INTRODUCCIÓN El sistema de producción conocido como “Just In Time” o “Justo a tiempo”, es mucho más
que una suma de prácticas para mejorar la competitividad en cualquier empresa, constituye una filosofía de trabajo, que exige no sólo sólo el compromiso de todos y cada uno de los integrantes de la organización, requiere su involucramiento en las tareas, en este contexto, reúne una serie de fundamentos en un principio central “P roducir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema”. Este trabajo entregará una breve reseña histórica del nacimiento de esta filosofía de trabajo, describirá detalladamente sus fundamentos, presentará las ventajas y desventajas, expondrá experiencias chilenas que han incorporado incorporado a sus procesos esta forma de trabajo, finalmente planteará las conclusiones e incorporará bibliografía de apoyo.
RESEÑA HISTÓRICA El concepto “Justo a Tiempo” tiene su nacimiento en los años 50, su creación se adjudica al señor Taiichi Ohno (1912-1990), ingeniero mecánico, de la empresa japonesa Toyota Motor Company, quien diseñó su sistema de producción, conocido como “Just in Time” . En 1954, cuando Taiichi Ohno, visitaba un supermercado en EE.UU., observó cómo los compradores empujaban sus carros entre las filas de estanterías, seleccionando solamente los tipos y cantidades de artículos que necesitaban, ese tipo de compras, en el que el usuario final o comprador podía “extraer” exactamente los tipos y cantidades de productos necesarios de una amplia gama de stocks de los estantes, era aún un sueño para el comprador medio japonés, así, Taiichi Ohno, reflexionó que al facilitar que el comprador, proceso siguiente, seleccionara libremente y extrajese extrajese justamente lo que necesitase del proceso anterior, tendería de una forma natural a eliminar problemas relacionados con las suspensiones en el montaje debido a piezas no existentes, la sobreproducción, las compras en exceso y desperdicio en stocks; había nacido el primer fundamento de la producción JIT: “arrastrar los productos de los procesos anteriores según se necesitasen en el proceso posterior . ” ”
Motivado por la necesidad de ser más eficiente en el uso de recursos, debido a la recesión generada después la Segunda Guerra Mundial, desarrolló los principios y fundamentos de este sistema, el que estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los años 70. Alrededor del año 1976, cuando se produce la segunda crisis mundial del petróleo, los dirigentes de negocio japoneses, comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles, a causa del descenso que empezaba a sufrir la curva de crecimiento económico e industrial, que venía en aumento hacía más de 25 años, orientando su mirada hacia la metodología de trabajo que había desarrollado esta empresa, de esta manera, el sistema de gestión JIT, empezó a utilizarse de forma generalizada en Japón.
Después del éxito de las compañías japonesas, durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, empresas de distintas partes del mundo centraron su atención en esta forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas, esencialmente, porque tato sus principios como técnicas asociadas al sistema de producción JIT requerían de un profundo cambio en la filosofía de producción, donde el respeto por las personas era tan importante como los aspectos fundamentales asociados a su forma de trabajo. No obstante lo anterior, investigadores y empresarios se dieron cuenta que este sistema no tenía como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.
FUNDAMENTOS JIT El enfoque JIT supone una nueva forma de gestión constituida por un conjunto de técnicas y prácticas de organización de la producción, que pretende que el cliente sea servido cuando lo precise, justo a tiempo y en la cantidad y calidad requeridas. Las dos estrategias básicas de este enfoque consisten en la eliminación de todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales, llamadas desperdicios y en producir los distintos productos y componentes en el momento en que se necesiten, en la cantidad en que se precise y con la máxima calidad. En este contexto el sistema se sustenta en cuatro principios: 1. 2. 3. 4.
Atacar el fundamento del problema. Eliminar despilfarros. Aplicar simplicidad en los enfoque de gestión de la producción. Establecer sistemas para identificar problemas.
