ Visión ⁄ Misión ⁄ Objetivos estratégicos (de mediano plazo) ⁄ Maniobras (acciones estratégicas) ⁄ Recursos (fortalezas) ⁄ Debilidades (barreras) ⁄ Condiciones ideales del entorno ⁄ Valores fundamentales.
4.2.1 Componentes claves del análisis estratégico: 9 Estos componentes son los aspectos claves de la estrategia de una empresa, de forma tal que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicación clara y efectiva de cuál es el rumbo que dicha organización tomara en el futuro, condición básica para alinear a sus RRHH. 9 El mapa estratégico debe ser elaborado por la alta dirección. Solo quienes tienen la responsabilidad de conducir las organizaciones desde el más alto nivel, pueden percibir con mayor precisión cuales demandas del medio afectaran en mayor o menor medida el logro de sus objetivos. Son aquellos que pueden pensar en el largo plazo, en lo verdaderamente estratégico, en aquello que puede poner en peligro la Misión de la misma en el segmento de mercado objetivo o elegido. Toda empresa necesitara claridad en su visión, misión y estrategias, para lograr la “constancia de propósitos” necesaria y asegurarse que los empleados a todo nivel entiendan el sentido de su función y se alineen puntualmente para lograr el éxito de los negocios de la compañía. 9 Aplicación del mapa: el primer paso es reunir el material del trabajo (lluvia de ideas, diagrama de pareto, etc.), analizarlo y agruparlo en dos documentos, que pueden ser: ⎫ Síntesis del mapa: en una sola hoja, permite una comunicación fluida a cada uno de los miembros internos y externos de la organización para que estos no solo lo conozcan, sino también lo utilicen como guía de acción fundamental para el cumplimiento del proceso de consecución de los objetivos de la organización de que se trate.
⎫ Carpeta respaldatoria: con el material completo desarrolla detalladamente cada uno de los instrumentos del mapa y permite el monitoreo por parte de la alta dirección de las maniobras estratégicas involucradas. Sesenta días después de realizarse el Mapa, se hace una auditoria de los avances en el desarrollo de las maniobras. 9 Componentes del análisis estratégico: 9 La visión 9 permite concentrarse en la dirección futura de la empresa para el largo plazo. 9 Indica hacia dónde van los negocios y donde la organización desea estar en el futuro. 9 Puede usarse como herramienta gerencial para comunicar donde desea estar la empresa o hacia donde quiera llegar la misma en el futuro. 9 Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Misión ya que la visión tiene que ver con el futuro en tanto que la misión está más relacionada con el presente. 9 No se trata solo de describir como se quiere ser o estar la organización en el largo plazo, sino también como quiere ser percibida (por el entorno o el mercado). 9 Es el fin futuro -más cerca de lo posible que de lo ideal- al cual apuntar y que guiará los esfuerzos de cada integrante y la utilización de cada recurso empresario. Elaborar la visión en un deber de toda la organización. Si esta visión no es compartida por el resto de la organización, no dejara de ser solo una fantasía. 9 Conclusión → es aquel futuro deseado, la forma en la que la organización desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el lugar que desea ocupar en el mercado. 19 9 La misión 9 Provee una compresión clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos para lograrlos. 9 Apunta a algo concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa organización todos los días. Es una sentencia que inspira acción, determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organización y de esta como un todo generado, a la vez, motivación entre sus miembros. Provee un entendimiento claro de los objetivos estratégicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. 9 Conclusión → es la caracterización del negocio en el que esta la compañía hoy, y su estilo de gestión que lo hace atractivo para quienes allí trabajan, para sus clientes y proveedores. La misión de hoy debe alinearse con la visión de mañana. 9 Los objetivos estratégicos (de mediano plazo) 9 El camino desde la misión –actual- a la visión –futuro deseado para el largo plazo- es largo y está plagado de inconvenientes y posibilidades, de oportunidades y amenazas. La fijación de objetivos de mediano plazo se trata de aquello que hay que lograr para llegar a la visión. Son escenarios intermedios que llevaran a la organización a su visión de largo plazo. 9 Su cumplimiento estructurado como cadena de “medios a fines”, permite saber, a medida que cada meta estratégica se va cumpliendo, la performance real del plan como un verdadero feed back o retroalimentación del sistema. El feed back surge a partir del cumplimiento o no de los objetivos, que son el control de calidad o control de la gestión. ⇒ Actúan como “factores indicadores del éxito”, pues si se están logrando significa que se está más cerca de la visión, en cambio si no se alcanzan, se requerirá reforzar el rumbo o cambiarlo o, de máxima, cambiar o adaptar la visión. 9 Pueden ser expresados bajo formas cualitativas o cuantitativas. La forma cuantitativa es la más adecuada (pero no siempre es fácil establecerla). El desafío es manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantificables para trabajar sobre bases objetivas y uniformes de medición y evitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evaluación del desempeño de las personas que trabajan bajo esa modalidad.
9 Las maniobras estratégicas (acciones estratégicas/gestión estratégica). 9 Definen lo que la firma necesita hacer (en el mercado y en la organización) para poder lograr la visión a largo plazo y los objetivos a medio plazo. 9 Deben establecerse en orden de importancia o prioridad. 9 Para diferenciar un objetivo de mediano plazo con una acción o maniobra estratégica, basta solamente decir que el primero es un logro a alcanzar, generalmente cuantificado; y la segunda es la terea a realizar para llegar al primero. 9 Conclusión → Se parte de la misión, se ejecutan acciones estratégicas para lograr objetivos de mediano plazo que, si se cumplen adecuadamente, permiten llegar –a su vez- a la visión de largo plazo. Las maniobras permiten pasar de la situación actual a la futura deseada y cada una de ella se orienta a lograr un objetiv o de mediano plazo. 9 Los recursos (fortalezas) 9 Identifica lo que la empresa posee para apoyar la implementación de las maniobras/acciones y así lograr sus objetivos. 9 Son los activos o recursos claves de la organización, que la potencian al logro de sus objetivos, pues facilitan en ejercicio de sus maniobras. 9 Pueden ser materiales o inmateriales. Generalmente, son deseados por la competencia y se las verá como fortalezas si la organización las posee y la competencia no o al menos no las puede imitar o copiar. 9 No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en amos casos de elementos que hay que aprovechar, las oportunidades están en el entorno; en tanto que las fortalezas están dentro de la organización y por eso son más accesibles y factibles a ser utilizadas y aprovechadas.
20 9 Primero la organización debe conocer bien sus fortalezas. Segundo debe evitar que la competencia las copie o las iguale. Tercero debe saber aprovecharlas para implementar las acciones estratégicas para lograr los objetivos de mediano plazo y la visión de largo plazo. 9 Las debilidades (barreras) 9 El mapa intenta identificar las debilidades de la organización y pueden inhibir la implementación exitosa de las maniobras. Pero también indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. 9 Las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organización y esta no sabe cómo superarlas o resolverlas. 9 Si la organización reconoce sus debilidades ya ha dado el 1° paso para su eliminación. Será conveniente que la organización las reconozca antes que lo haga la competencia, sino otorga a tal competencia una ventaja competitiva difícil de descontar. 9 También pueden definirse como los recursos que faltan, carencia que constituye una barrera para el cambio organizacional y para el logro de sus objetivos de mediano plazo y su visión de largo plazo. 9 Las condiciones ideales del entorno. 9 Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las cuales la empresa desea operar mientras implementa las maniobras. Describen el ambiente o atmosfera bajo el cual la empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. 9 Pueden ser definidas como las condiciones que determinan aquella configuración del entorno macro relativamente controlable por la sociedad que mas favorece el logro de los objetivos y de la visión. De no existir tales condiciones, el logro de objetivos y de la visión se vería muy dificultado, a menos que la organización busque las formas de influir en los actores del entorno para mejorar su condición. 9 Los valores fundamentales. 9 Son aquellos en los que todos los integrantes de la organización coinciden y conforman el
soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. 9 El marco cultural o cultura de la organización determina los valores que dan respaldo y soporte a las acciones de los individuos solos o en equipo. Son ideas-fuerza en las que todos están de acuerdo, verdaderos pilares sociales de la organización, que dan soporte a su estructura y sus fortalezas. 9 Los valores son las creencias, costumbres, usos, mitos y ritos, que rigen la conducta de la organización en una escala que, presumiblemente, debiera ser compartida por quienes quieren formar parte de ella. 9 No se trata de escribir lemas o valores porque si. Cuando se habla de valores la referencia debe centrarse solo en aquellos que están verdaderamente instaurados en la mente y en la escala de valores del 99% de los integrantes de la organización o comunidad que esos valores intenta retratar y no en los que algunos miembros desearían tener como valores. Se trata de los valores reales que la empresa tiene. 9 Ejemplo: calidad, respeto por la dignidad humana, honestidad.
4.2.2. Funcionamiento del mapa estratégico. 9 Todos los elementos descritos son esenciales para el armado y ejecución del mapa estratégico, pero deben destacarse, entre todos ellos a la visión, misión y a los valores; porque son los que más anudan el accionar de las personas dentro de la organización. 9 Conclusiones del mapa estratégico: • Es un documento muy rico en información y a la vez económico en espacio. • Es fácil de leer y comprender la estrategia global y los medios para alcanzarla, convirtiéndose en un formidable elemento comunicador de tal estrategia. • Muestra una vez más la relación entre el concepto de estrategia empresarial y el de estrategia militar (que da origen a la empresarial).
21 • Es un documento sencillo, que identifica fuerzas, barreras, oportunidades. • Implica acciones. • Agrupa a todos los integrantes en un mismo camino hacia el éxito.
