Decisiones Bajo Certeza

INDICE

Contenido CONCEPTO DE DECISION....................................................................................6 DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES........................... DECISIONES......................................................... ..............................6 6 INGREDIENTES DE LA DECISIÓN......................................................................7 Informacin.............. Informacin.................................. ........................................ ........................................ ....................................... ......................... ...... 7 Conocimiento!..............................................................................................7 E"#eriencia...................................................................................................7 An$%i!i!.........................................................................................................7 &'icio............................. &'icio................................................. ........................................ ........................................ ................................... .................... ..... 7 C(ALIDADES C(ALIDADES PERSONALES PARA PARA LA L A TOMA DE DECISIONES.............................) DECISIONES.............................) E"#eriencia......................................................................................................) *'en +'icio............................. +'icio................................................ ....................................... ..................................................... ................................... .. ) Creati,idad......................................................................................................a/i%idade! c'antitati,a!...................... c'antitati,a!.......................................... ....................................... ....................................... ....................LA TOMA DE DECISIONES 0 S( RELACIÓN CON LAS 1 F(NCIONES ADMINISTRA ADMINISTRATI2AS TI2AS EN (NA ORGANI3ACIÓN....................................... ORGANI3ACIÓN..................................................... ................. ...La P%aneacin........................... P%aneacin............................................... ....................................... ....................................... ................................. ............. Or4ani5acin............... Or4ani5acin................................... ........................................ ........................................ ........................................... .......................  Direccin................. Direccin..................................... ....................................... ....................................... ................................................ ............................  Contro%........................................................................................................... FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES................................ DECISIONES.............................................. ............... . Identi8car c%aramente e% #ro/%ema en c'e!tin.............................. c'e!tin............................................. ...............  E%a/orar 'na %i!ta con %a! #o!i/%e! o#cione!............................ o#cione!.................................................. ......................  Identi8car %o! re!'%tado! re!'%tado! #o!i/%e!........................... #o!i/%e!............................................... ....................................... ...................  Li!tar e% #a4o de cada com/inacin de a%ternati,a! 9 re!'%tado!..................: Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de deci!ione! 9 A#%ica e% mode%o 9 tomar !' deci!in....................................... deci!in........................................: .: TIPOS DE DECISIONES........... DECISIONES............................... ........................................ ....................................... .................................... ................. : Ti#o%o4;a Ti#o%o4;a #or ni,e%e!.................... ni,e%e!....................................... ....................................... ............................................... ........................... < Deci!ione! e!trat=4ica e!trat=4ica!! >o de #%ani8cacin?............................................... #%ani8cacin?...............................................< < Deci!ione! t$ctica! o de #i%ota+e............................................ #i%ota+e.................................................................< .....................< Deci!ione! o#erati,a!@ o#erati,a!@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e !e !itBan en e% ni,e% m$! inferior........................ inferior............................................ ....................................... ............................... .......................... ..................... ....... < Ti#o%o4;a Ti#o%o4;a #or m=todo!................. m=todo!.................................... ........................................................... ............................................... ....... 1

LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE ELEGIR (NA TCNICA....................................................... TCNICA.......................................................  AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES............................ DECISIONES....................................... ...........6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o incertid'm/r incertid'm/re........................ e........................................... ............................... .............. ..6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o rie!4o.............. rie!4o................................. ........................................ ................................... ................ 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o certid'm/r certid'm/re......................... e............................................ ................................... ................7 7 METODOS (TILI3ADOS PARA PARA TOMAR DECISIONES............................................ DECISIONES............................................ ) *a!e! c'antitati,a!...................... c'antitati,a!......................................... ....................................... ............................................... ........................... ) Pro4ramacin Pro4ramacin Linea%........................... Linea%............................................... .............................................. .................................... ..........  Teor;a Teor;a de &'e4o!................. &'e4o!..................................... ........................................ ....................................... ................................. .............. : La T=cnica Montecar%o........................ Montecar%o............................................ ....................................... .....................................: ..................: L;nea! de e!#era.............................. e!#era.................................................. ........................................ ....................................... ...................:: :: *a!e! c'a%itati,a!....................... c'a%itati,a!........................................... ........................................ ......................................... ........................... ...... :: E"#eriencia.................................................................................................:: *'en +'icio 9 %a int'icin........................................ int'icin........................................................... ..................................... .................. :: eco!............................. eco!................................................. ........................................ ........................................ ................................... ............... :< Creati,idad.................................................................................................:< Otra! Con!ideracione! Con!ideracione! C'a%itati,a!........................ C'a%itati,a!............................................. ................................... ................ :< FODA............................ FODA............................................... ....................................... ........................................ ........................................ ....................:1 :1 An$%i!i! PEST............................ PEST................................................ ....................................... ....................................... ............................ ........ : Mode%o! de o#timi5acin de #recio!................................... #recio!................................................... ........................ ........ : *encmarin4................... *encmarin4....................................... ....................................... ....................................... ................................... ...............: : LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA P(ESTA EN PRCTICA.................... PRCTICA...........................................:6 .......................:6 Caracter;!tica Caracter;!tica de %a deci!in.......................................... deci!in.......................................................................... ................................ :6 Efecto! f't'ro!.................. f't'ro!...................................... ........................................ ........................................ .................................. .............. :6 Re,er!i/i%idad.............................................................................................:6 Im#acto............................ Im#acto................................................ ........................................ ........................................ ................................... ...............:6 :6 IMPORT IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GR(PO.................................... GR(PO............................ ........:7 :7 2enta+a!............................. enta+a!................................................ ....................................... ......................................................... ..................................... :7 De!,enta+a!...................................................................................................:) *ARRERAS *ARRERAS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTI2AS.................. EFECTI2AS.................................... ...................< .<

Pre+'icio! Pre+'icio! #!ico%4ico!.............................. #!ico%4ico!......................................................................... ..................................................... .......... < DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

LA IMPORTANCIA IMPORTANCIA DE ELEGIR (NA TCNICA....................................................... TCNICA.......................................................  AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES............................ DECISIONES....................................... ...........6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o incertid'm/r incertid'm/re........................ e........................................... ............................... .............. ..6 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o rie!4o.............. rie!4o................................. ........................................ ................................... ................ 6 Toma Toma de deci!ione! deci!ione! /a+o certid'm/r certid'm/re......................... e............................................ ................................... ................7 7 METODOS (TILI3ADOS PARA PARA TOMAR DECISIONES............................................ DECISIONES............................................ ) *a!e! c'antitati,a!...................... c'antitati,a!......................................... ....................................... ............................................... ........................... ) Pro4ramacin Pro4ramacin Linea%........................... Linea%............................................... .............................................. .................................... ..........  Teor;a Teor;a de &'e4o!................. &'e4o!..................................... ........................................ ....................................... ................................. .............. : La T=cnica Montecar%o........................ Montecar%o............................................ ....................................... .....................................: ..................: L;nea! de e!#era.............................. e!#era.................................................. ........................................ ....................................... ...................:: :: *a!e! c'a%itati,a!....................... c'a%itati,a!........................................... ........................................ ......................................... ........................... ...... :: E"#eriencia.................................................................................................:: *'en +'icio 9 %a int'icin........................................ int'icin........................................................... ..................................... .................. :: eco!............................. eco!................................................. ........................................ ........................................ ................................... ............... :< Creati,idad.................................................................................................:< Otra! Con!ideracione! Con!ideracione! C'a%itati,a!........................ C'a%itati,a!............................................. ................................... ................ :< FODA............................ FODA............................................... ....................................... ........................................ ........................................ ....................:1 :1 An$%i!i! PEST............................ PEST................................................ ....................................... ....................................... ............................ ........ : Mode%o! de o#timi5acin de #recio!................................... #recio!................................................... ........................ ........ : *encmarin4................... *encmarin4....................................... ....................................... ....................................... ................................... ...............: : LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA P(ESTA EN PRCTICA.................... PRCTICA...........................................:6 .......................:6 Caracter;!tica Caracter;!tica de %a deci!in.......................................... deci!in.......................................................................... ................................ :6 Efecto! f't'ro!.................. f't'ro!...................................... ........................................ ........................................ .................................. .............. :6 Re,er!i/i%idad.............................................................................................:6 Im#acto............................ Im#acto................................................ ........................................ ........................................ ................................... ...............:6 :6 IMPORT IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GR(PO.................................... GR(PO............................ ........:7 :7 2enta+a!............................. enta+a!................................................ ....................................... ......................................................... ..................................... :7 De!,enta+a!...................................................................................................:) *ARRERAS *ARRERAS PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTI2AS.................. EFECTI2AS.................................... ...................< .<

Pre+'icio! Pre+'icio! #!ico%4ico!.............................. #!ico%4ico!......................................................................... ..................................................... .......... < DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

*ARRERAS *ARRERAS ORGANI3ACIONALES PARA PARA TRA*A&AR CON PRO*LEMAS.................< PRO*LEMAS............... ..< C'atro /arrera! or4ani5aciona%e!......... or4ani5aciona%e!............................. ......................................... ................................... ................ ..<: <: *arrera! *arrera! 2ertica%e!........................... ertica%e!............................................... ........................................ ....................................... ................... <: *arrera! *arrera! ori5onta%e!.................................... ori5onta%e!....................................................................... ............................................. .......... <: *arrera! *arrera! E"terna!........................ E"terna!............................................ ............................................................... ........................................... << Geo4r$8ca!......................... Geo4r$8ca!............................................. ....................................... ....................................... ................................. .............<< << LIMITANTES LIMITANTES PARA PARA H(IENES TOMAN DECISIONES.............................................. DECISIONES........................................ ......<< << ANEOS............... ANEOS................................... ........................................ ........................................ ....................................... .................................. ............... <7

DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

INTRODUCCION La toma de decisiones forma parte de todos los seres humanos, este es un proceso que radica en realizar una elección entre varias opciones, con el fin de solucionar alguna situación que requiera hacer algo o que requiera algún cambio. Este proceso se da en las diferentes circunstancias de la vida cotidiana como en el trabajo, en la familia, en lo sentimental, en los estudios, entre entre otros. Esta toma de decisiones se da a nivel nivel individual, donde la persona debe ser capaz de resolver la situación, para esto debe hacer uso de razonamiento y debe elegir una solución al problema o situación que se está presentando en su vida. En la toma de decisiones es muy importante la elección de la solución que se elija, por lo que deberá evaluar y analizar cada alternativa, con el fin de elegir la mejor opción. ndepen ndependie dientem ntement entee de la natura naturalez lezaa de la toma toma de decision decisiones es se deberá deberá conocer conocer y comprender la situación para poder darle la mejor solución, hay circunstancias tan sencillas y cotidianas que no requieren mayor esfuerzo en tomar decisiones como por ejemplo si me levanto temprano o no, si desayuno o no, que ropa me voy a poner hoy, estas son decisiones que no tienen mayores consecuencias y que se solucionan casi de inmediato. !ero hay otras decisiones decisiones que si son muy importantes, importantes, donde las consecuencias consecuencias por hacer una buena o mala elección puede acarrear efectos positivos o negativos, si es el conte"to laboral puede significar el #"ito o fracaso de la institución, para este tipo de problemas laborales laborales si se debe de hacer un proceso más estructurado estructurado para dar seguridad a la elección elección que solucionar solucionar el problema. problema. En las universida universidades des de hoy en d$a, ense%an ense%an a conocer los procedimientos para tomar decisiones, pero no es lo mismo la aplicación en la vida real. En la vida de una persona persona los #"itos o fracasos, fracasos, que llega a e"perimentar e"perimentar,, dependen de las buenas y malas decisiones que toman. !ara ayudar a tomar las mejores decisiones en el ámbito laboral e"iste la teor$a de la decisión es un m#todo sistemático y estructurado para estudiar, estudiar, analizar analizar y evaluar la toma de decisiones, decisiones, dentro dentro de esta teor$a teor$a e"isten modelos matemático, que sirven como herramientas útiles y de apoyo a los administradores para que tomen las mejores decisiones. &egún los escritores 'arry (ender, )ichael *anna, (alph ). &tair, )ichael E. *anna, afirman que una buena decisión es aquella que está basada en la lógica, que considera todos los datos y alternativas posibles y que además aplica el enfoque cuantitativo, puede suceder que cuando se toman buenas decisiones, los resultados puedes ser desfavorables, a lo largo de la utilización de esta esta teor$a generará buenos resultados. +na mala decisión es la la no está basada en la lógica, no emplea toda la información disponible, no considera todas las alternativas y no utiliza las t#cnicas cuantitativas apropiadas, en ocasiones cuando se toma una mala decisión esto genera buenos resultados, pero no por eso deja de ser una mala decisión. La toma de decisiones está llena de incertidumbre, no hay nada que garantice que las condiciones en las que se tomaron las decisiones sean las mismas, debido a que en los DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

tiempos que estamos viviendo, los cambios son constantes, aunque las decisiones más e"puestas a resultados desfavorables son aquellas que no se analizaron y se tomaron sin previo análisis en comparación de que aquellas que se tomaron siguiendo el proceso de toma de decisiones, van a brindar más resultados favorables. Las decisiones que las personas toman, dependen de cuánto sepan o cuanta información tengan acerca de la situación que está sucediendo, e"isten tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, estos son -oma de decisiones bajo certidumbre, -oma de decisiones bajo incertidumbre y -oma de decisiones bajo riesgo. En la presente investigación se abordarán los tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones, pero nos enfocaremos en la toma de decisiones bajo certidumbre.


CONCEPTO DE DECISION ecidir es realizar un proceso mental, deliberado, voluntario, sistemático, a trav#s del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción, entre un conjunto de acción alternativos. /&toner0 1 continuación se presentan los significados de la palabra decisión por algunos au tores 2reemont E. 3ast dice que decidir significa adoptar una posición. mplica dos o más alternativas bajo consideración y la persona que decide tendrá que elegir entre ellas4 )oody menciona que es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información. Leon 'lan5 'uris indica que se puede decir que una decisión es una elección que se hace entre varias alternativas. *arol 3oonts afirmar que decisión es la elección de un curso de acción entre alternativas, se encuentra entre el núcleo de planeación. &tephen !. (obbinsc confirma que decisión es la forma como el hombre se comporta y actúa conforme a ma"imizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman como reacción ante un problema. E"iste una discrepancia entre el estado corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere otros cursos de acción

DEFINICIONES DE TOMA DE DECISIONES 2remont 3ast6 define que la toma de decisiones es fundamental para el organismo y la conducta de la organización.La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia en los sistemas. dalberto 7hiavenato, dice que la toma de decisiones es el proceso de análisis y escogencia entre diversas alternativas, para determinar un curso a seguir. &amuel 7. 7erto confirma que la toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose en la probabilidad 2reeman 8ilbet 9r. 1firma que la toma de las decisiones es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los parámetros de la teor$a de juegos.

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31&- 2remont. 1dministración de las organizaciones. Editorial )c 8ra:;*ill. 6<=<. !ag


INGREDIENTES DE LA DECISIÓN El arte de tomar decisiones está basado en cinco ingredientes básicos

Informacin Esta se debe recolectar con los aspectos que están a favor como en contra del problema, con el fin de especificar sus limitaciones. &in embargo si la información no puede obtenerse, la decisión entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categor$a de información general.

Conocimiento! &i quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de acción favorable. En caso de carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes están informados.

E"#eriencia 7uando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta e"periencia le proporciona información para la solución del pró"imo problema similar. &i ha encontrado una solución aceptable, con mayor razón tenderá a repetirla cuando surja un problema parecido. &i carecemos de e"periencia entonces tendremos que e"perimentar> pero sólo en el caso en que las consecuencias de un mal e"perimento no sean desastrosas. !or lo tanto, los problemas más importantes no pueden solucionarse con e"perimentos.

An$%i!i! ?o puede hablarse de un m#todo en particular para analizar un problema, debe e"istir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un m#todo para analizar matemáticamente un problema es posible estudiarlo con otros m#todos diferentes. &i estos otros m#todos tambi#n fallan, entonces debe confiarse en la intuición. 1lgunas personas se r$en de la intuición, pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no se%alan un camino que tomar, entonces #sta es la única opción disponible.

&'icio El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, la e"periencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. ?o e"isten substitutos para el buen juicio


C(ALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES &in lugar a dudas e"isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. 7uatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones e"periencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. @tras cualidades podrán ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.

E"#eriencia Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e"periencia. El concepto de veteran$a en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e"periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 7uando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la e"periencia es un cap$tulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los #"itos o errores pasados conforman la base para la acción futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los #"itos logrados en #pocas anteriores serán repetidos. &uponemos una e"periencia de 6A a%os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una e"periencia de B a%os. !ero cuidado que la e"periencia de 6A a%os no sea la de uno, repetida diez veces. La e"periencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones. 7uando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su e"periencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucionó con anterioridad. !ara situaciones mal estructuradas o nuevas, la e"periencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de e"periencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultando una decisión errónea. !ero tambi#n puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.

*'en +'icio &e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madure z, la habilidad de razonamiento y la e"periencia del tomador de decisiones. !or lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la e"periencia. El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará determinaciones y aplicará criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.


+n juicio se desarrolla de la siguiente manera basado en la información disponible y en su propia e"periencia anterior, el tomador de decisiones establece parámetros conformados por los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.

Creati,idad La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única, para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto. &in embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas. &on creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino más corto y efectivo al problema.

a/i%idade! c'antitati,a! Esta es la habilidad de emplear t#cnicas presentadas como m#todos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teor$a de l$neas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. !ero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

LA TOMA DE DECISIONES 0 S( RELACIÓN CON LAS 1 F(NCIONES ADMINISTRATI2AS EN (NA ORGANI3ACIÓN

La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son planeación, organización, dirección y control.

2unciones

administrativa

dentro

de

la

organización

al

tomar

decisiones

La P%aneacin

&elección de misiones y objetivos as$ como de las acciones para cumplirlas. Esto implica C-oma de decisiónC.

D7uáles son los objetivos de la organización, a largo plazo


DFu# estrategias son mejores para lograr este objetivo

D7uáles deben ser los objetivos a corto plazo

D7uán altas deben ser las metas individuales

Or4ani5acin

Establecimiento de la estructura que desempe%an los individuos dentro de la organización.

D7uánta centralización debe e"istir en la organización

D7ómo deben dise%arse los puestos

DFui#n está mejor calificado para ocupar un puesto vacante

D7uándo debe una organización instrumentar una estructura diferente

Direccin

Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.

D7ómo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivación baja

D7uál es el estilo de liderazgo más eficaz para una situación dada DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

D7ómo afectará un cambio espec$fico a la productividad del trabajador

D7uándo es adecuado estimular el conflicto

Contro%

Es la medición y corrección del desempe%o individual y organizacional de manera tal que se puedan lograr los planes.

