Cuprins Argument................................ ................................................. ................................... .................................. .................................. ................................... ...................... ..... 2
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECTAREAPERSONALULUI ................................. SELECTAREAPERSONALULUI .................................................. .................................. ............................... .............. 3 1.1. Conceptul de recrutare şi selectare .............................................. ............................................... 3 1.2. Procesul de recrutare ................................................................................................................... 4 1.3. Procesul de selecţie ....................................................................................................................... 5
CAPITOLUL II. ANALIZA ŞI EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE ŞI SELECTARE A PERSONALULUI ÎN SOCIETATEA ........................................... ............................ ........................... ............................ ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ .................. .... 9 ALPINIŞ............................ 2.1 Analiza sistemului managerial al S.C. „ALPINIŞ” SRL ........................................................... 9 2.2 Analiza procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma ALPINIŞ .................... 15 2.3. Avantajele şi dezavantajele procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma Alpinis....................................................................................................................................... 17 2.4. Eficientizarea procesului
de recrut are şi selectare a personalului în
întreprinderea Povestea. .............................................................. .................................................... ...................................................... 19 CONCLUZII.......................................................................................................................................... 21 Bibliografie ............................................................................................................................................ 22
1
Argument
Am ales ca temă de studiu pentru lucrarea mea de atestat „Recrutatea si selecţia personalului ” deoarece consider personalul ca fiind cea mai importantă parte a unei întreprinderi. Societatea modernã se prezintă ca o reţea de organizaţii care apar, se dezvoltă sau dispar. În aceste condiţii, oamenii reprezintã o resursã comunã şi, totodatã, o resursã - cheie, o resursã vitalã, a tuturor organizaţiilor, care asigurã supravieţuirea celelalte, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Resursele umane sunt singurele capabile sã producã şi sã reproducã toate resurse aflate la dipoziţia unei organizaţii. Oamenii sunt resursele active ale organizaţiei, deoarece potenţialul lor contribuie activ la creşterea eficienţei si eficacitãţii organizaţionale. Recrutarea şi selectia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatie care nu dore şte nu numai supravietuirea pe piaţă, ci şi intărirea poziţ iilor pe aceasta şi pătrunderea cu succees pe alte pieţe noi. Din perspective manageriale, aprecierea rezultatelor unei activităţi, rapoarte la obiectivele organizaţiei şi in relaţie cu contextul ireal în care se desfăsoară, constituie o condiţie a orcărui proces de recrutare şi selectare desfăşurat eficient. Noţiunea de recrutare presupune acţiunea de a recruta şi rezultatul ei.
Astfel că, recrutarea şi selectia, sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în oricare măsur ă cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor posturi datorită dinamicii organizaţionale. De aceea, pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şi selecţie, aceste procese au nevoie de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-back eficient. Recrutarea şi selecţia personalului sunt procese extrem de importante pentru buna desfăşurare a activităţii unei societati comerciale . Succesul organizaţiilor este influenţat de calitatea forţei de muncă. Organizaţiile trebuie să se concentreze în primul rând asupra identificării şi atragerii celor mai competitivi candidaţi pentru specificul organizaţiei, care se asigura în cadrul procesului de recrutare profesională. Selecţia personalului este una dintre activităţile de bază referitoare la resursele umane, constituind totodată o adevarată responsabilitate pentru managerii de nivel superior.
Organizaţiile în general sunt preocupate în a realiza o selecţie cât mai bună a personalului, pentru că această activitate poate deveni foarte costisitoare în momentul în care angajam persoane care
se dovedesc a fi necorespunzătoare în raport cu cerinţele postului. Problema selecţiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia de a alege între două sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui
post. Ea impune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale unui post si posibilităţile fizice, psihice si informaţionale informaţionale pe care le prezintă solicitantul postului. 2
CAPITOLUL I. FUNDAMENTELE TEORETICE PRIVIND RECRUTAREA ŞI SELECTAREAPERSONALULUI
1.1.
Conceptulde recrutare şi selectare Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material
către resursa umană, deoarece investiţia în personal calificat poate aduce maxim profit. Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firmă deseori se confruntă, în oricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, pensionare, deces,cu apariţia noilor posturi datorite dinamicii organizaţionale. În ceea ceea priveşte responsabilitatea de recrutare şi selecţie, aceasta este împărţită între managerul resurselor umane şi compartimentul de personal. Activitatea de recrutare este foarte
apropiată de cea a selecţiei, tragând concluzia că nu putem angaja potenţial uman valoros dacă acesta nu a fost ales în urma unei recrutări reuşite. Deşi, reprezintă o resursă inepuizabilă şi eficientă în timp, ea necesită planificată şi gestionată corect. Majoritatea întreprinderiilor, pentru delimitarea personalului la postul cu venit practică recrutarea şi selectarea personalului. Ele reprezintă o parte importantă în managementul resurselor umane, deoarece îndeplineşte o
condiţie esenţială pentru înfiinţarea şi funcţionarea unei organizaţii: asigurarea permanent a forţei de muncă pentru ocuparea diferitelor posture dintr-o organizaţie. Important fiindcă, fiecare organizaţie să acorde atenţie sporită proceselor de recrutare şi de
selecţionarea resurselor umane, deoarece sunt procese complexe, atât pentru cerinţele conducerii de vârf cât şi a noilor angajaţi. Calitatea desfăşurării acestor procese va asigura dezvoltarea ulterioară a unei întreprinderi moderne. În România dacă, pană în anii1990, pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial îl juca
diploma şi eventual, recomandările unor personae influente, astăzi în multe organizaţii se fac simţite unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele folosite, accentual punându-se pe valoarea profesională, competenţă şi creativitate, adică pe valori utile organizaţiei. Scopul activităţilor de recrutare şi selecţie este de a obţine necesarul numeric şi calitativ de angajaţi pentru satisfacerea nevoilor de forţă de muncă ale organizaţiei, concomitent cu minimalizarea costurilor aferente. Severitate, obiectivitate şi folosirea unor criteria şi instrumente riguroase în alegerea personalului, iar individul, pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală, să ştie să dezvăluie cât 3
mai bine cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă şi să-şi elaboreze propriile strategii, care să-l facă competitiv.
