INSTITUTO TECNOLÒGICO TECNOLÒGICO DE OAXACA “Tecnología “Tecnología Propia e Independencia Económica”
MATERIA: GESTIÒN PRODUCCIÒN II
DE
LA
UNIDAD II:
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA Y “JUSTO A TIEMPO”. EQUIPO: ESPINOZA ESPINOZA YESICA ELIZABETH GARCIA JUSTINIANO ABRAHAM. TORRES MARTINEZ MARTINEZ JARED JARED AMAYRAN AMAYRANY Y JUAREZ MAR MARTINEZ TINEZ GERARDO GERARDO HERNANDEZ HERNANDEZ ELSIE SANTIAGO VARGAS VARGAS RICARDO Y. MERLIN SANTIAGO MIRIAM J. DANIEL SANTIAGO.
TRABAJO DE INVESTIGACIÒN INVESTIGACIÒN PRESENTA: TRABAJO PROFESOR: MORALES CASTILLO VICENTE
ING. GESTIÒN EMPRESARIAL
OAXACA DE JUAREZ, OAX. 25 SEPTIEMBRE, 2!5
3.1 CONCEPTOS FUND!ENT"ES
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !apn y fue concebida por los grandes gurus del "istema de #roduccin $oyota% &illiam Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos. El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de e+celencia de manufactura, basada en% -
La elim elimin inac aci in n pla plane nead ada a de de tod todo o tip tipo o de de des despe perd rdic icio. io. El re respeto peto por por el el tra trab bajado jador% r% aiz aizen en.. La mejo mejora ra cons consis iste tent nte e de #rod #roduc uctiv tivid idad ad y /ali /alida dad d
)bjetivos de Manufactura Esbelta%
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Los 1 #rincipios del #ensamiento Esbelto 2. (efine (efine el 3al 3alor or desde desde el punto punto de de vista vista del cliente cliente%% La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 4. 5denti 5dentific fica a tu corrie corriente nte de de 3alor 3alor%% Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3.1 CONCEPTOS FUND!ENT"ES
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !apn y fue concebida por los grandes gurus del "istema de #roduccin $oyota% &illiam Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos. El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de e+celencia de manufactura, basada en% -
La elim elimin inac aci in n pla plane nead ada a de de tod todo o tip tipo o de de des despe perd rdic icio. io. El re respeto peto por por el el tra trab bajado jador% r% aiz aizen en.. La mejo mejora ra cons consis iste tent nte e de #rod #roduc uctiv tivid idad ad y /ali /alida dad d
)bjetivos de Manufactura Esbelta%
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad. Los 1 #rincipios del #ensamiento Esbelto 2. (efine (efine el 3al 3alor or desde desde el punto punto de de vista vista del cliente cliente%% La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio. 4. 5denti 5dentific fica a tu corrie corriente nte de de 3alor 3alor%% Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
6. /rea rea *lujo lujo%% 7az que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor 8. #roduz #roduzca ca el el 9!ale: 9!ale: del del /lie /liente nte%% 1. ;na vez vez hecho hecho el flujo, flujo, serán serán capaces capaces de produc producir ir por rdenes rdenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo <. #ers #ersig iga a la perf perfec ecci cin n%% ;na vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que a0adir eficiencia siempre es posible.
#$%&o a Tiempo
!usto a $iempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio =actividades que no agregan valor> es decir todo lo que implique sub? sub?ut utili iliza zaci cin n en un sist sistem ema a desd desde e compras hasta hasta produc producci cin. n. E+ist E+isten en muchas muchas formas de reducir reducir el desperdicio, desperdicio, pero el !usto a $iempo se $iempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea básica del !usto a $iempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. (entro de la lnea de produccin se contro controlan lan en forma forma estrict estricta a no slo slo los nivele niveless totale totaless de invent inventari ario, o, sino sino tambi@n el nivel de inventario entre las c@lulas c@lulas de de trabajo. La produccin dentro de la c@lula, c@lula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stocA =inventario> se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo consumo en en la operacin subsecuente. Bdemás, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la c@lula c@lula de de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta se0al que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta anban anban,, o cualquier otra se0al visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
El conc concep epto to de just justo o a tiem tiempo po requ requie iere re la entre entrega ga punt puntua uall de todo todoss los los suministros y partes de las fuentes e+ternas y de otras divisiones de una compa0a, por lo que reduce el modo significativo o se elimina el inventario en planta. "e espera que los proveedores entreguen =a menudo sobre una base diaria> diaria> productos productos previamen previamente te inspeccion inspeccionados ados conforme conforme se necesitan necesitan para prod produc ucci cin n y ensa ensamb mble le.. Este Este enfo enfoqu que e e+ig e+ige e prov provee eedo dore ress conf confia iabl bles es,, cooperacin cercana, confianza entre la compa0a y sus proveedores y un sistema confiable de transporte. 3entajas 3entajas del justo a tiempo. • •
• •
/ostos bajos de control de inventario. Rápida deteccin de defectos en la produccin o entrega de suministros, y por lo tanto, baja perdida de desperdicios. Reduccin de la inspeccin y el proceso de partes. #roductos de alta calidad fabricados a bajo costo.
