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3.1.1.-- Conc 3.1.1. Concepto. epto.
El análisis de los puestos de trabajo es el proceso que consiste en descubrir y registrar el objetivo de un puesto de trabajo, sus principales cometidos y actividades, las condiciones bajo las que dichas actividades se llevan a cabo y los conocimientos, habilidades y actitudes que ha de tener un trabajador para su desempeño. El análisis de los puestos de trabajo da lugar a dos tareas principales como son la descripción y la especificación del puesto de trabajo. Luego, el análisis de puestos consiste en la obtención, evaluación y organización de información sobre los puestos de la empresa y cuyo objetivo es el análisis de los puestos de la empresa y no el de las personas que los ocupan aunque para el análisis de los puestos se tengan que tener en cuenta las actividades que las personas realizan en los mismos. 3.1.2.-Importancia.
Los puestos de trabajo constituyen un elemento fundamental para la adecuada gestión de los recursos humanos. De modo que si se diseña adecuadamente, la organización podrá lograr en mayor medida sus objetivos al tiempo que los trabajadores se sentirán más motivados y realizados en su desempeño. Por el contrario, si no están bien diseñados, la productividad se ve afectada negativamente, por lo que por un lado, la organización no alcanza sus objetivos y por otra parte, el trabajador difícilmente se podrá sentir motivado y realizado ocupando un puesto mal diseñado. En definitiva, el nexo más estrecho entre empresa y trabajador se produce a través de la actividad ac tividad que realiza en el puesto que ocupa. El vínculo fundamental entre la empresa y el trabajador se produce a través del puesto de trabajo. Es el principal elemento de motivación y satisfacción del trabajador.
Para que la gestión de personal p ersonal sea eficiente, es necesario tener un profundo conocimiento conoci miento de todos los puestos de la empresa, así como del personal con el que se cuenta De modo que, esa doble información es fundamental para una adecuada gestión de recursos humanos, ya que asigna el personal adecuado a cada puesto si cuenta con él o dotarle de conocimientos y habilidades necesarias para el buen desarrollo de su puesto de trabajo. Para diseñar el puesto, hace falta obtener disponer de información de todos los puestos de la empresa. Sin embargo, eso que es relativamente fácil de conocer en la pequeña empresa, es muy difícil de conocer en la gran empresa, por lo que es preciso instaurar un sistema efectivo
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de recogida de información sobre el contenido y actividad que lleva a cabo en cada puesto, ya que sólo con esa información se estará en condiciones de poder rediseñar los puestos y, por otra parte, reclutar, formar y promocionar al personal más adecuado para su desempeño en los mismos. La información que se obtiene de cada puesto resulta fundamental para la empresa y para la gestión de los recursos humanos, dado que afecta a múltiples áreas, como son:
Compensar o retribuir de forma adecuada a los trabajadores. Ubicar a éstos en los puestos más adecuados. Establecer niveles realistas de desempeño. Establecer planes de formación y desarrollo en función de los requerimientos de los puestos. Identificación del personal más adecuado para cada vacante. Eliminar requisitos y demandas no necesarias en algunos puestos. Conocer el grado exacto de las necesidades de recursos humanos de una empresa.
Antes del análisis de cada puesto, los analistas deben estudiar la organización en general, tener un conocimiento lo más profundo posible de la organización a través de sus objetivos, características, inputs, objetos que fabrica o vende,…, dado que ello les posibilita un mejor análisis de los puestos. En el proceso de obtención de información se distinguen tres pasos o fases: 1º fase: Identificar los puestos que se van a analizar. Es un paso necesario sobre todo en
las grandes organizaciones, pues no siembre se van a analizar todos los puestos a la vez. Es importante identificar el conjunto de puestos análogos y, por tanto, es necesario recurrir a los organigramas de puestos vigentes, a la opinión de trabajadores y directivos, a las nóminas y a investigaciones sobre puestos de épocas anteriores. 2º fase: Preparar un cuestionario específico para el análisis de puestos. En este caso, tiene
como finalidad conocer las labores, actividades, responsabilidades, conocimientos y niveles de desempeño necesarios para cada puesto de trabajo, siendo esencial que los datos obtenidos con el cuestionario sean uniformes para poder ser tratados con procedimientos estadísticos e incluso comparados con otras valoraciones de otras empresas. De forma que los puestos simulares deben ser estudiados con parámetros idénticos o casi idénticos. Los cuestionarios deben contener preguntas o ítems relativas a cuatro grandes partes: x x x x
Identificación de puesto en sí y el lugar que ocupa dentro del organigrama de la empresa. Deberes y responsabilidades inherentes al puesto. Requerimientos humanos y entorno laboral del puesto. Niveles de desempeño del puesto. 3º fase: Obtención de información de los puestos. Es la parte que requiere más tiempo y
recursos. Se pueden utilizar para ello múltiples sistemas de recogida de información: observación directa, entrevista (individual o grupal), cuestionario (estructurado, preguntas abiertas,
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mixto), lista de chequeo, diario de trabajo, grupo de expertos, grabaciones de la actividad del puesto, registro disponibles del puesto, análisis de documentos laborales, incidentes críticos… 3.2.1.-Sistemas de recogida de información. La entrevista.
