El Comportamiento de Las Personas en Las Organizaciones Van Morlegan Ayala

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ELCOMPORTAMIENTO DE

LAS PERSONAS EN LAS

ORGAN IZACION ES

Luis Perez van Morlegan

Juan Carlos Ayala

Mariano Bonelli

Guillermo Daud

Lalo Huber

Roberto Mazza

Claudio Moreno

Prentice Hall • Bolivia' Brasil' Chile' Colombia' Costa Rica' Guatemala' Mexico' Peru' Puerto Rico' Un.JQuav· Venezuela

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de catalogaci6n bibliografica

INDICE

(­

I

PEREZ VAN MORLEGAN,LUI

S;AYALA,JUAN CARLOS YOTROS

EI comportamiento de las personas en las organizaciones l!f~~

PARTE I - MARCO CONCEPTUAL........... .......................... .......................... .....................

Primera Edici6n, Buenos Aires

,"-~

Prentice Hall· Pearson Education, 2011.

ISBN: 978-987-615-134-4

xviii + 342 '" 360 paginas

Formato: 17 x 23 em

REClJF505 HUMANOS • CDD658.4

nroblematica del desempieo ...................................................................................:.............. 25

desemoleo ................................................................................................................................ 27

...................................................................................................,.................. 28

2.3 Efectos del desempleo ........................................................................................................................ 48

2.4 Una reflexi6n final: la necesidad de politicas generadoras de empleo ..........:....................,....... 57

EDICION:

Magdalena Browne; Alejandro Sabag magdalena.browne @pearsoned.cI

DISENO DE INTERIOR ES:

Gaston

DISEIiiO DE PORTADA :

......,............................................ 59

.................. 61

..................................................................... 54

69

CApiTULO 4 Estrategia empresarial y Recursos Humanos ............................................................. 85

4.1 Amllisis estrategico de empresas ......................................................... 87

...................................... .. .................................................. 96

4.2 Mapa estrategico 4.3 Diferentes herramientas de an31isis estrategico .........................................................

4.4 No confundir anal isis estratt'gico con modele de gestion ............................................. 122

(OM E(CION DE TEXTOS:

Natalia Velasquez

DR 2011 Pearson Education de Argentina AvBelgrano615,Piso 11 (1092AAG -(iudad Autonoma de Buenos Aires

I

PRINTED IN ARGENTINA

Prentice Hall

es una marca de

PEARSON ISBN; 978-987-615-134-4 Impreso en Argentina I Printed In Argentina ~t'I,

CAPITULO 3 - Responsabilidad sodal empresarial 3.1 Responsabilidad empresarial y media social 3.2 De la filantroofa a la responsabilidad social

.................,................................... 70

3.5 Procesos y gesti6n ....................................................................................................................................... 75

3.6 Modelos para la base de la pinjmide ............................... ,............................. 78

3.7 Pacto mundial . ........................ ....................................................................... .. .................... 79

Marfa Luisa Avaria

IMPRESO EN ARGENTINA

'CApiTULO 1 - Introduccion a la moderna gestion de Recursos Humanos ......................................... 3

Justificaci6n del tema.lPor que hablar de estrategia? ......................::..........................,.................... 5

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. Recursos Humanos 0 personal ............................. 10

1.3 Recursos Humanos con objeto propio de estudio .................................,............................................... 14

1.4 Teorfas relacionadas ...........................................,........................................................................................ 17

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CAPiTULO 5 - Integracion de la estrategia empresarial Yla

estrategia de Recursos Humanos ...................................................... ................... 131

5.1 EI paradigma de la estrategia de Recursos Humanos ........ ........ ............. . .................. 133

5.2 lResponsabilidad social del empresario? ............................... 137

5.3 Intearacion de la estrateaia emoresarial y la estrategia de Recursos Humanos ................. 143

I

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PARTE II - EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ........

H

153

....

CApiTIllO 11 Liderazgo ................................................................................................... 301

11.1 Concepto de liderazgo ............................................................................................. 303

11.2 Componentes delliderazgo .............................................................................~ ...................................... 304

11.3 Fuerzas determinantes en el ejercicio delliderazgo 306

11.4 las tres dimensiones delliderazgo: 10 simb6lico, 10 y 10 real ...............;................ 307

11.5 'Ellugar de la autoridad en elliderazgo ............................................................................................. 309

11.6 Paradigmas sobre elliderazgo. Mitos y realidades ....:...................................................................... 310

11.7 Estilos de liderazgo ..........................................................,.. ,..................,.......... 313

11.8 las comoetencias centrales nara el eiercicio delliderazgo ........................ 319

H.

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CApiTULO 6 - Tablero de comando de Recursos Humanos ..................................................................... 6.1 EI tablero de comando como herramienta de medici6n ............................................ 6.2 EI proceso de diseflO y consolidaci6ndel tablero de comando .................................................... 6.3 EI desafio de la implementacion ...................................................................H.....................................

155

157

163

167

CAPITULO 7 - Cultura organizacional y gestion de! cambio .............................................................. 7.1 La cultura y su influencia en los modelos de gestion ................................................................. 7.2 lQue es la cultura entonces? .................................................................................................................. 7.3 lComo se forma la cu Itura? ........H.......................................................................................................... 7.4 Cultura y organizacion ............... 7.5 Cambio cultural ..........................................................."...."..................".................c..... " .............................. 7.6 Conclusion .............................................,...,...............................,........................."..................,.....,....,.............,..

173

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187

191

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CAPiTUlO 8 .. Motivacion ........................ "..........,...........".................................................................................... 197

8.1 Introduccion: Entender el comportamiento humane ..."................"................................................. 199

8.2 Concepto de motivation ."......,....................................................................................".. ,,, .....,.................... 200

8.3 TIpos de motivacion ........................................".................................,............,.....,.. "............................,.,.......... 201

8,4 Cuando la presion es imprescindible ...........................................................................................:............ 204

8.5 EI cicio motivaci6n - satisfacci6n ........................."................................................................"............., 205

8.6 Teor/as sabre la motivaci6n yel comportamiento humano ............................" ........................ 207

8.7 EI rol motivador dellider ..............................................................."............."........."............"..................... 223

8.8 EI contrato psicologico ...... ..................................................................... .. .................................... 230

8.9 Comportamiento y necesidades ............................. .. .......................... 230

CAPtIUlo 9 .. Comunicad6n .................. ........................................................ ......................... 235

9.1 Concepto de comunicacion ............................................................"......................................................... 237

9.2 Funciones y leyes de la comunicaci6n ............................................................................................... 238

9.3 Modelos de comunicaci6n ............................................................,.............................."............................,.. 239

9.4 Barreras y ruidos de la comunicacion .........................".......................................................................... 240

9.5 Proceso de comunicaci6n ..............."............................................................................................................. 243

9.6 Direcciones de la comunicacion ............... "............,................................................................................... 243

9.7 Sujetos que intervienen en la comunicaci6n .................................................................................. 247

9.8 Comunicacion verbal y no verbal ......................................................"....................................................... 248

9,9 la comunkaci6n y............................"..........,................"....................................................................... 251

Comunicaci6n interna .......,.........................,.....................,..............,.,.........,..............................".............. 254

CAPiTULO 10 .. Trabajo en equipo .........................................................................................."............................ 10.1 Conceptos generales sobre trabajo en equipo ............................................................................... 10.2 Relaciones entre equipo y conducta ... ................................................................................... 10.3 Equipos ymejora de procesos ................................................ 10.4 Condiciones para un trabajo en equipo eficiente .............................................................................. 10.5 Metodologia del trabajo en eQuiDO .................................... H ............... H

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..............................................

..........................................................

267

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.. H .. H

...



..... HH.

CAplTlllO 12 .. La participadon ........................................................................................................................ 323

12.1 lQue es la participacion? .............................':........................................................ ,.................... 325

12.2 Beneficios de la participacion ............................................................................................................ 325

12.3 Requisitos de la participacion .............................................................................................. 326

12.4 Factores .que influyen en la participacion ...................................................................................... 327

12,5 Esauema de imolementacion de la qestion participativa .................................................."......... 328

................."................................................. 329

.".........".........".............. ............... ,.................."...................................... 331

12.8 Consideraciones finales ................................................................................".............................. 339

PROLOGO

. "'­ scribir una obra sobre las ralces profunda'J."dal~~onducta humana en las or­ ganlzaciones, va mas alia de poseer un amplio conocimiento de la tematica 'tratada, ademas, haber desarrollado la habilidad necesaria a traves del tiempo, y la experiencia suficiente para lograr un dominio tal que permita condensar todo ello en un texto de ensefianza.

E

La docencia universitaria requiere profesores que impulsen la produccion de ideas que contribuyan al crecimiento de las organizaciones y la economla. En Dtras palabras, profesionales creativQs con capacidad de generar transformaciones y en la sociedad. . Este libra de tan atractivo titulo -£1 comportamiento de las personas en las ciones-, despertara sin duda un gran interes en las esferas academicas, nales, empresarias y en el publico en general, en lodos 10$ escenarios en los que se EI anal Isis del comportamiento humano supone afrantar el desafio propio de la pro­ blematica del cambio. La consideraclon de las estrateglas de se expone aquf lucidamente a traVElS del planteo de las del jefe tradicional ydel coach, para identificar los enlornos del ejercicio del poder, La esencia del trabajoen equipo basa­ do en "aprender haciendo" muestra el camino hacia la mejora continua, Asimismo, el comportamiento, como esencial modulador de la cultura, recibe particular atencion a !raves del conocirniento e incorporacion de los valores y creencias Todo ello es propio del contenido del trabajo, en el cual no permanece gestion de los Recul'sos Hurnanos; ei desarrollo y la de cornpetencias, el ia gestion de performance, la mejora de la calidad de vida, la . empresarial y el rol de la com unicacion, todo ello asistido por las de la rnoderna lecnologia Informatica. :

Un aspecto adicional y trascendente en los contenidos esta representado par pre­ sentacion de casos, un metoda que potencia la ensefianza y la capacidad creativa de los estudiantes. Tambien es dig no de mencion el tratamiento de la tematica de fonda en su relacion con la econornia, la politica economica argentina, el entorno de las crisis recientes, el casto laboral y el marco Esle logrado en equipo" cobra trascendencia en el mundo del management, tanto par 81 panorama que ofrece en el vasto espectro de la conducta vista analizada desde el mirador de las orqanizaciones, como por la excelente presentacion de su de sus autores quienes, desde una acer­ ofrecen un multiple abordaje de la PSicologia y las ciencias de la aportando el saber y la visi6n propios de su intensa tr"'IPrlm;" profesional yacademica. Alberto Edgardo Barbieri Decano de la Facultad de Ciencias Econ6rnicas Vice Rector Universidad de Buenos Aires Buenos Aires, febrero 201 i

IX

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PREFACIO ,¢:fI'''''

mas de un tercio de su vig~",_, Recursos Humanos es una de las disciplinas m~s rec~tes que integran la nueva vision sobre la gestion de las organizaciones, pero a la vez una de las menos comprendidas en cuanto asu importancia y efecto concreto en el resultado del negocio. Naeida de la mana de las primeras empresas internacionales que se radicaron en el pais, atraves6 par diversas etapas tambien en sus cambios de nombre -Ia antigua "oficina de personal"- y en la natu­ raleza de las tareas a las que se dedicaba. En un principio, estuvo abocada basicamente a trabajos de naturaleza administrativa ordinaria: archivo de legajos, Iiquidacion de sueldos, obligaciones con los entes de control. Pero con el tiempo esta nueva disciplina fue tomando peso propio dentro de las empresas y adquiriendo nuevos contenidos, encontrandose en la actualidad mas identificada can la es­ trategia de la organizacion que can una mera funcion administrativa. Esta evolucion fue con una mirada profunda sabre el hombre y su comportamiento dentra de las organizaciones, aplicando nuevos conocimientos en la busqueda de soluciones a las emergentes exigencias del mercado. Recursos Humanos tuvo que nutrirse de otras disciplinas como 13 Matematica, la Psi­ cologia, la Antropologia, la 50ciologla, que dieran una explicacion cuantificable y previsible del comportamiento humano. Estas nuevas exigencias del contexto, acentuadas por la velocidad de los cambios. requerian un comportamiento adecuado de las personas en pos de un mejor funcionamiento de la organizaci6n, mas eficiente y praductivo. La idea principal era buscar la manera de mejorar la productividad obteniendo 10 mejor de la gente, Era necesario estudiar entonces la forma en que las personas interactuaban dentro de suentorno laboral y que elementos contribuian, tanto amejorar sus relaciones interpersonales, Como a cumplir su par­ te en el logro de los objetivos organizadonales. Inmediatamente empezaron a dimensiones de conocimiento. hasta ese momento dejadas de lado en el arte de dlnalr una organizaci6n. Con denodado esfuerzo de investigacion, los autores han intentado rescatar en este libra todos aquellos aspectos de la conducta de las personas que hacen el funcionamiento de cualquier organizacion ordenado y eficiente. exponiendolos de manera 16gic8 y metodologica, prafundizando en las raices de este nuevo conocimiento cientifico con el objetivo de entenderlo y transformarlo en una poderasa herramienta de gesti6n. Este trabajo constituye un aporte significativQ al mundo del conocimiento desde una visi6n integradora e innovadora. 5us autores. todos ellos profesores de la materia Adminis­ traci6n de Personal de la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires, han querido dejar plasmado a partir de sus experiencias profesionaJes y su amplia trayectaria en temas organizacionales. la eterna asimetria entre eJ mundo del conocimiento y el mundo de los hechos. La divergencia entre la teoria y la practica representa la esencia misma de la vida. Pero sola mente conociendo ambos universos podemos saber donde estamos situados y cuanto nos falta por lIegar. Es la unica manera de establecer coordenadas que conformen el mapa de la realidad.

E

l HOMBRE DEDICA Al TRABAJO

XI

manual que contempla ambas realidades. de las ideas, pero a la vez los modelos de gestion dentro de las ayudando a los directivos atamar decisio­ nes en donde el foco de atencion sea el individuo y el mejoramiento de su calidad de vida laboraL A 10 largo de su lectura encontraremos una amplia variedad de temas, cuyo esplritu podemos sintetizar en los siguientes parrafos: fill

La planeacion estrategica de los Recursos Humanos y su importancia fren­ te a los objetivos del negocio, anticipando el movimiento de las personas y utilizando los recursos de ia manera mas eficaz para alcanzar las metas pro­ puestas, desarrollando competencias centrales en los 10. Actuar estrategicame ntp

y desvinculaciones de la

directo en la vida de los

cision frente a la idea del r!pcpmnl""

rial? lEs la

a

su credibilidad mas que en el cargo que ejerce; es alguien que desea ser Ifder porque se 10 ha propuesto y no porque Ie ha tocado serlo. • Las nuevas exigencias en el manejo de la inf"'m~rii\n

vas formas de trabajo mas eficientes. EI

tonces, en la manera ideal para hacer

resu Itado obtenido por esta nueva forma de trabajo es inigualable en forma

individual. Y esta diferencia radlea basicamente en el mecanismo para pro­

cesar la informacion que tiene el grupo, donde se genera un

para la socializacion del conocimiento y su aplicacion, viendose reftejada en

el resultado final.

• Resulta entonces imprescindibl'e abordar el sentido de la comunicacion, que

constituye la articulacion natural de las relaciones interpersonales. La union

de las personas con los objetivos organizacionales y la utilizacion de los re­

cursos (tres aristas bien definidas de una empresa) se da a traves de procesos

comunicacionales que permiten coordinar la accion con las ideas. Todo es

comunicaei6n, y 10 es aun mas la ausencia de esta.

de cultura, definida que estable­ conductas de las Este ambito cultural re­ una garantla ael equlllOno de cualquier organizaci6n, que hara todo para preservarlo. En este afan tendera a aislarse de 10 ajeno, pero a su vez perdera contacto can el exterior, can el riesgo que esto representa de desacoplarse de la realidad. Una cultura sana debera tener la flexibilidad necesaria para no perder el contacto con el exterior y, a su vez, resguardar el funcionamiento de su interior. rronl'pntn

• Pero no solo este aspecto representa la idea del comportamiento humane en

las organizaciones. La motivacion de la gente a partir de la satisfaccion de

'sus necesidades, constituye la garantia de poder alcanzar los objetivos pro­ puestos en cada puesto de trabajo. Es evidente que no existe motivacion sin vocacion, y que esta ultima representa el factor mas importante para toierar la frustracion, que es la otra cara del proceso de motivacion. Frente a estos nuevos escenarios aparece un fenomeno natural ai ser humane: la mo­ tivacion opuesta a resistencia al cambio. Las nuevas experieneias demuestran que el antidoto para este freno es la participacion y el involucramiento de las personas de manera activa en todos los procesos de cambio. Las tendencias de deleaacion y descentralizacion (empowerment) nos permitiran superar esta dificultad. • Sin vocacion tam poco existe proceso de liderazgo alguno. En efecto, el mane­

jo de las personas y susconductas a 10 largo de los diferentes escenarios, se

ha ido complicando y ha dejado de ser simplemente una tarea operativa para

transformarse en una disciplina estrategica. Paralelamente, se van requirien­

do otros estilos de conduccion que se adapten a las exigencias del contexto,

resguardando la supervivencia de las empresas y de sus hombres. En este

sentido,el lider ha dejado de ser un personaje que aparecfa en la escena en

el momenta de la catlstrofe. Hoy en dla, es la persona que se anticipa a los

escenarios futuros, pensando y nbnifi('~nr!n "dr~tpf1il'~mpn

na que influve en el

• EI gran desafio sera medir todo esto de manera cuantificable y mostrarlo en

forma clara y entendible para poder tomar decisiones y, ademas, controlar su

evoluci6n a 10 largo de tiempo. Los tableros de comando se han constituido

en las herramientas de gestion mas adecuadas para lograr este objetivo. Po­

der mensurar el comportamiento humano y la contribucion concreta a los

resultados del negocio, medido a traves de indices que 10 demuestren, ha

el mismo avance que para la aviacion ha tenido la en la orientacion y auia de los vuelos. Esta obra trata de reflejar todos estos puntas de investigacion que hacen al comportamiento humane y que se consideran valiosos al momento de dirigir una organizacion. Su estudio pro­ fundo y sistematizado refleja el interes par ahondar en las problematicas de la organizacion no solo para incrementar la productividad de su funcionamiento, sino tambien para mejorar .Ia calidad de vida de las personas que en ella trabajan.

XIII

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Esta vision se expresa en propuestas de valor que reflejan la incesante preocupacion de quienes ejercemos a diario la funci6n de Recursos Humanos en las organizaciones y en las aulas. Sabemos que trabajar con personas implica influir permanentemente en sus destinos finales y esta extrema responsabilidad nos debe hacer pensar en cada unos de nuestros actos,los que debenln estar guiados par la conciencia de la Etica, los valores de la Moral y el entendimiento de la Justicia. Una adecuada interacci6n con estos tres dominios nos permitira discernir entre 10 que esta bien y 10 que esta mal, para poder actuar con consecuencia. Los Autores

ACERCA DE LOS AUTORES

~i'" LUIS PEREZ VAN MORlEGAN

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Luis Perez van Morlegan es Contador Publico Naeional (1970), Ucenciado en AdmiriistraCf6h (1973) y Licenciado en Psieologla (1981) de la Universidad de Buenos trayectoria ha estado tuertemente ligada al ambito de la Administraci6n, con esnecializar en la Administraci6n Estrategica de Recursos Humanos. En el ambito academico, Van Morlegan se desempefia aclualmente la Facultad de Cleneias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires, lesor titular de la Maestrla en RR.HH.. asl como profesor titular en la en Administraci6n, en esta misma Universidad, Asimismo, ejerce como profesor titular de Gesti6n de Recursos de las Universidades de Buenos Aires. C6rdoba, La Plata, Mar del Plata, Rosario, Univalle (Bolivia). Van Morlegan se desemperia ademas como Director Ejecutivo de nos y, a nivel institucional, fue recientemen!e consejero titular y pro tes fesional de Clenelas Econ6micas de la Cludad Aut6noma de Buenos AI Van Mor/egan es autor de numerosos artieulos sobre Reeursos H los prineipales medios de comunicaei6n argentinos, asl como coaul Una mirada crit/r:a sobre un futuro complejo, publicado en 2008 par el Ciencias Econ6micas de la Ciudad de Buenos Aires.

JUAN CARLOS AYALA

Juan Carlos Ayala es Licenciado en Administraci6n par la Facultad de la Universidad de Buenos Aires. Se desemperia actualmente como ra de Licenciatura en Administracl6n, en la Maestria en Recursos Director), y en el posgrado de Especializaci6n en Gesti6n de Pymes, todos a la Facultad de Ciendas Econ6micas de la Universidad de Buenos Ejerce ademas como profesar titular del Seminario sabre Negoci?!cl6n Universldad Naeional de Mar del Plata y como gerente de Recursos mas de Tarjetas de Credito. Ayala ha dictado multiples cursos y seminarios para entldades como el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Fundacion Banco Boston, Cadbury Stani Adams, Camara de Comercio de Espana, ANSSES, entre otras. En 2008 participa como coordinador y coautor dellibro Principlos f:Jln,I'I~/nprlla"'.< Adminlstracl6n de Organizaciones, lamblen editado por Pearson Educaci6n.

xv

MARIANO ALBERTO BONELLI

ROBERTO MAZZA

Mariano Alberto Bonelli es Licenciado en Administracion de la Facultad de Ciencias Econo. micas de la Universidad de Buenos Aires (2001) y cuenta con un posgrado en Organizaciony" Direcci6n Empresarial impartido por la Facultad de Ingenierla de la misma institucion (2003), , '~' ", ' '" ':',' i"I' ,~,' , .~ Bonelli se desempeiia como profesor adjunto en Administraci6n General y Admlnistra'" ci6n de Personal en la Facultad de Ciencias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires; como profesor adjunto en las Maestrias en Administracion de Negocios y Administraci6.(lde Empresas en Crisis de la Universidad Nacional de Mar del Plata; como profesor,adjunlo en el posgrado Especializacion en Gesti6n de Pymes de la Universidad, Naciona,1 de Entre,Rlo,s; y, como profesor adjunto en el Posgrado de Especializaci6n en Gestion de Pymesde laUni,~ersi' dad Nacional de Cuyo. .," J ,",

Desde 1993 ejerce como socio gerente de la Fundicion Bonelli SRL. Industria Mejal,0rgica." , " En 2008, participa como coautor dellibro Prineipios Fundameniales para la Admin/r; l raCi6n;, de Organizaeiones, publicado por Pearson Educacion,

Roberto Mazza es Contador Publico y Licenciado en Admi~!raCi6~ de la Universidad de Bue· nos Aires. ' Mazza se desempefia como profesor de la Maestriaeii1f~ursos Humanos, como profe· sor adjunto de Administraci6n de Personal y Relaciones Laborales, y como profesor adjunio ' del Seminario de Integraci6n y Aplicacion para la carrera de Licenciado en Administracion, todos pertenecientes a la Facultad de Ciencias Economicas de la Universidad de Buenos Aires. Asimismo, ejerce como profesor adjunto de Administraci6n de Personal en el Centro Universi· tario Devoto del Servicio Penitenciario de la Universidad de Buenos Aires. Ha participado como orador en diferentes jornadas y encuentros academicos sobre te· mas relacionados a los Recursos Humanps y es autor de varios trabajos y publicaciones so­ bre la materia, entre ellos Fundamentos de Administraeion de Organizaciones, donde participa como coautor. "il

I

GUILLERMO DAUD

CLAUDIO MORENO

Guillermo Daud es Licenciado en Administracion de la Facultad de Cient/as Economi2i1s de' la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestria en Direccion de Empres8S(MB/\):de'la, Universidad del CEMA. ",:""".

Claudio Moreno es Licenciado en Comunicaci6ri Social de la Universidad Nag'ronal de Rosario ytiene un posgrado en Direcci6n Estrategica de RRHH en la Facultad de Cienlias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires En el ambito academico se desempefia como profesor adjunto de la Caledra de Adminls· tracion de Personal y Relaciones Laborales de Administracion de Empresa~~ impartida por la Universidad de Buenos Aires; y como profesor de la CMedra de Administraq,ion Estrategica de la Licenciatura en Recursos Humanos, de la Universidad de Belgrano. } En la dimension privada, ha ejercido como Gerente de Recursos Humanos;Jefe de De· sarrollo de Recursos Humanos y Responsable de Relaciones Laborales en varias empresas argentinas, desempefiandose actualmente como Jefe de Responsabilidad Social Empresarial en Transportadora de Gas del Norte SA

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Es profesor adjunto de la materia Administracion de Personal en la Facultad deCiencias Econ6micas de la Universidad de Buenos Aires, yen la materia Gesti6n Integral de RectJisos Humanos de la Maestria en RRHH. de esta misma instituci6n. Daud ha desarrollado su actividad profesional en posiciones ejecutivas de importa~te~ empresas y en proyectos de Consultoria, demostrando el valor de la,contribucion de las persQ.,." nas en el exito de los negocios. Actualmente es gerente de RRHH. de una importanteempresa.· multinacional del rubro de Informatica yTecnologia, ",

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LAW HUBER

i.;.,~;",~:,{~·;,\:~;q::i~:,:~':,;,; Lalo Huber es ingeniero titulado en la Universidad de Buenos Aires y posee una Maestrfaen,' Ciencias otorgada por la Netherlands Universities Foundation, de Holanda' ':.' ,:,':,(},;i:\:i··,t{,S Huber se desempeiia como profesor adjunto de las Catedras de Adrriinistraci6h'de'p~W:: sonal y Comunicaci6n en las Organizaciones, de la Facullad de Ciencias Ec6n6n;icasdel~:'! Universidad de Buenos Aires; como profesor titular del Curso InternacionaldeG~reo2iaEsih';i trategica de RRHH. y del Curso Internacional de Evaluacion d~Desemp~ii6y Cap~dli~~f~~r::;I:' ambos pertenecientes a la Universidad del Pacifico, Ecuador; ycomo profesor titulcir'de40~'1:i:,,\'" sis Organizacional y de RRHH" y Comportamiento Organizacional y Liderazgo del, MBA de lei:> Universidad Nacional de Rosario. , .' ,'" '.',:·,,';'c~~~Z;;ii{:;,:!· Lalo Huber es ademas Director de Tecnologia en CEITECH Argentina y Directcirde"la,:'; consultora Visionholistica. . ,'" ' .. , ::"

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CAPITULO 1 I Introduccio" ala Moderna Gestio" de RecursosHumanos

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1.1

JUSTIFICACION DEL TEMA.lPOR QUE HABLAR DE ESTRATEGIA?

;,"'-~:':"".lt

APRENDlZAJES ESPERADOS el lector debiera a los siguientes inierrogantes: (Par que debe consideral'Se a Recursos Humanos como una distinta de la Administraci6n de empresas?

2. iEn

cons/ste el metoda hiDotetico deductivo?

3. iQue disc/pl/nas se relacionan mas con RR.HH? 4. I,C6mo ha avanzado la disciplina de RR.HH. en las preocupaciones del hombre de para que ocupe e/ lugar que Ie 5. iQue slgnifica Func/on de Recursos Humanos considerada como trash y par que no debiera propagarse eSa rnnrllnriAn?

A

I.comenzar, nada mejor que recrear los interrogantes que se instalaban en la mente del autor cuando pergeri6 la idea de este libro, Cada vez se hablaba mas de 10 valioso de los Recursos Humanos; se escuchaban mas a menudo opiniones teoricamente autorizadas sobre la cercania 0 presencia inmediatade la era de la capacitacion y el cuidado por la gente; muchos articulos y textos de mayor pretension insistian sobre la necesidadde considerar a gente como el recurso mas valioso. Ya se utilizaba menos la palabra personal porque se la 505­ pechaba de peyorativa, para induir con mayor asiduidad Recursos Humanos 0 capital humane oactivo humane en los nuevos textos 0 conferencias, como intentos dialecticos de otorgarle al tema mayor protagonismo e importancia. Cada empresario exitoso no dejaba de recalcar que habra contado con el apoyo de la gente como fundamento de los exitos akanzados en el mun­ do de los negocios. Ello era mas simpatico que adjudicarselos a una sagai politica inversora, 0 al aprovechamiento de las oportunidades de un escenario hiper-inflacionario 0 -mas bien- a deeisiones estratt.':gicas 0 a tacticas mas 0 menos acertadas, especialri1ente en los ambitos financieros [en los setenta) 0 comerciales (en los noventa); razones que seguramente eran las que el mismo empresario consideraba mas valederas y en las que mas erda. No obstante, no dejaba de ser poilticamente adecuado resaltar la importancia del per­ sonal en dichos logros. ,;Pero realmente crda en ello? lRealmente cree hoy en dia en ello? (especial mente habiendo transitado y soportado la crisis argentina de 2001-2002 y la crisis mundial 200B-2009]. Porque euando se contrastan los hechos con los dichos, surge una con­ tradiccion palpable. La primer decision a tomar cuando las crisis amenazan a una empresa, cuando los resultadosnoson los esperadbs; es recortar la nomina y Droducir el conocido feno­ menD de downsizing. Aumentar, en suma, el indice de desempleo. general en capacitacion y desarrollo de los Recursos Humanos crecimiento 0 regeneracion de otros recursos, la poca 0 nula presencia de quienes se ocupan de la gesti6n del area en el proceso de decisiones estrategicas, la creencia generalizada de con­ siderar al recurso humano como barato y abundante [y por consiguiente, fikil de conseguir, desechar y/o reemplazarl y la menor dimension estructural del area en comparacion con las demas areas funcionales, son razones de peso que dan marco a la decision de ubicar al down­ sizing en el primer lugar en los procesos de reconversion 0 achique. Entonces, lcual es el verdadero lugar que ocupaba el tema de los Recursos Humanos en las empresas de Latinoamerica a comienzos del siglo XXI? lEI declamado en los discursos y

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

ponencias, y defendido mas 0 menos enfaticamente en los coeteles de las organizaciones em­ presarias, ante cuando oido desinformado aparezca? LO aquel al cuallo reducen las decisiones mencionadas? EI que aparece en el ultimo lugar en las esealas relativas de aquel recurso postergado cuando el presupuesto de capacitacion es el primero que se reduce ante una crisis; aquellugar no protagonico del gerente de Recursos Humanos en las reuniones del comite gerencial, si es que participa; ese menor nivel jerarquko en aquellas estructuras donde el area no depende de gerencia general sino de una gerencia intermedia; 0 la habitual conducta del empleador que maltrata a quien busea empleo y no responde asu inauietud de saber que pasa con su postulacion (porque "total, hay muchos mas razones para creer que es este y no aquel ellugar que esta

oeupacion por los Recursos Humanos en el conjunto de las

aparentemente importante en el discurso pero en realidad postergado en el

decisiones coneretas.

Todos aquellos que genuinamente se interesan en este tema muy probablemente con­ cordaran con este diagnostico general y segura mente estaf(Jn muy preocupados en hallarle solucion. Porque, en definitiva, cuando se habla de los Recursos Humanos, del personal, de la gente 0 cualquier otro sinonimo, no se esta hablando de un concepto teorko 0 de un bien 0 se csta hablando de uno mismo, de las preocupaciones de las personas que nos del autor, de sus lectores, de los familia res de estos, de los trabajadores, de quien vive en la puerta, de los empresarios, 0 sea de cada uno. 20uien podria negarentonces que la preocupacion es la propia persona? lComo es posible postergarse uno mismo? Y, sin sucede. Entre los que genuinamente se interesaran por esto se encuentra el que detenta la maxima responsabilidad del area en una organizacion: el gerente de Recursos Humanos. In­ dudJblemente el que mas tiene que hacer con este paradigma, pucs consagra su profesion, su tiempo y su vocacion a las personas que trabajan dentro de esa organizacion ya las familias de esos trabajadores. Aese gerente de Recursos Humanos Ie cabe un rol central en este digno proposito, de darle (darse) a la gente (a 51 mismol ellugar que merece. Ocupar esc papel no es facil ni scncillo: requiere conocimientos, esfuerzo, cintura politica, habilidades conceptuales, caracteristicas personales apropiadas y condiciones de Iiderazgo, como ya se vera mas adelan­ teo Ocupar ese rolle exige tambien ser el mismo protagonista y no espectador. Muchas veces se he visto que al gerente de Recursos Humanos se Ie otorgan funciones que no tienen que ver con aquellas altas responsabilidades para las que fue elegido y formado. lOue tienen que ver el servicio de fotocopiado, 18 imprenta, 18 atencion como agente de turismo receptivo de 105 expatriados que visitan la filial de la empreS8 internacional, 0 la actividad -vivida como pesada carga- de ocuparse de 105 asuntos personales del "numero 1" y sus familiares? lOue tienen que ver estas funciones con la delicad8 mision de atender las necesidades reales de las personas integrantes de la organizacion, la negociacion en materia de conflictos, las relaciones con el personal, el desarrollo de los Recursos Humanos, la salarialo la calidad de vida laboral? Cualquier area pod ria ocuparse de esos servicios, habitual mente Ilarnados servicios Entonces, si es asl, Wor que asignarsclas al area de Recursos Humanos? Area que marlsarnente acepta esta delegacion de funciones que nadie quiere tener, como ocupando un rol trash 0 de cesto de basura 0 de papelera de reciciaje. Aceptar esas responsabilidades me­ nores minimiza -precisamente- la importancia de la gerencia de RR.HH. lPor que aceptarlas entonces? ;Ouizas porque dicha gerencia carece del peso oolitico interno necesario? 6

Este preciso ejemplo de la menor im·portancia real que la empresa Ie asigna al recur­ mas alia del discurso declamado, muestra 10 mucho que hay por hacer. Ese rol odioso es decirlo y aun mas pensarlo, todavla 10 ocupan muchas areas de RR.HH. en las organizaciones latinoamericanas. Logicamente, cuando IJ~ga el momento de las decisiones estrategicas de negocios, que -como antes se mencion6- muchas veces afectana la dotacion y aumentan el desempleo, la opinion del gerente de RecufS6$'l'lumanos no se escucha con la misma fuerza que la del gerente Financiero 0 Comercial 0 de Manufactura. Cuando se acude a ella (recuerdese que es antipatico mostrar desidia por la gente) se 10 haee con el objetivo de no mostrar justa mente ese lado poco simpatico, pero sin la conviceion que dan 105 numeros del la baia de las ventas 0 las caidas de produccion.zAC3so Ie faltara peso especifrco a la de la gerencia de Recursos Humanos ante tales indicadores fuertes? Revertir esta imagen, bastante mas eercana a la realidad de 10 que realmente se es tarea de todos: del poder polftico, del parler economico, de los trabajadores, de 105 sindica­ tos, de los eonsumidores quizas; pero sobre todo es tarea principal e impostergable de quiera oeupar la posicion de gerente de Recursos Humanos. Esta no es una amenaza, mas bien es una debilidad en el escenario de la estrategia empresarial. Yel primer paso para revertirla es reconocerla. PARA REFlEXIONAR

• ~Por que el juicio del gerenle de Recursos Humanos es menDs lenido en cUenta que 81 los alros gerenles? " ~Por que, en las encueslas salariales, una mueslra amplia yabarcaliva indica que el geren. Ie de Recursos Humanos es el de nlenor nivel salarial de todos los • ~Por que hay carreras de grado que canstituyen requisitos ineludibles para pretender una responsabiiidad gerencial (par ejemplo, graduados en eieneias econnmire< cia Administrativo Financiera a ingenieros para la de Manufactura) y pondencia entre estudios y requerimientos para la de gerencia de Recursos Humanos? (Mas alia que existan carreras de grado en el area, ninguna Vene el peso de las anteriores en su correlatividad con relacion al puesto pretendido).

Parece que se Ie eseueha menos, gana menos y tiene menor rentes. lSenl que sabe menos? Seguramente nadie podra dar respuesta posltlva 0 fundada a esta prcgunta. Pero la necesidad de saber mas, si fuera reconoeida, seguramente ese perfil negativo, Porque sabiendo mas, se 10 eseucharla mas, se Ie mas y se Ie exigiria mas. En una reunion de eomite gerencial, la opinion que defiende al recurso humano, seria escuchada no por no parecer menos simpatico no hacerlo, sino porque seria vertida en igual marco y Icnguaje que las demas opiniones. En estas reuniones donde se deciden asuntos cs­ trategicos que influyen directamente en la vida de la organizacion, yen sus Recursos Humanos en especial, se habia un lenguaje de negocios que no siempre es captado por el gerente de Recursos Humanos en su total dimension. Cuando se habla de gestion de Recursos Humanos orientada al negocio no se esta traicionando ninqun ideal de 105 sesenta, sino de desenvolver 7

EL COMPORTAMtENrO DE LAS PERSONAS tN LAS ORGANllACIONES --------

esa gestion en acuerdo con la gestion general de la empresa, de ali near la estrategia de Reeur­ sos Humanos con la estrategia Esta posicion permitiria defender mejor a los Recursos Humanos, para convertirlos en un recurso tan (sino el mas] estrategico como los financieros, comerciales 0 tecnoloQicos. Claro que no se logra con solo tener la intencion de como Importante, sino que los demas piensen que 10 es. Y para ello hay que dominar los mismos temas, tener similares preocupaciones, manejar un mismo lenguaje. 5i el gerente de Recursos Humanos quiere convencer al empresario de la impostergabilidad de acclones en el area, debera hacerlo logrando demostrar que tales acciones son funcionales a la estrategia de negocios, generan eficiencia, aumentan market share, looran rentabilidad via meioran el retorno de la inversion de los accionistas. Estos y otros conocimientos ligados a la estrategia empresarial. son materias impres­ 8 rendir por quien quiera conducir 18 gestion de Recursos Humanos; porque su credi­ estaria mellada si ninguna propuesta prospera 0 si, habiendo prosperado inicialmente, Md~rgada ante la aparicion de indieadores duros que exigen otros eaminos. EI fenomeno mundial del desempleo, no es sino -en el caso de las organizaciones del hemisferio sur- Una muestra sintomatica de la eseasa preocupacion empresarial por los Recur­ sos Humanos. Una organizadon sana protege asus agentes, asus organismos, tiene anticuer­ que la defienden de las agresiones 0 amenazas del medio; en cambio, si ante cada reyeS en negocios, el cuerpo opta por extirpar y no recuperar asus organos, el unico destino es la extinci6n. Una organizadon en crisis, una organizaci6n enferma, esta mas eerca que ninguna otra de su desaparicion. Ante cada problema opta por achicarse, y se va achicando hasta que nada queda par reducir y desaparece. Obviamente que no es posible crecer en las crisis, pero 5i es siempre posible aprender de elias. EI downsizing, nu­ mero uno de las causales del desempleo, no puede ser una solucion permanente u obvia, sino . una solucion alternativa. No se sostiene esto desde una postura voluntarista a ideologica sino desde la mas simple logica: convertir al recurso humane en estrategico implica aprovechar 10 conque la organizacion empresarial cuenta, en su canlcter de organizacion social. No considerar la importaneia extraordinaria de los Recursos Humanos en ellogro de los objetivos estrategieos de negocios, es no generar los anticuerpos que protegena las oraanizaciones de las amenazas del contexto. Tomando en cuenta esta reflexion se torna cada vez mas exigible la necesidad de cono­ cimiento del gerente de Recursos Humanos para ser comprendido en su lucha que debe dejar de ser una cruzada para ser entendida como una accion estrategiea;para ser considerado en un . pie de igualdad con los demas gerentes; para que sus propuestas logren similar consideracion que las comerciales, financieras 0 tecnologicas. dieha necesidad de conocimiento debe darle un lugar preponderante a la de saber planificar en materia de Recursos Humanos. 5i una empresa cualquiera realiza estudios cuidadosos ante una inversion en maquinarias de, por ejemplo, US $300.000 que no excluyen el impacto comercial, econ6mico y tecnologico de la compra y que requieren del calculo de la tasa interna de retorno (ROil y/o del valor actual neto (VAN) de dicha adquisicion de equipos), lpor que no tomar similares preeauciones en la incorporacion de un nuevo gerente cuyo salario, mas cargas sociales, supera esa cifra? Si esa misma empresa analiza anualmente su presupuesto y determina, con suficiente antelacion, una disminuci6n de su ritmo productivo, 0 un cierre de algunas sucursales 0 una disminucion de sus costas lpor que no analizar en ese mismo momen to el impacto que tales eventos tendrian en la

CAPiTULO 1

------------------

I

Introducdon a la Moderna Gesti6n de Recursos Humanos

nomina y tomar, anticipadamente, preeauciones para evitar el alto costo politico y la desmo­ tivacion que produciria un despido masivo inmediato y generar -siempre programas de reconversion u orientadon laboral {outolacemend del necesidad de planear, en Recursos Humanos, como se cabal de la menor prioridad que tienen -en la realidad las preocupaciones empresarias. ,.-~""", Planear en Recursos Humanos no es tan Basta eon entender la neeesidad de pensar estrategicamente la gestion del area, de entender su importancia dentro del eonjunto de acciones estrategicas de la empresa en pos de su vision de negoeios. Esttategia y RR.HH. no son opuestos ni terminos que se repelen, por el contra rio, es perfecta mente posible su colaboraeion estrecha en 10 conceptual y en la accion concreta de un futuro deseado para esa empresa. Hablar de estrategias, elaborar un plan estrate­ de Recursos Humanos, es come-nzar a er:leontrar un lenguaje comun entre el gerente de esta area, los otros gerentes y la Gerencia General. Que Ie permita ser escuchado, no desde el voluntarismo eidealismo, sino desde la articulacion de·acciones concretas, desde el usa de un lenguaje que ese gerente general entiende como nadie. Si se habla de estrategia en este libro, no es por una moda de pensamiento en mana­ gement, sino por la necesidad que impone el volumen y costo del recurso humano (51 no basta con analizar que la mano de obra es, por 10 general, el principal componente del costo empre­ Si el hombre de RR.HH. debe estudiar estrategia, 10 mlfil desde un analisis objetivo de los peligros que la no-planificacion encierra, dejando a la organizacion a merced de un entorno mas caotico que nunca. Se convierte en absolutamente necesario el planeamiento estrategico en Recursos Hu­ para encontrar un discurso logico consistente, con menor posibilidad de error y con las dimensiones sintacticas y semanticas adecuadamente utilizadas como instrumentos de la teo­ ria del management estrategico. 5i se habla, entonces, de estrategia de los Recursos es porque hay una estrategia de las organizaciones donde esos Recursos Humanos trabajan y porque hay una estrategia para cada una de las unidades de negocio 0 para las unidades de servicio de esa organizacion. Recursos Humanos se puede convertir asi en un recurso estrategi­ co, quizas el mas importante de elias. 5e puede convertir en algo mas importante que la mera admlnistracion de personal, funcion de menor 0 nula importancia para la vida de los La administracion de personal -algo mas que ellantiguo? nombre que se la daba al area- encierra un concepto desvalorizante de la misma, asignandole la mision de lIevar registros y responder a las exigencias de los organismos de control. Es una ver­ sion reduccionista del area que debe ocuparse de la gente. Por eso en este libra se hablara de Recursos Humanos, mas especificamente de gestion estrategiea de Recursos Humanos, y no de administrar personal. el autor quiere aclarar que este no sera un texto sobre estrategia sino uno que intenta concebir a los ReclJrsos Humanos como un recurso estrategico. Planear en Recur­ 50S Humanos no es solo hab\ar de mercado, competencia, posicionamiento, misi6n, mucho mas. 5ignifica anticipar decisiones que se refieran a las personas para que, Justamente, dichas personas no se yean negativamente afectadas 0, al menos, que preverse con anticipacion tal efecto. En otras palabras, es evitar que tales decisianes no pla­ nificadas sobre las personas generen consecueneias soeiales peores, y es -tambien­ como objetivo que sean las mismas personas que trabajan en las organizaciones y no las que estan fuera de elias, quienes participen activamente de la vida actual y futura de las empresas. 9

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES ..

Planear en Recursos Humanos desde esta perspeetiva, es empezar a conveneer al em­ presario que ei desarrollo de los mismos recursos propios es mas barato y motivador que buscarlos permanentemente fuera de la organizaci6n, sin perjuicio que siempre se situaciones (reemplazos, apertura de nuevas unidades de negocios, aumento del volumen de negociosj que requieran recursos externos eventualmente. Hablar de estrategia de Recursos Humanos y de la necesidad de planear sobre ellos, es -entonces- integrar la estrategia sobre las personas con las demas estrategias -financieras, comerciales, tecnologicas- para ali near todas elias a la estrategia global de la organizacion. Planificar en Recursos Humanos, ocuparse de ellos con tiempo suficiente y con los medios adecuados, es tratar de logral' convertirlos en una herramienta competitiva. Es utilizar a los RR.HH. como reeurso diferenciador de la competencia. As!, frases tales como "te­ nemos la mejor gente", 0 "nuestra especial preocupacion es la gente", dejar;in de convertirse en meros artil.ugios retoricos y seran ventajas estrategicas claras en el mercado. La diferencia la hace la gente, no las teorias, ni los modelos de gestion; ninguna orga­ nizacion funciona sin gente, y si la gente es y esta mejor, entonces la organizacion encontrara mecanismos y fortalezas para funcionar mejor. EI mundo de los negocios ingresa al siglo XXI con un escenario donde las comunicaciones, el poder, la informatica y los Recursos Huma­ nos senin los aspectos clave para el funcionamiento de las organizaciones; que operaran en mercados globales, donde se requieran estrategias para abordarios, sobrevivir en ellos y alcanzar y mantener oosiciones de

1.2 ESlADO ACTUAL DEL CONOCIMIENTO EN El lEMA. RECURSOS . HUMANOS 0 PERSONAL OlOoosito de revalorizar el papel del gerente de Recursos Humanos, a traves de su par­ decisiva en la elaboraci6n de un plan estrategico del area y de una alineaci6n del mismo con la estrategia eorporativa, surgio un primer diagnostico acerca de la necesidad de de dicho profesional en los temas del conocimiento mas ligados a ese pensa­ miento estrategico. Su intervenci6n en un grupo de gerentes que tome decisiones que afecten el futuro deseado por la empresa, sera mas provechosa si el responsable de la gestion de Recursos Humanos posee los conocimientos necesarios acen::a de los procesos clave para la conduccion del negocio. As!, el campo de su accionar sera mas amplio y las fronteras con el de otras gerencias sedan mas endebles, favoreciendo un verdadero trabajo de si bien cada uno aporta desde su especialidad, todos coinciden en un mismo lenguaJe, una similar manera de entender el futuro del negocio y un consenso adecuado sobre 10 que es para lograr ese futuro. EI analisis estrategico de negocios, con las distintas maneras y modelos para en­ cararlo -por ejemplo, aplicando la matriz del Boston Consulting Group- 0 las modernas tecnicas para evaluar la conveniencia 0 no de desarrollar ciertas actividades 0 procesos -por ejemplo, aplicando activity based c05ting- 0 las mas convenientes maneras de diversificando el riesgo 0 departamentalizando las operaciones -creando unidades estrategieas de negocio- 0 el aprovechamiento del escenario financiero para un fluir de fondos que asegure contar con los necesarios para encarar cada accion de 10

CAPiTULO 1

i

Introducci6n a 18 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos

--~-------

-10 cual requiere un muy buen dominic del mercado de capitales de la pla­ za en cuestion- 0 el aprovechamiento de soluciones informaticas de avanzada -bajo Unix, que corran en sistemas abiertos y a la vez sumamente amigables con los usua­ rios- u otras herramientas de management moderno, disponitJles en muchos programas de master in business administration (MBA) son -totfo's ellos y varios mas- elementos de consulta tan necesarios para el gerente de ReCtlf'Soli'llHumanos, como su dominic del marco legal de las relaciones laborales, las herramientas de desarrollo de por ejemplo, la evaluacion 360 gr.ados) 0 las mas adecuadas materia de riesgos laborales. No se trata de que quien tenga la responsabilidad de conducir la gesti6n de RR.HH. sino que enriquezca su formaci6n espedfica con aquel bagaje conceptual que 10 coloque en paridad con los demas gerentes de area y Ie permita orientarse dentro de un escenario conocido por todos, con un lenguaje que todos entiendan y con una manera un!voca de manejar la gestion orientada a la consecucion de los objetivos estrategicos. As! entendera los aportes de los demas ejecutivos de su mismo nivel, comprendera mas cabalmente la misi6n de cada uno en ese equipo de gerentes y propondra acdones aceptadas por el resto y continuadas por la organizacion en su conjunto. No es solo sentarse en la misma silla que los demas gerentes, sus pares; adem as hay que saber tanto 0 mas que elios, pues es -el gerente de RR.HH.- quien Ileva en sus manos la responsabilidad de administrar 0 conducir el recurso mas importante de la organizaci6n. La cuesti6n a plantear, entonces, es si la oferta educativa disponible en materia de ca­ rreras de grado y postgrado en RR.HH.logra resolver todas esas carencias. En 13 Republica Ar­ Ias carreras de grado especificamente ligadas a esta disciplina estan lejos de alcanzar Sus respectivos planes de estudio presentan dos falencias de adoptan perspectivas parciales del fenomeno centrandose basicamente en el analisis las relaciones laborales, 0 solamente en las antiguas tecnicas de administracion de personal 0 una mirada psicol6gica de las relaciones de trabajo, pero ninguno de ellos encara el desafio de una formaci6n absolutamente integral que de cuenta de todas las variables del sistema de Recursos Humanos y mucho menos dispone una mirada estrategica sobre dicho sistema. Por una serie de razones (escasez de experiencia empresarial de los docentes, falta de actualizacion docente en materia de bibliografia de avanzada u orientaciones macro de la instituti6n donde cada carrera se dicta), los programas disponibles no estan a la altura de las demandas actuales del mercado, ni del pensamiento actual en management y menos de las herramientas de avanzada en el mismo. La segunda falencia tiene que ver con el escaso grado de aceptaci6n que dichas carre­ ras tienen en el mercado en el canlcter de requisito imprescindible de formacion para areeder a funciones de alta responsabilidad en el area. Ya hemos citado, en el punto anterior de esta que no existe una correlaci6n tipo, pues para ser un gerente de Recursos Huma­ nos no hay un titulo de grado especifico, ya que es un requerimiento que puede ser por un abogado 0 por un licenciado en Administraci6n y tpor que no tambien? por un licen­ clado en Relaciones Industriales (0 en Relaciones de Trabajo, segun la denominacion que el estudio de grado reciba en cada casa de estudios); pero no con la exclusividad de correlacion de las profesiones de la Tabla 1. L

·11

, I

EL COMPORTAMIENTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAC/ONES -i'­

CAPiTULO 1 I Introducci6n a 13 Moderna Gesti6n de Recursos Humanos ~-~-----.--

TABLA

_.

1.1

CORRELACION DE GRAD05 Y POSICIONES

EI siguiente titulo de grado ----.~--

..

