Diseño de Un Plan de Mercadeo Para Kroil

DISEÑO DE UN PLAN DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA KROIL S.A. C.I  A TRAVÉS DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO OPERATIVO DE LA MARCA

PAULA ANDREA SÁNCHEZ PÉREZ

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL BUCARAMANGA 2008

DISEÑO DE UN PLAN DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA KROIL S.A. C.I  A TRAVES DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO OPERATIVO DE LA MARCA

PAULA ANDREA SÁNCHEZ PÉREZ

Proyecto de grado a optar por el título de Ingeniera Industrial Director  Argemiro Leal Plata Economista

UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL BUCARAMANGA 2008

Nota de aceptación aceptación

 ______________________________  ______________________________  ______________________________  ______________________________  ______________________________

Presidente del Jurado

 ______________________________ Jurado

 ______________________________ Jurado

Bucaramanga, Agosto de 2008

DEDICATORIA

 A Dios por darme la vida, la fe y la fortaleza para seguir adelante.  A mis padres por su amor, orientación, ejemplo, dedicación y apoyo incondicional.  A mi familia por ser fuente inagotable de estímulo

Paula Andrea

 AGRADECIMIENTOS  AGRA DECIMIENTOS  A Dios que me dio la sabiduría sabidur ía y fortaleza necesaria nec esaria para llegar a la meta que me trace al inicio de este proceso y que al culminarlo se convirtió hoy en una realidad.  A mis padres porque fueron fuer on ellos quienes hicieron de mi una persona per sona con valores capaz de enfrentar cualquier responsabilidad.  A la Universidad Pontifica Bolivariana en cabeza de todo el personal docente de Ingeniería Industrial por permitirme formar formar parte de tan prestigiosa institución y por entregarnos todos los conocimientos que hoy me permiten obtener mi título de pregado como Ingeniera Industrial.  A la empresa Kroil S.A. C.I., por facilitarme la información requerida para la elaboración del presente documento.  Al Docente Argemiro Leal Plata, Director de Proyecto, por su colaboración.  A todas las personas per sonas que de una u otra forma colaboraron y aportaron sus ideas y sugerencias, gracias por toda su solidaridad y apoyo ofrecidos para el desarrollo del presente proyecto. La autora

CONTENIDO Pág. INTRODUCCIÓN 1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL 1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 2. GENERALIDADES 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1.1 Reseña histórica. Kroil S.A. C.I 2.1.2 Misión de la empresa. Kroil S.A. C.I 2.1.3 Visión de la empresa. Kroil S.A. C.I 2.1.4 Objetivos de la empresa 2.1.5 Estructura organizacional 2.1.6 Productos ofrecidos 3. MARCO TEÓRICO 3.1 BREVE HISTORIA DE LA LUBRICACIÓN 3.1.1 Factores que intervienen en la lubricación 3.1.2 Clasificación de la lubricación 3.1.3 Tipos de lubricantes 3.1.4 Funciones de los lubricantes 3.2 PLAN DE MERCADEO 3.2.1 Pasos para definir un Plan de Mercadeo 3.3 ESTADO DEL ARTE 4. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO 4.1 DIAMANTE COMPETITIVO 4.2 TENDENCIA DEL PARQUE AUTOMOTOR 4.2.1 Departamento de Santander 4.2.2 Departamento de Norte de Santander 4.2.3 Departamento de Cesar 4.2.4 Departamento de Boyacá 4.3 PERCEPCIÓN DEL MERCADO DE LOS LUBRICANTES 4.3.1 Análisis DOFA 4.4 ANÁLISIS DEL MERCADO META 4.4.1 Mercado meta real 4.4.2 Mercado meta potencial. Kroil S.A. C.I 4.4.3 Necesidades de los clientes 4.5 COMPETENCIA 4.5.1 Texaco 4.5.2 Shell 4.5.3 Mobil

1 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 5 8 8 9 10 11 11 11 12 15 16 16 19 19 23 25 26 28 28 30 30 32 35 35 35 36 38

4.5.4 Castrol 4.6 ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA 4.7 LA COMPETENCIA IMPERFECTA 4.7.1 Beneficios de la competencia 4.8 CARACTERÍSTICAS REPRESENTATIVAS DE LA COMPETENCIA 4.9 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA 5. COMPETITIVIDAD 5.1 SITUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR 5.2 CONCLUSIONES DE LA COMPETITIVIDAD 6. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA 6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO 6.1.1 Mercado meta. La Empresa Kroil S.A. C.I 6.2 TENDENCIA DEL MERCADO ACTUAL 6.2.1 Análisis de la evolución del mercado actual 6.2.2 Necesidades de los clientes 6.2.3 Apreciación del mercado a través de un Ingeniero Químico 6.2.4 Apreciación del mercado a través de una comerciante de lubricantes y grasas 6.2.5 Análisis actual de los proveedores 6.2.6 Análisis actual de la situación del comprador 6.2.7 Análisis de la empresa 6.3 RESUMEN EJECUTIVO 6.4 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR 6.4.1 Cambios gratis 6.4.2 Precio 6.4.3 Distribución 6.4.4 Promoción 6.4.5 Promoción de ventas 6.4.6 Merchandising 6.5 PRESUPUESTO 6.5.1 Inversión 6.5.2 Entidades de apoyo 6.5.3 Entidad para préstamo de dinero 7. INDICADORES A DESARROLLAR 7.1 PREVENTIVOS 7.2 CORRECTIVOS 7.3 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA  ANEXOS

39 40 40 41 42 43 44 45 45 47 47 47 48 48 49 61 63 63 64 64 66 67 67 67 67 70 70 71 72 73 74 76 79 79 79 80 82 83 85 86

LISTA DE CUADROS Pág. Cuadro 1. Registro parque Automotor en el Departamento de Santander Cuadro 2. Relación del parque automotor en el Área de Bucaramanga Cuadro 3. Registro de parque automotor en el Departamento de Norte de Santander Cuadro 4. Registro de parque automotor en el Departamento del Cesar Cuadro 5. Relación de Ventas del parque Automotor en Boyacá Cuadro 6. Matriz DOFA Cuadro 7. Principales Clientes de Kroil S.A. C.I en Bucaramanga y su Área metropolitana Cuadro 8. Clientes potenciales en el área de Valledupar Cuadro 9. Clientes potenciales en el área de San Alberto Cuadro 10. Clientes potenciales en el área de Tunja Cuadro 11. Lista de clientes potenciales en el área de Sogamoso Cuadro 12. Tipo de vehículo Cuadro 13. Combustible utilizado Cuadro 14. Factores decisivos de compra Cuadro 15. Marca de lubricante utilizada Cuadro 16. Aceptación de los productos de Kroil S.A. Cuadro 17. Frecuencia de uso de los productos de Kroil S.A. Cuadro 18. Beneficios encontrados en los productos de Kroil S.A. Cuadro 19. Presentaciones de mayor demanda Cuadro 20. Grado de satisfacción del producto Cuadro 21. Problemas en la solicitud de los productos Cuadro 22. Resolución de problemas Cuadro 23. Fidelidad del cliente Cuadro 24. Recomendación del producto Cuadro 25. Medios de comunicación de mayor influencia Cuadro 26. Estado de Resultados Cuadro 27. Balance General Cuadro 28. Inversión en estampados Cuadro 29. Inversión en publicidad radial Cuadro 30. Inversión en pendones Cuadro 31. Gastos de Operación Cuadro 32. Modalidad del Crédito escogido Cuadro 33. Simulador del crédito ofrecido por BANCOLDEX

19 21 23 25 26 29 31 33 33 33 34 51 52 52 53 54 55 55 56 57 58 58 59 60 60 64 65 73 73 73 74 77 77

LISTA DE GRÁFICAS Pág. Gráfica 1. Registro de motos en Santander Gráfica 2. Relación de Vehículos Pesados en Santander Gráfica 3. Registro de Automóviles en Santander Gráfica 4. Registro de motos de Bucaramanga Gráfica 5. Registro de Vehículo Pesado em Bucaramanga Gráfica 6. Registro de Automóviles en Bucaramanga Gráfica 7. Registro de motos en Norte de Santander Gráfica 8. Registro de Vehículos Pesados en Norte de Santander Gráfica 9. Registro de Automóviles en Norte de Santander Gráfica 10. Relación de motos en Cesar Gráfica 11. Registro de Vehículos Pesados en Cesar Gráfica 12. Registro de Vehículos en Cesar Gráfica 13. Registro de motos para el Departamento de Boyacá Gráfica 14. Registro de Vehículos Pesados en el Departamento de Boyacá Gráfica 15. Registro de Automóviles en el Departamento de Boyacá Gráfica 16. Tipo de Vehículo Gráfica 17. Combustible utilizado Gráfica 18. Factores decisivos de compra Gráfica 19. Marca de lubricante utilizada Gráfica 20. Aceptación de los productos de Kroil S.A. Gráfica 21. Frecuencia de uso de los productos de Kroil S.A. Gráfica 22. Beneficios encontrados en los productos de Kroil S.A. Gráfica 23. Presentaciones de mayor demanda Gráfica 24. Grado de satisfacción del producto Gráfica 25. Problemas en la solicitud de los productos Gráfica 26. Resolución de problemas Gráfica 27.Fidelidad del cliente Gráfica 28. Recomendación del producto Gráfica 29. Medios de Comunicación de mayor influencia

19 20 20 21 22 22 23 24 24 25 26 26 27 27 28 51 52 53 53 54 55 56 56 57 58 59 59 60 61

LISTA DE FIGURAS Pág. Figura 1. Estructura organizacional de la empresa 5 Figura 2. Pasos para el desarrollo de un Plan de Mercadeo 13 Figura 3. Diagrama competitivo del sector de los lubricantes 18 Figura 4. Línea de producción de Kroil S.A. C.I. 30 Figura 5. Distribución del parque automotor 32 Figura 6. Clasificación del parque automotor según su motor 34 Figura 7. Diagrama del servicio de entrega manejado actualmente por Kroil S.A. C.I. 68 Figura 8. Sistema de servicio a implementar 69

LISTA DE ANEXOS Pág.  Anexo A. Portafolio de Productos Kroil S.A. C.I.  Anexo B. Registro Parque Automotor del Ministerio de Transporte para los Departamentos de Santander, Norte de Santander, Cesar y Boyacá  Anexo C. Formato Encuesta

86 101 106

RESUMEN TITULO: DISEÑO DE UN PLAN DE MERCADEO PARA LA COMPAÑÍA KROIL S.A. C.I. A TRAVÉS DEL DESARROLLO ESTRATÉGICO Y OPERATIVO DE LA MARCA*  AUTORA: SÁNCHEZ PÉREZ, Paula A ndrea** PALABRAS CLAVES: Plan, Mercadeo. Desarroll o, Estratégico, Marca. DESCRIPCIÓN Kroil S.A. C.I. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de lubricantes y grasas, la cual merece reconocimiento teniendo en cuenta que con solo dos años en este mercado ya ha logrado incursionar a los mercados de Bucaramanga y su Área Metropolitana, Cúcuta, Barrancabermeja, Aguachica, Ocaña, San Gil y Barbosa.  A pesar de la aceptación de la demanda de sus productos, se hizo necesaria la elaboración de un Plan de Mercadeo que permita identificar las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades con el objeto de lograr fidelización de sus clientes y reconocimiento dentro del nororiente del país, si bien es cierto que compite contra grandes empresas como la MOBIL, TEXACO, SHELL y ESSO, que con sus capitales, reconocimiento de marca, experiencia y tecnología de punta son fuertes en el mercado de los lubricantes y grasas. Dado el cubrimiento geográfico que tiene la empresa es necesario para continuar en esta etapa de crecimiento desarrollar estrategias que permitan optimizar los resultados y garantizar la capacidad que tiene Kroil S.A. C.I. para su expansión. Realizado el Diagrama Competitivo del sector y la matriz DOFA, se observa que la empresa puede verse afectada por situaciones externas como la Evolución constate del sector de Lubricantes y grasas y la trayectoria y posicionamiento de marcas en el mercado por parte de grandes compañías a nivel interno presenta una debilidad importante debido a la ausencia de una estructura en el área de mercadeo que permita lograr mejores resultados en la consecución de nuevos clientes. Para finalizar se concluye que Kroil S.A. C.I. debe crear estrategias que logren fortalecimiento interno –actividades de mercadeo- que le permitan continuar en la senda de conquistar nuevos mercados.

 ______________________ *Proyecto de grado **Universidad Pontificia Bolivariana, Ingeniería Industrial. Asesor Argemiro Le al Plata.

SUMMARY TITLE: DESIGN OF A PLAN OF MARKETING FOR THE COMPANY KROIL S.A. C.I. TO INCLINATION OF THE STRATEGIC AND OPERATIVE DEVELOPMENT OF THE MARK *  AUTHOR: SÁNCHEZ PÉREZ, Paula Andrea ** KEY WORDS: Plan, Marketing. Development, Str ategic, Mark.

DESCRIPTION Kroil S.A. C.I. it is a company dedicated to the production and commercialization of lubricant and fatty, which deserves recognition keeping in mind that with single two years in this market has already been able to intrude to the markets of Bucaramanga and their Metropolitan Area, Cúcuta, Barrancabermeja, Aguachica, Ocaña, San Gil and Barbosa. In spite of the acceptance of the demand of their products, it became necessary the elaboration of a Plan of Marketing that allows to identify the strengths, weaknesses, threats and opportunities in order to achieving their clients fidelization and recognition inside the northwest of the country, although it is certain that it competes against big companies like the MOBIL, TEXACO, SHELL and ESSO that with their capitals, mark recognition, experience and tip technology are strong in the market of the lubricant and fatty. Given the geographical coverage that has the company is necessary to continue in this stage of growth to develop strategies that allow to optimize the results and to guarantee the capacity that has Kroil CORP. C.I. for its expansion. Carried out the Competitive Diagram of the sector and the main DOFA, are observed that the company can it turns affected by external situations as the evolution it verifies of the sector of lubricant and fatty and the trajectory and positioning of marks in the market on the part of big companies at internal level present an important weakness due to the absence of a structure in the marketing area that allows to achieve better results in the attainment of new clients. To be concluded it concludes that Kroil S.A. C.I. it should create strategies that achieve internal invigoration - marketing activities - that allo w him to continue in the path of conquering new markets.  ______________________ * Grade project ** Universidad Pontificia Bolivariana, Industrial Engineering. Advisory Argemiro Leal Plata.

