SCIENTOLOGY Fazer do Mundo um Lugar Melhor Fundada e desenvolvida por L. Ron Hubbard, Scientology é uma filosofia religiosa aplicada que oferece um caminho exacto através do qual qualquer um pode recuperar a verdade e simplicidade do seu eu espiritual. Scientology é constituída por axiomas específicos que definem as causas subjacentes e princípios da existência e uma vasta área de observações no campo das humanidades, um corpo filosófico que se aplica literalmente à totalidade da vida. Este vasto corpo de conhecimento teve como resultado duas aplicações da matéria: primeiro, uma tecnologia para o Homem aumentar a sua consciência espiritual e atingir a liberdade procurada por muitos ensinamentos filosóficos notáveis; e, segundo, um grande número de princípios fundamentais que os homens podem aplicar para melhorar as suas vidas. De facto, nesta segunda aplicação, Scientolog Scientologyy oferece nada menos que métodos práticos para melhorar todos os aspectos da nossa existência – meios de criar novos modos de vida. E é disto que provém a matéria sobre a qual você vai ler. Compilado a partir dos escritos de L. Ron Hubbard, os dados aqui apresentados são apenas uma das ferramentas que se podem encontrar no Manual de Scientology. Guia abrangente, o manual contém numerosas aplicações de Scientolog Sc ientologyy que podem ser utilizadas para melhorar muitas outras áreas da vida. Neste livro, os editores acrescentaram aos dados uma breve introdução, exercícios práticos e exemplos de aplicação bem-sucedida. Cursos para aumentar a compreensão e outros materiais para alargar os conhecimentos estão à sua disposição na sua igreja ou missão de Sc ientolog ientologyy mais próxima. próx ima. Ende Enderreços dispo disponíve níveis is no no site site www.s www.scien cientolo tology.o gy.org. rg. Em Scientology são descritos muitos fenómenos novos acerca do Homem e da vida e por isso é possível que encontre nestas páginas termos com que não está familiarizado. Estes são descritos quando aparecem pela primeira vez e no glossário no fim do livro. Scientology é para aplicar. É uma filosofia prática, uma coisa que se faz. Usando estes dados, pode alterar condições. Milhões de pessoas que querem fazer alguma coisa pelas condições que vêem à sua volta têm aplicado este conhecimento. Elas sabem que a vida pode ser melhorada. E sabem que Scientolog Sc ientologyy funciona. Use o que ler nestas páginas para melhorar a si próprio e aos outros e também o saberá. CIENTOLOGY GY INTERNACIONAL IGREJA DE SCIENTOLO
Q ualquer ualquer pessoa reconhece que se as coisas estivessem melhor organizadas as pessoas estariam em melhores circunstâncias. Todos nós tivemos experiências com rotinas burocráticas, agências governamentais impessoais ou empresas comerciais negligentes. O problema da organização fraca é sério e custa triliões em desperdício, ineficácia e redução de produtividade.
A um nível mais individual, a organização organização é um factor chave – e muitas vezes em falta – para o sucesso pessoal. E também para uma família florescer! Alcançar as metas pessoais, não importa quão grandes ou pequenas, requer um conhecimento de organização. Como gerir o seu tempo, actividades e recursos com a maior eficiência e produtividade? Como minimizar as distracções? E como alinhar as suas forças para realizar os seus propósitos? L. Ron Hubbard reconheceu que o Homem carecia tanto de compreensão relativamente a como organizar as suas actividades, como relativamente à sua natureza espiritual. E uma porção considerável da sua investigação foi dedicada a clarificar o tema da or organização, ganização, tarefa que realizou completamente. Este livro contém apenas alguns dos princípios mais elemen tares da tecnologia de organização que ele desenvolveu, mas estes fundamentos são, por si só, suficientes para engrandecer imenso a actividade de qualquer empreendimento quer de um grupo ou de um indivíduo. O caos e a confusão não são condições de vida naturais. Existem apenas quando as leis naturais não são compreendidas compreendidas e seguidas. Aqui apresentam-se algumas das leis naturais da organização e de organizar.
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ORGANIZAÇÃO ode acontecer que ao tentar fazer que alguma coisa avance, o básico da organização esteja em falta. A palavra organizar significa formar um todo com partes mutuamente ligadas e dependentes; dar uma estrutura defi nitiva e ordenada a. A partir disto tem-se o termo organização. Organização Organiz ação é a subdivi subdivisão são de acções acç ões e deveres dev eres em funções funções especiali especializadas zadas.. Uma pessoa pode organizar uma série de acções a serem feitas por ela própria. Isto consistiria em ver o que tem que ser feito, fazer o que se pode fazer em primeiro lugar e, em seguida o restante, como uma série realizável de acon tecimentos, todos destinados a realizar a completação final de uma acção que leva a efeito os propósitos atribuídos ou postulados de uma pessoa. Um grupo é organizado de forma a permitir fluxos e a realizar acções especializadas que são, em si, completadas e, pequenas acções ou completações daí resultantes, fazem avançar ou realizar o propósito do grupo, quer seja atribuído quer esteja especializado. Existe uma diferença entre dirigir e fazer, o que algumas pessoas têm di ficuldade em diferenciar. Uma pessoa encarregada de uma actividade, por vezes encontra-se deficiente em compreensão de organização e portanto, tenta executar ela própria todas as acções. Isto, se feito até um excesso, pode efectivamente quebrar um grupo e torná-lo inútil, visto que todos os membros, excepto um, não têm funções, tendo-lhes sido roubadas pelo monopólio da acção por parte da acção de um só homem. Na verdade, uma pessoa activa e competente pode fazer melhor as coisas. Mas não pode realmente fazer mais do que aquilo que pode fazer. Ao passo que um grupo bem organizado, cada um com funções especializadas e coorde nadas pelo encarregado, pode realizar muitas vezes o trabalho que pode ser feito por uma só pessoa. Porque o facto de estar organizado torna um grupo muito mais difícil de derrotar do que o indivíduo. Um indivíduo competente que foi desiludido demasiadas vezes por grupos, tende a tomar tudo sobre si em vez de pressionar o grupo para que se forme e faça com que as coisas se organizem. 3
A acção correcta, quando confrontado por uma necessidade urgente que surge da incompetência de um grupo ou por outras causas, é: 1. Manejar a situação. 2. Organizar o grupo para manejar essas coisas e fazer o seu trabalho. Uma pessoa pode ficar presa em 1) e se isto acontecer, então terá dificuldades e excesso de trabalho de aí em diante, porque terá omitido fazer também 2). A maior falha de qualquer grupo é a falha em organizar. Os trabalhadores do mundo podem sublevar-se, mas se não forem rapida mente organizados, antes ou depois do facto, depressa serão oprimidos de novo! A causa principal da não organização é justamente não compreender o que isso quer dizer. Por exemplo, diz-se a um executivo que está encarregado de se certificar que o projecto X seja executado. Ele não sabe muito do assunto. Tem dois homens que realmente sabem. A acção incorrecta é tentar executar ele próprio o projecto X ou emitir muitas ordens irreais em relação ao projecto. A acção correcta é convocar o homem que sabe, dar-lhe o outro como assistente e, dizer-lhes que avancem com o projecto. Em seguida, sem interferir, o executivo que recebeu a ordem deveria tomar mais conhecimento do projecto X para ele poder assegurar-se de que é executado, enquanto deixa que as pessoas designadas o continuem. Esta compreensão da organização é tão simples como isto – pôr alguém a fazer o trabalho e deixá-lo prosseguir com ele. Num projecto, faz-se um in quérito acerca de todas as coisas que há que fazer, agrupam-se os tipos de acções em postos individuais, atribuem-se a pessoas, proporcionam-se as linhas através das quais passa a comunicação entre os membros do grupo, ma terial e ligações e, deixa-se que o grupo avance com ele. Qualquer posto, por mais subalterno que seja, tem que ser organizado. Qualquer pessoa que seja encarregada de outras pessoas tem que ser capaz de organizar funções e trabalho. Não conseguindo fazê-lo, obtêm-se muito poucas coisas feitas e fica-se seriamente sobrecarregado. E o resto do grupo é desperdiçado. Compreendendo que há um tema chamado organização, que o tema foi codificado e pode ser aprendido e aplicado, qualquer indivíduo ou grupo pode ter êxito nos seus empreendimentos. 4
ORGANIZAÇÃO B ÁSICA O que é organização? A maioria das pessoas têm tantas ideias associadas com a palavra “organi zação”, que pensam numa organização como uma identidade ou um ser e, não como uma actividade dinâmica. Vejamos o que é realmente. Peguemos numa pilha de missangas vermelhas, brancas e azuis e organizemo-las. Agora desenhemos o organigrama. Em resumo, um organigrama (abreviatura para quadro de organização) mostra as funções, deveres, linhas de comunicação, sequências de acções e autoridades da organização. Deitemo-las todas para cima do encarregado, todas misturadas numa confusão. Obviamente, o encarregado tem de as encaminhar para se desenterrar. Assim temos:
ENCARREGADO
Missangas Vermelhas
Missangas Brancas
Missangas Azuis
Assim, descobrimos muito acerca do que um encarregado faz. Ele encaminha. Ele separa em tipos ou classes de coisa ou acção. Até agora, esta é uma organização sem movimento. 5
Temos de ter produtos. Por produto nós queremos dizer algo completado que tem um valor intercambiável dentro ou fora da organização. Isto pode ser um serviço ou um artigo que foi colocado nas mãos de alguém exterior à organização ou a outro membro da organização. Digamos que os seus produtos são missangas perfuradas, missangas enfiadas, missangas embaladas. Então teríamos:
Perfurador
Enfiador
Polidor
Perfurador
Enfiador
Polidor
Perfurador
Enfiador
Polidor
ENCARRE GADO
Ou teríamos:
ENCARRE GADO Perfurador
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Enfiador
Polidor
Ou teríamos:
ENCARREGADO
Separação de Missangas
Perfuração de Missangas
Enfiamento de Missangas
Polimento de Missangas
Não é particularmente importante que modelo de organigrama usamos, desde que este maneje o volume de missangas. Se só tivermos uma pessoa nesta “org”, ela ainda assim teria de ter alguma ideia de organização e um tipo de organigrama. Se tivermos um volume significativo para manejar, temos de adicionar pessoas. Se as adicionarmos sem um organigrama, também adicionaremos confusão. A organização sem um organigrama entrará em colapso devido a sobrecarga e, a fluxos e ideias cruzadas. Estes, em conflito, tornam-se uma confusão. Uma confusão é simplesmente fluxo sem padrão de partículas (corpos, comunicações ou outros itens). As partículas colidem, fazem ricochete umas nas outras e ficam DENTRO da área. Portanto, não há produto, porque para se ter um produto algo tem de fluir para FORA. Podemos assim notar duas coisas. Temos alguns elementos estáveis. Estes são localizações ou postos (empregos, posições no grupo ou na organização). Temos artigos que fluem. Estes, são as coisas que estão a passar por mudanças. Portanto, as posições numa organização mudam as partículas que estão a fluir. As partículas fluem em sequência. 7
As coisas entram na organização, são mudadas, fluem para fora da organização. Uma organização com apenas um tipo de artigo (missangas vermelhas) é menos complexa do que uma com vários tipos de artigos.
