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“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”
TÍTULO
: LOS PRINCIPIOS DE DEMING. REINGENIERÍA DE PROCESOS.
DOCENTE : ING° MSC. EPIFANIO EFRAÍN MARTÍNEZ MENA
ALUMNO
: LUNA RUIZ PABLO ALBERTO
CURSO
: ADMINISTRAC ADMINISTRACIÓN IÓN DE LA CALIDAD
CICLO
: VIII
CÓDIGO
: 082J14
FECHA DE ENTREGA : 14/10/2017
JUANJUI – PERÚ 2017
INTRODUCCIÓN Los 14 puntos de Deming fueron planteados en el libro “ La salida de la crisis” (1986), en éstos se establecen los principios de la filosofía gerencial de William Edwards Deming, quien fuera uno de los pioneros de la gestión de la calidad, con lo que ella significa para la vida empresarial moderna. Se trata de catorce elementos para transformar la gestión empresarial, las sugerencias de este experto cambiaron la historia y el desarrollo económico del Japón, incidieron en el cambio de las teorías de management norteamericanas y hoy, tres décadas después se mantienen vigentes. Con respecto a la Reingeniería de Procesos podemos decir que, por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas. Nos atreveríamos a decir que el proceso de reingeniería es una respuesta a una interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o podríamos hacerlas mejor?") que surgió después de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en sí) a una interrogante que se planteó originalmente (Cómo hacer las cosas). El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a través de las teorías de los 14 Puntos de Deming y la Reingeniería, y como éstas pueden ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestra profesión, en la ejecución de la misma en el campo industrial y empresarial.
I. LOS 14 PUNTOS O PRINCIPIOS DE DEMING 1.1. Filosofía de Edwards Deming William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993). Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la 2GM. Los 14 puntos de William Edwards Deming, son la base para la transformación de la industria americana. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los años siguientes. Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una compañía.
1.2. Los 14 Principios de Deming 1) Constancia El propósito es mejorar constantemente los productos y servicios de la empresa, teniendo como objetivo la consecución de la competitividad permaneciendo en el mercado para proporcionar empleo por medio de la innovación, la investigación, el mejoramiento continuo y el mantenimiento adecuado.
2) Nueva filosofía Se trata de adoptar una nueva filosofía de empresa ya que estamos viviendo una nueva era económica (mucho más ahora) en la que los gerentes deben tomar conciencia de sus responsabilidades y afrontar la cuota de liderazgo que les cabe para lograr el cambio.
3) La inspección Se debe dejar de depender de la inspección masiva para alcanzar la calidad, hay que eliminar la inspección en masa a través de la integración del concepto de calidad en todo el proceso de producción, lo cual aminora costos y permite aumentar calidad
4) Las compras Hay que eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, ya que los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios más bajos. En su lugar, se deben concentrar
esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo proveedor para cada materia prima, basándose en la fidelidad y la confianza.
5) Mejoramiento continuo La búsqueda por mejorar debe ser continua, no momentánea ni estática, se deben mejorar los procesos productivos, el servicio y la planeación, además la administración debe propender por la minimización de costos a través de la reducción de pérdidas y mermas y productos defectuosos.
6) Entrenamiento Se debe instituir el entrenamiento y la capacitación de los trabajadores como una de las tareas del diario acontecer, con esto no sólo se consiguen mejores empleados sino mayores resultados en cuanto a calidad y costos.
7) Liderazgo Las organizaciones deben adoptar e instituir el liderazgo, de manera que la labor de los supervisores o jefes no se limite a dar órdenes o impartir castigos, sino que más bien se convierta en un orientador que le ayude a la gente a hacer mejor su trabajo y que identifique quiénes son las personas que necesitan mayor ayuda para hacerlo.
8) El miedo Las firmas deben desterrar el temor y el miedo de todos sus niveles, hay que generar confianza entre la gente de manera que no sientan temor de opinar o preguntar, esto permite mayor efectividad en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito.