3.' I!PCTOS EN " CPCIDD
En el análisis referente al inventario, se afirm que una forma de concebir dicho atractivo es como una capacidad almacenada. En un sistema de produccin esbelta, donde el inventario se reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de capacidad en 9tiempo real:, ya que no se puede dar el lujo de tener capacidad almacenada en forma de inventario. En casi todos los entornos de produccin la demanda del cliente para cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de paliarla.
(ebido al poco inventario con que cuenta para responder a esa incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de respaldo que le permita fabricar el producto necesario para satisfacer esa demanda =en lugar de surtir el pedido a partir del inventario>. La planeacin de los requerimientos de capacidad es el proceso mediante el cual los requerimientos de capacidad establecidos en un centro de trabajo, o grupos de centros de trabajos, se calculan con el resultado de las requisiciones planeadas con el MR#. "i las requisiciones planeadas dan como resultado un programa no factible de requerimientos, e+isten varias acciones correctivas posibles% 2C #rogramar tiempo e+tra en donde hay cuellos de botella 4CRevisar el plan maestro de produccin para que las requisiciones planeadas, alcancen a sustituirse a niveles inferiores con la capacidad actual del sistema.
CLASIFICACIÓN DE IMPACTOS Según su capacidad de recuperación
Impac&o irrec$pera(le) aquel en que la alteracin del medio o p@rdida es
imposible de reparar, tanto por la accin natural como por la humana. •
Ejempl E+tincin de una especie.
Impac&o irre*er%i(le) aquel cuyo efecto supone la imposibilidad dificultad
e+trema de retornar, por medios naturales, a la situacin anterior a la accin que lo produce. •
Ejempl Donas que se van degradando por erosin.
Impac&o re*er%i(le) aquel en que la alteracin puede ser asimilada por el
entorno de forma medible, a corto, mediano o largo plazo, debido al funcionamiento de los procesos naturales y de los mecanismos de autodepuracin del medio. •
Ejempl /ontaminacin de un lago
Impac&o mi&iga(le) efecto en que la alteracin puede paliarse o mitigarse
de una manera ostensible, mediante el establecimiento de medidas correctoras. •
Ejempl /ontrol de derrames.
•
(ise0o del recorrido de las autopistas segn las rutas migratorias de las aves. Impac&o rec$pera(le) efecto en que la alteracin puede eliminarse por
accin humana, estableciendo las oportunas medidas correctoras, y, asimismo, aquel en el que la alteracin que supone puede ser reemplazable. •
Ejempl 7ornos de cemento /linAer para la eliminacin de determinados residuos.
Impac&o +$ga,) aquel cuya recuperacin es inmediata tras el cese de la
actividad y no precisa prácticas correctoras o protectoras. Es decir, cuando cesa la actividad, cesa el impacto. •
Ejempl Repoblacin de un especie determinada luego del cierre de una planta
3.3 E" SISTE! #"-#"- /PU""0.
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestin de operaciones, en el primero los artculos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa. /uando la demanda del producto determina cuánto producir =enfoque pull >, los tama0os de las rdenes de produccin son peque0os, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovacin y fle+ibilidad, y su implantacin requiere de informacin rápida desde los puntos de venta, as como de un sistema de produccin rápido y fle+ible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de tener capacidad para los perodos de demanda pico, menores economas de escala y transporte que el tradicional enfoque push. (Muñoz)
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades especificas de reposicin de su stocA. calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almac@n regulador. Las ventajas de este sistema son las siguientes% mejor conocimiento del mercado y pro+imidad al cliente por parte de la delegacin. #ero tambi@n presenta inconvenientes% - *alta de coordinacin con el stocA global de la compa0a, el stocA del almac@n regulador y el programa de fabricacin. - En los momentos de escasez el almac@n regulador sirve al que primero pide. - Bumenta el stocA de seguridad. La delegacin tiende a sobreprotegerse y acumular stocA. (Mauleón) En el sistema de jalar, pull , el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la demanda ?nada se producirá hasta que realmente se requiera?. En un panorama general, los fabricantes no producirán nada, a menos que e+ista una demanda del mercado y esta jalará de los productos desde la planta de fabricacin. )perativamente, la primera operacin =la demanda> creará los requerimientos para producir, mientras la segunda =produccin> hará posible la fabricacin de los productos. (Casanovas) Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta determinan individualmente las necesidades especficas de reposicin de sus stocAs, calculando la cantidad requerida, la cual piden directamente a su almac@n suministrador. Las ventajas de los sistemas pull , en relacin con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de forma autnoma, con un mejor conocimiento de causa =decisin in situ>. as como la posibilidad de utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicacin y proceso de datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en% F (escoordinacin de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para efectuar un plan de entregas. F Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el stocA total disponible% programas de fabricacin, etc. F "e produce una 9sub?
optimizacin: en el sentido de que el almac@n central atiende siguiendo el orden de 9el primero que pide, el primero que se entrega:.