4.2.3. Aplicaciones del mapa al proceso estratégico. 9 En materia de aplicaciones empresarias del mapa estratégico, el proceso estratégico comienza con el planeamiento (planeamiento estratégico propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sustancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de ejecución que implica de dicho grupo gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecución. Y concluye con la observación del programa y la evaluación de sus resultados. 9 Avance y desarrollo organizacional desde un mapa estratégico → dice que la estrategia parte de preguntarse ¿hacia dónde vamos? Es decir definir el futuro deseado. A partir de ello, desarrollar el análisis estratégico requerirá definir visión, valores, maniobras, objetivos, etc., para pasar al planeamiento (2° paso del avance y desarrollo organizacional), o sea, comenzar a responderse ¿Cómo debemos organizarnos? Para dicho planeamiento basado en la organización, ya hay que comenzar a preocuparse por definir las estructuras y sistemas necesarios, expresados en el organigrama y en los procesos que ordenen el funcionamiento de esa organización. Una vez definido el futuro deseado con su dirección e indicadores de éxito, y la organización con las
estructuras y sistemas que se requieren, el 3° paso según el mapa requiere responder a ¿Cómo podemos trabajar juntos?, es decir, comienza a introducir la noción del trabajo en equipo, en la cual las nociones de alineación con los objetivos, confianza en los planes y sinergia de los distintos actores de la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en equipo, y su interacción con otros equipos, aumentará la comunicación y favorecerá el liderazgo de la organización a través de su gente. De esta manera, una organización estratégicamente posicionada en su mercado objetivo operara bajo parámetros de una organización inteligente, que aprende continuamente del contexto, para mejorar de forma continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente, para aprovechar oportunidades, para maximizar recursos; en suma, para lograr la visión. Esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las empresas, también pueden realizarse mapas de diferentes unidades estratégicas de negocios (UEN) de una empresa, o a diferentes empresas que forman un holding o a diferentes áreas funcionales de una misma empresa.
4.3 diferentes herramientas del análisis estratégico.
Los autores sobre teorías del management se han preocupado por desarrollar modelos conceptuales para revisar el comportamiento de las organizaciones. En el último cuarto de este siglo, ha tomado protagonismo el llamado modelo de pensamiento estratégico, que no solo se ocupa por describir el accionar de las organizaciones para lograr sus fines sino también por analizar cómo se determinan tales fines. Porter fue en los 80, uno de los autores que más ha impulsado el concepto. La descripción tipo del modelo de pensamiento estratégico parte de la misión actual de la empresa, va detallando las fortalezas y debilidades actuales de la organización, la composición del entrono y las áreas clave de la actividad que la misma desarrolla para llegar al futuro deseado. Se comienza diseñando los procesos que determinen el estilo de gestión de la empresa, luego se ejecutan los planes que dictan las estrategia haciendo planeam iento estratégico, para implementar luego acciones concretas orientadas al logro de los objetivos, evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones pertinentes. Dentro de este esquema conceptual general, se han ido desarrollando diferentes herramientas y teorías:
4.31. Matriz F.O.D.A. (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). 9 Excede la calificación de una herramienta más, puesto que no solo la utilizan en la dimensión general para analizar el funcionamiento de una organización social, sino también para describir sistemas de mayor escala (mercados nacionales y regionales, gobiernos, países, etc.) y también 22 de menor escala (un área de la empresa, un segmento del mercado, una línea de productos e incluso un proyecto en particular). 9 En la matriz FODA podemos ver dos dimensiones de análisis: ♥ En las filas se revisan las características de positividad o negatividad de las variables. En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidad, y como negativas () a las debilidades y amenazas. ♥ En las columnas se configura el ámbito de desarrollo de cada variable, las que pertenecen al ámbito interno de la organización con las fortalezas y las debilidades, en tanto que las que
se encuentran en el entorno de la organización (ámbito externo) son las oportunidades y amenazas. → Fortalezas → son los recursos propios de la organización. Se los considera positivos porque son funcionales al logro de los objetivos estratégicos. En el mapa estratégico se los llamo también recursos, pues se los puede calificar como el activo de la organización, es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas o recursos como impulsores o bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia. → Oportunidades → están en el entorno o ambiente externo de la organización. Si se las aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos. → Debilidades → están en el interior de la organización. Son negativas porque son disfuncionales al logro de sus objetivos. Se convierten en barreras u obstáculos para la estrategia y deben ser removidas. → Amenazas → están asociadas a lo negativo y situadas en el ambiente externo de la organización. Son posibles acciones del entorno que puedan obstaculizar el logro del futuro deseado por la empresa. Se tratara de evitarlas o resolverlas adecuadamente. 9 El análisis FODA es un análisis integral, no sujeto a un rango de análisis determinado como sería el de una empresa, sino a rangos mayores o menores e incluso a proyectos específicos. Pero, de todos modos, su utilización en el marco del pensamiento estratégico, sugiere un acercamiento desde la perspectiva de análisis integral de la estrategia empresarial.
4.3.2 El concepto de ventaja competitiva 9 Es otro factor importante a considerar relacionado con el análisis FODA. 9 Tiene que ver con la posible facilidad de imitar, duplicar o copiar las fortalezas. Si una organización tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, la misma se convertirá en una ventaja competitiva en su mercado, al menos mientras tal originalidad perdure. Eso no quiere decir que si otra organización adquiere o imita el mismo recurso, esta fortaleza pierda –en ambas compañías- la categoría de fortaleza, pero si la categoría que si se pierde es la de ser una ventaja competitiva. 9 Para Schnaars una ventaja competitiva es “algo que permite a la empresa obtener niveles de beneficios superiores al promedio de su sector”; y menciona 5 características de las mismas: ♣ Suponen habilidades especiales ♣ Generan una situación de competencia imperfecta ♣ Otorgan a la empresa una ventaja sostenible ♣ Ventaja que hace que la organización este adaptada al entorno ♣ Buscando alcanzar un patrón para el logro de niveles de rentabilidad superiores al promedio. 9 Relación entre Análisis FODA y ventaja competitiva → surge la considerar la necesidad de sostener la exclusividad de las fortalezas, aumentando su dificultad de duplicación en el mercado. El análisis FODA no se agota en el concepto de ventaja competitiva sino que lleva a otro, directamente ligado a este que es el de diferenciación. Una fortaleza convertida en ventaja competitiva constituye un diferencial de la empresa en el mercado dónde actúa, distinguiéndola – en la perspectiva del consumidor- de las demás empresas o servicios o productos similares. El consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio o compra ese producto, porque lo considera mejor que los demás, por algún atributo (ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores como cliente. 9 Dentro del campo de RRHH la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa.
23 4.3.3 Matriz BCG: Matriz de Boston Consulting Group 9 Como modelo de análisis estratégico de negocios, es una herramienta de absoluta validez y actualidad, que permite entender y anticipar decisiones empresarias, minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo. 9 No es solamente válida para entender cuando salir o entrar en un negocio, sino también es un modelo para entender la oportunidad de abrir o cerrar una unidad estratégica de negocios, abrir o cerrar una sucursal, abrir o cerrar una empresa. 9 Puede expresarse en un grafico de cuadrantes. Generalmente se la observa como una relación entre la inversión a realizar, la participación del mercado y las expectativas en cuanto al crecimiento de ese mercado. Con la interrelación de estas variables se encuentra un modelo de fácil análisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo estratégico en las decisiones de marketing que debe tomar una organización. Así, la empresa administrara los componentes de su mix de marketing de modo de obtener estrellas y sobre todo vacas lecheras que es lo que le exigirá el inversor. 9 La forma en que se aplica la matriz BCG puede producir efectos en los RRHH. La tasa de ROI (retorno sobre la inversión) varía de escenario en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversión realizada retorne la inversión en 3 o 5 años. Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no son iguales en todos los escenarios. En las economías más inestables la tasa puede ser mayor, con lo cual en esas economías los inversores esperan que le capital invertido regrese en un año o en menos tiempo. En otras economías más estables la tasa de retorno puede ser mayor, con lo cual el inversor esperara más de 3 años para recuperar lo invertido; pues las condiciones son más previsibles. A partir de esto, es que las diferentes formas de utilización de la matriz en cuanto a la decisió n en cuanto al volumen de la inversión a realizar y en cuanto al retorno de la inversión esperado cobran un efecto especifico en la gestión de RRHH en general y en el índice de desempleo en particular. 9 Funcionamiento de la matriz → se considera que toda nueva oportunidad de inversión es un “interrogante”. Es decir que hay que invertir y se desconoce tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversión de puro riesgo. La sagacidad del inversor o de sus consejeros, la información que pueda obtener previamente del mismo y el sentido de anticipación para identificar los “interrogantes” antes que los competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor. Si la decisión es acertada, ese nicho (o producto, o negocio) se convierte en “estrella”, es decir, comienza a generar retornos importantes de dinero. Lo que aconseja la matriz BCG es seguir invirtiendo los retornos en ese negocio, para asegurarse su mejor desarrollo y obtener un ciclo más largo de recupero de la inversión. El cuadrante estrella (alta inversión y alto retorno) sería el resultado feliz de la decisión de invertir previamente en un determinado “interrogante”. Ese resultado afortunado puede prolongarse y ser aun más positivo en su signo si se logra llegar al cuadrante que la matriz considera como ideal. Aquel estado de la inversión donde el monto de la misma baja significativamente sin dejar de producir ganancias. Este es el estado llamado “vaca lechera”, que es aquel al que puede llegarse a partir de la política inteligente de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se genera el flujo de fondos necesario para realizar inversiones en otros “interrogantes”. El “perro” es el cuadrante que corresponde a la inversión poco feliz; es decir la alta inversión y el bajo/nulo retorno. Concretamente: perdida pura. No siempre se llega a la situación de “perro” como inmediata consecuencia de una decisión poco feliz en materia de inversiones. a veces un negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones; por ejemplo por agotamiento del producto. Es decir que a una situación “perro” puede llegarse desde una inversión “interrogante” equivocada o desde
una inversión “estrella” que no termina de generar rendimientos positivos y comienza a convertirse en una inversión perro.
