Universidade do Estado de Santa Catarina Centro de Ciências Tecnológicas Departamento de Engenharia Mecânica Qualidade Professor André Olah Neto Acadêmicos Fernando Nass Gabriel Buerger Luís Brentano
Ferramentas da Qualidade Kaizen, Kaikaku, PDCA, SDCA e MASP
Joinville, 08 de setembro de 2011
Sumário Introdução ...................................................................................................................................................................... 2 1.
Kaizen ..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ....... 3
1.1.
História ................... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ....... 3
1.2.
Conceito.......................... ..................... ..................... ...................... ...................... ..................... ...................... 3
1.3.
Prática..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ....... 4
1.3.1.
Kaizen - Orientado para a administração................... ...................... ...................... ..................... ........... 5
1.3.2.
Kaizen - Orientado para o grupo ...................... ..................... ..................... ...................... ...................... 6
1.3.3.
Kaizen - Orientado para a pessoa .................... ..................... ...................... ..................... ...................... 6
1.4.
Princípios .................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ... 7
1.5.
Metodologia ...................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... .................. 8
1.6.
Os sete desperdícios .................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ....... 8
2.
Kaikaku ................... ..................... ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ..... 10
2.1.
Conceito.......................... ..................... ..................... ...................... ...................... ..................... .................... 10
2.2.
Prática..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ..... 10
2.3.
Mandamentos Kaikaku .................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... . 11
2.4.
Kaizen VS Kaikaku ..................... ...................... ..................... ...................... ..................... ...................... ......... 11
3.
PDCA e SDCA ..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ................ 12
3.1
O que são os ciclos PDCA/SDCA...................... ..................... ...................... ...................... ..................... ......... 12
3.2
Funcionamento PDCA ...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... . 12
3.2.1
To plan - planejar ................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... . 14
3.2.2
To do - fazer .................... ...................... ...................... ..................... ..................... ...................... ......... 15
3.2.3
To check - verificar ..................... ...................... ..................... ...................... ..................... .................... 15
3.2.4
To act - agir ..................... ...................... ..................... ...................... ..................... ...................... ......... 15
3.3
Funcionamento do SDCA ..................... ...................... ..................... ...................... ..................... .................... 16
4.
MASP ...................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ..... 18
4.1
Definição..................... ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... . 18
4.2
O método e suas etapas ...................... ...................... ..................... ...................... ..................... .................... 18
4.2.1
Identificação do problema .................... ..................... ...................... ...................... ..................... ......... 19
4.2.2
Observação ..................... ...................... ..................... ...................... ..................... ...................... ......... 19
4.2.3
Análise.............................. ..................... ..................... ...................... ...................... ..................... ......... 20
4.2.4
Plano de ação ..................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ..... 20
4.2.5
Ação ...................... ..................... ..................... ...................... ...................... ..................... .................... 21
4.2.6
Verificação ...................... ...................... ..................... ...................... ..................... ...................... ......... 21
4.2.7
Padronização...................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ..... 21
4.2.8
Conclusão.................... ...................... ...................... ...................... ..................... ...................... ............ 22
Conclusão ..................................................................................................................................................................... 23 Bibliografia ................................................................................................................................................................... 24
1
Introdução O que justifica a existência e o uso das técnicas de gestão da qualidade nas questões pertinentes ao assunto são o risco, a incerteza e o baixo nível de sucesso de outras abordagens, sobretudo a tentativa-e-erro, intuição, a experimentação e o bom senso exclusivamente. Essas técnicas funcionam bem para problemas simples e de baixa complexidade, mas falham ou se tornam inviáveis em processos complicados e difíceis de compreender. Sendo assim, a utilização do método em vez de uma alternativa não protocolada se mostra muito mais eficiente e adequada ao nível das decisões dentro de uma organização, especialmente porque estas fogem à competência de uma única pessoa e requerem regularidade para o bom andamento das atividades.