3. E" SISTE! 2NN
)riginalmente el principio anban fue desarrollado por $aiichi )hno en $oyota Motor /orporation en 2G8H. Es un sistema para controlar el flujo de material y la produccin de acuerdo con el principio IpullI. Los llamados circuitos de control de autorregulacin se aplican para garantizar el suministro de material. En anban, el orden material es impulsado por el consumo, esto significa slo el consumo de la produccin y el proceso de logstica activan los puntos de reorden. anban significa en japon@s Ietiqueta de instruccinI. La etiqueta Aanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automático que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu@ cantidad, mediante qu@ medios, y como transportarlo. Es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. El objetivo era aumentar la productividad y la eficiencia en el propsito de tener más ventajas frente a los competidores. Mediante el uso de IanbanI $oyota fue capaz de controlar la produccin mucho más fle+ible y eficiente. El resultado fue sorprendente% el aumento de la productividad, as como la reduccin de los costos de inventarios de materias primas, productos intermedios y productos terminados al mismo tiempo. *unciones de Aanban "on dos las funciones principales de Aanban% /ontrol de la produccin y mejora de los procesos. 2. #oder empezar cualquier operacin estándar en cualquier momento. 4. (ar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo. 6. #revenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el e+ceso de papeleo innecesario "e debe tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implementar BJKBJ%
2.?(eterminar un sistema de calendarizacin de produccin para ensambles finales para desarrollar un sistema de produccin mi+to y etiquetado. 4. "e debe establecer una ruta de BJKBJ que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 6. El uso de Aanban está ligado a sistemas de produccin de lotes peque0os. 8. "e debe tomar en cuenta que aquellos artculos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 1. "e debe tener buena comunicacin desde el departamento de ventas a produccin para aquellos artculos cclicos a temporada que requieren mucha produccin, de manera que se avise con bastante anticipo. <. El sistema BJKBJ deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. 3entajas en los procesos productivos% 2.? Bumenta la fle+ibilidad de los procesos de produccin y transporte. 4.? "i se usa un sistema informatizado, permite conocer la situacin de todos los tems en cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de trabajo. 6.? #revenir el trabajo innecesario y prevenir el e+ceso de papeleo innecesario.
3entajas en las operaciones logsticas% 2.? Mejor control del stocA de material. 4.? #osibilidad de priorizar la produccin% el tipo de producto con más importancia o urgencia se pone primero que los demás. 6.? "e facilita el control de material.
3.4 U%o de %i%&ema 5an(an para la me6ora de proce%o%
BJKBJ (E #R)(;//5J%
Este tipo de BJKBJ es utilizado en lneas de ensamble y otras áreas donde el tiempo de set?up es cercano a cero. /uando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el material está siendo tratado bajo calor estas deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
Mejra de ls prcess! #or la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de anban, esto se hace mediante t@cnicas ingenieriles, y daran los siguientes resultados% •
Eliminacin de desperdicios.
•
)rganizacin del área de trabajo.
•
Reduccin del set?up6. El tiempo de set?up es la cantidad de tiempo necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo diferente para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos para la compa0a y lograr con esto, reducir el tiempo de produccin en todo el proceso.
•
;tilizacin de maquinarias vs. utilizacin en base a demanda.
•
Manejo de multiprocesos.
•
Mecanismos a prueba de error.
•
Mantenimiento preventivo.
•
Mantenimiento productivo total.
•
Reduccin de los niveles de inventario.
•
Reduccin en &5# =&orA in #rocess>.
•
Reduccin de tiempos cados.
•
. *le+ibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
•
•
El rompimiento de las barreras administrativas =KBK> son archivadas por anban $rabajo en equipo, /rculos de /alidad y Butonomacin =(ecisin del trabajador de detener la lnea>
•
Limpieza y Mantenimiento =7ouseAeeping>
•
#rovee informacin rápida y precisa
•
Evita sobreproduccin
•
Minimiza (esperdicios
;n sistema BJKBJ promueve mejoras en dos aspectos% -El BJKBJ hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de máquinas y defectos del producto. -;na reduccin gradual en el nmero de BJKBJE" conduce a reducciones en el "$)/, lo que termina con el rol de "$)/ como amortiguador frente a las inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrándose en los elementos d@biles =$eora de Restricciones>. ;na de las funciones de BJKBJ es la de transmitir la informacin al proceso anterior para saber cuáles son las necesidades del proceso actual. "i hay muchos BJKBJE" , la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos BJKBJE" no se sabe cuáles partes son realmente necesitadas en ese momento. "i se reduce el nmero de BJKBJE" se reduce el nmero de "E$?;#". Mientras menos BJKBJE" e+istan es mejor la sensibilidad del sistema. RENLB" (E BJKBJ Regla 2% Jo se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. "i se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a ocurrir. )bservaciones para la primera regla% -El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente. -El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia. Regla 4% Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario. Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a los procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. "e crea una perdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. La p@rdida puede ser muy variada, incluyendo perdida por el e+ceso de tiempo e+tra, perdida en el e+ceso de inventario, y la perdida
en la inversin de nuevas plantas sin saber que la e+istente cuenta con la capacidad suficiente. La peor p@rdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos están produciendo lo que no es necesario. #ara eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. "i suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener esta informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. "in embargo el proceso no tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendrá que ser obtenida de otra fuente. (e tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que Ise suplirá a los procesos subsecuenteI a Ilos procesos subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuadoI. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en otras palabras desde el ltimo proceso hasta el inicial. E+isten una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior% 2. Jo se debe requerir material sin una tarjeta BJKBJ. 4. Los artculos que sean requeridos no deben e+ceder el nmero de BJKBJ admitidos. 6. ;na etiqueta de BJKBJ debe siempre acompa0ar a cada artculo. Regla 6. #roducir solamente la cantidad e+acta requerida por el proceso subsecuente. Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mnimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones% 2. Jo producir más que el nmero de BJKBJE". 4. #roducir en la secuencia en la que los BJKBJE" son recibidos. Regla 8. Kalancear la produccin (e manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y maquinas en e+ceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace @nfasis la cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada ="mooth, equalized>. Regla 1. BJKBJ E" ;J ME(5) #BRB E35$BR E"#E/;LB/5)JE" (e manera que para los trabajadores, BJKBJ, se convierte en su fuente de informacin para produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependerán de BJKBJ para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia. Jo se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro, solamente la que está
contenida en las tarjetas BJKBJ. Es muy importante que está bien balanceada la produccin. Regla <. Estabilizar y racionalizar el proceso. El trabajo defectuoso e+iste si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán e+istiendo partes defectuosas 3.7 Prod$cción E%(el&a 8 programación mae%&ra
9:$; e% la !an$+ac&$ra E%(el&a<
Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta naci en !apn y fue concebida por los grandes gurus del "istema de #roduccin $oyota% &illiam Ed'ard (eming, $aiichi )hno, "higeo "hingo, Eijy $oyoda entre algunos.