DFu# actividades en la organización necesitan ser controladas

D7ómo deben controlarse estas actividades

D7uándo es significativa una desviación en el desempe%o

D7uándo la organización está desempe%ándose de manera efectiva

FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES !rimeramente la toma de decisiones es un proceso, que comprende desde la definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción, que permitirá resolver un problema o aprovechar una oportunidad. -ambi#n podemos decir que el proceso decisorio es el camino mental que el 1dministrador utiliza para llegar a una decisión. -omar una decisión como si comprar un par zapatos o no, compra una nueva planta para la fábrica que cuesta miles de quetzales o comprar un carro nuevo, las fases para tomar una buena decisión son


básicamente las mismas. !ara mostrar estas seis fases se utilizará el caso de -hompson Lumber 7ompany, que es una entidad rentable, que se localiza en !ortland en @regon en Estados +nidos.

Identi8car c%aramente e% #ro/%ema en c'e!tin El problema que presenta esta empresa tiene el desaf$o si le conviene o no e"pandir su l$nea de productos mediante la fabricación y comercialización de un nuevo producto, cobertizos de almacenamiento para patios traseros.

E%a/orar 'na %i!ta con %a! #o!i/%e! o#cione! Esta segunda fase consiste en elegir las alternativas que están disponibles para #l. &e deben considerar todas las alternativas posibles, aunque se considere que alguna opción es inapropiada o insignificante, esta podr$a ser la mejor opción. 9ohn decide que sus alternativas son construir 6. +na planta grande nueva para producir los cobertizos de almacenamiento G. 7rear una planta peque%a H.?o construir ninguna planta /tiene la opción de no desarrollar la nueva l$nea de productos0

Identi8car %o! re!'%tado! #o!i/%e! Esta fase consiste en identificar los posibles resultados de las alternativas que se están presentando, se debe tratar de tener un balance en no ser tan positivo en ignorar resultados negativos, ni se debe ser tan pesimista para no pensar en resultados positivo que se puedan dar. Entonces de debe considerar todas las posibilidades para lograr tomar una decisión lógica para obtener resultados favorables. &iguiendo con el caso -hompson determina que solo hay dos resultados posibles el mercado para los cobertizos de almacenamiento podr$a ser favorable, lo que significar$a una gran demanda del producto, o bien podr$a no ser favorable, es decir que la demanda de este producto ser$a baja.

Li!tar e% #a4o de cada com/inacin de a%ternati,a! 9 re!'%tado! +na vez identificadas las alternativas, esta fase consiste en e"presar los pagos obtenidos a partir de cada combinación posible de alternativas y resultados. En la teor$a de las decisiones se conoce a tal pago como valores condicionales. esde luego que no se puede basar cada decisión e"clusivamente en el dinero, pues cualquier medio apropiado para medir la ganancia tambi#n es aceptable. ebido a que -hompson quiere ma"imizar sus utilidades, se puede utilizar la utilidad para evaluar cada consecuencia. 9ohn -hompson ya ha evaluado las utilidades potenciales con los diversos resultados. 7on un mercado favorable, considera que con las instalaciones grandes producir$a una utilidad neta de IGAA,AAA para su compa%$a. Estos IGAA,AAA son un valor condicional porque el hecho de que -hompson reciba el dinero está condicionado a la construcción de una fábrica grande y a contar con un buen mercado. El valor condicional si el mercado no fuera DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

favorable ser$a de una p#rdida neta de I6JA,AAA. +na fábrica peque%a podr$a producir una utilidad neta de I6AA,AAA en un mercado favorable, pero ocurrir$a una p#rdida neta de IGA,AAA si el mercado no fuera favorable. 2inalmente hacer nada dar$a como resultado una utilidad de A en dólares en cualquier de las condiciones del mercado La forma sencilla de presentar estos valores es mediante la construcción de una tabla de pagos.

TABLA DE DECISIÓN Alternativas 7onstruir una fábrica grande 7onstruir una fábrica peque%a *acer nada

ESTADO DE LA NATURALEZA (Utilidades/Pérdidas) er!ad" er!ad" #av"ra$le % Des&av"ra$le %' GAA.AAA 6AA.AAA

;6JA.AAA ;GA.AAA

A

A

Se%eccionar 'no de %o! mode%o! matem$tico! de% #roce!o de toma de deci!ione! 9 A#%ica e% mode%o 9 tomar !' deci!in Las últimas dos fases se deben seleccionar el modelo de la teor$a y aplicarlo a los datos para que ayude a tomar la mejor decisión. La selección del modelo depende del ambiente en que se está operando y del riesgo e incertidumbre implicados.


Solución: En este caso se supone que John conoce exactaente lo que ocu!!i!" en el #utu!o$ Si !esulta que conoce con ce!ti%u&!e que el e!ca%o %e co&e!ti'os pa!a alacenaiento se!" #a(o!a&le )*u+ %e&e hace!, -eaos %e nue(o los (alo!es con%icionales %e

TIPOS DE DECISIONES -odas las decisiones no son iguales ni producen los mismos resultados, ni tampoco su aceptación es de id#ntica relevancia, es por ello que e"isten distintos tipos de decisiones. E"isten varias propuestas para su clasificación destacaremos las más representativas.

Ti#o%o4;a #or ni,e%e! Esta clasificación está conectada con el concepto de estructura organizativa y la idea de jerarqu$a que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en función de la posición jerárquica o nivel administrativo ocupado por el decisor. esde este planteamiento distinguiremos

Deci!ione! e!trat=4ica! >o de #%ani8cacin? &on decisiones adoptadas por decisores situados en el ápice de la pirámide jerárquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la organización o empresa y su entorno. &on decisiones de una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan a la totalidad de la organización> a su vez perfilan los planes a largo plazo para lograr esos objetivos. &on decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas, por lo que la información es escasa y sus efectos son dif$cilmente reversibles> los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un alto grado de refle"ión y juicio. &on decisiones estrat#gicas las relativas a dónde se deben localizar las plantas productivas, cuáles deben ser los recursos de capital y qu# clase de productos se deben fabricar.

Deci!ione! t$ctica! o de #i%ota+e &on decisiones tomadas por directivos intermedios. -ratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estrat#gico. Estas decisiones pueden ser repetitivas y el grado de repetición es suficiente para confiar en precedentes. &us consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando. !or ejemplo decisiones relacionadas con la disposición de planta, la distribución del presupuesto o la planificación de la producción.


Deci!ione! o#erati,a!@ ado#tada! #or e+ec'ti,o! 'e !e !itBan en e% ni,e% m$! inferior &on las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa. El grado de repetitividad es elevado se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automáticos, por lo que la información necesaria es fácilmente disponible. Los errores se pueden corregir rápidamente ya que el plazo al que afecta es a corto y las sanciones son m$nimas. !or ejemplo la asignación de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. !or tanto, vemos que e"iste una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel jerárquico al cual se toman los distintos tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.

Ti#o%o4;a #or m=todo! Esta clasificación se debe a &imon /6<==0 quien realiza una clasificación basándose en la similitud de los m#todos empleados para la toma de decisiones, independientemente de los niveles de decisión. 1s$ distingue una serie continua de decisiones en cuyos e"tremos están las decisiones programadas y no programadas. &e entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un criterio /o regla de decisión0 que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisión. Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cuánto pagar a un determinado empleado, cuándo formular un pedido a un proveedor concreto etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que resulten #stos. Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no estructuradas e importantes en s$ mismas. ?o e"iste ningún m#todo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan importante que merece un tratamiento hecho a medida> por ejemplo la decisión para una empresa de establecer actividades en un nuevo pa$s. -ambi#n se utiliza para problemas que puedan ocurrir periódicamente pero quizá requiera de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o e"ternas. 3oontz y Keihrich, ponen de manifiesto la relación entre el nivel administrativo dónde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el tipo de decisión que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

la jerarqu$a organizacional, más estructurados o comprensibles resultan los problemas y por tanto, más programadas resultarán las decisiones.

LA IMPORTANCIA DE ELEGIR (NA TCNICA !ara la -oma de ecisiones e"isten un gran número de t#cnicas, las cuales tienen ventajas unas sobre otras para casos particulares, pero en general todas ellas se basan en los mismos principios y se diferencian solo en algunos detalles de forma. *ay modelos clásicos de cómo se toman las decisiones y veremos un esquema básico de resolución de problemas que plantea como hacerlo de forma efectiva. !or supuesto que en la práctica no se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a los modelos y que hay que determinar un proceso para tomar decisiones, teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una forma diferente, basada en su e"periencia y su historia de aprendizaje, y es el análisis del m#todo particular para resolver problemas lo que nos va a permitir tomar la mejor La toma de decisiones consiste en encontrar una t#cnica adecuada para resolver una situación problemática, en la que, además, hay una serie de sucesos inciertos. +na vez que se ha detectado un problema, real, imaginario, probable o no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a #l, hay que analizar la situación hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. +na vez determinada cual es la situación problemática y analizada en profundidad, para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas, e"trapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le asigna ya sea consciente o automáticamente. 1s$ se obtiene una idea de las consecuencias que tendr$a cada una de las acciones alternativas que se han definido y que puede servir para elegir la conducta más idónea como el curso de acción que va a solucionar el problema. escrito as$, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier situación en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las situaciones problemáticas. La preocupación es de preparar el curso de acción y puede estar asociada a situaciones que nos causan ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier acción creativa que queramos desarrollar de forma controlada. En este sentido, habr$a que analizar si preocuparse en tareas que no son problemáticas. ado que las ecisiones son tomadas por personas y para evitar que estas sean el producto solamente del estado de ánimo del responsable y no se analicen todas las posibles DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

alternativas es indispensable establecer un m#todo práctico para la toma de decisiones. &i no se trata de que la imaginación desvar$e, sino de que componga bajo la vigilancia de la razón, tiene que haber algo completamente seguro... la posibilidad del objeto mismo. Entonces es l$cito, por lo que hace a la realidad del objeto, atenerse a la mera opinión, la cual, para no ser arbitraria, ha de vincularse, como fundamento e"plicativo, con lo realmente dado y, por lo tanto, cierto> entonces se llama hipótesis.4 /Emmanuel 3ant0 La idea de contar con un m#todo o t#cnica para la -oma de ecisiones es evitar el que estas sean producto de razones; intuitivas y heur$sticas. Es importante tambi#n recalcar que toda actividad en una empresa que est# sujeta a la selección de dos o más alternativas, debe sujetarse a la aplicación de un m#todo establecido para decidir cuál alternativa y no solo pensar que son solo para la alta dirección4.

