Capítulo IV
Planeamiento de l negciaión
-¿Me podas deci por favo dónde tengo que ir desde aqu -Eso depende de dónde quieras egar egar contestó el gato. �No me impora demasiado dónde empezó a explicar Alicia. Alicia. En ese caso da igual hacia dónde vyas -interrumpió el gato . . siempre qu llegue a alguna pare -terminó Alicia) a modo mod o de explicación. Oh siempre llegarás a alguna parte do el gato si caminas lo suciente
Lw Cal
Nocions gnrs La preparación en ge�era ge�erall -y el entrenamieno en paricular paricular consti tuyen la parte más imporane de la negociación. Un anisis supercil nos podra hacer creer que la vicoria en el drama de la negociación se logra con conun lenguaje audaz, con juegos de palabras o con habildad en el uso de las técnica Sin ebargo nada puede reemplazar el cuidado so planeaieno y la peparación adecuada pues en este caso el nego ciador va premunido remente con varis solucioes viables y además sabe cuál es su BATA. Si tenemos un plaeaiento adeuado y n coocemos nuesrs ter nativas simle y llanamente no tenemos el poder para decir que no y podremos se conducidos a una negociación de tipo distrbutivo corrien do el riesgo de conceder ms de lo que ofrecen alteativas exremas al proceso Si conocemos nuesras alteativas estamos proegidos de esul tados destrosos L be del éxio está en la prepració prepración n y el planea miento previo a la negociación Para la mayoría de personas ésa es la parte m eosa y lent Sin embago quienes no decan suciente tiempo al pleaiento generalmente lo laentan l faa debido a su debildad en la generación de aleativas a no saber lo que quieren y a no poder cuanicar cada uno de los pos qu deben La falta de preparción cualitatva (ideas) y cuanttativa medciones y prioridades) genera resul tados subóptimos en el mejor de los asos y desastrosos en la mayora Reexionando sobre la importancia del planeeno podemos pre guntos cuáles son ls razones del fracso de much negociaciones L pncipal es la fa de objetivos claros. Así cundo los negociadores ini cian el proceso no saben si están negociando bien y si está logrado meta a su favor pues es connidos. Eso los obliga a latar el pro ceso y a volverse defensivos y os hace perder la pacienci Si un negocia dor no se ha preparado adecuadaene no puede formular argumentos convincentes pues no conoce la erza o debldad de su posición de la
ecace
Pnkas Flit
CA(TULO
Planeaiento de la negociación
ajea S u egoador o cosdera las ecesdades de su cotraparte evalúa cómo ésta ha egocado e el pasado, o será capz de estmar lo _ · que cotraparte uere remete, o compreder su estratega el so de sus tccas sabrá cuádo mateerse rme y cudo ceder. El pleameto e la egocacó mplca l suetes tare: a) Evaluar los elemetos tables e tagbles que est e uego b) Eteder la oret
no. Debemos esableer prordades desarrolar n paqee deseable de los más mporanes asnos o alernavas, para esableer na agenda adeada, oheene armna Es ndamenal enender a nesra onrapare En odo proeso de negoan debemos omprendr e en esá rene a nosoros ene meas, deseos, medos emores , por ano, prmero debemos pregnarnos áles son ss rersos eesdades. se aspeo fndamenal s denomna p onsse en oloarse omo de el rerán, "en los zapas del oro A eso apnan odos los ejeros e prearan e gos de roles smlaones) Tambn deemos onsderar la hsora del ompoameno de la onrapare en oras negoaones smlares, sos endas on nosoros o on oros sean sos lenes, poveedores o, en generl, personas e nos pedan dar orman al respeo Ls razones dl fraaso de las negoaoes an sdo esddas por dvrsos raadsas Ellos sealan: l. La fala de na eoría general sobr negoan Una preparan nadeada (ano en lo qe se reere a la reolen análss de la nforman omo por a arena de n planea meno erago e lo mnos menonados) 3 Problemas de omnan. 