Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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Profesora Titular de Escuela Universitaria de la Universidad de Alicante Lic. en Ciencias Empresariales Otros libros: "La Atracción que Ejercen los Centros Comerciales sobre los Consumidores" "La Distribución Comercial: Comercialización y Retailing" Su labor de investigación está enfocada en el tema de la "atracción comercial"

Mª Dolores de Juan Vigaray

Jaime Rivera Camino Profesor Titular de Comercialización e Investigación de Mercados, Universidad CARLOS III de Madrid (España) Investigador en la Unidad de Marketing-IAG, Université Catholique de Louvain (Bélgica) Asesor en Tecnología Educativa y Especialista en Formación de Formadores, para la Universidad Nacional de Piura (Perú)

ESIC Editorial (ESCUELA SUPERIOR DE GESTION COMERCIAL Y MARKETING)

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Como en el caso del cualquier otro instrumento del Marketing, la campaña de promoción debe ir precedida de una planificación meticulosa; es decir, es necesario elaborar una estrategia que indique la línea a seguir. Los elementos que deben formar parte de dicha estrategia son

Objetivos claros

Fuente: Serrano (1994)

Análisis de instrumentos pertinentes Selección del instrumento promocional

SI Apoyo publicidad

Desarrollo campaña publicidad

NO

Presupuesto Previsión de ventas

Satisfactorio SI Organización y lanzamiento

Control PROMOCION DE VENTAS – JAIME RIVERA CAMINO, Mª DOLORES de JUAN VIGARAY. 2° Edición. 2002 ESIC Editorial (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) 207 paginas (Pág. 43 – 45)

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¿QUE ES PLANEAMIENTO? El Planeamiento es un proceso complejo, reflexivo, lógico y metodológico en la cual se determinan los

más convenientes que debe asumir la empresa - organización hoy, sobre lo que ha de lograrse en el futuro, con la participación de todos los miembros de la organización. www.uncp.edu.pe/Facultades/DIPLOMADOGESTIONESTRATEGICA RAMÓN IPANAQUÉ MORENO

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Análisis Estratégico • Análisis FODA. • Matriz FODA.

• • • •

Análisis Interno. Análisis Externo. Estrategias Genéricas. Ventaja Diferencial, Competitiva, Comparativa.

Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Agrupación de Conceptos Estratégicos Visión

Objetivos Estrategias

Tácticas Mercado Misión Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Análisis Interno vrs Análisis Externo Ambiente Externo

Ambiente Interno

Las empresas identifican Las empresas determinan lo que podrían hacer. lo que pueden hacer.


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Análisis Interno Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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• Es necesario que la empresa sea vea como un conjunto de recursos, capacidades y aptitudes centrales heterogéneos que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en el mercado.


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Componentes del análisis interno que generan competitividad Competitividad estratégica

Ventaja Competitiva

Descubrimiento de las aptitudes centrales

Aptitudes Centrales

Capacidades

Criterios de la ventaja sostenible

Análisis de la cadena del valor

Recursos - Tangibles. - Intangibles.

Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA Clave

para el éxito

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Recursos • Insumos en el proceso de producción de una empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,etc. Recursos tangibles

   

Recursos Recursos Recursos Recursos

Recursos intangibles

Financieros.  Marca. Fisicos.  Recursos para la innovacion. Humanos.  Reputacion ante los clientes. de la Organizacion


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Capacidades • Representan la habilidad de una empresa para aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada. • Están dadas por las habilidades y conocimientos de sus empelados y su experiencia funcional. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Ejemplo de las capacidades de las empresas Distribución

Uso eficaz de las técnicas logísticas.

Wal- Mart

Mercadotecnia

Promoción eficaz de los productos de marca.

Gillette

Fabricación

Habilidades de diseño y producción que generan productos confiables.

The Gap


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Aptitudes Centrales • Salen de los recursos y las capacidades.

Recursos

La fuente de

Capacidad

Logra ventaja com petitiva sostenible?


Aptitud Central

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Infraestructura de la firma Manejo del recurso humano

L VA

Desarrollo de la tecnología

OR

Función de adquisiciones

Logística de entrada

Opera ciones

Logística de salida

Marketing ventas

Servicio

VA LO R

Actividades de apoyo

Cadena de Valor

Actividades primarias


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Cadena de Valor • Actividades primarias.- Procesos claves de la empresa. • Actividades de apoyo.- procesos que ayudan al desarrollo de las actividades primarias.


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Actividades Primarias • Logística Interna.- Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores. • Operaciones.- Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Actividades Primarias • Logística de Externa.- Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materia terminada, manejos de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación. • Mercadotecnia y Ventas.- Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Actividades Primarias • Servicio.- Actividades asociadas con la prestación de servicios para realizar o mantener el valor del producto (instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajustes al producto).


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Actividades Secundarias • Abastecimiento.- Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor. • Desarrollo tecnológico.- Esta dada por los conocimientos, procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso. Se llama actividad de desarrollo de tecnología en vez de I+D porque tiene una connotación muy estrecha para la mayoría de gerentes, además el desarrollo de tecnología apoya a muchas de las diferentes tecnologías encontradas en las actividades de valor. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Actividades Secundarias • Administración de recursos humanos.Actividades que implican la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del personal. • Infraestructura de la empresa.- Actividades que incluyen la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.


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Ventaja distintiva • son las habilidades, aptitudes, tecnologías capaces de proporcionar beneficio diferenciado a los clientes buscando reducir costos de la Empresa.


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Ventaja distintiva Habilidad Distintiva

eficiencia superior

Calidad superior

Innovación


Aceptación del cliente

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Ventaja Competitiva • “una empresa tiene Ventaja Competitiva cuando logra posicionarse de mejor manera que la competencia en la captación segura de clientes y, además logra defenderse contra las fuerzas competitivas. “ M. Porter Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Análisis Externo


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Bajos 2 conceptos • Factores macroambientales. • 5 fuerzas competitivas de Porter.


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Factores Macroambientales • Factores sociales y culturales.- población que actúa de acuerdo a una cultura. Ej.Terrorismo, machismo, racismo, inseguridad ciudadana, falta de empleo. • Factores políticos y legales.-Tener el catalogo de toda la legislación que las afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes.


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Factores Macroambientales • Situación económica.- afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país. Ej. La tasa de crecimiento de la economía, tasas de interés, tipo de cambio, inflación. Inversión extranjera. • Factor tecnológico.-Medir riesgo que genera el cambio tecnológico donde participa la empresa.


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5 fuerzas competitivas


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Amenaza de nuevos competidores • • • • •

Economías de escala Diferenciación del producto. Requisitos de capital. Costos cambiantes. Acceso a los canales de distribución.


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Rivalidad entre empresas existentes • La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición (utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente).


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Rivalidad entre empresas existentes • Depende - Gran número de competidores o igualmente equilibrados.

- Crecimiento lento.


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Productos sustitutos • Los que merecen más atención son aquellos que: - Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto ya existente o promovido - Los producidos por sectores que obtienen elevados rendimientos.


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Poder de negociación de los compradores • Los compradores “compiten” forzando a la baja de precios, negociando por una calidad superior, o mayor cantidades de servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.


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Poder de negociación de los proveedores • Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos. • Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que atiende.


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Poder de negociación de los proveedores

• Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta • Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. • Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador. • Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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Estrategias Genéricas


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Líder en costo • Se refiere a la capacidad de una empresa de reducir los costos asociados a un producto. La empresa debería procurar la baja de costos productivos. El logro de una ventaja competitiva a través de los costos, implica que la cadena productiva acumulada resulte menor (en costos), a la de la competencia. Ej. Metro, Hyundai.


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Estrategia de diferenciación • Estudiar y comprender dichas necesidades , conocer lo que los compradores consideran valioso, deberá establecer atributos a su oferta de manera diferenciadora. Ej: E. Wong, Ebel, BMW.


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Estrategia enfocada en diferenciación • Consiste en la identificación de un nicho de compradores en el mercado, con necesidades y requerimientos específicos, se ofrecen los productos a un segmento de compradores cuya exigencia se basa en atributos específicos . Ej. Montesur


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Estrategia enfocada en costos • Algunos autores lo llaman el infierno competitivo, son empresas que se encuentran sin estrategias. Ejemplo: cualquier pequeña bodega o grifo. Estrategia y el Análisis Estratégico (www.slideshare.net) Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA

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El Proceso de la Planeación • Realizar un FODA – Externa e Interna

• • • • • •

Fijar metas y objetivos Determinar el potencial del Mercado Pronosticar ventas Seleccionar estrategias Desarrollar actividades Asignar recursos necesarios – Presupuestar

• Instrumentar el plan • Controlar el plan Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

Medidas correctivas

Medir y comparar el desempeño

Lic. Edwin 49 García

Foda

La Calidad de la Promocion de Venta (Planificacion e • Implementación precisa y exacta), la Técnica de promocion de venta, la Imagen que se quiere reflejar (publicidad), los Recursos disponibles, la Fuerza de venta

Características de mercado: Cantidad y tipos de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y comportamientos, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de productos y servicios Competencia: Cantidad y tipos de competidores. • • Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes: por producto, mercado, territorio y periodo. •

Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

Lic. Edwin García

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• Un plan sin metas y objetivos claros (misión y visión ilegibles) • El mal empleo de nuestros recursos y fondos disponibles (presupuestos por planificar e implementar) • Falta de anticipación o prevención • Capacidades ineficientes (desempeño) • Competencia agresiva e irreconocible • Demanda irreconocible (inestabilidad) Lic. Edwin • Planeamiento mal implementado dará 51 García Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

¿Planear para qué? • Analizaremos dos enfoques Uno simple 3 pasos Uno más detallado con el enfoque de Rolph E. Anderson.



Primer enfoque: Planear significa, determinar que se realizara y con que recursos se cumplirán las metas. (Formulación del Plan o Programa Estratégico) Tener claro las metas y como lograrlo es determinante. • (Ejecución del Plan o Programa Estratégico) Estar organizado es otro factor de importancia. • Elementos complementarios: los vendedores. (Evaluación y Control ) •



Para la planeación hay que preguntarse:

 Habrá que responder a una serie de cuestiones:

- Coordinación con los restantes elementos de MK-mix - Mejor forma de realizar la aproximación, persuasión y servicio a los diversos tipos de clientes potenciales (políticas de gestión de cuentas) - Organización del personal de ventas para que visite y atienda a diversos tipos de clientes con eficiencia y efectividad (org. fuerza ventas) - Nivel de rendimiento que cabe esperar de cada miembro (planificación de ventas: previsión de demanda, establecimiento de cuotas y presupuestos) - Despliegue del personal de ventas: definición de territorios y empleo eficiente del tiempo (despliegue: diseño territorial y rutas) Lic. Edwin Planificación de Ventas (www.slideshare.net) 54 García

Segundo enfoque • El actor principal: el Gerente de ventas • El gerente de ventas tiene roles que desempeñar adecuadame nte

• Definir metas y objetivos • Aplicar políticas • Establecer procedimientos • Idear estrategias Lic. Edwin Planificación de Ventas (www.slideshare.net) • Dirigir tácticasGarcía 55

El Programa de Promoción de Ventas (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

VISION GENERAL... (dispositiva 61) Una Promocion de Ventas es cualquier oferta a corto plazo o cualquier incentivo dirigido a compradores, minoristas o mayoristas, la cual esta orientada a lograr una respuesta especifica e inmediata. Las dos clasificaciones básicas de una Promocion de Ventas son: las Promociones a consumidores(que abarcan cupones, muestras gratuitas, premios y exhibiciones especiales) y las Promociones comerciales...

(diapositiva 63)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 paginas (Pág. 355) 56

El Programa de Promoción • La promoción sirve para informar, persuadir y recordarle al mercado la existencia de un producto y su venta, con la esperanza de influir en los sentimientos, creencias o comportamiento del receptor del mensaje. (P. E. Promoción de Ventas)

A través de las actividades promocionales las compañías se comunican directamente con sus clientes potenciales.

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

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Metas y tareas (P. E. Promoción de Ventas) PROMOCION INFORMATIVA Incrementar la percepción de una marca nueva, clase de productos o atributos del proceso explicar como funciona el producto

Quality Products

Marca en ventas por televisión en el Perú que brinda a sus clientes productos innovadores y exclusivos que se comercializan a nivel mundial y que pueden disfrutar en la comodidad del hogar. Los productos son anunciados a través de la televisión brindándole la opción al cliente que a través de una llamada al 219-3000 , recibirá los productos en la puerta del hogar.

Sugerir nuevos usos para un producto

Construir la imagen de una compañía

Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion (www.slideshare.net) Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun

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Caso Tequila Gentleman N IO A C MO SIV O PR S U A P ER Aceptar el cambio de marcas Cambiar las percepciones de los consumidores sobre atributos de un producto Influir en los clientes para comprar ahora

Persuadir a los clientes para que llamen


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Métodos Promocionales (P. E. Promoción de Ventas)

1. La Venta Personal 2. La Publicidad 3. La Promoción de Ventas 4. Las relaciones Públicas


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La promoción consiste en una combinación de varias herramientas, estas se complementan y retroalimentan entre si, formando un todo que conocemos como: mezcla promocional. Así como un pastel esta constituido por varios ingredientes: harina, leche, huevos, etc., la promoción esta constituida por estas herramientas que son:

La promoción es uno de los elementos de la Mezcla de mercadotecnia Algunos términos equivalentes a promoción son los siguientes: mezcla comunicacional, Comunicación integrada de marketing. http://promocionfme.com/2009/05/05/prueba-2/

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La Venta Personal Es la presentación directa de un La Publicidad producto que hace el representante de una compañía a un comprador Es una comunicación masiva e potencial. Tiene lugar cara a cara o impersonal que paga un bien por teléfono, pudiendo dirigirse patrocinador y en la cual este esta a un intermediario o al consumidor claramente identificado. final. Las Relaciones Públicas La Publicidad no Pagada Abarcan varias actividades Es una forma especial de relaciones comunicativas que contribuyen a públicas que incluye noticias o crear actitudes y opiniones positivas reportajes sobre una empresa o respecto a una empresa y sus sobre sus productos. La publicidad productos, adopta muchas formas: no pagada como dice su nombre no boletines, informes anuales, cabildeo se paga, pero la empresa no tiene y patrocinio de eventos diversos. control sobre ella pero como aparece como noticia tiene mas credibilidad. espanol.geocities.com/la_promocion.ppt

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LA PUBLICIDAD: Utilización de los medios pagados por un vendedor para informar, convencer y recordar a los consumidores un producto u organización, es una poderosa herramienta de promoción.

Los anunciantes deben tener muy claros sus objetivos sobre lo que supuestamente debe hacer la publicidad, informar, convencer o recordar. El presupuesto puede determinarse según lo que puede gastarse, en un porcentaje de las ventas, en lo que gasta la competencia, o en los objetivos y tareas. La decisión sobre el mensaje exige que se seleccione quién lo redactará; que se evalúe su trabajo y se lleve a cabo de manera efectiva. Al decidir sobre los medios, se deben definir los objetivos de alcance, frecuencia e impacto; elegir los mejores tipos, seleccionar los vehículos y programarlos. Por último, será necesario evaluar los efectos en la comunicación y las ventas antes durante y después de hacer la campaña de publicidad.

http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

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Caso practico Mc’Donalds

En el caso de McDonald’s, se efectúa una publicidad que abarca prácticamente todos los medios posibles, estos son la televisión, prensa, radio, una dirección en Internet, carteles y anuncios, que resaltan la característica “M” de la empresa, conocida en todo el mundo, dando, especial énfasis al eslogan: “Me encanta” Y resaltando un atributo fundamental que la compañía desea transmitir en cuanto a la calidad de sus productos y servicio. Se agrega que el control de calidad es solo una parte de un proceso continuo llamado Aseguramiento de Calidad, “Medición de Calidad”, priorizando un concepto simple y claro: 100% calidad desde la compra a proveedores hasta que llega a las manos del cliente. http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

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Por otro lado, la publicidad de McDonald's se orienta a señalar el valor de una alimentación balanceada, que es la que ellos entregan, promocionando que la comida que ellos entregan encaja perfectamente dentro de una dieta equilibrada,

También la publicidad destaca la limpieza e higiene Y se les controla el lavado de las manos cada media hora, con jabón higienizados

el personal, que posee dos juegos de uniforme completos para asegurar una correcta e impecable presentación, que permite además mantener la higiene de la indumentaria de quienes están en contacto con los alimentos.

Así como de también de los locales de venta que se limpian profundamente cuando abren en la mañana, manteniéndose limpio en plena marcha y se realiza un aseo muy profundo cuando se cierra en la noche, siguiendo estrictos procedimientos de limpieza.

McDonald’s se gasta bastante más de 2 billones de dólares al año en todo el mundo en campañas publicitarias y de promoción, en un intento por cultivar la imagen de ser una empresa McDonald's utiliza una estrategia publicitaria que se aprovecha de los niños. http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mcdonaldsjuan2.htm 67 67 http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

Por último, la publicidad de McDonald’s, destaca productos fabricados para satisfacer los gustos particulares de la cultura de cada país, complementando y adaptando su carta de menú a los gustos y costumbres de los consumidores.

América Latina , McChurrasco, McFiesta, McPalta, McSalad y McSalvaje.

Mc Kebab es una hamburguesa condimentada al estilo Israelí que viene en una pita (en reemplazo del pan de hamburguesa),lechuga y tomate. menú "Tojnit Bria" (menú sano). Las comidas de sus locales serán la mismas, pero tendrán unas 100 calorías menos en cada menú. http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

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http://www.deisrael.com/article474.html

Vacas Sagradas

Con respecto a su mercado en India, la cadena de comida rápida lo considera como un mercado con más desafíos por la excepción de la carne en su alimentación, afirmó que el mercado en India creció más rápido comparado con el chino, gracias a la introducción de hamburguesas de cerdo, pollo , pescado y carne de soya el desarrollo de una serie de platos vegetarianos denominados McCurryPan. 69 69

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S A T N E V E D N O I C O LA PROM as n de Vent oció P. E. Prom

Cubre una amplia variedad de incentivos para el corto plazo – cupones, premios, concursos, descuentos- cuyo fin es estimular a los consumidores, al comercio y a los vendedores de la propia compañía. El gasto en la promoción de ventas ha aumentado más rápidamente que el de publicidad en los últimos años. La promoción de ventas exige que se fijen unos objetivos, se seleccionen las herramientas, se desarrolle y pruebe el programas antes de instrumentarlo, y se evalúen sus resultados http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

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Muestras: Obsequio de una pequeña cantidad de un producto para que los consumidores lo prueben.

Devolución de efectivo (o rebajas): Devolución de una parte del precio de compra de un producto al consumidor que envíe una ‘prueba de compra’ al fabricante.

Inst rum ento de p s rom o de c onsu ción mo:

Paquetes promocionales (o descuentos): Precios rebajados directamente por el fabricante en la etiqueta o el paquete.


Cupones: certificados que se traducen en ahorros para el comprador de determinados productos.

