Presentación Planeamiento Estratégico 2016-II

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Profesor: MBA. Ing. Christian Bendezú Mejía

Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Panorama Actual - Visión Global

¿Cómo afecta esto nuestros objetivos empresariales? Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Muy Importante…

“SI NO SABES DONDE ESTÁS,

TAMPOCO SABRÁS DONDE IR” Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Funciones Administrativas Básicas

LOGRAR LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES DE UNA MANERA EFICIENTE Y EFICAZ, MEDIANTE LA: PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN Y CONTROL DE LOS RECURSOS DE LA ORGANIZACIÓN


Funciones de todo Administrador Planeación Selección de metas y caminos para alcanzarlas

.

Recursos •Humanos •Financieros •Material operativo •Tecnología •Información

Control Monitorear actividades y hacer correcciones.

Organización Asignar responsabilidades para realizar operaciones.

Resultados •Alcance de metas •Productos •Servicios •Eficiencia •Efectividad

Dirección Utilizar la influencia para motivar a los empleados.

Esto debe ser nuestro pan de cada día Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Funciones Administrativas Directivas

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN Definir metas, establecer estrategias y trazar planes especiales coordinar las actividades

Determinar qué hay que hacer, cómo hay que hacerlo y quién va a hacerlo

INTEGRACIÓN DEL PERSONAL Reclutamiento y selección del personal. Inducción, entrenamiento, evaluación

DIRECCIÓN Dirigir y motivar a los participantes y resolver conflictos


CONTROL Vigilar las actividades para asegurar se cumplan conforme a los planeado

Alcanzar la finalidad declarada de la ORGANIZACIÓN

El Modelo de Organización Industrial (O/I): rendimientos superiores al promedio

• La industria en la cual una empresa decide competir ejerce una influencia en el desempeño bastante más fuerte que las decisiones que los administradores toman en el interior de sus organizaciones. • Desempeño de la firma en función de las propiedades de la industria: • • • • •

economias de escala barreras de entrada al mercado diversificación Diferenciación de productos Grado de concentración de firmas en la industria Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Supuestos Básicos del Modelo O/I

1

El entorno externo ejerce presiones e impone restricciones que determinan cuáles son las estrategias que producirán rendimientos superiores al promedio

2

Casi todas las empresas que compiten en una industria controlan similares recursos de importancia estratégica y aplican estrategias similares en razón de esos recursos

3

Los recursos empleados para implementar las estrategias tienen una enorme movilidad entre las empresas

4

Las personas que toman decisiones en las empresas son seres racionales interesados en actuar para mayor provecho de la empresa (maximizar utilidades) Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Modelo de O/I rendimientos superiores al promedio Ambiente externo Entorno General

1. Estrategia dictada por el ambiente externo de la firma (¿Qué oportunidades existen en ese medio ambiente?) 2. La firma desarrolla habilidades internas requeridas por el ambiente externo (¿Qué puede hacer la firma acerca de las oportunidades?)


Entorno Externo

El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio 1. Estudiar el entorno externo, en especial el entorno de la industria

• El entorno general • El entorno de la industria • El entorno de la

competencia


Entorno Externo Una Industria Atractiva

El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio 2. Encontrar una industria que ofrezca un gran potencial para obtener rendimientos superiores al promedio

• Una

industria con características estructurales que sugieran la posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio


Entorno Externo Una Industria Atractiva Formulación de la Estrategia

El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio 3. Identificar la estrategia que se requiere en la industria atractiva para obtener rendimientos superiores al promedio

• Elegir

una estrategia relacionada con la posibilidad de obtener rendimientos superiores al promedio en una industria particular


Entorno Externo Una Industria Atractiva Formulación de la Estrategia

Activos y Habilidades

El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio 4. Adquirir los activos o desarrollar las habilidades necesarias para implementar la estrategia

• Los

activos y las habilidades requeridas para implementar la estrategia que se ha elegido


El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio

Entorno Externo Una Industria Atractiva Formulación de la Estrategia Activos y Habilidades Implementación de la Estrategia

5.