4, Impedmenos emonales S Faores eernos (ales oo vnlaones n oros onos o aerdos preexsenes) Dsnas perepones de ls alernavas al aerdo e Dferene norman • Derene evalan de la msma orman 7 Presn de las bases Posones no ssepbles de ompromso algno (ales omo valores persoales nensa o elosamene gardados o spervvena eo nma de na de la pares) 9 Cando no ha zona de posble aerdo
Negociaciones efcaces k F
CAPÍTULO
aneaento a negoaó
La actitud compeva destruye la posibilidad de un proceso de negociación Efectivamente los moviientos o acciones para reclamar valor frustran los movimentos o acciones cooperativas o de creación conjunta de valor Así las tácticas istributivas o copetitivas frustran una buena negociación porque: • La mentira o el engaño vuelven el aprendizaje más difícil. • La eagración también hace el aprendizae más icil • Las amenazas pueden originar el escalamento del coicto. ¿Cómo aprendemos a compartir información y a conar en la co n traparte, evitando el fracaso de la egociación? Se· necesita aprender ser inteliente y hábil para encontrar las dife rencias, así como los intereses copartidos y las econoas de escla En resumen todo aquello que nos permita crear valor "agrandar la trta y, on ello, evitar el escalaiento del conicto En oda negociación los moimientos cooperativos o crativos destinados a crear or chocn con los movimientos compettivos paa apro echarse de los vores que se obtienen por efecto del proceso creativo. Como conclusión, podemos señalar que ls negociaciones - o p on visiones incomplets del proceso Creemos que es más objetivo señar que ambas son dos caras de la misma moneda La negociación puede ser exclusivamente de regateo y d� pobre dise ño Si los ngociadores se enfrentan convirtiendo el proceso en integra tivo y agrndando de este modo la torta el diseño meora y las ociones se multiplica e crea riqueza conjunta, pero una vez rente a la torta ampliada cabe preguntarnos quién se comerá los mejores trozos no aquélos sobre ls cuales se tienen preferencias especiales y que se está dispuesto a'permuar sino aquellos que todos sean Nuevaente apa recern ls aspectos distributivos, así que crear y reclamar giran inter mitentemente Ninguno es químicamente puro se combinan de manera permanente Lo que debemos intentar es que prime lo integrativo y que se privilegie la creatividad a la terquedad.
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Neoaones eaes Pinkas lint
Aí, la labor del negociadr experto e·reduce a reducir al mnimo los factore distributivo y a generar alternatvas que permitn una solu ción m eciente mediante su experiencia y su creatividad. El proceso ditributivo debe preentare a lo largo de la curva de Pareto o curva de eiencia y no en los niveles ubóptimos, donde ningun de las partes ha explorado u verdadea poibilidade Esto determin cautela y un manejo de la tenión entre cooperar y no cooperar, e una continua prueba construcción de la conanza mutua La partes e an probando en el proceo y la coanza se va ganando poco a poco Ésta e contruye en frma aritm�tica pero e pierde en forma geométrica Efectivamente, una falta de corrección o una deslealtad echan por tierra largos y continuo efuerzos por conso lidar la conanza Un negociador no pede cona en que ante situaciones imprevists siempre será rápido e inteligente que siempre será hábil en el dar y tomar del proceo de negociación or eso la planicación e eencial.