INTRODUCCIÓN Buscar alternativas que permitan posicionar empresas en crecimiento con el fin de beneficiar el entorno empresarial hace parte de la formación recibida como estudiantes del programa de Ingeniería Industrial, a este respecto se plantea el Diseño de un Plan de Mercadeo para la Compañía Kroil S.A. C.I. a través del Desarrollo Estratégico y Operativo de la Marca. La compañía colombiana Kr oil S.A. C.I nace en el año 2005 y empieza a laborar en Mayo de 2006, su entorno comercial comprende a Bucaramanga y su Área Metropolitana, Cúcuta, Barrancabermeja, Aguachica, Ocaña, San Gil, Barbosa; la empresa se crea con el objetivo de satisfacer las necesidades de lubricación automotriz e industrial a nivel nacional, ofreciendo productos con precios competitivos y de alta calidad, sus clientes potenciales son: Estaciones de Servicio, Lubricentros, Diagnosticentros, Talleres de mecánica automotriz e Industrial, incursionando así en el mercado dominado por las grandes multinacionales como: TEXACO, SHELL, MOBIL, CASTROL. Kro il S.A. C.I necesita la elaboración de la presente propuesta a fin de identificar la magnitud de los cambios necesarios para tomar las decisiones que juzgue convenientes de cara a la proyección y crecimiento de la organización en un entorno complejo. Durante el desarrollo del proyecto se realiza un estudio de mercado para la compañía Kro il S.A. C.I de manera que pueda consolidar su campo comercial en el Departamento de Santander y se espera que esta investigación contribuya en el mediano plazo a fortalecer de igual manera los Departamentos de Cesar (Valledupar y el Municipio San Alberto) y Boyacá (Tunja y el Municipio Sogamoso); el documento se encuentra dividido en un fundamento teórico que ayudará al lector a comprender lo relacionado con la temática de la empresa e identificar los principales aspectos para el diseño del Plan de Mercadeo; posteriormente se planteará el desarrollo de este. El Plan de Mercadeo se basa en planes comerciales, impulsados por el conocimiento que se tiene de otras marcas y sobre las necesidades del consumidor. El plan recopilará la situación actual de la empresa identificando las diversas estrategias de negocio. Estará enfocado en determinar el producto, precio, plaza y promoción, basándose en las metas, el ambiente competitivo y necesidades del cliente.

1

1. OBJETIVOS 1.1 OBJETIVO GENERAL

•

Diseñar un Plan de Mercadeo para la compañía Kroil S.A. C.I.  a través del desarrollo estratégico y operativo que logre el reconocimiento de la marca en el mercado de lubricantes y grasas del oriente colombiano.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

•

•

•

•

Definir las variables que intervienen en el Plan de Mercadeo e Identificar las ventajas competitivas de los productos de la compañía. Determinar los segmentos de mercado objetivo, que permitan diseñar los diferentes canales de comercialización. Establecer estrategias de comunicación que faciliten la distribución y comercialización del producto con el objeto de lograr el posicionamiento de la marca. Evaluar los índices de precios, para los diferentes canales de comercialización, que garanticen competitividad.

2

2. GENERALIDADES 2.1 GENERALIDADES DE LA EMPRESA 2.1.1 Reseña histórica. Kroil S.A. C.I  tienen sus orígenes en 2005 ante la necesidad que surge en el mercado de una nueva oferta en el ramo de aceites y grasas lubricantes que cumplan con los estándares internacionales a precios accesibles por el consumidor en general; en Mayo de 2006 inicia labores formales bajo la iniciativa del Gerente General y la Gerente de Calidad. El nombre Kroil tiene su base en las iniciales del científico alemán Kamber Rousse, quien dedicó buena parte de su vida a la investigación y el desarrollo de productos del segmento de lubricantes y grasas. La compañía cuenta con equipos modernos para la preparación de grasas y aceites lubricantes, dispone de un laboratorio dotado con equipos de última tecnología donde se realizan las pruebas de ensayo bajo las normas de la sociedad de pruebas y materiales ASTM1  (American Section of the International  Association for Testing Materials). El equipo de trabajo en el área de producción está conformado por una Química Pura, con experiencia en la formulación de grasas y aceites lubricantes, dilución de polímeros para la elaboración de mejoradores de índice de viscosidad, al igual que en la investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y productos en el sector petroquímico por más de 15 años. Un Ingeniero Mecánico formado en el campo industrial con experiencia de 17 años en el diseño, adecuación y montaje de procesos industriales; los operarios proceden de la industria de los lubricantes. Los insumos son suministrados por proveedores tales como: ECOPETROL, INFINIUM, SACEITES principalmente. 2.1.2 Misión de la empresa. Kroil S.A. C.I es una empresa que fabrica y comercializa lubricantes y grasas de la alta calidad, cuenta con personal calificado, infraestructura adecuada y un laboratorio de control de calidad, ofreciendo así productos que satisfagan las necesidades del consumidor final. 1

American Section of the International Association for Testing Materials [en línea] http://www.astm. org/. Visitado en enero 10 de 2008 3

2.1.3 Visión de la empresa. Kroil S.A. C.I será reconocida como una de las compañías líderes en el sector de lubricantes y grasas del oriente colombiano en el año 2010, satisfaciendo las expectativas y necesidades de los consumidores en un entorno económico y funcional. 2.1.4 Objetivos de la empresa Capacitar constantemente al personal de Kroil S. A. C.I, dando oportunidad de crecimiento profesional a los empleados •

Optimizar los procesos regulares de la empresa, relacionados con la parte administrativa e industrial, garantizando así la calidad, aumentando la eficiencia y productividad. •

Mejorar constantemente los productos de la empresa, satisfaciendo las cambiantes necesidades y requerimientos del consumidor final. •

Buscar nuevos mercados y clientes, generando mayor rentabilidad y posicionamiento dentro del sector de lubricantes y grasas; ayudando en el crecimiento industrial de la región. •

•

Generar nuevos empleos de forma directa e indirecta

Implementar técnicas de elaboración de lubricantes propias, mediante el proceso de investigación y desarrollo llevado en los laboratorios de la empresa. •

2.1.5 Estructura organizacional. La empresa Kroil S.A. C.I  se encuentra ubicada en la carrera 5 No. 58 - 68 Km. 5 vía Girón; cuenta con Diecisiete (17) empleados y su estructura organizacional se observa en la figura 2. Las zonas en las cuales la compañía tiene su entorno comercial comprenden a Bucaramanga y su Área Metropolitana, Cúcuta, Barrancabermeja, Aguachica, Ocaña, San Gil y Barbosa.

4

Figura 1. Estructura org anizacional de la empresa JUNTA DE SOCIOS  ASESOR TRIBUTARIO

REVISOR FISCAL

GERENTE

 AUXILIAR CONTABLE

GERENTE DE CALIDAD

GERENTE DE MERCADEO Y VENTAS

GERENTE DE LOGÍSTICA

OPERADORES

 

REPRESENTANTE   DE VENTAS

IMPULSADORAS

Fuente. La autora

2.1.6 Productos ofrecidos.  Actualmente la compañía ofrece al consumidor productos como: • • • • •

Lubricantes para motores 4T (Diesel, Gasolina y Gas) Lubricantes para motores 2T (Aire y Agua) Lubricantes para Engranaje y Transmisiones Lubricantes Industriales Grasas Lubricantes

Principales productos. La compañía Kroil S.A. C.I dentro de su portafolio de productos, ver Anexo A, cuenta con: 

•

Lubricantes para Automotores (Diesel, Gasolina y Gas)

Turbo K Premium (SAE 15 W 40 CI-4/SL). Formulado para satisfacer las necesidades de los motores diesel más modernos. Turbo K Diesel (SAE 15 W 40 CF - 4). Pertenece a la nueva generación de aceite lubricantes de alto rendimiento. Diseñado para lubricar motores diesel de servicio extrarápido, turbocargados y de gasolina. 5

Diesel K (SAE 40-50 CF). Recomendado para lubricación de motores diesel aspiración natural o termoalimentados de alta velocidad y alto rendimiento, utilizado en tractomulas, en vehículos de carga y pasajeros. Super K Optimus (SAE 20 W 50 SL / CF). Diseñado para proteger los motores a gasolina natural y turbo cargados de vehículos que requieran un lubricante API SL, SJ, SH, SG. Para vehículos acondicionados con gas natural comprimido (GNC) y gas propano licuado (LPG). Super K Premium (SAE 20 W 50 SJ). Recomendado para motores de alto desempeño con inyección electrónica, multiválvulas y turboalimentados. Kroil Gas (SAE 20 W 50 SL/CF). Para vehículos a gasolina, acondicionados o producidos en fábrica para operar con gas natural que requiera un nivel de servicio. Ultra K (SAE 20 W 40 SF/CC). Recomendado para vehículos de transporte comercial, servicio urbano. 

Lubricantes para Motores (4T JASO MA – 2T Refrigerados por Aire y por

 Agua) Kross 4T JASO MA (SAE 20W 50 SJ). Desarrollado para motocicletas con motores de cuatro tiempos y cajas de velocidad de motores de dos tiempos. Kross 2T JASO FB. Lubricante elaborado con básicos y aditivos de nivel de calidad JASO FB2. Nautik TCW – 3. Cumple con las especificaciones NMMA TC-W3 3  de los fabricantes de motores de 2T enfriados por agua. Mantiene limpio el motor, evita la formación de las cenizas en el pistón y bujía. No contamina la flora y la fauna acuática. Lubricantes Térmicos) 

Industriales

(Hidráulicos,

2

Engranajes,

Transmisiones

y

  Para mayor información consultar el portal electrónico [en línea] http://www.petroil2001.com/ productos.aspx. Visitada en enero 16 de 2008. 3   Para mayor información consultar el portal electrónico [en línea] http://www.nmma.org/ certification/programs/oils/. Visitada en enero 16 de 2008. 6

Hidro Kraft. Recomendado para sistemas hidráulicos en maquinaria industrial, maquinaria agrícola, de remoción de tierras, minera, montacargas, grúas y en general en la industria que requiera un sistema hidráulico de alto desempeño. TrucK. Es un aceite para ser usado en engranajes y transmisiones sincrónicas y diferenciales de camiones de trabajo pesado. Engranajes EP. Recomendado para todo tipo de engranajes, grandes y pequeños, de tipo rectos, cónicos, cónico helicoidal, helicoidales, helicoidales dobles, sin fin y corona e hipoidales industriales. Térmico.  Aceite minerales para todos los sistemas de transferencia de calor que operan hasta los 300oC. 

Grasas Lubricantes

Complex (Grasa Compleja de Litio EP-2). Con uso en lubricación general de camiones, equipos agrícolas, cojinetes, bandas transportadoras, cadenas, quinta rueda, así como equipo automotor con freno de disco. SuperLitio (Grasa de Litio EP-2). Grasa multipropósito elaborada con jabón de Litio, aceites minerales y aditivos que le confieren propiedades de Extrema Presión. NLGI 2 Calcio (Grasa de Calcio ). Grasa de textura suave, elaborada a base de jabón de calcio y aceites minerales refinado de alta calidad. Productos complementarios. En el mercado se encuentran gran diversidad de productos complementarios, aunque la empresa no ha iniciado labores en aquellos campos; algunos de los productos complementarios son: 



        



Líquido de Frenos Refrigerante Baterías Llantas Filtros Productos para el embellecimiento del vehículo

7

3. MARCO TEÓRICO 3.1 BREVE HISTORIA DE LA LUBRICACIÓN El objetivo de la lubricación es la separación de dos superficies con deslizamiento relativo entre sí, permitiendo que el proceso de deslizamiento entre ellas con el rozamiento sea lo más pequeño posible. Gran número de investigadores realizaron experimentos sobre lubricación: Leonardo Da Vinci (1508), Amontons (1699), Euler (1748), Coulomb (1809) 4.  Amontons y Coulomb determinaron que la fuerza de fricción F que hay que vencer para mover un cuerpo respecto a otro es proporcional a la carga normal aplicada P, es decir, hallaron la relación de lo que se conoce como coeficiente de fricción. La primera lubricación que existió fue la grasa animal. Cuando había que mover algún objeto pesado de un lugar a otro, se impregnaba el camino y el objeto con grasa animal, esto hacia que la fricción se redujera y fuera más fácil el movimiento de dicho objeto.  Al descubrirse el petróleo, este pasó a ser la fuente de lubricación, hasta que la lubricación sintética hiciera su aparición. Los lubricantes derivados del petróleo han ido sufriendo una serie de cambios al transcurrir los años. Les fueron añadiendo aditivos de diferente clases, para ayudarlos, mejorarlos y poderles sacar el máximo como lubricantes. Un lubricante natural es aquel cuya base original es el petróleo, este por ser un elemento natural mantiene sus características de someterse al frío y al calor, lo que hace que vaya perdiendo efectividad de lubricación con su uso. El lubricante sintético es aquel en el cual de una manera u otra el hombre ha intervenido en su preparación para corregir y mejorar. Existen lubricantes con algún grado de sintético, estos se denominan “Blend”, son una mezcla de petróleo y sintético. Los productos sintéticos están diseñados para soportar altas temperaturas, evitar la fricción entre las piezas movibles, controlar el sucio que se genera internamente 4

  LINARES, Omar. Generalidades de la trilogía. Fundamentos de la Lubricación, Fricción y Desgaste [on line] http://www.widman.biz/Boletines/2005/Boletin_19/boletin_19.html. 8

por la combustión y en adición el que viene del exterior, manteniéndolos dispersados hasta que estos lleguen al filtro. Los lubricantes sintéticos son evaluados en la misma forma que los base petróleo, por las entidades que los clasifican SAE (SOCIEDAD AMERICANA DE INGENIEROS), API (INSTITUTO AMERICANO DE PETROLEO), ASTM (ASOCIACIÓN AMERICANA DE PRUEBA DE MATERIALES) El diseño de un lubricante involucra un balance de propiedades, tanto del aceite de base como de los aditivos. El lubricante mantiene separadas dos superficies que se encuentran en movimiento, de tal manera que el único contacto entre las piezas sea la película lubricante. Factores como la viscosidad del aceite, cantidad aplicada, el método de lubricación, son determinantes al momento de saber si un mecanismo se encuentra bien lubricado. El estudio de la lubricación está basado en: − Mecánica de fluidos − Termodinámica y transmisión de calor − Mecánica de sólidos, materiales

3.1.1 Factores que intervienen en la lubricación. Cada máquina requiere una lubricación en particular, estas pueden tener elementos físicos similares entre si, pero las condiciones en que se encuentran sometidas varían dependiendo de la operación que se le este dando. Los factores que afectan la lubricación corresponden a propiedades físico-químicas; los principales factores que intervienen dentro de la lubricación son: - De operación: hacen referencia a la velocidad, temperatura y carga que se encuentran expuesto el mecanismo. - De diseño: intervienen los parámetros de diseño del mecanismo, los materiales utilizados, el acabado final del mecanismo.  Algunos campos de aplicación de la lubricación son: − Cojinetes del cigüeñal y bielas de un motor (vida de miles de Km.) − Cojinetes de turbinas de centrales (fiabilidad de 100%).

