Recrutarea si selecția personalului

UNIVERSITATEA xxx FACULTATEA DE xxx MASTER: MANAGEMENTUL ORGANIZAŢIILOR ŞI AL RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAŢIE

Recrutarea și selecția personalului COORDONATOR ŞTIINŢIFIC: xxx

MASTERAND: xxx xxx

BUCUREŞTI xxx

Cuprins 1.

Introducere ................................................................................................................... 3 1.1

Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ preuniversitar

românesc ............................................................................................................................ 3 1.2

Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul preuniversitar

românesc conform legislației în vigoare ............................................................................ 4 1.3 2.

Scopul studiului ................................................................................................... 7

Teoria recrutării și selecției ...................................................................................... 8 2.1

Recrutarea............................................................................................................ 8

2.1.1

Politici ale recrutării și selecției ................................................................... 9

2.1.2

Procesul de recrutare .................................................................................. 11

2.1.3

Sursele recrutării ........................................................................................ 15

2.1.4

Metode de recrutare ................................................................................... 18

2.2

Selectarea personalului ...................................................................................... 19

2.3

Tehnici de selecție a personalului ......................................................................... 20

2.3.1

Testele psihometrice .................................................................................. 20

2.3.2

Analiza recomandărilor .............................................................................. 21

2.3.3

Analiza documentelor școlare .................................................................... 21

2.3.4

Analiza performanțelor anterioare ............................................................. 22

2.3.5

Testarea cunoștințelor ................................................................................ 22

2.3.6

Testarea aptitudinilor ................................................................................. 22

2.3.7

Interviul ...................................................................................................... 23

2.3.8

Probe de lucru ............................................................................................ 23

2.3.9

Centrele de evaluare ................................................................................... 23

3.

Ipotezele de cercetare ............................................................................................... 25

4.

Metodologia de cercetare ........................................................................................ 26

5.

Rezultate..................................................................................................................... 28

6.

Concluzii .................................................................................................................... 33

7.

Bibliografie ................................................................................................................ 41

2

1. Introducere Cercetările au surprins importanța unei sistem de recrutare optim în cadrul organizațiilor. Anii 1980 a adus un declin, organizațiile devenind mai efective în ansamblul lor decât numărul salariaților folosiți; de unde problema compartimentelor de resurse umane de a face față solicitărilor de înbunătățire a sistemului de recrutare și selecție devreme ce demisiile, slaba motivare, performnțele scăzute constatate pot avea drept cauză procedurile greșite din timpul procesului de recrutare și selecție. Puțini manageri realizează faptul că a demite pe cineva după ce acesta abea fost angajat este o probă a eșecului recrutării și selecției. Managerii sunt într-o poziție foarte bună să crească procentajul angajărilor de succes dacă ei sunt familiarizați cu ceea ce cercetarea științifică a spus despre variatele metode de recrutare și selecție. De asemenea ei pot să crească numărul angajărilor de succes dacă pot trece peste tendința omenească de a se concentra exclusiv pe comportamentul candidaților și de a desconsidera contextul în care acest comportament va fi realizat. Recunoașterea faptului că este nevoie de o nouă calitate a forței de muncă a căpătat o importanță crescândă în ultimii 15 ani, în organizații răspândite în întreaga lume. Apariția și dezvolarea unei ”economii a cunoașterii”a subliniat importanța ca organizațiile să aibă un capital uman sustenabil și de succes pe termen lung. Angajând și păstrând lucrători care ”știu ce să facă” a devenit un imperativ în economia globală, tot mai competitivă. ”Nimeni nu pune în discuție predominanța impulsului tehnico-economic ca axă strategică centrală sau uită impactul transformărilor tehnice. Totuși, în contextul socioeconomic, potențialul forței de muncă nu mai este considerat doar în funcție de implementarea, prin intermediul acesteia, a deciziilor manageriale strategice, ci ca un element startegic în sine: resursele umane sunt, pur și simplu, esențiale”1 Dizertația de față discută importanța bunei recrutări la nivel personalului din sistemul de învățământ preuniversitar românesc precum și a managerilor din cadrul sistemului.

1.1 Procesul de recrutare și selecție în sistemul de învățământ preuniversitar românesc Dizertația de față examinează practicile și deciziile în ce privește recrutarea și selecția personalului în domeniul învățământului preuniversitar din România. 1

Péron & Péron (2002), p. 52

3

Această secțiune examinează practicile curente ale recrutării și selecției cadrelor didactice și managerilor din sistemul de învățământ preuniversitar românesc. Trebuie să fie angajați numai cei mai buni candidați. profesorii buni sunt căi pentru învățare, către reforma educațională, redesenearea curricumului și implementarea acestuia, satisfacerea trebuințelor comunității educaționale, astfel de profesori sunt căi deschise către moralitatea combinată cu eficiența profesională. Efectele unui corp didactic de valoare sunt mult mai vizibile decât efectele curricumului, organizării școlii, programelor, sau eforturilor individuale ale unor cadre didactice. Dar recrutarea și selecția unor candidați buni este un proces complicat, mai complicat și mai scump decât uneori societatea își poate permite. Un astfel de proces ar trebui să conțină un bazin cât mai larg de candidați (cu o atenție mărită către candidații minoritari, de exemplu provenind din cadrul minorității rrome), o selectare treptată a candidaților folosind metode variate (inclusiv multiple interviuri, folosirea probelor muncii și a diferitelor tipuri de teste). Sistemul de învățământ preuniversitar românesc, cel puțin în latura sa de stat, nu își poate permite acest gen de proces. Selectarea și selecția personalului didactic ar trebui, pentru a se desfășura cu competență și eficiență, să existe recrutori profesionițti în domeniu. Sistemul românesc de stat nu prevede existența unor astfel de recrutori. Departamentele de personal de la nivelul inspectoratelor școlare sunt mai degrabe oficii care mânuiesc și arhivează dosare, decăt agenți activi în recrutarea și selecția celor mai bune cadre didactice. În sfârșit, existența unui sistem de recrutare pe de o parte corect iar pe de altă parte legal este o obligativitate. Pentru învățământul preuniversitar românesc de stat există un astfel de sistem legal. Este el și corect?

1.2 Politicile de recrutare și selecție a personalului din învățământul preuniversitar românesc conform legislației în vigoare În momentul de față bazinul de recrutare pentru cadrele didactice din învățământul preuniversitar românesc este statutat de catre Legea Învățămîntului (nr. 84/1995, revăzută și actualizată) și de către Statutul Personalului Didactic (SPD). Actualmente, bazinul din care sunt recrutați candidații pentru ocuparea unui post didactic în învățământul preuniversitar este alcătuit mai cu seamă din persoane care activează în afara organizației care vacantează postul. Afirmăm aceasta plecând de la faptul că ordinea în care sunt ocupate posturile vacante este ”a) pretransferarea personalului didactic, la cerere, în aceeaşi localitate sau în localitatea unde îşi are

4

domiciliul, în limitele aceluiaşi regim de mediu, în unităţi de învăţământ echivalente sau într-o treaptă inferioară de învăţământ, /…/ b) transferarea personalului didactic titular disponibilizat prin restrângere de activitate sau prin desfiinţarea unor unităţi şcolare; transferul se efectuează în unităţi şcolare echivalente sau într-o treaptă inferioară de învăţământ, în specialitate /…/ c) detaşarea în interesul învăţământului, prin concurs specific; d) ocuparea, prin concurs, a posturilor declarate vacante; e) detaşarea, la cererea persoanelor interesate, prin concurs specific.”1 Se poate constata lesne că un concurs veritabil, de cunoștințe, se află doar pe poziția a patra, după metodele de selecție pe baza dosarelor candidaților: pretransferul, transferul, detașarea. Selecția (diferitele tipuri de concurs) are loc centralizat, la nivelul departamental (inspectoratele județene), instituțiile de învățământ nefiind consultate asupra luării deciziilor de angajare. și nici asupra formelor de selecție. Pentru viitor, s-ar prea putea ca selecția cadrelor didactice dar și a managerilor din învățământul preuniversitar să fie realizată direct la nivelul școlilor generale/liceelor, cel puțin în parte. Spunem în parte deoarece ordinea ocupării posturilor vacante va fi următoarea: ”a) transferul personalului didactic titular ca urmare a restrângerii de activitate; b) transferul personalului didactic titular la cerere sau prin schimb de posturi; c) concurs; d) detasarea personalului didactic titular.”2 Deci concursul realizat la nivelul organizației înseși se află numai pe locul 3 în ordinea calendarului ocupării posturilor deci este foarte probabil ca postul să fie ocupat deja înainte de faza concursului intern. Actualul SPD statutează că personalul cu funcții de predare trebuie să întrunescă condițiile prevăzute la art. 7 (1, a-d) – în mare, absolvirea unei instituții de învățământ care oferă dreptul de a preda la un anumit nivel de învățământ în profilul postului vacant (Statutul, 1997). Proiectul SPD reformat (Proiect 2008, art 38) prevede de asemenea condiții minime pentru ocuparea unui post din învățământul preuniversitar (de exemplu pentru functia de profesor: absolvirea, cu examen de licenta ori examen de absolvire, a unei institutii de învatamânt superior și

absolvirea cu diploma de licenta a studiilor

universitare în profilul postului). Proiectul de modificare a SPD prevede posibilitatea angajării (pe termen limitat) a unor persoane care nu întrunesc condițiile de angajare (cele privitoare la studiile absolvite) dacă acestea au absolvit liceul (cu diplomă de bacalaureat) (Proiect, 2008, art. 191). 1 2

Statutul Personalului Didactic, 2007, art. 10, para. 1, a-d Proiectul Statutului Personalului Didactic, 2008, art. 51 par.2

5

În prezent managerii unităților școlare sunt selectați printr-un concurs organizat de către inspectoratele județene, concurs constând din analiza și evaluarrea CV-ului candidaților și un interviu (Statut, 2007, art. 21, parag. 2-3); în documentele programatice (SPD, Legea Învățământului) nu se face vreo referire la politici asumate în privința selectării candidaților pentru funcția de manager ele lăsând la altitudinea MEC de stabili prin ordine interne metodologia de desfășurarea a selecției (Legea 84/1995, III, art. 141, para 7-8). Proiectul SPD (Proiect 2008, art 42) prevede condiții specifice pentru ocuparea funcției de manager în învatamântul gimnazial, liceal si postliceal: studii superioare si masterat sau cursuri postuniversitare în domeniile stiinte ale educatiei, management educational, administratie publica sau a unui curs de formare în management educational acreditat cu cel putin 90 de credite. Pentru viitor, în ce privește managerii unităților de învățământ, aceștia vor fi selecționați prin concurs la nivelul organizației, procedurile urmând să fie prevăzute de către Consiliul de Administrație al instituției (Proiect, 2008, art 54, parag. 2-3) Principalele obiecții care au fost adresate actualului sistem de recrutare și selecție sunt:  Politizarea selecției managerilor de școli și licee. Începând cu reprezentanți ai societații civile (inclusiv sindicatele din învățământ) și terminând cu reprezentanți ai partidelor politice (de regulă a partidelor din opoziție) o zdrobitoare majoritate a pozițiilor publice a acuzat politiuzarea numirilor în fruntea unităților de învățământ și a inspectoratelor școlare, odată cu schimbarea forțelor politice la conducerea statului având loc și o epurare a managerilor pentru a fi numiți manageri noi, de regulă membrii sau simpatizanți ai partidelor de la putere.  Insuficienta implicare a comunităților locale (primării, consilii locale) în selectarea managerilor, cu toate că aceste comunități locale dețin în proprietate baza materială (patrimoniul) instituțiilor de învățământ de stat și că lor le revine cea mai importantă parte a cheltuielilor acestor instituții, inclusiv a cheltuielilor pentru dezvoltarea instituțională.  Centrarea selecției cadrelor didactice exclusiv pe verificarea cunoștințelor teoretice ale acestora (în cazul concursurilor propriu-zise) sau pe dosare profesionale și biografice care nu reflectă în mod necesar calitatea cadrelor didactice (în cazul pretransferurilor, transferurilor, detașărilor în interesul învățământului, numirilor).