Tipos de planifcación La persona que planica su estrategia, sus táctica y sus medios adi nistrativos tendrá má oportunidade que aquel negociador qe con a en que a último momento podrá improiar algo para reolver el problema Tenemo claro ejemplo de este rincipio en todo orden de cosas Un quipo de ftbol que sale a mover la cintra y a hacer paes terminará bloqueado por una férrea defensa y goleado, superado por una etrategia un entrenamiento superiore De nada sirve decir que se udó la camieta y e dejó el alma en la cancha Mejor hubiera sido dejar el alma en lo entrenamientos y uar el cerebro en la cancha La razón por a cual se superan la marca olímpicas cada cuatro año no obedece a que el género humo mute en ese periodo sino a
Negoaoes eaces Pnk Flnt
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CAP[TLO
Planeaien de la negaón
que se entrena _mejr n el us e sstas equps, se aprene e ls errres se perfenan pements. T ell ns perme rmper nueva maras y btener meallas e r La planaón puee ser estratéa táta amnstratva Vea s aa una e elas
Plancaión estratégca La planaón esratéa apunta a alanzar las meas e larg plaz En las empresas ese tp e planaón e plasma en el plan e nes (busine plan) en un hrznte a n añs y pretene pmzar el uur. Pr ejempl en a neaón labral la erena geneal debe enr uál es su mea esraéga al ar su psón salaral y el nvel e segura en el emple para ls próxms n see añs y en eneral esarrllar un plan estraég para el tratamen de su pernal a lar pa N se trata e ser enerss hy n bene fs salarale bns p�ems que n pams anener en ép as e vaas aas. La emprea ebe ener presente que el remen n es etern y que ebe uar sus sts pues ls exess e hy se paan mañana n rees. Es más lrsa la aía uan más alt hayams sub. msm urre uan una rpraón multnanal mpra prpeaes y asenta su plana enral en una zna e ls suburbs e una ua meana uan una mprtante nmblara ene ls rters·e aqusón e lales en un enr meral. a empresa multnanal n ve la negaón m una mpra-venta e un le nusral la nmblara m la mpra e un lal meral as la sn m una mpra estraéa e n njun e blques el esarrll e un entr meral en un strt espe que tene fuur meral l que ha esta udasamente suen parnes emgrás ubaníss slógs y enóms
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Negiaines eaes Pinkas Flint
Plancación táctica Es el desaollo y alicación de ácicas de coo alcance en vid del cl se onen en macha los lanes esaégicos desinados a loga las meas e lago lazo y de medidas conceas qe aecan la negociación de n conao esecíco n esmen, es la alicacin de écnicas aa consegi los objeivos esaégicos. Un ejemo de lanicción áci ca es loga qe en la negociación se inclya na clásla en el convenio colecivo en méio de la cal si no se loga 1n acedo qeda aomáicamene enovado el aco sindical vigne o seis meses más o qe se obiene con ello es qe no se odzca n vacío legal ene la emesa y los abajadoes y o consigien na helga. Veamos oo ejemlo: n covenio en el qe se esila qe si no hbiea acedo ene el locado y el oieaio el conao qeda aomáicamene enovado o es meses más con n ameno del % Esa siación emie evia oos conicos. -
Plancación administativa No menos imoane qe lo aneio es el oceso de coodinación de los ecsos hmanos y nancieos las ncioes la inomación ecéea aa loga las meas deseadas a lanicación admnisa iva comende la conomación del eqio negociado la bicación del lga dond se desaollaán las negociaciones el iemo qe se va a dedica a la negociación el idioma qe se va a sa el aoyo écni co de ingenieía legal conable y nancieo y os. Es deci odo el aseco oeaivo y de inomación aa aoya las esaegias y ácicas escogidas. El conico se ede esena en dieens áes. Una cesonde a los medios aa obene el eslado Po ejemlo ambas aes eden esa de acedo con el objevo a loga sin embago discea y genea conico ·en cano a los medios aa alcanzalo. n oos cos e conico se esena n el ocedimieno de negociación As na de
Nociaons cacs
Pias lit
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CArTULO
emeto de eoC
s prtes pue
l.
Neoe ees
Pnk Fn
El uadro resume los pasos reo�endables para una deuad pla naón
Cudr - Plmt 1 Anásis del probema que provocó e confco. 2. Anáisis de experencias pasadas en conctos smares 3 Recoeccón de normaón medante a Invesgacón. Esto
ncuye a ieratura sobre e
ema y la consuta con terceros (expeos) 4 Esudo de os precedentes y e marco ega. Esto ncuye proesos y arbitrajes por casos smiares eectuados po a conrapare co erceros y con nsotros, adems de egsacón comerca petnente propedad ndusta bancos eyes de propiedad, eyes iscaes y comercaes cves etcétera 5 Llua de deas sobre o que podría ser un resutado adecuado para nosoros. 6 Deincn de os aores ntangbes más mportanes para nosotros.