2
1. Kaizen 1.1.
História
Quando o Japão foi ocupado pelos americanos após 1945, era urgente evitar um colapso da sociedade local. O general Douglas MacArthur precisaria agir com rapidez. Veio para o Japão um especialista americano em controle de qualidade e um forte adepto da melhoria contínua: Dr. W. Edwards Deming. A força de trabalho japonesa era pouco disciplinada com respeito à segurança, hábitos de trabalho e operação de equipamentos. Deming desenvolveu um programa de treinamento gerencial: todos são responsáveis pela melhoria e inovação; as melhorias não têm fim. Os japoneses retomaram as idéias da administração clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria e criaram o conceito de Kaizen, que significa aprimoramento contínuo. Essa prática (exprimindo uma forte filosofia de vida oriental e sendo, por sua vez também, uma filosofia, uma cultura) visa o bem não somente da empresa como do homem que trabalha nela. As empresas são municiadas com ferramentas para se organizarem e buscarem sempre resultados melhores. Partindo do princípio de que o tempo é o melhor indicador isolado de competitividade, atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os desperdícios existentes na empresa sejam em processos produtivos já existentes ou em fase de projeto, produtos novos, manutenção de máquinas ou, ainda, processos administrativos.
1.2.
Conceito
Kaizen significa melhoramento, mais do que isto, significa contínuo melhoramento na vida pessoal, na vida domiciliar, na vida social e na vida no trabalho. Quando aplicado no local de trabalho, Kaizen significa contínuo melhoramento envolvendo todos, tanto gerentes, quanto funcionários. Os caracteres japoneses da palavra Kaizen, significam (KAI = mudança; ZEN = melhor). A ferramenta ficou mundialmente conhecida pela sua aplicação dentro do Sistema Toyota de Produção.
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O objetivo do Kaizen é fazer com que as pessoas que trabalham numa empresa, fabricando qualquer tipo de produto ou prestando serviços, passem a ter, através da filosofia, das ferramentas, das técnicas e conceitos do Kaizen, uma melhor dimensão do mundo competitivo em que vivemos e fazer com que tudo seja melhor, cada vez melhor: o ser humano, sua vida, sua família, sua empresa e o país como um todo. Kaizen é uma forma de buscar muitos e pequenos melhoramentos, sem muito investimento, atingindo padrões cada vez mais elevados. O principal caminho para isto é o investimento na cabeça das pessoas, pois assim teremos um melhoramento gradual e interminável. Kaizen é o conceito predominante atrás da boa administração. Ele é o elo que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para solução de problemas desenvolvidos no Japão nos últimos 40 anos.
1.3.
Prática
O Kaizen permite que os programas de melhoria sejam implementados pelos próprios funcionários, atuando em equipe, sem investimentos e de forma simples e rápida. A grande força do Kaizen vem da sua capacidade de criar um ambiente de alto comprometimento com os objetivos de melhoria e um forte componente motivacional em realizar os trabalhos.
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Inicialmente o Kaizen foi criado e desenvolvido para melhoria nas áreas de Manufatura. Tem como foco principal identificar melhorias no processo produtivo através da eliminação de desperdícios de forma reduzir o tempo de ciclo do processo e aumento de produtividade. Para atingir aos objetivos de melhoria tem como foco a redução de inventário, eliminação de gargalos de processo, balanceamento das operações, otimização da relação mão de obra e máquinas e o aumento do valor agregado das atividades. No Kaizen são aplicados aos processos conceitos como: PDCA, Mapa do Fluxo de Valor, Takt Time, Kanbam, Just in Time, Nivelamento de Produção, JIDOKA, Set up rápido, 5S, TPM, Célula de Manufatura, etc. Um programa de Kaizen pode ser dividido em três segmentos: I- Kaizen orientado para a administração; II- Kaizen orientado para o grupo; III- Kaizen orientado para a pessoa;
1.3.1. Kaizen - Orientado para a administração O primeiro pilar do Kaizen é o Kaizen orientado para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a administração se concentra nas mais importantes estratégias da corporação. Kaizen é tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de Kaizen, estudados pela administração, exige experiência sofisticada em resolução de problemas, bem como 5
conhecimento profissional e de engenharia, embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes. Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes de projeto.
1.3.2. Kaizen - Orientado para o grupo O Kaizen no trabalho em grupo é representado pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas com problemas e as causas, analisem, implantem e testem novas contra medidas e criem novos padrões e/ou procedimentos. No enfoque permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e dos outros grupos estão
confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen, pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos. Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são oferecidas por grupos de empregados formados para resolver tarefas específicas. Embora os membros desses grupos sejam freqüentemente treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoiá-la.