9) Barreras Romper las barreras que existan entre los diferentes departamentos y su gente, no crear competencias que las hagan chocar sino más bien generar la visión de largo plazo que les permita a todos trabajar por conseguir los mismos objetivos, permitiendo así la colaboración y la detección temprana de fallos.
10)Slogans Hay que borrar los slogans o las frases preestablecidas, estos no sirven y lo que causan es relaciones adversas que redundan en pérdidas de competitividad y calidad.
11)Cuotas Deben eliminarse las cuotas numéricas, tanto para trabajadores como para gerentes. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen en garantía de baja calidad y altos costos. Las cuotas se deben sustituir con liderazgo, eliminando el concepto de gerencia por objetivos.
12) Logros personales Hay que derribar las barreras que les quitan a las personas el orgullo que les produce su trabajo, eliminando los sistemas de comparación o de méritos, estos sistemas sólo acarrean nerviosismo y disputas internas.
13)Capacitación Se debe establecer un programa interno de educación y automejoramiento para cada quien, hay que permitir la participación de la gente en la elección de las áreas de desarrollo.
14)Transformación Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.
II. REINGENIERÍA DE PROCESOS La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation. Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos. Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser reemplazados. Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser
que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo
largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación. Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes. En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas. El hecho es que, si los procesos no han sido diseñados racionalmente como producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de los mismos atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías hoy disponibles. Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente coordinados, al tiempo que está presente el uso de datos y documentos.
2.1. Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), consiste en la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costes, calidad, servicio y rapidez. La expresión Reingeniería de Procesos fue adoptada por Michael Hammer y James Champy en el ya clásico volumen, publicado en 1993, Reengineering the Corporation. Estos autores ponen énfasis en el carácter radical de las mejoras en el rendimiento que una organización puede obtener a través del rediseño radical de sus procesos. Otra vertiente de la definición de referencia es la noción de ruptura, al asumir que en las organizaciones se llevan a cabo procesos que no funcionan y deben ser reemplazados.
Para comprender acertadamente estas ideas, cabe preguntarse por qué surgieron los procesos actuales. Y, efectivamente, la respuesta puede ser que, sencillamente, el proceso surgió de forma “espontánea”. Es decir, a lo
largo del tiempo se fueron añadiendo actividades y usos como consecuencia de decisiones agregadas que fueron combinándose hasta configurar el proceso tal y como se encuentra en un momento determinado. No surge como consecuencia de ningún tipo de planificación. Sin embargo, puede haber ocurrido que sí existiera una planificación del proceso para responder a una situación dada, en la que estaban presentes una o más premisas sobre el modo de realizar el trabajo. Pero estas premisas tal vez hayan perdido validez y, consiguientemente, las actuaciones derivadas de ellas se hayan tornado, en gran medida, ineficaces e ineficientes. En este sentido, la ausencia de una tecnología concreta, en un tiempo determinado, bien pudiera ser la responsable de un proceso anticuado, que hoy sería diseñado de otro modo al estar disponibles soluciones tecnológicas avanzadas. El hecho es que, si los procesos no han sido diseñados racionalmente como producto de una cuidadosa planificación, o lo fueron partiendo de premisas falsas o actualmente obsoletas, el potencial para alcanzar mejoras significativas, incluso espectaculares, es enorme bien mediante proyectos de mejora de procesos, o de rediseño radical de los mismos atendiendo a un análisis exhaustivo y a las posibilidades de las tecnologías hoy disponibles. Este enfoque selecciona procesos complejos que deben ser adecuadamente coordinados, al tiempo que está presente el uso de datos y documentos. Qué es y qué no es la Reingeniería de Procesos En el marco de la Calidad Total, es posible que surjan confusiones sobre la mejora de procesos y la reingeniería de procesos, por lo que es conveniente contrastar ambos conceptos. La Gestión de la Calidad se refiere a programas que inciden en la mejora de los procesos de trabajo. En esta línea se situarían los proyectos de mejora de procesos. Se trataría, entonces, de mejoras incrementales conseguidas a través del ciclo de mejora continua. La reingeniería de procesos se refiere a iniciativas discretas que pretenden rediseños radicales de los procesos en un tiempo limitado. Aquí no se trata tanto de mejorar procesos ineficaces y/o ineficientes, como de transformarlos totalmente. La idea que sustenta la reingeniería puede resumirse con la pregunta: ¿Si este proceso no existiera, como lo diseñaríamos? Se partiría, por tanto, de
una hoja de papel en blanco en la que no hay nada que cambiar, sino empezar de nuevo. No sería mejora, sería innovación. La diferencia fundamental entre la BPR y la mejora de procesos, es que la reingeniería implica una revisión total de los procesos, cuyo resultado se traduce en cambios en estructuras organizativas, sistemas, cultura y competencias. La mejora de procesos acepta, en cierto modo, el proceso actual eliminando actividades con poco o ningún valor añadido. Pero reingeniería de procesos y mejora de procesos se complementan. La BPR debe ser combinada con programas de mejora continua. De esta manera, se rediseñaría un proceso totalmente, buscando su calidad, eficacia y eficiencia, para después iniciar un programa de mejora continua y optimizar así el proceso. La BPR se aplicaría en casos en que la organización está en crisis o se ha decidido transformarla profundamente por razones estratégicas.
