Projeto Integrado Multidiciplinar- PIM - VII

.

1

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar  Gestão da Tecnologia da Informação

PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPER Uma proposta de melhoria de gestão de processos de TI

Gama - DF 2012

.

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar  Cursos Superiores de Tecnologia

PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPER Uma proposta de melhoria de gestão de processos de TI

Trabalho – Projeto PIM VII – Gestão da Tecnologia da Informação. Apresentado à: Universidade Paulista – UNIP

Gama - DF 2012

2

.

.

3

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar  Cursos Superiores de Tecnologia

PIM – PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – VII CONSULTORIA À SOFTWARE DEVELOPER Uma proposta de melhoria de gestão de processos de TI

Nome: Ricardo Marinho Goes Filho, RA: 1119027 Bismark Batista de Oliveira Júnior, RA: 1116895 Leandro José dos Reis Beserra, RA: 1100928 Evandro Vicente Campanha, RA: 1138724

Curso: Gestão da Tecnologia da Informação SEMESTRE: 4º

Gama – DF 2012

4 .

RESUMO

O presente trabalho é uma atividade necessária à conclusão da disciplina ‘Projeto Integrado Multidisciplinar VII – PIM VII’, da Universidade Paulista – UNIP. Consiste de estudo de caso sobre uma empresa fictícia, onde deve ser  gera gerada da anál anális ise e gere gerenc ncia iall de proc proces esso soss e ocor ocorrê rênc ncia iass no âmbi âmbito to da área área de Tecno Tecnolog logia ia da Inform Informaçã ação o de uma uma empre empresa sa fictíc fictícia ia denomi denominad nada a SOFTWA SOFTWARE RE DEVELOPER. A análise deve se utilizar dos conhecimentos hauridos pelas disciplinas Governança de TI, Gestão da Qualidade e Sistemas para Internet e Software Livre, gerando propostas de melhorias para os processos de TI da empresa Software Developer baseados em frameworks como ITIL e COBIT.

Palavras-chave: Governança, Governança, Qualidade, Software livre, ITIL, COBIT.

5

ABSTRACT

This This work work is an activi activity ty necess necessary ary to comple complete te the cours course e 'Integ 'Integrat rated ed Multidisciplinary Project VII - IMP VII, at Universidade Paulista - UNIP. It consists of a case study on a fictitious company. Must be generated analysis of managerial processes and occurrences within the area of Information Technology for a fictional company called SOFTWARE DEVELOPER. The analysis should utilize the knowledge we draw the disciplines of IT Gove Govern rnan ance ce,, Qual Qualitityy Mana Manage geme ment nt and and Inte Intern rnet et Syst System emss and and Free Free Soft Softwa ware re,, generating proposals for improvements to the processes of corporate IT Software Developer based on frameworks such as ITIL and COBIT.

Keywords: Governance, Quality, Free software, ITIL, COBIT.

.

.

.

6

.

.

SUMÁRIO

 ABSTRACT...................................................... ......................................... ......................... .............. ....... ............. ...... 5 THIS WORK IS AN ACTIVITY NECESSARY TO COMPLETE THE COURSE 'INTEGRATED MULTIDISCIPLINARY PROJECT VII - IMP VII, AT UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP..................... .5 IT CONSISTS OF A CASE STUDY ON A FICTITIOUS COMPANY. MUST BE GENERATED  ANALYSIS OF MANAGERIAL PROCESSES PROCESSES AND OCCURRENCES OCCURRENCES WITHIN THE AREA OF INFORMATION TECHNOLOGY FOR A FICTIONAL COMPANY CALLED SOFTWARE DEVELOPER. ......................................... ........................................ ......................................... .................. ............. ....... ............ ...... 5 THE ANALYSIS SHOULD UTILIZE THE KNOWLEDGE WE DRAW THE T HE DISCIPLINES OF IT GOVERNANCE, QUALITY MANAGEMENT AND INTERNET SYSTEMS AND FREE SOFTWARE, GENERATING PROPOSALS FOR IMPROVEMENTS TO THE PROCESSES OF CORPORATE IT SOFTWARE DEVELOPER BASED ON FRAMEWORKS SUCH AS ITIL AND COBIT.........................5 KEYWORDS: GOVERNANCE, QUALITY, FREE SOFTWARE, ITIL, COBIT...................................5

1. INTRODUÇÃO.

A empresa SOFTWARE DEVELOPER é uma empresa desenvolvedora de software para clientes de todo o país e necessita de melhorias em seu processo de desenvolvimento de software para poder aumentar sua lucratividade e eficiência. A nossa empresa, CONSULTING, pretende, com este trabalho, fazer uma análise de quais e como serão implementadas as melhorias na empresa, de forma a redu reduzi zirr cust custos os e enco encont ntra rarr soluç soluçõe õess para para dive divers rsas as falh falhas as cons consta tata tada dass pela pela Consulting e pelos clientes da Software Developer. Além Além de falh falhas as,, fora foram m cons consta tata tada dass ausê ausênc ncia ia de padr padron oniz izaç ação ão dos dos processos na empresa, falta de um marketing agressivo e desorganização e falta de educação por parte dos funcionários. Tudo isso objeto de análise neste relatório de consultoria, que tem o objetivo de transformar a empresa Software Developer em uma empresa organizada e lucrativa.

7

2. GOVERNANÇA DE TI. 2.1 – Apresentação. Nesta fase é apresentada a Governança de TI, suas definições segundo os principais autores e as vantagens alcançadas com sua adoção. Logo em seguida são apresentados os conceitos de Governança Corporativa e o modo com que a mesm mesma a agre agrega ga valor alores es à empr empres esa. a. Após Após a expl explan anaç ação ão dos dos conc concei eito tos, s, são são apresentadas as principais ferramentas e técnicas para a governança de TI, que compõem o “Framework” de Governança de TI. Na última parte deste referencial teórico, é abordado o COBIT e suas funcionalidades e moldes e a metodologia de GAP Analysis. Um número significativo de de empresas vem adotando alguns dos modelos de de gestão no mercado, procurando obter sucesso na administração e no alinhamento com a área de TI, pois realizam um grande investimento em TI, esperando obter  vantagens e, conseqüentemente, lucros. Conforme a ISACA (2000), a Governança de TI é uma estrutura de relacionamentos e processos para dirigir e controlar a empresa a fim de alcançar os seus objetivos pela adição de valor, ao mesmo tempo em que equilibra riscos x retorno sobre TI e seus processos.