El sistema de Manufactura *le+ible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofa de e+celencia de manufactura, basada en%
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador% aizen La mejora consistente de #roductividad y /alidad
O(6e&i*o% de !an$+ac&$ra E%(el&a
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofa de Mejora /ontinua que le permita a las compa0as reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compa0as herramientas para sobrevivir en un mercado global que e+ige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente, Manufactura Esbelta% Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin /rea sistemas de produccin más robustos /rea sistemas de entrega de materiales apropiados Mejora las distribuciones de planta para aumentar la fle+ibilidad ene+icio%
La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Blgunos de los beneficios que genera son% Reduccin de 1OP en costos de produccin Reduccin de inventarios Reduccin del tiempo de entrega =lead time> Mejor /alidad Menos mano de obra Mayor eficiencia de equipo (isminucin de los desperdicios "obreproduccin $iempo de espera =los retrasos> $ransporte El proceso 5nventarios
Pen%amien&o E%(el&o
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una t@cnica, se trata de un buen r@gimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. B veces los directores no comprenden que, cada vez que le Qapagan el foquito a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
"o% 4 Principio% del Pen%amien&o E%(el&o
1. (efine el 3alor desde el punto de vista del cliente%
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o servicio.
'. 5dentifica tu corriente de 3alor%
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.
3. /rea *lujo%
7az que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor
. #roduzca el 9!ale: del /liente%
;na vez hecho el flujo, serán capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo
1. #ersiga la perfeccin% ;na vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que a0adir eficiencia siempre es posible.
"a% =erramien&a% de !an$+ac&$ra E%(el&a 4>S
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor Icalidad de vidaI al trabajo. Las 1S" provienen de t@rminos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte e+clusiva de una Icultura japonesaI ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 1S", aunque no nos demos cuenta. Las 1S" son%
/lasificar, organizar o arreglar apropiadamente% Seiri )rdenar% Seiton Limpieza% Seiso Estandari zar% SeiAetsu (isciplina% ShitsuAe
C$ando n$e%&ro en&orno de &ra(a6o e%&? de%organi,ado 8 %in limpie,a perderemo% la e+iciencia 8 la moral en el &ra(a6o %e red$ce O(6e&i*o% de la% 4@S
El objetivo central de las 1S" es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo ene+icio% de la% 4@S
La implantacin de una estrategia de 1S" es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Blgunos de los beneficios que genera la estrategias de las 1S" son%
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los empleados Mayor calidad $iempos de respuesta más cortos Bumenta la vida til de los equipos Nenera cultura organizacional Reduccin en las p@rdidas y mermas por producciones con defectos
De+inición de la% 4>S
Cla%i+icar /%eiri0
/lasificar consiste en retirar del área o estacin de trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de produccin o en áreas administrativas. ;na forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser eliminados es llamado Ietiquetado en rojoI. En efecto una tarjeta roja =de e+pulsin> es colocada a cada artculo que se considera no necesario para la operacin. Enseguida, estos artculos son llevados a un área de almacenamiento transitorio. Más tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se dividirán en dos clases, los que son utilizables para otra operacin y los intiles que serán descartados. Este paso de ordenamiento es una manera e+celente de liberar espacios de piso desechando cosas tales como% herramientas rotas, aditamentos o herramientas
obsoletas, recortes y e+cesos de materia prima. Este paso tambi@n ayuda a eliminar la mentalidad de I#or "i BcasoI.