Es uno de los sistemas más poderosos y es ampliamente utilizado en las ciencias sociales para la recogida de información. Supone una interacción con intercambio de información entre una o más personas (entrevistadores) y una o más personas (entrevistados). Con la entrevista en el análisis de puestos el entrevistador trata de obtener del entrevistado la máxima información posible sobre el puesto o grupo de puestos analizado. El entrevistador y entrevistado pueden ser varias personas que actúan en grupo porque así pueden obtener o proporcionar, respectivamente, mayor información de la que se hubiese obtenido actuando individualmente. Frecuentemente se piensa que la entrevista es fácil de realizar pero no es así, ya que para que tenga éxito es necesario una previa planificación. Para ello es necesario que se hayan identificado claramente:
Los objetivos concretos que busca y persigue el entrevistador. Información posible del entrevistado (nivel cultural, formación, experiencia…). Lugar de realización más adecuado para la entrevista. Estructura o tipo de entrevista a realizar y conjunto de ítems o preguntas que se van a realizar (preguntas cerradas o abiertas). Elementos materiales que necesita y cuenta el entrevistador para realizar la entrevista (lápiz, magnetófono, vídeo…). Las ventajas de la entrevista son: Permite
explicar individualmente a cada informante o trabajador la importancia de la misma, la razón por la que se hace. Permite dar un trato singularizado a cada informante o trabajador de forma que podamos tener una mayor certeza acerca de que la información es correcta. Se puede usar cuando otros métodos resultan difíciles de emplear. Es una técnica compatible con cualquier otro método. Los inconvenientes van a ser: Aunque
parece sencilla de aplicar, en realidad es más complicada con lo que se corre el riesgo de no prepararla convenientemente. Resulta muy costosa en tiempo y personal y, por tanto, en recursos económicos. El comité de expertos o evaluadores.
Consiste en provocar el encuentro de varios expertos en un puesto o conjunto de puestos y solicitar el comentario y discusión sobre las actividades que se llevan a cabo en el mismo a fin de reunir la mayor información posible.
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Dado que con este método se utiliza la dinámica de trabajadores en grupos es conveniente seguir varías fases: 1) Preparar la reunión. 2) La ejecución y desarrollo de la reunión (dirigirla adecuadamente). 3) Obtención y explotación de la información obtenida en la reunión. Las ventajas de este método van a ser: Es
un método en principio poco costoso en relación con la cantidad y la calidad de la información que se puede obtener, sobre todo si se aplica para un grupo de puestos. Es relativamente fácil de diseñar y ejecutar por expertos en dinámicas de grupos y trabajo. Es útil para la preparación de protocolos de análisis de puestos con fines muy diversos. Los inconvenientes del método van a ser: Es
un método muy costoso en tiempo, esfuerzo y dinero cuando se aplica simultánea y sistemáticamente a todos y cada uno de los puestos de la empresa. Supone poca implicación del analista en el proceso y en los resultados del análisis, dado que la conducción del grupo la realiza un experto, por lo que se corre el riesgo de dar más importancia al proceso que a la calidad de los resultados. Observación directa
En general consiste en que una o varias personas observan y registran las acciones que lleva a cabo el trabajador en el puesto de trabajo. En este método hay que tener especial cuidado con la selección y preparación de los observadores de forma que cuanto menos estructurada esté la observación mayor habrá de ser la cualificación y preparación de los observadores. Sus ventajas son: Los
datos que se obtienen son datos primarios al ser la conducta real y objetiva la que es objeto de estudio. Fruto de lo anterior, este método proporciona una información cualitativa muy importante sobre el trabajo y las personas que lo desarrollan. Proporciona el mayor grado de validez aparente entre los distintos métodos. Los datos que se obtienen tienen tal gran riqueza de matices y contenidos que lo convierte en un instrumento flexible y útil no sólo para el análisis de puestos sino para más funciones. Sus inconvenientes son: Requiere gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Fruto de lo anterior, los costes son altos. Los
trabajadores, al sentirse observados, pueden comportarse de otra forma que no sea la habitual. Algunas conductas observadas pueden tener un alto grado de singularidad, lo que dificulta su generalidad a los restantes puestos similares.