8

A Governança de TI é essencial para garantir melhorias eficazes e efic eficie ient ntes es nos nos proc proces esso soss da empr empres esa. a. Ela Ela forn fornec ece e uma uma estr estrut utur ura a que que liga liga os processos de TI, os recursos de TI e as informações às estratégias e objetivos da empres empresa, a, contu contudo, do, compo comporr uma govern governanç ança a de TI signif significa ica assegu assegurar rar que que as informações da empresa e a tecnologia aplicada suportam os objetivos do negócio, permitindo, dessa forma, que a empresa absorva total proveito das informações, maximizando benefícios, capitalizando em oportunidades e adquirindo vantagem competitiva. Encontramos ainda outras definições como: “um sistema formado por  regras regras,, proce processo ssoss e estru estrutur turas as que busca busca garant garantir ir efetiv efetivida idade de nas tomada tomadass de decisão relacionadas a TI” (ROSSI, 2004) e “uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seu objetivo de adicionar valor  ao negócio, através do gerenciamento balanceado dos riscos com o retorno sob os investimentos (ROI) em TI” (FAGUNDES, 2004). Dessa forma, há uma busca pelos papéis e responsabilidades oriundas do CIO, definição de processos, controle de riscos de negócios, identificação de uma cadeia de valor, alinhamento com as estratégias e os mecanismos que permitem realizar e controlar o sistema. Esses fatores podem levar à obtenção não apenas de vantagem competitiva, mas também:

• Maior agilidade e capacidade para novos modelos de negócios e/ou ajustes em modelos já em vigor. • Explicitação na relação relação entre custos custos de TI e valor valor da informação. • Explicitação da importância importância da área de TI na continuidade continuidade do negócio. • Medição e melhoria melhoria contínua da performance performance de TI. TI. • Viabilização de acompanhamento acompanhamento de contratos internos internos e externos. • Definição de condições condições para o exercício eficaz da da gestão com base em conceitos consolidados de qualidade (BRODBECK, 2004).

9

3. GOVERNANÇA CORPORATIVA. Desde os anos 90, a governança corporativa corporativa vem ganhando ganhando espaço, que pode ser definida de modo simplório como uma nova forma de organizar as relações entre a empresa e o mercado. Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC, 2003), a gove govern rnan ança ça corp corpor orat ativ iva a é o sist sistem ema a pelo pelo qual qual as soci socied edad ades es são são diri dirigi gida dass e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de  Administração, Diretoria, Auditoria Independente Independente e Conselho Fiscal. Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. De forma análoga, temos que a governança corporativa é o sistema pelo qual se exerce e monitora o controle das corporações. Está claro, desde logo, que este este sist sistem ema a está está inti intima mame ment nte e vinc vincul ulad ado o à estr estrut utur ura a de prop propri ried edad ade, e, às características do sistema financeiro, à densidade e profundidade dos mercados de capitais e ao arcabouço legal de cada economia (RABELO e SILVEIRA, 1994). A expressão Governança é designada para abranger os assuntos relativos ao poder de controle e direção de uma empresa, bem como as diferentes formas e esferas de seu exercício e os diversos interesses que, de alguma forma, estão ligados à vida das sociedades comerciais.

10

Governança corporativa é valor, apesar de, por si só, não criá-lo. Isto somente ocorre quando, ao lado de uma boa governança, temos também um negócio de qualidade, lucrativo e bem administrado. Neste caso, a boa governança permitirá uma administração ainda melhor, em benefício de todos os acionistas e daqueles que lidam com a empresa. Podemos encarar a necessidade da governança sob o ponto de vista de Oliveira (2005), em que os objetivos do titular de uma propriedade nem sempre estão alinhados com os interesses dos administradores desta propriedade. Deste modo, surge a necessidade de mecanismos de monitoramento e incentivo para garantir que o comportamento executivo esteja alinhado com os o interesse dos acionistas. As características tendem a ser modificadas de acordo com o meio no qual está está inseri inserida. da. O Estado Estado,, atrav através és da defini definição ção dos sistemas sistemas finance financeiro iro e legal, legal, mode modela la a form formaç ação ão do merc mercad ado o de capi capita tais is loca locall e do grau grau de prot proteç eção ão dos dos investidores, influenciando o modelo de governança das empresas. Desta forma, os países países aprese apresenta ntam m difere diferença nçass signif significa icativ tivas as entre entre os sistem sistemas as de govern governanç ança a corporativa das suas empresas (SILVEIRA, 2002). No Brasil, o IBGC propõe um “Código de Melhores Práticas de Governança “Corporativa”, em que está definida uma série de objetivos e princípios para guiar as empresas sobre seus passos na governança corporativa, tendo por objetivo: • Melhorar seu desempenho. • Aumentar o valor da sociedade. • Contribuir para sua perenidade. • Facilitar seu acesso ao capital a custos mais baixos.

Destacam-se entre os princípios do código:

11

• Transparência: para agregar um clima de confiança nas relações com terceiros é necessário além de informar, ter a vontade de informar não apenas os resultados financeiros, mas também os demais fatores que levam à criação de valor. • Equidade: eliminação de toda e qualquer diferenciação entre os grupos, Sejam eles majoritários ou minoritários, a fim de estabelecer uma relação justa. • Prestação de Contas: prestação de contas de todos os atos praticados durante o exercício do mandato. • Responsabilidade Corporativa: mais do que uma visão estratégica, é uma inte integr graç ação ão dos dos valo valore ress socia ociais is e ambi ambien enta tais is visa isando ndo à con contin tinuida idade e sustentabilidade da empresa.

4. SLA. SLA - Um Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA, do inglês Service Level  Agreement) é a parte contratual de serviços entre duas ou mais entidades no qual o nível da prestação de serviço é definido formalmente. Na prática, o termo é usado no contexto de tempo de entregas de um serviço ou de um desempenho específico. Um contrato do tipo SLA inclui: a definição dos serviços, performance, gerenciamento de problemas, responsabilidade de ambas as partes, garantias, medidas emergenciais, planos alternativos, planos para soluções temporárias, relatórios de monitoramento, segurança, confiança e cancelamento do contrato. Em fim fim acre acredi dita ta-s -se e que que a meto etodol dologia ogia adota dotada da pode tra trazer zer uma transforma transformação ção na prestação prestação de Nível de Serviços Serviços (ANS), permite permite que a empresa contratante e contratada acordem sobre quais os serviços devem ser fornecidos dentro dos prazos pré-estabelecidos e o custo determinado a esse serviço de suporte.

5. PLANO ESTRATÉGICO DE TI – PETI.

12

Para Para gara garant ntir ir e supo suporta rtarr um cres cresci cime ment nto o anua anuall espe espera rado do,, uma uma fort forte e estra estraté tégi gia a de inte intern rnac acio iona naliliza zaçã ção o e expa expans nsão ão,, noss nossa a empr empres esa, a, iden identif tific icou ou a necessidade de efetuar melhores planejamentos de suas ações e investimentos em TI. Visando isto, a Developer iniciou a estruturação do PETI. Ele tem como objetivo nort nortea earr as estra estraté tégi gias as e açõe açõess da TI em tota totall sint sinton onia ia com com o plan planej ejam amen ento to estratégico da organização viabilizando ações de crescimento, expansão com novos negócios e internacionalização da empresa. Inicialmente o PETI foi elaborado em 2001 e por se tratar de um processo contínuo, passa por revisões a cada dois anos, sempre com visão estratégica de cinc cinco o anos anos.. A últim última a revi revisã são o real realiz izou ou-s -se e no fina finall de 2005 2005 e teve teve como como visã visão o estratégica de futuro o ano 2010. A necessidade de avaliar os processos internos de TI com relação ao COBIT foi uma das ações identificadas através deste processo.

6. METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS.

No departamento de TI da DEVELOER, as atividades são tratadas como projetos que, por sua vez, são gerenciados através de uma metodologia baseada nas nas área áreass de conh conhec ecim imen ento to do PMBo PMBok. k. Segu Seguin indo do esta esta meto metodo dolo logi gia, a, para para a elaboração do estudo, foi necessário definir e documentar um Plano de Projeto contendo os seguintes itens: prazo, custo, escopo, comunicação, riscos, recursos envolvidos, aquisições, qualidade e responsabilidades. Com base na metodologia de gerenciamento de projetos implantada na DEVELOER, as etapas para o desenvolvimento do trabalho foram planejadas e detalhadas em uma Estrutura de Documentação do Trabalho (EDT).

7. METODOLOGIA ITIL. 7.1 Conceito: ITIL é definida como sendo uma biblioteca personalizada de melhores práticas para implementar os processos de gestão de TI. Trata-se de um conjunto de

13

documentos que definem os processos a serem implementados para os serviços de suporte e de disponibilidade de forma a atingir uma gestão eficaz de serviço de TI de acordo com o negócio a que se destina. Cada módulo da biblioteca fornece um código de prática para melhorar a eficácia das TI, reduzindo custos e aumentando a eficácia e a qualidade de gestão e de infraestrutura dos serviços de TI. Esta gestão de serviços é uma abordagem orientada ao negócio para a gestão das TI que considera o valor estratégico do negócio pela organização TI e a necessidade de disponibilizar uma elevada qualidade de serviço TI. A adoção de ITIL fornece, hoje em dia, documentação consistente e compreensiva de melhores práticas na gestão de serviços de TI. ITIL consiste num conjunto de livros que fornecem conselhos e orie orient ntaç ação ão para para obte obterr qual qualid idad ade e dos dos serv serviç iços os de TI e para para acom acomod odaç ação ão e ambientação de necessidades para suportar as TI. Não só apresenta um modelo de como as atividades de gestão de serviços interagem umas com as outras, como também apresenta uma forma flexível de integrar e estruturar processos existentes.

8. METODOLOGIA PROPOSTA PARA AVALIAÇÃO. 8.1 FUNDAMENTOS: 8.1.2 CMMI O CMMI – Capability Mature Model Integration, particularmente a CMMIDEV, consiste de um framework que visa a ampliação de maturidade de processos de desenvolvimento, tendo como benefícios a redução de custos, atendimento de prazos, melhoria na produtividade, aumento da qualidade dos produtos e do retorno sobre investimentos. De acordo como Software Engineering Institute, existem três dimensões sobre as quais uma organização necessita atuar para melhoria de seu negócio: pessoas, processos e tecnologia. Estrutura-se em cinco níveis crescentes de maturidade os quais são aplicados sobre os processos de uma organização. Cada nível é entendido como um estágio para melhoria de processos organizacionais.

14

Em linh linhas as gera gerais is,, os níve níveis is de matu maturi rida dade de poss possue uem m as segu seguin inte tess características: * Nìvel 1 – Inicial: Caracteriza-se pela existência processos isolados e caóticos, sem um ambiente estável e capaz de reproduzir sucessos; * Nível 2 – Gerenciado: Gerenciado: Caracteriza-se pela predominância predominância de processos que que são planejados de acordo com políticas estabelecidas, são monitorados, controlados e revistos; * Nível 3 – Definido: Caracteriza-se pela caracterização e compreensão dos processos. Neste nível de maturidade as políticas são customizadas e consistem de padrões para toda a organização e não apanas para processos isolados; * Nível 4 – Quantitativamente gerenciado: Caracteriza-se pelo estabelecimento de indicadores, objetivos de qualidade, níveis de serviço baseados nas necessidades dos clientes; * Nível 5 – Otimizado: Caracteriza-se pela melhoria contínua dos processos, otimizando sua performance e inovando seus processos, métodos e tecnologia. Dentre as ferramentas disponibilizadas para a aplicação do COBIT encontrase o CO COBI BIT T Mana Manage geme ment nt Guid Guidel elin ines es que que prov provê ê um mode modelo lo de matu maturi rida dade de,, semelhante ao CMMI, com níveis de zero (Não existente) a cinco (Otimizado) onde, em cada nível, existe uma descrição de como devem estar dispostos os processos para alcançá-los. Além disso, este modelo pode ser utilizado como uma lista de checagem (checklist) para identificar melhorias nos processos de TI existentes na organização. Os seis níveis de maturidade com suas descrições genéricas são (ITGI, 2005):

Nível zero: Inexistente - Ausência total de processos identificáveis. A organização não reconhece que há um aspecto a ser tratado.

Nível um: Inicial - Há evidências de que a organização reconhece que o aspecto existe e deve ser considerado. Entretanto, não há processos padronizados, apenas abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas de forma isolada ou caso a caso.

15

Nível dois: Repetível - Os processos foram desenvolvidos até o estágio em que procedimentos similares são adotados por pessoas distintas que realizam a mesm mesma a tare tarefa fa.. Não Não há trein treinam amen ento to ou divu divulg lgaç ação ão form formal al de proc proced edim imen ento toss padronizados e as responsabilidades são deixadas a cargo das pessoas. Há um alto grau de confiança no conhecimento pessoal e conseqüente tendência a erros.

Nível três: Definido - Os procedimentos foram padronizados e documentados, bem como divulgados através de treinamento. Contudo, cabe às pessoas seguir tais processos, sendo pouco provável que desvios sejam detectados. Os procedimentos em si não são sofisticados, consistindo na formalização de práticas existentes.

Nível quatro: Gerenciado - É possível monitorar e mensurar a conformidade dos procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos aparentarem não funcionar efetivamente. Os processos estão sob constante melhoria e propiciam boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de forma limitada.

Nível cinco: Otimizado - Os processos foram refinados ao nível de melhores prát prátic icas as,, com com base base nos nos resu resulta ltado doss de melh melhor oria iass cont contín ínua uass e mode modela lage gem m da maturidade com outras organizações. Com base nos níveis descritos, o COBIT propõe um modelo de maturidade específico para cada um dos 34 processos. No Anexo A, é apresentado o modelo de maturidade específico para o processo PO1 – Definir um plano estratégico de TI. Geralmente, estes níveis de maturidade são utilizados para uma organização definir rapidamente, com base nos cenários descritos, em que nível se encontra e em que nível pretende chegar futuramente. Na maior parte das vezes, a aplicação deste modelo é feita através de reuniões com os gestores, onde se pede que estes estes identi identifiq fiquem uem o nível nível atual atual e o desej desejado ado dos proce processo ssos. s. Entret Entretant anto, o, entendeu-se que, por esse modelo, a análise é muito genérica e baseia-se apenas na intuição das pessoas, nem sempre especialistas dos respectivos processos. Outra limitação, é que este modelo é estritamente incremental, i ncremental, ou seja, para determinar em qual nível a empresa se encontra, deve-se atender a todos os requisitos daquele nível e também os requisitos dos níveis anteriores. Dessa forma, iniciativas em níveis posteriores ao encontrado são difíceis de serem i dentificadas.