Los factores a considerar en el diseño de los lubricantes hacen referencia a: 9

− Cargas aplicadas y condiciones de servicio. − Condiciones de instalación y posibilidad de mantenimiento.

 – Tolerancias de fabricación y funcionamiento; vida exigida. − Costo de instalación y mantenimiento.

3.1.2 Clasificación de la lubri cación. Dentro de la lubricación, se encuentran tres principales formas, lubricación hidrodinámica, límite o de contorno, hidrostática. 

Lubricación hidrodinámica

-

-

Las superficies están separadas por una película de lubricante que proporciona estabilidad. Su forma de funcionamiento no radica en introducir lubricante a presión (puede hacerse), exige un caudal de aceite, la presión se genera por movimiento relativo. Se habla también de lubricación de película gruesa, fluida, completa o perfecta.

Lubricación límite

La película de lubricante es muy fina que existe un contacto parcial metalmetal. La acción resultante no se explica por la hidrodinámica. - Puede pasarse de lubricación hidrodinámica a límite por caída de la velocidad, aumento de la carga o disminución del caudal de aceite. - Este tipo de lubricación (de película delgada, imperfecta o parcial) más que la viscosidad del lubricante es importante la composición química. -  Al proyectar un cojinete hidrodinámico hay que tener en cuenta que en el arranque puede funcionar en condiciones de lubricación límite. -

Lubricación hidrostática

-

Se obtiene introduciendo a presión el lubricante en la zona de carga para crear una película de lubricante. No es necesario el movimiento relativo entre las superficies. Se emplea en cojinetes lentos con grandes cargas. Puede emplearse aire o agua como lubricante.

10

3.1.3 Tipos d e lubr icantes. Una clasificación común de los lubricantes se realiza respecto a su aplicación: Gases. El de mayor uso es el aire, que se emplea a presión y forma un colchón (aire) entre los elementos de movimientos, su principal aplicación es en pequeños cojinetes lisos, que giran a velocidades de 100.000 rpm. 

Líquidos. Dentro de esta clasificación entra el agua, el aceite en sus diversos orígenes (vegetal, animal, mineral, etc.) 

Semisólidos. Sustancias que tienen consistencias, permitiendo que la película lubricante permanezca durante mayor tiempo sobre la superficie lubricada, un ejemplo, es la grasa. 

Sólidos. Crean partículas que se adhieren fuertemente a las superficies metálicas, un ejemplo es el grafito, silicona, boro, etc., dando origen a coeficientes de fricciones bajos. 

3.1.4 Funciones de los lubricantes. Las principales funciones de los lubricantes son: - Disminuir el roce entre piezas - Reducir el desgaste de las piezas - Eliminar el calor - Eliminar contaminantes e impedir su entrada - Servir de protección contra la corrosión -  Ayudar al sellado

3.2 PLAN DE MERCADEO El desarrollo de un Plan de Mercadeo busca oportunidades para vender productos y servicios, llegando de un modo más eficiente a los clientes actuales y potenciales. Igualmente ayuda a decidir a qué tipos de clientes debe orientarse, cómo ponerse en contacto con ellos y cómo realizar un seguimiento de los resultados con el objetivo de indagar en los métodos que contribuirían al aumento económico de la empresa (como lo es la expansión de mercados). La elaboración de este no debe ser compleja ni extensa, pero sin obviar que debe contener la información suficiente para ayudar establecer, dirigir y coordinar las iniciativas del negocio. 11

Una definición básica de un Plan de Mercadeo hace referencia al conocimiento y descubrimiento del mercadeo, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las fortalezas y debilidades de un negocio, establecer objetivos claros y medibles en el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar las estrategias y planes que permitan alcanzar los objetivos planteados, ejecutar los planes para que las cosas sucedan según lo programado y por último analizar los resultados y tomar las medidas correctivas necesarias.5 Debe incluir un resumen ejecutivo, revisión del mercado con análisis de tendencias, segmentos de mercado objetivo. Debe contener un análisis de la competencia, análisis de los productos y del negocio, análisis DOFA 6  , objetivos y metas planteadas en términos de ventas, estrategias de posicionamiento, producto, precio, distribución, comunicación, planes de acción y formas de implementación.  Al desarrollar un Plan de Mercadeo se busca la comunicación de: -

Parte administrativa de la empresa Parte operativa

El objetivo de la comunicación es dar a conocer la importancia del Plan de Mercadeo y hacer partícipe a todos los sectores de la organización a fin de mejorar el nivel de ventas. 3.2.1 Pasos para definir un Plan de Mercadeo. Como tal no existe una serie de pasos que se debe seguir estrictamente para el desarrollo de un Plan de Mercadeo, pero se puede seguir el enfoque que se observa en la figura 1.  A continuación se encontrará los principales pasos para el desarrollo de un Plan de Mercadeo. - Definir los objetivos del plan Los objetivos ayudan a decidir con cuánto énfasis se tratará los diferentes aspectos del Plan de Mercadeo. - Asignación del tiempo y de recursos para investigar el plan

5

El plan de marketing: ¿cómo crear un plan de ventas y marketing? [en línea] http://www.microsoft. com /spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx. Visitada en enero 10 de 2008 6  Siglas que hace referencia a Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas 12

Requiere de una investigación de la empresa: de los clientes potenciales, competidores, las ventajas y desventajas de los productos y/o servicios ofrecidos. Es bueno realizarse cuestionamientos como: ¿A quién dirige sus ventas? ¿Qué necesidades presentan los clientes? ¿En qué se distingue su producto o servicio de los que ofrece la competencia? ¿Hay tácticas de marketing que puedan reportarle mejores resultados? - Realizar una presentación del bosquejo del Plan de Mercadeo desarrollado a externos. Figura 2. Pasos para el desarrollo de un Plan de Mercadeo

Fuente: Desarrollo del Plan de Mercadeo. Directorio Electrónico de Guatemala. [en línea] http://www.deguate.com/infocentros/ gerencia/mercadeo/mk43.htm. Visitada en enero 10 de 2008

La presentación del bosquejo es una buena forma de realizar una retroalimentación de manera que el personal externo al cual se le presenta el plan

13

permita ver aquellas falencias, aspectos faltantes; el plan debe presentarse a personas de confianza. -

Describir el Plan de Mercadeo

Las explicaciones dadas en las diferentes partes del plan deben reflejar no solo un conocimiento interno del negocio, si no por el contrario debe destacar la importancia del entorno en que se desarrolla el negocio. El Plan de Mercadeo debe tener una relación y coherencia entre sus diferentes partes, siempre exponiendo las bases del despacho del negocio. A continuación se observan los principales aspectos a tener en cuenta para el desarrollo del plan: o

o

o

o

o

Resumen del mercado: es una recopilación de los principales aspectos relacionados con el mercado, clientes, zonas, se explica la tendencia. Comparación de productos y posicionamiento: en este apartado se busca realizar un paralelo de los productos ofrecidos con respecto a los de la competencia para buscar en que aspectos se pueden fortalecer y tener así un mayor posicionamiento. Estrategias de lanzamiento: con las estrategias se busca llegar a nuevos clientes, expandir el portafolio de productos a nuevos sectores. Las estrategias forman parte de campañas publicitarias. Logística de distribución: el despacho de los productos es una parte traumática dentro del proceso de una empresa, porque los productos no llegan con el tiempo estipulado, la mercancía que llega no es la solicitada, presenta defectos, etc. Por consiguiente este proceso se debe analizar, estudiar y mejorar, obteniendo un mejor servicio, satisfaciendo las necesidades de los clientes. Indicadores de éxito: con la propuesta del Plan de Mercado, se trazan metas y objetivos a cumplir, permitiendo evaluar la evolución del mismo, determinado su efectividad, o llegado el caso, tomar las acciones pertinentes para modificar el plan de manera que siempre se busque tener los mejores resultados posibles.

- Destacar los puntos importantes que desea considerar la gerencia, en cada sección antes de comenzar a escribir el plan.  Al revisar el plan de trabajo se asegura que las diferentes partes son consistentes entre sí, y que se han incluido todas las cuestiones claves. - Asegurarse que las proyecciones financieras sean lo más objetivas y prudentes posibles 14

La sección financiera es la más importante porque en esta se identifica sus necesidades de financiamiento y muestra el potencial económico del negocio. Un buen proyecto financiero mostrará el alcance que se espera del negocio al probar el carácter razonable de cada una de las estimaciones; las estimaciones demasiado optimistas pueden restarle credibilidad a su plan. No se debe olvidar que siempre existe un riesgo en todo emprendimiento en el que influyen una gran cantidad de variables, tales como las ventajas frente a la competencia, la efectividad en los plazos de cobranza previstos, la posibilidad de cumplir con los volúmenes proyectados, etc. Todos estos factores deben ser explicados claramente para que puedan ser entendidos por los lectores a los que está dirigido el plan. 3.3 ESTADO DEL ARTE En el área de Bucaramanga se han desarrollado trabajados relacionados con la elaboración de planes de mercadeo en diferentes sectores industriales, como lo son: la zapatería, productos alimenticios, áreas de seguros, etc., pero en lo relacionado al tema de los lubricantes la investigación y desarrollo de planes de mercadeo es escasa, se encontró el siguiente trabajo de grado. Plan de mercadeo para productos químicos de Santander Proquimsa Ltda. en el sector de aceites monogrados para motores de combustión Diesel e inyección a gasolina en Bucaramanga. Espinosa Román, Marcos Espinel Prada, Fabricio  Andrés. Universidad Autónoma de Bucaramanga. Facultad de Ingeniería de Mercados, 1999. •

15

4. SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO Durante el desarrollo de este capítulo se describirá los principales aspectos que afectan y están involucrados con el sector de los lubricantes, se tratarán temas como la tendencia del parque automotor, el mercado meta, la competencia, su portafolio de productos, etc. 4.1 DIAMANTE COMPETITIVO En la figura 3 se observa la relación de los factores que se encuentran involucrados en el mercado de los lubricantes. La figura corresponde al diagrama competitivo del sector. Los aspectos detallados dentro del diamante competitivo se encuentran estrechamente relacionados con el precio del petróleo y de los compuestos sintéticos utilizados para la elaboración de los lubricantes. La presencia de empresas en el área local (Bucaramanga) en el sector es casi nula, debido a que este es un mercado dominado por las multinacionales que se encuentran ya posicionadas, igualmente el poder económico que tienen las hace poseedoras de tecnología de punta, al igual que puedan invertir con mayor facilidad en I+D, permitiéndoles innovar en nuevos productos; un factor que marca la pauta del sector es la utilización de estándares de calidad, los cuales son impuestos por organizaciones no comerciales, como la sociedad de pruebas y materiales ASTM7  (American Section of the International Association for Testing Materials), es aquí donde Kro il S.A. C.I hace su fuerte como empresa regional, ya que en sus productos implementa las normas internacionales, permitiéndole al consumidor adquirir productos de alta calidad. La fuerte demanda que existe de los productos lubricantes, se encuentra relacionada con el aumento del parque automotor (ver numeral 3.2), el cual ha ido en aumento en los últimos años; las motocicletas es un medio de transporte que se ha ido posicionando con fuerza; Kroil S.A. C.I en el área de los lubricantes de motocicletas tiene un portafolio de productos amplio además que sus productos ya tienen reconocimiento en el área local (Bucaramanga), al igual que el patrocinio que realiza en las validas, y demás competencias realizadas en el sector ha hecho que los productos comiencen a tener reconocimiento.

7

American Section of the International Association for Testing Materials [en línea] http://www.astm. org/. Visitado en enero 10 de 2008 16

Las alianzas estratégicas establecidas entre las compañías que fabrican automóviles y las multinacionales de los lubricantes, en cierta forma generan desconfianza por las empresas locales, ya que se pone en duda la calidad de los productos ofrecidos, es aquí donde el cliente debe ser informado que a nivel internacional se trabajan con normas y parámetros de calidad que también son presentados en los productos de Kroil S.A. C.I.

17

Figura 3. Diagrama competitivo del sector de los l ubricantes Factores Básico s

• Existe demanda por los

productos • Se trabaja con patrones de estandarización • Existe mano de obra de alta calidad y a bajo costo

Estrategia, estructura y realidad • Poca presencia de industrias locales (casi nula) • Carencia de tecnología • Dominio establecido por multinacionales

• Gobierno local proporciona beneficio s tributarios a empresas locales

• Técnicas de administración de las empresas locales anticuada

• Apoyo en I+D mediante el centro tecnológico de Guatiguará • Carencia de la implementación de sistemas de calidad por

Factores de producción

• Sistemas de fabricación semi industrializados para pequeñas empresas • Acceso fácil a la materia prima • La tecnificación es costosa • Se manejan estándares internacionales

parte del sector productivo local

Industrias relacionadas y de apoyo • Sistema de mercadeo dominado por multinacionales • Difícil acceso a canales de créditos para pequeñas empresas • Alianzas estratégicas entre empresas fabricantes del parque automotor y las multinacionales • Diversidad de productos para sectores específicos

18

Condiciones de demanda • Crecimiento

constante del parque automotor • Precios competitivos por parte de la competencia

4.2 TENDENCIA DEL PARQUE AUTOMOTOR  A continuación se presenta un análisis estadístico de los últimos cuatro años del parque automotor registrado por el Ministerio de Transporte en los Departamentos de Santander, Norte de Santander, César y Boyacá, lugares donde la empresa está tratando de incursionar. El reporte que aparece del año 2008 corresponde a los dos primeros meses, esta tendencia es analizada de acuerdo a las cifras que hasta la fecha se registran, el comportamiento o tendencia del parque automotor está sujeto a cambios que difícilmente pueden predecirse (valor del petróleo, desempleo, inflación), luego los análisis se basan en lo publicado. Ver Anexo B. 4.2.1 Departamento de Santander Cuadro 1. Registro parque Automo tor en el Departamento de Santander VEHICULOS  AÑO MOTOS PESADOS AUTOMOVILES 2005 9079 719 4439 2006 22649 971 5281 2007 23704 2224 8253 2008 15435 1643 5791 Fuente: http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisticas/Transporte_Automoto r/ Vehicul os _matriculados_en_depto_santander.pdf Gráfica 1. Registro de motos en Santander SANTANDER

25000 20000    S    O15000    T    O10000    M 5000 0

22649

 

23704 15435

9079

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

La evolución de las ventas ha sido considerable, en el año 2006 se observa un crecimiento del 149.6% respecto al año 2005, en el 2007 se ve un aumento del 4.65% respecto al 2006 y en los dos primeros meses del 2008 se percibe una proliferación de las ventas en un 65.11% respecto a su periodo anterior; este fenómeno genera un ambiente armonioso para el sector en general porque existirá

19

mayor demanda por los productos complementarios para el funcionamiento del vehículo, productos proporcionados por Kroil S.A. C.I. Ver Gráfica 1. Gráfica 2. Relación de Vehículos Pesados en Santander SANTANDER    S 2500    O    D    A 2000    S    E    P 1500    S    O1000    L    U    C    I 500    H    E 0    V

2224 1643 971 719

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

Las ventas de los vehículos pesados en el 2006 respecto al 2005 obtuvieron un incremento del 35.04%, en el 2007 se observa un aumento del 129%, en los dos primeros meses del 2008 se observa un proceso de ventas mayor al comportamiento del año anterior, se justifica en que a pesar de que los datos de este año corresponden a los dos últimos meses ya abarcan el 73.28% del año anterior. Ver Gráfica 2. Gráfica 3. Registro de A utomóvi les en Santander SANTANDER

9000 8000    S 7000    E 6000    L    I    V 5000    O    M4000    O    T 3000    U    A 2000 1000 0

8253 5791

5281 4439

2005

2006

2007  AÑOS

Fuente. La autora

20

2008

Las ventas de automóviles en el 2006 respecto al 2005 tuvieron un aumento del 18.96%, en el 2007 se observó un incremento del 56.28% respecto a su antecesor, en los meses de enero y febrero del 2008 las ventas muestran un 70.17% respecto al año anterior; corroborando que este año es prometedor ya que se encuentra cercano de cumplir las ventas de su antecesor en tan solo 1/6 del año, permitiendo que la demanda de productos para Kroil Kro il S.A. S.A. C.I C.I  crezca. Ver Gráfica 3. 