AM*IENTES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES -odas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre. &in embargo, el grado var$a de una certeza relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones e"isten ciertos riesgos impl$citos. Los tipos de decisiones que la gente toma dependen de cuánta información tengan acerca de la situación. La toma de decisiones resulta más sencilla cuanto mayor es la información de la que se dispone. E"isten tres tipos de ambientes en el proceso de la toma de decisiones.   

-oma de decisiones bajo incertidumbre -oma de decisiones bajo riesgo -oma de decisiones bajo certidumbre

Toma de deci!ione! /a+o incertid'm/re En el proceso de toma de decisiones bajo incertidumbre hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades e los diferentes resultados.

E+em#%oJ No !e !a/e %a #ro/a/i%idad de 'n miem/ro de% Partido Demcrata !ea #re!idente de E!tado! (nido! dentro de : aKo!. A%4'na! ,ece! e! im#o!i/%e conocer %a #ro/a/i%idad de ="ito de 'na n'e,a em#re!a o #rod'cto.


Toma de deci!ione! /a+o rie!4o En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra. En el proceso de decisiones cuando e"iste riesgo, por lo general quien toma la decisión intenta ma"imizar su bienestar esperado. !ara este tipo de toma de decisión utilizan dos criterios equivalentes ma"imización del valor monetario esperado y minimización de la p#rdida de oportunidad esperada.

E+em#%oJ Se conoce 'e c'ando !e +'e4a nai#e! 'ti%i5ando 'na /ara+a e!t$ndar@ %a #ro/a/i%idad de o/tener 'n tr=/o% e! de .:. La #ro/a/i%idad de tirar  con 'n dado e! de 6.

Toma de deci!ione! /a+o certid'm/re En el ambiente del proceso de la toma de decisiones bajo certidumbre, quienes las toman conocen con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas que implica la selección de la decisión. Lógicamente, seleccionarán la alternativa que ma"imizará su bienestar o que dará el mejor resultado Las decisiones bajo certeza se presentan cuando se pueden predecir con certeza las consecuencias de cada alternativa de acción, es decir, e"iste una relación directa de causa y efecto entre cada acto y su consecuencia. &i está lloviendo D&e debe llevar un paraguas &i hace fr$o D&e debe llevar un abrigo Ma sea que se lleve o no el paraguas o el abrigo, las consecuencias son predecibles. E"isten muchos modelos y t#cnicas para manejar la toma de decisiones bajo certidumbre. El análisis de punto de equilibrio, la programación lineal, la programación de la producción y el control de inventarios incluyen modelos determin$sticos que serán útiles para el lector al evaluar las consecuencias y seleccionar el mejor curso de acción.

Ee*l"+ &uponga que debe tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y precio. +sted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. +sted puede estimar razonablemente beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión


?o se adaptan

&e adaptan bien

&e adaptan muy bien

1lternativa 6

NBA

BBA

1lternativa G

6AAA

NBA

OAA

1lternativa H

BAA

JAA

&i usted sabe qu# situación se va a presentar en el futuro elegirá la alternativa que proporciona el má"imo resultado para ese suceso futuro. En nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy bien, elegirá la alternativa H, que da el mayor resultado. &in embargo, si piensa que no se van a adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegir$a la alternativa G, pues en esa situación es la que da mejores resultados. !uesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la alternativa que proporciona el mejor resultado.

METODOS (TILI3ADOS PARA TOMAR DECISIONES !ara tomar buenas decisiones, estas se pueden estimar en probabilidades objetivas por medio de modelos matemáticos. 1s$ mismo se pueden usar probabilidades subjetivas, basada en el juicio y la e"periencia. En la actualidad se puede contar con variedad de herramientas que ayudar a los administradores a tomar decisiones más eficaces. La variedad de van desde las corazonadas en un e"tremo hasta los análisis matemáticos complejos en el e"tremo opuesto. 1l momento de elegir una herramienta para resolver las situaciones, no e"iste ni una t#cnica mejor ni una combinación que deba utilizarse en todas las circunstancia. La selección es individual y por lo general está dictada por los antecedentes y conocimientos del gerente y por los recursos disponibles. !ara la toma de decisiones se establecen en dos bases cuantitativas y cualitativas.

*a!e! c'antitati,a! Esta es la habilidad de emplear t#cnicas presentadas como m#todos cuantitativos o investigación de operaciones, como pueden ser la programación lineal, teor$a de l$neas de espera y modelos de inventarios. Esta herramienta ayuda a los mandos a tomar decisiones efectivas, pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio, en el proceso de la toma de decisiones. isponen de numerosos medios diferentes que implican mediciones. Este impulso se debió principalmente al mejoramiento en las mediciones, a la disponibilidad de las computadoras, al inter#s incrementado en las matemáticas aplicadas y al deseo de m#todos más lógicos para los problemas administrativos corrientes.


En su mayor parte cuando se emplean m#todos cuantitativos para la toma de decisiones, el #nfasis está en los medios, o en la mejor manera de alcanzar el objetivo estipulado.

• •

El resultado final o meta por lo general es dado, por ejemplo como )inimizar el costo para las actividades. )a"imizar el rendimiento total para la compa%$a.

En este análisis nos involucramos con ciertas teor$as o t#cnicas que a continuación nombraremos

Pro4ramacin Linea% Es una t#cnica de decisión que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales. *erramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requiere mejorar el uso de recursos limitados. +n modelo de !rogramación Lineal /!L0 se estructura usando un conjunto de variables de decisión con la que se forma una función que describe lo que se quiere alcanzar, que por lo general recibe el nombre de función objetivo, y un conjunto de restricciones. El modelo considera que las variables de decisión tienen un comportamiento lineal, tanto en la función objetivo como en las restricciones del problema. &upuestos 'ásicos de la !rogramación Lineal • • • •

Linealidad )odelos eterministas Pariables reales ?o ?egatividad.

La linealidad más allá de que la función objetivo y las restricciones no contengan t#rminos no lineales, requiere satisfacer dos propiedades La proporcionalidad, requiere que la contribución de cada variable, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser directamente proporcional al valor de la variable. +n ejemplo que no cumple con esta propiedad ser$a el caso de venta de un producto donde se indique que es más barato si se compra más de un docena, en este caso la contribución por la venta no es la misma si es menos de una docena. La aditividad, la contribución total de las variables, tanto en la función objetivo como en las restricciones, debe ser igual a la suma de la contribución individual de cada variable, es decir la variación de una variable no debe afectar a otra variable. Ejemplo, no se cumple la propiedad en el caso de dos productos competidores, si al incrementar la venta de uno de los productos se afecta la venta de otro. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

!ara que sea aplicable, la !rogramación Lineal debe reunir los siguientes requisitos a.

-iene que optimizarse un objetivo. b. Las variables o fuerzas que afectan los resultados poseen relaciones directas o en l$nea recta. c. *ay obstáculos o restricciones sobre las relaciones de las variables. &in las restricciones de la !rogramación Lineal incluyen la ma"imización de la producción, minimizar los costos de distribución y determinar los niveles óptimos del inventario.

El modelo se construye con tres elementos variables, restricciones y función objetivo. +na vez obtenido todos estos elementos se procede a presentar el modelo usando una estructura estándar, donde la función objetivo y las restricciones se presentan de forma lineal y todos los t#rminos que contengan variables se colocan al lado izquierdo del operador, siguiendo el orden del sub$ndice de las variables. En el modelado de !L, por lo general, se emplea la siguiente terminolog$a (ecurso &e suele dar este nombre a la materia prima que se tiene para elaborar un producto, pero tambi#n se utiliza para indicar la demanda de un producto, el nivel de riesgo, en fin se utiliza para referirse a aquel elemento del problema que debe ser asignado o distribuido entre varias actividades y que posee l$mites para su uso. 1ctividades &e refiere entre que se debe distribuir el recurso, ya sean productos, tareas, entre otros. Están representadas por las variables de decisión y es los que se quiere determinar. Ejemplo +n e"pendio de carnes acostumbra preparar carne para hamburguesa con una combinación de carne molida de res y carne molida de cerdo. La carne de res contiene JA Q de carne y GA Q de grasa y le cuesta a la tienda JA centavos por libra. La carne de cerdo contiene NJ Q de carne y HG Q de grasa y cuesta NA centavos por libra. DFu# cantidad de cada tipo de carne debe emplear la tienda por cada libra de carne para hamburguesa si desea minimizar el costo y mantener el contenido de grasa no mayor de GB Q

O$etiv"+ )inimizar el costo ,aria$le de de!isi-n+ 7antidad de carne de res. /R60. 7antidad de carne de cerdo /RG0

Restri!!i"nes+ 7ontenido de grasa no mayor de GB Q 7ontenido de carne molida a producir


x x

)inimizar

(¿¿ 2 ) Z =80 (¿¿ 1 )+¿ ¿ 60

x x

&ujeto a

(¿¿ 2 )≤ 0.25 0.20 (¿¿ 1 )+ .32 ¿ ¿ x 1+ x 2=1

x 1 , x 2 ≥ 0

Teor;a de &'e4o! La teor$a de los juegos fue desarrollada por los cient$ficos ?eumann y )orgenster. Esta implica el uso de la estrategia de m$nimo pensar> se determina el curso de acción que causará a la compa%era 1, el m$nimo de molestias y puede seguirse siempre y cuando sus competidores ejecuten la acción más astuta posible para ello. En esta forma la planeación de la compa%era 1 se hace más beneficiosa para la compa%era 1. !ueden ser un tanto limitado y en consecuencia la decisión se basará en antecedentes demasiado estrechos, tambi#n es posible e"agerar la tradicional y mantener un estatus que sea demasiado r$gido. 1unque por lo general se les considera a manera de au"iliar en el entrenamiento administrativo, los juegos de los negocios pueden considerarse como un tipo de t#cnica cuantitativa para la toma de decisiones. Las decisiones se e"presan en t#rminos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc. El juego proporciona al gerente, práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas.