4.4 No confundir análisis estratégico con modelo de gestión.
Muchas veces se confunde la visión del problema con su solución. El primer paro para resolver un problema es reconocerlo. Con lo cual la organización comenzara a mejorar a partir del reconocimiento 24 de sus propias debilidades, evaluar el impacto negativo de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su visión estratégica de negocios y encontrar sus causas. Será entonces el momento de encontrar una forma, un modelo de gestión que le permita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar mejor. El análisis estratégico tiene que ver en cómo se define el futuro, el modelo de gestión tiene que ver en cómo se llega a ese futuro. Cuando una empresa realiza su análisis estratégico, tiene un detallado conocimiento de aquellas fortalezas y oportunidades que lo acercan a su destino deseado y de las debilidades y amenazas que lo alejan del mismo. El modelo de gestión será la corporización del intento de la organización para alcanzar sus objetivos, para solucionar sus problemas (debilidades, amenazas, barreras). Con el modelo de gestión elegido la empresa organizara sus recursos de cara a la ejecución de acciones para el logro de los objetivos de mediano plazo y de la visión de largo plazo. La dirección por objetivos o la gerencia de la calidad total son dos de los más conocidos modelos de gestión. Para su éxito, cada modelo de gestión requiere cumplir con 3 condiciones básicas: 1. Estar precedido de un cuidadoso análisis estratégico: Un análisis estratégico es el 1° paso para entender cuáles son los aspectos claves de un negocio, sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y visión a largo plazo, sus amenazas y oportunidades, sus ventajas competitivas, etc. Aspectos que coinciden en identificar las necesidades y oportunidades de crecimiento de la organización en cuestión y los aspectos funcionales que pueden trabarlo. 2. Ir modificando o construyendo la cultura que propicie la aplicación del modelo elegido: Muchos modelos de gestión fracasan por la presencia de factores culturales que constituyen verdaderas barreras para dichos logros. No habrá modelos de gestión exitosos en sí mismos, requerirán de una cultura que los acompañe. 3. Tener los RRHH adecuados para llevarlo a cabo: La aplicación de un nuevo modelo de gestión requerirá de la existencia de RRHH adecuados para ello. Es más motivador para el personal existente, que dichos logros se alcancen con ellos mismos; pero la conducción de la empresa no deberá vacilar en reclutar externamente los recursos necesarios para llevar adelante un nuevo modelo de gestión, siempre y cuando se hayan agotado las instancia de desarrollo de los recursos propios.
4.4.1 Estrategias adaptables. 9 La adopción de un modelo de gestión que implique una estrategia previa no puede ser rígida. La dirección debe estar presta a adaptar soluciones estratégicas a las diferentes necesidades de países distintos, culturas distintas, mercados distintos y recursos distintos. Puede haber diferentes estrategias para el holding –grupo de empresas-, para cada empresa que lo compone e incluso para cada departamento, pero siempre deberán cumplir con los pasos de un análisis estratégico previo, una adaptación a la cultura imperante y los RRHH
apropiados.
4.4.2 Impacto de la globalización, el retorno de la inversión y la diferenciación 9 La adopción de estrategia que mejor se adapte a las necesidades de los mercados está fuertemente influenciada por: ¬ La globalización ¬ La inversión ¬ La diferenciación Estas variables tienen una influencia determinante en la adopción de una u otra estrategia o de uno u otro modelo estratégico de gestión. ¬ La globalización → favorece que la presencia de diferencias culturales en la conformación de los equipos de gestión obligue al modelo que, por buscar la uniformidad de criterio y lenguajes, termina por restarle riqueza y matices. Se llega, como producto de las dificultades de entendimiento entre tales individuos que tienen orígenes sustancialmente distintos, a buscar modelos de gestión y lenguajes sencillos para encontrar facilidades de comunicación, pero esa sencillez no siempre refleja las complejidades de las exigencias del mercado moderno. En la globalización, la necesidad 25 de usar modelos de gestión comunes y comprensibles para gerentes de diferentes orígenes, implica usar modelos tipo sencillos de diseñar y ejecutar pero rígidos a la hora de responder a desafíos de culturas y mercados distintos. En la globalización la sabia utilización de las diferencias culturales aprovechando las v entajas que ofrece el modelo de gestión que trae consigo cada cultura, tiene un efecto positivo en la gestión de los RRHH, ya que los enriquece con el aprendizaje de experiencias diversas y les permitirá elegir dentro de un menú más variado de técnicas gerenciales, porque serna modelos que contemplen las diferencias regionales sin dejar de obedecer a una filosofía común. Es este un desafío para las organizaciones: encontrar modelos de gestiones flexibles, adaptables a cada cultura y región, con una estructura básica común. Ello permitirá a la gestión de RRHH identificar talentos que puedan funcionar en diversos lugares. ¬ El retorno de la inversión → los diferentes clasificaciones del riesgo país implicaran que la tasa esperada de retorno (ROI) varíe según el país donde la inversión radique. El inversor internacional no destinara a los países calificados como de alto riesgo para el inversor, el volumen más importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el extranjero, sino aquella inversión marginal, en la que el riesgo de su eventual pérdida no comprometa su posición financiera global. Las políticas de RRHH van a variar también según sea la tasa esperada de retorno; ya que en el caso de una expectativa de rápido retorno las políticas de RRHH tendrán un carácter claramente provisorio u operativo y lejos estarán de cumplir los requisitos de una gestión estratégica de RRHH. Se limitaran a proveer el personal necesario para la operación y a desvincularlo cuando la misma termine y la inversión se levante. ¬ La diferenciación → permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por un producto o servicio de un determinado proveedor y no de otro. Influye directamente en el proceso de selección que hace el consumidor. Según Kotler, tiene 3 conceptos íntimamente ligados:
ϖ Segmentación del mercado: proceso de clasificar a los clientes en grupos con necesidades o características propios. ϖ Selección del mercado meta: proceso de evaluación del atractivo que ofrece cada segmento del mercado y elección de uno o más de ellos como objetivo de presentación. ϖ Posicionamiento en el mercado: hacer lo necesario para que un producto ocupe un lugar claro, distinto y positivo en relación con sus competidores en la mente de los consumidores meta. Cuando las empresas lanzan al mercado productos o servicios, lo segmentan, definen el mercado meta y luego buscan allí el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto o servicio alcance el optimo posicionamiento deseado las empresas buscan que el consumidor le otorgue a ese producto o servicio un valor diferencial. Para determinar la decisión de compra, influyen varios factores en el consumidor: culturales, sociales, personales y psicológicos. Las empresas tratarán de conocer cuáles son los factores que motivan al consumidor (del segmento elegido) a consumir un determinado producto u otro para satisfacer su necesidad de consumo. Una vez que lo conozcan buscaran influenciar (mediante el posicionamiento) en las decisiones del consumidor objetivo desde ese determinado producto. Ante la existencia en el mercado de más de un producto que satisfaga la necesidad detectada, una empresa buscara influenciar en la decisión del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por los de las otras marcas de los competidores de dicha empresa. Para que ello ocurra el consumidor deberá diferenciar el producto de esa empresa como el que satisface más plenamente su necesidad. Una de las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una ventaja competitiva, es que no haya podido ser imitado por un competidor. Cuando el atributo deja de ser diferenciador, deja de ser una ventaja. Algunas de las formas de diferenciarse en un mercado son: por precio, marca, distribución, prestigio, calidad, etc.
26 Capitulo 5: Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH. (Morlegan).
5.1 El paradigma de la estrategia de RRHH.
El concepto de estrategia aplicado a RRHH genera una lista de ventajas para la comprensión de esta disciplina en la actualidad: ♣ Facilita la identificación de los empleados con los objetivos de la organización pues requiere una clara comunicación de estos a aquellos. ♣ Establece una cadena de “medios a fines” ajustada, partiendo desde los objetivos finales (visión) y encadenando todos los elementos necesarios para su logro. ♣ Toma en cuenta no solo el interior de la organización sino su entorno. ♣ Le da importancia clave a los valores. ♣ Genera una adecuada integración vertical entre la estrategia de negocios y la estrategia de RRHH. ♣ Genera una adecuada integración horizontal entre cada una de las herramientas de gestión
de los RRHH y la estrategia de RRHH. ♣ Permite que el gerente de RRHH presente a la dirección proyectos del área con mejores perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estarán presentados en el lenguaje que la dirección comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la rentabilidad) sino también que constituirán efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo y no como un gasto. Hablar solo de las ventajas facilita el camino para la comprensión y la defensa de esta perspectiva que le da marco a la propuesta de armar un plan estratégico de RRHH. Pero no sería consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una crítica a esta postura pueda filtrarse. Al contrario, analizar las desventajas y buscar subsanarlas le dará a dicha perspectiva un destino más definitivo, o se consolida o es reemplazada por otro paradigma. Posibles desventajas de la perspectiva estratégica de RRHH puede incluir consecuencias tales como: ♣ Se deben generar los RRHH que la estrategia necesita, pero esto puede generar un efecto de desempleo. ♣ La influencia del proceso de informatización de actividades produce cambios en los procesos y las estructuras que, no solo generan desempleo, sino que también suceden a una velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para adaptarse a esos cambios, y de las empresas para reconstruir o efectuar una reingeniería de procesos trabajando a partir de la dotación que queda luego de los downsizing que tales veloces cambios generan. Hoy en día ya no basta con no resistirse al cambio, tampoco adaptarse al cambio o anticiparse a los cambios, hoy se requiere –ante esta velocidad de cambio- una nueva mentalidad más proactiva, que vaya a buscar el cambio y no que genere únicamente respuestas. Debe crearse el cambio, lo que implica nuevos desafíos para RRHH buscando líderes que se constituyan en verdaderos agentes del cambio. ♣ Se deben resolver prioritariamente, dilemas tales como: ¿la estrategia de RRHH es una estrategia que deviene de la estrategia general o debe estar antes de esta, para fijas un marco moral o filosófico? Dentro de los conceptos claves del pensamiento estratégico también debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por los miembros de la organización, que tienen un alto componente ético y moral, y que necesariamente deben contemplar el marco de acción, comenzando por el respeto por la persona. ♣ El proceso de rightsizing continuo es una necesidad lógica, y a la vez, un paradigma pues no tiene en cuenta al rol de la empresa como productora de empleo. La capacidad empleadora de la organización no es una característica que deviene de su accionar estratégico sino de su rol social. ♣ El proceso de rightsizing requerirá que la mano de obra estuviere siempre dispuesta a ingresar a la organización cuando esta la necesite y no es así. La gente no está en la puerta de la empresa esperando que lo llamen para entrar. La identificación y reclutamiento de RRHH talentosos, q ue generen cambios en la organización y le permitan a ésta, alcanzar más rápida y fácilmente sus objetivos estratégicos sigue siendo difícil y de alto costo para la empresa. 27 ♣ La búsqueda de identificación con los objetivos, requiere que todos los empleados se alineen para el mismo lado con un proceso de comunicación que un modelo de gestión de medios a fines y de arriba hacia abajo no siempre permite. El proceso de comunicación descendente sufre censuras y quitas en el mensaje. La mayoría de las veces suceden por cuestiones relacionadas con la política interna de la organización, especialmente las relacionadas con la retención de espacios de poder (y distorsiona esa identificación). En muchas organizaciones la gestión de comunicaciones internas reporta a la dirección de
RRHH. El autor apoya esta práctica, que le permite a RRHH controlar mejor el proceso de comunicación de la visión y los objetivos estratégicos del negocio y de la comprensión de los mismos por el personal que debe llevarlos a cabo. ♣ Además, para que los empleados se alineen para el mismo lado es imprescindible que alguien fije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o agentes del cambio, que no abundan por la dificultad y costo de hallar nuevos talentos. RRHH tiene la responsabilidad en la identificación de líderes internos como en el reclutamiento de potenciales lideres que estén en el mercado y puedan ser incorporados a la organización. Además, fijar cual es el lado requerirá que RRHH genere una atmosfera participativa, que favorezca el aporte de todos para la generación de ideas. Por último, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno solo, muchos directorios o comités ejecutivos están a menudo encargándose de la tarea de fijar estrategas. Trabajar estratégicamente en RRHH, obliga a generar herramientas de desarrollo organizacional para que dichos grupos gerenciales actúen como un verdadero equipo. ♣ El concepto de estrategia requiere mirar siempre la estructura cambiante del entorno para tomar decisiones. Muchas organizaciones modernas cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorno, que disminuyen la solidez y unidad de sus rasgos de carácter, volviéndola una organización con poca personalidad, cambios de dirección constantes y menores posibilidades de generar ventajas competitivas sustentables. Por ello se requiere de una conducta menos adaptativa y más proactiva, creando el cambio. ♣ La importancia clave que los directores de RRHH le dan a los valores frecuentemente hace caer a estos funcionarios en la tentación de considerar con valores de la organización a algunos que no son más que una mera expresión de deseos. Es responsabilidad del director de RRHH identificar los valores existentes que sean funcionales a los objetivos y a la visión de negocios de la organización. Luego reforzar su vigencia mediante herramientas tales como motivación, selección o compensación de aquellos que los profesen. Y buscar erradicar aquellos otros valores también existentes, pero que son disfuncionales a los objetivos y la visión. ♣ El principal desafío es lograr una gestión estratégica con lenguaje apropiado para ser aprobado por la dirección sin perder de vista la necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente interno de la organización: su personal.