Totuşi, ambele procese descriu o acţiune de angajarea personalului necesar pentru o organizaţie, însă ele au loc succesiv şi utilizează procedur i şi tehnici diferite. Pentru a înţelege mai bine procesul de recrutare şi selecţie este necesară o diferenţiere a acestor termini. 1.2. Procesul de recrutare Recrutarea este un proces de asigurarea unui număr suficient de mare de candidaţi calificaţi, care corespund cel mai bine funcţiilor necesare organizaţiei. Deoarece procesul de recrutare este unul complex, deseori conducerea organizaţiei îşi pune întrebarea: “Care din persoanele care au aplicat pentru post, corespund cerinţelor postului?” Aceasta semnifică că procesul de recrutare se poate realiza cu succes, doar atunci cand este gestionat de
profesionişti în domeniu şi este elaborat pe baza unui plan bine chibzuit. De aceea, literatura de specialitate, sugerează activităţi absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor individuale şi dependent de resursele financiare financiare şi necesităţile organizaţiei, recrutarea se realizează din surse interne şi externe. Sursele interne sunt cele mai des folosite în procesul de recrutare, deoarece costul fiind mai mic decât a surselor externe.Majoritatea organizaţiilor în procesul de recrutare internă
realizează evaluarea personalului stabil pentru o viitoare promovare, deci, poate reprezenta şi o eventuală angajare la postul cuvenit. Sursele externe, cu toate că se recrutează personal calificat, cu idei noi, sunt mai costisitoare şi necesită timp de încadrare în organizaţie. Totuşi, indiferent de mediul, pentru fiecare angajat se constituie câte o fişă personală, ce conţine date referitoare la studii, sal ariu, aptitudini, etc.
Candidatul, cu CV şi după cercetarea ofertelor pieţei muncii, demonstrează organizaţiei că este persoana cuvenită postului vacant, însă puţini reusesc aceasta. De aceea, literatura de specialitate răspunde la întrebarea: De ce au anumite persoane succes în obţinerea unui post? şi sugerează că întotdeuna candidaţii de succes sunt:
metodici, bine pregătiţi şi bine organizaţi;
entuziaşti şi decişi să cîştige;
interesaţi în a găsi un loc de muncă şi decişi să obţină unul;
bine informaţi despre firmă şi despre postul la care aspiră;
pregătiţi să sacrifice timp şi efort pentru găsirea unui loc de muncă; 4
capabili să înveţe din eşecuri;
dorinţa de a lucra în organizaţie.
Cu toate că candidaţii îşi oferă capacităţile, aptitudinile, calificările sau experienţa, conducerea organizaţiei cercetează punctele forte şi vulnerabile ale candidaţilor şi reciproc. Uneori, candidaţii, se tem în cazul cand s-ar cunoaşte realitatea despre organizaţie şi nimeni nu va mai fi interesat să solicite posturile oferite pentru angajare, de aceea informaţiile care le reflectă organizaţia trebuie sa fie cat mai
complete şi mai exacte. Scopul procesului de recrutare reprezintă identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce înseamnă că
efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate, iar rolul recrutării este de a localiza, a identifica şi a atrage acele persoane care au un potenţial pentru ocuparea unui anumit post în organizaţie. În România recrutarea angajaţilor se face adesea în mod empiric, aplicînd numai într -o mică
măsură, practica existentă pe plan mondial. Multe organizaţii se confruntă cu dificultăţi specifice perioadei de tranziţie şi nu au locuri de muncă disponibile, iar cele care le au, nu aplică o metodologie adecvată de recrutare. Pe plan mondial, însă, există o adevărată reţea de instituţii şi organisme care au drept obiectiv piaţa de recrutarea a resurselor umane. Totodată sunt firme specializate care realizează recrutarea cu ajutorul unor baze de date, folosind calculatorul, economisind timp şi bani. Procesul de recrutare trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecţie a personalului eficientă nu se
poate realiza decît dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi. Totuşi, dacă nu luăm în consideraţie că numărul de candidaţi este egal cu numărul candidaturilor la posturile vacante, atunci asigurarea eficientă cu personal fără procesul de selecţie nu există.
1.3. Procesul de selecţie Selecţia
este procesul în care prin anumite tehnici se testează compatibilitatea dintre potenţialul
sau potenţialii candidaţi stabiliţi în urma recrutării şi postul vacant, pornindu-se de la premisa că acei
5
candidaţi nu sunt în măsură egală dotaţi psihic, pregătiţi sau potriviţi pentru un anumit post. Unii sunt mai apţi decît alţii pentru o profesiune, iar rolul selecţiei este de-ai găsi pe cei mai apţi. Procesul de selecţie este una din activităţile de bază a managementului resurselor umane, care se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea man agerilor de pe diferite niveluri ierarhice.
Organizaţiile în general au fost întotdeauna preocupate de procesul de selecţie, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane, care în cele din urmă, sunt apreciate ca necorespunzătoare pentru cerinţele postului.