6

1.3 Scopul studiului Scopul studiului este de a constata cum percep sistemul de recrutare și selecție în învățământ atât cadrele didactice cât și managerii de la câteva școli generale și licee din municipiul Sighetu Marmației, județul Maramureș. Pe de o parte va fi vorba despre sistemul de selecție și recrutare a cadrelor didactice, pe de altă parte despre sistemul de recrutare și selecție a managerilor. Sperăm să putem depista asemănările dar și deosebirile de puncte de vedere între cadrele didactice și managerii unităților de învățământ și astfel să surprindem, ca într-o fotografie, chiar dacă ea parțială și incompletă, cum se raportează lucrătorii din învățământul preuniversitar românesc față cu prezentul și, poate, cu viitorul procesului de recrutare și selecție a personalului. Căci pentru a prospecta liniile de direcție a dezvoltării ulterioare trebuie să cunoaștem liniile de forță ale prezentului. De prea multe ori (și nu numai din 1990 încoace) românii au creat sisteme legale care să structureze învățământul preuniversitar doar pentru a vedea că acestea sunt greu de pus în practică, contradictorii, greoaie, ineficiente și că acestea nu aduc plusul pe care să se clădească viitorul.

7

2. Teoria recrutării și selecției 2.1 Recrutarea De-a lungul timpului au fost date mai multe definiții procesului de recrutare a angajaților. După Edwin B. Flippo ”Recrutarea este procesul căutării candidaților pentru angajare și stimluarea acestora pentru a aplica pentru locuri de muncă în organizație” 1; după Yoder ”Recrutarea este procesul descoperirii surselor de mână de lucru care să satisfacă cerințele organizației li folosirea unor măsuri efective pentur a atrage această forță de muncă într-un număr adecvat pentru a ușura selectarea efectivă și eficientă”2; pe de altă parte Dale S. Beach aprecia că ”Recrutarea este dezvoltarea și menținerea unor resurse adevate de mână de lucru. Ea implică crearea unui bazin de forță de muncă de unde organizația să își poată selecta atunci cînd are nevoie de angajați suplimentari.”3 Din definițiile de mai sus se pot trage mai multe accepțiuni și moduri de folosire a termenului recrutare. Ea implică pe de o parte angajatorii iar de cealaltă parte căutătorii de locuri de slujbe, ea constatând în căutarea și atragerea de candidați pentru respectivul loc de muncă. Recrutarea începe în momentul în care aplicanții sunt luați în vedere și se termină atunci când cererile acestora sunt depuse; rezultatul este crearea unui set de aplicații din care unele vor fi selectate în vederea angajării. Recrutatea candidaților precede selecția și ajută la crearea unui bazin de angajați prezumptivi astfel încât conducerea organizației să poată selecta din acest bazin candidatul potrivit pentru locul de muncă potrivit. Ea este un proces continuu ori de câte ori organizațiile caută să dezvolte un bazin de aplicanți calificați pentru viitoarele nevoi de resurse umane, chiar dacă aceste locuri de muncă neocupate nu există încă; de obicei procesul de recrutare începe din momentul în care un manager inițiază căutarea unui angajat pentru un anume loc de muncă vacant sau în proces de vacantare. Printre obiectivele procesului de recrutare se numără:  Atragerea de persoane cu priceperi multi-dimensionale și experințe care se încadrează în strategiile prezente și viitoare ale organizației  Inducerea către cei din afara organizației a unor noi perspective de conducere a organizației 1 2 3

Flippo, EB (2007), pag. 13 Yoder WP (2002), pag. 24 Beach, Dale S. (1975), pag. 12

8

 De a aduce ”sânge proaspăt” la toate nivelele organizației  Să dezvolte o cultură organizațională care să atragă oameni competenți către instituție  Să caute persoane ale căror priceperi se potrivesc cu valorile organizației  Să caute pentru talente peste tot, și nu numai în cadrul organizaței  Să anticipeze și să identifice persoane potrivite unor poziții care nu există încă. Un proces de recrutare eficient atrage din ce în ce mai mulți aplicanți, făcând astfel posibilă selectarea celor mai buni dintre ei. El determină cerințele prezente și viitoare ale organizației în conjuncție cu planificarea de personal și cu analiza activităților ce vor for fi desfășurate; crează o legătură între angajator și angajați și crează un bazin de selecție cu costuri minime; duce la creșterea ratei de succes a selecției prin descreșterea numărului de aplicați sub sau supra calificați pentru locurile de muncă vacante; de asemenea el scade posibilitatea ca aplicanții recrutați și selectați să părăsească organizația după o numai scurtă perioadă de timp. Lucrătorii din cadrul compartimentelor de resurse umane ar trebui să fie în gardă contra relelor practici și să militeze pentru demersuri profesionale; ei ar trebui să atragă atenția dacă există părtiniri sau prejudecăți în procesul de recrutare și selecție, cu urmări ce s-ar putea vedea în termeni de performanță sau motivație, după decizia de angajare.

2.1.1 Politici ale recrutării și selecției Politicile de recrutare ale unei organizații specifică obiectivele recrutării și oferă un cadrul pentur implementarea programului de recrutare. Acestea pot imlica dezvoltarea sistemului organizațional pentru implementarea unor noi programe de recrutare și a unor proceduri pentru umplerea schemei de personal cu cei mai calificați angajați. Printre factorii care pot afecta politicile de recrutare se numără:  Obiectivele organizației  Politicile de personal ale organizației și ai competitorilor  Politicile guvernamentale în domeniu  Sursele preferate de recrutare  Nevoile organizației  Costurile recrutării și implicațiile financiare. Putem afirma că în România nu există politici transparente ale recrutării în domeniul învățământului preuniversitar de stat. Exsită un cadru legal în ce privește recrutarea și selecția personalului din învățământ (atât pentru personalul cu atribuții

9

didactice cât și pentru personalul didactic auxiliar sau pentru cel adminsitrativ) dar acesta nu are definite politici clare care să fi fost rezultate din studii de specialitate sau din discuții între ministerul de resort și partenerii instituționali. În general vorbind, politicile în domeniul recrutării trebuie să conțină componente precum:  Politicile generale de recrutare și termenii organizației  Serviciile de recrutare ale consultanților care sunt folosiți  Situațiile pearticulare de recrutare  Procesul selecției  Descrierea sarcinilor de muncă  Termenii și condițiile angajării. Se poate observa parcurgând lista de mai sus că în sistemul românesc al învățământului preuniversitar cei care doresc să participe la procesul de recrutare și selecție nu cunosc termenii specifici ai organizațiilor (școli generale sau licee) sau fișele de post ale viitoarei poziții, deoarece sistemul de ocupare prin concurs se face la nivel departamental (județean) și nu la cel al școlilor/liceelor. Trecând de la aspectele generale la cele particulare, ale unei instituții de învățământ, politicile de recrutare ale acesteia ar trebui să arate cam așa:  Ar trebui să fie focalizate recrutarea personalului cu cel mai mare potențial  Să asigure că fiecare aplicant și angajat este tratat în mod egal, cu demnitate și respect  Politica de recrutare să fie clară și cunoscută de către aplicanți  Să ajute și încurajeze angajații pentru realizarea întregului lor potențial  Să fie transparente, orientate înspre sarcini și bazate pe merit  Selectarea să fie centrată pe factorii de care organizația are nevoie  Să respecte politicilor publice relevante în domeniu și legislației privitoare la angajări  Să integreze nevoile angajaților cu cele arganizației. Politicile de recrutare trebuie revizuite permanent deoarece ele sunt afectate de către schimbarea mediului organizațional dar și a lumii din afara organizației. Conducerea organizației ar trebui să primească un training specific asupra procesului recrutării, pentru a cerște conștientizarea din partea acestora asupra riscurilor pe acre le implică decizii greșite în sfera recrutării personalului.

10

Pentru a atinge obiectivele de mai sus este important nu numai ca organizațiile să aibă politici de recrutare, dar și ca aceste politici sa fie implementate în mod real. Politicile de recrutare pot duce la creșterea eficienței actului de management, prin standartizarea procedurilor (inclusiv cele privitoare la luarea deciziilor) și prin indicarea libertății de acțiune pe care managerii și/sau angajații o au în procesul recrutării și selecției. Schimbarea mediului de muncă are un efect direct de asemenea în succesul sau eșecul unei organizații – dacă politicile de recrutare și selecție nu vor fi adaptate din mers schimbărilor apărute (și multe dintre organizații au politici de recrutare vechi) există riscul ca înseși aceste politici să devină irelevante în raport la noile realități. Politici proaste (sau inexistente) de recrutare vor duce la conceperea unor proceduri ineficiente de recrutare, și ca urmare într-un personal insuficient calificat pentru pozițiile sau pentru ierarhia pe care le ocupă, în special în zona pozițiilor manageriale. Sistemele formale de recrutare manifestă tocmai această slăbiciune. Recrutarea înglobează deci, prin politicile pe care și le asumă, toate practicile organizației care afectează fie numărul fie caracteristicile indivizilor care doresc să accepte sau să candideze pentru o funcție vacantă. Focalizarea recrutării și selecției va trebui să fie, în concluzie, să potrivească înclinațiile și capacitățiile candidaților cu cererințele și necesitățile organizației, într-o viziune prospectivă și coerent arcticulată. Recrutarea și selecția permit managementului să determine și în mod gradual să schimbe caracteristicile comportamentale și competențele forței de muncă. Moda muncii în echipă, de exemplu, a focusat atenția recrutorilor spre indivizi care au o tendință spre lucrul în echipă, în defavoarea individualiștilor preferați de recrutori în anii ‘80. Atenția s-a mutat de la o listă rigidă de priceperi și abilități către competențe mai largi care să permită o arie mai largă de contacte cu ceilalți membrii ai echipei.