ENCARREGADO
Comprador de Argila Vermelha
Moldador de Mis sangas Vermelhas
Embalador de Mis sangas Vermelhas
Expedidor de Mis sangas Vermelhas
Qualquer actividade tem uma sequência de acções. Tem de ter pontos estáveis que não fluam para manejarem coisas que fluem. Não é necessário ter um terminal estável a fazer só uma coisa. Mas se assim for, então isso também tem uma sequência correcta de acções. (Por “terminal” queremos dizer uma pessoa que envia, recebe ou emite comunicação.) Tudo isto se aplica a uma casa das máquinas, a um escritório de um advogado ou a qualquer organização. Numa casa das máquinas, o combustível flui para dentro e, é transformado em movimento que flui para fora. Alguém controla as máquinas. Alguém repara as máquinas. Pode ser tudo feito por uma pessoa, mas assim que o volume subir, tem que se planear as acções, classificá-las e pô-las num organigrama que as pessoas ali enumeradas conhecem e seguem, senão o lugar não funcionará bem. Isto faz-se separando a operação e a reparação em duas acções, fazendo duas actividades no mesmo organigrama. 8
ENGENHEIRO CHEFE
Depósitos e Combustível
Tripulação de Reparação
Vigilantes Motorneiros
O Chefe mantém os fluxos em progresso e os terminais a desempenharem as suas acções. No escritório de um advogado temos acções diferentes como fluxo.
CHEFE DA FIRMA
Contactador de Ambulâncias
Preparação do Caso
Compareci mento no Tribunal
Este seria um padrão de fluxo, possivelmente com uma pessoa diferente (com uma perícia diferente) em cada ponto. 9
Ou poderíamos ter uma espécie de organigrama sem movimento.
CHEFE DA FIRMA
Clientes Criminosos
Clientes da Corporação
Departamento de Procuradoria
Mas se fizéssemos isso, teríamos de lá pôr o movimento verticalmente para que um fluxo ocorresse.
CHEFE DA FIRMA
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Departamento Criminal
Departamento Corporativo
Departamento de Procuradoria
Contactos e Entrevistas
Contactos e Entrevistas
Contactos
Preparação do Caso
Preparações
Investimento
Compareci mentos no Tribunal
Serviços
Caixa-Forte
Os organigramas que só apresentam terminais geralmente não fluem. Um organigrama típico de um exército de outrora era:
GENERAL
Oficiais
Exército
Quando eles passaram a ter muito mais homens, tiveram de ter um organigrama de fluxo.
GENERAL
Recrutas
Equipamento
Treino Tr eino
Exército
Operações
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Portanto, organiza-se por meio de: 1. Examinar os tipos de partículas. 2. Planear quais são as mudanças desejadas para cada uma, a fim de fazer um produto. 3. Colocar em posto os terminais que vão efectuar a mudança ao longo da sequência de mudanças.
O organigrama também tem de incluir um reconhecimento dos tipos de objectos do ponto 1, para encaminhá-los para os terminais que os mudam, e para que depois os encaminhem para fora, como produtos. Para que um organigrama seja prático, também tem de proporcionar os meios para a aquisição dos materiais, a distribuição do produto e, ser pago pelo ciclo de acção (os passos dados desde o começo até terminar, foi o que resultou no produto) e pela sua supervisão. Uma companhia tem várias acções. É essencialmente uma colecção de pequenos organigramas combinados para operarem juntos como um organigrama grande. Os princípios básicos que você tem de saber para organizar qualquer coisa estão contidos neste livro. Para planear qualquer acção, tem de se ser capaz de visualizar a sua sequência de fluxos e as mudanças que ocorrem em cada ponto. Tem de se ser capaz de ver onde a partícula (papel, corpo, dinheiro) entra e onde sai. Tem de se ser capaz de localizar qualquer ponto em que a partícula se vá deter e, reparar essa parte do fluxo ou manejá-la. Um organigrama correcto é uma combinação contínua de fluxos que não colidem uns com os outros e que entram e experimentam realmente a mudança desejada e que saem efectivamente como um produto.
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ORGANIZAR E CH APÉUS O organigrama mostra o padrão para organiz ar , de forma a obter-se um produto. Um organigrama é então um mapa de fluxos de produtos consecutivos, produzidos por terminais em série. Nós vemos estes terminais como “postos” ou lugares. Cada um deles é um chapéu chapéu.. O termo chapéu é uma gíria para o título e trabalho de um posto numa organização. Tirado do facto de que em muitas profissões, como nos caminhos-de-ferro, o tipo de chapéu usado usado é a insígnia do trabalho. trabalho. Por exemplo, exemplo, uma tripulação de um comboio tem um condutor que usa o chapéu de condutor – ele está encarregado dos passageiros e recolhe os bilhetes. Numa organização, existe um fluxo ao longo destes chapéus. O resultado de todo o organigrama é um produto. O pr prod odut utoo de ca cada da ch chaapéu no or organ ganigr igrama ama so somama-se se pa para ra obt obter er o pro produ duto to tot total. al.
Elaborar o Organigrama O desperdício das pessoas, causado pela falta de um organigrama e a perda de produto, justificam qualquer quantidade de esforço para elaborar, tornar conhecido e utilizar um organigrama apropriado. O Homem utiliza um organigrama instintivamente e protesta quando ele lhe falta. O mais inexperiente dos recrutas ao subir a bordo de um navio, assume a existência de um organigrama, se não exposto, pelo menos conhecido. Assume que há alguém encarregado e que as diferentes actividades estarão debaixo da autoridade de diferentes pessoas. Quando não há organigrama conhecido, ele protesta. Também se sente inseguro pois não sabe onde é que se encaixa nesta organização. Quase todas as revoltas são formadas por pessoas que foram excluídas e não estão no organigrama da nação. Isto é tão verdade que nos EUA ocorreu 13
recentemente uma circunstância ridícula. O Presidente descobriu que tinha “recebedores profissionais profissionais de assistência social”. Certas pessoas tinham assumido o estatuto de “dependentes do governo” e estavam a chamar a isto a sua profissão. Era, claro está, um posto de algum tipo. E porque não era admitido como um posto pelo governo, houve alguns distúrbios. O esforço para pertencer ou fazer parte de algo, exprime-se através de um organigrama. Uma pessoa sem um posto é bastante miserável. Uma pessoa com um lugar irreal sente-se como uma fraude ou um erro. A moral então é também consideravelmente afectada pela qualidade de um organigrama ou pela sua ausência. O teste geral para o grupo no entanto, é a sua viabilidade, que significa a habilidade para crescer, expandir, desenvolver, etc. A viabilidade depende de se ter um produto aceitável. Os grupos que não têm um produto aceitável não têm probabilidades de sobreviver. O volume e a aceitabilidade de um produto dependem, em grande medida, de um organigrama funcional e conhecido. Isto é verdade mesmo para um produto individual. Para chegar a algum lado, um indivíduo ou grupo pequeno necessita de um organigrama muito preciso. O estranho disto é que quanto mais pequeno é o grupo, mais vital é o organigrama. No entanto, os que têm menos proba bilidades de ter um, são os indivíduos e os pequenos grupos. Os grandes grupos desintegram-se na ausência de um organigrama e tornam-se inviáveis na presença de um que seja inadequado. A qualidade de um produto, normalmente atribuída unicamente à perícia individual, depende em larga medida de um organigrama. Por exemplo, uma multidão desorganizada que estava a tentar fazer um certo produto, estava a trabalhar até à exaustão, a ser importunada; as pessoas estavam zangadas umas com as outras e estava a obter-se um produto totalmente inaceitável ao dobro do custo habitual; quando organizada até uma terça parte, ainda sem horários apropriados, ainda mal treinada em geral, começou a produzir um produto aceitável com metade do esforço – logo, até mesmo alguma organização funcionou. O volume e qualidade do produto dependem total e completamente do organigrama e dos chapéu péuss e, da sua ua utilização. utilizaçã o. Podes treinar indivíduos indefini indefini damente dame nte,, mas a não ser que estejam a operar segundo um organigrama funcional, eles continuarão a ter um produto fraco ou um volume reduzido de produto. 14
A falta de um organigrama real e conhecido pode pressagiar o fracasso. E a falta de conhecimento do assunto de organização tem de ser substituída a cada instante por puro génio. Assim, para fazer o que quer que seja, para melhorar qualquer produto, manter o moral e distribuir o trabalho equitativamente e torná-lo útil, tem de se ter um organigrama real e conhecido. Então como é que se elabora um?