La T=cnica Montecar%o Es un m#todo simplificado de simulación, pero tambi#n incluye factores de probabilidad. La simulación es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. &e emplea una tabla de números al azar para obtener la muestra al azar. El )ontecarlo es un medio de tanteo para ver que suceder$a cuando ciertos eventos, normales y anormales, se presenten. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

Este enfoque es productivo y dice lo que probablemente sucederá en los eventos reales sin analizar los eventos comprobables e"istentes. Las aplicaciones posibles son muy numerosas. !ueden usarse para resolver problemas con estas preguntas t$picas D7uál es la probabilidad de un evento o combinación de eventos, que ocurran en un proceso dado DFu# decisión debe tomarse en base a las alternativas posibles

L;nea! de e!#era &e presentan problemas administrativos debido a a.

&e hace esperar a empleados, máquinas o materiales debido a instalaciones insuficientes para manejarlos de inmediato. b. @curre la utilización de las instalaciones a menos del má"imo a causa de la secuencia de la llegada de recursos que emplean las instalaciones. *ay p#rdidas de tiempo, mano de obra no utilizada y costos e"cesivos causados por las l$neas de espera o filas. )inimizar estas p#rdidas es el objetivo de esta t#cnica. Las filas están relacionadas con el flujo> Ejemplo el material que espera ser procesado por una máquina, los aviones que dan c$rculos sobre un aeropuerto en espera de instrucciones, incluyen el flujo de la combinación y de los materiales.

*a!e! c'a%itati,a! &in lugar a dudas e"isten ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisión sean buenos o malos. Las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de las decisiones son

E"#eriencia Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la e"periencia. El concepto veteran$a en una organización con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la e"periencia y por lo tanto reciben un mayor salario. 7uando se selecciona a un candidato para algún puesto de la organización, la e"periencia es un cap$tulo de gran importancia a la hora de la decisión. Los #"itos o errores pasados conforman la base para la acción futura> se supone que los errores previos son DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

potencial de menores errores futuros. 1s$ mismo, suponemos que los #"itos logrados en #pocas anteriores serán repetidos. La e"periencia tiene un important$simo papel en la toma de decisiones, ya sea para las situaciones mal estructuradas o nuevas.

*'en +'icio 9 %a int'icin &e utiliza el t#rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. Está constituido por el sentido común, la madure z, la habilidad de razonamiento y la e"periencia del tomador de decisiones, además de que #ste mejora con la edad y la e"periencia. La toma de decisiones basada en la intuición se caracteriza por el uso de corazonadas internas, a las C agallas C de la persona que llega a una decisión. Las sugerencias, influencias, preferencias y formato psicológico del individuo que decide desempe%a una parte de mucha importancia> el elemento subjetivo es vital. El buen juicio se demuestra a trav#s de ciertas habilidades para percibir información importante, sopesar su importancia y evaluarlas, es muy probable que el tomador de decisiones est# influido inconscientemente por los conocimientos, entrenamiento y antecedentes pasados. !or lo general el tomador de decisiones por intuición o buen juicio es un activista, no conserva un patrón fijo de decisiones, se mueve muy rápido, cuestiona incisivamente las situaciones y encuentra soluciones únicas a problemas dif$ciles.

eco! +na decisión debe estar basada en hechos adecuados, se halla con amplitud aceptada. 7uando se usan hechos la decisión tiene sus ra$ces, por decirlo as$ en datos objetivos, esto implica que las premisas sobre las cuales está basada la decisión son sólidas e intensamente aplicables a la situación en particular. La información como herramienta de la administración ha adquirido una elevada condición. Las actividades en esta área están bien definidas y utilizan t#cnicas y equipos sofisticados en gran manera. La información completa y objetiva es un ideal que debe buscarse, pero que pocas veces se logra con frecuencia. +n gerente se ve obligado a tomar una decisión sin todos los hechos que podr$a considerar adecuados. 7uando procedemos a aplicar los hechos en su perspectiva correcta, aplicando los pasos adecuados y e"trayendo la información esencial, introduce la subjetividad del tomador de decisiones y requiere habilidad, entrenamiento y destreza, totalmente aparte de la sencilla reunión de todos los hechos disponibles, por lo general se requiere imaginación, e"periencia y convicciones para interpretar los hechos en su propia perspectiva y usarlos con ventajas.

Creati,idad La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo y útil. El tomador de decisiones creativo es DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

capaz de captar y entender el problema de manera más amplia, aún de ver las consecuencias que otros pasan por alto, sin embargo el mayor valor de la creatividad está en el desarrollo de alternativas.

Otra! Con!ideracione! C'a%itati,a! El cient$fico de administración no es el decisor. El decisor debe incorporar al modelo anal$tico del cient$fico de administración otras perspectivas necesarias tales como aspectos organizacionales, ambientales, conflictivos, históricos, dinámicos y psicológicos del problema. !or ejemplo, saber cómo eliminar cualquier barrera CinvisibleC /tambi#n denominadas C)urallas 7hinasC0 entre los distintos departamentos de una organización. 1l describir la realidad, debe tener cuidado de no intercalar sus propios deseos. !or ejemplo, describir la naturaleza como si tuviera rasgos humanos es un proceso de dise%o de modelos denominado Cfalacia pat#ticaC. &e comprobó que hasta lo que nosotros podemos descubrir, la naturaleza es indiferente a nuestros valores y sólo puede ser entendida ignorando nuestras nociones de lo bueno y lo malo. El +niverso puede tener un objetivo, pero nada de lo que conocemos indica que dicho objetivo tenga alguna similitud con los nuestros. Establecer relaciones entre la toma de decisiones y el rol de la gerencia 7ategor$as e !ersonas Fue -oman ecisiones &egún Ed:ard &panger y )a" ?iemeyer, en su publicación -ypes of )en /-ipos de *ombres0, sostienen que algunas personas que toman decisiones son tan predecibles en su forma de solucionar un problema que se pueden categorizar de la siguiente manera • •

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La Economista, que sólo está interesada en lo que es útil y práctico. La Est#tica, cuyos más importantes valores se encuentra en la armon$a y la individualidad, la pompa y el poder. La -eórica, interesada en el descubrimiento de la verdad por s$ misma> en la diversidad y la racionalidad. La &ocial, que ama a la gente, considera las personas como fines y es amable, simpática y poco ego$sta. La !ol$tica, que se interesa ante todo por el poder, la influencia o el renombre. La (eligiosa, cuyo valor más importante es la mayor e"periencia espiritual, la cual es absolutamente satisfactoria para ella> es una asceta que busca la e"periencia a trav#s de la propia negación y dedicación.

FODA El análisis 2@1 es un m#todo de toma de decisiones empresariales que anima a la gente a pensar acerca de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que pertenecen a su empresa. Los tomadores de decisiones utilizan el análisis 2@1 ya que la herramienta es sencilla y ofrece información básica que impulsa discusiones más profundas. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

+n análisis 2@1 comienza e"aminando los puntos fuertes de la empresa, o las cosas que sobresalen en una compa%$a. 1 continuación, las debilidades de la empresa son evaluadas, como las áreas que se deben mejorar. 1 continuación, los responsables pol$ticos deben identificar las nuevas oportunidades que están ah$ fuera. Esto incluye el estudio de las nuevas tendencias tecnológicas, los patrones de compra de los consumidores y los pró"imos eventos que podr$an beneficiar a tu negocio. Las amenazas del análisis 2@1 tienen que ver con la identificación de los riesgos potenciales, la competencia de la empresa y los cambios en el medio ambiente e"terno de una empresa. Los tomadores de decisiones a continuación, utilizan la información del 2@1 para implementar nuevas estrategias, hacer mejoras internas y análisis de riesgos.

An$%i!i! PEST El análisis !E&- se utiliza para evaluar el macro;ambiente, incluido los factores pol$ticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan al negocio. Estos factores e"ternos no están bajo el control de una empresa, sin embargo, los cambios en el macro;ambiente impactan en cómo funcionan los negocios, por lo que los ejecutivos utilizan el análisis !E&- para influir en sus decisiones de negocios. 7on el fin de analizar los factores de nivel macro, los ejecutivos investigan y recopilan estad$sticas sobre las actividades e"ternas para el !E&-. Luego, las sesiones de lluvia de ideas tendrán lugar a fin de que los ejecutivos puedan revisar sus resultados y discutir si los cambios e"ternos son beneficiosos o perjudiciales para el negocio. esde all$, los tomadores de decisiones pueden determinar la estrategia apropiada.