Bucaramanga Cuadro 2. Relación Relación del parque automot or en el Área de Bucaramanga VEHICULOS  AÑO MOTOS PESADOS AUTOMOVILES 2005 75 101 2424 2006 141 153 2956 2007 797 301 4730 2008 428 235 3389 Fuente: http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisticas/Transporte_Automotor/

Gráfica 4. Registro de motos de Bucaramanga BUCARAMANGA

1000 797 800    S    O    T    O    M

600

428

400 200

75

141

0 2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

Para el año 2006 se registra un crecimiento del 88% con respecto al año anterior; el crecimiento más grande se registra en el año 2007 con un 465%, en el año 2008 ya se ha registrado el 53.70%, eso indica que sigue un crecimiento sostenido en la demanda de motos para la ciudad de Bucaramanga. Se observa un aumento significativo favoreciendo la demanda de los productos de Kroil S.A. C.I, C.I , es conveniente centrar la atención en este tipo de parque automotor para aumentar su reconocimiento y posicionamiento en las diferentes ciudades donde intenta ingresar. 21

Gráfica 5. Registro de Vehículo Pesado em Bucaramanga BUCARAMANGA

350

   O    D 300    A    S 250    E    P 200    O    L 150    U    C 100    I    H    E 50    V

301 235 153 101

0

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

El registro de vehículo pesado para el año 2006 mostró un crecimiento del 51.49% con respecto al año anterior, para el 2007 su crecimiento fue del 96.73% y en los dos primeros meses del año 2008 ya se ha registrado el 78.01% del año anterior, esto muestra una demanda que crece a pasos agigantados y bien merece tenerse en cuenta para tomar medidas que fortalezcan el crecimiento de Kroil S.A. C.I Ver C.I  Ver gráfica 5. Gráfica 6. 6. Registro Registro de Automó viles en Bu caramanga caramanga BUCARAMANGA

4730

5000    S    E 4000    L    I    V 3000    O    M2000    O    T    U 1000    A

2424

3389

2956

0 2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

El registro de automóviles para el año 2006 mostró un crecimiento del 21.95%, en el año 2007 fue del 60.01% y para los dos primeros meses del año 2008 ya se ha registrado el 71.65% de estos vehículos, es decir, se ha disparado la venta de vehículos para la ciudad de Bucaramanga. Ver gráfica 6. 22

4.2.2 Departamento de Norte de Santander Cuadro 3. Registro de parque automotor en el Departamento de Norte de Santander  AÑO MOTOS VEHICULOS PESA DOS AUTOMOVILES AUTOMOVIL ES 2005 3720 37 171 2006 8836 75 283 2007 10206 55 507 2008 2847 37 207 Fuente: http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisticas/Transporte_Automotor/

Gráfica 7. Registro de motos en Norte de Santander NORTE DE SANTANDER

12000

10206

10000    S    O    T    O    M

8836

8000 6000 4000

3720

2847

2000 0 2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

La demanda de motocicletas ha sido representativa, con un aumento del 137.53% en el 2006 respecto a su periodo anterior; para el año 2007 el aumento fue del 15.50% y para los dos primeros meses del año 2008 se ha registrado un 27.90%, es decir, se observa que la demanda de motos sigue un comportamiento estable para este periodo. Vale la pena mencionar que Kroil Kro il S.A. S.A. C.I se C.I se ha destacado en el sector de los lubricantes para motocicletas, y al aumentar las ventas de este medio de transporte aumentan la posibilidad de captar nuevos clientes. Ver gráfica 7.

23

Gráfica 8. Registro de Vehículos Pesados en Norte de Santander NORTE DE SANTANDER

   O    D    A    S    E    P    S    O    L    U    C    I    H    E    V

75

80 70

55

60 50 40 30

37

37

20 10 0 2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

Como se observa en la gráfica 8, en el Departamento de Norte Santander no registra un número considerable de ventas de vehículos pesados, sin embargo, el año 2006 registra un aumento del 102.70% con respecto al año 2005, el año 2007 registra una disminución del 26.67% con respecto al año 2006, sin embargo el año 2008 muestra una recuperación considerable si se tiene en cuenta que la cifra solo representa los dos primeros meses del año y representa el 67.27% del año anterior. Gráfica 9. Registro de Auto móviles en Norte de Santander NORTE DE SANTANDER

600    S 500    E    L 400    I    V    O300    M    O    T 200    U    A 100

507

283 207

171

0 2005

2006

2007  AÑOS

Fuente. La autora

24

2008

Para el año 2006 se observó un crecimiento del 65.50%, en el año 2007 la demanda de automóviles aumento un 79.15%, durante los dos primeros meses del año 2008 se ha registrado el 40.83% de las ventas del año anterior, esto muestra un crecimiento, aunque si se observan las cifras las cantidades son mínimas en relación a otros Departamentos analizados. La venta baja de automóviles en la región se debe al acceso fácil que tiene la población a los vehículos de origen venezolano, ya que el peso colombiano respecto al Bolívar se encuentra bien posicionado. Este fenómeno ocasiona que existan gran cantidad de vehículos, clientes potenciales. 4.2.3 Departament o de Cesar Cuadro 4. Registro de parque automotor en el Departamento del Cesar  AÑO MOTOS VEHICULOS PESA DOS AUTOMOVILES 2005 2610 64 474 2006 6639 87 502 2007 7335 70 760 2008 3907 27 573 Fuente: http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisti cas/Transporte_Automotor/

Las ventas de motos en el departamento han proliferado, un factor de este hecho radica en la presencia de la existencia del fenómeno del “moto taxi”. En las gráficas 10 a la 12 se observa el comportamiento de las ventas. A pesar de que las ventas de vehículos pesados y automóviles es baja, el departamento representa un ambiente armonioso para la empresa Kroil S.A. C.I  porque por él transitan gran parte del tráfico que se dirige hacia la Costa Atlántica, además de que en el sector prolifera el comercio de la ganadería y productos de campo que son dirigidos a diversas zonas del país, ocasionando un trafico constante y fluido de vehículo pesados. Gráfica 10. Relación de motos en Cesar CESAR

8000 7000 6000    S 5000    O    T 4000    O    M3000 2000 1000 0

7335

6639

3907 2610

2005

2006

2007  AÑOS

Fuente. La autora

25

2008

Gráfica 11. Registr o de Vehículos Pesados en Cesar CESAR

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

   S    O    D    A    S    E    P    S    O    L    U    C    I    H    E    V

87 70

64

27

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autor a

Gráfica 12. Registr o de Vehículos en Cesar CESAR

760

800 700    S 600    E    L    I 500    V    O400    M    O300    T    U 200    A

573 474

502

2005

2006

100 0 2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

4.2.4 Departamento de Boyacá Cuadro 5. Relación de Ventas del parque Automo tor en Boyacá VEHICULOS  AÑO MOTOS PESADOS AUTOMOVILES 2005 1137 627 696 2006 2687 1152 1086 2007 4725 1436 1860 2008 2363 892 1108 Fuente: http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisticas/Transporte_Automotor/

26

 Al igual que en el departamento del Cesar, en Boyacá se observa un fenómeno de aumento en las ventas de las motocicletas, este hecho se debe a las facilidades que ofrecen los almacenes, además de su poca inversión en sostenimiento. Se observa una proliferación en la venta de vehículos pesados, este fenómeno se debe en gran parte a la reactivación de la industria del acero; Kroil S.A. C.I maneja un portafolio de productos dirigido a motocicletas y vehículos pesado, haciendo de Boyacá un ambiente armonioso para el desarrollo de la empresa. En las gráficas 13 a 15 se observa el comportamiento de las ventas del parque automotor en el departamento de Boyacá. Gráfica 13. Registro de motos para el Departamento de Boyacá BOYACA

5000 4000    S    O3000    T    O2000    M 1000 0

4725 2687

2363

1137

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

Gráfica 14. Registr o de Vehículo s Pesados en el Departamento de Boyacá BOYACA

1600

   S    O1400    D    A 1200    S    E 1000    P    S 800    O    L 600    U    C    I 400    H    E 200    V

1436 1152 892 627

0

2005

2006

2007  AÑOS

Fuente. La autora

27

2008

Gráfica 15. Registro de Autom óviles en el Departamento de Boyacá BOYACA

1860

2000

   S    E    L 1500    I    V    O1000    M    O    T 500    U    A

1108

1086 696

0

2005

2006

2007

2008

 AÑOS

Fuente. La autora

4.3 PERCEPCIÓN DEL MERCADO DE LOS LUBRICANTES El mercado de los lubricantes y grasas tiempo atrás se encontraba restringido a las marcas tradicionales (Shell, Texaco, Mobil y Castrol), que alimentada por las alianzas estratégicas entre los fabricantes del parque automotor y centros de lubricación ligaban el uso a cierta marca, además la falta de información existente en el tema de los lubricantes por parte del consumidor final limitan la incursión de nuevas empresas. La constante evolución del mercado, con la información, más al alcance de todos los consumidores, hace que el mercado sea cada vez más abierto a empresas como Kroil S.A. C.I, que ofreciendo productos con normas internacionales, proporcionando un buen servicio y un asesoramiento técnico, va abriéndose campo en el sector. 4.3.1 Análisis DOFA. En el cuadro 6 se presentarán los aspectos a tener en cuenta dentro de la DOFA (amenazas-oportunidades-debilidades –fortalezas)

28

 Cuadro 6. Matriz DOFA

1. 2.

3.

4.

FORTALEZA-F 1. Control 2. Variedad de productos 3. Liquidez 4. Rentabilidad 5. Facilidad al acceso de materia prima de alta calidad y certificada. 6. Capacidad 7. Buen desempeño del producto comparado con el de los competidores. 8. Personal 9. Condiciones de trabajo óptimas que garantizan la confiabilidad del producto OPORTUNIDAD-O ESTRATEGÍA- FO Competencia Penetración de Poder de Mercados negociación con  Aumentar la lubricentros, participación en el estaciones de mercado actual servicio, ofreciendo valor diagnosticentros y agregado al servicio talleres de mecánica (F1-F9, O1-O4) automotriz e industrial. Desarrollo del Se cuenta con un Mercado mercado potencial Ingresar a nuevos de clientes dado el mercados con los crecimiento en la productos actuales demanda. (F1-F9, O1-O4) Los competidores locales tienen productos de baja calidad.

29

1. 2. 3. 4.

DEBILIDAD-D Organización Estructura del área de mercadeo  Análisis de los clientes Participación en el mercado

ESTRATEGÍA- DO Posicionamiento Interno Incursionar en puntos directos de distribución en localidades diferentes a la sede principal. (D1,D4, O3,O4) Invertir en el proceso de fortalecimiento de la imagen de la empresa y de su portafolio de productos (D2,D3,O1,O2)

1. 2. 3.

4.

 AMENAZAS-A  AMENA ZAS-A Gran cantidad de productos sustitutos Inflación Evolución constate del sector de Lubricantes y grasas. Trayectoria y posicionamiento de marcas en el mercado por parte de grandes compañías.

ESTRATEGIAS-FA Penetració Penetració n de Mercados Reconocimiento de la empresa dentro del territorio nacional (F1F9, O3,O4) Políticas de descuento (F1-F9, O1,O2)

ESTRATEGÍAS- DA Desarrollo del Mercado Formar alianzas estratégicas con Estaciones de Servicio, Lubricentros, Diagnosticentros y Talleres de Mecánica  Automotriz e Industrial (D1-D4, A1-A4)

Fuente. La autora

4.4 ANÁLISIS ANÁ LISIS DEL MERCADO MERCADO META Durante el desarrollo de este numeral se analizará el enfoque de clientes que realiza Kroil S.A. C.I para comercializar su portafolio de productos y ser una empresa más representativa en el sector. 4.4.1 Mercado meta real.  A partir de la línea de producción ofrecida por Kroil S.A. C.I, ver C.I, ver figura 4, se determina el mercado meta con el que se planea trabajar, ya que los clientes (pequeños consumidores) son numerosos y se encuentran dispersos, el mercado meta a trabajar está compuesto por: - Estaciones de Servicio - Lubricentros - Diagnosticentros - Talleres de mecánica automotriz e Industrial Figur a 4. 4. Línea de produ cci ón de Kroil S.A. C.I C.I.. KROIL S.A. C.I.

LUBRICANTES

Engranajes y Trasmisiones

INDU INDUST STRI RIA ALES LES

MOTOR OTORE ES 4T

GRASAS

MOTO OTORES RES 2T

Fuente. Kro il S.A. C.I. C.I.