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El cuestionario
Están constituidos por un conjunto de ítems o preguntas a las que los ocupantes de los puestos habrán de responder si están presentes o no en los puestos y, en muchas ocasiones, en qué medida. Hay dos tipos de cuestionarios:
Los cuestionarios estándares o generales. Son cuestionarios que se pueden aplicar en multitud de empresas y que se pueden adquirir en el mercado. Los cuestionarios específicos. Son elaborados a medida por la org anización para el conjunto de puestos de los que se trata de obtener información.
En la realidad es frecuente que se utilicen simultáneamente ambos tipos de cuestionarios a fin de aprovechar las ventajas de ambos y minimizar las desventajas de los mismos. Las ventajas de este método son: Fácil e inmediata disponibilidad. No requiere inversión de tiempo ni esfuerzo en su elaboración. Existen programas informáticos preparados para el tratamiento de la información obtenida. Permite la comparación de los resultados obtenidos con
otras organizaciones.
Su utilización no
requiere personal especialmente. Son cuestionarios que suelen estar muy elaborados técnicamente. Sus inconvenientes son: Puede que no utilice el lenguaje específico de la organización a la que
se aplica. Puede que se mencionen técnicas que no se utilicen en la organización. Diario de trabajo
Es un procedimiento de papel y lápiz para lo cual al trabajador se le proporciona un folio o cartulina dividida en pequeños intervalos regulares de tiempo y se le solicita que registre las actividades que realiza en el puesto de trabajo, de forma que al anotación solamente tiene que hacerla al cambiar de actividad. La ventajas de este método son: Es
un procedimiento sencillo y poco costoso con el que se puede obtener buena información y el orden en que se desarrollan las actividades. Es relativamente fácil de diseñar, administrar y cumplimentar por los trabajadores. No requiere un personal especialmente cualificado. Sus inconvenientes son: Es imposible controlar el nivel de detalle con el que cada informante describe las tareas que
realiza. Puede que el trabajador no refleje bien algunas actividades o se invente otras. Requiere cierta atención por parte del trabajador.
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Existe
peligro de que se aplique en días en los que no se realizan todas actividades que normalmente se llevan a cabo en ese puesto de trabajo, por lo que para eliminar este inconveniente es necesario aplicarlo durante varios días consecutivos o periódicamente durante cierto tiempo. Es un método que suele despertar rechazo entre los trabajadores.
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La información sobre el análisis de puestos puede aplicarse básicamente para tres cosas: 1. Para la descripción del puesto. Lo que se hace, con la descripción del puesto, es recoger por escrito cuáles son los deberes, las condiciones de trabajo y los demás aspectos relevantes para cada puesto. De modo que la descripción de puestos debe tener igual formato dentro de la empresa, incluso cuando se trate de puestos de distintos niveles a fin de preservar la comparabilidad de los resultados entre los distintos puestos. 2. Para las especificaciones de los puestos vacantes. La especificación describe el tipo de demandas que se le hace el trabajador, habilidades, conocimientos, experiencia… para ocupar el puesto. Hace referencia al perfil profesiográfico de la persona. Aunque la diferencia entre descripción y especificación en teoría está clara, en realidad es frecuente que se escoja ambos elementos conjuntamente dada la estrecha relación entre ellos. 3. Para establecer los niveles de desempeño de cada uno de los puestos. Establecer los niveles de desempeño, esto es, la relación objetivo-meta es necesario porque con ello se consigue dos finalidades. ¾ Ofrecer a los trabajadores elementos objetivos del nivel que deben alcanzar, lo que resulta beneficioso para el trabajador dado que cuando el trabajador sabe que ha alcanzado las metas establecidas, su moral y motivación es superior. ¾ Permite a los superiores controlar, verificar los niveles de desempeño que se han logrado en cada uno de los puestos dado que se les proporciona un instrumento objetivo e imparcial para la medición de los resultados.