Mode%o! de o#timi5acin de #recio! Los modelos de optimización de precios son gráficos que representan cómo los precios impactan en la demanda de consumo. Los tomadores de decisiones de negocios utilizan modelos de optimización de precios para determinar a qu# precio la empresa puede obtener un beneficio, manteniendo al mismo tiempo la satisfacción del cliente. 7on esta t#cnica, los ejecutivos reúnen datos sobre los precios de su empresa, promociones, precios de la competencia, disponibilidad del producto y los costos. La información se coloca en un gráfico para representar la relación entre la demanda de los consumidores y la forma en que fluctúa en diversos productos o precios de los servicios. 1l graficar esta información y ver la curva de la demanda, los ejecutivos pueden determinar la forma de ofrecer los precios que atraen a los clientes, sin dejar de obtener un beneficio.

*encmarin4 El benchmar5ing es una t#cnica de comparación que implica una evaluación de las prácticas de negocios, actuaciones y beneficios de tu competidor con el fin de tomar DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

decisiones internas. 7uando los responsables pol$ticos realizan actividades de benchmar5ing, hacen comparaciones con las mejores compa%$as de su clase para ver cómo tener #"ito o fallar en las decisiones empresariales particulares. Esta t#cnica requiere que los ejecutivos seleccionen el producto de un competidor, proceso o servicio que comparar. Entonces, los ejecutivos deben identificar indicadores clave de rendimiento que les permitan cuantificar un conjunto de normas. Esto se puede hacer a trav#s de la investigación. 1 continuación, los responsables pol$ticos pueden decidir qu# procesos de adaptación tomar para su propia compa%$a para mejorar el rendimiento y la rentabilidad.

LA TOMA DE DECISIÓN 0 S( P(ESTA EN PRCTICA 7on frecuencia se pregunta si las organizaciones tienen normas y regulaciones relacionadas con un proceso por medio del cual un gerente puede llegar alcanzar objetivos, pol$ticas y estrategias.

&i bien no e"iste un conjunto de normas únicas para cualquiera de estas funciones, todas están relacionadas con diferentes formas de decisiones, por lo cual es posible elaborar una lista de pasos que se aplican a todas las circunstancias en las que se toman decisiones. !odemos hablar entonces de un proceso básico conocido como el circuito o pasos de la toma de decisiones

Caracter;!tica de %a deci!in E"isten cinco caracter$sticas de las decisiones

Efecto! f't'ro! -iene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán el futuro. +na decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.


&e refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. &i revertir es dif$cil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto> pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.

Re,er!i/i%idad Esta caracter$stica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas. &i el impacto es e"tensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto> un impacto único se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.

Im#acto Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores #ticos, consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la compa%$a, etc. &i muchos de estos factores están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto> si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GR(PO &i bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comit#s de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estándar.

Estas decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerencia de nuestras organizaciones. 1 continuación se analizarán las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comit#s


2enta+a!

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nformación y conocimiento más completos Lógicamente un grupo logra recopilar más información, teniendo acceso a más fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educación y de la e"periencia de este. !or lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la -oma de decisiones. ncrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista )uchas decisiones fracasan despu#s de elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la acepta como una solución posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los demás, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participación en grupo facilita una amplia discusión y una aceptación más participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusión para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

E! dif;ci% 'e %o! a!i!tente! a% 4r'#o de di!c'!in ata'en o di8c'%ten 'na deci!in 'e e%%o! a9'daron a de!arro%%ar. La! deci!ione! 4r'#a%e! incrementan %a ace#tacin de %a !o%'cin 8na% 9 faci%itan !' in!tr'mentacin.

ncrementan la Legitimidad Los m#todos democráticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. 7uando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democráticos. &i el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le e"ime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. La! deci!ione! 4r'#a%e! no tienen %a ,arita m$4ica

de %a #erfeccin@ #ero !in %'4ar a d'da! !on %a! meno! #e%i4ro!a! 9 #or %o tanto %a! 'e tienen 'n menor ni,e% de error.

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(educción de los problemas de comunicación !uesto que el grupo participa en la toma de decisión, todos sus integrantes están conscientes de la situación, por lo general la puesta en marcha de la solución se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstáculos a los que normalmente se enfrenta la implantación de una decisión, con frecuencia desaparecen, cuando esta última es resultado de la participación del grupo.

De!,enta+a!


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(equieren mucho tiempo El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organización, las reuniones estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno /var$a de acuerdo a la organización y no debe ser menor de dos semanas0. El resultado es que los grupos consumen más tiempo en alcanzar una decisión a diferencia de un solo individuo. !resiones de aceptación &i bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para e"presar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces e"iste cierta presión para que todo el mundo se reúna y acate el consenso general, llamado con frecuencia C!ensamiento grupalC. Esta presión puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. &e presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinión de la mayor$a. En los grupos e"isten presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostración de un liderazgo. 2inalmente se llegará a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

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(esponsabilidad ambigua Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dándole un gran valor a los resultados. El 7ompromiso En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu# soluciones recomendar. @bligados a tomar una decisión, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versión diferente de su solución. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos más peque%os, cada uno de los cuales apoya una solución diferente.

7omo lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situación como debe ser. +no de los factores más importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo> se%alándoles el valor de sus aportes en la solución del problema. +n segundo enfoque muy útil consiste en dar a cada integrante del grupo elementos espec$ficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes> tambi#n crear un entorno donde las personas puedan e"presarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podr$a incurrirse. Esto último es de especial importancia para evitar el surgimiento del !ensamiento 8rupal. La gerencia debe tomar decisiones dif$ciles y eso hace imposible hacer felices a todos )omentos como #ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La


gerencia tiene que tomar decisiones dif$ciles y medidas poco populares. Esto no es nada fácil ni agradable.

1demás, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. @bservar a una gran empresa pasar por una gran transición y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. 1lgunos ganan, algunos pierden y otros empatan. 7omo el repartidor de cartas, la gerencia debe Ctrabajar para el bienC de la organización, asumiendo que en el proceso, algunas personas serán más golpeadas que otras.

&i usted fuera la persona a cargo enfrentar$a el mismo dilema. Es fácil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. -ambi#n es fácil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. 7uando a uno no le gusta lo que está sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. !ero en lugar de se%alar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos sólo están haciendo lo que deben hacer. Es muy común preocuparse profundamente por los demás, y aun as$, no poderles dar todo lo que quieren. )anejar una compa%$a es fácil cuando no se sabe cómo, pero muy dif$cil cuando se sabeC. !rice !ritchett


*ARRERAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EFECTI2AS La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen la e"cepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. &in embargo, de acuerdo con las investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. D!or qu# la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales (esulta más sencillo descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Fuizás el problema no se haya definido bien, o las metas no se hayan identificado con precisión. Fuizás no se generen suficientes soluciones, o quizás se les evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que ma"imice. La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o ine"istente. 1demás de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de tiempo y realidades sociales.

Pre+'icio! #!ico%4ico! 1 veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. lusión de control, es creer que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir. )uchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades, aun cuando la mayor$a no pueda hacerlo. 7uando se habla de negocios, confiar de manera e"cesiva puede resultar en un fracaso para la organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la evaluación objetiva de las probabilidades de #"ito. Los efectos de perspectiva, se refieren a la manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos. En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro, cuando por ejemplo hablamos sobre una toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto que el considerar únicamente los de corto plazo podr$a influir para dejar de lado aquellas variables de largo plazo, lo que tambi#n podr$a resultar en situaciones negativas para la organización. !recisamente la desestimación del futuro es, en parte, la e"plicación de los d#ficits presupuestarios gubernamentales, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. )uy por el contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

largo plazo para la toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el #"ito de sus organizaciones. !resiones de tiempo, en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado tiempo en hacerlo. D7ómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez el ejemplo norteamericano, podr$amos mencionar la falta de análisis e"igente /no ser demasiado vigilante0, suprimir el conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de #sta. DEs posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión &i tomamos como referencia el ejemplo de las compa%$as de microcomputadoras /una compa%$a de alta tecnolog$a y gran velocidad de avance0, se mostraron algunas diferencias importantes entre las compa%$as de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin sacrificar la calidad de sus decisiones. DFu# tácticas emplean en este caso las compa%$as de microcomputadoras En lugar de planear a largo plazo y con información futurista, trabajan con información actual o lo que tambi#n es denominado información de tiempo real, lo que no genera retrasos. &on involucradas las personas más eficaces y eficientes para la toma de decisión, dentro de la organización. &e basan en personas e"pertas en la materia y de mucha confianza, lo que les permite actuar con seguridad y rapidez. Paloran las distintas opiniones, estando conscientes de que cuando las diferencias no se resuelven, deben optar por la decisión final del jefe.