Es el requerido para la siguiente posici6n

-

Contador Publico 0 Ucenciado en , Administraci6n

Gerente de Administraci6n y Finanzas

I

~~~.

Ingeniero

Gerente de Manufactura

Licenciado en Comercializaci6n

Gerente Comercial

Sin duda el mercado no ha valorizado a ningun programa como estos para dar cuenta de los conocimientos necesarios para desenvolverse apropiadamente en una Gerencia de Recursos Humanos, Entonce~ quien quiera ocupar esta posicion, no sabra 51 estudiar Leyes, Ciencias Economicas 0 Relaciones Humanas. Estas dos dificultades que los programas de grado presen­ tan [perspectivas parciales y falta de un titulo con salida laboral obligada) para quien quiera capacitarse en el area de acuerdo a las exigencias antes planteadas, hicieron posible la apari­ cion de diversos postgrados y maestrias, que son justa mente eso: intentos de resolver caren­ cias de la formacion de grado y -mas alhi de 10 loable de su iniciativa- aun requieren de mayor esfuerzo educativo para Rroporcionarle aun gerente de RR.HH.lo que este necesita en materia de formacion para desarrollarse en el puesto en un rol estrategico. Este esfuerzo puede tener varios puntos de arranque: • Generacion de un mejor marketing de los estudios de postgrado en Recursos Humanos Perspectivas de amilisis mas globales • Docentes mas actualizados, capacitados y con mayor roce en funciones • Mas bibliografia de ultima generaci6n disponible en idioma castellano para su usa en 105 paises de la • Tecnicas pedagogicas mas modernas • Otros It

Pero en todos los casos comenzando por erradicar -por su carga peyorativa y, especialmente, porque refuerza el rol trash del gerente- el titulo de administradores de personal y la filosofia de pensamiento que esta detras de ese titulo. Un enfoque administrativo de la gestion de RR.HH, y un modelo para la administracion de negocios en elsiglo XXI no son evidentemente 10 mismo, mas alia de la coincidencia del usa del terminG administracion. La fuerte influencia de 105 antiguos modelos de administracion de negocios en los programas educativos. sin duda se ha hecho notar, afianzando la postura de administrar los recursos existentes en lugar de generar nuevos recursos, quedandose estancado en una tarea de mera control de 10 que debro haberse hecho [como un programa de aUditorial, en IUQar de hacer todo de nuevo y mejorar 105 procesos. Tal influencia sin dudas ha sido notori8, si se tiene en cuenta la cantidad de organiza­ clones donde el area de RR,HH. ha dependido, y depende aun hoy, de la gerencia de Adminis­ tracion y Finanzas, En este tipo de organizaciones cabe cuestionar, como minimo, el valor y la

verdadera importancia que la empresa Ie da a su valor humano. iAcaso ese enfoque adminis­ trativo contable no repara en elsignificativo peso especifico que el costa de la mana de obra [por utilizar ti~rminos afines a ese enfoqueJ tiene en el costo total? , en ese tipo de estructuras, es posible peQ~ar que se Ie dara mayor espaclo y preocupacion a las tareas meramente administrativas, que no agregan valor ni avance en el cambio gerencia I, tales como la Iiquidacion'de'su-eldos yjornales; lIevar prollJo Y ordenado archivo de los legajos del personal ante eventuales requerimientos de los organis­ mos de control; solucionar con un marco legal adecuado las distintas situaciones de egresos 0 conflictos con el personal; y seleccionar burda y rapidamente a las personas que se van requiriendo para 105 diferentes puestos. Seguramente debe haber una relacion mas interesante y enriquecedora entre el avance de los conocimientos sobre management de or­ ganizaciones y management de 105 Recursos Humanos de dichas organizaciones. En verdad la administracion de organizaciones ha avanzado en cuanto a su edificio conceptual, desde los remotos tiempos de Taylor hasta los actuales dias delsiglo XXI. EI mismo Taylor, as! como Fayol, Mayo, Simon, March, Naisbitt, Porter, Ansoff, Sengue, Drucker, Peters y muchisimos otros, han contribuido con sus distintos puntos de vista eideas de avanzada,en cada momento historico donde sus ideas fueron conocidas. Muchos de sus conceptos sobre motivacion del hombre en el trabajo, organizacion de ta reas, comportamiento humano en las organizaciones, liderazgo, identificacion con la organizacion 0 sus objetivos, son 0 han sido de absoluta aplicaci6n a la gestion de Recursos Humanos; y exceden ampliamente el corset de la mera administracion eficiente de recursos y de 13 elaboracion de informes que den cuenta de dicha administracion. Es indudable la vinculacion directa que existe entre la centenaria disciplina del management o admrnistraci6n [gerenciamiento seria un terminG mas pertinente) de empresas y la mucho disciplina de management de Recursos Humanos. Sherman y Bohlander [Managing Human Resources); Edward Murrel [Empowerment in organizotions); Webber, Morgan y Browne [Recursos Humanos Champions) son solo ejemplos de autores que, sin dejar de al conjunto de pensadores del management [asi dicho, en general), han dirigido el foeo de su atencion esoecificamente hacia el quehacer y preocupaciones del hombre dentro de la es menester aclarar que tanto la primera !ista de auto res de management, como la segunda (de management orientado a Recursos Humanos), son solo una muestra de un mucho mas numeroso conjunto de autores y pensadores que han contribuido y siguen tanto al desarrollo de ideas en cuanto a la forma de conducir y liderar em­ presas, como a la manera en como gestionar Recursos Humanos de esas mismas empresas. Esta intima relacion permite abrir un interrogante acerca de la verdadera identidad y status de los estudios, ideas y corrientes de pensamiento sobre Recursos Humanos. Es natural pensar que las mismas puedan no ser un conjunto de ideas de peso eidentidad o enfoque particular de una disciplina mas general como es la del de organizaciones. Puede ellector probar, por ejemplo, recorrer las mas afama­ das.y espaciosas librerias de Boston 0 Nueva York [sin duda, verdaderos centros de difusion del moderno pensamiento en management) para comprobar, quizas sin sorpresas, que no hay en elias una estanteria 0 escaparate especificamente destinado a human resourcesy que los libros sabre estegenero estan mezclados con muchos otros, todos en el mismo sector destinado alos autores sobre management. Contestar este interrogante aqui, en la introduccion de este texto, Ie auita ooortunidad a un analisis mas orofundo, y parecerfa mas justo contestarlo luego de

13

CAPiTULO 1

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

leer el volumen. Pero puede atenuarse una si el autor hace conocer su postura inidal. a este

1.3

ansiedaddellector sobre el del desarrollo dellibro.

RECURSOS HUMANOS CON OBJETO PROPIO DE ESTUDIO

En principio se sigue discutiendo si la administracion de organizaciones es una ciencia 0 una tecnica, asi que mal puede hablarse de 51 los conocimientos en Recursos Humanos, dimiento de aquella, tienen 0 no un status epistemologico como tal. Aun asf, la creciente de la comunidad del pensamiento en management sobre este tema: ellugar de que en el mundo de los negocios -aunque no ciertamente en esta parte del mun­ do- existe sobre los Recursos Humanos: la Ilamada era de la capacitacion y el conocimiento que estaria viviendose actualmente; los avances en materia de calidad de vida laboral: mas una serie de fenomenos concomitantes que -sumados- hacen por 10 menDs creible la ne­ cesidad 0 la existencia de una oportunidad historica de empezar a trabajar exclusivamente en esta disciplina, que luego debeni superar (segun el grado de desarrollo que alcance y con resultado inciertoj todas las pruebas epistemol6gicas (coherencia, consistencia, que un eonjunto de conocimientos debe reunir para ser lIamado ciencia (0,31 menos, Idiente del management de organizaciones. No es preocupante que el origen de una disciplina se deba a un desprendimiento de otra -inicialmente- mas grande y mas elaborada conceptualmente. La psicologia, el psicoana­ lisis, la sociologia,la administracion, la contabilidad (mezclando, asabiendas, tecnicas y ticas con ciencias) han sido, cada una en su momento, desprendimientos de otras disciplinas, que tienen cuerpo primero en una presunta debilidad de un paradigma, luego en un contra­ ejemplo concreto y, finalmente, en el inicio de un nuevo edificio conceptual, que segura mente ese cicio tan bien descrito por ,. Karl Popper, nacido en Viena en 1902 y fallecido en Londres en 1994, es uno de los epistemologos clave de la era modema, Fue siempre muy critico de los "'ismos" (totalitaris­ pero no por una postura ideologica sino como consecuencia directa del de sus ideas, que negaban toda verdad revelada y 13 convertlan en un cuya Importancia residia en el desafio de destruirlo. Popper aparece en un momen­ to del pensamiento cientifico en el que el positivismo reinaba sosteniendo que solo el metodo de las ciencias fisico-matematicas era el acceso valldo 31 conocimiento, reduciendo la filosofia 31 papel de 16gica del conocimiento y relativizando otras formas mas propias de las ciencias facticas. Popper se ubico en una concepcion cientifica diferente, mas cercana al neopositivis­ mo, en 10 que lIamo el racionalismo critico de Popoer, basado en su concepcion del metodo deductivo. Para el, el conocimiento no empieza con las percepciones u observaciones de los he­ chos, sino mas bien como un conflicto entre conocimiento y el desconocimiento. Critica al metodo inductivo, asumiendo, como Hume, que la induccion es necesaria para el conocimien­ to y permite progresar a la ciencia pero -de ninguna manera- constituye una ley universal necesaria. Nada autoriza a pensar que, en el futuro, las cosas no puedan ocurrir de una manera distinta a como vienen ocurriendo, En un numero de la revista Ailertura de 1996, se referia 13 anecdota del 14

I

Introduceion 010 Moderna Gestl6n de Rccursos Humanos

PARA RECORnAR

Cada manana, el pavo veia lIegar al granjero, que enlraba al corral, ponla avena en un cuenco y 5e iba, Esta situacion ocurria de lunes lunes. sin import~ue hubiera buen 0 mal tiempo, que hiciera fdo 0 calor. que estuviera mas 0 menos oscur(Jl:tie'eEil'l serie de observaciones par· tic,Jlares, el pavo extrajo una conclusion general: 81 granjero me da de comertodos los dlas... hasta que lIego la Navidad.

de todo conod­ La consecuencia epistemologica que se deriva de esto es que la miento cientifieo quedara siempre puesta en duda y alii reside, el saber. Como una vueIta a los remotos tiempos de S6crates. , Por su metodo cientifico, lIamado el de la contrastacion deductiva 0 hipotetico de­ ductivo, Popper propone tres niveies de contrastaci6n de una teo ria (dentro del campo de las teorias 0 ciencias facti cas): &I GIl

•

Dentro del mismo cuerpo teorico [analisis de la estructura cientificaj Entre esa y otras teorias (para ver si es 0 no una contribucion Qenuina a las Contra la experiencia (la contrastacion

'" dice que si, luego de todas las verificaciones, la teoria queda indemne, entonces la teoria tiene un importante grado de corroboracion. Pero al mismo tiempo aflrma que la misma co­ rroboracion 0 certeza no es para nada definitiva. No existe una verdad absoluta 0 revelada, la verdad cientifica para Popper es provisoria, 0 sea, hasta que se demuestre 10 contra rio, Para el, una aproximacion progresiva ala verdad cientifica, pero siempre conservando 13 humildad de considerarla como una verdad relativa, 0 sea como un paradigma 0, mas ciaramente como un conjunto de eonocimientos de los que aun no pudo probarse su falsedad. Yque, jus­ tamente, en ese proceso de construir para luego investigar y nuevamente destruir reside el avance del conocimiento. pensar que las nuevas que Ie dio lugar no que puede ser destruido para dar lugar ala de nuevas ideas en Recursos Humanos ment, en esta postura hipotetico deductiva, seria un ejemplo de que management que requiere un conjunto de conocimientos 0 ideas independlentes para este nuevo fen6meno de las interrelaciones de los hombres dentro de las organizaciones, del humano en las mismas, del trabajo en equipo, el desarrollo de los Recursos Humanos y el empowerment como la mas cabal expresion de ese mismo desarrollo. Ademas, el estado actual del conocimiento del tema de Recursos Humanos, estadio temprano por caso, no solo reconoce haber bebido de las fuentes de los estudios sobre mana­ gement Tambien la psicologia, la sociologia, el derecho, y muchas otras ciencias 0 tecnicas con las cuales la gestion de Recursos Humanos esta directamente vincula­ da, pues recorre fenornenos de amplia conexion con esas disciplinas, aun cuando 10 hace desde una Dersoectiva distinta. 15

CAPiTULO 1 EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

en la construrd6n del metodo dentifico ocupan el y -romo tales- de elias extraerse -mas aun- axiomas; que pueden a construir los primeros postulados en materia de Rerursos Humanos. Aelias se referini el de est a introdurci6n. Antes de pasar a elias, rabe una reflexi6n adicional, el ronocimiento en materia de Recursos Humanos es el de una disriplina que esta en los primeros arios de vida, que aun no se sabe parar sola y requiere ayuda de los mayores para caminar, pero que -sin embargo- tiene toda la fortaleza, el potencial y el interes social necesarios como para encontrar nlpidamente sus propios paradigmas, sus primeros logros cientificos que seguramente requeriran contras­ taci6n 16gica y factica permanente, pero que tienen valor por si mismos y encuentran en las variables que afectan a las personas que trabajan dentro de las organizaciones como su tema

Introduccion a 13 Moderna Gestion de Recursos Humanos .--~-----.-.--- ..-.

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un proceso 16gleo que respete los el saber epistemol6gico ha par;aue de hip6tesis pueda considerarse "verdades" clentiflcas Lc;s dlferentes teoremas (razonamientos) prueban 16gicamente la hip6tesis

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Consecuencias observacionales

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Se refleren a los experimentos 0 pruebas necesarios -en las ciencias par "J"' "~'~

para ia contrastaci6n tactica (no la 16gica que ya S8 vic en teoremas), diferentes ejemplos que

prueban las hip6tesis y teoremas, en la realldad pnktica. EJemplos que avalan la teoria,

Los pasos indicados son pasos ineludibles de una demostracion te6rica 0, dicho en otras bras, constituyen los distintos cimientos y pisos del edificio de la teoria en cuestion_ Es muy re­ comendable tenerlos en cuenta para cualquier demostracion teorica 0 presentacion que tenga ambito de aplicaci6n en la realidad practica, en todos los casas siguiendo puntualmente los requisitos de consistencia 0 coherencia interna, generalidad y universalidad, imprescindibles atributos de todo conocimiento cientifico.

EL METODO CIENTiFICO

En el metodo cientifieD al que se hace refereneia y que esta basado sustancialmente en las ideas neo-positivistas, un conjunto de conocinlientos liomogeneamenle ligados a un fenome· no 0 conjunto de fen6menos similares, requiere de las siguientes definiciones 0 instancias para ser considerado eonocimiento cientifico: Teorias supuestas

Aquellas ciencias 0 conjunto de conocimientos supuestamente probados hasta el momento (siguiendo el concepto de paradigma), de las cuales 5e extraen postulados y diversos aportes para el conjunto de conocimientos objeto de la nueva tearia a demostrar Par ejemplo, la esta­ distica se sirve del algebra comoteorla supuesta. Axiomas

De esas leorfas slipuestas, se extraen diversos postulados, sentencias, leyes 0 teorias, que no se van a demostrar 0 discutir en ocasi6n de la eiaboraci6n de la nueva teorfa, sino que se taman como punlos de partida no dlscutibles para e!la. Por ejemplo, en matematicas puede probarse la nocion de recta (Ia uni6n de dos puntos) pero no la noci6n de punto. que no se dem uestra y se toma como un axioma. Hipotesis

Aquello que se quiere demoslrar, e1 punto de partida de la nueva teoria, puede tratarse de una ovarias hip6tesis, Es un (0 varios) enunciado (s) de caracler condicional (del tipo "si pasa Ren­ lonces 0"), que constituyen desaflo del cientlfico a probar mediante la 16gica (ver leoremas) y 1a contrastacion filctica (ver consecuencias observacionales). . Teoremas

Son aquellos desarrollos te6ricos dirigidos ala prueba de la 16gica (10 que Popper lIamaba con' trastaci6n dentro de la misma teorfa), derivaciones de 18 hip6tesis a las que se Ilega mediante

16

1.4 TEORiAS un de En la utilizaci6n de la estructura ov;,.,,,,MiNl_hiMt,,tiNl_r!p'; espado reservado en primer lugar para las teorias Como Sf via anteriormente, se agrupan bajo el titulo de teorias supuestas el conjunto de ciencias 0 conocimientos 0 teorias que constituyen la apoyatura teorica del encargado de la demostraci6nde otra nueva teoria en particular. • Por ejemplo, las teorias supuestas de la "teoria A", son aquel conjunto de conocimien­ tos (y externos a la "teoria A") sobre los que se apoya el cientifico, para sentar las bases de su "teoria A"; es ese conjunto de ciencias -de origen distinto del objeto cientifico de la "teoria A"- del que se extraen los axiomas que seran base de la "teo ria A". Tales teorias se lIaman suouestas, pues a elias tambien les cabe la presunci6n de falsedad que bien describe que arrastraria seguramente a los axiomas que la "teoria A" importa de las teorias Se llama axiomas al conjunto de sentencias 0 conceptos que se toman como validos y no se discuten dentro del marco de 13 teoria "X", siendo a la vez base para ella, Por son un blanco directo para las acusaciones de falsedad, ya que si se demuestra la falsedad de un solo axioma se derrumbade un 5010 golpe la teoria entera, al ser falsas sus bases. Recuer­ dese el ejemplo de la aparicion de la geometria no euclidiana: la teoria de la oeometria de Euclides se mantuvo incolume como una roea hasta que se pudo demostrar la contradiccion entre dos teoremas acerca de las contradiccion que no solo erosionolas bases de verdad de la geometria euclidiana, sino las de todas las otras ciencias 0 teorias que en ella se apoyaban,

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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

Por otra parte, muchas veees se ha visto en eI comienzo de numerosos textos sobre una determinada disciplina, hablar de tcorias relacionadas. Por supuesto que no se trata de 10 mismo. Las teorias relacionadas tienen en comlln can las supuestas su caracter de de concentos 0 sentencias para la teoria en cuesti6n que se ha dado en lIamar "Teoria A" en que se esta utilizando aqui; pero se diferencian claramente de las supuestas en sus categorias de verdad para la "teoria A': En el caso de las teorias supuestas, el cientifico las asume como dertas pues de elias extrae sus axiomas, que Ie serviran de base para la nueva teoria. En tanto que a las teorias re­ lacionadas no se les exige tal presunci6n, pues son mas bien un intento de delimitar el campo de la aparici6n de un nuevo conocimiento, Una teo ria se relaciona can otra porque abordan un mismo fen6meno pero desde una perspectiva diferente y el autor hasta podrla -en el cicio de una absoluta rigurosidad cientifica, aveces rayana en la teorias relacionadas, probablemente para otorgarle un campo mas definido asu propia teoria. En cambio, tal ejercido no se: lIeva acabo con las teorras que un cientifico no discute sino que toma de elias 10 que necesita sin contrastarla pues las considera un conocimiento previa mente demostrado como cierto y que no requiere validaci6n alguna en este caso. En el pretencioso, 0 al menos ambicioso, intento de otorgarie status epistemol6gico a un conjunto de conocimientos y teorias relacionados can los Recursos es ineludible analizar esta diferencia. Ya en el punto anterior se empezo a analizar la delirnitaci6n de campo de conocimiento con las teorias de la administraci6n 0 management. Tal delimitaci6n implica, desde el vamos, otorgarle a los conocimientos sobre el la categoria de teoria relacionada, pero de ninguna manera teoria supuesta, En el edificio conceptual del management conviven varias escuelas de pensamiento 0 tecnicas con cierto rigor conceptual: taylorismo, fayolismo, burocracia de Weber, comportarniento administrativo de Simon. teoria de la excelencia de Peters, direcci6n por objetivos, administraci6n estrategica, .management de Deming, y tantos otros; que se discuten entre si y se edifican a veees sobre la base de la demostraci6n de la falsedad,de otras (en una utilizaci6n valida del criterio de falsaci6n) pero que alln no estln s61idamente asentadas en si mismas. AUn hoy en no es posible afirmar can seguridad que el management pueda ser Ilamado a sl mismo pareciendo vestir mas c6modamente el ropaje de un conjunto de tt':cnicas utiles para conducir y entender el funcionamiento de las organizaciones con fines determinados. AI Management 0 Administraci6n de Empresas Sf 10 puede relacionar con RR.HH. desde la administraci6n estrategica, el change management, el planeamiento, la teoria de la comu­ nicaci6n (que aun debe discutir si pertenece 0 no a la administracion de empresas) y otros conceptos que son absolutamente pertinentes a la de Recursos Humanos. En el caso de la administraci6n estrategica, como se vera mas adelante, se pueden to­ mar de ella, por ejemplo, los conceptos del an
CAPiTULO 1

I

Introduccion a 13 Modema Gesti6n de Recursos HUlllanos

determinados de para su medir 0 controlar esa y tomar las medidas correctivas del caso. La Teorla del Cambio (change management) es un concepto clave para entender la di­ narilica de los Recursos Humanos: no basta que se comprendan>los intereses y expectativas de un empleado en un momento determinado, ademas se'necesita entender que dichos intereses y expectativas cambian continuamente por 10 que debera:Qfambiar, tam bien para satisfacer esos intereses y expectativas. Como las organlzaclones se mueven en un mercado can competidores que cambian permanentemente -va sea en las crisis o en las situaciones de c6modos liderazgos de mercado- los Recursos Humanos que estan en ese mercado y que son requeridos por la empresa, no se mantienen ceteris paribussino que a su vez cambian y los que antes eran accesibles ahora no 10 son (asimismo los que antes se creian identificados con la ernpresa y, por 10 tanto nunca se irian de ella, quen::r irse sf las condiciones q,ue reciben a las expectativas que tienen tambien sc La comunicaci6n es uno de los elementos clave del desarrollo de un. Recursos Humanos, alineado con el plan estrategico de negocios, sin ella seria linea a todos los niveles de la organizaci6n sabre los objetivos empresarios en el que el personal se una a ellos y los haga propios. Sin adecuados sistemas de los sistemas de liderazgo y delegaci6n no funcionarian adecuadamente, las relaciones entre los miembros de la organizaci6n se debatirian en interminables problemas de de mensajes y existiria un divorcio de objetivos entre los distintos niveles y/o sectores de la organizaci6n. Yasi podrian agregarse muchos otros conceptos que son las teorias sabre el liderazgo y el poder,la delegaci6n y la alcance del control y la supervisi6n, la identificaci6n de los miembros de la misma (0 can sus fines). Conceptos del management que serlin utilizados en este texto sobre Recursos Humanos, aveces discutiendolos 0 a veces aceptandolos como son, pero can una sensaci6n de absoluta pertinencia a la gesti6n de los Recursos Humanos. Si bien los conceptos extraidos de las diferentes teorias del management 0 adminis­ traci6n de empresas son relevantes para la formulaci6n de una teoria de Recursos Humanos, esta ultima reconoce otras relaciones epistemol6gicas, tales como las que la conectan con la sociologla, la psicologia a la eeonomia, entre las ciencias facticas y con la informatica u otras tecnicas auxiliares. Pero que un conjunto de conceptos can la pretensi6n de agruparse un rubro unico como serIa el de RR.HH. tenga, a su vez, tantas conexiones a parentescos cientificos no quiere deeir quese trate de una disciplina huerfana de contenidos propios; en los nechos, muchas de las aqui nombradas tambien se conectan can muchas otras disciplinas sin perder identidad. Por 10 tanto, es muy posible que se hallen en otras disciplinas muchos de los concep­ tos a sentencias que aqui se utilicen a expliquen, pero todos ellos encontraran dentro de un mismo tema en comun: tod05 e50S conceptos son a la explicacion del comportamiento humano dentro de las organizaciones, a las relaciones que se generan entre las distintas personas que las componen y, sabre todo, a la busqueda de una gesti6n de Recursos Hurnanos que sea funcional allogro de los objetivos de las h"rn~nri() entre los conceptos de la sociol09ia, especialmente la t"PW
CAPiTULO 1

razgo, de los fines de las organizaciones como entes sociales, las relaciones entre los miembros de la organizacion, de la funci6n social de tales organizaciones, de la negociacion colectiva, de la cultura y del cambio cultural, entre otros varios conceptos. Las organizadones son entes sociales que persiguen ciertos fines, articulando -a su vez- ciertos medios para lIegar aellos. En esta cadena de "medios afines" la gestion de Recur­ 50S Humanos ocupa un lugar central, pues un ente social se compone de personas y sin elias, tales entes no pueden alcanzar sus fines. Tales el1tes sociales tienen asu vez individuos que trabajan en elias y generan una ca­ dena de relaciones humanas y sociales, a partir de las diferentes contribuciones y pvnp"bti\f~C de cada uno de ellos, en los diferentes niveles y sectores; de orden social que a la bilsaueda de rphlinrlir~,..il'lnpc proce505 de De la 50ciologia, extraer axiomas de RR.HH. relacionados con la actitud del actuando en grupos de de los roles que en ellos se generan y de las intentos de generar una ciencia mixta entre la psicologia y la dan cuenta del funcionamiento de estos grupos 0 teorias recientes del management, como la del total quality management 0 calidad colocan 3 fa formaci6n de equipos (team building) como requisi­ to casi axiomatico del exito de su teoria. Las organizaciones deben cumplir ciertas funciol1es sociales para ocupar un lugar en la sociedad, ya que si no cumplen su rol de brindar un producto 0 servicio que la sociedad re, tienden adesaparecer. Por ejemplo, ser generadoras de empleo y rlO de desempleo, generar satisfaccion a las personas que trabajan con un trabajo adecuado asus aspiraciones y cialidades, con un salario digno y con la consigna de desarrollarlas profesional y socialmente. La cohesion de los grupos sociales juega un papel importante en la gestion de RR.HH., pues supone lograr que dicha gestion se encamine -sin fisuras ni disensos- hacia un fin en com un. Ellogro de la cohesion del grupo, concepto extraido de 13 socioloaia. constituve un requisito clave en una adecuada del area de RR.HH. Dicha cohesion puede afirmarse can la existencia del fen6meno de liderazgo en la organizacion, fenomeno relational que no solamente debe ser visto desde el punto de vista de la necesidad de formar lideres en las organizaciones, que las conduzcan al cambio 0 a la si no desde el punto de vista de los propios grupos humanos que se y que requieren sus propios lideres para funcionar efectiva­ poseen una determinada cultura organizacional, concepto de la -que tambien reconocer origenes en la antropologia, de la cultura de 105 distintos grupos, etnias 0 razas- y dicha cultura reco­ noce 13 decisiva influencia de las personas que trabajan en tales organizaciones, que convertirse ala vez en disparadores 0 en obstaculos para un cambio cultural que lIeve a esas organizaciones aalcanzar nuevas objetivos 0 al menDs a adaptarse a las demandas sociales. Asf como la Sociologia se ocupa del comportamiento social y tiene directa influencia en la gestion de Recursos Humanos, la Psicologia sin lugar a dudas tambien tiene influencia decisiva en .dicha gesti6n. Son muchas las variables psicologicas que se activan con el hombre en situacion de trabajo: la motivacion y la conducta resultante; ei proceso de aprendizaje; 18 memoria; el devenir de 18 evoluci6n segun muestra la escuela de la psicologia evolutiva y su relacion con la inevitabilidad del cambio: elliderazao como fenomeno psicol6aico: la frustrani7:lr.onl'<;

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Introdurcion a la Moderna Gestion de Recursos Humanos

la cion y la agresividad resultante; el poder y la autoridad; 18 autoestima yel relaci6n entre satisfaccion y clima laboral; la formaci on de la "prcrln~lirl conceptos de la psicologia, a los que se necesita recurrir para cir la conducta de las personas que denLa motivac'lon es una herramienta clave para orientar alas personas que tro de una hada una conducta que -3 laW?~Il!:s a las personas altos indices de satisfacci6n par la tarea y, a la organizacion contribuciones efectivas al logro de los Las teorias motivacionales no solo explican 13 conducta del hombre en el y los fines que persigue, sino tambien indican medios para influenciar en dicha conducta. En el plan estrategico de RR.HH. que se explicara en ellibro, se considerara a la a 13 comunicadon, la planificacion Yel trabajo en equipol como una de las claves pa ra su log roo , EI proceso de aprendizaje de la organizacion se apoya en el proceso de aprendizaje de los individuos que en ella trabajan. Dicho aprendizaje requiere de tecnicas de educacion, capacitacion y entrenamiento, que procuren que las personas adquieran nuevas capacidades y competencias, con las cuales la organizadon aprendera. Debe aclararse que no es esa la (mica fuente del aprendizaje organizacional, tambien se aprende de la ~~~M+O~~;~ Ihpnrhmnrkinn por ejemplo), del mercado y de la historia.

Asimismo, el mecanismo de motivacion, que luego se en detalle, pone en

ante cada nueva percepcion; una serie de datos ante hechos 0 datos similares antes y guardados en la memoria [del individuo 0 de la hechos que a su Esta memoria ocupa, 31 mismo un rol im­ la que determina -por su oarte- 13 conducta de los que se mencion6 81 hablar de la relacion

con las teorias del management, trae consigo un concepto tfpico de la psicologia evolutiva: 13

del cambio del contexto 0 entorno, que obliga a las personas y a las organiza­

ciones a adaptarse (via 8similaci6n 0 via acomodacionl a eL Esta relacion directa (camb'lo del

entorno -necesidad de adaptacion] implica -a su vez- un aprendizaje para la organizacion y

para el individuo en la busqueda homeostcitica del equilibrio organismo/ambiente. En suma,

las organizaciones, las personas que las habitan y el contexto que las rodea cambian perma­

nentemente, Yse obligan mutua mente a un cambio constante en la busqueda oermanente de

un nuevo equilibrio. As! como se habla del liderazgo como fenomeno sociologico, tambien se recurre a el desde la psicologia, en el proceso de formaci6n de lideres que es uno de los mandatos que la les impone a las organizaciones; en la naturaleza relacional del fe­ nomeno como relacion liderada; en la necesidad de los grupos de personas de tener un lider que los oriente a un fin comun; en la explication delliderazgo desde las "~,~,,tprktjr~" dellider yen la directa relacion entre liderazgo y empowerment Cuando las personas no pueden resolver los obstaculos que se les presentan para la obtenci6n de sus 0 fines, 18 frustracion que ello conlleva requiere ser entendida, gerenciada y enc(lminada adecuadamente, para no caer en la natural agresividad resultante de toda frustracion. Es muy comun ver que quien no se siente escuchado, comprendido 0 mo­ tivado por la organizacion, vuelque 13 frustracion resultante en agresividad hacia la empresa (con sentimientos de odio 0 animosidad hacia ella y deseos de abandonarlal 0 hacia sf mismo (deprimiendose, sintiendose inutil, abandonilndose); con 10 que se requiere un fuerte trabajo 21

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

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CAPiTULO 1

I

Introducci6n a la Moderna Gestion de RecUisos Humanos

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de motivacion para resolver esos sentimientos negativos y recuperar a la persona. Por ejemplo, la tarea de counseling tiene, entre otros propositos, el aqui descrito. Las relaciones de poder y autondad, naturales en toda organizacion social, tienen lugar tambien en las organizaciones empresarias. Las mismas ponen en juego atributos de la perso­ nalidad tanto de quienes detentan Ese poder y esa autoridad como de quienes la soportan 0 sufren. Ambos conceptos son distintos entre si. Desde el punto de vista del autor, se Ilamara poder a un conjunto de atributos 0 cualidades que alguien posee y es valorado positivamente por otros (que no 10 tienen y 10 deseanl; en cambio, se denominara autoridad, al ejercicio de Ese poder para obtener fines favorables aquien 10 detenta. Por supuesto que de esta enuncia­ cion se derivan otras tales como: la relacion de poder y autoridad con liderazgo; 0 que quien quiere ejercer la au toridad sin tener el poder generalmente no obtiene sus objetivos u otros mas que sera mejor analizarlos dentro del texto y no aqui, pero que revelan la intima relacion entre los conceptos de poder y autoridad con el devenir de las interrelaciones entre las perso­ nas dentro de una organizacion social. La motivacion por el trabajo mismo se puede observar en como determinadas t'areas que las personas desarrollan 0 lugares que ocupan, incrementan su autoestima 0 mejoran su equilibrio yoico, de manera tal que incrementen notoriamente su satisfaccion por esa tarea y/o por Ese puesto de trabajo. La interaccion misma entre las personas que trabajan en equipo, puede tender a mejorar 0 -en su defecto- a desmejorar dicha autoestima, con efectos positi­ VIlS -0 negativos- inmediatos en la eficiencia de su labor. Trabajar sobre la autoestima, sobre su aparato psiquico, implica para un directivo conocer bien a las personas con las cuales se trabaja 0 a las cuales se pretende gerenciar, para asi encontrarles la tarea que explote mejor sus potencialidades y los haga sentir mas satisfechos 0 para rodearlos del grupo humano que mejor los contenga y los equilibre. La realizacion de encuestas de clima laboral, elementos imprescindibles de toda estra­ tegia de Recursos Humanos exitosa, persigue el objetivo de conocer el grado de satisfaccion de los trabajadores con los programas y politicas de Recursos Humanos que Ileva adelante la organizacion. Un mal clima laboral no es solo indicador de insatisfaccion general, sino tam­ bien de prontos conflictos y quites de colaboracion; es -en suma- un indicador de una mala gestion del area de RR.HH. Todos estos conceptos extraidos de la psicologia dan cuenta del efecto que las rela­ ciones laborales tienen en la conducta del hombre en situacion de trabajo, relaciones que son formadoras de la personalidad del trabajador y -al mismo tiempo- influenciadas por esa mis­ ma personalidad. En otras palabras, las acciones del hombre dentro del trabajo, originan ciertas respuestas de su grupo, de su jefe, de sus subordinados; respuestas que Ie exigen nuevas con­ ductas y van teniendo efecto directo en la formacion continua de su personalidad, asi como dicha personalidad Ie da su especifica impronta asu accionar. Este doble juego de influencias (de la personalidad del sujeto en sus acciones con otros, y de las respuestas de los otros sobre su personalidad) indica la naturaleza tambien relacional de la personalidad que, en opinion del autor, es la manera especial y unica que el individuo tiene de relacionarse con el contexto que 10 rodea para adaptarse a eJ. Concepto que, con pocas dudas, puede aplicarse a una defll1icion de personalidad de las organizaciones. Y otros varios conceptos, teorias 0 ideas de la psicologia y sus distintas escuelas de pensamiento (conductista, psicoill1alitica, gestaltica, etcetera) que han ido teniendo influencia variable sobre el comportamiento humano en las organizaciones, algunas dando lugar a la

22

aparicion de teorias del management, como es el caso de las ideas de Herbert Simon y su teoria del comportamiento administrativo. EI derecho, conjunto de formulaciones basadas en teori~s y escuelas de pensamiento que desembocan en un conjunto de leyes que intentag"regular las conductas sociales, es otra disciplina de fuerte influencia en la gestion de Recursos Hu.manos. EI derecho del trabajo, en sus manifestaciones 0 formas (derecho individual y derecnocoiectivo del trabajo) es una herramien­ ta usual de los gerentes de Recursos Humanos para la toma de decisiones, generando un marco de accion que protege los derechos de ainbas partes, empleador y trabajador. Por ello es habitual ver aabogados 0 doctores en leyes, desempefiando funciones de gerentes de Recursos Humanos o -al menos- de asesores a los que dichos gerentes recurren asiduamente.lPorque? Porque las normas del derecho del trabajo definen las formas adecuadas de actuar (segun el derecho obvia­ mente) ante cada circunstancia laboral, p~ra no incurrir en errores que luego pongan en peligro o en conflicto las relaciones entre las pa'rtes citadas. En si, definen el marco de las relaciones laborales, que es uno de los pilares del sistema de Recursos Humanos, relaciones en las cuales se dan cita todo tipo de situaciones que requieren un marco legal que luego las regule. Claro que un punto de vista exclusivamente legal es insuficiente para la conduccion de la gestion del area, ya que asi como se hablo antes de un modelo administrativo (cuando en lise hablo de administrar los recursos existentesJ. tambien puede hablarse de un modelo legal para dicha gestion, que solo privilegie el respeto por Ese marco legal, sin detenerse 0 prestar importancia aotros factores tan importantes como ese, por ejemplo, al desarrollo del capital humano. Tambien tienen influencia, quizas un tanto menor, en las ideas y conceptos sobre la gestion estrategica de Recursos Humanos, disciplinas tales como la economia, el marketing, la estadistica, la informatica, la ingenieria y la medicina. La economia, cuando intenta explicar el comportamiento de los mercados de oferta y demanda; explicacion aplicable totalmente para analizar el mercado de oferta y demanda de trabajo; 0 el analisis del costo laboral (tambien lIamado economia laboral) en cuanto a los verdaderos componentes de Ese costa que es, en realidad, el componente principal del costa en la mayoria de las empresas de servicios que son -actual mente- mayoria frente a las em­ pl'esas industriales en las economias menDs poderosas; 0 el analisis del comportamiento de los competidores y la composicion de los mercados monopolicos, oligopolicos 0 de competencia perfecta; que tienen directo efecto en la politica de retencion y mejora de la empleabilidad de los miembros clave de las empresas. EI marketing porque es la disciplina que mas ha avanzado en cuanto al analisis de las estrategias de negocios que tienen muy directo efecto en la gestion de Recursos Humanos, en tanto deben estas ajustarse a aquellas; 0 cuando el marketing describe adecuadamente el con­ cepto de diferencia competitiva, y se observa hoy en dia que una gestion adecuada de Recur­ 50S Humanos busca lograr que la "gente de la empresa sea su ventaja competitiva"; 0 cuando se habla de satisfaccion del cliente (concepto que tambien reconoce paternidad de la teo ria de la calidad total) y se observa la necesidad de aumentar la satisfaccion tanto del cliente externo como del cliente interno (cuyo mercado se investigo al realizar la encuesta de clima). La estadistica, a la que siempre se debe acudir para encontrar volumen de pruebas que contrasten satisfactoriamente las teorias, siempre teniendo en cuenta que -al hablar de pro­ babilidad y no de verdad- el riesgo de la falsacion popperiana aumenta.A la estadistica recurre la disciplina que estudia los Recursos Humanos para validar los conocimientos,la informacion disponible 0 a generar para asentir 0 disentir sobre las propuestas, por ejemplo en cuanto a causales de los accidentes laborales.

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23

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

La informatica es una metodologia 0 tecnica formal (asi como la 16gica 0 la matema­ tica, que en realidad forman parte de 105 origenes de aquellal, que acude en ayuda de las dis­ facticas para encontrar un lenguaje comlin ylo procesar adecuadamente sin errores, volumenes de datos. En el caso de los Recursos Humanos, Lyle Spencer en su libro Rl"inaeneering Human Resource nos habla de un verdadero IHRMIS a el integrated human mnn(Jaement information system, el cual, sin la no hubiera sida como se vera al final del libra, el impacto de la informatica en _ Recursos Humanos es un tema que recit~n esta a escribirse y de cuyos efectos principales aun resta mucho por ver; por ejemplo, en el trabajo virtual. en el aorendizaie virtual o en el outsourcing de Recursos Humanos. De la ingenieria, no siendo una ciencia, pueden extraerse metod os que ensefian apensar en la mejora de las condiciones de trabajo. Ademas permite entender el marco de la administra­ cion cientifica de Taylor, tan fuertemente inftuenciada por la ingenieria y que aun hoy, casi un influenciando el pensamiento de los empleadores (par sus axiomas). la medicina, donde debe realmente estudiarse todo el tema de los riesgos laborales y de las en la calidad de vida de las personas que trabajan, temas que tienen directa influencia en la aparici6n de la medicina laboral y curativaJ y del confort del hombre en situaci6n de Es evidente, por todo 10 descrito, que al analizar los modelos y variables de la estrategica de Recursos Humanos debera recurrirse acontenidos de otras ciencias, sin que ello Ie haga perder personalidad a la disciplina, que intenta explicar estos fen6menos relacionales y de conducta individual y grupal de las personas que trabajan en organizaciones sociales que operan en mercados, estan reguladas par un marco legal. con determinados metodos y riesgos de trabaio y que buscan diferenciarse de sus competidores en 18 mayoria de los casas.

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LA PROBLEMATICA DELDESEMPLEO Perez van

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2.1

EL FLAGELO DEL DESEMPLEO

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APRENDIZAJES ESPERADOS

AI concluir el capitulo, ellector debiera poder responder a los siguientes interrogantes: 1. ~Por que debe considerarse al desempleo como un sintoma de la en(ermedad de las organizaciones? 2. ~Causas externas macro econ6micas del desempleo? 3. GHay alguna relaci6n entre los t/pos de inversi6n y el desempleo? 4. ~Causas externas micro econ6micas del desempleo? 5, ~Responsabilidades de los empresarios en cuanto a la me/ora de la compet/tividad de un determinado sector y, a la vez, proveer a la disminucl6n del desempleo? 6, GCausas internas -de la empresa- del desempleo? 7, ~Responsabilidad de los ejecutivos en el desempleo? 8, GE(ectos psicol6gicos del desempleo? 9, W traba/ador puede hacer algo para dlsminuir el peligro de su desempleo? 10, ~Papel del Estado en la generaci6n de pollUcas que disminuyan el desempleo?

I desempleo es un fen6meno general que afecta a varios paises como un flagelo que se extiende y no reconoce fronteras de situaciones econ6micas 0 sociales. Lo sufren tanto las naciones que gozan de un buen pasar econ6mico como aquellas que transitan situ a­ ciones cercanas a los mas bajos niveles de pobreza. Son pocas las que pueden presentar una situaci6n de pleno empleo 0, al menos, indices de desempleo inferiores al 40f0. Por 10 general, el desempleo se genera cuando las organizaciones empresarias optan por disminuir sus dotaciones para retener margenes de rentabilidad 0 para afrontar situacio­ nes en las que su giro de negocios se ve seriamente afectado 0 con peligro de cierre. Suspensiones, licencias anticipadas, reducciones de la jornada laboral 0 directamente despidos; son ejemplos de como son afectadas las personas que trabajan, por las impiedades de la economia de mercado. Incluso las organizaciones sin fines de lucro se ven much as veces obligadas a realizar desvinculaciones para poder cumplir con su presupuesto. Segura mente empresarios con menor responsabilidad social tomaran decisiones de este tipo mas a menudo 0 mas anticipadamente, que otros que tengan mayor responsabilidad social. Pero, como se ha visto en el punto anterior, no debe esperarse del empresario esta ultima caracteristica, que apareceria como un rasgo de inusual aparicion en estos tiempos. Tambien la situaci6n econ6mica de un pais 0 de una region 0 de un determinado mercado, es una causa general de la disminuci6n de la cantidad de personas que tienen trabajo. Pero antes de analizar las distintas causas que pueden generar desempleo, no debe dejar de indicarse que la perspectiva estrategica en si misma puede ser una generadora de desempleo. Recordando la perspectiva estrategica, la estrategia de negocios comanda la estra­ tegia de recursos humanos y ello puede, en ocasiones, generar decisiones desagradables como las de tener que achicar la dotaci6n. Buscar el tamaiio adecuado 0 rightsizing, muchas veces (demasiadas quiza) desemboca en decisiones de down sizing. EI desempleo es un hecho econ6mico con repercusiones sociaies muy serias y por ello organismos internacionales, gobiernos nacionales, programas econ6micos, acciones sindicales y movimientos sociales, han intentado comprenderlo y resolverlo. Sus causas son multiples, y las formas de solucionar las probablemente tambien 10 sean. Pero, desde la perspectiva es­ trategica es la gesti6n misma de recursos humanos la que debe afrontar este problema como propio. La Direcci6n de Recursos Humanos debe encarar -como una de sus misiones basi­ cas- el compromiso de resolver la situaci6n de desempleo dentro de la propia organizacion,

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I

CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempleo

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

generando medidas a politicas para solueionarla a al menos atenuarla. Asi contribuira aque la su rol social. EI autor considera entonees al desempleo como un sintoma de la enfermedad de las 1 mizaciones. De aquellas organizaeiones que no logran cumplir can su rol social de ser generadoras de empleo y mas bien se convierten en generadoras de desempleo. Como en cualquier enfermedad, ante la aparicion de los sintomas, el primer paso es reconocer que son indicios de una enfermedad, y el segundo conocer sus causas para comenzar a emprender la empresa de resolver a atenuar el

2.2. CAUSAS DEL DESEMPLEO EI desempleo reconoce, como se vio en la presentacion, una serie de causas que, para su me­ comprension, se agruparan en dos categorias: caUS8S externas a la organizaci6n y causas internas de la organizacion.

2.2.1

Causas externas a la organlzaci6n

Los amilisis corrientes del fen6meno del desemplea generalmente aOJualcan sus causas a ra­ zones sociales a economicas mas ligadas a 10 que ocurre fuera de la organizacion y la circunda influenciandola, que a 10 que ocurre dentro de ella. Generalmente el entorno tiene una influencia poderosa sabre la vida de las ciones, farilitando u obstaculizando ellogro de sus objetivos. Estas influencias se manifiestan mediante demandas. Drfsionp<; a requerimientos que las organizaciones deben responder y/o eJemplos: 105 clientes demandan productos 0 servicios de las organizaciones; los sindicatos presionan a las organizaciones para que satisfagan sus expectativas en materia de de las condiciones laborales; 0 el Estado requiere de las organizaciones la observancia de determinadas regulaciones 0 leyes. las organizaciones pueden asu vez necesitar del entorno contrapres­ taciones a tales exigencias y tratan de ejercer sobre el media distintas presiones, demandas o requerimientos, contraatacando a las presiones, demandas 0 requerimientos del entorno. Sucede habitualmente queJas organizaciones requieran qel Estado la derogacion de leyes 0 reglamentaciones que las perjudican, mediante acciones de lobby ante comisiones parlamentarias; 0 que, dentro de un proceso de negociacion colectiw de trabajo, se pueda procurar que un sindicato acepte determinadas condiciones presionandolo can la amenaza de influenciar en los trabajadores de la empresa para salir del convenio ofreciendoles recom­ pensas pecuniarias 0 mayores beneficios por ello a especulando -incluso- con influenciar a los trabajadores a pasarse a otro convenio como se da en muchas organizaciones donde trabajadores afiliados a mas de un sindicato. Incluso en situaciones de monoDolio. en materia

28

de servicios publicos privatizados, se demanda de los dientes atenerse a determinadas condi­ ciones de precio. Pero el peso de unas y otras influencias es sustancialmente distinto. EI entorno in­ fluencia a la organizacion mucho mas que 10 que la es el objeto, el entorno es todo 10 que rodea al''tiojeto y es infinitamente mas poderoso que este. Su variedad de aetores, el rol soci,al~.rr.lismo de las . las obliga a' satisfacer permanentemente necesidades sodales 0 del mercado como condicion de existencial. son factores claves de esta desproporcion de fuerzas. Desproporcion que puede variar en funci6n del mayor a menor poderio a liderazgo de una organizacion, pero despro­ pardon al fin. Igualmente las organizaciones cuentan con recursos para equilibrar fuerzas y no ser suietos pasivos del accionar de un entomo tan complejo y variado, en el que concurren marco legal, sindicatos, iglesia, proveedores, clientes, baneos, mercados extern os, etc. Ellobby. las aceiones de prensa. las relacrones publicas. la accion de camaras zaciones empresarias, son ejemplos claros de los medias de los que se valen las para influir en el contexto. Las arganizacianes, como entes sociales, cuentan entre sus obligaciones la de generor puestos de trabajo, pero esta obligacion puede ser cumplida en mayor 0 menor grado, en la medida que el contexto permita un.escenario favorable para el cumplimien-­ La situaci6n 0 el sistema economico, la ubicacion de un pais dentro del orden bilidad ante acreedores extern 05 -medido en indieadores tales como el contextuales que pueden generar condiciones que no permitan a las cabalmente con esa obligacion, Se esperaria que las empresas ejerzan, entonces, su poder de al servicio del cumplimiento de esta obligacion. EI problema que inicialmente debe considerarse es que, en la mayoria de los casos, tales acciones sobre 10 externo estjn al servicio de otros propositos que los de combatir el desempleo: recuperar niveles de .rentabilidad, libe­ rar precios 0 combatir la competencia extranjera. Cuando de combatir eI desempleo se trata, las organizaciones ejercen menos poder de respuesta. De esta manera el entorno hara valeI' su influencia por sobre las fortalezas 0 deseos de la empresa y de sus trabajadores. EI desempleo puede entonces obedecer a poderosas causas que son externas a la Las causas externas ala organizaci6n pueden asu vez ser aorupadas en dos subcate­ causas macroeconomicas y caUS3S microeconomicas.

TABLA 2,1

(AUlAS EXTERNAl DEL DESEMPlEO

Causas extern as macroeconomlcas

EI pais donde se vive La situacion de ia region La situacion economica del pais EI sistema econ6mico vigente Las medidas de gobierno EI costo laboral

Causas externas microeconomicas

La estructura econ6mica del sector La situaci6n de 18 zona geografica donde 18 organizaci6n tlene sus operaciones Las politicos econ6micas de gobierno que afeclan al sector La cornpetitividad del sector

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CAPiTULO 2 I La Problrmatlca del Desempleo

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES ...._..

oj

Causas extern as macroecan6micas

Son aquellas que afectan no solo a los tl'abajadores de un sector de la economia, sino ala to­ talidad de la poblaci6n activa de un pais entero. EI peso que la organizacion pueda tener para influenciar en elias es minimo. Muchas veces las organizaciones opta npor retirarse de paises en que las condiciones son negativas para sus expectativas y levantan su inversi6n, En el caso del desempleo, este tipo de causas generan efectos mas perma­ nentes pues atacan las bases mismas del mercado laboral, generando una situacion economica social de las que salir puede ser muy difieil y lIeva mueho tiempo, continuaci6n se analizan de estas causas externas macroecon6mieas.

vive

a.l}

Si un nace en un pais con una situaci6n economica y social donde el es cr6nieo y lIeva vadas decadas, obedeciendo a razones profundas que cuesta erradicar, es que tenga problemas para encontrar trabajo cuando este en edad de ingresar al activo, Es evidente que mas que una causa es un destino, muy dificil de evadir salvo emi­ Si el oais donde se nace ofrece pocas oportunidades de empleo y cada vez mas y mas a la edad de trabajar sin un futuro claro, es logico que al no encontrar trabajo 10 busquen en otro lugar, por mucho que quieran a su patria. Esta ha sido una de causas de los fenomenos migratorios, PARA RECOROAR

Se reproduce aqui la siluaci6n de un pueblo pequeno. que ha perdido sus allernalivas al mu· darse la (mica fabrica que quedaba en ellugar y daba trabajo a muchos. Los una vez concluidos sus estudios seCUndarl
Quiz
sostenerse una critica logica acerca de otorgarle categoria de causa del desem­

5610 hecho de haber nacido en tal pais, Pod ria considerarsela mas una obviedad 0 una que una causa de un fen6meno social, como es el desempleo. Sin se de alii han vivido su niiiezy juventud y, aillegar ala adultez, encuentran pOS,IOIII,uaaes de desarrollo laboral en su tierra pensando en emigrar como unica entenderse que el drama de esas personas, que no tienen ninguna culpa por estar salvo el hecho de haber nacido en un pais con desemplco cr6nico, La situacion de 10

Muchas veces la situacion economica y social de un pais no es un hecho aislado sino que proviene de causas que exceden sus fronteras y se convierten en regionales, 30

zonas

continentes enteros que, por merito proplo 0 por de los medios de capital como lugar central de sus mas acomodada que otros, Una entre de Africa Central seria un buen de tal desarrollo economico tiene natufai~ente efectos en la capacidad que aeWan en las diferentes'l.regiones, unas (las naciones mas a las decisiones de inversores externos u organismos financieros interna­ cionales que las otras (las naciones ricas), Asimismo, tal disparidad de desarrollo se agrava por la distinta capacidad de unos y otros de actuar regionalmente. Protegiendose entre sf los distintos paises que eonforman una misma region agrupan sus fortalezas, generan una sinergia que afeeta favorablemente la generacion de empleo. Es asi que se disminuyen 0 eliminan barreras aduaneras para el intercambio comereial de productos entre pc.ifses productores y consumidores ambos de una misma region; 0 se eliminan las necesidades de visados para los trabajadores que se trasladan de un pais a otro dentra de la misma zona para continuar su carrera profesional; 0 se facilitan tramites para la importaci6n 0 exportacion de productos entre paisesde la misma reaion, Estas normas no buscan sino facilitar el intercambio comercial regional y ala vez cidad emplcadora pues los que no encuentran trabajo en un pais, yen facilitada la de encontrarlo en otl'O. Claro que para que estas acciones facilitadoras existan es necesaria disposicion de los que integran una misma zona geografica comercial a actuar rpl1inn~lmt:nte, A subordinar los intereses politicos 0 economicos de un a los intereses de 13 reqion, es decir, paises dispuestos aaetuar en equipo y no individualmente. no hacen 10 propio, y mantienen barreras aduaneras 0 di­ que no hacen sino trabar el desarrollo retrasar el crecimiento y obstaculizar a los trabajadores las posibilidades de un intercambio Generalmente en estas regiones se producen fenomenos migratorios y subdesarrollados hacia otros menos pobres 0 menos sub­ pero de ninguna manera ricos. Esta migraci6n interna es unidireccional y no genera crecimiento para ningulla de las dcis naciones involucradas. La naci6n de las que vastas masas de poblacion aetiva emigran, ve reducido notablemente el volumen de mana de obra productiva, minando sus fuerzas para sacar a ese pais de la situaci6n empobrecida en que se encuentra (reproduciendo -en otra dimensi6n- el mismo fen6meno de pueblo chico meneio­ nado Iineas atras), En tanto que el pais que recibe como inmigrantes -generalmente o indocumentados- a esa vasta masa de poblaci6n activa, no recibe beneficios directos de esa inmigracion, lPor que? Porque el pais receptor ya tiene sus propios problemas de estructural y'su oferta laboral no puede absorber nueva mana de obra inmigrante, con ia consecuencia adicional que dicha mana de obra inmigrante general mente pasa aengrosar los sectores mas desprotegidos de la "nriprl~rl orlmanrlo zonas marainales de los centros sin un trabajo seguro, sin proW:1 las limitaciones cn calidad de vida que tenian en sus paises de origen 0 aempeorarla aun mas. Los efectos migratorios citados,la falta de una regional coordinada en materia y el mapa actual de la generan desempleo anivel regional. Un des­ que es estructural, muy para combatir y que debe encuadrarse en indices controlables. Probablemente un buen camino para empezar amejorar en est€' sentido sea seguir con atencion el funcionamiento de las economias regionales exitosas, como -por ejemplo- el de 0

fr\nlpt~rin,

31

EL COMPORTAMIENTODE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

la Comunidad Economica Europea. Por supuesto que hay economias regionales funcionando por ejemplo el Mercosur, pero al menDs hasta ahora, estas economias nales estan de alcanzar el exito. Seguramente una causa visible de esta diferencia debera encontrarse en 10 anteriormente referido ala division internacional riqueza/pobreza, ya que las regionales exitosas que estan generalmente ubicadas en el hemisferio norte, atraen alos capitales de inversion, en la misma medida que las economias regionales no exitosas est
La situaci6n econ6mica del pais 5i bien anteriormente se ha hablado de las causas del desempleo atribuibles auna nacion, esta nueva causa del desempleo que se incorpora al analisis ofrece una perspectiva distinta. Una cuestion es haber nacido en un pais con desempleo cronico producto de ui'la crisis, que ha afectado avarias generaciones, a la que se Ilamani crisis duradera, y otra bien distinta es la situacion coyuntural de un pais, que pueda estar atravesando por una crisis economica par un periodo mas corto (inferior a diez alios] pero de la que se vislumbra una salida en un plaza medianamente cercano. A este tipo de crisis se la lIamafll crisis circunstancial. Crisis duraderas son crisis como las que afectan cronicamente a paises de Latinoame­ rica 0 de Africa, sumergidos en una depresion economica que parece no tener fin que los cada dia mas a situaciones de pobreza extrema, paises para los cuales losprogramas

CAPiTULO 2 I la Problematica del Desempleo

de ayuda, como los generadas por las Naciones Unidas, no alcanzan a ofrecer soluciones dura­ deras sino paliativas que se esfuman en un plazo mas breve que 10 necesario. Alii no es solo el sino la subsistencia misma del ser humano la que se ve amenazaaa de manera profun­ da. Tales paises lIevan una lucha diaria desde hace muchisim9S'anos por salir de tal situacion y no generan oportunidades de empleo ni para si ni mucho 1TI~.QQs. ~ara posibles inmigrantes en edad econolnica activa, que buscan otras economias En cuanto a las crisis circunstanciales, no todas tienen la misma de 13 estructura economica ysocial de un . y ella indicani si el pais en cuestion podra salir de elias mas 0 menDs rapido. EI crack bursatil de EE.UU. en 1929, la crisis mexicana en 1995 que genero ell/amado efecto tequila, la crisis economica brasilena de 1998/99 y otras; pueden considerarse ejemplos de este tipo de crisis de las que, con variaciones en cuanto aduracion;'profundidad y los paises comprome­ tidos pudieron salir dentro de un periodo no superior a diez alios. Fueron situaciones paises distintos, pero eoinciden en su transitoriedad. Igualmente esas crisis afectan el en tales naciones, generan situaciones en las que las empresas se ven obligadas a no contratar mas personal 0, directamente, adespedir personal, generando en ocasiones crisis sociales mas o menos equivalentes. EI caso de la Argentina: en los liltimos arios el pais paso por varias cnsls durante las cuales la deuda externa y el indice de desemplec de crecer. Es probable que pueda estar dejando de ser una suma de crisis circunstanciales y empiece a mostrar los sintomas de una crisis duradera. Aun en las crisis transitorias el mercado laboral se ve seriamente afectado, y se ge­ neran bolsones de desempleo, que no solo constituyen un lastre para el desarrollo sino que una seria desmotivacion de su fuerza de trabajo. Si la genera despidos, hara falta una red de contenclon para toda la gente que se quede sin trabajo como resultado de la natural modernizacion. Sf bien las privatizaciones descubren ineficiencias de la gestion estatal previa, es tambil~n cierto que el sistema econ6mico pocas veces genera puestos de trabajo para los trabajadores que se quedan sin empleo ante tales procesos de privatizacion . Una acci6n conjunta entre racion de puestos de trabiljo como una prioridad mas importante que sus intereses traer alivio aeste fiagelo, aun ruando no debe dejar de tenerse en cuenta que muy pro­ bablemente hay causas mas dificiles de tratar como las que devienen del sistema economico Gabiernos que no aciertan con sus medidas, sindicatos que buscan satisfacer apeten­ cias sectoriales (a veces alejadas de los intereses de los trabajadores a quienes representan] y con la rentabilidad mas elevada posible y no eon la gente que en son maiDs ingredientes para una mezcla que debe funcionar como un las perspectivas de trabajo de un pueblo y, la crisis s610 sea circunstancial y

En sufrlo hlperlnflacion, pocos aiias despues se canmociono economlcamente con los etectas negativos cleillamado plan Bonex, sullie el electo tequila 18 crisis braslleiia, e InlclD en el 2000 una profunda reeesion el pais en una cri· can pocos precedentes, incluyendo en el sus pagos de su enorme delicta externa, como indlcador clave de su extrema gravedad.

32 33

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO:1

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04)

Los medidas

Cuando se presentan escenarios como el que se acaba de describir, se comienza aextrafiar un claro desde quienes til"nen la responsabilidad de gobernar, En algunos casos, los gabiernos pueden acertar con medidas que atenuan la tancia a duracion de las crisis circunstanciales, en atros casos, tales gobiernos toman medi­ das desacertadas que luego no son corregidas adecuadamente por los gobiernos sucesivos y convierten a la crisis circunstancial en dUradera, comprometiendo seriamente la estructura economico-social de un pais. Los gobiernos tienen, entre sus responsabilidades, las de regular las relaciones entre tra­ y empleadores mediante la creation de un marco legal adecuado junto el poder de de un Ministerio del Trabaio que vele junto al Poder Judicial porque dicho marco estara tambien la de regular el flujo de empleo para que de la Doblaei6n econ6micamente activa, Pero si dichos se ve seriamente las oportunidades de balanza comercial y la competitividad de un pais. Generalmente es resorte de y controlan la legislaci6n laboral, 0 sea los tres poderes de Gobierno, este factor para que no constituya una restricci6n para el crecimiento,

Si las presiones de las organizaciones sindicales para mantener sus ambitos de

la negociacion y suscripcion de convenios por empresa en lugar de convenios por actividad, la actividad productiva y comercial vera trabada su fluidez; pues los conflictos en una sola de las unidades productivas de una empresa de un sector industrial pueden extender el conflicto a todo el sector. Si no se generan medidas de fomenta del empleo, dlsmmuyendo por

tos y cargas sociales a aquellas organizaciones que generen nuevos puestos de

casto se autofinanciaria con los ahorros producidos par dichas bajas de

sodales-Ias empreSaS careceran de incentivos atractivos para ejercer su ral de

puestos de nnhlPrn()>; pueden promover una flexibilizacion de las condiciones de no para que sea aprovechada por empresarios ines­ como mf'dio para desvincular personal sin la deblda medida de fondo para auspiciar el primer empleo para los jovenes 0 para los Tambien podrian mejorar la red de contencion para las vastas huestes de desempleados, opciones tales como fondos de desempleo y creditos para el consumo, financiados por las mismas empresas al pagar sus impuestos y con un sistema de premios para que demuestren estar buscando trabajo arduamente, de manera tal de asistir a sobrevivir dignamente mientras dure su situacion de Leglslando y controlando adecuadamente el marco legal del

Disminuyendo el costo laboral

II Favoreciendo las condiciones para las negociaciones

tl Flexibilizando las condiciones de contratacion

• Impulsando medidas de incentivo para el empleo

., Meiorando la red de contenci6n alos desempleados

II

II

34

I

La f'roblematica del Desempleo

LoS gobiernos cumplirian mejor su ro1 en materia de dar soluciones para que la poblaeion viva se reactive el consumo y 18 balanza comercial en particular y la economia en crezcan, Con esas condiciones el indice de empleo puede disminuirse hacia limites tolerables y un pais pueden convert'lrse en una tierra de oportunidades par~J.o~cgJie Quieran creceren el.

EI costo taboral EI costo laboral tlene mas de una acepcion, puede ser el total de la masa salarial a costa de la mano de obra, 0 tambien el monto que debe pagar el empleador por cada $1 que paga de salario al empleado, En cualesquiera de los casos, si el mismo es alto, ayuda a generar la sen­ saci6n de considerar al personal como gasto (sin retorno) y no como inversion (con retorno), 10 contra rio de 10 que en esta obra se procura demostrar. Un costo laboral de mas de $ 0.35 por cada $ 1 neto de salario que se Ie paga 31 trabajador, puede eonsiderarse alto, espeeialmente en economias de desarrollo, En algunos paises -como la Argentina, por ejemplo- el casto laboral es aun superior al citado, lIegando a valores efrcanos a los $ 0,50 por cada $ 1 neto pagado al trabCljador, Dicho costo laboral en materia de retenciones y aportes (cargas sociales), impliea una suerte de corset que impide ellibre desarrollo de una economia competitiva, haciendo meer el costa de los productos exportables haria Iimites que los vuelven demasiado caros frente al de otros paises que producen los mismos blenes, Si las exportaciones bajan, la balanza eomfrcial torna a volverse negativa, los productos importados tienen mas mercado que los nacionales, la produccion local baja y con ella las oportunidades de No se trata obviamente de bajar los aportes y retenciones como una medida aisla­ da, Tomar al costo laboral de un pais en un poreentaje que Ie permita a su vez tener costos para los productos y bienes que quiera exportar, requiere de otras medidas, tales como: .. EI fomento de las a los distintos procesos de la aetividad econ6­ • Las disminuciones de cargas mica

III EI auspicio del

• La adecuac'lon de los costos industriales med'iante mas ajustados estudios de

tividad de metodos y tiempos de

• La flexibilizaci6n de las condiciones de contratacion • Yotras que se han descrito en el punto anterior Pero sin duda que un costo laboral alto impide a las empresas tomar mas personal, encarece los costos de los productos transables, disminuye la competitividad y, sobre todo, desalienta tomar mas personal. Su efecto en la generacion de desempleo es indiscutible, Si con la cion en materia de retenciones -las que enearecen el costo laboral- se habia ger al trabajador, evidentfmente su efecto ha sido total mente opuesto y

b)

Cousos externas microeconomicas que afectan solo a los trabajadores de un sector de la economia, EI peso que la pueda tfner para influenciar en elias es bastante mayor que en el raso de las 35

~

CAPiTULO 2 I La Problematica del Desempieo

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

causas externas macroeconOmicas. Muchas veees las organizaciones se valen de las Camaras 0

Asociaciones que las agrupan para representar un sector determinado (por ejemplo, 13 Union

Industrial Argentina 0 UIA, 0 las camaras que agrupan alos transportistas de pasajeros, 0 a 105

laboratorios de especialidades medicinales, 0 las que agrupan a las concesionarias de auto­

en sus negociaciones con otros elementos influyentes del entomo empresario, tales

como el Gobierno 0 lossindicatos, buscando una mejora en sus condiciones de competitividad

o subsistencia.

Las crisis sectoriales afectan en ocasiones a los sectores involucrados de manera cir­

pero pueden tener un alcance temporal mas amplio en otras. Algunas veces sus

efectos quedan circunscritos a ese sector en particular, por ejemplo las crisis de las empresas

de e-commerce en el ano 2000. En otras ocasiones sus efectos se extienden aotros sectores de

la economia, por ejemplo la crisis del sector automotriz que genero, asu vez, crisis en las pro­

veedoras de autopiezas, en las empresas que comercializan planes de ahorro para las compras

de autos, en las concesionarias que comercializan las unidades 0 Km 0 usadas, etc. Se venin a

. continuaci6n algunas de estas causas externas

b. 7J

La estructura econ6mica del sector

AI igual que los paises, algunos sectores sufren crisis drcunstanciales 0 duraderas. De la forma

en que este estructurada la actividad econ6mica en el sector dependera la duracion de la crisis.

La estructura de la actividad de un sector estara determinada sustancialmente por:

•

generarse las

que afecten la actividad del sec­ nrotecciones arancelarias, etc. pues pueden influir en la mayor 0 menor en el mercado interna­

ser mas 0 menos fuerte a partir de una particular disposicion de estos abierta, procesos mas 0 menos eficientes. protecciones contra la compe­ mayor empleabilidad de sus trabajadores, medidas economi­

cas que alienten la actividad del sector, mercado de amplia demanda y peso del sector en la

economla general.

No obstante. la posesion de varios de estos rasgos de signo positivo no asegura la

del sector. Un ejemplo de ello es el caso de la industria automotriz que

arancelaria, posee peso en la economla general, un tamaiio adecuado del

no Ilega a gozar los beneficios de una marcha exitosa de su economla

que la situaci6n estructural del pais 0 de la region en el que la actividad

de ese sector se desarrolle pueda influir favorablemente 0, en el caso de la industria automo­ desfavorablemente en la estructura del sector. Pero es tambien iqualmente probable que

defectos en la disposici6n 0 en el funcionamiento de la estructura propia del sector que generen, por si mismos, condiciones negativas para su desarrollo mas alia 0 independiente­ mente de la situacion de un pais general. A manera de ejemplo, el caso de un mercado de deportivo en el que las ac­ ciones de las companlas que 10 lideraban privilegiaban sumar market share ante la com­ entre elias, que generar acciones conjuntas para 'pmteg~rse de competidores ex­ quienes podian invadir el mercado con productos de menor costo unitario como finalmente ocurri6. Otro ejemplo, actividades de tecnologia muy especifica, por ejemplo la de emulsionables (0 tambien las de refmacion de metales), en las que las empresas que las desa­ rrollaban tendlan a considerar a sus trabajadores como un insumo directo de la produccion y se preocupaban mas por su formaci on tecnica -p~ra aumentar su productividad en la tarea especifica que desempenen- que por su formacion integral. La empleabilidad de estes traba­ estaba restring ida al ambito profesional de ese tipo de empresas unicamente y cuando el sector en particular disminuyo su actividad, se genero el desempleo de sus tecnicos con restringidas posibilidades de nueva ubicacion laboral en un segmento de actividad distinto a aquel en el cual se venian , Existen sectores industriales (los casos de la industria de la indumentaria 0 el de las 't;"mbres) que no han contado entre sus prioridades la de mantenerse modernamente equi­ mediante razonables procesos de reinversion de utilidades, ni de solventar tal carencia con procesos eficientes sujetos a gestion de mejora continua. AI contrario, las ganancias ob­ tenidas en tiempos mejores fueron destinadas a usos alejados a la reinversion en miento 0 en mejora de procesos. Con tales condiciones, su competitividad dedinaba, sus cos­ tos (segura mente influenciados por la presion de la carga impositiva 0 altos costos laborales, de todas maneras no mayores que los de otras industrias que supieron afrontar mejor estas presiones) no cedian y sus ingresos disminuian (sea por baja del consumo, sea por el de productos de importacion). genenindose as! situaciones en las que el actividad se hizo sumamente complicado y las empresas optaron par reduCif sus medidas que solo consegufan retardar pero no evitar su inminente derre. Hay, por 10 tanto, una buena cantidad de sectores de actividad que padecen de defec­ tos estructurales que los hacen convertirse en netos generadores de desempleo. Es menester insistir en que esto puede suceder dependiente 0 independientemente de las acciones de las causas macroeconomicas antes explicadas, tales como las medidas de los gobiernos 0 lasitua­ cion economica de un pais. Es mas, ello implica mucho mas aun las responsabilidades de cada de esos sectores de la actividad economica en la generacion de puestos de trabajo. el trabajador defenderse de estos efectos 7 Observar con detenimiento la evoluti6n de la actividad del sector y mejorar por si -mediante su auto formadon- su propia para eventual mente reubicarse en otro sector mas prospero. Tambien debe, a traves de sus mecanismos de representacion sindical, luchar por una acdon conjunta -de asociacion, no de confrontacion- con la Camara que los intereses de las empresas del ramo; para defender ambas partes 13 actividad economica sectorial y, por los de trabaio. Claro que ello requeriria -a su vez- una cabal representacion sindical que reco­ una oportunidad para trabajar a favor de sus trabajadores y no de sus propios de poder. Es a traves de la accion conjunta y solidaria de sindicatos y empresas que se pueden revertir estas situaciones de diflcultad y recuperar las empleadoras de dicha actividad economica. 37

36

2 I La problematica del Oesempleo

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES

La situacion de ia zona geogrofico donde!a organizacion Muchas empresas representan para las lonas, ciudades 0 pueblos donde sus instalaciones principales esten ubicadas, la unica fuente de trabajo. Es el caso de aquellas plantas industria­ en casi solitarios que, con el correr del tiempo, sefueron poblando hasta convertirse en poblaciones numerosas, cuya economia gira alrededor d~ la actividad de dicha industrial. Claro que ello genera, para la empresa en cuesti6n, singulares responsabili­ dades para con eI desarrollo de vida econ6mica ysocial de esa regi6n, por 10 que una eventual crisis econ6mica de la empresa puede arrastrar la del pueblo entero. arganizaciones que deciden radicar sus actividades que las benefician impositivamente y generan un tividad economica en general y, por supuesto, incrementan las posibilidades de empleo para de esas zonas 0 provincias. Pero si los beneficios impositivos ccsan 0 prescriben dichas empresas pueden volver a buscando otras zonas con similares ventajas a las que tenian, pero sin lIevarse consigo en ese traslado 13 fuer­ za laboral que habian ernpleado en la zOna anterior, afectando entonces directamente a las pos'Jilidades de empleo de la region que abandonan. esto, sin cOllsiderar algunas practicas empresarias carentes de etica y cercanas a 10 delictivo: las franquicias 0 ventajas impositivas implicaban la instalacion y desarrollo de una actividad verdaderamente industrial, en la cuallos insumos se transformarian en produc­ tos. Pero muchos empresarios tomaron esta con un alcance fuera de su espiritu, pues fabricando sus productos en ellugar original, los trasladaban practicamente term ina­ dos a 13 zona que otorgaba la impositiva, y alii solo les colocaban las etiquetas y los embalaban dentro de cajas que lIevaban impreso el nombre de la zona. Luego los distribuian y comercializaban, como si verdaderamente hubieron sido elaborados alii, cuando esto estaba tota/mente alejado de la verdad. Asi las necesidadcs de mana de obra, sus cargas sociales y los insumos necesarios; eran mucho menores a los requeridos por una actividad industrial plena y disminuian las posibilidades de empleo en la region que otorgaba esta Una tercera forma de acercamiento a este problema regional se da en una zona que no haya tenido un desarrollo cultural y economico adecuado, hasta que una nueva empresa decida radicarse alii. 5i la fuerza laboral disponible no posee la capacitacion adecuada -por falta de instituciones terciarias 0 universitarias, par ejemplo- es probable que las expectativas de corto plazo de tal empresa la fuercen a buscar sus ejecutivos y empleados mas califlcados fuera de las fronteras de la zona en cuestion; es decir, la radicacion de una region no signifiea aumento auto matico del empleo si la region no esta preparada para disponer de una fuerza laboral calificada, aspecto que reinstala la necesidad de ubicar a la education y el aprendizaje como generadoras claves de una mayor empleabilidad.

controlables 0 menos generando desigualdades de carga fiscal que notoriarnente en los costos y, por consiguiente, se convierten en un factor importante ante decisiones de reduccion de personal por problemas de rentabilidad. Tam,bien puede mencio­ narse el caso de gobiernos que generan politicas de beneticios fi~cales 0 proteccion adua nera contra la competencia de productos im porta dos, a aquellos sectores que consideran base de la economica que ansian. Ejemplos abundan para demostrar que muchas actividade~ como la automotriz por se han visto beneficiadas por estas medidas, sin que tales beneficios impliquen mejora en su productividad y competitividad, y mucho menos un aumento en su empleadora, decir entonces de aq uellas que se ven perjudicadas por la acdon 0 por la falta de acci6n de un gobierno? La introduccion de textiles provenientes dellejano oriente a precios infimos pudo ir destruyendo paulatinamente la industria de la indumentaria que, mas aI/a de sus (cronica fa Ita de inverSi 6n en equipamiento, minimo aporte crea­ tivo en el disetio de productos que no sean de colecciones extranjeras, espiritu de contribucion impositiva cuanda menos renuente, entre otros), era una generadora de en los setenta y en los ochenta yes una fuente permanente de despidos y recortes de est ruc­ tura desde mediados de la decada del noventa hasta estos dias. actividades en las que una excesiva reg ulaci6n puede generar desempleo con re­ de aportes y contribuciones altosque a umentan el costo laboral hasta convertir­ en una traba para contratar personal en relation de depend entia. Pero hay otras actividades en las que una falta de regulacion conspira contra Ia fortaleza del cantrato de trabajo, ftexibi­ lizando las condiciones de eontratacion de una man era tal que se supera n limites y se genera una suerte de orecarizacion del La competitividad del sector En los actuales escenarios economicos, las empresas se ven en la obligacion de mantenerse en altas condiciones de competitividad para liderar 0 al menos mantenerse en SU actividad. La globalizacion de los mercados, Que impl i ca la posibi lidad de competir no solo en los mercados internos sino en los externos, requiere las cada vez mas altas exigencias en materia de ecuaciones calidadlorecio de los clientes de 105 rnercados internacionales. en materia de la calidad de los productos derivados de la una preocupacion permanente de las empresas que ex­ a mercados tales com 018 Comunidad Economica Europea 0 los

de sus certificaciones de pro­ Muchas empresas normas ISO 9000 para sus prod urtas 0 servicios. Hay organizaciones que sus proveedores de partes en materia de normas que deben tales co ma las que Renault, par ejernplo, a sus provee-

econ6micas de gobiemo que afectan a/sector Asi como en una empresaria no es sencillo generar satisfacci6n para los clientes in­ ternos y externos, una de gobierno con limitac/ones para querer conformar a todos los sectores sociales y economicos. En economias debiles, con presupuestos escasos por un alto deficit fiscal, muchos goblemos toman medidas que benefician a unos y a otr05 Por ejemplo, aumentan la presion impositiva sobre aquellas actividades que Ie son mas filcilmente controlables 0 transparentes [impuesto a los debitos bancarios 0 al expen­ dio de combustibles), en las que la evasiones mas sencilla, y no 10 hacen sobre otras menos 38

dores. Pero no todas las compafiias opcran de la misma manera ni invierten en la continua de la calidad de sus procesos, 10 que lieva casi inevitablemente a un retroceso en sus condiciones de competitividad y una perdida de mercadoconcreta, amanos de otros compe­ tidores mas alertas a las necesidades del mercado, que han privilegiado la mejora continua de sus procesos productivos y la constante busqueda de la satisfaccion de susclientes.

39

if i

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Ademas, la perdida de eompetitividad no se debe unieamente a razones ligadas a la ealidad de los procesos productivos. Muchas veees, errores empresarios en el manejo de sus activos financieros producen consecuencias funestas para su eompetitividad frente a otras nizaciones que se manejan con para metros diferentes en ese sentido. En ocasiones, el fenomeno de desinversion se advierte a partir de hechos tan claros como la de talentos de esa empresa hacia otras del mercado, disminuciones del de trabajo, problemas financieros. etc. Ella termina por afectar no solamente a la competiti­ vidad de la firma en sino tambien a su capacidad de generar empleo y de mejorar la ~mpleabilidad de su personal. No todos podran emigrar y muchos quedaran en la empres8 sus competencias para reubicarse en el mercado, viendose comprometidas sus fJU~IUIIIUaue~ de desarrollo profesional y, sobre todo, con amplia probabilidad de ser desvin­ culados. En otras oportunidades -demostrando una clara falta de vision estrategica- se ha vilegiado la toma de ganancias IIquidas para destinarlas a otras actividades que se alejan del core business y no siempre son rentables, perdiendo la oportunidad de reingresar esas utilidades al circuito productiv~ del negocio que reaimente genero tales utilidades. Incluso a veres, en una conducta que no merece sino malos calificativos, tal toma de ganancias se ha utilizado para adquirir bienes suntuarios de goce de los directores y accionistas, sin destinar tan solo una parte a la actividad que las genero. Decisiones que, en un escenario de creciente Ie a la empresa facilidad de maniobra para re-equiparse e invertir en tecnologia y en conocimiento, para poder luchar con alguna probabilidad ante similares producidos y comercializados a menor precio por otros competidores. los de los asiciticos, La industria textil 0 la de electrodomesticos han sido, y aun son, ejemplos de esta perdida de competitividad, que termina por favorecer el ingreso de productos importados, con precios menores y posibilidades abiertas de ubicarse favorablemente en el mercado local. Esta minara la competitividad de 13 empresa local que no reinvirtio en la mejora de sus procesos, en sus maquinarias y equipos, en el desarrollo de su personal; y especial mente generara

CAPiTULO 2 1 la Problematica del Desempleo

'I'

cana. AI fin yal seria otra forma del mecanisme antes mencionado para evitar que nes integran las noten su propio porcentaie de la aeneracion de empleo. si bien la clase poiftica, especialmente cuando esta en el poder, tambien puede ser causa del incremento de la poblacion sin trabajo -como"'ya se ha explicado en las causas externas- ella no excluye que muchas veces hay que buscardent~o de las organizaciones mo­ tivos que generen desocupacion de la clase trabajadora. Aun teniendo en cuenta que una de las funciones sodales basicas de las organizaciones es justamente generar puestos de trabajo, En los diferentes actores internos -accionistas, ejecutivos e incluso empleados operarios- pueden encontrarse conductas 0 estilos de gestion que provocan disminuciones de la dotacion 0 down sizing. Quizas las tres partes tengan porcentajes similares de ca usa­ lidad.

FIGURA 2.'

CAUSAS INTERNAS DEL DESEMPlEO

iii Ejecutivos

o

Empleados

2.2.2 Causas internas de la organizadon Es un mecanisme de defensa habitual del comportamiento humano en las proyectar la en el otro, como una manera de evitar hacerse cargo de la parte de culpa que Ie toca a la persona en si misma. Decir que el desempleo (0 la pobreza, 0 los desniveles pronunciados de las clases sociales) en los paises de Latinoamerica, es causado por las del EM.!., 0 es responsabilidad de los EE.UU. a se debe a la divisi6n internadonal del ha sido, desde los aiios cincuenta, parte del decir popular de capas sociales amplias en dichos Decir en el que se han sostenido y apoyado politicos populistas para fortalecer su pro­ discurso electoral olegislativo. Par supuesto que, ya en los comienzos del siglo XXI, la mayoria de los habitantes de dichos advierte que esa es una excusa de tales politicos, que de todos modos no logra ocultar su propia responsabilidad en el aumento del indice de desempleo, en el empobreci­ miento de sectores sociales cada vez mas amplios 0 en la creciente separacion de las sodales. Pero tampoco es cuestion de provectar toda la culpa en la clase politica latinoameri­ 40

analisis de la gestion de los actores internos empezanl por la parte superior de la piramide, los accionistas, ya que sus decisiones en materia de invertir 0 retirar la inversion, poseen una influencia decisiva en la vida de las organizaciones, mas alia de los deseos de ejecutivos y empleados. Luego continuara analizando la performance de los ejecutivos nor influencia que los accionistas, pueden lIegar a cometer errores de gestion que impliquen condiciones economicas inestables para la organizaci6n. Yculminara, observanda la actitud de los empleados U operarios quienes, en un contexte donde los de son cada vez menores y los aspirantes aocuparlos cada vez mayores, no se ocupan de continua mente sus habilidades y conocimientos como para frente con solidez a las demandas de mayor exigencia del trabaio moderno. 41

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES

oj

f/esponsobilidod de los accionistas

Si se revisa la explicaci6n del funcionamiento de la matriz creada por el Boston Consulting Group 0 matriz BCG, se lograra una rapida comprensi6n del grado de influencia de los accio­ nistas en el incremento de la desocupaci6n. La cultura de la inversion que dicha matriz propone, sin quererlo, genera la tentaci6n de ganancias rapidas. Desde esa cultura de negocios, el exito consistira entonces de saber cU(lndo entrar !con productos 0 negocios que en el comienzo son 5610 un "inte­ se conviertan en "estrella" para tralar de que Ileguen 10 r~tpi1nri~ de "vaca lechera") 0 ruando salir de elias (cuando sc de criticar el circuito de la inversion que la matriz propone, pero si de rentabilidad extremadamente por o la ansiedad por un retorno de la inversion extrema­ por eJemplo en penodos inferiores ados alios, generar de reconocer como conducta natural y esperar obtener una y recuperar el capital invertido, es menester scnalar que la critica se centra en turalizaci6n de esa conducta, cuando se incurre en los mencionados excesos de ambici6n 0 ansiedad. Como aquellos pajaros que solo se posan para comer, satisfacer su y seguir raudamente su vuelo, justificando el mote de golondrinas con el que se alude a este tipo de inversores. En las empresas, los invcrsores son los accionistas que tienen que con su rol natural: alcanzar un lucro de SU inversi6n, obteniendo una adecuada rentabilidad y cobrando sus dividendos por el capital invertido. Pero que tambien tienen roles sociales que atender: elaborar productos 0 dar servicios que la sociedad les requiera y, especial mente, generar puestos de trabajo para esa misma sociedad. Yes este ultimo rol el que no estan cum­ pliendo cabalmente y que la sociedad moderna tambien les reclama. Se insiste en el punto porque de ninguna manera alienta el autor la negaci6n de la inversion y su expectaliva de rentabilidad y retorno, pues al fin y al cabo ese es uno de los principales motores de la actividad econ6mica (pero no el unico; ademas debe contemplarse a 10 que genera el trabajo de las personas que alii se emplean, el apoyo de sus familias y la acti­ vidad que implica el accionar de competidores, consumidores y proveedores). 51 debe insistirse en que tales conductas extremas muchas veres generan sin que la ecuaci6n del 10 exija como solucion unica. Por 10 general, 81 entrar en un periodo de rentabilidad 0 cuando se en los cuadros de resultados, las intentan superar dicha circunstancia como una de las medidas iniciales, omitiendo que en diatamente anteriores se habfan generado de

por los accionistas para ser remitidos a las casas matrices

a los que habria que haber acudido para resolver los

sin necesidad de recortes de nomina. Algunas de las empresas que obtuvieron la concesi6n para la

publicos en 18 Argentina son un buen cjemplo de ello, ya que

rentabilidad y consecuentes remesas importantes de gananc:

ante los primeros contratiempos -que incluso en varios casos, no

perdidas operativas sino como fuertes disminuciones de la rentabilidad­

severos recortes de personal.

42

CAPiTULO 2 I La Problematica ofl Oesempieo

La denominada cultura de la inversion genera estos

cuando se convierte en una cultura de tomar raoidamente las

b)

arriar velas ante el

Responsobilidad de

Si bien debe aclararse que los tambien son trabajadores'y en ocasiones hasta pue­ den ser ac~ionistas, por ejemplo en las empresas de familia, en este amilisis se los coloca espe­ cificamente en su rol de elaboradores y de las acciones estrategicas que lograr los objetivos de rentabilidad y retorno del capital invertido, esperados por los duefios 0 accionistas. Desempeiiar tales acciones estrategicas requerira de los ejecutivos la eleccion del estilo 0 modalidad de gesti6n mas adecuada.

, EI estilo de gestion que se elija determi~ara por ejernplo:

Como se toman las decisiones Que tipo de sera necesario para que estas decisiones se Ileven a la practica Ii Cuales seran los 0 !(neas de producto cuya distribucion debe privilegiarse eo Como se obtienen y utilizan los fondos 0 recursos tinancieros necesarios para generar los insumos para la elaboracion de los productos y financiar la operaci6n en su conjunto • Que inversiones deberan efectuarse para mantener a la avance que su funcionamiento en un mercado pnmnptitil/n .. Como se administran y desarrolian los recursos humanos que, en

que lIeven a cabo las actividades derivadas de las decisiones p<;tr~tpl1ir'

lit

"

EI _ capaees de:

de los recursos humanos

asu vez, que los

sean

o Elegirlos adecuadamente o Ubicarlos en el puesto que mejor

III Desarrollar sus aptitudes y ac:titudes

!lII Motivarlos para que alcancen el maximo de su

Acciones todas que persiguen el fin de administrar eticientemente el prinCipal recurso que los ejecutivos tienen a su disposicion. Sin embargo, no todos los ejecutivos cuentan con las habilidades descritas en su perfil de competencias personales. Salvo que se en el area de Recursos Humanos, por 10 general los vos de linea no cuentan con cualidades de buenos seleccionadores de persona I. Muchas veres conslderan la tarea de entrevistar y evaluar postulantes para posiciones dentro de su area de

como una actividad no prevista y no deseada, que les lIeva un tiempo precioso que necesitan para otras tareas que, por 10 general, juzgan mas importantes. Ubicar a las personas en el puesto en eI que mejor rinden, requiere que los ejecutivos las actuales y potenciales del personal a su cargo, 10 y especialmente de su disposieion para conoeer mejor las necesidades, de ese personal y confrontarlas con sus competencias y con las necesi­ especlTicas de los puestos de

.43

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

Desarrollar las

y actitudes del

a cargo implica:

o Dedicarles un tiempo que no siempre los ejecutivos tienen 0 procuran ,. Invertir en su capacitacion 0 en el desarrollo de su plan de carrera .. Poseer espiritu amplio necesario como para reconocer que el puesto en el que mejor rinde una persona puede ser superior al aquel en el cucil actualmente se .. Tener el altruismo de admitir que hay empleados claves que pueden desempeiiarse en otro departamento, aun ruando sean muy necesarios en su area actual, ya cerrar el horizonte de su carrera individual. , , . una orientacion dedicada a satisfacer las nece­ sidades y deseos del personal, no solo para la ya comentada tarea de ubicarlos en el puesto en el que mejor rind en, sino para que puedan hallar en los objetos que motiven 0 en los motivacionales3 necesarios, como para generar las condiciones para que el personal maximo sus aptitudes y actitudj:s actuales y potenciales. Pero, ,:que sucede cuando estos deberes de los ejecutivos para con su personal no se efectivamente? •

Si los empleados no son elegidos apropiadamente es probable que fracasen en su labor y sean los primeros en la lista para ser desvinculados Ill! Igualmente, sl no se 105 ubica en el puesto que desempenarse adecuadamente, su fracaso en su puesto de trabajo tambien aparecera como alta mente probable y en momentos de decisiones de cortes de candidatos ala desvinculacion. Ii> No procurar el desarrollo de las de sus competencias y progresos en su carrera dentro de la compania, como para poseer des de volver a obtener empleo, en el caso que ~ Y, por supuesto, dado que el jefe desarrolla un importante papel en la motivacion del incluso como lider, mentor 0 coach; no motivar adecuadamente al personal lIev3nj a estos a una muy posible disminucion de la calidad de su performance, una menor preocupacion por mejorar su empleabilidad y un crecimiento de su candidatura aser incluido en la lista de

CAPiTULO 2

Keith Davis y John Newstrom. Compor/~miento Humano en las Organ/zaciones. Ed, McGraw-Hili, 20(K).

I,a Problematica del Desemplco

Rf'<;nnn<;nhilirinri de los emp/eados

c)

Aun cuando parezca un poco desorientador habitual culpar exclusivamente a los superiores cuando no al entomo, res, pueden ser -mas alia de sus deseos- responsables de esttifenomeno economico y , que los afecta directamente. Seguramente esta concepcion,puedt,priginar algunas resisten­ eias entre quienes estin afectados por 18 situacion de desocupacion y consideran que nada tienen que ver con esa decision que los ha perjudicado severa mente y que tiene 105 efectos que se veran en el punto . Si pOl' 10 general los trabajadores y sus familias son los directamente afectados por estas decisiones,,:como culparlos a ellos tam bien? Bastante tienen con luchar con las conse­ cuencias del desempleo, con la preocupacion por el.sustento futuro para 51 y para su familia y con las dificultades para encontrar un nuevo emple-o; como para agregarles por su propio despi do. Sin embargo y, se repite, aun cuando sea poco los trabaiadores incurren en errores que 105 lIevan a figurar en la lista de los que Asi como sucede con los meterse anuevas Habilidades tales como:

. a los sino tamW~n para mantener su

so­

.. Dominar el idioma con cierta fluidez III ManeJar con soltura las herramientas basicas de 18 informatica y las comunicaciones ,. Poseer tltulos terciarios 0 de grado 0 postgrado a una edad 10 suficientemente tempra­ na (no mayor a 24 alios) Estos son algunos ejemplos de competencias clave que se requieren actualmente para acceder a los puestos de trabajo en 13 nueva economia. En momentos en que el a las crisis economicas que afectan a los palses del Tercer ses ven como sus posibilidades de estar plena mente ocupados, dependen cada vez mas de la de esas competencias clave, la iista de exigencias no se agota con conocimientos y habilidades: lambien nuevas actitudes personales son pedidas para conseguir 0 conservar un (II

que el comienzo del siglo XXlles impone ala actividad gerencial, el de 105 recursos humanos disponibles se ubica en lugar destacado. malgastar este recurso, convertir una fortaleza en debilidad y, aumentar entre los accionistas la sensaci6n de considerar al personal como un costa y no como una inversion, par 10 que la probabilidades de acudir a la disminucion de la nomina, como una de las primeras inedidas para reducir costos, se venin considerablemente aumentadas.

I

r. ., • • • "

Ser proactlvo Orientado a la satisfaccion de los clientes

Con conciencia de la necesidad de una mejora continua de la calidad del sel'vicio

Tener autonomfa e independencia para no esperar todo del Saber trabajar en equipo Tener capacidad para definir y forjar su propio desarrollo de carrera

Saber tomar decisiones aun ante alta oresion 0 incertidumbre

de las nuevas actitudes que se esperan del en el anos del siglo XXI. Seria cuestion , entonces, que cada empleado y cada oportunamente cuales son las tanto en 10 que se refiere a las exiaencias de su actual puesto de nprtinpntp a las necesidades que Ie

44 45

CAPiTULO 2

fL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES

de carrera que ha elegido, y las comparen con sus propias capacidades y habi­ lidades actuales, para disponerse rapidamente a cubrir 13 brecha que separan su actual del Claro que esta cuesti6n es massencilla de plantear que de resolver, No todos los traba­ jadores tienen tan claras sus capacidades aetuales y, aun menos, las capacidades requeridas Y aun teniendo clams tales exigencias requeridas, pueden no tener las posibilidades como pa ra adquirirlas. tambien, en una situacion de mas dificil con Incapacldades pro­ tales como dificultades de 'nr"nrli7~ o considerar que ya han supera­ o eonformarse con la que han obtenido hasta el momenta sin no solo es dificil de sino aun mas difidl de conservar,

o

CASO PARA DISCUTIR

I La Problematica del Desempieo

posicion no gerencial, con un sueldo y beneficios muy inferiores a los que tenia en la empresa anterior. Mario era supervisor de turno en una flibrica Con el crecimiento de la' utilizaci6n de las computadoras, especlalmente en las medicion~s controles de oerform~nce de determlnadas maquinarias y procesos, S8 requerfa un pef-fH-laillJll6l diierenle, can menor las habilidades manuales y de conducci6n de personal de linea (las cqp8Cidades de Marlo), ymayor empleo del trabajo cerebral y de programaci6n del trabajo d", olros, apoyando­ se para el control en el manejo de las herramientas informaticas para la mejor cornprension y utilizacion de sus mensajes, ante cada fallo de la maquinaria 0 del proceso (aspectos en los que Marlo no estaba capacitado). Finalmente, la robotizaci6n de los procesos queestaban bajo su dependencia, disminuy6 radical mente la dotaci6n del area, reduciendola a persona que maneji'lra las computadoras, que o~viamente no era Mario. Duranle todo el explieado en el ejempio, mas de dos anos, Mario observaba las crecientes sonal par las sucesivas irnplementacianes de procesos robotizados, pera siempre mi no van a tocar, hace mucho que trabajo aquil", Pero finalrnenlefue desvinculado, de 21 anos de servicio en la empresa.

CASO "MARTiN'"

Martin tenia 31 alios yaun no habia concluido su carrera universilarla. Desempeliaba un piles­ to de supervisor admlnlstrativo en una empreslI rnediana de equipos telecoll1~nicaciones. Se produce una vacanle en el puesto superior suyo, pera la empl'esa decide otorgarsela a otra persona mas joven, que inclusa Martin habia colaborado a formar, pues esa persona ya tlene el titulo universitario de Contador Publico, exigencia que el puesta vacante requeria para poder firmar balances. La empresa no podia asperar que Martin concluyera sus estudios pues necesitaba cubdr 81 puesto de inmediata. Ademas, Martin S8 habia extendiclo mucho en su ca· rrera, priml~ro par las exigencias propias de su carrera laboral y luego, porque S8 les agregaban otras exigencias de tiempo derivadas de su srtuaci6n familiar, puesto que ya habia contraido matrimonio e. inclusive, era padre de dos hijos. Reconocia. cuando trataba este tema en una cOl1sulta proiesional, que quizlis debiera haber priorizado sus esludios en los prlmeros arios, pero que las dificultades mencionadas no pudieron ser superadas, AI poco tiempo, su nuevo SJper'lor decide desvincularlo pues busea formar equipo COil algunos cle sus condiscipulos de confianza. Jorge ha trabajado mucha, bien. en una compaliia Internacionai, con sus 41 anos aspirarfa a Ilegar a flosiciones gerenciales en la empresa a que tanlo S8 ha dedicado, pues ingreso alii a los 23. Sin embargo, en suceslvas evaiuaciones de deSeml)8rio, sus superiores Ie serialan que esas posiciones estEln reservadas a quienes manejan idioma Ingles, pues requieren continuos viajes al exterior pOI' razones de gestion. Jorge reconoce su falencia pero no cesa de comentar que Ie cuesta mucho hablar en Ingles, a p8sar de haber tomado cursos, uU8S no liene capacidad para expresarse en otro idioma< Entretanto ve como el tiempo iba pasando y sus posibilidades de acceder a puestos superiores se iban agotando< Finaimente, la empresa entra en un periodo de baja de activiclad y S8 decide una desvinculaclon de quienes no poseen polencial de desarrollo, entre elias -no casualmente,- quienes estan en posieio­ nes intermedias y no dominan el ingles, Resultado finaL Jorge es dejado cesante y s610 pudo reubicarse despues de varlos rneses de busqueda, en una medlana empresa nacional y en una

r.irrrm:<::bnriAS

46

autor los ha conocido de fuante directa, para proteger la intimidad de Quienes los

han ll1odilicado los nombres protagonizado,

S8

En el ejemplo de Martin, se Ie explic6 que hoy se ha convertido en una exigencia habitual haber obtenido el titulo uoiversitario a una edad ubicada entre los 23 y 24 arlOs, pues de 10 contra rio se otorgan ventajas dificiles de descontar a otros competidores potenciales por los a los que el aspira y que ya alcanzaron ese logro. Considerese que alcanzar este obje­ tivo no pareee imposible ni mucho menos, si se tiene en cuenta que los estudios secundarios se concluyen a los 17018 aiios por 10 general y una carrera universitaria debiera concluirse en cinco 0 como maximo seis aiios, aun trabaiando komo en el caso de la carrera de Contador debio entender. que no es cuestion de tomar cursos de Ingles para a aprender a domina rio, sino de elegir la modalidad de estudio del idioma justamente a superar su resistencia, Par ejemplo, es habitual encontrar entre las personas que no manejan bien el ingles, mas dificultades para hablar que para leer 0 redactar en ese idioma. Entonees el estudio de ingles, desde un principio, debiera buscar como primera prio­ ridad veneer la resistenda a hablarlo, despues optimizar el dominio agregandole ampliacion del vocabulario, mas adelante aprender el correcto uso de las reglas gramaticales y la lectura fluida y, finalmente, la redacei6n con bajo nivel de errores. AI fin y al cabo, ese es el derrotero que sigue toda persona al aprender su idioma natal (primero 10 habla con monosilabos, mas tarde frases y solo bastante tiempo despues aprende a el mismo camino entonces para aprender otro idroma? lQuizas porque algunas educativas especializadas en la ensefianza de este idioma [a quienes no provienen de poseen un programa de estudios estructurado para que el alumno deba cursar en ellos no menDs de ocho aiios para obtener sus certificaciones, de modo tal de 3segurarse 13 percepcion de una matricula por un periodo mas extendido! En el ejemplo de Mario, lagro entender, solo tardiamente, la necesidad de adaptarse a los tiempos de la informatica, aun venciendo importantes resistencias generacionales para ello, Tambil~n debio comprender que pensar que "ja el no Ie iban a tocar!", era s610 un meca­ , 47

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

nismo de defensa muv comun: la negacion [lara no ver la realidad de sus propias limitadones y su propia parte de culpa en 18 En todos los ejemplos citados se hace referencia a un insight." que Mario 0 Martin 0 debieran haber hecho antes Vno despues que la situacion de desvinculaci6n habla suce· dido. Claro que, como toda experiencia, se aprende de ella luego y no antes. Pero dado que las personas pueden siempre estar en condiciones potenciales de lograr por 51 sus propias metas nada debiera priorizarse mas, en el proposito de alcanzarlas, que obtener -si no se las posee-Ias habilidades y conocimientos basicos requeridos en el mundo laboral actual. ADn com[lrendiendo que en todo este fenomeno del desempleo hay vadas causas y trabajador- este no debe dejar librado alos demas su propia esta· al menos en 10 que de el dependa. Los efectos del desempleo, que enseguida son 10 suficientemente importantes como para anadirles 13 carga de la

2.3

EFECTOS DEL DESEMPLEO

La necesidad de efectuar un analisis exhaustivo V que merece este fen6meno clave de la sociedad economica moderna como 10 es el no se agota enel estudio de sus causas sino que requiere, ademas, un estudio de sus efectos. Si bien el tiene efectos

el desenvolvimiento economico de todo un pais, debe

que genera en el trabajador el hecho de quedarse sin empleo.

Cuando una persona se queda sin trabajo, se producen una serie de efectos sobre el y sobre su entomo cercano, que conviene desentranar cuidadosamente para conocerlos V evitar caer dominado y abrumado por ellos. Porque si esto Dltimo sucede, sus posibilidades de reubicarse laboralmente disminuven aceleradamente, quedando atrapado en una especie de trampa, en una situacion con menores posibilidades de resoludon que las que teoia en un comienzo. La persona que ha quedado desempleada sufre efectos psicologicos Vpsicosocio­ economicos y legales, su moral decae y hasta su propia salud fisica puede verse com­ GrMicamente pod ria decirse que se encuentra en un terreno desconocido sin saber donde ir Vala vez con cad avez menos tiempo para resolver la situacion.

2.3.1

Efectos psicol6gicos del desempleo

Cuando una persona queda cesante, su percepci6n acerca de sus propios meritos y virtu des comienza a modificarse con relarion a la que tenia de 51 mismo antes de ser desvinculado. I'\;cminuve su autoestima Vcomienza a sentir que su valor frente alos otros baja. Esta sensa­ se empieza a instalar en el cesanteado apartir que otro especifico, le'Comunica que sera edido. en situaciones normales, la persona no define su autoestima por el valor que Ie otorga, esta no es una situacion normal, vesa decision -protagonizada Conocimiento profundo que el sujelo hace de determinados confldos inlernos.

48

CAPiTULO 2

I

La Problematica del Desempleo

~-------

por ese otm especifico- eomienza a adquirir dimensiones importantes en la auto-valoracion

de quien se queda sin empleo. Alguien Ie comunica una decision de desvincularlo, decision que

la persona siente como un juicio de valor acerca de sus propias cualidades. Pasa de sentirse

y necesario, a considerarse no querido Vno necesari~". Convengase que esta

cion quizas no se sostendria en otras situaciones mas corrientes, pero si ocurre en estaocasion

mucho menos corriente, en la que la persona comienza allertibir que un futuro de incerti­

dumbre y desasosiego se instala en lugar de la sensacion de certidumbre Vprotecci6n social

que antes Ie generaba eI tener un empleo y un ingreso mensual fijo Vseguro. Yasi, percibe que

ese otro que Ie comunica la decision de desvinculario, en realidad Ie esta diciendo: "aqui no 10

necesitamos mas", 0 mas aDn, "aqui no 10 queremos mas': Tengase en cuenta que en muchas de estas desvinculaciones se Ie prohibe ala persona seguir concurriendo a su lugar de trabajo, como'sucede en algunos despidos controvertidos, una salida inmediata V traumatica, con 10 que la sensation de rechazo se de practicas -salida inmediata del lugar el desvinculado (sea en la moral de los que aun quedan trabaJando; sea en los activos, por ejemplo informaticos, de la si 10 domina una sensacion de frustration, agresividad Vrevancha contra (Juien 10 dej6 sin trabajo. La persona ha quedado cesante. Asi, esa sensacion de sentirse no querido 0 no nece­ no se cine exciusivamente a la situacion de desvinculacion va la persona 0 la empresa que 10 desvinculo, sino que la persona muchas veces tiende a universalizar esa Comienza a proyectar esa disminucion de su autoestima hacia todoslos demas con los que ion es mas frecuente en personas con carac­ teristicas depresivas, pero justa mente este tipo de situaciones es generadora de estados de depresion, que muy comDnmente estan ligados a bajas fuertes de la autoe$tima personal. 5i bien esta proyeccion (parecida a un silogismo del tipo "si determinada persona no me valora, entonces nadie me valora") puede considerarse una distorsion de la persona en su criterio de realidad; 10 concreto es que esta comienza a dudar de sus verdaderas condiciones, en conclusiones del tipo"si aqui no sirvo mas, entonees no podre servir en otro lugar'~ As!, esta autocritic:a desmedida sobre el real valor de sus aptitudes emoieza a hacer sentir sus efectos en sus relaciones persona les Ven sus futuras acciones de en las entrevistas de empleo que protagonici En oC3siones una percepcion de otra naturaleza se instala en las personas que son desvinculadas, Es una sensacion que frecuentemente se traduce en severas descalificaciones hacia la empresa 0 hacia la persona que 10 desvinculo. Esto ultimo mas frecuentemente que 10 anterior, porque es conveniente corporizar la culpa del otro, para que la misma tenga un destinatario claro y permita descargar la culpa propia. En eS8S ocasiones, el desvinculado demuestra no haber podido superar el hecho de haber sido desvinculado. Se 10 observa in­ curriendo en reflexiones moncitematicas sobre la situation de riesemoleo. refiriendose aella de manera detallada y obsesiva, incluso en entrevistas de que no escapa al entrevistador entrenado. Sin duda que un ala perdida del status que la situacion de em pi eo Ie permitia sostener) Vtoda a su vez, la necesidad de un duelo que no todos pueden elaborar raLOna­ blemente. EI que 10 despidio pasa a tener toda la culpa de la sensacion de incertidumbre e inseguridad futura por la que atravies8 el desempleado, sin que este reconOlca las suyas propias. 49

CAPITULO 2 I La Problematica del Desempleo

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES ~-~--~~---~--

Se cae sistematica mente, entonces, en uno de las dos siguientes conclusiones erro­ neas:

._--­

CAS a PARA DISCUTIR .~

.. -

\II

"EI otro tiene toda la culpa" (negacion)6

e "Yo tengo toda la culpa" (depresion) EI punto mas Ilamativo en discusion es que en realidad no se trata de una culpa. Si se considera a la situacion de desempleo exclusivamente por el aspecto de la culpa, se omite una conclu­ sion mas esclarecedora y positiva: la que debe realizarse acerca de los errores cometidos por cada uno que Ilevaron a esa situacion y cual es la capitalizacion que el desempleado puede hacer para su propio futuro. Cuando se centra la discusion en la culpa del otro 0 negacion, es frecuente que la per­ sona no logre elaborar adecuadamente el duelo por la perdida de la situacion de empleo y ello genere repercusiones en sus conductas que se tornan mas agresivas con el pasado y menDs positivas para el futuro. En cambio, en la depresion quizas haya consecuencias aLin mayo res para su propia estabilidad psiquica, pues vuelca la culpa sobre si mismo, autocriticandose severa mente, poniendo en duda el valor sobre sus propias competencias, y sumergiendose en un estado depresivo que requiere ser tratado clinicamente, para evitar consecuencias mayores ligadas a las propias fantasias de autodestruccion. EI alza del indice de desempleo generaliza un estado de cosas en el cual distintas con­ ductas pueden aparecer. Y si bien entre elias habra varias que impliquen actitudes maduras ante 13 contingencia aprovechando el conflicto para potenciar habilidades hacia un futuro de mejor empleo, se considera que las dos alternativas analizadas, negacion y depresion, son descriptivas de las mas frecuentes, especialmente entre quienes no pueden elaborar adecua­ damente la perdida de empleo. Su conocimiento favorecera en quien tenga el infartunio de ser afectado por este tipo de decisiones empresarias, permitiendole elaborar respuestas mas adaptativas y convenientes para su reubicacion y desarrollo laboral posterior.

2.3.2

Efectos psicosociales del desemplea

Generalmente ligados a los efectos psicologicos, aparecen efectos en las relaciones del desem­ plea do con su entorno social cercano.

J. Laplanche y J. B. Pontalis, Diccionano del Psicoanalisis. Editorial Labor, 1977

50

-----------,

EI autor recuerda un caso referido directamente por un cesanteado durlmte un proceso de

outplacement' en los ultimos alios de la clecada del ochenta. E~a persona se l1egaba siste­

maticamente a salir de su casa, sintiendo una sensaci6n de VBf-)Ju.e.m;a ante sus vecinos por

el hecho de haberse quedado sin trabajo. Debe aclararse que se tmtaba de un pueblo relati­

vamente pequeno, donde todos los habitantes se conocian por el nombre ~ la sensaci6n de

sentirse observado, analizado y conocido por los demas, era mucho mayor que en una ciudad

mas grande. Ademas, si bien la empresa que 10 habia despedido 110 era la unica existente en

esa zona, si era la mas grande y prestigiosa dellugar.

EI sentimiento de disminucion de la autoestima, conlleva a una vision distorsionada de la imagen que el sujeto desempleado proyecta en su grupo social mas cercano. En otras palabras, acompatiando la caida de su autoestima, la persona proyecta en los otros cercanos una propia opinion severa mente critica sobre sus propias cualidades, conside­ rando que estos otros notan -como el- todas sus carencias. EI analisis sobre 10 sucedido se ve afectado par una sobre-simplificacion, en la que se tiende aver todo de un solo color, a caer en los silogismos sencillos como los que se han referido en el punto anterior. Es comun encontrar en los sujetos que sufren este tipo de efectos por la circunstancia de estar desempleado, desvalorizaciones propias que tambien se proyectan al juicio que el cree los de mas tienen de eI. Influencia que se torna aun mas negativa si su dependencia del juicio de los otros para formar su opinion sobre 51 mismo, es determinante. Y mas per)1iciosa aun, si previamente habia desplegado una conducta tendiente a generar en los otros una percepcion alta mente valarativa de sus virtudes, pero sabiendo interiormente que esa percepcion era mas fruto de su accion de seduccion que de una valoracion objetiva de sus virtudes reales. La sen­ sacion, entonces, de quedar al descubierto se torna mas agresiva con el sujeto. En esa configuracion del campo psicologico del sujeto, este tiende a pensar que los demas 10 observan y 10 destacan del entomo con un sello particular: el de estar desempleado; siente que 10 miran especialmente, como si el "hubiere fallado" (0, en los contextos de alto desempleo de las economlas emergentes de hoy, como si "a el tambien Ie paso") y par ello me­ rece la conmiseracion de los demas. Especialmente, si el asume que los demas aLin continuan empleados y no sufren 10 que el 51 esta sufriendo. No ayuda, ademas, el actual escenario que se verifica en los paises que estan experi­ mentando agudas recesiones con alto desempleo, donde muchas veces la solidaridad pierde lugar y los que deben tener un contacto y protagonismo mayor con el que esta sin trabajo

Proceso de relocacion (reubicacion) laboral que las empresas contratan para ofrecerlo como un servi­

cia a las personas generalmente de buen desempeno previa que desvinculan, como parte del paquete

Indemnizatorio, Si bien habra mas adelante una referencia mas detallada, se adelanta aqui que el pro­

ceso de outplacement procura asistir al desvinculado en su reinserci6n exitosa en el mercado laboral,

proveyendole asistencia en las pnicticas mas adecuadas para ella, y se compone de cuatro etapas:

contenci6n, redefinicion del peliil, marketing personal y seguimiento.

51

i:

'\!

CAPiTULO 2 I La Problematica del

:;1

de los efectos psicosociales tambien logicamente estuvo acompaflado de un cuidadoso amilisis de la his­ toria personal del sujeto y de las caracteristicas sociales de la poblacion en la que til vivfa y a la no se atrevia a mostrarse. Ese analisis mostro que el tendfa a pensar que los demas sablan de su situacion, aun cuando til hubiera preferido ocultarla, y como sablan 10 miraban de un modo distinto al que 10 habian mirado antes, como descubriendo en el defectos que el no habia mostrado. Sentfa una sensacion de verguenza ante los demas por haber por haber mostrado por no haber sabido conservar su empleo y temla que los si es que decidian ayudarlo, 10 harlan por conmiseracion y no porque en verdad hacerio. Tal mecanismo 10 IIevaba ineludiblemente a evitar pedir ayuda, En otra muestra del funcionamiento de ese mecanismo; es comun que las personas proceso de outplacement sientan temor por difundir su condicion de desempleado a los demas ruando tal comunicacion es ineludible si 10 que se necesita es ayuda del prefieran hacerlo con un entorno mas y no con los seres mas cercanos a el, cuando encontraran ayuda mas dedicada y desinteresada en estos yno en Entre los contactos que es necesario hacer para volver a vincularse laboralmente, es­ . tas personas muchas veces omiten a los familiares, incluso a los mas cercanos, como fuente de relaciones positivas para su proyecto laboral futuro, cubriendo con un manto de excesivo recato 10 que no debiera pasar de la mera discrecion. Es mas que posible que el entorno psi­ cosocial mas cercano del que se quedo sin trabajo, sea el mas afectado par esta situacion. EI desempleado, el pretexto de no querer incomodar 0 inquietar a sus familiares y no encuentra la forma adecuada de Los hijos y la pareja merecen En el caso de los hijos, con el pretexto de no querer inquietarlos 0 hacerles sentir des­ no se les informa claramente de la situacion, omitiendo asi, quizas sin pensarlo, de encontrar en ellos el apoyo y la fuerza que el requiere en esta contingencia. pensar que mas que proteger a sus hijos con la omision del comentario de una mas que evidente, en realidad la persona estaria protegiendo la imagen que el cree haber forjado en ~us descendientes. Cuando el desempleado es hombre y jete de familia, no siempre presenta las eonse­ del desempleo claramente a su pareja. En como sucede con uno de los del recordado film Full Montv (Todo 0 nada, en castellano), oculta a su muier su

La comunicacion en el proceso de empleo. Pegina web del Consejo Profesional de C;encias de la Ciudad Aut6noma de Buenos Aires. Escrilos Tecnicos de la Comisi6n de Admlnislracion de Recursos Humanos. 2002.

52,

.."'.---~---.-,--.---

situacion de desemplead09 por temor a las consecuencias que el cree tend ria en la relacion. debiera decirse mas adecuadamente, par temor las consecuencias que el cree tend ria que espera tuviere su pareja de el. De hecho, en el mencionado film, se muestra una escen~..en la que la esposa Ie pide al marido (desempleado) que considere lIevaria de vacaciones a'-un lugar que implica .un alto desembolso economico. asumiendo que es un lujo que se puedern:faf;hsin saber que no hacerlo porque en realidad el esposo hace meses que esta sin trabajo y estan sosteniendose unicamente con el segura de Obviamente que estas conductas no proceden en la mayoria de las revelan una debilidad manifiesta en el Ideal del del sujeto que intenta ajustarse a un modelo ante su mujer [que probablemente no sea el que ella tiene realmente de ell y no logra su proposito. Es evidente que este tipo de dificultades de 'Ias relaciones familiares se veri fica mas en un terreno de significantes mas que de significados. Como dice Juan Carlos Noeetti en Psicoa­ no/isis de las re/arionts fami/fares: "Las relaciones familiares no surgen espont
2.3.3

Efectos economicos del desempleo

EI desempleo no tiene efectos sola mente en el campo de los ligados a la conducta del desempleado. Otras cuestiones, tambien vitales y muy concretas, aparecen de pronto en el horizonte de sus preocupaciones y tambien deben sel' atendidas. Una de elias es la que se genera sobre el peligro que esta situacion genera sobre el bienestar economico del sujeto en el futuro.

En otro de los procesos de outplacement en los que inlervino el autor, en asle caso en los primaros anos de la decada de! 80. una persona que nabia sldo despedida de una mullma' cional. fingio durante mas de 6 meses que aun continuaba trabajando una compleja lrama con de ofieina, que hicieran creer a su esposa aun eltrabajaba alii. anle los cotidianos de ella a.la en cuestion_ EI analisis que al estudio de esa conducta revelaba que la misma no era un hecho aisiado sino que un eslilo de actuaci6n del sujelo ante determinados confliclos de su vida Pera mas alia de 10 particular. este lipo de comportamlentos no revela sino un perdida narcisistica ante su parsja, ante la ba)a de la autoeslima que desampleado ha experimenlado. nuevamente, aciararse que algunas atras, han sido cambiadas pAra circunstancias, tanto de esle hecl10 como del referido algunas proteger la ident,dad y la privacidad del afectado. Ideal del yo es un term;no utilizado por Freud para delinir una inslancia de 18 de una convergencia del los padres, sus ios idea!es cDlectlvos. instancia elldeal del yo, constiluye un modelo Intenta ajustars8.

53

CAPiTULO 2

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Por 10 general, cuando una persona es despedida por una empresa recibe a cambia una suma de dinero considerada como indemnizacion, CUvo manto guarda relacion con tres aspectos:

no entre estas sumas el trabajador por objetivos va previa mente • 01ra suma relacionada con la falta de aviso en generaimente lIamada mes de preaviso, que a veces efectivo del desvinculado por un mes mas contado apartir de la fecha de la desvincu­ ladon (corriendo la empres8 con el riesgo, mencionado antes, de alguna retaliacion" del empleado que pueda sentirse perjudicado Vquiera perjudicar a su vez ala e Una tercera suma en concepto de indemnizacion por antigOedad,

porcional al

Los primeros dos importes son, por la general, creencias habituales del despedido, en tanto que el tercer valor puede variar, especial mente en las recientes madificaciones de la lev na 11, Vcontener un tope que ser indiferente apersonas con poco tiempo de Vperjudicial a quienes lIevan -en cambio- muchos alios en la empresa. Debe aclararse que esta suma esta estipulada legalmente en la mavorfa de los paises de latinoamerica, pero que no siempre permite a la persona pasar un largo tiel1lpo sin necesidad de Generalmente en este punto se puede producir un proceso de negociacion entre 18 empresa Vsu representante legal por una parte, vel trabajador Vsu representante legal por 13 otra buscando un punto que satisfaga a ambas partes. Por 10 general, Vcomo resultado de la negociacion, el monto que las acuerdan se ubica en un valor superior al pero inferior al originalmente concebido (un mes de indemnizacion par ano Pero mas alia de estas especulaciones legales, que no son objeto de este capitulo, el no puede abandonar la sensacion de que el dinero recibido por la indemnizacion por desvinculacion tiene un plazo finito de utilizacion Vgoce V, tarde 0 temprano, se con 10 que la fantasia de quedarse finaimente sin sustento toma un cuerpo bien definido en ia imaginacion de quien se quedo sin trabajo. Sobre todo porque en el actual contexto econo­ mica las dificultades para reubicarse laboralmente en un plazo mas 0 menDs corto (inferior a tres meses) estan creciendo de manera considerable. Por ella es probable que el monto recibido por la indemnizacion deba ser administrada de manera tal que permita 81 sujeto desempleado subsistir un tiempo prolongado hasta que cansiQa un nuevo transmiiiendoies su mal estado de animo por hai"justa decision de la empresa; 0 daiiando archivos

dicha

54

la legislaci6n preveia una indemnizaci6n equivalente a un mes de tra· fue sufriendo diversas Ie han impuesto v en olms momentos duplicacionesde indemnizatorios (ejemplo; Decreto 265(02).

I

La Probiem:itica del Desempieo

..

---~--~-.

si logra obtener una nueva asignacion laboral en un plazo corto, la suma obtenida en la indemnizacion podra ser utilizada como un ahorro. Pero no como un regalo, va que no es mas que la retribucion merecida por el trabajador Vde aeuerdo a 10 esta­ blecido legalmente, por el tiempo trabajado en la organizacion ~,\Je ahora 10 desvineula. Pero ellapso hasta conseguir un nuevo empleo puede aveces mas alia de esperable, sobre todo en personas de edades superiores a 0 sin las competencias de formacion (estudios, nivel de idiomas] imprescindibles en el actual nivel de exigencias de las empresas. Ysi ese lapso se sigue extendiendo, las reservas constituidas con el haber demnizatorio se iran menguando aceleradamente. La fantasia de extincion de dichas reservas comienza a tomar un cuerpo mas definido via angustia del desempleado creee. Es evidente que la percepcion de un haber indemnizatorio implica la capitalizacion de suma que, mas alia de su valor es realmente importante para la persona, constituve su reserva hasta que un nuevo trabajo. Reserva que debera admi­ muv cuidadosamente por la descrita posibilidad de alargamiento del plazo sin reubica­ cion. En ese caso, una avuda profesional, como por ejemplo, a traves de una consulta can un asesor de inversiones. para el trabajador seria una medida aconsejable; pues no solamente 10 avudara a conservar Valargar la utilizacion del dinero destinado a la manutencion sino que -siempre Vcuando el manto asi obtenido 10 posibilite- efectuar una inversion ren­ en tanto posibilite un nipido retorno delliquido invertido ante cualquier contingencia. HaV otra consecuencia que tambien debe considerarse dentro de los efectos econo­ micos: la necesidad de alargar la utilizacion del dinero disponible hasta una reubicacion la­ boral con fecha improbable requiere de un reacomodamienta del estilo de vida de la persona Es indudable que, ahora sin el ingreso que hasta la desvinculacion su nivel de deba disminuir V, por consiguiente, disminuini tambien la calidad de su estilo de vida vel de su familia. Reacomodamiento que puede tener efectos a todo nivel: quizas el gerente no pueda educando asus hijos en un caro colegio bilingue; la esposa del deba olvidarse de tomar vacaciones este ano, quizas el em pleado deba asu madre tiene a cargo) la proteccion del segura medico pre-pago y la dudosa efectividad de la asistencia medica que provee el Estado. Yestas modificaciones de la administracion de los propios no solo tienen efectos en la economia familiar sino en la 8utopercepcion de su status social, que el empleado siente en igual medida que sus reservas economicas V, en algunas igual que su autoestima.

2.3.4 Efectos legales del desempleo

Las situaciones en que las organizaciones desvinculan oersonai oueden dar luaar a mas de un que debe ser resuelto en el marco de una Por ejemplo, las desvinculaciones por despido pueden ser con causa 0 sin causa. Segun Ipf1iclaci6n vigente en Argentina en el primero de los casas el trabajador no tiene derecho a la indemnizacion completa, en tanto sf 10 tiene en el ruando es sin causa. Se pone en juego entonces, una cuestion de apreciacion acerca de la verosimilitud 0 no de la exis­ tencia de tal causa, apreciacion 0 valoracion subjetiva que estara afectada por 1a influencia de la consecuencia economica de importancia que tal determinacion de existencia tendril, tanto para el trabajador como para 18 organizacion. Los diferentes recursos de una Votra parte, a los que se hara una referenda mas adelante, incidiran de manera desigual en la determinacion de 55

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -----.--- -----"------­

CAPiTULO 2

I

La Problematica del Desempleo

--'"'---"--;'---

la prueba de existencia de tal causa, alejando la prueba de las condiciones de objetividad que debe tener como instanda legal. Asimismo, el monto mismo de la indemnizacion tambien esta sujeto a un proceso de negociacion y, si no hay acuerdo en primera instanda entre y empleado, puede tener lugar la intervencion de apoderados legales par ambas partes. Tal instanda judicial puede tener diferentes duraciones y su solucion demorarse en la medida que el acuerdo no lIegue prontamente, por ejemplo en la instancia de Mediacion 0

un Acuerdo Extrajudicial. En estas circunstancias, las urgencias econ6micas del empleado pueden Ilegar ajugar en contra de su intencion de Ilegar a un acuerdo para percibir un monto indemnizatorio que se acerque al que realmente responde a sus intereses y derechos legitimos. Ademas, en algunos paises de Sudamerica,la justicia laboral agrega sus propias demaras a los tradicionalmente lentos tiempos de la justicia en general. Esta lentitud puede ser usada por las de manera que influencie directamente en la solucion legal final del conflicto. las habilidades profesionales de los representantes legales de ambas partes, para lIegar a una solucion que satisfaga a cada una de las representadas, se veran influenciadas entonces por las indicaciones y especulaciones de una de las partes y por las urgencias economicas de la otra, con 10 que la solucion al conflicto no siempre sera la optima sino la posible. Se requiere entonces una actitud responsable de los apoderados legales, para liegar a soluciones que se respetar los derechos de ambas partes y a la vez, protejan al Prr 10 general el trabajador cuenta con menos conocimientos legales y menDs recursos para tener una asistencia legal calificada que la empresa. Tal asimetria can la actitud profesional de los apoderados legales de ambas partes, no el foco en cuanto al objetivo citado. EI marco vigente merece tambien un comentario. Uno de los , les del derecho del trabajo es que el mismo es pueda haber dudas sobre la aplicacion de una norma y empleado. la solucion debe general debe tener Sin

xx

y en la primera decada del modiflcacionesen la legislacion laboral que empresa y empleado: topes a las indemnizaciones por antiguedad, duplicaci6n de indem­ nizaciones 0 las flexibilizaciones de las formas y terminos de las contrataciones con determinado, tuvieron consecuencias negativas para el trabajador, pues tornaron mas la relacion laboral y, lejos de incentivar el empleo como quizas pudo haber sid6 su inicial, 10 desalentaron. Otros recientes cambios en la leaislacion laboral. suraidos de las tambien conspiraron contra la generacion de lacion de emergencia que duplicaba los montos indemnizatorios en Argentina en 2002 0 los !lamados procedimientos de crisis que permitian a los empleadores reducir su fuerza laboral sin abonar elll1onto indemnizatorio total. Ademas de asesores legales profesionales, se requie­ ren funcionarios gubernamentales responsables para asegurar que las cabalmente con su rol de generadoras de empleo y no 10 contrario. Sin duda que el marco legal tiene directa influencia en la situacion de desempleo, ya que sus aplicaciones no siempre concuerdan can su espiritu y generan efectos opuestos a los que debieron inspirar su disefio y promulgacion. En cambio, la generalizacion del desempleo 56

---~"----

no logra tener una influencia redproca en el desarrollo de una legislacion que proteja el em­ pleo, como derecho de la totalidad de la poblaci6n eeon6micamente activa. Trabajar sobre ese partee ser un desafio a ser honrado por los gobiernos en el sialo xxr. ~,l<"'"

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2.4 UNA REFLEXION FINAL: LA NECESIDAD DE pOLirrCAS GENERADORAS DE EMPLEO Cualquier analisis de la historia del desarrollo 0 subdesarrollo economico de los paises de Ame­ rica latina, especialmente en los ultimos 25 alios qel XX, no puede omitir el crecimiento de los indices de desempleo en varios de los parses que integran esta zona del planeta. Debe ha habido una coincidencia de modelo economico en la que la integran: modelo que presenta una orienta cion al capitalismo que ha coexistido con medidas que c1aramente pueden considerarse como aplicaciones de mo, mezcla que por 10 general no ha resultado sino en una depreciacion de las condiciones de vida en esos paises junto aun incremento sustancial de sus deudas externas, sus deficit fiscales internos y la polarizaci6n extrema de sus capas sociales. las politicas de los gobiernos latinoamericanos tend ran que generar soluciones para comenzando por induir a la generacion de puestos de trabajo remu­ nerados con un salafio digno, como primer punto en su agenda social. "La inclusion social debe ser pensada a traves del trabajo.las personas deben incluirse a traves del trabajo y ganar un salario digno. Con parte de ese salario, el aporte de los empre­ sarios y del Estado, se debe financiar un sistema de proteccion social para el trabajador y su familia a 10 largo de su vida. En el actual contexto de crisis laboral, alarmantes indicadores de pobreza y niveles ineditos de desocupacion y subocupacion, entre otras senales del deterioro social, deben plantearse medidas innovativas y cursos de accion concretos. Gestionar una agencia unica, tener un presupuesto social integrado y recuperar la Autoridad Social para gestionar es fundamental. Tan importante para la gestion de gobierno debe ser la eficacia de la Autoridad Economica como la de la Autoridad Social"13. En estos aspectos basicos coincidieron los participantes del Foro para e/ Estudio de 105 Problemas Argentinos, formado en 2001 para encontrar las bases para elaborar un proyecto nacional para resolver los problemas econ6mi­ cos, financieros y sociales del Cada gobierno, a traves de los organismos que haya creado 0 bajar sobre este punto clave de su politica social, debera generar disposiciones que incentiven la generacion de puestos de trabajo a traves del desarrollo de la actividad economica interna. Que faciliten al individuo su insercion en esa actividad economica a traves del ejercicio y el fruto de su Claro que los programas que cada gobierno aplique deben orientarse a la de el11pleo no solo desde su formulacion sino tambien en su ~nlirorir\r control. Pongase por caso el Plan Jefes vJefas de

57

EL COMPORTAMIENTO DE I.AS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES ,~~--"~---~,--,.

-------

Dieha plan, originalmente planteada para dar un sustento y una dos, se convirtio en un instrumento politico (8 partir del poder que se Ie otorgaba a quienes dicho beneficia para discrecionalmente sus destinatarios y, aun peor, para de los beneficios que se repartianj. Dieho plan no exigia claramente en su pnictica una contraprestacion laboral del beneficia rio, eonvirtiendose en un mere subsidio al desempleo y no en un fomento del mismo. En cambio, politicas que generen incentivos a las empresas que contraten desemplea­ dos 0 personas habitualmente menos favorecidas en la demanda laboral '4, proponiendo -a cambio- quitas en los aportes previsionales 0 excepciones temporales en la contribucion de determinados tributos; tendrian muy probablemente un mejor resultado porque hay un bene­ ficio de doble via tanto para el empleador como para el Claro que nadie puede obligar 81 empleador a contratar alineando definitivamente las actiones en recursos hUmanos con la -como se sostendra reiteradamente en este libro- el empleador contratani y generara estas Para ello 18 gestion de rerursos humanos debera ser no solamente nativa sino tambien orientada a 18 estrategia, por ejemplo procurando demostrar clara y que cada contratacion agregara valor al diente final 0 disminuira costas a con los beneficios agregados el retorno de la inversion que supuso la contrata­ el desempleo merecera herramientas macroeconomicas, financieras, tec­ aqui se plantea que tambien la gestion de RR.HH. colaborar en la erradicaci6n de este

.,r

.'

--...

~~

RESPONSABlllDAD SOCIAL EM PRESARIAl

BIBLlOGRAFiA Claudio GOUVENC. Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos. Norma, 1984.

McGraw-Hill,2000.

JOHN. nmnnrtnmipntn Humano en los DUDLEY.

La teo ria economico de John

1981.

PHiliP YGARY ARMSTRONG. Fundamentosde Mercodotecnia. Prentice Hall. 1991.

J. y J. PONTAUS. Diccionario del Psicoan6lisis. Editorial Labor, 1977. Organizocion

Limusa, 1980.

JUAN CARLOS. Psicoon61isis de los relaciones familiares. Torres Aguero, 1983.

LUIS. EI desempleo sintama de 10 enfermedad de las oraanizacionl's.

Nacional de Administracion, organizado por el de Ciencias Econ6micas. Mar del Plata, 1995. PERE7 VAN MORLEGAN, LUIS. La comunicaci6n en eI proceso de empleo. Pagina web del Consejo Profe­

sional de Ciencias Econ6micas de la Ciudad Autonoma de Buenos Aires. Escritos Tecnicos de la Comision de Adrninistraci6n de Recursos Humanos, 2002.

" J6venes en condiciones de acceder a su primer puesto de trabajo, mayores csrconos a los 50, mujeres con hilos de corta edad.

58

3.1

RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Y MEDIO SOCIAL

, - - 1 :'::::'4

APRENDIZAJES

elfector deb/era a los

1.

~Que

es la diferencias encuentra respecto de 18 fJlaniropfa?

2. iQue de RSE?

3.

la teorfa neaclasica respeclo de la

la leorfa de los stakeholders y establelca relaeiones con el enfooue de 18 licencia para operar.

4. r',CuaJes son los problemas que en(rentan las empresas en Latinoamerica para desarrollar su

5.

las normas mas difundidas que dan de RSf,

6, iEn que consisten los modelos de de la "Base de /a Plramlde?

incluSlvos

7, cQue es el Pacto Global? Detalle los

- 8. GQut: es una

a empresa, como fuerza emprendedora y generadora de riqueza, hal16 en la modern i­ dad su marco juridico, politico y COil una clara funci6n en la sociedad. Desde hace ya algunos arios se discuten los alcances de esa funcion. Los procesos de concentrati6n econ6mica, inequidad social y el desplazamiento del rol ejercido por el Estado como arti.cu­ lador de poHticas de desarrollo de largo plazo, colocaron a muchas empresas en el centro de la escena social. En Ese marco se modela 10 que se conoce como Responsabilidad Social o Responsabilidad Social Corporativa. Multiples demandas que otrora eran dirigidas hacia distintos estamentos abocados a la gesti6n publica, comenzaron a ver en las empresas, instituciones id6neas para da r respuesta a demandas relacionadas con el bienestar y la sustentabilidad. . La vision neoclasica de la empresa, encarnada en las expresiones popularmente cono­ cidas de Milton Friedman, concebia que el dnico fin de la empresa consistiera en maximizar las ganancias de sus duenos. Su funci6n se limitaba a una actividad estrictamente economica que se desarrollaba con eI solo respeto de las normas legales y eticas imperantes en la sociedad civil. Pero la empresa, como institucion, se inscribe en un medio social complejo y en contex­ tos hist6ricos y culturales diversos. Las expectativas que abrigan otros actores que pueden 0 no tener vinculaci6n econ6mica directa con la empresa, tienen la ootencialidad de incidir de manera decisiva en su desarrollo. La red de relaciones que la empresa logra construlr con estos grupos, constltuye un activo intangible, que par su condicion de intangibilidad no se percibe de manera cabal y consistente como un activo emoresarial de creacion de valor.

L

Dr'cn"'IJV_'

informaci6n debe contener?

9, GQue es /a declaraci6n tripartila de sobre las empresas multinacianales y /a po/fUca social de la OIT?

10. iQut! son los

de educaci6n

que

se

61

I,

I

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZAC10NES

i

t

ALGUNAS DEFINICIONES

discursos sobre la RSE que circulan en diversos ambitos, inclusive el empresario, care· cen aim de consistencia y claridad conceptual. Diversas categorias son utilizadas con similar siQnificacion; por 10 general, se asocia ala gestion de RSE con acciones comunitarias, voiun· tariado corporativo, 0 se la vincula acciones filantropicas que adoptan las empresas 0 las fundaciones, Es muy probable que esto este relacionado con la diversidad de intereses que Ie dan sustento a la actividad y la falta de aCLJerdos sobre manera de abordar las problematicas inherentes al quehacer corporativo, Diversas instituciones se ocupan tema y han logrado expresar que es yque no es la gestion de RSE, pero por el momento estas expresiones parecen estar circunseritas a un mundo especiaiizado. En adelante se vierten algunos de los conceptos mas difundidos en Argentina: a)

c)

Consejo Ernpresario Argentino para ei Desarrollo Sostenlble (CEADS) es el capitulo local del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD) una asociaci6n global Ii· derada por los CEOs de mas de 230 compaiiias,. dedicada exclusivamente a la empresa ydesarrollo sostenibie. E1 CEADS brinda a las empresas una plataforma para explorar el desarrollo sostenible, comparl!r conocimientos, experiencias y mejores practicas, asi como tam bien pal·a consensuar posieiones empresarias en estas cuestiones en una variedad de foros, locales e internaclonaies, trabajando can el Gobierno, sociedad civil y organizaciones

larse

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"Se refiere a ia forma de condueir los negocios de la empresa y a la relaci6n can sus grupos de interes, la capacidad de acrecentar relaclones de calidad lodos los publicos de inleles que posee la eillpresa como organizaci6n social",

Ellnstituto Argentino de Responsabilidad Social Ernpresaria (IARSE) es ulla organizacion que trabaJa para constituirse en un de referenda naclonal en materia de responsabilidad social de las empresas. EI IARSE trabaja ell red organizaciones comprometidas can la instalaci6n de la RSE en Argentina, Esta red esta conformada por nucleos empresarios que funcionan en dlslintas cludades del pais, Aut6noillos e rndependientes, ios nucleos euentan con programas propios cle trabajo para contrlllu!r a que las empresas que los conforman pue· dan lIevar adelante una gestlon elica y socia!mente responsable,

....

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Ethos

"Es la forma de gestion deflnida par la relaci6n etica y transparente de em· presa con tad os los publicos con ios cuales se relacion~ por er' estableci­ mlento de rnetas empresariales compatibles can el desarroilo sustentable de la sociedad; preservando recursos ambientales y cultUfflle;r"ll61ra las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reduccl6n de igualdades sociales", Ellnstituto Ethos de empresas yResponsabdidad Social es una organizaci6n sin fines de Iucro, caracterlzada como OSCIP (Organizaci6n de la Sociedad Civil de Interes Publico), Su mision consiste en rnovilizar y senslbiilzar a las empresas adirigir sus negocios en forma socialmenle responsable, haciendolos socios en la construccl¢n de una sociedad justa y sustenlable,

Los conceptos de Responsabilidad Social que subyacen en estas definiciones son abarcativos respecto de que manera la empresa se reladona con la sociedad. Lo mas novedoso es que no solo incluve las demandas emergentes de distintos sectores del entorno como son los empleados 0 sociedad civil en general, incorporan la nocion de desarrollo sosteni­ ble. Un analisis profundo de este concepto requeriria de un capitulo aparte; la definicion mas difundida dice que: "Es aquel que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las de Desarrollo implica, por encima del crecimiento economico, meJoras en la calidad de vida de las personas y exige que se conciba a la economia como parte del eco­ sistema, En esta amplificada, Sf requiere de mayor equidad en las relaciones sodales actuales y futuras, Ya no solo se debe dar cuenta de la equidad intrageneracional sino tambien de la equidad intergeneracionaL Tambien se incorpora 31 medio ambiente natural como un factor relevante para la toma de decisiones. Esta incorporacion, que en principio parece menor, pone en crisis la vision antropocentrica del mundo moderno. Ya no existen disputas por recurso determinado entre dos personas, ya sean estas fisicas 0 juridicas, emergen conflictos por la preservacion de recursos para generaciones que carecen de co-presencia en el escenario actual. Otro elemento relevante, aunque un poco mas obvio, es que se trata de declaraciones que apuntan a poner foco en como se lIevan a cabo 105 negocios. Definen acciones con a medios mas que a fines, Ya no importan 5610 105 resultados, tambien se valora como se a ellos. En un mundo sostenible, el medio es indisociable del fin. En sociedades tan complejas como en las que vivimos se requiere de nuevas dades para crear relaciones eticas y de calidad con todoslos publicos de interes.EI entramado

procesos

de relaclones en su totalidad incorporar esta proclama de valores en sus de toma de decisiones yen su quehacer cotidiano; las Naciones Unidas y la Organizacion para el Comercio Mundial definieron la sustentabilidad como "una forma de vida 0 de ser en la cual las personas, empresas, gobiernos y demas instituciones son responsables de atcnder el

Nuestro Futuro Camun, Informe de la Comisi6n Mundial del Medio Ambienle tamblen denominado Informe Brund!land. ~

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Grupo RSE - Ceads (Conseio Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible)

"La Responsabilidad Social Ernpresarial constiluye el cornpromiso de la em· presa de contribuir al desarrollo sostenible, con la p81iicipacion de sus grupos de interes, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su conjunto",

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Responsabilidad Socia! Empresarial ._-------_.-

Desarrollo (WCED) ,

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EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

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CAPiTULO 3

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Responsabilidad Social Empresarial

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va que les pertenece en la actualidad, de compartir equitativamente los recursos ecologicos de

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los cuales depende la supervivencia de los seres humanos y otras especies y de garantizar que todos los habitantes de 1a actualidad y del futuro puedan satisfaeer sus necesidades y aspira­ ciones humanas': Para que la creacion de valor eonjunto y el desarrollo devengan sostenibles es indispensable profundizar la equidad, 18 democracia, la integracion de politicas. yafianzar los enfoques precautorios para la proteccion del media ambiente y 18 planific8cion del desa-

EI Committee for Economic Development (CED), organization que se dedica a hacer investiga­ ciones sobre el desarrollo en Estados Unidos y hare recomendaciones sob;e politieas en su informe de 1971 planteo que la empresa debe satisfacer"laS necesidades de esa sociedad dado que es la sociedad la que proporciona a la empresa la,lice[1ft~ para operar. Sedefinio a las responsab'ilidades de la empresa como un esquema oradual de circulos concentricos (ver

I

Licencia para operar - Alios setenta

Figura 3.1)

FIGURA 3.1

DE LA FILANTROpiA A LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

ClRCUlOS CONctNTRICOS

A grandes ras90s, se vieron hasta el momento dos noeiones sobre las que se presento un de­ bate del que aun se escuchan voces que se animan 8 tomar partido por una u otra pensamiento neociasico de la empresa por un lado y una vision mas amplia de 10 que se concibe como empresa. los vlnculos que la empresa estable con la sociedad en la que esta inmersa proviene de un derrotero que vale la pena repasar.

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- Ailos cincuenta

Comenzo a visualizarse la necesidad de seguir Hneas de acdon vinculadas con los valores de 18 sociedad. Las practicas hasta entonces estaban signadas por acdones filantropicas. No se vinculaban con 18 estrategia del negocio, y dependian exclusivamente de las decisiones de sus dueflos. Se eierclan de manera independiente de la organizacion Empresarial.

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Enfoque sistemico - Alios sesenta

La responsabilidad social empezo aconcebirse atraves de decisiones y acciones de empresan que iban mas alia del interes economico. La ley de Oro de la Responsabilidad sostenia que la responsabilidad social de los empresarios debra ser acorde con el poder social de las empresas. Por otra parte, se planteo que los medias de produccion debian ser destinados a fortaleeer el bienestar economico y social. Tambien se formulo la nocion de que el empresario debia tener en cuenta el impacto que sus aetos generaban en todo el sistema social. Se instalo la norian de que una institucion vinculada a1 sistema social no puede actuar de manera aislada ni debe ignorar los efectos positivos y negativos que genera en la sociedad.

Teoria neoclosica - Ailos setenta de la empresa como institucion economica debra limitarse ala obtencion de respetando las nortnas legales y eticas impuestas por la sociedad. La unica respon­ sabilidad de la empresa privada consistia en generar beneficios y rendir cuenta a sus dueflos. La doctrina logro influenciar a vastos sectores sodales. Muchos denominaron a este como la etapa narrisista. Milton Friedman inicio una doctrina a partir de un articulo redactado en 1962.

64

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Teoria de los stakeholders- Ailos ochenta

Un stakeholder es cualquier individuo 0 grupo que puede afectar 0 es afectado por ellogro de los objetivos de la empresa; son los "publicos de interes" de la organizacion. las empresas conforman un sistema interdependiente can la sociedad, a traves de los vinculos que estable­ cen con sus stakeholders. Clasifico como stakeholders primarios aquellos grupos capaces de incidir de manera directa en la vida de la empresa, y su accionar tiene la capacidad de afectar su supervivencia. Conforman este grupo accionistas, inversores, clientes, proveedores y emLos stakeholders secundarios tienen la capacidad de incidir en la empresa a traves de la opinion plJblica 0 mecanismos de accion directa que pueden ocasionar danos Se considero dentro de esta cateaorla Qobiernos. y comunidades, y tambien el medio ambiente.

65

I

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

&

Desempeno sociol de ia empresa (corporate social performance) - Anos noventa

Se concibiola capacidad de la empresa para responder a demandas de la sociedad. Ella se re­

fierI.' a politicas y procesos de respuesta 8 las demandas

social, a traves de la prosecucion de programas que

vinculados a las relaciones sociales de 18 empresa.

F,GURA 3.2

STAKEHOLDERS

CAPiTULO 3 I Responsabilidad Social Empresarial

casu de los empleados, 0 publico externo, entre los que se encuentran proveedores, inversores, acreedores, gobierno, comunidades vecinas, etc. den integrar multiples grupos de stakeholders: inversores que asu vez sqn bien accionistas. 0 bien formen parte de una camara de empleados que a su vez participan de asociaciones de o bien posea acciones de la comp'an'la de las relaciones y tipo de persona fiska crada fueron clasiticados como stakeholders primarios y secundarios. TABlA 3.1

AMBIENTE

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

Practicac, slistentables

Capital

Productividad/ Calidad

Los impactos de las relaeiones son direetos e involucran organizaciones de seres humanos: Accionislas Inversores Empleados Clienles Proveedores y socios comerciales Socios comerclales Comunidades locales

Marco regulatoria

PROVEEOORES

CLlENTES

COMUNIDAD

Estandares

Demanda de bienes y servicios

Legltlmidad

Stakeholders primarios no sociales

invo!ucran inlereses dimelos de personas, perc tienen influencia directa: Especies no hlJmanas Generaeiones futuras Media ambiente natural

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Tal como fue expresado en este capitulo, los stakeholders son aquellos actores sociales 0 in­ dividuales que pueden afectar 0 ser afectados por ellogro de los objetivos de una empresa. EI termino es ampliamente utilizado para mencionar a partes interesadas que puedan afectar media de sus opiniones 0 acciones. Cada organizacion debe hacer un amilisis de sus stakeholders para establecer mecanismos de coordinaci6n que Ie permitan articular intere­ ses que hagan sustentable su negocio. Las estrategias de relacionamiento can los stakeholders que defina cada organizacion para lograr sus propositos. dependeran de las caracteristicas de los procesos de negocio y de los espacios ae poder que se configuren en el entomo empresa­ rial. Las condiC'iones especificas del negocio y los contextos socio-economicos que se dan en un momento historico determinado suelen modificar los criterios can que las empresas identi­ tican y priorizan politicas de relacionamiento con sus grupos de interes. No obstante, 51.' determinadas clasificaciones de stakeholders que son reconocidos dentro del entorno empre­ saria!. Se clasitican en funci6n a su cercania con la organizacion. Publico interno: como es el 66

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involu-

STAKEHOLO,RS PRIMARIOS Y SECUNDARIOS

Stakeholders sociales

GOBIERNO

0

stakeholders sociales secundarios

Estim mas alejados en la esfera de influencia de la empresa, pero en deteri1)inadas circunstancias a actividades pueden ejercer influencia direcla: Sociedad civil Gobierno Medios de comunicaci6n Compelidores Camaras de comercio empresarias Asociaciones 0 uniones Stakeholders secundarios no'sociales

No tienen incidencia directa: Grupos de presi6n ambiental Grupos de defensa de los ani males

- Alios noventa

Se entiende la responsabilidad social corporativa como un proceso mediante 1.'1 cualla com­ desarrolla y administra las relaciones con sus stakeholders. Dado que la se desempeiia en 1.'1 marco de un contexto social amplio constituido par la sociedad civil, sus conductas ('stan regidas por los derechos del ciudadano. Para la empresa importan tanto las relaciones sociales como la rentabilidad. Las conductas responsables de la empresa son das a sus integrantes, las comunidades, la sociedad civil y 1.'1 ambiente natural. Desde la concepci6n del contrato social, las empresas no pueden sostener sus opera­ ciones sin la cooperacion y 1.'1 compromiso de la sociedad. En el contrato social es la sociedad civilla que Ie confiere a la empresa la legitimidad que requiere para funcionar. Sin esta timidad no hay negocio posible. Los empleados de la empresa tambien son ciudadanos que forman parte del teiido social en la cual esta opera, en un proceso de intercambio de bienes 67

CAPiTULO 3 I Responsabilidad Sodal Empresarial

COMPOf?TAMJENTO DE LAS PERSONAS EN LAS Of?GAN/ZACIONES

servicios. En este proceso la sociedad exige que sean mayores los impactos efectos negativos que pueda ocasionar su labor.

FIGURA 3.3

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que

ClUDADANiA CORPORATIVA

SISTEMA INTERDEPENDIENTE

La empresa interactua en un sistema de relaciones sociales continuas. La res~onsabilidad social se constituye apartir de un relacionamiento social mas complejg.,que requiere de coordinacion para lIevarse adelante. La creacion y distribucion de riqueza entre losactores sociales que con· asuo generacion, conforma una condicion para el 1lesa7Fol'lo sostenible, Desde una perspectlva de sostenibilidad, la coordinacion y los acuerdos que se logren establecer para la conformacion de proyectos de largo plazo dependen de los procesos de interaccion que se es­ tablezcan entre estos aetores. Por cierto que esta simple representacion que sirve para explicar la incidencia de la Responsabilidad Social Empresariallejos esta de poner de relieve la vasta de relaciones que se configuran en un pais 0 una region.

SISTEMA INTERflFPFNOIFNTF

Proveedores Comunidad Sociedad civil Medio ambienle

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GOBIERNO

Ambito internacional, Eslados nacionales,

provillciales y municipalss, Entes reguladores,

las situaciones en que la sociedad rechaza el comportamiento 0 la actividad de una o de un sector, los empresarios se enfrentan a la disyuntiva de adaptarse 0 trans­ EI contrato social se constituye a partir de un relacionamiento directo entre 13 y la empresa. Los intercambios se materializan en los vlnculos que esta construye proveedores y clientes, que a su vez hacen valer sus opiniones y decisiones ciudadanos. De manera que el contrato social entre empresa y sociedad se modela a partir de valores, habitos y practicas sociales aceptadas, como par las regulaciones por la sociedad civil. La perspectiva del contrato social plantea entonces relacion entre 13 empresa y la sociedad civil destin3da a 13 satisfaccion de expectativas desbordan el simple cumplimiento legal. Cuando se instala una empresa cerra de una la comunidad abriga la expertativa de que la actividad genere mas beneficios Esta vision ampliada del rol de la empresa en la sociedad pone de relieve las que suelen pia ntearse en los modos de reladonamiento social y el riesgo que la actitud de directivos y acdonistas de confiar exclusivamente en el marco nor­ y en los resultados economicos. EI problema mas evidente radica en la evaluation los limites y las vastas zonas grises que surgen en las responsabilidades que atafian a la publica ya la actividad privada. Esta claro que los empresarios deben ocuparse de los que su actividad produce sobre la vida de las comunidades vecinas y la ciudadania pero esto tiene un limite que impone la cruda realidad de los recursos En el mundo organizacional, resulta dificil tomar decisiones que vayan mas alia de las que se representan en la esfera de 10

68

3.3

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/ '. .rmr'!S'",rrlfRrr1 SOCIEDAD CIVIL ONGs. agencias de voluntarios. medias de comunicaci6n; sindicatos, Universldades y centros de investlgaci6n.

GOBIERNO Ambito internacional. Estados nacionaies, provlnciales y municipalss, Entes reguladores.

En la relacion entre el sector privado y el publico se suelen presentar escenarios de mutua muchas son las visiones que desde distintas concepciones de 10 politico se pro· ponen sobre el rol que debe desempenar el Estado. Lo cierto es que los proyectos que de la oarticipacion yel compromiso de diversos estamentos estatales y de empresas truncarse por falta de acuerdos e intendones de incidencia mutua en las decisiones. Las empresas no solo se yen afectadas por las practicas politicas, muchas veces de elias y adoptan estrategias para ejercer influenda en la esfera publica. De manera acciones de Resoonsabilidad Social Empresarial se inscriben en procesos sociales y economicos determinado.

69

CAPiTULO 3 I Responsabllidad Social Empresarial

EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

3.4

RESPONSABILIDAD SOCIAL Y GLOBALIZACION

EI incremento del comercio a nivel mundial una mayor apertura de los mer­ procesos de intercambio entre empresas y tratados de libre comercio medio EI primer tratado de libre comercio del el acuerdo General sobre Aranceles y Comercio (GATT). Se dictaron las para el comercio global entre naciones Vgrupos de naciones. A partir de entonces el comercio rnundial se incremento mas de seis veces Le sucedio la conformacion de la Union en 1986, Vluego el Tratado de Libre Comercio de America del Norte, TLCAN (NAFTA), a Estados Unidos, Canada y Mexico en 1994, y la Cooperacion Economica hacia el Padfico (Apec) en 1989, que liberalizo las restricciones comerciales entre los paises de la cuenca del Pacifico. La Organizacion Mundial de Comercio (OMC) con sede en Lausana, Suiza, tiene mas de 148 paises miembros que totalizan mas del 97010 del comercio mundial. La asimetrfa existente entre mas pobres y paises desarrollados constituve una fuente de intensos debates. EI intercambio de productos con mayor valor agregado por ma­ nufactura prima ria 0 alimentos, desperto la preocupacion de los sectores mas relegados de los paises pobres. Se agudizaron las demandas de empleo Vse alzaron voces para favorecer el desarrollo econ6mico. Algunos proponian apuntar al mercado interno V a la instalacion de industrias con mayor tecnologia, capaces de generar nuevos puestos de trabajo. Tambien se produjeron protestas en naciones comO Canada VEstados Unidos, par la migracion de empre­ sas hacia paises con costas laborales mas bajos. Las protestas contra ellibre comercio, suma­ das a los escandalos que se produjeron por las operaciones de corporaciones alobales en los ultimos anos, genera ron un nuevo enfoque de la responsabliidad, nrnmn\lipn~ de ciudadania corporativa en todos los en donde operan.

AlGUNAS OEfiNICIONES

Ciudadania Corporativa' Comportamienlo responsable de que a cabo negocios considerando

trato con lodos los Que participan de ellos, sea manera directa 0 indirecta, Empleados,

accionislas, sociedad civil, comunidades y medio ambiente

diante el cualla empresa desarrolla v administra stakeholders.

Gobierno Corporativo la gobernabilidad corporativa capital ablerto yen las empresas que tienen potencialidad de iniciar, en el plazo, un proceso de apertura de No obstante, una Duena gesti6n de gobernabilidad corporativa constituye un motivo de preocu· pac Ion para las sociedades de capital cerrado como pequeiias y medianas empresas; em­ presas farniliares deben ad0plar pn3ctlcas coherentes de contabilidad y 8udltoria, bien como controles adecuados, y administracion y planificaci6n estrateglca pretenden conservar su cornpetillvidad.

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3.4,1

Ciudadania corporativa en el contexto latinoamcricano

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AI hacerse referencia al concepto de ciudadania empresarial, en relaci6n con los grupos de resulta interesante relacionarlo con la notion de ciudadania ql>Je rige en las demo­ cracias modernas. La ciudadania es concebida de acuerdo cowun modele en el cual, a los derechos se suman los derechos politicos, para alcanz~rJU~,9,R un escalon superior de derechos Vculturales. La sucesi6n cronologica de acceso a estos derechos en distintos momentos historicos, se caracterizo como derechos de primera, segunda y tercera generacion. En los paises menos desarrollados, esta sucesi6n no cobro vida por acumulacion, a traves de practicas economicas, politicas y sociales tal como se presenta desde la fllosofia del sino por exclusion. EI itinerario historico siguio derroteros un tanto diferentes: la presencia de unos dmchos trajo aparejada la supresi6n total 0 parcial de otros. Asi, a fines del siglo XIX y principios del siglo XX, los derechos politicos se hallaban restringidos en virtud de 18 maci6n de gobiernos electores y la configuracion de sistemas fraudulentos, de restricciones 81 ejercicio de los derechos politicos de los ciudadanos. Por el contrario, a fines del siglo XX la presencia de derechos politicos la plena vigencia de los derechos civiles. De manera que el acceso a un indispensable para el desarrollo, como es la oarticipacion de ciudadanos plenos, es aun una meta pOI' cumplir, EI acceso a los derechos como meta la de los derechos civiles, 18 suoresion de unos derechos en riesQo la viaencia de los demas.

Ciudadania y territorio de

los Estados son ineficaces y coexisten con esferas de :es de garantizar sus politicas a 10 largo del territorio. de esta caracterizaci6n Colombia, y en menor medida Peru. Ambos de sus territorios dominados por el terrorismo 0 grupos paramilitares. narClones del territorio existen sistemas de poder en los que se ejer­ arbitrarias y veces violentas. Se observan importantes grados de poder clientelismo y Algunos grupos utilizan las vias de hecho como he­ rramienta de antes que recurrir 8 instrumentos constitucionalmente validos para ser escuchados y obtener de negociacion. Muchas veces son las propias instituciones las que ope ran con procedimientos incompatibles con las leyes que rigen en el territorio nacional. Los derechos y g3 rantias demomiticas pierden efectividad, muchos de los actores que intereses particulares ejercen cargos publicos 0 son funcionarios de alguna instituci6n estatal. La estigmatizacion de comunidades etnicas, de los barrios po­ bres, las intervenciones ilicitas de la policia, Vde grupos minoritarios, la impunidad de delitos relacionados con el trafico de drogas, y la negacion de los derechos de la mujer; constituyen realidades que hacen desvanecer la dimensi6n publica legal, y conducen a una evaporacion

funcional yterritorial del Estado 4, Guillermo O'Donnell! defini6 al Estado como ei te especificarnente politico de dominacion de una sociedad territorialmente delimitada. EI desvanecimiento territorial hace referencia a modificaciones en las capacidades del Estado para regular el uso de su territorio. Advertia que el Estado es mucho mas que una burocracia Mario ROitter. "La 8cclon social

la empresa

un cantexto de crisis: retlexiones sabre el caso argen·

t",O" TrabaJo de invesiigad6n. Cedes, 2006. Fuente: Informe oHeial sabre GobernabillrJad Corporativa en America Latina, OCDE. http://www,oecd,org

70

Guillermo O'Donnell, Acerca del Estado. Editorial

1993.

71 j

I,

CAPiTULO 3

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

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---~---

normas, coerciones e institu­ ciones que se aplican sabre un territorio. Pero esas capacidades para amparar la vida social se en importantes zonas dentro de cada pais. O'Donnell agregaba que en mu­ chos casas "un orden nacional representado por la lev Vla autoridad del Estado se desvanece en cuanto uno se aleja de los centros urbanos nacionales: En aquel estudio O'Donnell evaluo la penetraci6n territorial del tanto en la presencia de su burocracia como en la calidad

de su funcionalidad Vcobertura legal de los ciudadanos, yconcluye que en algunas interiores esa presencia estatal se pierde: "EI nordeste y toda la region amaz6nica de Brasil, la zona de la sierra en Peru V varias provincias del centro V noroeste de Argentina son de la evaporaci6n de la dimension publica del Estado", donde en muchos casos no existe co­ bertura sobre derechos fundamentales Vse han construido organizaciones de poder local, can fuerte grado de violencia. Desde 18 perspectiva de ciudadania planteada, los derechos civiles, politicoS V 'se yen severa mente afectados al no estar protegidos par una burocracia estatal eficaz. Las precarias condiciones econ6micas Vsociales, Vla afectacion de las relaciones contractu ales del derecho privado conflguran 10 que O'Donnell denomin6 ciuJadania de baja intensidad. Descri­ be un mapa de cada pais dividido en zonas de color azul, verde y marron. Las zonas color azul senalan una alta presencia estatal, tanto en su aspecto funcional como territorial; las verdes indican una alta penetracion territorial y menor presencia en terminos funcionales; mientras que las marrones significan bajos niveles 0 nulos de ambas dimensiones. En laArgentina pre­ dominarian las zonas azules cerca de los centros urbanos mas importantes, con predominio de zonas verdes Valgunas man-ones como es el caso del NOA. A pesar de que se lIevan a cabo procedimientos form ales para que se realicen elecciones, y que los ciudadanos su derecho a elegir y ser elegidos, ello no es suficiente para la conformacion de ciudadania plena. Esta situacion deriva, necesariamente, en profundas crisis que se produce la deslegitimaci6n tanto de la burocracia estatal como de los encargados de administrar el capital privado.

PARA RECOROAR

CONTEXTO LOCAL Y REGIONAL III; Condiciones sociales de pobreza estruclural

.. Crecientes desigualdades sociales a partir de crisis global

• Alta conllictividad social y desconiianza lTIutua. Movirnientos piqueteros

II Cultura clientelista y ciudadanfa de baia intensidad

• Fragrnentacion y debilidad de las inslituciones de gobierno y de Ie sociedad civil • Escasez de espacios institucionales de concertaci6n publico/privada

!iii Operaciones de grandes empresas en areas de baia gobernabilidad

•

Gobiernos locales debiles

por las dclicas crisis econ6micas. Se profundizan las La pobreza estructural se ve las posibilidades de lograr ciudadania plena y sociales y con ello se una barrera para que empresas Vgobiercalidad institucional. Este circulo vicioso 72

nos se pongan de acuerdo en privada.

3.4.2

I Responsabilidad Sodal Empresarial

acciones de responsabilfdad social de

La crisis global

A pesar de que America Latina credo un 4,8% en 2005, un 5,61lfo eri'2006, un 5,lll'o en 2007, y un 4,6% en 2008, persistieron las zonas marrones que no recibieron los benefidos del cre­ cimiento. Tras la reciente crisis global originada por las hipotecas sub-prime, se preve que sus economias decrezca n durante 2009 un 0,31lfo segun CEPA~ 0 un 0,6% de acuerdo al Banco Mundial. Se un mayor decredmiento de las exportaciones y del turismo. Tambien ba­ jaron las remesas migratorias que oscilan entre e16,601o y el 18010 segun sea el pais de destino que ingresa dinero asus economias por ese concepto. Segun estimaciones del Banco habra seis millones de nuevos en America Latina durante 2009. Esto derivara en un de la situacion social, can aumento de la desocupacion, mayor discriminaci6n de grupos minoritarios,j6venes y mujeres, incremento de la desercion escolar Vde la cantidad de trabajadores pobres. SI en la etapa de bonanza economica credo la desnutricion, el agrav3­ miento de la crisis actual podrfa provocar consecuencias devastadoras. adarar que la implementacion de programas de RSE dispers~s, que las em­ presas puedan adoptar, poco pueden incidir en modificar realidades tan contundentes. Para salir del circulo vicioso que impera en las zonas marrones del territorio latinoamericano se necesita de politicas publicas activas de corto Vlargo plazo. Junto con una politica publica de calidad, se requiere de procesos de Responsabilidad Social Empresarial abiertos hacia la esfera de influencia de cada oraanizaclon. v la aplicacion de programas coordinados Vcon efecto se estan lIevando a cabo iniciativas como el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, con la red de empresas del Pacto Global, V tambien la OIT con su iniciativa sobre empresas Multinacionales y la Politica Social para promover la creacion de en el marco de la globalizacion. En Argentina, el Ministerio del Trabajo, Empleo y Seguridad Social puso en marcha un programa desde principios de 2006 que denomino Programa de Responsabilidad Social Empresarial, can la intenci6n de profundizar las mejores practicas en materia laboral con la contribuci6n del sector privado. Hoy forman parte de esa red den actores sociales que partide un proceso de dialogo, que busca construir un camino que permita crear escenarios de articulacion entre la qestion publica V la privada.

3.4.3

o voluntarislTlo

La gesti6n de programas de responsabilida e integral que requiere de analisis, planificaci6n, metodologias adecuadas, evaluaci6n Vsis­ tematizacion de acciones. Esta destinada a generar resultados eficaces para dar a los publicos de interes, V a la naturaleza del vinculo que la empresa tenga con cada uno de ellos. No hav·una respuesta i.lnica, la efectividad de las acciones dependera de los estudios que se hagan de las situaciones problematicas existentes, a las que se pretende dar respuesta. La acdon social empresarial esta relacionada con la naturaleza del negocio.

73

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO 3

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I

Responsabilidad Social Empresarial - ._-_. __.. _.. _-,---_._--_.-----,

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Como se ha visto en este capitulo, los modelos anteriores de gestion de RSE buscaban canstruir reputacion e imagen. Los desafios actuales demandan cada vez mas de la busqueda de legitimidad por parte de quienes brindan un producto 0 un servicio determinado. Las accio­ nes enmarcadas en las gestiones de responsabilidad social se ponen en practica en contextos sociales que demandan de esfuerzos que exceden la funcion especifica del objeto social para el que la empresa fue creada. La tension existente entre quienes claman por la obligatoriedad y la regulacion estatal de la RSE, responde a demandas de algunos actores sociales para que la empresa se desempene haciendose cargo de funciones especificas del Estado. EI repliegue de este ultimo como creador de escenarios propicios para el desarrollo, y la instrumentacion acritica de programas y acciones por parte del sector priva~o, pueden conformar condiciones para que estos esfuerzos se desvanezcan. Las acciones de RSE cobran efectividad, en la medida que se vinculan a las tecnologias centrales de la actividad y con el contexto social en el que se desempena. La empresa es un subsistema que opera en un sistema mas amplio, y su rol se ins­ cribe en una trama de responsabilidades compartidas con otros actores de la sociedad civil, el mercado y el Estado. Las politicas y programas de responsabilidad social de cada empresa, ga­ nan en efectividad si concentran sus esfuerzos en las tecnologias centrales de su actividad y su esfera de influencia. Una discusion sobreactuada por sesgos ideologicos puede generar efectos contrarios a 10 que se pretende alcanzar. EI justo equilibrio entre 10 exigible y 10 voluntario, depende de la tecnologia, de las externalidades de la actividad y la calidad de las relaciones so­ ciales y del sistema legal. EI conjunto de normas de orden publico deben facilitar condiciones favorables para el desarrollo economico y la sustentabilidad. Una regulacion efectiva previene y actua sobre variables puntuales que afectan el interes comun y el desarrollo sostenible. Un ejemplo de la ineficacia estatal en este sentido fue la eliminacion progresiva de con­ troles sobre el sistema financiero que derivo en la debacle, globalmente conocida, de las hipo­ tecas sub-prime. Los altos ejecutivos que asumieron altisimos riesgos que afectaron el sistema financiero al priorizar la maximizacion de ganancias de corto plazo, crearon una burbuja con productos financieros toxicos que aun hoy sUlllergen en la incertidumbre a los actores que par­ ticipan de manera directa en el flujo real de la economia. Los Estados debieron implementar regulaciones que apuntaran en forma selectiva a aquellas variables que afectaran a riesgos sis­ temicos e impactos negativos sobre el interes comun. EI ejemplo da cuenta de la necesidad de la aplicacion de normas que se inscriben de manera especifica en el sistema legal en su conjunto. En los distintos ambitos estatales se legislan normas destinadas a establecer limites para garantizar las condiciones de reproduccion del sistema economico-social y ofrecer de­ rechos y garantias a los acto res que en el intervienen. Estas normas son de cumplillliento obligatorio y punto de partida para la Ilevar adelante una gestion de RSE.t:Es factible entonces plantear la obligatoriedad en el campo de la responsabilidad social en contextos tan diversos de aplicacion? Este es un tema alllpliamente debatido en nuestras sociedades. La responsabili­ dad social de cualquier empresa esta vinculada en primer lugar a como se establecen los pro­ cesos de relacionamiento social. Es decir que es una actividad mas relacionada con un proceso que con un resultado tangible posible de ser contabilizado en el balance anual. EI capital social es el unico "resultado" aprehensible de una gestion de RSE. Ese capital responde a procesos sociales dinamicos atravesados por la opacidad de la opinion publica y el accountability social. La efectividad en legislar respecto de la implementacion obligatoria de la RSE presenta mas dudas que certezas. Las iniciativas emanadas de la articulacion de intereses y la demanda social pueden arrojar procesos mas ricos y productivos que la creacion de burocracias sin mas respaldo social que el surgido de actores con intereses sesgados. En tal sentido, la voluntarie74

dad de los emprendedores sumada a la promocion de incentivos emanados del sector publico se presenta como una opcion valida.

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3.5

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PR()CESOS Y GESTION

:

Llevar adelante una gestion sistematizada de Responsabilidad Social Empresarial implica abar­ car todos los procesos de negocio. Responde a un modelo estrategico de gestion que incluye los impactos economicos, ambientales y sociales de la actividad en la gestion de la empresa. La Figura 3.5 muestra seis eta pas. Se parte de la estrategia, por explicitarla y darla a conocer, conjuntamente con los analisis de los procesos op.erativos y los riesgos asociados a las tecno­ logias centrales. Luego la identificacion de los stakeholders mas importantes y que requieren de mayor interaccion. Esto deriva necesariamente en un proceso de diagnostico que prevea las instancias de consulta 0 dialogo que se necesitan para resolver posibles conflictos de interes y/o com partir informacion. En funcion del las conclusiones que arroje el diagnostico, sugeren­ cias y demandas en el proceso de dialogo, se elaboran planes y acciones de responsabilidad so­ cial. EI ultimo paso del proceso es la medicion de resultados. Los metodos de medicion depen­ deran de la naturaleza de las acciones. En algunos casos puede resultar dificil de determinar el metoda de medicion dado que algunos para metros sociales son representados de manera cualitativa 0 cuali-cuantitativa. EI instituto Ethos de Brasil desarrollo una serie de indicadores que son utilizados por muchas empresas en Latinoamerica.

~

H' j: "~I

il FIGURA

3.5

PROCESO DE GESTI6N DE

RSE

-.----~-~.~.-~-.----.

:1:;: I

Medir impaclos del Core ~ Visi6n Business: econ6mlcos, sociales, Mision Estrategia arnbientales y culturales Declaraclon Intonnes de sostenibilidad __ ------~ \

\\

I

PROGRAMASDERSE Negocios inciusivQs Cadena de valor MedioAmbienle .'. Empleo y c"lldad de vida loboral gesarroll? y capac'taclon

/~ K,.__ j',

Ellca y codlgos de conducta

\j

2J

:>

PUBLICO INTERNO

'1->

I

-i / I

~:WW;~J\~~~:.:~WR='~//

~

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~

EMPRESA\~;'L....... <.:: . . ,.

//

',--------­

"~,

/

.

ldentlficar riesgos ambientales y soclales Relacionartecnologias centrales con

posibilidades de

desarrollo local

"----------------~

Proceso de d"gnostico y dialogo con STAKEHOLDERS

f-

I;

1[1

\1 ~'

Identificar STAKEHOLDERS -grupos de interes- de mayor impacto

75

1

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

TABLA 3.2

Declaraciones

Proteccion

Mis/on Vision - Valores Estrategia

ambiente

aJ

RSE

MODRO DE GESTION DE

Practicas laborales y Dublico Interno

Relaciones con la comunidad

y

Principlos de prolecd6n del media ambiente Audltorlas amblenlales

Procesos para solucl6n de di!emas elicos y confliclos

Mlnlmizaci6n de residuos Prevenci6n de la paluci6n

acc/ones con Stakeholders

Gufa de com· portamienlo

Canslrucci6n de cludadanfa

Trabajo decente

Educacl6n Conlribuclones can el desarro· 110 local: · Desarrollo de proveedores · Base de la piramide Apoya en negocios inclusivos · Fandos de inversion social

Geslion de la dlversldad Relaclones laborales y liber· lad sind leal Acoso sexual

Ii

Uso eficiente de la energia y del agua

Capacitaci6n desarrollo

Usa de nuevas tecnologfas

Remuneracion e incentivos

Ecoeficiencia

Conducta frenle a despidos Equilibria entre trabajo yfamilia

Proyectos de asociandose con organiza· clones de la sociedad inslituciones y de gobierno.

Salud. seguri· dad y calidad de vida laboral

Proyecto para el cUidado del Me· dio Ambienle

Voluntariado Derechos Humanos Etica

. 76

CAPiTULO 3

I

Responsabilidad Social Empresarial

.---­

15026000

La norma provee una guia para que las empresas y demas organizaciones que a diy evaluar sus progresos en responsabilidad social de una manera mas sistematizada. Se construyo con la participacion y el consenso de siete staekhQders: industria, trabajadores,organizadones no gubernamentales ~QNG.?b~servicios, y grupos de in-

Se orupa del media ambiente, derechas humanos, pnicticas laborales, gobierno de la aceiones con Stakeholders

sociales Politicas de RSE en la empresa

---_._._------

de negocio, relaciones con la comunidad, desarrollo social, y consumi­ dores. La publicacion de la norma no reemplaza los acuerdos intergubernamentales existentes, es un capitulo actualizado de orienta cion para las multiples subjetividades y practicas que supone la diversidad cultural de los actores sociales involucrados. Toma como referenda la Declaracion Universal de Derechos Humanos de las Naciones Unidas y de los convenios de la Organizacion Internacional del Trabajo. La norma fue desarrollada por grupos de trabajo que contaron con la participation de de diversos paises del mundo. En diciembre de 2008 se habian expertos, 175 observadores de 89 miembros de la ISO y 42 organizaciones. En ellnstituto Argentino de Normalizacion y Certificacion (I RAM), creo un comite integrado por instituciones representativas de distintos grupos de interes para oarticioar en el estudio de la norma. La Organizacion Internacional de Normalizacion -150- es una federacion mundial de organismos nacionales de normalizacion. La elaboracion de las normas internacionalesse ma­ terializa a traves de los comites tecnicos de ISO. La norma requierede al menos un 75% de par los organismos miembros que votan y se estima su publicacion para mediados de 2010.

bJ

SA

ternational (SAl) es la institucion que dio origen a la Norma SA 8000. La SAl es una organizacion sin fines de lucro dedicada al desarrollo, la implementacion yel control de normas de responsabilidad social verificables y voluntarias. La norma fue disenada de acuerdo con el modelo de normas existentes: ISO 9001 e ISO 14001 aplicables a Sistemas de Gestion de Calidad y de Gestion Ambiental. Fue desarrollada y probada por el de Prioridades Economicas (Council on Economic Priorities, CEP). Fue preparada para auditar condiciones de trabajo y contiene un sistema de control que se basa en estrategias probadas de Qestion de calidad. Se propone evaluar la produccion etica de bienes y servicios. Contempla las de derechos humanos y las condiciones de trabajo a 10 largo de toda la cadena de valor. Al que la ISO 26000se basa en convenios de la Organizacion Internacional del trabajo y la Declaracion Universal de los Derechos Humanos.

c)

de

Es un estandar international para uso voluntario por parte de organiz8ciones que deseen re­ sobre las dimensiones economicas, medioambientales ysociales de sus actividades, pro­ ductos y servicios. GRI tambien elabor6 y difundio una guia para la elaboracion de memorias de sostenibilidad para pequenas y medianas empresas. EI proyecto forma parte del 77

CAPiTULO 3 I Responsabilidad SoriaI Empresarial

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIIACIONES

_.. _--------------.---­

de las Nadones Unidas para el Media Ambiente y fue conccbido para aumentar la calidad, cl y 18 utilidad de las memorias de sostenibilidad.

d)

Estandar AA 1000 (Accountability 1000)

Publicada en 1999 par ellnstitute of Social and Ethical Accountability, permite medir los re­ sultados sociales y eticos de las empresas can arreglo acriterios objetivos.

e)

Reportes sociales a balances sodales en distintos parses nrp<;pntarion de los Balances Sodales. Se trata de Los informes. balances 0 reportes,

resultados. Asimismo, estos ciente demand8 de este de promover las inversione.s socialmente responsables los criterios de RSE para el diseiio de sus portfoliOS. Canada la de informes sabre cuestiones puntuales, como el rango de emision de sustanc:ias contaminantes 0 aspectos similares. Esta regulacion estl dirigida asec­ tores industriales y los informes no son considerados como reporte de sostenibilidad. En Francia se requiere que las empresas que cotizan en balsa presenten una serie de datos muy basicos respecto a 18 gestion ambiental y, algunos puntuales de tcmas laborales. EI organismo requil'ente tiene responsabilidades similares a las de la Comision Nacional de Valores de la tina. En Malasia, Dinamarca y Noruega sucede algo parecido. En ningun caso se requieren de pre­ sentacioncs de alcancejurisdiccional ni en base acomplejos indicadores. En el caso de Sudafrica y Tailandia, sola mente sus normas sobre intercambio de stock establecen 18 necesidad de un reporte de sostenibilidad. En el caso de Tailanda las presentaciones san de caractervoluntario.

3.6

MODELOS PARA

DE LA PIRAMIDE

A fines de la decada del de base de 18

Hart y CX Prahalad presentaron por primera vez el centrando su estudio en las empresas que atendian las de pobres de 1a base de 18 piramide. Esta vision propo­ de pobreza tienen la potencialidad suficiente como para generar un mercado en un nuevo modelo de negocios. A pesar de que los mercados actuales de la BoP son limitados en cantidad, calidad, y organizacion, pueden ser desarrollados si se combinar calidad y bajos costos, como asi tambien rentabilidad y PfOvecci6n de Segun los autores, los nuevos emprendedores y consumidores pueden favorecer 18 in­ novacion tecnologica y los modelos de negocios. La innovaeion es un elemento clave para lograr adaptar productos y servicios a las necesidades de la BoP. Los nuevos negocios deben ser de gran volumen y altamente efieientes y con bajos margenes de ganancia. La ofnerarion

En 1998 publicaron Raising the Bottoll ofthe Pyramid y. cuatro arias despues. Tile for/une at the BoUom of the Pyramid.

78

instituciones financieras, y demas de inversion destinadas a la BoP.

conocimiento global sobre los actuar como catalizadores entre distintos actores novacion desde la BoP haria los mercados mas desarrollados. Resulta indispensable la activa n~rti['in~l'ion de las personas que se hallan en la BoP, considerandoselas sodales acti­ esta concepcion, sl se lograra una apertura de los mercados de la BoP, se lograrfa reduccion de la brecha entre ricos y pobres. Las se basan en nuevos modelos de negocios en los cuales se establece un proceso de construccion conjunta entre quienes ostentan las capacidades locales della Bop y sus promotores. EI autor lIam6 proceso de co-creacion a esta fusion de capacidades, de ca­ racteristicas disruptivas para los paradigmas actuales. Se trata de una instancia de creacion de valor conjunto a partir de nuevas oportunidades que se identifiquen con teenalogias innova­ doras. Representantes de empresas globales y aelores locales transitan juntos par un proceso de aprendizaje. Alii se ponen en juego las capacidades locales y las aporladas por gerentes 0 funcionarios. La local y 10 global confiuyen en este modelo. Se intenta desarrollar de gestion y soluciones pertinentes con las situaciones que surgen de 18 po­ breza. Los problemas deben abordarse en un clima de respeto por la cultura y 18 diversidad. Cada emprendimiento debe generar resultados concretos. empresas han pues­ to en de estas caracteristicas en la Argentina. La mas difundida consiste en el desarrollo de proveedares locales que tengan la posibilidad de participar en la cadena de valor de las empresas de mayor tamano y tf'l'nnlnn[" P~r~ rill" "dl'l<; p~npripnri en la reduccion de la base social yen el territario. Para que surjan ideas de innovacion disruptiva se debe dejar de lado todo 10 conocido sobl'e las de los mercados existentes. Resulta indispensable considerar a las pcrsonas de la base de la piramide como actores sociales con capaeidad para crear, proponer y actuar, y con posibilidades de constituirse como socios en lugar de consumidores 0 productores. Queda planteado asi un marco conceptual que aporta una vision sobre un nuevo mo­ delo de capitalismo, en el cual se promueve la inclusion de los mas vastos sectores de la po­ blacion que se hallan en la BoP.

3.7

PACTO MUNDIAL

los del los beneficios de la glooallzaClon, e que contribuyan a la inclusion social. Es una iniciativa desarrollada por la de las Naciones Unidas (ONU] con la finalidad de movilizar a la comunidad em­ internacional para la promoci6n de valores fundamentales en las areas de derechos humanos, trabajo, medio ambiente y la lucha contra la corrupci6n. Esta iniciativa cuenta con las agencias de las Naciones Unidas, empresas, sindicatos, organizaciones no gubernamentales, y demas asociados necesarios para la construccion de un mercado global mas indusivo.

EI

79

CAPiTULO 3

fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

I

Respcnsabilidad Social Empresarial

\ ,I

I

..

Desde su inauguracion de 1999 y posterior lanzamiento 7 en julio de 2000, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), convoca a empresas de multiples sectores a a 13 red de organizaciones que se comprometen y promueven, de manera volun­ del Pacto. A traves de esta iniciativa la GNU logro un para el de los Gbjetivos del Milenio.

_-,

• PriTJcipic 8: Las empresas deben fornentar las iniclalivas que promuevan una rnayor I'es­

ponsabilidad arnbiental

.. Principic 9: Las ernpresas deben favorecer

desarl'Olio

de las tecnologias

respetuosas con el rnedio arnbiente. ,.-1t'~

Anticorruption: Ell Principio 10; Las ernpresas deben irabajar en contra de Ie corrupci6n en todas sus forrnas, incluidas extol'sl6n ye! soborno.

los diez prine/pios del Pocto Los diez principios del Pacto Mundial est
PARA RECORDAR

LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL PACTO MUNDIAL Derechos HUOlanos: PrinciDio 1; Las ernpresas deben apoyar y respetar la proteccion de los derechos hurnanos

e

fundarneniales reconocidos universalmenie, dentro de su arnblto de 1I1!luencia. •

Principia 2: Las empresas deben asegurarse de que sus ernpresas no son complices de la

vulneracl6n de los derecllos hurnanos Estimdares Laborales: e Principio 3: Las ernpresas deben apoyar la libeliad de Asoclacion " Ii $

reconocimiento elec· tivo del derecho a la negociaci6n colectiva. Principio 4: las ernpresas deben apoyar 18 elirninaci6r de toda forrna de trabaJo forzoso 0 rea!izado bajo coaeci6n. Pr/TJcipio 5: Las empresas deben apoyar la erradicaci6n del Irabajo infantiL PriTJcipio 6; Las ernpresas deben apoyar la aboliclon de las practicas de discriminacion ell empleo y ocupaci6n.

Media Ambiente: • Principia 7: Las ernpresas deben3n rnanlener un enfoque preventivo que favorezca el rnedio

arnblente.

b]

Las oficinas del Pacto Mundial facilitan la conformacion de redes que nera coordinada en el contexto de cada pais can la finalidad de promover la aplicacion diez principios del Pacto. A partir de estas estructuras locales se desarrolla n procesos de inter­ cambia de informacion y experiencias, se coordinan actividades destinadas ala comunicaci6n y el intercambio de experiencias, se articulan proyectos de asociacion y aprendizaje y se busca se logren aprovechar las capacidades locales en el contexto de la redes locales son constituidas con la participacion de empresas de diversos sectores, pequenas y medianas empresas, universidades y organizaciones no gubernamentales. Fueron canforma­ das Redes Nacionales del Pacto en mas de setenta parses de America, Oriente Media y La funcion de la Red Local es apoyar a las empresas participantes del Pacto Mundial en de los diez nrinrinin, c:)

80

Gesti6n reslJonsable y Pacta Global

Las empresas adheridas al Pacto Mundial que asumieron el comprorniso de promover y relacionadascon losdiez principios deLPacto, deben informar acerea de la evoluci6n del proceso de mejora en sus practicas yacciones de promocion que lIevan adelante. La aplicacion de los principios estii directamente vinculada con 18 qestion de responsabilidad social de las empre­ vinculados a la estra­ del negocio. Por consiguiente, su implementacion depende del y criterios de gestion que van desde la alta direccion de la empresa, hasta los esto se lIeva a cabo a traves de cambios graduales y continuos que van desde la de los procesos hasta cambias en los diserios de productos y procesos que se vayan a desarrollar en el futuro. En suma, procura una cultura organizacional y un entomo de negocios abierto a los cambios y favorables a la innovaci6n y el desarrollo sustentable. d}

En 1999, en el Foro Econ6mico Mundial de Davos (Suile). el Secretario General propuso un Pido Mundial entre las Naciones Unidas yel mundo de los negaclos. La fase operacional del P'dctO S8 julio de 2000 en la Sede de las Naciones Unidas en Nueva York. EI fin de esle Pacto as del sector privado hagan suyos sus diel los apliquen en su actividad. a los di";­ participen en 81 Pacto y 10 utilicen como foro Ilgadas a mundializaci6n y 81 desarrollo.

Las redes locales

Comunicaci6n

de avances

Las empresas participantes del Pacto Mundial deben presentar cada ariD un informe denomi­ nado Comunicaci6n del Progreso dirigido a los grupos de interes. EI documento debe expresar los progresos obtenidos durante el perfodo informada, acerca de la implementacion de los diez y vinculaci6n can los proyectos de desarrollo de Naciones Unidas.

81

CAPiTULO 3 I Hesponsabilidad Social Empresarial

EL COMPORTAMtENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

Ii

EI incumplimiento de una romunicaci6n anual

la lista de participantes activos del Pacto Mundial. La medida tiene por

integridad de la iniciativa voluntaria y no tiene

La COP debe contener la siquiente informaci6n: Declaraci6n de apoyo continuo al Pacto Mundial en la primera carta, del director cutivo u otro alto rango directivo III Descripci6n de las acciones pnicticas que los participantes han tomado desde su adhe­ sion a la iniciativa de la Empresa • Medicion de los resultados esperados, utilizando los indicadores 0 para metros como ser la Global Reoortina Initiative Guidelines II

Si una empresa no como no comunicador en la base de datos de la , La Comunicacion de debe de estar integrada en los informes del

tales como los informes anuales 0 informes de sustentabilidad, Dichos informes

emitidos atraves de otros canales como por ejemplo la pagina web del

los trabajadores y pueden leer aeerea de los rnmnmm

y economicos de la empresa.

e)

La OITV las empresas multinaciono/es

EI documento de la Declaracion Tripartita de Principios sobre las Empresas Multinacionales y la Politica Social de la 01T, publicado en 2002, considero que estas empresas actuan como agen­ tes de cambio en el proceso de globalizacion. Atraves de sus redes tienen la oportunidad de IIevar adclante procesos de cambio anivel global y tambien en los distintos mercados locales. Reconocen en sus en red un rol clave para la generacion de empieo y el trabajo decente. La Comisi6n Mundialsobre la Dimension Social de la Globalizacion sostuvo que para que la sea tlene necesariamente que apuntalarse en valores universales e invor6 a participar a todos los actores sociales con capacidad para intervenir en los procesos de creaci6n de empleo, la proteccion de los derechos laborales. la nmtpl'l'iAn social y el dialogo social. La sociedad civil, 105 Estados, las empresas, los zaciones internacionales y los individuos ocupan el interes de la Comision para de compromisos que faciliten 13 creacion de valor. ~

Principios de educaci6n responsable

tn Estados Unidos, la mayor aseguradora del pals en momentos que se hallaba al borde de la quiebra recibi6 un salvataje del Estado par $180.000 milloncs de d6lares, En medio de esa debacle se descubrio que en marzo de 2009, la campania pagaba a los mismas ejecutivos res­ de,ese derrotero, 16B miliones de d6iares en bonos, Segun una encuesta de Gallup, el 59l1'o los ciudadanos norteamericanos estaban furiosos, el 26% se sentia molesto y el 76% que el debra bloquear el pago del dinero, ' La que surge de este caso, y de otros que 10 esta relacionada con la conducta etica de y funcionarlos, lQue educacion recibleron en las escuelas de para que conductas que no son consideradas por ellos en conflicto can valores eticos elementales? Las comparlias necesitan de lideres con talento y eticamente pre­ 82

parados para rendir cuentas por sus responsabilidades ante sus allegados y el resto de la socie­ dad. La crispacion de muchos ciudadanos contra instituciones como AIG no solo puso en evi­ dencia sus ysu cultura corporativa, puso en crisis su forma de hacer Surgen nuevos desafios que mas transparencia en el gobie[.t:lG y constitucion de alianzas que reconstituir la confianza perdida. Las instituciones academicas tambien contribuir en la formacion de profesionales Hiros e En el marco del PNUD se desarrollaron los principlos de educacion que cuentan ya con la adhesion de diversas Universidades y escuelas de

PARA RECOROAR

PRINCIPIOS DE EDUCACION RESPONSABLE DE LA PNUD

Principio 1

11/

Prop6sito: desarroilarernos las capacidades de los estudiantes para que sean futuros ge· neradores de valor sostenible para los negocios y la sociedad en su conjunto, y para tmba· jar por una economla global incluyente y sostenibl8,

Principio 2 1&

a nuestras activldades academieas progral11as de esludio los responsabilidad social Qlobal. tal y corno han sido deseritos en iniciativas internacionales, C0l110 el Global Compact de Naciones Unidas, "

Principio 3 e Metodo: crearemos rnarcos educativQs, materiales, procesos y entomos

que

hagan posibie experiencias efectivas de 8prendizaje para un liderazgo responsable, Principio 4 I!Jl Investigaci6n: nos comprorneteremos COil una IIlvesligaci6n conceptual y ernpirica que

permita rnejorar nuestra comprension ace rca del papel, la dinarnica y el impacto de ias corporaciones en la creacion de valor soslenible social, arnblental y econ6mico Principio 5 .,

Partenariado (Parinurship): interactuarernos con los gestores de las corporaciones ern· para ampliar nuestro conocimiento de sus desafios a la hora de curnplir con responsabilidadcs sociales y ambieniales y para conJuntarnenle los modos de enfrentar tales desatios,

III

facilitarernos y apoyaremos el dialogo y debate entre educadores, empresas. el gobierno, consurnidores, rnedios. de comunicacion. de la sociedad y los dernas grupos interesados, en ternas criticos relacionados social global y la sostenibilidad, Entendemos que nueslras propias orgamzacio· naies deberan servir como ejernplo de los valores y actitudes transrnilirnos a nueslros esludiantes

83

I

l' EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORfiANIZACIONES

.--.j.--~",,~--.--..- ... --...----

.-- - ....--.... -~

- - - _.... _ - - - _ .

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84

ESTRATEGIA EM PRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS

.\

4.1

ANAuSIS ESTRATEGICO DE EMPRESAS #e ,......--C".,~

a preocupacion par conocer el futuro ha sido una inquietud del hombre en toda la histo­

ria de la humanidad, Ya sea para poder controlar la ansiedad de desconocer, aquello que no se puede controlar; ya por la necesidad de tamar ventaja sabre otros, conociendo anticipadamente 10 que va a pasar para asi poder prever soluciones de antemano; tambien para encaminar las acciones del

L

APRENDlZAJES ESPERADOS

ellector debiera

a /, ~Oue sign/fica deC/I" que las organilaciones son entes sociales? 2, ~Porque hablar de estrategia de Recursos Humanos?

3,

~Para

4,

~Oue

que s/rve el Mapa

y cuales son

entre Vision v Mis/on?

5,

6,

entre recurs as, entre los principios de Uem/ng para calidad lolal y los va/ores de una

&

~

9, GOUe (unc/6n cumplirla el Mapa Estrattlgica en el proceso de change management?

10. iC ual es el

y fa {u/lc/onalidad de los componentes de /a Malnl F.O.D.A? 11. ('Cual es el imoac/o de la Malriz a,e.G en

de

Humanos?

4.1.1

Futuros posibles. futllros esperables

Claro que hay futuros mas que otros, Prever que hara frio en invierno 0 calor en verano es indudablemente menos que saber que pasara can el indice Dow Jones en el semestre, Mas bien, debiera distinguirse entre futuros pasibles 0 probables y fu­ turos esperables. si se tiene en cuenta que en general hay que tamar decisiones en el desconodenda el futuro (noci6n que enmarca toda 18 Teoria de la Decision], Un futuro posible o probable, como se vera mas adelante es aquel al que el escenario posible se podria encam'mar de manera natural. Un futuro esperable, tiene que ver -mas bien- con las acciones de las per­ sonas y las organizaciones que pueden Ilegar a influir en la conformacion 0 rnmnMt~rr de dicho escenario, pues se trata de conflgurar un futuro distinto del La nocian de futuro posible habla, a su vez, de un cenario 0 entorno que va cambiando permanentemente su fuerzas propias. distintas a las de la persona 0 empresa que quiere influir en el para convertirlo en futuro esperable, EI entorno, el medio, el mundo; cambia constantemente de mas alia de los deseos de quien quiere intervenir en el como decididor, Incluso mpnpc mas extremos entre los cuales

I

Ramon Arias. reputado consultor en cuestlones estrareglc(ls radicado en Miami pero de Latinoamerica, canto en oportunidad de un se­ minario sobre el Mapa Estrategico siguiente). la historia de un astronauta ruso que realmente ilustra este ralonamienta. palabras mas 0 palabras menDS, la anecdotaes la

entre ana/isis

competltiva

una

87

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES

----

CASO PARA OISCUTIR

Un astronauta ruso, poco antes de la caida del muro de Berlin, fue enviado al espacio, como

era habitual en ~pocas mejores de 111. investigacion espaciaL Fueron a despedirlo miles de per­ sonas que presenciaron

varios meses en el

lanzamiento de la capsula, entre ellos su esposa y su perro. Pas6 exterior, AI volver habra cambiado; 81 rublo no era mas una

moneda fuerte, su pais (111. ya no exisHa como tal, el gobierno habla caldo, el muro tambh!;n y, en lugar de miles de personas, vino una delegaci6n de la KGB a recibirlo y lIevarlo a un lugar relkado. Ya no estaba su esposa, ni siquiera su perro.

pretender ahondar en la certeza de todos los datos incluidos en la anecdota, 10 que la mis­ ma demuestra es que el mundo cambia constantemente y, por ende, la percepci6n que de el tiene. Conocer 10 mas posible el futuro es una necesidad que no est'! incluida en el de necesidades basicas pero que, con el desarrollo de las Sl se ha convertido en una necesidad de las organizaclones. Las organizaciones empresarias son entes sociales que tienen lugar en la sociedad en la medida que una necesidad de esta; si dejan de satisfacerla pueden a menos que identifiquen otra necesidad asatisfacer y dediquen a ella de alii en adelante. Estas son decisiones orientadas a la satisfaccion que no ocurren en el vado sino dentro de un entomo que tiene otr05 actores, ademas de organizacion 0 empresa en cuestion. . Esta reftexion puede encontrar un buen ejemplo con el caso de: CASO PARA OISCUTIR

Dos amigos, ingenieros, con el titulo en ia mane deciden emprender una

dlente juntos. Plensan un largo tlempo buscando desarrollar a Illventar un

considere un hallazgo tecnol6glco, al menos para ellos dos. Tras mucho cavilar

dlseno. que se convierle en prototipo y mas tarde -tramite de registra

producto patentado.

En ese feliz dis decidenlamarlo al mercado e Invierten en ella la mayor parte de sus ahorros. Pasado un tiempo y ante la nula respuesla del mercado empiezan a a consumlr los ahorros hasta que los mlsmos se agotan y con ella sus esperanzas de una independiente exitosa.

CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarlal y Recursos Humanos ----------------------------~-- ....

de una organizacion empresarial -oraanizaci6n social al fin- debe satisfacer una necesidad sentida por la sociedad como tal. dentro de ese entomo, se mueven el Estado, los competidores, los consumidores, y, otr05 quienes tambien toman decisiones gue derivan en acciones y que en la empresa en cuestion y, en la sociedad que los podea. Se genera as! un continuo movimiento de decisiones y acciones, de motivaciones y c®nductas, que son interdependien­ tes. De este razonamiento surgen dos consecuencias inmediatas y obvias: la primera, es que a cada decision y accion de la organizacion en cuestion puede sucederle otra decision y pos­ terior accion de alguno de los actores citados, que probablemente pod ria no haber ocurrido si no se hubiera producido la accion inicial de la organizacion de la que se habla; la segunda implicada asu vez en la primera, es que el entorno puede devenir en una con­ formacion si la rylencionada actua yen una conformacion distinta si no achla. osea que el medio dentro del cualla organizacion desarrolla sus actividades esta cier­ tamente influido por las acciones y decisiones de dicha organizacion_ A partir de este analisis puede inferirse una consecuencia adicional y realmente importante: cuando una observa que a cada accion suva Ie sucede una modificacion en el entorno, la que asu vez ge­ respuesta de los otros actores, intentara naturalmente que la modificaci6n sea 10 mas posible; influira de una manera tan determinante que podra -0 al menos intentani­ prever las consecuencias de sus acciones. Ycomo ante cada situacion no se genera usual mente una sino varias altemativas de accion, intentara -mas ambiciosamente- predeterminar las consecuencias de cada una de las posibles vias de accion que emprenda. La famosa frase "13 mejor forma de predecir el futuro es inventandolo" cobra asi natural senti do. Se genera asi una verdadera brecha de decision (ver FiQura 4.1).

FIGURA

4.1

BRECHA DE LA DECISION

Brecha de la decisi6n

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(sin intervenc'6n ae

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organlZaclon)

8.

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fallo? Cuando elaboraron la idea del no investigaron cu::il era la necesidad del porque no cubria una necesidad real del mercado al que estaba destinado, fracaso mismo. La presunta puerilidad de este porque no toma en cuenta variables tales como publicidad, desarrollo de canales, etc.; opacada por la fuerza de 10 que ensena:

88

8

Tiempo

89

~J

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