1.3.3. Kaizen - Orientado para a pessoa Kaizen orientado para pessoa, que se manifesta na forma de sugestões. O sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefone com extensão, um funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as extensões do mesmo número, para
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conveniência. Muitos dos mecanismos a prova de falhas são instalados nas máquinas como resultado das sugestões dos operários. O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma máquina. Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais para que os operários se tornem “operários pensantes”, sempre em busca de melhores maneiras de realizar o seu servi ço.
1.4.
Princípios
Desperdício ('muda' em japonês) é o inimigo público nº1; para eliminá-lo é preciso sujar as mãos.
Melhorias graduais feitas continuamente; não à ruptura pontual.
Toda a gente tem de estar envolvida, quer gestores do topo e intermédios.
Assenta numa estratégia barata, acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos; não aplica somas astronômicas em tecnologia e consultores.
Aplica-se em qualquer cultura; não serve só para os japoneses.
Apóia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos.
Focaliza a atenção no local onde ocorre a mudança ('gemba' em japonês).
Orienta-se para os processos.
Dar prioridade as pessoas, acredita-se que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade,trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo).
lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo.
7
1.5.
Metodologia
Normalmente uma das formas de aplicação da metodologia kaizen utilizada é o método de uma semana. Antes de iniciar os trabalhos determina-se uma equipe multifuncional que conduzirá os trabalhos, que serão realizados conforme abaixo: Primeiro dia – Treinamento da metodologia Kaizen. Segundo dia – Fluxo do processo atual, cronometragem, Gráfico TT (tempo takt) x TCO (tempo
de ciclo do operador), identificação dos desperdícios, proposta do novo lay out , atividades kaizen.
O tempo operacional líquido por período é o tempo total de produção disponível, isto é, subtraindo os tempos não produtivos planejados. Terceiro dia – Mudanças físicas, fluxo de uma peça, kaizen pontual, testes e medições,
avaliação dos resultados, kaizens adicionais, operações standard . Quarto dia – Divulgação das mudanças, treinamento nas operações standard , produção,
comprovação dos resultados, refinamento dos kaizens, operações standard , controle visual, medição QCDS (Qualidade, custo, entrega “ delivery ” e segurança).
Quinto dia – Preparação da apresentação e apresentação dos resultados. Existem várias
modalidades de kaizens conhecidas, isto é, trabalhos direcionados para determinadas oportunidades de melhorias como: qualidade ou produtividade dos processos, organização do local de trabalho (5S), manutenção produtiva total, análise de valor, set-up de produção, processos administrativos e preparação do processo de produção (3P).
1.6.
Os sete desperdícios
Para uma redução efetiva dos custos da produção, os desperdícios devem ser analisados e ponderados, pois tem uma relação entre si e são muitas vezes ocultados pela complexidade de uma grande organização. As sete categorias de desperdícios na produção são: 1) Desperdício de Superprodução - É o desperdício de se produzir antecipadamente à demanda, para o caso de os produtos serem requisitados no futuro. 2) Desperdício de Espera - Trata-se do material que está esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilização dos equipamentos. 3) Desperdício de Transporte - O transporte e a movimentação de materiais são atividades que não agregam valor ao produto produzido e são necessárias devido às restrições do processo e das instalações, que impõem grandes distâncias a serem percorridas pelo material ao longo do processamento. 8
4) Desperdício de Processamento - Trata-se do desperdício inerente a um processo não otimizado, ou seja, a realização de funções ou etapas do processo que não agregam valor ao produto. 5) Desperdício de Movimento - São os desperdícios presentes nas mais variadas operações do processo produtivo, decorrentes da interação entre o operador, máquina, ferramenta e o material em processo. 6) Desperdício de Produzir Produtos Defeituosos - São os desperdícios gerados pelos problemas da qualidade.Produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra, uso de equipamentos, além da movimentação e armazenagem de materiais defeituosos, inspeção de produtos, etc. 7) Desperdício de Estoques - O desperdício de estoque interage fortemente com todos os outros desperdícios.