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Premios: Productos gratuitos o que se ofrecen a bajo costo como incentivo para la adquisición de algún producto. Recompensas para los clientes: Recompensas en efectivo o de otro tipo por el uso regular de los productos o servicios de alguna compañía. Promociones en el punto de venta (ppv): Exhibiciones o demostraciones en el punto de venta o compra. Concursos, rifas y juegos : Eventos promocionales que dan al consumidor la oportunidad de ganar algo por suene o con un esfuerzo extra. •Algunos tipos de promoción de ventas son: •Promoción Comercial.Comercial promoción de ventas para conseguir el apoyo del revendedor y mejorar sus esfuerzos por vender. •Promoción para la fuerza de ventas.- promoción de ventas concebidas para motivar a la fuerza de ventas y conseguir que los esfuerzos de ventas del grupo resulten mas eficaces. •Promoción para establecer una franquicia con el consumidor.- promoción de ventas que promueven el posicionamiento del producto e incluyen un mensajes de venta en el trato. http://promocionfme.com/mezcla-promocional/

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Uno de los aspectos más relevantes de las promociones de McDonald’s, corresponden a las Promociones de ventas, en las cuales destacan la venta de los McCombos, que consisten en un paquete de productos, generalmente constituidos por un sándwich, una bebida y una porción de papas fritas, y que tienen un menor precio que al comprar los productos individualmente.

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Además muchas veces se incluyen, gratuitamente productos nuevos, para que los consumidores los conozcan. Se incluyen regalos, sobre todo para los niños utilizando la llamada “Cajita Feliz”, que contiene un McCombo de menor tamaño, con un juguete de regalo. Se entregan cupones de descuento y para participar en diferentes concursos y sorteos, siendo actualmente el premio más importante un vehículo familiar tipo van, además de computadores, motos de agua y productos McDonald’s.

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LAS RELACIONE S P ÚBLICAS (P. E. Pro

moción de Venta s) Establecimiento de buenas relaciones con los diversos públicos, que implican una publicidad favorable y la creación de una imagen positiva de compañía, es el instrumento menos utilizado de las principales herramientas de promoción, aunque su potencial dar a conocer y hacer que se prefiera un producto es más grande. Las relaciones públicas implican la determinación de objetivos, la elección de los mensajes y vehículos, la instrumentación del plan y la evaluación de los resultados.


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Las Relaciones Publicas

Las relaciones publicas, es una actividad de la administración que intenta formar actitudes y opiniones que mantiene el grupo de interés de una organización. A través del diálogo con estos grupos de interés, la organización puede regular su propia posición y/o estrategia. Por lo tanto, hay un intento con el cual identificarse y una regulación de las políticas de una organización, para los intereses de sus grupos de interés. Para hacer esto, se formula y ejecuta un programa de acción para desarrollar un mutuo entendimiento y buena voluntad. www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt Prof. Víctor Plaza

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Instrumentos de LAS RELACIONES PUBLICAS Relaciones con los medios

Acciones de buena vecindad

Publicaciones Patrocinio Contactos personales Material corporativo • Programas genéricos destinados a crear una corriente de opinión favorable de la sociedad hacia la empresa, y mejorar así la percepción de su imagen institucional y de sus productos www.uam.es/personal_pdi/economicas/.../COMUNICACION.ppt 78 78

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La evaluación de una imagen institucional debería ser un ejercicio regular apoyado por la administración, Hay tres aspectos principales. El primero, los grupos de interés claves (incluyendo empleados, ya que ellos son una fuente importante de comunicaciones para los grupos de interés externos), conjuntamente con los miembros de la red, y los clientes, deberían ser cuestionados sobre sus percepciones y los atributos importantes de la organización foco y del negocio en que están. Segundo, Como funciona la organización a través de cada atributo?

Tercero, Como funciona la organización en relación a sus competidores principales a través de estos atributos? www.plazaconsultores.com/docs/cursos/utacna/.../cap20cim.ppt Prof. Víctor Plaza

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McDonald’s pone especial atención a este punto, dedicando una parte importante de sus esfuerzos a tener una buena cadena de relaciones, integrada verticalmente tanto hacia atrás, es decir los proveedores, como, y especialmente, hacia delante: los consumidores. En este sentido, McDonald’s trabaja arduamente para garantizar que sus procesos y procedimientos funcionen correctamente y así tener la certeza de entregar siempre un producto y un servicio confiable. La política es que cada vez que se atiende a un cliente, esmerarse en que viva un momento especial. Porque la verdadera razón de ser del negocio, como ellos lo señalan, es el cliente y su familia. 82 82

Por último se adiciona la existencia, en algunos locales, de juegos infantiles de modo de hacer mejores las relaciones y el trato con los niños, que se convierten en un importante medio de promoción. 83 83

La Promoción de Ventas • Es una actividad estimuladora de la demanda, cuya finalidad es complementar la publicidad y facilitar la venta personal, a menudo consiste en un incentivo temporal que estimula la compra, se puede dirigir al consumidor final o la fuerza de ventas u otros miembros del canal de distribución, se incluyen acá las exhibiciones comerciales, muestras gratuitas, premios, descuentos, cupones.


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La Mezcla Promocional (P. E. Promoción de Ventas) • Se denomina así a la combinación de venta personal, publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas y publicidad no pagada. • Una buena mezcla promocional es parte esencial prácticamente de toda estrategia de marketing. • La promoción deberá contribuir además a realizar el plan estratégico global de la organización.


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El Mercado Meta Disposición a comprar Etapa de reconocimiento Etapa de conocimiento Etapa de simpatía o gusto Etapa de preferencia Etapa de convicción Etapa de compra

Dimensión geográfica del mercado

Naturaleza del producto Valor unitario Un producto con poco valor unitario suele ser relativamente simple, entraña poco riesgo para el comprador y debe ser atractivo para el mercado masivo si es que se quiere sobrevivir. Por eso, la publicidad será la principal herramienta promocional. En cambio, a menudo los productos de gran valor unitario son complejos y caros. Estas dos características indican la necesidad de recurrir a la venta personal

Nivel de adaptación Se requerirá la venta personal si un producto debe ser adaptado a la necesidad de cada cliente.

La venta personal tal vez sea adecuada en un mercado local pequeño, pero a medida que crece la extensión geográfica del mercado habrá que darle mayor importancia a la publicidad. La excepción será una compañía que vende a grupos concentrados Se prestan a la venta personal los productos que deben demostrarse, en los cuales se dan trueques de venta o que requieren mantenimiento para que de clientes dispersos de un país. funcionen adecuadamente.

Servicios antes y después de la venta

Etapa del ciclo de vida del producto Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la etapa de introducción en el mercado. Cuando se introduce en el mercado un producto nuevo, se comunica su existencia y sus beneficios a los prospectos y se convence a los intermediarios para que lo ofrezcan. Así pues tanto la publicidad dirigida a los consumidores como la venta personal dirigida a los intermediarios son indispensables en la etapa de introducción en el mercado.


Fondos disponibles Sin importar cual pueda ser la mezcla promocional más conveniente, el dinero disponible será el factor que rija la elección. Las empresas pequeñas o débiles desde el punto de vista financiero tienden a recurrir a la venta persona. 87

Factores que influyen (P. E. Promoción de Ventas)

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Factores que influyen en la (P. E. Promoción de Ventas) 1. El mercado meta

2. La Naturaleza del producto 3. La etapa del ciclo de vida del producto 4. Los Fondos disponibles 5. Estrategia de jalar o empujar la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

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ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL ESTRATEGIA DE EMPUJAR O PUSH

ESTRATEGIA DE JALAR O PULL

Estrategia de marketing que emplea de manera resuelta las ventas personales y la publicidad para convencer a un mayorista o detallista de que debe manejar determinada mercancía

Estrategia de marketing que estimula la demanda del consumidor para obtener la distribución de los productos


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ESTRATEGIAS Se pueden elegir entre dos estrategias básicas de desarrollo de Promoción: push o de empuje y pull o de atracción (Stanton & Walter, 2004).

http://7pmix.com/2009/02/03/estrategias-del-mix-de-promocion/

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ESTRATEGIA DE PUSH Y PULL ESTRATEGIA DE PUSH El fabricante promueve hacia el mayorista

El mayorista promueve hacia el detallista

el detallista promueve hacia el consumidor

El consumidor compra al detallista

ESTRATEGIA DE PULL El fabricante promueve hacia el consumidor

El consumidor exige el producto al mayorista

El detallista exige el producto al mayorista

El mayorista exige producto al fabricante


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El tipo de cliente (P. E. Promoción de Ventas)

• La estrategia promocional depende en parte del nivel de canal de distribución en que la organización espera influir. A veces los consumidores finales y los intermediarios compran el mismo producto, pero requieren una promoción diferente. • Un mercado con un solo tipo de cliente requerirá una mezcla promocional distinta a un mercado que tiene muchos mercados grandes. la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

95

(P. E. Promoción de Ventas)

96 96

97 97

Concentración del mercado (P. E. Promoción de Ventas)

• Otra consideración es la cantidad total de compradores. Cuantos menos compradores potenciales haya, la venta personal será más eficaz que la publicidad.


98

El concepto de la campaña (P. E. Promoción de Ventas)

• Una campaña es una serie coordinada de actividades promocionales que se organizan en torno a un tema y cuya finalidad es cumplir una meta especifica en un periodo determinado.

• Para alcanzar el objetivo una campaña, coordina la publicidad, la venta personal, la promoción, las relaciones públicas y la publicidad no pagada. la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

99

El concepto de la campaña (P. E. Promoción de Ventas) • Una campaña gira en torno a un tema o idea central. El tema de una campaña es simplemente el mensaje promocional formulado en una forma original que capte la atención del público. Frecuentemente el tema adopta la forma de eslogan o lema. • El tema (lema) se encuentra presente en todas las actividades promocionales y contribuye a unificar una campaña.


100

101 101

102 102

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104104

La Publicidad La Publicidad consta de todas las actividades necesarias para presentar a una audiencia un mensaje impersonal, pagado por un patrocinador identificado y que se refiere a un producto o una organización. Campañas Publicitarias

Antes de iniciar una campaña se necesita: Conocer la audiencia meta Establecer las metas promocionales globales. Fijar el presupuesto promocional total. Determinar el tema promocional general la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

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Definición de objetivos

Contenido de una campaña publicitaria

Creación del mensaje

Establecimiento del presupuesto promocional

La finalidad de la publicidad es vender algo ahora o más tarde Una vez determinado el El objeto inmediato de un anuncio es lograr que los clientes pasen a la etapa presupuesto del interés, la publicidad es usada promocional debe combinada con la venta personal por eso repartirse entre las se dice que “abre puertas” actividades que Los objetivos de la publicidad pueden ser: apoyar la venta personal, mejorar lasconstituyen el programa relaciones con los distribuidores, introducir un producto nuevo, ampliar el global de la promoción uso de un producto, contrarrestar la situación

Selección de medios

Evaluación de las promociones (Evaluación de la eficacia de la campaña) Es mucho más fácil por que: La mayoría de promociones tiene un punto de inicio y uno de fin. La mayoría de las ventas tiene por objeto influir directamente en las ventas

Cualquiera que sea el objetivo de una En la elección de los medios influyen: campaña publicitaria, los anuncios han El objetivo del anuncio de lograr dos cosas: obtener y La cobertura de la audiencia mantener la atención de la audiencia Los requisitos del mensaje meta e influir en ella en el sentido El tiempo y el lugar de la decisión de compra. deseado Si un mensaje logra captar la atención Los costos de los medios de la audiencia, el publicista dispone de Principales medios unos cuantos segundos para comunicar un mensaje tendiente a influir en las Periódicos creencias, en el comportamiento o en Televisión ambos Correo Tradicional Radio Revistas la_promocion.ppt Internet Correo Electrónico

(espanol.geocities.com) 106

Dirección de la fuerza de ventas (P. E. Promocion de Ventas) • Para dirigir una fuerza de ventas se requiere ante todo un buen Director de Ventas, por que debe planificar, implementar y evaluar la fuerza de ventas y sus actividades.


107

El Programa de Promoción de Ventas (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

… VISION GENERAL

A menudo, las Promociones de Ventas dirigidas a los consumidores se llevan a cabo mediante programas de Publicidad o en coordinación con estos. En consecuencia, estos programas pueden respaldar la Publicidad en el incremento del conocimiento o para cambiar o reforzar actitudes. Pero el valor principal, tanto de las Promociones Comerciales como de las orientadas a los Consumidores, está en su EFECTIVIDAD para estimular RESPUESTAS DE COMPORTAMIENTO. JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 355) 108

Promoción de ventas

Por promoción de ventas se entiende a los medios que estimulan la demanda y cuya finalidad es reforzar la publicidad y facilitar la venta personal, son ejemplos de promoción de ventas los cupones, los premios, las exhibiciones en la tienda, las muestras gratuitas, las demostraciones en tienda y los concursos.


109

• La planeación exacta y precisa mejorara la calidad de la toma de decisiones al llevar a cabo un plan; sin embargo, la exactitud depende en gran parte del periodo involucrado.

• Cuanto más corto sea el periodo que se cubre en un plan particular, el plan tenderá a ser más preciso. Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

Lic. Edwin García

110

Objetivos de las promociones

(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas) 1. Estimular la demanda de un

producto entre los usuarios.

(incremento de la tasa de compra, recompra)

2. Mejorar el desempeño mercadológico de los intermediarios y vendedores.

(desarrollo de trafico, establecimiento del inventario)

3. Completar la publicidad y facilitar la venta personal.

(respaldo promocional, ensayo del producto)

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com) JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 111 111 576 páginas (Pág. 359 – 360)

Relación de los objetivos de la Promoción de Ventas con la Estratégia del MARKETING (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Los diversos tipos de Promocion de Ventas cumplen diferentes objetivos de la Promocion de Ventas. A su vez, cada uno de estos objetivos es mas apropiado para algunas estrategias de MARKETING que para otras. Con respecto a las Promociones que se dirigen a los compradores (consumidores/usuarios) la estrategia de MARKETING se propone aumentar el número de usuarios de la forma de producto o captar nuevos clientes (las indagaciones y el ensayo del producto), y mantenerlos/retenerlos (la repetición de compras favorece una estrategia de retención)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 112 1994 112 576 páginas (Pág. 364)

Relación de los objetivos de la Promoción de Ventas con la Estratégia del MARKETING (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Finalmente, las Promociones comerciales deben considerarse como un medio más que como un fin. El objetivo básico de la Promoción comercial consiste en respaldar la Publicidad o las Promociones de Ventas para el consumidor. Por lo tanto, los diferentes objetivos de la Promoción comercial finalmente sirven a cualquiera de las Estrategias de MARKETING JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 113 1994 113 576 páginas (Pág. 364)

Ventajas de las promociones de ventas (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

1. Por que se pueden lograr rápidos resultados y medibles. 2. Por que se presiona a la competencia. 3. Por la expectativa que se genera en los compradores. 4. Por que cuando no se tiene una buena fuerza de venta pueden ser el único medio eficaz de ventas. la_promocion.ppt (espanol.geocities.com)

114

Beneficios de las Promociones de Ventas 

(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas) Son útiles para garantizar el ensayo y defender el espacio en estanterías contra competidores nuevos o ya existentes.



Reducen el riesgo del minorista y del mayorista en el abastecimiento de nuevos productos.



Pueden agregar estímulos para promover la venta de productos maduros o comunes en el almacén.



Permite a los fabricantes llegar a segmentos con diferentes grados de sensibilidad hacia los precios.

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 371 - 378) 115

Tipos de promoción de ventas (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

1. Las promociones comerciales que se dirigen a los miembros de un canal de distribución.

(en las que se otorga dinero en efectivo, mercancías, equipos u otros recursos a empresas minoristas o mayoristas, o a su personal) (establecimiento de inventario o respaldo promocional)

2. Las promociones a los consumidores.

(sensibilidad del consumidor: ofertas especiales, nivel de involucramiento, patrones de compra, método de distribución, establecimiento de franquicias al consumidor)

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com) JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 365 - 370) 116

Factores que influyen en la técnica de promoción ideal (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

• La naturaleza de la audiencia meta, son leales los clientes, compran por impulso debemos analizar el mercado meta a fondo. • Los objetivos promocionales de la organización, que seguiremos una estrategia de jalar o empujar. • Naturaleza del producto, se pueden dar muestras.


117

Factores que influyen en la técnica de promoción ideal (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

• Costo de la técnica. • Actuales condiciones económicas, en recesión los cupones, premios y descuentos son buenos por que los consumidores son sensibles al precio.


118

El Presupuesto Promocional

1.

Presupuesto de la Promocion de Ventas (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Porcentaje de ventas (estimativos de la respuesta del mercado)

2. Todos los fondos disponibles (costos la promocion de ventas)

3. Seguir a la competencia (estructura de rentabilidad del producto) 4. En función a metas (objetivo de Promocion de Ventas)

la_promocion.ppt (espanol.geocities.com) JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 paginas (Pág. 371 - 378) 119

Factores que deben considerarse al elaborar el Presupuesto de Promocion de Ventas

Estimativos de la respuesta del mercado Costos la promocion de ventas

Estructura de rentabilidad del producto

Deben contar con algún estimativo de la respuesta de la ventas para establecer el presupuesto publicitario tentativo.

Tasas de redención Tasas de desplazamiento Tasas de adquisición Tasas de almacenamiento

Tasa de conversión En la mayor parte de las Promociones se incurrirán en costos fijos directos (c. distribución física de muestras, cupones por correo y anuncios, solicitud de info. Y ofertas de premios) y costos variables (cupones que al devolverse el valor es redimido) Deben reconocer que las Promociones de Ventas son muy similares a las reducciones de precios; en consecuencia, pueden existir elasticidades cruzadas de demanda entre el producto promovido y los productos complementarios o sustitutos.

Objetivo de Promocion Es enorme la gama de ideas, tácticas y actividades especificas de Promocion de Ventas que se han utilizado, y de Ventas

ellas parecen incrementarse semana a semana a medida que las mentes creativas del Marketing generan mas y nuevas Promociones. Sin embargo, el Programa de Promocion de Ventas no debe diseñarse hasta comprender los objetivos. 120 JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 372 - 378)

Estimación de las probables consecuencias sobre las utilidades de la Promocion de LINKSTER (con referencia a su Presupuesto de P. E. Promoción de Ventas) 0.5% Redención

1% Redención

15% desplazado

20% desplazado

15% desplazado

20% desplazado

Total redimido

7000.

7000.

14000.

14000.

Nuevos compradores

5950.

5600.

11900.

11200.

1050.

1400.

2100.

2800.

Incremento en la $ 99663. contribución sobre las ventas a nuevos compradores (a $16.75) Menos contribución perdida $ 21263. en ventas desplazadas (a $20.25)

$ 93800.

$199325.

$187600.

$ 28350.

$ 42525.

$ 56700.

Menos incremento en costos $ 96000. directos

$ 96000.

$ 96000.

$ 96000.

Impacto neto sobre la contribución total

($ 30550.)

($ 60800.)

($ 34900.)

Ventas desplazadas

($ 17600.)

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 382) 121

Evaluación de las promociones (Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

d o t pu n

e

un e : e en u i q t s or o e p t n l e o i i j c c b á o o f m r s o á ro p p m s. e e a o n t d h e i n : . a t d e n í uc i v a r s f m o ) a y s e t ilid a a n d b Es r e a m t v no o nt ( s u e La r a a s l y s e a l e o a d . i d r 1 d n s o a e a e z p í i n inic l or nte icacio zadas s rea y e a m am impl spla ada t La c ire e las as de estim 2. d ir ón d vent ntas u l inf ve aci de

lu ión o, es) t a n v (e imac mie ador a est acen ompr alm vos c la_promocion.ppt (espanol.geocities.com) e u n JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 573 páginas (Pág. 378 – 381)

122

Evaluación de la rentabilidad de una Promocion de Ventas Estimación de ventas desplazadas por almacenamiento

por

Cantidad de reducción del precio

es igual a

REDUCCION EN LA CONTRIBUCION más

Ventas estimadas realizadas a nuevos compradores

por

Contribución normal unitaria menos reducción del precio

INCREMENTO A es igual a CORTO PLAZO EN LA CONTRIBUCION menos

Si los gerentes pueden identificar los costos directos asociados a una Promocion de Ventas y elaborar algunos estimados aproximados de la respuesta del mercado, las implicaciones de rentabilidad de una determinada Promocion consiguen evaluarse.