16

9. DEFINIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI 9.1 COBIT

A necessidade de um Planejamento estratégico de TI é conhecida pela gerência estratégico de TI é conhecida pela gerência de TI. O Planejamento de TI é executado em de TI. Resposta a uma exigência específica do - O Planejamento de TI é exec execut utad ado o em negó negóci cio. o. O Plan Planej ejam amen ento to estr estrat atég égic ico o de TI é resp respos osta ta a uma uma exigência específica do ocasionalmente discutido nas reuniões do negócio.. Não seguindo a estratégia da organização. O alinhamento das exigências do negócio, posição de risco estratégico é identificada as aplicações e a tecnologia é tratad tratada a inform informalm alment ente, e, projet projeto o por projeto projeto.. De forma forma reativ reativa a e não segui seguindo ndo a estratégia da organização.  A posição de risco estratégico é identificada informalmente, projeto por  projeto.

9.2 METODOLOGIA PROPOSTA Para o desenvolvimento da Metodologia de Avaliação de Maturidade utilizada no trabalho, adotou-se o COBIT Management Guidelines com a abordagem proposta, pois se acredita que avaliando cada sentença, independente do nível de maturidade, no final se obtém um resultado mais fiel à realidade. Além disso, pôdese identificar identificar que a compreens compreensão ão dos envolvido envolvidoss foi facilitada, facilitada, haja vista que estes estes deram suas opiniões com relação a pequenas sentenças e não a um cenário único e complexo. Em relação às limitações encontradas no modelo oficial, relativos à dificuldade de identificar requisitos cumpridos em níveis posteriores ao encontrado, alem de identificar o nível oficial, foi criado o valor Conformidade, que leva em consideração apenas o número de requisitos atendidos e o número de sentenças

17

existentes em cada processo. Este valor permite identificar com maior facilidade o número de requisitos atendidos para cada processo. Seguem, apresentados os passos utilizados no trabalho de avaliação de maturidade dos processos da DEVELOPER. Para realizar o mapeamento do nível de maturidade na DEVELOPER, foram marcadas entrevistas com três ou quatro especialistas em cada um dos processos mapeados. No início, a folha de entrevista, vide Apêndice A, era entregue aos presentes, e fazia-se uma pequena explicação do COBIT e de sua importância. Em seguida, explicava-se o processo a ser mapeado e uma breve discussão era feita, para para que que poss possív ívei eiss dúvi dúvida dass foss fossem em sana sanada dass e houv houves esse se um alin alinha hame ment nto o do conteúdo do processo. Em seguida, as sentenças extraídas do modelo de maturidade COBIT eram expo expost stas as conf confor orme me expl explic icad ado o ante anteri rior orme ment nte. e. Após Após lida lida cada cada sent senten ença ça,, os entrevistados respondiam em consenso se a mesma era verdadeira ou falsa para a situação atual da DEVELOPER. Depois de efetuado o mapeamento de todas as sentenças do processo, o nível alcançado era revelado e discutido, sanando eventuais dúvidas e deixando claro o entendimento sobre o nível de maturidade alcançado. Com base no nível alcançado, os entrevistados apontavam o nível desejado para o ano 2010. Este ano foi utilizado em alinhamento com o Planejamento Estratégico de TI da DEVELOPER que considera o mesmo como cenário futuro.

9.3 OBTENÇÃO DE RESULTADOS.

A seguir, são apresentados os resultados obtidos na avaliação dos processos de TI da DEVELOER para os processos do domínio Planejamento e Organização. Os resultados foram formatados através de um modelo de relatório padrão.

18

9.3.1 DEFINIR UM PLANO ESTRATÉGICO DE TI.

O planejamen planejamento to estratégic estratégico o de TI (PETI) (PETI) é necessári necessário o para gerenciar gerenciar e direcionar os recursos de TI de acordo com a estratégia e as prioridades do negócio. Os stakeholders da TI e do negócio são responsáveis por assegurar que o retorno sobre o investimento nos projetos e serviços seja ótimo. O plano estratégico deve melhorar a compreensão dos stakeholders sobre as oportunidades e limitações da TI, deve também avaliar o desempenho atual e esclarecer o nível de investimento investimento necessário necessário a TI. A estratégia e as prioridades prioridades do negócio devem ser refletidas nos portfólios e devem ser executadas pelo plano tático de TI, que estabelece objetivos concisos, planos e tarefas compreendidas e aceitas pelo negócio e pela TI.

9.4 RESULTADOS FINAIS.

Nível Atual – Valor oficial. Nível mais elevado a ter 100% dos requisitos atendidos pela DEVELOPER.

Nível Meta - Nível desejado para a DEVELOPER o Cenário DEVELOPER 2011.

Conformidade DEVELOPER - Valor não oficial. Representa a aderência da

DEVELOPER aos requisitos do COBIT48% para este processo, observando cada nível de maturidade.

10. RECOMENDAÇÕES: RECOMENDAÇÕES:

• Formalizar o processo de avaliação de riscos e benefícios estratégicos no PETI.

19

• Estabelecer um processo de comunicação do PETI com os gestores do negócio. • Estabelecer um processo formal que defina quando e como elaborar e executar o PETI. • Definir indicadores que permitam aos gestores do negócio monitorar o andamento e a eficácia do PETI e como também tomar decisões baseados nele. • Elevar o PETI a uma função administrativa, sendo de responsabilidade da Diretoria. • Fazer com que ambos os planejamentos, de curto e longo prazo, ocorram e sejam profundamente seguidos na organização. • Incluir o PETI na pauta das reuniões de Diretoria. • Considerar, na elaboração do PETI, o planejamento dos recursos internos e externos requeridos no desenvolvimento e operação dos sistemas.

11. PROCESSO DEFINIDO: • Uma política define quando e como executar o planejamento estratégico de TI. • Entret Entretant anto, o, a decisã decisão o a respei respeito to de como como será será a execuç execução ão destes destes processos é deixada aos gerentes e não há nenhum procedimento para examinar  este processo de execução. • A estratégia de TI inclui uma definição consistente dos riscos a que a organização está disposta a correr como inovadora ou seguidora. • O Planejamento estratégico de TI é discutido em reuniões da gerência de negócio.

12. DEFINIR A ARQUITETURA DA INFORMAÇÃO

20

Os sistemas de informação devem criar e atualizar continuamente um modelo de inform informaçã ação o do negóc negócio io como como também também defini definirr os sistem sistemas as apropr apropriad iados os para para otim otimiz izar ar o uso uso dest destas as info inform rmaç açõe ões. s.

Isto Isto abra abrang nge e o dese desenv nvol olvi vime ment nto o de um

dici dicion onár ário io corp corpor orat ativ ivo o dos dos dado dadoss com com as regr regras as de sint sintax axe e dos dos dado dadoss da organização, o esquema de classificação e os níveis de segurança dos dados. Este processo melhora a qualidade das decisões da gerência ao assegurar que as info inform rmaç açõ ões forn forne ecida cidass são são de confi onfian ançça e seg seguras uras,, além lém de perm ermitir itir a racionalização dos recursos dos Sistemas de Informação para ser compatível com as estratégias de negócio. Este processo também é necessário para definir as responsabilidades sobre a integridade e a segurança dos dados e assegurar o controle sobre o compartilhamento das informações através das aplicações.