Habrá que resolver estos interrogantes y contrastar esta perspectiva estratégica como lo propone Popper: ⎫ Dentro de sí misma ⎫ Contra otra teorías ⎫ Contra la experiencia. 5.2 ¿Responsabilidad social del empresario?
La gestión de RRHH tiene como desafío crucial satisfacer las necesidades de la estrategia empresarial y las del personal. Dentro de este desafío: ¿Cuál es el papel que se espera que juegue el empresario? Pero primero debemos plantearnos si ese desafío puede ser resuelto.
5.2.1 Dos posturas extremas 9 Quien proporciona los medios de capital (el empleador) siempre esperara obtener su máximo beneficio con el mínimo costo, el cual incluirá mínimo costo de personal. Este punto de vista extremo, será respondido con otro punto de vista extremo. Siempre esperara, quien
trabaja (el empleado) obtener su máxima ganancia graduando su esfuerzo en función de ella. Aspirara al mayor salario posible y no con el mayor esfuerzo posible.
28 Estas posiciones extremas podrán variar según la cultura del país, de la región o la raza. Las visiones al ser extremas impiden que una gestión de RRHH pueda lograr una satisfacción completa de ambas partes. Las posiciones podrían ser menos extremas por razones culturales, pero serán básicamente opuestas, con mayor o menor posibilidad de acercamiento. Y dicho acercamiento se deberá casi seguramente a los procesos de negociación que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relación. Dichos procesos de negociación pueden llegar a obtener diferentes grados de satisfacción de una parte, o de la otra o de ambas. El autor cree imposible una resolución del conflicto inicial, sobre la base de una completa satisfacción de ambas partes, porque son puntos de vistas totalmente opuestos, donde las expectativas de uno son opuestas a las del otro. Sin embargo, esta imposibilidad de base puede convertirse en una posibilidad de acuerdo por un proceso de negociación efectivo. Proceso de negociación que requerirá que una parte, o ambas, cedan en sus expectativas “de máxima” para proponerse arribar a posiciones menos extremas y mas intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociación a condiciones posibles.
5.2.2 El empleador y su responsabilidad 9 Nos enfocaremos en la situación del empleador. Para no pedirle más al empleado, pueden buscarse dentro de la posición del empleador, alternativas para realizar una gestión de RRHH que satisfaga lo más posible a ambas partes. Una de las necesidades actuales de la sociedad es disminuir la tasa de desempleo. Entonces debería esperarse que una actividad básica del empleador sea la de formar empleo. Pero poniéndose en el lugar del empleador, no puede esperarse que éste genere empleo cuando no lo necesita o cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. Al menos no puede esperarse tal cosa de él, si no se considera muy a fondo la cuestión de su responsabilidad social del empresario. Hay que preguntarse entonces si tal responsabilidad social es la de generar empleo o la de satisfacer las demandas de su personal mas allá de toda conveniencia del capital o si tal responsabilidad social debe incluirse entre los valores básicos que todo empleador debe ejercer. Antes que cualquier preocupación social, al empresario promedio le interesa por sobre todo que el resultado de la operación sea positivo. Probablemente, debiera esperarse de la gestión de RRHH, que logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado pasa de positivo a negativo, no sea la de achicar el personal sino que haya antes otra medidas para tomar. Quizás deba pensarse que el desafío es para el director de RRHH y no para el empresario, ya que este debe ocuparse de defender su inversión. La conciencia social del empresario, en estos tiempos es casi inexistente. La conclusión es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su conciencia social, ni por un rol de generador de empleo, sino por la necesidad de mantener el resultado de la operación lo más rentable posible. Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente. Si la empresa sigue considerando al recurso humano como un gasto y no como una inversión, si ante la primera necesidad de restringir gastos se comienza por sacrificar el presupuesto de capacitación; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario ni empleado porque ambos están cumpliendo con su obligación, solo que el actual escenario determina que ambas obligaciones no parecen congeniar. Aquí se le pide a RRHH que no basta con negociar si no se encuentran caminos para resolver la confrontación de base.
Un camino que el director de RRHH debería recorrer es el de generar las políticas, elaborar las herramientas y defender las filosofías de gestión que hagan del personal de la empresa una herramienta estratégica, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no podrían lograrse. Convertir al personal en una inversión para lograr resultados positivos y no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea la ventaja competitiva de ésta en el mercado. Esto requerirá una adecuada integración entre los planes estratégicos de la organización y el plan estratégico de RRHH, y entre este plan estratégico de RRHH y las herramientas de RRHH. Las empresas son entes sociales, existen porque la sociedad las necesita y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos. Esto las obliga no solo a buscar productos y servicios requeribles sino, además, generar condiciones agradables para que la gente quiera trabajar allí, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprárselos a esa empresa y no a la competencia.
29 La compresión de estas cuestiones por parte del director de RRHH y la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfacción del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los RRHH actuales, requerirá de ese director de RRHH una formación y dedicación que van mas allá de sus conocimientos promedio. Necesita mejorar su formación en management de negocios y adoptar un modelo de gestión orientado al logro de los objetivos estratégicos y de la visión futura de negocios, destinos hacia los cuales deberá orientar al personal motivándolos adecuadamente, logrando que ellos lleven a cabo la gestión, ejecutando acciones que lleven al logro de esos objetivos y visión. De tal modo todo gasto en RRHH se convertirá en una inversión estratégica. 9 Conclusión → en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada fácil de sostener en el contexto actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, difícil de copiar y de capturar por la competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que lo conduzca al logro de su visión y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida. 5.3 Integración de la estrategia empresarial y la estrategia de RRHH
5.3.1 los conceptos de integración vertical e integración horizontal. 9 Alpander desarrollo dos conceptos para aclarar la necesidad de complementación entre la gestión de RRHH y la gestión de negocios: 1. Integración vertical 9 Este concepto habla de la necesidad de alinear la estrategia de RRHH con la estrategia de negocios. Esto supone no solamente una serie de acciones, sino también un cambio de filosofía. → Entre las acciones (que constituyen lo que se llama gestión) no pueden dejar de incluirse actividades y propósitos tales como: ♥ Encontrar el perfil de persona que la organización requiere para lograr su visión estratégica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los RRHH. ♥ Identificar talentos que conduzcan a la organización al logro de sus objetivos dentro de un escenario turbulento y competitivo. ♥ Encuadrar los planes y presupuestos de RRHH, dentro de los lineamientos de los
instrumentos de planeamiento genéricos de la organización, tales como el plan de negocios o el presupuesto anual. ♥ Privilegiar en todo momento la búsqueda de satisfacción del cliente, lo que requiere orientar más la gestión de RRHH a priorizar el desarrollo del personal front office2 que el del personal de back office3. ♥ Orientar, en suma, la gestión de RRHH como vehículo del fin estratégico de la organización, su visión. → En cuanto al cambio de filosofía, el aceptar que la visión estratégica de negocios es mandataria de las acciones o gestión de negocios de la organización. A la visión se la deberá respetar como un mandato a cumplir, que genera un sentido único para toda la gestión, que implica una dirección hacia la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la institución. Una vez que se decide la visión, hacia ella se deberán asignar todos los recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la organización. Equivocar el rumbo es desperdiciar esfuerzos de la gestión y orientar mal los recursos. También implica un cambio de filosofía de gestión, la decisión de privilegiar las acciones en materia de dotación y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor desempeño de las unidades de negocio.
2 Personal con relación directa con el cliente, que le agrega valor a éste. 3 Personal más orientado a la gestión interna que agrega menos valor al cliente final. 30 2. Integración horizontal 9 Indica la necesidad de alinear las herramientas de la gestión de RRHH con la estrategia de RRHH. Esta complementación (por carácter transitivo) implica que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos o desarrollarse herramientas de gestión en RRHH que no respondan al plan estratégico del área, porque si dichas acciones responden al plan del área de RRHH se alinearan por carácter transitivo, con la estrategia global de negocios. Si se aplica cuidadosamente se evitan gastos en programas o herramientas que no tienen posibilidades de aplicarse porque no tienen que ver con la gestión de negocios o incluso obstaculizan el logro de los objetivos estratégicos organizacionales. Esto es pedirle al gerente de RRHH que invierta la mayor parte de su tiempo y recursos, en el diseño, propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de RRHH orientados al a mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversión, a la satisfacción del cliente y/o al logro de la visión estratégica de negocios. ∅ La aplicación de los conceptos de integración vertical y horizontal se convierte según Alpander en una exigencia central si se opta por una orientación estratégica a dar a la tarea de RRHH. No respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, lo que es todavía más importante, provoca un gratuito descrédito para la labor de la gerencia de RRHH ante el resto de las gerencias de la empresa. Respetar estos conceptos básicos, implica un 1° desafío clave para el gerente de RRHH. Para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier área, hay que alinearse con un objetivo estratégico, lo que también supondrá – para ese gerente- conocer muy bien el negocio y disponer los medios o recursos, funciones y procesos de su área, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la gestión de negocios los vaya requiriendo.