2.1.2 Procesul de recrutare Procesul de recrutare poate fi influențat de către diferiți factori. Unii sunt externi, precum:  Rata șomajului. O rată înaltă a șomajului este o perioadă bună pentru a recruta personal calificat la salarizări convenabile angajatorilor… o rată joasă a acestuia fac mia dificil procesul de recrutare, iar condițiile de salarizare vor fi adeasea modificate în favoarea candidaților.  Mărimea bazinului de recrutare

11

 Considerații politice și legale. Procesul de recrutare are loc într-un mediu legal dat, configurat de legislația pertinentă în domeniul muncii, dar nu numai (legi privitoare la protecția socială, imigrație, protecția minorilor, protecția persoanelor cu handicap, legislația europeană, contractele colective de muncă, etc). Alți factori care pot influența procesul de recrutare sunt cei interni, precum sunt:  Politicile interne de recrutare  Raportul dintre locurile de muncă permanente și cele part-time  Preferințele referitoare la angajarea din cadrul comunității locale sau din afara acesteia  Costurile pe care oganizația este dispusă să și le asume pentru procesul de recrutare și selecție  Condițiile pe care organizația este dispusă să le ofere candidaților: salarizare, condiții de muncă, bonusuri, posibilități de promovare, etc. Procesul de recrutare implică proceduri sistematice începînd cu identificarea locurilor de muncă vacante sau vacantabile și terminând cu informarea candidaților asupra procedurilor de selecție. Procesul de recrutare cuprinde ca stadii următoarele:  Identificarea locurilor vacante. Compartimentul de resurse umane identifică necesitățile de recrutare de la departamentele organizației/instituției. Aceste necesități cuprind posturile care trebuie ocupate, numărul persoanelor necesare, sarcinile care revin fiecărui post vacant, calificările necesare pentru optima îndeplinire a sarcinilor.  Pregătirea descrierii locurilor de muncă și a specificațiilor necesare pentru acoperirea acestor locuri.  Localizarea și dezvoltarea surselor care să cuprindă numărul de aplicanți posibili având calificarea calificarea necesară  Programarea selecției.  Procesul recrutării este imediat urmat de către acela al selecției urmat la rândul său de luarea deciziei privitor la rezultatele selecției, transmiterea deciziei și întocmirea formalităților necesare angajării.

2.1.2.1 Analiza nevoilor Printre primele faze ale procesului de recrutare se numără analiza locului de muncă. Această analiză este esențială pentru a înțelege cerințele postului și standardele la care se va face angajarea, deci este important pentru organizație să înțeleagă perfect postul

12

pentru care se face recrutarea. S-a schimbat ceva în fișa postului de la utima angajare? Este încă nevoie de el? Există o descriere a postului? Este nevoie de o schimbare a acestei decrieri? Pentru a realiza o analiză a postului este nevoie de obicei de conlucrarea mai multor compartimente ale instituției. Analiza nevoilor poate merge mai departe: este nevoie de un angajat full time sau part time? Dacă este nevoie de un angajat part time, acesta va fi angajat sezonier, cu o normă de muncă redusă sau numai pentru un program anume? Ce priceperi ar trebui acest angajat să aibă, și dacă nu cumva un angajat al instituției nu ar putea prelua sarcinile postului vacant, după o perioadă de pregătire suplimentară. Dacă organizația recrutoare este o firmă de afaceri ea dorește să ofere poziția vacantă celui mai bun candidat, astfel încât capitalul și productivitatea să crească. Este de asemenea important ca persoana care va fi angajată să se ”potrivească” organizației – în caz contrar moralul colegilor de muncă ar putea să scadă iar mediul de muncă să devină unul conflictual. În acest caz, recrutarea internă se va dovedi mai eficientă. Cineva care muncește de mai multă vreme în cadrul organizației nu va trebui să fie introdus în climatul muncii de acolo și nici nu va crea ostilitate cu excepția cazurilor cînd promovarea acestuia va crea gelozie în rândul echipei. De asemenea va fi mult redus costul necesar adaptării pentru poziția nou ocupată, iar ceilalți lucrători vor fi mult mai motivați.

2.1.2.2 Descrierea muncii: Fișa Postului Fisa postului este un document deosebit de important atat pentru activitatea de resurse umane, cat si pentru derularea in bune conditii a intregii activitati a organizației. Exista mai multe definitii ale fisei postului; iată-le pe cele mai reprezentative: 

Fișa postului este un document care precizeaza sarcinile si responsabilitatile

ce-i revin titularului postului, conditiile de lucru, standardele de performanta, modalitatea de recompensare, precum si caracteristicile personale necesare angajatului pentru indeplinirea cerintelor postului. 

Fișa postului este un document operational important, care prezinta in

detaliu cerințele pe care trebuie sa le indeplineasca un angajat, precum si conditiile de munca necesare pentru ca acesta sa-si desfasoare in mod normal activitatea. 

Fișa postului este documentul în care se descrie un post din cadrul unei

organizatii, precizandu-se rolul acestuia, precum si relatiile profesionale pe care trebuie sa

13

le aiba ocupantul postului cu ceilalti angajati in vederea realizarii obiectivelor specifice postului respectiv. În ce privește procesul de recrutare și selecție, fișa postului ajută la definirea postului pentru noii titulari, servește drept punct de pornire în intocmirea anunturilor de recrutare urmând ca ulterior să fie un instrument de evaluare a performantelor angajatilor. De asemenea, Fișa Postului reprezintă suport pentru conceperea anunțului de angajare; indiferent de metodele de recrutare folosite (ziar, on-line, agenții de recrutare, recrutare internă, etc.), continutul acestuia trebuie să cuprindă aspecte legate de sarcinile, responsabilitatile și cerintele pentru ocupantul postului respectiv. Pe de altă parte Fișa postului este un element de baza in selectia candidatilor la angajare: înn selectarea CV-urilor și a candidaților angajatprii trebuie să țină seama de descrierea și specificatia postului, precizate în fișa acestuia. Elementele principale ale fișei postului sunt identificarea postului, descrierea postului, specificația postului. În literatura de specialitate, există unele opinii care susțin ca în fișa postului ar trebui incluse și beneficiile, formele de recompensare și volumul acestora. Identificarea postului cuprinde informatii despre: 

numele si prenumele titularului;



denumirea postului; denumirea postului se preia, de regulă, din clauza

referitoare la felul muncii reglementata in contractul individual de munca si se stabileste prin consultarea Clasificarii ocupatiilor din Romania (COR). Obligatia de utilizare a COR la completarea documentelor oficiale este stabilita de art. 15 din Legea nr. 76/2002 privind sistemul asigurarilor pentru somaj si stimularea ocuparii fortei de munca 

pozitia din COR;



departamentul/locatia (biroul, atelierul, sectia sau compartimentul in care

angajatul isi desfasoara in mod constant activitatea); 

nivelul postului (locul ocupat de post in cadrul organigramei firmei);



relatiile organizatorice (ierarhice, functionale si de reprezentare): post de

conducere/coordonare sau este un post de executie? De asemenea această secțiune poate cuprinde elemente privitoare la care sunt relațiile ierarhice și relațiile de colaborare dintre postul respectiv și alte posturi. În acest fel, ocupantul postului va ști cine și cui se adreseaza pentru rezolvarea unei sarcini, indiferent dacă raportarea se face pe verticală sau pe orizontală.

14

Descrierea postului conține informatii referitoare la: 

scopul general al postului;



obiectivele postului;



sarcinile și responsabilitățile (grupate in funcție de importanța și frecvența



condițiile de lucru;



indicatorii de performanță și perioada de evaluare a performanțelor;



evoluții posibile (posibilitățile de avansare).

lor);

Specificatia postului se referă la caracteristicile de care trebuie să dispună angajatul pentru a îndeplini corespunzator cerințele postului, și anume: 

nivelul de studii;



calificarea/specializarea necesară;



competențele

postului

(cunostințele,

aptitudinile,

trăsăturile

de

personalitate, motivațiile, atitudinile, interesele); 

experiența de lucru necesară (vechimea în specialitatea cerută de post).

Toate aceste elemente se stabilesc de către organizația angajatoare în funcție de nevoile specifice pentru postul respectiv.

2.1.2.3 Specificații personale Este de asemenea important pentru organizația pentru care se face recrutarea să aibă o imagine a persoanei care ar trebui angajată, a calităților acesteia, dincolo de calificarea profesională. Slujba solicită o muncă individuală, sau una de echipă? Care sunt valorile celui care aplică – se potrivesc ele cu cele ale organizației? Persoane va trebui să fie înclinată înspre ascultare și respectarea/urmarea ordinelor, sau ar trebui să fie una independentă? Ar trebui să aibă calități de lider? Ar trebui să fie înclinată înspre competiție, sau înspre colaborare? Va avea tendința de a se pune în slujba clinetului, sau va avea în primul rînd în vedere interesele organizației?

2.1.3 Sursele recrutării Fiecare organizație are opțiunea să aleagă în procesul regrutării între două surse: interne și externe. Sursele din cadrul organizației înseși (precum transferul de la un compartiment sau altul, promoții sau degradări) sunt cunoscute ca surse interne, recrutarea aplicanților din orice alte surse este cunoscută ca recrutare din surse externe.

15

Organizațiile cu o cultură proprie puternică au tendința să caute noii angajați în momentul absolvirii nivelelor de învățământ (liceu sau facultate) și să caute persoane pentru ocuparea posturile din vârful scării ierarhice prin proprii angajați. În schimb organizațiile care caută ”omul potrivit pentru locul potrivit” se pot adresa în schimb mai ales unro surse externe.

Figura 2. Sursele recrutării SURSELE RECRUTĂRII

Interne  Transferuri  Promovării  Retrogradări  Foști angajați pensionați  Foști angajați plecați  Rude ale unor angajați decedați

Externe  Reclame în presă  Instituții educative  Agenții de plasament  Agenții de recrutare  Aplicanți nesolicitați  Aplicanți cu recomandări din partea unor angajați

Sursele interne ale recrutării. Angajații sunt transferați dintr-un departament în alt departament al aceleiași organizații în acord cu eficiența și eficacitatea lor, precum și cu necesitățile organizației. Promovările și retrogradările pleacă și ele de la experiența și eficiența angajaților încercînd să stabilească un acord între acestea și necesitățile organizației. Folosirea unor foști angajați (plecați sau pensionari) în cazul unor posturi vacante sau a unei cantități mai mari de muncă necesară a fi depusă se dovedește adeseori o decizie care scutește organizația de unele costuri, deoarece acești lucrători sunt deja la curent cu cultura organizației precum și cu procedurile interne ale acesteia. Unele organizații fac apel de asemena la incadrarea pe posturi vacante a unor rude apropiate ale unor foști lucrători, decedați sau în afara capacității de muncă, această practică făcând parte din cultura organizației. Folosirea surselor interne are ca efecte benefice:  Motivarea angajaților și creșterea moralului acestora  Angajații sunt deja familiarizați cu organizația  O rată înaltă de succes a angajării  Cost scăzut al procesului de recrutare  Armonie internă a organizației

16

 Intensificarea trainingului și priceperilor  Depășirea ușoară surplusurilor sau lipsurilor în forța de muncă Dintre sezavantajele recrutării interne putem enumera reducerea marjei ce poate fi alocată noilor talenteș angajații își pot pierde motivarea dacă sunt relativ siguri de promovarea lor odată cu timpulș poate scădea spiritul de competiție; transferurile frecvente între departamentele organizației poate duce la descreșterea productivității globale; pot să apare lupte întrene în cadrul organizației în vederea promovării proprii și eventual a retrogradării cunro colegi de muncă. Sursele externe ale recrutării. Reclama în presă (scrisă, audio-vizuală, digitală) este des folosită de către organizații ca sursă de recrutare, având avantajul unei largi răspândiri. Recrutarea din cadrul instituțiilor educative (școli de meserii, licee profesionale/vocaționale, facultăți) oferă personal calificat precum și resurse pentru desfășurarea selecției (săli pentru interviuri, etc.) Agențiile de plasament pot să ofere servicii de recrutare în folosul clienților, contra plată; acest mijloc de recrutare este deosebit de eficient în cazul recrutării managerilor sau a stafului cu responsabilități majore. Angențiile de angajare a forței de muncă sunt instituții publice care pot oferi informații angajatorilor sau celor care fac recrutări. Contractorii sunt folosiți ca sursă de reucrutare mai ales în domeniul construcțiilor, agricol, forestie; aceștia mențin un contact permanent cu astfel de lucrători putând să intermedieze între aceștia și angajatori. Aplicanții nesolicitați sunt cei care caută ei înșiși locuri de muncă intrând direct în contact cu potențialii angajatori; deși considerați adesea ca nepoftiți, ei oferă totuși o sursă de probabil candidați. Multe organizații au implementat un sistem prin care departamentul de resurse umane primește recomandări din partea unor angajați ai organizației sau din partea liderilor sindicali, aceste recomandări jucând un rol importnat în cadrul selecției. Printre avantajele folosirii resurselor externe se pot număra:  Accesul la personal calificat  O alegere dintr-o arie largă de aplicanți  Talente proaspete  Spirit competitiv. Folosirea resurselor externe are și unele dezavantage. Staff-ul existent se poate arăta ca nemulțumit; procesul de recrutare poate fi mai lent și mai costisitor; de asemenea el este mai nesigor în rezultatele pe care le produce.