Utilizar las fortalezas de la empresa (los activos adquiridos o las habilidades desarrolladas) para implementar la estrategia

• Elegir

las acciones estratégicas relacionadas con la implementación efectiva de la estrategia elegida


Entorno Externo

Una Industria Atractiva

El Modelo O/I Rendimientos superiores al promedio

Formulación de la Estrategia Activos y Habilidades Implementación de la Estrategia Rendimientos Superiores

• Rendimientos

superiores: obtener rendimientos superiores al promedio


Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia • Instrumento que ayuda en el análisis • La rentabilidad de una industria está en función de las siguientes fuerzas: – Proveedores – Compradores

– Rivalidad entre las empresas que están compitiendo en la industria – Productos sustitutos – Potenciales competidores en la industria Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Las Cinco Fuerzas del Modelo de Competencia

• Las empresas pueden rendimientos superiores al cuando:

obtener promedio

– Fabrican productos estandarizados o brindan servicios estandarizados a costos más bajos que los competidores – Fabrican productos diferentes de los demás, que hagan que los clientes estén dispuestos a pagar un precio extra (estrategia de diferenciación) Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Modelo de Rendimientos superiores al promedio basado en los recursos • Cada organización engloba un conjunto de capacidades y recursos únicos • Las capacidades deben ser administradas dinámicamente


Modelo de Rendimientos superiores al promedio basado en los recursos

• Las diferencias en el desempeño de las empresas son debidas principalmente a sus recursos y capacidades únicas más que a las características estructurales de la industria • Las empresas adquieren diferentes recursos y desarrollan capacidades únicas Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Modelo de Rendimientos superiores al promedio basado en los recursos Recursos de la empresa

1. Estrategia dictada por los recursos y capacidades únicas de la empresa 2. Encontrar un ambiente en la cual aprovechar esos activos (¿Dónde están las mejores oportunidades)


Recursos y Capacidades • Capacidades

• Recursos – Insumos dentro del proceso de producción de la empresa: • Bienes de capital • Habilidades empleados

de

los

• Patentes

• Finanzas • Gerentes talentosos

– Conjunto de recursos que pueden desempeñar una tarea o actividad de forma integral – Una capacidad no debe ser: • Ni sencilla como para imitarla fácilmente • Ni tan compleja como para que su administración y control interno representen un reto


Recursos

Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio 1. Identificar los recursos de la empresa. Estudiar sus fortalezas y debilidades en comparación con las de los competidores

• Insumos que forman parte

del proceso de producción de la empresa


Adapted from Figure 1.3

Recursos

Capacidad

Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio 2. Determinar las capacidades de la empresa. ¿Cuáles de sus capacidades le permiten hacer algo mejor que sus competidores?

• Capacidad de un conjunto

integral de recursos para desempeñar una tarea o actividad


Recursos

Capacidad Ventaja Competitiva

Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio 3. Determinar el potencial de las capacidades y los recursos de la empresa en términos de una ventaja competitiva

• Capacidad de una empresa

para registrar un desempeño superior al de sus rivales


Recursos

Capacidad

Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio 4. Encontrar una industria atractiva

Ventaja Competitiva Una Industria Atractiva

• Una industria que ofrece

oportunidades que la empresa puede explotar con sus capacidades y recursos


Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio

Recursos

5. Elegir la estrategia que permitirá que la empresa utilice sus capacidades y recursos con mayor provecho, dada las oportunidades exustentes en el entorno externo

Capacidad Ventaja Competitiva Una Industria Atractiva

• Acciones estratégicas

emprendidas con el propósito de ganar rendimientos superiores al promedio Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL

Implementación de la Estrategia


Recursos

Capacidad

Modelo basado en los recursos para obtener rendimientos superiores al promedio

Ventaja Competitiva Una Industria Atractiva Implementación de la Estrategia Rendimientos Superiores

• Rendimientos superiores:

la obtención de rendimientos por encima del promedio


Criterios clave de Recursos y Capacidades 1.

Valiosos •

2.

Raros •

3.

Recursos y capacidades son raros cuando los poseen pocos competidores presentes y potenciales, si es que alguno de ellos los posee.

Caros de imitar

•

4.

Los recursos y capacidads son valiosos cuando permiten que la empresa aproveche las oportunidades o neutralice las amenazas que existen en su entorno externo

Recursos y capacidades son caros de imitar cuando otras empresas no los pueden obtener o cuando su obtención representa una desventaja de costos frente a la empresa que ya los posee.