2.2. Reingeniería de Procesos. errores de concepto Respecto a la concepción de la reingeniería, a veces se producen confusiones con otros términos. Por ejemplo, se asimila reingeniería de procesos con “reorganización”. Esto no es correcto. La BPR se centra en cómo se realiza el trabajo, no en la estructura organizativa. Esta solamente es redefinida tras el diseño de los procesos necesarios para producir productos o servicios que satisfagan las necesidades y expectativas de los clientes. Solamente entonces la estructura será modificada al objeto de soportar los nuevos procesos diseñados. Otro error es identificar reingeniería de procesos con “reestructuración”.
Esta última instrumenta la reducción de plantillas con el fin de reducir costes. La reingeniería centra sus esfuerzos en los procesos de trabajo, prescindiendo de aquellas actividades que no son necesarias e implantando formas más efectivas de realizar el trabajo. La consecuencia puede ser que no sea ya preciso mantener operativo a todo el personal que trabajaba en el proceso anteriormente. No obstante, esto sería la consecuencia de que el trabajo se hace mejor que antes. La reestructuración reduce personal, aunque los procesos sean los mismos y el trabajo no se lleve a cabo mejor. La reingeniería no significa únicamente hacer a la organización más eficiente. Se puede ser eficiente e ineficaz al mismo tiempo. La BPR debe crear valor para el cliente. Éste es su objetivo.
2.3. Metodología de la Reingeniería de Procesos La reingeniería de procesos es una perspectiva radical al traducirse en cambios dramáticos y mejoras espectaculares. Debe ser aplicada en un marco flexible que asegure la transición entre el entorno actual y la
situación futura. Esta flexibilidad debe hacer posible que la metodología se ajuste a las características de cada organización. Por esta razón, se presentará un enfoque metodológico determinado que capte la secuencia de actuaciones más habituales, considerando que los métodos no son fines en sí mismos, sino herramientas para alcanzar un objetivo que, en este caso no es otro que orientar la organización y sus actividades hacia sus clientes, persiguiendo la máxima eficacia y la mayor eficiencia. El rediseño de los procesos está basado en las metas estratégicas, siendo la planificación estratégica la referencia obligada de la reingeniería de procesos. El planeamiento estratégico provee un conjunto de metas y requerimientos que deben ser expresados en términos de las necesidades de los clientes. El plan estratégico debe definir lo que la empresa quiere ser, donde ha de estar situada en el futuro, así como a quienes presta sus servicios, qué necesidades debe satisfacer y cuáles habrán de ser los valores y creencias a incorporar. La estrategia es definida por la alta dirección, que se comprometerá activamente con ella, impulsándola permanentemente. Las políticas a desarrollar por la organización deberán ser consistentes con el plan estratégico. Y han de contar con una definición de los objetivos a alcanzar y de los medios necesarios para su ejecución. Hecha esta consideración, podemos pasar a exponer las f ases esenciales de la metodología de la reingeniería de procesos, si bien teniendo en cuenta que no existe un plan universalmente aceptado. Éste dependerá de la realidad de la organización, su relación con el medio, el estado de sus procesos. Y, lógicamente, del plan estratégico con que se cuente. No obstante, sí pueden referirse ciertos atributos comunes a los métodos que usualmente son aplicados en los proyectos de reingeniería:
Se lleva a cabo una definición del proyecto antes de comenzar su realización. Se incluye una fase de rediseño en la que se desarrolla la “nueva idea”.