*ARRERAS ORGANI3ACIONALES PARA TRA*A&AR CON PRO*LEMAS mplicaciones organizacionales 6. !ocas empresas tienen identificados de forma e"pl$cita su razón de ser, sus valores y las metas que persiguen en el largo plazo. G. !ocas organizaciones tienen una estrategia competitiva de forma e"pl$cita que sea ampliamente conocida por el personal. H. Los gerentes tienen un alto sentido de responsabilidad por los resultados de su comportamiento individual. Los empleados no sienten una responsabilidad directa y le atribuyen los resultados a factores e"ternos. O. Los gerentes en su mayor$a no definen objetivos participativos y no le dedican tiempo a motivar a sus empleados DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

B. Los gerentes son por lo general desconfiados y centralizan la información y la toma de decisiones. N. Los empresarios buscan reducir la incertidumbre internamente a trav#s de sistemas de autorización y control. Los empleados trabajan en un entorno de cumplimiento pero no de compromiso =. El rol gerencial se ve como masculino, valorando las caracter$sticas de independencia y agresividad. *ay diferencias de g#nero. J. Los gerentes están concentrados en las tareas del d$a a d$a. <. Los gerentes n su relación con subordinados prefieren una alta distancia de poder. 6A. La cultura organizacional descrita pude ser un enorme impedimento para que las organizaciones puedan adaptarse y enfrentar de forma e"itosa los nuevos retos de competitividad, globalización y colaboración que enfrentan actualmente.

C'atro /arrera! or4ani5aciona%e! *arrera! 2ertica%e! Entre niveles jerárquicos y rangos Estas barreras tienen las siguientes caracter$sticas S -oma de decisiones demasiado lenta S (igidez en sistemas4 tradicionales &iempre hemos hecho las cosas as$4 S 1lineación de los clientes S 2rustración

*arrera! ori5onta%e! Entre divisiones funcionales y disciplinas Estas barreras tienen las siguientes caracter$sticas S 7iclos de producción e innovación lentos S Localización de antagonismo entre partes S 2alta de enfoque organizacional S )últiples llegadas a los clientes

*arrera! E"terna! Entre la organización sus proveedores y sus clientes. Estas barreras tienen las siguientes caracter$sticas S esarrollar la integración de la cadena de suministro y atención al cliente como ventaja competitiva DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

S S S S

(esponder adecuadamente y rápidamente a las necesidades del cliente ntegrar de mejor manera la cadena de suministros ?ecesidad de mayor velocidad (educir costos de comunicación

Geo4r$8ca! Entre pa$ses, culturas y mercados. Estas barreras tienen las siguientes caracter$sticas S &upervivencia competitiva S istribución de costos S ?uevos mercados S )ayor participación de mercado S )ejor y mayor servicio a nuestros clientes S Efecto domino

LIMITANTES PARA H(IENES TOMAN DECISIONES Las organizaciones, o más precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no pueden hacer lo que desean. &e enfrentan a distintas limitantes financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la creación de una empresa nueva cuando #sta es costosa. Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con #"ito un contrato que haya propuesto la dirección, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesión. &uponga que cuenta con una gran idea que proporcionará un servicio revolucionario para los clientes de un banco. ?o podrá ponerla en práctica de inmediato. -endrá que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y tambi#n a los que les ayudarán a llevar a cabo el proyecto. !uede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrán que enfrentar a un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En todas las etapas se deben o$r las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea original. 1l fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.


CONCLUSIONES La tarea de los administradores y los jefes que deben tomar decisiones en una organización, es minimizar el riesgo de las mismas, como es sabido tomar decisiones se hace dif$cil, dependiendo del lugar y la circunstancia, para cuando amerite tanto a nivel personal o como a nivel organizacional se debe aplicar un proceso que defina el problema, recopilación de datos, generación de alternativas y elegir el mejor curso de acción, para brindar soluciones con los mejores resultados, entre las fases que se deben aplicar están las siguientes dentificar claramente el problema en cuestión, elaborar una lista con las posibles soluciones, elaborar una lista con las posibles opciones, identificar los resultados posibles, listar el pago de cada combinación de alternativas y resultados, seleccionar uno de los modelos matemáticos del proceso de toma de decisiones y tomar la decisión.

los m#todos que se pueden utilizar y que fueron mencionados en el contenido de la presente investigación son la programación lineal, que es una t#cnica que ayuda a determinar la combinación óptima de recursos limitados para resolver problemas y alcanzar los objetivos organizacionales> la teor$a de los juegos se les considera como au"iliar en el entrenamiento administrativo, ya que proporciona práctica, conocimiento y la oportunidad de mejorar las acciones administrativas, las decisiones se e"presan en t#rminos cuantitativos, tales como un determinado número de ventas obtenidas, unidades compradas, etc.> otra de las t#cnicas es la t#cnica )ontecarlo que es un m#todo simplificado de simulación, que es guiada por un muestreo al azar para tomar en cuenta la probabilidad de que el evento suceda. El muestreo al azar se usa para simular sucesos naturales con el fin de determinar la probabilidad de los eventos bajo estudio. El nivel de responsabilidad de la toma de decisiones depende del nivel jerárquico en el que se toman las decisiones, porque e"isten diferentes tipos de decisiones y su dificultad para determinar las soluciones va a depender del puesto que la persona ocupe en la organización, en la organización e"isten varios tipos de decisiones algunas con más riesgos que otras, entre estas están las decisiones estrat#gicas tambi#n llamadas de planificación, estas son las que se toman a nivel de altos directivos de la organización porque son de una gran trascendencia para la organización> aparte de estas están las decisiones tácticas tambi#n llamadas de pilotaje son la que son tomadas por los directivos intermedios, estas decisiones son la que se toman sobre los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel estrat#gico. M por último están las decisiones que se toman a nivel operativo, estas son adoptadas por los ejecutivos que se sitúan en el nivel más inferior y están relacionadas a las actividades normales de la entidad, donde los errores se pueden corregir rápidamente porque afectan a corto plazo y las sanciones son m$nimas. -odas las decisiones se toman en un ambiente de cierta incertidumbre, esta disminuye dependiendo de la información que tiene acerca de situación. Las decisiones resultan menos complicadas de decidir cuanto mayor es la información que se tiene y estás se toman bajo tres ambientes que son, la toma de decisiones bajo incertidumbre que consiste cuando DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

hay varios resultados posibles para cada alternativa y quien toma las decisiones no conoce las probabilidades y los diferentes resultados> toma de decisiones bajo riesgo se da cuando hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra y toma de decisiones bajo certidumbre es cuando hay varios resultados posibles para cada alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad de que cada uno de estos resultados ocurra.


BIBLIO.RA#IA 1maya 1maya, 9airo. /GAA<0. -oma de decisiones 8erenciales. Ecoe Ediciones 'ogotá 7olombia. &egunda Edición. &'?<=J;
información

1dministrativa.

Editorial

!rentice;*all

Leon @rfelio, -omar ecisiones dif$ciles. &egunda Edición. Editorial )c8ra: *ill. )adrid /Espa%a0. )oody !aul E., -oma de decisiones gerenciales. Editorial )c8ra: *ill Latinoamericana, &.1. -erry T 2ran5lin, 7aracas, Penezuela.

!rincipios

de

1dministración.

Editorial

!a%azo

&.(.L.,

7ohen 1s$n, &istemas de nformación para los negocios. -ercera Edición. )c 8ra: *ill, &. 1. )#"ico. *all (ichrd *., @rganizaciones. Editorial !rentice;*all *ispanoam#rica, &.1. )#"ico. 8ibson vancevich onely, Las @rganizaciones. @ctava Edición. )c8ra: *ill. 'arcelona /Espa%a0. 8omez 7eja 8uillermo, !laneación y @rganización de Empresas. @ctava Edición )c8ra: *ill )#"ico. ichter Erneste, DEs usted un buen gerente Editorial )c8ra: *ill Latinoamericana, &.1.


ANEOS

1?ER@&

CASO OTEL CASA SANTO DOIN.O


!ara concluir el tema de decisiones bajo certeza, consideramos interesante presentar para evaluación un caso real de una empresa guatemalteca, en donde se puede evaluar la toma de decisiones bajo condiciones de conocimiento de las aristas importantes sujetas a evaluación. El caso se refiere al *otel 7asa &anto omingo y para el efecto presentamos la información correspondiente. 1 mediados de febrero de GAAB, iego 7asta%eda, 8erente 8eneral de *otel 7asa &anto omingo se encontraba reunido con la 9unta directiva del mismo, evaluando la posibilidad de aumentar el número de habitaciones del hotel de 6GB que se ten$an en ese momento a GAA. Esta decisión deb$a tomarse a la luz del gran #"ito que el mismo hab$a tenido tanto a nivel nacional como internacional. 1nte esta situación se planteaba la pregunta D7ómo la ampliación podr$a afectar el posicionamiento y el liderazgo que el hotel ocupaba en ese entonces 1ntecedentes a ra$z de la independencia de 8uatemala del dominio espa%ol en 6JG6, los solares y edificios declarados propiedad de la 7orona espa%ola se subastaron y llegaron a ser propiedad privada Entre estos se encontraban las propiedades de la ciudad fundada con el nombre de &antiago de 8uatemala, sede de la 7apitan$a 8eneral entre 6BOH y 6==H y que fungió como centro pol$tico, religioso y cultural de la región comprendida entre 7hiapas y 7osta (ica. ebido a los sismos que azotaron la ciudad, la capital fue trasladada a donde actualmente se encuentra la ciudad de 8uatemala y esta ciudad abandonada se convirtió en la 1ntigua 8uatemala4 que hoy es considerada como !atrimonio )undial, 7ultural y ?atural y una de las ciudades monumento de 1m#rica. Entre las edificaciones más importantes de la ciudad se encontraban el convento y el templo de &anto omingo, terminado en 6NN=. Este convento fue considerado uno de los más grandes de 1m#rica y albergo por muchos a%os a un gran número de frailes y novicios dominicos. En 6 un hotel museo que permitiera rescatar y preservar el patrimonio arqueológico que all$ se encontraba al mismo tiempo que pudiera darle un sentido de sostenibilidad al convertirlo en un lugar visitado por miles de personas tanto de 8uatemala como de otros pa$ses. e acuerdo con los datos de la @rganización )undial de -urismo, la industria del turismo se ha convertido en un importante motor de las econom$as superando las ventas del petróleo y de la industria automotriz. 1 inicios de 6<<=, la industria era la responsable del 6GQ del !' a nivel mundial y se registraron un total de BN= millones de llegadas de visitantes e"tranjeros. En cuanto a 8uatemala, el turismo ocupaba a finales de GAAO, el segundo lugar en t#rminos de productos de e"portación con el ingreso de más de un millón de turistas> y esto representaba un crecimiento del HOQ con respeto al a%o GAAH. El posicionamiento de 8uatemala como destino tur$stico, se produce en varias dimensiones turismo cultural y arqueológico, turismo de aventura y turismo natural, entre otros. 7on base en este