30

VEHÍCULOS DE CARGA PESADA

INDUSTRIALES

Con el mercado meta, se planea llegar a todos los consumidores, de manera que se estaría trabajando un esquema de centros de distribución. Las zonas de influencia de Kroil S.A. C.I  C.I   son Bucaramanga y su Área metropolitana, Cúcuta, Barrancabermeja, Aguachica, Ocaña, San Gil, Barbosa; a partir de estas zonas geográficas, se realiza un estudio de las principales Estaciones de Servicio, Lubricentros, Diagnosticentros, Talleres de Mecánica Automotriz e Industrial determinando así el mercado meta de una forma más puntual. Ver Cuadro 7. Cuadro 7. Princip Princip ales Clientes de Kroil S.A. S.A. C.I C.I en Bucaramanga y su Á rea metropol metropol itana ESTABLECIMIENTO ESTABL ECIMIENTO

DIRECCION

TELEFONO

ESTACION DE SERVICIO CIUDAD BONITA ESTACION DE SERVICIO MOBIL ESTACION DE SERVICIO SANTA MARTA EL GRAN DUQUE CENTRO DE BELLEZA  AUTOMOTRIZ  AUTOSERVICIO RUIZ DISTRIBUCIONES ARFO

CR 29 NO. 17-04 CR 33 NO. 98-03 CR 15 NO. 6-37

6423291 6314933 6710804

DIAG. 15 NO. 53-33 AV. LA ROSITA ROSITA NO. 23-05 CR 36 NO. 34-55 CALLE 107 NO. 42-24 FLORIDABLANCA

6333517 6341933 6356060

LUBRICANTES DEL SUR LUBRICANTES LA 61 LUBRICANTES LA 26 SERVICIOS LA 10

CALLE 61 NO. 15-22 L-1 CR 26 NO. 30-58 CALLE 10 NO. 22-47

DISMACOR S.A. PERFORMANCE Y SERVICE SERVILLANTAS EL TRIANGULO  ALMACEN Y TALLER TALLER TECNOSCAR´S TALLER DE MECANICA NARANJO TALLER JT LAVA-AUTOS PARQUEADERO RJ PARQUEADERO LA ONCE PARQUEADERO MULTISERVICIOS SURATOQUE RAPIMOTOS MOTO GUERRERO  ALMACEN VICTOR VICTOR MOTOS IMPERMOTOS TALLER SINCROMOTOS TALLER Y ALMACEN TECNIMOTOS  ALMACEN MIGUEL MIGUEL MOTOS MOTOLLANTAS Y LUBRICANTES SOLLA S.A. INDUSTRIAS FALCON LTDA

31

CR 16 NO. 20-56 CR 21 CALLE 47 ESQUINA DIAG. 6 NO. 1A-05 PIEDECUESTA CALLE 21 NO. 15-68 15-68 CR 3 NO. 9-39 PIEDECUESTA CALLE 50A NO. 14-128 DIAG. 6 NO. 1B-34 PIEDECUESTA CR 9 NO. 10-72 PIEDECUESTA CALLE 10 NO. 9-56 PIEDECUESTA CR 14 NO. 36-13 CALLE 9 NO. 4-82 PIEDECUESTA CALLE 30 NO. 6-67 LA CUMBRE CR 18 NO. 20-56 CR 22 NO. 55-31 CR 4 NO. 2-12 PIEDECUESTA CALLE 7 NO. 5-98 PIEDECUESTA CALLE 20 NO. 20-13 KM 1 VIA PALENQUE CAFÉ MADRID CHIMITA KM 4,5 VIA PALENQUE CAFÉ

6772531 64485756441152 6458786 6455871 67170306711393 6421960 6564035 6712098 6540968 6705851 6546694 6556193 6550732 6426463 6555778 6360097 6719907 6472809 6554036 6555045 6427930 6762828 6426167

METALIZADORA DEL ORIENTE LTDA INDUSMETALICAS INDUSMETALICAS PIMIENTO ESTACION DE SERVICIO CIUDAD BONITA ESTACION DE SERVICIO MOBIL ESTACION DE SERVICIO SANTA MARTA EL GRAN DUQUE CENTRO DE BELLEZA  AUTOMOTRIZ

MADRID CR 14 NO. 16-30 CALLE 23 NO. 6A-35 CR 29 NO. 17-04 CR 33 NO. 98-03 CR 15 NO. 6-37

6712040 6426167 6423291 6314933 6710804

DIAG. 15 NO. 53-33

6333517

4.4.2 Mercado meta potencial. Kroil S.A. C.I con su portafolio de productos abarca cada distribución del parque automotor, aunque su fuerte es el área de las motocicletas su mercado cubre todos los productos de lubricantes y grasas para los diferentes tipos de parque automotor (motos, automóviles y vehículos pesados) con motores a gas, gasolina y diesel. Ver figura 5. Teniendo en cuenta la distribución del parque automotor, ver Anexo B, el mercado meta potencial lo compone todas aquellas personas, propietarios o usuarios de un vehículo o moto, que tenga la necesidad de realizar el cambio de aceite al motor. Figura 5. Distribuci ón del parque automotor

Fuente. Kro il S.A. C.I. C.I.

Mercado meta potencial directo. Este segmento se encuentra conformado por Estaciones de Servicio, Lubricentros, Diagnosticentros, Talleres de mecánica automotriz e Industrial generando una lista de los posibles clientes, teniendo en cuenta la perspectiva de la empresa de realizar operaciones en otros mercados diferentes a su zona base.



32

En el Departamento d e Cesar - Valledupar Cuadro 8. Clientes potenciales en el área de Valledupar ESTABLECIMIENTO DIRECCION TELEFONO  ALMACEN EL REPUESTO Cr 7A 19C-24 5743236 ENGRASADERO LA GRANJA Cr 15 19B-37 5710898 FILTRANDO Cr 7a 20-58 5707689 TALLER MOTOTALLER LEONARDO GÓMEZ Cl 16B 9-59 5743775 RECTIFICACION DE MOTORES JOAQUIN PEREZ Cr 7A 22-05 5716767 PARTES Cr 7a 19c-66 5707458 LA BAJITA Cr 11 16A-35 5709016 LUBRINORTE Cl 20b 7a-35 5709903-5742910 RECTIFICACION DE MOTORES JOAQUIN PEREZ Cr 7A 22-05 5716767 SERVITECA LLANTAS DEL CESAR Cr 7A 20B-05 Esquina 5742913 TALLER DE ARTE Cl 16A 5-37 5805709 EL TALLER DEL BILLAR Cl 33 12a-50 5716966-5726037  ALMACEN Y TALLER CICLO SPORT Dg 16 18a-08 5601353 TALLER INDUSTRIAL REYBILBAO Cl 19D 11-80 La Granja 5707137

- Municipio San Alberto Cuadro 9. Clientes potenciales en el área de San Alberto ESTABLECIMIENTO DIRECCION TALLER MARIMBA Cl 4 3-39

TELEFONO 5646293

En el departamento de Boyacá - Tunja Cuadro 10. Clientes pot enciales en el área de Tunja ESTAB LECIMIENTO DIRECCION TELEFONO TALLERES CAMARGO Tr 10A 27-24 7422105 TALLERES EL RECORD Frente al Retén Sur 7422962 TALLER SERVIMOTOS Cr 12 7A-35 7428072 TALLERES AUTO INDUSTRIAL Av. Oriental 1C-60 7425498 TECNICENTRO LLANTAFRENOS ARCADIO S.  AVELLO C Cr 11 5-77 7422540  AUTOSERVICENTRO EL DELFIN LTDA. Av. Oriental 1-42 7404882 LUBRIMAQUINAS DE BOYACA LTDA. Av. De Las Américas 21-39 7621437 LUBRI-RETENES Y RODAMIENTOS S.A. Cr 11 6-14 7448184 LUBRICANTES Y FILTROS TUNJA Cr 11 6-76 L- 2 7444431 LUBRICANTES EL JORDAN Cr 7 7A-04 7436871 LUBRILLANTAS & FILTROS Cr 11 7A-03 7441118 LUBRIMAQUINAS DE BOYACA LTDA. Av. De Las Américas 21-39 7621437 LUBRISERVICIOS LA AVENIDA Av. Oriental 12-20 Jordán 7436867

33

- Municipio Sogamoso Cuadro 11. Lista de clientes potenciales en el área de Sogamoso ESTAB LECIMIENTO DIRECCION TELEFONO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTIBLES SALCEDO HERMANOS LTDA Cr 11 7-35 702480 DISTRIFILTROS Y LUBRICANTES Cl 11 19-20 7714947 LUBRICANTES ARAGON Cl 11 18-19 7702140 SERVIVEINTE Cl 11B 18-126 7717189 SOGA MOTO Cl 11 19-36 7717836 MOTO PARTES Cl 11 19-82 7707115 MULTILLANTAS LA 19 Cr 19 11-66 7700161  AUTO FULL (SERVIFULL) Cr 10 12-22 7703009 7729470INGE DIESEL (NIÑO PABLO ENRIQUE Y/O INGE DIESEL) Cr 29 11A-32 7713077

Las principales razones para la expansión de la empresa a estas zonas radica en:   Creación de Estaciones de Servicio, Lubricentros, Diagnosticentros, Talleres de mecánica automotriz e Industrial. Circulación constante de maquinaria pesada (segmento manejado por la empresa). Crecimiento paulatino de la población de motocicletas, sector donde la empresa es fuerte.

•

•

•

Mercado meta potencial según motor. El parque automotor también se puede analizar según el motor de este. Ver figura 6. 

Figura 6. Clasificación del parque automotor s egún su moto r

Fuente. Kroil S.A. C.I.

34

 A partir de esta clasificación los clientes potenciales están compuestos por todas las personas que tienen algún tipo de transporte y necesitan comprar aceites de lubricación para sus vehículos. 4.4.3 Necesidades de los clientes. Las principales necesidades de los clientes hacen referencia a: -

Productos con altos estándares. Buena relación de precio / producto. Disponibilidad y fácil acceso de los productos. Soluciones novedosas a las necesidades específicas. Productos con alto desempeño. Alternativas que permitan cuidar al medio ambiente.

4.5 COMPETENCIA Ya que los productos de Kroil S.A. C.I son de alta calidad y se rigen por los estándares proporcionados por la sociedad de pruebas y materiales ASTM (American Section of the International Association for Testing Materials) su competencia directa está relacionada con las siguientes empresas: -Texaco - Shell - Mobil - Castrol Vale la pena destacar que la competencia es de carácter multinacional, con gran capital económico para la I+D, así como para el proceso de mercadeo; pero igualmente la calidad de los productos de Kroil S.A. C.I hablan de la empresa.  A continuación se mencionan los principales productos que son competencia directa dentro del portafolio ofrecido por Kroil S.A. C.I, así como una breve descripción de cada una de éstas empresas. 4.5.1 Texaco. Texaco es una compañía petrolera norteamericana que se convirtió en Chevron Corporation a partir del 2001. Fue fundada en 1901 como la Texas Fuel Company en Beaumont por Joseph S. Cullinan, W. Benona Sharp y A. Schlaet, luego de descubrir petróleo en Spindletop. Por muchos años, Texaco fue la única compañía que vendía petróleo en los 50. 8 Texaco ofrece la siguiente Gama de productos: 8

  Historia de Texaco. Publicado Septiembre 8 de 2006 [on line] http://ex-it.com.ar/novedades/ index.php ?s=team&paged=2 35

Productos para Motores a GNV

-Texagas - Ursa Premium TDX - Ursa Super TD - Ursa LA 3 Motores de 2T

- Havoline Super MotorCycle Oil 2T - Havoline Two-Cycle Engine Oil TC-W3 - TDH - Lubricante Multigear EP - Aceites Universal Gear EP - Texamatic Fluid 4.5.2 Shell. Inicia en el año 1833, cuando Marcus Samuel abre una pequeña tienda en el lado este de Londres, dedicada a la venta de conchas de mar para posteriormente volverse un negocio floreciente de importación-exportación de mercancía en general.9 En 1892, su hijo, Marcus Junior, comisionó la fabricación del primer buque tanque petrolero especial, y logró entregar 4000 toneladas de kerosene ruso a Singapur y Bangkok, a través del Canal de Suez. Para el año de 1903 los competidores británicos y holandeses vieron que tendrían mejores resultados si trabajaban juntos, por lo que se fusionaron formando la Compañía Asiática de Petróleo. La alianza funcionó tan bien, que cuatro años después fue extendida para cubrir operaciones a nivel mundial, con la creación del Grupo de Empresas Royal Dutch/Shell. Esta asociación continúa hasta la fecha. Las dos empresas madres retienen cada una sus negocios, y son propietarias del Grupo en la siguiente proporción: 60% del Royal Dutch Petroleum y 40% del Shell Transport and Trading Company. Dentro del portafolio de productos más representativos que Shell ofrece y son competencia de Kroil S.A. C.I. se encuentran:

9

 Historia de Shell [en línea] http://www.shell.com/home/content/mx-es/about_shell/historia_de_ shell/historia_11071026.html 36

Vehículos Pesados

- Shell Rimula Signia 10W-40 - Shell Rimula Ultra 5W-30 y 10W-40 - Shell Rimula Super FE 10W-40 - Shell Rimula D Extra 15W-40 Vehículos ligeros

- Shell Helix Ultra Extra 5W-30 - Shell Helix Ultra VX 5W-30 - Shell Helix Ultra X 0W-30 - Shell Helix Ultra AP 5W-30 Trasmisiones Automáticas

- Shell Donax TX (G-34077) - Shell Donax TA (D-21631 y D-21666) - Shell Donax TZ - Shell Donax TC Grasas

- Shell Retinax Grease LX 2 - Shell Retinax Grease HD 2 - Shell Retinax Grease EP 2 - Shell Retinax Grease HDX 2 Lubricantes para motocicletas de 2T

- Shell Advance Ultra 2 - Shell Advance Racing X - Shell Advance Racing M 30 - Shell Advance SX 2 Lubricantes de motocicletas de 4T

- Advance Ultra 4 10W-40 y 15W-50 - Advance Scooter 5W-40 - Shell Advance VSX 4 10W-40 y 15W-50 - Shell Advance SX 4 15W-50 Lubricantes Industriales

- Shell Morlina Oils - Shell Omala Oils 37

- Shell Omala F Oils - Shell Omala Oils HD 4.5.3 Mobil. Nace a finales del siglo XIX cuando se descubren los primeros yacimientos petrolíferos de importancia en el mundo, esto es en el estado de Texas y California, al poco tiempo de que este territorio es robado a México. Su creador fue Rockefeller, para 1939 esta empresa es la más grande el mundo, y solamente tiene como rival a la Shell que extrae petróleo de México. 10 Vehículos pesados

- Mobil Delvac Super 1300 15W-40 - Mobil Delvac 1330, 1340, 1350 - Mobil Delvac MX 15W-40 - Mobil Delvac Super Multigrado  Aceites para motocicletas

- Mobil Extra 2T - Mobil Extra 4T - Mobil Super 2T Grasas Lubricantes

- Mobilgrease XHP 220 - Mobilith SHC Series - La Serie Ronex AW : 221, 222, 222 Moly - Mobilux EP 0, 1, 2, 3, 460, 004 y 023 - Mobilith SHC® PM  Aceites Para Motor a Gas Natural

- Mobil Pegasus 710 - Mobil Pegasus 905 - Mobil Pegasus 801 - Serie Mobil Pegasus 701

Historia Exxon Mobil [en línea] http://historia.mforos.com/725450/4796203-exxon-mobil-en-quetema-me-he-metido/ 10