17

2.1.4 Metode de recrutare După ce se ia decizia la care dintre resursele recrutării (interne sau externe… sau amândouă) se va face apel se stabilește canalul prin care vor fi atrași aplicanții: cotidiene, reviste, internet, RPO1. Mai jos prezentăm o sinteză a surselor de recrutare utilizate îndeobște.

2.1.4.1 Cotidienele Cotidienele reprezintă o opțiune pentru organizațiile care cunosc în mai mică măsură piața muncii sau care se adresează unei game largi de posibili ablicanți; aici ele pot explica ce sunt ele și pot ajuta oamenii sî înțeleagă ceea ce se cere de la viitorii angajați. recrutarea prin intermediul presei de largă circulație asigură carecterul public și deschis al recrutării, deseori cerut prin legislațiile muncii (mai ales pentru posturile bugetate de către stat).

2.1.4.2 Revistele Revistele (ami ales cele de nișă) sunt opțiuni potrivite pentru organizațiile care se adresează unei game restrânse de aplicanți cu înaltă profesionalizare, care nu caută neapărat un loc de muncă ci mai degrabă oportunități de autodezvoltare.

2.1.4.3 Recrutările online Recrutările online implică utilizarea internetului ca sursă de diseminare a informațiilor pentru locurile de muncă vacante precum și de informare asupra potențialilor aplicanți. Sfera de utilizare a internetului fiind extrem de largă, ea poate oferi posibilitatea unor interviuri online, testări psihometrice, liste electronice de email și astfel scurtează circuitul recrutării.

2.1.4.4 Recrutările din gură-în-gură Recrutările din gură-în-gură sunt deseori folosite de către organizațiile stabile și cu o cultură organizațională solidă. În acest caz zvonurile răspândite pe cale orală (despre posibilele promovări sau apariția unor posturi noi) printre angajați, familiile acestora, clienți, furnizori, parteneri de afaceri joacă un rol foarte important, celor care nu fac parte din aceste sfere fiiindu-le mai greu sa ajungă la această informație. Cei recrutați prin această metodă par a fi mai fideli organizației și mai potriviți cu valorile acesteia decât cei recrutați prin publicitate, de pildă. Pe de altă parte această metodă este discriminatorie,

18

deoarece ea neglijează persoanele care nu s-au integrat deja în rețeaua informală prin care veștile sunt răspândite.

2.1.4.5 Recrutările prin RPO Recrutarea prin RPO are loc cînd organizațiile transferă procesul de recrutare către un furnizor extern de astfel de servicii; în acest caz, furnizorul înlocuiște propriu-zis departamentul de recrutări al organizației. Costurile pot fi astfel uneori reduse, căci recrutorul specializat are o eficiență ridicată și folosește tehnici moderne de recrutare; în plus se face apel la o astfel de soluție doar la nevoie, și nu este necesar să se întrețină permanent un departament în cadrul organizației, fie că este sau nu nevoie de noi recrutări. Recrutarea prin RPO este adesea folosită pentru recrutarea specialștilor sau managerilor de top (head-hunting). Grafic nr. 1 Evoluția numărului de articole privitoare la aplicarea testelor de personalitate în procesul recrutării, publicate în Journal of Applied Psychology (cf. Morgeson et al, 2007, p. 685 45 40

Nr. lucrări

35 30 25 20 15 10 5 0 1987 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 An apariție

2.2 Selectarea personalului După luarea deciziei în privința recrutării, cea mai importantă decizie este cea a alegerii, adică a acceptării sau respingerii candidaților. Procesul alegerii celui mai potrivit candidat pentru un post dintre candidații disponibili este numit selecție și scopul acesteia

1

Recruitment Process Outsourcing

19

este de a depista abilitățile și trăsăturile individuale ale candidaților și a stabili dacă acestea se potrivesc sau nu cu postul vacant și cu organizația înseși (Wise, et al., 1987). În această fază comunicarea între candidați și angajator este esențială. Deși există a mare varietate de modalități de selectare (vezi infra) nici un ciclu de recrutare formal nu poate fi considerat complet fără o discuție față în față între recrutor și recrutat. Diferența majoră dintre organizațiile cu o cultură puternică și cele cu o cultură organizațională slabă sau emergentă constă în faptul că organizațiile cu o cultură puternică nu iau decizia finală asupra selectării înainte de a analiza dacă candidații se potrivesc acestei culturi. Eficiența oricărei selecții depinde în parte de cantitatea și calitatea celor care fac parte din bazinul de selecție. Erorile în ce privește angajările sunt mai probabile atunci când există o rată înaltă a selecției (adică organizația este obligată să facă selecția dintr-un mic număr de candidați). Pe de altă parte de o importanșă capitală se arată modalitatea în care procesul de selecție respectă cerințele legației în vigoare (Brown 1997): legislația muncii, legislația domeniului în care se face selecția (în cazul nostru legislația din învățământ pertinentă procedurilor de selecție) și convnțiile în vigoare între angajatori și sindicatele ce reprezntă angajații (în cazul nostru, Contractul Colectiv de muncă) (Strike & Bul, 1981).

2.3 Tehnici de selecție a personalului 2.3.1 Testele psihometrice Testele psihometrice reprezintă o compoentă larg utilizată în selecția personalului. Psihometric înseamnă măsurarea minții. Scopul testelor pshihometrice este acela de a măsura caractersitic psihologice precum personalitatea, motivația, interesele de carieră, competențele și abilătățile intelectuale. În mod tradiționale testele psihometrice sunt de forma chestionarelor ”pen and paper” cu alegeri multiple dar formele moderne se pot înfățișa și sub forma chestionarelro în format digitalș multe teste solicită de la candidați completarea unui număr mare de itemi într-un termen dat. utilizatorii testelor psihometrice invocă faptul că acestea oferă informații care nu sunt relevate prin folosirea altor metode. De asemenea există credința că testele sunt mai obiective contrrastând puternic cu subiectivitatea interviurilor de angajare (Albright, et al., 1963). Dintre testele psihometrice cea mai mare răspândire o au, în procesul selecției, testele de personalitate. Testele de personalitate (CPI, 16 PF, MMPI) au o valoare

20

predictivă relativ ridicată, putînd fi utilizate pentru analiza candidaților prin raportarea la echipele în cadrul cărora vor lucra (Wise et al., 1988). Creșterea apelului la testele de personalitate a creat neliniște în rândurile psihologilor în special datorită faptului că pe piață există foarte multe astfel de teste cărora li se exagerează valoarea și eficiența; pe de altă parte mare parte a personalului din departamentul de resurse umane al organizațiilor nu discerne între teste valoaroase și unele mai puțin credibile. Pe de altă parte specialiștii sunt împărțiți asupra faptului dacă testele de personalitate pot fi falsificate de către candidați în cursul procesului recrutării, aceștia răspunzînd la întrebările testelor ceea ce cred ei că ar dori angajatorii să se răspundă de către un viitor angajat. De exemplu unele cercetări au găsit că deși testele (și rezultatele lor) sunt valide, totuși această falsificare poate avea impact asupra deciziilor de angajare (Christiansen et al., 1994; Braun, J.R.,1962). S-a ajuns până acolo unde s-a afirmat că ”datorită validității joase și conținutului unor itemi multe dintre testele de eprsonalitate publicate ar trebui probabil să nu fie folosite pentru selecția personalului. Desigur unele sunt mai bune decât altele și cînd aceste teste mai bune sunt combinate cu teste măsurând abilitățile cognitive, în multe cazuri validitatea va crește față de cazul în care cele două tipuri de teste sunt folosite separat”1

2.3.2 Analiza recomandărilor Recomandările nu sunt utilizate ca formă de recrutare, dar ele se pot utiliza ți în procesul selecției. Venind din partea unro persoane care cunosc activitatea anterioară a candidatului, recomandările (anexate CV-ului sau aflate în dosarul acestuia) pot oferi o imagine mai completă asupra candidatului. Pe de altă parte, deși recomandările oferă informații asupra trecutului profesional al candidaților, ele au o valoare predictivă scăzută, în special datorită faptului că ele sunt solicitate din partea unor persoane alese de către candidatul însuși, și deci potențial favorabile acestuia. Adoptarea trăsăturilor Perez & Garcia (1962) poate facilita analiza acestor recomandări.

2.3.3 Analiza documentelor școlare Utilizarea documentelor care atestă rezultatele școlare (foi matricole, dimplomele de atestare a absolvirii studiilor, etc.) poate oferi o imagine asupra performanțelor intelectuale ale candidaților în trecut. Dar valoarea predictivă a concluziilor trase după

1

Morgesson et al., 2007, p. 721

21

studierea documentelor școlare se reduce mult odată cu trecerea timpului… fiabilitatea lor se reduce la numai câțiva ani de la absolvirea instituției de învățământ.

2.3.4 Analiza performanțelor anterioare Analiza performanțelor anterioare ale candidaților (așa cum rezultă ele din CV, auto-rapoarte, cartea de muncă, referințe ale foștilor angajatori, etc.) poate oferi angajatorilor o imagine complexă asupra comportamentului viitorilor angajați într-o sferă largă de aspecte: pregătirea și formarae profesională, retenția pe post, eficacitatea generală și specifică în muncă. Metoda odată aplicată poate duce la creșterea profitului organizației dacă se respectă niște cerințe minimale: itemii controlați să se refere la munca candidaților și la aspecte controlabile și măsurabile ale acesteia, să se refere la aspecte care au stat sub controlul candidatului.

2.3.5 Testarea cunoștințelor Examinarea cunoștințelor (în scris sau oral) candidaților asupra postului ocupat are o validitatede conținut și de aspect ridicată și un înalt nivel de acceptabilitate din partea candidaților. Dar ele nu au o valoare de predictibilitate ridicată asupra performanelor ulterioare ale angajaților, după trecerea unei anumite perioade de timp de la examinare (Sergiovanni, 1977). În plus, acest tip de evaluare este relevant numai asupra unui anumit tip de posturi, acolo unde nivelul de cunoștințe teoretice de dinainte de angajare poate spune ceva despre standardul de performanță predictibil al viitorului angajat. Acest tip de evaluare este privilegiat în sistemul de învățământ preuniversitar românesc.