5.3.2 La brecha de decisión: el desarrollo del capital humano. 9 El gerente de RRHH además de tener el desafío de ubicarse equilibradamente frente a la
postura del empleado y del empleador (posturas extremas), también tiene otros desafíos. La tarea del gerente se trata de un rol social como otros, ocupan posiciones de importancia con la responsabilidad de tomar decisiones –a veces estratégicas, otras tácticas-. Ellos son los que generalmente con sus decisiones estratégicas y tácticas y con sus acciones gerenciales, le permiten a dichas organizaciones sociales seguir cumpliendo con sus fines específicos, para asegurar su éxito y supervivencia. El rol gerencial incluye tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las políticas y decisiones estratégicas de los accionistas, para cumplir con los fines de la compañía, para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la empresa a la sociedad. Es decir que los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar sus políticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus acciones operativas. El gerente esta entonces forzado a decidir; más específicamente: a decidir bien. El profesor Pedro Pavesi explicaba este punto a través de la brecha de la decisión. La brecha s e presenta cuando el decididor considera que su intervención podrá modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependerá de su propensión o aversión al riesgo o de lo acertado o no de su decisión, si tal intervención mejora o desmejora el escenario con relación a la forma que este presentaría sin la decisión (rumbo natural). La brecha de decisión podrá tener un tono más positivo si tal decisión es acertada o tendrá tono negativo si es desacertada. Pero también incidirá, en la calificación de positiva o negativa de la intervención, la tipología de quien decide. Si es propenso al riesgo intentara una elección que le asegure maximizar las consecuencias positivas de su decisión. Es esa alternativa optimista, la brecha se ubicara del lado positivo. En cambio, si quién decide es adverso al riesgo considerara a priori que su intervención no mejorara el rumbo nat ural y/o considerara como más probable el peor escenario posible. En ese cao su decisión se orientara a que se minimicen las consecuencias negativas. Tendrá que ver entonces, mas con el mínimo costo que con la máxima ganancia. En esta alternativa, la brecha se ubicara del lado negativo. Generalmente en todo análisis y planeamiento estratégico una de las 1° tareas es plantear diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia orientada a la visión elegida. Es factible entonces diseñar diversos cursos alternativos de acción plantando escenarios
31 pesimistas, optimistas, probables o posibles y esperados. Si bien estas tipologías tienen que ver con las historias personales de cada decididor, también es cierto que hay circunstancias externas que influyen en delinear más claramente una u otra tipología. Aun con la existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, con los riesgos que ello implica, y tomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual l o que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo más acertadas posibles. En entornos cambiantes y desafiantes como los actuales, no se les está permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del cambio sino subirse a él y conducir ese cambio hacia el destino más parecido posible al que requiera el logro de la visión estratégica de negocios. Esto no quiere decir que todos los cambios deban ser dramáticos o espectaculares. No hay garantía que aun el gerente más eficiente tome siempre decisiones acertadas. Pero las no-decisiones, no aprovechan oportunidades, no generan cambios ni permiten acercarse por propia intervención al logro de los objetivos perseguidos. De este desafío no escapa quien conduce el área de RRHH. Una de las decisiones a tomar será revisar si el personal con que cuenta en la actualidad, será el que necesitara para aportar su gestión en la integración vertical o deberá cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humano futuro requerido. Esta decisión será vital al éxito o fracaso de la gestión de RRHH. Deberá ser él quien sea un verdadero agente del cambio. De esta decisión se desprende una segunda elección, que es si ese cambio de capital humano actual es requerido: el cambio requerido ¿será un cambio de gente o un cambio con la gente? Deberá la
gerencia de RRHH ir contratando el nuevo personal o desarrollar el personal propio. Esta opción resume en sí misma la naturaleza de la gestión estratégica de RRHH. Cualquiera de las alternativas presenta ventajas que pueden ser muy bien aprovechadas como motores de cambio. → Si la decisión es contratar personal externo (ante cada vacante): • Mejoraría el capital de conocimientos de la organización con el acceso a otros modelos de gestión, otras tecnologías y otras informaciones de mercado que supone tomar gente de otras organizaciones. • Ello motivara un cambio interno en los mandos medios, que no consideraran conveniente entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que deberán actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerencial. • Contratar nueva gente que haya tenido éxitos de gestión en otras organizaciones, puede suponer importar dicho suceso a la organización que lo contrata, aun con los riesgos de inadaptación cultural posibles. → Si la decisión es desarrollar personal propio: ♣ Se envía una señal a la organización y a sus miembros, en el sentido positivo que implicará mejorar las competencias como medio de acceder a posiciones mayores. ♣ Ello supone un más alto nivel de motivación para los mandos medios e incluso inferiores al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas fuera de la organización sino que están abiertas a ellos. ♣ Y no corre riesgos el desarrollo de la cultura organizacional, pues las personas que ocupan los cargos ya conocen la cultura y no habría riesgos de desadaptación en ese sentido. Este tema de la cultura supone una reflexión por separado: continuar con la misma gente implica proseguir con los rasgos culturales actuales, tomar gente del mercado propondría cambios en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero también sus riesgos. Esta opción es una brecha de decisión clave para la gestión de RRHH porque no se trata solamente de la opción entre selección o job posting. Se trata de definir la forma en que se van a asignar los recursos otorgados al a sección de RRHH, la filosofía motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dará al capital humano propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautará los planes de desarrollo de RRHH. Analizar esta brecha implica trabajar con las diferencias entre dos conceptos: el de capital humano actual y el perfil futuro de los RRHH, conceptos que simbolizan la brecha y enmarcan toda la gestión de RRHH.
32 Capitulo 7: Cultura organizacional y gestión del cambio (Mazza).
7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestión.
Los éxitos y los fracasos de cualquier modelo de gestión que compromete a personas, dependen del factor cultural. La cultura será una importante fuerza impulsora o restrictiva del
cambio dentro de una organización, imponiendo límites, o contribuyendo a que este cambio finalmente sea aceptado. El estudio de los sistemas culturales dentro de una organización permitirá conocer y predecir los resultados de los procesos del cambio, provengan estos del exterior o del interior de la organización. Cualquier cambio que implique una nueva forma de pensar, sentir o hacer, estará sujeto a un proceso de adaptación que dependerá de la cultura. El funcionamiento de ese proceso de absorción cultural es el que determinará el éxito o fracaso de los cambios. Es posible que la misma incapacidad de adaptación de una organización ponga en peligro su propia existencia, ya que el entramado cultural sostiene el funcionamiento interno con una lógica interna, sin interpretar muchas veces que la variable de cambio es necesaria para la adaptación al entorno donde esta organización vive. Aunque sea lógica la necesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaciones agonizan por no poder vencer la resistencia cultural al cambio. Si la cultura es muy fuerte y eso generase una clausura con el exterior, este fenómeno puede poner en riesgo su supervivencia llevando a la organización a su propia auto-extinción. Los modelos culturales condicionan la realidad de los sujetos que están en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad en única. La realidad que el individuo percibe está inmersa en otra realidad que es el contexto, el cual está lleno de otras realidades que a su vez interactúan con las realidades individuales. Por lo tanto, si se quiere funcionar, hay que prestar atención a todo el escenario. Por un lado la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valores que la sostienen –los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y predecible el ambiente donde se interactúa. Pero por otro lado la cultura debe abrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a la organización dentro de un entorno más amplio. ¿Cuál es el grado de apertura óptimo que permite acoplarse a los cambios del contexto sin correr el riesgo de desaparecer en el intento? La organización se encuentra permanentemente en un equilibrio dinámico y no estático, y como tal necesita fuerza, aceleración e inercia para mantenerse. Por lo tanto cuanto más flexible sea su estructura, mejor podrá adaptarse a este tipo de equilibrio. A este fenómeno ambivalente se lo llama “dilema de los procesos culturales”: necesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse también para sobrevivir, donde la preponderancia de cualquier de esos dos estados anula al otro. Es necesario comprender el fenómeno cultural para poder actuar sobre él, identificando aquellos aspectos críticos que van a generar resistencias en los cambios que se quieran implementar.
7.2 ¿Qué es la cultura? Cultura → según Edgar Schein, es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los mismos miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias se forman como respuestas al medio externo y frente a sus problemas de integración interna. Las organizaciones tienen un estilo de comportamiento. Este comportamiento es un aspecto constitutivo de la cultura. El fenómeno de la cultura influye en las personas, en las tareas, en las relaciones de poder, en los estilos de comunicación, en las formas de hacer y pensar. Condiciona el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo lo que ocurra allí, dentro de ese marco cultural, será considerado como algo verdadero y valido, o falso e inaceptable. A la vez todo lo que allí dentro ocurra tendrá un significado y estará obligado a ser aceptado por todos, aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que lo acepten estarán compartiendo y aceptando esa cultura organizacional. Aquellos que no, no podrán funcionar eficientemente y a la larga se sentirán expulsados. La interacción de los participantes ira generando ceremonias, ritos y hasta mitos en donde las
p ersonas se verán involucradas. Estas vivencias seguirán nutriendo la misma cultura que les dio origen, y a la vez estos esquemas seguirán sosteniendo el entramado cultural. Cuando la persona logra incorporar todos los hábitos culturales, comenzara a compartir la mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier interés del grupo, rigiendo las 33 acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy particular de trabajo. Con este enfoque, la organización comienza a funcionar bajo el modelo de Sistema. ∅ Cultura son los modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas en un momento determinado. 7.3 ¿Cómo se forma la cultura? Formación de la cultura → es un proceso que se da a partir de la interacción de un grupo humano en un momento determinado. Es un fenómeno natural, siempre que exista gente congregada, existirá un proceso de formación de cultura. A partir de esa inercia natural, se podrá actuar sobre ese proceso de formación para imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Con lo cual, la cultura puede ser moldeada. Esa cultura tampoco estará ajena a la influencia que ejercen los valores sociales. Se supone que la nueva cultura emergente no será contraria a estos factores del contexto y a los valores que la sociedad considera como verdaderos, sino que ira surgiendo a partir de esa interacción. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del medio social donde actúa la org anización, y esta organización no tendrá rasgos culturales que vayan en contra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese, se estaría frente a la presencia de una contracultura, cuyos códigos no responden al entorno, pero ejercen influencia en los miembros de la organización con las mismas características y efectos que tiene cualquier otra cultura sana. También habrá falta de aceptación de la cultura o disfuncionalidad, cuando el orden instituido dentro de una organización se aparte y se suplante por otro orden dentro de la organización que no tenga relación con la naturaleza de la primera. Por otro lado, también aparece la importancia de una buena selección de personal enfocada no solo en sus capacidades técnicas, sino también en sus aspectos actitudinales, que son los que permitirán generar en los futuros integrantes un determinado comportamiento esperado por la organización. Conclusión ⇒ la cultura: a) Se forma dentro de la organización pero también a través del intercambio con el entorno b) Si la persona la comparte estará socialmente adaptada. c) No genera influencia en aspectos puntuales pero influye en las decisiones en función de las creencias que establece. d) Se instala por imitación, aprendizaje o interacción. e) Puede estar formalizada o no, pero de todos modos tendrá influencia entre sus miembros.