COSTO DIRECTO DE LA PROMOCION es igual a EFECTO DE LA PROMOCION SOBRE LA UTILIDAD NETA

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 123 573 páginas (Pág. 378 – 381)

Prueba y monitoreo del programa (Control)

(Planeamiento Estratégico de la Promoción de Ventas)

Además de emplear su experiencia y el criterio, los Gerentes tienen facilidad para utilizar los experimentos de la prueba de MARKETING para predecir el tipo de respuesta del mercado que ocurrirá, al menos en función de las Ventas totales y de las redenciones de cupones.

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 124 573 páginas (Pág. 381)

Controle • Para ser exitoso hay saber cuando se llega s

y donde se está. • Para ello se establece estándares de desempeño (estimaciones) que permitan a los Gerentes de Ventas comparar el desempeño real con estándares predeterminados. • En el caso que el Gerente de ventas encuentra rasgos desfavorables entre lo real y lo planeado puede actuar en dos vías (acción).



JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 381 - 382)

Primera acción

Aumentar los esfuerzos de venta para tratar de regresar al proceso de cumplimiento de plan.

Segunda acción

• Revisar el plan, incluso sus objetivos, estrategias y tácticas, para conformar una nueva realidad.



Al realizar el control se debe preguntar • ¿El pronostico y desempeño fueron realistas? • ¿La competencia ha hecho un cambio que no se tomo en cuenta en el momento indicado? • ¿El mercado se transformo y no queremos aceptar dicho cambio? • ¿La calidad, el precio y el servicio son los óptimos? • ¿La publicidad y el apoyo de Marketing es el ideal? • ¿Qué expectativas generó la Promoción de Ventas, al implementar el plan o programa?

Lic. Edwin JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, García Ed. McGraw-Hill. 1994 Planificación de Ventas (www.slideshare.net)

576 páginas (Pág. 381 - 382)

127

Observación • Un problema es que muchas técnicas de Promoción de Ventas son acciones de corta duración y de índole táctica.


128

CONCLUSION

(AUTOR)

• El crecimiento en la actividad de Promocion de Ventas parece reflejar la efectividad de las herramientas de MARKETING para estimular e influir; sin embargo, debemos hacer algunas advertencias a los usuarios de las Promociones de Ventas.  Primero, el impacto en el largo plazo de las Promociones de Ventas sobre la Marca parece ser débil, algunas personas consideran que la Promocion consigue deteriorar la imagen de la Marca.

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 129 576 páginas (Pág. 382 - 383)

Segundo, los gerentes tienen mucho que aprender acerca de las maneras como los compradores y los distribuidores responden a las Promociones; para un determinado objetivo, generalmente hay muchas alternativas de Promocion de Ventas. Con el fin de realizar selecciones inteligentes entre esas opciones, se requiere mas investigación para determinar la efectividad relativa de los diferentes programas. Tercero, las Promociones de ventas deben coordinarse con los programas de Publicidad (para comunicar la oferta especial) y con los programas de Ventas (para realizar seguimiento de las necesidades de los clientes y del respaldo del comercio) JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 130 576 páginas (Pág. 383)

Relación de la Promocion de Ventas con la Estratégia de MARKETING, los análisis de situación y con otros Programas de MARKETING PROGRAMAS DE PROMOCION DE VENTAS

ESTRATEGIA DE MARKETING

Objetivos de la Promoción de Ventas

Tipo de Promoción

Proceso de decisión del consumidor

Respuesta esperada

ANALISIS DE SITUACION Estructura de rentabilidad

Efecto de la rentabilidad

PROGRAMAS DE FIJACION DE PRECIOS

PROGRAMAS DE VENTAS Y DE DISTRIBUCION PROGRAMAS PUBLICITARIOS

JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 131 573 páginas (Pág. 383)

Esto significa que se necesitan objetivos claramente definidos y programas elaborados en forma lógica, y estos se propondrán a operar en forma sincronizada para implementar la Estrategia del MARKETING JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 576 páginas (Pág. 383) 132

133 133

BIBLIOGRAFIA La Promoción de Ventas: Variable clave del Marketing (2° Edición) – Jaime Rivera Camino, Dolores de Juan Vigaray. Edit. ESIC (Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing) - 2002. 207 Páginas JOSEPH P. GUILTINAN, GORDON W. PAUL – ADMINISTRACION de MARKETING. 5° Edición, Ed. McGraw-Hill. 1994 – 576 paginas ANEXOS http://www.uncp.edu.pe - RAMÓN IPANAQUÉ MORENO http://www.slideshare.net  Promocion De Ventas Y Tipos De Promocion - Técnicas de venta – Promoción de ventas. Prof. Julia Lizette Villa Tun  Planificación de Ventas - Lic. Edwin García  Estrategia y el Análisis Estratégico - Ing. JOSE LUIS HERNANDEZ CABRERA http://espanol.geocities.com/dasc2107/la_promocion.ppt http://www.youtube.com (MARKETIPS: Promoción de Ventas) 134

135

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO PROCESO MEDIANTE EL CUAL QUIENES TOMAN DECISIONES EN UNA ORGANIZACIÓN, OBTIENEN, PROCESAN Y ANALIZAN INFORMACION PERTINENTE INTERNA Y EXTERNA , CON EL FIN DE EVALUAR LA SITUACION PRESENTE DE LA EMPRESA, ASÍ, COMO SU NIVEL DE COMPETITIVIDAD CON EL PROPÓSITO DE ANTICIPAR Y DECIDIR EL DIRECCIONAMIENTO DE LA INSTITUCION HACIA EL FUTURO

Ambiente Interno (Fortalezas y Debilidades)

A donde queremos ir?

s a i g e t Estra Donde estamos ?

Ambiente Externo (Oportunidades y amenazas)

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

136

PROCESO INTEGRADO DE PLANIFICACIÓN ETAPAS


VISION FILOSOFICA

ANALITICA

MISION ANALISIS INTERNO

ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS

OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

OBJETIVOS

OPERATIVA

ESTRATEGIAS PROGRAMA DE ACCION

ACCION Y DESARROLLO

ORGANIZACIÓN Y CONTROL

137

PROCESO METODOLÓGICO FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) ANALISIS EXTERNO

IDENTIFICACION ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

PROGRAMAS Y ACTUACIONES

EVALUACION Y SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS

PRESUPUESTO

EVALUACION

VISION MISION

.DEBILIDADES OBJETIVOS ESTRATEGICOS

.AMENAZAS .FORTALEZAS .OPORTUNIDADES

ANALISIS INTERNO

1 Que somos?

2 Donde estamos?

3

4

5

Que queremos ser? Como vamos a hacer para llegar a ser lo que queremos?

138

SISTEMA DE CONTROL

PROCESO PLANEACION ESTRATEGICA  

ALTA DIRECCION

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CORPORATIVO Principios corporativos Valores Visión Misión Objetivos Estratégicos Proyectos Estratégicos 

 AREAS FUNCIONALES

AREA OPERATIVA

Visión Misión Objetivos funcionales. Estrategias funcionales Proyectos Estratégicos Planes de Acción..

Plan de Acción

Plan de Acción

Visión Misión Objetivos funcionales Estrategias Funcionales Proyectos Funcionales Planes de Acción.

Plan de Acción


Plan de Acción

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO FUNCIONAL

PLANEAMIENTO OPERATIVO

139

El proceso de planificación estratégica permitirá :

  Orientar Orientar ee integrar integrar todos todos los los esfuerzos esfuerzos yy recursos recursos de de la la Organización Organización mediante mediante el el despliegue despliegue de de objetivos, objetivos, estrategias estrategiasyyprogramas. programas.   Analizar Analizar yy medir medir los los progresos progresos yy corregir corregir las las desviaciones, desviaciones, constituyendo constituyendo una una potente potente herramienta herramienta de de gestión gestión yy de de comunicación comunicacióninterna. interna.   El El proceso proceso se se materializará materializará yy formalizará formalizará con con los los Planes Planes Estratégicos Estratégicosyylos losPlanes PlanesOperativos Operativos(1 (1año) año)


140

VISION CONJUNTO DE IDEAS GENERALES , QUE PROVEEN EL MARCO DE REFERENCIA DE LO QUE UNA EMPRESA ES Y QUIERE SER EN EL FUTURO. SEÑALA RUMBO, DA DIRECCIÓN, ES LA CADENA O LAZO QUE UNE EN LAS EMPRESAS EL PRESENTE CON EL FUTURO. DEBE REFLEJARSE EN LA MISION, LOS OBJETIVOS Y LAS ESTRATEGIAS DE LA INSTITUCION Y SE HACE TANGIBLE CUANDO SE MATERIALIZAN EN PROYECTOS Y METAS ESPECIFICAS, CUYOS RESULTADOS DEBEN SER MEDIBLES MEDIANTE UN DEFINIDO SISTEMA DE INDICES DE GESTION.

ELEMENTOS: ☛ Es formulada por los líderes de la organización ☛ Dimensión de tiempo: Definido en u n horizonte de tiempo ☛ Integradora: Apoyada y compartida por el grupo Gerencial y trabajadores ☛ Amplia y detallada:

Expresar los logros que se espera alcanzar

☛ Positiva y alentadora: Inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia. ☛ Debe ser realista-posible:Basado en un esfuerzo Gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio ☛ Debe ser consistente: Con los principios Corporativos ☛ Debe ser difundida interna y externamente. FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

141

MISION

La La Misión. Misión. Indica Indicala lamanera maneracomo comouna unainstitución instituciónpretende pretendelograr lograryyconsolidar consolidarlas lasrazones razonesde desu su existencia. Señala las prioridades y la dirección de los negocios de una Empresa. existencia. Señala lasse prioridades y la dirección de los negocios delos unaPlanes Empresa.  El proceso materializará yy los formalizará con  El proceso se materializará formalizará con los Planes Identifica los mercados a los cuales se dirige, clientes que quiere servir yylos Identifica los mercados a los cuales se dirige, los clientes que quiere servir los Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) productos que quiere ofrecer. Asi mismo determina la contribución de los diferentes productos que quiere ofrecer. Asi y mismo determina la contribución de los diferentes Estratégicos (4 años) los Planes Operativos (1 año) agentes agentes en enel ellogro logrode depropósitos propósitosbásicos básicosde dela laEmpresa Empresayylograr lograrasi asisu suvisión visión organizacional. organizacional. La Lamisión misióndescribe describela lanaturaleza naturalezayyel elnegocio negocioal alcual cualse sededica dedicala laEmpresa Empresapara parael ellogro logro de su visión. Permite: de su visión. Permite: a. a. Organización Organización b. b. planeación planeaciónyy

Asegurar Asegurarconsistencia consistencia yyclaridad claridadde depropósitos propósitosen entoda todala la Definir Definirun unpunto puntode dereferencia referencia central centralpara paralas lasdecisiones decisionesde de

desarrollo de desarrollo dela laEmpresa Empresa c. Lograr c. Lograrel elcompromiso compromisode delos losmiembros miembrosinternos internos de dela laorganización organización hacia una definición clara y explícita del negocio. hacia una definición clara y explícita del negocio. d. Obtener el d. Obtener elconocimiento conocimientoyylealtad lealtadde delos los clientes clientesexternos externos,,los los proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimiento proveedores y demás grupos de referencia a partir de un conocimientode de 142 la definición del negocio, sus objetivos y metas. laFUENTE: definición del negocio, sus y metas. Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159objetivos (www.slideshare.net) E. Soportar E. Soportarla laconsolidación consolidaciónde dela laimagen imagencorporativa corporativade dela laEmpresa Empresa

MISION

La Laformulación formulaciónde dela lamisión misióndebe deberesponder responderaalos lossiguientes: siguientes: a. a.En Enque quenegocio negocioestamos? estamos? Para definir Para definirel elnegocio negocio el elequipo equipoestratégico estratégicodebe debe analizar analizarel eldesarrollo desarrollodel del sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad, sector industrial en el que se desempeña la organización, la intensidad,  El formalizará con Planes características de competencia, desarrollo de el los El proceso características dela la se competencia,el ely desarrollo deproductos, productos, elservicio servicio los proceso se materializará materializará y formalizará con los los Planes cambios financieros tecnológicos que afectando cambios financierosyy (4 años) y los tecnológicos quehan hanvenido venido afectandoel elnegocio. negocio. Estratégicos Planes Operativos (1 año) Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición clara El conjunto de este análisis debe conducir por tanto a una definición claradel del negocio en que está la Empresa en organización negocio en que está la Empresa en organización b.Para b.Paraque queexiste existela laEmpresa?¿Cual Empresa?¿Cuales esel elpropósito propósitobásico? básico? Existen muchos motivos que explican la existencia Existen muchos motivos que explican la existenciade deuna unaEmpresa. Empresa.Contribuir Contribuir al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, al desarrollo del País, generar una fuerza, transferir tecnología, producir asumir producirKnow-how, Know-how, asumiruna unaresponsabilidad responsabilidadsocial, social,lograr lograrsu suvisión visión Empresarial. Empresarial. C.¿Cuales C.¿Cualesson sonlos loselementos elementosdiferenciales diferencialesde dela laCompañía? Compañía? El desempeño exitoso de una Empresa El desempeño exitoso de una Empresa en enel elmercado mercadose selogra logra por porque queesta esta tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras tiene aptitudes distintivas que la diferencia de sus competidores, y en otra palabras hacen hacen explícita explícita la laventaja ventajacompetitiva competitivade dela laEmpresa. Empresa. La ventaja competitiva del futuro será La ventaja competitiva del futuro serála lacalificación calificación que queden dennuestros nuestros clientes al servicio que reciben clientes al servicio que reciben d.¿Quienes son nuestros d.¿Quienes son nuestrosclientes? clientes? La importancia de La importancia deesta estadefinición definiciónradica radica en enla laexpresión expresiónque quedebe debehacer hacerla la organización de organización deun uncompromiso compromisocon conel elcliente cliente yyel elconsumidor consumidorfinal.Este final.Este 143 compromiso expreso debe quedar en la misión compromiso FUENTE: Planif. expreso EstratéGica debe Avence02 quedar Clase en 159 la misión (www.slideshare.net)

MISION

e.¿Cuales e.¿Cuales son sonlos losproductos productos ooservicios serviciospresentes presentesoofuturos futuros?? Debe Debeexpresarse expresarseclaramente claramentelos losproductos productos ooservicios serviciosque queclientes clientesusuarios usuariosoo consumidores consumidores van vanaarecibir recibirde dela laempresa.Estos empresa.Estosdeben debenhacerse hacerse explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, explícitos individualmente o como línea de productos o servicios, dependiendo tipo dependiendoclaramente claramente del del tipoyycaracterísticas característicasde dela laEmpresa. Empresa. f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa? f.¿Cuales son los mercados presentes y futuros de la Empresa? Los Losmercados mercadosdeben debenser seridentificados identificadoscomo comosegmentos segmentosmicromercados micromercados yyno no en el detalle de producto por producto, lo cual debe hacerse en los análisis de los en el de producto por producto,yy lo formalizará cual debe hacerse los análisis de los proceso se con los Planes El Eldetalle proceso se materializará materializará formalizará conende los Planes mercados. Estos segmentos representan grupos clientes actuales mercados. Estos segmentos representan grupos de clientes actuales Estratégicos (4 yypueden los Operativos (1 oopotenciales , los cuales desagregarse geográficamente Estratégicos (4años) años) losPlanes Planes Operativos (1año) año) por potenciales , los cualespueden desagregarse geográficamente portamaño, tamaño, por por porocupación ocupaciónoopor poredades, edades, porstatus statuseconómico. económico. g.¿Cuales son los canales de distribución actuales g.¿Cuales son los canales de distribución actualesyyfuturos? futuros? Estos canales pueden ser distribuidores, representantes Estos canales pueden ser distribuidores, representantesde deventas ventas,, vendedores directos, vendedores directos,ventas ventaspor porcorreo, correo,etc. etc.Estas Estascondiciones condiciones especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitas especiales y muy propias de cada empresa deben hacerse explícitasen enla ladefinición definición de dela lamisión. misión. h.¿Cuales h.¿Cualesson sonlos losobjetivos objetivosde derentabilidad rentabilidadde dela laEmpresa? Empresa? Este objetivo de rentabilidad debe quedar Este objetivo de rentabilidad debe quedarexpresa expresaen enla laEmpresa. Empresa.El El compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos compromiso de la rentabilidad y el desarrollo deben quedar explícitos en enla la misión de la Empresa. misión de la Empresa. i.i.¿Cuales ¿Cualesson sonlos losprincipios principiosOrganizacionales? Organizacionales? Deben hacerse referencia Deben hacerse referencia aalos losprincipios principioscorporativos corporativos así asícomo comoaala lavisión visión con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlas con el fín de incorporarlos al quehacer diario de la organización y hacerlasparte parte de la definición del negocio. de la definición del negocio. J.Compromiso con los grupos J.Compromiso con los gruposde dereferencia referencia 144 Las LasEmpresas Empresastienen tienenque quecumplir cumplirciertas ciertasyymuy muyespecíficas específicasresponsabilidades responsabilidades FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) ante los colaboradores, clientes, la ante los accionistas, accionistas, colaboradores, clientes, lacompetencia, competencia,el elmedio medioambiente ambienteyyla la

MISION FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

Visión ¿En que negocio estamos: ¿Para que existe la Empresa:Propósitos ¿Cuales son los elementos diferenciales? ¿Quienes son nuestros clientes? ¿Cuales son los productos o servicios? ¿Cuales son los mercados presentes y futuros ¿Cuales son los canales de distribución actuales y futuros? ¿Cuales son los objetivos de rentabilidad? ¿Cuales los principios Organizacionales? ¿Cual es el compromiso con los grupos de referencia?

 El El proceso proceso se se materializará materializará yy formalizará formalizará con con los los Planes Planes Estratégicos Estratégicos (4 (4años) años)yylos losPlanes PlanesOperativos Operativos(1 (1año) año)

La Misión Responsabilidad esencial de la alta dirección. Unidad Estratégica de negocios

145

MISION FORMULACION DE LOS PROPOSITOS DE UNA ORGANIZACIÓN QUE LA DISTINGUE DE OTROS NEGOCIOS EN CUANTO AL CUBRIMIENTO DE SUS OPERACIONES, SUS PRODUCTOS, LOS MERCADOS Y EL TALENTO HUMANO QUE SOPORTA EL LOGRO DE ESTOS PROPÓSITOS ES EL OBJETIVO DE REFERENCIA DE UNA ORGANIZACIÓN; EL PROPOSITO MAS IMPORTANTE POR EL QUE TRABAJAN Y SE ESFUERZAN LOS MIEMBROS DE LA MISMA. ¿Cual es su negocio?

¿Para que existe la Empresa?

¿Cuales sus productos y mercados?

¿Cuales sus valores?