En el diseño de puestos se deben tener en cuenta tres grupos de elementos:
Elementos organizativos.
Elementos ambientales.
Elementos conductuales.
De forma que, en función de cómo se combinan éstos, el diseño será de una forma u otra y así si este diseño se hace de forma adecuada al puesto, será satisfactorio y productivo. 10 Esto debe estar sujeto a un proceso de retroalimentación para que en función de que el puesto esté 10
Un puesto que no sea satisfactorio, ¿está mal diseñado? Hay veces que no tiene por qué, en ocasiones no admite otra opción, otra combinación mejor. Ejemplo: relativo a la nocturnidad.
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bien o mal diseñado, revisemos los diferentes elementos para lograr un mejor diseño. Se parte de unos datos, hay un proceso de transformación y se obtienen unos resultados en función de que se hayan combinado mejor o peor los tres grupos de elementos. Retroalimentación Elementos organizativos Elementos ambientales
Diseño del puesto
Puesto productivo y satisfactorio
Elementos conductuales INSUMOS
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
RESULTADOS DESEADOS
Gráfico 4.1. Interrelación global del diseño de puestos con la organización
En función de la utilización que se haga de esos elementos así será el puesto. 3.4.1.- Elementos organizativos.
En general, se relaciona con la eficiencia, de modo que los puestos adecuadamente diseñados permiten una mayor motivación del personal y conducen a unos mejores resultados. El enfoque mecanicista (Taylor). Si los puestos de trabajo están diseñados sobre el enfoque mecanicista, se logrará una mayor eficiencia y la empresa logrará sus objetivos. Este enfoque procura identificar todas las tareas del puesto a fin de disponer que se reduzca al mínimo el tiempo y esfuerzo que los trabajadores tendrán que reducirlo. El resultado es una alta especialización en determinadas tareas, las cuales son de ciclos cortos. Sin embargo, cuando se actúa de esta forma, es cierto que en principio se alcanza una mayor productividad o eficiencia pero ésta con el tiempo puede verse mermada al no considerase las capacidades del individuo como elemento fundamental para el desarrollo de la actividad, por eso este enfoque dentro de los elementos organizativos ha cedido paso a otras influencias como el flujo de trabajo. El flujo de trabajo. Depende del producto o servicio de que se trate y consiste en asegurarse que cada tarea acabe el trabajo como un input, añade valor a la ese trabajo y después lo pasa a otro trabajador. La consideración de este elemento es fundamental para determinar los productos porque al fabricarse en cadena, no se puede aislar cada puesto de los restantes de producción ya que ello provocaría estrangulamiento o cuellos de botella en su sistema productivo y por tanto resultaría ineficiente. Las prácticas laborales. En el diseño de puestos se debe tener en cuenta lo que es habitual en la empresa a modo de requerimientos esperados para el tipo de puestos. 11 3.4.2.-Elementos ambientales.
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¿Se ha de adaptar el puesto al trabajo o el trabajo al puesto? Aunque el diseño sea objetivo, si viendo el entorno y el mercado laboral, no se encuentra a las personas necesarias, habrá que tener en cuenta las capacidades y habilidades de las personas. Si no hay personal cualificado, se tendrá que diseñar el puesto en función de las habilidades de los empleados.