38

 Aceites para vehículos

- Mobil 1 15W-50 - Mobil 1 0W-40 - Mobil HD 30, 40 y 50 - Mobil Delvac 1130, 1140, 1150 4.5.4 Castrol. El 19 de marzo de 1899, Charles 'cheers' Wakefield fundó una compañía petrolera en Inglaterra. Diez años después, creó un nuevo lubricante que revolucionaría el transporte en la primera mitad del siglo XX. El nuevo aceite recibió el nombre de Castrol, hoy en día, Castrol es sinónimo de máxima calidad, elevado rendimiento y tecnología punta en el ámbito de la lubricación 11; sin embargo, esta empresa no tiene el potencial de Mobil o Shell. Lubricantes para vehículos

- Castrol EDGE - Castrol Magnatec - Castrol GTX - Lubricantes para cajas de cambios, ATF y líquido de freno Lubricantes para motocicletas de 4T

- Castrol Power1 Racing 4T - Castrol Power1 GPS 4T - Castrol Power 1 GPS 10W-40 - Castrol Actevo GP 4T 20W-50 - Castrol Power 1 Off Road 4T 10W40 - Castrol Actevo Xtra Scooter 4T 5W40 Lubricantes para motocicletas de 2T

- Castrol Power1 Racing 2T - Castrol Power 1 TTS 2T - Castrol Power1 Scooter 2T - Castrol Actevo x-tra 2T

Historia de Castrol [en línea] http://www.castrol.com/castrol/sectiongenericarticle.do?categoryId= 82915189&contentId=6003558 11

39

4.6 ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA La competencia maneja departamentos de asesoría preventa, que se encargan de estudiar cada necesidad de lubricación y de solucionar aquellos problemas que pudieran existir para optimizar sus procesos y el funcionamiento de sus vehículos o maquinaria. Manejan programas de atención al cliente, que se basan en el análisis de muestras que a partir de la toma de aceite del cárter de cualquier máquina, analiza su funcionamiento y sirve para solucionar cualquier posible problema. También se trabaja con programas integrales para la gestión de la lubricación, que incluye una aplicación informática que en colaboración con sus clientes, analiza y gestiona aquellas empresas con necesidades complejas de lubricación, es decir, para empresas que deben llevar un control del parque automotor que manejan y consiste en llevar planillas en donde se registran los cambios de aceite y grasas. 4.7 LA COMPETENCIA IMPERFECTA Hoy por hoy se nota un fenómeno de competencia imperfecta, esta es efecto directo de la capacidad que tienen las grandes empresas de influir en el grado del precio de los productos, marcando por consiguiente una pauta, que suele ser por lo general difícil de alcanzar por las empresas pequeñas. Factores como la iniciativa, la investigación y las innovaciones son patrocinadas por las grandes empresas quienes observan una ventaja respecto a la competencia, por lo que generalmente marcan la pauta en lo relacionado con el desarrollo técnico y tecnológico, como en el incremento del confort en la sociedad, no obstante no del bienestar social. El poder que se tiene para influir en el valor final de un producto es consecuencia directa de la relación existente entre la demanda y el ingreso marginal de la empresa. En el sector de los lubricantes existen empresas ya establecidas, las cuales marcan pautas en lo relacionado con lo tecnológico y el reconocimiento de marca; pautas que para pequeñas empresas le son muchas veces difícil de seguir, pero de igual forma, al existir productos similares de alta calidad, y con precios accesibles, el consumidor tiene la posibilidad de escoger, de no verse sometido a la utilización de un producto por carencia de competencia. Es aquí donde Kroil S.A. C.I tiene un papel fundamental, ya que sus productos son de alta calidad, 40

rigiéndose bajo normas de calidad internacional, además maneja precios competitivos. Una forma en que las pequeñas empresas del sector de los lubricantes, como Kro il S.A. C.I pueden competir, es con la realización de campañas de información relacionadas con la lubricación, de las propiedades y ventajas que ofrecen sus productos, permitiendo al consumidor no fijarse en determinados productos por desconocimiento de los estándares, este fenómeno de información se observa en empresas de origen Europeo que crean productos de lubricación y entran a competir con las multinacionales como MOBIL, SHELL, TEXACO, CASTROL, etc, en sus países de origen. 4.7.1 Beneficios de la comp etencia. La competencia genera consigo factores de beneficio directo e indirecto. Los factores de beneficio directo son: -

Precios más bajos

 Al existir un ambiente armonioso para la proliferación de la competencia, lo más probable que ocurra es la variación de precios; fenómeno contrario se presentaría si no existiera la competencia, el mercado seria regido por unos pocos que se encargan de fijar los precios a su voluntad. -

Más opciones

Existirán en el mercado variedad de productos, abriendo así el mercado a nuevos consumidores. -

Mejor servicio

La competencia genera en las compañías productoras y comercializadoras un fenómeno de esfuerzo por lograr la mayor satisfacción del cliente, captando su atención de manera que pueda hablar bien de un producto o servicio ofrecido. Los factores de beneficio indirecto son: -

Eficiencia y productividad

 Al tener la posibilidad de elegir entre productos, el consumidor señala sus preferencias, de manera que las empresas tienen que esforzarse por sacar constantemente productos mejorados que atraigan su atención. Este fenómeno puede llevar a una situación donde los consumidores se benefician de un mejor servicio y precios más bajos al tiempo que las empresas mejorar sus utilidades. 41

-

Los empleos

Respecto a este tema, se hace mención a un ejemplo, cuando una empresa incursiona en el mercado, el impacto directo en el empleo es positivo; sin embargo, en el largo plazo, la misma empresa puede desplazar a otra, lo que podría producir un recorte de personal. Un argumento básico sobre relación entre competencia y empleo está dado por su relación invertida. Tiene sentido pensar que cuando una empresa tiene una situación privilegiada en el mercado, sus empleados pueden extraer mayores beneficios, con bajos costos para la empresa, entendidos como una mayor utilización de la mano de obra directa por cuanto los costos fijos tienen mayor productividad dentro de la empresa. Se observa que las empresas ya establecidas se encuentran sobrecargadas con costos de salarios muy elevados que fueron introducidos a precios finales a los consumidores (es posible que empresas de mayor trayectoria en el mercado se encuentren sujetas a demandas laborales, o compromisos legales por accidentes de trabajo y/o enfermedad profesional). Mientras que los nuevos competidores aún no se encuentran comprometidos con este tipo de problemas, facilitando el ingreso al mercado con precios más bajos. Se puede decir que la competencia conduce a la eficiencia en la asignación de recursos. 4.8 CARACTERÍSTICAS REPRESENTATIVAS DE LA COMPETENCIA Dentro de las características más representativas de la competencia se tiene: Centro de distribución directos (poseen estaciones de servicios con marca propia, es decir MOBIL, TEXACO, ESSO, etc.) •

•

Canales de distribución estructurados, permitiendo cubrir extensas áreas.

Gran inversión en I+D, permitiendo la generación de productos con beneficios en desempeño y en cuidado ambiental. •

Fuertes campañas publicitarias (horarios AAA en televisión y radio), además de que patrocina eventos a nivel mundial en el área del automovilismo y motociclismo por lo que sus productos adquieren reconocimiento. •

•

Posee una sólida trayectoria de la marca en el mercado.

42

4.9 RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA  Actualmente la rivalidad entre la competencia se observa mediante las fuertes campañas publicitarias y los grandes canales de distribución que tienen estaciones de servicios de marcas propias como ESSO, TEXACO, MOBIL, TERPEL, etc. Ya que los productos lubricantes manejan estándares y normas internacionales de calidad y rendimiento, estas pautas se encuentran institucionalizadas dentro de sus productos, la competencia radica en la mejora de sus productos, para ello las grandes compañías invierten en I+D de manera que se puedan crear productos con estándares internacionales pero con mejor desempeño, sello de protección ambiental, etc., marcando un valor agregado al producto final. En conclusión, la rivalidad entre la competencia radica en los siguientes factores: -

Implementación de centros de distribución propios como estaciones de servicio, etc.

-

Manejo de grandes campañas de publicidad

-

Innovación en productos

 Al plantear los anteriores puntos, no se menciona la relación de precio; este factor se debe a que las compañías manejan un perfil similar en cuanto a precios, la competencia en el valor radica en los beneficios extra que ofrece el producto, y de ahí la pequeña brecha existente entre el costo final del productos; de esta forma se muestra al consumidor final que el precio puede ser algo alto en comparación al de otras compañías, pero tiene beneficios que se verán reflejados a corto y largo tiempo.

43

5. COMPETITIVIDAD La competitividad se define como la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo para desarrollar y mantener sistemáticamente unas ventajas competitivas que le permitan disfrutar y sostener en el tiempo una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa. Por otra parte, es posible definir la competitividad tanto para una empresa, una industria y un país. En el ámbito de la empresa, se entiende la competitividad como "la capacidad para suministrar bienes y servicios igual o más eficaz y eficientemente que sus competidores"12  o bien como "la capacidad de innovación a fin de lograr la generación de productos o servicios diferentes, cambiarlos y mejorarlos, y para captar mercados cada vez más dinámicos, mantenerse en ellos y ampliarlos en términos absolutos y relativos"13 La competitividad se define por la capacidad con la que un país utiliza sus recursos humanos, económicos y naturales. Para comprender la competitividad, el punto de partida son las fuentes subyacentes de prosperidad que posee un país. El nivel de vida de un país se determina por el desarrollo de su economía, que se mide por el valor de los bienes y servicios producidos por unidad de sus recursos humanos, económicos y naturales. La competitividad depende tanto del valor de los productos y servicios de un país medido por los precios que se pagan por ellos en los mercados libres como por la eficiencia con la que pueden producirse. Por tanto, la verdadera competitividad se mide por la productividad. La productividad permite a un país soportar salarios altos, una divisa fuerte y una rentabilidad atractiva del capital. Y con ello, un alto nivel de vida. Lo que más importa no es la propiedad o las exportaciones o si las empresas son de propiedad nacional o extranjera, sino la naturaleza y la productividad de las actividades económicas que se desarrollan en un país determinado. Y las industrias puramente locales sí contribuyen a la competitividad porque su productividad no

12

  ENRIGHT, Michael, FRANCÉS Antonio y SCOTT SAAVEDRA, Edith. El reto de la Competitividad. Ediciones IESA. Nueva York. 1994. 65 -66p. 13

 Innovación y Competitividad. Informe Final de la Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial. Organización de Estados Iberoamericanos. 1991.

44

sólo fija el nivel de los salarios en cada sector, sino también tiene un impacto importante sobre el costo de la vida y el costo de hacer negocios en ese país 14. 5.1 SITUACIÓN DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA EN EL SECTOR  Actualmente Kroil S.A. C.I. trabaja con estándares de calidad en sus productos, estándares bajo las normas de la sociedad de pruebas y materiales ASTM (American Section of the International Association for Testing Materials).  Algunos de los estándares manejados por la empresa son: -

SAE 15 W 40 CI-4/SL SAE 15 W 40 CF – 4 SAE 40-50 CF SAE 20 W 50 SL / CF SAE 20 w 50 SJ SAE 20 W 50 SL / CF SAE 20 W 40 SF / CC JASO MA SAE 20W 50 SJ JASO FB NMMA TC-W3

 Además de competir con estándares de calidad en sus productos, la empresa maneja un margen de precios inferior al de la competencia, por lo que sus productos con el tiempo van a presentar mas acogida por el consumidor. 5.2 CONCLUSIONES DE LA COMPETITIVIDAD La entrada del mercado de nuevas empresas permite que no exista monopolios, esto favorece al cliente quien tiene la opción de decidir de acuerdo a sus necesidades: precio, calidad o marca. Igualmente es un ambiente favorable para el sector de los lubricantes y grasas al permitir que los niveles de competitividad sean cada vez más exigentes poniendo a prueba la innovación y las estrategias de comercialización de este.

14

 Centro Anselmo Rubiralta de Globalización y Estrategia. Apuntes de Globalización y Estrategía. [on line] http://www.iese.edu/es/ad/AnselmoRubiralta/Apuntes/Competitividad_es.html 45

La clave de la rentabilidad y del crecimiento (más aún, de la supervivencia) radica en conquistar una posición competitiva singular y en mejorarla constantemente. Con la generación de la competitividad, se busca satisfacer las necesidades del consumidor final, de manera que este no se vea limitado en su derecho de escoger el producto, que crea que mejor le convenga. Los productos se elaboran bajo las normas de la sociedad de pruebas y materiales  ASTM (American Section of the International Association for Testing Materials). Esta ha desarrollado y publicado más de 10 mil estándares técnicos que se emplean en las industrias en todo el mundo 15. Contiene acceso a publicaciones técnicas, cursos de capacitación, y programas de aseguramiento de calidad estadísticos. Los temas disponibles son: · Combustibles y lubricantes · Materiales de construcción e ingeniería · Materiales eléctricos · Electrónica · Ambiente y seguridad · Información general técnica · Metales · Práctica métrica · Materiales varios, procesos y pruebas La compañía está en una continua evolución de todos sus procesos, buscando obtener una buena relación desarrollo/producción/inversión/ganancia, sin embargo no debe ser ajena a las variables que condicionan los resultados del sector de lubricantes y grasas: la percepción de seguridad, el precio de combustibles, el consumo de combustibles, el precio del petróleo, el consumo de petróleo, el precio lubricantes, el parque automotor, industrialización, el crecimiento económico y el consumo de lubricantes y grasas.

15

MOSLER GARCIA, Cintia. Catálogo de fuentes de información ambiental en Internet. México

http://www.cepis.ops-oms.org/bvsair/fulltext/fuentes.pdf 46

[on line]

6. DESARROLLO DEL PLAN DE MERCADEO PARA LA EMPRESA KROIL S.A. C.I En este capítulo se hará mención de los aspectos a tener presente durante la elaboración del Plan de Mercadeo de Kroil S.A. C.I  con los temas tratados, el lector estará en capacidad de tener una perspectiva más concreta relacionada con la empresa y el proceso a ejecutar durante la elaboración del Plan de Mercadeo; se tendrá presentes aspectos relacionados con las ventas, el mercado actual, etc. 6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO El comportamiento del mercado puede cambiar representativamente a favor de la empresa si esta fortalece el proceso publicitario en los productos (lubricantes y grasas para automóviles, maquinaria pesada, etc.), mediante la creación de campañas publicitarias a manera radial, con volantes, cambios gratis, de modo que la calidad del producto hable por si misma. 6.1.1 Mercado meta. La Empresa Kroil S.A. C.I  maneja un esquema de ventas basado en distribuidores compuesto por Lubricentros, algunas estaciones de servicio y ventas directas a usuarios finales. Kroil S.A. C.I. maneja tres sectores en el campo de los lubricantes: automotriz, industrial y motocicletas; el mercado meta real manejado por la empresa se basa en los distribuidores, ya que la compañía no cuenta con puntos de ventas exclusivos y propios, a excepción de las ventas realizadas a pequeños consumidores en sus instalaciones. Kroil S.A. C.I. tiene la visión de manejar puntos de ventas directas con el tiempo, cuando sus productos estén posicionados y tengan alto reconocimiento en el sector, con esta visión Kroil S.A. C.I  no se verá opacada por los productos similares de la competencia que pueden llegar a encontrarse en los medios de distribución manejados actualmente. Mercado meta primario. Este tipo de mercado se encuentra conformado por los Lubricentros, Diagnosticentros, Estaciones de servicios, y establecimientos minoristas que se encargan de distribuir el producto al consumidor final. 