Chapéu s Um organigrama é constituído por chapéu chapéus. s. A definição de chapéus chapéus é a “beingness e a doingness que obtêm um produto”. (Uma beingness é a assunção ou escolha de uma categoria ou identidade. Doingness é o acto de executar alguma acção ou actividade.)
Vejamos um comboio: O maquinista, maquinista, ao usar o chapéus chapéus de maquinista, tem o título de maquinista. Isto, é a sua beingness. Ele aceita ordens, vigia os sinais e as condições gerais, opera as alavancas e válvulas para regular o funcionamento da locomotiva e fá-la começar, mudar e parar. Isto, é a doingness. 15
De modo seguro e dentro do horário, desloca os comboios de passageiros e/ou de carga de um local para outro. O produto é um comboio e a sua carga deslocados. Então como é que descobrimos que há um chapéu chapéu chamado maquinista? Como as pessoas estão continuamente a aceitar ou a ver postos que já exis tem, quando se lhes pede para imaginar um organigrama, elas de início podem não se aperceber de que lhes estão a pedir para inventarem os postos correctos. Elas não têm de inventar “maquinista”. Toda a gente sabe que “um maquinista dirige um comboio”. Então, e se não soubéssemos isto? Teríamos de o descobrir. Teríamos fazê-lo da seguinte forma. Teríamos de pensar da seguinte forma: A ideia aparece por causa do conceito de que as pessoas e as mercadorias têm de ser transportadas em grandes distâncias, por terra. Ou que uma nova área em desenvolvimento tem de ter meios de transporte para pessoas e mercadorias de lá para cá e de cá para lá. Ah! Isto será viável dentro de um quadro económico, porque as pessoas pagarão para serem transportadas e pagarão para as suas mercadorias serem transportadas. Os comboios fazem isto. Portanto utilizemos os comboios. Conseguindo financiamento (ou através de pagamento adiantado) a diantado) e obtendo uma concessão para o direito de passagem, colocam-se os carris e, constroem-se locomotivas, vagões, estações e edifícios de reparação de locomotivas. E agora vem ao de cima que alguém tem de conduzir o comboio. Assim, é melhor contratar alguém para conduzir o comboio. Assim surge o posto de maquinista. Como é que sabemos isto? Porque temos de ter um produto constituído por pessoas e mercadorias transportadas. Isso era o que estávamos a tentar fazer em primeiro lugar. Portanto, o chapéu chapéu de maquinista. Suponhamos agora que não tínhamos organigrama algum. O cha hapé péuu d e ma maqu quin inis ista ta se seri riaa o ún únic icoo cha hapé péuu. Ele cobra os bilhetes, dirige as esta ções, conserta a máquina, compra o combustível, carrega os vagões, vende acções. . . 16
Um momento! Se um maquinista fizesse tudo isto aconteceria o seguinte: 1. Ele ficaria exausto. 2. O seu temperamento seria mau. 3. Haveria avarias mecânicas. 4. Podia haver acidentes. 5. O patrimóni patrimónioo dos caminho caminhoss-de-ferro que, que, de outra outra forma, forma, ele não mane mane ja, desintegrar-se-ia. 6. Teria um volume de produto reduzido. 7. O seu produto seria irregular i rregular e mau porque não poderia cumprir nenhum horário. 8. Em breve, não haveria caminho de ferro. Agora vamos “resolver” isto tal como se fazia no passado. Vamos nomear uma pessoa para cada estação e dizer: “Aí está!” Bom, continuaria a ser uma trapalhada. Agora vamos contratar mais maquinistas e mais chefes de estação e mais maquinistas e mais chefes de estação. . . e acabaremos numa trapalhada confusa, uma folha de salários enorme e um produto miserável. É assim que os governos operam. E é notável que os governos actuais não tenham qualquer produto excepto desastres. Não; temos de resolver isto de maneira bem diferente. Não chegaremos a lugar algum e não conseguiremos uma organização razoável, e nada funcionará ou será viável a não ser que CONTEMOS OS PRODUTOS CORRECTAMENTE E DESENVOLVAMOS CHAPÉUS PARA OS OBTER. Depois de termos feito isto podemos ordenar os chapéus num organigrama, demodoahaverumfluxoecanaisdecoma demodoahaverumfluxoecanaisdeco mand ndoo e ca cana nais is de co comu muni nica caçã çãoo e as assi sim, m, conseguimos um organigrama. Não podes elaborar um organigrama até teres contado os produtos! À medida que aumenta o volume, calculas os produtos antes do produto final e dás-lhes chapéu chapéus. s. A qualidade do produto final depende de um organigrama real e dos chapéus, ambos completos, reais e com treino e, das funções FEITAS. 17
Vejamos agora como decompões um produto final valioso em produtos, que somados, o compreendem. Temos o produto final de um caminho de ferro – cargas transportadas de forma viável. Quantos produtos menores compõem o produto maior? Temos aqui um assunto de maquinaria. Qualquer máquina tem dois produtos: produ tos: a) a máquina propriamente dita, em boas condições de funcionamento, b) o produto da máquina. O mecânico, o homem da oficina de reparações e o guarda do edifício de reparação de locomotivas têm, cada um deles, um produto na alínea a. Isto é só para a máquina, a locomotiva. Na alínea b, temos o que a máquina em si produz (vagões puxados, no caso de uma locomotiva). Temos pois aqui, dois produtos principais – e estes decompõem-se em produtos menores, anteriores em sequência até ao produto final. Há mesmo um produto anterior a estes – locomotivas compradas. E um produto ainda anterior a este – dinheiro para o equipamento. Mas quanto à própria carga, uma carga entregue, aceite no fim pelo consignatário, à medida que se recuar na sequência vai-se encontrar um produto – carga armazenada. E antes disso – carga por descarregar. E antes disso – carga transportada. E antes dela – carga carregada. E antes disso – carga reunida para embarque. E antes disso – contratos de carga conseguidos. E antes disso – publicidade colocada à vista do público. E antes disso – sondagem ao público sobre as necessidades de despachar carga. E antes disso – pesquisa de actividades que necessitem de serviço de carga. Cada um destes produtos é um chapéu. Estudando isto de novo, vê-se que não há cobranças ou dinheiro envolvido e assim não há viabilidade económica. Assim temos um produto adicional, o dinheiro que é necessário para a sobrevivência da organização e para pagar as suas contas, comprar os recursos necessários para produção futura e assim por diante. Isto tem, naturalmente, chapéu chapéuss anteriores. Algumas pessoas (e muitos dos executivos) não têm uma mente orientada para o produto – eles pensam que o dinheiro cai do céu ou sai de um aparelho de televisão. Não são capazes de pensar sobre a sequência de produto necessária para obter dinheiro. Assim, vão à falência e passam fome. Há sempre uma grande quantidade de produtos 18
anteriores ao produto DINHEIRO. As pessoas fixas, fixam-se apenas no dinheiro em si e, não têm nenhuma sequência de produto e assim, vão à falência ou são pobres. Alguém tem de ter um produto desejado que é vendido por mais do que custa produzi-lo e, tem de o vender e entregar para ter dinheiro. Até o dinheiro faz dinheiro. E mesmo uma reserva de dinheiro tem de ter uma sequência de produto ou desaparece. Mesmo no socialismo ou no comunismo a pergunta de como é que eles se sustentam a si próprios tem de ser compreendida, respondida, a sua sequência de produto tem de ser identificada, o seu organigrama e os seus chapéu chapéuss têm de ser elaborados. Numa tal sociedade sem dinheiro, o organigrama tem de ser muito mais rígido, porque o dinheiro concede flexibilidade e a sua falta como factor operativo cria problemas difíceis de resolver.
Organizar De forma a organizar algo temos apenas de : 1. Definir o que é o produto final.