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Habilidad y disponibilidad de los empleados. Los puestos de trabajo se deben diseñar
objetivamente buscando la máxima eficiencia y la máxima satisfacción del trabajador. Hay que tener en cuenta (al menos implícitamente) el entorno de la organización y, por tanto, la preparación del personal que finalmente desarrollará el puesto de trabajo. Sin embargo, si se actuase así de una forma estricta, algunos puestos no se podrían cubrir satisfactoriamente. Por ello, al diseñar varios puestos para los cuales se pueden presentar problemas para cubrirlos de forma adecuada, es necesario tener en cuenta el tipo de trabajadores que finalmente los van a cubrir por lo que en sus diseño, se habrá tenido que tener en cuenta la habilidad y disponibilidad de los trabajadores en el momento de cubrir el puesto.
Demandas del entorno social.
3.4.3.-Elementos conductuales.
Cuando se busca la máxima eficiencia se olvidan las necesidades de las personas de cubrir sus necesidades a través del desarrollo de su actividad y, por tanto, se omiten las necesidades de los trabajadores. Para que esto no ocurra es necesario que junto a los elementos organizativos, en el diseño de puestos también se tengan en cuenta elementos conductuales, como: a) Autonomía. Supone ser responsable de la actividad que se desarrolla, por lo que el trabajador goza de libertad para dar soluciones a los problemas que se presenten en el desarrollo de su actividad. Cuando se da autonomía a los trabajadores, aumenta la autoestima, la iniciativa y, por tanto, se aprovechan en mayor medida las potencialidades del trabajador. Por el contrario, cuando no es así, su nivel de desempeño es menor y se desaprovecha parte de sus potencialidades. b) Variedad. Cuando no hay variedad se produce el aburrimiento, fatiga y accidentalidad. Cuando sí la hay, esos elementos se minimizan y, al mismo tiempo, aumenta la satisfacción y la productividad de los trabajadores. c) Significado e identificación de la tarea. Es importante para la motivación del trabajador que la actividad que se realiza tenga una razón de ser para él (significado) y se pueda identificar con la misma, de modo que los éxitos de la actividad, él los pueda sentir como propios. d) Retroalimentación. Es fundamental para que el trabajador se sienta motivado, puesto que sólo cuando tenemos retroalimentación permanente sabemos cuándo estamos contribuyendo al logro de los objetivos (metas). 3.4.4.-Equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia.
Cuando el interés se pone en la persona, el analista de puestos trata de dotarlas de mayor autonomía, responsabilidad, variedad,… Por contra, cuando se centra en la eficiencia, se busca que el puesto sea especializado y la autonomía sea mínima. Podemos decir que el enfoque mecanicista busca una eficiencia a corto plazo, pero a largo plazo el no considerar los elementos conductuales resulta negativo. Por tanto, resulta conveniente buscar un equilibrio entre ellos, para lo que hay que tener en cuenta cuatro elementos en el diseño del puesto:
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Productividad y especialización:
Alta
b
Productividad
a
c
Baja Tiempo La productividad aumenta a medida que el p uesto es más especializado, sin embargo, la experiencia ha puesto de manifiesto que a partir de un cierto punto no ocurre eso ya que hay ausencia de los elementos conductuales y el trabajador no se siente motivado, ni realizado, sino que se siente cansado, aburrido,… que llevan la productividad a la baja. Satisfacción y especialización:
Alta
b
Satisfacción
a
c
Baja Tiempo Al principio la satisfacción sube con la especialización, pero después el mayor nivel de especialización conduce a una menos satisfacción por falta de elementos conductuales, ya que cuando los puestos están poco especializados requiere largos períodos de aprendizaje, lo que hace que un cierto nivel de especialización sea bien recibido porque demanda un menos nivel de aprendizaje por parte del trabajador pero cuando la especialización es demasiada disminuye la satisfacción porque ese exceso de especialización se produce a costa de una nula autonomía, nula responsabilidad y nula iniciativa. Aprendizaje y especialización
a Alta
Aprendizaje
Estándar del puesto Puesto especializado Puesto no especializado
Baja
Tiempo
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Se establece el estándar del puesto, que es el nivel estándar de aprendizaje que se necesita para un adecuado nivel de desempeño. Cuando el puesto es especializado, para alcanzar el nivel estándar de eficiencia del puesto se requiere menos tiempo (se ha adquirido la formación antes), mientras que si el puesto no es especializado se alcanza el nivel con más tiempo (por lo que le cuesta a la empresa más recursos). SI consideramos la formación como una inversión, en los puestos especializados tendrá que invertir menos para que sea eficiente y en los no especializados la inversión tendrá que ser mayor. Rotación y especialización
Alta Puesto especializado
Rotación Puesto menos especializado
Baja
Tiempo La rotación es mayor en el puesto especializado porque el puesto es m enos satisfactorio. Así, desde el punto de vista de la rotación, no interesa tanto el puesto especializado.