Chiar şi în perioade de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces foarte important: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din punctul de vedere al
selecţiei reprezintă tot atat de mult o operaţiune de „marketing” şi „vânzare” ca şi recrutarea organizaţiei iniţială. Astfel, procesul de selecţie răspunde la întrebarea: „Care din persoanele care au trecut de primul filtru al recrutării este cea mai potrivită pentru îndeplinirea sarcinilor postului?” Cu alte cuvinte, selecţia este o activitate de alegere şi reţinere dintre mai multe persoane a celor mai bune. Prin urmare, selecţia personalului are în vedere faptul că oamenii diferă unul de altul printr -o
serie de calităţi, iar posturile, la rîndul lor, diferă printr -o serie de cerinţe pe care le impun candidaţilor. Este un lucru deosebit de important să putem afirma cît mai aproape de realitate că persoanele selectate corespund posturilor oferite, deoarece, după cum menţionează Milan Kubr, în vederea minimizării riscului greşelilor de selecţie trebuie să se ia în consideraţie faptul că persoanele respective vor avea contract permanent de angajare.
Totuşi, procesul de selecţie se desfăşoară în mai multe etape: Persoanele respinse
Persoane respinse
6
Fiecare etapă este condiţionată de acceptarea în etapa precedentă, de aceea, este necesar, ca fiecare etapă să fie proiectată în vederea obţinerii unei informaţii specifice, relevante şi utile. Cererea de angajare – reprezintă prima etapă în procesul de selecţie a personalului şi de obicei
poate fi însoţită de curriculum vitae, cu atît mai mult, cu cât candidatul are obligaţia să prezinte o scurtă biografie, detaliind aspectele de interes pentru un potenţial angajator, care să arate principalele date de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior distincţii primite, etc, totodată constituie şi punctul de plecare în orice proces de selecţie. I nterviul – reprezintă următoarea etapă în procesul de recrutare în care are loc primul contact
direct a candidaţilor cu organizaţia, ce se caracterizează prin cercetarea capacităţilor noi care nu sunt indicate în CV şi care necesită informaţii suplimentare. Un rol important are ascultarea şi interpretarea atentă a răspunsurilor. Testele - testul este definit ca fiind o probă standardizată, vizînd determinarea cît mai exactă a
gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice. Standardizarea constă în obligaţia de a aplica exact aceeaşi probă, în exact aceleaşi condiţii psihologice, utilizînd în consemn identic pentru toţi.subiecţii. Specialiştii afirmă, că testele ar fi de mare folos organizaţiei, dacă ele sunt administrate corect. Totodată, nici un test, nu poate caracteriza amplu omul, de aceea cînd alegem un test de
angajare, important este să vedem că şi-a demonstrat eficienţa în mod constant. Verificarea referinţelor – reprezintă
procesul în care organizaţia obţine referinţe şi informaţii
de bază cu privire la trecutul solicitantului şi dacă datele nu au fost eronate. E xamenul medical – este indicat a fi cerut printe alte condiţii, în caz de necesitate la ocuparea
unei funcţii ce necesită verificarea stării generale de sănătate ori a anumitor capacităţi şi aptitudini psihice şi fizice speciale. Pentru fiecare funcţie standardele medicale trebu ie să fie realiste, justificate şi adecvate cerinţelor şi condiţiilor specifice. Angajarea – este ultima etapă a procesului de selectare a resurselor umane. Angajarea oricărei
persoane trebuie efectuată respectînd legislaţia în vigoare. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă, ce ţine cont de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare în contract tr ebuie adusă la cunoştinţa angajatului. Organizaţia are obligaţia de a crea condiţiile
corespunzătoare de muncă. Sancţionarea şi, eventual, concedierea trebuie efectuate în condiţiile 7
prevăzute de contractul de muncă. Pentru a evita angajarea cu urmări negative se practică angajarea de probă, pe o durată cuprinsă între o lună şi maximum saşe luni, de la caz la caz. În practică nu se parcurg totdeauna toate aceste etape. În cazurile cînd candidatul posedă cunoştinţele postului cuvenit, numărul etapelor se reduce, luându-se decizia chiar după primul interviu, dacă vorbim la nivel elementar, sau ceea ce ţin de persoane din interiorul organizaţiei. Însă, dacă se realizează selecţia posturilor la nivelul superior, şi în majoritatea cazurilor la nivel mediu, atunci se parcurg minuţios fiecare etapă. Totuşi, după cum afirmă Kate Keenon, cand angajezi o persoană, iei o decizie foarte importantă, deoarece modul după cum o atragi şi o reţii în organizaţie vei avea implicaţii directe asupra muncii tale şi a ceilorlalţi angajaţi. Întradevăr, mai ales într -un climat economic dificil cum este cel al României, este foarte important să iei o decizie bună din start, cu atat mai mult ţinad cont de costurile suplimentare care pot apărea. Ceea ce nu putem spune despre ţările înalt industrializate, care au o politică de personal foarte eficientă în selecţia personalului, totodată sunt prezente multe firme specializate cu importante cifre de afaceri. Recent a fost introdusă în ţările dezvoltate o suprapunere a proceselor de recrutare şi selecţie, anume „vânătoarea de capete”. Această metodă prevede, recrutarea şi selecţia persoanelor pentru funcţii importante de conducere.