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2. Kaikaku 2.1.
Conceito
Kaikaku (japonês para "mudança radical") se trata de fazer mudanças fundamentais e radical a um sistema de produção, ao contrário de Kaizen , que é focada em pequenas mudanças incrementais. Ambos Kaizen e Kaikaku podem ser aplicados a outras atividades que a produção. Kaikaku e Kaizen são conceitos da filosofia de produção japonesa que se relacionam entre si. Ambos têm origem no Sistema Toyota de Produção.
2.2.
Prática
Kaikaku significa que um negócio inteiro é mudado radicalmente, normalmente sempre na forma de um projeto. É mais freqüentemente iniciado pela administração, desde a mudança e, como tal, o resultado será significativamente o impacto nos negócios. O Kaikaku pode ser iniciado por fatores externos, por exemplo, novas tecnologias ou as condições do mercado seja por meio da introdução de novos conhecimentos, novas estratégias, novas abordagens, novas técnicas de produção ou novos equipamentos. Pode também ser iniciado quando o gerenciamento de ver que o trabalho em curso Kaizen está começando a estagnar e já não fornece resultados adequados em relação ao esforço. Projetos de Kaikaku muitas vezes resultam em melhorias na faixa de 30-50% e um nível de nova base para Kaizen continuou. Kaikaku projetos podem ser de quatro tipos diferentes: Localmente inovador - intensivo capital: uma instalação de automação robô em uma fábrica
não é novidade para a indústria em geral, mas podem ser novas para a empresa. A decisão está estrategicamente fundamentada e poderia significar custos mais elevados; Close Operação - localmente inovadoras : introdução de métodos convencionais Six Sigma ou
TPM podem ser novas para a empresa. O custo direto é relativamente pequeno; Radicalmente inovadora - intensivo capital : introdução de uma tecnologia de produção novas
e inovadoras; Close Operação - radicalmente inovadora : introdução de soluções de produção de novos e
inovadores que são novos para a indústria;
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2.3.
Mandamentos Kaikaku
Livre-se dos conceitos tradicionais
Não procure a perfeição de imediato, 50% está ótimo se a implantação for de imediata.
Corrija erros no momento que encontrar.
Não gaste muito, procure otimizar o existente.
Trabalho em equipe produz as melhores idéias.
Não existe limite para melhorias.
Use a técnica dos 5W2H
2.4.
Kaizen VS Kaikaku Kaikaku
Kaizen
Efeito
Curto prazo, mas dramático
Longo prazo, mas não dramático
Ritmo
Grandes progressos
Pequenos pogressos
Evolução do tempo
Intermitente e não incremental
Contínuo e incremental
Mudança
Abrupta e passageira
Gradual e constante
Envolvimento
Seleciona alguns "campeões"
Todos
Individualismo, Enfoque
idéias
e
esforços Coletivismo, esforços de grupo
individuais
e enfoque sistêmica
Inovação tecnológica, novas intenções, Know-how Estímulos
novas teorias
e atualizações tradicionais
Concentrados: "todos os ovos em Dispersos, Riscos
uma cesta"
muitos
projetos
simultaneamente
Grande investimento, mas pequeno Pequeno Requisitos práticos
tradicional
investimento,
mas
esforço para mantê-lo
grande esforço para mantê-lo
Orientação de esforços
Tecnologia
Pessoas
Critérios de avaliação
Nível de impacto na lucratividade
Processo e esforços por melhores resultados
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3.
PDCA e SDCA
3.1
O que são os ciclos PDCA/SDCA
Em todos os segmentos da sociedade atual, a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de produzir resultados que atendam as necessidades das partes interessadas, destacando de forma mais acentuada, as dos seus clientes de uma maneira superior aos seus concorrentes. Gerar estes resultados significa atingir metas cada vez mais desafiadoras em função de um ambiente competitivo. Uma das metodologias utilizadas nas organizações para o atendimento a essas metas é o PDCA. O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou também ciclo de Deming idealizado por Walter A.Shewhart, na década de 30, e foi introduzido no Japão após a guerra, por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia, entre outros). O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execução. Quando a rotina diária de uma organização está sistematizada e gerenciada O PDCA pode ser então utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S de standard).