C se r z u p Pregunas organizativas Una vez onsderados todos los fatores del uadro anteror debemos · verar s hemos nludo en la lsta los elementos ntangbles, que nor malmente no se toman en uenta L negoaones no sepre son tan smples omo la ompra de una asa -en la u la varable peo es prátamente la úna en juego sno que omprenden una sere de tem muhomás omplejos. Por ello debemos tratar de uantarlos a través de lo que se onoe en térmnos eonómos omo petos úles o punts que asgnaremos para poder ordearlos según su mportana. Son elementos ntangbles, entre otros los sguentes: ¿Cómo se ebe pedr un aumento de salaro? ¿Cómo rebajar la ansedad ante un poten al despdo Por otro lado debemos agrupar en ategorí los untos motvo del onto y denr laramente la agenda l problema surge and se ' negoa una agenda sobre uáles son los paquetes La extensón om pledad de t negoaón es resultado de
Negociaciones ecace
Pinka Flint
CArTULO
Planeamiento de la negociacin
La dcultad de denr los temas a ratar. • La compejdad de los tems • La compatbldad de as poscones asumdas por as partes con relacón a estos temas E número de tems e a agenda denota a extensn de a negocacn Por eo, deamos prmero cuáles son os asuntos mportates y esta blezcamos prordades dentro de sus categorías Cuado habamos de los msmos teas desde dferentes persctva, os hacemos redundantes La consuta con tecers es otro eemento mportate. Esto sgnca aerguar cuá es la opnn de nuestra empresa, de departamento donde trabaamos, de la ama, de tras personas nculadas con noso tros; en otrs paabras nuestras bases uestros superores, nuestros centes Debeos tener una dea global de mercado y la opnn de os expertos así como de la personas que han do esto antes Así obten remos norma de uentes nterna y exteras, que nos a a pro porconar una sere de pautas que consttuyen uestra lsta de �eseos en ·a negocac. Es mportante consuar con a contraarte, aunque eto genera mete no se hace ¿Qué sgnca cosutar con a contraparte? Sgn ca ear a a negocacn una sere de preconersacones o asos preos sobre o que se a a tratar E procesos ormaes esto se denomna nego cación de agenda. En otros casos se denomna negociaciones nforales, y sre para denr con cardad os parámetros y as ormas de tratamen to de a negocacn Tambén es necesaro conocer nuestros límtes. Debemos saber a qué límtes amos a legar antes de rechazar aún tpo de orecmento ¿Qué tpo de concto es éste ¿Es posble lograr a metas de todos ¿Cu ha sdo a aturaeza de a reacn con m contraparte en e pasado y. cmo aecta esta reacn as negocacoes en e presente? Con reerenc� a a met cabe preguntaos: ¿Cuáes so as metas tabes en esta negocacn? ¿Cuáes son as metas ntangbles ¿Qué •
Negociacones ecaces
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metas tangibles e intangibles son más importantes? ¿Cuál es el peso rela tivo de las intangbles con relación a las tangibles? Considerado lo que conozco de mi contraparte ¿cules son los elementos tangibles e intangibes más importantes en el proceso? Dados mis objetivos presunciones e inomación sbre la contrapate ¿cuál es el mejor arreglo que puedo esperar de esta negociaión? ¿Qué es razonable y justo como arreglo? ¿Qué es lo mínimamente aceptable? ¿Cuáles son los principales emas a tratar en esta negociación? ¿engo toda la inormación que necesito e cada uno de esos asuntos? En todo caso, ¿cmo uedo cnseguirla? ¿Cuál de esos untos tiene maor prioridad para mí? ¿Cuáles se hallan unidos a otros y por tanto es mejo trabajarlos como paquetes? Sobre nuestra contraparte nos debemos preguntr ¿Cuáles son sus caractersticas más saltantes? ¿Cuál es su reputación y su estilo de negociación? Hay alo que yo necesite aprender sobre mi contraparte o su posición que haga m exitosa esta negociación? ¿Cuáles son los puntos más uertes en is argumentos? ¿Cuáles son mis ventajas? ¿Cuáles son los puntos más uertes de mi contraparte? ¿Cuáles son sus venta as? ¿Cuál es mi punto más débil? ¿Cuál es su