Cla%i+icar con%i%&e en)
"eparar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven /lasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario Mantener lo que necesitamos y eliminar lo e+cesivo "epara los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo )rganizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden producir averas Eliminar informacin innecesaria y que nos pueden conducir a errores de interpretacin o de actuacin
ene+icio% de cla%i+icar
Bl clasificar se preparan los lugares de trabajo para que estos sean más seguros y productivos. El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Bnte la presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la visin completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. /lasificar permite%
Liberar espacio til en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos Mejorar el control visual de stocAs =inventarios> de repuesto y elementos de produccin, carpetas con informacin, planos, etc. Eliminar las p@rdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo e+puestos en un ambiente no adecuado para ellos por ejemplo, material de empaque, etiquetas, envases plásticos, cajas de cartn y otros *acilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que requieren para un proceso en un turno, etc. #reparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autnomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones e+istentes en los equipos y que frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se encuentran cerca de los equipos
Ordenar /%ei&on0
/onsiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. )rdenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los elementos de las máquinas e instalaciones industriales. Blgunas estrategias para este proceso de Itodo en su lugarI son% pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular yTo gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc., es decir, I;n lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.I El ordenar permite%
(isponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar (isponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia
(isponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspeccin autnoma y control de limpieza 5dentificar y marcar todos los sistemas au+iliares del proceso como tuberas, aire comprimido, combustibles 5ncrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de produccin
ene+icio% de ordenar
ene+icio% para el &ra(a6ador
*acilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo "e mejora la informacin en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad La presentacin y est@tica de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo "e libera espacio El ambiente de trabajo es más agradable La seguridad se incrementa debido a la demarcacin de todos los sitios de la planta y a la utilizacin de proteccionestransparentes especialmente los de alto riesgo ene+icio% organi,a&i*o%
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stocA de proceso
Eliminacin de p@rdidas por errores Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo El estado de los equipos se mejora y se evitan averas "e conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa Mejora de la productividad global de la planta
"impie,a /%ei%o0
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. (esde el punto de vista del $#M implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. "e identifican problemas de escapes, averas, fallos o cualquier tipo de *;N;B5 =defecto>. Limpieza incluye, además de la actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el dise0o de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpie,a %e de(e)
5ntegrar la limpieza como parte del trabajo diario Bsumir la limpieza como una actividad de limpieza es inspeccinI
mantenimiento autnomo% Ila
"e debe abolir la distincin entre operario de proceso, operario de limpieza y t@cnico de mantenimiento El trabajo de limpieza como inspeccin genera conocimiento sobre el equipo. Jo se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor calificacin Jo se trata nicamente de eliminar la suciedad. "e debe elevar la accin de limpieza a la bsqueda de las fuentes de contaminacin con el objeto de eliminar sus causas primarias.
ene+icio% de la limpie,a
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes Mejora el bienestar fsico y mental del trabajador "e incrementa la vida til del equipo al evitar su deterioro por contaminacin y suciedad Las averas se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado ptimo de limpieza La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Nlobal del Equipo =)EE> "e reducen los despilfarros de materiales y energa debido a la eliminacin de fugas y escapes La calidad del producto se mejora y se evitan las p@rdidas por suciedad y contaminacin del producto y empaque
E%&andari,ar /%ei5e&%$0
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras 6s. El estandarizar slo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicacin =que debe ser permanente>, son los trabajadores quienes adelantan programas y dise0an mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. #ara generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo. La estandarizacin pretende%
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras " Ense0ar al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado entrenamiento. Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son la base del mantenimiento autnomo =!ishu 7ozen>
ene+icio% de e%&andari,ar
"e guarda el conocimiento producido durante a0os de trabajo "e mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo "e evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios La direccin se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobacin y promocin de los estándares "e prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del puesto de trabajo Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la planta
Di%ciplina /%Ai&%$5e0
"ignifica evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. "olo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es el canal entre las 1S" y el mejoramiento continuo. 5mplica control peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los demás y mejor calidad de vida laboral, además%
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organizacin
#romover el hábito de autocontrolar o refle+ionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas /omprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboracin Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás
ene+icio% de e%&andari,ar
"e crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa La disciplina es una forma de cambiar hábitos "e siguen los estándares establecidos y e+iste una mayor sensibilizacin y respeto entre personas La moral en el trabajo se incrementa El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada da
#$%&o a Tiempo
!usto a $iempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio =actividades que no agregan valor> es decir todo lo que implique sub?utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. E+isten muchas formas de reducir el desperdicio, pero el !usto a $iempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea básica del !usto a $iempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. (entro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambi@n el nivel de inventario entre las c@lulas de trabajo. La
produccin dentro de la c@lula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stocA =inventario> se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Bdemás, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la c@lula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta se0al que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta anban, o cualquier otra se0al visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo. La figura G nos indica cmo funciona el "istema !usto a $iempo
"o% B pilare% de #$%&o a Tiempo
1. Ig$alar la o+er&a 8 la demanda
Jo importa de qu@ color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero, es decir% TEC TET donde% $E/% $iempo de Entrega /liente $E$% $iempo de Entrega $otal U $EM V $EB $EM% $iempo de Entrega Manufactura $EB% $iempo de Entrega Bgregado
"i el $E$ es mayor al $E/, será necesario empujar las materias primas o componentes, reduciendo el $EM y el $EB.