2.3.6 Testarea aptitudinilor În unele posturi, testarea aptitudinilor candidaților are un caracter de predictibilitate al performanțelor ridicat, în măsura în care un trainig ulterior angajării poate adăuga aptitudinilor deja probate cunoștințele teoretice necesare. Aptitunile testate pot fi cognitive (evaluate prin metode ca Bateria de Teste Psihologice de Aptitudini Cognitive - BTPAC, Situational Judgement Tests – SJT, Wonderlic Personnel Test), perceptive, psihomotorii sau fizice. În locuri de muncă precum pilot, militar, pompier, salvamar, cosmonaut testarea unor aptitudini specifice meseriei este absolut obligatorie anterior angajării.

22

2.3.7 Interviul Interviul este văzut adesea ca un fel de ritual social așteptat de către toți participanții, inclusiv de către candidați; a devenit, mai ales în statele dezvoltate din punct de vedere economic o metodă de selecției atât de des întâlnită încât candidații ar fi mirați dacă nu ar fi supuși în procesul recrutării și selecției măcar o data la un inerviu. Mulți angajatori invită candidații la un interviu informal înaintea selecției propriu-zise; acesta oferă prilejul de a discuta asupra naturii postului ofertat, mediul de muncă, perspectiva unro dezvoltări ulterioare sau promovări. Interviul formal poate fi definit ca fiind o conversație cu un cop, deși adesea scopul nu apare relevant din contextul conversației. Metoda interviului a fost adesea contestată din cauza caracterului său subiectiv, a validității chestionabile și a lipsei de fiabilitate (Palmer, et al., 1999). După anii 1980 s-a procedat la o revizuire a metodei – introducerea interviurilor structurate a făcut ca validitatea metodei să crească (Arvey, 1979). Dar ceea ce impune totuși interviul ca metodă este caracterul său practic și costurile sale scăzute.

2.3.8 Probe de lucru Interviurile suferă de o slăbiciune: atunci când sunt întrebați ce ar face într-o situație particulară, candidații răspund ceea ce simt că angajatorul ar dori să audă. Chiar și testele scrise pot fi falsificate urmând aceeași procedură (vezi supra). Metoda probelor de lucru încearcă să suplinească această lipsă dând candidaților mini-sarcini de muncă într-o situație de muncă definită; exemple de muncă bine selectate și proiectate pot avea scoruri de validitate mai mari decât majoritatea celorlalte metode de selectare. Chiar și cele mai modeste companii își pot permite aplicarea unor forme simple ale acestei metode, precum un test de scris la tastatura PC, jocuri de rol, decizii de grup, prezentări, rapoarte. O procedură sofisticată a acetui tip de evaluare este ”in-basket test” care presupune sarcini de muncă (srisori la care trebuie răspuns, raporte ce trebuie analizate, itemi ce trebuie prioritizati) etc.; candidații primesc sarcinile, instrucțiuni cu privire la ce au de făcut și un termen limită pentru îndeplinirea sarcinilor. În aceste forme de evaluare este posibilă utilizarea unor scale de evaluare standardizate.

2.3.9 Centrele de evaluare Centrele de evauluare s-au impus în SUA și în alte câteva state industrializate ca forme moderne de selecție a personalului, deși ele pot fi văzute și ca un sistem de proceduri, nu neapărat ca niște locuri în care se face respectiva evaluare/selecție. Principiul

23

de la care pleacă aceste centre de evaulare este acela că nici o metodă de selecție este în mod particular bună și că nici un evaluator nu este infailibil. Ca urmare în aceste centre sunt folosite mai multe forme, de către mai mulți evaluatori specializați, minimizându-se astfel neajunsurile fiecărei metode în parte precum și prejudecățile potențiale ale câte unui evaluator. În general centrele de evaluare utilizează minim două exerciții de simulare a unor situații relevante de la viitorul loc de muncă, vizându-se evaluarea comportamentelor observabile și măsurabile. Dincolo de posibilelel erori în cadrul procesului de evaluare, marele neajuns ale centrelor de evaluare este costul ridicat al evaluării, timpul mare de care este nevoie pentru o evaluare completă astfel încât companiile fac apel la acaestă formă de selecție numai pentru selectarea personalului lor cu înaltă specializare, și pentru loturi mai numeroase de candidați; faptul că procesul de evaluare pleacă deseori de la sarcini de echipă face inoperabila folosirea centrelor de evaluare atunci când este vorba despre numai 2-3 candidați.

24

3. Ipotezele de cercetare Ipoteza principală de la care am plecat este că sistemul de recrutare în învătământul preuniversitar românesc prezintă numeroase deficiențe și că se impune ”reinventarea” acestuia; adiacent acestei ipoteze, faptul ca managerii unităților de învățământ și cadrele didactice subordonate pot avea vederi diferite asupra cum să evoleze sistemul de recrutare și selecție. Ipotezele secundare care au fost testate în cadrul actualei cercetări au fost următoarele: 1.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al cadrelor didactice 1.b. Cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție al cadrelor didactice 2.a. Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ 2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare

și

selecție al managerilor unităților de învățământ 3.a. Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare libertate de acțiune a organizațiilor în recrutarea și selecția personalului 3.b. Cadrele didactice doresc să fie implicate mai mult în procesul de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ

25

4. Metodologia de cercetare Pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor am construit o baterie de teste (de tip pen and paper) care au fost adresate pe de o parte către 35 de cadre didactice (22 de liceu și 13 de școală generală) din municipiul Sighetu Marmației precum și către 9 directori (4 de liceu și 5 de școală generală) din același municipiu. Testele fost concepute și administrate de către autorul dizertației, fiecare ipoteză fiind verificată printr-un test (sau subscala unui test). Testele au fost administrate în localurile școlilor respective la sfârșitul lunii ianuarie 2007. Din 37 de teste administrate cadrelor didactice, 2 au fost anulate deoarece au fost completate parțial. 1. Test privitor la selecția și recrutarea cadrelor didactice. Itemii stabiliți au fost: Subscala Sistemul de recrutare și selecție: Selecția actuală a cadrelor didactice, realizată prin etapele: pretransfer, transfer, detașare, concurs național, numire este, pentru dumneavostră: 1. cea mai bună soluție 2. o metodolgie ce ar trebui ameliorată 3. o metodologie ce ar trebui modificată radical. Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii: 1. Selecția actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar trebui să rămână organizată la nivel județean/național 2. Selecția actuală a cadrelor didactice prin concurs de cunoștințe ar trebui să fie organizată la nivelul instituției de învățământ organizatoare 3. Selecția cadrelor didactice prin concurs ar trebui să fie limitată la concurs scris de cunoștințe; 4. Selecția cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și proba interviului. 5.Selecția cadrelor didactice prin concurs ar trebui să conțină și probe practice. Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunţat, subiecţii fiind rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor. 2. Test privitor la selecția și recrutarea managerilor unităților de învățământ, itemii fiind: Pentru subscala Sistemul de recrutare și selecție: 1. Directorii ar trebui să fie recrutați numai din cadrul școlii respective; 2. Directorii pot fi recrutați și din afara școlii. Pentru subscala Metodologia de selecție a managerilor din învățământ, itemii selectați au fost: 1. Concursul are trebui organizat de către Inspectoratele Școlare, ca si pana acum 2. Concursul ar trebui să fie organizat de către comunitatea locală prin Primăria localității unde ăși are sediul instituția de învățământ 3. Concursul ar trebui organizat de

26

către Consiliul de administratie al școlii. Răspunsurile sunt cuprinse pe o scală de la 1 la 5 unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat, 5 = acord pronunţat, subiecţii fiind rugaţi să indice gradul de acord cu afirmațiile itemilor. Rezultatele testelor au fost interpretate statistic fie prin analizarea procentuală a rezultatelor, fie prin introducerea datelor în programul SPSS (PASW Statistc 18, release18.0.0. July 2009) case care a oferit analizele descriptive din cadrul secțiunii Rezultate a dizertației.

27

5. Rezultate 1. Test privitor la recrutarea și selecția cadrelor didactice. Subscala Sistemul de recrutare și selecție. La itemul privitor la faptul dacă sistemul actual de recrutare și selecție ar trebui păstrat, ameliorat sau schimbat radical răspunsurile cadrelor didactice s-au grupat astfel: în jur de 2/3 dintre cadrele didactice testate a fost în dezacord cu ideea că actualul sistem este cea mai bună soluție (68,67%) ; pe de altă parte mai mult de 2/3 dintre cei testați nu au fost de acord cu modificarea radicală a sistemului (88,57%). În ceea ce privește managerii își manifestă dezacordul față de actualul sistem de recrutare și selecție (88,89%) și de asemenea în proporții mari sunt de acord ca sistemul să fie ameliorat (66,67%) și chiar modificat radical (88,88%) (vezi și Anexa nr. 1) Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice. La cele două întrebări privitoare la nivelul la care ar trebui organizată selecția cadrelor didactice, cele 35 de cadre didactice au răspuns conform tabelului sintetic de mai jos: Tabel nr. 1 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – cadre didactice Std. N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Concurs national

35

2,00

5,00

3,8000

,14083

,83314

,694

Concurs la nivelul scolii

35

1,00

3,00

1,8286

,07654

,45282

,205

Valid N (listwise)

35

Se poate observa limpede că media statistică a răspunsurilor se plasează în plaja unui acord (ușor spre moderat, medie 3,80) cu ideea organizării concursurilor de cunoștințe la nivelul actual (subiecte naționale și organizarea concursului de către inspectoratele județene) în timp ce ideea concursurilor organizate la nivelul școlii este respinsă (medie 1,82). Pe de altă parte managerii școlilor manifestă o tendință diametral opusă (vezi tabelul nr. 2). În vreme ce managerii își manifestă dezacordul față de ideea concursurilor Tabel nr. 2 Nivelul de desfășurare al concursurilor de cunoștințe – manageri Std. N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Concurs national

9

1,00

3,00

1,7778

,22222

,66667

,444

Concurs la nivelul scolii

9

2,00

5,00

4,0000

,28868

,86603

,750

Valid N (listwise)

9

28

organizate la nivel centralizat (medie 1,7, apropiată de dezacordul moderat), tot ei se declară partizanii concursurilor organizate sub tutela directă a școlilor (medie 4,00, corespunzătoare unui acord moderat). Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar a unui concurs de cunoștințe (medie 3,82, corespunzătoare unui acord moderat) ele resping ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de lcuru (medie statistică 2,28, corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea adăugării la procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui dezacord pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În acelașii timp conducătorii instituțiilor școlare sunt mai

Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – cadre didactice Std. N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Numai concurs de

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

35

2,00

5,00

3,8286

,13275

,78537

,617

35

1,00

2,00

1,4571

,08543

,50543

,255

35

1,00

4,00

2,2857

,12683

,75035

,563

cunostinte Concurs de cunostinte + interviu Concurs de cunostinte + proba practica Valid N (listwise)

35

degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat); concomitent acești manageri cred Tabel 3. Conținutul procedurilor de selecție – manageri Std.