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2. Trabalhar em sequência, da frente para trás, para definir os produtos anteriores, necessários para produzir os produtos seguintes que, quando alinhados, vão dar ao produto final.
ENTREGUES AQUI
A HA N H FA R I N FA
Ingredientes entregues entregues à Padaria A HA IN H FAR N
Ingredientes entregues
Ingredientes preparados
Ingredientes misturados
Ingredientes amassados
Pão cozido
Pão embalado (produto final) 20
3. Colocar em posto, em termos de maior e maior completação vertical do produto, para obtermos os canais de comando.
EMPREGADO DE ARMAZÉM
AJUDANTE DE PADEIRO
PADEIRO
4. Ajustá-lo quanto aos fluxos.
Armazéns
Armazéns
Ajudante de Padeiro
Padeiro
ACTUAL
Padeiro
Ajudante de Padeiro
NOVO
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5. Atribuir a sua sequência de comunicação.
EMPREGADO DE ARMAZÉM Ingredientes Entregues
AJUDANTES DE PADEIRO Ingredientes Preparados
PADEIROS
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6. Elaborar as acções que resultam em cada produto. Escrevê-las como funções e acções com todas as destrezas incluídas.
PADARIA FUNÇÕES E ACÇÕES A.
Stocks de ingredientes prontos para entrega aos Ajudantes de Padeiro. Localizar fornecedores Comprar ingredientes Armazenar ingredientes Manejar a contabilidade
B.
Ingredient es preparados para os Padeiros em Ingredientes quantidades adequadas. Ler as receitas Medir os ingredientes
C.
Ingredientes misturados segundo a receita, cozidos e decorados, se necessário. Ler as receitas Misturar os ingredientes ingredientes.. Amassar a farinha para pão Preparar os pães Acender os fornos Decorar os itens
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7. Designá-los como postos.
PADEIRO AJUDANTE DE PADEIRO EMPREGADO DE ARMAZÉM
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8. Colocá-los no organigrama.
DEPARTAMENTO DE PADARIA
PADEIRO CHEFE José Castanho EMPREGADO DE ARMAZÉM Alberto Rodrigues AJUDANTE DE PADEIRO Pedro Gomes João Cardoso PADEIROS Roberto Roque mões pe S i mõ li pe F i li
9. Exercitá-los para que sejam conhecidos.
O r r g ani g r r ama d a P ad a r i ia
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10. Compilar e distribuir os conjuntos de materiais que descrevam as funções e deveres de cada cha péu péu..
11. Torná-los conhecidos.
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12. Fazer com que as funções sejam feitas de forma a que os produtos aconteçam.
Ar mazém
FARINHA
Provisões da Padaria
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O produto final resulta quando se faz cada um dos passos anteriores numa actividade organizada.
É a isto que chamamos “organizar”. Como um comentário, porque os caminhos-de-ferro não se organizaram completamente, a sua viabilidade decaiu e deixaram de ser tão usados. Os cam caminh inhos os-de-ferro pen pensam sam que iss issoo se deve deve ao ao gover governo no ou à conc concorr orrênc ência ia dos aviões, ou a muitas outras coisas. Não é. Eles tinham demasiados chapéu chapéuss em falta, estavam na verdade demasiado desorganizados para se manterem ao ritmo das exigências da sociedade, pararam de entregar por completo e declinaram. De facto, nunca houve tanta necessidade de caminhos-de-ferro como hoje em dia. No entanto, desorganizados, com organigramas e chapéus mal elaborados, eles não fornecem o serviço que deviam e por isso i sso sofrem oposição, são regulados pelo governo, atormentados pelos sindicatos e vão-se abaixo. Para terem um produto de qualidade, organizem! Para levantar o moral, organize! Para sobreviver, organize! 28
ORGANIGRAMA Tal como leu nas secções anteriores deste livro, fizeram-se descobertas significativas em Scientology no tema de organização. Contudo, estas são apenas uma pequena fracção das leis naturais de organização, descobertas e desenvolvidas em Scientology, durante a pesquisa e descoberta dos axiomas fundamentais de toda a vida. Ao publicar estes axiomas – os básicos da própria existência – fez-se luz em todas as áreas. Scientologyy torna o capaz mais capaz. Cada uma das suas organizações Scientolog tem o propósito de entregar esta tecnologia aos indivíduos da sua comunidade, de forma que eles se tornem mais capazes, melhorem as suas vidas e as vidas daqueles que os rodeiam. Como resultado, o indivíduo consegue alcançar as suas metas pessoais, a comunidade como um todo cresce e será criada uma nova civilização livre de insanidade, conflitos e lutas, que têm sido a praga do Homem desde há milhões de anos. Este é o objectivo final de Scientolog Scientology. y. Para tornar possível servir os indivíduos e a comunidade ao máximo, é necessário que uma organização de Scientolog Scientologyy seja extremamente organizada e eficiente. Os quadros organizacionais existentes eram típica e meramente quadros de comando que mostravam a direcção das ordens de cima para baixo e estavam longe de serem utilizáveis para os propósitos singulares de uma organização de Scientolog Scientology. y. Era necessário um padrão organizacional que girasse primariamente em torno da entrega de serviços de Scientolog Scientologyy e disponibiliza-se as outras funções necessárias, para não só continuar a existência da organização, mas também permitir que expandisse sem esforço à medida que alcançasse os seus objectivos. Por isso, era necessário formular um organigrama particular para as organizações de Sc Scientolog ientologyy. Cada área de uma organização de Scientolog Scientologyy funciona numa de duas formas. Ou entrega os serviços que a organização oferece, tal como os seus muitos cursos, ou ajuda estas áreas contratando e colocando em posto pessoal, pagando as contas da organização, cuidando do seu staff, informando o público dos serviços que a organização oferece e muitas, muitas outras actividades. Todas as partes de uma organização de Sc Scientolog ientologyy funciona f uncionam m juntas como um um todo 29
unido e dedicado para alcançar o propósito da organização. E é o organigrama que fornece a fundação organizacional vital para trazer o sucesso.
Embora desenvolvido originalmente para o uso nas organizações de Scientolog Sc ientology, a beleza deste organigrama é a sua flexibilidade na aplicação. Baseado, como o é, nas próprias leis da vida, pode ser aplicado a qualquer área de empreendimento e por qualquer organização, independentemente do seu tamanho ou função; mais ainda, pode até mesmo ser usado por um indivíduo para organizar a sua própria vida e melhorar a sua própria existência. O organigrama está dividido em sete áreas distintas chamadas divisões. Estas estão numeradas de 1 a 7. Cada uma executa as funções necessárias para produzir um produto específico para essa divisão.