3.2
Funcionamento PDCA
12
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios independentemente da área de atuação da empresa. O ciclo começa pelo planejamento, em
Figura 1 - Diagrama do ciclo PDCA
seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi realizado estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), como identificado na figura 1, e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução: P = Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o
sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação. D = Do (execução): realizar, executar as atividades conforme o plano de ação. C = Check (verificação): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e
resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista. A = Action (ação): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios,
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas. 13
3.2.1 To plan - planejar Esse primeiro passo para utilizar esse método de qualidade é o mais importante dos passos. Dentro do planejamento deve se ter duas idéias principais: definir as metas a serem alcançadas; definir os processos e procedimentos (metodologias) que permitirão atingir as metas propostas.
O planejamento começa pela análise do processo. Várias atividades são realizadas para fazermos uma análise eficaz:
Primeiramente deve-se fazer a escolha do problema a partir de setores que julgam estarem com alguma anomalia relevante, esses problemas podem ser de custos, qualidade, atendimento, fornecimento entre outros, e dessa maneira identificar o problema claramente e reconhecer sua importância, lembrando que um problema é definido como um resultado indesejável de um trabalho. A freqüência do problema, como ocorre, o que está se perdendo com ele, o que é possível se ganhar com sua resolução, também é levado em conta. Para a identificação as possíveis ferramentas que podem ser utilizadas são gráficos, fotos, dados históricos relacionados ao problema. O problema pode não estar claro ainda, para isso o gráfico de Pareto pode ser utilizado. Mostrar o quanto está se perdendo ou deixando de se ganhar atualmente com o problema é um item de peso para a tomada de decisão.
A observação também é muito importante, com o problema já definido, devem-se investigar as características especificas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista, como por exemplo: Tempo, local, tipo, sintomas e etc. Essa observação em certa fase, deve ser feita no próprio local da ocorrência. As características principais podem ser descobertas por coleta de dados, estratificação e gráficos de análise de Pareto já refinadas. Nesse ponto já se pode confeccionar um cronograma definindo os prazos e metas.
Depois da observação do problema, uma análise deve ser feita para descobrir as causas fundamentais. Na análise são coletadas diversas informações com: Brainstorm, Diagrama de Causa e Efeito, Gráfico de Pareto, Diagramas de Relações, Histogramas e Gráficos. Com isso serão encontradas as causas mais prováveis do problema. Antes de passar para próxima fase, teremos que ter uma resposta se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) Pode ser que a causa determinada ainda não seja a
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causa fundamental, mas um efeito dela, se isso for constatado, deve-se voltar para a fase de planejamento inicial.
E por último um plano de ação é traçado e nele deve estar como as causas serão bloqueadas, essa estratégia é definida com uma discussão com o grupo envolvido na resolução do problema.
3.2.2 To do - fazer Agora as tarefas as serem cumpridas estão definidas pelo grupo de trabalho envolvido no processo de resolução do problema e podem ser executadas. A execução envolve uma divulgação para todos que fazem parte do processo que envolve o problema. Além de uma divulgação, os colaboradores devem ser treinados para exercerem a tarefa proposta no plano de ação de maneira adequada. A partir do momento em que eles estiverem certificados de acordo para exercerem a sua participação no processo, os mesmos começam as executar. Enquanto as tarefas são executadas, os envolvidos no processo coletam dados para a verificação.
3.2.3 To check - verificar Nesse passo as tarefas executadas devem ser monitoradas para saber se estão sendo executadas de acordo com o padrão pré estabelecido no plano de ação. Com os dados obtidos em seguida a execução das tarefas, eles são confrontados com as metas estabelecidas para verificar se estão em conforme ou não conforme o planejado ou padrão já existente, para eventualmente uma confecção de relatórios.
3.2.4 To act - agir A partir das respostas obtidas na verificação, outras perguntas poderão ser formuladas para o processo ou problema em questão para a retomada do ciclo do PDCA e assim iniciar um novo planejamento com uma nova perspectiva dada pelas etapas executadas no ciclo, e assim com maiores chances de corrigir o problema. Contudo se as respostas forem positivas na visão dos padrões e parâmetros previamente determinados, ou seja, as mudanças sugeridas no plano de ação surtiram efeito, pode se criar um novo procedimento para tarefas relativas ao processo., um novo POP, de forma a aferir a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando ações de prevenção na execução das operações.