'. El peor enemigo) el de%perdicio
Eliminar los desperdicios desde la causa raz realizando un análisis de la c@lula de trabajo. Blgunas de las causas de desperdicios son% W
(esbalanceo entre trabajadores?proceso
W
#roblemas de calidad
W
Mantenimiento preventivo 5nsuficiente
W
Retrabajos, reprocesos
W
"obreproduccin, sobrecompras
W
Nente de más, gente de menos
(esperdicio
*orma de eliminarlos
"obreproducci n
? Reducir los tiempos de preparacin, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo slo lo necesario
Espera
"incronizar flujos Kalancear cargas de trabajo $rabajador fle+ible
$ransporte
(istribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo T transporte Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar
#roceso
? Bnalizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto T servicio
5nventarios
? Bcortar los tiempos de preparacin, de respuesta y sincronizarlos
Movimiento
? Estudiar los movimientos para buscar economa y conciencia. #rimero mejorar y luego automatizar
#roductos defectuosos
(esarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos 7acer los procesos a prueba de tontos
Fig$ra '. Tipo% de de%perdicio%
3. El proce%o de(e %er con&in$o no por lo&e%
Esto significa que se debe producir solo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el tiempo necesario. #ara lograrlo se tiene dos tácticas% a> $ener los tiempos de entrega muy cortos Es decir, que la velocidad de produccin sea igual a la velocidad de consumo y que se tenga fle+ibilidad en la lnea de produccin para cambiar de un modelo a otro rápidamente. b> Eliminar los inventarios innecesarios. #ara eliminar los inventarios se requiere reducirlos poco a poco.
$ipo de inventario
*orma de reduccin
$rabajo en proceso
Reducir el tama0o del lote Eliminar las colas
Materias primas
Recibos directos, peque0os y frecuentes al lugar de trabajo
#roducto terminado
#roducir lo que vende Embarcar frecuentemente y en cantidades menores
(e ciclo (isminuir el tiempo de preparacin (e seguridad Reducir la incertidumbre sobre la calidad y /antidad de material B la funcin
Kuffer Eliminar colas, dar fluidez En tránsito #rogramar, coordinar, anticipar Bnticipacin #rogramacin nivelada
Fig$ra 3. Tipo% de in*en&ario%
. !e6ora Con&in$a
La bsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso para as lograr las metas propuestas
4. E% primero el %er A$mano
La gente es el activo más importante. !usto a $iempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Blgunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son% Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza $ener gente multifuncional $ener empleos estables $ener mayor soporte del personal al piso
7. "a %o(reprod$cción ine+iciencia
Eliminar el 9por si acaso: utilizando otros principios como son la /alidad $otal, involucramiento de la gente, organizacin del lugar de trabajo, Mantenimiento #roductivo $otal =$#M>, /ambio rápido de modelo ="ME(>, simplificar comunicaciones, etc.
B. No *ender el +$&$ro
Las metas actuales tienden a ser a corto plazo, hay que reevaluar los sistemas de medicin, de desempe0o, etc.. #ara realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en cuenta el "istema de #laneacin !usto a $iempo, el cual consiste en un modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un elemento del sistema%
Di%&ri($ción Fí%ica)
*ormado por celdas y tecnologa de grupos, nos dice cmo manejar y distribuir los recursos fsicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operacin, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini?fabriquitas completas y controlables.
en&a6a de la en&e)
El trabajo en equipo para solucionar problemas, as como la cercana de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.
Fl$6o Con&in$o)
"e requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.
Operación "ineal)
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos =hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo adelante> y los desperdicios se ocultaran en el inventario del bulto.
Demanda 8 S$mini%&ro de Con+ia(le%)
;na de las causas de los problemas inestabilidad% nadie sabe cuándo le porque todo el mundo cambia a buscando mejores precios. !usto cooperacin y confianza mutua.
con los suministros, es la van a comprar ni cuánto cada rato de proveedor a $iempo visualiza la
Si%&ema de 6alar
Es un sistema de produccin donde cada operacin estira el material que necesita de la operacin anterior. /onsiste en producir slo lo necesario, tomando el material requerido de la operacin anterior. "u meta ptima es% mover el material entre operaciones de uno por uno.
En la orientacin IpullI o de jalar, las referencias de produccin provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la e+acta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. (e acuerdo a esta orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es un artculo innecesariamente producido. La orientacin IpullI es acompa0ada por un sistema simple de informacin llamado anban. Bs la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar a la luz cualquier p@rdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operacin indebida del equipo. El sistema de jalar permite% Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas 7acer slo lo necesario facilitando el control Minimiza el inventario en proceso Ma+imiza la velocidad de retroalimentacin Minimiza el tiempo de entrega Reduce el espacio
C;l$la% de man$+ac&$ra
Es la agrupacin de una serie de máquinas distintas con el objeto de simular un flujo de produccin.
Prerre$i%&o%
$iempos de montaje preparacin bajos 3olumen suficiente
Carac&erí%&ica%
o Más dependiente de la gente que de las máquinas )peraciones se balancean con base en tiempo de ciclo
7abilidad de solucin rápida de Equipo fle+ible problemas en lnea supermáquinas
en
vez
de
Bgrupacin por familias de Mover peque0as cantidades. (istancias producto cortas Entrenamiento multifuncional a (istribucin compacta operadores $odo en su lugar
Fig$ra . C;l$la% de !an$+ac&$ra 9Por dónde empe,ar<
#or orden y limpieza, organizacin del lugar de trabajo Bcortar bandas transportadoras *ijar rutas del producto Eliminar almacenes de inventario en proceso Bcortar distancias Establecer un flujo racional de material, con sus puntos de flujo y abastecimiento.