12.1 RECOMENDAÇÕES • Formalizar o processo de desenvolvimento e validação da arquitetura da informação através de métodos e técnicas formais. • Comunicar Comunicar de forma consistente consistente a necessid necessidade ade e a importânci importância a da arquitetura da informação para a organização. • Direcionar as definições sobre a arquitetura não só para os dados, mas também para as informações. • Defini Definir, r, docume documenta ntarr e aplica aplicarr consis consisten tentem tement ente e um proce processo sso de treinamento sobre arquitetura da informação. • Atribuir formalmente as responsabilidades sobre sobre a entrega e o desempenho da arquitetura da informação. • Gerenciar a conformidade da arquitetura com relação a políticas, padrões e ferramentas. • Definir métricas e implantar um sistema para gerenciar o desempenho da arquitetura da informação.

21

• Focar Focar o processo processo de arquitetura arquitetura da informação informação para identificar identificar pró ativamente oportunidades futuras para o negócio. • Implem Implement entar ar model modelos os de dados dados mais mais compl complexo exoss para para levant levantar ar as informações contidas nas bases de dados.

12.2 DETERMINAR A DIREÇÃO TECNOLÓGICA Os serviços de informação devem determinar a direção tecnológica para suportar o negócio. Isto requer a criação de um plano de infra-estrutura tecnológica e de uma gerê gerênc ncia ia de arqu arquititet etur ura a que que ajus ajuste te e cont contro role le,, clar clara a e real realis istitica came ment nte, e, as expectativas de o que a tecnologia pode oferecer em termos de produtos, serviços e mecanismo mecanismoss de entrega. O plano deve ser ser atualizado atualizado regularment regularmente e e abranger  abranger  aspectos tais como a arquitetura dos sistemas, a direção tecnológica, os planos de aquisição, os padrões, as estratégias de migração e contingência. Isto permite respostas oportunas às mudanças no ambiente competitivo, nas economias com relação à equipe e em investimentos bem como na melhoria da interoperabilidade das plataformas e das aplicações.

12.2.1 RECOMENDAÇÕES • Formalizar o processo de avaliação, desenvolvimento e implantação de novas tecnologias. • Estruturar um processo de avaliação e comunicação do impacto potencial das mudanças tecnológicas e das novas tecnologias ao negócio. • Definir um plano tecnológico bem documentado que vise alinhar o uso das novas tecnologias com as necessidades do negócio, além de comunicá-lo e aplicá-lo consistentemente.

22

• O plano deve incluir uma compreensão de onde a organização pretende chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em alinhamento com a estratégia da organização. Além disso, deve ser preparado para mudanças. • Definir indicadores para identificar desvios e antecipar problemas no plano. • Fornec Fornecer er treina treinamen mento to e comuni comunicaç cação ão formal formal sobre sobre os papéi papéiss e responsabilidades do processo. • Analisar o nível aceitável de risco a respeito do uso da tecnologia para desenvolver novas oportunidades de negócio como também melhorias operacionais. • Alinhar a estratégia de recursos humanos com a direção tecnológica para assegurar que o pessoal de TI pode controlar mudanças tecnológicas.

12.3 PROCESSO DEFINIDO: • Existe Existe um plano de infra-estru infra-estrutura tura tecnológico tecnológico bem document documentado ado e comunicado, mas este é aplicado inconsistentemente. • A direção da infra-estrutura tecnológica inclui uma compreensão de onde a organização pretende chegar com o uso da tecnologia, baseado em riscos e em alinhamento com a estratégia da organização. • Exis Existe tem m trei treina name ment nto o e comu comuni nica caçã ção o form formal al dos dos papé papéis is e das das responsabilidades. • O impacto potencial de tecnologias emergentes e em constantes mudanças mudanças é levado em consideração. • A gerência pode identificar desvios no plano e antecipar problemas. • A responsabilidade para o desenvolvimento e a manutenção de um plano de infra-estrutura tecnológica foi atribuída. • O processo de desenvolvimento do plano de infra-estrutura tecnológico é sofisticado e preparado para mudanças. • As boas práticas internas foram introduzidas ao processo.

23

• A estratégia de recursos humanos é alinhada com a direção tecnológica, para assegurar-se de que o pessoal de TI pode controlar mudanças na tecnologia. • Planos de migração para introduzir novas tecnologias são definidos. • A gerên gerência cia analiso analisou u o nível nível aceit aceitáve ávell de risco risco a respe respeito ito do uso da tecn tecnolo ologi gia a para para dese desenv nvol olve verr nova novass opor oportu tuni nida dade dess de negó negóci cio o como como tamb também ém melhorias operacionais.

13. GESTÃO DA QUALIDADE Apesar dos conceitos de qualidade serem originados em séculos anteriores, o enfo enfoqu que e a ser ser dado dado nest neste e trab trabal alho ho,, visa visand ndo o a cons consul ulto tori ria a à SOFT SOFTWA WARE RE DEVELOPER se concentra nas teorias desenvolvidas no século XX, sobretudo no desenvolvimento de um sistema de Gestão da Qualidade Total alinhado a um planejamento estratégico corporativo e com o foco no cliente. A escolha pelo enfoque oriundo da adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade Total, em contraponto à gerência tradicional da qualidade deve-se à consonância desta com a aplicação dos demais frameworks apresentados até então. Longo (1996), resume as principais causas de desempenhos negativos de corporações e que são amplamente tratados pela qualidade total. A compe competiti titivid vidade ade e o desemp desempenh enho o das organ organiza izaçõe çõess são afetad afetados os negativamente em termos de qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se: a) deficiências na capacitação dos recursos humanos; b) modelos gerenciais ultrapassados,que não geram motivação; c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por fatos e dados; e d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. Um sistema de Gestão da Qualidade Total possui enfoque voltado a processos e deve estar alinhado às metas da organização, assim como também preconiza o COBIT e ITIL e a Governança de TI. Ocasiona uma mudança profunda na organização de uma corporação, voltando o foco de sua atuação para o cliente, o monitoramento por meio de indicadores. Exige comprometimento para uma melhoria

24

contínua através de uma gestão participativa em todos os níveis da organização, bem como a capacitação continuada com enfoque nas competências necessárias ao bom desempenho dos processos. A partir partir dos concei conceitos tos oriund oriundos os da Qualid Qualidade ade Total, Total, serão serão utiliz utilizada adass ferramentas que permitam a análise dos processos da SOFTWARE DEVELOPER para adoção de mudanças. Tais ferramentas tem por objetivo facilitar a visualização e entendimento de problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões e fornecer  elementos para o monitoramento dos processos. Dentre as ferramentas da qualidade, observaremos a utilização de: * Histogramas * Diagramas de dispersão * Diagrama de casa-efeito (diagrama de Ishikawa); * Diagrama de Pareto * Fluxogramas

14. ESTUDO DE CASO A consultoria desenvolvida desenvolvida consiste na na análise de situações detectadas detectadas pela CONS CO NSUL ULTI TING NG dura durant nte e o perí períod odo o de julh julho o a sete setemb mbro ro de 2011 2011.. Dura Durant nte e este este período, foram analisados processos e realizadas entrevistas com as equipes dos dive divers rsos os depa depart rtam amen ento toss da SOFT SOFTWA WARE RE DEVE DEVELO LOPE PER, R, onde onde pude pudera ram m ser  ser  iden identitific ficad adas as

opor oportu tuni nida dade dess de melh melhor oria ia nos nos proc proces esso soss rela relatitivo voss à área área de

Tecnologia da Informação e ao quadro de pessoal. O enfoque das análises visa mitigar possíveis falhas nos processos, bem como apresentar proposta de planejamento, desenvolvimento e de implementação de melhorias nos processos de TI da SOFTWARE DEVELOPER. Considerando-se a decisão da SOFTWARE DEVELOPER em consolidar  sua atuação no mercado, torna-se imprescindível a análise de três pilares dos serviços prestados por esta empresa: pessoas, processos e tecnologias.