posicionamiento se han creado una serie de empresas que ofrecen a los turistas diferentes servicios, estos servicios incluyen hospedaje, alimentación, transporte, entretenimiento, etc. El sector de hospedaje es uno de los más importantes de la industria y ha mostrado un crecimiento significativo en los últimos a%os. &e calcula que a finales de GAAO, el pa$s contaba con apro"imadamente N<6 facilidades de hospedaje y un total de 6=,B=A habitaciones aptas para el turismo, H
El C"n!e*t" de "tel 0se"' esde sus inicios, el hotel se desarrolló bajo los más altos estándares de investigación arqueológica y preservación del patrimonio cultural. El proyecto de construcción tuvo tres grandes etapas de trabajo arqueológico las dos primeras 6 Killiam 7linton, !residente de Estados +nidos y su esposa, *ilary 7linton> *arrison 2ord, 9ulio glesias y otros han comentado que 7asa &anto omingo es definitivamente uno de los lugares más interesantes y relajantes en los que se han hospedado en todos sus viajes.

El re!0rs" 10an" !"" eleent" de di&eren!ia!i-n+ -anto el se%or iego 7asta%eda, como la 9unta irectiva y el equipo 8erencial, entend$an que una parte importante del #"ito del hotel se deb$a al e"celente servicio que sus colaboradores brindaban a los hu#spedes. !or esta razón, el hotel se esforzaba por ofrecer a DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

sus empleados no solo salarios muy competitivos sino tambi#n programas permanentes de capacitación y crecimiento profesional, alimentación sin costo, etc. -al vez el programa más innovador en t#rminos de motivación del recurso humano correspond$a a la 1sociación &olidarista, que era una forma como los empleados pod$an organizarse. Esta 1sociación era la due%a de dos fábricas dentro de las instalaciones del hotel, una de cera y otra de cerámica. El propósito es que los mismos empleados se encargaran de administrarlas y as$ podr$an contar con recursos adicionales para pr#stamos inmediatos con bajas tasas de inter#s, acceso a cr#ditos para compras de alimentos, electrodom#sticos, dividendos anuales, etc.

Lidera23" s"!ial 4 a$iental 1demás de su liderazgo y posicionamiento Uúnico como hotel;museo, el *otel 7asa &anto omingo se ha destacado por su liderazgo ambiental en la 1ntigua y por su proyección social a la comunidad. En cuanto a la dimensión ambiental, el hotel no solo ha velado por establecer estándares rigurosos de protección del amiente que incluyen el tratamiento de aguas y grasas residuales as$ como un sistema de mantenimiento preventivo de las instalaciones. 1demás crearon el proyecto llamado !asemos la 1ntigua en Limpio4 cuyo enfoque fue la limpieza, iluminación y reconstrucción de los principales sitios históricos de la 1ntigua 8uatemala. Este proyecto liderado por 7asa &anto omingo, contaba con la participación de la red hotelera de la ciudad e inclu$a la limpieza de toda la ciudad, además de dos tramos carreteros que iban desde &an Lucas hasta la entrada de la 1ntigua. El proyecto tuvo tanto #"ito que fue replicado en la ciudad de Fuetzaltenango. La proyección a la comunidad inclu$a la adopción de la escuela Luis )ena para apoyar financieramente su mantenimiento y la creación de un laboratorio de informática educativa que sirviera como modelo de promoción de la educación vanguardista. 1demás 7asa &anto omingo desarrollo un programa cultural denominado )osaico4 que fue a inicios de GAAB uno de los proyectos culturales más importantes a nivel nacional. El proyecto pretend$a apoyar el arte guatemalteco /música, danza, poes$a y tradiciones culturales0 por medio de eventos en su mayor$a, sin costo para que los mismos miembros de la comunidad pudieran disfrutarlos.

Pers*e!tivas 1 mediados de GAAB, el 8erente 8eneral, iego 7asta%eda y la 9unta irectiva estaban convencidos que el liderazgo de 7asa &anto omingo se deb$a al claro posicionamiento que el hotel tenia tanto a nivel nacional como internacional, como un hotel que ofrec$a mucho más que una habitación cómoda donde descansar y e"celente comida. &in embargo, surg$an muchas inquietudes sobre si el modelo de e"celencia podr$a mantenerse si se aumentaba considerablemente el número de habitaciones y por consiguiente el número de colaboradores del hotel, que en ese momento sumaba GJA fijos y NA contratados para apoyar eventos especiales como bodas, convenciones de negocios, etc. DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE

on iego y los miembros de la 9unta se preguntaban 7omo materializar la misión y visión del hotel de @frecer a los hu#spedes y visitantes una e"periencia única e inolvidable y prestar un servicio de clase mundial4 y al mismo tiempo, capturar el crecimiento en la demanda de turistas al pa$s y en particular a la ciudad de la 1ntigua 8uatemala.

An5lisis del Cas"+ !ara efectuar el análisis resaltaremos conceptos importantes que deben considerarse para una adecuada evaluación a0 DFu# es competitividad !ara el estudio del caso tomaremos el concepto de que Es la capacidad para enfrentar la competencia, tanto en el mercado dom#stico /local0 como en el e"terno /e"portaciones0. La comparación alude a las posibilidades de competir con #"ito frente a productos fabricados en otros pa$ses, destinados a satisfacer los mismos requerimientos o a abastecer la misma demanda. &e compite contra otros oferentes actuales o potenciales de bienes iguales o sustitutos.4 b0 DFu# aspectos se consideran y aplican en competitividad por diferenciación enfoque y competitividad por liderazgo en costos

P"r Di&eren!ia!i-n 

 

&e resaltan la caracter$sticas o atributos de los productosVservicios, que sean únicos, dif$cilmente igualables 7alidadVe"celencia de los productos o servicios &atisfacción del cliente superando sus e"pectativas

o

Lidera23" en !"st"s 

Eficiencia;!roductividad



Econom$as de escala



&alarios controlados



!rocesos integrados  -ipo de cambio C"n!l0si-n+ &e establece el precio que se C"n!l0si-n+ !recio bajo desea W y no es el más bajo c0 D7uáles son los factores a favor y en contra que debieran tomarse en cuenta en la decisión de ampliar o no el número de habitaciones


A &av"r de la a*lia!i-n+   

&e aprovechar$a una mayor captación de turistas &e aumenta el número de habitaciones, en consecuencia las ventas y los ingresos y las utilidades del hotel !ero se tiene el riesgo de perder parcialmente el concepto de iferenciación4 que es la estrategia aplicada por la compa%$a, porque los servicios ser$an más masivos no tan personalizados como se prestaban en ese momento clave.

En !"ntra de la a*lia!i-n+  

&e fortalece el concepto de iferenciación que es la clave del #"ito del hotel Los ingresos pueden aumentarse eventualmente, las habitaciones se mantienen y se aumenta el precio por habitación e"plotando la e"clusividad que el hotel ofrece. Ese ser$a el !remium a cobrar por el concepto de diferenciación.

d0 Evaluación financiera de los beneficios a obtenerse derivado del incremento de las habitaciones. !ara realizar esto tomaremos el incremento en ingresos y costos y gastos que se generar$a de una ampliación de =B habitaciones, el valor de la inversión en la construcción y la utilidad o p#rdida a generarse en un a%o de operaciones.


DETERINACION DE IN.RESOS POR NUE,AS ABITACIONES DETALLE DE ABITACIONES *abitaciones en GAAB *abitaciones a incrementar NAQ -otal habitaciones

6GB =B

677

DETERINACION DE IN.RESOS ?uevas habitaciones -arifa por habitación estándar !orcentaje de ocupación estimado -asa de cambio

=B I6BA.AA JBQ =.JB

%6896:879; %6:89<=8<;<

ngresos en un mes de H6 d$as ngresos totales en el a%o

DETERINACION DE COSTOS > .ASTOS .ASTOS DE PERSONAL

,al"res

Empleados fijos adicionales !restaciones empleados fijos Empleados temporales adicionales !restaciones empleados temporales

6NJ

HGAA

HN

GAAA

T"tal 3ast" ens0al .ast" an0al de *ers"nal OTROS .ASTOS nsumos de limpieza por habitación Energ$a el#ctrica e internet ulces, adornos, flores )antenimiento habitaciones

Otr"s 3ast"s ens0ales Otr"s 3ast"s an0ales


.ast" T"tal BH=,NAA GGO,J=J =G,AAA HA,66J

=?;8@
OAA HBA BAA =AA

T"tal HA,AAA GN,GBA H=,BAA BG,BAA

;?86@7 8:@@8777

Decisiones Bajo Certeza

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