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3.3
Funcionamento do SDCA
A utilização do ciclo do PDCA é a primeira parte a ser aplicada sendo caracterizada por melhoria do processo, e para se manter a melhoria conseguida no PDCA, deve-se empregar um
Figura 2 - Diagrama do cilo SDCA
novo ciclo chamado por padronização objetivando manter os resultados obtidos pelo SDCA (Standard, Do, Check, Action), que está explicito na figura 2, isto é: S = Standard (padrão): A etapa de padronização visa estabelecer: a descrição do Negócio, a definição dos produtos prioritários, a elaboração do fluxograma de cada processo, a padronização das tarefas críticas, o treinamento das pessoas nos padrões (em seus lugares de trabalho), validação dos itens de controle, definição das metas para cada item de controle, estabelecimento de valores de Benchmark, elaboração de gráficos para itens de controle (Gestão a Vista) e a elaboração do Diagnóstico do Trabalho Operacional. D = Do (execução): A execução, dos padrões proporciona as organizações: agilidade, qualidade e uniformização dos procedimentos. C = Check (verificação): A verificação possibilita avaliar o cumprimento dos padrões pelas unidades gerencias e agir corretivamente sobre o problema. A = Action (ação): A ação visa corrigir problemas, remover os sintomas, agir nas causas e tratar as anomalias. Como pode ser percebida a única diferença do ciclo do PDCA para o ciclo do SDCA está na troca das iniciais sendo P (Plan) planejamento por S (Standard) padrão no qual a meta padrão representa o resultado que se deseja atingir e o procedimento operacional padrão é o planejamento.
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O ciclo SDCA difere do ciclo PDCA na primeira fase, pois o ciclo SDCA é a evolução do ciclo PDCA onde o planejamento foi executado e, verificado seus resultados satisfatórios, padroniza se o método, medida ou caminho a ser seguido para manter as metas.
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4. MASP Método de Análise e Solução de Problemas
4.1
Definição
O MASP, sigla em português para “método de análise e solução de problemas”, é uma
completa e estruturada ferramenta da qualidade cujo objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde um problema tenha surgido, especialmente em produtos, processos e serviços referentes a uma empresa. Derivado diretamente de técnicas aplicadas em outros países, onde pode ser encontrado sob as denominações de QC Story, Structured Problem Solving, Quality Improvement Process ou 8D, o MASP se afirmou no Brasil a partir da década de 1970, num período em que ganhou força o reconhecimento do conceito de qualidade nos processos produtivos e nas características de produtos e serviços no âmbito nacional. É considerado um dos poucos legados da GQT (Gestão pela Qualidade Total) que resistiu praticamente inalterado ao tempo e às inovações ideológicas, revelando sua importância e versatilidade, que o mantiveram atual e amplamente válido. O MASP como método é bastante direto, simples e funcional, mas para sua perfeita execução é preciso que haja um conhecimento prévio e domínio consistente de ferramentas de qualidade menos complexas, tais como brainstorming, coleta de dados, estratificação, folha de verificação, análise de Pareto, diagrama de Ishikawa, histograma, gráfico de controle, planos de ação 5W2H das quais se deverá lançar mão. De forma geral, o MASP pode também ser tratado como uma expansão do ciclo PDCA/SDCA, caracterizando cada etapa de forma bem definida e indicando as ferramentas da qualidade que devem ser utilizadas em cada uma. O método se caracteriza pela racionalidade, objetividade e otimização, ou seja, é um roteiro com caminhos lógicos e definidos, que prioriza dados e fatos em detrimento de opiniões e que procura o maior benefício ao menor esforço. E isso o torna um poderoso instrumento na solução de problemas complexos, crônicos, sistêmicos, multifuncionais e que extrapolam a capacidade de assimilação do indivíduo.