¿Quienes son sus clientes?

LA MISION

¿Cuales sus objetivos Organizacionales?

¿Cual es su prioridad?

¿Cuales los deberes y derechos de sus colaboradores?

¿Cuales su responsabilidad como ciudadano Corporativo (responsabilidad Social)?


146

Ejemplos de VISION

EDESA EDESA Empresa Empresa líder líder dentro dentro de dela la industria industria de deacabados acabados de dela la construcción, construcción, por por su su éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir éxito con los clientes, innovación tecnológica y habilidad para competir exitosamente exitosamente en en los losmercados mercadosInternacionales Internacionales

 proceso se materializará yy formalizará con los Planes El El proceso se materializará formalizará con los Planes Destacamos además por su dedicación aa la formación, capacitación yy Destacamos además por su dedicación la formación, capacitación Estratégicos (4 años) y los Planes Operativos (1 año) Estratégicos (4 años) yrespeto los Planes Operativos año) desarrollo de sus empleados, integral al medio(1 ambiente y desarrollo desarrollo de de sus sus empleados, empleados, respeto respeto integral integral al al medio medio ambiente ambiente yy compromiso compromiso con con el el desarrollo desarrollo del del País. País. ALPHA ALPHA

Seremos Seremosuna una Institución Institución educativa educativa rentable rentable con con autonomía autonomía económica económicayy administrativa administrativa que que proporciones proporciones regularmente regularmente aa sus sus alumnos alumnos yy aa la la comunidad comunidad variados variados servicios servicios educativos educativos muy muy competitivos competitivos yy adecuados adecuados aa sus sus necesidades necesidades WARNER WARNER LAMBERT LAMBERT Ser Ser los los mejores mejores yy ofrecer ofrecer los losproductos productosmas masinnovadores innovadores yy de dela la mas masalta alta calidad calidadadelantándonos adelantándonos aa las las necesidades necesidades de dela la salud salud yy el el bienestar bienestar de de 147 FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) todas las personas. todas las personas.

Ejemplos de Misión ENACO ENACOS.A. S.A. Satisfacer Satisfacer la la demanda demanda de deconsumo consumotradicional tradicional eeIndustrial Industrial de dela la hoja hoja de de coca coca aa través través de desu su comercialización comercialización interna interna yy externa externa INDECOPI INDECOPI Ser Ser el el facilitador facilitador de dela la leal leal yy honesta honesta competencia competencia en en el el Perú Perú CONAN CONAN Promover Promover el el desarrollo desarrollo sostenible sostenible propiciando propiciandoun un equilibrio equilibrio entre entre el el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales yy la la conservación conservación del del ambiente ambiente  El proceso CORPAC ElS.A. proceso se se materializará materializará yy formalizará formalizará con con los los Planes Planes CORPAC S.A. Brindar servicios la Aeronavegación seguros yy eficientes, así Estratégicos yylos Operativos (1 Brindar serviciosaa aa(4 laaños) Aeronavegación seguros eficientes, así como como Estratégicos (4 años) losPlanes Planes Operativos (1año) año) servicios servicios aeroportuarios aeroportuarios con con infraestructuras infraestructuras yy facilidades facilidades que queaseguren aseguren la la plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad . plena satisfacción del cliente con niveles de competitividad y rentabilidad. DUPONT DUPONT Mejoras Mejoras cosas cosas para para vivir vivir mejor mejor gracias gracias aa la la química química RCA RCA El El nombre nombre mas masconfiable confiable en en electrónica electrónica ALCATEL ALCATEL El El compromiso compromiso de de ALCATEL ALCATEL es esla la satisfacción satisfacción de delas lasnecesidades necesidades yy expectativas expectativas del del cliente, cliente, suministrándole suministrándolesoluciones soluciones integrales integrales de de comunicación comunicación de delas las mas mas avanzada avanzada tecnología tecnología en en todos todos los los campos campos ,, garantizando garantizando su su eficacia eficacia en en el el tiempo tiempopara para mantenernos mantenernoscomo como lideres lideres en en servicio servicio yy rentabilidad. rentabilidad. GENERAL MOTORS GENERAL MOTORS 148 La La General General Motors Motorsestá está en en el el negocio negocio del del Transporte Transporte,, provee proveevehículos vehículospara para el yy carga, dirigidos aa una variedad de FUENTE: Planif. EstratéGica Clase (www.slideshare.net) el transporte transporte de de pasajeros pasajeros carga, dirigidosAvence02 una gran gran159 variedad de

Ejemplos de VISION Y Misión SEGURO SEGUROSOCIAL SOCIAL VISION. VISION.

Nos Nos constituiremos constituiremos en en una una institución institución moderna, moderna, eficiente eficiente yy competitiva competitiva que que conserva conserva el el principio principio de de la la solidaridad, solidaridad, yy se se caracteriza caracteriza por por una una alta alta especialización especialización yy capacidad entregar capacidad de de resolución resolución al al costo costo mas mas adecuado; adecuado; que que al al entregar en en forma forma amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios y amable sus servicios, genere una gran lealtad y fidelidad en sus usuarios yque que cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta cultivando los mas excelsos valores de la humanidad, vaya creciendo hasta alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de alcanzar el postulado de Universalidad en la Atención de la la salud salud de de la la población, al población, alcual cualadherimos adherimos El proceso se materializará y formalizará con los Planes

El MISION MISION

proceso se materializará y formalizará con los Planes Estratégicos (4 yde Planes Operativos (1 Somos ámbito nacional al de Estratégicos (4años) años)de ylos los Planes Operativos (1año) año) Somos una una institución institución ámbito nacional al servicio servicio de la la protección protección

integral integral de de las las familias familias yy empresas empresas ´Peruanas ´Peruanas aseguradas.Brindamos aseguradas.Brindamos prestaciones prestaciones asistenciales asistenciales sociales, sociales, económicas económicas yy asesoría asesoría técnica técnica especializada especializada .Respetando .Respetando los los principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, principios vigentes de la seguridad social: de universalidad, solidaridad y equidad, enriqueciendolos moderna enriqueciendolos con con los los atributos atributos de de la la moderna gestión gestión referidos referidos aa eficiencia eficiencia calidad y calidez. calidad y calidez.

AMOCO AMOCOCORPORACION CORPORACION

VISION VISION::Amoco Amoco será será una una Empresa Empresa con con actividades actividades globales, globales, reconocidas reconocidas por por

empleados empleados ,, clientes, clientes, competidores, competidores, inversionistas inversionistas yy público público en en general general por por su su preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para preeminencia en todo el mundo.Seremos la vara que sirva a las otras empresas para medir medir su su actuación.Nuestros actuación.Nuestros sellos sellos será será la la innovación, innovación, la la iniciativa iniciativa yy el el trabajo trabajo en en equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder equipo de nuestro personal, así como nuestra capacidad para anticipar y responder debidamente debidamenteaalos loscambios cambios yypara paracrear crearoportunidades oportunidades MISION MISION:: Amoco Amoco es es una una compañía compañía química química yy petrolera petrolera integrada, integrada, de de cobertura cobertura mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos yy mundial. Encontramos y explotamos recursos petrolíferos y ofrecemos productos 149 servicios servicios de de calidad calidad aa nuestros nuestros clientes. clientes. Realizamos Realizamos nuestras nuestras actividades actividades con con FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) responsabilidad efecto de obtener resultados financieros superiores que guarden

Caso:PLANEAMIENTO ESTRATEGICO TERMIN0

DEFINICION

PERSONA

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) MISION

RAZON DE SER

QUE?

ESTAR SANO, VERSE BIEN

(ENUNCIADO DURADERO)

DIAGNOSTICO

SITUACION ACTUAL

¿COMO ESTA?

SOBREPESO

OBJETIVOS

DECLARACION GENERAL DE

¿QUE?

PERDER PESO

¿CUANTO?

BAJAR 5 KILOS

¿CUANDO?

PARA DICIEMBRE 2001

¿COMO?

DIETA Y EJERCICIOS

¿QUE?

ELIMINAR POSTRES

ASPIRACIONES Y PROPOSITOS

META

ESTRATEGIAS

CUANTIFICACION DE OBJETIVOS

CATEGORIZACION DE ACCIONES PARA LOGRAR OBJETIVOS

PROGRAMAS

PASOS INDIVIDUALES NECESARIOS DE LAS ESTRATEGIAS

CAMINAR 10 CUADRAS DIARIAS MONITOREO

ADMINISTRACION DE LAS ESTRATEGIAS

RECOMPENSA

¿COMO?

150

RECOMPENSA AL CUMPLIR OBJETIVOS

PESARSE DIARIAMENTE A PRIMERA HORA

¿CUAL’

COMPRARSE ROPA NUEVA

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO Concepto de Diagnóstico: Concepto de origen Griego significa ”el acto o arte de conocer”. Herramienta de gestión que permitirá ayudar a comprender (el pasado y el presente) y actuar (en el presente y futuro) Medio grupo de

de información que permite identificar un determinado variables: De tipo externo: Que

Sociales, etc.

comprende: los aspectos económicos, políticos, tecnológicos competitivos, geográficos ,

De tipo interno: Se

refiere a la situación empresarial en organización, planeación, personal, dirección, competitiva, tecnológica, financiera, etc.


cuanto a: capacidad

151

II. DIAGNOSTICO ESTRATEGICO ANALISIS EXTERNO

ANALISIS INTERNO

•FACTORES ECONOMICOS Inflación, Devaluación, PBI, Inversión etc.

•FACTORES POLITICOS Constitución, normas impositivas, estabilidad política, asignación del poder, etc.

•FACTORES SOCIALES Educación, salud, Empleo, Seguridad, creencias, Cultura etc.

•FACTORES TECNOLOGICOS Niveles de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización

•FACTORES COMPETIVOS Productos,

•CAPACIDAD ORGANIZACIÓN •CAPACIDAD DE PLANEACIÓN •CAPACIDAD DE PERSONAL •CAPACIDAD DE DIRECCIÓN •CAPACIDAD DE INFRAESTRUCTURA •CAPACIDAD COMPETITIVA

mercado, competencia, calidad, servicio etc.

•CAPACIDAD TECNOLOGICA

•FACTORES GEOGRAFICOS Ubicación,

•CAPACIDAD FINANCIERA

espacio, topografía, clima, recursos naturales etc.

•FACTORES LEGALES •FACTORES DEMOGRAFICOS

•CAPACIDAD DE PRODUCCION •INVESTIGACION Y DESARROLLO

•FACTORES AMBIENTALES FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) •FACTORES INSTITUCIONALES 152

2.1. ANALISIS EXTERN0 Se refiere a identificación de los factores exógenos , mas allá de la Empresa que condicionan su desempeño tanto en sus aspectos positivos (oportunidades) como negativos(amenazas) En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes: de la nivel PBI,

Factores Económicos: Relacionados con el comportamiento economía , el flujo de dinero, bienes y servicios, tanto a nacional como internacional; Inflación, devaluación, Inversión.

-

Factores Políticos: se refieren al uso o asignación del poder, en relación con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los órganos de representación y decisión política( Normas, Leyes, reglamentos), sistemas de gobierno, etc. Constitución, Normas Impositivas,estabilidad política, asignación del poder. -

Factores Sociales:Los que afectan el modo incluso sus valores:Educación, salud, seguridad, creencias, cultura, Tasas de natalidad, distribución del ingreso,

desempleo. -

Factores Tecnológicos: Relacionados con el desarrollo de las máquinas, herramientas, los procesos, los materiales, etc. Nivel de tecnología, flexibilidad de procesos, automatización. FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) -

153

Factores competitivos: Determinados por los productos, el

2.1. ANALISIS EXTERNO.. Continuación.. -Una Empresa no vive aislada, funciona en un entorno y gracias a esto mantiene unas constantes relaciones con diferentes asociados . - Los agentes económicos o políticos están relacionados de alguna manera con la empresa . Según la teoría de los sistemas , toda actuación de un elemento relacionado con otro provoca una reacción de este último (Feed back). Estos fenómenos pueden suponer un beneficio a la empresa o al contrario, resultar un FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) riesgo. - Se debe proceder de forma analítica dividiendo esta nebulosa que constituye el entorno global en varios aspectos específicos y homogéneos. -En el desarrollo de una estrategia , el medio se refiere a los factores que están fuera de la organización.Ello incluye las fuerzas, eventos y tendencias con los cuales la compañía interactúa .Generalmente las fuerzas del medio se consideran fijas o dadas . No obstante estas pueden ser influidas por la estrategia que se elija y tener un profundo impacto en el negocio y en su éxito potencial . Es necesario identificar las fuerzas importantes del medio , evaluarlas y hacerlas seguimiento con el fin de que la dirección 154 estratégica de la compañía pueda tomar un curso de acción efectivo.

ELABORACION DEL POAM LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES DEL ENTORNO, SE PRESENTAN EN: 1.ANALISIS DEL MEDIO: Auditoria Externa, comprende el análisis de los siguientes factores: factores económicos, políticos, sociales tecnológicos, competitivos, geográficos 2. ELABORACION DEL PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO POAM:Permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una Empresa, según la siguiente secuencia: .Obtención de información primaria o secundaria .Identificación de oportunidades y amenazas ( con tormenta de ideas) .Agrupación de la oportunidades y amenazas en factores políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Geográficos, Competitivos .Calificación y prioridad a la oportunidad y amenaza .Ponderar el impacto de la oportunidad o amenaza en el éxito del negocio Calificación del Impacto 155

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) . Interpretación de la matriz identificando las oportunidades y

FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) ELABORACION DEL POAM(Continua.) Calificación Factores

OPORTUNIDADES Alto

Medio

Bajo

AMENAZAS Alto

Medio

IMPACTO Bajo

Alto

Medio

Bajo

ECONOMICOS Inflación Devaluación PBI Inversión Pública POLÍTICOS Constitución Normas Estabilidad Política SOCIALES Tasa de natalidad Distribución Ingreso Desempleo Tecnológicos Nivel de Tecnología Automatización GEOGRAFICOS Ubicación Clima

156

MATRIZ DE TENDENCIAS E IMPACTOS FACTOR / VARIABLE

OBJETIVO:CRECIMIENTO DEL MERCADO IMPACTO

TENDENCIA

1

2

3

4

I.ECONOMICOS TASA DE INTERES INGRESO DISPONIBLE

BAJA AUMENTA

X X

FORMACION BRUTA DE CAPITAL

AUMENTA

INFLACION

BAJA

X

POSIBILIDAD DE REELECCION

BAJA

X

ESTABILIDAD INSTITUCIONAL

AUMENTA

X

CENTRALISMO

SE MANTIENE

X

II.POLITICOS

X

III.JURIDICOS ESTABILIDAD JURIDICA

AUMENTA

MODERNIZACION LEGISLATIVA

AUMENTA

INCENTIVOS TRIBUTARIOS

SE MNATIENE

X X X

IV.CULTURALES APERTURA DE EMPRESAS FAMILIARES

AUMENTA

MASIFICACION CULTURAL DE MV.

AUMENTA

0 A 1:IMPACTO ALTAMENTE NEGATIVO 1 A 2:IMPACTO NEGATIVO


2 A 3:IMPACTO DESCONOCIDO 3 A 4:IMPACTO POSITIVO 4 A 5:IMPACTO ALTAMENTE POSITIVO

X X

157

5

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS -Elaborar lista de amenazas y oportunidades -Asignar ponderación a cada factor que oscila entre:

Sin importancia 0.01 Muy importante

-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Amenaza importante Amenaza menor Oportunidad menor Oportunidad Importante -Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el ponderado para cada variable

1.00 1 2 3 4

resultado

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Factores Externos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado Ejem: Falta de apoyo de los Directivos 0.20 1 0.20

.Credibilidad

0.10

4

0.40

Presupuesto

0.30

3

0.90

Mala selección de Personal

0.20

2

0.40

Convenios Internacionales

0.20

4

0.80

TOTAL

1.00

2.70

El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.7 que x compite en un ramo atractivo y tiene grandes oportunidades externas


158

2.1 ANALISIS EXTERNO

GEOPOLITICO INSTITUCIONAL

COMPETITIVO

LEGAL

EMPRESA

TECNOLOGICO

GEOGRAFICOS

ECONOMICO

SOCIAL


159

ANALISIS DEL ENTORNO – VARIABLES Y PREGUNTAS CLAVES

VARIABLES ECONOMICAS Producto Interno Bruto Tasas de Interés de Captación y Colocación Disponibilidad de Crédito Inflación Devaluación Patrones y Cambios en el Consumo Índice de Desempleo Balanza Cambiaria Ingreso Per Cápita Impuestos Salario Mínimo Tamaño de Mercado Pronósticos Económicos Déficits Presupuestales Políticas Monetarias, Fiscales y Cambiarias FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

160

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, GEOGRAFICAS Y DEMOGRAFICAS Número de Matrimonios Número de Personas por Hogar Número de Uniones Libres Número de Personas Separadas Número de Divorcios Tasa de Nacimientos Tasa de Defunciones Tasa de Emigración e Inmigración Esperanza de Vida Estilos de Vida Población Total Población por Clases y Categorías Religiones Número de Iglesias Población por Iglesias Confianza en el Gobierno Roles de los Sexos Actividad de la Mujer Programas Sociales Número de Escuelas Colegios y Universidades Niveles Educativos FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

161

VARIABLES POLITICAS Y LEGALES Relaciones Internacionales Ley Tributaria Ley Laboral Reforma Financiera Actividades Terroristas Potencial Electoral Legislación y Reformas de Tratados-Internacionales Subsidios Aranceles Leyes de Protección al Medio Ambiente Gasto Público Políticas de Inversión Exenciones Tributarias Reglamento Comercio Exterior Seguro Social Jubilación Desregularización Privatización o Nacionalización Protección al Consumidor Contaminación Salud y Seguridad Clima Político y de Inversiones Elecciones Presidenciales y de Alcaldes


162

PREGUNTAS PARA EVALUAR EL ENTORNO



Cuales son los aspectos económicos, sociales, culturales, geográficos, demográficos, políticos y legales, que afectan la organización?



Cuales son las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, que deben evaluar la empresa?



Cuales son las fuentes de información para el análisis de las variables claves externas?



Cuales son las tendencias que presentan las variables económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que evalúa la empresa?



Cuales son las amenazas económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales, a las que esta expuesta la organización con base en las variables evaluadas?



Cuales son las oportunidades económicas, sociales, culturales, geográficas, demográficas, políticas y legales que favorecen la organización, tomando como base las variables evaluadas.



La empresa evaluada se considera amenazada por su entorno?



El entorno de la Empresa analizada es favorable para su desarrollo futuro?


163

ENTORNO TECNOLOGICO FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) 

Cuales son las clases de tecnologías que se utilizan en la entidad?



Que se piensa en la organización con respecto a la tecnología?



Es importante la tecnología en el giro del negocio de la empresa?



Cual es el nivel tecnológico que usa la organización?



Es esencial la tecnología como elemento diferenciador de la compañía?



Es un objetivo para la organización poseer tecnología de punta?



Cual es el nivel tecnológico de los insumos comprados por la organización?



Es crítico el nivel tecnológico de los insumos adquiridos?



Como afecta la tecnología el proceso productivo de la compañía?



De que manera se afecta la satisfacción del cliente frente al nivel tecnológico del producto(s), vendido(s), por la empresa?



Es la tecnología una variable dependiente o independiente del nivel de ventas y utilidades de la organización?