~~~~

Se situa la ardon en el momenta " V se analiza el comportamiento del entomo probable, de acuerdo B la acdon natural de las que en el intervienen. Asi se puede observar que -de acuerdo a esa acdon natural- el escenario podrfa ir desde una configuracion simbohzada C0l110 "X" en esc momento inicial \", a otra situaci6n simbolizada como "Y" en el momento "t ", ese es el camino indicado can linea lIena en el grMico. Par otro lado puede preverse que' con la intervencion de la organizaci6n el eseenario lIegar "t/ en otra situacion distinta, que aqui se simboliza como "Z", camino dibujado con guiones. EI camino selialado con linea !lena es el devenir natural y muchas veees ca6tico del eontexto sin la intervenci6n de 13 organizacion. EI camino indica do con linea punteada ha­ bla de decisiones racionales de los actores de la organizaci6n que pretenden intervenir en el futuro, modificandolo de acuerdo a sus objetivos, conveniendas 0 intereses. hablarse de otros momentos 'W" 0 "U" que serian consecuencia de las aeciones de competi­ dores u otros aetores del mercado. La decision -entonces- aparece como 18 expresi6n de la condueta de las organizaeiones, concepto que incluye ala decision de no hacer nada, que seria una decisi6nal fin Val cabo (se regresara a este tema al hablar de mot ivaci6n). Las empresas acometeran de tai 5uerte, la ardua tarea de predecir el futuro para no ver­ se sorprendidas 0 -mas aun- derrotadas por este. Surge la figura de un escenario imprevisible. Es como la escena de una obra de teatro con actores que cambian su rol todos los dias, con de­ corados que pueden caerse y un activo que participa V decide 51 paga 0 no la entrada. Definir un futuro controlable 0 esperable como se 10 defini6 antes, tambien es un de­ safio para la omnipotencia de la organizaci6n, cuvo verdadero poder estara dado por el que realmente ocupe en el mercado: seguidor, monopoho, etc. Este futuro controlable o esperable se convertira -en una version menos omnipotente- en un futuro osea que la organizaei6n desea arribar si todo ocurre como espera. Este es -necesariamen­ te- un enuneiado de caracter condicional, aun para monopolios como por ejemplo el de los operadores telefonicos de la Argentina 0 eI de las eomunicadones en Brasil, pues el futuro tiende a comportarse anarquicamente. No debe olvidarse, como dice Dudley Dillard en La teoria econ6mica de John Maynard que "el conocimiento presente del futuro deseado es una base precaria V, por 10 tanto, las decisiones que conciernen al futuro incierto son tambien precarias V estjn suietas a revi­ sion reoentina Vprecipitada'~

4.1.2

La evolucion hacia la busqueda del futuro deseado

habitual de la evoluci6n de los organismos habla de 18 busqueda constante de proYisorio, que 10 defienda del caos y de la desorganizaci6n. EI organismo Sf ira via aeol11odacion) aesc entorno, para no sucumbir ante ese caos o entropia natural; es decir que ante cada nuevo input del entorno producira respuestas que se constituiran en intentos de seguir manteniendo el equilibro V no desorganizarse Claro que, a medida que va dando esas respuestas y logrando mantener el aprende, pues va s.abe que hacer cada vez que aparezea ese input u otro que aparezca como similar. Ese aprendizaje constituido en la memoria del organismo formara, a su vez, parte de su acervo cultural. Este mecanismo es igualmente aplicable a las organizaciones sociales en general y empresarias en particular. EI mercado Sf conduce de una manera aut6noma pero es influido

CAPiTULO 4

-------------------------------_.

I

Estrategia Empresarial y R~cursos Humanos

par las constantes deeisiones Vacciones de los actores que en el partidpan. Para una empresa espedfica, saber que sus deeisiones tienen cierta influencia en la conformaci6n del escenario provoea la natural intenci6n de lograr que esa influencia sea mayor, para determinar es.a nue­ va conformacion del escenario, en suma, para que el merca~g reaccione como la empresa 10 desea. Aun en el natural juego de oferta Vdemanda, de merdidos competitivos 0 m(lnopolicos, siempre aparece la necesidad de torcer el destine para el ,Iado'que Ie conviene a la ci6n. Aparecen entonces nociones tales como visi6n, objetivos, fines 0 metas organizacionales que refieren con distinta entidad Vnaturaleza semantica a un futuro deseado por la empresa. Como en este de decisiones interdependientes partieipan todos los actores del mercado, la empresa va mas alia: no s610 intenta conocer de antemano la modificaci6n del entorno tras su propia intervenci6n (las consecuencias de su accionarj sino tambien prever las acciones siguientes de sus competidores, del tstado 0 del mercado. La antigua noci6n. de investigaci6n del mercado 0 la mas moderna;'de inteligencia comercial, no es sino un intento de conacer tanto las reacciones actuales como las reacciones probables del mercado ante cada accion propia 0 de la competencia. Si una empresa desea estar en un futuro igual 0 mejor que en el que actualmente se eneuentra, debera definir que futuro desea V, lueQo, determinar y elegir los caminos para lograrlo. Este proposito empresario requerira de un conjunto de acc:iones coordinadas entre 51 para alcanzar el futuro deseado que Newman 1 agrupa bajo el continuo de coordinar los Recursos Humanos, dirigir y controlar V, ademas -como se trata de organizacio­ nes sociales es dedI' formadas par personas- el trabajo en equipo de esas personas aparece corno modelo ontologieo de gesti6n, que facilita el cumplimiento de los objetivos en un marco de consenso ymas segura adaptaci6n al entorno. Aparece como una consecuencia logic:a de este razonamiento que, tratandose los Recursos Humanos del principal activo organizacional, seguramente la neeesidad de integra rio de manera arm6nica a ese futuro deseado se eonvier­ ta, como se vera en capitulos sucesivos, en una necesidad estrategica para la organizacion Webber, Morgan VBrowne comentan que, actualmente el management se esta volviendo eada vez mas dificultoso en toda clase de instituciones. EI incremento de la eoncientizaci6n vel au­ mento de la partidpaci6n en las deeisiones, pueden haber dejado un nivel mayor de confiicto dentro de las organizaciones. EI termino estrategia, que proviene de las arciones belicas V ha sido reiteradamente tratado en la bibliografia sobre management, indica un simbolo lingOistico que bene como correspondencia semantica una acci6n 0 un camino orientados hacia el futuro deseado. Es con muchos origenes Vusos, que impliea una articulacion de elementos Vacciones a la eonformaci6n de un escenario futuro deseado. Futuro que no s610 tiene en cuenta las necesidades propias Vegoistas de la organizaci6n (0 de sus distintos integrantes: accionistas, directores, empleados), sino que tambien tiene en cuenta las neeesi­ dades de los competidores -que por 10 general persiguen similares- 0 de los

mos de control-que actuan sabre la misma actividad en la que se desenvuelve la emprcsa- 0 de los consul11idores -que muestran de manera evidente su satisfacci6n 0 insatisfacci6n con los productos del accionar de la empresa- de manera de lograr todos juntos, un juego fasci­ nante de acciones Vrespuestas Vnuevas respuestas en un entorno dinamico de por sL AI analisis de la estrategia posible para lograr lIegar al futuro deseado, se 10 hadado en Ilamar Amilisis Estrateoico, 31 que no debe confundirse con el Planeamiento Estrategico William Newman. Programaci6n, Organizacion y Control. Ed. Limusa. 1980.

90

91

CAPiTULO 4 i Estrategia Empresarial y Recursos Humanos EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

f ,- --- ...-..- .'--.-_"

-----------.------''-----­

I

, Figura 4.3 mas EI primero tiene que necesariamente relarionarse con la revision critica de las distintas variables que hacen a la estrategia del negocio, a la determinacion del 8 la ubicacion de 18 empresa en el mercado. EI en cambio, es logica consecuencia del pero no es 10 mismo. Planear no acaba C1n 18 estrategia, mas bien la comienza. mas alia de esta distincion el analisis seria el sustantivo yel planeamiento el verbo, el ancllisis coloea eI futuro frente al presente, el pla­ neamiento dice como lIegar a el. Uno y otra se necesitan mutua mente, EI planeamienta es absolutamente necesario para el ejercicio del pensamiento analitico estrategica y, tal como dice Kotler 2: "Una planeacion formal puede traer grandes beneficios. Impulsa a los administra­ i dares a pensar en el futuro de manera sistematica y meiara la interaccion entre los •. Obliga a la campania a sus objetivos y 'sus esfuerzos y proporciona normas de con a los una buena planeacion una cambios del medio y prepararse

4.1.3

los reeursos humanos como aetores de la estrategiapara lIegar al futuro deseado

literatura sobre management, en la cual se encohtrara muchas veees capitulos enteros 50­ eincluso capitulos sobre la situacion de los Reeursos Humanos en el desarrollo de tales estrategias, pueden encontrarse diversos tipos de abordaje sobre la cuestion estrategi­ ;'ca. Aalgunos de ellos se referira el autar mas adelante; por ejemplo, al punto de vista basado len el retorno de la inversion que determina las acciones de la empresa la velocidad en 'que la inversion inicial retome al accionista, a partir del cuallo que sera ganancia; 0 ala :estrategia que privilegia la satisfaccion total del cliente basada en la calidad 0 muchas otras '·formas que -se han sido analizadas exhaustivamente. Sin periuicio de o tres de esas lineas de pensamiento en la medida de su estrateaia de Recursos Humanos necesaria para ellouro de la e5tratf'nl~ sera objeto del necesidad de hablar de estrategia en un libro sobre Recursos Humanos. al futuro deseado (agregando ahora un nuevo ingrediente) no solo perci­ poria organizacion sino por el mercado, se hacen necesarias acciones de todo tipo: en campo financiero, en el ambito comercial, en el desarrollo tecnologieo y, tambien tporque en la gestion de Recursos Humanos. Se requerira hablar del desarrollo de los Recursos propios como una herramienta estrategica, analizar la responsabilid~d social del de una eultura actual y otra deseada, de un perfil deseado de los Recursos Huma­ para ese futuro aaleanzar Los actores de la Figura 4.2) pueden ser de esta forma tanto internos deben cOllsiderarse los fundadores de la organizacion, los Entre los sequndos habra que tamar en cuenta al los oroveedores y los eom-

Los fundadores pues traen su impronta ala eultura organizacional, fijaron los estatutos iniciales, definieron los proeesos, genera ron el negocio central (core business), determi­ naron los objetivos de inicio; en suma: fijaron la estrategia inicia~ «I Los accionistas; los inversores que velan par el retorno de su inversion y flian una es­ trategia adaptada a los tiempos actuales. (I Los gerentes pues intentan convertir esa ( tiempo regenerarla 0 adaptarla a los cambios del damente los recursos de que al futuro It Los Q~"I,,~rlf'lc "liP eM -f'n r1pfinitiva- auienes deben realizar las acciones definidas

(&

FIGURA 4.2

ACTORES DE LA ESTRATEGIA --_._-_._-----­

ORGAN lZACI6N

v,~ estrategias,

Como se ve eada uno tiene un rol en ellogro de los objetivos mutuamente, como mas adelante se vera. Pero tam bien influyen, como se dijo, los acto res externos:

Ysus acciones se

• EI Estado, que con sus y regulaciones ouede convertir un neaocio excelente en uno 110 rentable 0 viceversa. e Los sindicatos que con sus peticiones condicionan el accionar de 18 empresa los metodos para alcanzar su rentabilidad y sus Philip Kotler y Gary Armstrong, Fundamentos de Mercadoleenia, Ed. Prentice Hall, 1991,

92:

93

CAPiTULO 4

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZACIONES

EI mercado objetivo, 105 consumidores de los productos que la empresa proauce, que variar sus gustos 0 expectativas y obligao a modificar la estrategia para mao­ tenerlo satisfecho. • Los clieotes, que 00 necesariamente son los consumidores y por eso se mencionan por separado, pues a veces son intermediarios -los distribuidores, por ejemplo- eotre em­ presa y consumidores finales y con su accion pueden avudar u obstaculizar el devenir

It

• los proveedores que -5i son pocos 0 excl usivos- bien pueden con sus pretensiones tor­ eer el camino estrategico y requerir negociaciones de la empresa para la satisfaccion mutua de objetivos. /£I los eompetidores, que estan tan atentos a las acciones estrategicas de la empresa aludida como esta 10 esta de las acciones estrategicas de ellos y pueden, con sus deci­ siones, tomar parte del mercado que la empresa en cuestion oretende dominar. Cada uno de estos actores juega un rol en el amilisis estrategico, analisis que debe su califica­ tivo de estrategico no solo al alcance global de su vision, 81 plazo necesariamente largo de su horizonte de planeamiento sino tambien, y principalmente, aque toma en c:uenta las acciones de los otros actores que no son la organizacion de manera tal de anticipar el futuro deseado tratar de definir uno que sea el adecuado a los intereses de la organizacion. En la actualidac los estrategas reeonocen que el enfoque en el producto, los consumidores y el mercado son esenciales para el exito a largo plazo en los mercados caracterizados por la competencia. En suma, las organizaciones al ser entes sociales, nacen y se desarrollan con el fin de satisfacer 0 cubrir una necesidad de la sociedad que las tiene en su seno, En la medida que esa necesidad existiran, si no desapareceran. Dicha necesidad puede ser real 0 no. A veces, las organizaciones presumen una necesidad que la sociedad no perribe como tal 0 Ie dan un enfasis 0 una nocion de necesariedad e imprescindibilidad que la sociedad no les da. En otras ocasiones, no se dan cuenta de reales necesidades sociales, que si podrian satisfacer desde su portafolio de productos 0 servicios. No hay que olvidar que en la sociedad habitan clientes 0 consumidores, que la sociedad es la que Ie da marco al

una porclon del mismo es el nicho don de ubicar los productos 0 servicios que la

esta en condiciones de brindar.

los objetivos estrategicos debieran, entonces, estar clara mente orientados a satisfacer necesidades de ese nici10 social al cual se apunta. Recuerdese nuevamente el ejemplo antes descrito de los dos graduados en ingenieria, ellos se reunieron para explotar comercialmente una idea 0 un producto que ellos consideraban necesario, claro que luego se frustraron al ver que la sociedad no les reconocia ese esfuerzo 0 esa idea. Claro, debieran actuar a la inversa: pensar que requiere la sociedad y desarrollar luego (ual 0 cuales productos 0 servicios satisfarian ese requerimiento. Este proceso de pensamiento, que tiene en cuenta la necesidad del mercado primero, analiza sus variables y aetores, presume su comportamiento posible -sin la intervencion de la empresa- y probable -con la intervencion de la empresa y la de los otros aetores del entorno-, que puede Ilegar aconvertirse en el futuro deseado, es 10 que se ha dado lIamar el Amilisis Estrategico. Ahora, cuando la empresa decide actuar, cornienza a evaluar distintas alternativas (acciones estrategicas) que pueden lIevarlo atal futuro deseado y analiza las consecuencias de cada una de elias, dicho proceso comienza atransformarse en un proceso de planeamiento estrategico.

94

I

Estrategia Empresarial y Recursas Humanos

Este planeamiento apunta a definir sustaneialmente a que se va a dedicar la empresa en el futuro, cutil va a ser su mercado 0 segmento de mercado, ewi! sera su vision, cuales sus valores, cwil su mision, que objetivos tendra anualmente, en que marco contextual se desa­ rrollaran mejor esos objetivos, etc. Es decir, planear un escenario futuro deseado y decidir, por anticipado, cwiles acciones encarar para lIegar a el. r" Para encarar dichas acciones haran falta recursos: financiems, tecnologicos, comercia­ les y tamoien Recursos Humanos. Sin Recursos Humanos ninguna organizacion puede existir porque son entes sociales, compuestos por personas que trabajan, se motivan 0 desmotivan, se desarrollan, crecen Ysufren dentro de tales entes. Pero -ademas- porque sin 105 Recursos Humanos no hay actiones estrategicas que puedan ser lIevadas a cabo y ninguno de los otros recursos enunciados serian aprovechados cabalmente. Aun mas, porque quienes tienen en las empresas el rol de defmir la estrategia son -obviamente- personas que, al igual que todos, tie­ nen sus propias motivaciones y desarrollos deseados y, que tambien pueden sufrir si no la satisfaccion de tales motivaciones 0 desarrollos esperados.

FIGURA 4.3

ANALJSIS ESTRATEGICO - PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

--~--~--~-~~------.,-~~"~----~~~~--Alcance global

!

I.argo plaza

~

lorna en cuenta a

los alros actores

~ Futuro deseado

esta ubicada ahora y como quiere en el iuturo en el mercado objetivoJ I

~

Decision

t Evalvar alternativas

Ilegar al futuro

VERBO (nos dice c6mo lIegar al Muro deseado)

~

;:>

Financiero

I HumanoS

h

Comerciales

Evaluar las consecuencias de la elecci6n de cada allema!;va

Tecnicos

"'

=.l

95

CAPiTULO 4 I Estrategia Emprtsarial y Recursos Humanos

-------_. en una organlzaclon implica pensar estrategicamente sobre los recurde dicha organizacion entre los cuales los Recursos Humanos ocupan un lugar privilegiado, de Recursos Humanos d,ebera encuadrarse entonces en el plan estrategico de la y -de ser potenciarlo aun mas y favorecer su mas feliz logro, Pero antes de lanalizar como alinear una estrategia de Recursos Humanos dentro de la estrategia ~revisaran en el punto siguiente los comoonentes mas importantes de un analisis

PARA RECOROAR

VISI6N MISI6N

;11"'" ,-"..(~

OBJETIVaS ESTRATEGICaS (de mediano plaza) MANIOBRAS (acciones estrategicas)

RECURSOS (fortalezas)

MAPA ESTRATEGICO

DEBILIDADES (barreras)

Tom Petersen una conferencia en Buenos Aires en 1995: "el contexte es cada vez y cada vez mas indomable, 10 cual requiere organizaciones que se transformen mismo tiempo que el entorno'~ Cam bios en la tecnologia, cambios en el mercado laboral y camblos en la regulacion 0 desregulacion de las actividades, generan todos los nuevas condiciones y nuevos desaflos para las empresas. Aquellas que deseen no solo sino tambien aprovechar proactiva y positivamente tales cambios, deben reformular

CONDICIONES IDEALES DEL ENTORNO

VALORES FUNDAMENTALES

Mas informacion sobre

4.2,1

., Servicios a ser proveidos: que o servicios debe vender 0 proveer la nrma a sus clientes • Maneras basicas en que se proveeran estos servicios: que hara la empresa, en que pro­ cesos actuara, It Secuencia y tiempos de los pasos centrales: movimientos deben ser hechos prime­ ro y cuales deben ser diferidos 41$ Exitos a obtener: cuilles son los criterios de exito, cuiiles son los niveles de loara desea­ dos textos de management proveen entonces un sinnumero de modelos para el analisis y estrategico, Entre elias el autor desea mostrar aqui una metodologia moderna y para reformular las estrategias y asegurar ellogro consensuado de los fines oroani18­ a tal metodologia se la ha denominado Mapa Ectrotpn'M EI Maoa fue creado a nnes de los 80 EE.UU., y es una tecnica de sencilla aplicacion que Ie permite a la alta gerencia 105 aspectos claves de 18 estrategia empresarial y definirlos de una manera consensua­ para agrupar asi mancomunadamente a todos los miembros de la organizacion hacia el exito en su emprendimiento. Se trata de una herramienta empresarial que ayuda a identificar aspectos claves del amilisis estrategico:

Estrategico puede encontrarse en el

6 de este Iibro.

Componentes clave del analisis estrategko

Estos componentes son los aspectos claves de la de una empres3, de forma tal que se conviertan en la fuerza vital de la misma y faciliten una comunicacion clara y efec­ tva de cual es el rumba que dicha organizaci6n tomara en el futuro, condici6n b:isica para ali near asus Recursos Humanos, Si se desea que todos los colaboradores se alineen para el mismo lado, 10 primero sera definir eual es ese lado. A traves de las experiencias de aplkacion de esta mas sencillo es involucrar a todos los miembros de la empresa (tanto personal proplo como clientes y proveedores], en un logro coordinado de metas y objetivos que la encaminen hacia el futuro deseado por 13 alta direccion, Pero es importante aclarar que la elaboracion del es una tarea de 13 alta direcci6n, Solo quienes tienen la responsabilidad de conducir a las orga­ nizaciones desde el mas alto nivel, pueden percibir con mayor precision cUclies demandas del medio afectaran en mayor 0 menor medida ellogro de sus objetivos, Son aquellos que pueden tomar la distancia necesaria con la operacion del dia adia y ponerse a pensar en ellargo plazo, en 10 verdaderamente estrategico, en aquello que -de no lograrse 0 lograrse en una medida insatisfactoria 0 insuficiente- puede poner en peligro la Mision de la misma en el de mercado objetivo 0 elegido. Asi, los accionistas, presidente, directores, gerentes y de area, son quienes sacan mayor provecho de una discusi6n intensa de estos temas claves de la estrategia empresarial: los elementos del Estrategico, En la historia de esta tecnica, se puede datal' su fecha de nacimiento en 1990 y una pri­ mera aplicacion de exito publico en la Guerra del Golfo Persico, cuya Vision de "Paz en el Medio Oriente" y su Mision de "Iiberar a Kuwait" requirieron un profunda anal isis de las maniobras o acciones estrategicas necesarias para obtener el triunfo, AI igual que una accion de guerra, toda empresa necesita claridad en su vision, misi6n y estrategias, para lograr la "constancia de 97

CAPITULO 4 I tSlrateg;a Empresari81 y Recursos Humanos

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

--_._----­

propositos"3 necesaria Vasegurarse que los empleados a tad a nivel entiendan el sentido de su fundon (para ellogro de los objetivos estrategicos) Vse alineen puntualmente para loarar el exilo de los negocios de la Desde su creacion, el Mapa Estrategico se ha venido apllcando en numerosas orga­ nizaciones industriales V de servicio, estatales y privada, en EE.UU. V en Latinoamerica, can excelentes resultados. Pero antes de comenzar a explicar la metodologia del Mapa Estrategico es etico aclarar que dicha herramienta ya es una marca registrada por el citado Dan Bean, chairman de Bee International [San Francisco, EE.UU.), cQn mas de veinte afios de pvnpr;pnf' en consultoria gerencial y planeamiento estrategico. Varias empresas de Estados como Dow Chemical, Apple Computers 0 Pacific Telesis se cuentan entre las asesoradas por Bee en estos temas. La explotacion de la marea y el uso de la metodologia para Latinoamerica fue al senor Ramon Arias (aquel de quien se tomo su relato sobre el Astronauta Ruso, que tan bien las variaciones permanentes del contexto descritas en el anterior). Ramon Arias es un experto internacional en analisis estrategico de empresas que, antes de ser consul­ tor va se habia desenvuelto como directivo internacional en Johnson 8: Johnson y la referida Dow Chemical para luego convertirse en un consultor independiente exitoso, especializado sustancialmente en estrategias y total quality management. En el marco de su labor consulto­ ra en Latinoamerica Arias ha aplicado el Mapa en numerosas empresas de la en tales (orno Venezuela, Ecuador VArgentina, en este ultimo caso en asociacion con Bertoni 8: reconocido estudio consultor de direccion en RecursosHumanos de la Argentina. Su metodologfa rlabitual (ontempla tres jornadas de trabajo fulf-timeen la modalidad de internacion del grupo gerencial en pleno, coordinados 0 moderados por un equipo consul­ tor. Alii se aplican tecnicas gerenciales tales como el sistema Metaplan, 18 lIuvia de ideas (bra­ instorming), el diagrama de Pareto, el registro de acciones y el plan detallado de comunicacion. Todo el material reunido, analizado y discutido con detenimiento por el grupo con 18 animacion y moderacion de los consultores especialistas, se agrupa en dos documentos unicamente: La sintesis del mapa que, en una sola hoja, permite una comunicacion f1uida a cada uno de los miemoros internos y externos de la organizacion para que estos no solo 10 conozcan, sino tambien 10 utilicen como guia de acdon fundamental para el miento del proceso de eonsecucion de los objetivos de la organizacion de que se trate. • La carpeta respaldatoria, con todo el material completo que desarrolla detalladamente cada uno de los instrumentos del Mapa y permite el monitoreD por parte de la alta direccion de las maniobras estrateaicas involucradas. Entre sesenta y noventa dias los avances en el desarrollo de las maniobras. Los componentes del amHisis camente los siguientes:

suele realizarse una auditoria de segiln esta mf'hvlnlnn del Mana. son basi­

aj

La vision

Permite concentrarse en la direCTion futura de la empresa para ellargo plaza. Indica hacia donde van los negocios y donde la organizacion desea estar en el f.uturo. Se desarrolla a traves de un proceso de imaginacion creadora, que describep""isualiza una situaclon ideal para el futuro y que no existe en la actualidad. Puede usar~t.como herramienta gerencial para comLJnicar donde desea estar la empresa 0 hada donde quj~ra /legar la misma en el futuro.Justamente este elemento (el futuro) permite diferenciarla de la Mision -a la que en­ seguida se definir;l- ya que la Vision tiene que ver con el futuro, en tanto que 18 Mision esta mas relacionada can el presente. La vision de largo plazo no se agota con el deseo propio de de 13 confirmadon del entorno. En otras palabras, no se trata 5610 de ser 0 estar la organizacion en ellargo sino tambien c6mo el entorno 0 el mercado}. No basta querer ser lider, sino que ademas se 10 perciba como tal. Es el fin futuro -mas cerca de 10 posible que de 10 ideal- al cual apuntar y que guiara los esfuerzas de cada integrante y la utilizacion de cada recurso empresario. Elaborar la vision es un deber de organizacion. Generalmente la elaboran los mas altos estratos organizacionales: los accionistas, el directorio, los dueiios, el gerente general. Pero si esta Vision no es compartida por el resto de la organizaci6n, no dejanl de ser solo una fantasia. En conclusion, definese como Vision a aquel futuro la forma en la que la organizacion desea estar y ser percibida socialmente en ese futuro, el que desea ocupar en el mercado.

PARA RECOROAR ... _""\."--- .

EJEMPLOS DE VISI6N

"Ser uni\ campania global de primerisima reputaci6n, dedicada al crecimiento, calidad total e innovacion, comprometida a rnaxirnizar el exilo de dirigida los ciientes, siempre respelando los valores fundamenlales" (Visi6n de Dow Che11ical en "Ser la rnejor opel6n en ernpresas de seguros gen8l'ales, que brinde una gama de produclos competi\ivos y reconocida POI' su excelencia en el servicio, en el segmento de individuos y PyMEs. procurando el crecimiento personal de los integrantes de la organlzacion, a traves de la capacitaclon y desarroHo profe· slonal" (Visi6n estrategica de una compania argentina de seguros generales en 1994). "Ser una instituci6n lider y reiel'Cllte en

area de salud que, 'fiel a

estilo y

abjetivos tundacionales de en la asisiencia, docencia e investiga· cion, sera caracterizada por serformadora de los Recursos Humanos. con un crecirnlento planificado y esle al servlcio de la comunidad y de los integrantes de 18 organizaci6n" (Vision de una instituci6n argentina prestataria de servicios de investigacion, docencia 'I asislellcla a la sailid en 1996).

La "constancia de prop6sitos" es uno de los 14 principlos de Deming para su tsoria del Total Quality Management 0 Gerencia de la Calidad Total.

98

99

.:. I

CAPITULO 4

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

I

Estratcgia Empresarial y Recursos Humano;

La misi6n Provee una comprension clara de los objetivos empresarios y concentra los esfuerzos pa ra los. As! como la Vision tiene un canicter mas ideal (mas bien debiera decirse posible) relacionada con un futuro deseado, la Mision apunta a algo mas concreto y palpable, a aquello que hace atractivo ir a trabajar a esa organizacion todos los dias. Es una sentencia que inspira accion, determina el comportamiento de cada uno de los miembros de la organizacion y de esta como un todo generando, a la vez, motivacion entre sus miembros. Provee un entendimiento daro de los obietivos estrategicos y concentra los esfuerzos en lograr esos objetivos. Permite seleccionar o areas que necesitan mejoras y concentrarse en elias prioritariamente ya que su .solucion U optimizacion conduce a la empresa mas rapidamente al exito. Asi podrel identificarse rapidamente donde debe aplicarse mayor tiempo y energia, excluir de las prioridades alas areas 0 actividades de menor importancia Vcomunicar objetivos a los gerentes (que apoVan los de trabajo), alos integrantes de la empresa (que se relacionan mediante equipos de rniembros de tales equipos de trabajo va nuevos miembros que se vavan incorporand definirse la Mision, entonces, como la caracterizacion del negocio en el que esta la compania hot, V su estilo de gestion que 10 hare atractivo para quienes alii trabajan, para sus ciientes V proveedores. Logicamente la Mision de hoy debe alinearse con la Vision del manana.

PARA RECOROAR

EJEMPLOS DE MISION

"Para poder crecer y ser rentable, nuestra mlsi6n es manutacturar y proveer, de forma consistente, a un costa adecuado y con un alto grado de seguridad higiene industrial, materiales 0 produclos que siel11pre satisfacen 0 exceden las necesidades de Iluestros c!ientes" (Misi6n de una planta de manufactura de una importante empresa quimica). "Proveer suministros a tlempo y al mejor casto posible, que satisiagan 0 exce­ clan los requisitos de nuestros clientes. Esta misi6n la logramos en equipo, mejorando y midiendo nuestros procesos" (Mision del area de Com~ pras de la empresa citada en primer tern'lino estos tres ejemplos). "Brindar cobertura para los riesgos que surgen de las necesidades de los dividuos y de las PyMEs, desarrollando y comercializando los productos en condiciones de rentabilidad" (Mision de la antenormente aludida ernpresa de seguros argentina). "Docencia investlgaci6n para mejorar la asistencia rnedica, en un cllrna de traba)o creativo con actitud de crecimiento, eiiciencia y superaclon, mante­ niendo nuestros valores Wcos" (Misi6n de la institucion de salud citada an· teriormente).

c) futuro deseado para ellargo plazo, es largo vesta va rrienazas. La Vision de la rgo de trabajara:degas entretanto, sin saber de medio plazo permite determinar si se que lograr para Ilegar a la Vision. Son es­ nrn~nml(,lon a su Vision de largo plaza. Su cumplimiento saber, a medida que cada meta estrate­ se va cumpllendO,la perrormance real del plan como un verdadero feed back 0 retroalimen­ tadon del sistema. EI feed back surge a partir del cumplimiento 0 no de los objetivos, que son el control de calidad 0 control de la gestion. Actuan ~entonces- como "mojones" pues la funcion de indicar "cUlinto falta para lIegar"; tambien actuan como "factores indicadores del exito", pues si se estan logrando signifiea que se esta mas cerca de la Vision, en cambio si no se reforzar el rumbo 0 cambiarlo 0, de maxima, cambiar 0 adaptar la Vision. En general, pueden ser expresados bajo formas cualitativas 0 cuantitativas. 5i bien su forma cuantitativa es la mas adecuada para poder medir objetivamente el grado de su cum­ debera reconocerse que no siempre es posible cuantificar facilmente determinados objetivos. AUn as!, se considera que esa mentada (va veces remanida) difieultad debiera ser evitada por todos los medios. Pues los objetivos no medidos cuantitativamente son en oportunidades, una excusa que dificulta una real Vobjetiva medici6n de su logro. Aspecto que no deja de tener si se recuerda las muchas veees que el cumplimiento 0 no de los objetivos determina si se paga (V cuanto se paga) el bonus a los ejeeutivos que disfrutan de ese beneficio. y para terminar pOl' ahora con este tema, tambien hay que tener en cuenta que todo tablero de comando debe, necesariamente para cumplir con su funci6n de tal, estar expresado en terminos uniformes, que permitan al directorio 0 a 105 accionistas, medir el desempeiio de sus gerentes Vde la organizacion en suma. Con tal prop6sito no deja de ser un mandato para curnplir, el desafio de manejarse casi exclusivamente con objetivos cuantifica­ para trabajar sobre bases objetivas Vuniformes de medicion Vevitar posteriores roces en cuanto a la forma en que los logros que implican alcanzar esos objetivos inciden en la evalua­ cion del desempeno de las personas que trabajan bajo esa modalidad de gestion. PARA RECOROAR

EJEMPLOS DE OBJETIVOS DE MEDIANO PLAZO "Lograr un 15% de market share"

"Aumentar la rentabilidad at 12% antes de impueslos"

"Reducir a cero el indlce de conflielos laborales"

"Mejorar sensiblemente el indice de liquidez"

POI' ultimo. debe decirse que no s610s8 puede hablar de una Misi6n

biim para los sectores 0 las UEN lunldades estrategicas de negoeia]

"Posiclonar la marca de la empresa en el mercado"

flexibiiidad de apiicacion que puede aplicarse al mapa como un todo, puede haber mapas estrategicos

de una organilaci6n 0 de un sector 0 UEN de la misma.

100

101

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTUlO 4

I

Estrategia Empresarial y Recursos Humanos -.-----------.-.-~,

;rnclm"ctinn estrategica}

Las maniobras estrategicas inf'rlnn",

d}

Definen 10 que la firma necesita hacer -en el mercado externamente y en la organizacion internamente- para poder lograr la Vision a largo plaza y los objetivos a medio plazo. Deben establecerse en orden de importanda 0 prioridad. Las maniobras deben ser exitosamente para lograr 18 Vision a largo plazo y los objetivos estrategicos de mediano plazo. Para diferendar un obietivo de mediano plazo de una maniobra 0 accion estrategica, basta como ya se definio, es un logro a alcanzar, es la tarea a realizar para lIegar al primero. En otras se ejecutan acciones estrategicas para lograr objetivos de me­ adecuadamente, permiten lIegar -3 su vez- a 18 Vision de pasar de la situacion actual a la situacion futura deseada y cada una de elias se orienta a lograr un objetivo de mediano plaza. Toda organiza­ cion ejecutara determinadas acciones estrategicas. en el campa del marketing, de las finanzas, de la praduccion, de la tecnalogia y, par supuesto, de los Recursos HUmanos, para alcanzar determinados objetivos en cada campo e ir recorriendo asi el sendero mas segura para al destino que es la Vision.

en vias de desarrollo 0 economias emergentes y pasar a ser naciones desarrolladas y poten­ cias mundiales. EI secreta para las organizaciones es, primero, conocer bien sus fortalezas; segundo, evitar que la competencia las 0 las iguale; y, tercero, sabc;r aprovecharlas para implementar las acciones estrategicas para lograr los objetivos d~,r:J1ediano plazo y la vision de En conclusion, pueden definirselos recursos-fortalezas como aquellos elementos virtuales 0 ideales, que posee la organizacion y Ie permit~~ enfrentar con exito los desaffos que' Ie planea el mercado 0 la sociedad donde actua.

PARA RECORDAR

EJEMPLOS DE FORTALEZAS "Personal rnotivado"

"Una buena red de distribuci6n"

"Fuerza de ventas bien entrenada"

TABLA

4.1

"Tecnologla actuallzada"

EJEMPLOS DE MANia BRAS

"Apoyo a investlgaci6n y desarrollo"

Maniobra

Desarrol!ar mas canales de Tarea Intenslva en materia de reduccl6n de costas fllOS Efectuar encuestas de clima laboral

para generar programas de ReclIfsos

"Estructura agil y rapids"

Objetivo de mediano plazo vinculado

",para lograr un

de market share,

"Buenas relaciones laborales"

i

impuestos,

",accl6n encaminada a reducir a cero ellndice de conflietos laboraies.

Humanos orienlados a la salisfaccl6n

personal

la deude flnanciera con bancos

e)

",maniobra dirigide a rnaJorar sensiblemente de liquidez,

Indlce

Los reclJrsos (tortaiezas)

Identifica 10 que ia empresa posee para apoyar la implementacion asi lograr sus objetivos. Son los activos 0 recursos claves de la organizacion, que la allogro de sus objetivos, pues facilitan el ejercicio de sus maniobras. Pueden ser materiales 0 generalmente son deseados par la competencia y se las vera como fortalezas si, justa mente, la organizEeion las posee y la competencia no 0 al menos no las puede imitar 0 copiar. No deben confundirse con las oportunidades, pues si bien se trata en ambos casos de elementos que hay que aproveehar, las oportunidades estan en el entorno, fuera de 13 organi­ en tanto que las fortalezas estan dentro de ella y, por consiguiente, son mas accesibles y factibles de ser utilizadas y aprovechadas. Obviamente hay instituciones que no saben apro­ vechar cabalmente sus fortalezas, por ejemplo, muchos de la region latinoamericana que no saben aprovechar adecuadamente sus recursos naturales para deiar de ser naciones 102

I

I ,.. 8 fin de aumentar la rentabilidad a112% antes de

n

Las debilidades (0

En un concepto bastante novedoso y arriesgado, el barreras que tiene la organizacion y inhibir la implementacion exitosa de las manio­ bras. Pero tambien indica el camino para resolverlas y convertirlas en recursos. Normalmente ruando se remueven estas barreras 0 se disminuyen las limitaciones, estas se convierten en reeursos que facilitan el exito de las maniobras Como se vera mas adelante, las barreras se convierten en debilidades si se enquistan en la organizacion y esta no sabe como o resolverlas. Una organizacion que convive con sus barreras y no intenta superarlas 0 re­ moverlas, es como un individuo que esta enfermo y -sabiendo donde tiene la causa de sus problemas- no va al medico, no toma los medicamentos Ylo no sigue el tratamiento indicado. Empero, debe aclararse que el primer paso, al igual que en ia cura psicoanalitica, PC illcbm"ntp

las ba rreras, exactamente como si una vez identificadas se puede generar la retroalimentacion necesaria, entender sus causas y empezar a rerorrer el camino para su resolucion 0 remocion. 0 sea, si la organizacion reconoce sus debilidades ya ha dado el primer paso para su eliminadon. Claro que sera conveniente que la organizacion las reconozca antes que la competencia 10 haga, sino otorga atal competencia una ventaja cornpetitiva dificil de descantar. Las debilidades pueden tambien definirse como los rerursos que faltan, carenda que constituye una barrera para el cambio organizacional y para ellogro de sus objetivos de mediano plazo y su vision de largo plazo. 103

CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos HUlTIanos

H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES -~,--~---~-.-,---

----_._.

_.­

PARA R£CORDAR

PARA RECORDAR

EJEMPLOS DE CONDICIONES IDE~!:ES

EJEMPLOS DE BARRERAS 0 DEBILIDADES

operar e impiementar nuestra estrategia de

Equiiibremos resultados a corto plaza

Los ernpieados puedan tomar decisiones

Operemos bajo el <
Mejoremos los procesos de forma continua

los cambios de personal sean mlnimos

Protejamos al medio amblente

Reconozcamos y celebremos los exitos

Disfrutemos de nuestro trabajo"

"Equipo 0 tecnologla obsole/a"

"Personal no entrenado" "Fuerza laboral clesmotivada" "Produc/os en decadencia" "Organizaci6n compleja y lenta"

g)

Delimita cuales son las condiciones del entorno bajo las euales la empresa desea operar mientras implementa las maniobras. EI aecionar estrategico de la empresa no sucede en el vacio sino en un determinado escenario y con condiciones esperables del entorno que favorezcan tales acciones las condiciones ideales describen el ambiente 0 atmosfera bajo el cualla empresa quiere operar mientras implementa las maniobras. En la literatura del management, se Ie adscribe el 1'01 de factores incontrolables al estar fuera de la organizacion. Hoy en dia, cuando menos se Ie puede otorgar la condicion de discutible a ese rol. En primer lugar porque las tareas de lobbyempresarial han demostrado la poslbilidad de influir en el cntorno, sobre todo sl la organizacion detenta posiciones de liderazgo. En segundo lugar, porque las actuales tienen una arquitectura organi­ zacional en la cuallas fronteras entre la organizacion y 10 que 13 rodea son cada vez mas l
. las decisiones y la estabilidad misma de los gobiernos.

En conclusion, pueden ser definidas como las condiciones que determinan configuracion del entorno macro reiativamente controlable pOl' 18 sociedad que mas favorece ellogro de la Vision y de los objetivos. De no existir tales condiciones, ellogro de los y de la Vision se veda muy dificultado, a menos que la organizaci6n busque las formas de infiuir ·en los actores del entorno para mejorar su condici6n.