Con&rol *i%$al
Los controles visuales están ntimamente relacionados con los procesos de estandarizacin. ;n control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico o fsico, de color o num@rico y muy fácil de ver. 4 La estandarizacin se transforma en gráficos y estos se convierten en controles visuales. /uando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una operacin particular está procediendo normal o anormalmente. ;n control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas% "itio donde se encuentran los elementos *recuencia de lubricacin de un equipo, tipo de lubricante y sitio donde aplicarlo Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se deben realizar en un equipo o proceso de trabajo (nde ubicar el material en proceso, producto final y si e+iste, productos defectuosos "itio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados "entido de giro de motores /one+iones el@ctricas "entido de giro de botones de actuacin, válvulas y actuadores *lujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc. *ranjas de operacin de manmetros =estándares> (nde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos, lápices en el sitio de trabajo
Programación !ae%&ra de Prod$cción
Di%gregación
/omo salida del proceso de #laneacin Bgregada tenemos generalmente un programa de produccin para agrupar a los productos por familia. Le indica a un fabricante de camisas cuantas fabricar, pero no cuantas deben ser talla ", /uantas $alla M, /uantas $alla L o XL, o son blanca, de color azul o rojo. Le dice a un fabricante de acero cuantas toneladas de cero producir pero no discrimina entre cual fabricar, si el acero es en rollo o laminado. /omo acabamos de notar anteriormente, los detalles y parámetros que resultan de un plan incluyen el personal, la subcontratacin, la acumulacin de inventario y los cambios de niveles de produccin semanal o mensual. #ero aunque esta es una informacin importante, la empresa necesita más informacin para operar y atender la demanda con fluidez. Lo que necesita es un plan que maneje productos particulares y especficos. YZu@ cantidad de cada uno se deben producir, y para qu@ fecha[ El proceso de romper el #lan Bgregado en mayor detalle se llama disgregacin. La disgregacin da como resultado un #rograma Maestro de #roduccin #M#. O(6e&i*o% del P!P
El #M# formaliza el #lan de #roduccin y lo convierte en requerimientos especficos de materias primas y capacidad. Entonces deben ser evaluadas las necesidades de mano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. #or esto, el #M# maneja la produccin entera y el sistema de inventarios estableciendo metas de produccin especficas y respondiendo a la retroalimentacin de todo el flujo de operaciones.
F$ncione% del P!P
Blgunas funciones claves del #M# se listan a continuacin% 2. /onvierte los planes agregados en artculos finales especficos 4. Evala alternativas de programacin 6. Nenera requerimientos de materiales 8. Nenera requerimientos de capacidad 1. *acilita el procesamiento de la informacin <. Mantiene las prioridades válidas en los programas de produccin.
"ineamien&o% de la Programación !ae%&ra de Prod$cción
El proceso de programacin generalmente consiste en consolidar los requerimientos brutos, restándolos del inventario disponible, y agrupar los requerimientos netos en rdenes planeadas de tama0o de pedidos apropiados. Los pedidos entonces se convierten en informes de cargas de los centros o puestos de trabajo claves, y los requerimientos completos de materia prima y capacidad se revisan para la factibilidad.
"ineamien&o% de Programación !ae%&ra de Prod$cción
2. $rabajar en un #lan de #rogramacin Nlobalizado 4. #rogramar Mdulos comunes si es posible 6. /argar las instalaciones en t@rminos reales de capacidad 8. Entregar de pedidos de acuerdo a lo programada 1. 7acer seguimiento de cerca a los niveles de inventario <. Reprogramar si se requiere =ori,on&e% del P!P
#ara el #M# el horizonte de tiempo que se cubre depende del tipo de producto, el volumen de produccin y la variabilidad de los tiempos de entrega. Este tiempo puede presentarse en semanas, meses o alguna combinacin, pero la programacin debemos e+tenderla lo suficientemente hacia delante para que los tiempos de entrega de todas las compras y los componentes armados sean adecuadamente incluidos.
El #M# tiene porciones fijas y fle+ibles=o tentativas>. El t@rmino porcin fija incluye el mnimo tiempo de entrega necesario y no está abierto al cambio.
!;&odo de Programación !ae%&ra
El ejemplo siguiente ilustra un m@todo de programacin maestra que incorpora la demanda de los productos y los pedidos. Jtese que el nmero de unidades que serán producidas durante cada ciclo de produccin se especifica como la amplitud de cada corrida econmica =Lote econmico>. Ejemplo 1?8 Lo que se presenta abajo en las $ablas 1?6 y 1?8 son las demandas esperadas para los subensambles B y K, las cuales tienen inventarios inciales de 2OO y 8O unidades, respectivamente. La amplitud de corrida econmica para B es de 4OO unidades y para K, de \O unidades. El
artculo K tiene una demanda variable e incierta, por lo que la empresa trata de mantener 6O unidades de inventario e+tra =seguridad> para asegurar un buen servicio. (esarrllese un #M# tentativo para B y K.
Los requerimientos de nivel de servicio hacen necesario que el inventario final de K no sea menor de 6O unidades. Los requerimientos consolidados se determinan sumando los datos de pronstico y pedidos.