7.4 Cultura y organización.
Dos empresas pueden permanecer a la misma industria, tener la misma dotación de personal, manejar similares recursos, pero sin embargo se diferencian una de otra por:
⁄ Sus estilos de gestión gerencial: liderazgo más o menos participativo. ⁄ Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor o menos aversión al riesgo. ⁄ Sistema de premios y castigos: mayor o menor libertad para errar, mayor o menor incentivo para intentarlo. ⁄ Sistemas de control: más o menos estricto. ⁄ Sus procedimientos: más o menos flexibles y participativos. ⁄ Su forma de trabajo: en equipo o individual. ⁄ Programas de incentivos: ¿premian el resultado o el intento? ⁄ El clima: participativo o restrictivo. ⁄ La vestimenta ⁄ Disposición de los escritorios ⁄ Etc.
34 ¿Cómo se explican estas diferencias? cada entorno está definido por modos de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que lo integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas. Cualquier observador que intente mirar con detención una organización, podrá distinguir a simple vista indicios que le den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo hacer referencia incluso a determinados rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada lugar. Esos indicios que permiten describir culturas pueden ser tangibles o intangibles. → Ejemplos de tangibles: ♥ Decoración del lugar. ♥ Vestimenta. ♥ Luminosidad ♥ Ubicación de los escritorios ♥ Color de pintura ♥ Arquitectura de las oficinas: espaciadas, vidriada, etc. → Ejemplos de intangibles: ♣ Esquemas de poder: vertical u horizontal. ♣ Tipos de liderazgo. ♣ Características de ciertos procedimientos: complejos o flexibles. ♣ Formas de control. ♣ Lenguaje. ♣ Estilos de relación: estructurados o espontáneos. ♣ Canales de comunicación: unidireccionales o multidireccionales. Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que a todas las acciones que lleva adelante el hombre, le deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es identificar las características culturales para poder actuar en consecuencia.
RESUMEN: Aspectos que integran la cultura organizacional: 9 Sistema de valores 9 Mitos y creencias 9 Ritos y ceremonias 9 Influencias del entorno Esto dará como resultado: ⎫ Hábitos y comportamientos ⎫ Roles y funciones ⎫ Tipo de tecnología
⎫ Estilos de comunicación, trabajo en equipo, relaciones de poder. 7.4.1 Categorización de los diferentes tipos de cultura: A. Intensa o suave → hace referencia a la intensidad con que se comparten las creencias y con qué fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organización. A su vez, esto tendrá relación con la afinidad de los valores que se comparten. Los esquemas culturales muy fuertes matan la innovación, la espontaneidad y la creatividad, porque inhiben otros comportamientos. A la vez sobreviven con mayor facilidad a los diversos entornos. Imponen rituales como algo natural y tienden a pensar que “nuestra cultura es la mejor”. La cultura suave sería lo contrario. B. Congregada o dispersa → esta categoría se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las características culturales en todas las áreas de la organización. C. Permeables o impermeables → esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto, como una forma de resguardar lo conocido. Repele todo lo nuevo o lo que no conoce. La diferencia estará dada por la capacidad que tenga la organización de dejar incorporar factores externos a ella, o que los rechace. El problema es que muchas veces la imposibilidad de incorporar nuevas ideas, tecnologías o formas de hacer las cosas, pueden generar una falta de adaptación de la organización a los cambios necesarios para poder sobrevivir.
35 D. Singulares o determinadas → existen organizaciones que tienden a imitar a otras, en esos casos la cultura estará determinada por la cultura de la otra organización a la que intenta imitar. En cambio, si surge de manera espontanea a través del intercambio de sus propios componentes, será singular. 7.4.2 ¿Cómo se sostiene? Preservación de la cultura. La preservación de la cultura depende de las políticas que la organización implemente para su mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las diferentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las políticas se entienden como decisiones permanentes que la organización elije en los distintos escenarios en que le toca actuar. Por lo general son declaraciones –escritas o no- que definen cursos de acción. La preocupación principal será entonces generar políticas que permitan conservar la cultura y que, por otro lado, no atenten contra ella. Para eso hay que definirlas previamente desde un punto de vista estratégico. Esto es, a largo plazo y sabiendo que los efectos de esas decisiones de hoy impactaran en el futuro y en toda organización. Es importante poder describir la visión, porque es allí hacia dónde vamos. Tampoco podemos descuidar la misión, que es de dónde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta estas dos dimensiones se podrán elegir los valores con los cuales se deberá trabajar y que finalmente se materializaran en lo que se define como cultura organizacional. La cultura se transforma en un marco de contención, fuera del cual no está permitido actuar. Todo se vuelve más fácil y natural si la persona comparte esos valores iniciales, ya que su comportamiento será espontaneo y el esperado por la organización. Otro factor a tener en cuenta para mantener un determinado tipo de cultura es el de selección. Este proceso permite elegir la persona que más se adapte al modelo cultural de esa organización, y la que mejor responderá al a forma de trabajar y ver la realidad en esa organización. ⇒ todo el proceso de socialización en una organización responde a poder preservar sus
esquemas culturales y hacer que sus integrantes puedan tener una visión compartida de la realidad. Es que el proceso de socialización es la internalización en los individuos de los usos y costumbres vigentes en la organización, de manera tal que finalmente esos hábitos terminen siendo familiares a todos los integrantes. Este proceso debe ser permanente y se lleva a cabo a través de la capacitación, la inducción, el trabajo en equipo y la generación de un clima de trabajo que quiera ser compartido por todos.
7.4.3 ¿Cómo se transmite la cultura organizacional? La única forma que la cultura transcienda y pueda ser transferida, es a través de los procesos de comunicación. La alternativa más obvia es transmitiendo la manera que queremos que las cosas se hagan, a través de procedimientos, normas, políticas. También podemos decir que la cultura se transmite a través de historias, anécdotas o leyendas, que con la fuerza del relato imprimen en forma particular un estilo o forma de comportarse. La comunicación debe entenderse no solo como proceso verbal, sino también como un fenómeno pragmático. Esto significa que el comportamiento es comunicación y la comunicación implica comportamiento a la vez. El comportamiento es quizás un fenómeno comunicacional muy poderoso, y que muchas veces permite que no se necesiten más palabras para describir. La imagen es una fuerza muy poderosa, y quizás la única forma de educar transmitiendo actitudes. En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan cuenta de esto. Tan solo mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que se transmiten. Eso, lo llamaremos paradigma, y que se instala como verdad absoluta, del cual no podemos, sino con dificultad, liberarnos. Ejemplo del pollo en el horno. Las realidades son formadoras de ritos, que luego se transforman en mitos, pero que es responsabilidad del observador verificarlos a diario. En el transcurso de ese proceso de verificación, esos paradigmas finalmente servirán. Pero se corre el riesgo de estar haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada a la realidad, pudiéndose hacer mejor. Es importante controlar este proceso comunicacional y verificar que lo que se está transmitiendo, es lo que realmente queremos transmitir.
7.4.4 Efectos colaterales de la cultura.
36 La trama cultural de transforma en un metabolismo por donde pasaran todas las circunstancias que a la organización le toque vivir. Ese proceso lento de tamización es probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Si esto se analiza desde la necesidad de adaptación imperante que tienen las organizaciones frente al entorno, podemos concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos efectos serán negativos para la organización. Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capacidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organización. Hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.
7.5 Cambio cultural. La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad de adaptación de la
organización y por ende su supervivencia.
7.5.1 Concepto de cambio cultural El cambio es una tarea muy difícil de llevar adelante. Querer generar un movimiento implica modificar el status quo. Este concepto de estado actual de permanencia se puede describir como un momento donde la interacción de ciertos factores determina un equilibrio más o menos duradero en el tiempo. Este equilibrio no significa una situación estática y eterna. Una relación de dominación con una clara desproporción de fuerzas, también puede estar en equilibrio. De manera tal, que el equilibrio estático no implica el estado optimo de un sistema. El equilibrio no debería estar observado solamente puertas adentro de la organización, sino también incluir la variable del entrono que es la que obligara a buscar nuevos equilibrios sucesivos. A esto se lo llama equilibrio dinámico.