4.2
O método e suas etapas
O MASP é um caminho ordenado, composto de passos e sub-passos pré-definidos para a escolha de um problema, análise de suas causas, determinação e planejamento de um
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conjunto de ações que consistem uma solução, a ação efetiva, verificação do resultado da solução e realimentação do processo para a melhoria do aprendizado e da própria forma de aplicação em ciclos posteriores. Assim, a maioria das literaturas divide o método em 8 etapas, cada qual definida através de alguns passos a serem seguidos, sendo estes supridos pelas demais ferramentas de qualidade.
4.2.1 Identificação do problema A identificação do problema é a primeira etapa do processo de melhoria em que o MASP é empregado. Se feita de forma clara e criteriosa pode facilitar o desenvolvimento do trabalho e encurtar o tempo necessário à obtenção do resultado. Charles F. Kettering, cientista e inventor norte-americano, observa que “um problema bem definido é um problema meio solucionado”.
A identificação do problema tem pelo menos duas finalidades: (a) selecionar um tópico dentre uma série de possibilidades, concentrando o esforço para a obtenção do maior resultado possível; e (b) aplicar critérios para que a escolha recaia sobre um problema que mereça ser resolvido. Passos da Etapa 1 -
Identificação do problema
Identificação dos problemas mais comuns Levantamento do histórico dos problemas Evidência das perdas existentes e ganhos possíveis Escolha do problema Formar a equipe e definir responsabilidades Definir o problema e a meta
4.2.2 Observação A observação do problema é a segunda etapa do MASP e consiste averiguar as condições em que o problema ocorre e suas características específicas do problema sob uma ampla gama de pontos de vista. O ponto preponderante da etapa de Observação é coletar informações que podem ser úteis para direcionar um processo de análise que será feito na etapa posterior. Kume (1992) compara esta etapa com uma investigação criminal observando que “os detetives comparecem ao local do crime e investigam cuidadosamente o local procurando evidências” o que se assemelha a um pesquisador ou equipe que buscam a
solução para um problema. Passos da Etapa 2 -
Observação
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Observação das características do problema através de dados existentes Observação do problema no local Cronograma de trabalho
4.2.3 Análise A etapa de análise é aquela em que serão determinadas as principais causas do problema. Se não identificamos claramente as causas provavelmente serão perdidos tempo e dinheiro em várias tentativas infrutíferas de solução. Por isso ela é a etapa mais importante do processo de solução de problemas.Para Kume (1992) a análise se compõe de duas grandes partes que é a identificação de hipóteses e o teste dessas hipóteses para confirmação das causas. A identificação das causas deve ser feita de maneira “científica” o que consiste da
utilização de ferramentas da qualidade (HOSOTANI, 1992), informações, fatos e dados que dêem ao processo um caráter objetivo. Passos da Etapa 3 -
Análise
Levantamento das variáveis que influenciam no problema Escolha das causas mais prováveis (hipóteses) Coleta de dados nos processos Análise das causas mais prováveis; confirmação das hipóteses Teste de consistência da causa fundamental Foi descoberta a causa fundamental?