punto más débil? ¿Puedo modiar mis metas y objetivos de alguna orma? Sobre el proceso de negociación, ¿qué tipo de estratega quiero usar? En primer lugar ¿qué tipo de clima cometitivo, constructivo agresi vo) quiero que se dé en la negociación? ¿Qué debo hacer para que el oto negociador cambie su es trat�gia? Si mi estrategia o plan no nciona ¿cuál es mi posición de retaguardia o reugio? ¿Cuáles son los puntos más importantes para m en el diseño d la agenda? ¿Cuál es mi límite de tiempo? ¿Cómo y en qué orden van a ser discutidos los temas? ara planicar adecuadamente la negociación debemos encuadrarla en parámetros correctos Los tratadists más importantes han elborado modelos al especto mediante el planteamiento de preguntas sobre aspectos cruciales de la negociación: las metas los temas a negociar el anáisis de la contraparte el desarrollo de la negociación etcétera
Negociaciones ecaces
Pinkas Flit
CAP(TULO
Plaeamiento de a negociacón
Asectos a considerar en el planeamiento de las negociaciones Relación de conicto ¿Qué po de uac cocva ereo? ¿uá ha ido la auraea de la reac co m corapare e el paado? ¿mo aecará ea egocac m relac uura? Metas ¿uále o m mea agbe? ¿uále o m mea agble? e Qué mea agble o la má mporae? • Qué mea agble o la má mporae? uá e la moraca relava ere agble e agble? oocedo a m corapare ¿cuáe o o ema agble e agble má probable a raar? Tema Dada m mea preucoe e ormac obre m corapare cuál e el mejor arreglo ue puedo eperar de la egocac? • ¿uál debe er u acuerdo raoable juo? ¿uál debe er u acuerdo mmo? ¿uáe erá lo prcpale ema e dcu e la egocac? ¿ego oda la ormac ue reuero pra eo ema? E cao coraro ¿dde debo coegurla? ¿Qué ema ee maor prordad para m? ¿Y cuále la meor prorda ¿Qué ema e erelaa y e coecueca orm u pauee de varable errelacoada? Análisis e la contaparte uále o la caracerca má realae e m corapare?
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Cu s a rputaió y sti d mi trapart? Hay a u ta u aprdr d mi trapart d su psiió u vuva sta iaió xitsa?
Ventajas competas • Cuás s mis arumts y é vtaas t? • Cuás s s arumts ms furts d mi trapart y ué v taas da ésts? • Cus s s puts más débis d su psiió? • Cuás_s s puts más déis d mi psiió? • Quir mdiar mis mtas u btivs? l proceso de negociación • Qué tip d stratia uir usar sta iaió (tip d ima u ds? • Qué db har para grar u tr iadr atú dtr d sta stratia? Si stratia pa fuia, uá s mi psiió rtirada atrativa? Cus s s tmas más imprtats a sidrar a ar a a da (mits d timp ras d prdimit?
Etapa de pepaación de las neciaciones Ua visió diámia d paamit impia tmar disis a ar d prs Hward Raiffa s iustra istma. Conózcase a sí mismo • Rxms sbr ustras siads, asp1ra1s dss itss Csidrms ué pasara si fraasara a iaió Au s itrsat tr uta Qué s pr u m pud pasar? ! atrativas? Cuás ?
Na a i Fi
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a a ga
nideemo uidadoamene nuea aleaiva y evaluemo el BATA El BATA oniuye la onideaión ubeiva al no auedo (no olviemo que BATA equivale a la meo alenaiva a un auedo negoiado) iedo e BATA el uno de eeva e ao que obene meno que eo en el oeo no iene enido Paa negui meno meo no levanamo de la mea Reunamo agumen aa la negoiaió La eaa de infomaión e inveigaión omende la obenión de dao laia lo eho deaola agumeno y aionaiza eéea
Conozca al aderario •
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onideemo qué le aaa a la onaae i el auedo no e ealia Eulemo obe laalenaiva que la onaae iene aa ode infei u BATA Inveigueo u edeniale ano el ode on el que uena o mo o que e má imoane u legiimidad negdad e ioia eona eo e ómo ha negoiado en el aado eeminemo nueo uno de eeva (BATA y zonemo obe o qué e ée y no oo.
xamine el cntexto de la negociación •
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uán abiea e a negoiaión? e aoumba o e oible eene u oula infomión dea voable? uál e el númeo uual deneaione en el oeo? uede efeuae el oeo o aa eueniale? ómo afea ada eaa del oeo la elaión on a onaae?