Insustituibles •

Recursos y capacidades son imposibles de sustituir cuando no existe equivalente estructural alguno Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Competencias Centrales

• Cuando

se reunen los cuatro criterios clave, ellos llegan a ser Competencias Centrales

• Las

Competencias centrales dan origen a la ventaja competitiva de una empresa frente a sus rivales

• Son

especialmente importantes competencias gerenciales Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

las

Cómo los recursos y capacidades proveen ventajas competitivas Valiosos

Permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar amenazas en el entorno externo

Raros Poseen pocos competidores presentes y potenciales

Caros de Imitar

Cuando otras empresas no las pueden obtener o su obtención representa una desventaja de costos

Insustituibles

La empresa es organizada apropiadamente para obtener benficios totales de los recursos para realizar una ventaja competitiva


Recursos y Capacidades, Competencias Centrales y Resultados

Competencies Centrales

Valiosos

Raros

Ventaja Competitiva

Caros de imitar

Creación de Valor

Insustituibles

Rendimientos Superiores al Promedio


Elementos de un Plan Estratégico • • • • • • • • • • • •

Visión Misión Valores Análisis FODA Objetivos Estrategias Políticas Reglas Procedimientos Programas Recursos Presupuestos Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Planeación PLANEACIÓN ES PROYECTAR EN FORMA CONSCIENTE LA ACCIÓN FUTURA OBJETIVOS FIJACIÓN DE PROPÓSITOS QUE SEÑALE LOS RESULTADOS ESPERADOS

POLÍTICA NORMAS GENERALES QUE SEÑALAN EL CAMINO QUE SE DEBE SEGUIR PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS REGLAS NORMAS ESPECÍFICAS QUE SEÑALAN LAS ACCIONES QUE DEBEN ADOPTARSE ANTE SITUACIONES ESPECÍFICAS Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Planeación PROCEDIMIENTOS PLANES QUE DESCRIBEN DETALLADAMENTE LA SECUENCIA DE PASOS PARA EJECUTAR CIERTAS ACTIVIDADES PROGRAMAS PLANES PARA OBTENER UN FIN CONCRETO Y QUE INVOLUCRAN ACTIVIDADES Y TIEMPO

PRESUPUESTOS EXPRESIÓN CUANTITATIVA PLANES

DE

LOS


Organización ORGANIZACIÓN PROCESO DE ESTRUCTURAR FORMALMENTE LAS FUNCIONES Y JERARQUÍAS DENTRO DE UN ORGANISMO SOCIAL

PRINCIPIOS (LYNDALL URWICK) 1.CONTRIBUCIÓN AL LOGRO DE OBJETIVOS 2.ESPECIALIZACIÓN 3.PROPÓSITO BÁSICO LA COORDINACIÓN 4.LÍNEAS DE AUTORIDAD 5.ESTABLECER POR ESCRITO CADA PUESTO 6.RESPONSABILIDAD ABSOLUTA 7.AUTORIDAD-RESPONSABILIDAD 8.TRAMO DE CONTROL 9.PROPORCIONALIDAD DE AUTOR, RESPONSABILIDAD. 10.REVISIÓN DE ESTRUCTURA.


Dirección ELEMENTO QUE LOGRA LA REALIZACIÓN DE TODO LO PLANEADO POR MEDIO DE LA AUTORIDAD DEL ADMINISTRADOR, EJERCIDA A TRAVÉS DE DECISIONES.

PRINCIPIOS: - COORDINACIÓN DE INTERESES - IMPERSONALIDAD DEL MANDO - VÍA JERÁRQUICA - RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS - APROVECHAMIENTO DEL CONFLICTO

COMUNICACIÓN DELEGACIÓN SUPERVISIÓN


Control ES LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CORRECTIVOS CUANDO SE REQUIERA.