8
CAPITOLUL II. ANALIZA ŞI EFICIENTIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE ŞI SELECTARE A PERSONALULUI ÎN S.C. ALPINIŞ
2.1 Analiza sistemului managerial al S.C. „Alpiniş” SRL
Managementul unei unităţi economice gravitează în jurul unor activităţi pe care trebuie să le înfăptuiască şi care, de fapt, se sintetizează în funcţiile (atributele) sale. Formarea acestor funcţii ţine de începuturile ştiinţei managementului şi aparţine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcţii al managementului - previziune, organizare, comandă, coordonare şi control - care prin conţinutul lor, în
general, îşi păstrează şi azi valabilitatea. Ulterior au avut loc alte abordări ale funcţiilor managementului, apărând deosebiri faţă de ceea ce a conceput H. Fayol. Abordările din ţara noastră, deşi cunosc anumite deosebiri, totuşi, cele mai multe dintre părerile formulate converg către următoarele funcţii: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
În literatura de specialitate funcţiile managementului sunt definite ca eforturi de gândire şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu logic de desfăşurare a evenimentelor viitoare, de pregătire, previziune şi organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor. Din această definiţie rezultă că procesul de management are un caracter ciclic, care începe cu def inirea scopului propus, se continuă cu precizarea obiectivelor pe un anumit termen,se
stabilesc sarcinile pentru componenţii unităţi şi se încheie cu analiza îndeplinirii lor. În procesul de desfăşurare a fiecărui ciclu de management se efectuează, într -o succesiune logică, anumite operaţii, care sunt sistematizate pe etape şi reprezintă conţinutul celor cinci funcţii ale managementului. Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de munca prin care se determină principalele obiective ale firmei, precum şi resursele şi principalele mijloace pentru realizarea lor.
Rezultatele previzionate se împart în funcţie de orizontul de timp, gradul de detaliere şi obligativitate în prognoze, planuri şi programe. În cadrul organizaţiei „Alpiniş” direcţiile principale ale planului de afaceri exprimă dezvoltarea şi menţinerea turismului intern, păstrarea rezervaţiilor naturale din zona nemţana. Totodată,satisfacerea cat mai mult a nevoilor clientelei, prin servicii de calitate şi personal calificat. Firma intenţionează să-şi mărească spaţiul de activitate, printr -un plan de afaceri pe termen lung şi anume construind o sală de 9
consultaţii, pentru petrecerea sărbătorilor corporative, festivităţilor de afaceri, odihna corporativă, conferinţe, training-uri şi seminare. Deasemenea implimentează strategii eficiente pentru micşorarea costurilor şi majorarea
veniturilor. O nouă strategie implimentată de conducerea întreprinderii este de remunerare a angajaţilor. Totodată promovarea şi extinderea profesionalismului personalului, implicarea unor noi cadre calificate.
În dependenţă de clasificare strategiilor, firma „Alpiniş” şi-a orientat activitatea implimentînd strategiile organizaţionale. Strategiile organizaţionale – reprezintă
strategiile care se elaborează pentru firmă în întregime.
Strategiile organizaţionale implimentate în organizaţie sunt:
S trategii de creştere – atunci
cînd întreprinderea stabileşte obiective sub formă de diverşi
indicatori care sunt mai mari decât cei din perioada precedentă. Exemplu în cadrul societăţii „Alpiniş”
reprezintă volumul vînzărilor şi serviciilor prestate, cota pe piaţa de desfacere. Strategii de descreştere – este invers proporţională cu strategiile de creştere. În linii mari se
consideră că acestă strategie este negativă, însă descreşterea poate fi tratată şi pozitiv. Exemplu de astfel de strategie este prezentă în cadrul micşorării consumurile şi cheltuielilor. Planificarea activităţii în întreprindere se realizează în dependenţă de resursele financiare, umane şi materiale. Planificarea resurselor umane se efectuează în raport cu necesarul de funcţii din cadrul departamentelor. Resursele financiare influenţează direct asupra planificării materialelor şi a mărfurilor. Conform analizei surselor de finanţare întreprinderea are foarte puţine lichidităţi ceea ce împiedică planificarea unui spectru larg de active pe termen lung şi scurt. Elementele cuprinse în planuri şi strategii sunt obligatorii şi au un grad ridicat de certitudine, s-a constatat o creştere a volumului acţiunilor de previziune şi o sporire a interdependenţei în exercitarea previziunii la toate nivelurile vieţii economico-sociale şi necesitatea dezvoltării şi generalizării gîndirii statistice. Funcţia de organizare – constă în necesitatea coordonării şi conlucrării între diferite
compartimente funcţiile firmei cu scopul de a asigura eficienţa activităţilor firmelor şi a atinge obiectivele organizaţionale. Cuprinde atît organizarea de ansamblu a societăţii comerciale, cît şi organizarea principalelor sale componente. Prin intermediul acestei funcţii se armonizează resursele
necesare desfăşurării în bune condiţii a activităţii şi se stabilesc raporturi optime între obiective şi resurse. În actualele condiţii se impune creşterea interdependenţei în exercitarea funcţiei de organizare la toate nivelele de conducere precum şi dezvoltarea şi generalizarea gandirii sistemice. 10
Organigrama Societăţiii „Alpiniş” S.R.L.
Societatea “Alpiniş” are o structură organizatorică liniar -funcţională, îndeplinind toate caracteristicile acestui tip de structură organizatorică:
În fruntea întrepr inderii se află administatorul, căruia i se subordonează direct fiecare angajat;
Directorul întreprinderii şi managerul se ocupă de activitatea firmei, posedând cunoştinţa î n toate domeniile;
Fiecare persoană (angajat) este subordonată unui singur conducator, administratorului întreprinderii.