Que tecnologías se deben utilizar para alcanzar los objetivos empresariales?



Cual es el grado de obsolescencia de la tecnología usada por la organización?



Cual ha sido la evolución tecnológica de la compañía y sus proveedores?



Que se espera en el futuro del nivel tecnológico de la empresa y sus proveedores?

164

ENTORNO TECNOLOGICO continu..



Cuanto ha invertido la compañía en tecnología?



Cuanto se espera invertir en un futuro?



Cuanto debería invertir



Cuales son las prioridades de inversión en tecnología?



Que inversiones tecnológicas deberían reducirse o eliminarse?



Cual es la tasa interna de retorno de la inversión en tecnología?



Cual es el nivel tecnológico de la competencia?



Cuanto ha invertido la competencia en tecnología?



Cual es el nivel tecnológico de la empresa, dentro del ámbito competitivo en el cual se desempeña?



Cuales son las opciones tecnológicas de la compañía?



Cuales tecnologías ha implementado? Por que?



Cuales no ha implementado? Por que?



Cuales son las barreras representativas para mejorar el nivel tecnológico de la empresa? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

165

2.2. ANALISIS INTERNO Consiste en evaluación la situación presente. Detectar los factores claves que han condicionado el desempeño pasado , la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la Empresa en su funcionamiento y operación con relación con la misión. Los procedimientos usuales para estructurar el sistema de auditoría organizacional y diagnosticar el estado actual de la Empresa:El perfil de capacidad interna de la Empresa y el análisis de vulnerabilidad. La auditoría Organizacional es una evaluación del desempeño de la Compañía comparado con el de su competencia ,


166

2.2. ANALISIS INTERNO El Diagnóstico lo integran el análisis de : a) Capacidad Directiva: Aspectos relacionados a: Planeamiento, Dirección, Toma de decisiones, coordinación,, Comunicación, Control. b) Capacidad Competitiva: Calidad del producto, Exclusividad, Portafolio de productos, participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, Investigación y desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al cliente. c) Capacidad Financiera: Deuda o capital, disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios, estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros. d) Capacidad técnica o tecnológica: Infraestructura tecnológica, exclusividad de los procesos de producción, normalización de los procesos, ubicación física, acceso a servicios públicos, facilidades físicas, intensidad en el uso de la mano de obra, patentes, nivel tecnológico, flexibilidad en la producción, disponibilidad de software, procedimientos técnicos. 167 e) Capacidad de talento humano: Nivel académico, experiencia técnica, FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) estabilidad, rotación, ausentismo, nivel de remuneración,

ANALISIS INTERNO FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

Elaboración del perfil de capacidad interna de la Empresa PCI Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la Empresa en relación con la oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA 1.Preparación información sobre cada una de las capacidades objeto del análisis 2.Identificar fortalezas y debilidades 3. Agrupar por capacidades: -Capacidad Directiva -Capacidad competitiva -Capacidad Financiera -Capacidad Técnica o Tecnológica -Capacidad de talento humano 4.Calificación y prioridad a la fortaleza o debilidad

168

5.Ponderar el impacto de la fortaleza y debilidad en el éxito actual del negocio.

ANALISIS INTERNO

Calificación Impacto

Debilidades

Fortalezas

Capacidad A M

M

B

A

M

B

A

B

DIRECTIVA COMPETITIVA FINANCIERA TECNOLOGICA TALENTO HUMANO

Una vez determinado el diagrama se examina las fortalezas y debilidades de cada una de la categorías generales y determinar los vacíos que requieren consolidación o corrección como fortaleza o debilidad. El PCI es un medio para examinar la posición estratégica de una compañía


169

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS -Elaborar lista de debilidades y fortalezas -Asignar ponderación a cada factor que oscila entre:

Sin importancia 0.01 Muy importante

-Hacer una clasificación de 1 a 4 para indicar el impacto que cada variable presenta Debilidad importante Debilidad menor Fortaleza menor Fortaleza Importante -Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación, para establecer el ponderado para cada variable

1.00 1 2 3 4

resultado

-Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado Factores Internos Ponderación Clasificación Resultado Ponderado Ejem: Bajo estado de animo de los empleados 0.22 2 0.44 Excelente calidad del servicio

0.18

4

0.72

Capacidad Gerencial de los Ejecutivos

0.10

3

0.30

Presupuesto disponible

0.15

3

0.45

No existe estructura organizativa

0.30

1

0.30

No se emplean personal de investigación y desarrollo

0.05

2

0.10

TOTAL

1.00

2.31


El promedio es 2.5, los resultados de la ponderación es 2.3 muestra una unidad administrativa con debilidades internas

170

ANALISIS INTERNO

COMPETITIVOS COMPETITIVOS

LEGAL LEGAL

DIRECCION DIRECCION

EMPRESA

INFRAESTRUCTUT INFRAESTRUCTUT

COMPETENCIA COMPETENCIA

FINANCIERA FINANCIERA

R.HUMANOS HUMANOS R. TECNOLOGICO TECNOLOGICO


171

2.2.1 ESQUEMA PARA REALIZAR EL ANALISIS INTERNO DETERMINARFACTORES FACTORESCLAVES CLAVESDEL DELEXITO EXITO DETERMINAR

GERENCIA GERENCIA

MERCADEO MERCADEO

FINANZAS FINANZAS AUDITORIAS AUDITORIAS

PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

INVESTIGACIÓNYY INVESTIGACIÓN DESARROLLO DESARROLLO

ANALISISDE DETENDENCIAS TENDENCIAS ANALISIS ANALISISDE DEFORTALEZAS FORTALEZASYYDEBILIDADES DEBILIDADES ANALISIS MATRIZCAPACIDAD CAPACIDADINTERNA INTERNA MATRIZ FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

172

ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL

ORGANIZACIÓN

PLANEACIÓN

CONTROL

PERSONAL

DIRECCIÓN FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

A U D I T O R I A G E R E N C I A L 173

AUDITORIA GERENCIAL – PREGUNTAS CLAVES ORGANIZACIÓN 

Es clara la estructura organizacional de la empresa?



Existe un organigrama explícito?



Todo el personal conoce con claridad sus funciones?



Todo el personal conoce con claridad sus responsabilidades?



Todo el personal conoce con claridad el método para realizar sus tareas?



La estructura facilita la iniciativa del personal?



La estructura organizacional favorece el logro de los objetivos individuales e institucionales?



La estructura organizacional es adecuada a las estrategias organizacionales?



Están definidos en forma clara los rangos de control de los jefes de la organización?



Están agrupadas en forma adecuada las actividades por afinidad?



Se asigna un administrador por departamento?



El administrador de un departamento tiene la autoridad necesaria para cumplir con sus objetivos?



La estructura organizacional favorece la coordinación entre las funciones de la empresa?



Se encuentran establecidos sistemas de autoridad e información?



Están las funciones de o staff presentadas en forma adecuada en el organigrama?



Se han definido sistemas de control y evaluación?



La estructura organizacional es flexible? Se adapta a nuevas circunstancias? La estructura tiene 174 capacidad para responder a cambios internos y externos? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) Son claros los procesos organizaciones?



PLANEACIÓN 

Se ha definido una metodología para realizar la planeación de empresa?



La Compañía utiliza el enfoque de Gerencia Estratégica para la toma de decisiones corporativas?



Se han analizado la cultura corporativa? organizacional?



Se ha realizado una auditoria interna de la organización?



Se conoce a la competencia, su capacidad, objetivos y estrategias?



La organización observa y pronostica las tendencias relevantes en el entorno económico, social, tecnológico, geográfico, demográfico, político y legal?



La empresa analiza y anticipa las necesidades de los principales clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, accionistas y empleados?



Hay claridad con respecto a las fortalezas y debilidades de la empresa?



La Compañía tiene una visión definida y divulgada?



La Compañía ha definido su misión en forma explícita?



La empresa ha precisado objetivos y estrategias globales?



La organización ha establecido objetivos y estrategias funcionales?



Se han definido metas, políticas y planes de acción en la empresa?



El plan estratégico ha sido difundido ampliamente en la compañía?



La empresa evalúa los resultados de la ejecución de la estrategia?



Se han definido indicadores de gestión? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

Se conocen los valores y creencias que regulan la vida

175

CONTROL



Se han definido los objetivos del control?



Se han definido parámetros para confrontar los resultados organizacionales en las distintas áreas?



La empresa maneja sistemas de control de gestión?



La compañía maneja sistemas de control operativos?



La organización tiene sistemas eficientes y efectivos de control financiero, de ventas, inventarios, gastos, producción, calidad y gerenciales?



Los sistemas de control de la organización son exactos, completos y efectivos?



La información sobre el desempeño es exacta, oportuna, objetiva y clara?



Se han establecido normas y métodos para medir el desempeño?



Las medidas correctivas que se deben tomar con respecto a un desempeño inadecuado, se retroalimentan en forma eficiente y efectiva?



El control se adecua a la realidad organizacional?



Cual es el costo de los sistemas de control?



Los sistemas de control son flexibles?



Se tiene un sistema de control asistido por computador? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

176

PERSONAL 

La organización cuenta con un departamento de personal o de recursos humanos?



Se utiliza un proceso para la selección del personal? Existe un proceso de inducción del personal?



El personal de la empresa esta altamente motivado?



Los empleados pueden satisfacer sus necesidades individuales en la organización?



Se ofrece capacitación al empleado?



Es alta la satisfacción del trabajo?



La organización ofrece sistemas de incentivos y sanciones?



Son bajas las tasas de ausentismo en la empresa?



Se han identificado los grupos informales en la organización? Son favorables para la compañía?



La empresa cuenta con un sistema de evaluación del desempeño? Existe un plan de carrera?



La organización cuenta con un código de ética?



Se promueve al empleado dentro de la compañía?



Son adecuadas las condiciones físicas del ámbito en el cual se desempeña el empleado?



Existe un sistema adecuado de descripción de funciones?



La empresa tiene un sistema de administración de salarios?



Se han establecido procedimientos para presentar reclamos y quejas?



Se han definido políticas disciplinarias en la organización?



Son buenas las relaciones del sindicato con la empresa? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

177

DIRECCIÓN 

Existe una clara definición de funciones?



La toma de decisiones es ágil y oportuna?



El proceso de coordinación es eficiente y efectivo?



Existen mecanismos para realizar el control de gestión?



El sistema de evaluación es conocido por toda la organización?



La organización cuenta con gerentes lideres?



Siente la organización el liderazgo de sus gerentes?



Existe un proceso de delegación o en cambio es una organización centralizada?



Cuales son los niveles de empoderamiento (Empowerment)?



Están definidos los niveles de responsabilidad?



El proceso de comunicación es eficiente y efectivo?



Esta fluye ágilmente de arriba-abajo y viceversa?



Hay un sistema de auditoria de la comunicación?



La gerencia utiliza un estilo participativo?



Existen mecanismos de participación?



Existen y se utilizan los “Índices de gestión”?


178

ANALISIS INTERNO – AUDITORIA GERENCIAL

PLAN PLAN DE DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN PLAN DE MATERIALES CAPACIDAD DE PLANTA COMPRAS PROVEEDORES CONTROL DE PISO MEDIDAS DE DESEMPEÑO FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

A U D I T O R I A D E P R O D U C C I O N

179

AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES 

La empresa cuenta con instalaciones efectivamente localizadas y diseñadas?



Son altos los costos de transporte por recibos de insumos y despacho de productos?



Que clase de sistema de producción utiliza la compañía?



Es eficiente el sistema de producción utilizado? Como se mide esto?



Son altos los costos de producción?



Cual es el costo de administración de la planta?



La empresa podría integrarse verticalmente?



Cual es el nivel de productividad de la compañía?



Existen recompensas y sanciones por productividad?



Se tienen estándares de producción claros, razonables y efectivos?



Se han diseñado en forma eficiente y efectiva los puestos de trabajo?



La fuerza de trabajo esta suficientemente motivada?



Las tasas de ausentismo y rotación entre los empleados de producción son bajas?



Son los gerentes de producción lideres efectivos?



La mano de obra es suficientemente calificada para el proceso requerido? capacitación?



Se mide el desempeño de la fuerza trabajo? De que manera?



Se cumplen los horarios de producción



Existe desuso de mano de obra?


Se ofrece

180

AUDITORIA DE PRODUCCIÓN –PREGUNTAS CLAVES (continúa) 

Se realizan de manera efectiva las actividades de carga y despacho?



Se realiza un pronostico de la demanda?



Es adecuada la capacidad de producción, con respecto a la demanda pronosticada?



Se utilizan horas extras para aumentar la capacidad de producción?



Se tiene un plan de producción?



Se realiza una programación maestra de la producción?



Existe una buena relación empresa-proveedores?



Es adecuado el tiempo de entrega por insumo?



Cual es el “stock” de inventario que se maneja?



Se ha definido un “búfer” de seguridad?



Como se realiza el control de inventarios?



Hay claridad con respecto a los costos del manejo de materiales?



Se han analizado los costos por escasez?



Es adecuado el nivel tecnológico usado en la planta?



Es superior a la competencia?



Se realiza de manera automática el proceso productivo?



Que se piensa de la producción justo a tiempo-JIT?



Que concepto se tiene de la manufactura integrada por computador-CIM?



Se realiza un control de la calidad en forma eficiente y efectiva?

Cuales son los costos de prevención, apreciación, fallas internas y externas? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) 

181

AUDITORIA DE CALIDAD 

Existe un proceso de calidad en su empresa?



Esta definida la estrategia de calidad?



Están definidos los estándares de calidad?



Existe un sistema para determinar los costos de la no calidad?



Esta normalizada la empresa?



Hay un programa de capacitación para la calidad, claramente instituida?



Existe un sistema de participación para la calidad: equipos de mejoramiento, círculos de calidad, equipos de participación, otros?



Esta involucrada la alta gerencia en los procesos de calidad, lo hace activa y persistentemente?



Esta entrenada la organización en la metodología de solución de problemas?



Se miden los procesos en calidad?



Existe un manual de calidad en su empresa?



Hace su organización la mención estratégica de la calidad?



Existe una cultura de calidad en su empresa?



Se compara su empresa en calidad con sus competidores?


182

ANALISIS

INTERNO –AUDITORIA

INVESTIGACIÓN

Y

DE

DESARROLLO

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

AVANCE TECNICO

INNOVACIONES

PRESTIGIO Y DIFERENCIACIÓN


183

AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PREGUNTAS CLAVES 

Cual es el avance técnico de los productos ofrecidos por la empresa?



Cual es la reputación de la organización en la industria?



Cual es el índice de diferenciación de los productos ofrecidos por la compañía?



Cual es el nivel de investigación y desarrollo del sector?



Cual es la estrategia de investigación y desarrollo de la competencia?



Existen recursos suficientes para realizar investigación y desarrollo?



Ha considerado la empresa la posibilidad de realizar investigación y desarrollo a través de una entidad especializada o por medio de asociaciones?



Ha definido la organización metas y políticas para realizar investigación y desarrollo?



Tiene la organización una estrategia clara y explicita en investigación y desarrollo?



Cuenta la empresa con personal capacitado para realizar la labor de investigación y desarrollo?



La compañía es propensa al riesgo de invertir en investigación y desarrollo?



Se conocen los beneficios de realizar investigación y desarrollo?



Se han alcanzado innovaciones exitosas con base en la investigación y el desarrollo?



Se conoce la legislación con respecto a los derechos y responsabilidades de descubrimientos e innovaciones?

Se tiene la capacidad para aprovechar las ideas sobre nuevos productos y para explotar 184 los descubrimientos que se presenten? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) 

AUDITORIA FINANCIERA - PREGUNTAS CLAVES 

Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los activos?



Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro de los pasivos?



Cual es el peso porcentual de cada rubro dentro del patrimonio?



Cuales son las relaciones porcentuales entre los rubros del estado de perdidas y ganancias?



Como han variado en los últimos años (4 ó 5), cuando aplica los rubros del balance general y del estado de resultados?



Puede la empresa cumplir con sus obligaciones exigibles en el corto plazo?



Cual es la calidad de los pasivos y activos de corto plazo?



Cual es la rentabilidad del negocio? Como ha evolucionado?



Cuales son las estrategias de apalancamiento financiero?



Es eficiente y efectiva la empresa en el uso de sus recursos?



La empresa ha mantenido su posición financiera en el sector?



Como han evolucionado las razones financieras de liquidez, actividad, crecimiento, rentabilidad y apalancamiento? Están por encima de la industria?


185

ANALISIS INTERNO AUDITORIA FINANCIERA ANALISIS DE TENDENCIAS VENTAS VENTAS COSTOS COSTOSDIRECTOS DIRECTOS GASTOS GENERALES GASTOS GENERALES UTILIDADES UTILIDADES CAPITAL CAPITALDE DETRABAJO TRABAJO ACTIVOS ACTIVOS DEUDAS DEUDASMALAS MALAS

ANALISIS DE FUENTES Y USOS ANALISIS DE RAZONES LIQUIDEZ LIQUIDEZ ACTIVIDAD ACTIVIDAD RENTABILIDAD RENTABILIDAD CRECIMIENTO CRECIMIENTO ANALISIS FINANCIERO BASICO VERTICAL VERTICAL HORIZONTAL HORIZONTAL

AA UU DD II TT OO RR II AA FF II NN AA NN CC II EE RR AA

186 FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

AUDITORIA FINANCIERA - RAZONES FINANCIERAS RAZONES DE LIQUIDEZ MUESTRAN LA SOLVENCIA ECONOMICA DE LA EMPRESA, MIDEN LA CAPACIDAD DE LA ORGANÍZACIÓN PARA CUMPLIR CON LAS OBLIGACIONES EXIGIBLES EN EL CORTO PLAZO; ADEMAS, EVALUA LA CALIDAD DE LOS ACTIVOS Y PASIVOS DE CORTO PLAZO.

• RAZON CORRIENTE Activos Corrientes / Pasivos Corrientes

• PRUEBA ACIDA (Activos Corrientes – Inventarios) / Pasivos Corrientes

•

CAPITAL DE TRABAJO NETO Activos Corrientes - Pasivos Corrientes


187

INDICADORES DE LIQUIDEZ • PERIODO DE COBRO (C x C * 360) / Ventas

• ROTACION DE INVENTARIOS DE MATERIA PRIMA * Costo de Ventas / Inventario de Materia Prima

•

ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS EN PROCESO * Costo de Ventas / Inventario Productos en proceso

•

ROTACION DE INVENTARIOS PRODUCTOS TERMINADOS * Costo de Ventas / Inventarios Productos terminados

•

ROTACION CAPITAL DE TRABAJO * Ventas / Capital de Trabajo

•

ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR * Ventas / C x C

•

ROTACION DE LAS CUENTAS POR COBRAR

188

* Compras / C x P FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net)

RAZONES DE ACTIVIDAD

MIDEN LA EFICIENCIA INTERNA EN LA ADMINISTRACION DE LOS ACTIVOS DE LA EMPRESA.

• ROTACION DE ACTIVO TOTAL * Ventas / Total Activos

•

ROTACION DE ACTIVO FIJO * Ventas / Activos Fijos


189

RAZONES DE CRECIMIENTO

MIDE LA CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA MANTENER SU POSICION FINANCIERA.