Y

LA

PRINCIPALES ÁREAS DE CONTROL - VENTAS - PRODUCCIÓN - CONTABLE FINANCIERO - DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN PASOS: A) ESTABLECIMIENTO DE LOS MEDIOS B) RECOLECCIÓN DE DATOS C) INTERPRETACIÓN Y VALORACIÓN DE RESULTADOS D) ESTABLECIMIENTO DE MEDIDAS CORRECTIVAS


APLICACIÓN

DE

Proceso de Planeamiento Estratégico Escanear Ambiente Externo

Evaluar actual: • Misión / Visión • Metas • Estrategias

Identificar Factores Estratégicos: • Oportunidades • Amenazas

Definir nueva: • Misión / Visión • Metas

Escanear Ambiente Interno

Crear Estrategias: • Corporativas • De Negocios • Funcionales

Identificar Factores Estratégicos: • Fortalezas • Debilidades

Estratégico Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Implementar Estrategias vía cambios en: • Liderazgo/Cult. • Estructura • Rec. Humanos • Infor. y control de sistemas

Operativo / Táctico

Visión

• Define las aspiraciones de los directivos hacia el futuro y bosqueja el curso estratégico y la dirección a largo plazo de la empresa Ser la compañía elegida por nuestra innovación, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribución a la comunidad. “IBM” Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Formulación de Visión

• Una Visión empresarial es un enunciado que nos dice que queremos llegar a ser en un futuro. • Una Visión Estratégica empresarial describe las aspiraciones de la administración para el futuro y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la empresa • Es una declaración específica y distintiva Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Construcción de una Visión

Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la compañía con las acciones que la llevan a la dirección que se pretende Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Ejemplo de Visión – Coca Cola


Formulación de Misión

• Una misión empresarial es un enunciado perdurable que distingue a una organización de otra. • Es una declaración de la razón de ser de una organización. •

Una misión adecuadamente formulada debe dar respuesta a: Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Formulación de Misión 1. Clientes ¿Quiénes son los clientes de la empresa? 2. Productos o servicios ¿Cuáles son los productos principales de la empresa? 3. Mercados ¿En dónde compite la empresa? 4. Tecnología ¿Cuál es la tecnología básica? 5. Preocupación por supervivencia, crecimiento, utilidades ¿Cuáles son los objetivos económicos? 6. Filosofía ¿Cuáles son los valores y aspiraciones? 7. Auto concepto ¿Cuáles son sus ventajas distintivas? 8. Preocupación por sus empleados ¿Cuál es la actitud de la empresa hacia los empleados?

Ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyéndoles servicios y soluciones innovadoras. “IBM” Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Ejercicio de formulación de Misión La misión debe ser lo bastante descriptiva para:

1. Identifica los productos y servicios de la compañía 2. Especificar las necesidades del comprador que se quiere satisfacer 3. Identificar los grupos de clientes o mercados que se va atender 4. Precisar su enfoque para agradar a los clientes 5. Otorgar a la compañía su identidad propia 1.- Seleccione tres valores característicos de la organización y descríbalos: 1.- ________________________________ 2.- ________________________________ 3.- ________________________________ 2.- Formule una Misión que incorpore al menos los siguientes elementos y los valores previamente seleccionados: Productos o servicios que ofrece la empresa Mercado Meta (clientes o usuarios) Tecnología básica (procesos de prestación del servicio o manufactura del producto) Filosofía de operación (Valores de principales directivos presentes en la empresa) __________________________________________________________ Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Valores DEFINICIÓN:

Son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de su personal cuando realizan negocios de la compañía, persiguiendo la visión y misión

Todas las decisiones se basan en Valores. Lo importante en la institución es identificar un conjunto de valores que debe cultivar la organización dado que orientan cómo debemos actuar con coherencia con nuestra misión. Asimismo describen como se desea que sea la rutina en búsqueda de la Visión. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Valores

La búsqueda de valores es un proceso de planeación estratégica aplicada que examina profundamente: Los valores personales, Los valores organizacionales, La filosofía operativa, La cultura de la organización y Los grupos de interés. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Valores Ejemplo de valores: Valores personales

Valores empresariales

1. 2. 3. 4. 5. 6.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Profesionalismo Tolerancia Ética Empatía Proactividad Etc.…

Calidad Innovación en productos Trabajo en equipo Liderazgo corporativo Lealtad e el trabajo Etc.…

• Dedicación al éxito de nuestros clientes • Innovaciones que tienen importancia • Confianza y responsabilidad en cada relación. “IBM” Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

OBJETIVOS Un objetivo para un área clave es un enunciado acerca de lo que la empresa desea lograr en el futuro. Es una declaración de propósitos de la organización como un todo que me debe llevar a realizar una acción concreta con compromiso. Un objetivo adecuadamente formulado debe contener las siguientes características:

1. 2. 3. 4. 5.

