IMPLANTACIÓN DEL JAT Implantación en tres fases y seis pasos Primera fase: definir el porqué Dos pasos:
1.- Concientización
2.- Estrategia
Visiones sobre el: Proceso físico Clima organizacional Mercado
Implantación del JAT (cont.) Segunda fase: creación de la estructura Un paso: Cuatro protagonistas:
1.- Comité directivo 2.- Facilitador 3.- Grupos encargados de proyectos 4.- Jefes de grupos de proyectos
Implantación del JAT (cont.1) Tercera fase: puesta en marcha del plan Tres pasos:
1.- Proyectos piloto e implantación proyecto por proyecto 2.- Educación 3.- Institucionalización
Obstáculos en la implantación del JAT Entre algunos obstáculos se cuentan:
Los sistemas de medición recompensa e información
Prácticas laborales inflexibles
La estrategia misma del negocio
El clima organizacional
Motivación
DESPERDICIO recurs ursos os mín mínimo imos s Es todo lo que sea distinto de los rec absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. De acuerdo con Toyota, existen siete fuentes de desperdicio los cuales son imputables a los:
Procesos de sobreproducción Tiempos muertos Transportes Procesos inadecuados Existencias Movimientos improductivos Productos defectuosos
RECURSOS MÍNIMOS ABSOLUTOS Algunos ejemplos serían:
Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente
Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas defectuosas
Nada de existencias de seguridad
Ningún tiempo de producción en exceso
Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor
ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO, PUNTO CLAVE DEL JAT En la filosofía JAT existen tres componentes básicos para eliminar el desperdicio:
1.- Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril. 2.- Actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de “hacerlo bien la primera vez”. 3.- Participación de los empleados.
TÉCNICAS BÁSICAS DEL JAT
Celdas de maquinaria
Sistemas de halar
Reducción del tiempo de alistamiento de la maquinaria
Carga fabril uniforme
Compras justo a tiempo
FILOSOFÍA JAT Filosofía JAT Eliminación del desperdicio
Flujo
Elementos Técnicos
Intervención de los empleados
Calidad
Carga fabril uniforme Tiempo de alistamiento reducido Operaciones coincidentes Sistema de halar (operaciones eslabonadas) Compras JAT
MÉTODO JAT Busca producir lo que se necesita, en la cantidad necesaria , en el instante preciso y con la calidad perfecta.
Línea de ensamble de Henry Ford Operación 1
Fabricación
Operación 2
Subensamble
Operación 3
Ensamble
Equilibrio, sincronización y flujo
CAUSAS POR LAS QUE SE CONSIDERAN NOCIVAS LAS EXISTENCIAS
Las existencias esconden problemas Los fabricantes tradicionales consideran que las existencias los protegen a ellos y a sus clientes contra contingencias; la filosofía JAT les demuestra que sucede todo lo contrario
Las existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva Al contar con amortiguadores en la operación y existencias reguladoras en todo el proceso, los fabricantes impiden la solución de los problemas
ELIMINAR LOS PROBLEMAS: LUEGO REDUCIR LAS EXISTENCIAS USTO IEMPO
Desechos
Morosidad de Proveedores
Tiempo muerto de Maquinas Existencia
Desequilibrio entre equipos
Trabajos por inspeccionar
Tiempo prolongado para alistar maquinaría
Problema de Productividad
Ordenes de cambio
Ausentismo
Tiempo para compras
CARGA FABRIL UNIFORME El concepto introduce dos ideas:
Tiempo de ciclo: que es el ritmo de producción, y que se mide como el índice de la demanda o en muchas ocasiones por el índice de ventas
Filosofía JAT: Producción = Demanda
Carga nivelada: que es la frecuencia de la producción; los artículos han de producirse a la frecuencia que el cliente los pida, en el extremo, si un artículo se vende todos los días debe fabricarse todos los días.