AS DIVISÕES DE UMA ORGANIZAÇÃO EXECUTIVA DIVISÃO 7
COMUNICAÇÕES DIVISÃO 1
DISSEMINAÇÃO DIVISÃO 2
TESOURARIA DIVISÃO 3
PRODUÇÃO DIVISÃO 4
QUALIFICAÇÕES DIVISÃO 5
PÚBLICA DIVISÃO 6
Para qualq Para qualquer uer orga organiz nizaçã açãoo ser ser bem-suced cedida ida,, têm que que ser exe execut cutada adass todas todas as actividades cobertas pelos nomes das divisões. Estas são: Executiva, Comu nicações, Disseminação (promoção e marketing dos serviços e produtos da organização), Tesouraria, Produção, Qualificações (assegurar a qualidade dos serviços e produtos da organização) e Pública (informar o novo público dos serviços e produtos da organização). Uma organização à qual falta uma ou mais destas divisões fracassará. Embora o organigrama de sete divisões aparente ter um número de divisões apropriado só para um grupo grande, serve, como foi mencionado, a qualquer organização de qualquer tamanho. O problema que se apresentou ao desenvolver este organigrama foi como ultrapassar mudanças organizacionais contínuas 30
devido à expansão e como aplicá-lo a organizações de diferentes tamanhos. Portanto, este organigrama vai de uma pessoa a milhares, sem mudança. Só os postos de trabalho são mais ou menos ocupados. Essa é a única mudança. Singular a este organigrama é o facto de que se entra pela esquerda e se prossegue para a direita, começando com a Divisão 1 e passando pelas outras divisões até à Divisão 6, e por aí fora. Um indivíduo ou partícula não passa pela divisão 7 – esta divisão coordena as actividades do resto da organização e certifica-se do seu funcionamento correcto para alcançar o seu propósito. Este organigrama seria montado, idealmente, num amplo cilindro para mostrar que flui num círculo contínuo, com a Divisão 7 juntando-se à Divisão 1. Para dar ênfase a este facto, a Divisão 7 está colocada antes do resto das divisões do organigrama. As Divisões 1 até 7 não estão alinhadas arbitrariamente, mas descrevem uma sequência conhecida como o ciclo de produção. Uma lei fundamental deste universo é que para qualquer ciclo de acção terminar com sucesso, tem que passar por estes sete níveis essenciais e precisos. Por outras palavras, para uma organização ou companhia produzir um produto ou serviço de alta qualidade, tem que ter todas as sete divisões a funcionar correctamente. Ao longo dos tempos, um número incalculável de civilizações, governos e grupos tornaram-se vítimas de vários tormentos e desapareceram da face da terra. Foi a falta de uma, ou mais, destas sete divisões que trouxe estes fracassos. A aplicação directa deste organigrama a uma organização de qualquer tamanho ou à vida de um indivíduo é imediatamente evidente depois de uma inspecção da mesma. Por exemplo, teria de estar em Comunicação com as pessoas acerca do que está a fazer e ter as suas linhas de comunicação estabelecidas. Disseminação envolveria dizer às pessoas o que está a produzir e promover isto. Você tem que ter os materiais físicos para produzir o seu produto, ou seja Tesouraria. Isto inclui fundos para comprar os materiais e os métodos para os comprar, assim como cuidar dos seus bens. Depois há a Produção do produto – o serviço a fornecer ou o item a ser produzido. E quando o produto estiver pronto, Qualificações revê-o para se assegurar que tem os requerimentos de um produto produto e, caso contrário, corrige os que estavam 31
envolvidos de forma que o produto seja valioso e possa ser intercambiado. Qualificações também inclui a promoção da vossa própria educação e treino e também a do pessoal da organização. Uma vez que o produto seja verificado, a Divisão Pública faz a sua dis tribuição, cria novo público que o possa obter e torna-o, a si e aos seus produtos, conhecido e desejado por ele. Estabelecer objectivos e planear para o futuro é do cuidado da Divisão Exe cutiva, que também mantém as coisas a funcionar e resolve os vários problemas e bloqueios que possam ocorrer. As funções executadas por cada divisão estão ainda subdivididas em departamentos,, normalmente em número de três, num total de vinte e um. Cada departamentos departamento tem um produto ou produtos específicos que, quando juntos, resultam no produto principal da divisão. Numa Divisão de Comunicações, por exemplo, o produto final é pessoal eficiente, produtivo e ético. O primeiro departamento é o Departamento de Encaminhamento e Pessoal, cujo produto é pessoal eficiente em posto e treinado no seu chapéu chapéu.. Algumas das funções deste departamento são receber indivíduos que entram na organização e encaminhá-los para o terminal correcto na organização; contrata pessoal; determina a utilização adequada do staff novo e coloca-os correctamente para ajudar a expansão da organização; e assegura-se de que o staff da organização conhece os seus deveres. O Departamento de Comunicações é totalmente responsável pelas comuni cações para dentro e para fora da organização, assim como pelas comunicações comunica ções que fluem entre os membros da organização. O seu produto são comunicações facilmente aceites e entregues rapidamente. Atende os telefones, passa as chamadas rapidamente para o terminal correcto; recebe o correio e distribui-o rapidamente pelo staff, pela organização; assegura que a organização está a comunicar, em volume, com o seu público; estabelece os sistemas de comunicação da organização de forma que o staff e os executivos possam enviar e receber as comunicações necessárias para a organização funcionar com sucesso; e encaminha rapidamente os comunicados internos entre o staff. O Departamento de Inspecções e Relatórios, com o produto de pessoal ético e produtivo, é o terceiro departamento. Inspecciona projectos organiza cionais correntes e relata o seu estado a executivos, de forma que se tome acção para rectificar qualquer deficiência onde seja necessário; colhe e marca graficamente as estatísticas da organização de forma que estas possam ser 32
Divisão de Comunicações
DIVIS ÃO 1
DEPARTAMENTO 1
DEPARTAMENTO 2
DEPARTAMENTO 3
Departamento de Departamento Encaminhamento Encaminhamen to e Pessoal
Departamento de Comunicaçõess Comunicaçõe
Departamento de Departamento Inspecções e Relatórios
inspeccionadas e analisadas pelos seus executivos para melhorar a produção e a eficiência; e mantém um nível elevado de comportamento ético na organização. Cada indivíduo tem o seu organigrama de vinte e um departamentos. O grau de aplicação destas funções nestes departamentos determina a sua sobrevivência e sucesso. Aplicar o organigrama à vida de uma pessoa é bastante simples. Analisando as funções executadas por um departame departamento nto e comparando-as com as actividades da própria pessoa, ela pode determinar se estas estão a ser executadas ou se estão em falta. Continuar deste modo pelos restantes departamentos permite que uma pessoa avalie quais as funções, ou até departamentos, que estão em falta no seu próprio organigrama. Pode então agir para remediar essas deficiências e melhorar a sua vida. Segue-se uma versão simplificada do organigrama de Scientolog Scientology. y. Descreve as funções das Divisões de maneira que qualquer indivíduo, organização ou grupo possa aplicar. 33
ORGANIGRAMA DE SET ETE E DIVISÕES
SECRETÁRIO EXECUTIVO DE COMUNICAÇÕES
DIVISÃO DE COMUNICAÇÕES
Qualquer organização requer uma estrutura executiva que proporcione supervis supervisão ão e coordenação das actividades das Divisões. Neste organigrama de sete divisões cada divisão tem como dirigente um secretário.
Para dar uma direcção apropriada às divisões, existem dois secretários executivos.
Um dá direcções a três divisões e o outro a quatro divisões. A organização inteira tem como cabeça o Director Executivo.
Ele trabalha com e através dos secretár secretários ios executivos para se certificar da produ produção ção e expansão da sua organização.
DIVISÃO EXECUTIVA
DIVISÃO 1
DIVISÃO DE DISSEMINAÇÃO
DIVISÃO 7
SECRETÁRIO DE COMUNICAÇÕES
DIVISÃO 2
SECRETÁRIO DA DIVISÃO
ECRETÁRIO DE
DISSEMINAÇÃO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE
GABINETE DE FONTE
GABINETE DOS ASSUNTOS EXTERNOS
GABINETE DO DIRECTOR EXECUTIVO
Esta divisão coordena e supervisiona as actividades da organização de forma que funcione suavemente, produza os seus produtos de modo viável e entregue os seus produtos e serviços a indivíduos e à comunidade em grande qualidade. G ABINETE DE FONTE s Certifica-se de que a
tecnologia e a política da organização é seguida sem desvios. No caso de uma companhia, este gabinete poderia incluir o escritório da pessoa que começou a organização ou da pessoa que tivesse desenvolvido o produto produzido pela companhia. Mantém as instalações da organização em bom estado e adquire espaço adicional para adaptar à expansão.
G ABINETE DOS SSUNTOS EXTERNOS A SSUNTOS
s Maneja o ambiente
externo da organização. Mantém relações governamentais adequadas e encarga-se dos assuntos legais.
G ABINETE DO DIRECTOR EXECUTIVO
s Faz o planeamento da
organização e faz com que este se execute para que os objectivos sejam atingidos. Coordena e faz com que as funções da organização sejam levadas a cabo. Mantém a organização a produzir,, solvente, viável e produzir em expansão, em todas as suas divisões e departamentos.
ENCAMINHAMENTO E PESSOAL
DE
COMUNICAÇÕES
DE
INSPECÇÕES E RELATÓRIOS
Esta divisão é totalmente responsável pelo estabelecimento da organização. DEPARTAMENTO DE ENCAMINHAMENTO E PESSOAL s Contrata staff
elegível e coloca-os correctamente para benefício do indivíduo e da organização. Faz com que o pessoal existente e o recentemente recrutado sejam treinados no chapéu e aprendam o seu trabalho.
DEPARTAMENTO DE COMUNICAÇÕES
s Instala sistemas de
comunicação standard e põe dentro linhas de comunicação estabelecidas de forma que todas as comunicações sejam rápidas e correctamente manejadas. Assegura-se de que a correspondência do e para o público da organização chega e é manejada rapidamente.
DEPARTAMENTO DE ELATÓRIOS INSPECÇÕES E R ELATÓRIOS s Reúne e marca
graficamente as estatísticas da organização, com precisão, para uso dos executivos. Mantém um nível elevado de comportamento ético entre o staff. Inspecciona as actividades da organização, de forma que quaisquer dificuldades que estejam a inibir a expansão sejam detectadas e relatadas ao executivo apropriado para resolução imediata.
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE
DE
DE
PROMOÇÃO E MARKETING
PUBLICAÇÕES
REGISTAÇÃO
Esta divisão torna os produtos e serviços da organização amplamente conhecidos e procurados, criando um grande volume de público que os obtém. DEPARTAMENTO DE PROMOÇÃO E M ARKETING s Usa mailings
informativos, revistas e outra promoção, tudo isto baseado em sondagens, para informar o público dos serviços e produtos da organização, e dos materiais publicados que oferece, de forma a que estes sejam adquiridos numa quantidade viável.
DEPARTAMENTO DE PUBLICAÇÕES
s Armazena todos os
materiais publicados de forma que estejam prontamente disponíveis para venda e entrega-os rapidamente a indivíduos que os comprem.
DEPARTAMENTO DE EGISTAÇÃO R EGISTAÇÃO
s Contacta indivíduos
que tenham expressado interesse nos produtos da organização de forma que estes sejam por eles obtidos. Mantém os arquivos exactos de pessoas que receberam serviços ou obtiveram produtos da organização anteriormente, e mantém correspondência com eles de forma que possam obter mais serviços e produtos.