Específico y medible. Debe cubrir resultados esperados en áreas clave. Retadores pero alcanzables. Deben referirse a logros esperados en un período de tiempo. Deben estar ligados a recompensas.


49

OBJETIVOS ¿Qué tipos de objetivos debemos fijarnos?


50

Jerarquía de las Estrategias


Entorno de la Organización

P.E.S.T.E. TECNOLOGICAS

ECONÓMICAS

ORGANIZACIÓN

ETICAS / ECOLÓGICA

SOCIALES POLÍTICAS Y LEGALES


Formulación de la estrategia.

• Reconocer la necesidad de cambio y hacerlo mientras Todavía tienes oportunidad “Michel Robert”


F.O.D.A.

Indica un análisis de como está la empresa tanto interna, como externamente. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Matriz F.O.D.A.

MATRIZ DOFA OPORTUNIDADE S

1.2.3.4.5.6.-

AMENAZAS 1.2.3.4.5.6.-

1.2.3.4.5.6.-

FORTALEZA S

1.2.3.4.5.6.-

DEBILIDADE S

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS FA

ESTRATEGIAS DA

Indica un panorama de cómo está la organización y que opciones se tiene para seguir creciendo. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Análisis interno de una Empresa

Organización

Finanzas

Liderazgo Directivo

Participación de mercado

Posicionamiento de marca

Sistemas de control

Los equipos de trabajo


Matríz de Evaluación Factor Interno FACTOR INTERNO CLAVE PESO

CALIFICACIÓN RESULTADO PONDERADO

TOTALES PESO: EL PESO VA ENTRE 0.0 Y 1.0. ES DECIR ENTRE 0% Y 100% CALIFICACIÓN:

1 = Debilidad 2 = Debilidad mayor menor

3 = Fortaleza menor


4 = Fortaleza mayor

Matríz de Evaluación Factor Externo FACTOR EXTERNO CLAVE

PESO

CALIFICACIÓN

RESULTADO PONDERADO

TOTALES PESO: EL PESO VA ENTRE 0.0 Y 1.0. ES DECIR ENTRE 0% Y 100%

CALIFICACIÓN:

1 = amenaza mayor

2 = amenaza menor

3 = oportunidad menor


4 = oportunidad mayor

Competencias Distintivas

Las fuerzas de una firma no pueden ser fácilmente retadas ni imitadas por los competidores


Matríz de Perfil Competitivo

Nosotros

FACTORES CLAVE DE EXITO PESO

CALIFIC PONDER CALIFIC PONDER CALIFIC PONDER

FACTORES INTERNOS:

FACTORES EXTERNOS:

TOTALES

Compet. 1 Compet. 2

100 %


Las Cinco Fuerzas de M. Porter que Afectan la Competencia de la Industria Amenaza de Nuevos Entrantes Nuevos Entrantes Potenciales

Productos sustitutos de otras industrias

Rivalidad de Empresa vs. Competidores de Industria

Amenaza de Productos Sustitutos

Proveedores Poder de negociación de Proveedores Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Compradores Poder de negociación de compradores

Cadena de Valor – M. Porter INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES DE APOYO

M ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS A DESARROLLO DE TECNOLOGIA

R

G

ABASTECIMIENTOS

E N

Logística Operaciones de Entrada

Logística de Salida

Mercadeo & Ventas

ACTIVIDADES PRIMARIAS


M Servicio G E N

A

R


PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FORMULACIÓN ESTRATÉGICA Profesor: MBA. Ing. Christian Bendezú Mejía


Método para Formulación de una Estrategia • Desarrollo de una fórmula amplia para el modo cómo una empresa irá competir Estrategia Competitiva

• Combinación de los fines (metas) que la empresa busca y de los medios (políticas) por los cuales ella busca llegar a ellas

• ¿Cuáles deben ser sus metas? • ¿Cuáles deben ser las políticas para llevar a cabo las metas? Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Objetivos a Largo Plazo • Resultados esperados de la aplicación de estrategias

• El período debe ser igual para los objetivos y estrategias. Generalmente es de 2 a 5 años. • Los objetivos deben ser cuantitativos, realistas, claros, desafiantes y congruentes entre las unidades de la empresa. • Ayudan en evaluación, dan dirección, prioridades, reducen la incertidumbre…

establecen

• Constituyen una medida del desempeño de la gerencia • Los objetivos que se establecen y comunican con claridad son vitales para el éxito • Ejemplos: crecimiento en ventas, rentabilidad, participación de mercado, ganancias por acción, etc. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Gerencia sin objetivos • Gerencia por extrapolación: “si no está roto, no es necesario arreglarlo”.