FLEXIBILIDAD EN LA FUERZA LABORAL El concepto se aplica cuando una persona puede cumplir trabajos diversos, aplicando incluso habilidades básicas diferentes. Comprende dos aspectos:
1.- Generar entre los empleados una actitud favorable hacia adquirir capacitación y ser más flexibles. Impone nueva serie de relaciones obrero-patronales, en forma ideal : una sola descripción de cargos; pero fomentando y premiando la creatividad individual. 2.- Capacidad de los individuos para cumplir bien diversas tareas en áreas que exigen diversas destrezas.
NIVELACIÓN DE LA CARGA
P
Día r
o
d
Programación 1
2
3
.............
20 10 días
A 16 días
B C D
19 días 20 días
Nivelación de la carga (cont.) Programación
Día P
r
o
d
1
2
3
A B
______
C D
¿Se vende diariamente? ¡A fabricar diariamente¡
AGILIZAR EL ALISTAMIENTO DE LAS MÁQUINAS El proceso se inicia con un conjunto de reglas básicas acordadas por la administración, y posteriormente una serie de pasos específicos. Las reglas se refieren a tres áreas y se plantean con interrogantes: 1.- ¿Qué se esta haciendo? 2.- ¿Por qué se esta haciendo? 3.- ¿Quién lo esta haciendo?
Agilizar el alistamiento (Cont.1) ¿Qué se esta haciendo? La definición de agilización del alistamiento incluye cuatro partes:
1.- Propiamente su definición: Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro producto de calidad 2.- El objetivo es simplificar los alistamientos, no evitarlos. 3.- Medir el tiempo de alistamiento, concentrándose en el tiempo muerto de la máquina y en su costo. 4.- Reducción mínima del 75% sin costos o costos bajos.
Agilizar el alistamiento (Cont.2) ¿Por qué se esta haciendo? Reglas:
1.- El tiempo de alistamiento no se reduce con el fin de reducir al personal. 2.- El tiempo de alistar máquinas no se reduce con el fin de producir más.
Agilizar el alistamiento (Cont.3) ¿Quién lo esta haciendo? Los empleados, trabajando en equipo. Razones:
1.-
Se aprovecha mejor a los verdaderos expertos.
2.-
Entre el personal se genera la sensación de que el proceso de agilización del alistamiento es algo propio.
3.-
Al participar más personas se cuenta con más recursos que cuando la reducción del tiempo queda sólo en manos de los ingenieros.
SIETE PASOS PARA EL ALISTAMIENTO DE MÁQUINAS 1.- La administración deberá aceptar, con su firma, todas las reglas básicas. 2.- Se elige un alistamiento: tanto la máquina como el cambio que es necesario mejorar. 3.- Se eligen los miembros del grupo y su jefe. 4.- Se capacita al grupo. 5.- Se documenta en videocinta la manera actual de alistar la máquina. 6.- El grupo analiza la cinta en detalle. 7.- Se ponen en práctica las ideas para agilizar el cambio.
PROBLEMAS EN EL ALISTAMIENTO DE MÁQUINA La técnica más eficaz consiste en llegar a la raíz de estos problemas y preguntarse: ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ¿Por qué?, ......... Con el tiempo la gente aprende a no subestimar la eficacia de de la pregunta ¿Por qué? en todas las áreas de la empresa. Cuando una empresa inicia a cuestionar cualquiera de sus prácticas o todas ellas, suceden cosas asombrosas .
TECNOLOGÍA DE GRUPOS Departamentos especializados Depto. de Máquina Tornillos
Depto. de Rectificado
Depto. de Fresado
Depto. de Taladro y Rosca
Tecnología de grupos (cont.) Centrada en el producto
La producción de artículos Justo a Tiempo
CELDAS DE TRABAJO Celdas de Trabajo Ordenamiento de líneas en U
Flujo de pieza
CELDAS DE TRABAJO Celdas de Trabajo Ordenamiento de líneas en U
Flujo de pieza
Los sistemas de halar: Un sistema de halar es una manera de conducir el proceso fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el inicio del proceso, va halando el producto necesario de la operación anterior solamente a medida que lo necesite. Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kanban , cuyo significado es tarjeta.
SEÑALES KANBAN El JAT perfecto no tiene señales Kanban.
Algunas circunstancias que hacen necesarias las señales Kanban.
Cuando el ensamble final se efectúa en una edificación y el subensamble en otra.