DIRECTOR EXECUTIVO SECRETÁRIO EXECUTIVO DA ORGANIZAÇÃO
DIVISÃO DE QUALIFICAÇÕES DIVISÃO DA TESOURARIA
DIVISÃO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO 3
DIVISÃO 4
SECRETÁRIO DA TESOURARIA
SECRETÁRIO DE PRODUÇÃO
DIVISÃO 5 SECRETÁRIO DE QUALIFICAÇÕES
DE RECEITAS
DE DESEMBOLSOS
DE REGISTOS, BENS E MATERIAL
Esta divisão maneja os assuntos financeiros, bens e materiais da organização de forma que o seu corpo físico seja totalmente cuidado, permitindo-lhe que produza os seus produtos e entregue os seus serviços e permaneça solvente. DEPARTAMENTO DE ECEITAS R ECEITAS
s Maneja fundos de
receitas recebidos em troca dos produtos da organização de forma que estes sejam cor rectamente registados. Mantém os folders de conta dos clientes de forma exacta e recolhe todos os fundos devidos à organização.
DEPARTAMENTO DE DESEMBOLSOS
s Desembolsa fundos
para compras e o pagamento de todas as contas, assim como a paga ao staff, de forma que as suas obrigações financeiras sejam concretizadas e as outras divisões tenham o que é necessário para produzir os seus produtos.
DEPARTAMENTO DE EGISTOS, BENS E R EGISTOS M ATERIAL
s Maneja os forneci
mentos à organização, mantém registos exactos de todas as transacções financeiras, faz a conta bilidade e os relatórios necessários e preserva todos os bens e reservas.
DE REVISÃO
DE
DE
ACTIVIDADE
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
PRODUÇÃO
Esta divisão fornece produtos e serviços de excelente qualidade ao seu público sem qualquer atraso. DEPARTAMENTO DE SERVIÇOS DE PRODUÇÃO
s Serve a divisão através
da previsão do que é necessário para produzir,, e certifica-se produzir de que isso chega a tempo de forma que a produção aconteça, e faz horários de produção para eficiência máxima e serviço ao público.
DEPARTAMENTO DE CTIVIDADE A CTIVIDADE
s Prepara os recursos
necessários para produzir os produtos da organização e entregá -los.
DEPARTAMENTO DE PRODUÇÃO
s Produz o produto da
organização e entrega os seus serviços rapidamente, em grande quantidade e com excelente qualidade de forma que as pessoas estejam satisfeitas com os resultados.
SECRETÁRIO PÚBLICO
DE DIPLOMAS E PRÉMIOS
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO SERVIÇOS DE PRODUÇÃO
DIVISÃO 6
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DE EXAMES
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DIVISÃO PÚBLICA
Esta divisão certifica-se de que cada produto que sai da organização tem o nível de qualidade esperado. DEPARTAMENTO DE EXAMES
s Examina a validade e
exactidão dos produtos, passando-os para revisão ou certificação, de forma que cada produto seja certificado ou corrigido para poder ser certificado.
DEPARTAMENTO DE R EVISÃO EVISÃO
s Revê o produto da
organização para isolar as causas de qualquer nível de qualidade mais baixo do que o aceitável. Também revê as acções do staff e corrige-as quando necessário, de forma que a tecnologia e a política sejam aplicadas com resultados excelentes. Cuida do staff individualmente para que se treinem completamente em todos os aspectos dos seus postos e política e tecnologia organizativas, e se tornem em membros do grupo competentes e contribuintes.
DEPARTAMENTO DE DIPLOMAS E PRÉMIOS s Emite e regista os
atestados de validade de perícia, do estado, e mérito honestamente merecidos, alcançados e ganhos. Está sempre à procura de produtos defeituosos e assegura que sejam corrigidos.
DE
DE
DE
INFORMAÇÃO PÚBLICA
CLEARING
SUCESSO
Esta divisão, através de todas as suas actividades, leva ao conhecimento do público em geral os serviços e produtos da organização e distribui esses serviços e produtos. DEPARTAMENTO DE INFORMAÇÃO PÚBLICA
s Certifica-se de que a
aparência da organização e o seu pessoal é excelente. Torna a organização e os seus serviços e produtos bem conhecidos na comunidade. Tr Trabalha abalha com grupos da comunidade e outras organizações para melhorar a sociedade.
DEPARTAMENTO DE CLEARING
s Estabelece e cria pontos
de distribuição produtivos, fora da organização, que oferecem os seus serviços e produtos a público novo.
DEPARTAMENTO DE SUCESSO s Regista e torna
amplamente conhecidos do público os sucessos das actividades da organização e os seus produtos.
ORGANIZAÇÃO E MORAL Os básicos de organização que se encontram neste livro apresentam descobertas que podem reverter o declínio de qualquer organização e trazer produtividade ou aumentar a expansão ordenada de um grupo já próspero. Podem ser usados no lar, na escola ou no local de trabalho – o campo de aplicação é ilimitado. Um indivíduo pode beneficiar ao organizar as suas actividades. Se organizar bem e com eficiência, terá um bom moral. Terá também condições melhoradas. Sempre que o moral está em baixo, organize! Um exame cuidadoso das pessoas mostra que os seus protestos básicos são contra a falta de organização. “Não está a correr bem!”, é a razão pela qual protestam. Aplicar a tecnologia de organização pode suavizar estes protestos, criando um aumento de produção e, deste modo, um melhor moral. Embora o indivíduo ou grupo possam necessitar de alguma mudança nos métodos de operação, estes básicos de organização são relativamente simples de aplicar. E se o sucesso é desejado, eles valem bem o esforço, já que está conclusivamente provado que funcionam. Ao utilizar estes princípios pode-se fazer florescer qualquer área de empreendimento. s
36
EXERCÍCIOS PRÁTICOS 1
Escreva algo que queira alcançar; por exemplo, um carro limpo, um pequeno jardim plantado, um quarto da sua casa pintado de novo, etc. Deve ser algo que você possa fazer presentemente e num espaço de tempo relativamente curto. Depois faça uma lista da série de acções que seriam feitas para alcançar a completação final dessa acção. Repita o acima descrito mais duas vezes para coisas diferentes que queira concretizar.
2
Pegue numa das listas que fez no exercício anterior e execute verdadeiramente os passos até à completação da acção.
3
Escreva um produto de uma organização ou actividade com a qual tem alguma familiaridade. Depois descreva como é que este produto é intercambiado intercam biado dentro ou fora da organização ou actividade.
4
Faça os seguintes passos: Escreva o nome de um posto ou trabalho com o qual tenha alguma familiaridade. a.
Escreva a partícula ou partículas que seriam manejadas por este posto ou trabalho. b.
Escreva como é que a(s) partícula(s) listada(s) no passo b) seria mudada por uma pessoa encarregada do posto ou trabalho. c.
Repita os passos de a) a c) para dois outros exemplos de postos ou trabalhos. d.
5
Descreva brevemente brevemente o seu próprio chapéu e anote o(s) seu(s) produto(s). Repita estes dois passos mais dez vezes para outros chapéus em organizações organizações ou actividades das quais tenha algum al gum conhecimento.
6
Para um dos chapéu chapéuss que nomeou no exercício anterior, escreva uma lista do conteúdo, que seria incluída na pasta dos materiais materiai s que ensinariam a um indivíduo as acções para produzir o produto do trabalho. Faça isto para um outro chapéu chapéu da mesma lista. 37
7
Faça os passos seguintes: Determine e escreva o produto final de uma organização, parte de uma organização ou uma actividade com a qual tenha alguma familiaridade. a.
Determine e faça uma lista dos produtos menores, em sequência, até ao produto final, trabalhando de trás para a frente em sequência. b.
Escreva como o colocaria em termos de postos para obter os canais de comando. c.
Repita os passos de a) a c) para duas outras organizações organizações ou actividades com as quais tenha familiaridade ou conhecimento. d.
38
8
Escreva o nome de uma actividade, organização ou parte de uma organização que observou, ou da qual fez parte, que tivesse fluxos a necessitarem de ajuste. Desenhe, o melhor que possa, quais são os fluxos existentes. Depois desenhe como os fluxos deveriam ser ajustados para melhorar a sua organização e a produção.
9
Escolha um dos produtos menores listados no ponto 7 acima. Escreva três exemplos das funções e acções que seriam realizadas para criar esse produto menor. Repita isto para outros dois produtos menores.
10
Utilizando os dados que escreveu no Exercício 7, escreva para si três exemplos de postos que fariam as funções para levar a cabo os produtos menores e os produtos finais.
11
Com os dados das duas práticas anteriores e do Exercício 7, elabore a Divisão de Produção da organização ou actividade. Consulte os materiais deste livro para levar a cabo os passos necessários para fazer isto. Faça um esbo esboço ço da Divis Divisão ão de Pro Produçã dução, o, mostr mostrando ando os difer diferentes entes postos pelo nome.
12
Escreva um exemplo realista de uma acção que pudesse fazer, que fizesse parte da Divisão de Comunicações numa organização ou actividade. Repita isto para cada uma das seis divisões restantes: Disseminação, Tesouraria, Produção, Qualificações, Pública e Executiva.