1. Atacar el fundamento del problema La finalidad es poner en evidencia los problemas fundamentales y no ocultarlos con soluciones provisorias, generalmente las empresas se sienten tentadas por mantener niveles importantes de stock de productos terminados o de materias primas, denominados stock de seguridad, con la finalidad de responder ante imprevistos en la producción, sin embargo, este tipo de práctica puede estar ocultando el rendimiento ineficiente de maquinarias u operarios, distribución ineficiente de las actividades de un proceso o excesivos tiempo de elaboración.
PROBLEMA
SOLUCI N TRADICIONAL
SOLUCI N JIT
- Máquina poco fiable
- Stock de seguridad grande
- Mejorar la fiabilidad
- Zonas con cuellos de
- Programación mejor y más
- Aumentar la capacidad y la
- Tamaños de lote
- Almacenar
- Reducir el tiempo de preparación
- Plazos de fabricación
- Acelerar algunos pedidos
- Reducir esperas, etc., mediante
- Calidad deficiente
- Aumentar los controles
- Mejorar los procesos y/o
botella
grandes largos
compleja
en base a prioridades
polivalencia de los operarios y máquinas
sistema de arrastre proveedores
2. Eliminar despilfarros Este fundamento implica hacer un análisis del proceso con la finalidad de eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto, todo aquello que no agregue valor como inspecciones, almacenajes, preparación y transporte, reduciendo costes, mejorando la calidad, reduciendo los plazos de fabricación y mejorando la calidad respecto al servicio al cliente.
Sustento filosófico del fundamento - Hacerlo bien a la primera. - El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en
autocontrol. - Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC). - Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. - Reducir stocks al máximo.
3. En busca de la simplicidad en los enfoque de gestión de la producción Este fundamento plantea que los enfoques más simples conllevan una gestión más eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: flujo de material y control de estas líneas de flujo, así, en un enfoque simple buscará eliminar las rutas complejas del material y buscará líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales, agrupar los productos en familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de producción o “minifactorías”.
4. Establecer sistemas para identificar los problemas En esta filosofía de trabajo, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial, en este contexto, existen dos focos de atención: establecer mecanismos para identificar los problemas y estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Sin embargo, no solo se centra en el ámbito interno, para obtener mejoras en el proceso de fabricación, de la misma manera, se proyecta hacia el ámbito externo donde la mejora busca conseguir cambios en las relaciones con los proveedores y clientes.
OBJETIVOS DEL JIT La filosofía Justo a tiempo se plantean como objetivos a alcanzar los siguientes: cero defectos, cero averías, cero stocks, cero tiempo ocioso y cero burocracia; concepto recogido en la denominada “teoría de los cinco ceros” (Georges Archier y Hervé Seryex, 1984). La finalidad es eliminar los costes originados por la utilización de los recursos productivos innecesarios, y fundamentalmente por la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y de componentes empleados en el proceso de fabricación que generan unos costes excesivamente elevados.
Objetivos Cero defectos Las empresas japonesas parten de un concepto de la Calidad total, incorporando ésta desde la etapa de diseño del producto y continuando en su proceso de fabricación, de modo que se aplica en todos los ámbitos de actuación empresarial. Se utilizan máquinas que producen piezas de calidad uniforme, se concierta una calidad 100% con los proveedores, se crean programas participativos con incentivos que promueven mejoras de la calidad, se emplean programas permanentes de mantenimiento preventivo y se lleva a cabo una comprobación continua de la línea de producción mediante sistemas automáticos y por el propio personal de la factoría.
Cero Averías Es necesario poder mantener funcionando simultáneamente todas las piezas de la maquinaria industrial. Esto se facilita mediante una distribución en planta adecuada, con programas de mantenimiento preventivo y con personal polivalente. Cero Stocks- Los stocks son considerados perjudiciales para la empresa, no sólo por el coste que implican, sino también porque vienen a ocultar ciertos problemas de producción y de calidad, como incertidumbre en las entregas de los proveedores, paradas de máquinas, falta de calidad, demanda incierta, etc. Cero Tiempo Ocioso Para reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos (lead time), es necesario eliminar en la mayor medida posible todos los tiempos no directamente indispensables, en particular los tiempos de espera, de preparaciones y de tránsito. Cero Burocracia (cero papel)- Las tareas administrativas se ven considerablemente simplificadas gracias a una red de ordenadores que agiliza la transmisión y acceso a la información desde las distintas secciones.