În cadrul întreprinderii lucrează 7 persoane repartizate în cadrul muncii pe funcţii: 1)Administrator 2) Manager 3) Contabil 4) Om de serviciu
5) Bucătar 11
6) Paznic Administratorul – reprezintă
persoana înzestrată cu cele mai dezvoltate capacităţi privind
gestionarea resurselor financiare, umane, materiale. Deţine o experienţă în domeniu de peste 10 ani de muncă, uşor modificînd elementele din cadrul activităţii la cerinţele pieţei. Specialist cu studii superioare. Deţine un bun potenţial de a conduce. – reprezintă Managerul
persoana cu un rol foarte important în organizaţie, deoarece sectorul
comercial este abia dezvoltat în cadrul întreprinderii. Deţine capacităţi importante de marketing, psihologie, sociologie, posedă 3 limbi de comunicare, ce vor influenţa pozitiv în dezvoltarea compartimentului de personal. Deţine o experienţă în domeniu încă de la fondarea acestei organizaţii. Contabilul -
este o persoană foarte capabilă în domeniul dat şi înregistrează cu mare stricteţe
operaţiunile contabile. Datorită calităţilor pe care le posedă, contabilul activează la întreprindere din momentul înfiinţării ei. Om de serviciu – reprezintă
persoanele calificate care se află în legătură directă cu procesul de
deservire. Ei sunt primii care obţin relaţia întreprindere – clienţi. Cunosc minim 2 limbi de comunicare, sunt sociabili şi respectuoşi. Medic – reprezintă
persoana responsabilă de sanătatea fiecărui individ din baza de odihnă.
Deţine un staj de muncă de pînă la 10 ani. Recent absolvit facultatea de medicină. Bucătar – reprezintă o persoană calificată în domeniul dat, deţine numeroase diplome şi a
participat la concursuri naţionale de culinărie. Cunoaşte foarte bine bucătăria moldovenească şi prepară cele mai savuroase mîncăruri din peşte. Paznic – reprezintă
agentul de pază cu rol de păstrarea liniştei publice. Deţine o experienţa în
domeniude 10 ani. Deciziile în cadrul societăţii se adoptă de către administrator însă se ţine cont şi de propunerile
angajaţilor. Deciziile luate pe termen lung se efectuează mai mult de către administrator, iar cele pe termen scurt sunt deseori realizate de către angajaţi. Sistemul informaţional este bine structurat astfel încât informaţia necesară este asimilată de toţi angajaţii.
Deciziile de finanţare se adoptă de către administrator şi manager. Ei se consultă şi analizează foarte minuţios fiecare ofertă de finanţare pentru a evita unele riscuri ce pot apărea în viitor. Relaţiile de comunicare dintre funcţii de conducere-angajat şi angajat-angajat sunt strîns legate ceea ce crează o atmosferă şi o ambianţă plăcută în cadrul întreprinderii.
12
Abordarea interdependentă a funcţiilor managementului este determinată de caracterul sistemic al firmei analizate, astfel încât orice deficienţă de la nivelul conducerii se răsfrânge asupra eficienţei activităţii agentului economic. Această abordare s-a impus datorită caracterului complementar al acestor funcţii, datorita multiplelor conexiuni dintre ele.
În cadrul întreprinderii, procesul de management variază atât pe verticala sistemului de management, cât şi la nivelul funcţiilor componente. În dependenţă de activitatea desfăşurată, în cadrul firmei “Alpiniş” putem identifica următoarele funcţii: Funcţiunea comercială Funcţiunea financiar -contabilă Funcţiunea comercială la întreprindere se referă la faptul că aceasta prestează servicii în dependenţă de cerinţele pieţei. O asemenea funcţie generează, la r ândul său, avantaje incontestabile pentru clientelă care nu trebuie să-şi investească veniturile decât pentru achiziţionarea cantităţilor de produse strict necesare.
Asigurarea unui sortiment foarte larg şi extrem de complex, pune la dispoziţia populaţiei absolut toate serviciile pentru clienţii autohtoni, cât şi a celor străini. Achitarea seface în numerar, prin contul curent în bancă sau prin intermediul facturilor comerciale cu achitare lunară. Întreprinderea achiziţionează şi prestează o gamă largă de produse de strictă necesitate, servicii pentru toate vârstele. Produsele şi serviciile se prestează în cadrul societăţii cu o suprafaţă medie şi disponibile astfel încît clienţii îşi pot găsi uşor produsul, serviciul pe care -l caută. Componenţa serviciilor sunt variate şi diverse printre acestea putem enumera următoarele servicii prestate:
Odihnă familii
Activităţi pentru copii
Odihnă corporativă
Restaurant cu trei săli
Campionat Sah, Dame
Bazin
Activităţi pentru copii
Odihnă corporativă 13
Restaurant cu trei săli
Campionat Sah, Dame
Camere duble, lux, semi-lux
Terasă largă de vară
Saună
Teren sportiv
Concursuri
Firma cercetează nevoile clienţilor aducandu-le la cererea lor produsele şi serviciile necesare,
clienţii fiind mulţumiţi de comportamentul întreprinderii faţă de cerinţele lor. Structura serviciului de marketing în cadrul funcţiei comerciale este preponderent activă, deoarece întreprinderea prezintă personal calificat în domeniu, totodată în perioada curentă a promovat o politică de marketing prin spoturi publicitare, publicitate în mass-media şi altele. Activitatea de marketing în întreprindere este slab dezvoltată, deoarece nu deţine un compartiment aparte în structura organizatorică, responsabilităţile fiind doar a managerului. Funcţia financiar -contabilă în cadrul societăţii „Alpiniş” se ţine în compartiment distinct, cu
personal angajat cu pregătire de specialitate. Organizarea şi ţinerea contabilităţii revine contabilului, care ţine evidenţa contabilă în cadrul întreprinderii. Datele consemnate din documentele justificative sunt înregistrate în ordine cronologică şi
sistematică, grupate în registre contabile care se prezintă sub forma unor registre legate, numerotate şi arhivate, ale căror formă şi conţinut corespund scopului pentru care se ţin. Registrele ce se folosesc, obligatoriu, în contabilitate sunt: Registrul-Jurnal, Registrul Cartea Mare si Registrul – Inventar, Registrul general de evidenţă a salariatilor. Întreprinderea utilizează
jurnale auxiliare pentru operaţiunile de bancă şi casă, decontările cu furnizorii, situaţia încasăriiachitării facturilor, etc.