Mercado meta secund ario. Se encuentra conformado por: -

El parque automotor, vehículos de índole de servicio público o particular. Compradores o usuarios que forman parte del mercado meta primario. 47

Este mercado, se encuentra constituido por el parque automotor, mecánicos, lubricentros, empresas o cooperativas de transporte, que compren aceites lubricantes, tanto para el área automotriz como industrial. 6.2 TENDENCIA DEL MERCADO ACTUAL El mercado de los lubricantes en Colombia mueve alrededor de US $ 160 millones al año, genera un 30% de rentabilidad de las empresas en el sector. Las empresas más representativas del sector son de origen internacional, aunque marcas de origen nacional están posicionadas en el sector en un 12% y forman parte como empresa local en crecimiento. 16 El aumento representativo visto en el parque automotor, tanto en automóviles como en motocicletas, da un indicio latente por los lubricantes y el ambiente armonioso existente para este sector. 6.2.1 Análisis de la evolución del mercado actual. El mercado de los lubricantes y grasas tiempo atrás se encontraba restringido a unas pocas marcas tradicionales, que alimentada por las alianzas estratégicas entre los fabricantes del parque automotor y centros de lubricación ligaban el uso a cierta marca, además la falta de información existente en el tema de los lubricantes por parte del consumidor final limitan la incursión de nuevas empresas. La constante evolución del mercado, con la información más al alcance de todos los consumidores, hace que el mercado sea cada vez más abierto a empresas como Kroil S.A. C.I, ofreciendo un alto nivel tecnológico, servicio y un asesoramiento técnico inmejorable, todo ello a un precio competitivo. El ingreso de nuevos competidores al sector ocasiona un incremento en la capacidad productiva del mismo, atrayendo consigo un mayor número de inversionistas, proliferando un ambiente de competencia. La cantidad de competidores potenciales está condicionando a las barreras de entrada existentes y al dominio de las empresas pertenecientes del sector.  A continuación se muestran las barreras encontradas en este sector: Econom ías de escala. Ya que en el sector existen empresas consolidadas, con procesos de producción óptimos y establecidos, el producto final tiene un 

16

  Norma Técnica Colombia 5585. Etiquetas Ambientales Tipo I. Sello Ambiental Colombiano. Criterios para Aceites Lubricantes para Motores de dos Tiempos y a Gasolina. Pág 7. [en línea] http://www.minambiente.gov.co/documentos/2033_NTC5585.pdf. 48

costo reducido de fabricación; caso contrario sucede con aquellas empresas que al incursionar en el mercado inician nuevos procesos de producción, el producto final tendrá un costo alto de producción. Curva de experiencia. Esta técnica hace referencia al “saber hacer.” (know how), basado en el desarrollo de los procesos regulares de la empresa en un periodo de tiempo prolongado, abarcando todos los aspectos de la organización como: gestión, tecnología de productos, procesos, etc. 

Requisitos de capital. Para el funcionamiento de los procesos regulares de una empresa se requiere de capital; en el proceso de creación y consolidación de una organización comercial se requiere de capitales elevados en comparación con las empresas ya establecidas. 

Costos al cambiar de proveedor. Son costos adicionales que asume el comprador al cambiar de proveedor. 

 Ac ces o a ins um os. Las empresas consolidas cuentan con un directorio de proveedores de insumos, con acceso a crédito, etc., aspecto que para una empresa nueva es difícil adquirir en poco tiempo. 

 Ac ces o a lo s can ales de di st ri bu ci ón . Es la aceptación de comercializar el producto del nuevo competidor por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado. 

Identificación y conso lidación de la marca.  Aspecto como: imagen, credibilidad, seriedad, fiabilidad, etc, que la empresa tiene en el mercado, ayudan a identificarla. 

Diferenciación del producto. Esta característica hace referencia al grado en que los consumidores distinguen el producto de la competencia, puede tratarse de atributos propios del diseño, la presentación, servicios al cliente, etc. 

6.2.2 Necesidades de los clientes. Las principales necesidades de los clientes en lo relacionado a los lubricantes hace referencia a: -

Productos con altos estándares Buena relación de precio/producto Disponibilidad y fácil acceso de los productos Soluciones novedosas a las necesidades específicas Productos con alto desempeño Alternativas que permitan cuidar al medio ambiente

Desarrollo de encuestas. Con el ánimo de determinar el comportamiento del cliente al momento de comprar lubricantes y/o grasas, ver anexo C, se aplicó un 

49

formato de encuesta a personas propietarias de cualquier tipo de automotor (motos, automóviles, y vehículos pesados), ubicadas en el Departamento de Santander, principalmente el área comprendida a Bucaramanga y su Área Metropolitana.  Al tener una población finita, se aplica la siguiente fórmula para determinar el número de encuestas a desarrollar: N (p q ) Z 2 n = -----------------------------Z2 (p q ) + e2 (N – 1) Donde: n = Muestra N = Población p = Probabilidad de aceptación q = Probabilidad de rechazo e = Error estimado N = 512.46717 p = 50% q = 50% e = 5% Z = 1.96 Para un nivel de confianza del 95% Despejando la fórmula se obtiene: 293946 (0.5) (0.5) (1.96)2 n = --------------------------------------------------------(1.96)2 (0.5) (0,5) + (0.05)2 (293946 - 1) n = 383,66 n = 384 Encuestas

17

Parque automotor registrado en Santander [en línea] http://www.mintransporte.gov.co /Servicios/Estadisticas/Transporte_Automotor/Vehiculos_matriculados_en_depto_santander.pdf 

50



 An álisi s d e datos

Pregunta 1. ¿Qué tipo de vehículo t iene? Cuadro 12. Tipo de vehículo

CONCEPTO  Automóvil Camioneta Campero Taxi Moto Camión Bus Buseta Microbuses Otro TOTAL

FRECUENCIA 102 26 22 19 145 19 18 13 9 11 384

PORCENTAJE 27% 7% 6% 5% 38% 5% 5% 3% 2% 3% 100%

Gráfica 16. Tipo de Vehículo 2% 3% 5% 3%

27%

5%

7% 37%

5%

6%

 Automovil

Camioneta

Campero

Taxi

Moto

Camión

Bus

Buseta

Microbuses

Otro

Gran parte de los entrevistados poseen moto segmento manejado por la gama de productos ofrecidos por Kroil S.A. C.I, otro porcentaje mayor lo ocupa los automóviles, determinando así que la empresa está bien enfocada hacia el tipo de consumidor que dirige sus productos, de igual manera debe trabajar los otros segmentos.

51

Pregunta 2. ¿Qué tipo de combustible utiliza? Cuadro 13. Combustibl e utilizado

CONCEPTO Gasolina Diesel Gas Otro Total

FRECUENCIA PORCENTAJE 252 66% 83 22% 49 13% 0 0% 384 100%

Gráfica 17. Combustible ut ilizado 13% 22% 65%

Gasolina

Diesel

Gas

El combustible de mayor demanda es la gasolina, seguido por el diesel, esto se  justifica en que el parque automotor registrado corresponde principalmente a vehículos y motos los cuales demandan este tipo de combustible. Pregunta 3. ¿Cuando se dirige a cambiar su lubricante y/o grasa para su automotor que factores tiene en cu enta para la compra? Cuadro 14. Factores decisi vos de co mpra

CONCEPTO Precio Marca Recomendación Experiencia en el uso del producto Publicidad Otro TOTAL

52

FRECUENCIA PORCENTAJE 102 27% 82 21% 37 10% 63 16% 73 19% 27 7% 384 100%

Gráfica 18. Factores decisi vos de compra 7% 27%

19%

16%

21%

10% Precio

Marca

Rec om endac ión

E xperienc ia en el us o del produc to

Publicidad

Otro

Los factores más importantes a la hora de decidir sobre el lubricante y/o grasa a comprar son el precio y la marca, Kroil S.A. C.I. tiene una fortaleza en el precio ya que comparado con la competencia es económico, sin embargo, debe direccionar sus estrategias en el posicionamiento de la marca, es una empresa que hasta ahora lleva dos años funcionando luego necesita penetración de mercado. Pregunta 4. ¿Qué marca de lubric ante y/o grasas utiliza para su automot or? Cuadro 15. Marca de lubricante utilizada

CONCEPTO

FRECUENCIA 36 43 93 43 77 31 58 3 384

Terpel Texaco Mobil Castrol Shell Kroil Cualquiera de las anteriores Otra Total

PORCENTAJ E 9% 11% 24% 11% 20% 8% 15% 1% 100%

Gráfica 19. Marca de lubricante utilizada 1%

15%

9% 11%

8%

25%

20% 11% Terpel

Texaco

Mobil

Castrol

Shell

53

Kroil

Cualq uiera de las anteriores

Otra

Como se observa en el cuadro 15, las dos marcas de mayor demanda son en su orden: Mobil y Shell, Es importante observar que la tercera posición la ocupa la opción cualquiera de las anteriores, esto muestra que la población no se ha fidelizado a ninguna marca en especial, luego es un mercado que puede ser conquistado por Kroil S.A. C.I  Aunque la marca Kroil S.A. C.I, es la penúltima si esta cerca de empresas como Terpel, Texaco y Castrol, esto demuestra que a pesar del poco tiempo que lleva en el mercado ha logrado reconocimiento en el mercado de lubricantes y grasas para parque automotor. Pregunta 5. En comparación con los productos que ofrece la competencia, consid era que los pro ductos de Kroil S.A. C.I. son: Cuadro 16. Aceptación de los produc tos de Kro il S.A.

CONCEPTO FRECUENCIA PORCENTAJE Mejores 12 13%  Algo mejores 22 25% Más o menos iguales 48 54% No sabe 7 8% Total 89 100% Gráfica 20. Aceptación de lo s prod uctos de Kroil S.A. 8%

13%

25% 54% Mejores

Algo mejores

Más o menos iguales

No sabe

Se observa que las personas que han utilizado los productos de Kroil S.A., los han considerado en términos generales más o menos iguales a los de la competencia. Para ser una empresa que lleva dos años en el mercado demuestra que ha logrado captar clientes demostrando con ello que puede estar a nivel de cualquiera de sus competidores en el ámbito regional si tiene unas adecuadas estrategias de mercadeo.

54

Pregunta 6. ¿Con que frecuencia utiliza los productos de Kroil S.A.? Cuadro 17. Frecuencia de uso de los product os de Kro il S.A.

CONCEPTO FRECUENCIA PORCENTAJE Semanal Quincenal Mensual Otra Total

15 17 23 34 89

17% 19% 26% 38% 100%

Gráfica 21. Frecuencia de uso de los produc tos d e Kroil S.A. 17% 38% 19% 26% Semanal

Quincenal

Mensual

Otra

La mayor demanda de los productos se obtuvo en el ítem otra, que hace referencia a más de un mes y menos de cuatro meses, de acuerdo a las respuestas obtenidas, sin embargo, es preciso aclarar que más que el tiempo que se demora un auto en hacer cambio de lubricante o grasa está condicionado por el kilometraje del carro. Para vehículos nuevos es aconsejable realizar el cambio de lubricante cada siete u ocho kilómetros, para vehículos viejos cada cinco o seis mil kilómetros. Pregunta 7. ¿Qué beneficios encon tró en Kroil S.A C.I? Cuadro 18. Beneficios encontrados en los p roduct os de Kroil S.A.

CONCEPTO FRECUENCIA PORCENTAJE  Alto rendimiento 21 24% Prolonga la vida útil del motor 9 10% Máxima protección 8 9% Precio 29 33% Calidad 13 15% NS/NR 9 10% Total 89 100%

55

Gráfica 22. Beneficios encon trados en los produc tos de Kr oil S.A. 10% 24% 15%

10% 9%

32%  Alto rendimiento Máxima protección Calidad

Prolonga la vida útil del motor  Precio NS/NR

El mayor beneficio encontrado en los productos de Kroil S.A. es el precio, seguido por alto rendimiento y calidad, una vez más se comprueba la aceptación del portafolio de productos que maneja Kroil S.A. Pregunta 8. ¿Generalmente en que presentació n los c ompr a? Cuadro 19. Presentaciones de mayor demanda

CONCEPTO 1/8 1/4 Galón Otra Total

FRECUENCIA PORCENTAJE 26 29% 32 36% 23 26% 8 9% 89 100%

Gráfica 23. Presentaciones de mayor demanda 9% 29% 26%

36% 1/8

1/4

Galón

Otra

La presentación de mayor demanda es 1/4, seguida por 1/8 y galón, es decir, estas son las presentaciones que deben ser tenidas en cuentas tanto para el área de producción como para el área de ventas.