LÍNEAS DE ACTUACIÓN Para llegar a alcanzar una mejora de la competitividad, el Just in Time plantea tres vías de actuación: flexibilidad del aparato productivo, mejora de la calidad y minimización del coste.
Flexibilidad del aparato productivo Esta vía se encamina a conseguir la implantación del concepto de flujo de producción en el que se fabrica unidad a unidad (pieza a pieza) lo que el mercado pide en cada momento. Normalmente las empresas disponen de unas herramientas de gestión de producción que permiten establecer un calendario de fabricación en base a las necesidades que se prevén en el mercado en un determinado período de tiempo. Son sistemas basados en previsiones de la demanda y que establecen de una manera relativamente rígida la actuación de cada línea de producción durante un período de tiempo; planifican las materias primas y componentes necesarios, la capacidad de producción a utilizar, los lotes de producto a fabricar y la cadencia de fabricación de los mismos.
Mejora de la calidad El objetivo es llegar a incorporar plenamente el concepto de Calidad Total. Son los mismos operarios los que rechazan los artículos defectuosos sin que éstos pasen al proceso siguiente, y a través de los círculos de calidad proponen sugerencias de mejora.
Esta responsabilidad que conlleva una mejora en los procesos productivos a propuesta del trabajador supone, además una motivación para el mismo.
Minimización del coste Como es conocido el coste constituye hoy día una variable competitiva, que permite competir en precios a las empresas; por tal motivo es necesario un constante cuestionamiento de los costes y una decidida actuación encaminada a reducirlos
LIMITACIONES
1. Los proveedores no suministran de la manera que requiere la empresa. 2. La línea de producción enfrenta suspensiones que retrasan la producción y la solución involucra costos, como cambios de equipos por fin de la vida útil, que la empresa no está dispuesta a asumir. 3. Se necesita incorporar tecnología muy costoso. 4. No se visualiza con claridad el aumento de los beneficios por sobre los costos de optimizar procesos. 5. Estos nuevos sistemas resultan complicados. 6. Deben fabricar en lotes grandes, porque sólo fabrican sobre pedidos. 7. Resistencia al cambio, porque su fábrica ya funciona bien como está. VENTAJAS “...el sistema Just in Time es un sistema de mejora continua que se puede decir no tiene techo límite visible ”. Taiichi Ohno
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Disminuyen las inversiones para mantener el inventario. Aumenta la rotación del inventario. Reducen las pérdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de producción. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, cuello de botella. Problemas de coordinación, proveedores no confiables etc. Racionalización en los costos de producción. Obtención de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones.
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Toma de decisiones en el momento justo. Cada operación produce sólo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.
VI.- Conclusion: El sistema de producción JIT, es mucho más que un conjunto de técnicas que busca mejora contínua, es una filosofía de la excelencia, aplicable a cualquier tipo de organización, productiva o de servicios, que exige minuciosidad permanente para extraer la esencia de los problemas, para visibilizarlos, incluso aquellos que inconscientemente se desea dejar en la invisibilidad, por comodidad o por un mal entendido ahorro, que en el fondo encumbre la reticencia a invertir, viendo costos donde en realidad hay oportunidades. Una filosofía que plantea que la eficiencia exige mirar el ámbito interno, pero también observar el entorno externo, en este contexto, plantea un nuevo ámbito de acción de la calidad, que se relaciona con la organización y su intercambio armónico con los actores relevantes, proveedores y clientes, una buena relación facilita la eficiencia.
BIBLIOGRAFÍA