14
2.2 Analiza procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma Alpiniş
Personalul calificat reprezintă principala sursă de venit a firmei Alpiniş, deoarece doar prin recrutare, selectare şi promovare obţin noi sau eventuali profesionişti.
O mare parte a conflictelor de muncă, precum şi declinul unor organizaţii au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoştinţe, din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Funcţia de personal este cea mai importantă componentă a managementului resurselor umane, pentru a înţelege mai bine recrutarea şi selecţia personalului în cadrul întreprinderii trebuie s-o cunoaştem. Funcţiunea de personal este reprezentată de nivelurile ierahice, de angajaţii pe funcţii cît şi de
numărul acestora. Remunerarea muncii angajaţilor se efectuează lunar prin acordarea salariului de funcţie la care se sumează premii, adaosuri la salariu, se ia în consideraţie vechimea în muncă etc. Angajaţii sunt asiguraţi cu un salariu care nu este mai mic decît salariul minimal pe ţară În cadrul firmei Alpiniş, recrutarea şi selecţia angajaţilor se face oficial printr-un anunţ la organul public local, Oficiul O cupării Forţei de muncă, anunţ în ziar, etc. Candidaţii pentru postul vacant reprezintă populaţia activă a oraşului Tirgu Neamţşi nu numai. De obicei, organizaţia Alpiniş nu realizează complet procesele de recrutare şi selectare, deoarece nu dispun de numărul necesar de candidaţi la postul cuvenit. Marea majoritatea locurilor vacante sunt egale cu numărul persoanelor candidate, deci, după cum am menţionat mai sus, nu poate fi vorba de procesul de recrutare, ci doar selecţie şi angajarea propriu-zisă. Candidaţii la postul de muncă nu îndeplinesc cerinţele postului, deci organizaţia Alpiniş se axează mai mult pe promovarea angajaţilor actuali, adica recrutarea prin surse interne şi mai puţin prin surse externe, adică antrenarea celor noi candidaturi. Ceea ce nu putea spune despre selecţie, care se realizează prin analiza competenţelor fiecărei
persoane intervievate. Candidatul se prezintă la organizaţie cu CV însoţit cu o cererea de angajare sau cu o recomandare. Eventual, el este invitat în altă zi, la primul interviu în care se analizează punctele forte şi vulnerabile, cerinţele firmei faţă de postul cuvenit şi capacităţile care le deţine candidatul. După efectuarea controlului medical, este angajat în perioada de probă, de obicei de 2 saptămîni. Totuşi, nu se ia în consideraţie toate etapele procesului de selecţie şi angajarea se efectuează empiric în majoritatea cazurilor. 15
Deoarece întreprinderea nu dispune de necesare resurse materiale pentru angajarea unui candidat pentru gestionarea resurselor umane, această responsabilitate îi revine antreprenorului. Ceea
ce devine o problemă în cadrul întreprinderii, deoarece nu dispune de necesare capacităţi pentru eficientizarea acestor procese, totodată nu dispune de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor. Procesul de comunicare reprezintă principala metodă de-aţi cunoaşte eventualul angajat ce
implică eficientizarea timpului din cadrul întreprinderii. Această comunicare trebuie gestionată cu grijă pentru a evita conflictele şi situaţiile tensionate. Acest rol de a evita situaţiile tensionate îi revine managerului care poate să atenueze situaţiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influenţa angajaţii în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii este exprimată de termenul „leadership” care constituie o par te integrantă a managementului şi e folosit în cadrul managementului. Următoarea etapă
fiind evaluarea performanţelor şi ea include, funcţia de control. Funcţia de control este definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei angajaţilor, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de control evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilităţii iniţiale, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv. Controlul în cadrul firmei Alpiniş se efectuează de către directorul firmei şi de organele de
control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate să verifice activitatea întreprinderii în fiecare zi şi anume dacă angajaţii se prezintă la timp la serviciu, dacă lucrează conform graficului de muncă, dacă respectă regulile şi normele legale, dacă deservesc bine clienţii, dacă contabilul înregistrează corect operaţiunile contabile etc. Organele de control verifică activitatea firmei conform actelor normative în vigoare.
Întreprinderea este dispusă întotdeauna să prezinte comisiei de control documentele necesare. Controlul pentru firmă reprezintă o metodă de siguranţă care asigură desfăşurarea veridică a activităţii.