104

";\Iuestros planes de expansion en la Argentina tuncionariln mejor si se sancia­ na la ley de para los farmacos".

Las condiciones ideates del entorno

"Seguramente podremos aumentar el margen de rentabilidad si no Ilay control

de precios".

''la actividad automotriz mejorara su performance si subsisten las rnedidas de

proteccion aduanera que impiden el ingreso de un mayor l1umero de modelo$

iiTlportados".

h)

Los va/ores {va/ores

Son aquellos en los que todos los integrantes de la organizacion coinciden y conforman el soporte en el que se apoyaran todas sus acciones futuras. EI marco cultural Q cultura de la organizacion deterrnina los valores que dan respaldo y soporte a las aeciones de los individuos solos 0 en equipo. Son ideas-fuma en las que todos estan de acuerdo, vcrdaderos sociales de la organizacion, que dan soporte asu estructura ya sus fortalczas. Las organizacio­ nes, al igual que las personas, tienen escalas de valores y en la coincidencia de ambas escalas, se basan buena parte de los programas de lagro de la identificacion de los emcon la En general. la identificacion de las personas con una organizacion se basa en tres alternativas: identificaci6n can los objetivos de la (identificaci6n identificacion con la organlzacion como ente 0 mentor (Identificacion o identificacion con los valores de la organizacion Pueden de­ finirse entonces a los valores como las creencias, costumbres, uses, mitos y ritos. aue riaen la conducta de la orQanizaeion en una escala que, oresumiblemente. debiera ser de ella.

105

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO 4 I Estrategia Emplesarial y Recursos Humanos

----------------

PARA RECQRDAR

PARA RECORDAR

OTROS EJEMPLOS DE VALOR~~

Ejemplos de valOles Valores de un operador telef6nico que opera en la Argentina: "Calidad" "Respeto poria dignldad humana" "Honestidad" Valores de una empresa de seguros, citada en "Unidad e Involucramiento gerencial" "Honestidad" "Reputaci6n" "Buena imagen" "Perfii profesionai" Vaiores de la Insftuci6n de salud, ejemplificada anterlonnenle: "Profesionalidad y responsabilldad" "Elica y honestidad" "Prestigio" "Compromiso con la instituci6n" "Respeto par el ser humano" "Sol idarldad"

"Respeto por ei marco legal" "Superaci6n permanente" "Companerislllo"

,-~

de MIsi6n:

Aqui cabe recordar otro principio de Deming, autor fundamental de TOM el que referia a "como destcrrar los lemas': decir que no se trataba de escribir lemas () valores porque sL Que cuando se referencia debe centrarse solo en aquellos que estan verdaderamente instaurados en 18 mente yen 18 escala de valores del 990f0 de los de 18 0 comunidad que esos valores intenta retratar y no en los que miembros la alta direccic\n) de­ searian tener como valores. En otras palabras, no se trata de los valores ideales que la empresa tener sino de los valores reales que la empresa tiene. Porque si de aquellos se tratara basta con proponerio y -es sabido- que ni los valores ni mucho menos la cultura cambian porque algunos 10 deseen y menos cuando estos algunos 10 deseen. Cambia cuando es el momento de cambiar, mucho mas ientamente (que las ansiedades de tales algunos 10 espe­ pero mas sOlidamente. Porque, volviendo a Deming, no se trata de escribir valores en las carteleras de la empresa () en los protectores de pantalla de cada PC para que dichos valores se hagan realidad. Mas firmemente: si los valores estan realmente instalados en la mente yen las acciones de quienes trabajan en 18 organizacion, dice Deming, no hace falta escribirlos ni recordarlos insistentemente. Ysi 105 valores no estan instalados de esa manera, sl no el verdadero comportamiento etico de 18 empreS8, por mas que se escriban y se recuerden no se van avolver reales.

4.2.2 Funcionamiento del Mapa

Estrat!~gico

Todos los elementos descritos son esenciales pa(8 el armado y ejecucion del Mapa Estrategico, pero deben destacarse, entre todos ellos, a la Vision, a la Mision y a los valores, porque son los que mas anudan el accionar de las personas dentro de la organizacion. AI menos, son que cumplen el rol de agruparlas en torno a un destino (la Vision), en torno a una razon (la Misi6n) y en torno a una etica comun (los valores). Definir Mision, Vision y valores puede ser una tarea de la alta direccion; pero seleccio­ motivar a los Recursos Humanos para alinearlos con 13 Vision, la Mision y los valores de la oraanizacion como coniunto para asegurar el de un -que reune en una sola pagina todos los elementos observarse el ya dtado de la guerra del Golfo Persico, en la Figura 4.4, utilizarse en este texto por la aentilez3 dellicenci8tario latinoamericano del ~!OM 5 FIGLIRA 4.4

I

EJEMPlO DE MAPA ESTRATtGICO

I

PERSIAN GULF WAR STRATEGY Global Strategy

Maneuvers

~ ~ f III Troop

Means

~

Vision

I

--' ......

Surround

IV

Fake EasVAttack West --+ Surprise

Bombardmeant --+

Weaken

Ideal Conditions

~

Air Strikes - ... Disable

Sanctions --+ :solato

'I

Sa conserva Bfl Sli version original en ingles.

106

i

107

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONE5

-------------------------

).

En el ejemplo descrito en la Figura 4.4, puede observarse el mentos del Mapa. Tengase en cuenta que es este el mas se tiene registro, pues es eI producto de una de sus una anecdota no corroborada, obedecfa a la Ie acercaron la

La Vision, en este caso "Lograr la paz en el Oriente Media" Vno ganar una guerra como err6neamente se suponia. Esta Vision determinaba una estrategia global (un objetivo estrateaicol a cumolir: "Li­ berar a Kuwait", como media para alcanzar el fin aVision de te Medio':

A su vez, lIegar a esa estrategia global suponia desarrollar un niobras progresivas cada una de elias con una meta por verdadera evaluaci6n de oerformance delloaro del

......

CAPiTULO 4 1 Estrategia _--------_.

Y el mayor dano posible para elias

Que se mantuviera a los aliados unidos a EE.UU. Vcomo so porte

•

Que la guerra estuviera

de la estra­

cuenta

que por cierto. Ante la insistencia de sus colaboradores cuenta la anecdota que aparente­ mente Bush solicito que resumieran la misma en una sola pagina, quizas por una excesiva­ mente rigurosa aplicaci6n de la regia "10 que no puedes resumir en una pagina no es ejecuta­ .ble en la practica" 0 porque el par sus multiples ocupaciones Vpresiones, no tenia tiempo para ponerse a leer documentos de amplitud excesiva. Mas alia de la certeza de una U olra version (0 alguna otra que aqui se descono­ 10 cierto es que Powell Vsus pares trabajaron duramente para resumir en una pagina toda la estrategia VlIegaron a la del ejemplo. Alii se incluian los siguientes elementos de la

III

----.-------

.......

1/

•

C.

I'

---_

de cinco acciones 0 ma­ meta que confiauraria una

•

Can ~I minimo

II

Yel mayor impacto

ai conflicto

V no se extendiera a otros

en las vidas de los iraquies

en las fuerzas armadas iraquies

l.os "means" (as! Ilamados en el documento del ejemplo) no lIegarian a configurar 10 que hoy se conoce par fortalezas pero 51 pueden considerarse como una aproximaci6n a estas. Alii, los de la guerra del Golfo Persico incluian: . 1/11

• " \1l)

Tropas profesionales entrenadas Armas mas modernas Vefectivas

Una alianza coordinada de varios paises

Comprometidas Vcan el apovo tanto interno

Mas alia de discutir si todos los elementos del c:onclusiones interesantes:

como mundial

este

1\ 11\

convirtien­ y el de

II

• II!

acciones atodos los

en un mismo camino haria el exito

meta de "Aislarla~ 5i ello no daba

4.2.3 Aplicaciones del Mapa al proceso estrategico •

Jegunda acclon:"Kealizar ataques aereos", can la meta de "Dafiar la capacidad enemi­ : De acuerdo a 10 acontecido en esta maniobra se a no 3 13 ... o Tercero accion:"Bombardeo a las tropas , para "Debilitarlas seriamente': En funci6n de 10 que sucediera con ello luego se acometeria la... GI Cuarta acdon: "Fingir un ataque por el Este V atacar en realidad par el Oeste", para al enemigo", Vfinalmente... II Quinta acci6n:"Rodear a Iraq" para obtener la victoria final y "Liberar a Kuwait", tal el objetivo estrategico central dtado al comienzo.

Como condiciones ideales se confiaba en llevar adelante las

de manera que:

En materia de aplicaciones empresarias del Mapa Estrategico®; para esta metodologia, el proceso comienza habitualmente con el Planeamiento (planeamiento propiamente dicho), en el cual el consenso del grupo gerencial aparece como elemento sus­ tancial de esta etapa. Luego continua con la etapa de Ejecucion que implica de dicho grupo gerencial una verdadera toma de compromiso con la ejecucion. Yconcluve va con la de Seguimiento del mapa, que requiere del grupo gerencialla disciolina con ia observaci6n del programa V la evaluacion de sus resultados. EI proceso de avance Vel desarrollo de las organizaciones se oodria determinar enton­ ees siquiendo los elementos del mapa, como 10 mencion a la

.. La guerra terminara rapidamente " Hubiera perdidas minimas de vidas humanas It Se produjera una victoria decisiva • Con la menor exposicion 0 riesgo posible para nosotros Itt.UU. y 109

!

CAPiTULO 4

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

J

FIGIIRA 4.5

AVANCE Y DESARROLLO ORGANIZACIONAl DESDE LIN MAPA ESTRATtGICO

LlDERAZGO

.",

"5

Direcci6n

~

Indicadores de exito

'c '0

.~

Estructures

.§

Sistemas

E"

9

. Alineaci6n

"'oa

....

S 0" i;U

. Confianza {

.

- Sinergla

Interacci6n de los

la Figura 4.5, la estrategia parte de preguntarse, como primer paso, donde vamos?" 0 "la donde queremos lIegar?", es dedr, como ya se vio en el punto definir un futuro deseado, Ello implica definir una orientacion 0 direccion deseada para que todos los miembl'os de la organizacion se encaminen hacia ese futuro deseado y, tambien se definir si se va 0 no en esa direccion adecuada fijando determinados puntos de control 0 in­ dicadores de exito. A partir de ello, desarrollar el analisis estrati'gico requerini definir vision, valores, ma­ etc., para pasar al planeamiento -segundo paso del avance y desarrollo osea, comenzar aresponderse a la pregunta "Lcomo debemos organizarnos?': basado en la organizacion, ya que comenzar a preocuparse por dcfinir las estructuras y sistemas en el organigrama y en los procesos ordenen el funcionamiento de esa

I

Estrategia Empresarial y Recursos Human05

Una vez definido el futuro deseado con su direccion e indicadores de exito, y la orga­ nizacion con las estructuras y sistemas que se requieren, el tercer paso del proceso el , es de alineacion con los objetivos, confianza en los la estrategia comienzan a operar. Dicho trabajo en aumenta'ra la comunicacion y favorecera elliderazgo de la 010 que modernamente se llama empowerment De esta manera, una camente posicionada en su mercado objetivo (segmento de mercado al cualla empresa atender yen el cual desea ocupar posiciones de liderazgol, operara bajo parametros de una organizacion inteligente, que aprende continua mente del contexto, para mejorar de forma continua, para operar como un poderoso equipo para manejar problemas en forma eficiente, para aprovechar oportunidades, para maxirnitar recursos; en suma, para lograr la Vision. se estan comenzando a observar los conceptos basales, los pilares de la teoria del change management orientada al logro de los objetivos estrategicos. EI Mapa provee la posibilidad de unir estos en un sistema sen cillo y 16gico a la vez. que resaltar que esta herramienta no es solo aplicable a miradas globales de las empresas, tambien realizarse Mapas de diferentes UEN {Unidades Estrategicas de Nede una empresa, 0 a diferentes empresas que forman un holding 0 a diferentes areas funcionales de una misma empresa. Todo ello siguiendo un concepto sistemico de las organi­ que se agrupan formando conjuntos mayores 0 se desagregan en unidarJes menores que los componen, dentro de un mismo marco cultural determinado. En conclusion, en este punto se ha tratado de mostrar una herramienta de gran utili­ dad para trabajar con mentalidad lograr objetivos deseados por el consenso de la aun futuro deseado de exito, tanto en c6mo la _ asi misma como en cuanto acomo quiere ser vista por el mercado. No es la punto justamente tratara otros modelos actuales de analisis de la ech~tpn;~ su conocimiento por parte de los lectores permitira asomarse a una na para una comprension compartida del proceso estrategico

4.3

DIFERENTES HERRAMIENTAS DE ANAuSIS ESTRATEGICO

desde comienzos del siglo XX los autores sobre teorias del management por desarrollar modelos conceptuales para revisar el comportamiento de Inizaciones y desentrafiar sus variables principales, poniendo especial enfasis en aque­ que den cuenta de la manera en que la organizacion trata de lograr sus fines. Especial­ mente en el cuarto de ultimo siglo, ha tomado protagonismo eillamado modelo de que no solo se ocupa por describir el accionar de las para lograr sus fines sino tambien por analizar como se determinan tales el futuro desea­ do del que antes se hablo. Porter fue en los ochenta, uno de los autores que mas ha el conceoto, especial mente desde la 30aricion de sus escritos sobre CVlUf'dUV

Michael Porter, Compe/iUve Advantage. Free Press. Nueva York,1985,

110

"

Estrategia

I'

Recursos Humanos

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES ,--.-.,-----.--~-----.-,-

~-----

4.3.1

La descripcion tipo del modelo de pensamiento estrategico, que se ve en la parte de la Mision actual de la empresa ("Oonde estamos ahora"), va detallando las fortalezas y debilidades actuales de 18 organizacion, la composicion del entorno y las areas clave de la actividad que la misma desarrolla para lIegar al futuro deseado ("Oonde deseamos estar en el futuro").

FlaURA 4,6

MODElO ESTRATEGI(O

I 06nde estamos

D6nde queremos estar

Matriz F.O.DA

Por ejemplo: es muy habitual que, al evaluar la factibilidad de un negocio, se clasifiquen los elementos que influyen en su configuracion y comportamiento en cuatf(~ categorias de amili­ sis: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, EI analisjs EO.DA, sigla que identifica a estas cuatro categorias utilizando la primera letra de cada ur;~ de excede la calificacion de una herramienta mas -para analizar el modelo estrategtco"~~'?' se ha convertido practica­ mente en un caballito de batalla de todoslos gerentes de este tiempo, puesto que no solo 10 utilizan en la dimension para analizar el funcionamiento de una organizacion sino tambien paYa describir sistemas de mayor escala [mercados naclonales y regionales, go­ biernos, etc.) y tambien de menor escala (un area de una empresa, un ~f'(Jmento del mercado, una linea de productos eincluso un proyecto en ,

Se trata de identifiear aspectos centrales de una actividad con una Matriz, como la que

muestra la Figura 4.7:

F,GURA 4)

l:J0 Debilidades Entorno y areas clave

\

Proceso

Plan

ANAuSIS

EO.DA

---_.----'--

~

-~-.~-~-------.---~

IN

OUT

Fortal€zas

Oportunidades

r

Esirategra

+I ENTORNO AHORA

Tendencias

FUTURO

Debilidades

a la Vision y objetivos de largo plazo u oOJenvos estrateglcos, se recorre un camino sembrado de dudas y oportunidades, de amenazas y satisfacciones, de ridades y certificaciones, Se comienza diseflando los procesos que determinen el estilo de de la empresa, luego se ejecutan los planes que dictan las estrategias haciendo estrategico, para implementar luego aeciones concretas orientadas 81 evaluando permanentemente los resultados para efectuar las correcciones ",'rtlnpntes, Claro que, como se dijo en el punto 4.2, ese no es un camino en el cyberespacio, camino en un entomo concreto; entomo donde anidan tendencias, oportunidades y amenazas; donde operan sindieatos, competidores, clientes, gobierno, prensa, camaras empresarias, etc. Dentro de este esquema conceptual diferentes herramientas y teorlas se han , .ido desarrollando y algunas de elias (entre las que se encuentra el recien descrito Mapa Es­ se utilizan a menudo en el gerenciamiento de las empresas que operan en Latino

Amenazas

En dicha Matriz se observan dos dimensiones de amilisis: G

fJ

En las filas se revisan las caracteristicas de positividad 0 negatividac En dichas filas se observan, como positivas (+) a las fortalezas y oportunidades y, como H. a las debilidades y amenazas, En las eolumnas se configura el ambito de desarrollo de cada variable; las que pertene­ cen al ambito interno de la organizacion son las fortalezas y las debilidades, en tanto que las que se encuentran en el entorno de la oraanizaci6 n (~mhito external son las yamenazas. 113

112

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

Tcniendo en cuenta estas dimensiones puede definirse cada variable del EO.DA de 13 siguiente manera:

CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos

fI G

EI analisis de estrategias en el ambito de negocios

La estructura y los sistemas de informacion de la

y como se

ala

• Fortalezas:son los recursos propios de 1a orqanizacion. Se los considera que son funcionales allogro de los lIamo tambien recursos, pues se los es decir que la empresa cuenta con esos activos, fortalezas 0 recursos como o bases de su cambio, del desarrollo de su estrategia, Como ejemplos de fortalez3s pue­ de citarse a 13 solidez financiera, al recursa human a calificado 0 a una bien aceitada cadena de distribucion de los productos II Oportunidades: estan en el entomo 0 ambiente externo de 13 organizacion. 5i se las aprovecha debidamente pueden convertirse en recursos. En ellenguaje de es habitual describir a los nichos de mercado como oportunidades dignas de ser exy utilizadas por la firma, Ejemplos de oportunidades pueden ser una nueva regulacion estatal que impida la importacion de productos similares a precio menor que los de la empresa, el probable cierre de las instalaciones de un competidor, 0 la vatizacion de servicios publicos en una licitadon en la que la empresa pueda participar. iii Debi/idades:tambien, como las fortalezas, estan en el interior de la organizacion pero se las considera negativas porque son disfuncionales allogro de sus objetivos. Se con­ vierten en barreras u obstaculos para su estrategia y deben ser removidas. de debilidades pueden ser un modelo de gestion excesivamente burocratico, un alto endeudamiento financiero, 0 la falta de una politica de desarrollo de los Recursos Hu­ Ii!I

Amenazas:estan, como las debilidades, asociadas a 10 negativo y, como las oportuni­ dades, situadas en el ambiente externo de la empresa. Se trata de posibles acciones del entorno (mercado, competidores, gobierno, sindicato) que puedan obstaculizar el del futuro deseado por la empresa. Se tratara entonces de evitarlas 0 resoll/erlas adecuadamente. Ejemplos de amenazas sedan, por caso: poiftica de control de precios, o devaluacion en Brasil que arrastre a 18 economia de Arqentina, 0 derrurnbe 0 inesta­ bilidad de los mercados bursatiles asiaticos,

Para agregar, refiriendose las medidas aconsejables , frase que nidad': Claro que dicho analisis requlere ser del mercado (consumidores y competidores): ill! Ii!

e

La historia de la empresa, su desarrollo y crecimiento a traves del tiempo

La Identificacion dc las fortalezas y debilidades internas de la

G EI analisis del contexto don de actua la empresa

• La evaluacion del ami lisis EO.DA

II

114

En el caso de los consumidores, en materia de gustos, tos, motivaciones, necesidade5, etc, .En el caso de los competidOl'es, acciones estrategicas, etc,

Rubinstein amplia las rntMNinc

de su analisis

actitudes, segmen­ mor~pt;nrt

mix (precio,

identificando a las

de ana/isis extern 0:

Analisis del consumidor

Analisis de la competencia

• Amilisis del sector

5 Anali5is del entorno

II!

@

latf'aonas de ami/isis interno • Analisis de performanf'P

o Revision estrategica

II

3

Es decil', cada variable puede asociarse a una acdon posterior, La primera accion que una fortaleza es la de conservacion; una oportunidad implica un aprovecharniento; una debi­ lidad necesita una accion de remoci6n; y una amenaza una ardon de evitacion. EI analisis EO.DA es un amliisis integral, no sujeto a un rango de amilisis determinado como seria el de una empresa, sino a rangos mayores 0 menores eincluso a proyectos ficas. Pero, de todos modos, su utilizaci6n en el marco del acercamiento desde la perspectiva de analisis integral de la estrategia En Ana/isis F.O.D.A. en la aplicacion de casas, Jorge

como utilizar el analisis F,Q.DA

las areas que requieren un

analisis

It ll!!

Problemas

La organizacion interna

Analisis del portafolio de

Puntos fuertes y debiles

pctrotprtioc

4,3.2

vision integral de 18 aplicabilidad de 18 Matriz EO,DA al estudio de las para logr8r el exito de los negocios,

EI

Otro factor importante a considerar relacionado can el analisis EO.DA es el que tiene que ver con la posible facilidad de imitar, duplicar 0 copiar de las fortalezas. Si una organizacion tiene una fortaleza que ninguna otra tiene, 18 misma se convertira en una ventaja al menDs mientras tal originalidad 0 exclusividad perdure, Ello no o imita el mismo recurso, esta fortaleza -en ambas de fortaieza, pero 51 13 categorla que si pierde es la de ser una 115

CAPiTULO 4 I Estralegia Empresarial y Recursos Humanos

---------------------------_ ...._-_ ....•

La relacion entre el analisis F.O.D.A. y el concepto de ventaja competitiv3 surge asi, evidentemente, al considerar la necesidad de sostener la exciusividad de las fortalezas, aumen­ tando su dificultad de duplicacion en el mercado. EI analisis F.O.DA no se agota en el concepto de v~Jl.taja competitiva sino que lIeva a otro, directamente ligado a este que es el de Diferenciaci6n. Una fortaleza convertida en ventaja competitiva'con~tifuye un diferencial de la em­ presa en el mercado donde actua, distinguiendola -en la perspectiva del consumidor- de las demas empresas 0 servicios 0 productos similares. EI consumidor acude a esa empresa, utiliza ese servicio 0 compra ese producto, porque 10 considera mejor que los demas, por algun atri­ buto (la ventaja competitiva) que es diferente de los otros y atractivo para su escala de valores como cliente. Obviamente este es un tema mucho mas complejo, que pareceria ubicarse mejor dentro del campo del conocimiento ligado al marketing mas que al de los Recursos Humanos. Sin embargo, si la ventaja competitiva es la gente que trabaja en la empresa:

Porque da gusto trabajar alii Porque es la mas capacitada • Porque es la mas ambiciosa • Porque es la que mas logros obtiene • Porque es la mejor motivada o Porque es la que mas reconocimientos recibe

it Porque es la mejor

lit

1\

Entonces comienza avislumbrarse no solo la posibilidad de ligar el concepto de ventaja com­ al de gestion estrateqica de Recursos Humanos, sino que se observa un verdadero logro a obtener por dicha

4.3.3

e Suponen habilidades especiales (que la diferencian de los competidores) IIIl

• III

i!lI

Generan una situaci6n de competencia imperfecta Otorgan a la empresa una ventaja sostenible Ventaja que hace que la organizacion este adaptada al entorno Buscando alcanzar un patron para el logro de niveles de rentabilidad superiores al

siempre provisorias, obtuvieron IBM con sus equipos AS-400, 0 los poneses con sus relojes digitales 0 el primer restaurante que puso un aparato de TV para los eomensales. Todos fueron imitados y, con distinta suerte, los iniciadores pudieron conservar 0

Steven RSchnaars. Estrategia de Marketing. Free Press. 1997.

Igor Ansoff. Eslraiegia corporativa. McGraw·Hi!!, 1965.

Matriz B.C.6.

para un funcionamiento mejor en un ambiente de alta competi­ notablemente las acciones que la posicionen siempre por delante de la competencia, anticipando sus aceiones a las de sus eompetidores, buscando no­ vedades en sus productos 0 en su sistema de comercializaci6n 0 distribucion, que determinen ventajas competitivas. Tales ventajas obtenidas conservaran su caracteristiea de competitivas en la medida que no sean copiadas 0 replicadas por la competencia en condiciones que el mercado objetivo perciba como mas beneficiosas que su En reiteradas ocasiones se ve que el lider es el que esta un paso delante de la com­ pero en otras ocasiones, la competencia deja actuar primero y luego replica 0 imita precio 0 mejor envase u otras condiciones que, se insiste, el mercado percibe como De todas maneras, este mecanismo de repetirse asiduamente, termina por cansar al consumidor potencial y es percibido por el mercado como falto de imaginacion. Termina satu­ randolo y anulando no 5610 las ventajas competitivas sino al neqocio como un todo, matando a la gallina de los huevos de oro. En la Argentina suele ocurrir este fenomeno de manera ciclica. Basta que algun entrepreneurdescubra undeterminado nicho 0 negocio (por las pistas de patinaje sobre hielo para adolescentes y ninos en los ultimos anos de los ochenta; 117

fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES iJ,~

o campos de futbol 5 en los primeros aiios de los noventa) para que proliferen replicas par todos lad os, hasta agotar la novedad. Seguramente ellector estara pensando que el secreto es saber cuando hay que entrar en un negocio [cuando es novedad) y ruando hay que salir (ruanda de serla), pero ese secreto es el que desvela a todo empresario, sobre todD a aquel edueado en la cultura de la a aauel que sigue a la Matriz de RC.G. (Boston Consultina Grnlml como un credo

FIGURA 4.8

MATRIZ DE

B.C.G.

el

Alto

1 o

'0

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E OJ

'0

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"E u [l!

u

J Baja ... Alta

*

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1ft

Estrella

Interrogante

Vaca lechera

Perro

R.O.I

..

Baja

EI grupo consultor de Estados Unidos, Boston Consulting diseno -hace ya mas alios de 10 que parece- un sencillo y eficaz esquema para entender las oportunidades de Si bien el citado esquema ya ha sido desarrollado gement, recordarlo aqui, aun cuando sea brevemente de las economias de la venta, algunos grupos de inversion. Estos grupos toda inversion en un escenario no conocido empresas de diversos venderlas obteniendo una 11B

CAPiTULO 4

------- .. --­

......---~ ..

I

Eslrategl3 Empresarial y Recursos Humanos

como ouV and out, puede parecer odiosa en algunos circulos poco avisados de este tipo de

operaciones pero configura un modelo legal y normal que genera

cambios importantes en los modifica el sistema de concentracion de

el escenario y, hay que decirlo, genera efectos concretos en el mercado de

producen substituciones del management 0, mas

quienes compran prefieren disponer de sus propios gerentes·~h""ugar de los que conducian

la empresa adquirida. EI tema es que estos grupos no hacen mas que seguir la loglea de la

Matriz B.C.G. para considerar cuando es el momento de entrar en un negocio y tuando es el

momento de salir de til.

Entontes la Matriz, como modelo de analisis estrategico de negocios, es una herra­ mienta de absoluta validez y actualidad, que permite entender y, entonces, anticipar decisio­ nes empresarias, minimizando el impacto del mismo en el desempleo, por ejemplo. Ademas la Matriz, que enseguida se .explicara, no es solamente valida para entender cuando salir 0 entrar en un negocio, sino tambien un modelo para entender la oportunidad de abrir 0 cerrar una Unidad Negodos, abrir 0 cerrar una sucursal, abrir 0 cerrar una empresa. Todo ello con los efectos que impliea en la gestion de Recursos Humanos de esa de esa sucursal 0 de esa empresa. No es necesario con el modelo, tildandolo de capitalismo salvaje, sino de verlo de entender como piensa el empresario (al menos el que as! piensa), en comun y desarrollos estrategicos que apun­ el emoresario y el gerente estrategica para los minimizando el riesao del de cua­ tro cuadrantes. ~.wnp('t"lti\l,)C en cuanto relaci6n entre la inversion a al crecimiento de ese mercado Con la interrelacion de estas variables se encuentra un modele de fadl analisis cuando se trata de entender el efecto de ese planteo estrategico en las decisiones de marL-pf;nn debe tomar una organiz3cion. Asi, la empresa administrara los componentes de su mix (tales como el precio, los canales de distribucion, el producto, las acciones de PUUllUUdU promocion y las acciones de de modo de obtener estrellas y, sobre todo, vacas lecheras, que es 10 que en definitiva Ie exiginl el inversor, de manera de utilizar los excedentes financie­ res de las vacas lecheras en otros question marks y repetir as! eI cicio. Pero es la forma en que se aplica la Matriz la que puede oroducir efectos en los Recur­ 50S Humanos, tales como generar desempleo. La tasa de R.O'!' (return on investment 0 retorno sobre la inversion) varia de escenario en escenario. En general puede considerarse normal que el total de la inversion realizada re­ torne al inversor en tres anos (tasa 330/0) 0 cinco anos (tasa = 200/0). Es decir, quien arriesga el capital espera recuperarlo en ese plazo para comenzar a obtener ganancias a partir de ese momento. Sin embargo, estas tasas no Son iguales en todos los escenarios. En algunas econo­ mias mas como muchos paises del Tercer Mundo, la tasa puede ser mayor(agitan­ dose como escudo de ese aceionar, el fantasma de una hiperinflacionJ. Muchos inversores en esas economias, esperan que el capital invertido regrese en un ano (tasa = 1000/0) 0 en menos

119

CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

Son inversiones de mas corto plaza, inversione5 concretas en la economia en cuesti6n. No bien aumentan su inestabilidad generando un efecto espiral negativo, un circulo vicioso cual es Midi 5alir sin medidas de fondo por parte de los gobiernos locales. Sobre todo por­ que los inversores -que en esta modalidad son lIamados inversores golondrinas por 10 sorio de su estadfa en eI pais aludido- exigen determinadas garantias, prebendas y facilidades, especialmente en materia legal eimpositiva, que atan de pies y manos al [Jobierno local, el cual se ve generalmente obligado a aceptar esas exigencias ante el 'se vayan a otro lado, aceptacion que configura una conducta mas estadistas. Generalmente el escenario presenta fenomenos de recesion (con 0 sin mprr~rlo interno, altas tasa5 de intert:s, alto indice de de5empleo, bajo PBI y fuerte desmejora de la balanza comercial. En cambio en otras economias mas estables la tasa de retorno ser mayor que la media; el inversor puede esperar mas de tres arlOs para recuperar el invertido pues las condiciones son mas previsibles. EI sistema del mercado da mayor r{\ntl~n7o al inversor, las condiciones monetarias y cambiarias son firmes y permiten que se el capital par un plaza mayor. De esa forma, hay mas oportunidades para esas eco­ de obtener mejoras concretas del accionar de tales, inversores de largo plaza, mejoras se traducen en aumentos del Producto Bruto Interno (PSI), mejoras del indice de de la calificacion del riesgo paiS, y un aumento palpable de la confianza del inversor en ese de economias. Aqui el efecto espiral es beneficioso. Es a partir de esta idea basica, que las diferentes formas de utilizacion de la Matriz en cuanto a la decision en cuanto al volumen (alto 0 bajo) de la inversi6n a realizar yen al retorno de la inversi6n esperado (0 -mas espedficamente- el volumen y velocidad cobran un efecto especifico en la gesti6n de Recursos Humanos en general y el indice de desempleo en particular. Volviendo al analisis del funcionamiento de la Matriz, se considera que toda nueva de inversion es un interrogante, un question mark. Es dedr hay que invertir y se tanto el volumen como la velocidad del retorno de esa inversion de puro riesgo (0 .el market share a lograr, en la version mas difundida de la Matrizl. La sagacidad del inversor 0 ,.. ronsejeros, la informacion que pueda obtener previamente del mismo (a esta actividad buena parte de su tiempo los departamentos de reseorch de algunas instituciones TlnonCleras para asistir alos inversores) y el sentido de anticipacion para identificar estas ques­ mark antes que los competidores, son los elementos claves de las decisiones de inversor. Si la decision es acertada, ese nicho (0 producto, 0 negocio) se convierte en comienza a generar retornos importantes de dinero. Ello no quiere deeir que deban las ganancias cual red de pescadores, 10 que aconseja la Matriz tS seguir invirtiendo rttornos en ese negocio, para asegurar su mejor desarrollo y obtener un cicio mas largo de de la inversion. Es el ejemplo de las privatizaciones de servicios telefonieos que, en arios de inversion obtuvieron altas ganancias, pero las destinaron, 31 menos en alios, a mejorar las lineas introduciendo la fibra optica, a reducir a casi cero el de demora en instalar una linea nueva (percibiendo sagazmente que en los pulsos con­ y no en las Ifneas estaba el negocio verdaderol. EI cuadrante estrella -alta retorno- seria el resultado feliz de la decision de invertir previa mente en un determinado mark. Ese resuJtado afortunado puede prolongarse y ser aun mas positiv~ en su signo si se al cuadrante que la Matriz considera como ideal. AQuel estado de la inversion don120

------------------------------

ganancias. Este estado, de la ya citada inteligente de reinvertir las ganancias para fortalecer el negocio. En el estado de vaca lechera se genera el flujo de fandos necesario para realizar inversianes~J1 otros question marks. Sin embargo, se recuerdan atros casas de abusos 6"mala utilizacion de las generadas ,en esta situacion, pues se consumen las misma"5'etl"'t:lecisiones ont;"idades no productivas 0 suntuarias, sin observar globalmente el negocio en su un famoso caso de la inversion de un grupo exitoso en petroleo que invirtio en un parque de diversiones y en un tren que acercaria los turistas hasta el parque, resultando una gran para el grupo inversor y comprometiendo su situacion financiera global]. En esos ca­ 50S, en IUgar de lIegar a la afortunada situaci6n de vaca lechera, la inversion puede arrojar un resultado negativo 0 poco feliz. A veces por imperida del decididor, a veces por condiciones ambientales poco favorables 0 par la suma de ambas razones, En ese caso, el cuadrante que corresponde a esa inversion poco feliz es el de perro, es decir, alta inversi6n, bajo 0 nulo re­ torno [alta contribucion de capital con nulo market share, en la otra version). Concretamente: pura. Debe aclararse que no siempre se lIega a la situacion de perro como inmediata consecuencia de una decision poco feliz en materia de inversiones. Por el contrario, a veces un negocio que era rentable en un tiempo deja de serlo luego por distintas razones, por 61

• 1111

(I

Par agotamiento del producto (recursos no Por substitucion (el fax reemplazo al telex, y el e-moil al fax) del

Por saturacion de los mercados (muchos equipos de futbol en una misma

Por cambios de las condiciones de precio (caida de los

Es decir que a una situacion perro puede lIegarse desde una inversion vocada 0 desde una inversion estrella que no termina de generar rendimientos comienza a convertirse(muchas veces por eaprichos del inversor) en una inversion perro. La politica de buy and out, que los denominadas grupos de inversion practican tan habitualmente, podria resumirse entonces en decisiones de entrar (comprar) en un negocio mark para convertirlo en estrella y luego, 5i se puede, en vaca lechera; y en decisiones de salir (vender) del negocio cuando el mismo corre el peligro de convertirse en perro (0 ya 10 es). Similar razonamiento es aolicable en las decisiones sobre ooeraciones bursatiles 0 a cual­ quier otra operacion que _ Y como loqica consecuencia, entrar/comprar implica accionar sobre los Recursos Hu­

y salir/vender requiere actuar sabre los Recursos Hu­

que se qUlere vender. En menor escala este efeeto se reproduce en

cuanto a abrir/cerrar una Sucursal, una Fiibrica 0 una Unidad Estrategica de Negocios. Como

antes se dijo, de nada vale enojarse con este razonamiento. Mas inteligente, mas estrategico

parece ser Entenderlo para entender as! como piensa el inversor, el accionista 0 quien arries­

para encontrar 105 Recursos Humanos que mejor interpreten y lIeven adelante ese Un gerente 0 director de RRHH. debe conocer muy bien este mecanismo de anal isis estrategico de negoc;,os y producir una respuesta que satisfaga a los dos grandes clientes que su qestion debe satisfacer: el accionista y el personal. Ni debe justificarse en la necesidad de satisfacer 31 secuencias de las decisiones buy and out en el personal (y esoecialmente en su rif1lhln,;7inn 121

4 I Estrotegia Empresarial y Recursos lIumanos

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

-como conducta contra ria y segura mente mucha menos vista que 13 anterior- escudarse satisfacci6n a ultranza de las necesidades del personal y sus estrategica en Recursos Humanos a la estrategia global a puestol. de las recomendaciones de gesti6n que este libro eneara, propendc a en­ eontrar esc tipo de respuesta, sobre todo teniendo en euenta el avance que este esquema de amilisis tlene en las economias cmergentes.

4,4 NO CONFUNDIR ANAuSIS ESTRATEGICO CON MODELO DE GESTION Es muy comun observar que muchas veces se confunden las visiones del

soluci6n. No duda que el paso para resolver cualquier problema (especial mente los

internosJ es reconoeer que se 10 padece, para luego medir sus implicaciones y hallar las causas.

5010 asi podra encararse la tarea de su solucion.

Asi como en terapia el enfermo comienza a curarse cuando reconoce que la oraanizacion comenzara a mejorar a del reconocimiento de sus propias de las mismas sobre sus intenciones de alcanzar su estrategica de negodos y, con tenaz emprendimiento, encontrar sus causas. Sera entonccs el momenta de cncontrar una forma, un modelo de gestion que Ie per­ mita resolver esas causas y hallar mecanismos para funcionar En otras palabras, el amllisis estrategico tiene que vel' en como se define el futuro; el modelo de gestion tiene que ver en como se Ilega a ese futuro. EI amllisis estrategico, del que hemos visto una propuesta materialjzada en el Mapa Estrategico, es el que permite observar como funciona un negocio, cuales son sus debilidades, donde estan sus inversiones perro y cuales son las amenazas que obstaculizan en la actualidad o en el futuro, el de los objetivos estrategicos. Conociendo el amilisis cstrategico de una empresa, un competidor puede hallar las acciones que Ie permitan disminuir sus capaeidades y aumentar su market share a costa de aquella. Cuando una empresa realiza su f'''tr~tpnir() tiene un detallado conocimiento de fortalezas y aeerear) asu destino deseado y las dcbilidades y amenazas que 10 del mismo.

de acciones para el logro de los direccion por objetivos (DxO) 0 la dos de los mas conocidos modelos de 122

tales cometidos. Cada uno de ellos, tanto como otros modelos (participative gerencia participativa; know/edge management 0 gerencia del eonocimiento; u ser analizados detalladamente en olro momento, pero cabe aqui que cada modelo de para su curnplir con tres • • •

Estar precedido de un cuidadoso analisis estrategic~-'':::''''L Ir modificando 0 construyendo la cultura que propicie la Tener los Recursos Humanos adecuados para Ilevario a cabo

del modelo

analisis cstrategico es el primer paso para entender euales son los aspectos claves sus fortalezas y debilidades, sus objetivos y vision a largo plazo, sus amena­ sus ventajas competitiv~s, etc. Aspectos que coinciden en identificar las de crecimiento de la organizacion en cuesti6n y los trabarlo. muchos rnodelos de ge5tion, que desde el punto de vista para lIevar adelante con exito la empresa hacia el de factores culturales que constituyen verdaderas

COMENTARIO

Mucho se ha hablado de las dlfkultades para ordenar ellranslto en Buenos gobiernos comunales han intentado, por decadas, medidas que no logran del caos vehicular. Sendas preferidas para el transporte publico, restricciones reslricciones para circular u otros medlda han intenlado Sin exlto resolver S8 agrava cada dia, pues es cadavez mayor la canlidad de automotores, publicos y de carga que recorren la ciudad, especial mente en su micro centro 0 down town. Es gue es altamente probable que no haya medidas que tengan razonabie expectalivas de exilo sl no se cambia la cultura del conductor pOiteno, presto a camblar de carril sin preanunciarlo o a alternar carriles en una mlsma cuadra, 0 aclrcuiar despacio par la Izqulerda 0 rapido por la derecha 0 a estacionar y/o efecluar operaciones de carga/descarga en horarios 0 lugares prohibidos ymuchos defeetos de conducci6n que no nacen 8610 de la de una cultum en la que ha imperado par anos el desorden y falta de respeto por el derecho del otro conductor 0de! peat6n, Para que dicho tfilnsito ca6tico pueda soluclonarse hace falta que camble esa cultura de manera que aumente ei respeto por ei otro y por las normas viales (de esa manera, se conducira respetando carriles ya \a velocldad permitida los lugares per­ mitldos.J. Esa n1ejora no se lograra con cambro de normas (cam bios del modelo de gesI16n), sino con un cambio de la cullura del conductor, que capacilacion, ilrloocion de

eticas y ejercicio pieno de la solidaridad yrespeto por los bienes comunes,

No habra entonces modelos de aeompane. EI exito de la permita la aolicacion del modelo de

exitosos en si mismos; requeriran una cultura que los de una cultura que sea funcional a la misma y elegido para 123

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO 4 I Estrategia Empresarial y Recursos Humanos - - , - - -.... ... __.... _..... ...

-_

~-......

Ademas, no siempre se puede apeler a la solucion de un cambio cultural. La velocidad con la que estan produciendose los cambios acomienzas del si9 10 XXI, especial mente en mate­ ria de fusiones y adquisiciones, hace imposible pensar en un cambio cultural y requiere el atajo de construir una cultura, Sobre este tema hara nuevas referencias mas adelante, al hablar de cultura y cambio cultural. En el tercer y ultimo caso, la aplicacion de un nuevo modelo de gestiOn requerira de la

de los Recursos Humanos adecuadas para ella.

es mas motivador para el personal existente, que dichos logros se ellos mismos, adecuadamente motivados, capacitados ydesarro/lados; pero la conduccion la empresa no debera vacilar en reciutar externamente los recursos necesarios para l/ever adelante el nuevo mOdelo de gestion (que haya cumplido con los dos requisitos anteriormen exouestos) Y siempre y cuando se hayan agotado todas las instancias en el desarrollo de los )e heeho, muchas veces se ha dicho que la mision central del gerente de Reeursos Humanos es proveer los Recursos Humanos adecuados, en el momento, calidad y :cantidad que la gestion reauier~

sus notas son cada vez mas tenues (la UEN deja de cumplir su rol estrategico y deja de rendir beneficios), 5u tamano, y por 10 tanto su payroll, sera variable en funcion del desarrollo de los negocioS de la UEN. Aplicando las propuestas de la Matriz B.C,G. recientemente descrita, cuan­ do fa UEN se convierte en estrella [incluso antes) requiere mayor cantidad de personal, pero cuanda se convierte en perro (e incluso luego) requiere mentiF'cantidad de personal, hasta no La UEN dejara entonces de existir. (--,:~"" En cambio los SC son costas fijos, por 1o que su estructura de personal debenl necesa­ ria mente ser 10 mas reducida posible. Pero, como contra partida, nunca dejan de existir. Unas y otras se diferencian claramente, como ouede verse la Tabla 4.2.

TABLA 4.2

DlfERENCIAS ENTRE UNIDADES DE NEGOCIO

--------

SERVICIOS COMPARTIDOS

sc

UEN Costa variable

Estratcgias adaptables

de un modelo de gestion que Hnpllque una estrategia previa no puede ser

modelos de gestion para una misma compania que

esofcifico y fracasan en otro. La Direccion debe estar presta a adaptar las

a las diferentes necesidades de paises distintos, culturas distintas, mercados U"WILOS y recursos distintos (incluyendo los recursos distintosj. Puede haber diffrl'ntp< estrategias para el holding, para cada empresa que 10 com pone pero siempre deberan cumplir con los pasos de un analisis , -- -,~ .. a18 cultura imperante Vlos Recursos Humanos apropiados Par ejemplo, la aplicacior\ de DxO (direccion por objetivos) requerira de la adopcion de remuneraciones que incentive el cumplimiento de dichos objetivos, pero que los objetivos de las distintas unidades, departamentos 0 filiales, esten co­ ordinadas entre sl, para evitar que el cumplimiento de los objetivos por parte de una de dichas unidades implique que no puedan lograrse los de otra. Por ejemplo, si se Ie asigna a ventas el de unidades vendidas, ya cobranzas la reduccion de los plazas de las mismas, en momento uno y otra, dichos objetivos entraran en colision si no se ha previsto la mezcla adecuada

l'nor~mento

similar debe decirse de la TOM (total quality management 0 gerencia de la calidad que requerira el compromiso, no siempre disponible, de fa maxima direccion en la adop­ de la filosoffa de la calidad y la mejora continua, Como medio no solo de mejarar procesos especialmente, de cambiar la forma de ser de la organizacion. En otro casa, la adopcion reciente de estructuras que dividen alas areas de una organi­ en unidades de negocio y unidades de servicio, 0 sea entre UEN (unidades estrategicas flc40cios) y 5C (servicios compartidos), implican para cada clase objetivos y caracteristicas opuestas. las UEN aparecen 0 desaparecen en funcion de las necesidades estra­ de cada negocio v/o mercado. Generalmente pueden considerarse como un costo va­ y su funcionamiento estructural asemeja a un acordeon: agrandandose cuando da una prolongada (la UEN rinde buenos beneficios y sigue crecifnri()l y achicandose cuando

Aparecen y desaparecen

valor para el cliente

a necesidades del negocio

Generan menor valor para el cllente

Payroll reducido

~--------------~-----------"~-------~----------,--------5i bien ouede I/egar a discutirse cuales son las funciones que integran una y otra categoria su inclusion en una u otra puede generar sensaciones de mayor 0 menor necesidad estrategica), puede contemplarse que las UEN generalmente concentran actividades de com­ vender, cobrar y pagar. En tanto que las SC tendran mas que ver con la admi­ los Recursos Humanos, los sistemas y los servicios en general. Obviamente unas V otras tendran estrategias diferentes para alcanzar sus objetivos y se convertinin, a su vez, en instrumentos de diferente peso en e! logro de la estrategia

4.4.2

Impacto de la globalizadon, eI retorno de la inversion y la diferenciacion

Aetua/mente la adopcion de la estrategia que mejor se ada pte a las necesidades de los mer­ cados cambiantes y exigentes de comienzos del siglo XXI, esta fuertemente infiuenciada por tres variables claves: I\)

61

•

La globalizacion La inversion (y su La diferenciacion

Si bien habra que analizar cada uno de estos impactos, es evidente estas variables tienen una influencia determinante en la adopcion de una u otra pctrotpn o de uno u otro modelo estrategico de

124

125

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

en su

no ereeen.

En la la neeesidad de utilizar modelos de gestion comunes Ycomprensi­ bles para gerentes de diferentes origenes, impliea usar modelos tipo (como el idioma esperanto o como el ejemplo del Ingles tarzanesco aludido), sencillos de disenilr y ejecutar. pero rigidos a la hora de a desafios de culturas y mercados distintos. En la 13 sabia utilizacion df' las diferencias culturales aprovechando las que ofrece 1'1 modelo de gesti6n que trae consigo cada cultura, tiene un efecto po­ sitivo en la de los RR.HH., ya qUf' los enriquece con el aprendizaje de experiencias diversas y les permitira elegir dentro de un menu mas variado de tecnicas gerenciales, porque serlin modelos que eontemplen las diferencias regionales 0 nacionales sin dejar de obedecer a una filosofia comlin. Es este un desafio para las organizaciones modernas: encontrar modelos de flexibles, adaptables a eada eultura y region, con una estructura basica comun. Ello permitira a la gestion de RR.HH. identificar talentos que puedan funcionar en diversoslugares, formar equipos multinacionales efectivos, que puedan trabajar en mercados distintos, con diferentes perfiles de consurnidor, diferentes competidores, diferentes marcos reguladores, diferentes situaciones economicas, financieras, politicas y sociales.

b)

EI retorno de la inversion

EI retorno de la Inversion desvela obviarnente a los grupos finanriP'r>c

parte de la economia mundial. Los diferentes clasificaciones de

ciones con diferentes diferentes situaciones PI'('\n(\miroc

y diferentes referencias para las im1f"rJ>1p<

retorne varie segun el pais donde la un pais con economia estable y mercado en Europeo) que en otro con economia del Tercer Mundo). En los los cias en un plazo mayor que en los pais, aparecen los famosos invl'r~ml" su ganancia y 126

CAPiTULO 4 I Estratcgia Emprcsarial y Rccursos Humanos

Convengase como producto del razonamiento logico de un inversor internacional me­ dianamente avisado, no tomar decisiones de inversion en un determinado pais, sin tener en cuenta con que margen de seguridad cuenta en ese pais, en materia juridica, economica y para respaldar el retorno de dicha inversi6n. Si consi~,era que dichas seguridades son menores que en otro pais, optara logicamente por hacer una inversion que pueda retornar 10 mas nlpidamente posible a sus manos y Ie genere el mayormar~eh de ganancia posible en el menor plazo posible. Asimismo, utilizando el aludido razonamiento logico, es esperable asumir que el inver­ sor internacional, no destinara a los paises calificados como de alto riesgo para el inversor. en los parametros actuales que f!jan las calificadoras de riesgo internacionales o sap). el volumen mas importante de sus activos financieros alocados a inversiones en el extranjero, sino aquella inversion marginal, en la que el riesgo de su eventual no comprometa su posicion financiera global. Dicho razonamiento no muy distinto al utilizado para la construccion y utilizacion de la Matriz B.C.G., hara entonces comlin para los paises con economias deterioradas y alto riesgo-pais recibir mas inversiones y transitorias que inversiones centrales9 y duraderas. Las politicas de Recursos Humanos variar

yadquisiciones que tienden aconcentrar cada vel mas el capital en menDs manos.

con levantan sensacion de crecimiento.

En ese contexto, la filosofia de considerar a las il1Vcrsiones por su velocidad de retorno, no s610 condiciona la rneeanica de dichas inversiones sino tambien el estilo de gestion de las nnp"C'in_ nes de esos inversores en esos paises y, por ende, su politica de Recursos Humanos.

Centrales para la estructura de activ~s flnanciems del inversor.

1"1

127

EL COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES CAPiTULO 4

I

fstrategia Empresarial y Recursos Humanos

---------------------------~~---

EI estilo de gestion estani condicionado as!, par la urgencia en conseguir resultados y la necesidad de generar excedentes financieros para girar a 105 Accionistas y no para ser reinvertidos en la opera cion mas alia de 10 imprescindible para asegurar que la operacion se :: mantenga el tiempo previsto y no mils alia. La exoectativ8 de una inversion en el desarrollo de los Recursos Humanos en ese tipo Pod ria entonces ser factible observar mas decisiones de se­ de personal externo, gue genere dicnos resultados nipidamente, que decisiones de capacitacion, motivacion y planes de carrera para el personal propio, para que sea este y no el proveniente del mercado el que vaya ocupando las posiciones que la rotarion normal del generar. Asi comienza a ser eomun un estilo de gestion earaeterizado por la inmediatez y una gestion de Recursos Humanos ligada a la busqueda de soluciones r:lpidas pero no siempre motivadoras. As! tam bien, es aceptable preyer que sean muehos los dares de esos paises, que observen como mas probable que su crecimiento pase mas por una transferencia 81 exterior que por un desarrollo local.

La diferenciaci6n La incesante busqueda de las empresas par poseer una ventaja competitiva frente asus adver­ sarios en el mercado objetivo que pretenden liderar, requiere la necesidad de en tender euales son las lIaves para su diferenciacion en Ese mercado. La diferenciacion es la que permite que, dentro de un mismo mercado, un consumidor opte por un produeto 0 servicio de un determinado proveedor y no de otro. Es decir, la dife­ renciacion influye directamente en el proceso de seleccion que el eonsumidor hace acerca de cual esla marea del producto 0 servicio que va aconsumir. Este concepto implicara, para ser cabalmente comorendido. definir orimero tres con­ ceptos intimamente ligados al decir de Kotler. 10 • 1/1

'I

Segmentacion de mercado: el proeeso de clasificar a 105 ciientes en grupos con nece­ sidades, caracteristicas 0 Seleccion del mercado meta: proeeso de evaluaeion del atractivo del atractivQ que ofrece cada segmento del mercado y eleccian de uno 0 mas de ellos como objetivo de presentacion. Posicionamiento en el mercado: hacer 10 necesario para que un producto orupe un lugar claro, distinto y oositivo en relacion eon sus comoetidores en la mente de los consumidores meta.

. Cuando las empresas (productivas 0 de servicios) deciden encarar sus terminado escenario lanzan al mercado productos 0 servicios, meta para la que, el mercado en ese escenario, 10 segmentan, definen el mercado meta y can en ese mercado meta el mejor posicionamiento posible. Para que ese producto 0 que se decide lanzar, alcance el optimo posicionamiento deseado (que implicara el market share posible), las empreS8S buscan que el consumidor Ie otorgue a ese producto servicio un valor diferencial meior al de sus competidores.

Pbilip Kotler y Gary Armstrong. Fundamenlos de Msrcadoiecnia. Ed. Prentice Hall. 1991.

0

Claro que en ese eompetidor influiran, al decir de Kotler, varios factores

sociales, personales y psieologicos para determinar su decision de comr,ra

• II

•

Faetores eulturales: eultura, subeultura y clase social'··

Faetores sodales: grupos de referenci2 status

Faclores personales: edad, etapa del cicio de cireunstancias economi­ npr,()n~lirbr! y eoncepto de sf mismo pereepcion, aprendizaje, creencias y

Las empresas tratar
tectada, una empresa, mediante sus acciones de marketing, buscara influenciar en la decision

del consumidor para que se incline por el de la marca de esa empresa y no por 105 de las otras

marcas de los eompetidores de dicha empresa.

Para que ello ocurra el consumidor debera diferenciar el producto de esa empresa

como el que satisface mas plenamente su neeesidad. Yla empresa debera incluir a la diferen­

eiacion como el campo donde hallara su ventaja competitiva. Es por ello, como se vio anterior­

mente, que una de las condiciones del atributo diferenciador para ser considerado una

es que no haya podido ser imitado por otro competidor. Cuando el atributo difereneiador, deja de ser En 105 mercados hay muchas formas de diferenciarse: III Por el

'" Por la marea

® Por la distribucion

III Por el prestigio 0 status que otorga su tenencia

• Por la calidad

I> Por el calidad del servicio al cliente que

la entrega

Yotras varias formas mas. Por supuesto que este atributo diferenciador puede variar de mercado en mercado, de empresa en empresa e incluso dentro de una misma empresa (si trabaja con variaslfneas de que atienden diferentes mercados meta). Y estas eualidades distintivas alcanzanin a la forma en que las empresas operan para lograr esa diferenciacion. EI atributo de diferenciacion suele extrapolarse a la modalidad de gestion de la compa­ que hacen de la calidad del producto 0 de la atencion al que tambien alcanza a 105 Recursos Humanos que se necesitan para lograr esa diferenciacion. Es mas, la gestion estrategica de Recursos Humanos alcanzar su maximo logro si se considera que la ventaja competitiva de una determina­ da empresa sea la gente que trabaja en ella. Claro que, para que ello ocurra, la empresa debera invertir en la motivarian, en la en el trabaio en eouioo y en el empowerment de sus Reeursos Humanos, para

128

129

EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

que la identificaci6n de estos con los objetivos de la empresa busca diferenciarse de sus en el mercado} sea una realidad palpable y no un deseo.

~ I:

r'---o:::~

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P. Estrateqio de Marketing. Free Press, 1997

,

INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS Perez van I i:1

:1

130

5.1

EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

r'--";':::':::"~'I

APRENDIZAJES ESPERADOS

ellector debiera poder responder a los 1. ~Cuales son las ventajas claves de la perspectiva estrategica de Recursos Humanos? 2. "'Cual es el mecanismo contlieto?

reso/verel

3. I.Que quieren decir los ente social, necesldades actuales de la sociedad y capacidad de la al hablar de la responsabi/idad social del empresario? 4. I.Cuales son los verdaderos compromisos bas/cos del empresario? 5. (Que relaei6n

el lema de la responsabilldad

desempleo?

6. !'C6mo deben mtegrarse la negocio con la 7. GQue

general del

integraci6n vertical?

8. GQue sign/fica integrati6n horizontal? .9. ~Que relaci6n se puede determinar entre el conceptfl breeha de decision y desarrollo de humano? 10. Relatione la brecha de decisi6n, el desarrollo de la leorfa de los roles multiples del gerente de RR.HH. de Ulnch

I concepto de estrategia aplicado a Recursos Humanos genera una lista de para la comorension de esta disciplina en la actualidad:

E

• Facilita la identification de los empleados con los objetivos de la organizacion pues una clara comunicacion de estos a 49 Establece una cadena de "medios a fines" ajustada, partiendo desde los obietivos fina­ les (Vision) y encadenando todos los elementos necesarios para su

., Toma en cuenta no solo el interior de la organizacion sino su entomo.

• Le da una importancia clave a los valores, cuya funcionalidad respecto de la Vision es responsabilidad de la direccion de Recursos Humanos. vertical (AI) entre la estrategia (gen~rall de y 18 estrategia (particular) de Recursos Humanos. II Genera, tambien, una adecuada integracion horizontal (AI) entre eada una de las he­ rramientas de gestion de RecursosHumanos y la estrategia de Recursos Humanos. Per mite que el gerente de Recursos Humanos presente ala direccion proyectos del area perspectivas de ser aprobados, puesto que no solo estanln presentados en la direccion comprenda mejor (inversiones que permitan mejorar la sino tambien que constituinln efectivas maneras de considerar al recurso humano como un activo y no como un

*

Y otras consecuencias beneficiosas mas que se detalladamente a 10 largo de este Ii bro. Pero esta lista de beneficios de la oersoectiva estrateqica en Recursos Huma­ desde ya, se asegura puede ser mucho mas aeerca de 18 posibilidad de la existencia de un se precle de tal, esta tan cerca de consolidarse como de ser desmoronaria toda la teoria. Es responsabilidad cientffica del autor advertir sabre esta posibilidad, pues en la bU5­ queda continua de la falsaci6n debe hallarse la clave del progreso de la ciencia y no en el mantenimiento de una teoria contra todos los vientos, par el solo oroposito de consolidarla

133

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

CAPiTULO 5 1 Integracion de la estrategia empresarial y la estrategia cle Recursos Hurnanos

oponiendo a la lista de ventajas de la Mirando esas desventajas es que puede empezar a encontrarse un para la duda razonable {recuerdese 10 visto en el Capitulo a partir del anal isis de los aportes al metoda cientifrco de Popper, especial mente su metodo cientifieo llama do el de ia contrastaci6n deductiva 0 hipotetico deductivoJ. Sefia mas sen cillo, pero tambien mas compiaciente; hablar exclusivamente de las venHablar solo de las facilita el camino para la comprension y la defensa de esta que Ie da marco a la propuesta de armar un plan estrategico de Recursos Huma­ nos. Pero no seria consistente ni honesto ocultar las posibles ventanas por las que una critica a esta postura pueda filtrarse. AI contra rio, analizal' las desventajas y busear subsanarlas Ie dani a dicha un destino mas definitivo, se consolida 0 es reemplazada por otro paradigma. Una primera lista de posibles desventajas de la perspectiva estrategiea de RR.HH. puede induir consecuencias tales como:

°

PARA RECOROAR

~

Se deben genel-ar los Recursos Humanos que la estrategia necesita, pero esto -en un es­ cenario con Cl'eclente tercerizaci6n de activiclades- puede generar un electo de desempleo. Pensar una estrategia de RR.HH. en empresas virtuales puede lIeva! a pensar en una estra­ tcgia cle RR.HH. para una empresa sin gente, Pera tam bien la terceriz8cion genera nuevas oportunidades de empleo. Mil en las empresas virtuales -par ejemplo, las empresas punlo, COn1- 5e (leneran nuevas oportunidades de trabajo. nuevas puestos que implican quizas un menor \labajo fisico pero si un mayor trabaJo intelectuaL Se empieza a generar ia necesidad de una adminislraci6n de ese esfuerzo mental y ese volumen de cOllocimiento, tema que trata la nueva leorfa de knowledge management 0 adminlstracion del conocimlento. If La arralladora influencia del proceso de inlormatizacion de activldades prOduce camblos en los procesos y en las estructuras generan desempleo, sino que tambien suo ceden a Llna velocidad tal que torna infructuosos los esfuerzos de muchos empleados para adaptarse a estos cambios, Vde las de procesos trabajando a partir de personal) tales veloces cambios resistente al camblo, tampoco adaptarse requiere -ante esta velocidad del cambia- una a buscar el Vno que genere respuestas. Recursos de crear el cambia, 10 que impliea verdaderos agentes de cambie como Humanos buscando IIderes que S8 bien meneiona t! 5e deben es una moral 0 filos6/ico? pensamiento la de fijar un marco de respeto por la persona y filar el de empleo, antes de definir eslrategias de negocios. Huselidy

134

E! cuadro de Manda de RR.HH.

de cadena de medios afines 0 de la empresa como generadora dentro de los conceptos claves del

pensamiento debe incluirse el de los valores, creencias compartidas por los mlembros de la organizaci6n, que tienen lin alto componente y moral, que necesa­ ria mente deben contemplar el marco de aeci6n, por el respeto por Is persona. III EI proceso de rightsizing continuo es una necesidad ala vez. un paradlgma pues no tiene en cuenta al rol de la empresa como pl"Oduetorzn:te'eflllpleo. La capacldad emplea­ 'dora de la organizacion no es una caracteristlca que deviene de su accionar estrategico sino de su rol social. Recuerdese 81 concepto basico de la empresa como organizaci6n social: la organlzacion existe yeventualmente se desarrolla en la medida que satisfaga una necesidad de la sociedad que la vic nacer, pues cuando esa necesidad socia! desaparezca o la organizacl6n no sepa satisfacerla, la empresa cuesti6n desaparecera. Pero no s610 debe atribufrsele a la empresa el pecado de no saber adaptarse a los cambios de las ex­ pectativas sociaies. Muchas veces las empresas actuan en economias regulatorio severo sucumben par no poder soportar carga de controles

la asfixian. Tarnbien, las empresas ope ran en economias una alta dependencia de

organismos financieros internacionales, plerden ante la imposibilidad de com·

petir en desventaja por lalla de fjnanciamiento devenido, a su vez, de la lalta de una polltica

de apovo crediticio a las empresas,

" Par olra parte, el proceso de rightsizing de obra estuviere siempre dispuesla a ingresar a la organizacion cuando a esta necesite y no es asi. La gente no esta en la puerta de empresa lIamen para entrar. EI del recurso humane barato y abundante una idea de no refleja la realidad. Es desarrollados, en

ciutamiento de Recursos Humanos generen cambios en 18 organizacion V

faciimenle sus ob)8tivos sigue sien·

para la empresa. que 18 empr8sa Ie da lugar a ia accion de

planear estrategicamente en Recursos Humanos -como 10 haee en otros campos como

financiero 0 el de marketing- y especialmente en la gestion de reciutam·lento externo 0 identificacion interna de taientos, esta dificu!tad se minimize La busqueda de identificacion con los objetlvos, reQuiere Que todos empleados se ali­ neen "para el mismo lado" con un proceso de comunlcacion que un modele de gestion de medios afines y de "arriba hacia abajo" 110 siempre permite. EI proceso de comunlcacion descendente sufre censuras y quilas en mensaje. Que, la mayoria de las veces, suceden por cuesliones relacionadas con la politica interna de las organizaciones, especialmente las relaclonadas con 18 retenci6n de espacios de poder y distorsiona esa iclentificaci6n. En muchas organizaciones la gesti6n de comunicaciol1es internas reporta a la direccion de Recursos Humanos, EI autor apoya esta practica, que Ie permitiria a RR.HH. controiar mejor el proceso de comunicaci6n de 13 vision Vlos objetivos estrategicos del negocio y de la comprensl6n de los mismos par el personal que debe lIevarlos a cabo

i:f

los empieados se allneen para el mismo lado es il11pl-esc!ndlb!e que al· guien lije cual es ese lado, tarea reservada a los lideres y/o a los agentes de cambio, que no abundan especial mente poria dificultad Vcosto de hallar recursos talentosos Las organiza· ciones, como entes sociales. tiencien afljar modelos de control socia! -para que la sociedad no se les escape de las Illanas- que coartan la apancion de lideres que cuestionen dichos modelos. Toda organizacion debe enfrental' ese problema proponiendose lirmemente la iden­ tificacion de IIderes agentes de cambio como tarea permanente, Tarea de la que el area de

Il> Ademas, para que

2002.

135

CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS fill LAS ORGAN/lACIONES

--------

Recursos Humanos tiene la mayor parte de la responsabilidad sea en la identilicaci6n de lide­ res intemos como en el reclutamiento de potenciales lideres que esten en el mercado y pue­ dan ser incorporados a la organizaci6n, Ademas, fijer cual es ellado requerira que RR.HH, genere una atm6slera participativa, que favorezca el aporte de todos para la generael6n de ideas, Por ultimo, no siempre fijar el rumbo es la tarea de uno s610, muehos comites ejecutivos estan a menudo encargandose de ia tarea de fljar estrateglas. estrategieamente en Recursos Humanos, obliga a generar herramientas de desarrollo orga­ nizacional para que dichos grupos gereneiales actt'len como un verdadero equipo .. E! concepto de estrategia requiere mirar siempre 18 estruetura cambiante del entomo para tomar decisiones. Mas alia del Ilamado a ia utilizacion del criterio de realidad que ese reo querimiento impliea, muchas organlzaclones modernas (por ejemplo, las que no son las lideres y monltorean el comportamiento del lider permanentemente), cambien constante- ' mente sus acciones eslrategicas para adaptarse al entorno, desbalaneeando Sl) capacidad adaptatlva, volcando mueho el peso en la acomodacion y poco en la asimllaci6n. En alras palabras, cambian tanto su modalidad, para adaptarse al entorna, que disminuyeilia solidez y unldad de sus r8sgos de caraeter, volviEmdala una organizaclon can paca personaildad cam bios de direcci6n constantes y menores posibiiidades de generar ventajas competitlvas sustentables. Por ello se requiere una conducta menos adaptativa y mas proactiva, el cambia. Crear el cambio supone establecerlas condiciones esperadas del de orientar lodas las aeeiones de asuntos publicos, prensa, lobby 0 relaciones'illstiluciona­ las, agenerar condiciones mas amigables a los objetivos de la organizacl6n, Relaciones que deben incluir a los competidores, con los que se pueden formar alianZ8s estrategicas que permiten enfrentar los cam bios del entomo (par ejernpio apertura de las importaciones en rubros que ponen en peligro la industria local) con una mayor solidez • La Importancia clave que los direclores de Recursos Humanos Ie dan a los valores,'es­ peeialmente par su electa clave en el respaldo moral a la eonsecuci6n de los ireeuentemente hace caera estos funcionarios en la tentaclon de considerar can valores de la organizacion aalgunos que no son mas que una mera expresi6n de deseos (recorder 10 que opinaba Deming sobre los valores)Asi, no solamente S8 produce confusion entre' personal-pues se declaman como Valores eonductas que no se veriflean en la realidad diaria- sino que se mezclan e50S valores pl'elendidos con los valores reales, quitandoles a estos buena parte de la fuerza que debieran tener para sostener la operacion. Es respon­ sabilidad del director de Recursos Humanos identificar los vaiores exislentes que sean funcionales a los objetivos y a la visi6n de negocios de la organizacion, Luego re/orzar su vigencia mediante herramientas tales como motlvacion, selecci6n acompensaci6n de 8queilos que los profesen, Y buscar erradicar aquellos otros valores lamblen existentes, pero que son disfur.ciona!es a dichos obietlvos yVision. Es sumamenle razonable que un director de Recursos rlumanos debe saber presentqr sus oropueslas ala direcci6n en un lenguaje comprenslble para esla y con la pretension que eada una de elias genere beneficios y/o ahorre costos, pero -en ocasiones-Ia bus­ queda denodada de este rol hace perder de vista el otro; el de ser la voz del personal ante la direcci6n, el de defender el bienestar de los trabajadores y el de lograr un clima adecuado. Este es el principal desaffo que el paradigma presenta, Lograr una trategiea con un lenguaje apropiado para sel" aprobado par la direcci6n sin ia necesidad de satisfacer las necesidades del principal cliente inlema de la organizacion; su personal.

*

i.

I,

',36

~---~

La busqueda Venumeraci6n de estos Vprobablemente otros interrogantes Vdesventajas, pue­ de Droducir inquietud al que esta tratando de demostrar una teo ria. Pero seria -como minimo­ rpsponsable no considerarlos. • Habra entonces que proponerse la tarea tv en el resto del libra de resolver estos interrogantes V contrastar esnrperspectiva p
Can tra otras teorias

.. Contra la

11/

It

para considerarla como un avance en el conocimiento y para que la realidad de las relaciones humanas en la empresa en los comienzos del

5.2

LRESPONSABILIDAD SOCIAL DEL EMPRESARIO?

La mencion del desafio crucial que Ie espera a la gesti6n de Recursos Humanos, satisfacer ala vez las necesidades de !a estrategia empresarial Vlas del personal, lIeva a plantear CUll! es el pape! que se espera juegue el empresario en ese desafio. ;Cual debe ser su esperarse de el? Pero, ademas de volver aanalizar el papel del cuestion central: lese desafio puede ser sos Humanos satisfacer amplfa y completamente las expeCtativas de ambas partes? Se teme que la respuesta ala pregunta as! planteada pueda ser un rotundo no.

5.2.1

Dos postul'as extremas

Siempre esperara, quien proporcione 105 medios de capital 0 sea el empleador, obtener su maximo beneficio can e! minimo costo, minimo costo que induira minima costo de personal. en estas ultimas decadas en las que la progresiva y contundente disminuci6n de esta siendo reemplazada por una progresiva pera no tan contundente de empresas de servicios, que -naturalmente- incluiran ala mana de obra, cada a la atenci6n Vsatisfacci6n del c!iente, como mayor componente del costa como variable. de vista extremo es natural responderle con otro punto de vista extremo. esperanl, quien trabaja Vse constituve en el med'io de produccion 0 sea el empleado, obtener su maxima recompensa graduando su esfuerzo en funci6n de ella. Aspirara al mayor salario posible Vno can el mayor esfuerzo posible. Claro que estas posiciones -extremas- podran variar segun la cultura del pais, la o la raza. Hav Daises. regiones 0 razas can mayor cultura del trabajo que otras, hay parses, re­ 'll1plementando

descrito en el Capitulo 4, 137

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES

o razas con un concepto de 18 explotacion de la fuerza laboral, es decir esperar mayor rendimiento pidiendo mayor esfuerzo con la menor retribution posible; y otros con una con­ ciencia social mas arraigada, racionar el esfuerzo dentro de los limites que marcan la calidad de vida y/o mejorar las retribuciones, generalmente con incentivos Estas visiones al ser extremas impiden que una gestion de Recursos Humanos lograr una satisfaction completa de ambas Las posiciones podrian ser menos extremas par razones culturales, pero seran basicamente opuestas, con mayor 0 menor posibilidad de acercamiento. Ydicho acercamiento se deberii casi seguramente a los procesos de negociaci6n que ambas posiciones desarrollan como parte habitual de su relacion. Dichos procesos de que seran vistos mas adelante en esta obra 81 hablar de los procesos de relaciones laborales, pueden Ilegar a obtener diferentes grados de satis-, faccion de una parte, de 18 otra 0 de ambas, aun cuando debera discutirse 5i un proceso de negociacion don de ambos ganen -eomunmente Ilamado win-win- tiene realmente Dicho de otra forma, el autor cree imposible una resoluci6n del conflicto inicial, sobre la base de una completa satisfaccion de ambas partes, porque son de vistas totalmente donde las expeetativas de uno son daramente a las del otro. Donde ei de­ seo de rnenor costa de la mana de obra esperado por el empleador, choea directamente con ei deseo de maxima recompensa esperado por Sin embargo, esta imposibilidad de base convertirse en la posibilidad acuerdo par un pmceso de negociacion efectivo, Proceso de negociation que requenra que una parte 0 cedan en sus expeetativas "de maxima" para proponerse arribar a posi­ ciones menos extremas y mas intermedias, que ofrezcan cabos donde atar a la negociacion a condiciones p05ibles. La efectiva posibilidad de que unos y otros posible una eontesta­ inieial, implicara que atenuen extremas (que lIevaban a considerar como la respuesta a una satisfaccion mutua entre tal oposicion de intere­ y requerira de unos y otros una actitud de pero que muchas veces compromete originales de partes que, mas que a una situacion en particular, forma ran de ideologias con una raigambre mas profunda y dificil de modificar. Por el lado del trabajador, oceanos de tinta y millones de paiabras se han escrito 0 dicho, contando sus distintas form as de pensamiento y sus trar una forma de resolver esta cuesti6n sin ser sus derechos, sea en farma pacifica 0 de vias de arreglo. Probablemente considerar aqui las distintas posiciones tomadas, que han generado hechos claves de la historia mundial (octubre del 17, las huelgas de los rnineros en Inglaterra en los ochenta) 0 local (la semana tr3gica, el17 de octubre de 1945; el cordobazo a fines de los sesental escape a los prop6sitos de este aun cuando se podra volver sobre ellos para analizar los conflictos y resoluciones. De hecho demasiado Ie ha pedido el sistema capitalista hoy imperante, al trabajador, dernasiados sacrificios, demasiadas poster­

demasiados downsizing, como para seguir pidiendole mas aun. Ello no justilica el deseo de trabajar 10 menos para ganar 10 mas sicion tomada por una buena parte de la poblacion de varios de los paises de esta Parque ese deseo generalmente no ha conducido a buenos resultados en el desarrollo de las economias de la region y porque seguramente traba toda posibiJidad de arreglo con mutua contribucion 0 concesion.

138

-_

...-

CAPiTULO 5 I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategi, de Recursos Humanos _------ .-----.--.-­

.•.. _ - - ...

CASO PARA DISCUTIR

Sin que ello configure una investigacion de campo, pues no ha re'spetado las condiciones

para ser asl considerada, no puede dejar de contar el autor
desde hace varios aiios, no ha cesado de preguntar a tod.o~~rupos de alumnos de grado

(eqades entre 20 y 22 anos promedio) y de postgrado (edades entre 27 y 30 alios promedioL en

ei periodo comprendido entre 1995 Y 200"1, cuales de las siguienles aiternativ8s preferlan:

trabajar mucho y ganar poco, 2, trabajar poco y ganar poco, 3, trabajar mucho y ganar mucho,

04. trabajar poco y ganar mucha, Encontrandose en todas las oportunidades can una mayorla

abrumadora de respuestas del tipo 4, 10 que no deja de ser un indicador cultural, probable­

mente influido por decadas de frustraciones de modelos econ6micos ialiidos. perc lambien

producto de una cultura que no permite un ,crecimlento sostenido.

5.2.2

EI empleador y su responsabilidad

Pero, abandonando por el momento la situacion del empleado, ampliamente tratada en varios textos, a los que se aludia con el adjetivo de 'oceanos de tinta", ahara el foco se coloea en la situaci6n del empleador en sf misma, 0 sea no considerada desde el opuesto a la posicion del Para no seguir pidiendole mas al empleado, pueden buscarse dentro de la posicion alternativas para realizar una gestion de Recursos Humanos que satisfaga 10 -va que no totalmente- a ambas partes. Si como antes se menciono, la organizacion es un ente social, que existe en la medida que satisfaga una necesidad de la sociedad que permitio que nazca y que exista. Si una de las necesidades actuales de la sociedad es, sin duda, disminuir la tasa de desempleo, Y si la capacidad empleadora de la organizacion, que esta satisfacer las expectativas de empleo delas personas de un Entonces debiera esperarse que una actividad basica del empleador deba ser la de for­ mador de empleo, la de generar de trabajo para la comunidad donde actua. lque pasa si ello va en contra del sizing deseado para sus objetivos 0 en contra de su rentabilidad? LPuede obligarse al empleador a contratar mas personal si los numeros no Ie cierran, si esta debajo de su break even point? lPuede pedir5ele que tome mas empieados 5i la actividad de la empresa no genera los fondos para hacerlo? 0 aun con los fondos su actual modelo de gesti6n no requiere de mas empleados, contrate mas personal? Poniendose en ellugar del empleador, la respuesta es obviamente negativa. No a marchar contra sus propios intereses. Dentro de consideraciones de clase, no pue­ de esperarse que un empleador genere empleo cuando no 10 necesita 0 cuando ello va contra su expectativa de rentabilidad. AI menDs no puede esperarse tal cosa de eL Sl no se considera muya fonda la cuestion de su responsabilidad social del empresario. Habra que preguntarse entonces sl tal responsabilldad social es la de generar empleo ode satisfacer las demandas de su personal mas aila de toda conveniencia del capital 0 si tal responsabilidad social debe incluirse entre los valores basicos que todo empleador debe AI igual que en la cuestion inidal -sobre la posibilidad de satisfacer posiciones abso­ lutamente opuestas- este es un interrogante que tal vez no genere respuestas agradables. 139

EL COMPOf?TAMIENTO DE LAS PEf?SONAS EN LAS Of?6ANIZACIONES

empresario 0 accionista tiene un compromiso con su inversion [maximizar su retorno) que no difiere mucho del que tienen un gerente general 0 un CEO -cuando no son los accionis­ ta5- para con este. Yeste compromiso es superior a cualquier otro, pues si no 10 cumplen se compromete el capital en el primer caso Vrueda una cabeza en el otro. que ser claro en este punto, mas alia de toda respuesta dinl{)mMil'~ acostumbran a dar en eventos 0 cocktails. Antes que excepciones, pero cada vez son menos- Ie in­ operacion sea positivo, que hava una que permlta retirar v/o repartir dividendos Vgenerar as! el retorno deseado para su inversion. Si el color de ese resultado en lugar de ser de color azul (signo positivo) como se espera se torna de color rojo, el empresario no esperara que lueQo se convierta en violeta para tomar medidas en defensa de su rentabilidad. Probablemente debiera esperarse entonces de la gestion de Recursos Humanos, que logre generar en la mente del empresario, que la primer medida a tomar cuando el resultado vira del azul al rojo, no sea !a de achicar su nomina (downsizing de personal) sino que hava medidas atomar. Por ejemplo, disminuir a medidas mas a tono con la situacion, el nivel de vida del Sobre todo en paises donde abundan los empresarios ricos con empresas

CASO PARA DlSCUTIR

EI autor reclJerda una anecdota de su juventud cuando -en ocasi6n de un trabajo de consul· toria par las principales ciudades de la provincia de Rio Negro (Argentina), ubicadas a la vera del rio del rnismo nombre- observa una bella casa Que no cornpatibilizaba can un entorno de casas mucho mas humildes, Indagando a sus acompanantes de zona, pudo averiguar que se trataba de un importante empresario de la region que can sus primeras ganancias habia viajado varias veces al exterior y construido esa hermosa casa, pero que -cuando el signo de su negocio cambia y se convlrtio en perdida- primero despidio al personal y iuego busc6 su quiebra par no poder atrontar sus deudas, pero -eso si- la casa sigui6 estando alii, siempre bella, siempre de 91. Mas alia que no se incluyan en este relato mas particularidades de esta historia que arrojarian at'm mas claridad en el hecho, el mismo es contundente aun 8610 can 10 aqui expueslo.

Profundizando esta propuesta. En lugar de esperar una postura menos ligada a la eficiencia racional desde el punto de vista empresario) Vmas orientada a la conciencia social sentimental desde el punto de vista empresario), quizas deba pensarse que el desafio es para el director de RR.HH. Vno para el empresario. Este debe ocuparse de defender su inversion. . que para tener conciencia social acepte un menor 0 nulo retorno de la misma, pecarfa cuando menos de ingenuidad. La conciencia social del empresario, en estos tiempos cfiti­ cos, con alta competitividad, escaso consumo Vaim menor liquidez, es un articulo raro, casi inexistente. La conclusion es entonces rotunda: los intereses del empresario no pasan por su

CAPITULO 5

I

de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos

conciencia social, ni por un rol de sino por la necesidad de mantener el

resultado de la ooeracion 10 mas azul

apovarse entonces la gestion de Recursos Humanos en la expectativa de apa­ ricion de empresarios con conciencia social? Obviamente n"t:)< Esto no quiere decir que a los empresarios no les interese la gente. En estaclase como en todaslas demas clases, hay perso­ nas mas Votras menDs interesadas en la suerte del pr6jimo~P"r'6b~blemente el camino no pase por los sentimientos sino por la racionalidad. De nada vale golpearse la cabeza contra la clamando por el desamparo en el que actualmente se sumerge la verdadera justicia social, esperar de quienes deben defender su capital, un primer paso adelante para resolver el tema del desempleo. Pero si puede esperarse encontrar en quien maneja la gestion de Recursos Humanos las habilidades necesarias como para encontrar otros caminos que no sean los de despedir personal para defender la rentabilidad.. Si la empresa sigue considerando al recurso humane como un gasto Vno como una sl ante la primera necesidad de restringir gastos se eomienza por sacrificar el pre­ supuesto de capacitacion; la responsabilidad no debe buscarse en el empresario 0 seguramente hara todo 10 que pueda para defender su empresa) ni en el trabaJador 0 empleado [que seguramente hani todo 10 que pueda para trabajar Vdefender su fuente de tra­ bajo) , Pues ambos estan cumpliendo con su obligacion, solo que el actual escenario determina que ambas I'\qui se Ie pide a la gestion de Recursos Humanos, que lIeva adelante el director 0 gerente del area una labor mas imaginativa Vesforzada, No bastara con negociar si no se encuentran caminos para resolver la confrontacion de base. Un camino que el director de RR.HH. debiera reeorrer es el de generar las elaborar las herramientas Vdefender las filosofias de gestion que hagan del empresa una herramienta estrategiea, sin la que los objetivos organizacionales de rentabilidad no podrfan lograrse. Convertir al personal en una inversion para lograr resultados positiv~s V no en un gasto. Hacer que la gente que trabaja en la empresa sea Ie ventaia comoetitiva de (:5ta en el mercado. Esto requerini una adecuada integration entre los planes estrategicos de Ie zacion Vel plan estrategico de Recursos Humanos, ventre este plan estrategico de Recursos Humanos Vlas herramientas de Recursos Humanos. Que 13 gestion del area tenga la misma orientacion que Ie gestion de la compania Vque no se implementen 0 disenen herramientas del area que no conduzcan a los logros de los objetivos estrategicos de la organizacion, Que todo el personal este motivado al logro de esos objetivos, que los valores que ese personal profesa sean funcionales a esos fntoilces es mas probable que el empresario acepte la idea de que los Recursos Huma­ nos de los que actualmente dispone, su capital humano, se constituvan en la lIave que Ie abra la puerta del retorno a la rentabilldad En momentos en que impera la estrategia de la inversion (ver 10 descrito anteriormen­ te al analizar la Matriz de B.C.G,J. pod ria pensarse que la misma genera desempleo. Muchos dar cuenta de ello. Cuando un negocio deja de serlo, porque sino en otro negocio (question mark), es probablemente se desvincula a en el primero de los nombrados, porque no son tenidos en cuenta para el estrategia de inversion Vempleo: no necesariamente se oponen, una estra­ una de retraccion puede reconocer otros mecanismos

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141

CAPiTULO 5

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

I Integraci6n de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos

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como los de tercerizar una gestion pero facilitando al personal desvinculado el convertirse en el proveedor de ese servicio 0 proceso tercerizado. Generar empleo tercerizando es un desafio para la gestion de Recursos Humanos, pues no compromete la rentabilidad y, a la vez, no genera desempleo. Gtro ejemplo, puede ser el de flexibilizacion de las condiciones de ingreso, que permite al empresario contratar personal a un costo menor, especial mente beneficiosa en aquellos paises con un alto costo laboral (por ejemplo en la Argentina, donde por cada $1,00 de salario deben pagarse cerca de $0,50 adicional en materia de cargas 0 impuestos previsionales y social). Costo laboral que, en la Argentina, se ve incrementado por la existencia de salarios gerenciales no competitivos con otros paises de regiones a las que los ejecutivos argentinos esperarian emigrar. Ya se dijo que las empresas son entes sociales, existen porque las sociedad las necesita y dejan de existir si la sociedad deja de necesitarlos: ello las obliga no solo a buscar productos y servicios requeribles sino, ademas, generar condiciones agradables para que la gente quiera trabajar alii, fabrique esos productos requeribles y convenza a los clientes de comprarselos a esa empresa y no a la competencia. Por supuesto que la comprension de estas cuestiones por parte del director de Recur­ sos Humanos y, mas aun, la necesidad que genere e implemente medidas orientadas a lograr la satisfaccion del empresario sin alterar su rentabilidad y al mismo tiempo beneficiando a los Recursos Humanos actuales, requerira de ese director de RR.HH. una formacion y dedicacion que van mas alia de sus conocimientos promedio. Requerira como dice Ulrich en Recursos Humonos Champions, su libro liminar, un rol completo y complejo, en el que sea adalid de los empleados y ala vez socio estrategico del negocio, que sea tanto un buen administrador como un agente de cambio. En suma requerira que mejore su formacion en management de nego­ cios y que adopte un modelo de gestion orientado allogro de los objetivos estrategicos y de la vision futura de negocios, destinos hacia los cuales debera orientar al personal motivandolos adecuadamente, logrando que ellos lIeven acabo la gestion, ejecutando acciones que Ileven al logro de esos objetivos y vision. De tal modo, todo gasto en Recursos Humanos se convertiria en una inversion estl'ategica. Mas grcificamente, cuando un director de RR.HH. genere una propuesta para ser aprobada por la direccion general y el directorio, debera procurar traducir los beneficios de la misma en aumentos de la rentabilidad, en aumentos de la facturacion 0 en disminuciones del costo, lenguaje de un idioma que el accionista entiende muy bien y que el director de RR,HH. aun debe dominar mejor. En suma, en lugar de esperar pasivamente una conducta sentimental del empresario, buscando en este el ejercicio de una responsabilidad social nada facil de sostener en el contex­ to actual, hay que buscar proactivamente propuestas que hagan que el empresario considere mas racionalmente al personal como su ventaja competitiva, dificil de copiar y de capturar por 13 competencia como toda ventaja competitiva y que su capital humano es el que 10 conduzca allogro de su vision y, eventualmente, al regreso de la rentabilidad perdida.

5.3 INTEGRACION DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y LA ESTRATEGIA

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DE RECURSOS HUMANOS , 5.3.1 Los conceptos de integracion vertical e integracionp,orizontal

Ya en 1985 Alpander 3 hablaba de la necesidad de integrar,lag~§J.i.on de Recursos Humanos con la estrategia de negocios. Notaba que las intenciones de la gestion de RR.HH., muchas veces elogiables desde el punto de vista humano, chocabancon [0 se desvinculaban de) conceptos y objetivos basicos de la gestion de negocios, tales como la rentabilidad 0 el retorno de la inversion para los accionistas 0 la necesidad de agregar valor al cliente. Cuando, poco atras, se analiza el rol social del empresario, se considera haber dejado clara mente establecido que, para este, la organizacion existe para generar rentabilidad y retorno de su inversion; y que era del gerente de RR,HH. [y no del empresario) la obligacion de cambiar su lenguaje, de encontrar la forma en que sus propuestas, programas 0 herramientas, sean con­ siderados como una inversion con retorno y rentabilidad ,aseguradas y no como un mero costo. Ya que si el empresario percibe tales propuestas como costos y no como inversion, seguramente estara dispuesto aeliminarlas 0 a desecharlas si la circunstancia de los negocios se 10 exigen. Alpander desarrollo entonces dos conceptos, luego retomado por otros autores [como Sherman, Bohlander y Snell; 0 Becker, Huselid y Ulrich), que pueden arrojar claridad sobre esta necesidad de complementacion entre la gestion de Recursos Humanos y la gestion de nego­ cios, Los conceptos son los de integracion vertical y de integracion horizontal.

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In tegraci6n vertical

EI concepto de integracion vertical habla de la necesidad de alinear -en un acercamiento general a la problem
Encontrar el perfil de persona que la organizacion requiere para lograr su vision es­ trategica de negocios. Perfil al que luego se denominara como perfil futuro de los Recursos Humanos, • Identificar talentos que conduzcan a la organizacion allogro de sus objetivos dentro de un escenario turbulento y competitivo. • Encuadrar los planes y presupuestos de Recursos Humanos, dentro de los lineamientos de los instrumentos de planeamiento genericos de la organizacion, tales como el plan de negocios [business pion) 0 el presupuesto anual [budget). • Privilegiar en to do momento la busqueda de la satisfacci6n del ciiente, 10 que requiere orientar mas la gestion de Recursos Humanos a priorizar el desarrollo del personal front offlce 4 que el del personal back officeS.

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Gouvenc AlpandeL Planeaci6n Estrategica de Recursos Humanos, Ed, Norma, 1984. Personal con relaci6n directa con el cliente, Que Ie agrega valor a este. Personal mas orientado a la gesti6n interna que agrega menos valor al cliente iinaL

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143

. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES If-·-··-.-------­

CAPiTUlO 5 I Integration de la estrategia empresarial y la estrategia de Recursos Humanos

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Orientar, en suma, la gestion de Recursos Humanos como vehiculo del fin estrategico de 13 organizacion, su Vision.

En cuanto al cambio de filosofia, el aceptar que la Vision Estrategica de Negoeios es mandato­ ria de las acciones 0 ges(ion de negocios de la organizacion: de la gestion financiera, eOmer­ cial, produetiva, tecnica y, obviamente, de la gestion de Recursos Humanos. Ycuando se dice mandatoria es que, sea la vision definida 0 desarrollada por Uno solo -el accionista principal par ejemplo- 0 sea el producto de un consenso entre los distintos niveles, se la debera respetar como un mandato a eumplir, que genera un sentido unieo para toda la gestion, que una direccion haria la cual ir, un norte que guie los pasos de cada uno de los miembros de la ocupen ellugar y el nivel que oeupen. Menuda responsabilidad Ie aguarda entonces a qUien 0 a quienes disefien la vision estrategica, pues de su capacidad de encontrar la mejor solucion para ese destino 0 direcTion, dependera no solamente el exito de la empresa sino tambien el motor de todas sus acciones. Una vez que la Vision se decide, hacia ella deberan asignar todos los recursos y encarar todas las acciones de todos los que componen la organizacion. Equivocar el rumbo es hacer inut/les o sin sentido todos los esfuerzos de cada uno de los elementos que componen ei organizational, porque no solamente se tratara de haber elegjdo un rumbo equivocado sino tambien de haber desperdiciado todos los esfuerzos de gestion y todos los recursos mal orien­ tados. En suma, definir la Vision es una tarea de muy alta responsabilidad de quien la propone, por el alto nivel de compromiso de personas, gestion y recursos que impliea. Pero este nivel de mandato que origina la necesidad de someterse a los dictados de la Vision, tiene un aspecto positivo: proporciona una direcci6n clara, uniforme, que permite la. y agregacion sistematica de medios y fines. En esta perspectiva mas las aeciones, programas y objetivos de las organizaciones tendran un signo comun, que favorecera su identidad ysentido comun, su eneadenamiento de medios afines mas adecuado e, incluso, sen tara bases adecuadas para la implementacion de un sistema de Direccion por a otras requisitos (como la compatibilizacion de objetivos entre distintos sec­ tores de la organizacion y adecuados niveles de cuantificacian de los mismos para favorecer su medician efectiva, por ejemplo). un cambio de filosofra de gestion, la decision de privi/egiar las accio­ nes en materia de dotacion y mejoramiento de competencias que favorecen un mejor des­ empeno de las unidades de negocio, a veees en desmedro de acciones para las unidades de servicio, puesson aquellas las que generan rentabilidad y retorno en mucha mayor medida que estas (todo ello sin dejar de reconocer que la gerenc:ia de Recursos Humanos es -tambien- una unidad de servirin,)

b)

Integraeion horizontal

Complementando el concepto de Integracion vertical surge la norian de integracion ho­ rizontal que -:-.con un aeercamiento mas especifico a la labor de la gerencia de Recursos Humanos- indica la necesidad de alinear las herramientas de gestion de RR.HH. con la estrategia de RR.HH. Esta complementacion -por caracter transitivo (como se observa en la Figura 5.1 J­ que no debieran elaborarse programas, aprobarse presupuestos 0 desarrollarse herra­ mientas de oestion en Recursos Hum;mn, que no respondan al plan estrategieo del area, por-

que si dichas acciones responden al plan del area de Recursos Humanos se alinearan entonces, por caracter transitivo, con 13 estrategia global de negocios. constante y puntillosamente la nocion de integracion horiz,.ontal se evitanin gastos en programas 0 herramientas que no tienen posibilidade~"Qe aplicarse porque no tienen que ver con la gestion de negocios 0 induso obstaculizan (if logro de los objetivos estrategicos organiza~ionales. ,....-.,::""

FIGURA

5.1

INTEGRACION VERTICAl. E INTEGRACION HORIZONTAL

TRANSITIVIOAD (alinear 16 gestl6n de RR.HH

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GesMn de Recursos Humanos

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INTEGRACI6N VERTICAL

INTEGRACI6N HORIZONTAL

CASO PARA DISCUTIR

1:1 autor refiere ahara el caso de una importante empresa de serviclos, que realizo relevantes erogaciOrt8S en la implementaci6n de un sistema de evaluaci6n de desempeno por compe· tencias que no tuvo un buen resultado, porque las competencias elegidas para ser evaluadas nada tertian que ver con el perfil de eompetencias que esa organizaei6n requerirfa en el futuro para hacer factible ellogro de sus objetivos de negocios, Se pagaron onerosos dereehos de utilizacion a una importanle Gonsultora internacional, S8 invirti6 mucho tiempo en la capac ita· cion de evaluadores, se hicieron varias evaluaciones de prueba e, inc!uso, se pagaron bonus segun ios resultados de dicha evaluaei6n: para caer en euenta, al cabo de poeos meses que, con performances prelendidamente exitosas en eses competencias, no se alcanzaban los ob· jetivos de negocios planteados para 81 ejercicio fiscal cornente en ese momento. Fue en ese momenta donde el board determino que era mas corwenienle aplicar sistema de compensaci6n variable por cumplimiento de objetivos (obviamente alineados con los abjetivos generales de la empresa) que ese costoso sistema equivocadamente implemen.' tado, No debe creerse por ello, que ei aulor considera inaplicables sistemas de evaluaci6n por competencias (todD 10 contrario), sino que dicho sistema debiera haber side elaborado, eligien· do las competencias que eran requeribles para lograr el peliil de persona que la organizaci6n requeriria para lograr su vision. 0 sea que cualquier programa de Recursos Humanos primero debe verificar su correspondencia con el plan estrategico antes de ser propuesto siquiera,

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145

EL COMPORrAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

-----------------------

Es avanzar mas en este concepto de Integracion horizontal, indicar que su puntilloso segui­

miento evitara gastos innecesarios, favorecera el crecimiento de la rentabilidad y, especiar­

mente, colaboranJ en el objetivo de posicionar a la gestion de Recursos Humanos como gene­

radora de retorno de 18 inversion y no de gast05 no retornables, con el consiguiente

posterior de no tener que acudir a reducciones de dotacion para mejorar 105 resultados,

En otras palabras, es pedirle al gerente de Recursos Humanos que invierta la mayor parte de 5U tiempo y recursos, en el diseiio, propuesta y puesta en marcha, de herramientas y programas de Recursos Humanos orientados a la mejora de la rentabilidad, al retorno de la inversion, a la satisfaceion del cliente y/o allogro de la vision estrategica de negocios, Preten­ sion aue segura mente encontrara mejor eco en el inversor, que el artual recurso de Ilamar la del empresario por un presunto enfoque social de sus preocupaciones personales y de negocios. La aplicacion de los conceptos de integraclon nOriZontal eIntegracion vertical se con­ vierte segun Alpander en una exigencia central si se opta por una orientacionestrategica a dar a la tarea de Recursos Humanos. Como 10 demuestra el ejemplo planteado (ocurrido muy recientemente] no respetar dicha exigencia genera costos innecesarios y, 10 que es todavia mas provoca un gratuito descredito para la labor de 13 gerencia de Recursos Humanos ante el resto de las gerencias de la empresa. Claro que respetar estos conceptos basicos, Imp"ca un gerente de RR.HH.: asumir su necesidad de respetar los codigos y el los requisitos del pensamiento estrategico integral (vision global sistemica, mirada de plazo, tener en cuenta el entorno], y adaptar sus ronocimientos y orientaciones conceptuales a10 que requiere la gerencia moderna orientada a resultados. Este desafio quizas pueda afron­ tarse con una intensa capacitacion del gerente de RR.HH. (en administracion de negocios, en estrategia competitiva yen planeamiento] yun cambio de mentalidad por parte del gerente de RR.HH. Porque, para sostener eficientemente una responsabilidad gerencial en cualquier area, que alinearse con un objetivo estrategico, 10 que tambien supondra -para ese gerente­ conocer muy bien el negocio y disponer los medios 0 retursos, funciones y procesos de su area, que sustenten dicho objetivo, ofreciendo esos recursos en la medida y en la oportunidad que el desarrollo de la aesti6n riP npfII'1f'i()c 105 vaya requiriendo.