• Gerencia por crisis: “la medida de un estratega es su capacidad para resolver problemas” • Gerencia por ideas subjetivas: “haz lo que quieras como mejor sepas hacerlo” • Gerencia por esperanza: “si no da resultado o no tiene éxito nuestro primer intento, esperamos que nuestro segundo (o tercer) intento sí sea exitoso”


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Proceso para Formulación de una Estrategia 1. ¿Qué estrategia está realizando la empresa en este momento?

1. Identificar cuál es la estrategia corriente explícita o implícita?

2. Premisas 3. Fortalezas y debilidades 4. Tendencias

5. Suposiciones


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Proceso para Formulación de una Estrategia 2. ¿Qué esta ocurriendo en el medio ambiente?

• Análisis del Ambiente Externo y Análisis de la industria: oportunidades y amenazas

• Análisis

de la competencia: capacidades, limitaciones y movimientos futuros.

• Análisis

de la sociedad: factores gubernamentales, sociales y políticos que presentan amenazas y oportunidades

• Fortalezas y debilidades: en relación a la competencia actual y potencial Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Proceso para Formulación de una Estrategia

3. ¿Qué debería empresa?

estar

• Test

de suposiciones consistencia

realizando y

la

estrategias:

• Generar alternativas estratégicas viables • Escoger alternativa: mejor alternativa entre la situación de la compañía versus las amenazas y oportunidades externas Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Test de Consistencia

1. Consistencia Interna • ¿Metas alcanzables? • ¿Políticas se dirigen a las metas y se refuerzan mutuamente?

2. Ajuste ambiental • ¿Políticas aprovechan las oportunidades de la • • •

industria? ¿Metas y Políticas abordan las amenazas? ¿Oportunidad de las metas y políticas refleja la habilidad del medio en absorber las acciones? ¿Metas y Políticas responden a los intereses más amplios de la sociedad y el medio ambiente? Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Test de Consistencia

1. Ajuste de Recursos • ¿Metas y Políticas se ajustan a los recursos y •

viceversa, en relación a la competencia? ¿Oportunidades de Metas y Políticas reflejan la habilidad de la organización en modificarse?

2. Comunicación e Implementación • ¿Metas • •

bien comprendidas por los implementadores? ¿Existe congruencia entre Metas & Políticas y los valores de los implementadores? ¿Existe capacidad gerencial para la implementación efectiva? Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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TIPOS DE ESTRATEGIAS 

Estrategias de Integración 

Integración hacia delante  Integración hacia atrás  Integración horizontal



Estrategias Intensivas  



Penetración en el mercado Desarrollo de Productos

Estrategias de Diversificación  

Diversificación Concéntrica Diversificación horizontal Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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TIPOS DE ESTRATEGIAS  Estrategias 

Defensivas



Recorte de gastos Enajenación



Liquidación

 Estrategias

genéricas



Estrategias de liderazgo en costos  Estrategias de diferenciación  Estrategias de enfoque

 La

cadena de valor


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1. Estrategias de Integración

• La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen como estrategias de integración vertical • Las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.


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1.1 Integración hacia delante 

Implica la obtención de propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas



Ejemplo: establecimiento de sitios web para vender en forma directa sus productos a los consumidores



Causa cautela en algunas industrias. Muchas empresas advierten a sus proveedores no competir con ellos en la venta de productos o servicios



Los costos bajos de las ventas en línea en comparación con los costos de las ventas en tiendas convierte la integración hacia delante en una estrategia tentadora para muchos proveedores Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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1.1 Integración hacia delante  

Un medio eficaz para implantar la estrategia hacia delante es la franquicia Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1.

Distribuidores muy costosos, poco confiables e incapaces de satisfacer las necesidades de distribuición.

2.

Distribuidores no ofrecen ventaja competitiva

3.

Competir con una industria en crecimiento

4.

Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva empresa

5.

Las ventajas de la producción estable son altas

6.