• CRECIMIENTO DE LAS VENTAS * Aumento Porcentual Anual de las Ventas Totales*

• CRECIMIENTO DE LA UTILIDAD NETA * Aumento Porcentual Anual de la Utilidad Neta*

• CRECIMIENTO DE LAS UTILIDADES POR ACCION * Aumento Porcentual Anual de las Utilidades por Acción*

•

CRECIMIENTO DE LOS DIVIDENDOS POR ACCION * Aumento Porcentual Anual de los Dividendos por Acción*


190

RAZONES DE RENTABILIDAD EVALUA LA EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN CON BASE EN LOS RENDIMIENTOS FINANCIEROS GENERADOS POR VENTAS E INVERSIÓN.

RENDIMIENTO DE LOS ACTIVOS * Utilidad Neta Final / Total Activos*

• RENDIMIENTO DE CAPITAL * Utilidad Operacional / Pasivos Largo Plazo + Patrimonio

• RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO * Utilidad Operacional / Patrimonio*

• MARGEN BRUTO DE UTILIDAD * Utilidad Bruta - Ventas*

•

MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL * Utilidad Operacional - Ventas*

•

MARGEN DE UTILIDAD NETA * Utilidad Neta Final - Ventas*

•

UTILIDADES POR ACCION

* Utilidad Neta Avence02 - Número de 159 Acciones en Circulación* FUENTE: Planif. EstratéGica Clase (www.slideshare.net)

191

RAZONES DE APALANCAMIENTO MIDEN EL ALCANCE DE LA FINANCIACIÓN DE UNA EMPRESA POR MEDIO DE DEUDAS.

• RAZON PASIVO SOBRE PATRIMONIO *Total Pasivos - Total Patrimonio*

• RAZON COBERTURA INTERESES * Utilidad Operacional / Egresos Financieros*

• RAZON DE ENDEUDAMIENTO * Total Activos - Total Pasivos + Patrimonio*


192

ANALISIS

INTERNO – AUDITORIA DE MERCADEO

PRODUCTO PRODUCTO PRECIO PRECIO

EVALUACIÓN DE TENDENCIAS AUDITORIADE DETENDENCIAS TENDENCIAS AUDITORIA

PROMOCION PROMOCION

PLAZA PLAZA SEVICIO SEVICIO

CLASEDE DEPRODUCTO PRODUCTO CLASE I. I. II. II. III. III. IV. IV.

ESTRELLA ESTRELLA VACA LECHERA VACA LECHERA INTERROGANTE INTERROGANTE HUESO HUESO

EVALUACIÓNDE DETENDENCIAS TENDENCIAS EVALUACIÓN 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9.

Participación en el Mercado Participación en el Mercado Efectividad en las ventas Efectividad en las ventas Competitividad de Precios Competitividad de Precios Conocimiento del cliente - -Mercado Conocimiento del cliente - -Mercado Calidad de los Productos Calidad de los Productos Índice de satisfacción del Cliente Índice de satisfacción del Cliente Calidad de servicios a los Clientes Calidad de servicios a los Clientes Canales de Distribución Canales de Distribución Costos de Distribución Costos de Distribución


193

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES



¿Como ha evolucionado la participación en el mercado de la compañía?



¿Cual es el mercado objetivo de la empresa?



¿Cual es la efectividad de la fuerza de ventas, comisionistas y/o distribuidores? superior a la competencia?



¿La fuerza de ventas es suficiente para lograr los objetivos de la empresa? Es suficientemente calificada?



¿Que clase de motivación y capacitación recibe el personal de ventas? que se ofrece en la actualidad?



¿Que se le exige a un vendedor?



¿Se utiliza la venta personal?



¿Se utilizan distribuidores? exclusiva?



¿Cuales son los objetivos y estrategias de distribución?



Son adecuados los canales de distribución?



¿Se fijan cuotas de ventas? ¿Hay criterios claros y explícitos con los cuales se fijan estas cuotas?



¿Se realizan investigaciones de mercado? ¿Cuales son sus objetivos?

Es suficiente lo

¿Como es la relación con ellos? ¿La distribución es

Cuales sus estrategias? ¿se utilizan sus resultados? FUENTE: Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159 (www.slideshare.net) 

Es

194

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa) 

Se realiza publicidad? ¿Sus objetivos están especificados? Cuales son las estrategias? ¿Cuales son los medios?



Se cuenta con personal de relaciones públicas? Es efectivo su funcionamiento?



Se hacen promociones? Se han definido criterios específicos para manejarlas?



Se realiza competencia en precios? Con que criterios se maneja el concepto precio? ¿Existen políticas objetivas y estrategias específicas?



Que se sabe del manejo del precio de la competencia?



Cual es la elasticidad del precio?



Se ofrecen descuentos, deducciones y/o créditos?



Cuales son los canales de distribución?



Cual es la cobertura de la organización?



Cual es el índice de satisfacción del cliente interno y externo?



Cuales son las políticas en cuanto al servicio técnico y/o comercial se refiere?



Que tipos de garantías tiene el cliente?



Que tan importante es la marca del producto para la empresa?



Cual es la relevancia del empaque y el tamaño de (l) (los) producto (s) de la compañía?


195

AUDITORIA DE MERCADEO - PREGUNTAS CLAVES (continúa)



Que conoce el cliente de la compañía?



Cuales son los clientes potenciales de la compañía?



Se ha podido determinar la conducta del consumidor?



Cual ha sido el comportamiento de la demanda de(l) (los) producto(s) de la organización? ¿Se pronostica el comportamiento de esta variable?



Es correcto el método de pronostico de ventas y de la demanda que utiliza la empresa?



Como se comportara en un futuro la demanda de la industria?



Se lanzan y retiran productos del mercado?



Bajo que condiciones se lanza o retira un producto del mercado?



Se analizan los costos de mercadeo? Se pueden reducir?



Cual es la rentabilidad por producto, mercado y canal de distribución de la empresa?



Cuales son los objetivos de la línea de productos? Se cumplen estos objetivos?



Se debe ampliar o reducir la línea de productos? ¿Cuales productos podrían incluirse en la línea? Cuales se pueden eliminar?


196

AUDITORIA - SERVICIO AL CLIENTE



Cuenta su organización con una base de datos del cliente?



Existen perfiles y hojas de vida de los clientes?



Realiza su organización investigación sistemática sobre sus clientes?



Conoce su organización el nivel de satisfacción de sus clientes?



Su organización hace mejoramiento de los “indices de satisfacción de sus clientes”? ¿Lleva sistematicamente la “libreta de calificaciones del cliente”?



Tiene un sistema de auditoria del servicio y la realiza sistemáticamente?



Tiene su organización una Estratégia clara y expresa del servicio del cliente? Hay una promesa hacia el cliente?



Existe en su organización una cultura del servicio?



Se compara con el servicio y niveles de calidad del servicio de su competencia?


197

Indicadores: ¿cómo medir la evolución de sus áreas estratégicas? Factores clave e indicadores para medirlos. “A veces los empresarios no saben analizar exactamente cómo marchan sus áreas de negocio por falta de modelos de medición. Raúl Abad les propone algunos en este artículo” Raúl Abad, Consultor de Marketing Online de Abad Marketing El Cuadro de Mando Relacional concentra su esfuerzo en determinar cuáles pueden ser los Áreas Clave de Resultados representadas por Perspectivas que contribuyan a la creación del valor económico a largo plazo: Perspectiva Financiera Perspectiva de Capital Relacional Perspectiva de Capital Estructural Perspectiva de Capital Humano FUENTE: www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx

198

Construcción de Indicadores

COINTEGRA

Consultoría en Herramientas para la Productividad y Competitividad FUENTE: Construcción de Indicadores

Sector Comercio, Servicios y Turismo

1. Definición de indicadores

 Se denomina indicador a un instrumento que sirve para mostrar o indicar algo.  El término "Indicador" en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer.

200 FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

¿Qué es un indicador?

 Es una expresión numérica, matemática o estadística con la cual se pueden describir y analizar manifestaciones de uno o mas fenómenos (de su naturaleza, estado o evolución) y estudiar relaciones entre sus variables.  Es un número que establece una relación entro dos o más datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra una entidad (unidad económica, institución, sistema, etc.)


2. Conceptos básicos.

 Un sistema de indicadores permite que el usuario diseñe sus propios indicadores acerca del comportamiento de ciertas variables que desee monitorear en la empresa.  El propósito de los indicadores es evaluar el desempeño financiero, operacional y de producción de la empresa.  Un semáforo es la representación gráfica del indicador, para los cual se establecen rangos y colores para cada rango. FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

202

3. Características de los indicadores

 Deben tener validez.  Posibles de ser verificados.  Deben estar dentro del contexto.  Sensibles y específicos a la realidad.  Eficaces en sus fines y metas.  Oportunos en el tiempo.  Deben

comprender

todos

los

elementos

que

contribuyen al logro de los fines de una entidad 203 FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

4. Finalidad de los indicadores

 Contribuir a establecer relaciones entre los actores y visiones compartidas sobre los fenómenos o aspectos de la realidad.  Desarrollar una visión mesurable y objetiva de la realidad.  Aportar insumos que contribuyan a mejorar los procesos de toma de decisiones.


5. Importancia de los indicadores

Medición de cambios Medición de resultados Seguimiento de los procesos de desarrollo Orientación para mejores resultados


6. Diferentes clasificaciones de los indicadores

6.1 Por su contenido

6.2 Por su relación con los objetivos 6.2.1 De medios

6.1.1 De calidad 6.1.2 De oportunidad

6.2.2 De fines

6.1.3 De costo 6.1.4 De cantidad 6.1.5 De utilidad

(rendimiento)

6.3 Por su naturaleza 6.3.1 Cuantitativos 6.3.2 Cualitativos

EXISTEN UNA GRAN CANTIDAD DE CLASIFICACIONES DIFERENTES, SEGÚN LA CULTURA Y ELPROPOSITO DE CADA USUARIO 206 FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

6.1. Clasificación por su contenido

De Costo

De Calidad

De Oportunidad

De Utilidad

De Cantidad

COMPRENDE LOS ATRIBUTOS DE CALIDAD, OPORTUNIDAD, COSTO, CANTIDAD Y UTILIDAD, QUE CORRESPONDE A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS TANTO DE LA EMPRESA COMO POR SUS DEPARTAMENTOS DE APOYO Y 207 SERVICIOS FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

6.1.1. De calidad

Se refiere a las especificaciones de los productos o servicios los cuales pueden ser evaluados interna o externamente. Por ejemplo:      

Precisión (Dentro del nivel tolerable de error) Ruido (ausencia de) Continuidad (en la entrega) Fallas en su uso Oportunidad 208 Satisfacción

FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

Encuestas de Calidad

Conservación

Seguridad

Costo y Facilidad de Mantenimiento

Facilidad del Manejo del Producto

Cortesía en la Atención

Variedad de Usos

Portabilidad

Comodidad

Garantías

Disponibilidad 209


6.1.2. De oportunidad

Consiste en entregar el producto, servicio o recurso en el tiempo pactado y de acuerdo con estándares internos o externos:  Con anticipación  A tiempo  Después del promedio  De la manera que fue solicitado  Pendientes de entrega (con antigüedad) FUENTE: Construcción de Indicadores

210

6.1.3. De Costo

Se refiere al costo (total o desglosado por concepto) de los bienes y servicios. Es el costo que tiene para nosotros su realización.


6.1.4. De cantidad

Comprende las cantidades producidas o el número de servicios proporcionados. Para su mejor relacionarse con:    

Con Con Con Con

aprovechamiento

la meta establecida la cobertura total o deseada su costo por unidad las solicitudes recibidas


debe

212

6.2 Clasificación por sus objetivos

6.2.1 De medios: De economía De eficiencia De capacidad

6.2.3 De fines: De eficacia De impacto


6.2.1 De economía

Consiste en la obtención de las mejores condiciones de precio, calidad y oportunidad de los insumos de recursos materiales, humano y financieros


Materiales, suministros y equipos


Recursos Humanos


6.2.1 De Eficiencia

Se refiere a la relación entre insumos y productos en cuanto a cantidad, costo y tiempo. Deben de estar correlacionadas con las metas.


6.2.1. De capacidad

Comprende la relación entre el nivel de utilización de los recursos materiales, humanos o financieros para una mejor realización del servicio y los disponibles o potenciales de uso.


6.2.2. De eficacia

Mide el grado en que se logran las metas. Comprende el cumplimiento de los objetivos trazados por la empresa, comparándolos directamente con las metas alcanzadas durante un periodo de tiempo.


6.3 Clasificación por su objetivo

6.3.1 Cuantitativos Son medidas objetivas (basadas en hechos) tales como el nivel de producción, ventas, servicios proporcionados, que generalmente se obtienen de los registros internos o fuentes secundarias.

6.3.1 Cualitativos

Son medidas objetivas (basadas en opiniones) de quienes reciben los productos o servicios (clientes internos o externos) obtenidas generalmente a través de encuestas

Esta clasificación comprende la mayoría de los indicadores usados en la administración 220 FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

7. Representación de los indicadores

 Porcentajes  Promedios  Razones a una fecha o por un periodo de tiempo  Tendencias (creciente, decreciente)  Aumentos o disminuciones (crecimiento)  Diferencias respecto a estándares  Índices  Combinación de las anteriores 221 FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

8. Utilidad de los indicadores

 Instrumento para tomar decisiones oportunas  Permite saber si estamos en la trayectoria adecuada y dinámica pertinente  Forma parte de instrumentos de seguimiento y evaluación  Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

222

8. Utilidad de los indicadores

En la planeación: Sirve para correlacionar la información necesaria, para definir los objetivos a corto, mediano y largo plazo. En el control Sirven para monitorear el desarrollo de las operaciones, la toma de acciones y la consecución de las metas . FUENTE: Construcción de Indicadores (www.slideshare.net)

En la dirección: Sirven de instrumento de comunicación, entendimiento, motivación y retribución para con el personal. Para que sirvan para motivar al personal deben ir acompañadas de un sistema de incentivos y sanciones 223

9. Cualidades de los indicadores

1.

Coherencia y relevancia –

1.

Relación lógica entre la misión, visión, objetivos estratégicos, factores críticos de éxito, atributos, metas e indicadores, de tal manera que estos últimos representen la razón de ser y los objetivos básicos de la unidad

Integridad –

1.

Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que permitan identificar las relaciones entre unos y otros, es decir es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su vez se integran por otros de segundo orden, que facilitan la comprensión del primero

Validez y confiabilidad –

1.

Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una relación lógica entre las variables que se desean medir, obteniendo así resultados similares en condiciones similares.

Homogeneidad y comparabilidad –

Sus valores deben ser los mismos y tener el mismo resultado 224 para todos sus responsables, así mismo deben ser susceptibles de ser comparados (Con los objetivos establecidos, resultados anteriores, resultados de terceros)

FUENTE: Construcción de Indicadores

9. Cualidades de los indicadores

5.

Oportunidad y accesibilidad –

5.

Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender a la necesidad de la toma de decisiones, así como a la importancia y urgencia de los asuntos que se manejen, por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a todos los responsables de la toma de decisiones.

Economía y Sencillez –

Deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por quien los utilice, además de optimizar el tiempo y costo de obtención de datos , cálculos, distribución, análisis.


10. Elementos a la hora de la construcción de indicadores

1. Nombre del Indicador   



Ser breve. Explicar por sí solo su contenido. Relacionarse con la fórmula de obtención del dato, de tal forma que sea uniforme en distintos departamentos o periodos. Evitar uso de siglas o títulos faltos de claridad.

1. Código 2. Fecha 

De creación del indicador y de actualización

1. Atributo   

Objetivos a alcanzar Aspectos a controlar Estándares a mantener

1. Fórmula de Cálculo FUENTE: Construcción de Indicadores

6. Unidad de medida       

Importe Porcentaje Distancia Días Veces Kilogramos Otros

6. Responsable y usuarios  De captura y emisión  De operación  De análisis

6. Forma y alcance 7. Fuentes y mecánica de captura 8. Periodicidad 226

Indicadores y fines

 Los indicadores deben estar relacionados con los fines de la organización

Función FunciónAA (producción (producción )) Indicador X Fines: Fines: misión, misión, objetivos, objetivos, metas metas A Indicador

Indicador Y

Función FunciónBB (ventas) (ventas)

Indicador B Indicador C

Indicador M Indicador N Indicador P

¿? 227


Indicadores de Eficiencia del Marketing A continuación se detallan algunos de los indicadores que se pueden utilizar para medir los resultados de las diferentes acciones de Marketing (Kotler & Keller, 2006) Eficacia de la fuerza de ventas: Cuando una empresa comienza a investigar la eficacia de la fuerza de ventas, siempre encuentra aspectos que se podrían mejorar: •

Promedio de visitas diarias por vendedor.

•

Tiempo promedio de las visitas por contacto.

•

Promedio de ventas por visita.

•

Promedio de costos por visita.

•

Porcentaje de pedidos cada 100 visitas.

•

Número de nuevos clientes por período.

•

Número de clientes perdidos por período.

•

Costo de la fuerza de ventas como porcentaje del total de las ventas.

FUENTE: tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing

228

Eficacia de la publicidad: Si bien es difícil medir lo que obtiene la empresa por las inversiones en publicidad, se deben intentar obtener al menos los siguientes datos: •

Costo publicitario por cada 1.000 contactos alcanzados del target objetivo.

• Opinión de los destinatarios del mensaje sobre el contenido de un aviso publicitario. •

Medidas de actitud hacia el producto antes y después de la publicidad.

•

Número de consultas generadas por el estímulo publicitario.

•

Costo de cada consulta.


229

Eficacia de la Promoción de Ventas: La promoción de ventas incluye diferentes estímulos de compra: • Porcentaje de las ventas generadas por la acción promocional. • Porcentaje de respuesta. • Número de consultas derivadas por la promoción. Eficacia de la distribución: Se debe buscar una reducción del stock y acelerar el ciclo de entrega: • Costo de logística como porcentaje de ventas. • Porcentaje de órdenes de pedido realizadas correctamente. • Porcentaje de entregas puntuales. • Número de errores de facturación.


230

INDICADORES DE GESTIÓN

FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

OBJETIVOS  Establecer las bases teóricas para establecer el cuadro integrado de mando.  Brindar herramientas prácticas para la formulación de objetivos en las organizaciones.


232

“El éxito de una Empresa descansa tanto en su capacidad para medir el rendimiento de sus bienes inmateriales (relaciones con los clientes, procesos internos, competencia de los empleados) como en su aptitud para supervisar las variables financieras tradicionales. Sin embargo, la tarea de valorar las últimas medidas de eficacia y rendimiento, y de alinear con ellas la estrategia de la Empresa plantea serios retos a los directivos, que tienen que ajustar las demandas de la actividad diaria con los objetivos de largo plazo.” HARVARD BUSUNESS REVIEW Como medir el rendimiento de la Empresa233


Podemos comprobar que la mayoría de organizaciones son el resultado de indicadores de gestión. Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente los mismos.


234


RESPONSABILIDADES DE LA ALTA DIRECCIÓN

 Comunicar la importancia de satisfacer los requisitos: de los clientes y legales o reglamentarios.  Establecer la Política de calidad (que debe ser coherente con la estrategia de la organización).  Establecer los objetivo de calidad (basados en la Política de calidad).  Revisar periódicamente el Sistema de Gestión  Garantizar la disponibilidad de 235 recursos.


CONTENIDO

1. 2. 3. 4. 5.