#ara B% "emana 2 U \O V 6OU22O "emana 4 U 2O V \O V 4O U22O La produccin requerida se determina por%
#roduccin U 5nventario 5nicial ? Requerimientos /onsolidados
#ara B% "emana 2U 2OOV4OO?22OU2GO =se necesita produccin nueva, /#E U4OO ya los requerimientos son mayores que las e+istencias> "emana 4U 2GO?22OU\O EL inventario final se determina por%
5nventario *inal U 5nventario 5nicial V #roduccin ? Requerimientos
En este caso, debemos tener en cuenta el inventario de seguridad para el "ubensamble K% 8O?4O U 4O pero es inferior al inventario de seguridad de 6O por tanto debemos producir el /E# de \O, luego 8OV\O?4O U 2OO. Los renglones de produccin requerida muestran las cantidades de la programacin maestra tentativa $abla 1?H
plicacione% del P!P
2. La tabla mostrada adelante presenta la demanda esperada de un artculo terminado, el cual tiene un inventario inicial de GO unidades. El tama0o del lote de produccin es de 4OO unidades, y la empresa mantiene de seguridad 6O unidades.
/omplete el #rograma Maestro para determinar los requerimientos de produccin el inventario inicial, la produccin requerida y el inventario final de cada perodo. 4. "iemens ".B. comercializa dos equipos para Electrocardiogramas de ultrasonido en los Mercados 5nternacionales MB/R)MlL? 26O y *;LL$B/? 1O. La demanda anticipada de los pr+imos seis perodos se indican en la $abla 1?G.
(esarrolle un #M# tentativo basado en los datos suministrados. 6. ;na planta manufacturera desea actualizar su #rograma maestro de #roduccin para sus productos. "e tiene como poltica producir con base en
e+istencias. B continuacin se presenta en la siguiente tabla la demanda del producto para las siguientes seis semanas.
"e ha establecido un nivel de e+istencias seguridad, un tama0o mnimo de lote y un nivel de inventario inicial para este producto a saber%
Elabore el #M# de seis semanas para este producto. 8. /omplete el #rograma Maestro de #roduccin del Material & presentado en tabla mostrada adelante. Jtese que este artculo tiene una demanda independiente que necesita que se mantenga un inventario de seguridad de \O unidades.
3.B SISTE!S 2NN E-SUS !-P.
En los procedimientos convencionales de planificacin de necesidades, las cantidades de fabricacin y las fechas se calculan segn las necesidades primarias reales del cliente o bien las planificadas. La cantidad necesaria y las fechas de los componentes se calculan desglosando la lista de materiales. "e pueden compilar cantidades de fabricacin para varias necesidades. La creacin de tama0os de lote está basada en el cálculo del tama0o del lote
seleccionado. En cada nivel de fabricacin, los lotes se fabrican normalmente por completo antes de traspasarlos para su posterior tr atamiento. Las fechas calculadas en la planificacin de necesidades son el resultado de un proceso de planificacin detallada para el nivel de fabricacin actual, aunque al ejecutar la planificacin no se sepa e+actamente cuándo se necesitará el material para el siguiente nivel de fabricacin. El material se traspasa a fabricacin en funcin de estas fechas =#R5J/5#5) (E $RB"#B")>. Esto puede provocar a menudo tiempos de espera antes de poder iniciar la fabricacin o bien hasta que se pueda seguir tratando el material. Estos tiempos de espera se planifican como holguras o ciclos de fabricacin incrementados en la planificacin y raramente se reducen. Esto provoca unas e+istencias elevadas y ciclos más e+tensos en la fabricacin. En la t@cnica Aanban no se utiliza ninguna planificacin individual y superior para controlar el flujo de materiales a trav@s de la fabricacin. En su lugar, el puesto de trabajo de la parte inferior =consumidor> solicita el material del puesto de trabajo anterior =fuente de aprovisionamiento> slo cuando es necesario =#R5J/5#5) (E (EMBJ(B>. /on este fin se crea un ciclo de control =con un nmero fijo de tarjetas Aanban> entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. /ada tarjeta Aanban corresponde a una cantidad de material especfica y normalmente representa un envase =sin embargo, no es obligatorio>. /uando se ha consumido la cantidad de material de un Aanban, @ste recibe el status de 3B/]) y se enva a la fuente de aprovisionamiento. El Aanban es la se0al para que la fuente de aprovisionamiento fabrique la cantidad de material registrada en el Aanban. ;na vez se haya completado la fabricacin, el material se entrega al consumidor, que confirma la entrada de dicho material fijando de nuevo el status en LLEJ). Los Aanbans determinan el tama0o de lote y, a continuacin, la fuente de aprovisionamiento fabrica dicha cantidad en un solo proceso. La cantidad total de fabricacin se calcula por medio del nmero total de Aanbans enviados a la fuente de aprovisionamiento dentro de un perodo de tiempo predefinido. La frecuencia de reposicin se basa en el consumo real. Esto significa que si se necesita más material, los Aanbans simplemente circularán con mayor velocidad entre la fuente de aprovisionamiento y el consumidor. "i se necesita menos material, los Aanbans circularán con mayor lentitud. "i no se necesita ningn material, todas los Aanbans permanecerán en el consumidor con el material, con lo que estarán disponibles todos los componentes necesarios para iniciar la fabricacin del conjunto correspondiente. Junca e+istirá más material en circulacin del definido por medio de la cantidad de Aanbans de un ciclo de control. Bdemás, todos los niveles de fabricacin controlados mediante las t@cnicas Aanban siempre se estarán listas para iniciar la fabricacin.
-EFE-ENCIS
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