13
Obtenha uma folha grande de papel, ou junte com fita-cola várias folhas para fazer uma folha grande de papel. Usando o organigrama de sete divisões contido neste livro, esboce um desenho de um organigrama de vinte e um departamentos. Faça isto como se segue: a) Coloque o papel numa superfície lisa, virada de maneira a que o comprimento da folha esteja da esquerda para a direita à sua frente. b) Desenhe linhas divisórias verticais para as sete divisões. Use toda a largura do papel, excepto umas pequenas margens de cada lado. Cada divisão deve er aproximadamente a mesma largura e ser espaçada igualmente ao longo do papel. Desenhe linhas horizontais ao longo do topo e em baixo das linhas verticais que desenhou. Deixe cerca de 13 centímetros de espaço esp aço no topo da folha. c) Desenhe os três departamentos para cada divisão, cada departamento com aproximadamente a mesma largura. d) Escreva os nomes das divisões e departamentos ao longo do topo de cada uma das divisões no esboço. Prossiga para o exercício seguinte. Como exercício final, esboce um organigrama de vinte e um departamentos para a sua própria vida. Para fazer isto, utilize o esquema do organigrama de vinte e um departamentos que desenhou no exercício anterior e o organigrama de sete divisões. Compare a sua vida com as funções das divisões e departamentos para localizar as que estão a faltar. Tome as funçõ fu nções es da dadas das no De Depa part rtam amen ento to 1 e de dete term rmin inee qu quai aiss es estã tãoo a se serr ex exec ecut utad adas as na sua vida e quais não estão. Onde encontrar uma que falte (que não está a ser executada na sua vida), escreva-a na coluna do Departamento 1 no seu organigrama desenhado. Depois continue com o departamento seguinte. Siga desta maneira até ter analisado a sua vida pelo organigrama inteiro. Utilize o que descobriu nesta análise para pôr dentro as funções e departamentos que faltavam na sua vida.
14
39
R ESULTADOS ESULTADOS DA A PLICAÇÃO PLICAÇÃO Indivíduos, membros de família e exe cutivos tiveram mudanças dramáticas e duradouras usando as ferramentas básicas de organização formuladas pelo Sr. Hubbard. A tecnologia de organização deixou para trás as eras de trevas para sempre com as descobertas que ele fez. A facilidade e eficiência da aplicação causam milagres diários nas companhias e corporações dos que as usam. A sua aplicação no lar tornou as actividades familiares muito mais produtivas e cheias de sucesso. O “stress” dos negócios e a série de doenças que o acompanham tornam-se coisas do passado, substituídos por bem-estar e um verdadeiro desfrutar da produção. Esta tecnologia combate até mesmo o imprevisível da sobrevivência futura do indivíduo e dos esforços do seu grupo. O aumento consequente da produtividade e a satisfação obtida por se ser capaz de dirigir causativamente o curso dos assuntos organizacionais reflecte-se abaixo nas histórias de sucesso.
Um homem, como presidente de uma companhia ambientalista em Burbank, Califórnia, usou a tecnologia administra tiva de L. Ron Hubbard durante todos os doze anos em que a companhia tem estado a funcionar.
“Crescemos de um pequeno escritório, com um fundador individual, para 2400 metros quadrados de área de escritórios corporativos centrais, com duzentos membros de staff e dez escritórios separados por toda a Califórnia. A nossa companhia tem aparecido na lista das quinhentas empresas privadas com maior crescimento nos Estados Unidos, durante 40
FUNCIONABILIDADE PROVADA Embora um 10 por cento anual de nível expansão seja muito aceitável para muitas companhias, aquelas que usam princípios administrativos de Scientolog y alcançam rotineiramente um grau de sucesso bem mais elevado.
25% A
200%
10%
Taxa de expansão considerada bem-sucedida
Taxa de expansão com o uso da tecnologia administrativa de Scientolog Sc ientolog y y
três anos seguidos. Isto é um resultado directo da tecnologia administrativa em organigramas de L. Ron Hubbard, e outros assuntos, todos concebidos para obter resultados. Depois de me ter graduado em negócios negócios na Universid Universidade ade de Illinois, sabia muito pouco acerca do verdadeiro funcionamento de uma empresa. Atribuo o sucesso desta companhia à tecnologia do Sr. Sr. Hubbard e apenas a isso.”
Um marinheiro jovem tinha a meta de trabalhar na indústria musical. Esforçou-se em relaçãoao relação ao assunto mas não não chegou a lado algum, até se familiarizar com a tecnologia do Sr. Hubbard sobre organigramas:
“Eu tinha estado envolvido com música profissional toda a minha vida antes de me ter tornado marinheiro e queria voltar a
trabalhar com música. Tentei que realmente acontecesse, mas isto ocupou a maior parte do tempo em cinco anos e sem resultados. Depois tomei conhecimento da tecnologia do Sr. Hubbard, a respeito dos organigramas, e comecei a aplicar os dados especificamente nas Divisões 4 e 6. Depressa notei que as pessoas desejam os meus talentos nesta área. Em menos de um mês, depois de ter começado a aplicar estes dados, fui abordado por um director de pessoal de uma companhia de música que queria que eu trabalhasse num estúdio de música muito avançado. Enquanto esperava para começar, pus-me a produzir como um compositor de música e continuei a minha promoção pessoal. Fui contratado e estou agora onde quero estar. O ponto de viragem de tudo isto foi sem dúvida a aplicação da tecnologia sobre organigramas. Ao fazer isto tudo se encaixou.”
Uma executiva em Washington, Washington, D.C., foi colocada como encarregada de uma operação muito importante e afortunadamente conhecia a tecnologia do Sr. Hubbard sobre organização. Ela aplicou-a e obteve o seguinte resultado:
“Usando a tecnologia de organização de L. Ron Hubbard fui capaz de organizar uma unidade de vinte e cinco pessoas, com linhas e terminais, e de obter produtos numa base de vinte e quatro horas por dia. (Esta era uma situação pouco usual, em que a equipa tinha de preparar materiais ao longo da noite e tê-los prontos todos os dias às 07:00 da manhã para a equipa do dia.) Usei os dados exactos sobre organizar, segui-os à letra e exercitei a equipa em tudo. Levou-me um dia ou dois para preparar os exercícios,
mas uma vez aplicados, tudo funcionou como magia. A equipa exercitada estava lá, sabia exactamente o que fazer, o que os outros membros da equipa estavam a fazer, e tudo prosseguiu como o trabalhar de um relógio.”
A experiência de de uma jovem mulher em organizar uma actividade demonstrou-lhe o valor dos princípios organizativos do Sr. Hubbard:
“Há algum tempo atrás fui com outras quinze pessoas fazer uma convenção muito importante na Florida, na qual tivemos mais de duzentas pessoas a receber serviços. Não estávamos propriamente bem organizados chapé apéus usnão nãoti tinha nham m si sido doat atrib ribuíd uídos os detod de todo, o, os ch especificamente a cada pessoa, por isso “tropeçávamos” uns nos outros. Tivemos queixas de serviço lento e estávamos a ir abaixo ao tentar manter registos de tudo. Não queríamos repetir os nossos erros na convenção seguinte que tivemos em Inglaterra e, assim, decidimos aprender algo com os erros anteriores. Desenhámos um organigrama simples para a convenção que se avizinhava, detalhando quem iria tomar conta de que funções e atribuímos cha péu péuss específicos às pes soas que lá estavam. O resultado? Servimos várias vár iascen centen tenas asde de pes pessoa soass com commen menos ospes pessoa soall e tivemos muito menos confusão do que na primeira convenção. Isto não seria concretizado se não tivéssemos usado a tecnologia sobre organigramas do Sr. Hubbard.”
Um carpinteiro australiano foi contratado
por uma loja de carpintaria que prestava serviços gerais de madeira e de manufac turação de mobília. Eles tinham um enorme contrato para produzir toda a mobília 41
necessária para um imenso complexo mas não estavam preparados para uma produção eficiente.
“Há cerca de seis meses foi-me dada a possibilidade de um emprego num atelier de carpintaria. Quando eu cheguei pela primeira vez à área, não sabia onde se encontravam as coisas e, por estranho que pareça, nem os outros carpinteiros. Havia muito transtorno causado pelo desaparecimento de ferramentas e pessoas a trabalhar nos projectos uns dos outros. Esta situação criou uma grande confusão e abrandou a produção. “O chefe do departamento deu-me a responsabilidade de estabelecer a loja, de forma a que produção real pudesse ocorrer. Eu tinha estado a estudar a Tecnologia de Administração do Sr. Hubbard e atirei-me à oportunidade de a pôr em uso, à grande.
“A primeira coisa que fiz, foi estabelecer o local de trabalho para cada carpinteiro. Isto incluía as suas ferramentas e tudo o que necessitassem para criar o produto. “Depois, planeei as linhas necessárias para se obter cada peça de mobília desde a madeira bruta até ao produto terminado e pu-las a funcionar. Com todas as linhas prontas e a área de cada carpinteiro estabelecida, deixou de haver transtornos quanto às ferramentas ou aos produtos atrasados. As coisas estavam a ser feitas atempadamente e todos no atelier se orgulhavam de manter um elevado padrão de qualidade.”