25

A análise realizada, bem como as informações prestadas considera a avaliação de recursos e procedimentos disponíveis nestes três segmentos, e sugere ações que permitam sua evolução, estabelecendo capacidade adequada de gestão e operação da infra-estrutura e dos processos, possibilitando otimizar a prestação de serviços a seus clientes. Sob este aspecto, evidenciou-se a necessidade de constância e eficácia nos treina treinamen mentos tos para para obtenç obtenção ão de result resultado adoss positiv positivos. os. O compro comprome metim timent ento o das pessoas pôde ser verificado pela eficácia das ações de treinamento, e influenciou os próprios resultados resultados de melhoria melhoria percebeu-se que que o treinamento treinamento teve influência influência na melhoria de qualidade da SOFTWARE DEVELOPER. Uma outra referência importante para avaliação do nível de qualidade da empres empresa, a, é a pesqui pesquisa sa de satisf satisfaçã ação o dos client clientes. es. Period Periodica icamen mente te a empre empresa sa efet efetuo uou u pesq pesqui uissas de sati satisf sfaç ação ão dos dos clie client ntes es,, por por meio meio de ques questition onár ário ioss padronizados que permitiram a quantificação da satisfação ou da insatisfação. Com o intuito de obter maior abrangência de resposta dos clientes, a empresa sempre insistiu em ter retorno dos questionários, evitando-se assim a omissão de qualquer  cliente eventualmente insatisfeito. Diante do exposto, conclui-se que a iniciativa exógena de implementação dos sistem sistemas as de gestão gestão da quali qualidad dade e pode pode dificu dificulta ltarr o compro comprome metim timent ento o das pessoas pessoas dentro dentro da organizaç organização ão e a implementa implementação ção dos sistemas sistemas de gestão gestão da qualidade pode encontrar dificuldades devido a possíveis mudanças de cultura e resistência dos funcionários. A certificação dos sistemas de gestão da qualidade traz benefícios diversos, mas não necessariamente aumento da qualidade. No caso da SOFTWARE DEVELOPER, o comprometimento das pessoas pôde ser verificado pela eficácia das ações de treinamento e o treinamento teve influência na melhoria de qualidade da empresa. Acrescente-se também que a implementação do sistema de gestão da qualidade e sua certificação contribuíram para a melhoria da qualidade, evidenciada pela diminuição dos índices de não conformidades , com melhoria na satisfação dos clientes, como decorrência da melhoria na qualidade no âmbito da empresa.

15. SISTEMAS DE INTERNET E SOFTWARE LIVRES

26

A empresa Consulting Consulting sugere a Software Developer Developer para suprir as falhas falhas e necess necessida idades des como: como: Contro Controle le de criaçã criação, o, edição edição e versã versão o dos docume documento ntos; s; Cadastramento dos riscos associados aos processos de negócios e armazenar os desenhos de processo; Gerenciamento dos documentos e controle dos períodos de retenção e distribuição, o uso da ferramenta ferr amenta apresentada a seguir:

Controle de versão é a arte de administrar as mudanças das informações. Isto é uma ferramenta crítica para programadores, que normalmente gastam horas fazendo pequenas modificações em seus aplicativos e então desfazem ou verificam alguma algumass dessas dessas modifi modificaç cações ões no dia seguin seguinte. te. Imagin Imagine e uma equipe equipe de vário várioss desenv desenvolv olvedo edores res trabal trabalhan hando do juntos juntos - e talvez talvez simult simultane aneame amente nte em mesmos mesmos arquivos! arquivos! - e você precisa precisa ver porque um bom controle controle é necessári necessário o para controlar  controlar  uma possível desordem.

15.1. O que é o TortoiseSVN? Windows. Com TortoiseSVN é um cliente do Subversion para Microsoft Windows. código aberto, aberto, está licenciado sob GNU General Public License. License. Entre suas funcionalidades estão integração com o Windows Shell, Shell , independência de ambiente de desenvolvimento integrado , 34 línguas disponíveis e suport suporte e a difere diferenc nciaç iação ão e fusão fusão de arquiv arquivos os de aplica aplicativ tivos os de escrit escritóri ório o como como Microsoft Word. Word. Alguns sistemas de controle de versão também são um aplicativo de gerenc gerenciam iament ento o de confi configur guraç ação ão (SCM). (SCM). Esses Esses sistem sistemas as são são especi especific ficame amente nte

27

adaptados para controlar estruturas de código fonte, e tem muitas características de um apli aplica catitivo vo espe especí cífic fico o de dese desenv nvol olvi vime ment nto o - como como um aplic aplicat ativ ivo o para para uma uma linguagem de programação específica, or fornecendo ferramentas de construção de software. Subversion, entretanto, não é um desses sistemas; é um sistema genérico que pode ser usado para administrar qualquer conjunto de arquivos, incluindo código fonte.

15.2 15 .2 Ca Cara ract cter erís ísti tica cas s do Tort Tortoi oise seSV SVN N O que faz do TortoiseSVN um bom aplicativo cliente para Subversion? Aqui está uma pequena lista de recursos.

Interface integrada TortoiseSVN integra-se perfeitamente ao shell do Windows (ou seja, o Explorer). Isto significa que você pode continuar trabalhando com as ferramentas com as quais você já está familiarizado. E você não tem que mudar para uma aplicação diferente cada vez que precisar das funções de controle de versão. E você não está limitado a usar o Windows Explorer; os menus de contexto do TortoiseSVN funcionam em muitos outros gerenciadores de arquivos, e também na caixa de diálogo Arquivo/Abrir que é comum na maioria dos aplicativos padrão Windows. Você deve, entretanto, ter em mente que o TortoiseSVN é intenc intencion ionalm alment ente e desenv desenvolv olvido ido como como uma uma extens extensão ão para para o Window Windowss Explor Explorer. er.  Assim, é possível que em outras aplicações, a integração não seja tão completa e, por exemplo, as sobreposições de ícones podem não ser exibidas.

Sobreposição dos ícones A situação de cada arquivo e diretório controlado é indicado por uma pequena sobreposição de ícones. O que permite a você ver rapidamente qual é a situação da sua cópia de trabalho.

Interface Gráfica de Usuário

28

Quando você lista as alterações em um arquivo ou pasta, você pode clicar  em uma revisão para ver os comentários para aquela submissão. Você também pode ver uma lista de arquivos alterados - basta clicar duas vezes em um arquivo para ver exatamente o que mudou. A caixa de diálogo de submissões lista todos os itens que serão incluídos em uma submissão, e cada item tem uma caixa de seleção para que você possa escolher os itens que você deseja incluir. Arquivos sem versão também podem ser  listados, no caso de você ter esquecido de adicionar aquele novo arquivo.