Condere la logítica negociación
Quién debe negoia?
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¿Debemos asgnar fncones a os negocadores de nestro gro? ¿Necestamos asstenca profesnal? ¿Reqermos de n negocador especalado en lgún tema compleo o técnco? ¿Dónde y cándo debemos desarrollar las negocacones? ¿En qé doma se va a llevar a cabo el proceso y qén proporcona rá el tradctor?
Simle ·n ego de roles • Bsqemos a agen qe asma el papel de la contraparte y tor gemos mcha atencón a ss pensamentos táctcas y argmentos. Desarroemos ss táctcas para contrarrestar ss argmentos y pro bémoslas en nevas slacones Fe s niel e aspiraciones • Determnemos nestrs nveles de aspracón as como nestras metas para cada rbro y combnando rbros
· Apertura o inicio de la egociació ¿Qién debe hacer primera orta? • engamos cdado de no ncar el proceso con na oferta tan baa qe caga en el nvel de aceptacón de la contraparte pes ésta pede aceptarla y con ello nqtar el proceso sn qe haya forma de rea brrlo ofrecemos y la otra parte está dspesta a pagar hasta ésta pede aceptar y concr en ese nstante el proceso. Veamos n caso prátco dos personas van conversando por las calles de Glasgow Escoca De naconaldad rlandesa odan a ngleses y esco ceses por gal Uno le dce al otro Vamos a molestar a deño de esa tenda" Vamos" contest el otro. Entran y sn detenerse el prmero pregnta Dgame señor ¿cánto cesta ese hermoso som brero n s chalna y s séter?. "A, señor ese connto está de mda y es m abrgador sto lo qe se necesta para esta época del -
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IV: mn nccn
ño. Son ira". Perfecto Me o evo'. air, e mio, reponindoe de impacto, ice Cmo o fatidite? Ni iquier reateate. Ah te imina o que etá ufriendo penando que podrí haerno corado iras como en a tienda de ujo de parte ete de ciudd?" nmo cuidado de no iniciar e proceo con un oferta tn ta que atere e amiente de a neocicin y precmo fuer de contexto a reccin puede e muy dura Vemo un cao de compravent internciona na ve que o do equipo de neo cicin e han entdo e intercmiado tareta, o vendedore eñron que máquin texti circuar y rm con u acceo rio orden o dare. nmediatamente o comprdore taron de u aiento indindo eñndo: Eto no e o corddo, ni o que utede venín diciendo en u correo eec trnico y carta. No o no e erio ino que e un prdida de tiemo" E má exatado are Por qu no dejo de haar con o pyo y no diriimo dueño de circo? Eto eñore no deciden nda E eñor Graf deño de a emprea, e únic pr autorida" Soicitr por un camin uado dare cuando exiten en e mercado iiare por dare no coca fuer de rano de neociacin y no reta crediiidad Si nuetro pedio e muy to no veremo oido a conceder en for nero y rnde tramo. Ademá, entrá un ptrn de conceione deventajoo, pue a apertur inicia ienta e parámetro de icuin. ·
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No nos centremos en la reacción a la primera ofrta • No reaccionemo ni no centremo en a dicuin de a primer ofert. S o hcmo, corre e rieo de ncar nuetra picin en too a mrco pantedo por a contrapart amo un con
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Ncn cc inkas Fnt
traoferta o popongamo la negociacione hta que e modique la oferta inicial Si hay do oferta en la mea o ronable e el punto central entre amba Tengamo eto en cueta cuado pre entemo nuetra contraoferta
Protejamos nestra te •
Siempre hablemo en condicional: 'No gutaría obtener" y no Debemo otene para evitar caer en contradiccione Plantear armacione ineible y j compromete nuetra imagen y ólo puede perjudicarno Lo compromio en rme reducen· nuetro epacio de maniora
El pces de negciación en sí En un proceo de negociación de tipo ditributivo la conceione adoptan un patrón denomindo patrón monótono de crecimiento. Eto ignica que l intervalo entre la oferta decrecen en forma con tante y en una ola dirección -eto e, acercándoe a un punto cen tral y ienden a dimiuir lo que eñala el acercamiento al límite de reerva Las cnceione e vinculan a las realizada por la contraparte y on cada vez más epaciada e decir no toma cada vez más tiempo lograr conce1one A lo largo del proceo la parte intentarán dar una impreión ife ente de la real obre u punto de reerva.