42
O analisar a sua própria vida comparando-a
com o organigrama, ajudou uma artista da Califórnia a recuperar uma brilhante perspectiva do futuro e a começar a fazer o que necessitava, para tornar esse futuro realidade:
“Eu dei-me conta de que ao planear o meu organigrama pessoal estava a dissipar confusão, o que q ue resultava em ordem ordem na minha vida! Sinto-me como uma ESTRELA! As minhas habilidades estão a desabrochar e tudo isto bastante directamente, sem esforço e sem dor. Avaliar a minha vida desta forma é uma maravilhosa experiência. Não tenho em mim qualquer sensação de estar errada, de censura ou de culpa. Estou a ficar mais consciente e posso ver-me continuamente a ‘subir’ a partir daqui. Estou FELIZ!” grandee empr empreendim eendimento ento de construção Um grand
não estava totalmente produtivo. Vários edifícios, edifíc ios, que eram urge urgentement ntementee prec precisos, isos, estavam atrasados em relação ao plano de trabalho e, com a organização que existia, não havia a produção necessária. O gerente de construção francês, que tinha estudado os dados do Sr. Hubbard sobre organização, reorganizou a área usando o que tinha aprendido. “Olhando o cenário existente ficou evidente que as nossas unidades de produção não estavam devidamente organizadas.
“A minha companhia está especializada na construção de edifícios e abrange todos
os ofícios que fazem parte do desenvolvimento de um edifício. “Com base na tecnologia do organigrama do Sr. Hubbard, todas as funções necessárias para construir um edifício foram isoladas e nomeadas. nomea das. Os fluxos entre entre cada funçã funçãoo também foram elaborados. Com base nisto, foi possível agrupar actividades similares e formar unidades e secções. “Foram atribuídos ‘chapéus’ e todo o pessoal foi posto no novo organigrama e treinado no chapéu e exercitado nos seus novos postos. “Foram criadas estatísticas que mediam a produção real e reforçavam a responsabilidade do posto. “O resultado desta reorganização básica foi um aumento nítido na produção com produtos fluindo de posto para posto. Além disso, cada elemento do meu pessoal ficou a ser um especialista e artesão e cada produto produzido é realizado com muito orgulho.”
Uma professora alemã do jardim infantil descobriu que as crianças pequenas ficam encantadas em ter um posto no organigrama e em aprender novas habilidades. “Eu estudei os dados sobre organização “Eu de L. Ron Hubbard e usei-os para organizar a minha vida. Como resultado, consigo fazer muito mais coisas; uso os dados em todas as áreas da minha vida, na minha família, no meu próprio tempo e no trabalho.
“Eu estava a trabalhar com crianças no nosso jardim infantil e apliquei-lhes estes dados; cada uma tinha o seu posto e era responsável por desempenhá-lo. Também estavam treinadas em como desempenhar os seus postos com muitos exercícios práticos até se sentirem seguras de que o podiam fazer.. Cada uma delas dizia-me o que queria fazer fazer e o que queria saber e aprender. Elas sentiam-se muito orgulhosas das novas habilidades e queriam apreender mais e mais. “Elas tinham o seu próprio organigrama, e, quando alguém necessitava de alguma coisa, sabiam quem deviam procurar para esse fim. Quando havia enganos, eram corrigidas na Divisão de Qualificações. Fazíamos os nossos próprios planos financeiros para a semana e calculávamos o que queríamos comprar com o dinheiro que tínhamos. Elas também começaram a certificar-se de que todos faziam o trabalho pelo qual eram responsáveis, e o resultado foi que tínhamos muito mais tempo para brincar. Eles adoraram isto e era óptimo ver como manejavam as suas áreas e outras pessoas; tanto crianças como crescidos. “Este grupo estava tão bem organizado que eu podia levar seis com três anos de idade a um armazém ou ao metro e nenhuma delas faria coisa alguma inesperada. “Muitas vezes pessoas que observavam isto perguntavam-me como o conseguia. Parecia impossível, mas na realidade era muito fácil de fazer, com a aplicação dos dados de organização de L. Ron Hubbard.”
43
GLOSSÁRIO beingness: condição ou es tado de ser; existência. Beingness também se refere à
comunicação: o intercâmbio de ideias através
do espaço entre dois indivíduos.
assunção ou escolha de uma categoria de doingness: o desempenho de alguma acção identidade. A beingness pode ser assumida ou actividade. pela própria pessoa, ser dada a ela própria ou ser alcançada. Exemplos da beingness linha de comunicação: o trajecto através de uma pessoa seriam o seu nome próprio, a do qual uma comunicação viaja de uma sua profissão, as suas características físicas e o pessoa para a outra. seu papel num jogo – todos estes poderiam organigrama: um quadro que expõe as ser chamados a beingness de uma pessoa. funções, deveres, rotas de comunicação, chapéu: (gíria) otítulo e trabalho de um sequências de acção e autoridades de um posto numa organização. Provém do facto de, a organização. Mostra o padrão de organizar em muitas profissões, como as relativas aos para obter um produto. caminhos-de-ferro, caminhos-de-ferr o, o tipo de chapéu usado ser o Sc Scientolog ientolog y : uma filosofia religiosa aplicada distintivo do posto. Por exemplo, a tripulação desenvolvida por L. Ron Hubbard. É o estudo do comboio é constituída por um revisor, e manejo do espírito com relação relação a ele mesmo, mesmo, que usa chapéu de revisor – tem a seu cargo universos e outras formas de vida. A palavra os passageiros e cobra o preço da passagem. Sc prov ovém ém do la lati tim m scio, que sign signific ificaa Scientolog ientology pr Treinar alguém no chapéu é treinar a pessoa “saber” e da palavra grega logos, que significa nas funções e especialidades do seu posto, e “a palavra ou a forma exterior pela qual o quando a pessoa está completamente treinada, treinada, pensamento interior é expresso e tornado diz-se que está treinada no chapéu. conhecido”. Assim Scientolog Scientologyy significa saber acerca do saber. ciclo de acção: a sequência que uma acção atravessa, atravess a, na qual a acção é começada, terminal: uma pessoa, ponto ou posição continuada por quanto tempo for necessário e que possa receber, passar ou enviar uma comunicação. depois é completada conforme planeado.
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ACERCA DE L. RON HUBBARD asc ido em Til ascido Tilden den,, Neb Nebras raska, ka, a 13 de Marco de 1911, a sua rota de descoberta e dedicação para com os seus semelhantes começou cedo. Aos dezanove anos de idade, já tinha viajado mais de quatrocentos mil quilómetros, estuda est udando ndo as culturas culturas de Java, Java, Japão, Índia Índia e Filipinas. Regressando aos Estados Unidos em 1929, Ron retomou a sua educação formal e estudou Matemática, Engenharia e o então recente campo da Física Nuclear: tudo isso lhe proporcionou ferramentas vitais para pesquisa continuada. Para financiar essa pesquisa, pe squisa, Ron embarcou numa carreira literária no principio dos anos 30 e depressa se tornou num dos mais lidos autores de ficção popular.. Ainda assim, nunca esquecendo a sua popular meta primári primária, a, ele continuo continuouu a sua pesq pesquisa uisa principal através de extensas viagens e expedições. Quando chegou a Segunda Guerra Mundial, ele entrou para a Marinha dos Estados Unidos como tenente (grau inferior) e serviu como comandante de corveta anti-submarinos. Tendo ficado parcialme parcialmente nte cego e aleijado por causa de ferimentos recebidos em combate, foi-lhe diagnosticada incapacidade permanente em 1945. Através da aplicação das suas teorias sobre a mente, todavia, não só foi capaz de ajudar os seus companheiros companheir os de armas, como também de recuperar a sua própria saúde.
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Depois de mai Depois maiss de cin cinco co ano anoss de pes pesquis quisaa intensa, as descobertas de Ron foram apresentadas ao mundo em Dianética: O Pode Po derr da Ment e sobre o Corpo . O primeiro pr imeiro manual popular pop ular sobre a mente ment e humana expressamente escrito para o homem comum, Dianética anunc anunciou iou uma uma nova nova era de esperança para a humanidade e uma nova fase da vida para o seu autor. Contudo, não cessou a sua pesquisa e, enquanto uma descoberta após outra eram cuidadosamente codificadas ao longo dos finais de 1951, nascia a fil filosof osofia ia re relig ligiosa iosa apl aplica icada da de Sc Scientolog ientology. y. Porque Scientolog Scientologyy explica toda a vida, não há aspecto da existência do Homem que a obra subsequente de L. Ron Hubbard não abordasse. Residindo ora nos Estados Unidos ora em Inglaterra, a sua pesquisa contínua trouxe soluções a doenças sociais, tais como padrões de educação em declínio e o abuso generalizado de drogas. No total, as obras de L. Ron Hubbard sobre Scientolog Scientologyy e Dianética perfazem quarent qua rentaa milhões de palavras de palestras palestras gravadas, livros e escritos. No conjunto, constituem o legado de uma vida inteira que terminou em 24 de Janeiro de 1986. No entanto, o falecimento de L. Ron Hubbard não constituiu de modo nenhum um fim: pois com cem milhões de livros seus em circulação e milhões de pessoas a aplicar diariamente as suas tecnologias de melhoramento, pode po de verdadeiramente dizer-se que o mundo ainda não tem melhor amigo. ■
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Uma Publicação de L. RON HUBBARD