Cuando una operación alimentadora gasta mucho más tiempo en alistar sus máquinas para un cambio que el departamento usuario.
Cuando una empresa quisiera montar varias celdas de trabajo pero tiene una sola máquina disponible para cierta operación incluida en cada celda de trabajo.
CARGA FABRIL UNIFORME Señales Kanban (cont.)
Cuando una empresa no se atreve a poner una máquina poco confiable en una celda de trabajo debido a problemas de mantenimiento crónicos que paralizarían toda la celda.
Cuando existen problemas de calidad, cuellos de botella o problemas de capacidad que obstaculizan el flujo ágil de las operaciones.
Compras JAT (cont.) Las compras JAT difieren de las compras tradicionales tanto como la fabricación JAT difiere de la fabricación tradicional. Y la meta que se busca es exactamente la misma: eliminar desperdicios. En la misma forma que hay desperdicios en el proceso fabril de la misma empresa, los hay en el proceso de compras y en el proceso fabril de los proveedores de la empresa. Tomando en consideración que el 70% de los costos de una empresa corresponden a materiales, es de vital importancia ayudar a los proveedores a eliminar desperdicios en sus procesos de fabricación.
Compras JAT (cont.) La relación tradicional entre comprador y vendedor siempre ha sido antagónica. Con la filosofía JAT se busca una nueva relación duradera y mutuamente benéfica, con proveedores en menor número pero mejores. Esta relación tiene cuatro elementos:
1.- Largo plazo 2.- Mutuo beneficio 3.- Menos proveedores 4.- Mejores proveedores
CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE PROVEEDORES Existen cinco criterios: 1.- Calidad 2.- Voluntad para trabajar en concierto 3.- Técnica idónea 4.- Localización geográfica 5.- Precio
¿CÓMO SE HACE POSIBLE EL JAT?
El JAT solamente podrá tener éxito en una empresa que fabrique artículos de calidad.
El JAT no se puede desligar de la calidad en ningún momento.
La calidad es lo que hace posible el JAT.
El lema de la calidad: hacer bien lo apropiado la primera vez.
El JAT define lo apropiado como aquello que agrega valor.
APORTACIONES DEL JAT A LA CALIDAD El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente de calidad total / JAT. Estos elementos reducen el índice de defectos y el costo de la calidad, y generan un ambiente más propicio para la solución permanente de problemas. Los aportes son:
Retroinformación inmediata
Operación más lenta
Interrupción del proceso
EL JAT Y EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
El MPT comprende seis partes: 1.- Participación del operario 2.- Selección de equipos 3.- Mantenimiento correctivo 4.- Mantenimiento preventivo 5.- Mantenimiento contra averías 6.- Registros
ASOCIACIÓN JAT Y PRM La planeación de requerimientos de material (PRM) y el JAT son aportes valiosos a una estrategia de producción coherente, son conceptos y técnicas enteramente compatibles que bien pueden unificarse para lograr resultados todavía mayores que cuando se aplican aisladamente.
Indice Antecedentes ¿Qué es justo a tiempo? Filosofía justo a tiempo Desperdicio Flujo Calidad Carga fabril uniforme Tiempo de alistamiento Sistemas de halar Compras justo a tiempo Implantación del JAT Beneficios del JAT
ANTECEDENTES Y DEFINICIÓN
Se inic iciió en el sistema de produ duc cción Toyota, después de la segunda guerra mundial. Justo a tiempo es una filosofía de gestión cuyo obje ob jeti tivo vo es la el elim imin inac ació ión n de todo todo lo qu que e impliq implique ue desperdicio en el proceso de producción, desde las comp co mpra ras s ha hast sta a la di dist stri ribu buci ción ón,, y la ut utililiz izac ació ión n al máximo de las capacidades de los obreros.
DESPERDICIO recurs ursos os mín mínimo imos s Es todo lo que sea distinto de los rec absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto. De acuerdo con Toyota, existen siete fuentes de desperdicio los cuales son imputables a los:
Procesos de sobreproducción Tiempos muertos Transportes Procesos inadecuados Existencias Movimientos improductivos Productos defectuosos