Numai concurs de

N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

9

1,00

2,00

1,7778

,14699

,44096

,194

9

3,00

5,00

4,1111

,20031

,60093

,361

9

2,00

3,00

2,3333

,16667

,50000

,250

cunostinte Concurs de cunostinte + interviu Concurs de cunostinte + proba practica Valid N (listwise)

29

9

că are trebui schimbate procedurile concursului doar prin testarea cunoștințelor și că nu ar trebui incluse, pe lîngă testarea cunoștințelor și probe practice. Testul privitor la recrutarea și selecția managerilor din învățământul preuniversitar cu prinde și el două subscale. Prima verifică părerea cadrelor didactice, respectiv a managerilor, despre sistemul de recrutare (numai internă, sau internă și externă), cea de a doua nivelul la care ar trebui organizat acest concurs: la nivelul inspectoratelor școlare (ca și până acum), la nivelul comunității locale sau la nivelul școlii/liceului. În ceea ce privește prima subscală s-a constatat o similitudine a părerilor între cadrele didactice și cei care conduc unitățile de învățământ. Cadrele didactice sunt în acord Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – cadre didactice Std. N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Recrutare numai interna

35

2,00

5,00

4,0000

,12964

,76696

,588

Recrutare interna si

35

1,00

4,00

1,8000

,09873

,58410

,341

externa Valid N (listwise)

35

moderat cu ideea recrutării numai interne (medie statistică 4,00) și resping moderat (medie statirsică 1,80, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat) ideea alăturării sursei externe celei interne (internă și externă), cu alte cuvinte ei s-ar dori conduși de către manageri proveniți din cadrul instituției, manageri pe care și cunosc ca personbalități umane și performanțe didactice și manageriale și nu au prea multă încredere în manageri proveniți din cadrul altor unități de învățământ. Managerii, la rândul lor, sunt de acord cu sursa de recrutare internă și resping utilizarea ambelor surse de recrutare, internă și externă. Ceea ce se poate remarca este faptul că gradul de acceptare respectiv de respingere din partea managerilor este ceva mai ridicat Tabelul 4. Surse de recrutare pentru manageri – manageri Std. N

Minimum

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

Mean Statistic

Std. Error

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Recrutare numai interna

9

3,00

5,00

4,3333

,23570

,70711

,500

Recrutare interna si

9

1,00

2,00

1,4444

,17568

,52705

,278

externa Valid N (listwise)

30

9

decât acela al cadrelor didactice (respectiv 4,33 medie statistică pentru acceptarea recrutării interne și 1,44 medie statistică pentru respingerea folosirii ambelor surse de recrutare, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat). În ceea ce privește subscala Metodologia de selecție a managerilor din învățământ, părerile cadrelor didactice respectiv ale managerilor se separă din nou. Cadrele didactice sunt mai degrabă de acord cu o selecție (concurs) organizată de către Consiliul de Adminsitrație al unității de învățământ (medie statistică 3,85) în timp ce resping cam în Descriptive Statistics Std. N

Minimum Maximum

Statistic

Statistic

35

1,00

35

35

Concurs la nivelul

Statistic

Mean

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Statistic

Std. Error

4,00

2,0857

,12550

,74247

,551

1,00

3,00

2,0286

,04997

,29563

,087

2,00

5,00

3,8571

,15417

,91210

,832

Inspectoratului judetean Concurs organizat de Primăria localitatii Concurs organizat de catre Consiliul de Administratie al scolii Valid N (listwise)

35

aceeași măsură (medii statistice 2,08 și 2,02, unde 1 = dezacord pronunţat, 2 = dezacord moderat, 3 = acord uşor, 4 = acord moderat) atât ideea concursurilor organizate de către Inspectoratele județene (sistemul actual) cât și ideea organizării selecției de către Primăria localităților unde funcționează respectivele unități de învățământ. În schimb managerii Descriptive Statistics Minimu

Concurs la nivelul

Std.

N

m

Maximum

Statistic

Statistic

Statistic

9

2,00

9

9

Mean

Deviation

Variance

Statistic

Statistic

Statistic

Std. Error

5,00

3,6667

,28868

,86603

,750

1,00

2,00

1,6667

,16667

,50000

,250

1,00

3,00

2,0000

,16667

,50000

,250

Inspectoratului judetean Concurs organizat de Prim[ria localitatii Concurs organizat de catre Consiliul de Administratie al scolii Valid N (listwise)

31

9

sunt de acord cu organizarea actuală, din partea Inspectoratelor județene (medie statistică 3,66) și resping concursurile organizate la nivelul localităților (medie statistică 1,66) sau al școlilor (medie statistică 2,00). Cu alte cuvinte cadrele didactice doresc descentralizarea deciziei și un control mai mare în selecția managerilor (prin reprezentanții acestora în consiliile de administrație) în timp ce managerii doresc continuarea sistemului de selecție actual, centralizat.

32

6. Concluzii ”Recrutarea și selecția sunt esențiale pentru managementul resurselor umane; în cazul învățământului, afirmația este cu atât mai valabilă”1. Rezultatele statistice obținute prin testarea celor 35 de cadre didactice și 9 manageri din învățământul preuniversitar sighetean a surprins câteva caracteristici interesante, cinfirmând partial ipotezele nostre. Testul nr. 1, subscala sistemul de recrutare și selecție a cadrelor didactice revelează primele accente diferite pe care managerii pe de o parte și cadrele didactice pe de alta, le pun când evaluează actualul sistem și opinează asupra unor posibile modificări ale acestuia. Astfel, s-a confirmat că Ipoteza 1, aceea conform căreia directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al cadrelor didactice, peste 88% dintre respondeți afirmând că sunt în dezacord (pronunțat sau moderat) față de actualul sistem de recrutare și selcție. Testul nr. 1 a cofirmat de asemenea ipoteza 2, conform căreia cadrele didactice sunt mulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție al personalului didactic. Mulțumirea acestora s-a reflectat în faptul că 68,67% dintre ele s-au declarat a fi fiind în acord ușor, moderat sau pronunțat cu actualul sistem de recrutare și selecție. Din corelarea celor două seturi de date a reieșit un conflict de vederi între managerii unităților de învățământ și personalul didactic din subordine asupra necesității reformării sistemului. Subscala Metodologia de selecție a cadrelor didactice cuprinde itemii a relevat aceeași dihotomie. În timp ce personalul cu sarcini didactice agreează actualul sistem de selecție (concursul național de cunoștințe, după epuizarea etapelor de pretransferări, transferuri și detașări în interesul învățământului) organizat la niveul inspectoratelor școlare (peste 70% dintre respondenți fiind în acord moderat sau pronunțat cu acesta), managerii unităților școlare sunt împotriva acestui sistem (aproape 90% dorind ameliorarea acestuia). Cele trei intrebări ale subscalei privitoare la metodologia selecției prezintă și ele imaginea unor poziții relativ antagonice între cadrele didactice și conducătorii școlilor. În timp ce cadrele didactice sunt în majoritatae lor de acord cu selectarea numai pe baza doar a unui concurs de cunoștințe (medie statistică 3,82, corespunzătoare unui acord moderat) ele resping ideea adăugării în cadrul selecției a unei probe de cunoștințe (medie statistică 1

Sergiovanni, T. (1977) Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives.

Educational Leadership, 34, pag. 605.

33

2,28, corespunzătoare unui dezacord moderat) și încă și mai puternic resping ideea adăugării la procedura de selecție a unui interviu (medie 1,45, corespunzătoare unui dezacord pronunțat) (vezi Tabelul nr. 3). În același timp conducătorii instituțiilor școlare sunt mai degrabă de acord ca, în cazul procedurilor de selecție, să fie adăugată și procedura interviului (medie 4,11 corespunztoare unui acord moderat). Se poate conchide că acest concurs, nivelul la care este organizat și structura acestuia, constituie un măr al discordiei în comunitatea dascălilor români. Directorii doresc organizarea mai degrabă a concursului al nivelul unităților de învățământ și preferabil însoțit de un interviu, în timp ce învățătorii și profesorii doresc păstrarea actualului sistem centralizat al concursului, și resping combinarea concursului de cunoștințe cu alte forme de seelcție (precum interviul sau probele practice). Din cadrul testului însușii nu se poate discerne cauza (cauzele) acestor poziții atât de diferite. Dar reacțiile cadrelor didactice la proiectul de modificare al SPD (despre aceste propuneri vezi supra, pag. 5) se pot discrne măcar unele dintre aceste cauze. Iată unele dintre reacții la propunerea ca pentru viitor concursurile să aibă loc la nivelul unităților școlare: ”Directorul va avea totala libertate în selectarea personalului didactic, în functie de șpaga pe care o primește”, sau ” Ideea ca directorii vor alege cei mai competenți profesori este o enormă ticaloșie. Deja invatamantul românesc este un circ. Directorii si consiliile de conducere sunt noii feudali care nu prea scapa ciolanele din mana. Exista deja in scoli gasti sau grupuri de interese care de acum vor fi cu legea in mana. Si-asa nu era asigurat decat un management politizat, acuma il si unge cu dreptul de spaga asa ca tineti-va,”1 sau ”Prevederile care presupun o ingreunare a situatiei noastre sau o fragilizare a statutului nostru vor fi puse in aplicare, indiferent de reactia noastra, ca traim intr-o societate democratica, ce naiba! Ma ingrijoreaza, in principal, doua probleme: 1) Organizarea concursurilor de titularizare, care, prin trambitata autonomie institutionala, deschide cale larga abuzurilor, arbitrariului factorilor decidenti din scoala (directori, consiliu de administratie). Scoala va deveni o feuda a directorilor iar noi,"purtatorii de catalog" - niste sluguțe. Deja directorii se cred pe mosiile lor! Asta reprezinta scoala pt ei. Ce se va intampla cand vor angaja profesorii dupa placul lor?1 Se incurajeaza si mai mult coruptia,

1

http://www.ziaruldeiasi.ro/invatamant/scopul-final-al-descentralizarii-scolilor-angajarea-

profesorilor-va-fi-facuta-de-directori~ni4586

34

altceva bun nu se va face!! Si Consiliul de Administratie este propus tot de director – deci este bine tot pentru ei!!”1 Testul 2, cu subscalele acestuia, confirmă faptul că, în multe puncte, cadrele didactice și managerii unităților de învățământ se afle pe poziții opuse. Poziții opuse, dar nu în toate aspectele. Astfel atât managerii câtt și cadrele didactice sunt mai degrabă de acord ca recrutarea pentru candidații la funcția de manager să fie numai internă. Deoarece actualmente resursele de recrutare sunt atât interne cât și externe, rezultă că ipoteza 2.a., Directorii de unități de învățământ sunt nemulțumiți de actualul sistem de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ, s-e confirmă parțial la fel ca și ipoteza 2.b. Cadrele didactice sunt nemulțumite de actualul sistem de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ. Dar acest punct este unul dintre puținele puncte comune, căci, la alte puncte ale subscalei Metodologia de selecție a managerilor din învățământ, cele două categorii profesionale s-au plasat pe poziții opuse. Astfel rezultatele testelor au infirmat ipotreze 3.b., Directorii de unități de învățământ doresc o mai mare libertate de acțiune a organizațiilor în recrutarea și selecția personalului. În fapt managerii a arătat că sunt mai degrabă de acord cu rămînerea selecției la nivelul inspectoratelor școlare, și nu au fost de acord cu trecerea concursurilor sub organizarea comunităților locale sau a consiliilor de administrație a unităților de învățământ. În schimb rezultatele testelor au confirmat ipoteza 3.b., Cadrele didactice doresc să fie implicate mai mult în procesul de recrutare și selecție al managerilor unităților de învățământ, acestea arătând clar (medie statistică 3,85 corespunzătoare unui acord moderat) că doresc o asumare în mai mare măsură asupra deciziilor în ce privește angajarea managerilor proprii. Sunt managerii școlari și cadrele didactice subordonate de pe planete diferite? Teoretic nu… managerii provin din rândurile personalului didactic și, teoretic, mai devreme sau mai târziu se întorc cu munca de bază la catedră; pe de altă parte, tot teoretic, fiecare cadru didactic are ân raniță bastonul de manager. Și totuși… Se prea poate ca cele doă categorii să se fi înstrăinat, pe măsură ce în concursurile pentru ocuparea postului de manager calificarea profesională a început să conteze din ce în ce mai puțin în comparație cu aparteneța lor politică. Dar poate că acestă ”înstrăinare” ar putea face obiectul altor cercetări.