16
2.3. Avantajele şi dezavantajele procesului de recrutare şi selectare a personalului în firma Alpinis
Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere suntrecrutarea prin surse interne şi mai puţin prin surse externe, adică antrenarea celor noi candidaturi. Ceea ce nu putea spune despre selecţie, care se realizează prin analiza competenţelor fiecărei persoane intervievate. Candidatul se prezintă la organizaţie cu CV însoţit cu o cererea de angajare sau cu o recomandare. Eventual, el este invitat în altă zi, la primul interviu în care se analizează punctele
forte şi vulnerabile, cerinţele întreprinderii faţă de postul cuvenit şi capacităţile care le deţine candidatul. După efectuarea controlului medical, este angajat în perioada de probă, deobicei de 2 saptămîni. Totuşi, nu se ia în consideraţie toate etapele procesului de selecţie şi angajarea se efectuează empiric în majoritatea cazurilor. Deoarece firma nu dispune de necesare resurse materiale pentru angajarea unui candidat pentru gestionarea resurselor umane, această responsabilitate îi revine antreprenorului. Ceea ce devine o
problemă în cadrul întreprinderii, deoarece nu dispune de necesare capacităţi pentru eficientizarea acestor procese, totodată nu dispune de timp pentru parcurgerea tuturor etapelor. Procesul de comunicare reprezintă principala metodă de-aţi cunoaşte eventualul angajat ce implică eficientizarea timpului din cadrul întreprinderii. Această comunicare trebuie gestionată cu grijă pentru a evita conflictele şi situaţiile tensionate. Acest rol de a evita situaţiile tensionate îi revine managerului care poate să atenueze situaţiile conflictuale. Capacitatea managerului de a influenţa angajaţii în scopul atingerii obiectivelor întreprinderii este exprimată de termenul „leadership” care constituie o parte integrantă a managementului şi e folosit în cadrul managementului. Următoarea etapă fiind evaluarea performanţelor şi ea include, funcţia de control. Funcţia de control este definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei angajaţilor, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele stabilite iniţial în vederea eliminării diferenţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive. Procesul de control evaluare cuprinde măsurarea realizărilor, compararea lor cu nivelul stabilităţii iniţiale, determinarea cauzelor generatoare de abateri şi efectuarea corecturilor ce se impun. Această funcţie trebuie să aibă un caracter preventiv şi corectiv. Controlul în cadrul firmei „Alpiniş” se efectuează de către directorul firmei şi de organele de
control. Directorul nu are un grafic stabil de control, el poate să verifice activitatea întreprinderii în 17
fiecare zi şi anume dacă angajaţii se prezintă la timp la serviciu, dacă lucrează confor m graficului de muncă, dacă respectă regulile şi normele legale, dacă deservesc bine clienţii, dacă contabilul înregistrează corect operaţiunile contabile etc. Organele de control verifică activitatea firmei conform actelor normative în vigoare. Întreprinderea este dispusă întotdeauna să prezinte comisiei de control documentele necesare.
Controlul pentru firmă reprezintă o metodă de siguranţă care asigură desfăşurarea veridică a activităţii oferite prioritar propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. În urma analizei perioadei de gestiune, firma Alpiniş,înregistrează numeroase
avantaje în procesele de recrutare şi selectare:
Cunoaşte mai bine punctele forte şi vulnerabile ale candidaţiile; Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mai rapidă şi mai eficientă, deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţiona le, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post;
Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante pentru mulţi a ngajaţi;
Datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior, or ganizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau sa-şi indeplinească obiectivele
pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;
Recrutarea este mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare, organizaţia Alpiniş, trebuie să aibă în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei poate avea şi unele dezavantaje:
Nu favorizează promovarea sau aportul unor idei noi; Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune greşit capacităţile candidatului necesare postului cuvenit;
Se poate manifesta favoritismul;
Implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poate fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi.
Totuşi, după cum am menţionat mai sus, organizaţia Alpiniş, utilizează şi sursele externe pentru asigurarea cu personal, de aceea ea prevede următoarele avantaje: 18
Permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
Oferta de comparare între sursele interne -externe;
Noi angajaţi pot constitui o sursă potenţială de idei şi cunoştinţe noi
Cu toate avantajele menţionate, sursele externe de asigurare cu personal pot avea şi unele avantaje:
Identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil; Riscul de a angaja candidaţi care nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l -au demonstrat în procesul de selecţie;
Costul recrutării este mai ridicat datorită i dentificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii mult mai vastă;
Timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare.
2.4. Eficientizarea procesului de recrut are şi selectare a personalului în întreprinderea Povestea .
În urmă unor situaţii neprevăzute, întreprinderea are nevoie de angajaţi. De aceea, orice angajare este reuşită, dacă procesele de recrutare şi selectare se fac eficient. Totuşi, pentru oricare or ganizaţie eficientizarea constă mai întîi în procesul de recrutare, deoarece dacă v-om realiza cu succes procesul de recrutare, v-om putea parcurge etapele procesului de selecţie. Şi numai atunci, cînd v-or fi îndeplinite toate obiectivele recrutării şi se lecţie, obţinem un personal calificat.