CAPiTULO 5 I

Muchas veces se ha ensalzado la tarea del gerente, cuando en realidad se trata de un rol social como otros, ya que 51 bien oeupan posidones de importancia dentro de las organlzaciones, con la responsabilidad de tomar decisiones -a veces estrategicas, muchas veces tacticas- tam­ bien es cierto que generalmente estin muy adeeuadamente \~compensados par tales contribu­ clones. En otras orasiones se minimiza la importancia de su aporte real a las organiz.ariones so­ ciales, qiclendo que no son los que toman las mas importal'itesaet!siones estrategicas (10 hacen los accionistas) ni los que las ejecutan (los trabajadores), ruando, en realidad, ellos son los que, generalmente con sus decislones estrategicas y tacticas y con sus acciones gerenciales, Ie ten adichas organizadones soriales seguir cumpliendo con sus fines espedficos, requeridos por la sociedad que las cobije para asegurar su exito y supervivencia. Un mas adecuado punto inter­ medio entre tales opiniones muy distantes, permite encontrar eI rol gerencial con el verdadero valor de su aporte a la vida organizacional: tomar decisiones y ejecutar acciones que permitan implementar las poHticas y decisiones estrategicas de los accionistas, para cumplir can los fines de la compania, para asegurar el retorno a dichos accionistas y para contribuir efectivamente al aporte social de la empresa a la sociedad, EI conocido refran "no hay peor sordo que el que no quiere oir", aplicaria aeste caso con una pequena modificaci6n: "no hay peor gerente que el que no quiere decidir". 5i bien es admiti­ do considerar que no tomar una decision en un momento dado, tambien puede ser una eleccion del decididor, no es ese tipo de comportamientos 10 que se espera de un gerente. Por el rol exen el parrafo precedente, los accionistas esperan que tomen decisiones para implementar sus pOliticas y los empleados esperan tales decisiones para ejecutar sus actiones operativas. EI gerente esta, entonces, compeJido a decidir. Mas especificamente dicho: a decidir bien. EI prestigioso profesor Pedro Pavesi , ya fallecido, explicaba claramente este punto para ejemplificar su concepto de la brecha de decision. Una aproximacion adicha concepcion, se observa en la Figura 5.2:

FIGURA

5.2

BRECHA DE DECISION

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5.3.2 La brecha de decision: eI desarrollo del capital humano

Ya anteriormente nos hemos referido a la circunstancia que coloca al gerente de Recursos Humanos frente al desafio de tener que ubicarse equilibradamente entre dos posturas extre­ mas y basiramente irreroneiiiables: fa del empfeador que busea mas rendimiento del traba­ tratando de invertir 10 menos posible en mano de obra, frente a la del empleado, que buscara maximizar la recompensa por su trabajo. Naturalmente ello requerira de gerentes can excepcional sentido de la ubicacion frente a su gestion, negociando permanentemente para ser a la vez -como pide Ulrlch- socio estrategico de la campania y adalid de los em­ pleados. Por mas que esta tarea parezca extremadamente dific:il sino casi imposible [en la pretension de conformar enteramente a ambas partes), hay otros desafios que la gestion de Human05 debe afrontar, para cumplir eon el rol que el escenario de negocios del siglo XXI Ie asigna.

de !a estralegia empresanal y la estrategia de Recursos Humanos

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CURSO NATURAL POSIBLE DE LOS _ ACONTECIMIEN10:,

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Et COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -----------

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CAPITULO 5

I

y la estrategia de Recursos Humanos

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Por 10 general, una decision tiende a torcer el rumbo natural de las cosas. el concepto antedicho, seria posible admitir que una persona, ante una decision que pueda pensar que ese rumbo natural Ie parece adecuado Vque, no-decidiendo, el resultado esperado sera de todas maneras para Sus intereses futuros. Claro que no son estos los comportamientos que aseguren una mejora de las situaciones relativas a cada lapso de tiempo, nO-decidiendo las cosas tomarian su rumbo natural, pero nada asegura que ese rumbo sea el que quien decide espera, mas pareee que quien debiera tomar una decision se somete pasivamente al curso de los acontecimientos sin influir en ellos. La brecha de decisi6n se presenta cuando el decididor considera que su intervencion podra modificar el rumbo natural de los acontecimientos. Dependera de su propensi6n 0 aver­ sion al riesgo 0 de 10 acertado 0 no de su decision, si tal intervencion mejora 0 desmejora el escenario con reJaci6n a la forma que este presentaria sin la decision (rumbo natural). En otros terminos, quien toma una decision piensa que con ella los acontecimientos se­ dan diferentes alos que sucederian si tal intervencion no se produce. La brecha de decision podra tener un tono mas positivo (con relacion alos intereses de quien decide, 0 los de la organizacion representa con sus si tal decision es acertada 0 tendni un tone negativo si es rtP<0l('l'rt~da. Pero tambien inddini, en la calificacion de positiva 0 negativa de la intervencion, la de quien decide. 5i es propenso al riesgo -un tomador de riesgos- intentani una elec­ cion que Ie asegure maxi mizar las consecuencias positivas de su decision 0, en otra manera de entender el proceso, considerara como escenario futuro el mas favorable posible asus intereses (recordar 10 que se considero anteriormente Como condiciones esperadas del escenario al hablar del Mapa Estrategicoj. En esa alternativa optimista, la brecha se ubicara dellado positiv~. En cambio, si quien decide es adverso al riesgo -mas temeroso 0 quizas mas pesimista- considerara apriori que su intervencion no mejorara el rumbo natural v/o considerara como mas probable el peor escenario posible. En ese caso su decision se orientara aque se minimicen las consecuencias Tendra que ver entonces, mas Con el minimo costo que con la maxima ganancia. En la brecha se ubicara del.lado negativo indicado en el citado cuadro. Gpneralmente en todo analisis Vplaneamiento estrategico una de las primeras tareas diversos escenarios futuros, como posibles marcos donde desarrollar la estrategia a la Vision eleQida. Es factible entonces disenar diversos cursos alternativos de ac­ que se COnoce como analisis de sensihilirbrB nlonhnrlr> o oosibles Vesperados 5i bien estas tlpologias tienen que ver con las hlstonas personales de cada con su personalidad Vcon los aprendizajes Vcondicionamientos de los resultados de sus deci­ siones anteriores (que pueden acrecentar 0 minar su confianza en su percepcion de sus habili­ j dades para tomar decisiones acertadas); tambien es cierto que hay circunstancias externas que influven en delinear mas clara mente una u otra tipologia. HaV escenarios mas favorables a los emprendimientos optimistas, Con entornos mas estables 0 desarrollados. En cambio hay otros escenarios que, por sus continuos cambios en las reglas de juego 0 por la falta de desarrollo economico sustentable, desfavorecen la toma de riesgos pues muchos factores externos se para disminuir el espiritu de emprendimiento del que debe tomar decisiones. Aun con Ja existencia de dos resultados posibles de contradictorio signo, can los riesgos que ello implica, Vtomando en cuenta las dificultades que presentan algunos escenarios, igual que se espera de un gerente es que tome decisiones. Lo mas acertadas posibles, ello es cierto. sera Drefrrihll' una decision a una no-decision. Porour en entornos tan cambiantes V

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desafiantes como los actuales, no se les esta permitido a los gerentes ser sujetos pasivos del cambio sino subirse atil Vconducir ese cambio hacia el destino mas parecido posible al que re­ ellogro de la vision estrategica de negocios. Esto no quiere decir que todos los cam bios deban ser dramaticos 0 espectaculares, muchas veces una mejor redistrlbucion de recursos actuales conduce a resultados oositivos sin inversiones especfaculares, por otra parte escasas en los el area funcional. Un gerente de volumenes de ventas que, para una constelacion de acontecimientos positivos. Pero no se espera de til que no ge­ nere nuevos productos 0 nuevos canales de distribucion 0 nuevas de para lograr un mayor incremento del market share de los productos de su empresa. En tanto, un gerente financiero, podra pecar de pesimista si ~oma dinero solo en casos de muv extrema necesidad, no acudiendo al mercado financiero si el flujo de fondos no se 10 pues as! cui­ dara mejor los activos financieros de la compania, pero no se espera de el que este inerme alas oportunidades que brinda el movimiento de los mercados de capitales pues, de aprovecharlas inteligentemente, Ie permitiran generar ganancias financieras adicionales a las operativas, a traves de sagaces decisiones en la oportuna toma Vcolocaci6n de fondos mediante un ade­ cuado aprovechamiento de las diferencias de tasas activas Vpasivas en diferentes mercados. No se pretende concluir, can estos conceptos, que todos los gerentes deban ser propensos al riesgo, 0 que tomen decisiones arriesgadas, pues pueden comprometer activos innecesaria­ mente. Los escenarios optimistas no se dan comunmente. Tampoco hay que aun el tome siemore decisiones acertadas. Pero las no-decisiol acercarse por propia intervencion al La toma de dedsiones es la expresion mas acabada de la conducta huma­ na. EI comportamiento humane surge, entonces, como la consecuencia de laselecciones entre diversas alternativas, que la persona realiza ante cada circunstancia que se Ie De este desaffo no escapa tam poco quien conduzca el area funcional de Recursos Humanos. Tomar decisiones es parte del ejercicio de su rol gerenciaL Yuna de elias sera revisar si el personal con que cuenta en la actualidad, sera el que necesitara para aportar su en la integradon vertical (alineando su estrategia del area a la estrategia global del negocio, de manera vertical) 0 debeni cambiar ese capital humano actual para lograr el capital humane futuro requerido. Esta decision sera vital al exito 0 fracaso de la gestion de Recursos Humanos. Debenl ser el quien promueva el cambio, quien sea un verdadero agente de cambio. De esta decision se desprende una segunda pero fundamental eleccion, si ese cambio del caoital humane actual es requerido: el cambio requerido lseni un cambio de gente 0 un Debera la gerencia de RR.HH. ir contratando el nuevo personal (a medida de negocios se 10 vava requiriendo) 0 desarrollar el para que, acompasadamente con la marcha de los negocios, vava adquiriendo las caracteristi­ cas Vhabilidades que necesita el capital humane futuro. En realidad esta oocion resume en si misma, la naturaleza de la gestion estrategica de Recursos Humano$. Es una opcion de compleja respuesta, pues cualquiera de las alternativas oresenta ven­ tajas que pueden ser muv bien aprovechadas como motores de cambio. 5i la decision es contratar personal externo (ante cada vacante): >!"'--?,;~:~

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149

!

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

" II

III

con el acceso a otros modelos de gestion, otras tecnologfas y otras informaciones de mercado que supone tamar gente de otras organizaciones, Ella motivara un cambia interno en los mandos medios, que no consideraran conve­ nieote entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que deberan actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerenciai. Contra tar nueva gente que haya tenido exitos de gestion en otras puede suponer importar dicho suceso a 13 organizacion que 10 contrata, de inadaptacion cultural posibles,

Si la decision fuera desarrollar el produdendo):

YI. estrategia de Recursos Humanos

CAPiTULO 5

BIBLIOGRAFiA ALPANDER, GOUVENC.

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HUSElIo; ULRICH. EI cuadra de mando de RR.HH. Ed. Gesti6h', 2002. DAVE.

RH Champions. Ed, Grimica. 1995,

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(para que ocupen las vacantes que se vayan'

., Se envia una senal a la organizacion ya sus miembros, en el sentido positivo que im­ las competencias como medio de acceder a posiciones mayores. • Ella supone un mas alto nivel de motivadon para los mandos medios eincluso inferio­ res al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de fuera de la organizaci6n sino que estan abiertas aellos. \I Y no corre riesgos el desarrollo de la eultura organizacional, pues las personas que oeupan los cargos ya conocen la cultura y no habria riesgos de desadaptacion en ese sentido. Este tema de la cultura supone una reflexion por separado: continuar con 18 misma proseguir con los rasgos de la cultura actual, tomar del mercado propondri camblos en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambien sus riesgos y pro­ en este tema, primero se requerira medir el grado en que la cultura que posee es funcional 0 no a sus objetivos y a su vision. Sera entonces conveniente trabajar can el personal proplo si 10 que Sf desea es afirmar la cultura, en tanto se por la solucl6n de tomar personal de mercado si se quiere comenzar a trabajar en el cambio de esa cultura porque no es funcional a los objetivos. AI igual que en la solucion que veremos de inmediato, es artificioso definirse por una de las opeiones, yseguramente la utilizacion de una u otra alternativa, segun sea la funcionalidad de la cultura vigente, sea 18 decision mas razonable (en este espeeifico tema del impacto cultural de las incorporaciones, En esta opei6n puede encuadrarse la brecha de decision clave para la gestion de Recur­ Humanos. Porque no se trata sola mente de la opeion entre selecci6n 0 job posting, se trata de definir la forma en que se van a asignar los reeursos otorgados a la gestion de RR.HH., la filosofia motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dara al capital humane propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar:] los planes de t1Pc
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6.1

EL TABLERO DE COMANDO COMO HERRAMIENTA DE MEDICION

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APRENDlZAJES ESPERADOS

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1. tQue es planificar estrategicamenle los RR.HH.? 2. iCuales son los objel/vos de la Gesli6n de RRHH.? Relacione los mismos can un Plan Eslrateg/co de RR.I-IH. 3.

as un sus componentes?

de RR.l-ll-l. y cuales son

4. /,Cuai es la del armada de un Tablero de

Comando de RR.HH.?

5.

caracterlsticas deberan tener los objetivos y rae/ores del que sea eficiente su utilizaci6n?

I. Hoy, dos af\os despues de haber implementado con mucho esfuerzo la gesti6n por objeti­ vos, el plan de incentivos para el personal, haber renovado el parque informatico de la Cfa. y ejecutado el programa de entrenamiento «actitud consultiva y orientaci6n al ciiente», concluir orgullosamente que dichas actividades lograron sus frutos. La mejoria de 6 en la actitud y motivaci6n de los empleados, influy6 positivamente en 1,7 puntos en la satisfacd6n del cliente y esto conduy6 en un crecimiento del 5,4 por ciento en la rentabilidad de la empresa." Esta enfatiea afirmaci6n podria haber sido extraida de cualquier discurso tipico de fin de ano del presidente de una PyME argentina, sf se extendiera a la medici6n de la gesti6n de RR.HH. como parte esencial e indispensable en el proceso de cumplimiento de la estrategia empresarial. La realidad es que, desafortunadamente, muchas empresas ai:ln no tienen la ma­ durez profesional suficiente como para entender (y posteriormente medirl el vinculo entre el capital humano y los resultados financieros de la organizacion. Asi como la imagen corporativa, la fidelizaci6n de clientes, la vdocidad de respuesta, el nivel de innovaci6n (entre otros intangibles); el comportamiento de los trabajadores incide de manera directa en los resultados de las empresas. Debido a esta razan, deben medirse del mismo modo que se miden los tangibles en la contabilidad tradicional. (Las Figuras 6.1 y 6.2 muestran la importancia de la medici6n en terminos de activos intangibles).

6. iQue caraeterlstlcas debertm tener los indicadares que se utilizan en un Tab/ero de Camando de RRHH. para que brinden informacion canfiable?

l

en su empresa, describa un objetivo plaza e imagine cuiJl serfa la forma de RR.HH. y que indicadares

8. I,Cuaies eons/dera las barreras mas imporianles en la plementaci6n de un Tab/ero de Camanda de RR.HH. y c6mo lasvencerla?

i

157

DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

EL

CAPiTULO 6

I Tablera de (amanda de Recursas Humanos "I·

FIGURA 6.1

LA IMPORTANCIA DE LA MEDICION

Si no se puede medlr. no se puede controlar

o Si no se puede contro/ar, no se puede gestionar o Sinose

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6.1.1

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FIGURA 6.2 - - - - - _.._-­

La gestion de RR.HH. debe asegurar rver Capitulo 4) la contribucion del personal para el cumplimiento de la vision. La accion mas poderosa para lograrlo es efeetuar una con, vincente medicion que demuestre el impacto de las funciones de RR.~H. en la actividad Vel resultado empresarial. La herramienta por excelencia para reaU~ar una medicion precisa de la gestion de RR.HH. es el Tablero de Comando. Tambien se denol'nina aesta herramienta: cuadro de mando integral, tablero de control, balanced scorecard v'tatji'ta~de indicadores. EI Tablero de Comando Integral, propuesto por R. Kaplan VD. Nortonl, investigadores de la Universidad de Harvard en los arios setenta, se ha constituido desde entonces como uno de los principales instrumentos de medicion, control Vaesti6n de para las empresas. Esta herramienta de administraci6n ejecutivos un am plio marco que traduce la vision Vla p
Perspectiva financiera

Se trata de analizar ala organizaci6n de la forma mas tradicional, los indicadores financieros permiten resumir las consecuencias economicas mensurables de las aceiones va tomadas. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad {medida por los resultados operala rentabilidad del capital utilizado, el valor economico aiiadido, nivel de rendimiento reconocer desde esta perspec­ estos son: crecimiento V Vla eficiente utilizacion de activos.

LA MEDICION DE LOS INTANGIBLES

6.1.2

Perspectiv3 de clientes

Esta perspectiva mira haria afuera. Se deben identificar previa mente los segmentos de clien­ tes Vmercados en los que compite la organizaci6n Vsus distintas unidades econ6micas Vlas medidas de los rendimientos de estas unidades en cad a segmento objetivo. Se vincula con como debe la empresa ser vista por sus dientes. Se debe definir la propuesta de valor a cada via organizacion de la propuesta de valor desde 1a optica de tres categorias f1pnpri(',,~ de atributos: de los productos 0 servicios, de las relaciones con los clientes Vde la

i ACTIVOS

INTANGIBLES

Fidelizacion de clientes

o Imagen corporativa

I,

o Innovaci6n en el mercado y de produc!oS/servicios o Tiempo de respuesta, calidad y cosio

o Capital intelectual/gesti6n dei conocimienlo o Motivacion y retenci6n de personal clave o Desarro!lo y aplicaci6n de nuellaS tecnologlas

,~-~'~

6.1.3

Perspectiva de procesos internos

la gestion de los procesos de la empresa constituye una importante forma de ge­ nerar valor al cliente Va largo plazo, a los accionistas. Se vincula con los procesos clave. La es identificar Vmejorar estos procesos, que dan valor a los clientes en temas como innovacion, gestiO-n de clientes Voperaciones, en la administraci6n de procesos regulatorios V de responsabilidad social.

R. I'\aplan y D, Norton. The Balanced Score Card: tliinslaling strategy into action. Hardcover, 1996.

158

159

CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos

_~ _ _ EL_CO_MPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN

6.1.4

......

alineadas de manera tal que ningun sector rea lice

Perspectiva de formacion V RR.HH. (aprendizaje V crecimientoj

n",cnp('tiva analiza ala organizacion y su vinculacion can el futuro. Como se proyecta la hacia delante y que papel juegan los activos intangibles (la gente, la cultura, los Se vincula can como mantener la habilidad de cambio y De esta manera, los directivos de las empresas deben analizar los resultados financieros como el fruto de la creacion de valor para sus clientes, que asu vel se logra invirtiendo en la mejora de los procesos y sistemas. y potenciando las capacidades del personal. La Figura 6.3 ilustra el proceso de creacion de valor para los accionistas desde las diferentes oersoectivas del Tablero de Coma ndo. :I

.'

,

FIGURA 6.3

PROCESO DE CREACI6N DE VALOR

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA DE Cli ENTES

(.

i Client~I~-

lealtad de la

J

u

actividad contra ria al

Para entender practicamente la herramienta, se puede realibar una analogia con el Tablero de Comando de un avion 0 de un auto, donde pue?,9conocer asimple vista la informa­ cion importante en el tiempo en que necesito tenerla y con la intensidad necesaria para atraer mi atencipn. La direccion de una organizacion no se dif(:(en'Cf.:l"~emasiado de 10 que puede ser comandar un avian, manejar un equipo 0 un autom6vil. Hay que tener ala vista determinada informacion, en un determinado tiempo y con un determinado objetivo para lIevar adelante la empresa. Es preciso destacar que no toda la informacion que arroja cada tablero fundona de la misma forma, no hay que mirarla 0 analizarla todo el tiempo sino solo cuando se la necesita y sera util solo si comprendo su sig nificado. Quien comanda debe conocer el funcionamiento de cada indicador 0 informacion que arroja, su significado y su utilidad para tomar decisiones acertadas. EI Tablero de Comando, utilizado para medicion de la gestion de las personas, mide el aporte de 18 estrategia de RR.HH. en el paraguas estrategico global. Esta trasladon del modelo hacia el enfoque de los RR.HH., Ie exige -al profesional del area- responder a los intereses de los actores involucrados organizando los productos de RR.HH. en las cuatro perspectivas basicas. La 6.4 resume los pilares basicos sobre los que se sustenta el Tablero de Comando Integral:

FIGURA 6.4

GESTl6N DE

RR.HH.

MEDIANTE UN TABLERO DE COMANDO

w"wrert?c'Irv''!" . T ee 'cur',

i

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

_------------------­

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._----]-----] de I Proceso de Proceso

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_C:"EfH~':i6;!?S

PERSPECTIVA DE ' APRENDIZAJE YCRECIMIENTO L

------. trabajadore;:J =Wftrri.W'iW"" '

Fuente: Kaplan y Norton. CUddro de Manda integral. Gesti6n 2000, 1997.

En resumen, el Tablero de Comando es un modelo de gestion que permite gerenciar la im­ plementacion del plan estrategico de una empresa y trasladarlo ala acdon. Permite, ademas, disponer de informacion sistematizada y de facil accesibilidad respecto del avance en el cum­ de los objetivos EI Tablero de Comando constituye una herramienta estrategica, no hay uno para cada sector, ni es personal de cada tomador de dedsiones, sino que se trata de un unico tablero para una unidad de negocio, para una empresa 0 para una corporacion. Los distintos niveles poseen una del gran tablero, y con una finalidad espedfica. Cada una de las partes estan 160

161

CAPiTULO 6

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS UHO""'NI.£AL,IUI --~----

--~--~-----------~-------------

.:' ~

y Ulrich plantean que el Tablero de Comando efectivo es aquel que "guia la toma de decisiones en la organizacion, evalua el rendimiento de la misma en el procesa de creacion de valor y minimiza los costas del departamento de RR.HH."2. Para lograr estos pro­ proceso debe basarse en tres oilares fundamentales:

ClaMoa: eleecion de una vision y clara, entendibles y consistentes para implementar la estrategia en todos los puestos y niveles de la oraanizaciOn. Todos los integrantes de la empresa deben poder conQ(~er y entender la reeorrer para aeceder aella. • Selectividad: focalizacion en la correcta eleccion de los indicadores de gestion performance indicator) y obtencion del equilibrio justo entre cantidad, calidad, practi­ cidad de caiculo, complejidad y accesibilidad de los mismos. • Credibilidad:generacion de confianza Vcredibilidad de 13 informacion contenida en el proceso de mediclon Vde la influencia de la misma en el rendimiento empresarial. It

Tablero de Comando se compone de indicadores necesarios para la gestion y la toma de decisiones de un sector, una gerencia, una unidad de negocio, una empresa, una corporacior etc. Los indicadores pueden ser cuantitativos cualita.tivos Vasu vez contables 0 extraconta­ bles. Esos indicadores senin los que el decididor considere necesario< por el propio usuario haber lIegado a este de sectores 0 personas terminar en este usuario, 0 ser reportados a niveles Respecto de la forma de los indicadores, hay de diferentes tipos: Indicadores de eindicadores por excepcion. Un indicador de punto nos da en forma precisa una informacion; un indicador por excepcion es una alarma, una luz que se enciende, un aviso, por exceso 0 por defecto. a la analogia con el Tablero de Comanda de un automovil, que es el mas conocido por todos y el mas sencillo de comprender. EI velocimetro es un indicador de punto, dice aque velocidad estoy circulando; hay automoviles que poseen amperimetro, el nivel de carga de la bateria, en este caso un indicador de punto; otros no tienen tro, sino un indicador luminoso que se enciende solamente si el nivel de carga es no se enciende si el nivel de carga se encuentra dentro de parametros normales, este es co indicador por excepcion; hay indicadores que revisten ambas caracteristicas, el indicador de combustible es de punto, dado que indica el nivel de liquido en el tanque, y es por va que enciende una luz cuando lIega a un nivel bajo de liquido Vse hace urgente la recarga; en automoviles mas modernos hay alarmas sonoras, en los casos en que quedan sin cerrar 0 no esta el cinturon de seguridad ajustado; todos indicadores por exception. Esto es 10 se denomina semaforizacion. Esta misma clasificaci6n puede utilizarse en la definicion de indicadores de un Tablero de Comando organizacionaL

°

°

6.2 EL PROCESO DE DISENO Y CONSOLIDACION DEL TABLERO DE COMANDO :I

Definidos los objetivos estrategicos de la organizacion Vconsolldados como mandatarios para 18 definicion de los objetivos de cada una de las areas, s~deQWtseguir una serie de pasos, de acuerdo 31 modelo de Harvard Business School, para la implementacion del Tablero de coman do, La Figura 6.5 nos brinda un esquema del proceso de implementacion del Tablero de Comando: FIGUM 6,5

FASES PARA IMPlEMENTAR UN TABLERO DE (OMANDO

1. Elaborar el Mapa estrate~ico

~

2 Identificar Produclas de RR.HH, en el Mapa Estrategico

r

\ 3. Combinar Produc!os de

5. Geslionar desde el Tablero de Camanda

"-

li

4. Elegir y/o elaborar Indicadores de Gesti6n

¥

6.2.1 Elaborar el mapa

Se debe establecer un detallado Mapa Estrategico de relaciones que c1arifique el camino de segun la logica causal y que asegure la integracion vertical y horizontaP neacion externacon la vision estrategia Vcoherencia interna con los procesos de cada

j

6.2.2 Identificar productos de RR.HH. en el mapa estrategico

RR.HH. en este proceso debe identificar los productos de RR.HH. en el Mapa Estrategico Orga­ nizacional Vcolaborar en el mismo proceso con las diferentes areas de la organizacion, desde Becker, Huselid y Ulrich. EI cuadra de Manda de RRHH. Gesti6n, 2002.

162

,I

!

Gouvenc Alpander. Planeaci6n Estrateglc. apllcada. los RR.HH. Norma, 1992.

163

EL COMPORTAMIE/VTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

una perspectiva de asesoria y acompanamiento. Los productos de RR.HH. son los factores que ponen en marcha la estrategia y se dividen en dos categorias: inductores de rendimiento (capacidades 0 bienes relacionados con el personal como la productividad, competencia, sa­ tisfaccion, disponibilidad, motivacion, etc.) y factores posibilitadores (refuerzan y a los inductores de rendimiento, como ser: cambios de estructura, reingenieria de procesos, modificacion de capacidades, entrega de incentivos, condiciones de contrataci6n, etc.).

6.2.3

Combinar productQs de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH.

EI area realiza la combinacion de los productos de RR.HH. con la arquitectura de RR.HH. La de RR.HH. es la base esencial del objetivo de maximizar la contribuci6n del area a los objetivos de la empresa, representada por las funciones de RR.HH., los sistemas de RR.HH. y el comportamiento de los empleados (Figura 6.6).

CAPiTULO 6

TABLA

6.1

l':1

(l)

iJ c (1j c

""~

g 0­

8: 6.6

LA ARQUITECTURA E5TRATtGICA DE RR.HH.

qulteclUra de RR.HH.

Maximizar la contribuci6n d~ los empleados a tfav~s de las Ires

dimensiones de la "cadena de valor"

IJ)

~

!!! U (l)

'0

Funci6n de RR.HH.

Sistema de RR.HH.

~

~0­

if)

Definici6n de Pollticas y Practicas integradas

6.2.4

Elegir y/o elaborar indicadores de gestion

En esta instancia de disefio del Tablero de Comando, habra que centrarse en la minuciosa elecci6n ylo elaboraci6n de los indicadores de gesti6n que mediran cada uno de los factores de rendimiento a posibilitadores. La clave en esta etapa es lograr 13 seleccion de la menor can­ tidad de indicadoresque brinden la mayor cantidad de informacion sobre la evolucion de cada uno de los factores. De esta forma, se podra determinar a 10 largo del tiempo que tan alineados estin los factores con el rumbo trazado en el plan estrategico. Los indicadores se establecen en las distintas perspectivas y para cada uno de los objetivos oinductores planteados en los pasos anteriores. En la Tabla 6.1, se provee una lista de referencia de los indicadores mas usados por las empresas y un detalle de la forma de calcularlos. 164

ill u.

-----­

liSTA DE INOICADORES DE UN TABLERO DE (OMANDO

Perspectiva

i:'

FIGURA

I Tablero de camando de Recursos Humanos

--------------------~------~--------

Indicador

Forma de CII.lculo

Valor nominal Valor contable Valor de mercado Dividendos por accl6n Pay-out ROI Benetidos por accion Volumen de ventas Valor de la acci6n Rentabllidad Porcentaje de reducci6n de costos Porcentaje de incremento de ventas Cicio de cobranzas

tftulos Fondos propios 1numero de acciones Cotizaci6n en bolsa Total de divideridosl numero de accio· nes Total de dividendos 1beneficio despues de impuestos Retorno de la inversi6n Total bene/icios 1numero de acciones

Numero de quejas y reclamos Indice de quejas y reclamos Market share Share of voice Numero de clientes nuevos Generaci6n de clientes Volumen de ventas por cliente Volumen de ventas por cliente nuevo Volumen de ventas por tipo de cliente Antiguedad de clientes

Numero de quejas y reclamos por perio­ do

Numero de quejas y reclamos 1canti·

dad de productos vendidos

Porcentaje de participaci6n de mercado Porcentaje de publicitaria Numero de clientes nuevos I total de . clientes Numero de clientes nuevas por periodo F.acturacion total! total de clientes Faduraci6n total 1total de clientes nuevos Facturacion total 1segmento de clientes Prornedio de de cilentes

Productos defectuosos Costo de productos defectuosos Mermas Costo de mermas Cicio de renovaci6n tecnologica Inversion en I+D Calidad del proceso productivo Accesibilidad a la informaci6n estrategica

Numero de productos defectuosos por partida 0 por periodo Costo de productos defectuosos por partida 0 por periodo Numero mermas por partida 0 por periodo Costo de mermas por partida 0 por periodo Medici6n temporal del cicio Inversion por periodo, producto, serviclo o negocio generado por I+D Unidades defectuosas / unidades pro· ducidas (Continua en /a pagina

165

CAPITULO 6

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

de operarios general de los empleados de los empleados

los costas laborales estrategicas desarrollo

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CJ.

III (J)

TI

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i2 Q)

CL

salarlal competencias requeridas rotaci6n / reposici6Q de empleados Indice de desempeno Variaci6n en el fndice de desempeiio Cantidad de promoclones y ascensos Porcentaje de puestos cubiertos por prorno­ cion Interna Porcentaje de empleados con rernuneraci6n variable

Nurnero de empleados sindicalizados Numero de accidentes Canlidad de dlas sin accidentes Horas perdidas por accidentes Horas perdidas par enfermedad Costas por multas de inspecciones oficiales Horas no trabajadas por conflictos laborales Cantidad de huelgas Cantidad de juicios laborales Riesgo econ6mico en juicios laborales Salafio promedio par nive! jerarquico Rentabilidad por empleado

Ingreso par Rentabilidad de la inversl6n de RRHH. Costo de RRHH. por ernpleado Porcentaje del costo laboral en el costo total Nivel de compromiso de ios empleados Porcentaje de retenci6n de empleados de alto potencial Porcentaje de retencl6n de ejecutlvos

166

Costo masa salarial / nurnero de empleados Numero de horas de capacltaci6n I nurnero de empleados Numero de horas de capacitacl6n / numero de ernpleados efeclivamente capacitados Costos de capacitaci6n I nurnero de ernpleados Costos de capacltacion I nurnero de empleados eiectivarnente capacitados Produccl6n final! numero de haras trabajadas Facturaci6n / nurnero de ernpleados Segun encuesla de satisfacci6n interna. Segun encuesta de clima laboral. Dias trabajados I dlas a trabajar Altas bajas / numero de ernpleados Nurnero de empleados Costas laborales / facluraci6n Costas laborales I costos totales Porcentaje de habilldades estrategicas disponibles NUmere de ernpleados promocionados Costos / nurnero de accidentes 0 conflictos iaborales Numero de bajas durante el primer ano Promedio de antlguedad por ernpleado Retribuci6n variable I retribuci6n

Ilja Porcentaje de competencias a desarrollar. Costos de desvinculaci6n, recontrataci6n e inducci6n de un puesto Promedio de resultados de evaluaciones de desernpeiio por nlvel 0 por {nea Evoluci6n [ndice de desempeiio respecta de periodos anteriores

I Tablero de camanda de Recursos Humanos

6.2.5 Gestionar desde el Tablero de Comando

cierre del amllisis conduye en que una vez implementada la herramienta no se mueran sus usos unicamente para obtener una puntuacion cuantitativa"sino para que a traves de ella, se puedan "dirigir los RR.HH. en un proceso de mejora continua hacia la . Esta es la instancia de gestionar desde t1.I~lero de Comando que todas las empr~sas que entienden al activo humano como el principal activo estrategico de la organiza­ deben considerar como trascendental e imrm><"inr1

6.3

EL DESAFio DE LA IMPLEMENTACION

Como se ha dicho, el concepto del aporte estrategico de las personas, asi como su conse­ cuente medidon, se constituye como una necesidad excluyente en las empresas que al crecimiento y la expansion. Esto no quiere decir que su puesta en marcha sea simple; por el contraria, la cuantificacion de 10 que muchas entienden como inmedible, se considera el desafio. EI punto principal posiblemente radique en obtener el apoyo de la direccion y del resto de las areas involucradas en la consolidacion de la informacion y en la adecuacion del uso del Tablero de Comando a una metodologla que sea funcional a la cultura y los valores de la compania existen formulas magicas para la implementacion, sino que existe una forma de implementad6n segun las caracteristic3s de cada empresa)5, Resulta esencial, entonces, que tanto el armada como la gestion cotidiana: .. Amigable en su funcionalidad

4) Entendible en perspectivas macro y micro (generales y

• Que exista entrenamiento a los involucrados • Que existan " Que haya un comp~'1k. vocabulario yde explicacion del calculo de indicadores Cabe recordar que cada uno de los objetivps descritos en un Mapa cstrateglco, para ferencien de un mero deseo, deben ser SZlJantificables segun una unidad de medida (atributo) pensarse en un determinado tiempo (horizonte) y con un valor especifica a alcanzar (umbra!). EI Mapa Estrategico permite visualizar mejor la estrategia campleta, can objetivos y acciones reladonados unas can otros para luego, determinar los indicadores especificos que va n a medi r cada acdon, objetivo Amodo de conclusion de este apartado, se podrlan enunciar los puntos mas distintivos del Tablero de Comando InteQral como los siguientes: • •

Clarificar y actualizar la estrategia Comunicar la estrategia a toda la

Filz·end. C6mo medir fa gesti6n de los RRHH. Deusto. 1999. G6mez Mejia, Balkin, Card. Direcci6n y Gesti6n de Recursos Humanos. Prenlice Hall, 2001.

167

,~

CAPiTULO 6 I Tablero de comando de Recursos Humanos

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

--------------

J --

TABu\

6.2

TABLERO DE (OMANDO

-_.----- , - - - - - - - - - , - . Perspectiva '------­

Financiera

Clientes

Objetivo / Accion

Herramienta de medicion o Indicador

I

RR.HH.

-­

170

Valor Esperado Ano 1

$13MM

$21MM

Porcentaje de faclu racion anual

Rentabilidad

Rentabilidad

14%

22%

Costos

Costos por unidad producida

$9,1

$8.9

Exporlacion

Facluracion en USA /factu­ raci6n total Porcentaje venta lolal/ cantidad de clientes

$0

$5.25MM

$112M

$135M

Volumen de venta por cliente Satisfaccion del cliente

Encuesta de satisfaccion y clima laboral. Porcentaje de satisiacci6n CompetenEvaluacion de desempefio. cias comerResultado promedio ciales, idioma Inventario de RR.HH. Gap eny comercio tre competencias requeridas exterior y reales Encuesta remuneraciones. t CompensaGap salarios por puesto clones empresa vs. mercado Costos por conflictos labora­ Reduccion les / ano de costos de paras y huelgas Reduccion de Costos por accidentes / ana accidentes Selecci6n Evaluaci6n de desempeno n01 Tiempo de coberlura de busqueda

Avance Semaforo

..--...

---------.~-----------

Ii'

Par supuesta a la hara de la gestion interna de cada area, el Tablero de Camanda se amplia en un Tablera de Camanda especifica. En el casa detaliada, varias abjetivas, factares eindicadares canfarmarian el Tablero de Camanda interna de RR.HH. que puede dividirse para mayar sim­ plicidad, segun las subsistemas de Recursas Humanas, camp''muestra la Figura 6.S.

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'I

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Facluracion

Compromiso yac;,.Jd

I

Valor Inicial AnoO

- - - - ­ ~-----------

Encuesta de Salisfaccion de clientes. Porcentaje de salisfaccion -----------Ampllar linea Cantidad de productos nue­ de produclos i vos / cantidad de productos total Mejorar Flujo de venta. Tiempo entre procesOi 8 cotizaci6n y derre venta Cantidad de ventas por mes / Praeesos cantidad de cotizaciones --_. MeJorar de Tiempo de producci6n / unidad tiernpos y capacidad Tiempo de proceso completo productiva Cantidad de unidades / dla ------

-------~

40%

75%

5

10

14 dlas

7 dias

59%

75%

4,25min

4,Omin

12 dias

8 dias

5,1M

7,6M

42%

78%

5,8/10

7,7/10

38%

20%

-16%

5%

$45M

$22,5M

$31M

$15,5M

5,8/10

7,7/10

•*• • • ••• • . • • •e • • • • • • • . • e • •
F,GURA 6.B

INDICADORES DIVIDIDOS POR SUBSISTEMA PARA EL TABLERO DE (OMANDO INTER NO DE

RR.HH. "

~

Administracion de RR.HH.

RRLL

Il,I

" " " " "

Produelividad de operarios Rotaci6n, Head count Incidencia de los costos laborales Variabilidad salarial Costo de rotaci6n / reposiei6n de empleados " %de empleados con remuneraei6n variable " Rentabilidad por empleado / RORHlnv.

" N° de empleados sindiealizados " Cantidad de conllielos laborales " Costos de los conllietos laborales " Horas no trabajadas por conllietos laborales " Costos por multas de inspeeciones olieiales " Riesgo eeon6mieo en juicios laborales

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"( I:

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Satisfaeci6n de los empleados CI ima Laboral de los empleados Ausentismo, Rotaci6n voluntaria Nivel de compromiso de los empleados Infraeeiones de la Seereterla de Control Ambiental " Dias sin aeeidentes " Horas perdidas por enfermedad 0 aecidentes

\Il

@I'

e

• • • • • .

Horas 0 Inversi6n de Capaeit~ei6n Efectividad de la selecci6n ~ Gap de eompeteneias requeridas Indiee de desempeno Variaei6n en el indice de desempeno % de puestos cubiertos por; promoci6n interna . " %de retenei6n de empleados de alto potencial

" " " " " "

" " " " "

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.

Desarrollo de RR,HH.

Calidad de Vida

18

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171

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

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VON BERTALANFfY, LUDWIG.

CUlTURA ORGANIZACIONAl Y , GESTION DEL CAMBIO

Roberto Mazza

it

:!

J72

r ..--~:.:..wli

Donde fueres haz 10 que vieres

APRENDIZAJES ESPERADOS

eflector deb/era a los

ste viejo dicho -que siempre repetia mi madre y que muchos anos despues entendj:.. su­ giere que para poder funcionar einteractuar con el resto de las pers'onas en un entorno determinado, es necesario adecuarse alas costumbres que se observan, En el comportamiento que uno adopta se traduce en algo conocido yaceptado por el resto, yesta familiaridad favorece la interaccion en ese contexto.

E

1, !'Cuando un cullura puede ser un inconveniente para la organizaci6n? 2,

~Oue

relaci6n exisie enire la cultura y las relaeiones de poder dentro de una O(qanizaci6n?

3,

4, ('Que relacion exisle entre la cultura y los estilos de comunicacl6n denlro de una nrmmi7Ftrinnl 5, Wsted considera que los procesos de cullurizaei6n a los empleados constituve un lavado de cerebro? 6,

de fa cultura de

7.1

LA CULTURA Y SU INFLUENCIA EN LOS MODELOS DE GESTION

Los exitos y los fracasos de cualquier modelo de gestion que compromete a personas. depen­ den del factor cultural. En efecto, cualquier modification que se quiera incorporar dentro de un grupo huma­ no, estara condicionado par el fenomeno cultural. Esto quiere dedr que la cultura sera una importante fuerza impulsora 0 restrictiva del cambio dentro de una organizacion, o contribuyendo aque este cambio finalmente sea aceptado, Por 10 tanto, la cultura es un factor que no se puede descuidar a la hora de imaginar cualquier cambio que se implementar dentro de un grupo humano, EI estudio de los sistemas culturales dentro de una organlzaclon permltlra conocer y predecir los resultados de los procesos de cambio, provengan estos del exterior 0 del interior de la misma organizacion, La implementacion de nuevas estrategias, la incorporacion de las innovaciones tecnologicas, las alteraciones en los procedimientos, una los integrantes en un equipo de trabajo, un nuevo horario 0 tarea, las modificaciones en los procesos administrativos 0 de produccion, y cualquier otro cambio que implique una nueva forma de pensar, sentir 0 hacer dentro de ese marco de relaciones. estara sujeto a un proceso de adaptacion que dependera de la cultura, En definitiva, el funcionamiento de ese proceso de absorcion cultural es el que determinani el exito 0 fracaso de los cambios. Si el cambio es un exito, habra existido entonces un acople cultural.

175

EL COMPORTAM/fNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS

CAPiTULO 7 I Cultura organizacional y gestion del cambio

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lPero es posible que la misma incapacidad de adaptacion de una organlzaclon ponga en peligro su propia existencia? Efectivamente es posible, ya que el entramado cultural 505­ tiene el funcionamiento interno can una logica interna, sin interpretar muchas veres que la variable de cambio es necesaria para la adaptation al entorno donde esta organizacion vive, En otras palabras, las cosas se hacen de esa manera porque pensamos que es la mejor manera y no existe otra forma de hacerlo. Ademas, estamos comodos con el modo en que se haem Aunque sea logica la neeesidad de adaptarse para sobrevivir, muchas organizaeiones agonizan por no poder veneer la resistencia cultural al cambio, Si la cultura es muy fuerte y eso generase una cia usura con el exterior, este fenomeno poner en riesgo su supervivencia lIevando a la organiz~cion a 5u pro pia auto-extincion, Para traducirlo en terminos de la medicina: un tratamiento seria i el cambio para seguir funcionando, pero el paciente se resiste creyenqo que 10 que haee esta bien, sin siquiera distinguir su propia enfermedad y su inevitable destine de fracaso.

CASO PARA DISCUTIR

BREVE HISTORIA 1 - "FRANCISCO" Un consultor contaba que uno de sus ciientes era una empresa industrial familiar, dedicada ala fabricaci6n de juguetes, que habra crecido a 18 par de su dueno, ya mayor-, quien solia comentar que tiempo atnls, su organizaci6n habla sido una empresa prospera y que esto tambien habla contribuido a la prosperidad de su familia. En un momento determinado se enfrenla a la apertura de los mereados con una invasion de juguetes impor, tados cuyo costa de compra era inferior a los costas de compra de materia prima para em. pezar a producir, Se suma a esto, que la teenologia de los proC()SOS de fabricaci6n de estos nuevos juguetes era inalcanzable para esta pequeiia Industria naclonal. EI claro, no pod ria seguir fabricando juguetes si queria sobrevivir. Finalmente, el sospechado final: la empresa no sobrevivi6, La inercia de sus costumbres fue mas fuelte'que cualquier intento de soluci6n. 5e Ie sugirio cambiar de rubro haciendo uso de su capaci,dad se Ie ofreci6 una serie de variantes que podlan serviables, inclusa se la posibilidadde' transformarse en empresa comGrciai, importando juguetes, aprovechando la experiencia de' tantos anos de conocimiento de este mercado tan particular y su red de canales camereiales Pero la respuesta siempre fue la misma: "esta es una filbrica de juguetes, as! naci6", murio podriamos agregar. Lo asombroso de esta histaria es la ceguera de este para presagiar su propia catastrofe, LQue sambria fuerza Ileva a alglJien a rlegar la circundante? Quiza el estar obnubilado Gn su propia realidad que no Ie deja ~er 18 real load que esta detras. "/'cuill realidad?" diria Don Francisco, "~Ia mia 0 la tuya?". EI conocido cuentode la rana y el escorpion describe algo similar, wando la rana en el media dellago gentilmente al escorpion sobre su lomo hacia la atra orilla Ie pregunta: "ii.por que me iAhora indefectiblemente moriremos los dosl" A 10 que el escorpion respondi6; "esta mi naturaleza, les mas fuerte que yol".

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Apartir del relato anterior, se pod ria analizar apriori que los modelos culturales eondicionan la realidad de los que estan inmersos en ellos, hasta el punto de transformar esa realidad en uniCit Esto no seria nocivo salvo por un detalle. La realidad' que el individuo percibe esta inmersa en otra realidad q~e es el contexto, el cual esta lIe~,Q de otras realidades que asu vez interaetuan con las realidades individuales, Por 10 tanto, sise quiere funcionar, hay que prestar atencion 9 tooo el escenario. La unica manera de poder'adcrpi'BJise entonces, es construir una nueva realidad partie/pativa, Por un lade la cultura se preserva para ser funcional internamente, conservar los valo­ sosti.enen -los cuales se traducen en usos y costumbres- y hacer conocido y prede­ se interactua. Es logieo y eorrecto. En una organizacion el individuo percibe que algo es aceptado por todos y tambien aquello es desaprobado par todos. Esto que sepa como moverse en esa organjzacion, Pero par otro lade la cultura debeabrirse para no enfermarse, y permitir funcionar a la organizacion dentro de un entorno mas amplio, Es elsistema que permite la supervivencia de un grupo humano, Este necesario cambio y adaptacion atenta contra su estabilidad, ya que la obliga a modifiearse debiendo buscar necesariamente un nuevo equilibrio, y por ende, otw· funcionamiento, Es como un juego de fuerzas contrapuestas entre 10 que establecido y 10 nuevo que quiere instalarse sobre ese modelo, y en esta delicada tension esta el sana y diffcil equilibrio de todas las cosas de la vida, de esta idea surge un interrogante: ,:cual es el grado de apertura que .permlte acoplarse ,a los eambios del contexto sin correr el riesgo dedesaparecer en el intento? Porque podria ocurrir que alguna cireunstancia exigiera una adaptacion tan im­ portante que implicara una modificacion en los rasgos de identidad organizadonal, con el de que esa organizacion ya no sea la misma.lComo se mantiene ese dinamico de equilibrio donde por un lado las fuerzas modifican a la organizacion, Vpor otro, esta se resiste y se' resguarda para seguir funcionando y actuando exitosamente en la busQueda de resultados? Como idea fundamental debe entenderse que la organizacion se encuentra perma­ nentemente en un equilibrio dimlmico y no estatico, y como tal necesita fuerza, aceleracion e inercia para mantenerse. Por 10 tanto, cuanto mas flexible sea su estructura, mejor podra adaptarse a,.este tipo de A este fenomeno ambivalente se 10 denominara dilema de los procesos culturales: ne­ cesitan cerrarse para sobrevivir, pero a la vez necesitan abrirse, tambien para sobrevivir, donde la supremacia de cualquier de esos dos estados anula 31 otro, Es importante entender, entonces, que es necesario comprender el fenomeno cultural para p6der actuar sobre 1'1, identificando aquellos aspectos criticos que van a generar resisten­ rias en los cambios que se muchos aspectos de la de los Recursos Humanos que no se dar 51 no se explica, con el factor cultural y su influencia en el comportamlento de las personas. 1

176

177

H COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTULO 7

_··0.~_~._~~~

7.2

lQUE ES LA CULTURA ENTONCES?

Como primera acepci6n en el Diccionario de la Real Academia el concepto responde al "resul­ tado de cultivar el conocimiento~ Pero no es justamente este el concepto buscado, Como segunda acepcion dice: "conjunto de modes de vida y costumbres de un grupo y de una epoca': Esta idea se acerca mejor 10 que se Edgar Schein 1 define cultura como: "el nivel mas profundo de presunciones basicas y creencias que com parten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente, y definen la vision que la empresa tiene de si misma y de su entorno': Estas presunciones y creencias -aclara- se forman como respuestas 31 medio externo y frente a sus problemas de integra cion interna. las organizaciones, como los seres humanos, tienen un estilo de comportamiento. Este comportamiento es un aspecto constitutivo de la eultura, EI fenomeno de la eultura influye en las personas, en las tareas, en las relaciones de en los estilos de comunicacion, en las formas de ham y de pensar. Finalmente es como una forma de ser que esta presente en todo, condicionando el funcionamiento de cualquier sistema, en donde todo 10 que ocurra alII, dentro de ese marco cultural, sera considerado como verdadero y consecuentemente va lido, 0 falso e inaceptable. A la vez todo 10 que alii dentro ocurra tendra un significado y estara, de alguna manera, obligado a ser aceptado por aunque en un principio esto genere resistencias. Aquellos que 10 acepten, seran los que en definitiva estar;in compartiendo y aceptando esa eultura organizacional. Aquellos que no 10 hagan -los que no compartan esa cultura-, no pod ran funcionar efieientemente y a la larga se senti ran exoulsados. La misma organizacion es la quese ocupara de esto, como un instinto de que garantiza su propio funcionamiento. En este sentido, los elementos externos deberan ,incorporarse para no terminar siendo una amenaza, La Figura 7.1 ilustra esta idea:

FIGUIlA

7.1

PROCESO DE FORMACION DE LA CULTURA

I Cullura organizacional y gestion del cambio

Dentro de este esquema, la interaccion de los participantes ira generando ceremonias, ritos, y hasta mitos en donde las personas se veran involucradas. Estas vivencias seguiriin nutriendo la misma cultura que les dio origen, y ala vez estos esquemas sequiran sosteniendo el entramado cultural. /i.~I~~ r--~":1I

CASO' PARA OISCUTIR

BREVE HISTORIA 2 - 'UUAN" Juan entr6 a trabajar en una conoCida empresa multinacionai de supermercados. Los minutos de cada dra 10 destinaban a fortalecer sus laws culturales. Se reunIan en comenzaban a entonar un cantico !rpico de es,a organizaci6n que se habra generacion en generaci6n. Obviamente los empleados con antigiledad veian esto can la naturalidad, pera los nuevos no daban cred,to a este rita matutino que por momentos los modaba por la verguenza que las generaba. Con el tiempo fueron adaptandose, todo pareci6 normal y hasta Ilegaron a disfrutarlo. Se habra alcanzado con exito el primer proceso de culturizaci6n.

Cuando la persona ha logrado finalmente incorporar todoslos habitos culturales, comenzara entonces a compartir la mistica, que transforma a todos en uno solo, y hace propio de cada uno cualquier interes del grupo, rigiendo las acciones casi de manera intuitiva, generando un ambiente muy particular de trabajo. Con este enfoque, la organizacion comi~nza a funcionar el modele de sistema, donde -como 10 resumiera magistralmente Jorge Luis Borges1- el universo queda subordinado acualquiera de sus elementos. En resumen, puede decirse que la cultura son modos de hacer, pensar, creer, basados en valores y que establecen patrones de comportamientos en un grupo de personas y en un momenta determinado.

Atravesamienlo Cultural

7.3

lCOMO SE FORMA LA CULTURA?

Surgen varios interrogantes: lla formacion de la cultura es un proceso sobre el eual se pue­ de actuar caprichosamente? [Puede decidirse formar determinado tipo de cultural lEs un adentro de la organizacion? llntervienen variables externas a la

Personas

Organizacion

determinante las fuerzas del contexto? La formacion de la cultura es un proceso que se da a partir de la interacci6n de un gru­ po humane en un momento determinado, Puede decirse que es un fenomeno natural, donde indefectible mente, siempre que exista gente eongregada, existira un proceso de formaci6n de cultura, A oartir de esa inercia natural, se podra actuar sobre ese proceso de formacion para

H. Schein. La cullura empresarial y elliderazgo, una Vlsi6n dinamica. Plaza &Janes Editores SA. JOfQe Luis

178

Borges. EI Jardin de senderos que se oJ/urean. EMEeE Ediiores, 1996. 79

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES i,

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180

imprimir algunos rasgos particulares que se quiera transferir. Baja esta concepcion, se puede inferir entonces que la cultura puede ser modelada. Esta cultura tampoco estara ajena a la influencia, que sobre la organizacion, ejercen los valores sociales. Estos factores externos regularan en mayor a en menor medida, la orientacion que tome este proceso. En otras palabras, se supone que la nueva cultura emergente no sera contra ria a estos factores del contexto y a los valores que la Sociedad considera como verda­ deros (salud, familia, prestigio, religiosidad, educacion), sino que ira surgiendo a partir de esta interaccion. En el concepto de cultura se incorporaran estos elementos del media social donde actua la organizacion, y esta organizacion no tendra rasgos culturales que vayan en contra de esos valores socialmente aceptados en la comunidad donde interviene. Si esto ocurriese y los rasgos culturales contradijeran los valores socialmente aceptados, se estaria frente a la presencia de una contracultura, tal como losmodelos culturales de organizaciones delictivas a mafiosas, cuyos codigos no respond en al entorno, pero ejercen influencia en los miembros de la organizacion can las mismas caracteristicas y efectos que tiene cualquier otra cultura sana. Estos rasgos culturales de esa contracultura, son aceptados par todos sus integrantes como cualquier organizacion que necesita establecer reglas y normas de comportamiento, y su transgresion implica automaticamente la reprobacion del resto y la expulsion de esa orga­ nizacion. Por 10 tanto, se puede decir que este entorno exteroregulador tendra influencia a la hora de intentar modelar la cultura de cualquier organizacion. Tambien habra disfuncionalidad cultural 0 falta de aceptacion, cuando el orden insti­ tuido dentro de una organizacion se aparte, y se suplante por otro orden dentro de otra orga­ nizacion que no tenga relacion con la naturaleza de la primera organizacion. Por ejemplo, un rol de carcelero-interno del sistema penitenciario se instala en una empresa comercial, donde la relacion deberia ser gerente-empleado. Sin duda, este aspecto afectara la naturaleza de las relaciones y consecuentemente el funcionamiento de la empresa. No hay dudas que el estilo de las relaciones dentro de una organizacion debe responder a su naturaleza, y cuando esas relaciones se apartan del eje natural, es un sintoma que debe ser abordado para su analisis. LPuede funcionar bien una empresa donde el eje de las relaciones entre jefe-empleado se traslado al eje de relacion padre-hijo? Evidentemente alga esta fallando, pero de tad as modos no caben dudas de que la estructura de la organizacion esta contribuyendo aque esto ocurra. Deberemos revisar las relaciones de poder, los estilos de liderazgo, los procesos de seleccion y todo 10 que haya posibilitado que en una organizacion que no es la familia, se haya instalado este fenomeno relacional. Par otro lado tambien aparece un interrogante: (Se puede armar un equipo de Mbol, esperando un "comportamiento futbolistico", con gente que no Ie gusta jugar al futbol? LSe puede exigir un comportamiento acorde a las caracteristicas de esta actividad? LExisten po­ sibilidades de ganar algun campeonato? Esto tambien hace pensar en la importancia de una buena seleccion de personal enfocada no solo en sus capacidades tecnicas, sino tambien en sus aspectos actitudinales, que son los que permitiran generar en los futuros integrantes, un determinado comportamiento esperado por la organizacion.

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CAPiTULO 7 I Cultura organiz3cianal y gesti6n del cambia

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CAsa PARA DISCUTIR

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BREVE HISTORIA 3 - "ROBER~'p~! La primera experiencia laboral de Roberto fue en un banco nacional de capital extranjero, En una de las entrevistas me preguntaron: "Le6mo ve usted la 'ex;ge~ de trabajar con saco y corbata todos los dias7", Traducido a nuestro enfoque cultural: "LEsta usted dispuesto a adap­ tarse a nuestra cultura de formalidad, que involucra su forma de vestirse y·su apariencia per­ sonal?", Este punta es critico y esta al alcance el poder anticlparnos, Caso contrario, no podre· mos liderar gente sin vocacion,

La cultura, entonces: • • "

III @

7.4

Se forma dentro de la organizacion pero tambien a traves del intercambio con el en­ torna Si la persona la comparte, estara socialmente adaptada No genera influencia en aspectos puntuales (por ejemplo: comprar a leasing) pero in­ fluye en las decisiones en funcion de las creencias que establece (como la organizacion es muy conservadora, entonces 10 comprara antes que optar por un leasing) Se instala por imitacion, aprendizaje 0 interaccion Puede estar formalizada 0 no, pero de todos modos tendra influencia entre sus miem­ bros

CULTURA Y ORGANIZACION

Dos empresas pueden pertenecer a la misma industria, incluso tienen la misma dotacion de personal, manejan similares recursos (materiales, informacion, etc.), pero, sin embargo, se di­ ferencian una de otra par: Sus estilos de gestion gerencial: liderazgo mas 0 menDs participativo Su forma de abordar la toma de decisiones: mayor 0 menor aversion al riesgo ~ La manera en que manejan el sistema de premios y castigos: mayor a menor libertad para errar, mayor 0 menos incentivo a intentarlo II' La forma en que arman sus sistemas de control: mas 0 menDs estricto Ell Sus procedimientos: mas 0 menos participativos y flexibles 19 La forma de trabajo: en equipo a individual • Sus programas de incentivos: premian el resultado a solo el intento

e EI clima: participativo 0 un clima restrictivo

• La vestimenta: en una mas informal que en la otra

G La disposicion de los escritorios: todos integrados a separados en boxes

$

G

181

CAPITULO 1 1Cultura organizacional y gesti6n del cambio

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

---~~

EN

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RESUMEN

lComo se explican estas diferencias? lPor que en una organizacion se procede de una forma yen otra, de manera diferente 0 incluso opuesta? La respuesta es que cada entorno esta defi­ nido por modes de hacer las cosas, y estos modos condicionan el comportamiento de la gente que 10 integra, y que a su vez siguen generando modos de hacer las cosas. caso no se pueden identificar diferentes culturas con solo mirar eI entorno de una De la misma manera que los antrop610gos a partir de indicios materiales intentan

explicar la supervivencia 0 extincion de las cultu ras primitivas y,sus estilos de vida,

observador que intente mirar con detencion una organizacion,

indicios que Ie den la pauta de estar frente a una determinada cultura, pudiendo haw refe­

renda incluso a determinados rasgos de comportamientos que se puedan encontrar en cada

Aspectos que integran la cullura organizacionai:

• • GIl •

Los _ culturales:

de manifiesto y

• Esquemas de poder: vertical u horizontal • Tipos de liderazgo: mas participativo 0 "marca pasos" " Caracteristicas de ciertos procedimientos: complejos y ceriidos a 10 blecido 0 simplemente mas ftexibles • Formas de control: muy estricto 0 autocontrol

G Lenguaje: coloquial 0 formal

• Estilos de relacion: espontaneos 0 estructurados

I\t Canales de comunicacion: unidireccionales 0 multidireceionales

deseribir rasgos

esta­

Aunque no parezca, la cultura se ve, ya que atodas las acciones que /leva adelante el hombre, Ie deja impreso su forma de ser, que deriva de su forma de creer la realidad. Lo importante es identificar las caracteristicas culturales para poder actuar en consecuencia.

,...,.. ,-~

Esto dara como resultado:

• " • •

describir culturas? Pues bien, pueden ser tan­

• Estilos en la deeoracion dellugar: muy cargado 0 estilo net o Uniformes de los empleados 0 vestimenta: muy formal 0 mas • Luminosidad: mucha luz 0 luz baja • Ubicacion de los escritorios: cada uno en su oficina 0 todos en circulo «I Color de la pintura: colores vivos 0 apagados y sombrios /Ill Arauitectura de las oficinas: espaciosas y vidriadas 0 reducidas y con poca luz natural

Sistema de valores Milos y creencias Ritos y ceremonias Influencias del entorno

Habitos y comportamientos Roles y funciones Tlpo de tecnologia Estilos de comunicaei6n, lrabajo en equipo, reiaciones de poder

La cullura finalmenle se transformara en la realidad organizacional de todos los dias, en ese estilo particular que 10 diferenciara de otras, ni mejor ni pear. Cada persona que Beeple corn· partir la cullura de la arganizad6n. favorecera esa imagen eompartida que se transformara en una ventaja diHeil de imilar.

7.4.1

Categorizacion de los diferentes tipos de cultura '.

Hablar de una categorizacion de los diferentes tipos de cultura, no implica establecer una entre elias. Tampoco significa que cada una de estas ciasificaciones sean espacios exciuyentes entre ellas~ Simplemente es una forma de poder abordar sus caracteristicas y definirlas para poder entender mejor su funcionamiento. aJ

I

I

Intensa 0 suave

Esta clasificacion haee referenda justa mente a la intensidad con que se comparten las creen­ cias y con que fuerza se condiciona el comportamiento dentro de una organizacion. Asu vez, esto tendr
Congregada 0 dispersa

Esta categoria se refiere a la uniformidad con que se manifiesta las caracteristicas en todas las areas de la organizacion. Un ejemplo seria una famosa cadena de comida rapida, donde en cada lugar se dan los mismos aspectos culturales. Otro caso seria una marca que con menos pretension, no imponga 0 no pueda imponer los mismos modos de hacer y de pensar. En este casose estaria frente a una cultura fragmentada por cada estilo del lugar, 10 que 18 haria dispersa.

18i

183

CAPiTULO 7 I Cultura organizaclonal y gestion del cambio

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

Permeables 0 imnf'rmf'flhlf'c

C)

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------------------

Esta idea tiene su origen en la necesidad que tiene la cultura de protegerse del contexto, como una forma de resguardar 10 conocido. Repele todo 10 nuevo 0 10 que no conoce. La diferencia, entonees, estara dada por la capacidad que tenga la organizacion de dejar incorporar facto­ res externos a elia, 0 que los rechace. EI problema es que muehas veees la imposibilidad de incorporar nuevas tecnologias 0 formas de hacer las cosas, puede generar una falta de

de la organizacion a 105 cambios necesarios para poder sobrevivir.

determinadas que tienden aimitar aotras, en esos casas la cultura estara determina­ cultura de la otra ala que intenta imitar. En cambio, si surge de manera atraves del intercambio de sus

7.4.2

lComo se sostiene? Preservacion de la cultura

La preservaci6n de la cultura depende de las polfticas que la organizaci6n Implemente para su mantenimiento. Esto significa definir las reglas de juego que van a imperar frente a las dife­ rentes opciones y decisiones que se deban tomar. Las politicas se entienden como decisiones permanentes que la organizaci6n elije en los distintos eseenarios en que Ie toea actuar. Por 10 general son deelaraciones -escritas 0 no- que definen cursos de acci6n.

Sin saberlo, se estarla construyendo la identidad cultural, y a partir de ello, condicionando todas las acciones que se lieven adelante, que debenin estar acorde a los valores culturales. acd6n que sea contraria aestos valores, sera desestimada 0 d@saprobada. Por ende todos los comportamientos de los integrantes de esta organiz~don en euesti6n, deberan estar en consonancia con las acciones que se lIeven acabo. En consecuencia, la cultura se transfor­ ma en un merco de contenci6n, fuera del cual no esta perrilffido
7.4,3

de nuestra

• •

inmiscuirse en la forma de trabajo de nuestros que la conforma" el cambio

La preocupacion principal sera entonces generar politicas que permitan conservar la cultura y que, por otro lado, no atenten contra ella. Para ello hay que definirlas desde un punto de vista estrategico. Esto es, a largo plaza y sabiendo que los efectos de esas decisiones de hoy impactanin en el futuro y en toda la organizaci6n. Es de vital importancia entonces poder describir la visi6n, porque es alii hacia donde vamos. Ytampoco descuidar la mision, que es de donde venimos y el motivo de nuestra existencia. Teniendo en cuenta estes dos dimensiones se podran elegir los valores con los cuales se debenl trabajar yque finalmente se materializaran en 10 que se define como cultura organizacional. La definici6n de esta triade de Mision-Visi6n-Valores, y la constante comunicacion a los integrantes de la organizaci6n, sera la garantia de un funcionamiento ordenado y de un It

estos conceptos quedarian

" Misi6n: "Combatir el hambre" • Vision: "Ser el comedor mas imnnrt~ntp • Valores:

leomo se transmite la cultura

La unica forma que existe para que la cultura trascienda y pueda ser

los procesos de comunicaci6n. No hay otro camino. La alternativa mas obvia es quiza transmi­

tiendo la manera que queremos que las cosas se hagan, atraves de normas,

politieas. En este punto tambii:n podemos decir que la cultura se transmite a traves de histo­

rias, anecdotas 0 leyendas, que con la fuerza del relato -veridico 0 no-, imprimen en forma

particular un estilo 0 forma de comportarse. Todo el proceso de socializacion es un proceso en

el cual se transmiten, de manera permanente, los rasgos culturales de la organizacion.

Pero la eomunicaei6n debe entenderse no 5610 como proceso verbal, sino tambien como un fenomeno pragmatico. Esto signifiea que el comportamiento es comunicacion y a la vel. Por ejemplo: lC6mo se ve y se percibe la neozelandes de rugby, los All Blacks? lNo es acaso comunicacion pura de su por sobre su adversario, su intimidacion, su determinaci6n de conseeuencias bajo el objetivo de veneer? ;.Y de d6nde surgen todas pero ademas reforzado por una apariencia hostil y movimientos decir que el eomportamiento es quiza un fenomeno eomunicacional muy poaeroso, y que muchas veces permite que no se neeesiten mas para describir. La imagen es una fuerza muy poderosa, yquiza la (mica forma de educar transmitiendo a<:titudes. Basta con recordar alguna imagen familiar de padre 0 madre que nos hava marcado en silencio la forma de comportarnos frente a una determinada situacion. d6nde se puede entonces relacionar este concepto de comunicacion con 10 expuesto hasta ahora? En las organizaciones existen muchos mitos y ritos que dan cuenta de esto. Tan 5610 mirar la forma que tienen las cosas de hacerse y en el modo es que se 185

CAPiTULO 7 I Cultura arganizacional y gestion del cambia

El COMPORTAMIENTO DE lAS PERSONAS EN lAS OR6ANIZACIONES

transmiten. Eso, que finalmente lIamaremos paradigma, y que se instala como verdad absolu­ ta, del cual no podremos, sino con dificultad, liberarnos. Es ese mismo paradlgma, que frente a nuevas situaciones muestra su rigor de rigidez y no permite ver otro escenario, inhibiendo la innovacion y espontaneidad. Aca volvemos a la dualidad del dilema de los procesos culturales. necesarios los paradiqmas? i Deben permanecer en el tiempo? iSon utiles?

7.5

CAMBIO

La cultura debe cambiar si se quiere conservar intacta la capacidad d~ adaptacion de la or9 a­ nizacion y por ende su supervivencia. Esto signiiica que desde algun lugar se puede operar sobre la cultura y transmitir al­ gunos ra?gos que interesa que contenga. La idea es generar'Utf campo fertil que fecundar los cambios necesarios.

CASO PARA OISCUTIR

BREVE HISTORIA 4 - "El POllO"

Una senora se disponia acocinar un polio en un homo. pero antes de hacerlo, Ie sacaba las patas ylas alas. Su hija, que la observaba. Ie pregunta: "/,Mama.. ,por que sacas las alas ylas patas del polio antes de ponerlo en el horno?" Su madre responde casi de manera automiIlica: "Pues por- que mi madre 10 hada as!. Vamos a preguntarle aella". La reiteran la pregunla a la madre yella responde, casl de manera automatica: "IPues por que mi madre 10 hacia asll~'. Deciden ir entonces a consultarle a la anciana madre (quien aim vlvia) y para el asombrQ de todos, la respuesta "Bueno..., yo en realidad tenia un horno muy pequeno yel enlraba a menos que Ie sacara las alas y la patas"

iCual es la conclusion de este breve relato? Que las realidades son formadoras de ritos, que luego se transformaran en mitos, pero que es responsabilidad del observador veriflcarlos a diario. En el transcurso de ese proceso de verificacion, esos paradigmas finalmente serviran. Pero se corre el riesao de estar haciendo las cosas de una manera que no es la adecuada a la hacer mejor. controlar este proceso comunicacional y verificar que 10 que se esta r"n<:mlT;pnI1n es 10 que realmente queremos transmitir.

7.4.4

Efectos colaterales de la cultura

Como se dijo anteriormente, la trama cultural se transforma en un metabolismo p~r donde pasaran todas las circunstancias que a la organizacion Ie toque vivir. Ese proceso lento de tamilacion es probablemente la barrera frente al cambio, la barrera frente a la diversidad. Y si esto se analiza desde la necesidad de adaptacion imperante que tienen las organizaciones concluir que esta estructura se transforma en una barrera cuyos para la organizacion. Tan solo imaginar un proceso de fusion entre dos empresas y las implicancias que tendria una barrera de este tlPO en eI buen funcionamiento de esta nueva organizacion Se necesita controlar la cultura como una herramienta y alinearla al resto de las capa­ cidades productivas. Ella debe estar al servicio de la productividad en cualquier organizacion. Por 10 tanto hay que capacitarse para poder transformarla en base a nuestras necesidades.

186.

de cambio cultural 7.5.1 Sin duda el cambio es una tarea muy dificil de lIevar adelante, ya que las personas estan adap­ tadas a sus formas de hacer y de pensar. Querer generar un movimiento impliea modificar el status qua. Este concepto de estado actual de permanentia se puede describir como un mo­ mento don de la interaccion de ciertos factores determina un equilibrio mas 0 menDs duradero en el tiempo. Este equilibrio no signifiea una situacion estatica y eterna, ni mucho menos una proportion equilibrada 0 equitativa de factores intervinientes. En otras palabras, una relacion de dominacion con una clara desproporcion de fuerzas, puede tambieh estar en equilibrio. De manera tal, que el equilibrio estatico no implica el estado optimo de un sistema. que esta clausurada a punto de desaparecer, podria estar en un status quo incluso sin notar su inevitable desenlace. Esto hace pensar que el equHibrio no deberia estar observado solamente adentro de la organizacion, sino tambien incluir la variable del entorno que es la que, a traves de sus permanentes eambios, obligara a buscar nuevos equilibrios sucesivos. Aesto se 10 lIamo, en el inicio del capitUlo, equilibrio dimlmieo. En epocas donde los entornos eran menos turbulentos y ten ian menos influencia so­ bre las organizaciones, la diferencia entre el equilibrio interno y eI equilibrio que incluia al contexto como variable, casi no existia. Quiza porque q la organizac:ion no Ie interesaba. 0 no tenia que adaptarse demasiado para poder funcionar y podia incluso sobrevivir en su clausura. A medida que la aceleracion de los cambios fue cada vez mas intensa, sus efectos se fueron sintiendo y los escenarios comenzaron a cambiar incluso de manera insospechada. Las orga­ nizaciones comenzaron a navegar en aguas turbulentas, donde la flexibilidad de su estructura comenzo a ser vital para su acople. Esta f1exibilidad se fue logrando con la capacidad de incorporar las variables del entorno, 31 punto tal que hoy nO se concibe otro funcionamiento que no sea con el exterior. Un ejemplo por todos conocidos, es el avance de la tecnologia y la imperiosa neeesidad de las organizaciones de tener que ;nf'Arrlf>r'

7.5.2

Resistencia 31 cambio

se habla de cambio cultural, se esta hacienda referen­ Un

de la gente, que !leva impllcito la misma resistencia al

cia a cambio. La resistencia al cambio es la imposibilidad de y que seguramente tenga que ver con_el instinto de preservacion, ya que implica dejar atras 10 conocido y utilizable, para comenzar a relacionarse con 10 desconocido hasta ese momento. 1m plica salir del equilibrio, de ese estado de confort y comodidad, para comenzar a transitar un camino nuevo desde su inido. Esta sensaci6n de desproteccion opera 187

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACJONES

aunque el nuevo escenario sea mas favorable que el que atras. EI efeclo concreto es la inhibici6n de cualquier motivaci6n en el individuo, atal alguna bibliografia se refiere a este fenomeno como motivaci6n La resistencia es psicol6gica, pero tambien cultural. EI cambio oraanizacional generalmente enfrenta dos eta pas:

• La

Ii

La

consiste en forzar la inercia actual para interrumpir 10 que venia Qflndose en incorporar el nuevo escenario y familiarizarlo con la gente

En la primera etapa se debera dar aconoeer las razones quejustifican la salida de un conocido y el camino a reeorrer en la busqueda de uno nuevo. Las personas necesitan razones para poder entender la realidad. Tienen que comprender a fondo 105 motivos para realizar este cambio. En la segunda etapa se instauran 105 procesos de aprendizaje y el rol del !ider es ponderante para poder lIevarlos adelante. EI se transformani en la pieza clave .para implementar el cambio deseado, a traves de un proceso de sensibilizaci6n progresivo. Su ac­ tuaci6n sera la de un engranaje que rnovera el resto del sistema. Guiza se entienda mejor a partir de un ejemplo: un empleado debe cambiar de{Juesto y algunas de sus preocupaciones son: . .

ya que afianza en la moral de las personas el sentimiento de que han sido elios los hacedores del cambio y que .esto no ocurri6 por casualidad. Esta conversacion final permite capitalizar todos los esfuerzos que han sido invertidos para lograr el objetivo. Es el reconoci­ miento final que genera la sensaci6n de haberlo logrado y nreriisoone de manera favorable para enfrentar nuevas desafios. De t0das maneras debe entenderse que la permanente, 10 que implica un cambio constante. "Lo unico inmutable es que todo es mUt801e", dicen los taoistas, como una manera de entender que estamos inmersos en un mundo que avanza y que implica cambios. Esto es cada vez mas palpable. Ypor otro lado, hay que darse euenta que "Ia certeza es 10 unico fertil es la incertidumbre"3. En la certeza un unico destino y un unico camino, de tal manera que podemos lIegar a ignorar el res­ to. En la incertidumbre se recurre a la h(l<;nueria oor medio del ensayo-error. Alii OClJrren los grandes 'descu brimientos.

7.5.3

procesos de formaci6n cultural se dan a traves de tres sub-procesos: • III

• Me voy a aburrir

lC6moopera el cambio cultural en las organizaciones?

III

Imitaci6n

Aprendiz,

Interaccion

o Me.van a

ami jefe • No log rare II EI nuevo lugar es y debo viajar de noche para lIegar temprano Es importante identifiear estas causas y detectar aquelias que sean emocionales. Las tres primeras situaeiones son total mente supuestas por la persona y responden quiza a un motivo de falta de seguridad en si mismo 0 autoestima. La ultima causa es la unica real. No es casual que en este ejemplo existan mas causas emocionales que es 10 que ocurre en la de los casos de resistencia al cambio.lC6mo poder 'abordar el problema V brindar una soluci6n? Ellider debera actuar sabre ambas causas, en primer lugar haciendo notar que la mayoria de las razones para no cambiar responden a un fen6meno emocional. Acto segui­ do debera intentar reforzar e incrementar aquellas fuerzas positivas derivadas delcambio y disminuir las fuerzas negativas. Debera generar confianza y tendra que ser capaz de conducir discusiones que permitan expresar: la que se debe el aburrimiento?, lc6mo hacer para que el sea mas interesante? En este proceso, su objetivo sera poner de manifiesto las estruc­ turas mentales que generan tales inhibiciones en las personas, para que finalmente triunfe el cerebra radonal sobre el impulsivo, de manera tal que los individuos puedan ese conjunto de percepciones que 105 estan obstaculizando. EI fracaso de los carl'lbios ocurre porque ellider y los empleados estan mirando el mismo objetivo pero 10 perciben de manera diferente. Un mismo escenario puede ser interpretado como una oportunidad 0 como una amenaza por diferentes observadores. Sin duda los procesos de cornunicaci6n sot< vitales para la construcci6n de nuevas realidades. Como parte final de un proceso de cambio, es importante plantear la deilider en demostrar al personal que sus nuevos comportamientos y actitudes han contribui­ do a alcanzar los resultados deseados. Esta fase final es tan importante como todo el proeeso

lDesde d6nde se entonces intervenir para lograr un cambio cultural? Sin duda desde la inducci6n, la capacitaci6n y la implementaci6n de nuevos estilos de oJ' Ii troves de 10 induction

La inducci6n se entiende como el proceso inicial de orientaci6n de los empleados, destinado a

que conozcan algunos aspectos de la organizaci6n, establecer cosas se espera de ellos. y

se~tadas las de juego. Esto ocurre antes de que la persona aprenda las tecnicas de

su puesto de trabajo, y su duraci6n dependera de 10 que se quiera lograr durante este proceso.

Desde ya que cuanto mas jerarquico sea el puesto, mayor tiempo demandanl el proceso de

y viceversa.lC6mo lograr emparentar a un director general con su puesto desde el

primer dial Sin dudas requiere mas dedicaci6n para lograrlo que un puesto de auxiliar.

Pero mas alia de 10 metodol6gico, es importante resaltar que este es el momento don­

que tienen que ver con los usos y costumbres de la organizaci6n y,

la oportunidad de empezar aformalizar estos aspectos, 0 generar un cambio respec­

de 13 cultura establecida. de 10 copacitacion A bJ La capacitacion es la herramienta que articula los recursos humanos y establece nuevas for­

mas de hacer. Permite la incorporacion de conocimiento aplicado (tecnologia) a traves del

y de la imitaci6n. Lo que se transmite no es solo conocimientos, sino tam bien

Reinaido

dioses quedaron cesantes. G.C.A. Publicidad Llda. Santiago de Chiie, 1991.

189

EL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

nuevos comportamientos que se esperan de las personas. Se puede capacitar sobre tecnicas de ventas 0 el manejo de una nueva maquinaria, hasta nuevas pollticas, formas de comunicacion efectiva, comportamientos para las negociaciones, estilos de liderazgo, etc. En definitiva, esta actividad renovadora aporta nuevas hilos al tejido de la trama cul­ tural y permite su modificacion en la medida que incorpora nuevas variables atodo el sistema.

c)

I Cultura organizacional y gesti6n del cambio

de alguna manera, controlar y supervisar ese fenomeno de gestaeion varia y velar por su preservation, entonces estara propiciando un ambiente adecuado para un funcionamiento esperado. Los procesos culturales sin duda son fenomenos naturales que stJrgen en la medida que las personas se relacionan. Pero se puede influir sobre ellos, y es el punto de conexion con los modelos de Qestion y el gerenciamiento del cambio en las·orgaI'lJzaeiones.

este

A traves del /iderazgo

Ellider es la figura que hace y transforma la cultura todos los dias. EI gran desafio que los estilos de liderazgo son transversales a los esquemas culturales de las con 10 cualla aplicacion de un determinado liderazgo debe neutralizar la inercia cultural para ser efectivo. Esto implica modificar comportamientos y adaptar la cultura. En la Figura 7.1, descrita al comienzo de este Capitulo, se observa auna con determinados patrones culturales que la atraviesan y el estilo de liderazgo que debe abrir­ se paso entre esos determinantes culturales, venciendo el peso de esa trama cultural. QUlza este fenomeno se comenzo a notar con eI surgimiento de la necesidad de im­ plementar nuevos roles de liderazgo que puedan actuar en diferentes situaciones. Pero ellide­ razgo situacional no es una moda sino una necesidad que tiene la organizacion de preservar su existencia a traves de la utilizacion de un modelo de gestion que Ie permita sobrevivil' a la "situacion por la que est:] atravesando. Los contextos son tan cambiantes, que estos nuevos escenarios aparecen de manera insospechada; generando remezones y una alteracion en el del funcionamiento de toda la organizacion. Esta urgente necesidad de restable­ cer un nuevo equilibrio y seguir funcionando, hace imperiosa la busqueda de un "piloto de tormentas", que se sienta eomodo en el contexto que Ie toea trabajar. Este no sera otro que el mismo lider que venia actuando hasta ese momento, pero con un diferente estilo sobre la gente. Sin dudas una situaeion de caos requiere un lider coereitivo, as! como una situacion sin rumbo requiere un liderazgo autocratico, 0 una situacion de calma privilegia un estilo demo­ crMico 0 afiliativo, y el cumplimiento de un procedimiento habilita aun liderazgo marcapasos. Todas estas situaciones necesitan un nuevo Ifder, pero que debe darse en la misma persona. No se pueden buscar otras personas a medida que van cambiando las circunstancias. Son las personas las que deben cambiar. Ellider hace que las cosas sucedan no importa el entorno. Ahora bien, esto sin duda no solo genera una exigencia de la persona para tambien de la organization para soportarlo. Si la organizacion no se adapta al nuevo no sobrevivira. De alii la importancia de la actuacion dellider para lograr generar los cambios necesarios, Ala vez, tados estos escenarios pertenecen al contexto de la organizaeion; y la po­ sibilidad del aeople de la organizadon con el entorno (fundamental para su supervivencia) depende ala vez de los modelos de gestion (estilos de liderazgo). L:l efectividad de este proeeso de adaptacion, dependera en gran medida del factor cultural de la organizacion. En otras pa­ labras, todas estas exigencias a las que estara sometida la organization para poder de la capacidad de adaptaeion que la organizacion demuestre, y esto a la vez dependera de la habilidad dellider para Es entonces aqui donde la cultura deja de ser meramente un fenomeno social para transformarse en una herramienta de gestion destinada a generar resultados previsibles a partir de comportamientos esperados de las personas frente a los entornos. Se tra nsforma en una capacidad que tiene la organization y que la hara distintiva del resto. Si una persona H

190

CAPITULO 7

7.6

CONCLUSION

Es muy dificil cambiar la cultura de una abandone todo eso que aprendio en la vida y que Ie permitio crecer, transitar y defenderse a 10 largo de sus anos, a cambia de que ahora empiece a descubrir nuevas tecnicas y como se usan. Es como pedirle a un anciano que abandone su baston con el que aprendlO a caminar y tome ahora un par de muletas nuevas. Existira siempre resistencia adesaprender 10 que nos sirvio para volver a aprender 10 que nos va aservir. EI proceso de desaprendizaje es el obst,lculo mas importante a veneer si queremos cambiar e incorporar 10 nuevo. Aqui radica verdaderamente la resistencia al cambio. Pero no obstante, debe entenderse que si la cultura no cambia, la organizacion no sobrevive a los nuevos escenarios. Para que una organizadon pueda crew, la cultura debera ir adaptandose eindefectiblemente debera cambiar. Entonces las preguntas son, leomo influir en el comportamiento de la gente para lograr que cambien?, lcomo lograr que el cambio sea un proceso natural de preservacion y no una actividad traumatica? Sin duda hay una unica manera de aprender aeambiar y es ejercitando el cambio. Cuanto mas expuesta este la perso­ na alos cambios, mejor acostumbrada estara y 10 vivira como un proceso natural. EI encargado de lIevar adelante esta gimnasia de cambia sera ellider, que como buen facilitador. tendra la tarea de adaptar las personas a las nuevas Sin cambio no hay progreso ysin progreso no se avanza. La decision de cambiar depen­ de de las personas, no de sus circunstancias. Debe evitarse ser vietimas de las cireunstancias y adoptar un rol activo. Se puede pensar que algo se lograra 0 no se lograra, en ambos casas se estara en 10 cierto.

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II

191

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

rAPITULO 1

ACTIVIDADES COMPlEMENTARIAS EJERCICIO

1

Caso ES-TELA S.A.

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ESTELA SA es una empresa industrial del rubro texti!, dentro de la rama lana, can casi cuarenta anos de antiguedad y conocimiento del mercado. La empresa fue creada Javier Allende, que en la actualidad tiene 60 anos, EI Sr, Allende siempre fue un Curiosa par naturaleza nunca dud6 en Ilevar adelante 10 que se proponia, Con su pero seguro, pareda entender casi intuitivamente las cosas, 10 que ayudo adaptarse can anticipad6n y tener una buena capacidad de reaccion, En los anos setenta y gracias a una pequeiia inversi6n, comenz6 a aperar su pia fiibrica can cinco tela res convencionaies de la epoca, trabajando para terceros, es recibla la materia prima y Ie procesaba tejiemdola, Era 10 que siempre habla sonado: ser su' propio jefe. Le entusiasmaba mucho la idea de tener alga que til mismo habla creado. Su crecimiento fue lento pero sostenido, Gracias a su perseverancia y su gran compromiso con el trabajo, lentamente comienza a creeer y, algunos aiias despues, empieza a producir con materia prima propia, agregando en el pequeno taller, un as cuantos telares mas, hasta a un total de quince, Durante los anos noventa, y frente a los problemas ecan6micos (Je la la empresa debe transitar por escenarios diflciles que la Ilevan a soportar varias situaciones complicadas como ser una baja en las ventas, consecuentemente una dismin~ci6nde 18 producei6n, asfixia financiera frente la interrupci6n de la cadena de pagos, la amenaza de'los costas tijos, y el fantasma inevitable de los posibles despidos, Toda esta problematica sacaa la organizaci6n de su eje de estabilidad y Ilevan a la empresa a un estado delicado, que se sostuvo por un par de anos" Casi una decade antes, durante los alios oehenta, como intuyendo alga de 10 que venia, el Sr, Javier Allende -hombre que erecia y supo desarrollarse profesioni:ilmelife'l.j par del desarrollo de su propia empresa- decide realizar algunos cam bios ala estructlda de ia empresa e incorpora e dos de sus cuatro h!jos, Pero ademas contrata a dos personas: 'un ingeniero industrial y un contador para el asesoramiento contable·impositivo, Su hijo mayor, Francisco, tiene 21 aiios y es lieenciado en administracioh con cial interes por los temas de comercializaci6n. Si uno tuviera que definirlo, podria decir que es' una persona can actitud emprendedora, gran automotivad6n, fuertes ganas de para hacer creeer su propia empresa, Una actitud transferida por su padre, indudablemPfltA Su otro hijo, Pedro, liene 23 anos, no tiene una carrera de grado, pero sl una

pacidad de trabajo y de aprendizaje, Desde que se reclbi6 en un Secundario con ori"nl~riAn

tecnol6gica, viene trabajando en empresas industriales, 10 que permiti6 que fuera

do conocimientos tecnicos que podrian ser volcadas en la La

se hizo con la idea de que trabaje en el area de hilanderle,

EI ingeniero industrial Federico Broquen, de 50 aiios, es una persona can riencia en 10 suyo, Persona aplomada, de mirada lenta, pero concreto al hablar, te muchos anos en empresas del rubro textil altamente desarrolladas 10 tanto tiene una vision integral del negocio y de la industria, yaprendi6 todo 10 aprender de su oficio durante esos anos,

EI escenario economico de ios anos novenla, entonces, obliga a tener que tomar decisiones respecto de temas importantes como ser el portfolio de sus productos y la calidad de los mismos, Comienzan a pensar en 18 posibilidad de cambiar alQunas lineas de preduc­ ci6n, Luego, si bien se decide seguir con la Hnea de lanas q~enlan fabricando, dejan de pmducir lelas de mujer y comienzan a incursionar en telas para-n-oA+lilres y ninos, con otro tipo de lana y otro proceso de fabricaci6n, Es importante destacar que a mediados de los ochenta, mediante. un gran impulso en publicidad y una agresiva campana de ventas, ES-TELA gana una importante porcion del mereado con sus productos, cercana al 20%, Sus clientes son confeccionistas, mayoristas y grandes cadenas comerciales como asl lam bien minoristas, Esta variedad de clientela perm i­ tia mantener una produceion sostenida casi dural'1te todo el ano, Hay un episodio que es importante destacar a fines de los ochenta, A raiz de una huelga de sus trabajadores que duro aproximadamente 120 dias, la producci6n de ES-TELA disminuy6 sensiblemente e hizo peligrar todos sus compromisos comerciales, Pem, impul· sado por su hijo mayor, la empresa decide cornprar veinte telares mas, Para ello, debe al­ quilar un nuevo local a poeas cuadras, destinado al nuevo taller, pero que tam bien serviria como dep6sito de materlas prim as. Eslo permite liberar el piso bajo de la h1brica original y se instala aili una nueva cantidad telares, EI alquiler del deposito se realiza por dos aiios con opci6n a uno aquella misma oportunidad se decidi6 construir un piso alto en la 500 metros cuadrados para destinarlo a deposito de productos terrninados y tar:9bien como nuevo taller Esta ampliaci6n finaliz6 a principios de los noventa y requiri6 una inversion muy importante, pero que ellos estaban seguros podrian amortizar tranquilamente, Sin duda era una familia que priorizaba la reinversi6n en su negocio, miis que la distrlbuci6n de las utillda­ des, , Durante esos anos, producto de la expansion del mercado y consecuentemente de la empresa, comenzaron a surgir algunos inconvenientes administrativos y financieros, por el volumen de operaciones camerciales y de cobranzas, Administra,r esto ya no'era 10 misma que antes. Deciden incorporar enlances a un licenciado en administraci6n, con mucho cono­ cimiento de la actividad, y Ie dan el rol de gerente de Admillistraci6n y Finanzas, puesto que hasta e! momento no existia, Durante los inicios de los noventa sigue creciendo la demanda. Este hecho, junto al deseo del hijo mayor de lener una fabrica modelo, Ileva a la decision de comprar en Estados Unidos diez telares automaticos de moderna tecnologia de gran versatilidad, con la idea de ampliar la capaeidad productiva, La mas simple comparacion que puede hacel-se entre estos nuevas !elares y los convencionales es que pueden cuadruplicar ia produccion, Pera ya se avecinaban algunos trentes de tarmenta que se empiezan a mostrar como problemas de abastecimiento de matenas primas, Esta nueva situacion obliga a la empresa a tener que salir al mercado a buscar mas proveedores fuera del mercado local y asl no desabas, leeer los requerimientos de materlas primos, Todas las deeisiones tecnicas son tomadas entre FranciSCO Allende y el gerente de Produceion, Las restantes decisiones. asi como el manejo del personal, estan en manos de Francisco Allende y ei gerente Administrativo, quienes se cOlllplell1entan muy bien tl'8bajando juntos, Ei padre y lundador de empresa, Javier, se reserva el derecho de opinar sobre todas las decisiones que se toman, En realidad esta opinion liene' poco peso dado el pader que de· tentan y gerente Administrativo

193

Et COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

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CAPiTULO 7

I Cultura organizacional y gesti6n del cambio

--------.----------------~----.-----------------

BI BLiOG RAFIA Description de la consigna 1, Enumere 2 politicas de 18 organizaci6n 2, Describa la cultura de la empresa de acuerdo a los temas desarrollados en el capftulo 3. LC6ma cree que afectara a Don Javier la diferenc/a generacional y de capacitac/on con los nuevos integrantes de la empresa? 4, Analice el hecho de la huelga desde el punta de vista del cambia, y de la cullura 5, Analice el hecho de la incorporacion de sus dos hijoS al negocio teniendo en esta es una empresa familiar 6, LEn que casos cree necesario realizar capacitacion, CUElI1do, par que, y c6mo la laria? 7. Wue lendria en cuenta y como seleccionaria los empleados de ES,TELA SA? 8. /,C6mo lievarfa a cabo el programa de orientaci6n para los nuevas empleados?

BORGES, JORGE LUIS,

EI jardfn de senderos que se bifurcan EMECE Editores, 1a96.

CARRENO, REINALDO.

Ylos

K. Y/ W. NEWSTROM, Comportamiento JORGE KoTTER, JOHN

y LEONARDO SCI~IVARSTEIN. Identidad de las Organizaciones. Paidos

Mexico, 1999,

Editores, 1997.

p, Liderar el combio: por que frowson 105 intentos de transformaci6n Harvard, 2007.

ROGER.

Cambiar 10 mentalidod de la empreso. Harvard Business Review, 2004.

p, Comportamiento Organizocional. Pearson Educaci6n. Mexico, 2004. H. La cultura empresariol y elliderozoo, uno vision din6mico, Plaza tt Ja nes Editores

STEPHEN SCHEIN, EOGAR

SA,1988.

EJERCICIO 2

DISTINTOS TIPOS DE CULTURA Utili7.ando todos 10 elementos del capitulo acerca de cultura "'''~ni"ril1n"l· 1. Descrlba la cultura de un monasterio de cia usura

2. Describa la cultura de un hospital publico 3. Describa la cultura de ufla super competitiva 4. Describa la cultura de una ONG 0 fundaci6n sin iines de lucro 5. Arme cuadro comparativo entre lodas.

194

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8.1

INTRODUCCION: ENTENDER EL COMPORTAMIENTO HUMANO

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iiiill I/' APRENDIZAJES ESPERADOS

AI concluir el capitulo, ellector debiera poder responder a los siguientes interrogantes: 1. iPor que es tan importante para un dirigente comprender los mecanismos que motivan la conducla humana? 2. Luego de estudiado el presente capitulo, (cualseria su propia definicion de motivacion? 3. Di(erencie motivacion superior e inferior, extrinseca e intrinseca 4. Di(erencie los conceptos de motivacion y satis(accion 5. iPuede identi(icar su propio contra to psicologico con la organizacion en la que trabaja 0 estudia?, (se esta incumpliendo en algun punto?

I

a tarea central de los dirigentes de una organizacion es la de orientar las conductas de las

personas que la integran hacia los fines estrategicos establecidos. Este es el desafio clave

en la gestion de las organizaciones.

, Un punto central de esta idea es que, para orientar algo, sea 10 que sea, antes es preciso comprender en profundidad su funcionamiento. Este simple concepto aplica a toda intervencion que deseemos realizar para modificar el funcionamiento de un sistema, ya sea este mecanico, humano 0 mixto. Intervenir para corregir, ajustar 0 mejorar el comportamiento de las personas que integran una organizacion no es excepcion. Para mejorar el comportamiento de un grupo de personas, y alinearlo a ciertos obje­ tivos predefinidos, es preciso comprender antes como estos comportamientos se generan. En otras palabras, necesitamos comprender las motivaciones que generan dichos comportamien­ tos 0 conductas. A este respecto existe una infinidad de modelos y teorias, desde las desarro­ Iladas por Sigmund Freud y otros estudiosos de la psicologia, como Carl Jung, Jacques-Marie Lacano Adler, entre muchos otros, hasta las mas recientes, surgidas en el ambito de estudio de la gestion del comportamiento organizacional, la cibernetica ' , la psicologia cognitiva 2 y la programacion neurolinguistica (PNLP, entre muchas otras disciplinas que estudian el compor­ tamiento humano, tanto en el trabajo como en la vida social.