Distribuidores poseen altos márgenes de rendimiento Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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1.2 Integración hacia atrás 

Busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa



Es apropiada cuando los proveedores actuales son poco confiables, costosos y no satisafacen las necesidades de la empresa



La competencia global estimula a las empresas a reducir su número de proveedores y a exigir mayores niveles de servicio y calidad de aquellos que conserve. Por otro lado, disminuye la posibilidad de ser “víctima de las circunstancias” o de situarse en una posición riesgosa de dependencia. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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1.2 Integración hacia atrás 

Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7.

Proveedores muy costosos, poco confiables e incapaces de satisfacer las necesidades de distribuición. Número de proveedores escaso y el de competidores grande. Una empresa compite en una industria que crece con rapidez. Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir la nueva empresa proveedora de sus propias materias primas El mantener precios estables proporciona ventajas muy importantes Provisones actuales obtienen márgenes de ren dimiento elevados o superiores a su expectativa Existe necesidad de adquirir un recurso indispensable con rapidez Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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1.3 Integración horizontal 

Busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa



Actualmente es una de las tendencias más significativas como una estrategia de crecimiento



Las fusiones, adquisiciones y la toma del control entre competidores permite el incremento de las economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades. Ejemplos: comercio electrónico, telecomunicaciones, bebidas, tiendas por departamentos, bancos, etc.


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1.3 Integración horizontal 

Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1.

Una empresa adquiere características de monopolio en una área o región específica sin que el gobierno cuestione su “tendencia importante” a reducir la competencia

2.

Una empresa compite en una industria en crecimiento

3.

Hay un incremento de las economías de escala que proporciona mayores ventajas competitivas

4.

Disponibilidad de capital y talento humano para dirigir con éxito una empresa más grande

5.

Los competifores titubean debido a la falta de habilidad de la gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa posee Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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2. Estrategias Intensivas

• La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y productos se denomina estrategias intensivas • Las estrategias intensivas exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes


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2.1 Penetración en el mercado 

Busca aumentar la participación de los productos o servicios en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia



Se utiliza sola o en combinación con otras



Incluye aumento en el número de vendedores, gastos de publicidad, promociones de ventas en forma extensa y aumento de esfuerzos publicitarios Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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2.1 Penetración en el mercado 


Los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular

2.

La tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa

3.

La participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas de la industria han aumentado

4.

La correlación entre las ventas en soles y los gastos de mercadotecnia en soles ha sido alta por tradición

5.

El incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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2.2 Desarrollo de mercados 

Busca aumentar la participación de los productos o servicios en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia



Se utiliza sola o en combinación con otras



Incluye aumento en el número de vendedores, gastos de publicidad, promociones de ventas en forma extensa y aumento de esfuerzos publicitarios Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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2.2 Desarrollo de mercados 


Existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad

2.

La empresa tiene mucho éxito con lo que realiza

3.

Existe nuevos mercados inexplorados o poco saturados

4.

Disponibilidad de capital y RRHH para dirigir operaciones de mayor extensión

5.

La empresa posee exceso de capacidad de producción

6.

La industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global


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2.3 Desarrollo de productos 

Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento o modificación de los productos o servicios actuales



Implica grandes gastos en investigación y desarrollo



Microsoft, IBM, Compact, HP, Bancos, fábricas de bebidas, confecciones, zapatos, etc. utilizan en forma constante el desarrollo de productos


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2.3 Desarrollo de productos 


Una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto

2.

Una empresa compite en una industria caracterizada por avances tecnológicos rápidos

3.

Competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares

4.

Una empresa compite en una industria de crecimiento rápido

5.

Una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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3. Estrategias de Diversificación • La diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados forman parte de las estrategias de diversificación • En general se vuelven menos populares ya que las empresas encuentran más dificultades para manejar diversas actividades de negocios

• La diversificación sin límites está en retirada • La diversificación “dosificada” puede ser aconsejable para muchas empresa para evitar la dependencia excesiva Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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3. Estrategias de Diversificación

3.1 Diversificación Concéntrica  

Adición de productos o servicos nuevos, pero relacionados Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1.

La empresa compite en una industria sin crecimiento

2.

La adición de productos nuevos mejoraría las ventas actuales significativamente

3.

Los productos nuevos se pueden ofrecer a precios muy competitivos

4.

Los productos nuevos tengan niveles de venta que sirvan de contrapeso a los altibajos existentes de un empresa

5.