Fácil acesso aos comandos do Subversion

Todos os comandos do Subversion estão disponíveis nos menus do explorer. TortoiseSVN adiciona seu próprio submenu. Uma vez que TortoiseSVN é um aplicativo cliente do Subversion, também gostaríamos de mostrar a você algumas das funcionalidades do Subversion:

Controle de diretório

CVS somente mantém o histórico de alterações de arquivos individuais, mas Subversion usa um controle “virtual” de sistema de arquivos que mantém o histórico de toda a estrutura de diretório ao longo do tempo. Arquivos e diretórios são controlados. E como resultado, temos verdadeiros comandos para mover e copiar arquivos e diretórios.

Submissão atômica

29

Cada submissão é enviada completamente para o repositório, ou não é enviado nada. Isto permite aos desenvolvedores construir e submeter as alterações em partes coesas.

Metadados controlados Cada arquivo e diretório possue possue um conjunto de “propriedades” invisíveis. invisíveis. Você Você pode pode inve invent ntar ar e grav gravar ar qual qualqu quer er conj conjun unto to de chav chave/ e/va valo lorr que que dese deseja jar. r. Propriedades são controladas ao longo do tempo, exatamente como o conteúdo dos arquivos.

Escolha das camadas da rede Subversion tem uma noção abstrata de acesso ao repositório, tornando fácil para as pessoas desenvolverem novos mecanismos de rede. O servidor de rede avançado do Subversion é um módulo para o servidor web Apache, do qual expõe uma varian variante te do HTTP HTTP chamad chamada a WebDAV WebDAV/De /Delta ltaV. V. Isto Isto dá ao Subve Subversi rsion on uma gra grande nde

vant vanta agem gem

em

esta estabi bililid dade ade

e

inte intero rope pera rab bilid ilida ade, de,

e

provê rovê vária áriass

func funcio iona nalid lidad ades es chav chave e de graç graça: a: aute autent ntic icaç ação ão,, auto autoriz rizaç ação ão,, comp compre ress ssão ão,, e navegação no repositório, por exemplo. Uma característica menor, um processo servidor autônomo do Subversion também está disponível. Este servidor exterioriza um protocolo específico que pode ser facilmente encapsulado sobre o protocolo ssh.

Manipulação consiste de dados Subversion apresenta as diferenças de arquivos usando um algoritmo de comparação binária, que funciona igualmente para arquivos texto (compreensíveis) and binários (ilegíveis). Ambos os tipos de arquivos são gravados compactados da mesma forma no repositório, e as diferenças são trasmitidas em ambas as direções através da rede.

Ramificação e Rotulação eficiente

30

Os recursos necessários para ramificar e rotular não é propocional ao tamanho do projeto. Subversion cria ramos e rótulos simplesmente copiando o projeto, usando um mecanismo parecido ao hard-link. Deste modo estas operações são realizadas rapidamente sem variação de tempo, e consomem muito pouco espaço no repositório.

15.3. Licença

TortoiseSVN é um projeto Open Source desenvolvido sob a licença GNU Gen General eral Publi ublicc Lic License nse (GPL (GPL). ). É gratu ratuit ito o par para baixar ixar e de uso uso gratu ratuit ito, o, pessoalmente ou comercialmente, em qualquer número de computadores. Embora a maioria das pessoas baixem apenas o instalador, você também tem total acesso de leitura do código fonte deste programa. Você pode navegar até o código através do link http://code.google.com/p/tortoisesvn/source/browse/ http://code.google.com/p/tortoisesvn/source/browse/.. A linha de desenvolvimento atual está localizado sob /trunk/, e as versões publicadas em /tags/.

15.4. Desenvolvimento TortoiseSVN e Subversion são desenvolvidos por uma comunidade de pessoas que estão trabalhando nestes projetos. Eles vêm de diferentes países pelo mundo, trabalhando juntos para criar um ótimo software.

16. O INVESTIMENTO EM VOIP

31

Foram detectadas algumas falhas dos módulos básicos dos sistemas quando já estão em execução. O gestor da área de TI achou definiu que era mais importante investir em smart phones e VolP. VoIP é uma tecnologia tecnologia que permite a transmissão de voz por IP, tornando possível a realização de chamadas telefônicas pela internet. Está se popularizando e surg surgem em cada cada vez vez mais mais empr empres esas as que que lida lidam m com com essa essa tecn tecnol olog ogia ia.. Com Com essa essa tecnologia é possível fazer ligação para telefones fixos ou celulares utilizando o microfone e as caixas de som do computador. A tecnologia VoIP também é aplicada em PABX, os sistemas de ramais telefô telefônic nicos. os. Dessa Dessa forma, forma, muitas muitas empres empresas as estão estão deixan deixando do de ter gastos gastos com centrais telefônicas por substituírem estas por sistemas VoIP. Para que o VoIP seja uma tecnologia viável, é necessário investir em QoS, isto é, em qualidade de serviço, pois, sem uma qualidade de transmissão similar ao telefone atual tudo se torna pouco útil. Uma das soluções para isso seja possível é o aumento da largura de banda, ou seja, o aumento da velocidade de transmissão e recepção dos dados. No caso da Software Developer a Consulting recomenda que seja que tal atitude seja tomada. Apesar dos vários padrões de VoIP, praticamente todas as empresas adotaram o protocolo RTP (Real Time Protocol), que, basicamente, tenta fazer com que os pacote pacotess sejam sejam recebi recebidos dos confo conforme rme a ordem ordem de envio. envio. Esse Esse protoc protocolo olo "ordena" os pacotes de dados, possibilitando a transmissão de dados em tempo real. Se algum pacote chegar com atraso, o RTP causa uma interpolação. A tecnologia Voip não está limitada às empresas nos dias de hoje. Graças ao programa Skype, é possível fazer chamadas telefônicas por usuários domésticos com uma largura de banda que não precisa ser muito alta. Pagando uma pequena quantia por mês é possível fazer ligações a um custo bastante inferior às ligações pelos meios convencionais.