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Cuando diseñamos un puesto nos podemos con dos situaciones extremas: x
x
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Que la especialización sea insuficiente. Hay que proceder a la simplificación del trabajo, lo cual supone que éste se divida en tareas simples y repetitivas para aumentar la eficiencia. Cuando así se actúa, la mayor parte de los aspectos de reflexión sobre el puesto se le asigna a los supervisores y directivos, mientras que el trabajador se limita a hacer de forma mecánica las actividades propias del puesto. La simplificación del trabajo, resulta eficaz para producir productos altamente estandarizados que se producen en cadena. Sin embargo, la simplificación del trabajo que es eficiente en entornos estables, resulta menos eficaz en entornos cambiantes y lleva aparejado altos niveles de rotación y bajos niveles de satisfacción para los trabajadores la simplificación no debe confundirse con la eliminación de éste. A la hora de simplificar, se deberá quitar las actividades que no sean representativas de la esencia del puesto, las cuales pasarán a formar parte de las tareas a realizar en otro puesto. Cuando hay una excesiva especialización hay tres instrumentos 12: o Rotación de tareas . Los trabajadores se turnan en tareas bien definidas sin que se interrumpa el ciclo de trabajo, por tanto, consiste en asignar turnos cambiantes, de Los dos últimos instrumentos suponen una modificación del contenido del puesto.
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o
o
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modo que los puestos no cambian en sí mismo, su contenido sigue siendo el mismo , sino que son los trabajadores los que rotan. La rotación rompe la monotonía del traba jo muy especializado porque se requiere de los trabajadores un mayor uso de habilidades diferentes pero esta técnica. Esta técnica se debe utilizar con cautela por lo que se debe hacer uso de él cuando otros medios para mejorar los contenidos del puesto no son útiles. La organización obtiene beneficios porque los trabajadores se hacen competentes en el desempeño de diferentes actividades. Ejemplo: nocturnidad, trabajos muy simples… Inclusión de nuevas tareas. Consiste en ampliar las obligaciones que se llevan a cabo en el puesto, aunque los elementos conductuales van a seguir siendo los mismos. Podemos decir que se produce una expansión horizontal del contenido del puesto en tanto en cuanto lo que se produce es añadir nuevas tareas a las que se venían realizando. Esta técnica, reduce la monotonía mediante la expansión del ciclo del puesto y requiere una gama más amplia de habilidades de los empleados. Tanto la rotación como la inclusión de nuevas tareas, tienen limitaciones porque ambos se centran fundamentalmente en eliminar los aspectos menos motivadores del trabajo y en mejorar tan sólo una de las características esenciales del trabajo que motivan a los trabajadores cual es la variedad en la satisfacción para el desempeño del puesto. Enriquecimiento del puesto. Pretende que los trabajos sean más interesantes y motivadores para los empelados. Para ello esta técnica produce un aumento del contenido del puesto tanto en sentido horizontal como vertical pero siendo este último es el más definitorio en tanto y cuanto se logra más autorrealización, responsabilidad, iniciativa y autocontrol 13. La dirección horizontal, tiene lugar cuando el desarrollo de las actividades se reduce el número de trabajadores que realizan el proceso de forma que éstos asumen un mayor número de responsabilidades, es decir, mas actividades. El enriquecimiento ofrece más oportunidades de autonomía y retroalimentación al trabajador así como más responsabilidad. Sin embargo, la aplicación exitosa de esta técnica, está limitada por la tecnología productiva disponible y la capacidad de los empleados que participa en el proceso productivo, así algunos productos son muy complejos y requieren muchos pasos como para que un solo individuo pueda fabricarlo y por otra parte, otras requieren tantas habilidades diferentes que no es factible formar a un trabajador para que realice él sólo el producto.
Incremento del contenido del puesto vía aumento de los elementos conductuales.
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