4.2.4 Plano de ação Segundo Ishikawa (1986), “a descoberta de anomalias, se não for seguida da adoção
das medidas saneadoras, será algo inútil ”. Assim, uma vez que as verdadeiras causas do problema foram identificadas, ou pelo menos as causas mais relevantes entre várias, as formas de eliminá-las devem então serem encontradas (PARKER, 1995). Para Hosotani (1992) esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas do problema identificadas pela análise e então transformar essas estratégias em ação. Conforme a complexidade do processo em que o problema se apresenta, é possível que possa existir um conjunto de possíveis soluções. As ações que eliminam as causas devem, portanto, ser priorizadas, pois somente elas podem evitar que o problema se repita novamente. Passos da Etapa 4 -
Plano de Ação
Elaboração da estratégia de ação Elaboração do plano de ação 20
Negociação do plano de ação
4.2.5 Ação Na seqüência da elaboração do plano de ação, está o desenvolvimento das tarefas e atividades previstas no plano. Esta etapa do MASP se inicia por meio da comunicação do plano com as pessoas envolvidas, passa pela execução propriamente dita, e termina com o acompanhamento dessas ações para verificar se sua execução foi feita de forma correta e conforme planejado. Passos da Etapa 5 -
Ação
Divulgação e alinhamento Execução das ações Acompanhamento das ações
4.2.6 Verificação A etapa 6 – Verificação - do MASP representa sozinha a fase de check do ciclo PDCA e consiste na coleta de dados sobre as causas, sobre o efeito final (problema) e outros aspectos para analisar as variações positivas e negativas possibilitando concluir pela efetividade ou não das ações de melhoria (contramedidas). É nesta etapa que se verifica se as expectativas foram satisfeitas, possibilitando aumento da auto-estima, crescimento pessoal e a descoberta do prazer e excitação que a solução de problemas pode proporcionar às pessoas (HOSOTANI, 1992). Parker (1995) observa que “nenhum problema pode ser considerado resolvido até que
as ações estejam completamente implantadas, ela esteja sob controle e apresente uma melhoria em performance”. Assim, o monitoramento e medição da efetiv idade da solução
implantada são essenciais por um período de tempo para que haja confiança na solução adotada. Hosotani (1992) também enfatiza este ponto ao afirmar que os resultados devem ser medidos em termos numéricos, comparados com os valores definidos e analisados usando ferramentas da qualidade para ver se as melhorias prescritas foram ou não atingidas. Passos da Etapa 6 -
Verificação
Comparação dos resultados com a meta estabelecida Identificação dos efeitos secundários A ação foi efetiva?
4.2.7 Padronização Uma vez que as ações de bloqueio ou contramedidas tenham sido aprovadas e satisfatórias para o alcance dos objetivos ela podem ser instituídas como novos métodos de trabalho. De acordo com Kume (1992) existem dois objetivos para a padronização. Primeiro, 21
afirma o autor, sem padrões o problema irá gradativamente retornar à condição anterior, o que levaria à reincidência. Segundo, o problema provavelmente acontecerá novamente quando novas pessoas (empregados, transferidos ou temporários) se envolverem com o trabalho. A preocupação neste momento é portanto a reincidência do problema, que pode ocorrer pela ação ou pela falta da ação humana. A padronização não se faz apenas por meio de documentos. Os padrões devem ser incorporados para se tornar “uma dos pensamentos e hábitos dos trabalhadores” (KUME, 1992), o que inclui a educação e o treinamento.
Passos da Etapa 7 -
Padronização
Elaboração ou alteração de documentos Treinamento Registro e comunicação Acompanhamento dos resultados do padrão
4.2.8 Conclusão A etapa de Conclusão fecha o método de análise e solução de problemas. Os objetivos da conclusão são basicamente rever todo o processo de solução de problemas e planejar os trabalhos futuros. Parker (1995, p. 54) reconhece a importância de fazer um balanço do aprendizado, aplicar a lições aprendidas em novas oportunidades de melhoria. Passos da Etapa 8 -
Conclusão
Identificação dos problemas remanescentes Planejamento das ações anti-reincidência Balanço do aprendizado
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Conclusão A competitividade entre as empresas esta cada vez mais acirrada e com a globalização o mercado atual ficou mais competitivo e tem deixado bem claro que o mundo está em constante mutação. Observa-se que já não é considerada uma novidade a necessidade de atualização tecnológica, de garantia de sustentabilidade e qualidade, de comportamentos e clima motivacionais. Cada vez mais as empresas necessitam de uma rápida adaptação as inovações do mercado e suas novas exigências. Visto isso, a utilização de ferramentas que visam à melhoria, otimização, redução de custo ou até mesmo métodos de resolução de problemas se tornam necessárias na indústria moderna independente da sua área de atuação.
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Bibliografia http://www.cienciadaadministracao.com.br/5S.htm http://www.maurolaruccia.adm.br/trabalhos/qualidade.htm http://portal.pr.sebrae.com.br/blogs/posts/gestaoproducao?c=492 http://www.transporteconsultoria.com.br/artigo/arquivos/090226073021_KAIZEN.pdf http://www.gembapantarei.com/2006/11/kaizen_vs_kaikaku.html http://en.wikipedia.org/wiki/Kaikaku CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1992; ROSSATO, Ivete de Fátima. Dissertação: Uma Metodologia Para a Análise e
Solução de Problemas. UFSC, 1996.
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