Ţinand cont de situaţia actuală a întreprinderii, am observat că nu deţine resurse necesare pentru dezvoltarea activităţii, ci doar pentru achidarea pierderii anilor precedenţi. Deşi, întreprinderea nu a reuşit să achite pierderea şi necesită de timp suplimentar, implimentarea unor metode moderne, n-ar influenţa negativ. În urma analizei aprofundate a proceselor de recrutar e şi selectare, v-oi incerca de a propune
modalităţi de îmbunătăţire a acestora. Deoarece recrutarea şi selecţia prevede funcţia de personal, întreprinderea necesită o coordonare şi evidenţa a acestei funcţii cu ajutorul unui manager pe resurse umane, însă nu permanent (timp de o lună, de fiecare dată cînd este nevoie de angajare a personalului calificat). Deoarece, majoritatea bazelor de odihnă se axează pe desfăşurarea activităţilor în perioada de sezon, angajarea un manager pe resurse umane permanent, ar fi ineficient. Această persoană va fi responsabilă pe întreg personalul şi 19
motivarea salariatului în dependenţa de obiectivele întreprinderii. Totodată, va compensa relaţia clienţiadminstrator, obţinînd informaţiile necesare nevoilor angajaţilor. Va duce evidenţa performanţelor individuale pentru o eventuală promovare în corespundere cu obiectivele strategice ale întreprinderii. Va utiliza cele mai moderne metode de recrutare şi selecţie a candidaţilor, majorînd profitabiltatea muncii. Totuşi, evaluarea se va face cu ajutorul organelor de conducere. Este cel mai eficientă modalitate de recrutare şi selecţie a personalului, fiindcă necesită cheltuieli minime, minimizează responsabilităţile adminstratorului faţă departamentul de resurse umane. O altă metodă pentru eficientizarea proceselor de recrutare şi selecţie reprezintă încheierea diferitor contracte cu şcolile profesionale din municipiul Chişinău, pentru menţinerea numărului suficient de candidaţi (procesul de recrutare) la efectuarea procesul de selecţie eficient. Totodată, ţinînd cont de fluxul candidaţilor la întreprinderea Povestea, întocmirea unui jurnal, în care vor fi înregistraţi toate persoanele care candidează la un post în întreprinderea curentă. Jurnalul va permite cercetarea cea mai rapidă a persoanelor deja înregistrate pentru cautarea unui loc de muncă în întreprinderea dată.
20
CONCLUZII
Scopul oricărui proces de recrutare şi selecţie este de a identifica persoana cea mai potrivită pentru un anumit post. La prima vedere pare un proces uşor de realizat. Dacă luăm în considerare
costurile implicate, complexitatea, durata şi posibilităţile în care pot fi luate decizii greşite ale căror consecinţe negative afectează atât compania cât şi persoana greşit aleasă, conştientizăm importanţa finalizării cu succes a oricărui proces de recrutare. Evaluarea procedurilor de selecţie va fi întotdeauna speculativă. Indiferent de ce ar putea releva investigaţiile ulterioare asupra performanţelor celor care se alatură unei institutii publice, nu putem aprecia cum s-ar fi descurcat cei care nu au fost selectionaţi. Totuţi pare prudent să revedem
procedurile de selecţie din punct de vedere al performanţelor celor care au fost aleşi. O persoană ale cărei performanţe sunt proaste poate să fi fost cea mai bună din lotul de candidaţi. De asemeni poate aparea şi problema aprecierii oamenilor în funcţie de contribuţia lor la satisfacerea unor nevoi pe termen scurt sau în funcţie de contribuţia lor pe termen lung la dinamica instituţiei. Dacă pr ocedurile de selecţie sunt prea lungi, se poate ca şi cei mai buni candidaţi să se încadreze în altă parte. În cadrul firmei Alpinis, recrutarea si selectia angajaților se face oficial printr-un anunt public
local. Remunerarea muncii angajaților se efectuează lunar prin acordarea salariului de functie la care se sumează premii, adaosuri de salariu, se ia în connsiderație vechimea în muncă etc. In cadrul acestei firme, angajații sunt asiguraț i in ceea ce priveste prrimirea salariului. De obicei, organizatia Alpinis nu realizează complet procesele de recrutare și selectare, deoarece nu dispun de numarul necesar de candidați la postul cuvenit. Dupa cum am mentionat în lucrarea de mai sus persoanele care doresc să abdice la posturile vacante din cadrul acestei firme, trebuie sa prezinte in cadrul acesteia cu un CV, care sa corespunda realitătii. În urma analizării acestuia, se va realiza un interviu de angajare. Interviatorul isi va da seama de aptitudinile intervievatului si va lua o decizie destul de cor ectă pentru ambele parți. Selectarea si recrutarea personalului în cadrul unei firme, este un proces foarte important pentru
firma, de aceea se caută personae apte pentru conducera postului vacant. Se cer o serie de aptituduni, diferite si corespunzatoare fiecarui post. În cadrul întreprinderii alese de mine, Povestea, personalul
trebuie să se ridice la standardele asteparilor firmei, pentru ca aceasta la rândul său să satisfacă nevoile clienților și sa-și atingă obiectivele. Cu alte cuvinte, în cadrul unei întreprinderi, relatia angajatangajator, trebuie să fie una cât se poate de bună, pentru buna functionare a întregului sistem. 21
Bibliografie
1. Sfetlana Cojocari, Managementul Resurselor Umane, Ed. Tacis, 1994. 2. Ovidiu Nicolescu, Managerii şi managementul resurselor umane, Ed. Econom ică, 2004 3. Aurel Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, 2001. 4. Petru Burloiu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Luminalex, 2001. 5. G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000. 6. Kate Keenon, Cum să selectezi personalul , Grup de editură şi consultanţă în afaceri, 1998. 7. Viorel Lefter , Economia Întreprinderii” Ed. Economica Preuniversitaria, Bucuresti, 2000 8. Felicia Beca - Organizarea resurselor umane - Auxiliar curricular, Clasa a XI-a LICEU TEHNOLOGIC, 2006; 9.Voicu Sucală, Managementul resurselor umane - suport de curs, editura U.T. Press, Cluj-Napoca, 2015; 10.Suzana Ilie (coordonator), Roxana Georgescu, Organizarea resurselor umane - filiera tehnologică pr ofilul servicii, Editura Oscar Print, Bucureşti 2006; 11 .http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
22
34
35
36