7.5.2 Resistencia al cambio. Cuando se habla de cambio cultural, se hace referencia a un cambio en el comportamiento de la gente, que lleva implícito la misma resistencia al cambio. Resistencia al cambio → es la imposibilidad de adaptación, inherente a cualquier especie, y que seguramente tenga que ver con el instinto de preservación, ya que implica dejar atrás lo conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con lo desconocido hasta ese momento. Implica salir del equilibrio, de ese estado de comodidad, para comenzar a transitar un camino nuevo desde su inicio. La resistencia es física, psicológica y cultural. El cambio organizacional generalmente tiene 2 etapas: ♣ La 1°, Consiste en forzar la inercia actual para interrumpir lo que venía dándose → debe dar a conocer las razones que justifican la salida de un equilibrio conocido y el camino a recorrer en la búsqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones para poder entender la realidad, para realizar ese cambio. ♣ La 2°, Consiste en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente → se instauran los procesos de aprendizaje y el rol del líder es preponderante para poder llevarlos adelante. Él se transformará en la pieza clave para poder implementar el cambio deseado, a través de un proceso de sensibilización progresivo. El líder deberá actuar sobre las causas, en 1° lugar haciendo notar que la mayoría de las razones para no cambiar responden a un fenómeno emocional. Acto seguido deberá intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas del cambio y disminuir las fuerzas negativas. Deberá generar confianza. El fracaso de los cambios ocurre porque el líder y los empleados están mirando el mismo objetivo pero lo perciben de manera distinta. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad o como una amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de comunicación son vitales para la construcción de nuevas realidades. Como parte final del proceso del cambio, es importante plantear la responsabilidad del líder en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribuido a alcanzar los objetivos deseados. Esta fase es importante porque afianza en la moral de las personas el sentimiento de que han sido ellos los hacedores del cambio. Es el reconocimiento final que genera la sensación de haberlo logrado y predispone de manera favorable para enfrentar nuevos desafíos. 37 De todas maneras debe entenderse que la construcción siempre se da a partir de la búsqueda permanente, lo que implica un cambio constante. Y por otro lado hay que darse cuenta que en
la certeza hay un único destino y camino. En la incertidumbre se recurre a la búsqueda por medio del ensayo-error; y allí ocurren los grandes descubrimientos.
7.5.3 ¿Cómo opera el cambio cultural en las organizaciones? Los procesos de formación cultural se dan a través de 3 subprocesos: o Imitación o Aprendizaje o Interacción ¿Desde dónde se puede entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Desde la inducción, la capacitación y la implementación de nuevos estilos de liderazgo. • A través de la inducción → la inducción se entiende como el proceso inicial de orientación de los empleados, destinado a que conozcan algunos aspectos de la organización, establecer que cosas se espera de ellos, y dejar sentadas las reglas de juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las técnicas de su puesto de trabajo, y su duración dependerá de lo que se quiera lograr durante este proceso. Cuanto más jerárquico sea el puesto, mayor tiempo demandara el proceso de inducción, y viceversa. Éste es el momento dónde se transmiten aspectos que tienen que ver con los usos y costumbres de la organización y, por ende, la oportunidad de empezar a formalizar estos aspectos, o generar un cambio respecto de la cultura establecida. • A través de la capacitación → la capacitación es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas formas de hacer. Permite la incorporación de conocimiento aplicado (tecnología) a través del aprendizaje y de la imitación. Lo que se transmite no son solo conocimientos, sino también nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Esta actividad aporta nuevos hilos al tejido de la trama cultural y permite su modificación en la medida que incorpora nueva variables a todo el sistema. • A través del liderazgo → el líder es la figura que hace y transforma la cultura todos los días. La aplicación de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para poder ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. Una organización tiene determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrirse paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural. El liderazgo situacional es una necesidad que tiene la organización de preservar su existencia a través de la utilización de un modelo de gestión que le permita sobrevivir a la “situación” por la que se está atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos escenarios aparecen de manera insospechada, generando una alteración en el equilibrio del funcionamiento de toda la organización. Se necesita a alguien que sepa restablecer el rumbo. Todas las situaciones necesitan un nuevo líder, pero que debe darse en la misma persona. No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las personas las que deben cambiar. El líder hace que las cosas sucedan no importa el entorno. Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para lograrlo, sino también de la organización para soportarlo. Si la organización no se adapta al nuevo escenario, no sobrevivirá. De allí la importancia de actuación del líder para lograr generar los cambios necesarios. A la vez, todas estas exigencias a las que estará sometida la organización para poder sobrevivir, dependerán de la capacidad de adaptación que la organización demuestre, y esto a la vez dependerá de la habilidad del líder para lograrlo. Es aquí donde la cultura deja de ser meramente un fenómeno social para transformarse en una herramienta de gestión destinada a generar resultados previsibles a partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se transforma en una capacidad que tiene la organización y que la hará distintiva del resto. Los procesos culturales son fenómenos naturales que surgen en la medida que las personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, y este es el punto de conexión con los
modelos de gestión y el gerenciamiento del cambio en las organizaciones.
38 7.6 Conclusión
La cultura de una organización es muy difícil que pueda ser modificada. Existirá siempre resistencia a desaprender lo que nos sirvió para volver a aprender lo que nos servirá. El proceso de desaprendizaje es el obstáculo más importante a vencer si queremos cambiar e incorporar lo nuevo. No obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organización no sobrevivirá a los nuevos escenarios. Para que una organización pueda crecer, la cultura deberá ir adaptándose e indefectiblemente deberá cambiar. Hay una única manera de aprender a cambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto más expuesta este la persona a los cambios, mejor acostumbrada estará y lo vivirá como un proceso natural. El encargado de llevar adelante esto será el líder. Sin cambio no hay progreso y sin progreso no se avanza. La decisión de cambiar depende de las personas, no de sus circunstancias.
39 Capitulo 8: Motivación (Huber)
8.1 Introducción: entender el comportamiento humano.
La tarea central de los dirigentes de una organización es la de orientar las conductas de las personas que la integran hacia los fines estratégicos establecidos. El punto es que para orientar algo, antes es preciso comprender su funcionamiento en profundidad. Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos objetivos predefinidos, es preciso comprender antes como éstos comportamientos se generan. Necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamientos/conductas.
8.2 Concepto de motivación Motivación → es la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones o a persistir en ellas para lograr determinadas metas. Es el impulso que inicia, guía y/o mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo.
8.3 Tipos de motivación
8.3.1 Motivación superior e inferior:
9 La motivación inferior surge de mecanismo psíquicos principalmente emocionales o instintivos (de naturaleza semi-consciente o inconsciente). La motivación superior surge de la naturaleza consciente. Es decir, mientras la motivación inferior es generadora de reacciones automáticas a estímulos o condiciones externas, la motivación superior es generadora de acciones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta última asistida por mecanismos psíquicos racionales que le proveen información para decidir y actuar. Las conductas surgidas de la motivación inferior normalmente buscan la satisfacción de necesidades o la resolución de carencias físicas o emocionales, de naturaleza urgente, en forma inmediata o en el corto plazo. Por otro lado, las conductas surgidas de la motivación superior apuntan a lograr objetivos en el mediano o largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la motivación inferior que busca otros fines. La motivación inferior en general apunta la desarrollo de conductas que permiten restablecer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo, los instintos o las emociones. Por otro lado, la motivación superior es la única fuerza capaz de impulsar el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en el largo plazo. La motivación inferior y superior suelen impulsar a una misma persona en distintas direcciones conductuales. Ambas motivaciones compiten continuamente en nuestra mente, para tomar el control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente a dos alternativas: - Dejarnos llevar por los impulsos de nuestra motivación inferior, lo cual nos produce en general un placer inmediato o de corto plazo. - Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos básicos de la motivación inferior, lo cual nos lleva en general a alcanzar logros más importantes en el mediano o largo plazo, y en consecuencia un placer más duradero. 8.3.2 Motivación intrínseca o extrínseca. 9 La motivación intrínseca o directa se evidencia cuando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin buscar o sin que nadie le ofrezca nada a cambio. Por otro lado, la motivación extrínseca o indirecta aparece cuando lo que atrae a la persona no es la acción que realiza en sí, sino lo que recibirá a cambio de la acción realizada. Ambas motivaciones pueden combinarse y sumarse para producir un nivel máximo de motivación en una persona.
40 En general, la motivación extrínseca es útil para iniciar una actividad, o para generar una conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el largo plazo se requiere agregar mecanismos de motivación intrínseca. En la motivación intrínseca podemos identificar claramente casos de motivación superior o inferior. La motivación intrínseca inferior es la que normalmente identificamos como basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivación intrínseca superior es la que sentimos como basada en la búsqueda del logro personal, o en la búsqueda del cumplimiento de una obligación a partir de la responsabilidad, o en la búsqueda de un disfrute mayor posterior. Dicha “obligación” se refiere a la motivación basada en lo que un individuo piensa que debe ser hecho, para cumplir con sus principios o lograr sus objetivos. Es la obligación que surge de la auto exigencia.
8.3.3 Motivación positiva y negativa. 9 Es positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer o recompensa, y es
motivación negativa cuando una persona se moviliza para escapar de un dolor, castigo o reprimenda. La forma positiva es en general mucho más efectiva para las organizaciones, ya que produce múltiples beneficios. Es cierto que se pueden lograr resultados a través de la presión y la amenaza, pero solo en el corto plazo, y siempre con mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicación y la motivación positiva, y con mucho más daño, sobre otros y sobre uno mismo, con más riesgos y con muchos problemas a mediano y largo plazo. El resultado del autoritarismo, la motivación negativa o la amenaza es que todas las capacidades de la persona presionada se reducen. La persona no percibe los detalles, no puede hacerlo. Por lo tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la excelencia que tantas organizaciones dicen querer alcanzar. En suma, si se imponen decisiones o tareas, bajo presión o amenaza, a empleados en una organización, tal vez se logre que las acepten, a regañadientes, y hasta tal vez que hagan algo que se les pide, pero solo podrán hacerlo por un tiempo, y con una mínima porción de sus capacidades físicas, emocionales e intelectuales, ya que la porción principal de su mente estará ocupada en protestar. No hay otra opción que la motivación positiva para lograr el máximo desempeño de los recursos humanos.