1

http://www.didactic.ro/stiri-nid_5510-noi-reguli-la-angajarea-profesorilor

35

Anexa FIŞA INDIVIDUALĂ A POSTULUI: PERSONAL DIDACTIC

În temeiul Legii nr 53 / 2003 şi al contractului colectiv de muncă încheiat între Ministerul Educaţiei şi Cercetării şi Federaţii Sindicale Reprezentative din Învăţământ, înregistrat la Ministerul Muncii şi Solidarităţii Sociale cu nr. 54707/20/23, la care subsemnatul(a) ader, obligându-mă să respect prevederile art. 45-57 din contractul colectiv de muncă, se încheie azi,…………, prezenta fişa individuală a postului.

Postul: profesor Poziţia (numele)………………………………………………………….. Compartimentul: personal didactic Cerinţe: Studii superioare de specialitate Specifice postului ……………… Relaţii: a) de subordonare: director b) de colaborare: personal didactic, didactic auxiliar, nedidactic Domnul/ doamna…………………………………………, posesor al contractului individual de muncă, înregistrat în registrul de evidenţă a contractelor individuale de muncă la nr…………., negociază în condiţiile art. 45 – 57 din contractul colectiv de muncă, următoarele atribuţii şi sarcini, structurate pe următoarele capitole: Sarcinile de serviciu obligatorii, reprezentând 1/1 norma de baza corespunzătoare unei parţi de 1/1 din salariul de bază, stabilite conform grilei de salarii Obiective generale Instruirea şi educarea copiilor cu vârsta între 3 şi 18 ani (ceea ce ar corespunde următoarelor cicluri: dezvoltare, observare şi orientare, aprofundare, specializare) în corformitate cu cerinţele idealului educaţional. Obiective specifice 1. Profesorul instruieşte şi educă prin tipuri de activităţi specifice, următind obiective cognitive, de limbaj, psihomotorii, afective, estetice, ale educaţiei pentru societate, astfel încât, după terminarea studiilor, pe tot parcursul vieţii, să fie toleranţi faţă de opinii diferite. 2. Profesorul permite fiecărui elev să-şi urmeze drumul personal de evoluţie, oferindu-I modelul de comportament civilizat, etic, de limbaj şi echilibru emoţional şi prin exemplul preocupării pentru dezvoltare şi menţinere la curent cu cercetarea psihologică contemporană în general şi în domeniul său, în special. Sarcini de serviciu obligatorii 1. Programarea activităţilor de învăţare Nr. Elemente de Indicatori de performantă crt. competenţe Identificarea aspectelor interdisciplinare în cadrul ariei curriculare 1 Analizează planul de învățământ

2

Alege manualul şi materialele auxiliare

36

specifice. Corelarea conţinutului disciplinei de învăţământ şi a activităţilor de învăţare cu obiectivele urmărite, prevederile programei şi timpului de învăţare. Analiza şi selectarea din oferta de manuale / materiale auxiliare a manualelor / materialelor adecvate posibilităţilor de înţelegere ale elevilor, în condiţiile respectării cerinţelor legislative în vigoare.

3

Întocmește planificări calendaristice

4

Revizuieşte planificarea

Corelarea timpilor de lecţii cu curba de efort a elevilor şi sarcinile de învăţare, stabilind strategia didactică optimă în vederea asigurării unei instrucţii eficiente. Programarea în timp, pe semestre, în funcţie de structura anului şcolar, a activităților de învăţare, asigurând parcurgerea completă a conţinuturilor propuse. Compararea permanentă a situaţiei reale cu cea proiectată, din punctual de vedere al realizării planificării, adaptând şi reactualizând planificarea în conformitate cu situaţia reală şi situaţiile de învăţare existente.

2. Elaborarea proiectului didactic Nr. Elemente de Indicatori de performantă crt. competenţe Formularea obiectivelor operaţionale în termini de performanţă şi 1 Stabileşte obiectivele operaţionale ale lecţiei

Stabileşte conţinutul activităţii de învăţare Alege strategii didactice

2 3

4

Realizarea proiectului didactic

5

Adaptează informaţia la posibilitățile de învăţare şi nivelul de pregătire a elevilor

Nr. crt.

Elemente de competenţe

1

Organizează procesul de transmitere de informaţii Transmite cunoştinţe

2 3

Formează şi dezvoltă deprinderi

adecvat scopului urmărit. Obiectivele sunt realizate în proporţie de 75% de către elevi. Stabilirea obiectivelor operaţionale, astfel încât să existe un echilibru între dobândirea de cunoştinţe şi deprinderi, în conformitate cu timpul de instruire afectat. Identificarea şi corelarea elementelor de conţinut cu programa şcolară şi cu manualele. Utilizarea strategiilor didactice de tip active, participativ, fomativ, care transformă elevul într-un actor active al propriei formări. Constituirea situaţiilor de învăţare care solicită participarea creativă a cât mai multor elevi. Elaborarea proiectului didactic clar şi explicit, tinând cont de următoarele repere: - rigoare ştiinţifică; - strategii active – participative; - obiective operaţionale corect formulate. Conducerea lecţiei conform proiectului deja stabilit şi monitorizarea activităţii elevilor, astfel încât să se obţină maximul de eficienţă a lecţiilor. Selectarea informaţiei pe criterii de esenţialitate, corelând detaliile informaţionale cu particularităţile grupului instruit şi gradul de interes manifestat de elevi.

3. Organizarea activităţii de învăţare Indicatori de performantă Modul de organizare a cunoştinţelor de transmis şi forma de transmitere. Creează condiţii optime în vederea receptării cunoştinţelor (material visual relevant în cantitate suficientă). Există excesul de detalii, transmiterea cunoştinţelor făcându-se gradat, într-o succesiune logică. Capacitatea de organizare a procesului de instruire în forme şi prin situaţii de învăţare adecvate tipului de deprinderi care trebuie formate. Selectarea situaţiilor de învăţare care să stimuleze gândirea elevului, săI formeze deprinderi de muncă şi studio necesare instruirii pe durata întregii vie

4. Organizarea activității de dezvoltare fizică a elevilor (pentru profesorii de educaţie fizică Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă competenţe 1 Dezvoltarea potenţialului Organizarea spaţiului destinat activităţii de educaţie fizică, astfel încât fizic al elevilor

37

să se asigure desfăşurarea controlată a acesteia în condiţii de securitate. Menţinerea aparatului sportive în stare de funcţionare pentru a putea fi utilizat corespunzător nevoilor de pregătire fizică a elevilor. Corelarea gradului de dificultate şi complexitate a exerciţiilor fizice cu vârsta şi condiţia fizică a elevilor, în vederea dezvoltării armonioase şi recreerii

Educă şi dezvoltă un stil de viaţă igienic şi sănătos

2

elevilor. Consecvenţă în urmărirea respectării regulilor de igienă şi întăririi deprinderilor de igienă ale elevilor.

5. Organizarea activităţilor practice complementare procesului de transmitere de cunoştinţe Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă competenţe Corelarea experimentului conceput cu teoria avută în vedere. 1 Stabileşte obiectivele activităţii de laborator Pregăteşte activitatea experimentală

2

Îndrumă şi supraveghează elevii în activitatea de laborator.

3

Selectarea tipului de experiment adecvat obiectivelor lecţiei Planificarea derulării activităţii în funcţie de tipul experimentului. Asigurarea echipamentelor şi materialelor necesare atingerii obiectivelor instruirii în condiţii de securitate (atât din punct de vedere al utilizatorului, cât şi al echipamentului de instruire). Coordonează secvenţele de instruire, instrucţiunile de lucru fiind date pas cu pas, pentru a asigura desfăşurarea controlată a experimentului

6. Utilizarea materialelor didactice Elemente de competenţe

Nr. crt.

Identifică situaţiile care necesită folosirea materialelor didactice Selectează materialele didactice necesare

1 2

Utilizează materiale didactice

3

Indicatori de performantă

Analiza situaţiilor de învăţare şi identificarea necesarului de material didactic. Corelează materialelor didactice complementare cu conţinuturile de învăţare, astfel încât acestea să constituie un suport în procesul instructive educativ-educativ Facilitatea învăţării prin alegerea cu discernământ a materialelor didactice, adaptate cu situaţiile concrete din clasă, în vederea asigurării unei instruiri eficiente.

7. Elaborarea instrumentelor de evaluare Elemente de Indicatori de performantă competenţe

Nr. crt.

1

Stabileşte obiectivele evaluării

2

Elaborează instrumentele de evaluare

Selectarea conţinuturilor ce urmează a fi evaluate în funcţie de obiectivele evaluării. Corelarea tipurilor de itemi cu natura obiectivelor şi conţinuturilor Creativitate în privinţa formatului ales, respectând particularităţile de vârstă ale elevilor, obiectivele şi conţinuturile evaluării. Decide asupra baremului şi condiţiilor de evaluare, astfel încât să se obţină o evaluare cât mai obiectiv.

8. Evaluarea cunoştinţelor elevilor Elemente de competenţe

Nr. crt.

Administrează instrumentelor de evaluare Apreciază cantitativ şi calitativ rezultatele evaluării Valorifică rezultatele evaluării

1 2 3

Indicatori de performantă

Asigurarea condiţiilor materiale necesare aplicării instrumentelor de evaluare, în vederea obţinerii unei evaluări obiective şi unitare a tuturor elevilor. Consecvenţa în administrarea probelor. Analiza ierarhică, pe colectivul de elevi şi procentul de itemi, a rezultatelor evaluării elevilor. Valorificarea, după caz, a rezultatelor elevilor în scopul diagnozei sau selecţiei elevilor. Stabilirea strategiilor didactice adecvate în scopul remedierii deficiențelor procesului educaţional, în funcţie de rezultatele înregistrate la evaluare.

9. Evaluarea parametrilor psiho-pedagogici Elemente de Indicatori de performantă

Nr. crt.

38

competenţe Estimează posibilităţile de învățare a elevilor Valorifică evaluarea posibilităților de învăţare ale elevilor

1 2

Capacitatea de analiză în vederea identificării (în urma observării în diverse situaţii) a stilului de învăţare al fiecărui elev. Flexibilitate, adaptabilitate şi creativitate în construirea lecţiilor, astfel încât să fie valorificate toate situaţiile de învăţare existente într-un colectiv de elevi. Selectarea celor mai eficiente tehnici în vederea facilitării învăţării şi reglării procesului instructive – educativ în funcţie de posibilităţile şi ritmul de asimilare proprii grupului instruit.

10. Dezvoltarea comportamentului social Elemente de Indicatori de performantă competenţe

Nr. crt.