Las actuaciones se completan con un análisis coste/beneficio. Las fases de planificación y de implementación de la solución están separadas. Se miden los cambios operados en los resultados del proceso.
2.4. Fases de un Proyecto de Reingeniería de Procesos 1) Definición del proyecto. Se sitúa el proyecto de reingeniería con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro actividades añadidas.
Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto de la reingeniería. Seleccionar los procesos objeto de la actuación. Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y sus miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso. Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a cabo una campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que superen esas resistencias y dispongan a la organización para los cambios que se producirán.
2) Comprender el estado actual del proceso Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos críticos de esta fase, son:
Definición de los componentes clave del proceso. Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el resultado del proceso. Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirán oportunidades de mejora radical. Establecimiento de objetivos de rendimiento.
Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el proceso existente. Es decir, se describirá completamente identificando las distintas actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es, descomponiéndolo paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejará las entradas a cada actividad, sus salidas y los puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones de transformación inputs – outputs. De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, así como las relaciones entre ellos.
3) Innovación del proceso. Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las debilidades del proceso existente. Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el tipo de estructura funcional. Los elementos clave de esta fase, son:
Identificar innovaciones potenciales. Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso. Identificar posibles mejoras incrementales. Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.
4) Implementación del nuevo proceso Es la transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar. Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas, sistemas de evaluación y compensación, formación, etc. Los puntos clave de esta etapa, son:
Prueba del proceso y evaluación de sus resultados. Elaborar el plan de transición. Plan de mejora permanente.
Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una vez que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de los clientes. Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos, es el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello se identifican las
organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración con ellas. Un elemento crucial en la reingeniería de procesos es la utilización de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Su papel es determinante para obtener mejoras radicales. La automatización de subprocesos y actividades, junto a la reducción de la frecuencia de entrada de datos (la máxima sería introducir un dato una sola vez), y ofrecer la oportunidad de encontrar la información necesaria en el lugar y momento adecuados, hace de las TIC un pilar básico de la reingeniería.
III. CONCLUSIONES 3.1. Con respecto a los 14 Principios de Deming
El Dr. Deming es posiblemente mejor conocido por sus logros en Japón, donde desde 1950 se dedicó a enseñar a ingenieros y altos ejecutivos sus conceptos y metodología de gerencia de calidad. Por otro lado, el impacto del Dr. Deming y sus enseñanzas en las empresas americanas de manufactura y de servicios, ha sido tan profundo que aún a treinta años de distancia esos principios siguen siendo actuales y de gran valor. Para concluir se puede decir que DEMING se refería como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega del producto al cliente, donde esto cambio totalmente la manera de pensar a todos los gerentes al decirles que era más barato hacer un producto nuevo que corregirlo.
3.2. Con respecto a la Reingeniería de Procesos
La reingeniería es la herramienta fundamental y la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios de una organización. La reingeniería utiliza el cambio continuo para alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las organizaciones continuaran creciendo si se tiene en cuenta que, de uno u otro modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones llegará a los negocios sin mucho esfuerzo.
IV. BIBLIOGRAFÍA
Talavera C. (2007). Reingeniería de Procesos: Concepto y Metodología. octubre 10, 2017, de Aiteco Consultores Sitio web: [https://www.aiteco.com/reingenieria-de-procesos/] López C. (2001). Los 14 puntos de Deming . octubre 10, 2017, de Gestiópolis Sitio web: [https://www.gestiopolis.com/14-puntosdeming/]