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6. (Puede identi(icar en cual nivel de la piramide de Maslow se encuentra us ted normalmente?, (social 0 de reconocimiento? 7. Segun su propio criterio, (cuales conductas de un dirigente generan desmotivacion en el personal a cargo?

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La cibernetlca es la dlsciplina que estudia el control del comportamiento y la comunicaci6n en siste·

mas compleJos: organismos vivos. maquinas yorganizaciones.

II

La psicologia cognitiva es una rama de la psicologia que se encarga del estudio de la eogniclon. es

decir. de los procesos mentales implicados en la obtenci6n de informaci6n y generacion de eonoei·

miento, Tiene como obJeto de estudio los mecanismos basicos y profundos por los que se elabora el

conocimiento. desde la percepci6n, la memoria y el aprendizaje, hasta la formacion de conceptos y el

razonamiento logico.

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PNL 0 Programaci6n Neurollnguistica es una disciplina creada en los '70 por Richard Bandler (in·

formatico) y John Grinder (linguista y psic610go). que estudia como nos comunicamos con nosotros

mismos (comunicaci6n intrapersonal) y c6mo nos comunicamos con otras personas (comunicaeion

interpersonal) para lograr exito en nuestros prop6sitos,

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CAPiTULO 8 I Motivaci6n

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

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PARA RECOROAR

• Sigismund Schlomo Freud (Freiberg, 6 de mayo de 1856 Londres, 23 de septiembre de 1939), mas conocido como Sigmund Freud, fue un medico, neur61ogo y librepensador austriaco, creador del psicoanalisis, Probablemente, ia conlribucion mas significativa

que Freud ha hecho al pensamiento moderno es la de inlenlar darle al conceplo de 10 in· conscien\e (que tom6 de Eduard von Hartmann, Schopenhauer y Nietzsche) un es\atus cienHfico (no compartido por varias ramas de la ciencia y la psicologla), Sus concep\os de inconsciente, deseos inconscientes y represi6n tueron revolucionarios; proponen una mente dividida en capas 0 niveles, dominada en cierta medida por voiuntades primitivas que estan escondidas a la consciencia y que se manifiestan en los lapsus, aetos fallidos y suenos, .. Carl Gustav Jung (Kesswil, Cant6n de Turgovia, Suiza, 26 de Julio 1875, Klisnacht, ton de Zurich, Sulzo, 6 de junio 1961) fue un medico psiquiatra, psic610go y ensayista suizo, figura clave en la etapa inicial del psicoanalisis; posteriormente, fundador de la escuela de psicologia analitica, tambhln lIamada psicologia de los complejos y psicolo· gia profunda, e Jacques·Marie Emile Lacan(Paris, 13 de abril de 1901 -Paris, 9 de septiembre de 1981). Psicoanalis\a frances. Medico psiquiatra de profesi6n, considerado uno de los analistas mas influyentes despues de Sigmund Freud. i9 Alfred Adler (Austria, 7 de febrero de 1870-Escocia, 28 de mayo de 1937) Psic61ogo aus· triaco, discfpulo de Sigmund FreUd. Fundador de la Ilamada psicologia individual.

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8.2

CONCEPTO DE MOTIVACION .

Se llama motivacion a la fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones 0 a en elias para lograr determinadas metasla palabra motivacion deriva del latin matus, que signi­ fica movido, 0 de motio, que significa movimiento. La motivacion puede definirse como el impulso que se produce en la mente de una persona Vque la moviliza hacia el desarrollo de ciertas conductas, normalmente destinadas a satisfacer una necesidad. Entendemos entonces por motivaci6n al impulso que inieia, gufa vlo mantiene el comportamiento, hasta alcanzar una meta u objetivo deseado.

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B.3

TIPOS DE MOTIVACION

8.3.1

Motivacion

e inferior

Podemos diferenciar entre dos

o niveles de "'"-"t:;:~.;..!JI,

• Motivaci6n

.. Motivadon

Mientras la motivacion inferior surge de mecanismos psfquicos principalmente emocionales e instintivos [de naturaleza semi-consciente e inconsciente), la motivaci6n superior surge de racionales, impulsados 0 apalancados por la fuerza de voluntad [de naturaleza conscientej. Es decir, mientras la motiVacion inferiores generadora de reaeciones automaticas a estimulos 0 condiciones externas, la motivacion superior es generadora de ae­ dones libres, volitivas, impulsadas por la voluntad, con esta ultima asistida por mecanismos racionales que Ie proveen informacion para decidir y actuar. Las conductas surgidas de la motivacion inferior normalmente busean la satisfaccion de necesidades 0 la resolucion de carencias fisieas 0 pmnrinn~lp<;. riP n~tlJraleza lIraente. en forma inmediata 0 en el eorto Por otro lado, las conductas surgidas de la motivacion superior [apoyada en la volun­ apuntan a lograr objetivos en el mediano 0 largo plazo, frecuentemente reprimiendo a la motivacion inferior que busca otros fines, en general mas en el corto plazo. Esto expliea porque aquellas personas que no poseen fuerza de voluntad suficiente para reprimir a sus motivaciones inferiores, es decir, aquellas personas en las que la motiva­ cion inferior es mas poderosa que la superior, se ven practieamente imposibilitadas de lograr objetivos de mediano 0 largo plazo, Estas personas en general solo pueden realizar re-accionesl a oartir de su motivacion inferior. aobernada fundamentalmente por sus emociones e instintos. La motivacion inferior en general apunta al desarrollo de conductas que permiten reestableeer el balance de la persona, es decir, resolver necesidades disparadas por el cuerpo, los instintos 0 las emociones. Por otro lado, la motivacion superior es la unica fuerza capaz de el desarrollo de conductas que permiten una mejora importante para la persona en piazo, Por ejemplo, un estudiante, apartir de su motivacion inferior, siente normal mente im­ pulsos adescansar, adejar de estudiar, a asalir apasear 0 a practicar algun deporte 0 a visitar asus amigos, mientras que apartir de su motivacion superior, apuntalada por su fuerza de voluntad lsi la tiene], genera el impulso 0 la fuerza necesaria para reprimir ala motivacion inferior Vseguir estudiando, en pos de un objetivo importante de mediano 0 largo plazo: ob­ tener la graduacion, Si su motivacion superior [0 voluntad) no es 10 5uficientemente el estudiante seguramente dejara de estudiar y seguira los imoulsos de su motivacion inferior, entregandose al descanso 0 a otro placer mas inmediato. Es algo muy comun 10 que vemos en este sencillo ejemplo, Ves que la motivaci6n infe­ rior Vsuperior suelen impulsar a una misma persona en distintas direcciones conductuales. Es decir,la motivacion superior einferior compiten continuamente en nuestra mente, para tomar eI control de nuestra conducta. Todo el tiempo nos encontramos frente ados alternativas:

701

CAPiTULO 8 I Motivaci6n

fL COMPORTAMffNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

•

lIevar por 105 impulsos de nuestra motivacion

general un placer inmediato 0 de corto plaza, y una

veces con consecuencia adversas en el contexto.

• Dominar nuestra conducta a partir de nuestra voluntad, reprimiendo los impulsos ba­ sicos de la motivacion inferior, 10 cual nos Ileva en general a alcanzar logros mas im­ portantes en el mediano 0 largo plazo, yen consecuencia a un placer mas profundo y duradero.

de la autoexigencia, ya que la motivante extrinseco.

surgida por exiQencias externas de terceros seria un

8.3.3 Motivaci6n poslt!va y Tambien podemos clasifirar a la motivaci6n en:

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• Positiva • Negativa

8.3.2 Motivacion intrinseca y extrinseca

Otra forma de clasificar la motivacion, considerando su onqen. es en:

• 4\1

Intrinseca 0 directa

Extrinseca 0 indirecta

La motivadon intrinseca 0 directa se evidencia ruando una persona realiza una actividad por el simple placer de realizarla, sin busrar 0 sin que nadie Ie ofrezca un incentivo externo. ejemplo podrla ser el de una persona realizando un trabaio esforzado debido ,imnll'mpntF que es su hobby preferido. Por otro lado, la motivacion extrinseca 0 indirecta aparece ruando 10 que atrae a la persona no es la ard6n que realiza en 51, sino 10 que recibinl acambio de la actividad realizada. Por ejemplo, un empleado realizando una tarea que Ie desagrada a cambio de algun tipo de recompensa posterior estaria impulsado por una motivaci6n extrinseca 0 indirecta. Se suele referir a esta diferenciaci6n a traves del concepto de modos de motivaci6n telicos y (del griego telos 0 meta). En el modo telico, un individuo esta motivado por una meta u objetivo concreto (par ejemplo, la remuneraci6n por su trabajo, cualquiera sea En cambio, en el modo paratelico, el individuo esta motivado par la actividad en si misma y maximo de motivaci6n en una persona; por eJemplO, aSlgnando a una para ya la vez ofreciendole una persona una tarea recompensa material. La motivacion extrinseca, en general, es ilti! para iniciar una

una conducta deseada en el corto plazo, pero para mantenerla en el

se requiere agregar mecanismos de motivaci6n intrinseca.

En la motivadon intrinseca podemos identificar clara mente casos de motivaci6n su­ perior e inferior. La motivaci6n intrinseca inferior es la que normalmente identificamos como basada en el disfrute, en el placer inmediato, y la motivaci6n intrinseca superior es la que sen­ timos como basada en la busqueda dellogro personal, 0 en la busqueda del cumplimiento de una obligaci6n a partir de la responsabilidad, 0 en la busqueda deun disfrute mayor posterior (a mediano 0 largo plazo). En este contexto, la obligaci6n se refiere ala motivacion basadaen 10 que un individuo debe ser hecho, para cumplir con sus principios 0 lograr sus obJetivos. Por ejemplo, de responsabilidad por una misi6n puede conducir a ayudar aotros mas alia de o resulta agradable. Claro que no5' referimos a la obligaci6n surgida 202

Hablamos de motivacion positiva cuando una persona se moviliza para alcanzar un placer 0 recompensa, y de motivari6n negativa ruando. una persona se movillza para escapar de un dolor, castigo 0 reprimenda. . La primera forma de motivaci6n es en general mucho mas efectiva para las organi­ zaciones, ya que produce multiples beneficios, desde un superior clima laboral, mejores re­ laciones interpersonales, hasta mayores niveles de colaboraci6n, efectividad, productividad e innovacion en las personas, y por ende en las organizaciones para las que trabajan. Es cierto que se pueden lograr resultados a traves de la presi6n y la amenaza, pero solo en el corto plazo. y can mucho mas esfuerzo que si se utiliza la comunicacion y la sobre otros y sobre uno mismo, con mas para la motiva­ ci6n de un

PARA RECORDAR

o La persona presionada 0 amenazada en general 5610 realiza la tarea encomendada

tras quien la encomienda ejerce un controi directo yestric!o sobre ella. Apenas el

directo desaparece, la persona reduce su esfuerzo 0 directamente deja de hacer 10 que

Ie solieit6. Ell easo tipieD de los empleados que solo trabajan cuando el jete observa

controi8 en persona,

e La persona presionada 0 amenazada inevitablemente guardara en su mente, a nivel

ciente 0 inconsciente, ei objetivo de vengarse, ymuy probablemente, tarde 0 temprano.

!lara, de alguna manera. La persona sisternabcamente presionada inevitablemenle

cara formas de perjudicar al jefe que la presiona, reduciendo su esfuerzo 0 dedicaclOi

ocultando 0 saboteando el mismo trabajo que esta haciendo, muchas

de manera totaimente inconsciente.

.. La persona que accede apeticlones por!a fuerza, bajo presion 0 amenaza, luego realiza las

tareas sin motivacion genuina (intrinseca), sin verdaderas ganas, aplicando s610 una mini­

porcion de sus capacidades, 10 eual no solo la hace muy ineficiente y nmh"hlp"'Anl" ineficaz, sino tambien propensa acometer multitud de errores, 0 a aprovocar accidentes por falta de alenci6n 0 negligencia.

203

H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACtONES

• La persona que trabaja bajo presion no se esiuerza por cuidar detalles de calidad. No pue· de hacerlo. Su estado emocional hace que su energia se aplique a una gran cantidad de procesos mentales de queja, protesta y rebeldia. Gran parte de su poder mental se dirige a buscar formas de escapar del trabajo, no a realizarlo. Esto hace que el poder mental dirigido efeclivamenle a realizar ellrabajo sea apenas residual.

EI resultado del autoritarismo, la motivation negativa 0 la amenaza es que todas las

dades de la persona presionada se reducen. Se reduren drasticamente su inteligencia aplicada

al trabajo, su capacidad de atencion y observacion, su memoria, su rapidez de reacdon, entre

otras. Por todo esto, la persona no percibe los detalles, simplemente no puede hacerlo. Por 10

tanto no puede generar resultados de alta calidad. Ni hablar de la excelenda que tantas orga­

nizaciones dicen querer alcanzar.

En suma, Sl se imponen decisiones 0 tareas, bajo presion 0 amenaza, aempleados en o a los hijos en una familia, tal velse logre que las acepten, areganadientes,

algo de 10 que se les pide, pero solo pod ran hacerlo por un

pordon de sus capacidades fisicas, emocionales e intelectuales, ya que la

de su mente estara ocupada en protestar, criticar asus superiGres 0 padres y, eventual mente, aplanear rebeli6n 0 venganza, pequeiia 0 consciente 0 inconscientemente. Si un dirigente necesita que otras personas colaboren con el por largo tiempo, desem­ pefiandose con todas sus luces, es decir, con toda su capacidad mental, emocional y fisica, con toda su atencion, detallismo y creatividad, de manera sostenida, entonces debera persuadir­ las, no presionarlas, y mucho menDs obligarlas. Debera buscar la forma inteligente de motivacion positiva. No hay otra opcion para lograr el maximo desempefio de los recursos

CUANDO LA PRESION ES IMPRESCINDIBLE el trato amable y la motivacion positiva representan, sin duda, en el plazo, el unico camino sostenible hacia la maxima eficiencia, personal y organizacional. y, sobretodo, hacia una superior calidad de vida, personal y laboral. Sin embargo, hay un caso particular en el cual ejercer presion 0 motivacion sobre otras personas no solo se justifica, sino que resulta ser el optimo curso de accion 0, mas aim, el unico viable. Esto es cuando se necesita alcanzar un objetivo critico y resulta totalmen­ te imposible acordar ron las otras partes un esfuerzo conjunto, debido a que no suficiente para brindar contexto Esto aplica cuando el Hder necesita guiar a otras personas a traves de una situacion critica, una emergencia, que si no se resuelve rapidamente significara un perjuicio tanto para el equipo como para ellider 0 la organizacion misma. En estos casos, cierta presion e inciuso

CAPiTUlO 8

I Motivaci6n

cierta violencia verbal suefen ser el una rear­ d6n de la gente que permite superar la crisis Algo fundamental atener presente es que, para que este modo de wabajo resufte efec­

tivo, de manera sostenida, ysea areptado de buen grado por el e.guipo, debera ser excepcion

y el fider debera brindar con claridad las justificaciones que1'levaron a tal curso de accion,

luego de pasada lacrisis. ApJicando este principio, ef Iider ira gam'ntil) fa confianza del grupo, y

esto hani que, mas adelante, incluso pueda prescindir de ciertas expficaciones, y aun as; contar

con el apoyo incondicional de su gente, que asumini que la explicacion existe y que

plenamente las decisiones y acciones delUder.

En las organizaciones, las situaciones criticas pueden ser moderadas

operativa, 0 un conflicto con un cliente que debe resolverse inmediatamente, 0 un retraso en

un proyecto. Pero tambien pueden ser mas graves, y·aqui la aplicacion del principio resulta mas

clara aun, como en un accidente, un incendio 0 un siniestro.

En un caso extremo el principio se vuelve obvio, como es por ejemplo en una batalla,

donde no hay tiempo para explicaciones ni justificaciones a los soldados, y menos aun para

consensuar decisiones. Es la modalidad de liderazgo militar por naturaleza.

Un problema clasico y muy frecuente en las organizaciones es que muchos

tes sue len aplicar presion, 0 motivaci6n negativa, sobre otras personas incluso en casos en

fos cuales hay tiempo mas que suficiente para dar las explicaciones correspondientes, y de

esta manera obtener un apoyo mucho mas decidido, energico, profundo y completo. EI Ii­

der simplemente omite dar contexto, justificaciones y beneficios de su propuesta (no vende

.Jadamente su idea), y por esto solo fogra un apoyo parcial, dubitativo, 0 muchas veres directamenteminimo 0 nulo por parte de su gente. En ciertos casos no solo no lograra apoyo, sino que generani resistencia 0 rebeldia. Se trata de un principio basico del comportamiento humano: nadie
8.5

EL CICLO MOTIVACION - SATISFACCION

plltlcando, podemos afirmar que pnkticamente toda conducta humana se dlspara a de un sentimientode carencia. En teoria, si una persona no experimentase absolutamente nin­ guna carencia, ninguna tension interna, ninguna incomodidad, es decir, si experimentase un estado interior de total paz y armonia, entonces no tenderia a desarroliar ninguna conducta, ya que no habria ningun motivo para intentar modificar su estado. Esto nos lIeva a la idea fundamental de que toda conducta Sf genera a partir de una tension psiauica. EI deseo de eliminar esa tension nos "eva a

205

CAPiTULO 8 I MOlivaci6n

fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

i mas sencillo es el de la necesidad de alimentacion. Si no sentimos ham­ bre (tension), entonces no generamos ninguna conducta dirigida a la alimentacion. Cuando aparece el hambre (tensi6n), inmediatamente se plantea el objetivo de obtener alimento, y se conductas que generan actividades dirigidas aalcanzar dicho objetivo. La motivacion es justamente la fuerza psiquica que impulsa y mantiene la conducta. Por otro lado, la satisfaccion es el estado que se aicanza si dicha conducta es exitosa, es decir, si dicha conducta Ileva a la concrecion del objetivo perseguido. Cuando logramos la desaparece la motivaci6n. Con esto vemos que los estados motivado ysatisfecho son en cierta forma antagonicos. Un estado de motivacion implica cierto nivel de insatisfacci6n. Pero la relati6n entre los estados de motivaci6n y satisfacti6n no es tan sentilla. Nor­ malmente, el antecedente de haber logrado satisfaccion en la concrecion de un objetivo con­ tribuye a reforzar la motivacion en la concrecion del siguiente objetivo. Es decir, la satisfaccion en tierta forma elimina la motivacion anterior pero a la vez alimenta la motivation para acciones posteriores.

FIGURA

8.1

LA GENESIS

B.6 TEORiAS SOBRE LA MOTIVACION YEL COMPORTAMIENTO

DE LA CONDUCTA HUMANA

HUMANO

,~-' .~~".--.-.-~--~.

i\ctividades dirigidas al

MaUvo I tensi6n

(hambre)

ciaramente en casos de de presion. La persona no siente interes 0 atracci6n por ninqun tioo de actividad. Es una situaci6n desesperante para el individuo. Por otro lado, la desmotivacion relativa es mucho menos grave y es algo comun en el trabajo. Hablamos de desmotivacion relativa cuando una persona no posee interes en realizar la tarea que se Ie asigna, pero si para realizar otras tareas, pafa las que se muestra altamente energizada. La desmotivaci6n relativa en realidad es un ~asQ,Iie..motivation no alineada al trabajo. ' La desmotivacion absoluta se relaciona con una falta total de energia psiquica dirigida a la satisfaccion de necesidades 0 allogro de objetivos, mientras que la desmotivacion relativa se relaciona con un direccionamiento incorrecto de 13 energia La solucion del primer caso requiere normalmente intervendon medica, mientras que el segundo puede corregirse con mejoras en la conduccion del personal (en la asiqnacion de tareas, en la definici6n de puestos, en la capacitation, en 13 fijacion de metas,

Comporlamiento

Objelivo (comida)

Es decir, motivati6n y satisf~ccion, si bien son estados en cierta manera opuestos, se alimen­ tan mutuamente. A mayor satisfaccion, mayor motivaci6n para el pr6ximo obJetivo, ya ma­ yor motivacion, mayor probabilidad de obtener satisfaccion en el objetivo actual. Esto ultimo constituye el circulo virtuoso motivacion-satisfacci6n.

A 10 largo de las ultimas decadas, estudiosos e investigadores del tema han desarrollado dis­ tintas teorias que intentan explicar la conducta humana y su genesis, y en consecuencia como esta puede ser . Es claro que lograr dirigir las conductas de los empleados hacia los es el desaffo central de la gesti6n, y de aqui la A continuacion, repasaremos breve mente algunos de los principales modelos que fue­ ron marcando hitos en la comprension de la motivation humana. y por 10 tanto en 13 evolu­ cion de las tecnicas de gestion de RR.HH.

8.6.1 La jerarquia de necesidades de Maslow

Un modele de comportamiento particularmente difundido en el ambito de la gesti6n de RR.HH. es el desarrollado por Abraham Maslow, psicologo humanista estadounidense, en la decada de 1950. Maslow propuso que las personas generan su conducta para satisfaeer ne­ cesidades, conscientes 0 inconseientes, por 10 eual el estudio de elias es fundamental para tanto individuales como organizacionales. Segun Maslow, las necesidades se estructuran jerarquicamente, en niveles de distinta prioridad de satisfaction. En otras palabras, la teorra 0 modelo de Maslow propone que, con­ forme satisfacen las necesidades mas basicas, los seres humanos desarrollamos necesidades y deseos mas elevados. La jerarquia de necesidades de Maslow se representa amenudo como una piramide que consta de cinco niveles.

La desmotivacion La desmotivacion, 0 ausencia de motivacion, puede ser absoluta 0 relativa. Una persona se en­ cuentra desmotivada de manera absoluta cuando en ella no se generan impulsos hacia ningun de conducta. Es algo poco frecuente y en qeneral de naturaleza oatoloaica. Se 206

207

:f

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES

FIGURA

I

8.2

LA

PIP,AMIDE DE MASLOW

i

I

Para acceder a un

determinado nivel

es necesario tener

satisfechos los

interiores

Factores "molivadores"

FISIOLOGICAS

Una idea central del modelo de Maslow es que las necesidades de los niveles mas altos en la ierarauia ocupan nuestra atencion solo una vez que se han satisfecho las necesidades inferiores. A continuacion, describimos brevemente 105 distintos niveles de necesidades humanas representados en la Pinimide de Maslow. f!

II

Necesidades fisio/6gicas: son necesidades materiales, basicas para mantener la ho­ meostasis4 del cuerpo fisico. Dentro de esta categoria se induyen: la necesidad de respirar, de beber, de dormir, de comer, de abrigarnos, entre otras. Necesidades de seguridad: surgen de la busqueda de seguridad y proteccion, la eual normal mente pasa aser prioridad para una persona solo cuando sus necesidades fislo­ est
208

CAPiTULO 8 I Motivaci6n

• Necesidades sociales 0 de afiliacion: estan relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, y son basicamente las necesidades de asociaci6n y participacion en grupos, las cuales normalmellte 5610 ocupan priori­ tariamente la mente de una persona cuando esta tiene adecuadamente satisfechas sus necesidades fisiol6gicas y de seguridad. Las n'e'cesidades sodales surgen de las nflcesidades humanas fundamentales de integrad611Famistad, afecto y amor. En las estas necesidades se buscan satisfacer de muchas maneras, por ejemplo, a traves de la generacion de un ciima laboral positivo, 0 de la organizacion de acti­ vidades rfrreativas. sodales. de inteoracion. artisticas y culturales. entre otras.

1/11 Necesidades de reconacimiento:son las necesidades de que nuestros

o profesionales sean adecuadamente (econocidos por los demas. Este sidades normalmente solo aflora en un individuo social mente integrado yaceptado, es decir, en un individuo con sus necesidades sociales razonablemente satisfechas. Las necesidades de reconocimiento en las organizaciones se satisfacen a traves de innumerables sistemas de compensqcion 0 incentivo, tales como premios materiales 0 beneficios especiales, promociones 0 ascensos, 0 sistemas de remuneracion variableS • Necesidades de autorrea/izocion:son las mas elevadas que puede experimentar un ser y se relacionan con la necesidad de encontrar un sentido a la vida. Normal­ mente 5610 personas que han logrado un buen nivel de reconocimiento personal 0 aeste nivel, en el cualla busqueda de reconocimiento externo de tener sentido, por 10 cual cesa, y comienza un camino de busaueda de valores y trascendentes a la vida material. Los cuatro primeros niveles representan a las distintas necesidades que surgen por carencias materiales 0 sociales, mientras que el nivel superior representa la necesidad trascendental de autorreallzacion, que es basicamente una necesidad de comprension. Mientras una persona se encuentra entretenida en los cuatro niveles inferiores, bus­ cando satisfacer necesidades materiales 0 relacionales (externas), la necesidad de comprension trascendental (internal no aparece 0 no toma preponderancia. Los niveles de la piramide de Maslow escalas en la evolurion del hombre, y de la humanidad como un todo. EI hombre primitivo vive concentrado en la satisfaccion de necesidades fisiologicas y de seguridad, mientras el hombre dvilizado se concentra en las necesidades sodales, con las mas basicas razonablemente satisfechas. EI hombre altn mas avanzado pasa a un estado mas competitivo en busca del reconocimiento del mundo externo. Por ultimo, el hombre en su ultimo escalon de evolucion pasa a concentrarse exciusivamente en la necesidad de comprender en profundidad las razones de su existencia, y de responder a los mas fundamentales interrogantes de la vida, en un camino que oracticamente no tiene un cierre definitivo, al menos para la mayoria de la gente.

Ver Bob Nelson. 1001 formas de recompensar a Norma, 1971.

1001 formes de mofivar alos emp/eados.

209

H COMPORTAMlfNTO Df ~I\~ PfR~oNAS fN LAS ORGANIZACIONES

_._----------_.

8.6.2

Las teorias Xe Yde MuG reg or

8.6.3 La teoria de los factores higienicos y motivadores

McGregor", por primera vez en 1957, propuso que todas las aCTiones de gesMn por los dirigentes de las organizaciones surgen de los supuestos basicos que dichos dirigentes poseen sobre la epnducta human;l, en particular sobre las de sus Es decir, sen cilia mente, 10 que los dirigentes piensan y sienten acerca de como se comporta la gente en general, dete.rmina que tipo de acciones aplicaran en la gestion de su a cargo. Dichos supuestos pueden ser explicitos y conscientes 0 implfcitos e incons­ cientes, pero de todas maneras determinaran las acclones de los (Jirigentes con resoecto a su personal. dos conjuntos tipicos de supuestos basicos en la mente de los dirigentes, los cuales constituyen dos modelos diferentes, a los que denomin6 teotia X y teoria Y. Algunos supuestos de ambos mode/os se presentan en siguiente tabla;

TABLA

8.1

SUPUESTOS DE lAS TEORIAS

X EY

------------------------

Supuestos de fa leoria X

Supuestos de la leoria Y

La gente no Qulere

Bajo condiciones correc\as, el trabajo surge naturalmente

La gente no quiere responsabllidad, prefiere ser dirlglda

La genie preflere autonomia

-----------------------­ Todos somos creatlvos en potencia

--~--------------------~~~.

La motivacl6n ocurre en todos los nlveles fislol6glcos y de segurldad La genie debe ser controlada y a veces obllgada atrabaJar

Genie motivada puede auto·diriglrse

La idea basica de este modelo es que hay personas que se ajustan al modelo Xy por 10 tanto necesitan un cierto tratamiento, una cierta forma de conducci6n, para lograr satisfaccion y efectividad. Por otro lado, hay personas que se ajustan al tipo Y, mas desarrolladas a nivel intelectual y emocional, que necesitan otro tipo de tratamiento para alcanzar su desempeflo EI problema central es que los directivos suelen generar su trato al personal a partir de sus creencias sobre la naturaleza humana, sin distinguir que existen distintos tipos de personas y que estas requieren .un trato diferente para alcanzar maxima productividad y desarrollo. Es claro que tratar a una persona tipo Xsegun el modelo Yno funciona y genera conflictos, de manera que tratar a una persona de tipo Ysealin el modelo X.

iue profesor de administraci6n en ei MIT Sloan School of Management. practi,

Side of Enterprise, pubJicado en 1960. tUVQ una profunda influencia en

210

CAPiTULO 8 I Motivaci6fi

';~'zberg7 en

1959 propuso una clasificacion de los factores que motivacion y par ende desempeno de las personas. Los clasific6 en nlglemcos y en su denominada teo ria de los dos factores de'lll satisfaccion en el trabaja. Segun Herzberg, los factores higienicos son aque"psJl!J~~onados con necesidades ba­ sicas, y son considerados como imprescindibles por las personas, de manera que su presencia no produce motivacion, pero si satisfaccion, mientras que su ausencia produce insatisfacci6n y desmotivacion. Son los factores que las personas dan por sentado que deben existir en una organizacion. Por esta razon, su existencia no genera una motivacion diferendal. satisfacen las expectativas del personal. Son, par ejemplo, factores como poHticas justas, su­ competente, seguridad flsica, salario justo, condiciones de trabajo dignas, relaciones interpersonales correctas, servicios bclsicos, !!ntre otras. Por otro lado, los facto res motivadores son aquellos que van mas alia de la mera sa­ tisfacci6n de las necesidades basicas, y se relacionan con necesidades mas elevadas (ver el modelo de Maslow). Estos factores pueden generar motivacion y entusiasmo en las personas y son, por ejemplo, factores como la posibilidad de aprender y desarrollarse, el reconocimiento alos logros por parte de los superiores, la posibilidad de un trabajo desafiante, niveles de responsabilidad crecientes, oportunidades para el progreso y desarrollo en la nmoni70eiAn entre otros. Vale aclarar que, estrictamente, cuales factores son efectivamente considerados higit­ nicos 0 motivadores por una determinada persona depende directamente de sus caracteristi­ cas particulares. Es decir, estos factores son relativos acada individuo y asu nivel de desarrollo. Hay personas que carecen de cierias comodidades basicas en su trabajo actual y par 1o tanto las considerarian como factores motivadores 5i se las ofrecieran en un nuevo trabaja. Para otras personas, ya habituadas a dichas comodidades, estas representarian factores no motivadores. La relatividad de los facto res motivadores para cada individuo es una regia par 10 cual toda estrategia motivacionalde una organizacion debe ser diseiiada teniendo en cuenta las caracteristicas particulares de cada individuo involucrado. De 13 teo ria de Herzberg se deriva el concepto de enriquecimiento del puesto, que supone diseflar un puesto de trabajo de un modo mas ambicioso, de manera tal que satisfacer motivaciones superiores del individuo que 10 ocupa. Muy sinteticamente, pnnri­ pios generales que guian un proceso de enriquecimiento de un puesto de trabajo son los

e Evolucion de un control del empleado par tareas a un control par objetivos 0 resulta­ dos " Supresion 0 reduccion de controles burocraticos .. Mavor margen para la toma de decision [mayor nivel de delegacion, mayor cesi6n de ad, incremento de la responsab • Asignacion de tareas nuevas y mas dificiles • Mavores Dosibilidarlfs de Flederick Irving Herzberg (1923-2000) fue un destacado psic61ogo 5e transformo en uno de lOS mas influyentes en el mundo de la gesti6n. Su libra One More Time, You Motivilte Employees?, publicado en 1968. tuvo gran repercusion y marco un hito en la gesti6n de Recursos Humanos

211

_"'-_l~

CAPiTULO 8 I Motivaci6n

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES ______ ______ _ ~

" Planteo de desafios que requieren la aplicacion del criterio propio • Feedback periodico sobre avances Vretrocesos en 105 resultados

B.6.4 La teo ria de las necesidades secundarias 0 de las tres necesidades McCleliands (19B9) propuso que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesi­ basicas 0 primarias lcorrespondientes a las necesidades fisiologicas Vde seguridad en la jerarquia de Maslow),su conductapasa a estar practicamente dominada por tres tipos de necesidades: • Necesidades de logro: se relacionan can el impulso a sobresalir, a tener exito en la consecucion de objetivos, Estas necesidades lIevan alos individuos aimponerse aellos mismos metas desafiantes Las personas en las cuales prevalecen las necesidades de sienten en general una gran presion interna para desarrollar actividades, pero muv poca para relacionarse con otras personas. Las personas impulsadas por este tipo de motivacion deseos de alcanzar la excelencia, se esfuerzan por lograr un tra­ bien realizado, aceptan responsabilidades Vdemandan feedback frecuente sobre su desempefio II Necesidades de poder: se relacionan con el deseo de influir Vcontrolar a otras perso­ nas, va obtener su reconocimiento. A las personas motivadas por este tipo de nece­ sidades normal mente les que se las admire 0 se las considere poderosas, Vdesean adquirir vez mas prestigio Vstatus, Estas personas en luchan para que predominen sus ideas por sobre las de 105 demas Vpara obtener cada vez mas Necesidades de afiliacion: se relacionan con el deseo de mantener relaciones inter­ amistosas y cercanas con otras personas, de formar parte de este tipo de compartir valores Vexperiencias, A las personas en quienes motivacion normalmente les agrada ser populares Vmantener contacto cercano con los demas. En general no se sienten comodas can un trabajo individual 0 aislado, y les atrae mas trabajar en grupo, socializar Vcolaborar con otros,

*'

Claro que las tres motivaciones 0 necesidades indicadas pueden operar simuitaneamente, ge­ nerando impulsos alineados 0 no alineados, pero en general, en un determinado momento, una de elias es 18 que domina sobre las demas y par 10 tanto, la conducta del individuo en cuestion se organiza en torno a ella como prioridad central. Es importante destacar que, segun este modelo, cada persona experimenta un balance diferente de las tres formas de motivacion 0 tres tipos de necesidades. Es decir, hay personas en quienes prevalecen las necesidades de afiliacion, otras en quienes prevalecen las de Votras en quienes prevalecen las de logro. La orientacion haria alguna de estas motivaciones es normalmente incorporada 0 aprendida a 10 largo de nuestro promo formativo basico, prin­ cipalmente en nuestra infancia, a partir del contacto con agentes formadores 0 socializantes como la familia, la escuela V105 medios de comunicacion.

McClelland propuso que las personas que exhiben un desempeflo excepcional se dife­ rencian de las que solo alcanzan un desempeno satisfactorio no por un mayor conocimiento o experiencia, sino porque tienen una altisimo nivel de motivacion dirigidj) allogro. Asimismo, McClelland propuso que existe una relacion directa e histori.~amente comprobable entre la cantidad de personas motivadas por ellogro y el grado de desarrollo economico de las nacior·,-,,:,:,~:,,'liiI nes. Por otro lado, mientras una elevada motivacion,allogro es fundamental para 109 rar desempenos excepcionales en tareas de ejecucion, para el ejercicio de posiciones de results imprescindible un alto nivel de motivacion hacia el poder, pues el papel del gerente no es el de ejecutar directamente las tareas, sino el de dirigir a otros para que las realieen efectiva veficientemente.

8.6.5 La teoria de las expectativ3S

Esta teoria en general se atribuve a Victor Vroom s (1964), aunque hay quienes la consideran com partida con Lvman Porter'O y Edward Lawler" (1968J. Segun esta teoria, los individuos siempre abrigan ciertas esperanzas (expectativasJ con respecto a los sucesos futuros de sus vidas, Vsu conducta es el resultado de elecciones 0 decisiones cuvo objetivo es siemore el de maximizar recompensas Vminimizar sufrimientos futuros, las personas alta mente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas como V8­ liosas para elias Vala vez evaluan (subjetivamente) que su probabilidad de alcanzarlas es o al menos razonable, como para generar acciones 0 esfuerzos hacia elias, I.a teorfa de las expectativas apunta a explicar principal mente las conductas cons­ cientes del ser humano, No es en cambio muV adecuada para explicar reacciones impulsiv3s 0 conductas inconscientes 0 descontroladas, En terminos sencillos, esta teoria propane que una persona se sentira motivada ahacer un esfuerzo en cierta tarea si se dan las siguientes tres condiciones fundamentales: ~ La persona cree que podra alcanzar el desempeflO requerido • La persona cree que dicho desempeiio Ie valdra una recompensa • La persona cree que dicha recompensa satisfara sus necesidades 0 metas

esta teoria propone que la motivacion resultante en una persona deoendera de tres ele­ mentos fundamentales, todos subjetivos: o La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el esfuerzo realizado de como resuitado el desempeiio requerido para alcanzar la meta

grandes corporaciones

negocios en la Yale School of Mana­ ;expectativas, Sus libros mas conocidos son and Decision Making y The New Leadership_ Vroom ha sido consultor de y American Express,

" Lyman V-i Porter es Prolesor Emerito en la Universidad de Calilornla_ Su principal area de investigacion

es la de las relaciones empleado-organizaci6n,

te6rico norieamericano, mundialmente conocido por sus in-

212

edward E_ Lawler III as Prolesor Distinguido ce Negoclos en la Universidad de Southern, California_ Es fundador y director dei Center for Effective Organizations (CEO)_

213

H COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS

.. La percepcion de la persona acerca de la probabilidad de que el desempeno Ie permita obtener la recompensa corres • La percepci6n de la persona acerca del grado en que la recompensa esperada satisfacer sus metas personales esta teoria, muchos empleados no desarrollan altos niveles de motivacion sencilla­ una insuficiente probabilidad en uno 0 mas de los tres elementos 0 hay empleados que no estan motivados porque: • No yen con claridad que su esfuerzo se corresponda con un desempeno adecuado • No yen can claridad que un buen desempeno los lIeve a una recompensa • No yen con claridad que la recompensa a akanzar se vaya a alinear can sus metas .. Por una combinacion de las tres opciones indicadas

8.6.6 Teoria ERe Esta teorla, atribuida aAlderfer l1 , se relaciona clara mente can el modelo de Maslow, y propone la existencia de tres tipos baslcos de motivacion:

Motivaeiones de existencia {E}:se correspond en con las necesidades fisiologicas y de seguridad del modelo de Maslow. is Motivaciones de relaeion (R}:se corresponden con la5 necesidades sociales y de reco­ nocimiento (necesldades de interaction social con otras personas, de apoyo de reconocimiento y de sentido de pertenencia a un grupo). e Motivaciones de creeimiento (e): se corresponden con las necesidades de autorrealiza­ ci6n (necesidades de desarrollo y crecimiento oersonalL It

Alderfer plantea que las necesidades humanas se ordenan desde las mas concretas, y b
el cual ocurre cuando resulta bloqueada la satisfaction de una necesidad me­

nos concreta (de relacion, por ejemploJ y entonces el individuo retorna con mas enfasis a la

de una neresidad mas concreta 0 mas basica Ide existencia, por

CAPiTULO 8

I Motivation

Alderfer, cuando un individuo ve frustrada la satisfacdon de una de sus necesi­ dades de existencia (las mas basicas y concretasl, normalmente se dedicara con mas esfuerzo y foco ala satisfaccion de otra necesidad de esa misma categoria.

8.6.7 la, teo ria de la evaluadon cognoscitiva La teoria de la evaluacion cog noscitiva se centra en el estudio de la infl uencia de las recom­ pensas extern as sabra la motivacion intrinseca. Basicamente plantea que ruando una persona realiza una actividad impulsada por una motivation intrinseca, y reribe alguna recompensa externa (motivador extrinseco), esto Ie puede provocar una disminucion de la motivacion in­ trinseca inicial. La explicacion.mas com lin de este fenomeno psicologiro senala que al recibir compen­ saciones externas, el individuo intrinsicamente 'motivado comienza apercibir que su conducta esta siendo controlada 0 intentando ser controlada desde afuera, por otras personas (las que la recompensa). Esto 10 hace dudar de su nivel Q capacidad de autodeterminaci6n y resiente su motivation intrinseca, Claro que este efecto de ninguna manera es una regia general, ya que no todas las recompensas externas tienen el mismo efecto sobre la motivacion intrinseca. Las recompensas (dinero 0 cualquier otro premio material, par ejemplo) tienen mayor posibilidad de afectar (reducirJ la motivacion intrinseca, mientras que las recompensas intangibles (elogios, reconocimiento verbal, por ejemplo) son menos proclives a reducirla. Por otro lado, es claro que las recompensas conocidas con antelaci6n y esperadas disminuir la motivacion intrinseca, mientras que las recompenSES ines­ no, aunque sl pueden afectar la conducta del individuo en un recompensa tangible y esperada normal mente afecta fuertemente la motiv3Clon mientras una recompensa intangible e inesperada tend ria menor orobabilidad de afectarla negativamente. Para ia percepcion de la persona, una recompensa suele tener dos efectos: • Un efecto de intento de control sabre la conducta (intento de moldear el comporta­ miento en la direccion deseada por el otorgante de la recompensa, afectando asl en alguna medida la autodeterminacion del individuo), y II Un efecto informativo sobre su competencia (Ie comunica a 13 persona su nivel de habilidad oercibido en la realizaci6n de la un efecto poco controlador (no afecta la sensaci6n de autodetermi­ normalmente hace que 18 motivaci6n intrinseca aumente, y viceversa. si la informaci6n recibida hace que el individuo se perciba a 51 mismo como especlalmente competente, normalmente se estimula su motivacion intrinseC3. Lo con­ trario ocurre si la informaci6n hace enfasis en las fallas y transmite al individuo una sensa cion de

" Psicologo estadounidense, especialista en psicologla mdustrial

cornportamiento en las organizaciones, Fue prolesor de

Rutgers, Ha sido editor de

214

215

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--------­

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

-~-'-,- - ­

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....

8.6.8 La teoria de la fijaci6n de metas Edwin Locke '3 (1969) propuso que la intendon de alcanzar una meta es una fuente basica de motivacion para las personas. Las metai adecuadas y voluntariamente fijadas son importantes motivadores en cualouier activiri!lri ya que impuJsan y gulan nuestros aetos, y nos Ilevan a tener varios efectos: • Centrar la atendon Vla aeLion • Direccionar la energla y el esfuerzo • Aumenta r la persistencia • Avuriar a la elaboracion de :: ' Para que la

de metas sea realmente util como tecnica motivacional estas deben ser:

e Especfficas (concretas, clara mente • "

Diflciles I desafiantes

Factibles

Un elemento importante para permitir que la fijaci6n de metas opere como elemento motiva­

dor en una persona es el feedback 0 retroalimentaci6n de sus referentes 0 superiores. Todo in­

., dividuo necesita feedback sobre su avance para mantener el deseo de potenciar su desempeno.

La teoria del establecimiento de metas destaca el papel motivador de las metas especi­

ficas en el comportamiento de los individuos. Aigualdad de condiciones en las demas variables

relevantes (capacidad de la persona, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas

" , de recursos, etc.], un trabajador con metas claras, desafiantes y facti­ un meior desemne'nn que otro que no las tenga 0 cuvas metas sean

Para que las metas puedan obrar como impulsores de la motivaci6n deben tener cierto de dificultad, Metas con muv baja 0 excesiva dificultad no operan como motivadoras, Es si a un empleado se Ie asigna un provecto demasiado sencillo en relaeion a sus capaci­ su motivaci6n para realizarlo sera normal mente baja 0 nula. Lo mismo si se Ie asiQna Un proyecto que el mismo perciba como imposible de realizar, Para que la fljadon de metas funcione estas deben ser p~r"'l'lt'r~< deben seflalar clara y precisamente que es 10 que se desea loarar, en se medira su Las metas especificas Vdificiles pero reallzatJles, Vcuyo cump"mlemo Implica una re­ compensa deseada, normalmente despiertan en un individuo normal deseos de alcanzarlas, '. ASi, la fljacion de metas orienta su conducta Vestimula su capacidad de persistenria. Para que el proceso resulte efectivo, ademas debe haber retroalimentacion de los referentes 0 sores al individuo, es decir, la persona debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta, i

" Prolesor Edwin A. Locke (nacido en 1938). pSic61ogo y docente americana pionero en cion de metas,

la leoria de lija­

Por ultimo, hay otras variables que influiran en el nivel de motivaci6n producido por la fijacion de metas, como, por EI compromiso del individuo con la meta, 0 el grado de aceptacion 0 atractivo de la meta, ya sea porque el individuo participo en su fijaci6ir6 porque quien se la asigno es una persona percibida como creible, digna de eonfianfo'Q.i.mduso admirable,' e l.a percepcion de la eficacia personal. Influinl en la motivacion del individuo no tanto su verdadera capacidad, 0 su capacidad medida objetivamente, sino la percepcion que 1'1 mismo tenga sobre su propia capacidad para alcanzar la meta (nivel de seguridad 0 autoconfianzaJ, e EI tipo de metas. Es de notar que metas grupales podrian generar un nivel inferior de motivaci6n, debido aque los resultados nq dependen del individuo solamente sino de 18 actuaci6n de otros que el en principio rio puede controlar. • La cultura imperante en la organiz3cion. Los valores y motivaciones estimulados por sea una empresa, organizaci6~ 0 incluso pais) determinaran que se Ie allogro personal. Por ejemplo, en Argentina cultu­ un alto valor allogro en el campo deportivo, par ejemplo, pero en el campo educativo 0 cientifico, 10 cual daramente impulsa el campo y frena el desarrollo en el otro. III

La teoria del flujo (Mihalv

es un intento de explicaci6n de 10 que sucede en nuestra mente cuando la realizacion de una actividad nos provoca una sensacion tan tera que nos lIeva a realizarla va perseverar, inciuso aunque la actividad tenaa un alto de dificultad y requiera un alto nivel de esfuerzo v/o fisico, En esas situaciones se suele dar un estado de concentracion absoluta en la actividad, y una sensacion placentera que se denomina flujo. Cuando se experimenta este efecto la per­ sona suele quedar absorta en la tarea que esta realizando, en cierta forma desconectada del contexto, con atenci6n exclusiva a la tarea V con 18 sensacion de que la conciencia se funde con sus actos. En este estado la conciencia se dedica exclusivamente a la tarea y no Ie para otros pensamientos. preocupaciones u otras interferencias. Se alcanza una sensacion de unidad Vde solo existenda del momento presente. La atencion puede quedar tan concentrada que la persona en cierta forma pierde nocion del tiempo V del espacio, En un momenta no seria raro que 18 persona no sepa bien donde se encuentra ni cuilnto tiempo hace que esta dedicado a la tarea. La experiencia del se logra a partir de una motivacion enteramente intrinseca, Y ocurre normalmente en forma independiente de la meta, En este estado es muy probable que la meta se alcance, dado el alto arado de concentracion en la tarea, pero el foco de la persona de 1934, es profesor de psicciogia en !a Universi· jete del departamento de psicologla en la Universidad de Chicago y antropologia en la Unive-rsidad Lake Forest. Se ha destacado por sus bienestar subjetivo y la diversi6n. pera es mas conocido

217

CAPiTULO 8 1 Motivacion

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

esta mucho mas en el proceso que en la meta, es decir, mas en el desarrollo que en su finaliza­ cion. EI individuo se concentra en 10 que hace por el placer que obtiene en el preciso instante de la eiecucion, no por una recompensa futura. del estado de flujo requiere que la persona se embarque en una tarea con una buena dosis de desafio, que exija la puesta en practica com pi eta de sus competencias. La experiencia del es mas intensa cuando el desafio es mayor V, por 10 tanto, las compe­ tencias necesarias para superarlo son mavores. La reladon entre el desaflo que impone la tarea Vlas competencias del individ UO, ademas de establecer las condiciones basicas para una de flujo, podria producir otr05 wando desafio VI'fImnptpnl"i~< esH:n en una adecuada relacion. Una baja competencia frente atareas moderadamente desafiantes puede produCir ex­ cesiva preocupacion. Una baja competencia frente a tareas muv desafiantes puede provocar ansiedad, angustia 0 directamente la paralizacion, Una elevada competencia frente a tareas escasamente desafiantes suele causar aburrimiento Vdesmotivacion. Y, finalmente, una baja frente atareas escasamente desafiantes conduce ala apatia. Por ultimo, cabe destacar que el estado de flujo en general se alcanza cuando un indi­ viduo con ciertas competencias aborda un desafio Vsiente en 105 primeros pasos que, si bien la tarea es muy comienza a avanzar casi de manera sorpresiva para si mismo, De esta manera la persona va tomando confianza efecto vse de retroalil'l1entacion

FIGURA 8.3

(IReULO VIRTUOSO DE MOTIVACION, ESFLJERZO Y EFICACIA

Mas confianza

,

Esta

y, en

I""'-.,.:':':"/JIt

8.6.10 La teoria de la motivaci6n intrinseca

La teoria de la motivacion intrinseca (Kenneth Thomas l5 ) estudia el caso de las organizaciones que no buscan la sumision del trabajador, sino su compromiso y su iniciativa sinceros Vge­ nuinos. Para lograr esto no son suficientes las recompensas externas tradicionales, con las que se suele intentar lograr la alineacion, en cierta manera forzada 0 artificial, de los trabajadores hacia las metas de la mn"ni7"l"iim esta teoria, un nuevo estilo de basado en la motivacion intrinseca seria posible debido aque los trabajadores buscari mas que el dinero Vlas recompensas indirec­ tas, es los trabajadores (0 al menos ciertos trabajadores) buscan recompensas intrinsecas por la mera ejecucion de sus tareas. La teo ria propone que las recompensas internas tienen (para ciertas un alto contenido emotional Vque haw 10 que la persona considera que se debe hacer provoca que una persona se sienta bien. La verificacion de esta teOrl3 en un ambiente laboral real requiere que el trabajador realmente encuentre un sentido, una utilidad trascendental en su trabajo, alineada con sus valores, 5i esto se verifica, entonces el trabajador se manejara con altos niveles de autonomia, motivacion, atencion Vconcentracion, Vsus romoetencias se Dondran en iueao al maximo para lograr los resultados En este estado el trabajador incluso podra apuntar alograr objetivos de mayor cia 0 complejidad que los que la misma Ie impone. Trabajandoen esta modalidad los trabajadores normalmente exhiben un alto grado de autonomia Vsuelen redamar altos niveles de delegacion para utilizar su propio criterio e incluso meiorar los lineamientos recibi­ dos de sus superiores. Esta modalidad de trabajo con autodirecci6n exige altos niveles de iniciativa Vcom pro­ los cuales solo pueden lograrse a partir de una satisfaccion de la persona mas profunda que la que puede alcanzar por recompensas externas, materiales 0 de otro tipo. EI trabaio en modalidad de autodireccion, en consecuel'lcia, permite al trabajador alde recompensas intrinsecas:

• Autonomia: libertad de elegir las tareas que conducen a la meta Vde escoger la forma como tales tareas van aser realizadas. Mas motivaci6n

Mejor de~empefio

., Sensaci6n de competencia:percepcion de que se tiene 13 capacidad via destreza nece­ sarias para realizar la tarea de manera excelente.

• Sentido 0 significado.' conviccion de que las tareas conducen auna •

meta 0

que es altamente valorado pOl' el mismo individuo.

Sensaci6n de progreso: posibilidad de percibir el progreso real que el propio trabajo

Mas

esfuerzo

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218

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ifljJq.PMEii.UI.fi(B,.I\,'*.l'fut.,UJP,&,6iiq".,1

Postgraduate

Monterrey, California.

219

CAPiTULO B I Motivacion fL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

La combinacion de estos cuatro elementos provoca (en las personas capaces de trabajar en esta modalidad) un estado de alta motivacion intrinseca, derivado de la propia ejecucion de la tarea y del sentido 0 valor que el trabajador Ie asigna, que asu vez genera un alto de<"mnpi)r; y una elevada sensa cion de satisfaction. En esta modalidad de trabaio se oroduce una simbiosis entre el cumplimiento de

8.6.11 La teoria de la equidad

Esta teods, atribuida a Stacey Adams'6, afirma que los individuos comparan en forma con­ tinua sus esfuerzos y recompensas con las de los demas, y evaluan, en forma consciente 0 inconsciente, si son justas, equitativas, reaccionando consecuentemente con el fin de eliminar cualquier injusticia percibida. Aclaremos que una persona puede percibir una injusticia cuando esta en realidad no existe, debido asu imperfecta observacion 0 su inadecuado amliisis. 0 a su fa Ita de informacion de contexto. Cuando una persona un estado de inequidad, busea eaminos para reestablecer la situacion que considera la cual en realidad puede ser 0 injusta desde un de vista objetivo. Si que estamos recibiendo la misma recompensa que otros por un trabajo equivalente nos sentimos relajados, satisfechos y motivados para seguir adelan­ teo Si percibimos que nuestra remuneracion es injustamente inferior nos sentimos frustrados, enojados 0desmotivados, y nuestra reacci6n puede ser basicamente de dos tipos: " Reducir el esfuerzo para balancear nuestra perceocion de la relacion pensa,o ;III Incrementar nuestro esfuerzo para mayor visibilidad yeventualmente nuestra recompensa lIevfmdola al que subietivamente consideram05 adecuado 0 correcto.

I

La teoria de la equidad apunta aexplicar los efectos que tiene sobre la motivacion la compa­ ration que los individuos hacen entre su situacion [en terminos de los aportes que hacen y los beneficios que reciben), y la de otras personas 0 grupos que se toman como referencia. Todo esto en un proceso de observation y evaluation totalmente subjetivo y que puede estar gada de errores de percepcion, interpretacion y evaluaci6n. En en una cada individuo: su

II

su salario, otros

Los individuos entonces tienden indefectiblemente a comparar los resultados y aportes pro­ pios con los resultados y aportes de otras personas 0 grupos de comparacion.

Berkowitz

Si denominamos RI y AI a las y AC a las recompensas Y distintos casos:

rpM'Ylnpnc~<

o

dar

• 5i percibe que RI/AI ~ RC/AC, entonces el individuo'8"bservador tendra una sensacion 5ubjetiva de equidad, pues percibe que la relaciOn,tntre.las recompensas y los aportes propios es equivalente a la relacion entre las recompensas y aportes del individuo subjetivamente elegido para su comparadon. En este caso el individuo observador pise­ guramente se.sentira conforme y razonablemente motivado hacia un buen desemp (afectado por supuesto por otras variables influventes. como sus f'fImnptpn"i!'l< recursos y otra5). • Si percibe que RI/AI < RC/AC, individuo tendra una sensacion de inequidad, pues se siente insuficientemente retribuido, en reladon al esfuerzo que siente que brinda. En este caso, el individuo segura mente experimentani una reduc­ cion de su motivacion y desarrollani conductas compensatorias, por ejemplo, como vim05, reduciendo sus aportes para balancear hacia abajo 0 incrementando sus resul­ tados 0 su visibilidad por cualquier via, para balancear hacia arriba. 111 5i percibe que RI/AI> RC/AC, entonces el individuo podria desarrollar cierto senti­ miento de culpa, y tambien podrfa asumir conductas, conscientes 0 inconscientes, que permitan restablecer la equidad que por ejemnln inrrfmf'ntando sus voluntariamente 0 disminuyendo sus recompensas de desarrollan

Ademas de alterar los

otras conductas para restituir la

• lntentar modificar los aportes de la persona 0grupo de referencia • Intentar modificar las recompensas de la persona 0 grupo de referenda • Cambiar al individuo 0 grupo referente

l1li Cambiar completamente la situation (cambiar de area, 0 de

la teoria de la

el individuo

• Con un referente dentro de la misma • Con un referente de otra organizacion e Con su propia experiencia en otros puestos de la misma organizacion • Con su propia experiencia en otra organizacion

8.6.12 La teoria conductista La teoria conductista se apoya en los fundamentos generados por el estudio del condicio­ namiento ciasico, operante y el "nrf'nrii7aie social. lIevado a cabo alrededor de 1920, prin­