32

No caso da Software Developer a empresa optou pelo seu uso mas não gerenciou corretamente a operação e a correção das falhas nos seus sistemas. O que poderia ser um benefício em economia para empresa tornou-se um problemas pela má gestão do recurso de TI. Quanto ao Sun Solaris 10, alguns analistas declaram que as máquinas que rodam o sistema operacional SUN Solaris 10, afirmam ele é o mais rápido da atualidade. Contem uns atributos singulares e bem interessantes. É construído em cima da plataforma UNIX/BSD. Embora seja desenvolvido historicamente como um software proprietário, a maioria de seu código-fonte hoje em dia está disponível como o sistema OpenSolaris. Ele é um sistema operacional para servidores, então não se deve medir sua qualidade somente porque ele é mais difícil de instalar que o Linux (ou seja, ele não reconhece tantos hardwares diferentes quanto o Linux ou o Windows). A Sun lança a maior parte do código fonte do Solaris sobre a CDDL, que é incompatível com a GNU GPL, mas é uma licença considerada livre pela OSI (Open Source Initiative). Para uma empresa desenvolvedora de sistemas como a Software Develo Developer per o uso de Softwa Software re Livre Livre vem benefi beneficiá ciá-la -la pela pela reduçã redução o dos custos custos associados e principalmente pela garantia da liberdade nº 0 e nº 1: a liberdade de utilizar o programa para qualquer propósito e a liberdade de adaptá-lo para as suas necessidades. Nesse sentido, o acesso ao código-fonte é um pré-requisito para esta liberdade. Porém o prazo para implantação de novas máquinas para o terceiro trimestre de 2011 é muito extenso. Por se tratar aqui de uma falha básica no desenvolvimento e instalação de sistemas para clientes, essas falhas devem ser  classificadas pela Gestão de Problemas e priorizadas para o primeiro atendimento.  A Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão da Qualidade, dando ênfase na total satistafação do cliente. Se o produto atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeiro; se não atende, tem-se um consuidor frustrado que se voltará para a concorrência.

17. A ADOÇÃO DO E-MARKETING

33

Em visita à empresa Software constatamos também que não foi adotada por  essa empresa nenhuma estratégia de venda de seus produtos pela internet. O gerente me informou que não havia necessidade pois os clientes da Software Developer são clientes grandes que pode ser feito o contato direto por meio de telefone para a venda de produtos. Porém, em uma pesquisa de mercado, a Consulting verificou que o nicho de merca mercado do em que que a Softwa Software re Develo Develope perr traba trabalha lha é restrit restrito. o. Diante Diante disso disso,, para para expandir os lucros, a Consulting recomenda expandir a carteira de clientes para para clientes como financeiras e lojas de médio e pequeno porte que concedem crédito. Nesse contexto, o E-Marketing é uma ferramente fundamental para se atingir esse objetivo. Com o E-Marketing, a Software Developer concentrará seus esforços em na promoção, comunicação e venda de seus produtos pela internet. A grande vantagem será a redução de custos com propagandas que a Software Developer vai ter. Além disso, a propaganda estará disponível 24h por dia e não haverá limite de espaço para a propaganda.

18. CONCLUSÃO.

 A Consulting, empresa de consultoria elaborou este estudo contendo análise de impacto, impacto, planejam planejamento, ento, desenvolvimen desenvolvimento to e como implementar implementar melhorias melhorias nos processos de Tecnologia da Informação da Software Developer. Em anális análise, e, a Consu Consultin lting g sugeri sugeriu u que que a contr contrata atante nte prove prove serviç serviços os de suporte especializado para atuar em diversos setores onde seus programas estão instalados e que foram notados alguns problemas.  A Consulting sugere então à Software Developer um modelo de gestão no guia guia das das melh melhor ores es prát prátic icas as na gest gestão ão de serv serviç iços os volt voltad ados os à tecn tecnol olog ogia ia da informação, o ITIL e conceitos de gestão pela Qualidade Total.

34

Dentre os diversos modelos de gestão de TI fica a Software Developer  aconselhada a implementação de melhores práticas na gestão pelo ITIL, focando a melhoria na prestação dos seus serviços e na melhoria contínua dos seus produtos e serviços. Aprimorar os serviços na área de suporte ao cliente (Service Desk) pela melhoria nas Gerências Gerências de incidentes incidentes e de problemas. problemas. A correção do atendimento efetuada por parte da área do Service Desk significa o fortalecimento do ponto único de contato com o cliente, a melhoria da interface com os clientes. Foi sugerida também a ferramenta Torto rtoise iseSVN para o melhor  gerenciamento de documentos.  A Governança corporativa trará benefícios diversos, melhoria no controle financeiro, qualidade nos serviços, reafirmando assim o correto rumo em que a Software Developer deve tomar para se tornar mais competitiva.  A essas gerências cabendo a missão de aplicar também as ferramentas da Qualidade, detectando e implantando melhoria nos seus métodos, processos, meio ambiente, mão de obra, máquinas e matéria prima. Quanto às implementações dos conceitos da Qualidade Total é importante lembrar que quando há um aumento expressivo na qualidade do produto ofertado, ocorrem, proporcionalmente, aumentos de produtividade e de ganhos. A Consulting destaca aqui a falha que pode ser corrigida pela gestão da Qualidade. A grande quantidade e diversidade de reclamações dos clientes dá indícios que a Software Developer não está dando ênfase na total satistafação do cliente. Se o produto atende ao que se propôs, tem-se um consumidor satisfeito; se não atende, tem-se um consumidor frustrado que se voltará para a concorrência.

35

19. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS. Inte Intech ch Bras Brasil: il: Disp Dispon onív ível el em > http://www.intechpro.com.br/gestao-implantacaosoftwares-erp-crm-bi.html?gclid=CKS2n-20vagCFcK77QodfEWJNQ > acesso em 10 de outubro de 2012.  AD&M Consultoria Empresarial: Disponível em > http://www.admconsultoria.com.br/novo/index.php/site > acesso em outubro de 2012. [BASTOS 2007] Bastos, Anderson. Base de conhecimento em teste de software. Niterói-RJ, 2007. Campos, Vicente Falconi. TQC - Controle da Qualidade Total. no estilo japonês  ANO: 1999 Belo Horizonte Fundação de Desenvolvimento Desenvolvimento Gerencial. Gerencial. [ISO9000] NBR ISO/IEC 9001:2000, 9000-3 – Software - Rio de Janeiro, ABNT –  Associação Brasileira Brasileira de Normas Técnicas.

36

Tecnologi ogiaa da Inform Informaçã ação: o: Planej Planejame amento nto e Ge Gestã stão o de LAURINDO, F. J. B. Tecnol Estratégias. Editora Atlas, 2008. UNIVERSIDADE PAULISTA. Governança de TI – Unidade I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII. 2012 UNIVERSIDADE PAULISTA. Gestão da Qualidade – Unidade I, II, III e IV. 2012 UNIVERSIDADE PAULISTA. Sistemas de Internet e Software Livre – Unidade I, II, III e IV. 2012 RAC, Curitiba - Investimentos em Tecnologia da Informação e Impactos na uma Aná Análise lise Empíri píricca à Luz do Para Parad doxo da Produtivid Produtividade ade Empresar Empresarial ial: uma Produtividade - , v. 13, n. 3, art. 3, p. 391-409, Jul./Ago. Jul./Ago. 2009. WIKIPEDIA. A enciclopédia livre. Acesso em: 14/10/2012 REVISTA INFO EXAME. Qual é o melhor S.O. Publicado em setembro de 2010. Pag. 30 RIBEIRO, H. 5S A Base para a Qualidade Total: um roteiro para uma implantação bem sucedida. Salvador: Casa da Qualidade. 1994. 115p. URAN, J.M. A qualidade dede o Projeto. 4 ed. São Paulo: Cengange Learning, 2009. MARTINS, José Carlos Cordeiro. Gerenciando projetos de desenvolvimento de software com PMI, RUP e UML. 15.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2004. SILBERSCHATZ, Abraham; GALVIN, Peter; GAGNE, Greg. Sistemas Operacionais Conceitos e aplicações . 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000.