Los productos se encuentren en la etapa de declinación

6.

La empresa tiene un equipo de gerentes sólido Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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3.2 Diversificación horizontal  

Adición de productos o servicos nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1.

Los ingresos derivados de los productos o servicios aumentarían en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados

2.

Una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento

3.

Los canales de distribución se pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales

4.

Los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los productos actuales Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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3.3 Diversificación de conglomerados  

Adición de productos o servicos nuevos, pero no relacionados. Esta estrategia puede ser eficaz cuando: 1.

La industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades

2.

Una empresa tiene capital y talento necesarios para competir con éxito en una nueva industria Una empresa tiene oportunidad de adquirir una empresa no relacionada y con oportunidad de inversión atractiva

3.

5.

Existe sinergia financiera entre empresa adquirida y compradora Los mercados existentes están saturados

6.

La acción antimonopolio amenaza a una empresa

4.


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4. Estrategias Defensivas

4.1 Recorte de gastos 

Llamado también estrategia de reversión o reorganización  Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas y utilidades  Los estrategas trabajan con recursos limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios  Implica venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, reducción de líneas de productos, cierre de empresa marginales y obsoletas, etc. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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4.1 Recorte de gastos 


Una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y metas en forma constante

2.

Una empresa es uno de los competidores débiles

3.

Una empresa está con muchas ineficiencias, rentabilidad, baja moral de los empleados

4.

Una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo las amenazas externas, superar las debilidades internas, etc.

5.

Una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna importante Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

baja

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4.2 Enajenación 

Venta de una división o parte de una empresa



Se utiliza para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas



Puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales



La enajenación se ha vuelto una estrategia muy popular ya que las empresas intentan concentrarse en sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de diversificación Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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4.2 Enajenación 


Una empresa siguió la estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los mejoramientos necesarios

2.

Una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la empresa le puede proporcionar

3.

Una división es responsable por el escaso rendimiento de una empresa

4.

Una división no se adapta al resto de la empresa

5.

Se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de otras fuentes

6.

La acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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4.3 Liquidación 

Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible



Es un reconocimiento de derrota



Es una estrategia emocionalmente



Representa un medio ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivos de una empresa

difícil


de

seguir

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4.3 Liquidación 


Una empresa siguió tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa

2.

La única alternativa de una empresa es la bancarrota

3.

Los accionistas tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas pormedio de la venta de los activos de la empresa Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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5. Estrategias Genéricas • Según Michael Porter, las estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva desde 3 bases distintas: – Liderazgo en costos: fabricación de productos estandarizados a un costo unitario muy bajo – Diferenciación: elaborar productos y servicios consideados como únicos en la industria – Enfoque: elaboración de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeños de consumidores

• Implican diferentes acuerdos de organización, procedimientos de control y sistemas de incentivos Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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5. Estrategias Genéricas

5.1 Liderazgo en Costos 

La idea principal es mantener precios más bajos que los competidores para ganar participación en el mercado y ventas, eliminando por completo a algunos competidores del mercado



Esta cultura debe estar diseminad en toda la empresa según lo demuestra su eficiencia elevada, gastos generales bajos, control del desperdicio, recompensas vinculadas a la contención de costos, etc.



La lucha por llegar a ser líder en costos puede ser eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio o cuando existen pocas maneras de lograr la diferenciación o cuando hay muchos compradores con poder de negociación Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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5.2 Diferenciación 

Permite a una empresa cobrar un precio más alto por su producto asi como obtener lealtad del cliente



Se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los compradores



La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor mantenimiento



Los requisitos de una organización para lograr éxito en una estratrategia de diferencianción incluyen una buena coordinación entre las funciones I&D y Mercadotecnia y beneficios que atraigan a los científicos y mano de obra altamente calificada. Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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5.3 Enfoque 







Esta estrategia se concentra en un

grupo específico de clientes, en ciertos mercados geográficos o en determinados segmentos de línea de productos, dar un mejor servicio a un mercado pequeño Una estrategia de enfoque depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más grandes Son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado Entre los riesgos de esta estrategia están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan el éxito de la estrategia y la imiten Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

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Muchas Gracias MBA. Ing. Christian Bendezú M. Mail: [email protected]

Celular: 997261077 Facultad de INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Presentación Planeamiento Estratégico 2016-II

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