8.4 cuando la presión es imprescindible
Hay un caso particular en el cual ejercer presión o motivación negativa sobre otras personas no solo se justifica, sino que resulta ser el óptimo curso de acción o, más aun, el único viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo crítico y resulta totalmente imposible acordar con las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no hay tiempo suficiente para brindar contexto ni dar justificaciones. Esto aplica cuando el líder necesita guiar a otras personas a través de una situación crítica, una emergencia, que si no se resuelve rápidamente significara un perjuicio tanto para el equipo como para el líder o la organización misma. En estos casos, cierta presión e incluso cierta violencia verbal suelen ser el mejor método de influencia, asegurando una rápida reacción e la gente que permite superar la crisis profundamente. Algo a tener presente es que, para que este modo de trabajo resulte efectivo, de manera sostenida, y sea aceptado de buen grado por el equipo, deberá ser excepcional, y el líder deberá brindar con claridad las justificaciones que llevaron a tal curso de acción, luego pasada la crisis. El líder irá ganando confianza del grupo y esto hará que pueda prescindir de ciertas explicaciones y contar con el apoyo incondicional de su gente. Error I → muchos dirigentes suelen aplicar presión, o motivación negativa, sobre otras personas incluso en casos en los cuales hay tiempo más que suficiente para dar las explicaciones correspondientes, y de esta manera obtener un apoyo más decidido. El líder simplemente omite dar justificaciones y por eso solo logra un apoyo parcial. En algunos casos no solo no lograra el apoyo sino que generará resistencia del grupo. Error II → aplicar presión alegando una emergencia y, luego de logrado el apoyo de la gente y superada la crisis, no brindar las explicaciones que llevaron a ese curso de acción. Este error desgasta la confiabilidad del líder. 41 8.5 El ciclo motivación – satisfacción
Si una persona experimentase un estado interior de total paz y armonía, entonces no tendería a desarrollar ninguna conducta, ya que no habría ningún motivo para intentar modificar su estado. La idea fundamental es que toda conducta se genera a partir de una tensión psíquica. El deseo de eliminar esa tensión nos lleva a plantearnos objetivos a alcanzar.
La motivación es la fuerza psíquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la satisfacción es el estado que se alcanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha conducta lleva a la concreción del objetivo perseguido. Cuando logramos la satisfacción, desaparece la motivación. Con esto vemos que un estado de motivación implica cierto nivel de insatisfacción. La satisfacción en cierta forma elimina la motivación anterior pero a la vez alimenta la motivación para acciones posteriores. Es decir que motivación y satisfacción, si bien son dos estados en cierta manera opuestos, se alimentan mutuamente. A mayor satisfacción, mayor motivación para el próximo objetivo, y a mayor motivación, mayor probabilidad de obtener satisfacción en el objetivo actual. Esto constituye un círculo virtuoso motivación-satisfacción.
La desmotivación, o ausencia de motivación, puede ser absoluta o relativa. Una persona se encuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningún tipo de conducta. Es algo poco frecuente. Es cuando la persona no siente interés o atracción por ningún tipo de actividad. Por otro lado, la desmotivación relativa es mucho menos grave y es algo común en el trabajo. Hablam os de esta cuando una persona no posee interés en realizar la tarea que se le asigna, pero si para realizar otras tareas, para las que se muestra altamente energizada. Es en realidad un caso de motivación no alineada con el trabajo. Como conclusión decimos que la desmotivación absoluta se relaciona con una falta total de energía psíquica dirigida a la satisfacción de necesidades o al logro de objetivos, mientras que la desmotivación relativa se relaciona con un direccionamiento incorrecto de la energía disponible. Solución → en el primer caso requiere normalmente intervención médica, mientras que en el segundo puede corregirse con mejoras en la conducción del personal.
8.6 teorías sobre la motivación y el comportamiento humano.
8.6.1 La jerarquía de necesidades de Maslow. Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfacer necesidades, por lo cual el estudio de ellas es fundamental para comprender conductas. Según maslow, las necesidades se estructuran jerárquicamente, en niveles de distinta prioridad de satisfacción. Maslow propone que, una vez que se satisfacen las necesidades más básicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos más elevados. Una idea central del modelo es que las necesidades de los niveles más altos en la jerarquía ocupan nuestra atención solo una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores. Hay distintos niveles de necesidades humanas, que se ven representados en la pirámide de Maslow: 1. Necesidades fisiológicas → son necesidades materiales, básicas para mantener la homeostasis del cuerpo físico. Ejemplo: comer. 2. Necesidades de seguridad → surgen de la búsqueda de seguridad y protección, la cual normalmente pasa a ser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fisiológicas están razonablemente satisfechas, o cuando existe al menos una expectativa positiva para su satisfacción oportuna. Ejemplo: seguridad de empleo. 3. Necesidades sociales o de afiliación → están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, y son básicamente las necesidades de relacionamiento, aceptación, asociación y participación en grupos, las cuales normalmente solo ocupan prioritariamente la mente de una
persona cuando ésta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y de seguridad. Las necesidades sociales surgen de las necesidades humanas fundamentales de integración, amistad, afecto y amor. Ejemplo: clima laboral positivo.
42 4. Necesidades de reconocimiento → son las necesidades de que nuestros logros personales o profesionales sean adecuadamente reconocidos por los demás. Este tipo de necesidades normalmente solo afloran en un individuo socialmente integrado y aceptado (es decir con las necesidades 3 satisfechas). Ejemplo: ascenso laboral. 5. Necesidades de autorrealización → son las más elevadas que puede experimentar un ser humano. Se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normalmente solo personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal o profesional logran llegar a este nivel, en el cual la búsqueda de reconocimiento externo dejar de tener sentido, por lo cual cesa, y comienza un camino de búsqueda de valores y respuestas trascendentes a la vida material. Los 4 primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias materiales o sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de autorrealización, que es básicamente una necesidad de comprensión.
8.6.2 Las teorías X e Y de McGregor McGregor propuso que todas las acciones de gestión generadas por los dirigentes de las organizaciones surgen de los supuestos básicos que dichos dirigentes poseen sobre la conducta humana. Es decir, lo que los dirigentes piensan y sienten acerca de cómo se comporta la gente en general, determina qué tipo de acciones aplicaran en la gestión de su gente a cargo. Dichos supuestos pueden ser explícitos y conscientes, o implícitos e inconscientes, pero de todas maneras determinaran las acciones de los dirigentes con respecto a su personal. McGregor propuso que ha dos conjuntos típicos de supuestos básicos en la mente de los dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que llamo teoría X y teoría Y. → Supuestos de la teoría X: ♥ La gente no quiere trabajar. ♥ La gente no quiere responsabilidades, prefiere ser dirigida. ♥ La gente no es creativa. ♥ La motivación funciona solo a los niveles fisiológicos y de seguridad. ♥ La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar. → Supuestos de la teoría Y: ¬ Bajo condiciones correctas, el trabajo surge naturalmente. ¬ La gente prefiere autonomía. ¬ Todos somos creativos en potencia. ¬ La motivación ocurre en todos los niveles. ¬ Gente motivada puede auto dirigirse. La idea básica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo X y por lo tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conducción, para lograr satisfacción y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, más desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento para alcanzar su desempeño optimo. Problema → los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas
requieren un trato diferente para alcanzar máxima productividad y desarrollo.
8.6.3 La teoría de los factores higiénicos y motivadores. Herzberg propuso una clasificación de los factores que influyen sobre la satisfacción, motivación y por ende desempeño de las personas. Los clasifico en higiénicos y motivadores, en su denominada teoría de los dos factores de la satisfacción en el trabajo. Los factores higiénicos con aquellos relacionados con las necesidades básicas y son considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivación, pero si satisfacción, mientras que su ausencia produce insatisfacción y desmotivación. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en una organización. Por esta razón, su existencia no genera una motivación diferencial. Por otro lado, los factores motivadores son aquellos que van más allá de la mera satisfacción de las necesidades básicas, y se relacionan con necesidades más elevadas. Estos factores pueden generar motivación y entusiasmo en las personas.
43 Vale aclarar que los factores son relativos a cada individuo y a su nivel de desarrollo. Por lo cual, toda estrategia motivacional de una organización debe ser diseñada teniendo en cuenta las características particulares de cada individuo involucrado. De la teoría de Hersberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone diseñar un puesto de trabajo de un modo más ambicioso, de manera tal que permita satisfacer motivaciones superiores del individuo que lo ocupa.
8.6.4 La teoría de las necesidades secundarias o de las 3 necesidades. McClelland propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades básicas o primarias (correspondientes a las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow), su conducta pasa a estar prácticamente denominada pro 3 tipos de necesidades: ⁄ Necesidades de logro → se relacionan con el impulso a sobresalir, a tener éxito en la consecución de objetivos. Estas necesidades llevan a los individuos a imponerse a ellos mismo metas desafiantes. Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de logro sienten en general una gran presión interna para desarrollar actividades, pero muy poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo de motivación tienen deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un trabajo bien realizado, aceptan responsabilidades y demandan “feedback” frecuente sobre su desempeño. ⁄ Necesidades de poder → se relacionan con el deseo de influir y controlar a otras personas, y a obtener su reconocimiento. A las personas motivada por este tipo de necesidades normalmente les agrada que se las admire o se las considere importantes, y desean adquirir cada vez más prestigio y status. ⁄ Necesidades de afiliación → se relacionan con el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de un grupo, de compartir valores y experiencias. A las personas en quienes prevalece este tipo de motivación normalmente les agrada ser populares y mantener contacto cercano con los demás. En general no se sienten cómodas con un trabajo individual. Las 3 motivaciones o necesidades indicadas pueden operar simultáneamente, generando impulsos alineados o no alineados, pero en general, en un determinado momento, una de ellas es la que domina sobre las demás y por lo tanto, la conducta del individuo en cuestión se organiza en torno a ella como prioridad central. Según este modelo, cada persona experimenta un balance deferente de las 3 formas de
motivación. La orientación hacia alguna de estas motivaciones es normalmente incorporada o aprendida a lo largo de nuestro proceso formativo básico.
8.6.5 La teoría de las expectativas Vroom propuso que los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativas) con respecto a los sucesos futuros de sus vidas, y su conducta es el resultado de elecciones o decisiones cuyo objetivo es siempre el de maximizar recompensas y minimizar sufrimientos futuros. Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como valiosas para ellas y a la vez ev alúan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es alta, como para generar acciones o esfuerzos hacia ellas. La teoría de las expectativas apunta a explicar principalmente las conductas conscientes del ser humano. Propone que una persona se sentirá motivada a hacer un esfuerzo en cierta tarea si se dan las 3 condiciones de: o La persona creer que podrá alcanzar el desempeño requerido. o La persona cree que dicho desempeño le valdrá una recompensa. o La persona cree que dicha recompensa satisfacerá sus necesidades o metas personales. Así, esta teoría propone que la motivación resultante en una persona dependerá de 3 elementos (subjetivos): - La percepción de la persona acerca de la probabilidad de que le esfuerzo realizado de cómo resultado el desempeño requerido para alcanzar la meta. - La percepción de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeño requerido le permita obtener la recompensa correspondiente. 44 - La percepción de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada permitirá satisfacer sus metas personales. Según esta teoría, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivación sencillamente porque perciben una insuficiente probabilidad en uno o más de estos 3 elementos.