Advances In Expenmental Social

221

CAPiTULO 8

fL COMPORTAMIENro DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

I

Motivaci6n

~~~~~~~~~~~~~~~---------"

por )kmer", Pavlov's y Watson 1!. En particular fue este ultimo quien sistematizo los descubrimientos del condicionamiento para generar en la decada de 1950 las bases y nrinl'inin<; de 18 teoria conductista, la cual se confronta de manera directa con el paradigma que en ese tiempo. Hasta ese momento, el centro de estudio de la psicologia era la mente, su contenido, su estructura y su funcionamiento, 10 cual era lIevado a cabo a traves de 18 introspection y el psicoanalisis, para descifrar los procesos internos. EI conductismo, de la mana de Watson, concentro en cambio su interes en el estudio exclusivo de la conducta observable, y su relacion con el medio, abandonando el interes central por 18 conciencia y 18 mente. En sus primeros avances, la teoria conductista se centro en los principios del apren­ y de la modiflcacion de la conducta, a traves del aumento del repertorio de conductas deseables, ala disminucion de las aplicando de reforzamiento 0 reprimenda, heredadas de los estudios del condicionamiento cia sica de Pavlov vel Skinner, cuyos principios eran:

" Determinismo: la busqueda de relaciones estables entre causas yefectos en la conduc­ ta humana It

Experimentalismo:cada caso debe someterse a verification experimental seaun el me­

todo cientifico tradicional Parsimonia:frente a varias teorias explicativas se optara por la menos compleja 10 Operacionismo: los conceptos deben ser aplicables en operaciones concretas iii Ambientalismo:se busca la explicacion de la conducta en relacion al ambiente

II

Muchos c:onsideraron a la teoria conductista en sus inieios como simplista y mecanica, y no aceptaron que dejara de lade conceptos y principios fundamentales del psicoanalisis. Ademas, esta teoria fue criticada eticamente por su manipulacion del sujeto, al tener por objetivo su cambio de conducta sin que (:'1 mismo forme parte conciente del proceso. en dia, el enfoque conductista apunta a dejar de lado la separacion y el aislamien­ to caracteristico de su primera etapa, y aspira ala generacion de un paradigma de integration entre metodosconductistas y no conductistas.

Burrhus Frederic Skinner . 1990),

condicionados de Pavlov y por el condUi

conducta de los individuos como un , al estudlo de las refuerzo (premia de la conduda

respuestas tisiol6glcas condicionadas por el entomo,

oirecia el cientifico de la concluda, mediante

principalmente sobre animales.

" Ivim Pel:r6vich Pavlov (1849 ~ 1936), tue un IIsl610go ruso, Es conocido sabre todD por forrnular la ley del rellejo condiclonado, que desarrol16 entre l890y 1900. " John Broadus Watson (1878·1958), XX, conocido por haber iundado ia Escueia Pslcol6glca Conductlsta, que inaugur6 en 1913 con la pu· blicaci6n de su articulo "La Psicologia tal como la ve el Conduclisla".

222

8.7

EL ROL MOTIVADOR DEL LiDER

I

! EI ejercicio del rol motivador del lider consiste en realizar todas IllS acciones posibles para generar un clima de trabajo positivo, constructivo, justo y y para despertar en la gente interes genuino por el trabajo, y deseos sinceros de valor al grupo, a la empresa ya la sociedad. Podriamos simplificar diciendo que el rol motivador dellider tiene por finalidad asegu­ rar que los integrantes del equipo tengan deseos genuinos de realizar su trabajo. Es factible lograr que un empleado desarrolle la conducta necesaria aun sin su acuerdo y sin que posea deseos genuinos de realizarla, a traves de una remuneracion economica sufi­

cientemente atractiva, 0 de la presion y la obligacion, 0 de la coercion, 0 por otros medios, pero de ninguna manera estos metodos permitiniQ lograr 10 mejor de dicha persona, ni permitiran

provechar al maximo sus capacidades fisicas y mentales. Si el estado emocional de una persona es contra rio a los objetivos 0 al trabajo que se Ie ha encomendado, 0 es contrario a sus superiores 0 a ia organizacion misma, esto limitara enormemente 0, directamente, impedira el despliegue de las competencias tecnicas y sociales de dicha persona. Por esta razon es muy comlin que empleados desmotivados sean vistos como incomoetentes par sus superiores, aunque la potencial exista. es que las de una persona son activadas a desactivadas por su nivel de motivacion 0 desmotivacion. Es las de una persona solo se ponen maximo si sus emociones asi 10 permiten e impulsan. Las emociones dictan, en la de las personas, si sus comoetencias realmente se aolican al trabaio. 0 a cu
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,

CAPiTULO B I Motlvaci6n

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

sean lograr un fin, que tienen mas motivaci6n para alcanzar un objetivo, tienen en la practica una probabilidad mucho mayor de lograrlo, a igual competencia V recursos, 0 incluso aun contando con menos conocimientos, recursos, informaci6n 0 herramientas que otras, menos motivadas. Por otro lado, personas desmotivadas, aunque posean todas las capacidades, co­ modidades Vrecursos necesarios, es muv probable que no puedan alcanzar objetivos, incluso de complejidad muv por debajo de su potencial maximo de es el poder de la motivaci6n. La motivacion es el motor de las capaclOades EI mejor pintor, desmotivado, no genera pinturas, aun con todos los pinceles, pinturas, tiempo disponible, taller Votros recursos. De la misma forma, el mejor empleado, desmotivado, no genera resultados, atln contando con todD 10 necesario. La motivacion humana es el motor de las organizaciones, de la sociedad, de los paises V de la humanidad misma. Altos niveles de motivacion en una persona se corresponden con un aprovechamiento de su energla Vde sus capacidades mentales Vfisicas, con una mayor perseverancia, insisteneia, detallismo, auto-exigencia V 10 cual se traduce directa Vclara mente en una probabilidad mucho mayor de lograr el objetivo que la de una persona desmotivada, aun euando esta ultima cuente con mavores capacidades 0 recursos. La alta motivaci6n no incre­ menta las capacidades fisicas e intelectuales que posee una persona, pero Sl hace que estas se utilicen a1100% Vse apliquen en su totalidad Ven forma eoncentrada a la tarea encarada. Este efecto hace que en las empresas sea muv comun para los gerentes inexpertos confundir a una persona desmotivada con una persona incompetente, va que los sintomas suelen ser muv similares. La persona desmotivada, consciente 0 inconscientemente, deja de nrnvF('h~r gran parte de su energia fisica 0 pslquica, Ven lugar de aplicarla al desarrollo de la a aquello que sf 13 motiva (socializacion casual, lIamadas telefonicas continuas bromas, continuos descansos para cafe 0 charla trivial, etc.], 0 tambien allamento, la queja, 13 protesta, el rumor, u otras aetividades Es muv comun encontrar personas que en las empresas se yen incompetentes, 0 hasta mientras que en tareas personales 0 familiares, de similar 0 incJuso mayor col11plejidad, se desempeiian can excelencia, detallismo Vperfeecion. Tambien es comun ver personas que un cierto liderazgo parecen inutiles. incompetentes, mientras que bajo la jefatura de otra persona, de un verdadero lider, en otra area 0 en otra empresa, de pronto comienzan adescollar. Es la naturaleza del ser humano. Simplemente ponel11os nuestra atencion, concentra­ cion Vcapacidades en aquello que percibimos como importante, significativo Vbeneficioso para nosotros Vpara nuestras familias Vgente allegada. Es totalmente logico Vrazonable. Es un gran desafio para todo jefe lograr que sus empleados yean a su trabajo como algo importante, sig­ nificativo Vbeneficioso para 51 mismo, su familia, la empresa Vpara la sociedad en su conjunto. Teniendo en cuenta esta idea fundamental. podemos concluir que la motivaci6n de los resulta imprescindible para el cumplimiento de los fines de can maxima eficiencia Vcalidad. Claro que es posible empleados desmotivados, a traves de la presion, la que los niveles de cumplimiento, eficiencia, productividad Vcalidad que se obtendran senin muv bajos, 0 muv inferiores a los maximos posibles. Es decir, se lograran tal vez algunos resul­ tados, pero senin muv inferiores a los que se podrfan lograr con esa misma gente, a traves de otra modalidad de conduccion. HaV muchos dirigentes que, al ver euestionado su modo autoritario 0 agresivo de con­ duccion, contestan que sus areas acargo son efectivas, es deeir,logran los objetivos. Lo que no

n4

puede

pero con grandes contllctos, sutnmlento, ineficiencias Vderroches

evitables con un modo de conduccion mas adecuado a la naturaleza

Reeordemos que el objetivo de la buena gestion es

eficacia. No es tan diffcillograr eficacia, atraves de la fuerza

bio es muV dificillograr eficacia con maxima eficiencia.

Son innumerables las organizadones que han fracasado 0 no han podido crecer por

no ser capaces de construir un ambiente laboral motivador para su gente. Las organizaciones

que desmotivan sistematica mente a su gente se van inexorablemente quedando sin sus me­ integrantes, Vsuelen retener solo a quienes no tienen posibilidad alguna de

otro trabajo, los cuales normalmente son los mas temerosos, los menos ereativos Vlos menos

eompetentes. Estas organizaciones normalmente'Se van degradando, hasta desarrollar un cli­

ma laboral insostenible que se traduce en crisis periodicas en las que la gente se renueva Vel

circulo vidoso comienza otra vez.

Para peor, algunos de los empleados desmotivados que dejan estas suelen transformarse en sus mas acerrimos competidores, va que desean de alguna manera tomarse revancha, Vpor otro lado poseen conocimientos e informacion clave necesarios para lIevar adelante el mismo negocio, Vhasta posiblemente para eomoetir con ventaia. desde emprendimiento, 0 brindando esa informacion clave a 8.7.1

La relation con el superior dlrecto

Son muchas las fuentes de motivacion del personal en una empresa, pero la fuente muchas veces no clara mente reeonocida, va que suele operar anivel inconsciente 0 subconseien­ te, es la relacion del empleado con su directo V, en menor medida, con sus pares cercanos. Si esta relacion es positiva, es muv faetible que el empleado logre buen nivel de mo­ aun con carencias en otros rubros. Son comunes en la historia de las nlzaciones casos de equipos que han todo para seguir a un excelente lidee incluso en condiciones ambientales pesimas 0 Por otro lado, una relacion confiictiva can el jefe directo en general no puede ser por ningun salario, beneficio, oportunidad de crecimiento uotros elementos nor­ malmente atractivos a un trabajador. Un empleado en continuo Vsostenido confiicto con su directo en general se ve casi condenado ala desmotivaeion, a! sufrimiento psiquico, auna situacion de estres continuo Veventualmente, a la enfermedad mental V, con el tiempo, fisica, Desde un punto de vista psicol6gico. la relaei6n empleador - empleado es en esencia una transaccion de alto contenido afectivo 0 emocional, a traves de la cual eada parte espera alcanzar la satisfaccion de multiples necesidades materiales Vpsiquieas. En una relaeion sana y bien conformada, se produce satisfaccion de ambas partes, Si esta satisfaccion esta balan­ eeada,la relaci6n se mantendnl en el tiempo, salida Vproductiva. Apenas una de las dos partes comience a percibir que 10 que recibe (tanto tangible como intangible, material a no equivale a 10 que entrega, la relarion comenzara adesgastarse, debilitarse V Como la relaeion laboral tiene, como vimos, un alto componente emocional, este des­ balance ouede mantenerse durante mueho tiempo, incluso meses 0 anos, Vla puede tambien l11antenerse, normalmente generando mucho sufrimiento, en el con seguridad. Vmuchas veces en ambas partes Ven todo el equipo eindireetamen­ te en la 225

I

I,

I

I·

CAPiTULO 8 I Motivaci6n

EL COMPORfAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

8.7.2

Ejemplos de tecnicas motillacionales delUder

En las organizationes, loslideres efectivos aplican una gran variedad de tecnicas motivaciona­ les, con el fin de inyectar en su gente la energia emocional necesaria para poner en funciona­ miento sus competencias y Ilevar adelante las tareas de manera efeetiva y eficiente. muy importante para notar es que todo lider, antes de pensar en como motivar ala gente, debe analizar muy profunda mente sus propias actitudes, afin de evitar fallar en el paso previo a la aplicacion de tecnicas motivacionales, que es, al menos, no desmotivar. Es notable como muchos dirigentes, con insuficiente capacidad de liderazgo, generan continuamente actiones, grandes y pequeiias, en general inconscientes, que literalmente des­ motivan y a veces hasta deprirren e induso Ilegan a enfermar a sus empleados. Es decir, no solo no logran motivar a su equipo, sino que sus conductas y actitudes diarias son alta mente desmotivantes. Algunos tiemplos de estas actitudes desmotivantes son: • Aislarse, estar ausente, manteniendo poca 0 nula comunicacion con su gente CI No cumplir con sus compromisos con la gente, y ni siquiera dianarse a brindar

ciones

• Mostrar continuamente caprichos personales, que nada tienen que ver con las necesi~ dades de la organizacion 0 del negocio " No tratar, postergar 0 evadir el tratamiento de necesidades 0 reclamos de la gente II No justificar los objetivos que plantea 0 las tareas ~ Mostrar desconocimiento de la tarea realizada por su gente /I Comunicar lineamientos caprichosamente cambiantes 0 incoherentes • Cambiar de ()bjetivos sin justificar el cambio con razones logicas de _ • Carnbiar./ineamientos de conducta a los empleados, confundiendolos (par ejemplo: hoy los informes en el formato A y la semana siguiente enojarse porque no estan en el formata Bcomo siempre ha sido) III Privilegiar a ciertas empleados sin razon 16gie8 .. Maltratar a su propia gente, de innumerables formas, desde pequenos comentarios sarcasticos 0 desvalorizantes hasta reprimendas explicitas exageradas e frente a sus colegas, 0 incluso frente a clientes internos 0 externas • Humillar a un integrante del equipo frente a los demas .. No diqnarse autilizar trato amable normal con sus empleados, par considerarlos meros subditos ., No reconocer los logros de los empleados G Pedir continuamente alos empleados 18 realizacion de tareas personales que no hacen al cargo (tramites, encargos de su esposa, tareas para sus hijos,

., Asignar a los empleados tarea:; muy por debajo de sus competencias tecnicas

• Presentar asus superiores 0 a otras areas trabajos de sus empleados como te propios It Continuamente dar indicaciones a los empleados, dejando siempre bien claro el men­ de que el sabe y los demas no cr Auto-elogiarse frente a los empleados, asegurando que nada funcionaria si el no estu­ viera para II Negar a los empleados beneficios merecidos, y que la misma empresa mostrar ahorros en su area 226

•

No escuchar asus

o Hablar todo el

no dedicarles tiempo, subestimar sus necesidades acaparar siempre la palabra en reuniones grupales 0 entrevistas

individuales

.. Dar catedra de todos los temas y en todas las

explicaciones terminantes y reservandose la ultima

se trate, sea 0 no de su especialidad, laboral 0 extra

opiniones de su gente 0 incluso del especialista que Integra su • Poner sus temas 0 inquietudes laborales y profesionales siempre y ciaramente por encima de las de los empleados

II Desconocer 0 no tratar problemas personales de sus empleados

(I) No conacer a sus empleados, incluso olvidar 0 confundir sus nombres a los empleados a no mostrar cQnflictos 0 estados emocionales en el tapandolos en lugar de resolviendolos

II asus emDleados sacrificios extraordinarios, que el mismo no realita 0 no acom­

•

• Desconfiar sistematica mente de sus de manera y casi

do una actitud

• No aceptar ideas 0 propuestas de cambio de sus empleados, e inciuso rechazarlas in­

mediatamente de plano sin siquiera analizarlas. Algunos directivos han lIegado a pa­

tentar la frase "yo no te pago para

.. No delegar, es decir, no dejar margen de decision propia asus empleados,

establecer de punta a punta todos 105 detalles de como deben realizarse

reservandose siempre la aprobacion de cada paso (ver micromanagement)

• Lo oouesto al punta anterior: delegar integramente la operacion en sus empleados y

total mente de la organizacion y los clientes

• Literalmente Ilenar la agenda de su gente con reuniones, no dejandole flexibilidad para

administrar su propia agenda e induso obliqando a cancelar reuniones

establecidas que se superpongan

II Mostrar todo el tiempo mas

salario que por las necesidades de la

negativismo a la gente por medio de frases automaticas como: no se

nunca podremos, jamas Ilegaremos, no hay solucion, entre otras

• Mostrar una sobrevaloraci6n personal, 0 desvalorizar asu gente continuamente atra­

ves de frases como, por ejemplo, ustedes no saben, yo les explicare, siempre tengo que

hacerlo yo, que harian si yo no estuviera 0 Lno ven que no puedo confiar en nadie?

..

Estas son entre muchas otras acciones clara mente desmotivantes para de Todo lider efectivo debera, antes que nada, ser extremadamente cuidadosb Vobserva" dar con sus propias actitudes, para asi poder evitar acciones, pequeFias 0 grandes, que desmo­ tiven a su gente VIe quiten energia justa mente a su propia fuerza de trabajo 0, como sucede en muchos casos, 13 Ileven directamente ades"comprometerse con la organizacion, 0 a bUSC3r " Paranoia es un conjunlo de perturbaciones mentales que provocan un estada de delirio y que S8 ca­

raderizan por ideas 0 ilusrones fiJas, sistemallzadas yaparenlemente 16glcas. Un slnloma comun es la

creeneia Hrme de que olms personas conspiren en nuestra contra.

227

"

fL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

otro trabajo, 0 a renunciar, 0 incluso aintentar periudicar a la orqanizaeHin, 0 a sumarse, eon mucha energia, a las filas de la Es importante destacar que si un lider logra al menos no desmotivar a la gente, evi­ tando las actitudes indieadas u otras similares, normalmente la motivaei6n surgira de manera natural en el equipo (si sus integrantes estan sanos y fueron bien seleccionados). Si el Hder logra este primer paso basico, es decir, no actuar en contra de la motivaci6n

de su gente, alga ya de par si dificil, entonces puede pasar aactuar afavor, lIando conductas especialmente motivantes. Veamos muy sinteticamente algunas actitudes 0 aeciones que permiten mantener 0 incrementar la motivaci6n en el equipo, tipicas de los buenos Hderes, varias de las cuales son, opuestas a las mencionadas antes: _con su e Establecer reuniones periodicas fijas (dispositivos21 0 rituales y haciendo de trabajo, y realizarlas sin excepci6n y y los horarios de comienzo cumplir a rajatabla la agenda, la asistencia, los y finalizaci6n. \9 Mantener comunicacion fluida (frecuente) con el equipo directo de

mente en situaciones dificiles, de picos de trabajo, de crisis. de

bre 0 conflictivas.

e Brindar un trato personal correcto, amable y respetuoso a los integrantes del en todo momenta y lugar, incluso en situaciones de conflicto 0 ante la neeesidad de la conducta de un empleado. Para el verdadero lider los problemas son con las conductas, las tareas y los resultados, no con las personas. Para un verdadero lider una persona puede en cierto momenta tener una conducta inadecuada 0 inefeetiva, pero nunca sera una persona inefectiva, y mucho menos inadecuada 0 inutil. • Generar un clima positivo, optimista y calido, a traves de las propias actitudes y del trato interpersonal, tanto en actividades laborales como extra laborales com­ con el equipo. • Mostrar energia y optimismo, a traves de un Jenguaje no verbal dinamico y mente efusivo. ¢I Brindar flexibilidad a los empleados para ajustar el trabajo asus necesidades personales, que el tipo de trabajo 10 permita. Es decir, jamas negar la ftexibilidad ruando esta sea pasible y compatible con el trabajo. Muchos dirigentes niegan flexibilidad asu gente por costumbre, prejuicio 0 tradicion. Son mas rigidos que la realidad misma. • Transmitir conocimientos y experiencias a los empleados, con generosidad y mostran­

do genuino interes en slYaprendizaje y desarrollo.

a rajatabla con sus compromisos con la gente, incluso con pequeiias prome­

S3S informales que puedan parecer poco relevantes como, por ejemplo, "manana nos tomamos un cafe y charlamos un rato, Lte parece?': EI mas minimo del superior puede ser causa de desmotivaeion en el personal. Promesas que parecer casi irrelevanles desde la optica del jefe (un cafe desoues del

•

"

Se denomina dispositivo organizacional a un sistema de reuniones creedo en forma premeditada y sobre la base de encuentros una estructura y trecuencia preestablecida, de Ie 0 su orientado a impulsar, tacilitar 0 mejorar pro· resoluci6n de confllctos 0 ejecucion.

CAPiTULO 8 I Motivaci6n

por ejemplo) sue-

o Tratar y resolver oportunamente, es

sean adecuada y criteriosa­

cuales fueren. Cuando la resoluci6n demande mente las expectativas de la • Siempre brindar suficiente informacion de acc/ones. • Evitar todD

sus decisiones y que generen confusion en

• Nunca dejar de reconocer los errores • Brindar reconocimiento publica mente y mostrar falencias en privado.

.. Mostrar con el ejemplo las conductas que se pretenden de la gente, en todo momenta

y lugar.

e Delegar autoridad a la gente, en funci6n de sus capacidades.

Estas son solo algunas de las conductas dellider que de la motivacion en los eauioos de

8.7.3

y favorecen el desarrollo naturaI

La importancia del modo

Un punto critico a destacar, y pocas veces mencionado en la bibliografia de gesti6n, es que loda acdon realizada por un lider con intencion de motivar a su equipo puede verse total­ mente inhibida si el modo comunieacional, el estilo de trato interpersonal del Hder, no es el adecuado. Por ejemplo, una action motivacional basica, como reconocer publicamente los logros destacados de la gente resultara realmenle motivadora 5610 si es realizada con el modo 0 estilo comunicacional correcto, es decir, si son correctas todas las variables que hacen a la comuni­ cacion interpersonal, por ejemplo: . ... Lugar y oportunidad elegidos por ellider para la comunicacion ., Palabras y frases especifieas utilizadas e Vocabulario aplicado It Posturas corporales y " Volumen de voz y acentuacion • Tono de voz y entonacion • Expresiones faciales

8 Contacto tletil

Por ejemplo, una felicitacion a un empleado se puede arruinar facilmente si se Ie agrega un tono de voz poco convincente, 0 una broma inoporluna, 0 si se realiza sin adecuado contacto visual con el empleado, 0 desde una distancia exeesiva, 0 si se evita de manera obvia el con­ tacto tacti!.

229

CAPiTULO 8 I Motivacion

EL COMPORTAMlfNTO Df LAS PfRSONAS fN LAS ORGANIZACIONES

En olras palabras, toda accion motivacional puede verse anulada 0 potenciada el estilo de comunicacion e interaccion que ellider desarrolle con sus seguidores, Las tecnicas motivacionales son herramientas, y su efectividad depende no solo de elias sino del talento de las utiliza. EI talento comunicacional dellider es sin duda el principal factor que afecta motivadora, Este es un punto clave como poeos, que afeeta en forma determi­ motivadoras de un Iider21.

B.B

Toda posibilidad de una organizacion de lograr de su gente el comportamiento deseado en el trabajo pasa por ofrecer a cambio un camino confiable, viable y sostenible para satisfacer sus neeesidades, como unico medio para que los empleados decidan genuinamente en sus eo­ razones aportar toda su capaeidad y esfuerzo para satisfaeer las necesidades de la organizacion, En consecuencia, toda tecnica genuina de motivaciori"debera apoyarse de una u otra forma en la satisfaeeion de necesidades de las personas, con~ciente>so inconscientes, explicitas o implicitas, racionales 0 emocionales, tangibles 0 intangibles. Claro que, como vimos antes, las necesidades emocionales son por 10 general las mas influyentes en lacondueta humana.

El CONTRATO PSICOlOGICO PARA RECOROAR

Se denomina eontrato psicologico al conjunto de

considera que Ie corresponden, tanto a nivel racional como

del contra to formal en papel que efectivamente

EI contrato legal y el contrato psicologico son en general radicalmente diferentes, Es 10 que todo empleado siente que debe realizar suele diferir mucho de 10 que se establecio en el contrato legal. Del mismo modo, 10 que el empleado siente que el empleador debe compensarle nor­ malmente difiere (es mucho mas extenso) que 10 que se establecio en el acuerdo formal. Como un pequeno ejemplo podemos citar el caso (real] de un empleado que estaba insatisfecho en su trabajo solo porque consideraba que su jefe debia acercarse a saluda rio lodos los dias, y unicamente 10 hacia de vez en cuando, EI contrato laboral 0 legal no se estaba violando par este hecho cotidiano, ya que logicamente en el no se estableeio por eserito que el jefe debia hacer tal cosa. Pero el eontrato psicologico, existente exdusivamente en la mente del empleado, se estaba violando sistematica mente, Yes el cumplimiento del contrato el que influye directamente en todas las decisiones de un empleado con respecto a la en 5U motivacion, en su com prom iso, en su desemoeno. en su fidelidad a yen las posibilidades de retenerlo, Aunque el contrato legal sea economicamente muy conveniente, un empleado podra sentirse ampliamente insatisfecho y desmotivado si no se cumple su contra to Todo buen lider deberia trabajar para lIegar a conocer con la mayor prorundldad y exactitud posible el contrato psicologico que cada empleado tiene en su mente, con sus obli­ y expectativas, totalmente subjetivas, ya que este es el que determina su percepcio acerca de si sus necesidades estan siendo cubiertas 0 no por la organizacion, y por 10 tanto es eI que afectani directamente su nivel de motivacion, su compromiso, su desempelio y su estabilidad en el

8.9

COMPORTAMIENTO YNECESIDADES

EI comportamiento de una persona normal apunta indefeetiblemente a la satisfaccion de sus neeesidades, tanto conscientes como inconscientes, raeionales 0 emocionales, tanaibles e in­ tangibles, materiales 0 psfquicas,

CONDUCTAS DE EXITO

Los de una organizaci6n, salvo casos muy excepcionales, normalmente

entienden por exito al ascenso en la piramide organizacional, yen consecuencia en la

escala de salarios y beneficios.

Un principio basico del comportamiento de las organizaciones es que en elias

se generan y reproducen las conductas percibidas por los empleados como genera­

doras de exito, es decir las conductas que se interpretan como las

ascender.

Las conductas percibidas como generadoras de exito por los a~"f";~rlM

normal mente las que en ia organizacl6n muestran y/o

gerentes con quienes mteractUan, Estas conduclas son interpretadas

te por los empleados como las que permiten ascender y lograr ,,,,,,,,,,rv';'"

material 0 emocional.

Toda persona que ingresa a una organizacion inmediatamenle comierJZa a per-

c[bir, consclente inconscientemente, las conduclas que generan y reco·

nocimiento par parte de los superiores, y las que elias mismos es decir, su

ejemplo, Ei efecto automaiico, conscienle en los empleados mas competitivos e in­

consciente en olros, es que la gran comlenza a tratar de emular estas conduc·

.las, ya que son vistas como el camino seguro al exilo, al menDs en esa organizacion. Esto funciona por supuesto tanto para bien como para mal. Si los Ifderes traba·

jan horas adicionales y reconocen a quienes 10 hacen, este habito S8

cuitura de la empresa, Si los ifderes visten muy formales y reconocen a quienes asi 10

hacen, la vestimenta formal pasara aformar palie de la cultura organizacional. Si los

Iideres utilizan un lenguaje vulgar u obsceno, y aceptan 0 incluso reconocen esto en

sus empleados, este tipo de lenguaje pasara a ser en poco tiempo moneda corriente

en la organizaci6n, y un factor empobrecedor de su cultura, Y podriamos seguir con

cientos de

Los Ifderes son literal mente verdaderos generadores de la

nal, y esta es justamente una de sus funciones clave.

Por este molivo, los Iideres deben ser muy cuidadosos can sus conductas per­

sonaJes perceptibles, verbales y no verbales, ya que en todo momento se estan proyec· lando hacia toda la organizaci6n y dando forma gradualmenle a su CUllum, la cuallue­

go influira en todo momento y lugar, alodos y cada uno de los aetos de los empleados,

I

I

,I

II I

I

Ver de Lala HubaL EI munda 110 sa he 10 que somos, Editorial Vision Holistica, 201)7,

!

230

I

231 /,

CAPiTULO 8

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

I

Motivacion

ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS E.iERCICIO

1

CASONEXUS

tes hasta triviales, que lIegan a su escritorio. Mondino dice que quiere delegar mas, pero que puede, ya que sus gerentes son incompetenles y por 10 tanto no puede confiaren elias. Mondino en muchas oportunidades debe corregir las decisiones de sus gl>renles, ya que no se ajuslan a sus deseos, expeclativas, 0 caprichos, y no dude en hacerlo, in~luso frente a los empleados, Los gerentes se quejan porque dicen que de este manera MondinoTofit#.!;autoriza, y S8 desmotivan, Esta es una discusi6n que esla instaiada en la empresa practicamenle desde sus orlgenes.

Descripcion de la empresa

La empresa NEXUS provee servicios de consultoria en tecnologia informatica. Los socias y pro­ pietarias de NEXUS son Roberto Mondino (socio mayoritario) y su hermano Carlos Mondino. NEXUS posee una dotaci6n de 385 empleados, de los cuales 190 trabajan en las cinas centrales, en Carlos Pellegrini y 9 de Julio, mientras que el resto son en su mayorla consultores que trabajan parte del tiempo en las oficinas centrales y parte del tiempo en las· empresas ciientes, para las cuales brindan los servlcios de consultoria. EI fundador yactual presidente de NEXUS, el Sr. Roberto Mondino, de 67 afios de edad, conduce la empresa personaimente, partlcipando practlcamenie en iodas las declsiones. Car­ los Mondino, bien es socio, no participa formalmenie de la conduce ion, ni esta interesado, aunque a veces se permite opinar, con el aval de su hermano, sobre los asuntos de Direciamente al presidente reportan cuatro gerentes: el gerenle Com'erda!, Pazos, el gerenle de Servicios de Consultoria, Ricardo Mansilla, el gerente de Adminislra­ ci6n, Alberto Munoz yel gerente de Recursos Humanos, Guillermo Zavala. La empresa tiene mas de treinta alios en el mercado, y aunque ha sufrido muchos altibajos, ha crecido en su facturacion anual de manera continua y sostenida. EI Sr. Roberto Mondino se siente muy ol'gulloso de sus logros, y no 10 disimula para nada. Es una persona bastante soberbia y reacciona intempestivamenie ante cualquier comen­ tario, tanto de sus gerentes como de eveniuales consultores externos, que indique puntos para mejorar 0 camblos en su forma de geslion de la organizacion. La muletilla preferida del Sr. Mon­ es empresa es exilosa y ha crecido sostenidamente, par 10 cual mi forma de gestion no puede estar equivocadal", EI Sr, Mondino en general no acepta recomendaciones que provengan de expertos en gestion de empresas. Para 1:1 son solo teorieos idealistas que no saben como es la realidad de las casas. Mondino suele contratar consultores externos, pero indefectiblemente S8 enemista con ellos apenas empiezan a indicar los defeetos de su gestion, y en general los termina des­ pidiendo, antes de la finalizaci6n de los proyectos. EI Sr. Mondino se vanagloria de haber armado la empresa desde cero, sin estudios universitarios, y sin ayuda de consultores. Sin embargo, el Sr. Mondino siempre se queja de que la gente no trabaja bien, y de que 1:1 debe inlervenir personal mente, si quiere que las cosas sa!gan, Tambien se queja de que debe trabajar demaslado, porque su gente no liene el com­ promiso ni la dedicacion esperada. Mondino piensa que, si no interviene, seguramente se cometen3n errores, Yla realidad confirma este sentimiento del Sr. Mondrno. Cuando €II no interviene, se Ie hace muy dilleil a sus gerentes lIevar adelante y resolver cuestiones de cierta Complejidad, ya que no log ran mo~er al resto de la organizacion, Mondino atribuye esto a que sus gerentes son incompetentes, que por ssa razon no son respetados par los empieados. Como Mondino, por una casa u olra. termine interviniendo en todD, se ve oDlIgaaoa bajar muchas horas, yfines de semana, para resolver las multiples cuesiiones, desde importan-

,i;

Descripcion de la situaci6n Ie ultima reunion semanal de! equipo de conduccion (el presidente y sus cuatro gerentes), S8 desat6 una qiscusi6n fuerte, mas fuerte que las normales. Todo comenzo cuando el gerenle de RR.HH., Guillermo Zavala. al sumarse Mondino a la reunion (liego media hora tarde), presenl6 una propuesta para Implementar un teiecommuting (teletrabajo) para ciertas posiciones de consullores, los cuales trabajan buena parte de su tlempo en los clientes, pero que de todos modos poseen puestos de trabajo fljos en Carlos Pellegrini y 9 de Julio. La propuesta, al parecer, permitia generar importantes beneficios econ6micos, al eli­ minar la infraestructura de oficinas deslinada a cerca de 160 empleados, sltuada en un lugar de Buenos Aires de alto costa inmobiliario. Mondino, al reciblf ia propuesta, y antes de que Guillermo termine de pregunt6 a Carlos Pazos, su mana derecha, que Ie pareda la idea. parecia mal la idea, en principlo, pero, como conocia bien a Mondino, su Vision bastante desactualizada de los negoeios como sueIe decirse no Ie comer drio23 , pens6 que era menos riesgoso rechazar la idea, y preservar la sintonia de (lpiniones que mantenra can Mondino y que 10 habian lIevado a posicionarse como su mana derecha Pazos entonces dijo, literalmente: "me parece que no estamos preparados para eslo", Los demas gerentes inmediatamente se sumaron can comentarios del lipo: "no va andar","es demaslado modemo", "no es para nosotros" y similares, Casualmente, Carlos Mondino, hermano del presidente, entro 8n ese momenta a la de reuniones, sin anunciarse, y al escuchar la discusi6n agrego: "Urabajar en casa?, I,no trabajan aea y van a trabajar en la casa?, les ridiculo!. Ino se a quien se Ie puede ocurrirl", Todos se rieron, hasta Roberto Mondino. e! mlsmisimo presidente. EI gerente de RR.HH., qulen habia realizado una investigacion exhaustiva y un anallsis detallado de factibllidad y costo beneficio, los cuales ni siquiera iueron leidos, S8 sinti6 herido, ya no soport6 mas y estall6, acusando a lodos de retrogrados. ignorantes y no dispuestos al cambia. A partir de esta reaccion la reuni6n se descontrol6 total mente, y degenero en una discusi6n a los gritos que dur6 mas de media hora, hasta que el presidente, ofuscado, se retir~ pegando un portazo.

18 cual se reaJiza todos los dras mil:rcoles de 9 a 11 de la manana,

Consigna para el amilisis del caso Realice un amilisis crltleo del estilo de conducci6n de Mondino, e identifique en /;1 actitu· des y/o conduclas que generan 0 pueden general' desmotivaci6n en su equlpo.

'No comer vidric" es una expresion

signilica no fTwlcrse en

cesariamcnle. 232

233

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

2. Analice la cullura de la organizaci6n, valores S8 811cu81ltran instalados? 3. Proponga cambios en la forrna de liderazgo de Mondino, que perrnitan incremenlar la y compromiso sus colaboradores direcios, y en consecuencia la eiicacia y

eficiencia de Sll organizacion.

r'" ... ·-,t,:""'/j~

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234

Bonelli

!'

II

II ,"

9.1

CONCEPTO DE COMUNICACION

--,~,":, ..111

lorigen

fica poner en com un': AI comunicarnos

en comun con 0,10 que es 10 mismo. tratamos de alguna idea 0 actitud 1• La comunicaci6n es tomada por las disciplinas:

E

APRENDIZAJES ESPERADOS

ellector debiera a los ~Por que considera necesado establecer un proceso de comunlcaci6n efectiva en fa organizacion?

2. iConsidera que la comunicaci6n inlema utilizada como herramienta para

Fundamenle.

ser

3. We 4. GOut: la comunicaci6n en el establecimiento de los obietivos de un equipo de 5. iCufties son los elementos de la comunicaclon que ser utilizados para rlpmn~fr!lr

• La psicologla, que la utiliza para analizar las relaciones sociales de los sUJetos ya sea con otro sujeto, grupo 0 medio social donde se desenvuelve. ., La soclologla, que la utiliza para entender c6mo influve el mensaie comunicacional en la sociedad y grupos en III La cibernetica, que la utiliza para el amilisis de los procesos de retroalimentaci6n y como asl tambien para analizar la relari6n de los medios de comunicacion como factor determinante de influencia en los procesos sociales. III La pedaqoqia. que 13 utiliza para la elaboraci6n de herramientas didacticas para la y analisis de los De dichas disciplinas nace la Teoria de la Comunicacion, y es ciencias consideran a esta teoria como una ciencia aduce que se desprende de ella. Reconocidos autores han abordado este terminG y Ie han atribuido diferentes acep­ ciones. 1'1/

Ernesto Galeano considera que la comunicacion puede ser definida como "un proceso mediante el cual un emisor transmite mensajes a un receptor a traves de un comtln a ambos, can la finalidad de hacerle Ilegar una determinada informacion y asi persuadirlo segun convenga asus

Fernando Fernandez Collado. La comunicaci6n !Jumana. Editorial McGraw.f-lili. Mexico. 1996. Erneslo Galeano. Mode/os de comunicaci6n. Ediciones Macchi. '9S8.

237

CAPiTULO 9 EL COMPORTAMlfNTO DE lAS PERSONAS EN lAS ORGANIZACIONES

• John Fiske define a la comunicacion como una "interaccion social por medio de Antonio Pasquali afirma que "Ia comunicacion aparece en el instante mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justa como su esencial ingrediente es­ y que donde no hay eomunicaci6n no puede formarse ninQuna estructura social"'. • Fernandez Collado menciona que para que haya comunicaeion es necesario un sis­ tema compartido de simbolos referentes, 10 eual impliea un intereambio de simbo­ los eomunes entre las personas que intervienen en el proceso comunieativo. Quienes se comunican deben tener un grado minimo de experiencia comun y de

" cooperation: la comunicacion sirve como una herramienta de gran valor en la soluci6n

!III

rrimn:::lrtir

.. David Berlo afirma que nos comunieamos para influir y para afectar intencionalmen­ te a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin basico (al es alterar la relacion original existente entre nuestro organismo y el medio que nos rodea 6 Es importante establecer la relaci6n existente entre 18 informacion y comunicacion, dado que la primera complementa a la segunda. La informacion por 5i sola sin comunicacion tendria otra relevancia, ya que la comunicaci6n estructura a la informacion y Ie da un marco de referenda. La diferencia principal entre ambas reside en que la informaci6n no precisa de feedback pero en cambio en la comunicaci6n es necesaria 13 respuesta del interlocutor estableciendose.

I)

FUNCIONES Y LEYES DE LA COMUNICACION

I

de problemas, ayuda ala gente a redudr 105 obstaculos frente ainconvenientes, tanto de interpretacion como de individu~1 de las personas. Es­ Control: la eomunicaci6n controla el

niveles de autoridad como

peciflcamente en el ambito org3 nizacional, estas el asi tambien herramientas para formalizar el rnmnodllmienio

manual de normas, manual de

Asu vez esta funci6n tambien se

9.2.2 leyes de 13 comunicaci6n

Resulta util analizar algunas proposiciones de

Watzlawick 7:

es una forma de comu­ Es imposible no comunicarse, dado que el ... ",n;prbrl transitiva tampoco nicacion y como no existe el no Mmnnrt~mipntn existe la no comunicacion. • Toda comunicacion tiene un nivel de contenido y un nivel de relacion. Por ejemplo,

la persona Adice: "ten cuidado"; en este caso el nivel de contenido seria evitar que

suceda algo malo, y el nivel de relarion seria de amistad 0 familiar.

• Lo verdadero no eslo que dice Asino 10 que comorende B.

•

9.3 9.2

I Comunicaci6n

Ii

MODELOS DE COMUNICACION

ii!l Ii

II

La comunicaci6n debe ser entendida como un proceso dimlmico y circular, sin principio ni fin. el modelo de Shannon y Weaver, los elementos que deben darse para que se

"III'

,

1!

II

eonsidere el acto de la comunicacion son: 9.2.1

Funcionc5 de la comunicaci6n

Existen cuatro funciones

en la comunicacion:

MotivQcion:esta funci6n se puede identificar en situaciones en donde se Ie informa a los empleados ellogro de su desempeiio, como asi tambien si estim desempenando su tarea en forma eficaz. Todos estos aspectos incitan a la motivaci6n y es necesario el proceso de comunicaci6n para poder establecerlo. . • Exoresi6n emotional: 105 empleados, al interactuar con 105 demas integrantes de la or­ transmiten sus fracasos como asi tambien satisfacciones, ya sea del ambito como \I

• Emisor 0 codificador:es quien emite el mensaje y selecclona los medias adecuados para transmitir 10 que quiere brindar, es decir, los codiflca para que el receptor 10 pueda entender. Es importante saber que en el modelo de comunicacion no existe iniciador en el proceso comunicativo, no hay que confundir al emisor como el iniciador ya que -como establecimos anteriormente- la comunicacion es un proceso

circular y dinamico donde no existe ni un principio ni un fin. Como ejemplo se iden­

tifiea una organizacion donde un empleado Ie pregunta a su jefe sobre la manera de

confeccionar un informe; se podrfa afirmar que el emisor en este caso es el empleado

que inicio la conversaci6n, pero en base a10 explicado, el acto comunicativo comenz6

antes. Si decimos que no fue e\ emp\eado sino su jefe ei llilP ,I' ::Wf'ff'O V10 mira alos

que nunca John Fiske. Introduceion af EMudio de /a ComuniCllci6n. Editoriai Norma. Colombia. 1982. Anton,o Pasqual,. Comprender la Comunicaci6n. Monte Avila Editores. 1978. Fernandez Collado. La Comunicaci6n en las Organizaciones. Editorial Trillas. MeXICO, 1999. David Berlo. EI Proceso de Comumcaci6n. Editorial Aleneo. Argentina, 1979

Paul WatzlawicK, Janet Beavin y Don Jackson. Teorla [Pragmaticaj de la comunicaci6n humana. Herder. Barcelona, 1961.

. 239 238

I I.'

i

·Ii II

j

H COMPORTAM1ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

• Receptor 0 decodificodor:es la persona, grupo U organizacion al que se dirige el men­ saje. Es el caso donde el receptor debe interpretar 10 que el emisor quiere dar aconocer. (I Mensaje:es el contenido de 10 que se quiere comunicar, el conjunto de ideas y sen­ timientos emitidos por el emisor Vque trasmite 31 receptor para que sean captados de manera efectiva por este ultimo. Se entiende por mensaje a 13 informacion que es codificada correctamente. • Canal:es eI medio fisico por el que pasa el mensaje, por ejemplo, en este caso concreto,

ellibro hace posible que "egue al receptor eI mensaje (capitulo de 10 tanto ellibro es el canal. Existe una diferencia entre canal y medio si bien el ficado es el mismo, se utiliza la palabra canal, cuando no esta presente ningun medio electronko para establecer la comunicacion, por ejemplo una charla cara acara con un pero, en cambio, si es necesaria la utilizacion de un medio 0 artefacto electro­ nico para poder comunicarnos al mismo Sf: denomina medio, por ejemplo un mensaje de texto, mail 0 lIamada telefonica. ... Retroalimentaci6n 0 realimentaci6n: es una condicion necesaria que surge del proceso de la comunicacion y se verifica cuando se reribe una respuesta deseada 0 no deseada. Si no existe la retroalimentacion, entonces solo hay informacion.

9.4

BARRERAS Y RUIDOS DE LA COMUNICACION

A su vez, tambien existen barreras 0 ruidos en el proceso de comunicacion que son aquellas interferencias que impiden,.distorsionan 0 retardan la comunicacion. Existen diferentes y variados tipos de ruidoSo Los hay fisicos y psicologicos. Los mas importantes entre estos ultimos son: aJ

Temor reverencial

Es el miedo a temor que una persona siente por otra, 10 que no permite que la comunicacion se desarrolle libremente. Un ejemplo de esto se da cuando un jefe comunica algo, que el subor­ dinado conoce que es incorrecto, pero no emite su opinion referido al tema, ya que considera que podria perjudicar su relacion laboral. b)

Tendencia egocentrica

podemos citar entiendesr d)

que generalmente se utilizan como muletillas: "viste", "tal cual",

Prejuicios

"."

Para Ught, Keller VCalhoun' "el prejuicio es una predisp05.ifi£.n categorica para aceptar 0 re­

chazar a tas personas por sus caracteristicas sociales reales 0 i~aginarias", muchas veces esto

conlleva ala discriminacion de la persona. Esto afecta ala comunicadon va que se desautoriza

o resta valor a la persona por el prejuicio mismo. Un ejemplo de prejuicios es una reunion de trabajo en la cual el gerente de Finanzas desestima las opiniones del gerente de Comercializa­ porque piensa que esa area 10 unico que genera son aastos innecesarios.

e)

Defecto

mhrPNlfnn

de la informaci6rr

Defecto en la comunicacion se establece cuando el emisor 31 transmitir el mensaje no brinda el caudal de informacion necesaria, en cambio en la sobrecarga el caudal de informacion excede la capacidad de comprension Vprocesamiento del receptor. En ambos casos los recep­ tores descartan u olvidan el mensaje transmitido. Un ejemplo de defecto de informacion se produciria en una reunion de trabajo cuando se debe exponer una estadistica y el emisor solo expone los resultados de la misma sin explicar el metoda de analisis, los artores involucrados el obJetivo de la misma. En cambio, la sobrecarga de informacion seria realizar la estadistica exponiendo todos los calculos realizados, todas las encuestas recabadas sin procesar, datos adicionales del contexto, etc. Por consiquiente, ni en uno ni en otro raso se logl'a 13 efectividad de la comunicacion. ~

Rumores

Consiste en la parte de la informacion no verificada que no cuenta con evidencias seguras, pero se intentan dar por riertas. AI no ser informacion confirmada SIJ transmision no se realiza de forma abierta, pero esto no ~ignifica que se extienda de forma rapida. La forma mas frecuente y usada para utilizar dicho ruido ha sido siempre el "boca a boca", pero con el surgimiento de herramientas como el mail 0 paginas de Internet, esta metodologi3 crecio consideradamente dado que se puede establecer un rumor desde el anonimato. Uno de 105 mavores inconvenientes con los rumores es que con el correr del tiempo se lIega adesconocer el origen del mismo y termina siendo considerado como informacion real, al mismo nivel que un dato

Tiende a concebir cualquier actividad desde un de vista ilnico, ya sea por parte del emisor 0 receptor. Este tipo de barrera impide la comunicacion efectiva dado que una de las partes no podra comprender el mensaje si difiere de su postura. Un ejemplo seria una charla de amigos con respecto al futbol si ambos son de equipos contrarios; nunca se reeonoce que el otro tuvo un mejor desempeno que su equipo. cJ

Muletillas

Puede ser tanto una palabra como una frase que se repite constantemente por habito 0 moda; la consecuencia que genera es que aquel individuo que esta recibiendo atencion en esa muletilla eimpida la comprension del mensaje en su Light, Keller y Calhoun

EditOrial McGraw-Hill. Colombia, 1991.

241

H COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

CAPiTULO 9

9.5

PARA RECORDAR

TlPOS DE RUMORES ., Pasado: Son aquellos que esh1n en el imaginario de la gente y que con un transcurso del (lempo pueden hasta Hegar a convertirse en milos. Ejemplo 1: en nizacion, ios empleados piensan que el socio fundador eslableci6 que los cargos les seran ocupados unicamente por famifiares, • Negal/vas: Conllevan ala descalificacion tanto de una persona, grupo u Ejemplo 2: en una organizaci6n se consldera que el gerente de Produccl6n puesta par su amistad can el gerente de Recursos Hurnanos. Ell Positivas: Surgen el electo contrario de aquellos que denominamos negativos, as decir se sobre-califica a la persona, grupo 0 organizaci6n. Ejemplo 3: se escucha que a fin de ano los empleados obtendr1m un bonus mayor porque las ganancias de la superiores.

PROCESO DE COMUNICACION

;.

• Oue comunicamos: cual es el objetivo de 10 que se quiere-~ransmitir

• Aquien: conocer al receptor 0 receptotes al se va atransmitir el mensaje • C6mo: mediante que medios 0 canales se establecerilla comunicaci6n • Cuando: en que oportunidad es necesario establecer la comunicaci6n It Calidad: se refiere al armado del mensaje y la cantidad de consignas que se estable­ cen

FIGURA

9.1

MODElO COMPlETO DEL PROCESO DE COMUNICACION

FORMAS DE CONTRARRESTAR LOS RUMORES 110..

"

~

Se eslablecerfln posibies so!uciones a los ejernplos planteados: I>

@

242

9.6

RET1
...

"

J

D1RECCIONES DE LA COMUNICACION

Soluclon al e/amplo 4.· el gerenle financiero Ie pide a los demas gerentes que Ie comuni­

La comunicaci6n

quen a sus subordinados que a partir de las 15:00 hI'S. tend ran acreditado sus salarios en sus cuentas sueldos y los recibas de sueldos con un nuevo formato.

9.6.1

Entre los "tUidos" fisicos pueden mencionarse: sonido defectos de audicion, entre ott05.

manera:

En conclusi6n, el proceso comunicacional se campone de la

PrinCipalmente, la manera de hacerfrenle a los rumores es la utilizaci6n de datos fehacientes. de esta manera los mismos dejan de ser atractivos, dado que no poseen e! grado de subjetivl. dad que poselan; tambien es necesario enfrenlarlos de forma rapida, porque este tipa de genera en ambito organizacional un proceso de cornunicacion innecesario y conlleya una perdida de tiempo.

II So/ucian a/ ejemplo 3: comunicar 18 politica de prernios que lIeyanl la empresa, ya sea confirmando 0 relutando el rumor.

Comunicacion

Para establecer un proceso de comunicacion existen cinco aspectos a considerar, que serviran

de modelo para poder establecery lograr una comunicaci6n t;t~ctiva:

• [spontaneo: Son aquelios que surgen de maners imprevista, a pueden presentqrse do a partir de un dato se construye una idea can agregado de informaci6n en base a la, percepcion de la persona. Ejemplo 4: un empleado escucha de un que hay ineon: venientes con los sueldos, dando par sentado y comunicando al reslo que los salarios no se pagaran en tiempo y forma.

Soluc/6n alejemplo 1: desarrollar una reunion con los empleados, comunicandoles que la politica de la organizacion para ser perente son las siguientes (delalles de las mismas), y que los familiares que las ocupan cumplen con los requisitos pero, sin embargo, sl existle' ra otro candidato seria tom ado en cuanta para otra postulaci6n. • So/uclan al ejemp/o 2: comunicar como fue el proceso de selecci6n, CUi31es fueron los can­ didatos eyaluados y explicar las fortalezas que posee el gerente en comparacion a los olros . postuianles,

I

establecerse tanto en un sentido

como horizontal

0

lateral.

Direccion vertical descendente

Es la comunicacion que se establece desde un nivel superior hacia un nivel inferior. En esta direccion los getentes y jefes se comunican para fijar objetivos, asignar recursos, dar instruc­ ciones, solieitar informes, informar politicas y procedimientos, etc. tone de voz,

243

CAPiTULO 9 I Comunicaci6n

1'1 COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZAC}ONES "'-~-~----

.. -----

OlJjetivo:

Objelivos: 4& Brindar informacion concreta y detallada a los integrantes de la organizad6il en

•

IO'iiue

respecta a las tareas que deben realizar, como las deben realizar y cual as el cumpllmlento de las mismas Evitar 18 generacion de err6neas InterpretaCiones, y por ende tambien de problemas

teriores • Lograr i" generacion de confianza enlre los superlores y subordlnados

Canales:

Canales: Reuniones breves de Irabajo donde el objetlvo pretendido os comunicar el grado de cLlm­ plimiento de los objetivos establecidos 0 sl es necesario brlndar otras Instrucciones nece­ sarias para su realizacion Ii Reuniones de formacion que son utilizadas para comunlcar la exlstencia de nuevos

todos de trabajo, como tambil?n el surgimiento de nuevos productos y todo 10

surgimiento de algo nuevo de la organizacion ya sea estrategico, tactico U operativo,

Entrevistas perscnales utilizadas para evaluar el desarrollo personal de los empleados,

areas 0 depariamentos, y tambien para corregir desviaciones sobre los objetivos propues­

ios, ya sea individuales como grupales,

Los manuales de normas y procedlmiento, herramientas que utllizan las 6rganlzaciones'

para facilitar el desarrollo de sus funciones admlnistratlvas y operativas, Principaimente

es una fuente de comunieaci6n dentro de la organizaci6n,

1/11

• •

Barras:

co Los esillos de direccion: cuando el estllo de gerellciamlenlo es autoeratieo generalmente

CIo

• Generar la y el apol·te de ideas por parie de los empleadoo de la organizaCion

y permitir que se sientan escuchados y parilcipes, gen~f£mdo de esta manera la motiva­

cion individual, grupal y produciendo beneficios para la [)m~ni7"('i,

efecllva a los miem­ " Permitir comprobar si la informaci6n descendente

bros que deberan utilizarla,

la comunicacion es mas deficlente y se traduce en brlndar poca informacion dado que esta es una fuente de poder para el superior, en cambio sucede en forma inversa slla for­ ma de conducci6n del dlrectivo es mas abierla y participativa, logrando en sus subordina' dos una mayor integraci6n y compromiso en el cumplimlento de los objetivos al compartir inforrnaci6n, Estructura de la organizaci6n: las organizaciones que poseen eslructuras grandes, su· cursales 0 que estan ubicadas en distintos lugares geograficos, sl no astan aceitados los' canales de comunlcacion pueden Ilegar a provocar una mala interpretacion de 10 que se comunica, como asl tambler! el tiempo tarde de lIegada de esta puede generar deficien­ cias en la realizacion de las actividades 0 en el cumpllmiento de los objetivos,

• Entrevistas personaies para realizar sugerencias, quejas 0 soiicitar recursos para deseill'

pefiar su trabaja,

II A. traves de circulos de calidad: reuniones,(:on distintos departamentos, para analizar y

desarrollar mejoras en los dlferentes procesos,

• Estableciendo gratificaciones 0 sanciones por parie de la organizaci6n par los resultados

indivlduales 0 grupales.

(I Sistemas de encuestas y sugerencias: buzones, encuestas anonimas y cartas al director, con

el fin de establecery lograr un cllma optimo dentro de la organizaci6n

Barreras: Los altos mandos no disponen de tiempo para escuchar a sus

transmite en errores 0 fallas en el desempeiio del trabajo porque

dar la informacion necesaria.

II Organizaclones dispersas geogratlcamente, 0 en que los organigrarnas no estan clara·

mente delinidos y no se sabe quien es el responsable directo del departanjento 0 sector.

.. EI estllo de conduccl6n del superior puede inhibir al empleado a generar apories portemor

a ia reaccion y consecuencias potenciales de esle,

@

9.6.3 Direcci6n horizontal

Esta direcd6n se establece entre miembros del mismo nivel entre los inteQrantes de un mismo grupo 0 eQuipo de

1\1)

Rapidez en la recepcion de la informacion a las personas y departamentos impllcados

Generar confianza y establecer vincuios sociales entre los integrantes de la organlzacion

Direcci6n vertical ascendente

Es la comunicaci6n Que fluye desde un nivel inferior hacia un nivel nistrar informaci6n, dar aconocer problemas actuales, elevar

244

y

Objelivo: •

9.6.2

en la

Sirve para sumi­

Canales: CII Reuniones de trabajo entre departamentos para establecer estralegias comunes olomar

decisiones consensuadas referidas a un tema especifico que compromete a la organiza­

cion como u11 todo,

245

'.r EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllAc/ONES

--------------------

i i

CAPiTULO 9 I Comunicaci6n "

9.7

~~---."-,~--

SUJETOS QUE INTERVIENEN EN LA COMUNICACrON

It Elaboracion de in/ormes de distintos depariamen\os que son compariidos con alros de­

EI proceso de eomunicacion puede establecerse de diversas maneras, teniendo en cuenta los sujetos que intervienen en el mismo. '

pariamentos de la organizacion,

.+f.!/t-'

Barreras:

• Utilizaci6n de distinto lenguaje tecnico: el uso de terminologla especifica de un area puede generar ruidos en la comunicaci6n con otro seclor de la organizaci6n, Por ejemplo, si el deparlamento de marketing quiere transmitir una estrategia de publicidad con el area de producci6n tendria que utllizar conceptos universales y no especfficos del area,

aj

En esta modalidad el emisor y el receptor son el mismo sujeto, Este tipo de eomunicacion suele darse en forma de reflexion sobre eonsideraciones personales de la vida de uno mismo, sobre situaciones que ameritan un proceso de analisis 0 simplemente un sentimiento de insatisfae­ ci6n 0 satisfaccion personal.

bj 9.6.4 Direccion lateral Este tipo de direccion es utilizada para informar, asignar a dar aconocer un mensaje, sin tener en cuenta la cadena de mando formal. Esto sucede habitualmente en el departamento de Reeursos Humanos donde cualquier integrante de la empresa se eomunica con el gerente por o consultas y de la misma manera el gerente puede convoear aeualauier miembro de la organizacion.

FIGURA

9.2

DIRECCIONES DE LA COMUNICACI6N

LJ I

I~,,_

HOrIZontal ....--.-­

f'---"~(tt

La

La comunicaci6n interpersonal

En cambio, cuando se estableee un proceso de comunicadon con otra persona se denomina comunicacion interpersonal, yaqui intervienen dos En la vida organizacional este ultimo tipo de comunicacion es la que se establece con mayor freeuencia, esto no quiere decir que un sujeto se comunique solo con una persona en el ambiente laboralsino que si bien la interrelacion se produce can un gran numero de personas en eI transcurso de la jornada, las comunicaciones suelen darse de uno auno. La comunicaci6n interpersonal incluye el saber expresarse, el escuchar al otro y estas son cuestiones que habi c tualmente cuando no se producen generan distorsiones, como asi el no hablar afecta en forma ala persona que quiere expresarse perc por alguna razon, sea interna aella 0 externa, no 10 puede hacer. En las organizaciones estas falencias se traducen en actitudes hostiles hacia la misma y puede generar el no cumplimiento de los objetivos organizacionales y la baja de la productividad tanto del individuo como de la organizacion. Es necesario que los canales de comunicaci6n esten bien definidos y desarrollados para poder suprimir estas deficiencias. En la comunicaci6n interpersonal, cuando el emisor entabla una eomunicacion con 'otro individuo debiera tener en cuenta ciertas pautas que 10 ayudaran a lograr la efectividad en la comunicacion. PARA RECORDAR

e_nde--l__----'

Pautas a considerar: fit Es necesario conocer (de ser posible) la personalidad del receptor dado que hay personas

con las que se puede mantener una conversaci6n amable par su tempera mento, como asl lambien atms con temperamento Irascible; dicho conocimiento de su temperamento nos

elegir los medias adecuado para tl'ansmitir el mensaje ylograr la efectividad del mismo, A su vez, tambien as imporiante conocerse a uno mismo, no s610 tener en cuenta las caracterlsticas del olro, sino saber que es 10 que uno busca con la comunicaci6n entablando y que condiciones tienen que establecerse para que 58 desarrolle eficien­ temente, • Ei saber escuchar y, en el supuesto caso Que el receptor no entlenda el mensaje; poder contar can algunas herramienlas que permiliran ellogro de 10 que se quiera transrnitir:

246

247

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

CAPiTULO 9 I Comunicaci6n

"

•

Una de las herramientas consiste en que el receptor pueda expresar can sus labras 10 que quiso decir el emisor, para poder chequear 0 confirmar si el mensaje entendido de manera correela. Por ejemplo: "Segun 10 que 85Ms dieiendo, tu idea esla siguienle, ,,7" Solicitar informacion adieional que ayude a completar la idea Yconfirmar que el

es el correeta, Por ejempla: "lHay algun olro dato sabre este paiieros al respecto?" •

Es necesario que ambos aetores Se expresen con frases positivas, claras Yconclsas

asf poder lograr el feedback buscado, Par ejempla: "Seria de gran ayuda contar can 'lu .,

I)

apml6n aeerca de este tema ya que la eonsidero muyvaliosa", Demostrar un err,or es impartante, pero hacerlo sin crltica y enfocarse (Jni("~M'" hecho acurrido y no en la persona que 10 realizQ, Por ejemplo: "Considero do no iue el esperado, creo que hay cuestiones que pueden optifnizarse" Mantener un equilibria entre la comunicacion verbal y la gestual. parque a veces 10 que se transmite can las palabras tiene cierta incongruencia can 10 que transmite disfunci6n puede generar una confusi6n en e/lTIensaje, Hay personas que 10 captan es el mensaje gestual del otro, y 51 existe incongruencia, las palabras dejal1!m tener valor y 5e traducira una desconfianza que atenta can el objetlva de la camunicacion, Por ejemp/a: mlentras se saneiana a un empleada, el jete se sonrie mientras

c}

9.8.1

verbal puede establecerse mediante dos maneras diferentes, de manera oral, la habladas y signos orales, y de manera escrita, par media de representa­ que dones graficas de La cO,lTiunicaci6n verbal oral presenta diferentes forma,; .a!;,&expresi6n, desde las mas y primitivas como ser gritos a silbidos, hasta como conocemos hoy la creaci6n del estructurado donde surgen las sflabas y pa!abras. hasta el aIfa­ la comunicacion verbal escrita evolucion6 desde la escritura beto como conocemos hoy en dia. 9.8.2

• )Ustltwr:expreslones que pueden suplantar palabras uoraciones. Par ejemplo: lIevar 13 cabeza hacia los !ados para negar • Reforzar: expresiones que acentuan la expresi6n oral. Par eiemplo: estar de acuerdo can alga ya la vez levantar el dedo (I Complementar:expresiones que anaden datos a 10 que se esta diciendoexpresi6n. Par se va a contar algo que es un secreta y se disminuye el tono de voz. e Hegufar 0 contro/ar: gestos que limitan el comportamiento. Par ejemplo: 6rdenes del transito. • Contradecir: gestos que contradicen las palabras 0 mensaje. Par ejemplo: menciono que el puesto que estan ofreciendo en la empresa es mi mayor anhelo, pero lIeoo tarde y desalifiado.

Es la que se da dentro de los integrantes del grupo en una organizaci6n, dentro del grupo y la creaci6n de reglas y estructuras internas de d}

9.8

grupos, como

COMUNICACION VERBAL Y NO VERBAL

Comunicaci6n no verbal

La comunicaci6n no verbal es una fuente externa de mensajes, distinta a las palabras, a la que responden las personas. "la mayoria de las seiiales basicas de comunicaci6n 'son las mismas en todo el mundo. La gente sonde cuando esti feliz y pone mala cara, a frunce el entrecejo cuando esta triste a enfadada. EI movimiento de la cabeza hacia delante esta casi universa!mente reconocido para indicar el «si» a una afirmaci6n"lD. las funciones de la comunicacion no verbal son:

La comunicaci6n

Ifllergrup81 que se estab/ece entre can otro departamento.

Comunicaci6n verbal

Existen tres ambitos de estudio de la comunicaci6n no verbal: mica.

La comunicaci6n existe desde que el hombre apareci6 sobre la tierra. Los seres sociables par naturaleza y tenemos la necesidad de relacionarnos can los dermis. Para disponemos de dos grandes sistemas: el verbal y el no verbal. En el transcurso del presente capitulo se ha abarcado el tema de la comunlcacion desde sus procesos, sus barreras a diferentes canales. Pero la comunicaci6n verbal no es la unica pre­ sente entre las personas. Cada vez can mayor relevancia, la comunicaci6n no verbal es tema de am\lisis y es ef tipo de comunicaci6n que termina definiendo el exito de una situacion, ya sea una negociaci6n, un aseenso a la selecci6n de una persona para Un puesto de

aJ

Kinesia

Se ocupa de la comunicaci6n no verbal que puede verse mediante los movimientos del cuerpo, como las expresiones de la cara, la postura del cuerpo, los gestos, la mirada y la sonrisa. Para la correeta interpretacion de las distintas expresiones de comunicaci6n no verbal es importante tener en cuenta tres aspectos, el primero de ellos es que la interpretaci6n de los gestos debe realizarse en forma global y no sacarse conciusiones por cada gesto en forma aislada. Par eiemolo, el tocarse la nariz puede tener varias interpretaciones

D. Ryan, Damel K. Oestreich y George A. Orr III. Mensajeros valientes.

1999. : 24B

y proxe­

Pease. Ellengu318 del werpo: c6mo interpretar a los demas a traves de sus gestos. f:dilo· 2006.

249

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANflACIONES .---------~~--~~~-------~-~

rid ad

0

los otros

que se estan produdendo

relarion entre 10 que uno comunica suele surgir cierta incongruencia en estas situaciones, y se ma­ nifesto que es la comunicacion la que tiene Una mayor relevancia. Por ejemplo, 5i un profesor en su primer dia de clase les plantea asus alumnos que espera que exista una cipacion activa en las clases, pero frente a los comentarios realiza un gesto de se refleja la incongruencia entre 10 que plantea y 19 que se expone gestualmente, por 10 que es posible que finalmente la participacion en el curso sea extremadamente baja. En tercer lugar, es importante tener en cuenta el ambiente en donde ocurre la comuni­ ya que no es 10 mismo una situacion en una organizacion cuando se esta estableciendo una entrevista de trabajo: si el entrevistado esta en desacuerdo con 10 que se esta pregun­ tando y 10 oculta 0 reprime, el cuerpo tiende a mostrar dicho rechalO, sacandose de la ropa una pelusa inexistente y a su vez mirando hacia abajo; en el caso que el entrevistador se de cuenta de dicha ex presion, deberia abordar el tema en cuestion de diferente manera. si estos comportamientos se lIevan a cabo en una plaza con completamente diferente. La expresion facial es el medio mas importante para expresar emodones y estados de animo, junto con la mirada. Principalmente, la expresion facial se utiliza para dos cosas: para codificar la interaccion, y para reforzar al receptor. No toda la comunicacion que se transmite atraves de la ex presion facial puede ser percibida por el interlocutor conscientemente, sin em~ bargo, las impresiones que obtenemos de los otros estan influidas tam bien por los movimien­ tos imperceptibles de la comunicacion verbal del otro. Existen seis expresiones faciales que son facilmente reconocibles cuando las vemos: alegria, tristeza, asco, enfado, temor e interes, Con respecto a la mirada, en este caso se analizan diversas expresiones como: la dila~ tacion de las pupilas, el numero de veces que se parpadea por minuto, el contacto ocular, la forma de mirar, etc. La mirada cumple diversas funciones en la comunicacion, entre las que mencionar que es una fuente de informacion: por ejemplo, 5i el no solo e5ta escuchando sino que tambien esta mirando a los ojos al emisor, se obtiene una informacion visual. Tambien se reflejan emocio-nes atraves de la mirada, como cuando la persona esta triste y tiene los ojos 1I0rosos 0 tambien al dilatarse las pupilas cuando se ve algo interesante. En el caso de la sonrisa, se utiliza para expresar simpatla, alegria 0 felicidad. Una sonrisa atrae la sonrisa de los demas y es una forma de relajar la tension. b)

ParaiingUistica

Estudia el comportamiento no verbal expresado en la voz como puede ser elritmo, el tono y el volumen de la voz. EI tone puede identificarse como un reflejo emocional, por 10 que el tona utilizado sera consecuencia de 18 sltuacion en la que se presente la comu nicacion. EI volumen establece las actitudes de las personas que estan comunicandose. Por utililar un volumen de voz elevado puede lIegar a representar una actitud de mientras que un volumen de voz bajo sueIe asociarse con el poco interes de ser escuchado. EI ritmo esta relacionado ala fluidez verbal; aquellas personas que presentan un ritmo agil y modulado tlenden a'tener relaciones interpersonales, ya que captan una mayor atencion en los demas sujetos,

c) Proxemica 5e encarga de estudiar el comportamiento no verbal relacionado con el espado personal. 5i se tuviera que definir el espacio personal se tendria que tener en cu\nta la distancia que se genera entre una persona y otra, Por ejemplo, una conversacio[,1.entre un alumno y SU profesor en la primera c1ase sera mucho mayor que la que se establece ' companeros del curso. Esto se debe a que las personas marcan inconscientemente 51 par ejemplo el espacio fuera un carro del metro subtemineo lIeno de cuando una persona roza aotra sin querer lno nos molesta? En un gran porcentaje de la refleja una molestia ya que estan invadiendo la zona intima, que es aquella que tenemos reservada para hermanos, etc, Por 10 tanto, el cuerpo tiende a contraerse, y nrstualmente mostramos senales de incomodidad y desagrado. Para realizar un an11lisis de la comunicacion no verbal es necesario tener en cuenta tres aspectos: • Cada comportamiento no verbal est
9.9

LA COMUNICACION Y...

9.9.1

Los colores

I

Existe una relacion entre los coiores y la comunicacion; hoy las organizaciones tienen en cuenta la comblnacion y utilizacion de los mismos, con el proposito de captar y mantener alos clientes externos y motivar y satisfacer a los clientes internos, En el ambito industrial esta demostrado que la combinacion y acondicionamientos de colores reducir el numero de accidentes laborales, teniendo en cuenta tambien dentro de este marco la optima luminosidad para el desarrollo de las actividades. Las empresas industriales modernas otra imagen a la de decadas anteriores donde oredominaba en la planta productora el color y blanco; actualmente las industrian I

11 D.

sensaci6n de ronfortahilidad con

L Birdwhistell. Ellenguaje de la expresi6n corporal. Edlciones Gustavo Gill. Barcelona, 1979. Gesto, laza y cultura. Nueva ViSion. Buenos Aires, 1970. Ekman. y W. Friesen. "Origen, uso y codific~ci6n: bases para cinco categorias de conducta no verbal" Lenguaje y comunicaci6n social. Nueva Vision. Buenos Aires. 1971.

251 250

:

~~I "':1

CAPiTULO 9

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

I Comunicaci6n

-···------1+-;-. _..__.._- ._-------­

,I

La utilizacion del color verde en las paredes en reemplazo al color blanco y gris de­ , muestra que la atencion visual de los operarios se hace mas constante, y genera menDs fatiga. Tambien es de destacar la relacion de los colores con los ruidos en las industrias. Un •estudio realizado determino que el color azul y el indigo presentan la caracteristica de poseer ·una mayor absorcion a ruidos fuertes e intensos, por 10 cual es aconsejable la utilizacion de los mismos para organizaciones que generan un ruido excesivo. . Ahora en las oficinas ocurre alga similarl Y la elecci6n del color se basa segun las necesidades de cada organizacion. POl' ejemplo: la gama del azul es recomendado para las oflcinas con atencion al publico ya que el mismo produce serenidad y tranquilidad; la gama de 'los marrones y beige son colores calidos que transmiten efectos relajantes y confortables; en .cambio, los colores naranjas y amarillos favorecen la comunicacion informal ya que estimulan :Ia energia. Si se toma como ejemplo una clinica medica que posee quirofano, el color predomi­ nante en este es el blanco ya que se relaciona con los requerimientos de higiene. Sin embargo, en la actualidad en los quirofanos se esta transformando el color blanco de las paredes y la in­ :dumentaria de medicos y auxiliares, ya que existe un cambio de concepto: dado que los col ores (verde y azul claro son colores complementarios al rojo -que en un quirofanos es predominante ;visualmente por el color de la sangre- generan tanto en los medicos como ayudantes un .descanso visual cuando desvian su mirada del paciente, sucediendo 10 contra rio con el color blanco que trastorna la funcion ocular. , POI' ultimo, en 10 referido a los clientes extern os, el area de marketing es la que se .encarga de la eleccion de los colores segun el mensaje que desea transmitir en el producto 0 ~servicio que brinda. " Es importante como organizacion la correcta eleccion y combinacion de colores ya que 'pueden traer un efecto contra rio al requerido, como ser el caso de la compania de aviacion 'Panamerican Airways que detecto que la mayoria de los mareos que ten ian sus clientes se 'debia a la decoracion de la aeronave que era de color amarillo 0 naranja, por 10 tanto, como medida suprimieron estos colo res y fueron reemplazando, tanto a sus asientos como su de­ 'coracion interior, pOI' los col ores azul 0 verde palido, logrando asi disminuir el problema que ,'se presentaba. .

I

~ 9.9.2

EI discurso y el poder

EI analisis de la comunicacion en las organizaciones suele limitarse al intercambio de infor­ ,macion entre un emisor y un receptor. Desde 10 explicito se habla de canales, ruidos, contexto 'del mensaje. Lo que debemos ponderar en nuestra descripcion es la version implicita de la ,'comunicacion: aquella que remite a la intencion y significacion de los mensajes. :, A la hora de comunicar, la conduccion de la organizacion no es pasiva. Todo 10 con­ ':trario, busca que sus mensajes se interpreten a la medida de sus intereses. Es.decir que dentro :del esquema comunicacional clasico, necesariamente deben incluirse las relaciones de poder. : Para la direccion, el manejo del discurso es pQder. Siendo asi, se busca condicionar a los recep•tores de los mensajes en cuanto a las posibles interpretaciones y lecturas. No se suele buscar :'el debate 0 confrontar los hechos, sino que se espera que el discurso directivo movilice a la iorganizacion para ellogro de los objetivos prioritarios (los de la direccion).

252

I i

I

i,

Se espera que los individuos acepten las pautas e interpreten los mensajes eficazmen­ te, es decir, segun el criterio prioritario de la direccion. Quienes asi no 10 entiendan deberan ajustarse a las pautas y criterios dominantes a expensas de ser catalogildos como ineficaces o desalineados. Esta clasificacion puede general' marginacion,.Y resistencia de ciertos grupos dentro de la organizacion. De no existir intermediarios, 10 m~~ probable es que desde el poder se reafirmen los significados de los mensajes (eficacia por sol:ife"la"calidad de vida) y ello acre­ ciente las diferencias. La organizacion (sus directivos) dira que el problema esta en los canales de comuni­ cacion, que deben limpiarse 0 ampliarse, pero la cuestion de fonda (pOI' ejemplo, la discusion sobre la participacion en los resultados) nunca se debate. Siendo asi, se trabajara sobre la motivacion y la vision com partida, poniendo en cabeza de los grupos la labor de incorporarse dentro del discurso oficia!. Quienes no cuadren;o acepten, no entenderan el proposito de la organizacion. Porque la realidad e intencion de los mensajes no esta en discusion, es posible decir que el sentido y orientacion de los mensajes en la comunicacion son asimetricos. lEs posible imaginar otra postura discursiva en un contexto turbulento y cambiante? Creemos que es posible imaginal' un esquema de dialogo organizacional donde se debatan no solo los planes de accion 0 los objetivos de una estrategi.a de negocios, sino que tambien se sometan a discusion los presupuestos basicos de la organizacion. Aqui la actitud de liderazgo y confianza partira desde la conduccion de la organizacion, que estara dispuesta a someter sus ideas e interpretaciones de la realidad a discusion, sin por ello creer que estara debilitada en su gestion. Todo 10 contra rio, es posible creer que desde Ese enfoque la organizacion gane en legitimidad y se logren consensos basicos para navegar la complejidad. Pero eso requiere una actitud ejemplificadora y desinteresada desde la conduccion, que permita la critica y acepte negociar sus privilegios.

9.9.3

EI liderazgo y el trabajo en equipo

Entre las diferentes de teorias y definiciones que se han escrito sobre el liderazgo, hay una caracteristica que todo lider debe poseer, la habilidad del saber comunicar efectivamente. Dentro de las habilidades esenciales con las que debe contar un lider, una de las mas relevantes es interpretar la forma como las personas escuchan sus comunicaciones. Los lideres entienden que en ciertas oportunidades deberan repetir un mensaje varias veces, de diferentes maneras, dado que este se comunicara de ser necesario a los diferentes estratos de la organi­ zacion, pOI' 10 cual se deberan establecer los medios adecuados con la finalidad de transmitir en forma efectiva los conceptos e ideas mas importantes que se tienen que comunicar. Son habituales y cuantiosos los problemas de comunicacion que existen en un equipo de trabajo, generalmente como consecuencia de las diferentes personalidades de cada uno de sus integrantes. Estas dificultades individuales y grupales deben ser identificadas pOI' ellider y analizadas pOI' todos oportunamente de manera que no se afecten los resultados buscados. Ellider debe tener la capacidad de poder establecer el dialogo con los integrantes del equipo, pero para lograr exitosamente esta situacion debe contar con la destreza de ser flexible y de ser un buen comunicador, como tambien el saber generar la confianza necesaria que Ie permita a los demas el intercambio de ideas, sometiendo tambien a las ideas del propio lider en un proceso de debate. Los integrantes del equipo tambien deben interesarse en conocer 253

CAPiTULO 9

H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

los puntos de opiniones y posturas de los las distintas posturas y agregar valor al tema imponer unicamente las propias ideas sino saber comprender a los demas, para eso es vital el dialogo, el intercambiar ideas que beneficien ellogro del objetivo que se establecio y Ilegar a lograr un acuerdo que beneficie al equipo en su totalidad. EI intercambio de ideas uopinionessuele generar, segun el tema atratar, discrepancias, pero estara en la habilidad dellider el saber conducir dichas situaciones y reencauzar el diaio.­ go para lograr el objetivo que se pretende lograr. Como se establecio con anterioridad, el dialogo es un eje central en la funcion dellider, pero tarnbien es importante realizar un cierre del tema tratado, realizando un amilisis, marcan­ do las fortalezas y debilidades y el camino aseguir una vez consensuado. Es el obietivo de los lideres lograr consoli dar una cultura abierta, flexible y compartida, las personas y el desarrollo de nuevos lideres comunicantes. en equipo implica potenciar conocimientos, habilidades y valores de los miembros afavor de todos y, con ello, cada individuo aprende del otro, se res, y se descubren fortalezas que conllevan al crecimiento del equipo. Mediante marcha del dialogo se esta en condiciones de alinearse como equipo y de 10Qrar los deseados colectivamente atraves de, generar en del convencimiento que produce el conversar. Por de comunicacion necesarios para poder lograrlo.

I

Comunicaci6n

la responsabilidad de motivar el desempefio de los empleados, y paso aser un factor clave en la formacion y sostenimiento de la identidad y cultura su vision Integra I y La gestion actual de la comunicacion interna se en el desarrollo clave en los procesos de propagacion de la en la optimizacion de la relacion entre vison de negocios y la cultura eidentidad corporativa EI estilo de la comunicacion interna formal de hoy es multidirectional mismo tiempo mensajes descendentes, ascendentes, horizontales y diagonales) y mato (escrita, cara a cara y no verbal). Todo esto con el fin de hacer mas eficientes todos los procesos reduciendo el impacto de la comunicacion informal.

9.10.2 Concepto de comunicadon interna

La comunicacion interna esta dirigida al cliente interno, en este caso los empleados que tra­ en 13 org anizacion. La misma surge para lograr la integra cion organizacional y la motivacion del personal, con el fin de una imagen positiva, un clima organizacional adecuado y tambien Aslmlsmo, la comunicaci6n interna para el adecuado funcionamiento de la

establecer ciertos aspectos de importancia

o Ayudar a transmitir la cultura

e Establecer un trato mas personalizad

9.10 COMUNICACION INTERNA

• Lograr hacer de publico conocimiento los

.. Permitir acada uno de los integrantes poder expresarse ante la

o Promover una comunicacion 3 todas las escalas

9.10.1 Qrigenes

Es sus principios, la comunicacion interna fue responsabilidad casi exclusiva de los profesio­ nales de Relaciones Publicas y si bien en algunos aspectos continua siendolo, actualmente la responsabilidad con especialistas de Recursos Humano$. Durante rnuchos alios gran parte de las revistas internas buscaban la oarticioacion del unicamente sobre temas ;nft1rm~lp" rnientos de hilos de los que recien comienza a considerarse imprescindible. En la primera etapa de 18 comunicacion interna, vigente hasta de los noventa, 18 gestion formal se centralizo en transmitir verticalmente informacion de solo tres tipos: laboral (condiciones de trabajo y salarios), operativa (los objetivos del y como lIevarlos a y organizacional (politicas, valores y la historia de la empresa). objetivo era lograr y una relacion fluida entre las personas y facilitar el intercambio de informacion entre los diferen­ tes niveles. Ya a mediados de la misma decada las comunicaciones internas comienzan a inde­ pendizarse de las gerencias de Recursos Humanos, pasando aconformar junto ala comunicacion externa 10 que hoy se COilOce como la gestion de comunicaciones corporativas. En esta etapa la hizo hincapie en 18 bidireccionalidad de la comunicaci6n (sentidos descendente yascen­ con marcado enfasis en la relevancia del feedback. Ya no solo se hablaba de proveer datos hacia los empleados sino mas bien de cornunicacion activa con ellos. La comunicacion interna 254

9.10.3 Herramientas de comunicaci6n interna

oj

Circulores

tS utilizada por los superiores como herramienta para dejar asentado en forma escrita sobre algun tema 0 informacion en particular que atafia atoda la organizacion; generalmente es utilizada para una urgencia, sino es importante realizar reuniones de equipo para comunicar dicha informacion ya que un trato personalizado evita la generacion de ruidoso

i

I:

ii,

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"I:

I

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Ventajas:

i·

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Su

es

y su distribucion no genera

II

I,:'

I

Desventajas: • AI considerarse una herramienta que es distribuida a tada la no per­ sonalizarse hacia alguien en particular y pod ria lIegar a producir ruidos en el proceso cornunicaci6n si no es utilizada la terminologla correcta. /I) Si el mensaje no as claro sera de poca relevancia.

~ i

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CAPITULO 9 I Comunicaci6n

El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

b)

Comunicocion 01 personal

La comunicacion personal es realizada generalmente por el CEO 0 gerentes por medio del mail o reuniones institucionales, con el fin de brindar informacion, por ejemplo aeerea del nivel de cumplimientos de los objetivos, 0 sobre una situation de crisis interna 0 externa que atraviesa la empresa.

cifica como las proyecciones de ventas, la mejora en la calidad de los productos 0 servicios existentes, los resultados economicos, la productividad, los futuros negocios,los programas de comunicar nombramientos gerenciales, la incorporacion de,nuevos integrantes, y la realizacion de eventos comerciales, empresariales 0 social~"como la fiesta de fin de ano. Estas revistas buscan generar y afianzar los lazos exi~tentes entre los empleados y la motivar al personal y destacar aspectos de la in'\~lipn'.mn

,I Ventaja: It Legaliza la informacion y evita la generacion de rumores que podrian surgir

,

Ventaja: ., Permile reunir en una sola herramienla diversos contenidos

Oesventaja: • La utilizacion constante de esta herramienta genera la perdida de valor de la misma

Desventaja: • AI ser una herramienta costosa debe evaluarse la conveniencia de 18 rnisma en numero de empleados que posea la organizacion

c)

Carte/era

Es una de las herramientas mas tanto por empresas como medianas empresas. Consiste en brindar informacion diaria de 10 que ocurre en la nrn~ni7~l'iAn utilizarse como herramienta de informacion social de la empresa; mientos, cumpleanos, etc,

y

Ventajas: ., Es leida por todos los niveles de la organizacion

II Herramienla econ6mica tanto en su creaci6n como en su mantenimiento

Reuniones 0 desoyunos de

e)

Las reuniones de trabajo bien dirigidas constituyen una de las herramientas de comunicacion mas efectiva, dado que el grado de participacion y compromiso de los empleados 0 visualizar. Las mismas son utilizadas frecuentemente para el tratamiento especificos del area 0 departamento y para poder analizar el grado de avance en el plimiento de objetivos. Pueden realizarse con una frecuencia semanal. auincenal. mensual 010 que determine el area, Es importante hacer saber a los integrantes cu
Desventajas: • Conslanlemente hay que mantenerla actualizada para captar la ateneion del personal

II Es blanco facil para que se generen sabotajes en las misma

• La ubicaci6n debe ser estralegica para captar la atenci6n

d)

Revisto interna

Es una de las herramientas de comunicacion interna mas utilizadas en las organizaciones que poseen mayor dotacion de personal. La revista interna 0 house organ es una publicacion periodica distribuida en forma bimestral 0 trimestral, generada por la organizacion y apunta a los dientes internos (0 sea, los empleados), no posee como caracteristica su distribucion comercial, y el fin es mantener a los empleados informados sobre diferentes temas que atanen a la Las revistas internas cumplen diferentes funciones de comunicacion, una de elias es transmitir parte de la cultura, reflejando los valores que posee la misma, la actividad espe-

Ventajas:

• ..

No solo cumple con el objetivo planteado sino que permite ia integraci6n de los Las reuniones interdeparlamentales potencian los distintos puntos de vista

Desventajas: • Si falla la conducclon, el objetivo de la reunion puede fracasar (I Puede Ilevar mas liempo de 10 esiipulado si los iniegrantes no se conocen 0 no fueron informados correclamente

257

EL COMPORTAMIENTD DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

n

Monuales de procedimiento

Es un resumen de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrollan en una orga­ nizacion. Determina la responsabilidad a asumir en situaciones en las que se puede generar el interrogante de que area debe actuar, como as! tambien a Que nivel alcanza la decision 0 de la misma. En la actualidad, un gran numero de organizaciones ha adoptado el uso de manuales administrativos como medio para la satisfaccion de distintos tipos de necesidades. Existen diferentes clases de manuales:

• Manual de organization: describe a la

pa ra cada puesto de tra baio, de los

funciones, autoridad y responsabilidad.

• Manual de politicas:es la descripcion detallada de los lineamientos basicos aser dos POf los ejecutivos de la organizacion en la toma de decisiones para el loaro de los

• Manual de normas trativos de la _ deberan cumplir los integrantes de esta. .. Manual de runciones: describe especificamente las funciones que deben desarrollar integrantes de la organizacion en los distintos sectores de la misma, a quien deben reportarse 0 quienes son sus subordinados. • Manuol del empleado:contiene la informacion que se utilizara para los nuevas santes a la organizacion, estos son utilizados en el periodo de induccion. Tiene par lograr una rapida asimilacion del personal nuevo, como as! tambien su entrenamiento. IiJ,\ Manual para especialistas:es aquel que agrupa normas de aplicacion especifica a de­ terminado tipo de actividades a tareas. EI objetivo de dicho manual es uniformar la actuacion de los empleados que desarrollan iauales funciones a actividades.

CAPiTULO 9 I Camunicaci6n

g}

Intranet

Es una de las ultimas herramientas que se han implementado. Consiste en una pagina web para el uso interno de la organizacion. Es una red de usa interno y no debe estar cerrada necesariamente aotras redes exteriores en la que se praporcionan diferentes servicios como: correo electronico. webs, acceso a base de datos. sistema..de ficheros. etc.

Ventajas:

• Ahorro al compartir los recursos sin necesidad de que cada empleado tenga sus periMri­ cos y programas III Eficacia organizativa y funcional al tener cenlralizado los documentos e informaciones que de olra manera residirian en distintos puestos .. • Actualizaci6n permanente y eflcaz

.. Suslituci6n de olros medios y soportes tisicos (cartelera virtual)

• Permite a la empresa Intercambio de Informaci6n agil entre personas, departamentos,

delegaciones y oficinas

III Admite el acceso de forma remota y local a informaciones corporativas

parte del personal

III Coordinaci6n de proyectos entre departamentos con documentaci6n comun

.. Autogesti6n de la informacion. Edici6n y difusi6n de paginas web

• Esta activa 24 horas del dia, 7 dias a la semana; es decir, permile

laboral de la organizacl6n

Desventajas:

,. Mantenimiento de grandes volumelles de informaci6n ala infor­ • Riesgos de seguridad como el hecho de que todos los empleados tienen maci6n de la empresa

.. Caos potencial, en cuanlo al cambio de procesos y los sistemas preestablecidos


rados

Ventajas:

Sirve como elemento de evaiuaci6n entre la actuaci6n del empleado y 10 descriloen el manual • Se logra la eficiencia con respecto al liempo ya que brlnda soluciones a situ8ciones sis­ tematizadas. que de otra mallera habria que analizar, evaluar 0 resolver presentan las mismas

..

Oesventajas: iIII Genera un costa de redaccion y confecci6n • Es diflcil determinar nive! 6ptima de sintesis 0 de detalle a los electos de miento • Exige una permanenle actualizaci6n • No incorpora los elementos de ia organizaci6n informal, que sl bien existe no la lpma en cuenta

258

Medios virtuaies.- mail,

""meni,,,,,, instantdnea

Los medios de comunicacion virtuales se clasifican de acuerdo a los momentos en los que se produce la transmision del mensaje en la red. Existen los medios de comunicacion en tiem­ po real u on-line que ofrecen una interaccion simultanea entre sus participantes (el chat, la mensajeria instantaneaj y los medios de comunicaci6n en tiempo Merido, en donde no es necesaria la presencia fisica de sus usuarios en el momenta de transmisi6n (el e-mailo correo

i

EI chat es un medio de comunicacion por el cual los usuarios dialogan entre 51 a traves del teclado dentro de una sala de conversaci6n. EI correa electronico, a e-mail.es un sistema de mensajeria que estable un reemplazo al tradicional correo postaL Tanto el e-mail como el chat oermiten a sus usuarios enviar mensajes escritos a diferentes partes 259

I'

I

EL COMPORTAM/fNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO 9

del mundo por el mismo precio y en el mismo tiempo. EI correo electronico, al ser un medio mas personalizado adiferencia del chat. es un sistema de comunicacion privado. La realidad actual donde el tiempo es un bien muy escaso convirtio al correa electronico en uno de los medios de comunicacion par excelencia. La mensajerra instantanea -a traves de software como messenger 0 MSN. u otros~- es un sistema tipo chat que facilita la comunicacion de los usuarios en Internet.

Con la falta de un contacto fisico, cara acara, entre los usuarios se plante61a necesidad de crear una simbologia que permitiera expresar los distintos sentimientos y emociones. Sur­ , gen de esta manera, los emoticones, es decir, una serie de arMicos ('reados atraves del teclado , que se encargan de refleiar estados de animo.

TABLA 9.1

ALGUNOS EJEMPLOS DE EMOTI(ONES DEL SOFTWARE MESSENGER

I

Comunicaci6n

Ventajas del chat: tiempo Mantiene a las personas conectadas las 24 horas sin demandar "",,"' Medio dinamico e interactiv~ Rompe barreras culturales, pollticas, de tiempo y distjlJ'lGia"""" Posibilidad de trabajar en equipo desde distintos lugares Com partir experiencias e ideas con gente separada por miles de No existe el factor tiempo, 10 que permits cOllversaciones mas extensas y retomar conver­ saciones de mucho tiempo atras lID Se eliminan 0 disminuyen determinadas inhibiciones del caracter como consecuencia del anonimaw

.. • • • • .,

Oesventajas del chat:

o Para algunos especialistas son herramientas frias que distancian a las personas Emoticon

@

Significado Sonrisa Carcajada

Atajo de teclado

:-) :) :J

virtuales formadas par amigos y conocidos .. Malformaclones del idioma en los chat, a traves de reemplazos de o simbologia exclusiva para estos medias • No exists el tano de voz la Impersonalidad de no estar frente a pueda reconoeer si la otra persona es sincera

=)

:-D :D =D

+-­ Tristeza

lID EI uso en particular del MSN en los j6venes causa vicia, con la creaci6n de comunidades

;.( :( :[ =[ Ventaias del mail: .. Comunicaci6n con el mundo enlero ., Se pueden recibir y envlar archivas • Permite la organizaci6n de lareas, reuniones, planificaciones, etc.

:p :-0 :0

:-0

=p

:0

.~

• POsee acceso gratis 11& Es de tacH acceso y su funcionamiento es amigable sin necesidad de conacer mucho de computaci6n Desventajas del mail:

•

>:(

Spum 0 correos de propaganda Cadenas de correo Personas descanocidas tratando de enganal1e 0 extorsionarte Virus POl' medio de archivos Depender de tener conexlon a Internet para asegurar que los mensajes lIeguen a Poslbilidades de acceso a informacion confidencial si no S8 tiene antivirus y control de la informacion l1li Para poder escribirle a una persona es necesario tener su direcci6n de correa electr6nico

.. II • • •

>:0

>:·0

>:0

>:-0

261

CAPjTU LO 9

I

I Comunicaci6n

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

I

ACTIVIOAOES COMPlEMENTARIAS PARA REFlEXIONAR EJERCICIO 1

Lee, creativD de Google, en su pegina web establecio los diez niveles de intimidad de la comunicacl6n de hoy; si bien pareee poco pensar el orden de nlveles, serfa importante reflexionar por parte delleclor si 10 que representa grilflco esta tan lelanD 0 cercano a la realidad de nueslros tiempos,

FIGURA

9.3

Los 10 NNElES DE

I

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I

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COMPANiA AEREA ,-.;;;;.,. Descripcion de la situacion:

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"I'

Ell0 de febrero de 2005 los problemas de comunicaci6n entre' los pilotos del vuelo 52 empresa de aviaci6n y los controladores del trimsita aereo del aeropuerto John F. Nueva York lIevaron 'I que se produjera un accidente en el que murieron treinta errares cometidos por Ie tripulaci6n del boeing 707 de la aeroUnea lueron la raz6n para que el mismo se quedara sin gasolina, picha informacion fue brindada par Ie cional de Seguridad en el Transporte. La tripulaci6n no remerc6 a los operadores de tratico aereo que el combustible habia disminuido a niveles muy preocupantes, segun la conclusi6n de la junta, EI primer olicial inform6 por radio a los controladores que la aeronave se estaba quedando sin combustible y que necesitaba una prioridad, pera nunca us6 la palabra emer·

INTIMIDAD EN LA COMUNICACl6N DE HOY

II

:1

geneia, determinaron los investigadores federales, Como consecueneia, el avi6n no recibi6 atencion inmediata para el aterrizaje y final· mente se estrell6 sobre una colina, Lo importante a destacar es que en 1a del siniestro los contr(ll~rlnr"< tnlfico aereo que estaban operando e! dia de la tragedia declararon en necesario eslablecer una atenci6n espocial a un avian que no declara una cambia, los pilotos extranjeros tes\ificaron que conslderaban que can que se estaba agotando el combustible del avi6n alcanzaba como causa mas para que los controladores de vueio Ie brinden una rapida alenci6n. EI inlorme formula una serie de recomendaciones, y una de elias es un glosario de terminos universales para eomunicar cuando se desarrollen dl"or;MP'

audienci~1

iJ

Recorrido de planta

Esta herramienta tiene como objetivo que el gerente general 0 los gerentes de linea recorran la organizacion y generen una comunicacion interpersonal con sus empleados y colaboradores. Es una metodolooia que desarrolla un valor animico y motivacional a los empleados.

it

I"

I I

mas y de ernergencla de combustible, EI accidente del vuelo nos permite reflexionar sabre la importancia "de lograr que la. comunicaci6n sea electiva en cualquler organizaci6n, Es necesario resaltar que la causa de conflictos inlerpersonales radica en la no existencia de comunicaci6n precisa, Actualmenle, los departamentos de Recursos Humanos en las organizaciones estim estableciendo un lugar de privilegio en 10 que a comunicaci6n interna respecta, entendiendo 18 relevancia que la misma tiene en la opiim'lzaci6n de la eficiencia, reduccl6n de errores y la

I

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"!: ):

11

I' II!!

I I

consecuci6n de los objetivos nrtl~ni7~r;I'In~lo<

!

~

Consigna:

j)

1. Identifique los ruidos generados en dicho articulo. Fundarnente,

aetos wnhAliMC k)

I

la

asus emoleados.

reco­

I

2, Que canal considera que no se establecio 0 lal16 en el articulo, Fundamente,

3, Proponga una soluci6n distinta a la del articulo para evitar el accidente,

j

Ii

Buzan de sugerencias

,I

Permite la posibilidad a los integrantes de realizar sugerencias 0 emitir opiniones, estas gene­ ralmente suelen ser anonimas. Es una herramienta que permite mayor fluidez en la cadon ascendente,

!

I I I

I, I'

263 262

CAPiTULO 9 _____

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lACIONES

EJERCICIO

I

Comunlcaci6n _____,.___•___ ..

M_'_·_~·

2 , Casi nunca

EMPRESA REDES S.A. empleados y en el transcurso del realizo una encuesta para diagnosticar el funcionamiento de la comunicaci6n interna de la para dicho fin realiz6 una muestra con diferentes empleados de los departa:

5%

mentas, La metodologia utllizada de la encuesta Tueran pregu ntas cerradas, y arroj6 los si· gu ientes resultados: e,

I,

i'II I

I,

e

Siempre

Casi siempre

Cas; nunca

93%

6%

1%

Siempre

Casi siempre

Cas; nunca

2%

51%

47%

Tema: canales de la comunicacion 1, LQue medios utiliza la organizacion con mayor frecuencia para convacar una reunion de trabajo? 2, GQue media consldera Ud, mas practico para reeibir instrucciones?

'I

CartelerasiPeri6dico

ReSPu8sta pregunta n01

.. -._.. ­

47%

53%

•

Tema: comunicacion formal ascendente 1, En cuanta a la resoluci6n de problemas de su sector, Geonsidel'a Ud. que son lamadas en euenla sus opiniones? 2, GConsidera Ud. que puede elevar sus quejas laborales hacia su jete? 3, LConsidera Ud, que puede realizar sugerene!as a su jele can el objetivo de mejorar las

-----------

Respuesia pregunta n02

Verbal

Correo electr6nico

Telt?fono

45%

20%

15%

-­

Todas las enteriores

actividades laborales?

-­

20% '~,M.lWltiX\i·,8I!'

" Tema: tipo de mensajes 1, Lils instrucciones que Ie establece su Jefe son claras 2, Las inquietudes labarales son aclaradas su jefe en forma correcta t"~

'*~,y

-r-'--~'~~--"--"~~~_

Respuesta

siempre

pregunta

50%

45%

Siempre claras

Casi siempre

Casi nunca

48%

27%

Respuesta pregunta n'2

Casi nunce

pregunta n'3

38%

Casi slempre

Cas; nunca

62%

15%

Cas! siempre

Casi nunca

30%

20%

Casi slemprs

Casi nunca

42%

21%

Consigna: recllvada en la encuesla realizar un diagnostico de !a en 10 referido ala comunlcaci6n y, a su vez, estab!ecer

infMn,.r·i"r;

de eonsiderarlo necesario un plan de mejoras para la

111 Isma,

III Tema: cornunicaci6n formal descendente 1. Tiene conocimiento de la relevancia de sus tareas en su Irabajo,

2, Considera que los objetivos de la empresa estan expresados en forma clara.

3, La transmisi6n de la informacion. referido al trabajo realizar en ia empresa es

suficiente.

265

fL COMPORTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6A-NIZACIONfS ... - .........

__ ..

,_.----

------_._--------------

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266

TRABAJO EN EQUIPO

Teoria {Praqmatica/ de 10 comunicaci6n humana. Herder. Barce­

Luis Perez van Morlegan

I

I!

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I\

d

10.1 CONCEPTOS GENERALES SOBRE TRABAJO EN EQUIPO

..

,~"-- ~::,~i$

10.1.1 Concepto de trabajo en equipo

APRENDlZAJES ESPERADOS

AI conduir el capllulo, ellector debiera poder responder a los siauientes interroganles: 1. iCuales son las condiciones para que el equipo lenga exito?

en

2. iC6mo relaeionar Total Quality fv/::;n;;npmPI can un Team

Pllilrlinn?

3. ;'Cuales son las eonduclas apropiadas de

un

4. iCual es el rol del cua) el rol del (aciHtador en un equipo? !'Oue diferenclas encuenira entre ambas 5.

para una adeeuada medmiea para que las reuniones de los equipos sean eficlentes.

I trabajo en equipo, una nocian que alude habitualmente a un grupo de personas tra­ bajando con fines determinados, tomo protagonismo junto con la difusion masiva del sistema de gestian conocido como calidad total (TOM), pero, en realidad, es preexistente a este, pues ya desde los autores de mitad del siglo XX (Fayol, por se 10 podia hallar en los textos de adminlstracion general 0 de Team building, es el equivalente en idioma Ingles al termino "trabaJo eneqUlpo, y cuando alude mas a la construccion del equipo, puede encontrarse la equivalencia Idiomatica si, como se describinj mas adelante, los equipos de trabajo exitosos se construyen ciertas que aluden, tanto ala tarea a realizar par el eouioo como a la relacian entre los miembros de este. EI trabajo en equipo (TE en adelante), es, por 10 tanto, una construccion conceptual que proviene de las ciencias sociales y que muestra antecedentes tanto en la sociologia de las organizaciones, como en la psicologia social, la administracian general y, rnels recientemente, en Recursos Humanos.

E

10.1.2 Diferencia entre equipo y grupo

Habitualmente se define como grupo (en ciencias sociales) atodo conjunto de personas, cir­ cunstancialmente reunidas ante una situaci6n determinada. Cuando en social se comenzo a desarrollar el termino y las acciones co­ nocidas como dina mica de grupos, el concepto de grupo comenz6 a considerarse desde una perspectiva diferente. En griego, "dinamica" equivale a "fuerza", por 10 que la dina mica de grupos concebirse como el antHisis de las fuerzas que operan en el grupo. Se encuentra una de las razones de la aparicion de los grupos mas organizados, luego lIamados equipos. Los grupos tienen caracteristicas y competencias que Ie son propias y difieren de las que tienen los individuos que 105 conforman agregandoles valor a su En otras pa­ labras, la contribucion de un grupo genera ria un resultado de rango superior a la suma de los resultados de las contribuciones individuales de los miembros que 10 componen. Segun Fainstein 1 1a norian de grupo refiere auna "reunion espontanea y relativamente estable Hector Fainstein. La ges/ion

eficaces. Macchi. 1997.

269

CAPITULO 10 I Trabajo en eqwpo

EL COMPOIlTAMlfNTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

o permanerne, compUeS[3 por un numero reducido de individuos, que tiene una interaccion frecuente, cara a cara, intereses eomunes a todos sus miembros': Sin embargo, esta defini­ cion no emparenta al grupo con un equipo. En cambio Flippo y Munsinger1 consideran que "se formara un grupo cuando un pequeno numero de personas comparta valores comunes y desarrolle un patron de relaciones que el grupo consolide", 10 que se acerca mas a la actual nocion de equipo. En el amilisis del comportamiento grupal, tambien debe tenerse en cuenta quienes son y que caraeteristicas tienen las personas que 10 componen y, muy especialmente, la relaeion que estas personas tienen entre 51, dentro y fuera del grupo, porque afectaran sus contribueio­ nes individuales y la contribucion total del grupo. Ya que el grupo es definido entonces como la union de personas que actuan juntas con 0 sin propositos determinados, ieual es la difereneia con un equipo? EI equipo es un gru­ po formado para un fin determinado, donde sus integrantes desempenan roles asignados y para optimizar su funeionamiento. Fainstein 3 eita en su obra varias definiciones de grupo que se acercan a esta noeion, entre elias se reproducen las tres •

Grupo de personas organizadas para un fin o·un servicio determinado (Diccionario

1'1

lonJunto 0 grupo de operaeiones organizadas para un servicio 0 fin Conjunto de personas que, para lograr la integracion, cada un 0 de los miembros debe realizar sus tareas, conveneido de que la correcta realizacion de las mismas redundanl en beneficio del equipo. Cada miembro debe orientar sus intereses particulares en for­ ma tal que se hallen de acuerdo con los demas y no utilizar a estos en provecho

II

Por io tanto, las diferencias esenciales entre

y grupo, radican en tres aspectos:

G

• Mas adelante en este capitulo se podra observar que estos tres aspectos del procedimiento para el funcionamiento de eQuipos eficientes.

el nucleo

10.1.3 Ubicacion del TE en la gestion de Recursos Humanos EI modelo de pensamiento conocido como direecian estrategica de Reeursos Humanos, situ a al TE como uno de los drivers [conduetores) centrales de la gestion de RR.HH. Para el autor de este capitulo, los drivers son aquellos facto res conductores de la ges­ tion de Recursos Humanos. Ellos son: " "

La motivacian La comunicacion

•

EI

\I

La

" •

EI empowerment

EI trabajo en equipo

1rlf""

Los primeros cinco de los drivers citados se desarrollan en otraseapitulos de esta obra, y el TE es el de los que se ocupa este Los drivers 0 factores conductores de la al de cualquier herramienta de de accidentes de trabajo, 0 la liquidacion de sueldos 0 la negociacion por citar uno, par cada uno de los euatro subsistemas de Esta preemineneia 0 superioridad conceptual, de los drivers de Recursos Humanos por sobre las Herramientas de Recursos Humanos, no tiene un significado diferencial en 10 fun­ eionalsino mas bien en la neeesidad de unos y otros para el funcionamiento adecuado de una gestion de RR.HH. puede apliear un proceso mas 0 menos eficiente que otro en materia Una de sueldos 0 negociar mejor 0 peor can los representantes de los trabajado­ de res. de nePero la empresa que procure una gocios en materia de Reeursos Humanos, no " No motivar a sus trabajadores • Tener una comunicaci6n nula 0 deficiente entre sus miembros • No oermitir'la aoaricion de Iideres internos

de sus miembros 41 No alentar la

III No darles

Ytampoco debe, por supuesto, desalentar el tralJaJo en Los drivers se constituyen en partes esenciales del funcionamiento de la gestian de Recursos Humanos, actuando como el torrente sanguineo para el funcionamiento normal del aparato circulatorio. Obviamente que la normal cireulaci6n del torrente sangufneo puede verse alterada par otros factores (por ejemplo eon variaciones significativas de la conformaci6n de las arterias ante la aparicion de altos niveles de !ipidos), aun cuando muchas personas que tienen ese ries­ go (evidenciado, por ejemplo, can altos niveles de colesterol) siguen actuando "normalmente sin tomar las medidas profilacticas del caso, aumentando la probabilidad de ocurrencia de accidente cardiovascular (ACV). De la misma forma, hay organizaciones que pueden funcio­ nar en su gestion de Recursos Humanos sin respetar los drivers, pero las consecuencias seran gualmente desastrosas no sola mente para la efectividad de dicha gestion sino para el ciima laboral en general. .

I

E. Flippo y G. Munsinger. Direcci6n de empresas, Ateneo, 1982.

Hector Famstein. La gesti6n de equipos eficaces, Macchi, 1997.

270

los subsistemas de desarroliode Recursos laboral. admini5traci6n de Recursos Humanos y relaciones laborales.

271

1/

,I

COMPORTAMtENTO DE lAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

Beneficios de trabajar en equipo

el casO del tema de este capitulo, no fomentar el trabajo en de aparicion de lideres, se perdera el aporte que genera la participacion de los agentes de la organizacion, la motivation bajani y, especial mente, se perdera defi­ itivamente calidad en las decisiones daves, que seran tomadas por pocas 0 una persona y, par el consenso de todos los interesados yafectados oor la decision. como se vera mas en eqUlpo se pod ran percibir mas rapidamente en el au men­ las decisiones tomadas en equipo no sola mente habran tenido en los intereses de todos los participantes afectados por la side sometidas a distintos puntos de vista que de tales decisiones. en las motivaciones de 105 que integran los equipos al ver que opiniones son tomadas en cuenta, mas alia del nivel jerarquico que cada uno detente, y las relaciones entre los miembros del equipo, en la medida que -como se vera mas adelan­ los procesos de tarea y relaeion funcionen, seriin cada vez mas provechosas y agradables, 10nrin lin pcn;ritll de equipo.

Equipos exitosos y equipos que fracasan

En la mente de los conductores de las organizaciones, especialmente en los mandos medios, criterios opuestos sobre las reuniones de equipo. Hay tantos que diren frases tales "hacen bien, las cosas hay que hacerlas en equipo", como los que diten "otra vez reuni­ irwindo van atrabajar?", por 10 general aludiendo a reuniones donde -justamente­ que dice la Frase no fue invitado. En la historia reciente, podemos hallar ejemplos de equipos exitosos como de no lIegan a armarse como tales y fracasan en sus objetivos. Las Leonas, el selecrionado ~rnentino de hockey sabre resped femenino (espeeialmente en el periodo 2000-2005), un ejemplo de un equipo exitoso. EI seleccionado argentino de futbol en la etapa mundial de Sud3frica 2010 podria ser -en cambio- un ejemplo de un equipo que no Ilego a conformarse como un team eficiente (aclarando que se hace espedfica referencia a esa etapa del ano 2009 en particular). Razones del exito de unos, y del mal desempeno de otros, pueden ser muchas. Segu­ ramente vendra a la memoria del lector que el ejemplo de Las Leonas debio buena parte de su buen cometido aun liderazgo positivo de su coach Sergio Vigil y a la union circunstaneial y temporal de un grupo de buenas jugadoras que supieron comportarse como recordanj el lector, que las disputas entre el grupo falta de un criterio claro para la toma de decisiones y la lucha de egos entre integrantes del ser las causas orincioales del mal desempeiio del seleccionado de futbol en ese periodo. Mas alia de los ejemplos pueden hallarse las siguientes razones principales eI exito 0 fracaso de los de

CAPITULO 10 .-

I

Trabajo en equipo

~'-.--"--,-~-

...

-.--­

10.1.6 Algunas razones del fracaso de los equipos

Muchos gerentes suelen sentir, como antes se menciono, que el uniones de equipos es un desperdicio. Este sentimiento sueIe siguientes razones:

dedicado a las re­ una 0 varias de las

.. Falta de confianza mutua entre los integrantes dfl~fnuin0. • Falta de apoyo de la alta direccion al trabajo del .. La mencionada postura (bastante difundida) de los dirigentes {especialmente interme­ sabre que las reuniones no son trabajo real

(it Que las juntas no se manejan ni adecuada ni ordenadamente

• Que falta informacion para la toma de decisiones adecuada • Que las reuniones se ven como un fin y no como un medio Obviamente que toda critica merece un descargo. Pueden analizarse cada una de esas objeciones y encontrarse argumentos que las des­ alientan 0 al menos permitan una argumentacion en contrario de similar valor al de la critica En el primer caso, el de falta de confianza mutua, no cabe duda que la adecuada conformation de un equipo depende no sola mente de la eleccion de sus integrantes, sino de la facilitaeion y acertamiento de los procesos de relacion entre sus integrantes generando confianza a traves de la escucha empatica, la observacion de las interacciones y la retroali­ menta cion oportuna. , En cuanto al apoyo de la alta direccion, el 8utor considera que este por la existencia del apoyo 0 por la falta de el- se constituye muchas veces en la explir8ci6n de muchas propuestas fallidas en materia de implementation de un mejor modelo de ser la calification de un sistema basado en el trabajo en equip0 5). Pero tal gene­ se puede desvirtuar justa mente por tal caracteristica: ser una generalizacion que no a todos los casos del universe estudiado. Muchas veces ese apoyo puede faltar por razones presupuestarias 0 por falta de tiempo que se asigno a otras prioridades de gestion 0 -ipor que no?- aque la direccion no cree en el team building como herramienta. Pero el apoyo de 18 alta direction no se recibe si no se tiene que ganar a traves de argumentos convincentes del que propone la herramienta, basados especialmente en la forma de financiar la implemen­ el retorno de la inversion que tal implementacion debiera suponer y, especialmente, que el trabajo del equipo se oriente a resolver cuestiones que son estrategicas para la firma 0 que resuelvan problemas de gestion que no han side resueltos anteriormente par ejecutivos actuando en soledad 0 por otros estamentos organizacionales no conformados como En cuanto a 13 tercera razon, la que dice que las reuniones no son trabaio real.lamenta­ blemente se tl"ata, muchas veces, de objeciones fundamentadas, referidas a los que en 13 reunion del equipo no se toman decisiones que resuelven transcurre en exposiciones de los integrantes sin debate (salvo aquel f'lrlWPf'I;pntp casi folklDriea puia entre departamentos que tienen cierta rivalidad entre Oue. a prop6sito, lue callficado como una experiencla sumamen!e exltosa en la Cerveceria Qullmes en tlrgenlin8 en un xx yconlinu6 en el actual 10 denomin6 justamente TBE en equlpo) e entre otras versiones. las de conformacl6n de un por cada productiva (por ejemplo. por cada envasadora) S8 hada cargo de todas las oroa~lzaclonales atlnentes a esa unldad: mante~lmiento, gestl6n de Recursos presupuestaria. Ie gesti6n de planeamlento. etc.

273

El COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONfS

trata de lucirse individual mente pero no aporta al equipo, es decir, no respeta el fundamento de la existencia de un eQuipo de trabajo, que debe basarse en la cooperacion y no en la compe­ tambien deba parte de su origen a la impaciencia en ei logro con tlempos de eXlgencia que no coinciden con los necesarios para una decision consensuada como la que requiere un trabajo eficiente del La cuarta razon (manejo inadecuado de las juntas) y la macion para la toma de deCisionesJ. pueden argumentarse en conJumo. tn primer lugar, es sustancial declarar que se trata de objeciones validas en la mayoria de los casos. Los equipos no funcionan eficientemente porque no se hacen bien los deberes entre junta y junta, y los integrantes Ilegan a ia reunion sin haber leido y revisado la informacion que debieran haber reeibido y examinado previa mente, para poder tomar una decision, basandose en datos confiables. En segundo lugar, sin lIegar a justificar este tipo de wores de los equipos de trabajo, tambien debe entenderse que no todos los equipos conocen bien las reglas para un funcionamiento eficiente, que mas adelante se detallaran y que son esenciales para resultados del trabajo basado en equipos (por ejemplo, tener orden del dia previo con la informacion de respaldo adecuadamente reunida y distribuida entre los integrantes, antes de la reunion). En relaeion con la ultima 'razon, la que dice que las reuniones se ven como un fin y no como un medio, tal argumento muchas veees encuentra respaldo en aquellos equipos que disfr'utan mas de los procesos de relacion entre sus miembros pero que no logran resultados valiosos para la organizacion ni cumplen los plazos. La buena relation debe ser una garantia para ilegar a un buen resultado, no un fundamento para no tomar deeisiones"A veees, en nombre de la buena relaeion entre los integrantes, se evitan discusiones 0 no se toman deci­ siones que puedan generar conflictos odespertar conflictos latentes; ruando -en opinion del autor- justa mente tratar esos temas en discusion abierta del equipo ayuda a remover esas barreras entre los integrantes.

10.1.7 Razones del exito de 105 equipos Los equipos exitosos no dependen de una sola razan de exito, se debe oresentar una

cion de requisitos y fundamentos.

Entre elias oodemos encontrar:

Predominio de relaciones informales en las

Conformacion adccuada del equipo

II Fija r claramente las normas

it Aclarar la misi6n

nrnllPrhncnc para la

If Seguir estrategias para " Evaluar continuamente el

del equipo 01

II

En cuanto a la primera razan, el tipo de organizacion tiene mucho que ver en el exito de los equipos En las organizaciones donde predomina la formalidad el poder deviene de la auto­ ridad formal no de la persona; el enfasis estara colocado en los puestos y jerarquias, es decir en la autoridad. Tal autoridad tiene una legitimidad institucional y la cadena de mando debe respetarse. En tanto, en las organizaciones donde predominan las relaciones informales, el 274