PASOS PARA ELABORAR UN PLAN ESTRATÉGICO INDICADORES DE GESTIÓN - DEFINCIONES POR QUÉ Y PARA QUÉ EL USO DE INDICADORES OBJETIVOS: ESTRATÉGICOS Y DE PROCESO QUE DEBO MEDIR: LA ESTRATEGIA Y LOS PROCESOS BASADOS EN EL BALANCED SCORECARD O CIM. 6. PROCESOS BÁSICOS DE TODA ORGANIZACIÓN 7. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS O DE GESTIÓN 8. OBJETIVOS DE PROCESOS 9. CUADRO INTEGRADO DE MANDO 10. COMO SE MUESTRAN LOS RESULTADOS DEL CIM 11. COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM 236

Pasos para elaborar un plan estratégico: resumen Definiciones, visión, misión. Definición de principios y valores. Evaluación del entorno: Matriz DOFA / Cinco fuerzas de Porter. Objetivos estratégicos y elaboración del Cuadro integrado de mando. Plan de acción, monitoreo y control de gestión. Plan de divulgación y revisión del plan.


237

INDICADORES DE GESTIÓN SON: “Razones matemáticas que permiten evaluar el desempeño y cumplimiento de los objetivos.” “Instrumentos de evaluación de políticas, objetivos y metas institucionales y se constituyen en instrumentos administrativos de gran utilidad para el mejoramiento de la organización”


238

INDICADORES DE GESTIÓN SON: “Parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.”


239

POR QUE EXISTEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Algunas de las respuestas posibles pueden ser: "… nos ayudan a saber como vamos…", "… permiten la toma de decisiones…", "… garantizan el monitoreo de las funciones de Gestión…", etc. Los indicadores nos dan datos sobre los negocios, estos datos, que pueden convertirse, a partir de su comunicación, en información, y al final, nos permiten tomar decisiones. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

240

QUE NOS DICEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN


Los indicadores utilizando Indicios y Señales, nos brindan datos. Es responsabilidad de los gerentes (lideres), convertir en información para la posterior Toma de Decisiones. Pero ¿nos dicen los Indicadores qué hacer? ¿Nos dicen cómo hacerlo?. La acción de los indicadores, queda en el nivel de la Información. Pero la toma de decisiones es una responsabilidad innata de los gerentes o lideres, y debe ser responsabilidad de ellos determinar qué indicadores utilizar, cómo utilizarlos y sobre todo qué hacer con ellos. 241


PARA QUE UTILIZAR LOS INDICADORES  Para aclarar y actualizar las estrategias.  Comunicar la estrategia a toda la Empresa.  Coordinar la estrategia con los objetivos individuales.  Vincular los objetivos estratégicos con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.  Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.  Llevar a cabo revisiones periódicas del rendimiento para aprender y mejorar la estrategia.

242

OBJETIVOS.... Un objetivo es algo ambicionado por la organización (o sus procesos) relacionados con algo específico:  La calidad  Los clientes  Los empleados Etc...


243

OBJETIVOS Los objetivos normalmente se relacionan con: • Necesidades presentes de la organización • Necesidades futuras de la organización • Productos actuales • Desempeño proceso • Niveles satisfacción de las partes interesadas • Benchmarking FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

244

OBJETIVOS INTELIGENTES Los objetivos, para que aporten a la Organización o sus procesos deben ser inteligentes – SMART S: Simples M: Medibles A: Alcanzables R: Retadores T: Tangibles (Relacionados con el tiempo) Concepto de ALTA GESTIÓN FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) EMPRESARIAL 245

QUE DEBO MEDIR ? “SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO ADMINISTRAR, SOLO QUE ADMINISTRO LO PUEDO MEJORAR” CONCLUSIÓN: “SOLO LO QUE MIDO LO PUEDO MEJORAR”


246

VISIÓN

SISTEMA DE GESTIÓN

MISIÓN

PRINCIPIOS / VALORES

POLÍTICA

OBJETIVOS (Indicadores de Gestión)

PROCESOS (Indicadores de Procesos)


247

MAPA DE PROCESOS

Procesos Gerenciales o estratégicos Planeación Estratégica y del Sistema de Gestión


Control de la gestión y revisión gerencial

248

MAPA DE PROCESOS

Procesos de la cadena de valor

Gestión Comercial Mercadeo y ventas

Planificación y/o Diseño de producto

Compras, Recepción técnica Inspección y Almacén


Realización producto o servicio

Entrega del Producto o servicio

249

MAPA DE PROCESOS


Gestión de La mejora

Auditorias Internas

Control de documentos

Mantenimiento & metrología

Gestión Humana

Procesos de Apoyo o soporte a la Organización

250

BALANCE SCORED CARD / CUADRO DE MANDO INTEGRAL Qué busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

251

Interés generado para la evaluación del CMI Es importante evaluar el resultado financiero de la Empresa, pero sin desconocer los aportes de la empresa a lograrlos. Es tan importante medir y avaluar los resultados en utilidades, costos, etc. como los procesos internos que los hicieron posibles, donde tal vez en el futuro paguemos las consecuencias por la falta de control. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

252

Porque balanceado ? OTRAS perspectivas: Objetivos a largo plazo Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales


Perspectiva FINANCIERA: Objetivos de corto plazo Mediciones de las situaciones empresariales

253

Perspectivas evaluados por el CMI Perspectiva FINANCIERA: Que le parecemos a los accionistas Perspectiva DE LOS CLIENTES: Como nos ven los clientes

Perspectiva INTERNA: En que tenemos que destacar

Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE: Podemos mejorar y crear valor ? FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

254

EJEMPLOS DE DIRECTRICES ESTRATÉGICAS FINANCIERO (Accionistas)

Rentabilidad Reducción de costos

CLIENTE (Calidad)

Calidad, Cumplimiento, Confiabilidad, Comunicación, Comodidad, Costo/Beneficio Calidad, Innovación, Relaciones, Rapidez, Precio Calidad, Oportunidad, Seguridad, Atención y Precio

CLIENTE (Mercado)

Cobertura, Ventas, Participación

Aprendizaje y crecimiento (Desarrollo personal) PROCESO INTERNOS (Productividad)

Desarrollo de competencias Bienestar laboral Innovación de productos Eficiencia, Rendimiento, Rapidez Reducción de desperdicios, re-procesos Mejora de procesos


255

Objetivos ESTRATÉGICOS y Objetivos de procesos. Objetivos Estratégicos: Parten del análisis para el desarrollo de la ESTRATEGÍA EMPRESARIAL Objetivos de procesos: Objetivos planteados por los líderes de procesos para el mejoramiento o mantenimiento de su proceso interno. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

256

Objetivos ESTRATÉGICOS

Las consignas establecidas en las declaraciones gerenciales deben ser susceptibles de medición y mejora, de lo contrario es letra muerta y debería retirarse.


257

Como establecer Objetivos estratégicos ? Los objetivos estratégicos parten entonces de la segregación de los aspectos VITALES de la MISIÒN, VISIÓN, POLÍTICAS y de las acciones estratégicas planteadas por la evaluación de la matriz DOFA o las cinco fuerzas de Porter.


258

EJEMPLO DE VISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A. Ser la organización líder en el mercado nacional en la fabricación de lavaplatos y, a través de la marca SOCODA desarrollar el posicionamiento en las líneas de madera y mobiliario urbano, buscando con todas las líneas participación en los mercados internacionales, y rentabilidad económica y contribución al desarrollo social de nuestros colaboradores. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

259

Establecimiento de Objetivos Con respeto a la VISIÓN:  Fabricar el mayor numero de los lavaplatos en acero que se consuman en COLOMBIA.  Vender parte de la producción de Lavaplatos en el mercado latinoamericano.  Aumentar la rentabilidad de la empresa.  Aumentar el numero de empleados con vivienda propia. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

260

MISIÓN EMPRESARIAL: SOCODA S.A. Somos una Empresa industrial del sector metal-mecánico y de la madera. Que satisfacemos las necesidades de funcionalidad, durabilidad y estética en espacios interiores o exteriores mediante la fabricación de lavaplatos y mesones integrales, módulos para cocinas y baños, y Mobiliario urbano y accesorios. Facilitamos el desarrollo integral de nuestros empleados y sus familias, nos comprometemos con la satisfacción de las expectativas económicas y sociales de los accionistas. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

261

Establecimiento de Objetivos Con respeto a la MISIÓN:  Garantizar que el desarrollo de nuestros productos cumplan con la funcionalidad, durabilidad y estética.


262

POLÍTICA DE CALIDAD En SOCODA fabricamos lavaplatos y mesones integrales, módulos en madera para cocinas y baños, y mobiliario Urbano y accesorios. Estamos comprometidos con el servicio y la satisfacción del cliente basados en la competencia de nuestros empleados y en el mejoramiento continuo de productos y procesos obteniendo con ello rentabilidad y desarrollo FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

263

Análisis de la matriz FODA  AMENAZA: Ingreso de lavaplatos del exterior que pueden atenderse con nuestras fortalezas en Distribución.  DEBILIDAD: Altos costos de la lámina e incrementos permanentes que deben disminuirse con la negociación con diferentes proveedores sin disminuir calidad


264

Establecimiento de Objetivos Con respeto a la Matriz FODA:  Mejorar tecnología para ....  Conseguir la fidelidad de nuestros clientes de los canales de distribución con ....  Aumentar la cobertura a las regiones de ...  Realizar continuas negociaciones de los productos .... FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

265

Establecimiento de Objetivos Con respeto a la POLÍTICA:  Cumplir los objetivos planteados en el CIM.  Garantizar la satisfacción de las necesidades de los clientes.  Aumentar el nivel de competencia de los empleados.


266

Cinco Fuerzas de PORTER  Riesgo con el ingreso de competidores.  Productos sustitutos en alza: mesones en granito, mármol, firplak, etc.


267

Establecimiento de Objetivos Con respeto a las CINCO FUERZAS DE PORTER:  Diferenciar los productos marca SOCODA mediante .....  Aumentar el nivel de ventas en el canal de distribuidores mediante ..... Para incrementar la participación.


268

OBJETIVOS DE PROCESOS Como establecer Objetivos para los procesos, de tal manera que garanticen el cumplimiento de su “misión”, así como su mejora permanente ?. Para ello es necesario establecer el “objeto” del proceso y las características que se esperan de él.


269

OBJETIVOS DE PROCESOS Todo proceso tiene por definición las siguientes características: Objeto, proveedores, entradas, actividades, salidas, clientes, recursos e indicadores. La salida particularmente se relaciona con el objeto, ya que nos permite evaluar su cumplimiento de acuerdo con las necesidades de los “clientes” del proceso.


270

OBJETIVOS DE PROCESOS OBJETIVO DEL PROCESO = PRODUCTO (SALIDA O RESULTADO DEL PROCESO) + CARACTERÍSTICAS ASIGNADAS (POR EL CLIENTE O POR LA ORGANIZACIÓN EN SU ESTRATEGÍA)


271

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS PROCESO: COMPRAS PRODUCTO: Abastecimiento de materia prima, papelería y servicios a todos los procesos. CARACTERÍSTICA: Oportunos y conformes. OBJETIVO: Abastecer a los procesos de materia prima, papelería y servicios de manera oportuna y garantizando la conformidad de los productos.


272

OBJETIVOS DE PROCESOS. EJEMPLOS PROCESO: DESARROLLO HUMANO PRODUCTO: Empleados CARACTERÍSTICA: Competentes y motivados

OBJETIVO: Seleccionar y mantener los empleados competentes y motivados.


273

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTO PRODUCTO: Productos nuevos CARACTERÍSTICA: Exitosos y con permanente innovación. OBJETIVO: Desarrollar productos nuevos permanente y garantizar el éxito a mediano plazo con ellos.


274

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS PROCESO: COMERCIAL PRODUCTO: Ventas CARACTERÍSTICA: Que cumplan presupuesto en unidades y pesos OBJETIVOS: Cumplir el presupuesto de ventas tanto en unidades como en pesos.


275

OBJETIVOS DE PROCESOS: EJEMPLOS PROCESO: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PRODUCTO: Empresa CARACTERÍSTICA: Rentable y en crecimiento OBJETIVOS: Aumentar la rentabilidad de la Empresa y su crecimiento futuro.


276

Más ejemplos 1. Aumentar la satisfacción de nuestros clientes 2. Lograr cumplimiento de entregas 3. Disminuir reclamos 4. Racionalizar gastos 5. Aumentar eficiencia de la planta 6. Desarrollar las competencias del personal 7. Mejorar clima organizacional 8. Aumentar ventas 9. Aumentar rentabilidad 10. Innovar permanente los productos


277

CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ? Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran. ICONTEC sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

278

CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES? El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados. Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.


279

COMUNICACIÓN DE OBJETIVOS EN LA EMPRESA? Una vez definidos los objetivos (y en general la estrategia) deben ser comunicados a los interesados, ya sean Directores o empleados al interior de un proceso, la difusión puede darse en reuniones, charlas personalizadas, carteleras, etc. Establecer la importancia para el proceso o para la organización de alcanzar las metas de los objetivos propuestos. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

Nota: NO TODOS los objetivos e indicadores deben publicarse o comunicarse al interior 280 de la organización.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES           

Perspectiva. Declaración gerencial asociada. Objetivos estratégicos o de proceso. Estrategias planteadas para el logro. Proceso responsable. Indicador. Índice o formula de medición. Frecuencia de medición. Frecuencia de análisis. Meta. Plazo para el cumplimiento de la meta


281

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES PERSPECTIVA: Relación del objetivo planteado con el cumplimiento de las “perspectivas” establecidas en el Cuadro integrado de mando - Balanced ScoreCard, son: Perspectiva FINANCIERA Perspectiva DE PROCESOS INTERNOS Perspectiva DE INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE Perspectiva de LOS CLIENTES


282

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES DECLARACIÓN GENERECIAL ASOCIADA: Relación del objetivo planteado con alguna (s) de las declaraciones estratégicas establecidas en la organización. MISIÓN VISIÓN POLÍTICA DE CALIDAD PRINCIPIOS VALORES FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

283

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES OBJETIVOS: Objetivos planteados basados en la estrategia organizacional o los establecidos para gestionar los procesos internos. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS OBJETIVOS DE PROCESOS


284

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES ESTRATEGIAS PLANTEADAS PARA EL LOGRO: Planes, acciones, actividades, tácticas o estrategias planteadas para obtener el logro de las metas asociadas a los objetivos. “Deberían” ser establecidos por grupos interdisciplinarios para garantizar mejores resultados. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

285

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES PROCESO RESPONSABLE

Proceso o procesos responsables de cumplir los objetivos propuestos, es necesario tener en cuenta que algunos de ellos requieren más de un proceso para su completo cumplimiento. Ver ejemplo.


286

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES INDICADOR:

Variables a controlar del objetivo o definición del objetivo como concepto, por ejemplo: calidad, competencia, servicio, cumplimiento, mantenimiento, tiempos de para, tiempo de despacho, etc. NO ESTABLECER indicadores negativos: incumplimientos, errores en despachos, etc. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

287

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES INDICE o FORMULA

Ecuación matemática para medir los resultados de la medición del indicador.


288

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES INDICE o FORMULA

Se debe establecer como una relación entre los logros alcanzados con respecto a los logros planeados. I = Parte / Todo I = Real / Propuesto I = Actual / Anterior


289

Ejemplos de indicadores y fórmulas PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS Indicadores Fórmula / Índice EFICACIA Nuevos desarrollos eficaces No. de productos desarrollados INNOVACIÓN Desarrollos nuevos o mejorados Total de productos FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

290

Ejemplos de indicadores y fórmulas PROCESO: VENTAS / COMERCIAL Presupuesto de ventas Ventas reales ($) Presupuesto Ventas ($) Aumento de Ventas Ventas año actual ($) Ventas año anterior ($) Ventas pérdidas Ventas perdidas ($) Ventas reales

FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) 291

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES FRECUENCIA DE MEDICIÓN: Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.


292

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.


293

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

META: Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento. No “debería” darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a ...


294

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES META: El valor al que se espera llegar puede establecerse partiendo de: La experiencia Tendencia en el tiempo Benchmarking El mejor del sector Los mejores aunque no pertenezcan al sector FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net) 295

COMO ESTABLECER LA META IDEAL

AÑO

PROGRESIVO

2000

50 %

86 %

30 %

53 %

2001

58 %

88 %

34 %

62 %

2002

65 %

90 %

37 %

74 %

2003

73 %

90 %

41 %

81 %

Parámetro

> 73 %

> 90 %

> 73 %

> 81 %

(Referencia con Mejor)

SECTOR

META 2005 FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

296

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.


297

Control de Objetivos Establecer los objetivos y estrategias es tal vez el trabajo más dispendioso, pero sin el control permanente, su adecuación y ajuste, sin la generación de acciones que busquen su cumplimiento es trabajo perdido. El control se puede realizar en reuniones o comités con sus respectivas actas. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

298

Como se muestran los resultados del CIM o BSC La presentación de resultados de indicadores se puede dar de acuerdo con las condiciones de cada Empresa y su estilo Gerencial. Se sugieren básicamente dos maneras: Cuadro resumen (Ver archivo en Excel) Modo texto, en lo posible con una página por indicador. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

299

Contenido para mostrar resultados de indicadores Objetivo Indicador evaluado Fecha de presentación Responsable (s) Resultado del periodo y su comparación con periodos anteriores. Posibles causas de incumplimiento o tendencia. Mejoras preventivas en caso de tendencia al incumplimiento. Acciones correctivas en caso de incumplimiento. Análisis de las estrategias seguidas. Análisis de los recursos asignados y gastados. Conclusiones de la evaluación con Gerencia. Etc....


300

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM El Gerente y los lideres de procesos son responsables de la medición y evaluación permanente de objetivos. Se deduce entonces, la necesidad de estar y permanecer convencido de las metas de la Empresa o procesos y su control para el logro de los objetivos. “SOLO CONVENCE AQUEL QUE ESTA CONVENCIDO” FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

301


COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM Al interior de cada proceso: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los integrantes del proceso los resultados logrados, las nuevas metas, las causas de posibles incumplimientos y las acciones correctivas o preventivas a que haya lugar, así como la evaluación de los recursos invertidos. Adicionalmente debería existir una cartelera en la que se realicen los gráficos respectivos con información del periodo y su tendencia.

302

COMO SE HACE SEGUIMIENTO AL CIM Al interior de la organización: Debería analizarse periódicamente (mensualmente como sugerencia) con los líderes de procesos (Grupo primario, equipo base, Directores, subgerentes, etc.) los resultados de los objetivos ESTRATÉGICOS (NO EVALUAR TODOS LOS OBJETIVOS), tomar decisiones basadas en dicho análisis que busquen el cumplimiento o la mejora de los resultados, eficiencia de recursos, establecimiento de nuevas metas, cumplimientos en las acciones estratégicas empleadas, etc.