Mediază procesul de interiorizare a sistemului de valori al societăţii Asigură cunoaşterea, înţelegerea şi însuşirea regulilor sociale Promovează un comportament social dezirabil

1 2 3

Selectează de modele sociale relevante pentru sistemul de valori al societăţii. Analiza situaţiilor în care apar astfel de modele pentru crearea unui system propriu de valori al elevului. Capacitatea de a exprima şi analiza încontinuu cu elevii regulile sociale (corelat cu particularitățile de vârstă), de a evalua obiectiv comportamentul social al acestora. Capacitatea de a motive şi corecta comportamentul elevului prin aplicarea recompenselor şi sancţiunilor, ca urmare a evaluării comportamentelor prin prisma regulilor existente în familie şcoală şi societate.

11. Comunicare cadru didactic - elev Elemente de competenţe

Nr. crt.

1

Alege modalităţi de comunicare

2

Transmite informaţii cu caracter instructiv – educativ Utilizează feed – back – ul în comunicare

3

Facilitează comunicarea elev - elev

4

Indicatori de performantă

Corelarea modalităţilor de comunicare cu conţinutul informaţiei, particularităţile de vârstă şi individuale ale membrilor grupului instruit. Eficienţa modalităţilor de comunicare. Identificarea modalităţilor de comunicare adecvate situaţiilor concrete, în vederea realizării scopului educaţional. Limbajul utilizat favorizează atingerea obiectivelor propuse. Modul de transmitere a informaţiilor şi calitatea acestora corespund obiectivelor propuse. Analiza acurateței şi integrităţii mesajului receptat de elev, prin comparare cu mesajul transmis, în vederea stabilirii disfuncționalităților canalului de comunicare. Înlăturarea perturbaţiilor care afectează calitatea comunicării. Construirea unor situaţii adecvate de lucru şi de comunicare în vedrea facilităţii schimbului de informaţii elev – elev şi cadru didactic – elev

12. Comunicarea dintre cadrele didactice Elemente de Indicatori de performantă competenţe

Nr. crt.

Identifică posibile domenii conexe de colaborare Se informează despre el;evi Discută aspecte metodice şi pedagogice ale activității didactice

1 2 3

Capacitatea ridicată de a utiliza limbajul specific unor domenii conexe.

Capacitatea cadrului didactic de a culege şi structura informaţiile despre dezvoltarea şi evoluţia elevilor. Apelarea la tehnici de comunicare adecvate pentru redarea unor aspecte metodice şi pedagogice. Analiza şi aprofundarea aspectelor metodice şi pedagogice ale activităţii didactice.

13. Implicarea familiei în activităţi formativ-educative Elemente de Indicatori de performanță competenţe

Nr. crt.

1

Realizează unitatea de

39

Capacitatea de a analiză a opiniilor familiei şi de selectare a unor dintre

cerinţe şcoală - familie Determină implicarea familiei

2

ele, pentru o strategie educativă adecvată elevului. Capacitatea de a implica familia într-un demers formative – educativ coerent care să sprijine dezvoltarea elevului.

14. Menţinerea relaamilie – unitate şcolară Elemente de Indicatori de performantă competenţe

Nr. crt.

1

Informează familia

2

Solicită informaţii

3

Consiliază familia elevului, propune soluţii

Calitatea şi periodicitatea legăturii cu familia, în funcţie de obiectivul educativ urmărit şi de problemele apărute Capacitatea de a obţine informaţii relevante pentru familie, respective pentru demersul didactic. Capacitatea de a descoperi cauza unui fenomen (comportament0 şi de a propune soluţii pertinente.

15. Dezvoltarea curriculum-ului opţionale Nr. crt. Elemente de Indicatori de performantă competenţe Capacitatea de analiză a resurselor existente în şcoală, în vederea 1 Stabileşte curriculum opţional

Stabileşte conţinutul pentru curriculum opţional Dezvoltă curriculum-ul opţional

2 3

corelării acestor resurse cu curriculum-ul opţional şi necesităţile elevilor. Discernământ în selectarea conţinutului curriculum-ului opţional, astfel încât acesta să răspundă obiectivelor propuse, nevoilor şi timpului disponibil al elevului. Identificarea resurselor informaţionale adecvate conţinutului stabilit. Creativitate în selectarea activităţilor, situaţiilor de lucru, astfel încât acestea capătă un caracter antrenant.

16. Dezvoltarea profesională Elemente de Indicatori de performantă competenţe 1 Identifică nevoile proprii Obiectivitatea în evaluare şi identificarea necesarului de autoinstruire,

Nr. crt.

2

de dezvoltare Dezvoltă cunoştinţe proprii

3

Dezvoltă deprinderi proprii

în funcţie de dinamica informaţiei în domeniu. Identificarea surselor de informare, programarea studiului individual, astfel încât să acopere nevoile de dezvoltare, personale şi ale sistemului. Manifestă interes pentru nou şi consecvenţă în procesul de autoinstruire. Exersarea deprinderilor în vederea desfăşurării activităţii la nivelul de calitate propus.

În funcţie de nevoile specifice ale unităţii de învăţământ, salariatul se obligă să îndeplinească şi alte sarcini repartizate de angajator, în condiţiile legii. Criterii de evaluare : sunt precizate în fişa de evaluare. Răspunderea disciplinară: neîndeplinirea sarcinilor de serviciu sau îndeplinirea lor în mod necorespunzător atrage sancţionarea disciplinară, conform prevederilor legii.

Director, Prof. Viorel Dragoş

Lider de sindicat, prof. Rodica Gheorghiu

Am luat la cunoştinţă, Cadru didactic, Data …………………………. DIRECTOR,

40

SECRETAR

7. Bibliografie *** Legea (1995). Legea Învățământului, nr. 84/1995 *** Proiect (2008). Proiect al Statutului Cadrului Didactic, 2008 *** Statutul (2007). Statutul Personalului Didactic, 2007. în: M.Of. nr. 158/16 iul. 1997 Albright, L.E., Glennon, J.R., & Smith, W.J. (1963). The use of psychological tests in industry. Cleveland, OH: Howard Allen. Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design. Occupational Psychology, 41, 211-221. Arvey, R.D. (1979). Unfair discrimination in the employment interview: Legal and psychological aspects. Psychological Bulletin, 86, 736-765. Beach, Dale S. (1975) Personnel: the management of people at work. 1975, Macmillan (New York) Bolton, D.L. (1969). The effect of various information formats on teacher selection decisions. American Educational Research Journal, 6, 329-347. Bowen, D., Ledford, G., & Nathan, B. (1991). Hiring for the organization, not the job. Academy of Management Executive, 5(4), p. 35-51 Boyles, N.L., & Engel, R.A. (1986). Finding teachers is tough; Hiring the right ones is tougher. Executive Educator, 8 (8), 22-23. Braun, J.R. (1962). Effects of a top management faking set on the Gordon Personal Inventory. Psychological Reports, 10, p. 611–614. Bridges, E. & Hallinger, P. (1995). Implementing problem-based learning in leadership development. Eugene, OR: ERIC Clearinghouse, 1995 Brown, J.A. (1997). Avoiding employment law claims in the hiring process. Victoria Business Magazine-Online, (http://www.viptx.net/vbm/). September. Buel, W. (1972). Alternative to testing. Personnel Journal, 51, 336-341. Christiansen, N.D. et al. (1994). Correcting the 16PF for faking: Effects on criterion-related validity and individual hiring decisions. în: Personnel Psychology, 47, p. 847–860. (20) Fitzgerald, P. (1970). Recruitment of teachers-A need for reevaluation. Personnel Journal, 49, 312-314. Flippo, Edwin B. (2007) Personnel management. 2007, McGraw-Hill (New York)

41

Gilliland, S.W. (1993). The perceived fairness of selection systems: An organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18, 694-734. Hallinger, Philip & Bridges, Edwin M. (2007) A Problem-based Approach for Management Education. Preparing Managers for Action. Dortrecht, Springer Editors, 2007 Herman, J.J., & Stephens, G.M. (1987). Follow this eight-step plan for hiring firstrate teachers. Executive Educator, 9 (5), 24-25. Jones F. & Fletcher B. (1996). Job control and Health in Handbook of Work and Health Psychology Linn, M. (1998). When good intentions and subtle stereotypes clash: The complexity of selection decisions. Educational Researcher, 27 (9), 15-16. Matei, L., (1994), Fenomenul atribuirii, în Psihologie Socială, coord. I. Radu, editura Exe, Cluj-Napoca, 1994 McCarthey, S.J., & Peterson, K.D. (1987). Peer review of materials in public school teacher evaluation. Journal of Personnel Evaluation in Education, 1, 259-267. Morgeson, F.P et al. (2007) Reconsidering the use of personality tests in personel selection contexts. în: Personal Psicology (2007), 60, p. 683-729 Norris, G., & Richburg, R.W. (1997). Hiring the best. American School Board Journal, 184 (11), 46, 48, 55. Palmer, D.K., Campion, M.A., & Green, P.C. (1999). Interviewing training for both applicant and interviewer. In R.W. Eder & M.M. Harris (Eds.) The employment interview handbook (pp. 337-351). Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Péron, Michel & Péron, Monique. Postmodernism and the socio-economic approach to organizations. In: Journal of Organizational Change Management, Volume 16, Nr. 1, 2003, p. 49-55 Perry, N.C. (1981). New teachers: Do the best get hired? Phi Delta Kappan, 62, 113-114. Pitariu, Horia (2006). Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de muncă si a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane. Bucuresti, Irecson, 2006. Pitariu, Horia (1983) Psihologia slecției și formării profesionale. Cluj-Napoca, Dacia, 1983

42

Pounder, D.G. (1989). Improving the predictive validity of teacher selection decisions: Lessons from teacher appraisal. Journal of Personnel Evaluation in Education, 2 (2), 141-150. Robertson, I. & Kandola, R. (1982). Work sample tests: Validity, adverse impact, and applicant reaction. Journal of Occupational Psychology, 55, p. 171-183. Schalock, H.D (1979). Research on teacher selection. Review of Research in Education, 7, 389-417. Schultz, D., Schultz, E. (1998), Psychology and Work Today. An introduction to Industrial and Organizational Psychology, Seventh Edition, Prentice Hali, Inc. Scriven, M. (1990). Teacher selection. In J. Millman & L. Darling-Hammond (Eds.), The new handbook of teacher evaluation: Assessing elementary and secondary school teachers (pp.76-103). Newbury Park, CA: Sage. Sergiovanni, T. (1977). Reforming teacher evaluation: Naturalistic alternatives. Educational Leadership, 34, 602-607. Strike, K. & Bull, B. (1981). Fairness and the legal context of teacher evaluation. In J. Millman (Ed.), Handbook of teacher evaluation (pp. 301-343). Beverly Hills: Sage. Vareta, Nyamupachari. Recruitment Process: the ”Heart” of Human Resources management. in press Ventress, C. (1991). Contemporary issues in American public administration education: The search for an educational focus. în: Public Administration Review. 51(1), p. 4-12. Whorton, J., Gibson, F., and Dunn, D. (1986). The culture of university public service: A national survey of the perspectives of users and providers. în Public Administration Review. 46(1), p. 38-46 Wise, A.E., Darling-Hammond, L., & Berry, B. (1988). Selecting teachers: The best, the known, and the persistent. Educational Leadership, 45 (5), 82-85. Yoder Wise, P. (2002). Leading and Managing. St. Louis: Mosby, 2002 Yoder, W.H. (1976). A new approach in teacher selection. Illinois School Research, 12 (2), 19-21.

43