-_._------ ._.._-_._.._ - - - ­

CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo

poder reside en la persona, no en el cargo. EI enfasis esta en las relaciones, no en las jerarquias; el poder es conferido por el grupo y allider, no por la organizacion y al Es decir que en las orqanizaciones donde las relaciones informales no son alentadas, es mas dificilla aoaricion de exitosos que en aqueJlas donde predominan tales relaciones in'formales. Tambien la conformacion adecuada del equipo tendra peso especifico evidente en el exito de la gestion del equlpo, ya que si los integrantes S(1conQ.€en, aclaran sus conflictos previos, tlenen confianza mutua y representan a todos los sectores involucrados en la deci­ sion que debe tomar el equipo, las posibilidades de que la misma sea acertada se acrecientan notablemente. Las normas del equipo ayudan notablemente a la cohesion interna, fljan reglas de convivencia y, especialmente, Ie dan organizacion al equipo, permitlendole concentrarse en la tarea a partir de una convencion mutua de organizacion eficiente. Por ejemplo, fijar acuerdos en cuanto a hora de inieio y de cierre M las juntas, junto al compromiso de asistencia

es no solamente una muestra de respeto por el otro, sino tambien una forma

_ el tiempo de las juntas.

5i el equipo tiene clara su mision, luego de hacer las preguntas necesarias al estamento organizacional que se la encarga y de discutir entre los miembros la pertinencia de tal a su labor como equipo, las dudas internas se disiparan porque se han consultado y aclarado convenientemente, logrando que el grupo se focalice en una meta pcnp~;fir' por todos. Los equipos deben reunirse para resolver problemas que sean pertinentes al nego­ cio y sean importantes para la gestion. Y deben lograr resultados. Resultados que deben mostrar a alguien, en el tiempo previsto y de la forma acordada. Por 10 general ese es el gerente 0 director que conffa al equipo el amilisis de un problema y Ie encomienda la elaboraci6n de una recomendaci6n viable para su resolucian. Ese gerente 0 director, que es el cliente del equipo, debera fijar el objetivo pero tambh~n el plazo en que la propuesta se debe implementar y la forma en 18 que la misma debe ser entregada. Trabajar sobre procesos que Ie son clave ala empresa (reduccion de costos, planes de lanzamiento de producto, re­ solucion de problemas econ6mico-financieros y otros, son temas que habitualmente tratan los equipos de trabajo). Por ultimo, y aprovechando que el crecimiento de las aplicaciones del trabajo basado

tuvo lugar con la difusi6n de la gerencia de la calidad total (TQM)", sistema de

que considera al trabajo del equipo como parte esencial de su propuesta;

continua de procesos (otro elemento sustancial de TQM) al mismo equipo, debiera ser entendido mas como garantia de confiabilidad que como autorrefe­ renciacian. Los equipos deben auto-evaluarse y mejorar consecuentemente y de manera sus procesos de tarea y sus procesos de relacion y de toma de decisiones, para acrecentar continuamente su eficiencia a la hora de tomar decisiones que son importantes

un

para la aestion de la

La idea de usar equlpos para meJorar la productividad y la calidad ya se usaba en 1930 en EE.UU., pero

mciim en 15 decada del '60 en Jap6n can la difusi6n de la noci6n de circulos de caUdad tue ganando

popularidad. extendiendose a Occidente. EI exilo de la herramienta se aliam6 luego con 81 avance de

la Implementaci6n de lecnicas tales como el empowerment, la participacion de los empleados y el

aumento de la calided de vida en 81 trabajo.

275

:1:

CAPITULO 10

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

10.2.1 Contenidos y procesos en el tratlalo en

que entender la difereneia entre contenidos y procesos:

de

,-'""';-"~

10.2.2 Equipn y conducta FIGURA 10.1

CONTENIOOS Y PROCESOS EN El TE

I ContenidcJ Wrenn tr-~

..

l':;::J

~"""""~4l'!(M'"

La gesti6n de Recursos Humanos entiende, entre otras misiones importantes, de la conducta

r--.~-'-~~~~-]

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lee!; ,.,

que se trabaJa 0$"% stemeN

- - - - - - 1.. ""[•.. ­

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1fMMW,Ww",!:IW:I!rftWIM!tf\_

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Y, a su veL FIGURA

I

Trabajo en equipo

Ellider de un debe dirigir los procesos dnelacion, centrar su atencion en la tarea ydar necesario a los miembros del equipo, que debieran ser los expertos en el contenido para formar parte del team).

10.2 RElACIONES ENTRE mUIPo Y CONDUCTA

En un

I

de los individuos: Por ejemplo, un tema que Ie es central a dicha gestion es el cambio cultural. Cambio muchas veces necesario para impulsar ia adopcion de nuevos sistemas de gestion. Para que ese cambio cultural sea viable, el responsable de RR,HH, debeni trabajar, entre otras responsabili­ dades reiacionadas con ese proposito, con la modlficacion de las conductas de los pmnlp~r!{)C y gerentes, ingrediente imprescindible para lograr el cambio. Mucl1as veres se pregona que todos los objetivo comun", sin eonsiderar que no ese todos. Habra quienes esten de acuerdo, otros estarim en se colocaran en posieiones intermedias. Tratar de h(\m,.."pnpi7~ para lIegar a la total identificacion con el rea de RR.HH" 10 que implicara ansiedades, motivacion y comp, r , con la eondueta -- _H:~_~ ~h_n_"M :M+Qrn,pt~r ~n~li7or \I t;:;mhii>n reauiere de _H' ___

10.2

TIPOS DE PROCESOS DEL TE

•

Proceso de tarea

(c6mo hacer la tarea)

Hay dos tipas

de proceso

Procesos de relaci6n

(c6mo se sienten los miem·

bros trabajando entre

Los procesos de tarea en

serian:

Definir y aceptar las normas basicas

• Definir como sera la toma de deeisiones en el

... Elaborar un orden del dia y

• Redactar minutas de las reuniones

II

En tanto que los procesos de relacion tendrian que ver sustancialmente con:

276

•

Que sienten los miembros del equipo sobre el contenido de aquello en 10 que se esta

•

Que piensa cada uno de los demas integrantes del equipo

tivos tienen. EI trabajo en equipo, donde se generan interaeciones entre un conjunto delimitado de personas, es un ambiente ideal para conocer las motivaciones que estan detras (mas bien debiera deeirse antes) de los aetos de las personas. En un equipo, conocer las motivaciones y conductas resultantes de los demas, ayuda no solamente ainterpretar mejor las necesidades y contribuciones de eada miembro del equipo sino a maximizar sus aportes. Por ejemplo, si en el equipo un integrante prefiere mantenerse callado y no interviene, no es adeeuado tolerar su no participacion 0 no darle la palabra. Habra que conocer por actua asi y que motivaciones 0 conflictos generan esa forma de actuar (0 de no actuar) para poder impulsarlo a entregar su aporte al equipo, ayudandolo desde un conocimiento tieo, que disminuya la barrera que constituyan las defensas que tal caracter nersonal estari3 coloeando,

Asi como se senala la conexion entre conduct~lm()tivari6nltrab3jo en eouioo: otro

tanto puede hacerse con la influencia del fenomeno de

Percepci6n seleciiva, escala de val ores, escala apam\o psiqUlco, carga alective, entre o\ros,

aprendizaje,

277

CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES --~----~.--.---~-

EI liderazgo de equipos de trabajo debe ser estudiado y al equipo: una direccion clara, aprovechar cumplimiento de las consignas y de los plazos, y motivacion de los integrantes a trabajar en grupo; entre otros. Mas adelante se encontraran detalles de las funciones que un lider puede desempenar en un equipo de La participacion es otro fenomeno del comportamient n de la gcstion de Recursos Humanos) que esta indisolublemente de trabajo. Un equipo funcionara, sin dudas, mejor si se genera una atmosfera que permita que todos los integrantes aporten contribuciones. Dado que la partlclpaclon en los temas que Ie competen es un derecho del ser humano, participar pasa a ser una variable insustituible de la conducta de los equipos, como garantia de la intervencion sin exclusiones de todos sus miembros y del enriquecimiento que el aporte de todos genera en la tarea yen el del trabajo del Para ejemplificar de manera practica la interrelaci6n de estas variables del compor­ tamiento con la mer;lnica del trabajo en equipo, se pueden senalar C'onductas apropiadas y conductas inapropiadas dentro de una reunion de

10.2.3 Conductas apropiadas

Conduetas

atinen les a Ja tarea a

• Iniciar 105 temas, poner al grupo a

al exito del

de

en un tema

o Pedir 0 bU5car opiniones • Aportar opiniones 4\ Buscar acuerdos sobre determinados

" Aclarar confusiones

11/ Obtener mas datos

demostrando su relacion con la III Coordina r ideas y

similares, indicando su relaci6n con la

lit Resumir ideas 0agrupar con relaei6n ala mision • Verificar los logr05 del b)

nnrnnln(1n~ en el campo de las relaciones entre los miembros del equipo (pro­

o Aplaudlr las buenas ideas

" Mostrar interes

iii' 5er afectuoso y amable

"" Asegurarse de que todos tengan la oportunidad de hablar • Alentar a los que no participan o Disuadir a los que hablan demasiado III Conciliar y armonizar diferencias, mediar en desacuerdos • Admitir errores • Hacer concesiones aveces

278

III

txpresar 10 que se siente sobre el grupo Expresar 10 que cree que el grupo piensa

Mitigar tensiones {sentido del

10.2.4 Conductas

""'~"r.!.

Las siguientes son conductas que debieran elliderazao y la participacion de los miembros del &I

• III

• ., • 4)

Bloquear 105 esfuerzos del equipo, parallzar progresos Resistencia al cambia

Abdicar (presente solo en cuerpo sin P!Hticipar realmente

Tratar de controlar 0 dominar al equipo (habla constantemente,

Distraer, IIamar la atencion con temas ajenos a la cuestion

Centrar la atencion en uno mismo

Eludir los temas dificiles 0 delicados

10.2.5 Elluioos y comunicacion

de conducta que generan una contribucion

0)

IfI

•

AI ser un grupo de un numero pequeno de componentes, el funcionamiento eficaz de un equipo depende mucho de la comunicacion entre sus miembros. 5i bien habra amplias y mas especificas referencias a la importancia de la comunica­ cion en la metodologia del trabajo en equipo [como se vera mas adelante al analizar el rol del facilitador en el equipo, en especial en su objetivo de generar confianza en los miembros de estel. hay ciertas variables del proceso comunicacional que deben considerarse con mas deta­ lie si se quiere asegurar el buen funcionamiento del La buena comunicacion entre los miembros de un equipo mayor confianza mutua y evitarci que simples malos entendidos (generalmente de mala comunica­ cion previa) se conviertan en conflictos de dificil resolucion . En un equipo el usa de los mensajes y sus medios, as! como el adecuado estilo de comunicaci6n, se convierte en una herramienta de importancia para asegurar la eficacia del equipo. (yen especial quien hagade facilitador, como se vera mas adelante), debera poner enfasis en optimizar los siguientes componentes del proceso comunicacional para 10­ grar una comunicacion efectiva y optimizar asu vez el funcionamiento del equipo: It

III 8

Generar una Escucha Empatica, donde el que escucha realmente se interese por 10 que Ie dice su interlocutor y asu vez, se sienta no solamente escuchado, sino com­ de todos los miembros, venciendo can tacto y cautela el de algunos que, por timidez 0 desinteres, 0 por estar en contra del grupo, no hagan conocer sus ideas. Demostrar empatia, y ser autentico. Encontrar los canales mas adecuados para comunicarse lescrito u oral 0 gestual segun sea, cuidando 18 coherencia entre las tres maneras de 279

. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

• Evitar filtros psicologicos que impiden a la gente comunicarse genUinamente {va sea por el emisor al no saber expresar sus sentimientos 0 por las dificultades que muchas veces encuentra en querer comunicar fielmente sensaciones muv intimas, 0 tambien porque el receptor solo ove 10 que quiere oir 0 no presta atencian por estar mas pre­ por 10 que va adecir que por 10 que Ie estan

., Evitar los ruidos que dificultan la comprension de 10 que se comunica

ambiental. mala acustica, fatiaa. baia moral. incluso las

quicas que intermedian en el

• Tener en cuenta las barreras que ejemplo, hacer juicios previos 0 prejuicios, evitar inquietudes del interlocutor, veces las personas tienen la tendencia aprejuzgar aotros precipitadamente dando res­ puestas tendenciosas tales como: "tipico de ingeniero", "te estas poniendo o "eso seguro que es culpa tuva"J. Otros tienen la costumbre de "enviar solueiones" con sus mensajes, evitando el crerimiento del interlocutor en la eomprension del mismo (por ejemplo: "deja de quejarte" 0 "sugiero que 10 pienses mejor"). Otros tienden a minimizar al interlocutor (distravendolo del tema, sacando otro que no tiene nada que ver con !o que se esta discutiendo, 0 uti!izando la !ogiea no para comprender 0 argu­ mentar, sino para descalificar 0 apaciguar inquietudes, diciendo "no te 10 tomes tan en

FIGURA

10.3

TIPos DE ESCUCHA

lO IMPORTANTE ES SABER ESCUCHAR

I I I

! !

E! inlerlocutor esla mas

propios {J{!nsamienlos.

ESCUCHA SOCIAL

Es "prestarofdo" {J{!sivamente

ESCUCHA ACflVA

Intensa, indis{J{!nsable {J{!ra cultivar la relaci6n

~_..

It;

:_iZ1$

j.2iU"'*$lAM'

!taU&$!

__

CAPITULO 10 ..•

I Trabajo en equipo

10.3 EQUIPOS Y MEJORA DE PROCESOS La relaeion entre el trabajo en equipo Vla mejora continua de procesos eS"evidentemente uno

de los factores que han hecho del TE una herramienta eficaz para el funcionamiento confiable

de las

H~""thnrn"l ha­ Como antes se menciono, si bien inve,tin~/'innp< bian dado cuenta del interesante aprovecha para mejorar la motivaci6n del trabajador V, por ende, sobre no fue sino a partir de la aparicion de los primeros escritos de William que el una nueva tecnica denominada gerencia de la calidad total tomo una nueva y mas determinante importanria. management (TOM) es una fitosofia de trabajo iniciada en Japan, dato que deja de ser sola mente historico 0 puntual como informacion, para preguntarse si tal filosofia es factible en culturas !atinas. Sin configurar un juicio que seria, atodas luces, apresurado 0 al menDs se puede generar la pregunta sobre sl la mejoracontinua (es decir, no conformarse con el status quo alcanzado, aun cuando sea satisfactorio transitoriamente, sino oretender un status quo atin mejor) forma parte de los metodos habituales de trabajo de los americanos, en una inquietud de mayor escala, 0 preguntarse si tal inquietud forma parte de su inconsciente colectivo. Muchas historias se cuentan Votras incluso se verifican, sobre empresas que solamente buscan la acreditacion ISO 9001, trabajando mediante TOM todo 'un ano V, una vez que la logran -por ejemplo, porque es un requisito para exportar sus productos-, vuelven el ario inmediato siQuiente atrabajar tan mal como antes de la acreditaci6n.

10.3.1 Refrescando algunos conceptos sobre mejora de procesos En sus obras, Deming destaco enfaticamente la importancia de los equipos para analizar fallas en los procesos V encontrar soluciones a esas fallas que, al implementarse, implicaran una mejora con creta en la diciencia de las operaciones, con los consiguientes beneficios para la

La intensidad define la caUdad de la escucha

ESCUCHA OEFENSIVA

--.---_.

definia a los procesos como la "actividad que transforma insumos en resulta­ dos", en la que intervienen maquinas, personas, materiales. metodos e -incluso- el ambiente o entorno, Entre sus contribuciones mas notorias y utiles para la administracion moderna de ne­ gocios se encuentran: • Los 14, • La reaccion en cadena • EI metodo de meiora de procesos

i!llt!J'

aJ

L05

de Deming

.. Firme prop6sito de mejorar el servicio, tener como meta ser • Nueva filosofia, aprender responsabilidades Vliderar el cambio • No depender de una inspeccion para lograr la calidad

III Premio no sobre la ganancia sino sobre la reduccion de costas

• Meiora continua de los sistemas para

Vcostos 281

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGIINIZACfONES

en el debe ser ayudar a las personas, maquinas y equipos a ham su Eliminar los miedos, para trabajar eficientemente 1\ Romper las barreras entre iii Eliminar los slogans yexhortaciones • Eliminar los estandares, privilegiar el cambio yelliderazgo GI Eliminar la gestion por objetivos, la gestion no debe ser por numeros sino por calidad tJ Instituir un programa vigoroso de educaci6n vauto-mejora CII Poner ala oraanizacion toda a trabajar en la transformaci6n

CAPITULO 10 I Trabajo en equlpo

Una version con mayor nivel de detalle (que se considera mas cion del metodo brinde real cuenta de 10 riguroso yefectivo del

para que la explica­

requeriria 1a siguiente

/1,1

• Definir un proceso a mejorar {concepto de proceso

.. , Definir sus componentes (cliente, producto, necesiaa"des:\recursos, participantes)

It ' Diagrama de

II Reunir datos del funcionamiento del proceso • Analizar datos de como funciona el proceso actual y posibles areas de • Trabajo en equipo para determinar posibles fallas y sugerencias de mejora • Efectuar pruebas sobre posibles soluciones • Medir resultados de las distintas pru~bas, analizarlos • Una vez determinada 13 mejor solurion, hacer nuevo diagrama de • Estandarizar la solucion y generar nuevos datos estadisticos

La reacdan en cadena de WDeming

b)

AI hablar del fen6meno que el denomino reaccion en cadena, demostraba que mejorando la calidad se beneficiaban tanto la organizacion como la sociedad ala que aquella servia con sus productos y procesos. d) FIGURA

10.4

Alternativamente aeste metodo de mejora continua de procesos se han usado y do metodolooias tales como:

REACCION EN CADENA DE DEMING

..

~

Otras metodologias

usan­

• Metoda KAISEN:Que implica pequenas mejoras sobre el status quo del promo, como resultado de esfuerzos progresivos para mejorar estandares actuales, .. Reinaenieria de procesos:Que implica una mejora drastica del status quo del proceso anular 10 anterior y revisar el proceso integralmente, oracticamente comen­ zando de nuevo), • Montenimiento de procesos:Lo que implicanl mantener los estandares actuales va ob­ tenidos,

Mejora la 10-1 productividad

La Cia, se

mantiene en ia

sociedad

10.4 CONDICIONES PARA UN TRABAJO EN EQUIPO EFICIENTE

c)

Metoda de mejora continua de procesos

La metodologia que sigue la mejora continua de procesos ha sido objeto de varios bautlsmos modificaciones de forma, pero puede encontrarse en su version resumida de cuatro pasos, que se suele denominar metodo PEVA: • P- Planificar (/0 que se • E- Ejecutar (un cambio a gran

\I) V- Verificar (mediI" los efectos del

• A- Actuar (oara confirmar 0 no la prueba) Por piPl11olo, "Esta es la ernpresa de la transparencia" pues si se es transparente no hara lalta decirio,

se 282

solo.

entender su funcionamiento como un en la optimizacion de sus componentes,

Un " verdadero sistema y

10.4.1 Funcionamiento como sistema

Un

de

eficiente funciona como un sistema, caracterizado por:

• Incluir una serie de funciones 0 actividades que traba)an en conJunto para loarar una meta necesaria para la entidad

GI Hay interdependencia de los

• EI resultado del todo es mayor a la suma de las contribuciones individuales de los miembros • Mientras mas interdependencia haya entre los componentes del sistema, mayor sera la necesidad de cooperaeion Vcomunicacion 283

COMPORTAMIENTO ____L""__EL ___________, __________ ~

CAPiTULO 10

DE LAS _ _PERSONAS _ _ _ _ _EN _LAS _ _ORGANIZACIONES _ _ _ _ _ _ _ _ __

oj

10.4.2 Optimizadon de las funciones

• III

•

Los equipos deben, al igual que 10 que debe haw la alta de funcionamiento y los recursos del mismo, incluido el Su responsabilidad abarcanl (indusol modificar los limites del sistema, sf ello es nece­ sario para mejorar la calidad y la utilidad de 10 que eI equipo proponga, Par ejemplo, en una orquesta, los musicos no estan para ser solistas y captar solo para sf el aida del publico, sino para respaldarse entre sf y generar un buen resultado de conjunto, si no su esfuerzo se sub-optimizara y el producto del conjunto perder;i calidad individual y grupal.

10.5 METODOLOGiA DEl TRABAJO EN EQUIPO 10.5.1 FUl1ciol1amiento del trabajo en equipo

Considerando todo 10 expuesto precedentemente, en especial 10 referido a:

e La diferenda entre eqUipo y grupo Las condiciones de exito del trabajo en • La reladon entre equipo y mejora de procesos III La relaci6n positiva que existe entre la motivad6n, la comunicaci6n y el trabajo en

It

equipo • La necesidad de armonizar los procesos de tarea y los procesos de relaci6n el funcionamiento eflciente de un

MGURA 10.5

ENFOOUE DE

5 PASOS PARA CREAR

UN EOUIPO EFICIENTE

Aclarar 18 misi6n del equipo

Fijar las normas para el equipo

Trabajo en equipo

de

se recomienda

Paso 1: formaci6n del equipo

una uni6n transitoria de personas, pero 10 que diferen­ Tanto el equipo como el grupo de un fin com~n, junto a la organizaci6n cia uno de otro es la existen cia interna que el equipo adopta para Esa organizaci6n fnterna comienza por sonas que deben integrar el equipo, trabajar para 10grarel1\1~jor funcionamiento de los proce­ sos de relaci6n (a fin de determinar esa union de personas fue la masadecuada) y los procesos de tarea (para que los objetivos se logren de buen grado). Una adecuada formaci6n garantiza que el equipo este conformado por la gente que se requiere para lograr la tarea a misi6n; para que sus miembros trabajen a gusto y para que comprendan sus roles y responsabilidades La formaci6n del equipo es, pues, el paso inicial fundamental para lograr un equioo efi­ dente. En un equipo bien formado, los esfuerzos individuales se complementanin para el lucimiento del equipo como un todo; estaran todos los que realmente deben estar y cada uno cumplini una funei6n que redundara en el beneficio del grupo. Tambien hay que tener en cuenta que "el tema no solo es constituir eauioos de trabaio sino busear tambien las formas de trabajar en equipo"9. es necesario resolver dos cuestiones: Por 10 tanto, en este primer paso mptnnl1lAn • •

lQuienes deben formar parte del lQue roles cumplini cada uno en ese equipo?

En el primer caso nes, reconociendo que las mismas no siempre pueden tener lugar, par limitaciones de tiempo ode disponibilidad de los pasibles integrantes. Una de las primeras recomendaciones es acerca de la heterogeneidnr/ miembros deben venir de varios sectores, de ser posible que no se conOlean menos, que no haya una relation diaria laboral entre elias. Asi se favorecera la desde distintas perspectivas, generando aportes multidisciplinarios y Mntp.-nnhnr1" brio entre fuerzas de los distintos sectores que eimplementaci6n de la soluci6n del problema Se trata de lograr que todos los sectores intervinientes en el proceso esten representados en el equipo. POl' ejemplo: si el problema a tratar fuere sobre el mejoramiento del proceso de cobranzas a clientes, no puede dejar de invitarse aVentas (es el que Ie vendi610 que se tiene que cobrar), CobranZ3S (es el que debe lograr cobrar), Marketing [en la medida que la soluci6n • que se decida pueda repercutir negativa 0 positivamente en el posicionamiento del producto 0 servicio que se vende y se quiere cobrar), Finanzas (porque el proceso de cobranza afecta clara­ mente su disposici6n de fond os), Administraci6n (porque seguramente emitira los doeumentos propios de este proceso y debera seguramente contabilizarlo), Creditos (porque la situaei6n de morosidad de algunos clientes, que no pagan, afecta al futuro de los creditos a otorgarle, induso a la autorizaci6n de entrega de nuevas partidas de productos, a sea, al de nuevos creditos) y, par supuesto, al area de Atendon al Cliente (que debe efeetuar las re­ comendaciones en cuanto al tratamiento del tema para que no afeete ni las relaciones con el cliente ni los indices de calidad del serviciol, aceptando una enumeraci6n de posibles compo-

Hector Fainstein, 284"

I

,_,~

gesti6n de EQu(oos E{icaces Macchi,1997.

285

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTULO 10

-------

nentes del equipo que pueda requenr ser completada con otros sectores, segun el diagrama de responsabilidades que tenga el referido proceso de cobranzas a clientes. Pero ademas de procurar la heterogeneidad de origen, que aspira a que todos los in­ teresados esten representados en el equipo para resolver un problema determinado, tambien se pretendera homogeneidad de niveies, es decir, que 105 integrantes del equipo tengan -to­ dos- el mismo nivel jerarquico. De esta manera se evitara reproducir en un ambito que debe ser de cooperaci6n e igualdad de trato, desigualdades propias de la relacion jerarquica entre los miembros. En un equipo todos deben ser iguales (iguales en jerarquia, iguales en en esfuerzo) y ningun miembro debe estar por encima de otro, evitando as! reproducir situaciones donde la relacion jenirquica previa se refleje en el de las reuniones y genere desniveles tales como 6rdenes u obediencias (cuando 10 que debe primar es una comunicacion franca yen tono de igualdad de trato). No quiere decir esto, que los jefes 0 gerentes tengan vedado su acceso a los equipos de trabajo (al menos, no si son equi­ pos de jefes 0 equipos de gerentes, respectivamente) sino que, protegiendo su expectativa de recibir resultados desde el equipo de trabajo, estos estamentos de conducci6n se conviertan en clientes del equipo, a los que el equipo debe brindarles el resultados que ellos esperan obtener desde el momenta que Ie confiaron la tarea al equipo. EI equipo tendnl uno 0 varios clientes de este tenor, al que deben presentarles los resultados de su labor de equipo. De esta manera, el trabajo en equipo toma la figura de una delegaci6n efectiva de tareas y proyectos por parte del jefe 0 gerente en cuestion. en la formaci6n del equipo, debenin tomarse en cuenta temas tales como las afinidades de costumbres y estilos, las cercanias geogr
286

Lider Fac:ilitador Redactor Presentador

Miembros del

a.1)

I

Trabajo en equlpo

EI rol del/lder

Sera el responsable de que el equipo concluya la tarea que se Ie ha asignado de manera sa­ tisfactoria y en eI tiempo y forma en que el cliente (el gerente 0 que encarq6 la tarea al equipo) 10 requlrio. Hara el control de calidad, ordenarala tarea, asignara trabajqs, pero desde una de verdadero liderazgo, no desde la conduccion de un ,..-- ~ resumirse su contribuci6n en el siguiente ejemplo de las funciones que ellider de realizar antes, durante y despues de la reunion del equipo:

TABLA 10.1 -.-~--------

TAREAS DELUDER ---­

Tareas del Hder antes de la reunion del equipo

Tarea del Hder durante la reunion del equipo

Tarea delUder despues de la reunion del equipo .. -. ­

· Decide 51 hay que reunlrse · Fija fecha, hora y lugar - Convoca a invitados expertos - Ordena refrigerios - Redacta orden del dla · L1eva informacion de res pal do

· Anuncia normas del equipo · Lleva control del tiempo · Enfoca al equipo denlro del tema Resume despues de cada punta · Evita malos entendidos - Obliene contrlbuci6n de todos Trata comportam ientos desali antes 0 disfuncionaies · Termina la reuni6n en tona positivo

. Expresa agradecimiento - Da reconocimiento . Informa a quienes deben enterarse del rewltado de la reuni6n Analiza con el facililador el comportamlento del equipo

I

0.2)

EI ro! de! focilitador .

Ei facilitador es un observador objetivo, cuyo rol imp/lca ayudar al a superar obstaculos antes mencionados internos para cumplir su tarea. Poniendo en pr
El COMPORTAMfENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

CAPiTULO 10

apoyar a los miembros del equipo, ayudar a tomar decisiones par consenso, y hacer notar los comportamientos inapropiados y fomentar los apropiados. Ademas, debe escuchar mas que hablar. EI facilitador no debe hablar demasiada. el facilitador no debe: • • " • • III

Involucrarse en el contenido de la tarea Imponer su voluntad por sobre la voluntad del grupo

Aportar las solueiones que el juzgue como adecuadas 0 Harer Hacer conclusiones Intimidar u opacar a los miembros del equipo

FI6UHA

10.6

I

Trabajo

equipo

... _._..-.._..------- ----_.

GENERACI6N DE CONFIANZA

IDehlo~:;a~e~m·p:J

..

'SMKirWWS".W,

nrptpnhlp<

Un cometido clave del facilitador es generar confianza entre el y los miembros del grupo, para que se apoyen en el para lograr mejorar su funcionamiento como equipo. Esa generacion de confianza es una tarea dificil y por 10 general trabajosa y poco reconocida. Recuerdese que la confianza puede tardar arios en encontrarse y segundos en Pero la qeneraci6n de confianza no es la unica labor exigible al facilitador. Tres elementos comprenden la labor que considerase como loqrada de un faci­ litador en su rol: .. Generar confianza: la confianza se gana, no surge facilmente. No se puede establecer confianza, afinidad y credibilidad hasta que no se haya tratado constructivamente un conflicto. Hay que descubrir y reconocer los conflictos y las emociones que ellos pro­ vocan en la gente. • Observar las interacciones: reconocer 10 se esta expresando entre IIneas. Ser sen­ sible a los procesos de tarea y de relacion y a las interacciones disfuncionales que la gente experimenta trabajando en • Intervenir eficazmente:modelar y fomentar en las personas el uso de la retroalimenta­ cion. Se genera conciencia en el equipo sobre la calidad de las interacciones. Pero volviendo al tema de la generacion de confianza (competencia central del facilitadorL la escucha empatica 10 juega un rol protagonico pues las personas tienden a confiar mas en aquellos que siente que los escuchan real mente, ponen atencion y les interesa realmente que dicm Esta escucha empatica es la cbndicion para no solamente observar las inte­ racciones entre los miembros del equipo sino -ademas- efectuar una intervencion eficaz (una "devolucion", diria un psicoanalista] que sea realmente pertinente, que ayude ala persona (que se sienta realmente interpretadaj y al equipo. La confianza se genera a partir de una buena comunicacion, 10 que

-----:=:J I --Demostran:sp~c eev .......' . .

\#0'=

I -"~'-~~J Ser auten!ico . Lnwti-,'"¥=etrN.j

..

a una persona aun no de acuerdo con ella. Valorar y respaldar aut/;nlicamente a otros

Estar consclente sobre nosotros .. mlsmos, actuar coherenlemente con nuestras ideas y sentimientos mas personales

La buena comunicaci6n sera, entonces, un componente ineludible de la generacion de con­ 10 que requerira una coherencia entre la comunicacion escrita, oral y aestual del faque aumente la confianza del interlocutor en el y evite que los de todos proceso de comunicacion (ruidos, filtros 11 , barreras, uso inadecuado de los errores semanticos 0 etc.) obstaculicen ese logro tan dificil como es ser confiable para el otro. Cuando no hay confianza, los pedidos ordinarios se interpretan como eXlUerJCld~ malos entendidos aparecen como traiciones imperdonables, fracasan los discusiones se vuelven redundantes y defensivas. Cuando no hay confianza alguien puede es­ tar de acuerdo con otro pero eso no significa que necesariamente tenga confianza en eL Son las actitudes personales las que generan la confianza, no 10 que se pregone. para entender la diferencia entre lider y facilitador, es conveniente que ellider dirige los procesos de relacion, centra su atencion en la tarea y da el cesario a los miembros del equipo que seran real mente los expertos en el tema (ver mas ade­ lante rol de miembro del equipo). En tanto, el facilitador, ayudara allider atratar los aspectos del proceso que puedan enfrentar entre si a los miembros del grupo y que puedan generarse confiictos. no debe entenderse la labor del facilitador como aquel que no habia del entierra bajo la alfombra, sino alguien que escucha e interviene de manera me­ para dar soluciones. E! rol del redactor EI redactor es quien toma nota de todas las contribuciones durante la reunion, con el fin espe­ cificode resumirlas y luego preparar la presentacion ante el cliente del equipo. Debe tener buena escucha, comprension, capacidad de sintesis y redacci6n clara.

10

Poniendose realmente "en lugar del otro·, eslar etectivamente interesado en 10 que dice, no solamen!e preslar el oido.

Par ejemplo, no siempre emisor puede transmltlr toda su idea. que requlere ser Iransmitida en un marco d€ referencia: a veces las personas no se sienten en Ie libertad no eslan conscientes de io que realmente sienten que quieren expresar, no siempre se pueden expresar con pelebras 0 las palebres pueden tener significados diferentes para distinlas personas,

2a8

289

COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS OR6ANIZACIONES

--­

-.-,

--~-

..

CAPiTULO 10 I - - - - - - - - - _ . --------_. _.. __.. _-......_,..

-,.,--",-~,,,~

Podremos considerar alos descritos como los roles oficiales 0 roles 001lgad05, pero roles, mas producto de la dimimica grupal que de la metodologia del trabajo del que no son oficialmente otorgados, pero que se constituyen en consecueneia natural del 12 f'IrIor del equipo. Por ejemplo, los roles de chivo expiatorio , el cadete 13 , 0 el abogado del entre otros roles no-oficia les.

pueden hacerse algunas reflexiones en cuanto al tamaiio (numero de mlPmnrrKI debe tener un equipo. De ninguna manera debe tomarse este tema de manera del tipo de problema a solucionar y del numero de involucrados, pero las buenas practicas de trabajo en equipo indican que el numero de integrantes (para favorecer una buena comunicacion, adecuada participacion, mantener a los miembros motivados y que se decisiones adecuadas en tiempos razonables) no debiera ser inferior acinco miembros a ocho miembros.

Paso 2:

e Cwlnto dura la aSignaci6n de • • • • Gl

.. " III

• 10

sistema de rotarion Acuerdos en tipos y de las presentaciones Frecuencia de las fechas Lugar de las reuniones Mecanica de las reuniones Reglas de conducta en las en daro das eindeseadas Horario de comienzo y de fin de las reuniones Informaci6n previa a reunir Redacci6n del orden del dia Redacci6n de la min uta 0 acta de las reunione5 Sistema para la toma de decisiones

de

" Sa 10 suela utilizer

(conseguir 81

hacerla al menos pondria an duda) esluerzo realizado. Igualmente no as descartable aSignarle esa labor el mismo IIder del equipo, para que tal rol opere como cootrol de calidad de las decisiones y productos del mismo,

292

_--_......

,_ ..

b.1}

Cuanto dura 10 asignacion de roles - Sistema de

r

Los roles de lider, facilitador, redactor, expositor 0 presentador y. de miembro del equlpo -cuyas

caracteristicas y responsabilidades fueron descritas antefrorm~n'te- deben tener un ejercicio

asignado rotativamente a todos los integrantes del team, por las ventajas ya sefialadas

que todos tengan oportunidad de demostrar sus cualidades al servicio del equipo,

las revelaciones en roles nunca antes desempefiados, etc.).

Las reglas deben determinar cu;into dura tal asignacion 0 mandato (esta ultima pa­

labra generalmente atribuida a la duracion del rol dellider), extensi6n de tiempo que, por 10

can la ejecucion completa de principio afin de una determinada tarea

Asi, las rotaciones de roles tendrlan lugar al iniciarse una nueva tarea 0 consigna,

evitando repetir roles desempeiiados anteriormente, hasta que todos hayan desempefiado

todos los roles y la rotacion vuelva acomenzar.

Acuerdo en

yprofundidad de las presentaciones

EI grupo debe acordar un estandar de calidad de su propio trabajo, es decir, cuando darle el visto bueno a un trabajo como para estar en condiciones de ser presentado, Asimismo, debe consensuarse la forma y estilo de presentacion, tanto en su versi6n escrita como oral/visual y el grado de profundidad, tratando de acordar este ultimo punto con las expectativas del clien­ te del equipo. Por 10 general, las carpetas escritas y prolijamente anilladas 0 encuadernadas, apoyadas en una presentacion breve en power point, que la haga mas aaradable en 10 constituirse en una presentacion normalmente adecuada. Es mejor preguntar de cu;lnto tiempo dispongo y hablar en menDs de ese tlempo, que extenderse y que el cliente 10 interrumpa 0 directamente de por terminado el informe antes de haberlo Mmnl.. h~"

desea­

Carga can las cu Ipas de alros, AI que sa 10 suele "enviar al Irente de batalla" para que sufra las conse. cuencias de tamar Inicialivas que los demas integranles no se alraven a tomar y que, lamenlablemente en mas de una ocasion, es desconocido par el grupo si el cometido al que se Ie encarga genera las iras , de los superiores.

en equipo

Ytoda otra regia que describa como quiere trabajar el equipo, reg las que todos acataran como

condici6n para lograr un funcionamiento eficiente del mismo.

b.2J

Con los miembros seleccionados y los roles asignados al menos para las primeras consignas, el equipo requerira de dertas reg las 0 normas de funcionamiento que todos deberan respetar a fin de que el trabajo del equipo encuentre un marco de referenda y reg las de convivencia claras. Algunas que convendria fijar podnan ser:

Trabajo

Frecuencia de las reuniones - Fechas Definir si las reuniones son semanales (habitual periodicidad en reuniones del comite geren­ cial) 0 quincenales 0 incluso mas de una vez por semana, son decisiones que se toman tenien­ do en cuenta por un lado las disponibilidades de tiempo de los integrantes asi como tamb/en las exigencias en materia de plazo otorgado para la resoluci6n de la tarea asignada. Asi tambien, definir que dia de la semana son las reuniones no es un tema menor, que debera tener en cuenta los habitos organizacionales dictados por la cultura empresarial y los de los integrantes que, incluso, pueden estar formando parte de mas de un Habitualmente los viernes son omitidos como dia de reuniones, habilitandose para tal tipo de eventos.

b.4}

las reuniones

Dejando de lado las habituales practicas de management conocidas como reuniones outdoor [por ejemplo, internaci6n en un fuera de la empresa del grupo gerencial para re-definir objetivos del ano fiscal que se va a ellugar aelegir para las reuniones debiera conservar las siauientes caracteristicas basicas: 293

-.­

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

ill «II

@I

(!!

b.5}

CAPiTULO 10

Poseer el mobilia rio, el espacio y los medios para efectuar tal tipo de reuniones, en funci6n del numero de integrantes y de los recursos necesarios para la junta. Tener cierto ambito de privacidad que, sin Ilegar a parecer como una reuni6n secreta 0 a escondidas, permita a los miembros trabajar concentradamente sin interferencias de habituales transeuntes que pasen por ellugar e, incluso, de superiores jerarquicos que sue len interrumpir el tiempo de las reuniones, muchas veces par supuestas prioridades que bien podrian dejarse para despues de la misma. Tener disponibilidad de acceder a los medios de comunicacion internos (telefonia, in­ ternet) en caso de ser necesario. Disfrutar de un frugal catering, que hag a mas amenD el encuentro.

Mec6nico de las reuniones

Sin pretender fijar reg las demasiado estrictas en un tema que mucho depende de las caracte­ risticas de gesti6n habitual de los integrantes de un equipo, la mecanica de un equipo eficiente debiera ajustarse a las siguientes bases:

TABLA 10.5

Fijacion fecha, hora ylugar reuni6n Elaboracion del orden del dia, eventual mente fijacion del orden de las exposiciones Definicion yreunion del

material aacumular yleer previamente a la reunion Distribucion del material

ydel orden del dia alos

miembros, previamente a la

reunion

Lectura por parte de los

integrantes de la informacion

L:

Ileva,' a la reu,ni~~

Durante

b.6}

Despues

Resumen de 10 analizado de la infol'lTlaci6n previa reunida, satisfacci6n alas consultas de temas 0datos que puedan no haberse comprendido cabal mente. Tratamiento de los puntos del orden del dia, toma de decisiones Tratamiento de puntos fuera del orden del dia ("tratamiento sobre

tab las") con autorizaci6n dellider de

la reunion; toma de decisiones

Redaccion de la minuta con 10

acuerdos logrados 0 las decisiones

lomadas.

Definici6n fecha reuni6n siguiente

(salvo que sea peri6dica) __

~

__

Leclura de la minula, comunicar alider los desacuerdos oerrores

que puedan encontrarse en la misma

~""'I"""""I'I..,....I'I'1'1""""""'1"~~""1"7""""~

Reglos de conducto en las reuniones

Las reglas de conducta en las reuniones son verdaderamente reg las de convivencia que procu­ ran tornar agradable el hecho de reunirse para tratar temas de trabajo. Muchas de elias se han detallado anteriormente, al ham una enumeraci6n de las conductas apropiadas, pueden aqui agregarse otras tales como: Gil Prohibici6n de fumar en las reuniones • Uegar puntualmente

294

• • • o

b.7)

No retirarse antes del fin

Evitar salidas entre reuniones

Evitar levantar la voz Tratar con el facilitador los problemas de relacion Hablar los temas incomodos 5610 en el grupo Confidencialidad 0 no de 10 tratado

Trabajo en equipo

"I

',;:

;.I'F'''~

'i ;~

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I;:'

·-_·J.':.....I'I

Homrio de comienzo y fin de las reuniones

EI respeto por el tiempo del otro es una de las lIaves del respeto que uno mismo se puede ganar. Ser puntual ayuda a que todos participen positivamente en el grupo, el que Ilega tarde no sola mente pierde una parte de la reunion sino que priva al equipo de su participacion plena yefectiva. Asimismo, respetar un horario acordado de fin, se Ilegue hasta donde se Ilegue, implica contemplar las otras obligaciones (sea laborales 0 sea personales) que tengan los miembros del grupo. Las excepciones aesta regia debieran ser contadisimas y muy justificadas.

b.8}

MECANICA DE UN EQUIPO EflCIENTE

Antes

• III

I

Informacion previa a reunir

Hablando de la metodologia de las reuniones se hizo referencia a la necesidad de recolectar informaci6n pertinente para ser tratada y difundirla 0 distribuirla previamente a la reuni6n entre los integrantes, para que estos la lean y formen su opinion sobre un tema que sera parte del orden del dia a tratar y a decidir.

b.9}

Redoccion del orden del dio

La redacci6n del orden del dia es funcion dellider del equipo, pero seria conveniente que tal atribucion igualmente comprendiera la necesidad de consultar con los demas miembros del equipo, requiriendoles inquietudes para incluir otros temas en tal orden del dia, No debe olvidarse que es un lugar comun (al que no Ie falta fundamento) decir que, en las reuniones, quien maneja el orden del dia, maneja el contenido de las reuniones. Ysi bien ello pareciera natural en un lider laboral 0 formal, no es tan asi en un liderazgo de equipo (ral que, incluso como antes se vio, debe ser rotativo) en el que debe primar la igualdad de trato y participaci6n, por sobre las diferencias de jerarquia. Mas alia de esta importante aclaracion, el orden del dia debera contemplar todos los temas que se considere necesario tratar, pero teniendo en cuenta la duracion de las reuniones.

b.70}

Redoccion de 10 minuto (acta) de las reuniones

En las reuniones del equipo, es necesario que el redactor, elabore la minuta de la reunion. En ella tomara nota de las distintas decisiones (con sus considerandos y fundamentaciones) sobre los temas que se trataron y resolvieron en la reunion. Bajo esta premisa, la minuta debiera ser un fiel reflejo de 10 tratado y 10 decidido. No tend ria que contener mas que tales discusiones y decisiones, pues el material adicional acon­ siderar ya habria sido previamente distribuido entre los integrantes del equipo. Con respecto a incluir 0 no las consideraciones, fundamentaciones y discusiones, se propone que tal inclusion sea pertinente en la medida que refleje puntos de vista distintos,

295

I

I

CAPiTULO 10 I Trabajo en equipo

COMPORTAMlfNTO Df LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

IInt~rl!1np~ pero cuidando que la minuta no se extienda en detalles ba­ de las reuniones. Una vez redactada la min uta por el redactor, ellider debe revisarla y enviarla a todos integrantes para que aprueben su contenido (can 10 cual estan:in aprobando las decisiones tomadas que la minuta relate). Muchas veces, la aprobacion de la minuta de la reunion ante­ rior es el primer punta del orden del dia de una reunion del equipo.

Sistema para la toma de decisiones en todo 10 que se ha venido describiendo en la metodologia y en la filosofia que Ie da marco al en equipo, aparece claramente la decision del equipo sobre los puntos atratar, como el y objetivo basico de las reuniones. Se deben evitar, como antes se menciono, las discu­ y las exposiciones personales, para concentrar el tiempo de la reunion en las resoluciones. Pem la forma en que se toman decisiones en un equipo es tan importante como 1a de­ en si misma, par dos razones centrales: la forma depende mucha del tipo de decision a .tomar (y tambien del tiempo) y, par otra parte, la forma en que se toman las decisiones califica ,Ia calidad de las decisiones que se toman, como se vera en la Figura 10.7:

F,GURA

10.7

FORMAS DE TOMA DE DECISiONES EN EQUIPO

l:;ulocrati~~j

La decisi6n experta comparte en ocasiones las ventajas y las desventajas de 13 decisi6n pero con la salvedad que aquf la decision no es de quien manda sino de quien sabe

mas del tema. Debiera emparentarse esta modalidad con el ejercicio dtli liderazgo situacional,

ya descrito en otras partes de esta obra. Como ventaja adicional puede citarse que este tipo

de decisiones no pareciera requerir tareas de investigacion'l.le datos por parte del equipo. Sin

ftsta ventaja puede verse relativizada si se aplica el-met@do hipotetico deductivo, con 10 cualla falta de investigaeion pod ria estar encubriendo el paradigma de una mala decision basada en la falta de informacion relevante al problema. La decision por voto es realmente muy ejecutiva y pareee resolver primariamente el tema en discusion. Todos parecieran tener la posibilidad de expresarse y la mayoria sera la que el criterio final. Pero tambien no puede evitarse la consecuencia que en una vota­ (que no 10 imponenL Ya la genera dudas sobre la legitimidad de la decision tomada y, que los perdedares no apoyen realmente la decision tomada, pues no era su criterio. La decision por consenso aparece como la mejor solution, pues todos pueden tenel'la opcion de participar y hacer oir su contribucion en los contenidos de la decision final. AI a un consenso, los integrantes respaldaran la decision tomada por el grupo aun cuando no re­ presente completamente su propio criterio personal que abandonan para que prime el criterio del eauipo. EI tiempo que requiere la decision por consenso seria una de las desventajas de este especialmente en decisiones Lograr consenso es complicado y requiere una cierta disposition delequipo para este de discusiones y decisiones. Aigunas pautas que podrfan recomendarsepara tomar una decision par consenso podrian ser:

.. Uno decide por todo el equipo

Yllftmm~

I

j

.

.----.'---~~~-,

Experta

i

'

\.n@;jctiH!¥ffWM1wm

La decision e~ tomada par Ie persona que mas conoce oel tema

• • • .,

Sa

III

salisfactoria

para 50% de mlembros del equipo, mediante el volo

II ..- ­

Todos acceden a uno decision, el consenlimienlo

miembros Todos convienen yesian 100% satisfechos de la salucion

" ~~~~"!:''''~~IU"t"' ~U.J!,~l"'il:UlII\'*,~IIII! I!MI: _Ill'"

!=It!! jI1JjliMIOWI! \f!'.n,\\1Ili!bl,~ii:tH*il$iNf*,",-,

existir alguna otra modalidad, las expuestas en la Fiaura 10.7 son claramente mas utilizadas. . En el caso de la decision autocratica, que rfluchas veces es tiempo pero, en otros tantos casos, por la fuerte influencia dellider en el equipo, aveces favo­ ,reciendo la comodidad de los restantes miembros de no verse obligados a tomar decisiones 0 . a tener que responder por elias. La rapidez es tanto una ventaja como la imposibilidad de feed debate es una desventaia. en las decisiones autocraticas. 296

LJejar tlempo para que todos expresen sus Exponer claramente la posicion de cada uno Escuchar 10 que tienen que decir los demas No eludir el conflicto Esforzarse por tomar decisiones que todos los miembros del respaldar

y resumir varios de vista

aceptar 0

13 decision por unanimidad es sin dudas la solucion optima, pero como se sabe, no siempre 10 optimo es equiparable a 10 posible. En este tipo de decision todos estan de acuerdo pero es un tipo de decision que no suele aparecer mucho, especialmente en los temas donde muchos intereses y puntos de vista estan en juego, y la decision final una negociacion compleja. La decision par unanimidad parece restringirse, en la los casos, a los temas que no son los mas controversiales e importantes que tome el equipo. c)

Paso 3: aclarar Ja misi6n del equipo

Un eauioo debe reunirse con clara conciencia y compromiso sobre:

., Que tiene que hacer • Para 10 tiene que hacer • Para quien 10 tiene que hacer 297

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

ACTIVlDADES COMPlEMENTARIAS Aclividad 1 II

•

Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usted considere hays actuado eficientemen· teo Indique porque 10 considera asL

"'''"_·:';:';:••11.

Describa un equipo (actual 0 del pasado) que usled considere no haya actuado mente. Indique por que 10 considera asL

Actividad 2 • • •

o

Piense en una situaci6n en la que usted haya vista una facilitaci6n excelente. Describa que hizo el facilitador y par que fue tan eiicBz. Piense en una situaci6n en 18 que usted haya visto una facilitaci6n deficiente. que hizo el faciiitador y por que fue ineficaz. Indique puntas fuertes de un IIder en un equipo (que debe hacer. c6mo debe serlo Indique puntos debiles de un lider de un equipo (que no debe hacer, c6mo no debe serlo

Aclividad 3 l1li

o

Analizar cuc\les de los principios de Deming S8 cumplen en su organizaci6n, identificando que condiciones S8 han dado para ella. Anallzar cuales de los principios de Deming no S8 cumplen en su organizacion, identifi· cando posibles motivas.

BIBLIOGRAFiA de equipos eficaces. Macchi, 1997 IVANLtVllH.

Material curso sobre

DONNElY JR; KONOPASKE. Organizaciones. McGraw-Hili, 2006.

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IVIAKI,IANY.

J. Administracion de Recursos Humanos. Pearson, 2007.

J.

McGraw-Hili, 2007.

S.; JUDGE. fnmnnrtnmipn Oraanizacionol. Pearson, 2009.

llDERAZGO Ayala

11.1 CONCEPTO DE lIDERAZGO

---l:;~

ellector debiera a los 1, Relacionar los temas vistas en sabre cultura su in(luencia en el efercicio del

2. Con(eecionar un cuadra comoarativo entre los cualro estilos de 3, nRmr1lnrnfi

4,

a palabra lider proviene del vocablo lead del idioma ingles y significa "cabeza", "delante­

ra", "iniciativa", "direccion", "mando", "guia", 'conductor': EI sujeto que lIeva a cabo la ac­

cion se denomina /eaderque quiere decir Hilder", "jefe", "caudillo", "conductor", "cabedlla~

Podemos decir que lider es el que dirige, el numero uno, el centro de, el que lIeva la delantera,

etc, Producto de las modas 0 de la introducci6n cultural del idioma ingles en la administracion

de las organizaciones, esta palabra se impuso a las de uso corriente en espanol como caudillo

o cabecilla.

EI tema del liderazgo ha despertado mucho interes y ha sido tratado de diferentes maneras desde la antigUedad. Producto de relatos e historias conocemos a individuos que han lIevado a la gloria a pueblos enteros, a creadores de religiones, a generales victoriosos, a ejecutores de gestas que han salvado a ciudades enteras.lCual es el secreto?, lcu::ll es el de esos hombres y mujeres que despertaban admiracion?, lcualeseran sus virtudes, destre­ zas y habilidades? Recien en el siglo XX los investigadores trataron de dar respuesta a estos La existencia y su importancia son discutidas permanentemente, asf como sus caracteristicas y sus estilos, En la teoria organizacional el concepto de liderazgo es tratado con cierta autores 10 tienen en cuenta y hasta han estudiado a fondo su y Likert (1961) escribieron notables obras sobre este en todo el tratamiento de sus obras; March y Simon

L

APRENDlZAJES ESPERADOS

del

Conoeer las compeienCias cen/rares para la correeia delliderazgo,

organizacional, elliderazgo tambien es reconocido con ambivalencia, Las condiciones personales, alguna vez, son mostradas en una gestion exitosa y otras, descalifica­ das ante un proceso, E! tema es motivo de estudio de otras ciencias, como la sociologia que, a partir del estudio de los grupos, cuenta con una profusa investiaaci6n sabre el oaoe! del /ider en los sistemas sociales; la psicologia trat6 el tema, y la cuestion, La Administracion, que se nutre, en muchas oportunidades, de los conocimientos de estas ciencias sociales.' se encuentra con la dificultad de que toda la literatura psicosocial no esta en foea da a la

303 "

__ ­

EL COMPORTAM/ENTO DELAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

.._.----.-----._ ...

..

EI funcionamiento de los procesos de liderazgo en el mundo actual he sido -ultima­ mente- causa y razon de distintas investigaciones y estudios en Administracion en funcion de la necesidad de comprender el comportamiento humano y, por ende, la dinamica organi­ zacional. 5e ha investigado y escrito mucho sobre elliderazgo, yse han acuiiado diversas defini­ dones. No existe una definicion universal porque el tema es comoleio, veremos acontinuacion

algunas de (1/

• •

..

e

•

"Elliderazgo esla actividad de influenciar a la gente para que se empeiie voluntaria­ mente en ellogro de los objetivos del "Elliderazgo se caracteriza por concebir una vision de 10 que debe ser la organizacion y generar estrategias necesarias para lIevar acabo la vision"2 "Elliderazgo es un proceso en el cual influyen lideres sobre seguidores Vlceversa, para los objetivos de una organizacion atraves del cambio"3 es la capacidad de inspirar y movilizar a personas'" "Elliderazgo gerencial es el proceso de dirigir einfluir en las actividades de los miem­ bros del grupo relacionadas con las tareas"s "Uder es aquel que par sus conocimientos, aptitudes personales y fuerza de sus ideas, se constituye en el punto focal 0 central del grupo y que, ademas, de conducirlo u orienta rio hacia los objetivos compartidos, Ie otorga continuidad y coherencia al des­ empeno del mismo"6 "La esencia delliderazgo organizacional es aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mec;inica a I~s ordenes rutinarias venidas de la organizacion"7

11.2 COMPONENTES DEL LlDERAZGO De las diferentes definiciones pueden extraerse nos lIevan adeterminar los componentes del

conclusiones y

comunes que

EI grupo

liderazgo sin gente. No Se denomina grupo al conjunto de personas, nprtpnpn ...i~ No debe confundirse grupo con

G.

CAPiTULO 11

------~--

Terry Management ofOrganizacional Behavior. Prentice Hall, 1988.

de

I

Liderazgo

11.2.2 EI Hder

Existen otros papeles como: los seguidores, que son aquellas personas integrantes delgrupo que ~omparten las ideas del lider y son influendados por este.,J"~ el estilo de liderazgo habra seguidores pasivos y seguidores activos. Los se­ que dicen "amen" a tod6Vs1'g'[}'en al Ifder por caminos inoLos seguidores activos son los que sugieren y brindan aportes sinceros, son los que ejercen el proceso de influencia en doble sentido. Ademas, existen los boicoteadores que son las personas que no comparten las ideas, las politicas, ylo las metodologias. Se oponen allider. La mayoria de las veres esta posicion opositora esta impregnada de una necesidad de protagonismo. Vale reite"rar que este es un rol, un papeL No es el ca­ lificativo de una persona. Algunos sujetos pueden ser lideres en un grupo, y boiroteadores en otro.

11.2.3 EI poder

AI hablar de liderazgo se habla de poder, de esa energia basica para iniciar y continuar la ac­ cion traduciendo la intencion en realidad, es una condicion basica para que los lideres puedan dirigir. En todos 105 modelos organizacionales, yen el transcurso de la vida misma, el es una fuerza que esta presente siempre. Bertrand Russel dijo: "EI concepto fundamental de la ciencia social es el poder, en el mismo sentido en que la energia es el concepto fundamental de la fisica" sobre elliderazgo el tratamiento del poder esta 5i bien en el desarrollo de los ha evitado 5U relarion y su reconocimiento. Puede ser la literatura que es el poder, ha sido relacionado -desde la como: cruel, inhumano, insensible, etc., que 10 asocian y 10 identifican como una composicion concreta. Se habla de la crueldad del de humanidad del poder, etc., otorgando a esta capac:idad una connotacion y una implicacic que hace que el discurso se afirme en un regimen univalente y desconozca la inN'lrnM~~i; del ejercicio. "EI poder porta distintas armas, y se sienta a esperar a de su uso conforme a su intenci6n", reza un proverbio hindu. no pueden desatenderse En la teoria yen las oracticas de la vida de las sus fuentes, y sus perdel fenomeno del Para entender elliderazgo se debe ignorar que su fundamento es el poder. Localizando el poder y su ejereicio se podra identificar el estilo de liderazgo y la construccion de su lega­ lidad.

J. P. Kolter. The Leadership facior. Free Press. 1998. R Lussier y C. Achua. Uderazgo. Thomson, 2002.

influenda

A Shlesinger. Oemocracia y Uderazgo. Facetas, 19S5.

11.2.4 La

1 Stoner y C. Wankcc. Admlnistraci6n. Prcnltce Hal, 19S9.

Es la capacidad de afectar el ellider comunica sus ideas,

J. Gibb. Manual de Dinamica de Grupos. Humanitas, 1987.

de los individuos, influjr es el proceso en el que seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldar­

J. R. Larngeneker. DirecCi6n General. Iberica Europea, 1970

304

305

CAPiTULO 11 I Liderazgo ..._...._-_ ..... --_._--_ .....__ . ----------"----­

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES ---,-.-----------------­

las y efectua( el cambio'. Y es central en elliderazgo dado que la relacion entre ellider y sus seguidores este sustentada en la influencia reciproca. EI grado y el tipo de influencia dellider sobre sus seguidores dependen de varios fac­ tores, como pueden ser: II

• • $

,

EI poder que tenga ellider sobre sus seguidores y el uso que hag a del mismo Las personalidades de los integrantes del grupo Las expectativas de los individuos con respecto dellider .

Los conocimientos y experiencias dellider y de los seguidores

EI sentido de independencia en la toma de decisiones

11.3.3 La

situaci6n i

La coyuntura, el momento, tambien puede ser una de las variables fundamentales para de­ terminar el tipo de liderazgo. Asi como los !ide res pueden cambia," sus circunstancias, estas pueden cambiar ellider 0 el estilo de liderazgo."". '-'-'

FIGURA 11.1

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I

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DETERMINANTES DEL L1DERAZGO

- - - - - _ ..- _ . _ - - - - - .

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11.3 FUERZAS DETERMINANTES EN EL EJERCICIO DEL LlDERAZGO 11.3.1

La cultura de la organizaci6n

Es el conjunto de creencias, supuestos basicos, valores, normas, costumbres, y toda capacidad o habito adquirido y compartido por el hombre como miembro de un grupo y que se trasmite de una generacion a otra. Es una forma de ser de la organizacion. La cultura teriira el estilo de conduccion, el ejercicio delliderazgo. Mas informacion sobre el concepto de cultura puede verse en el Capitulo 7. A culturas conservadoras, liderazgos conservadores; a culturas aventureras, liderazgos propensos al riesgo; a culturas bUrocraticas, lideres excesivamente formales, etc. Producto de esta intima relacion el !ider fundante crea cultura, yesta refuerza el estilo de liderazgo fmmando un circulo de construccion de legalidades dando por supuesto su eficacia. Este an­ damiaje conceptual debe ser destruido cuando alguna contingencia refiere e identifica que un rasgo cultural atenta a la supervivencia 0 crecimiento de la organizacion, y debe iniciarse un acto que precede a toda ley cultural y la engendra a la vez: el cambio hacia la creaci6n de una nueva cultura y un nuevo estilo de liderazgo.

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11.3.2 EI contexto y la organizaci6n Las empresas mantienen una relacion dimimica con su medio ambiente, intercambiando per­ manentemente insumos, informacion, y productos finales. Esta relacion dual es casi siempre asimetrica dado que el contexto es una variable independiente de los designios de la organi­ zacion pero la influye de tal manera que afecta su capacidad de supervivencia y crecimiento. En un sentido funcional, la supervivencia y/o crecimiento de una empresa depende de su capacidad de adaptacion a las demandas generadas por el ambiente. La influencia del ambiente externo se traslada al interior de la organizacion produciendo alteraciones en la convivencia, en la serie de relaciones con el personal, y en elliderazgo. Conforme el contexto sea aillenazante, favorable, 0 neutro puede incidir en el estilo de liderazgo y sus efectos.

11.4 LAS TRES DIMENSIONES DEL LlDERAZGO: LO SIMBOLlCO, LO IMAGINARIO Y LO REAL 11.4.1

Ellider simb61ico

Es el hombre que ocupa ese lugar inscrito en un orden grupal. Ese lugar vacio, que fue ins­ taurado por la cultura, 10 precede, y sera apropiado conforille a sus Illeritos. Es decir que la cultura es la que funda ellugar, inscribe un orden simbolico, y Ie otorga significacion a los seguidores.

P Kent. Direcci6n de organizaciones. Macchi, 1995.

306

I:j

307 (

"

CAPiTULO 11 j liderazgo

H COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

11.4.2 EI lider imaginario

Oeviene de la necesidad de sublimaci6n haria otro sujeto que refiere a la trama compleja de la fantasia y el miedo, Los rasgos provenientes de la cultura, publicidad, literatura 0 de algun otro sujeto; sustentan a la figura admirada, EI miedo a 10 desconocido genera la necesidad de tercero poderoso.

11.4.3 EI Ifderreal

el que pone el cuerpo, Es el sujeto que se presenla, el que EI que el que conduce. EI que fue inscrito can anterioridad Ellider no proviene solo porque hay un con que fue revestido. Es necesario que se asu aparicion, Tampoco por los rasgos den las tres dimensiones para acceder al EI hombre a la mujer que se dirijan a ejercer elliderazgo deben encontrar ese lugar simb61ico que determina la cultura a el grupo, poseer la imagen que encandile asus seguido­ res, y presentarse en terminos de ser y estar en cada uno de los actos de su ejercicio,

FIGURA

11.2

DIMENSIONES DEl UDERAZGO

...._._ .. _----

-p-*---"."

---~-----.~--

11.5 EL LUGAR DE LA AUTORIDAD EN EL LlDERAZGO el grupo Ie adjudica este papel dentrd de los diferentes pa­ No es una autoridad formal, una,.persona no se convierte en lider par el acto formal de designaci6n como jefe. EI nombramiento de una persona en un cargo jerarquico -de cualquier rango- no 10 convierte magicamel"!te':efl lidel. Para lograr este se necesita de varias circunstancias y principal mente del reconocimiento del grupo. Esto no decir que un jefe no pueda ser lider. Los jefes, gerentes, directores, etc., deben ser lideres. Esa deberia ser la pretension. Un grupo que tiene dos cabezas, un y un lider, es decir una autoridad formal y una autoridad informal, suele sentirse desorientado ante instrucciones distintas y no atender los objetivos comunes. En un grupo de estas caracteristicas, por ejem­ ruando existe un Jefe designado por la organizacion y un empleado que posee ciertas caracteristic3S personales yes aceptado par el grupo como lider; las definiciones de trabajo y la implementacion de las acciones pueden ser dificiles de rea lizar. En algunos casos 105 cho­ ques de objetivos, y metodologias suelen lIevar al grupo al caos, 0 estado de crisis permanente haciendo necesario establecer procesos de negociacion permanente restando, en consecuencia, eficiencia en la gestion,

ESTUOIO DEcASO

HOSPITAL LOMA HERMOSA EI Dr, Juan Gonzaiez, por sus antecedentes academicos y meritos profesionalf'~':

curso de jete del Departamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa, EI

un joven medico que realiz6 toda carrera en el Hospital Generai de Agudos

su cargo se evldencio de parte de los otros rroiesionales integrantes del riAnertempntn cierto respeto par sus antecedentes y aceptacion por el nombramiento, los dias. el Dr, Gonzalez not6 que sus insirucciones no eran tamadas en Impartidas sa dilataban, Ante esta situacion, el Dr. Gonzale7. convoc6 a una reunion con todos los medicos de su departamento con el objeto de precisar sus directivas. afirmar los objetivos, y consensual' las acciones, Mientras se desarrollaba la reunion. el Dr. Gonzalez observ6 que los medicos del grupo, ante las directivas que el x€ plicaba, glraban la cabeza hacla el Dr, Mendez esoerando algun gesto de aprobacl6n EI Dr, Mendez es un medico que parlamento de cirugia del Hospital de Lama Hermosa desde hace 15 alios. es dieQ, y maniiene muy buenas relaciones con los olros profesionales. Luego de la Gonzalez indago un poco mas sabre la vida del departamento y la trayectoria d~1 Dr, se enter6 que el Dr, Mendez tenia una gran ascendencia sobre el grupo, y que entre la renuncia del anterior jeie del departamento y la asunci6n de Gonzalez estul/o a

Los antecedentes profesionales, los meritos tecnicos, y una trayectoria no aseguran el ejercicio delliderazgo. Par ello, es necesario que toda persona que detente un cargo de conduccion po­

'30a,

309

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

CAPiTULO 11

I

Liderazgo

---------~. --------~---

sea, ademas, condiciones de lider. No olvidar que el exito de un grupo es el resultado del exito de los integrantes del grupo liderados hacia un objetivo com un. Las organizaciones estan tomando medidas en las sucesiones de cargos y planes de ca­ rrera para promover aquellos funcionarios que ademas de conocimientos Vhabilidades posean aptitudes de lider. Mediante test v/o pruebas de evaluacion de potencial se puede inferir si el candidato para el puesto tiene el talento para ser !ider de un grupo. Muchas organizaciones han padecido el caso de prom over al mejor empleado a un puesto de conduccion V con el correr del tiempo darse cuenta que esa persona no tenia aptitudes y actitudes de conductor, par 10 tanto no tenian un jefe idoneo Vhabian perdido al mejor empleado. De 10 expuesto se puede dedr que es conveniente que toda persona que detenta un cargo de conduccion de personal posea los dos tipos de autoridad: la formal y la informal. la de jefe V13 de Ifder.

ESTUDIO Of CASO

Ante la situacion delectada, 81 Dr. Gonzalez determin6 que aoles de emprender cualquier inl· cialiva debra converser previamel1te con el Dr. Mendez. Asi Jueron negociando las medidas a tomar Ademas, el Dr. Gonzalez decidi6 escuchar a los integrantes del grupo. Para tal objelo establecio reuniones grupales e individuales para que los demas medicos Ie hagan lIegar sus opiniones y sugerencias. Luego de un clerto tiempo. cuando los rnedicos del departamento de cirugia del Hospital de Loma Hermosa conocieron y recollocieron a su jefe, y el Dr. Gonzalez tuvo una idea acabada de las necesidades, opiniones, ideas, y polencialidades de los integranles de su grupo, pudo ejercer su papel de fider.

11.6. PARADIGMAS SaBRE El LlDERAZGO. MITOS Y REALIDADES Se categoriza como paradigma de liderazgo a una forma comun de oensarlo. oercibirlo. estu­ diarlo Ventenderlo. En distintos periodos se ha tratado de comprender e interoretar elliderazQo. La clari­ dad de las definiciones no esta de acuerdo, aveces, con los manias, modas 0 tendencias politicas. EI pr·imer paradigma partio del supuesto que los lideres nacen, no se hacen. "En una epoca se crcia que las condiciones del lider eran innatas. Era el iluminado. Esta teoria es la Ilamada del Gran Hombre"9. EI mito existi6 y existe actualmente para explicar ciertos procesos fundamentalistas. Se considera que esta persona tiene riertos poderes conferidos por Dios 0 pOl' herencia.

J.e. Ayala. Fundamentos de Adminisiraci6n. La Ley, 2006 310

En su forma mas sencilla, la teoria del gran hombre afirma que un individuo lIega a escena y ejecuta grandes hechos. Es una creencia tan fuerte que se sostiene que el exito 0 el fracaso de una empresa depende sobre todo de la efectividad de una persona. Revisando la historia, se la puede considerar que mas qu~ una narracion de hechos 0

de acontecimientos, es una sucesion de exitos y fracasos'tle seres humanos que

con su accion un sello de la epoca. Por ejemplo, la Re~mmilJ;,rotestante en la historia de Lu­

teroy Calvino, la colonization de America como eI resultado de la historia de Cortes, Pizarro,

Alonso, etc. EI gran hombre crea su era.

EI segundo mito es el de los Rasgos, que afirma que la posesion de riertos rasgos per­ mite aun individuo representar el papel de lider. En el mundo empresario moderno el enfoque de los rasgos se refleja en muchos art/rulos referidos a las caracterfsticas necesarias para ejercer elliderazgo, pero no hace una clara diferencia entre rasgos innatos 0 adquiridos. Segun esta teoria los rasgos que favorecen el ejercicio del liderazgo son: inteligencia, agresividad y competitividad. Instituciones que abonan esta teoria poseen un catalogo, donde se incluyen caracte­ risticas fisicas como el color de ojos, altura, cabelio, raza, etc., para seleccionar a las personas que tendr<3n que ejercer funciones de direcciOn. Estas dos teorias son francamente deterministas; determinismo historico Vdeterminis­ mo cultural. EI determinismo toma muchas formas. Por nuestra parte no estamos de acuerdo con estas teorias y compartimos la conclusion de A. Shledinger. "EI determinismo puede 0 no ser cierto, pero incuestionablemente viola nuestro instinto humano mas profundo. Cancela la idea de la libertad humana desacreditando el supuesto de la eleccion que modula cada palabra que pronunciamos y cada discurso que tomamos". Pero vale acotar que los dos paradigmas algo tienen que ver con los atributos para ser lider. Si bien eI autor no adhiere ala creencia que dice que se nace para Ifder, todas las personas tienen tiertos talentos para algunas cosas y carecen de algunos para otras actividades. Por 10 tanto, si bien no se nace Ifder, hay algunas personas que nacen con cierto potencial para ser lideres y otras no, Tampoco reuniendo,las caracteristicas fisicas Vde conducta de un catalogo una persona se convierte en lider, pero el Ifder tiene que poseer los rasgos Ontelectuales. de conducta 0 ffsicosj que el grupo valore. En 1947, el sociologo aleman Max Weber empleo el terminG carisma V realizo los pri­ meros aportes a la teoria del lider carismatico. La palabra carisma proviene de la voz griega charisma que significa gracia, don abundante. En 10 referente alliderazgo se toma el terminG para explicar esa influencia mayor que tiene una persona con respecto asus seguidores y que no tiene que ver con sus conoci mientos, meritos, v/o caracteristicas personales. Segun K. J. Klein VR. House "carisma es una llama que inflama energia y compromiso en los seguidares y produce resultados mas alia deillamado del deber"lO. Se puede detinir como un don especial, una condicion innata, no es producto de la surge espontaneamente, son cualidades La aceptacion es casi inconsciente por parte de sus seguidores. Eilider puede lIevar a estos, que responden en esa forma casi inconsciente, al triunfo 0 al desastre. Cuando el !ider pierde su condicion de tal, cae inexorablemente Vse convierte en el causante de todas las pen urias del grupo.

'0

K. J. Klein y R. House. ChilrismaUc Leadership and Levels ofAnalysis. Elsevier, 1995.

'311

II

II

CAPiTULO 11 I Liderazgo ----_._-----­

IEL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES

------T------------------ --- ---------------­ !

-.---~----

I

I

En los aiios cincuenta del siglo pasado el paradigma dominante trato sobre el compor­

Itamiento delliderazgo. Este se fundamento en estudios realizados en el proceder de los lideres

j eficaces y los malos lideres.

Las diez funciones directivas de H. Mintzbergll clasificaron las formas del comporta­

miento para alcanzar la comprension del liderazgo. Si bien esta teoria acerco los principios

Ibasicos para conocer la naturaleza de la labor de un lider y sus comportamientos asociados,

nada dijo sobre las diferentes situaciones en que plantea un accionar concreto. La teo ria esta

linclinada haria la posicion de que ellider se hace.

Observandola desde ellado positivo ha sido un gran aporte a las escuelas de liderazgo

Ipara formar lideres eficientes. Pero no es serio considerar que cualquier persona que pase por

iuna academia luego de cierto tiempo tenga asegurado su papel de lider.

:1': En 1951, F. E. Fiedler comenzo a promover la primera teo ria de contingencia, que tuvo

,su auge en los aiios '60. Luego tuvo muchos seguidores que continua ron desarrollando y me­

iljorandO la idea. Por ejemplo, Robert House, en 1971, con su teo ria de liderazgo camino-meta;

Victor Vroom y Philip Yetton, en 1973 con la teoria delliderazgo normative; 0 Vroom y Arthur

iJago, en 1988, con la teoria de los cuatro modelos.

Este paradigma destaca que no hay un unico estilo de liderazgo 0 que no hay un mejor

!estilo de liderazgo aplicable atodas las situaciones. La efectividad de lider va estar en funcion

ide sus seguidores y de la situacion. Este es un paradigma universal, de aplicacion en nuestros

!dias, y que forma parte de la curricula de varias academias de formacion de lideres. Pero vale

ihacer mencion que su fuerte sesgo funcionalista, dado que ellider acomodara su accionar a

:Ias caracteristicas de sus seguidores y al ambiente, no deja lugar para analizar la personalidad

!dellider y sus aptitudes.

I" En 1969 Paul Hersey y Ken Blanchard difundieron la teoria del cicio vital delliderazgo

iy.en 1977 la modific~ron mejo.rando sus conce~tos y la publicaron como te~ria de lidera~go

iSltuaclonal, que podnamos dem que es una vanante 0 forma parte de la familia de los estllos

':de liderazgos de contingencia. En esta teoria se pregonan cuatro estilos de liderazgo, que se

I !incluyen en un modelo de dos dimensiones, y dependeran del grado de madurez de los segui­

jdores. Si bien este modelo-teoria posee la virtud de su facil comprension y de una explica­

i :cion sencilla que posibilitaron la realizacion de innumerables cursos y seminaries de diferente

ienvergadura y duracion, carece del analisis de otras fuerzas 0 influyentes en el ejercicio del

!liderazgo, por ejemplo, la cultura organizacional, el poder, etc.

i. En este breve analisis de las diferentes teorias delliderazgo, no se ve que alguna expli­

ique del todo el caso de ciertos lideres. Con respecto a la primera teoria, es muy clara su falta

,Ide explicacion, porque se basa en que lideres son aquellos tocados por una varita magica. Sin :decir nada sobre ciertos rasgos que drben poseer 0 sobre cuales son las situaciones en que se 'Idesarrolla su liderazgo. I,; La segunda teoria tambien peca de un intense reduccionismo, porque cumplir con un !catilogo de caracteristicas no garantiza un liderazgo efectivo. Este supone esencialmente una isituacion estatica, y i'a naturaleza de las relaciones humanas es dina mica. I EI grupo de las teorias de la contingencia afirma que el liderazgo es un acto pasivo iporque un lider en una situacion pasa a cumplir un rol y uno distinto en otra; y que en iguales :situaciones se necesitan lideres similares. Esto no es asi porque un lider puede adaptar sus 'pautas de liderazgo para acomodarlas a las necesidades. Ademas en iguales situaciones puede

I I I

I'

haber diferentes lideres. Como ejemplo, el caso de la India. En general, las naciones que busca­ ron su independencia 10 hicieron por medio de la guerra, y sus lideres fueron guerreros; en la India no fue asi, alcanzo su independencia por medio de un lider paciiista: Mahatma Gandhi. Negar completamente cualquiera de estas teorias equivaldria a contradecir los hechos mismos_ Es indudable que los factores se combinan. Ningtl'n'a teoria desplaza a las otras. E~ estes dias, inmersos en un cambio frenetico,-inur:ldados de datos y carentes de informacion, donde hay que tomar constantemente decisiones, con un entorno complejo y cambiante, se hace necesario un nuevo tipo de liderazgo que Ilamamos transformacional. Este liderazgo tiene como atributos: ser visionarios e instalar una vision, modificar el status quo, propensos a los riesgos pero sin lIegar a acciones irresponsables, ser flexibles y es­ tar dispuestos a aceptar cosas nuevas, creen en las personas. Esta ligado tanto al rendimiento como ala consideracion de los seres humanos.·Toma riesgos, expresa sus sentimientos e invita a otros a expresarlos, enfrenta los conflictos,'y crea un clima de responsabilidad alejando la busqueda de culpables. Ayuda a los demas a desarrollarse favoreciendo la elevacion del nivel de madurez del grupo.

I'

FIGURA

11.3

TEORiAS SOBRE FI IIDERAZGO

Del gran hombre De los rasgos Carismatico TEORiAS SOBRE EL LlDERAZGO

Del comportamiento Contingencia

I I

Situacional Tl"ansformacional

I

~~,~.~®#mjg\#!Itik1\tWl¥l~.~~~~._~~i\\WP.~i!ili,~.M$i#!·1l!wmrJl'~.•~ J, ",

I

ii

Henry Mintzberg. Mintzberg y la direcci6n. Diaz de los Santos, 1991.

312 '

11.7 ESTILOS DE LlDERAZGO La literatura que trata el tema de liderazgo dedica un espacio importante en definir los tipos o modelos de liderar. La secular concepcion del ser humano, unico e irrepetible, no permite

adherir a ningun sistema filosofico que encasille al hombre. La tipificacion es el resultado de

un producto predecible. La predictibilidad no es una caracteristica de los seres humanos; al

contrario, la impredecibilidad es un rasgo constante en sus actitudes dado que el individuo no

es resultado, sino un actor influyente y/o influido de diferentes procesos que hacen mutar su

com porta miento.

Pero no puede negarse que, pese al cambio continuo producto del devenir existencial,

la conducta de los hombres esta sometida a la cultura de una sociedad que intenta categorizar,

encasillar y modular a sus integrantes; a un proceso de socializacion, que trata de inducir a

313

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

CAPiTULO 11 ___ ··_~

confiables (y por 10 tanto predeciblesl, y a la definicion de su papel en el 0 los grupos en los que interactua. Por tal motivo, 5i bien no se puede aplicar para metros a la conducta de los seres hu­ manos, 10 que sf se puede es aproximar tendendas conductuales a circunstancias se­ mejantes. En otras palabras, ante una instancia similar, en un contexto parecido, en una dada, y ante demandas sociales generalmente los hombres se comportan de una manera, pero nunca se puede afirmar que seguramente se comportanln de ese modo. Por 10 anterior, el tema que acontinuacion se desarrollara trata de definir lineamientos de comoortamiento de una persona en fun cion de su papel de lider.

11.7.1

auto rita rio

Ellider autoritario 0 autocratico es aquel que toma todas las decisiones que involucran al grupo. No permite la participacion para la discusion del plan y establecimiento de las metas. No una delegacion efectiva, ya que supuso todo. Es un gran trabajador, y teniendo en cuenta las habilidades de cada integrante indican los trabajos a realizar. EI grupo desarro/la gran actividad. Suministra informacion parcial 0 sectorial. Es dueflo de toda la informacion. Maneja este recurso como la base de su poder. Su se hace imprescindible ante cualquier decision. Ejerce el poder en forma discrecional y directa, trata de convencerse y convencer alos demas que todo 10 todo 10 puede. Las recompensas y los castigos se otorgan arbitr~riamente, logrando mas adhesion asu figura que a los logros institucionales. En el grupo se producen dos tipos de reacclones. Algunas veces los miembros respon­ den al estilo con agresividad; hacen reuniones permanentes, tratan de rebelarse, y forman grupos antagonicos. En otras oportunidades. el grupo cae en un estado de apatia general, manteniendo una actitud pasiva, cumple los mandatos por rutina, y vive en estado de permanente. La ausenc:ia de participacion en los objetivos hace que los demas miembros no se sientan comprometidos con el tema y con la organizacion. La relacion es lineal y de someti­ por 10 tanto, no existen lazos de afecto y lealtad. EI grupo no erece como tal y por en de los individuos como seres humanos. Los integrantes creativos que tengan opiniones o respuestas subversivas al orden estabiecido son expulsados. EI grupo funciona como un sistema cerrado; por end.e, con el transcurrir del tielTlpo 0 ante la desaparicion dellider se desintegra. Este estilo, que en apariencias no es el recomendable para lideres en grupo, se 10 detec­ ta en la conduccion de ciertas organizaciones y/o grupos. Por ejemplo: fuerzas armadas, fuer­ zas de seguridad, supervisores de fabricas, etc. Se empleo el termino "en apariencias" porque que el estilo sera definido par la cultura organizacional y la demanda del grupo. Existen dertos grupos que demandan lideres que posean este perfil.

11;7.2 liderazgo n~tprn~li
~._·

I LiderazQo

__·__._'V__•

La diferencia con el estilo autoritario esta dada en la forma de el poder. Es mas

tolerante, trata que no haya conflictos, eintenta por todos los medios que el grupo conviva en

un ambiente tranquilo. Vive seduciendo alos demas miembros, y creando par ella una compe­

tenciainterna. Los integrantes quieren ser los favoritos de

Es un gran trabajador, todo pasa por sus manos, Estel enterado de todo. erea y fomenta canales de infl"lrm~('inn . Recibe informacion externa, la procesa, la estan en condicion de entender todo esto". Su omnipotencia (todo 10 sabe, todo 10 puede) hace que tema perder su posIcion y que "queden en manos de otros que no los sepan guiar y proteget'o de dependencia de los integrantes hace que se sientan en deuda con ellider y que tengan un gran sentimiento de culpa. Debido ala sobreproteccion no crece. EI desarrollo se verifica en ellider,·y no en los miembros. Tiende y produce individuos inmaduros. Se crea, como 10 plantea Gibb, un circulo vicioso: "La inmadurez erea el paternalis­ mo y el paternalismo genera inmadurez". En ellfder autoritario, las caracteristicas de este estilo son en apariencia pero ciertos grupos solicitan explicita y tacitamente conducciones con estas caracteristieas; que los lectores traten de pensar si en su ambiente de trabajo, 0 en su intervencion en el grupo con fines religiosos 0 politicos. conocen lideres

11.7.3 UderazQo laissez-faire Tambien lIamado lider permisivo. Es un estilo de liderazgo coyuntural 0 de transicion. Aparece, casi siempre, cuando se produce una interrupcion traumatlca de un estilo autoritario 0 pater­ y es por breve Es totalmente pasivo, no se compromete en nada, no formula nes. Otorga plena libertad, las actividades son incontroladas, se con lideres de corto EI grupo se siente desorientado, se forman y se disuelve. rendimiento general es muy baja, el grupo no hacia el·lfder, de50rden y desintegracion. La Las reacciones que provoca son: de onr es par corto tiempo y como personaje no intervencion grupal de este lider, como ya deja marca.

11.7.4 Uderazgo democratico centro focal de este liderato esta en el grupo y no en el sujeto lider, y la productividad estan\ relacionada con los objetivos grupales y no con los dellfder. Estimula la participacion. La fijacion de objetivos yla coordination de actividades se pro­ ducen par consenso.lncentiva alos demas a reconocer las necesidades yabuscar las so/ucione el poder expresando leal mente sus intendones y en la toma de decisiones pro­ cura que la determinacion surja consensualmente. Los integrantes se hallan comprometidos en la tarea y en el cumplimiento de los objetivos porque han intervenido en el proceso de formulacion. La relacion grupal es buena, todos poseen una gran yson muy

315

CAPiTULO 11 I Liderazgo EL COMPORfAM/ENfO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

La participacion plena, Ja libertad en expresar sentimientos e ideas y el buen clima favorecen a solidificar el sentido de pertenencia. Los miembros desarrollan su creatividad y habilidades individuales. Movilizan sus capacidades de interactuar y aumenta su sentido de responsabilidad. Las caracteristicas de este estilo son las recomendables, pero es el mas dificil de encon­ trar en una orga nizacion.

FIGURA

11.4

RELACION ENTRE ESlll0S DE UDERAZGO YGRADOS DE UBERTAD YEflClENCIA

LlBERTAD

-.--------------~

TABLA

11.1

CUADRO COMPARATIVO

lIDERAZGO AUTORITARIO ..-~rce el poder

Forma de accionar

Toma todas las decisiones en forma Otorga recompensas arbitraria No permite la interaccion Formula los objetivos Distribuye los comportamientos Exige obediencia (se vale de amenazas) Imposibilita la participaci6n Da informaci6n insuficiente No delega

En forma directa (esta autoconvencido y siente a los demas como inferiores)

Cons&cuencias que genera

Reacciones que provoca

,rticipacion activa y se olvida tacilmente existe una relaeion leal entre ellfder y los otros No hay ereatividad a los demas Integ rantes del

AUTORITARIO

Lo

Subgrupos RebeJdfa Reuniones entre los otros Aetitud pasiva EFICIENCIA

lIDERAZGO PATERNALISTA FIGURA 11.5

RELACI6N ENTRE ES1lLOS DE lIDERAZGO Y DELEGACl6N

LiOER

GRUPO

INDIVIOUO

Forma de accionar

Toma todas las decisiones Formula los objetivos Oistribuye los comportamientos Ejerce dependencia afectiva Tolera las frustraciones Sobreprotege No delega Otorga recompensas y castigos Reacciones l'1.ta. nmvnr.a

Los demas integrantes se sienten en

Ejerce el poder

Aparente omnipotencia Seduce Concede Trabaja mucho

Consecuencias que genera

EI crecimiento se verifica en elltder y no en el

deuda Cornpetencia interna, tensi6n emocional

317 316 ,1

Ii

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAIV/lAC/OIVES

CAPiTULO 11 I Liderazgo

LlDERAZGO LAISSEZ·FAIRE Forma de accionar

No toma decisiones No tiene objetivos Falto de conducci6n Reallza su formal Rol paslvo Tolera fracasos Reacciones que provoca

Desprecio por su figura Desorden Desorientaci6n

Ejerce el poder

Amistosamente Da libertad alos demas integrantes para hacer 10 que quieran

Consecuencias que genera

Falta.de incentivo para el trabajo Rendimiento bajo ydeficiente No aprende el grupo

LlDERAZGO DEMOcRATICO. PARTICIPATIVO Forma de accionar

Estimula a los integrantes en la busqueda de soluciones Estimula a los intearantes en la toma de decisiones Orienta Coordina yactividades por consenso Consigue que reconozcan sus propias necesidades y limitaciones Expresa lealmente sus conocimientas Reacciones que provoca

Apolies Relaci6n amistosa Autocontrol

318

11.8 LAS COMPETENCIAS CENTRALES PARA EL EJERCICIO UDERAZGO

Ejerce el poder

Porconsenso

Consecuencias que genera

Aumenta el sentido de responsabilidad . Desarrollo de habilidades individuales Creatividad Capacidad para interactlJar

La persona que este ala cabeza de un grupo debe asumir'ftesgos. Esto quiere decir que tendra que decidir desde su subjetividad, con informacion quecllsi1.sie,mpre sera incompleta, con una comprensi6n de 18 realidad exterior 0 interior de su empresa que sera Iimitada, y mas de una vez dentro de los condicionamientos que Ie imponen los criterios de otros y de la lucha por el poder. Es fundamental que establezca la vision. Ellider debe haber desarrollado primero una mental del futuro posible y deseable de la organizacion. Esta imagen es 10 que se llama vision. Esta declaracion es muy importante para la conduccion, y solo puede ser por el maximo influyente. Debe expresarse en.terminos ideologicos y convertirse en atractivo para que la gente se involucre No se lidera asumiendo actitudes 0 poniendo foco sobre 105 Tampoco proyectando una imagen de inseguridad. Hay que tener actitud positiv3. Es necesario entusiasmar, animar, y mostrar que aun a pesar de las dificultades ·vamos por buen camino~ EI buen lider se pone al frente e ilumina el camino, muestra que se puede y vale 18 pena el esfuerzo. debe asegurar la continuidad de la razon de ser de la organization, es decir de su mision. Esta representa el el proposito duradero, y describe las necesidades fundamentales de la gente que atiende la organization. Su declaracion es muy importante porque da sentido al trabajo, pues explica no solo 10 que hacen las personas, sino por que 10 hacen y para quien 10 hacen. A los integrantes del grupo no conducirlos. Para ello es necesario que los aglutinante emocional basico en el ejercicio delliderazgo. La confianza de comportamiento. La posibilidad de predecir resultados conforme a la coherencia entre el decir y el hacer dellider genera confianla en los seguidores y brinda legitimidad al Teniendo claro que hay que asumir riesgos, con una mision solida, una vision rectora, y con 13 confianza de la gente, ellider debe disenar la estrategia. Es decir, debe formular el de acdon general que tenga en cuenta el entorno, y los recursos asignados para alcanzar generando valor para la organizacion y definiendo la competencia central para r1p<;pmopnarse en forma superior con a los competidores. La determinaci6n de una clara einspiradora facilita la toma de decisiones, pues ayuda a que 13 aente dedda es 1m portante 0 intrascendente. EI mundo actual se revela como una sucesion de mutadones impredeclbles, por se requiere personas con ciertas habilidades para adaptarse a los cambios pero tambien para anticiparse a ellos. Los diferentes analisis de los requisitos para elliderazgo dan como resultado una mod
:'1: , ~ !

:1

319

,

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES -,''4.,c-",,----,-- ------ -- -, ----- ------"

Una competencia fundamental que debe poseer el lider es equilibrio emocional. Por su rol de centro focal del grupo, referente, y maximo influyente es una condicion necesaria que no sea una persona que tenga manifestaciones de desorden en sus conductas, que sus comportamientos sean incoherentes, y que produzca desbordes emocionales. Un grupo en­ cabezado por un lider que tenga estas caracterfsticas puede convivir can un estado de crisis permanente, angustia, eincertidumbre, y en consecuencia los seguidores estaran mas preocu­ pados en la relacion y en las conductas dellider que en la A pesar de las variaciones en estilo verbales 0 no verbales, 0 en las imagenes, 0 en eJercicios visuales, cada Iider exitoso esta consciente de que una organizacion se basa en un conjunto de significados rompartidos yque su responsabilidad esencial es comunicar para que las acciones se guien por interpretaciones comunes de la realidad. La habilidad para en tender los codigos de los receptores. de disei'iar los canales para que el mensaje lIegue inequivoca­ mente a todos los niveles, y asegurar una retraalimentacion positiva es una de las claves que separa al administrador del Hder. Como ya dijimos, el lider es un papel grupal, por 10 tanto este sujeto forma parte de un colectivo social y tiene un ral bien definido en la convivencia con otras personas. Estas caracteristicas hacen que una aptitud y actitud necesaria sea la inclinacion hacia las personas. 0 sea que ailider Ie guste estar con la gente, que favorezca y disfrute de las reiaciones, que Ie interese y se orupe de las alegrias y de los problemas de los otros, que apruebe la diversidad, que ayude a los demas a comunicarse entre si en forma efectiva, a mostrar a los integrantes como afrontar de manera adecuada los conflictos, y a mejorar la mutua comprens Otros autores determinan algunas competencias diferentes 0 amplian el inventario. Por supuesto que las referidas no condensan en su totalidad las caracteristicas dellider pero sin una buena sintesis de los requisitos necesarios para el ejercicio delliderazgo.

CAPITULO 11 - - - - - - - - - - - - - - - - --------,----

11.6

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liderazgo

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Generar confianza Disenar la estrategia

Dldgir el cambia Equilibria emocional Comunicar Inclinaci6n hacia las personas

321

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APRENDIZAJES ESPERADOS

a los 1.

ellector debiera poder responder rtll'ln~l'u\n

incrementa el

neste capitulo se abordani uno de los procesos mas importantes y mas apasionante en la gestion de Recursos Humanos: la administration participativa. Existen diferentes formas de Ilevar acabo este tipo de gestion. En el transcurso del capitulo se desarrollanln con el titulo de programas de participadon, dedicandole un espacio destacado a 13 delega cion, te­ niendo en cuenta que la misma es un proceso fundamental de la gestion de un y, asu vez, el mas complejo y dificil de lIevar a cabo en forma efectiva.

E

poder y la influenc/a de los empleados. 2. Sf tan beneficiosas son las de la

par que las organ/zac/ones no las api/can.

3. Cuales son las consecuencias de

forma fncorrecta un proceso de r/plPnRritln

12.1 lQUE ES LA PARTICIPACION? La participacion es el involucramiento emocional y concreto de un individuo en situaciones grupales por el cual contribuye allogro de los objetivos. EI involucramiento emocional y concreto infiere en la significativa y per­ sonal que hace un sujeto. EI accionar, la transmision de sa beres, el cuerpo" y el aporte solidario constituyen las dimensiones reales y simbolicas del actor. La en unciacion de situaciones grupales infiere a la logica colectiva de EI colectivo deja de ser un grupo para convertirSe en comunidad. La participacion activa de los componentes de una organiz3cion debe ser una decision estrategica para facilitar el desarrollo de sus integrantes, generar un clima de confianza, favo­ recer el trabajo en grupo, y mejorar la convivencia.

12.2 BENEFICIOS DE LA PARTICIPACION Una correcta administracion de la participacion producira innegables beneficios. gestionar, influir, para que los empleados participen hara que estos se sientan mas motivados para la realizacion de sus tareas. EI involucramiento conlleva al sentimiento de sentirse parte de la situacion y de su lugar de sujeto.

325

CAPiTULO 12 I La

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGANllACIONES

12.5 ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE LA GESTION PARTICIPATIVA 12.5.1 Analisis.

Antes de tomar la decisi6n de instalar un proceso de partidpacion, es condicion necesaria realizar un analisis detailado de como integra rio al proceso de toma de decisiones existente a de cambiar el mismo; que efectos produciria, que agentes pueden estar interesados, y como pueden Como paso fundamental se debe estudiar la cultura de la organizacion, dado que esta por sus rasgos tipicos pueden ser un impedimento a toda intencion de gestion participativa. mismo es menester analizar si con el cambio en la toma de decisiones se esta provocando una ruotura en los valores basicos que sustentan la cultura actual. tema de mucha importancia aconsiderar es la revision de la gestion administrativa y de la logica del poder para analizar los procedimientos formales e informales instituidos, y a partir de alii diagnosticar y recomendar las dedsiones mas convenientes para alcanzar los objetivos. Por ultimo, se debe incorporar aeste amilisis previo un estudio detallado de los agentes involucrados. Edad, antigOedad en .Ia organization, tipo de personalidad, propension a los cam­ bios, capacidad de autogestion, etc. Las acciones de las determinaciones son lIevadas acabo por las personas, y si estas no tienen las competencias requeridas Ylo no sienten comoromiso con el . no se loqraran los fines perseguidos aunque sean beneficiosos para las

12.5.5 Implementacion

Esta es la etapa donde se pone en juego la intencion, eI involucramiento, y la loqica colectiva de la participacion activa. Es muy importante eI papel que debe cumplir ellider"pado que debe alentar aesta for­ ma de funcionamiento, ensefiar alos empleados su nuevo rol,~orregir desvios producidos por comportamientos renuentes, explicar permanentemente 'los"\je'H'eficios, administrar el clima, generar autoconfianza, realizar reuniones para comunicarse, oroducir informaciones, ensefiar y resign/ficar ellugar del otro, etc. Asimismo, debe estar atento a todas las etapas que, logicamente, pasara el grupo: integracion, euforia, ruidos, tormenta, decantacion Yconsolidacion. AI mismo tiempo que conduce el proceso debera correrse de su espacio para dar lugar a los otros involucrados consiguiendo asi su fin mas logrado, que es la partici­ de todos. .

12.5.6 MonitoreD Vrevision

Peri6dicamente, en tiempos establecidos previa mente, se deben realizar reuniones para verifi­ car el grado de cumplimiento de los obietivos determinados, y tamar las acciones correctivas si f"'nr

12.6 PROGRAMAS DE PARTICIPACION Una vez que se ha realizado el analisis previo, reconocidos los facto res que influyen y deter­ minan el exito 0 el fracaso, revisados los requisitos necesarios para que funcione la y decidido el programa mas conveniente; se debe elaborar un diaanostico donde se tendran en cuenta las consecuencias de lievar a cabo la

,

I ;1

12.5.3 Definicion de

y estrategia

diagn6sticd y definida la conveniencia de lievar acabo la gestion, se determinaran generales yparticulares, y se decidira la estrategia para alcanzarlos. Asimismo se identificaran a los agentes relevantes para ayudar en el proceso, se elegiran las tecnicas para maximizar la oarticioacion y se determinara un presupuesto ad-hoc.

,I

·1

12.5.4 Comunicaci6n

ii

Esta etapa del proceso de participacion es dave para su implementacion. Se debe comunicar

.1 atodos los involucrados cual va aser su rol en la nueva gestion, que se espera de elios, cU(iies

I . son sus atribuciones. cwiles son sus responsabilidades, el compromiso asumido, ellugar del I otro en la toma de decisiones, la metodologia, etc. Se debe comunicar las veres que sea nece­ .1

sario para que todos comprendan, y por diferentes canales. Muchos dirigentes bien intencio­

i

diagnostico a la

I .nados fracasaron en la consecucion del objetivo por despreciar la comunicacion. y pasar del 328

imnlpmpnb

Se denomina programas ala utilizacion de una pnictica 0 una tecnica 0 a un coniunto de elias que deliberadamente Ilevan acabo las organizaciones en funcion de la Los mismos difieren en cuanto a extension. Pueden ser para toda la organizacion 0 solo utilizarse en una determinada area 0 sector del establecimiento. En algunos casos son obligatorios y en otros queda acriterio dellider. Tambien puede diferir el grado de formalidad, el tiempo de duraci6n del proyecto, y el grado de involucramiento de los participantes.

12.6.1 Brindar informacion

Este metodo se apoya en la utilizacion de los canales formales de comunicacion interna. Par medio de memorandums, informacion por correo interno, y reuniones ad hoc; la direccion de las organizaciones suministra la informacion pertinente sobre eI cumplimiento de los objeti­ vos, lanzamientos de nuevos productos, novedades comerciales, nuevos proyectos. etc., con la intendon de participar a los dependientes de la marcha de la empresa. Este metodo que cubre la insatisfaccion de no recibir informacion es muy limitado en cuanto a la Mrti('in~"ir" teniendo en cuenta que la informacion tlene un solo sentido aportaci6n del saber y el hacer de los Puede cubrir las expectativas de cierto tipo de dependientes, contribuir al respeto y

confianza de los directivQs, v mejorar el clima organizational, pero se trata de una practica de

participacion insuficiente.

329

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES -~---"','.---------~

-------_...

----­

b)

PARA RECORDAR

En el capitulo XVIII de libro del Erodo figura el lamoso pasaje en el cual se relata periencia: "Moises se senl6 a despachar las causas del pueblo, el cual estaba 131 desde la manana hasta la noche. Lo que fue observado por su suegro que Ie dijo:

haces bien en eso. Con frabajo tan rmprobo te consumes, no solamente til sino este pueblo que Ie rodea. Es empeiio superior a tus luerzas; no podras sobrellevarlo tu solo, Escucha pues mis palabras... se 16 medianero del pueblo en las cosas pertenecienles a Dios presenlimdole las suplicas que se Ie hacen, ensenando al pueblo las ceremonies y los ritos del culto divino, y el camino que deben seguir y las obras que deben practicac.Para 10 dames escoge de todo el pueblo sujetos de conlianza y con firmeza, amantes de la y enemigos de la avaricia, y de elias establece tribunos, centuriones, y cabos de personas y de diez; los Guales sean del pueblo continuamente, Ysi oeurre alguna cosa remitanla a ti, sentenciando ellos las de menor importancia; y asi sera para Ii mas la carga partiendola con alros.".

51 bien existen muchas razones que hacen necesario efectuar un proceso de delegaCl(in, por ejemplo, complejidad de tareas en un mismo puesto de trabajo, descentralizaci6n en la toma de decisiones, aumento de actividades, creacion de un nuevo proyecto, funciones de mayor imnort"nri" etc.; del relato anterior surge la verdadera razon de la delegacion: reconocer la de que una sola persona pueda decidir y hacer todo. La posibilidad de efectuar una buena gestion es multiplicarse. EI proceso de delegacion recorre toda la y va desde el nivel maximo hasta los estamentos operativ~s. Tambien se 10 denomina especializacion vertical. Una de las razones de la delegacion es el crecimiento de la cuando esto ocurre se presentan conjuntamente la especializacion horizontal 0 depar­ tamentalizacion y la especializacion vertical 0 delegacion, constituyendo ambas diferentes formas de division del trabajo. La departamentalizacion es una division del trabajo en terminos de

diferenciacion de las distintas tareas. y 13 deleQacion es una division del

al arado de responsabilidad y autoridad.

Autoridad Jntamente con la asignacion de un deber se concede autoridad. Esta es una condicion in­ evitable para que exista delegacion efectiva. La transferencia de algunos derechos, la potestad del ejercicio del trabajo asignado dentro de ciertos limites:"ts la caracterlstica que distinaue el proceso qe delegacion de una directiva de ejecuci6n de ,una ,a~~vidad. La cesi6n de autoridad no es un proceso sencillo, como tampoco 10 es el ejercicio de

la misma.

La cesion de la autoridad para la ejecucion ylo realizacion de una funcion por parte del nivel superior comprende una serie de eta pas que hacen al proceso de delegacion que se de­ sarrolla en este capitulo, como ser: definicion de los objetiv05, alcance de la deleg~ri6n.limites de los derechos. comunicaci6n, etc. Yque tenQra que ver con las caracteristicas que transfiere los derechos. . Pero, tambien, vale decir que la practica del ejercicio de la autoridad no es sencilla. Expresamos que la autoridad es un elemento esencial pero no se debe confundir con el poder ilimitado con que el delegado para la realizacion de la funcion encomendada. 5u al­ cance 0 discrecionalidad estara limitada par los derechos clara mente establecidos por el nivel superior y/o por las politicas y normas de la c)

"--r-

Esta es la tercera caracteristica de la delegacion yesta implfcita en el proceso. Pero dado que -muchas veces-Ia concesion de la autoridad no es establedda ciaramente, el compromiso que asume el individuo delegado no queda especifH::amente delimitado. La responsabilidad ultima no se delega. EI sigue siendo responsable por el y el delegado es responsable, ante su del cumplimiento de las funelones en 13 loeuelon latina respondeat superior indica que los su­ son conslOerauu~ responsables, en forma vicaria, por los actos de sus colaboradores. Asimismo, cabe agregar, que el nivel superior no debe hacer recaer en el delegado todo el peso de la compulsion por el desempeno de sus deberes. Y este ultimo debe comprender que al aeeptar la delegacion no esta en Iibertad de hacer el trabaio asu conveniencia 0 de no hacerlo. EI compromiso es mutuo pero con diferentes niveles de

FIGURA

CARACTERI,nCAS DE LA DELEGACION

Caracteristicas de la delegacion Ikinnnrirm

La funci6n I tarea

de deberes

vez que se delega un trabajo aun subordinado se produce esta acdon, EI proceso tener diferentes formas. Se pueden indicar los deberes de realizar una operacion, de analizar ode ejecutar un Conforme a este enfoque, la delegacion es un proceso par el cual se asignan activi­ Desde otro punto de vista, la delegacion como la cesion de una funcion especifica que : conlieva la obJigacion del cumplimiento de un coniunto de actividades.

_._-,----'- -"j Delegacion

Au\oridad

'

l'5Q' reemm "s:tn> Responsabilidad

I'

333 332 ( .

CAPITULO 12

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

oj

12.7.2 Estilos de delegacion

Las personas que poseen el poder no ejercen de la misma forma la delegacion. Este proceso se puede dar de muchas maneras y hay que tener en cuenta diversos como por ejemplo la personalidad del delegante, la capacidad del delegado, las condiciones del entorno, la cultura organizacional, etc.). Se puede afirmar que existen cuatro grandes grupos de estilos de delegilcion:

• E/ yo supremo:son aquellas personas que confunden la delegacion con la asignacion de tareas. Por 10 tanto, solo dan directivas sobre hechos aejecutar, con escasa informacion sobre las causas y los dectos. Los limites de discrecionalidad del chos. Hay un control muy detallado y 18 responsabilidad del de las tareas. Se genera una respuesta No se permite y cuestionar. 11l EI yo supervisor: se da en aque/los casos en que el jefe delega funciones con un margen de autoridad estrecho (aunque con mas posibilidad de decision que el estilo La comunicacion es brindada en forma parcial y secuencialmente. Casi se ex­ los efectos y no las causas. Si bien el control no es tan detallado, se controla permanentemente. La gran dificultad de este estilo es que ante una duda para tomar una decisi6n el delegado debe cOl1sultar. Siempre se Ie dice que hay que hacer y como hacerlo. Se puede sugerir 0 cuestionar. Generareacciones conflictivas. Ii EI yo creo: es aque! que cede asus colaboradores algunas funciones que el considera que deben estar en el espacio de las decisiones de estes y para las cuales los delegados estan en condiciones. Da informacion amplia sobre las causas y sus efectos. Ejerce un control por resultados. los niveles de cumplimiento. Genera un crecimiento en sus c:olaboradores. e EI yo descorgo: se da en aquellas personas que sin demasiada c:onciencia de las fun­ ciones despachan asus subordinados sin darles orientacion. La comunic:acion es nula. Ejerce el control por el hecho consumado. Reacciones: conflictos permanentes.

EI

12.1

supremo

EI yo

ESTilos DE

b) Por 13 decision propia y por las decisiones y acciones de las personas en que se ha delegado. Esto tambien implica la capacidad de aceptar errores.

c)

funcion y/o tarea se cedenlla responsabilidad y la auto­ de detalle, yaquellas que sirvan al desarrollo del colabora­ final, la tarea de delegar, y las tareas del manejo del personal.

d)

C t I on ro

Capacidad para la toma de decisiones

Responsabilidad del delegado .

Escasa

Detallado

Nula

Nula

Permanente

Escasa

Escasa

EI yo descargo

Hechos

Determinar a

va adelegar

Esta debe ser una elec:cion muy cuidadosa. Muchas veces los errores en la ejecucian de las ta­ reas y /0 el incumplimiento de cierta funcion se debe a la falta de motivacion de la persona, a la carencia en los conocimientos necesarios, 0 auna mala predisposicion. Puede ocurrir que los colaboradores se nieguen 0 resistan por falta de seguridad en la nueva funcion, ausencia de un entrenamiento adecuado, 0 limitacion en los incentivos. Siempre que se hay que tratar de fijar los objetivos en forma conjunta con los colaboradores, definir los medios. acordar los Iimites de responsabilidad y fijar las pautas de control. e)

Comunicar 10 tarea

limites y alcances. Ylas razones por

debe ser lIevada a cabo.

I'

Comunicacion

De gestion

va ade/egar pcnpr~rlr\c qcie se pretende alcanzar con la delegacion. No se dele­

DELEGACION

EI yo creo

Predisposicion para

Esta es una condicion genetica, de origen. Si no se posee esta predisposicion es inutil pretender realizar una delegacion efectiva. Delegar es dar, es confiar en el,otro. La confianza entre los intervinientes en el proceso es fundamental. EI directivo crear este espacio, esto delegar bien y no estar luego permanentemente vigilando hace el delegado.

Sus TABLA

I La partidpadon

12.7.3 Pasos para delegar efectivamente

Sin pretender ser esto un recetario de recomendaciones, acontinuacion se exponen pautas a tener en cuenta para alcanzar una delegacion efectiva.

" La responsabilidad que implica (la delegada y la retenida) • La autoridad (las facultades delegadas y las retenidas)

.. Los elementos disponibles (materiales, financieros,

I

del delegado

Estos tres elementos del proceso de delegacion deben ser ampliamente conocidos por el indi­ viduo y por todas las otras personas que de alguna forma tienen relacion con la fundan V/o la tarea.

f)

Conceder /a IJIlWI /111111

No solo hay que comunicar el grado de discrecionalidad por la toma de decisiones sino que hay conceder la facultad en todo sentido.

g) Se debe acompanar al delegado, estar atento -principalmente- en el inicio de la tarea 0 fun­ cion. Se Ie debe proveer de asistenc:ia einformacion nec:esaria. 335

334

fl

II CAPiTULO 12

EL COMPORTAM/ENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/lAC/ONES

hj

12.7.4 Porque no se del ega efectivamente

Establecer un sistema de monitoreo

EI proceso implica control de la delegacion. No hay delegacion efectiva sin control. EI mo­ nitoreo puede hacerse de distintas maneras: en forma personal (por ejemplo, con preguntas oportunas), por medio de reportes, por controles por excepcion, por muestreo, por informacion estadistica. Hay que tratar que el sistema adoptado no lesione la autoridad del delegado y que no Ie transmita desconfianza por su labor.

Jj

EI delegante debe revisar permanentemente como se va desarrollando el proceso. Cual es el grado de cumplimiento de las funciones encomendadas. Si han desaparecido las tareas que se consideraron que debian ser delegadas. Si el delegado registro un crecimiento en su gestion. 12.2

aj

Esta causa se origina en una caracteristica personal [tendencia a la concentracion) al temor a perder el puesto de t r a b a j o . " " ·

, bj

cj

predisposici6n.t===::!: Confianza - Asumir riesgo

~

-."--.. -.. . .lI---~ Que se delega Que no se delega PlalOS 1nformaci6n Criterios de evaluaci6n

Establecer el Objetivo

l.

_____1____ .__ qu,en se ae,~ga . .

E l.'U1l1fl"tel!f

l'i"'_

.

llll

Capacidad Conocimiento Motivaci6n

Funci6n Autoridad Responsabilidad Recursos

I

~ .- .

Intervenci6n Ayuda Respeto

I

Dar confiama

~ Tolerarerrores

3~1'

Feedback

","",,,,,,0_.'

r· .--" "~:~ ...!t\

.Necesidad de ser visto 0

por falta

Par no confiar en el personal

No hay tiempo para capacitar

Esto se transforma en un circulo vicioso. "No hay tiempo por las multiples funciones que poseo, y por 10 tanto no capacito. Como no capacito no puedo delegar_ Y como no delego no puedo ceder las tareas de detalle. AI estar atento a las tareas de detalle no tengo tiem­ po".

ej

Priorizar 10 operativo

Suele suceder cuando el directivo no sabe desprenderse de su pasado profesional 0 tecnico y atender su presente de conductor. Por 10 tanto va a estar detenido en los detalles de su especialidad.

n

EI dilema de la delegacion de Mitzberg

Segun H. Mitzberg 2 los directivos pretenden delegar, pero su preferencia a comunicarse en forma verbal, concreta, e instantanea conduce a que los archivos de las decisiones queden en su memoria. Por 10 tanto ellos solos cuentan con la informacion necesaria para el trabajo.

12.7.5 Vicios de la delegacion

aj . ,'. . .

L,.. . ""_

se debe

DELEGACI6N EFECTIVA

I

I I

0

Esta dificultad puede estar causada por la personalidad del que posee las facultades (autorita­ rismo, paternalismo) 0 por la falta de los conocimientos necesarios de las personas a delegar.

dj

I

.

Por miedo aperder el poder

Puede ser provocada por una predisposicion intima [narcisismo, adhesion allider) de protagonismo en otras espacios (familia, amigos, etc.).

Evaluacion de la delegacion

FIGURA

I La participacion

Extrema delegacion

En el disefio de las estructuras organizacionales la utilizacion de la delegacion tiene la clara intencion de construir unidades administrables dividiendo el trabajo segun el grado de respon­ sabilidad y autoridad; y su razon ultima es la especializacion. Pero es conveniente destacar que la delegacion hace a la fragmentacion de la orga­ nizacion. Por 10 tanto el abuso del criterio de especializacion vertical convertira a la organi­ zacion en un conjunto de pequenos espacios sin vision de la totalidad y sin responsabilidad final.

Orientaci6n Henry Mintlberg. Diseno de Organizaciones Eficientes. EI Ateneo, 1997.

337

EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES ---.-~

.....

"~-----

..-.

Se observa en aquellas organizaciones donde existe la reee con la antipatica respuesta "Yo soy responsable solo por este

a..

CAPiTULO 12

yapa­

10 paso

,lt,

b)

Delegaci6n inversa

Este es el proceso por el cual el directivo se hace cargo de la funcion y del compromiso de su Este caso se da, casi siempre, porque las caracterfsticas personales de los sujetos intervinientes (delegante y delegado) imposibilitan una delega cion efectiva. La delegacion inversa 0 invertida se encuentra en ciertas organizaciones, donde im­ peran algunos de estos rasgos eulturales: falta de confianza en los colaboradores, carencia de conocimieotos sobre la funcion par parte del deleqado, extrema concentracion del ooder. 0 ausencia de compromiso del colaborador, Se comprueba 10 precedente en la labor cotidiana del directivo de ponerle punto final a las tareas (hasta en aquellas que corresponden al nivel operativo), y que la responsabilidad por su eumplimiento -tambien- recaera en el. En este caso la responsabilidad sube. No debe confundirse con la avocacion (del latin advocatio: "atraer 0 lIamar a si cual­ superior un negoeio que esta sometido a examen y decision de un inferior") que es el proceso por el cual el directivo, ante una circunstancia (razones de urgencia, ausencia del toma a su cargo la realizacion de la funcion y la responsabilidad de su cum-

Redelegacion

c)

Esta es la situaci6n cuando se producen en cadena una serie de delegaciones sin generar valor para la organizacion. Se asigna e[ mismo deber con identica capacidad para tomar de­ cisiones y responsabilidad a diferentes personas que Este vieio no es igual a la extrema delegacion, En 18 prometerse en 18 funcion encomendada, y en 18 extrema deleoation especializacion.

• Direcciona las decisiones a los individuos mas diestros y cabo. • Ademas de oermitir la extension del campo de la control.

I La no";";o,,,,oo

dotados para Ilevarias a

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Ilmplia el espectro del

\;

• Es un formidable instrumento para administrar eficientern~nte el tiempo, dado que perrnite Iiberar parte del tiempo y utilizarlo en aquellas tareas que solo eI directivo

puede realizar.

12.8 CONSIDERACIONES FINALES Se puede afirmar que la participacion se define desde el espacio mismo en el cual se situa el del poder. Yes alii donde se instala para ocupar un lugar propio e intransferible. Este espado se configura en constante 0 cambiante conforme a los procesos de subjetivacion de los involucrad os. Esta imbricacion linvolucramiento emocional y concreto de un individuo en situacio­ es 18 respuesta testimonial a los constantes y variados procesos de sUbjetivacion y desubJetivacion producidos y fo eausados en las se presenta, descubre y existe en el intervalo que se abre en la de la autonomia y el reencuentro con el otro. Por 10 tanto, genera una carencia y una acumu­ laeion de grados difusos que confunden, en primera instancia, al sujeto. Pero la participacion activa permitira desprenderse de la falta y reconocer la recuperacion desde otro lugar por la interdependencia, La participacion se define desde una relacion de poder, es dedr que la no alude al mismo vinculo y opera, aunque muehas veees no se deciara, en forma de sometimien­ to.

12.7.6 Importancia y utilidad de la delegacion Si bien el proceso de delegar pone en evidencia esencialmente que un individuo no puede ha­ cerlo todo por SI solo, es oportuno resaltar los beneficios seeundarios de la efectiva realizacion de la delegacion, IVlelora la eomunlcaclon Interna, dado que la consecuente y y su control infarmados de los desafios y 105 • Es la herramientaque permite desarrollar a los colaboradores. La posibilidad de realizar tareas en un marco de discrecionalidad y con responsabilidad hacen al crecimiento y profesional. \II Refuerza el involucramiento de los integrantes de la organizacion al cumplimiento de los •

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