Fin del pces negciación En la etapa nal podemo llegar a varia opcione excluyente
Com romiso Declaramo que el valor al que hemo llegado a travé del proceo ati face a la parte o bien menazamo con romer la negociacione
Negoiaciones efcaces P lt
CÍO
IV Plto d l goó
Rpra de negociación Para rmper una negcacón hay dverss camns Pr eempl, recr nuevas nstrucnes de nuetr prncpal agregar nuevs temas en a agenda La negcacón puede surr mdcacnes medante la adcón de nueva nrmacón Asmsm, pdems camar a negcadr s mprtante cnsderar que para que a cntraparte pueda vara su pscón deems · ayudara pr eemp sealand que a stuacón ha camad que n haa cntad cn nrmacón reeante que ahra tene que seguramente prvcaá la mdcacón de la ps cón anterr sts argumnts permten a nuestra cntrparte savar a cara y sn mprtantes en cualquer cam N vms que a gente racasa en el prces de dañar su eg Cudems el nuestr y el de a cntraparte Uso de medidor Antes de rmper dentvamente el prces ns queda el recurs de sctar a ayda de un medadr cncladr cuy nvel de autrdad necesaramente deems denr.
Modeo de comprobación sobre efcacia de pan hms Weeks rece una vsón derente re la estructura el pr ces A cntnuacón epnems sus deas Pates los paticipantes en la egociaci6n l Cuánt partes están nvlucradas en la negcacón Las partes sn mnítc 3 óm separar a as persnas de prlema Intereses medi de negociación l numerems tds nuestrs ntereses en la negcacón
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2 Conentrmono en lo nteree no en la poone
Evemo lo nterambo nevtable entre nteree ontratoro. 4 Eetemo el mmo anál de nteree para toda la parte ontnemo atalndo l evlaone de ntermbo nevtale 6. Etemo preparado 3
Alativas: los límites de la negociación l Determnemo netra alternatva a n aerdo negoado (BATA).
Determnemo netro vaor de reerva o pnto de eqlbro.
No etablezao vaore de eeva en tea de ebate parlar 4 Eetemo el mmo anál de alternatva para tod l parte Etemo alerta a a perepone. 6 Meoremo netra ateatva 3.
Acuerdos el potencial la negociación l La derenas rean ganana onnta en a) Valoraón onden a nterambo qe benean a la parte b) La reena en derente probabldade onden a ontato ontngente ) La averón al rego gere erdo mlare a l ontrato de ego d) La apadade peden ombnae para rear nerga. e) L preerena obre e tempo peden explotare. Detaqemo la partpaón de ntere Reonozamo la eonomía de eaa 4 Mejoremo el otenmento de lo aerdo e
Esucura s reglas que norman la negociación l nemo la onvenone de negoaón. a) Ce on la norma del grpo?
Negae eae Pinkas int
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CAPÍULO
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Paamito d a gociació
b) ¿Es la negociación rednane ¿Esá vnclada a ora negocacone d) ¿E públca o privada e) ¿Se reqiere de acerdos Analcemos la ncón del empo a ¿Exisen plazo a cmplr ¿Cáes b) ¿Ua pare sene más la preión del empo qe la ora ¿Es la nera e) ¿Q pede cambar co el rncro del iempo
Ngociacios fcacs
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