303

5.6

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 5.6.2 INFORMACIÓN PARA LA REVISIÓN (ENTRADAS)        

RESULTADOS AUDITORÍAS RETROALIMENTACIÓN DE CLIENTES DESEMPEÑO DE PROCESOS Y PRODUCTOS SITUACIÓN ACCIONES CORRECTIVAS Y ACCIONES PREVENTIVAS ACCIONES DERIVADAS DE REVISIONES ANTERIORES CAMBIOS QUE AFECTAN AL SGC RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA (*) RESULTADOS INDICADORES DE GESTIÓN


304

5.6

REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN

5.6.3 RESULTADOS DE LA REVISIÓN (SALIDAS)  MEJORA A LA EFICACIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN Y SUS PROCESOS  MEJORA DE PRODUCTOS / SERVCIOS REQUISITOS DEL CLIENTE  NECESIDAD DE RECURSOS


305

FUENTES DE INFORMACIÓN COMO MEDIR EL RENDIMIENTO EN LA EMPRESA Harvard Business Review El cuadro de mando integral: Medidas que impulsan el rendimiento Robert Kaplan – David Norton Memorias Diplomado Avanzado en Alta Dirección de Sistemas de Gestión ISO 9004 ALTA GESTIÓN EMPRESARIAL Ingenieros Alvaro Andrés Gómez – Francisco José López C. FUENTE: Indicadores de Gestión (www.slideshare.net)

306

307 FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)

Se entiende que los Sistemas de Información apoyan a la toma de decisiones, la coordinación y el control, además de ayudar a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear nuevos productos. En la actualidad se requieren de muchos sistemas de información para aplicarlos al área mercadotécnica y que ayuden en la solución de problemas; pero específicamente en el área promocional, las empresas pueden manejar ciertos sistemas de gran utilidad para tener mayor información de los clientes y que estos tengan acceso a la misma, tales como CRM, SCM y ERP, además de utilizar las herramientas de Internet, intranet y extranet.

FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)

308

CLIENTES

PERSONAS

Relacionista Público Diseñador Gráfico Ejecutivo de Ventas Publicistas Personal Subcontratado

PAGO

Financiamiento

DATOS

Requerimientos

INFORMACIÓN

Naturaleza - Producto Ciclo de Vida Público Objetivo Mezcla del Mercado Computadora Artículos de Oficina Equipos Audiovisuales Equipos de Impresión

Campaña Publicitaria -- Radio -- TV -- Impreso -- BTL (no convencional) -- Internet Regulaciones/Impuestos Información/mensaje

Producción de la Campaña Atención al Cliente

Proveedores Espacio y Medios

PROCESAMIENTO

ENT RAD AS


SAL

IDAS

309

GOBIERNO

EQUIPOS

COMPETIDORES

DEPARTAMENTO DE PROMOCIÓN (SIM)

ACCIONISTAS

COMUNIDAD

PROVEEDORES

GERENCIA DE MERCADEO

Sistema CRM (Customer Relationship Management): •Datos personales: - Nombre/apellido - Contacto telefónico - Correo electrónico •Datos de la empresa: - Ubicación geográfica de la empresa - Tipo de empresa (Pública o privada) - Nombre de la empresa - R.i.f. de la empresa - Código de la empresa - Tipo de producto (bien o servicio) - Ciclo de vida del producto •Otros datos de interés del cliente: - Sexo - Edad - Estrato social - Profesión FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)

310

Sistema SCM (Supply Chain Management):

• Ubicación geográfica de la empresa y centros de producción. • Persona de contacto o enlace • Código de cliente • Categoría de proveedores (productos y/o servicios) • Compras y planificación de distribución. • Planificación de la demanda del producto o servicio. • Sistema de reparto (aire, tierra, mar, otros). • Costo de logística. • Lista estándar de precios. • Historial de cotizaciones de pagos. • Políticas de pago. • Políticas de distribución de la empresa. • Canalización de pedidos. FUENTE: Sim Promocion (ww.slideshare.net)

311

Sistema ERP (Enterprise resource planning):

•Control y seguimiento del presupuesto. •Indicadores de gestión •Estatus de la planificación empresarial - Número de cotización. - Fecha de ingreso y egreso del pedido - Forma de pago - Productos solicitados - Estatus de envío, entre otros •Modulo de información, a través de la intranet.


312

INTERNET

INTRANET

EXTRANET


SCM ERP

CMR

313

Diseño y Evaluación de Indicadores - Componente Metodológico -

FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

314

Reseña - Componente Metodológico: Diseño y Evaluación de Indicadores (DEI)

1.Problemas Problemastípicos típicosque queenfrenta. enfrenta. 1. Nose secuenta cuentacon concriterios criteriossuficientes suficientespara para ••No definirlos losindicadores indicadoresde demayor mayorvalor valor definir prácticopara paralalagestión. gestión. práctico Sedefinieron definieronindicadores, indicadores,sin sinembargo embargolala ••Se cantidadresultó resultómuy muyamplia amplialolocual cualha ha cantidad dificultadosu suaplicación. aplicación. dificultado Nose secuenta cuentacon conun unprocedimiento procedimiento ••No sistemáticopara paraevaluar evaluarlos losindicadores indicadores sistemático implementadosyyaapartir partirde deello, ello,definir definirlas las implementados accionesaatomar. tomar. acciones 1.Entregables Entregables(Formatos) (Formatos)principales. principales. 1. Matrizde deViabilidad Viabilidadvs. vs.Alineamiento Alineamientode de ••Matriz Indicadores. Indicadores. Fichade deIndicador. Indicador. ••Ficha Verdetalles detallesen enel elAnexo Anexorespectivo respectivodel del Ver CD: “Presentación “Presentaciónde deM+S” M+S” CD: FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

Fijar Alto = 7.35cm 315

La Gestión del Desempeño en base a Indicadores sí marca una diferencia

Porcentaje de Organizaciones

Percibida como un líder de la industria en los últimos tres años

Rankeada en el tercio superior en base a sus resultados financieros

Su último principal cambio cultural u operacional se consideró muy o moderadamente exitoso

Organizaciones no gestionadas en base a indicadores Organizaciones gestionadas en base a indicadores


Fuente: American Management Association 316


317

Tecnología sofisticada: Lo menos urgente “No hay nada más práctico que una buena teoría” (David Kolb).

Unbuen buenmétodo métodoyyunos unosbuenos buenos Un conceptospueden puedenempezar empezaraa conceptos aplicarsecon conExcel. Excel. aplicarse

Laasimilación asimilaciónde de La lasbases bases las conceptuales conceptuales ……..yyluego luegola la …….. experiencia experiencia logradamediante mediante lograda ensayo––error error ensayo …..eso esoes eslo lo ….. primeroaalograr. lograr. primero FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

318

Una tipificación general ¿Cuál es la utilidad de esta tipificación?

Indicadores

Estratégicos

De Unidad

Operacionales

De Procesos

De Puestos De Proyectos

LosEstratégicos Estratégicosmiden midenlas lasintenciones intencionesrelativas relativasaalos losCambios CambiosEstratégicos Estratégicos(Grandes (Grandescambios), cambios), Los LosOperacionales Operacionalesmiden midenlas lasintenciones intencionesrelativas relativasaalas lasActividades ActividadesContinuas Continuas(Cambios (Cambiospequeños). pequeños). Los FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

319

Indicadores e Intencionalidad ●

●

Definición: Un indicador es una variable cuyos valores están correlacionados (alineados) con el nivel de cumplimiento de cierta intención. Ejemplos:  Intención: Penetrar en un nuevo mercado.

Indicador: Participación de mercado (%= 5.8; 7.3; 10.5;…).

Sonuna unabase base Son parala laGestión Gestión para delDesempeño Desempeño del Corporativo(CPM (CPM Corporativo Corporate ==Corporate Performance Performance Management) Management)

 Intención: Bajar de peso.

Indicador: Talla de pantalón (N= 36; 34; 32…).

●

Si un indicador no puede asociarse a una intención relevante, tal vez deba ser suprimido.

¿Cómo Si no es ¿Cómo estar estar viable definir seguro de seguro de ciertos que la que el Indicadores. Intención es Indicador ¿Es mejor no la correcta? es el medir? correcto? FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

¿Por qué al definir un Indicador puede llevar a corregir la redacción de una Intención? 320

Concepto clave: Enunciados de Intención ● ●

●

●

¿Porqué quéeste este ¿Por concepto concepto simplifica simplifica drásticamente drásticamente manera lalamanera comose se como entiendeyyse se entiende procedecon conelel procede Planeamiento Planeamiento ??

●

Intención = Sentido = Propósito = Finalidad. Los “Enunciados de Intención” son frases que expresan intención. A nivel Estratégico aparecen dentro de las descripciones de: Visión, Misión, Valores, Temas Estratégicos, Objetivos, Iniciativas, Estrategias, Tácticas, Políticas, etc. A nivel Operacional aparecen dentro de las descripciones de: Funciones o Responsabilidades de Puestos o de Unidades, Actividades, Planes Operacionales, Resultados o Impacto esperado de Procesos o Proyectos, etc. Representan una primera guía para definir los “criterios éxito” y por ello para evaluar y dirigir el desempeño corporativo.


321

Para mejorar el desempeño resulta útil enfocar las Causas de ciertos Efectos Indicador Causa (o impulsor)

Indicador Efecto (o de Resultados)

(Dimensión de la “ACTIVIDAD”)

(Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)

Se dice que un Indicador tiene una relación de causa con relación a otro, cuando este puede conducir, determinar, predecir o anticipar el comportamiento del segundo. Las relaciones causa efecto usualmente ocurren cuando existe alta correlación (alineamiento) entre indicadores. Indicador Impulsor = “Lead Indicator” Indicador de Resultados = “Lag Indicator” FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

Ejemplo:

Alta Correlación / Alineamiento

Índice de Clima laboral en un centro de servicio (%)

Índice de Satisfacción de los Clientes respecto al centro de servicio (%)

322

El desfase en el tiempo es una característica entre Indicadores Causa e indicadores Efecto Índice de Clima Laboral

ENE

ABR

Índice de Satisfacción del Cliente

JUL

Sepuede puedepredecir predecir Se quela laSatisfacción Satisfacción que delCliente Clientese se del incrementará en incrementará en breve,pues puesel el breve, Climalaboral laboralestá está Clima creciendo!.!. creciendo

DIC

Lospicos picosyyvalles vallesdel delIndicador Indicadorde deEfecto Efectopueden puedenpreverse preverseal alobservar observarlos lospicos picosyy Los valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe valles del Indicador de Causa. La anticipación de uno respecto al otro se debe aa queusualmente usualmentecorresponden correspondenaaprocesos procesosque quese serealizan realizansecuencialmente. secuencialmente. que Sinembargo, embargo,las lasescalas escalasde demedición mediciónpueden puedenser serdistintas. distintas. Sin FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

323

Objetivos (Intenciones) e Indicadores “Equivalentes” o “Sinónimos” 100%

Indicador

Objetivo

Al deducir el Enunciado de Intención que correspondería a un Indicador, se tiene como resultado que ambos tengan alineamiento o correlación del 100%. Diremos que este Objetivo e Indicador son Equivalentes

Ejemplo:

100%

Tiempo de emisión de “X”

Reducir tiempo de emisión de “X”


324

Relaciones Causa – Efecto entre Indicadores y entre Objetivos (Intenciones)

Incremento en las cotizaciones (%)

Incrementar las cotizaciones

Incremento prom. en ventas (US$ / Sem.)

Incrementar las ventas

Dado un Objetivo (o Indicador), es altamente deseable identificar los Objetivos (o Indicadores) que pueden conducir, determinar, predecir o anticipar el cumplimiento del Objetivo (o Indicador) bajo análisis. FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

325

Cadenas Causa – Efecto entre Objetivos

Mejorar el Telemarketing

Incrementar las Cotizaciones

Incrementar las Ventas

Mejorar el Flujo de Caja

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco abordado en la Gestión de Negocios. Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias (“Hemisferio Derecho”). FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

326

Cadenas Causa – Efecto entre Indicadores

Eficacia de Telemarketing (%)

Cotizaciones (US$ / Sem.)

Incremento en Ventas (%)

Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.)

El análisis preciso (matemático / estadístico) de las relaciones de “causalidad” es un tema aún poco abordado en la Gestión de Negocios. Aún dependeremos en gran medida de la Intuición y el Sentido Común para crear Estrategias (“Hemisferio Derecho”). FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

327

Dos Criterios de Calidad para Indicadores

Alta

‣ Los valores más altos o más bajos, deben corresponder al mejor cumplimiento o al peor cumplimiento del Objetivo / Enunciado de Intención (según corresponda). ‣ Debe comunicar adecuadamente el Objetivo o los Resultados Esperados.

Baja

Viabilidad

• 1. Grado de Alineamiento (Correlación) con el Enunciado de Intención.

Bajo

Alto

Alineamiento

‣ El Alineamiento más alto (100%) lo tiene el Indicador Efecto que equivalga a un “sinónimo” del Enunciado de Intención (“Indicador perfecto”).

• 2. Grado de Viabilidad para obtener valores confiables (data).


‣ Debe recolectarse mediciones precisas al menor costo posible usando los sistemas vigentes.

Aplicarel elconcepto conceptode de Aplicar “IndicadoresyyObjetivos Objetivos “Indicadores Equivalentes”. Equivalentes”.

‣ La Viabilidad más alta (100%) lo tienen los Indicadores que ya se vienen usando en la organización.

328

Brecha de Implementación

Baja

“C2. Mejorar la eficacia del Telemarketing”

Viabilidad

Objetivo o Intención:

Alta

Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

Bajo

Alineamiento

Alto

Indicadores Candidatos: OK !

C2.a Respuestas Espontáneas (%) C2.b Cotizaciones – Origen TMK (US$/sem.)


¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

329

Brecha de Implementación

Baja

“R1. Mejorar el Flujo de Caja”

Viabilidad

Objetivo o Intención:

Alta

Formato: Matriz de Viabilidad vs. Alineamiento de Indicadores.

Bajo

Alineamiento

Alto

Indicadores Candidatos: OK !

R1.a Incremento en Ventas (%) R1.b Flujo de Caja Neto (US$ / Sem.) R1.c Semanas Giro de las Ventas (N)


¿Qué Objetivos Equivalentes tienen estos Indicadores?

330

Semáforos: reducen aún más la complejidad (menos estados posibles) P.e. Indicador 1 = % atraso promedio en proyectos Parámetros del Semáforo (simple):

P.e. Indicador 2 = % Dedicación a Investigación y Desarrollo Parámetros del Semáforo (compuesto): Límite mínimo para señalar peligro = 10%

Límite mínimo para señalar éxito (E) = 5%

Límite mínimo para señalar riesgo = 8%

Límite máximo para señalar peligro (P) = 20%

Límite máximo para señalar riesgo = 5%


Valores Reales:

Límite máximo para señalar peligro = 3%

Valores Reales:

Indicador 1 = 27% =

Indicador 2 = 2% =

Indicador 1 = 16% =

Indicador 2 = 9% =

Indicador 1 = 0% =

Indicador 2 = 6% =

Indicador 1 = -3% =

Indicador 2 = 12% =

331

¿Qué cambios habría que hacer al formato y al contenido si se desea cambiar a una frecuencia de control semanal?


332

¿Qué falta adicionar a la Formula para que sea consistente con la Unidad?


333

¿Por qué son tan útiles los Indicadores? ●

●

Los indicadores reducen la complejidad (variedad) …. pues un número hace más concreto lo abstracto. En consecuencia, hacen más fácil:  1) La toma de conciencia y el comunicar

intenciones debido a que se gana mucha precisión.

 2) El control de avance en los resultados (“los

números no engañan”), gracias también a la precisión.

¿Cómo se logra la “toma de conciencia” en una organización? FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

¿Cómo se logra el “control de avance” en una organización? 334

Para evaluar el desempeño se debe poner atención primero al “Qué” y luego al “Cómo” Primera prioridad: Eficacia. Analizar los resultados facilita evaluar el alineamiento con la creación de valor (El resultado último de la organización).

Cómo

Qué

Fines / Resultados / Productos / Salidas / Impacto .... (Dimensión de la “INTENCIONALIDAD”)

Medios / Proceso / Función / Responsabilidad ... (Dimensión de la “ACTIVIDAD”

Segunda prioridad: Eficiencia. Analizar la manera como se realizan las actividades de transformación de entradas en salidas permite evaluar los costos o recursos necesarios. FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

Enmuchas muchasocasiones ocasionesla la En naturalezade dela laFunción Funciónhace hace naturaleza quela ladenominación denominacióndel del que Resultadosea seasimilar similaraaesta. esta. Resultado Parael el“Cómo” “Cómo”se serecomienda recomienda Para usarVerbos. Verbos. usar Parael el“Qué” “Qué”se serecomienda recomienda Para usaSustantivos. Sustantivos. usa P.e.::Realizar Realizarinventario inventario P.e. (Cómo)vs. vs.Inventario Inventario(Qué) (Qué) (Cómo)

335

Técnica de Diseño Detallado Ranking por Alineamiento (Indicadores Alternativos) 1 1. Ficha de Indicador – Encabezado -

(Iteraciones)

3 2. Matriz de Viabilidad vs Alineamiento

(El elegido)

3. Implementación, Obtención de datos, Uso

2 (Integrar)

4

Ficha de Indicador (final)

4

(Aprendizaje)

El paso paso 2, 2, (Evaluación (Evaluación de de Viabilidad Viabilidad vs vs Alineamiento), Alineamiento), representa representa un un análisis análisis para para determinar determinar si si se se El debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). debe regresar al paso 1 para cambiar de Indicador Alternativo (el siguiente en el ranking). Encaso casocontrario contrariose sesigue siguecon conel elpaso paso33para parael elcual cualla laFicha Ficharespectiva respectivaformaliza formalizael elprocedimiento procedimiento aa En seguiraafin finde decapturar capturarla ladata dataperiódicamente. periódicamente. seguir En el el paso paso 44 se se integra integra el el aprendizaje aprendizaje logrado logrado al al usar usar el el Indicador Indicador en en la la práctica práctica oo al al avanzar avanzar en en el el En procesode deimplementación. implementación.La LaFicha Fichafina finarepresenta representael eldiseño diseñoaaemplearse emplearseoficialmente. oficialmente. proceso FUENTE: Diseño y Evaluación de Indicadores (www.slideshare.net)

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Bibliografía ●

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ECCLES, R. G. (1991) “Manifiesto de la medición de desempeño”. Harvard Business Review. USA. January - February 1991. Traducido al Español por ESAN. (13307). GRAHAN, M. (2007). “Instrumentation: Designing Data-Collection Strategies”. En Winning Score USA: productivity Press 2000. Cap.11. Págs. 175-196. Traducido al Español por ESAN. GRAHAN, M. (2007). ”Medidas: Desarrollo de un Indice de Desempeño”. En Winning Score. USA: productivity Press 2000. Capitulo 5. Págs. 6376. Traducido al Español por ESAN. (11828). RODRIGUEZ, M J (2000). Análisis Factorial en "Modelos Socio Demográficos: Atlas Social de la Ciudad de Alicante"- Capitulo 4. Pags. 187 - 202 Tesis Doctoral. Universidad de Alicante. [Online] http://descargas.cervantesvirtual.com/servlet/SirveObras/4686017510402683 VIDAL, E. (2002). “¿Qué y cómo medir?”. En Diagnóstico Organizacional. Colombia. ECOE Ediciones. Cap. 3. Págs. 27-39 (13060).


337

338 338

ANEXOS http://www.slideshare.net  Planif. EstratéGica Avence02 Clase 159  Construcción de Indicadores  Indicadores de Gestión  Sim Promocion  Diseño y Evaluación de Indicadores http://tehagoelmarketing.com/2009/06/23/algunos-indicadores-de-eficiencia-del-marketing

http://www.microsoft.com/business/smb/es-es/marketing/indicadores.mspx

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Planeamiento Estrategico de La Promocion de Ventas

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