56

Pregunta 9. De los prod ucto s que se ofrecen, ¿Qué tan satisfecho s e encuentra usted co n CONCEPTO Calidad de los productos Precio de los productos Homogeneidad de los productos Diversidad de los productos Normativa Vigente

Satisfecho 63 67 56 69 78

Cuadro 20. Grado de satisfacción del produ cto %Satisfecho Insatisfecho %Insatisfecho Indiferente % Indiferente No aplica % No aplica 71% 0 0,00% 26 29% 0 0,00% 75% 0 0,00% 22 25% 0 0,00% 63% 0 0,00% 33 37% 0 0,00% 78% 0 0,00% 20 22% 0 0,00% 88% 0 0,00% 11 12% 0 0,00% Gráfica 24. Grado de satisfacción del producto

100,00% 87,64%

90,00% 80,00%

77,53%

75,28% 70,79%

70,00%

62,92%

60,00% 50,00% 37%

40,00% 30,00%

29% 25%

22%

20,00%

12%

10,00% 0,00% Calidad de los productos Precio de los productos

Homogeneidad de los productos

Satisfecho

Diversidad de los productos

Normativa Vigente

Indiferente

En términos generales se observa gran aceptación de los productos de Kroil S.A., esta apreciación motiva a generar nuevas estrategias que permitan aumentar la demanda de sus productos y con ello lograr mayor posicionamiento en este tipo de mercados. 57

Pregunta 10. ¿Ha tenido algún problema a la hora de solicitar los produc tos de Kro il S.A.? Cuadro 21. Problemas en la solicitu d de los p roducto s

CONCEPTO Si No Total

FRECUENCIA PORCENTAJE 18 20% 71 80% 89 100%

Gráfica 25. Problemas en la solic itud d e los produ ctos 20%

80%

Si

No

La mayoría de las personas que han demando los productos de Kroil S.A., no han tenido problemas para su compra, sin embargo, de acuerdo a lo que se pudo observar en el diligenciamiento de la empresa, es que en oportunidades el producto es solicitado en un autoservicio, estación de servicio o lubricentro y no se encuentra, esto demuestra tres situaciones: que el recorrido de los vendedores a los diferentes puntos de venta no es permanente, que hay una demora en la entrega del pedido o que el personal encargado de las ventas no alcanza a cubrir toda la zona. Se consultó a la empresa a este respecto y argumentaron que si hace falta más personal en el área de ventas, ya que dado los problemas de tráfico para el desplazamiento se hace demorada cada visita e impide un cubrimiento óptimo de la ruta que se trazan. Pregunta 11. ¿Se resolvieron esos problemas de forma satisfactoria para usted? Cuadro 22. Resoluc ión de probl emas

CONCEPTO Si, fueron resueltos por la empresa Si, fueron resueltos por alguien de fuera de la empresa No fueron resueltos Total

FRECUENCIA PORCENTAJE 18 100% 0 0 18

58

0% 0% 100%

Gráfica 26. Resolució n de p roblemas

100%

Si, fueron resueltos por la empresa

Los problemas que se han presentado, y como se explico anteriormente han sido ocasionados por limitación del personal contratado para ventas, han sido resueltos satisfactoriamente por la empresa, lo que demuestra el compromiso que Kroil S.A., tiene por sus clientes. Pregunta 12. Compraría de nuevo los productos en la empresa Kroil S.A. Cuadro 23. Fidelidad d el cl iente

CONCEPTO

FRECUENCIA PORCENTAJE Si 69 78% Probablemente si 14 16% No 0 0% Probablemente no 6 7% Total 89 100% Gráfica 27.Fidelidad del cliente 16%

7%

77% Si

Probablemente si

No

Probablemente no

Existe aceptación de los productos de Kroil S.A. lo que facilita la penetración de ésta en el mercado de lubricantes y grasas, esta aceptación debe ser fortalecida a través del diseño de estrategias que faciliten su permanencia en la imagen del cliente.

59

Pregunta 13. ¿Ha recomendado usted los productos de Kroil S.A. a otras personas? Cuadro 24. Recomendación d el produc to

CONCEPTO

FRECUENCIA PORCENTAJE

Si No

196 188

51% 49%

TOTAL

384

100%

Gráfica 28. Recomendación del product o

49% 51%

Si

No

 Aunque no todas las personas que han utilizado los productos de Kroil S.A. los han recomendado, si es importante observar que un poco más de la mitad lo ha realizado lo que demuestra que son clientes satisfechos que pueden emitir un juicio positivo sobre los productos que han utilizado. Pregunta 14. ¿Qué medios de comunic ación son los m ás influyentes en su decisión de compr a? Cuadro 25. Medios de comu nicación de mayor infl uencia

CONCEPTO

FRECUENCIA PORCENTAJE 19% Recomendación de un amigo 73 11% Recomendación de un experto 43 8% Página Web 32 18% Directorio telefónico 68 17% Publicidad en prensa 67 7% Publicidad en televisión 26 7% Volante 26 10% Valla 38 3% Otro 11 TOTAL

384

60

100%

Gráfica 29. Medios d e Comunicación de mayor in fluencia 3% 10% 19% 7% 7% 11%

8%

17% 18% Recomendación de un amigo Página Web Publicidad en prensa Volante Otro

Recomendación de un experto Directorio telefónico Publicidad en televisión Valla

Se observa que la población encuestada recurre a diversidad de medios de comunicación para enterarse de lo que ofrecer el mercado, esto permite concluir que al diseñarse una campaña publicitaria para Kroil S.A., es necesario mostrar varias alternativas para facilitar el fortalecimiento de la empresa. 6.2.3 Apreciación del mercado a tr avés de un Ingeniero Químico 18 Para los comercializadores deja un margen de utilidad mayor las grasas, pero como el volumen de la grasa es muy inferior al volumen de aceites comercializados es preferible vender aceites. •

Los productos más difíciles de vender son los de aplicación específica, como los dieléctricos o los aceites para engranajes cerrados, de la línea automotriz los de menor rotación son los aceites de base sintética, debido a su elevado costo. •

El valor que se tiene en el sistema de lubricación completo varia mucho. Depende de la marca y modelo del vehiculo, el uso que se le de, la ruta que se tome, y la cadencia de manejo del piloto. En una moto dos tiempos el valor del lubricante consumido al mes es de la mitad de lo que se gasta en combustible. En un vehiculo particular es de cerca de 25.000 pesos mensuales, (vehiculo con carter de 1 galón y con cambio de aceite cada 3 •

ROJAS, Javier Alberto. Ingeniero Químico UIS. Experiencia laboral en la producción de lubricantes y Grasas. Actualmente se desempeña como Representante de Ventas de la Empresa Coexito. Entrevistado Junio de 2008. 18

61

meses) mas un pequeño consumo de aceite hidráulico y algo de aceite para engranajes y transmisión. En los vehículos de servicio publico, transporte de carga y/o pasajeros el costo del sistema de lubricación asciende al 5% del costo total de operación del vehiculo, (la mayor parte es de combustible, peajes, seguros, salario del conductor, llantas y lubricantes), siempre y cuando no se presenten daños catastróficos (que requieren reparar la máquina causando un tiempo de parada superior a 3 días), caso en el cual los repuestos representan hasta el 90% de los costos de operación del mes. Es muy complicado decir cosas de las diferentes marcas (en especial cosas malas). Por norma en Colombia los lubricantes de elaboración nacional deben tener al menos un 10% de base producida por Ecopetrol, esta base es impura por lo tanto, entre mayor porcentaje de esta base mayor será el residuo que queda en el motor. Las principales marcas (Shell, Mobil, Texaco, Petrobras, Castrol), utilizan solo el 10% de base nacional. Los aditivos solo los producen 4 empresas a nivel mundial, así que en este punto todo son iguales, lo importante es cuanto aditivo de cada uno se le agrega a la base. Empresas como Terpel, Lubrigras, BEG y otras usan 100% base nacional por lo que dejan cierta cantidad de lacas en el motor, esa seria la única diferencia entre los lubricantes 100% nacionales y los demás. Las ventajas de Petrobras son que la compañía es pionera en el uso de biocombustibles y por lo tanto sus aceites son especialmente diseñados para este tipo de combustibles y el precio. Desventaja que no es muy conocido. Ventaja de Shell y Mobil, que son las marcas de mayor tradición, desventajas el precio. Ventaja de Terpel, el precio y el apoyo de la gente por ser el producto insignia nacional, desventaja los residuos a largo plazo. Kroil S.A. es una empresa que hasta ahora se esta posicionando sin embargo, ha demostrado calidad en sus productos y esta empezando a ser reconocido en el mercado regional. •

Idealmente todos lo lubricantes deberían elaborarse con bases 100% sintéticas, para evitar degradación, residuos y desgaste, pero el precio esta en contra. El desarrollo de una base PAO para lubricantes es costoso y no todos los consumidores están dispuestos a asumir dicho costo. •

Felizmente la mayoría de casos son positivos para las empresas, logrando la captura de clientes importantes a nivel nacional. No deja de haber casos en que por mala aplicación (mala selección del producto a usar o del periodo de servicio óptimo) se presentan daños en la maquinaria. La respuesta inicial de los mecánicos por lo general es problema del aceite. Al realizar un análisis de muestra se descarta este tema y se pasa a problemas diferentes como el taponamiento de conductos, falla en el sistema de bombeo, fugas en los conductos o daño en aspersores. Hasta ahora no ha sido necesario pagar ningún equipo por falla del lubricante. En casos puntuales por fallas del 62

cliente en el almacenamiento del producto se han detectado contaminaciones que hacen recomendar el desecho del producto, (generalmente contaminación por agua o sílice). 6.2.4 Apreciación del mercado a través de una comerciante de lubric antes y grasas19 Es importante que a nivel gubernamental se ejerzan mayores controles por parte de los establecimientos que comercializan este tipo de productos, la razón es que muchos de ellos compran estos productos y los desmejoran para obtener mayores ganancias. Competencia desleal. •

No se conoce a ciencia cierta porque algunos establecimientos venden los mismos productos a precios realmente muy bajos que ni siquiera alcanzan los precios a los que normalmente se compra el producto, pareciera que se trabajará a pérdida o peor aún que las empresas que los comercializan están siendo desleales a sus clientes ofreciendo mejores precios a determinados establecimientos. Se requiere mayor control. •

Actualmente estoy vendiendo la marca Kroil S.A. desde hace más de un año y los comentarios que he recibido es que es buena, además el precio es más económico y esto hace que la compren y al comprobar su calidad la han seguido comprando. Aceptación del producto. •

Los productos de mayor rotación son los de marca, sin embargo, los que dejan mayor rentabilidad son los más económicos. •

Es importante que empresas como Kroil S.A., estimulen tanto a los comerciantes que realizan las ventas de sus productos como a los clientes que los compran para que se posicione la empresa, el precio es una carta a su favor que atrae la atención y sería bueno que se preocupara por crear propuestas de mercadeo que capturen mayor número de clientes, además son productos que como ya lo exprese anteriormente dejan mayor rentabilidad, entonces esto hace que quienes viven en este medio se interesen en comercializarlo. •

6.2.5 Análisis actual de los proveedores. Los proveedores directos de Kroil S.A. C.I  son: ECOPETROL, INFINIUM, SACEITES, estas compañías son de alto reconocimiento a nivel nacional, por lo que se tiene la garantía que la materia prima utilizada para la elaboración de los productos es de alta calidad; los precios manejados por estas compañías se rigen por el comportamiento internacional del valor del barril de petróleo. ORTEGA MARTÍNEZ, Carmen Amalia. Gerente Propietaria del Negocio Canecas y Plásticos ubicado en la Avenida Quebrada Seca #14-24. Entrevistada Julio de 2008. 19

63

Con respecto a la competencia, estas por lo general tiene concesiones con el gobierno nacional (Colombia) para la exploración de petróleo, permitiendo así que ellas mismas se provean de las materias primas que necesiten sin recurrir a intermediarios; esto ocasiona que el margen que las empresas obtengan por el producto final sea más alto, a comparación de Kro il S.A. C.I que tiene que adquirir su materia prima a terceros, pero el valor de estas se encuentra regulado. 6.2.6 Análisis actual de la situación del comprador. El comprador a pesar de la tendencia de crecimiento en los precios de los lubricantes debido a factores como el valor del barril de petróleo, etc, tiene la necesidad latente de cuidar su vehículo desde el mismo instante que lo adquiere, por consiguiente, la empresa debe tratar de mantener un margen de precio competitivo y que sea de fácil acceso para el consumidor final, de manera que las ventas sean constante o más representativas. 6.2.7 Análisis de la empresa.  Al realizar la interpretación de los datos proporcionados por la empresa, se observa que esta tiene una fluidez económica autosuficiente, de tal manera que con las ventas alcanzadas se satisfacen las necesidades de la misma (Gastos operativos, administrativos, desarrollo de productos); quedado utilidades tanto para la inversión como para entregar dividendos a los miembros de la junta directiva.  A continuación se muestran los estados financieros suministrados por la empresa, es importante aclarar que el año 2006 corresponde a los meses de mayo a diciembre, el año 2007 si abarca los doce meses del año. Cuadro 26. Estado de Resultados

Concepto Ingresos Ingresos por ventas Tota Ingresos Inv. Inicial Materia prima Compras Materia prima Inventario Final Materia prima Costo Materi a Prima Costo Mano Obra Directa Costo CIF Costo de producción Inventario Inicial de Producto Terminado Inventario final de Producto Terminado Total Costo de Venta

64

Año 2006 728.225.515 728.225.515 15.595.066 201.552.449 18.095.626 199.051.889 219.557.385 57.536.509 476.145.783 52.014.146 41.186.784 486.973.145

Año 2007 1.269.549.008 1.269.549.008 20.990.926 305.917.615 27.242.378 299.666.163 320.751.223 90.512.466 710.929.852 47.776.670 61.514.353 697.192.169

Utilidad Bruta Gastos de administración Utili dad operacio nal Utilidad antes de Imp. Impuestos Utilidad líquida Reserva legal 10% Utili dad del ejerci cio

241.252.370 179.677.958 61.574.412 61.574.412 20.935.300 40.639.112 4.063.911 36.575.201

572.356.839 219.610.326 352.746.513 352.746.513 119.933.814 232.812.699 23.281.270 209.531.429

Cuadro 27. Balance General

 ACTIVOS  ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos Productos terminados Deudores Clientes Materia prima TOTAL ACTIVO CORRIENTE  ACTIVO FIJO Maquinaria y Herramienta Muebles y Enseres Menos Depreciación Acumulada TOTAL ACTIVO FIJO TOTAL ACTIVOS PASIVOS Pasivo Corriente Proveedores Nacionales Impuesto de Renta y complementarios Total pasivo corriente Total Pasiv os Patrimonio  Aportes sociales Reserva legal Utilidades del ejercicio Utilidades del ejercicio anteriores PATRIMONIO Total (Pasivo+Patrimo nio)

AÑO 2006

AÑO 2007

-69.278.225 41.186.784 145.645.103 18.095.626 135.649.289

238.876.785 61.514.353 151.816.624 27.242.378 479.450.140

98.600.000 25.733.333 6.220.000 118.113.333 253.762.622

98.600.000 25.733.333 12.440.000 111.893.333 591.343.473

40.310.490 20.935.300 61.245.790 61.245.790

46.080.128 119.933.814 166.013.942 166.013.942

151.877.720 4.063.911 36.575.201

151.877.720 27.345.181 209.531.429 36.575.201 425.329.531 591.343.473

192.516.832 253.762.622

 Análi si s de Est ado s Fin anc ier os .  A continuación se explica la información contable suministrada por Kroil S.A. C.I. 

65

Básicamente los estudios de costos están condicionados por el precio del petróleo, sin embargo, la empresa maneja una ganancia del 30% al 35% por producto. Cuando existen variaciones trata de ajustar el valor del producto final. •

Todo el personal contratado tanto por mano de obra directa como administrativo tiene contratación a término indefinido, según política de la empresa esto le brinda más sentido de pertenencia a los empleados. •

El valor en caja negativo para el primero año se justifica en el hecho de que era el primer año de labores para Kroil S.A., y como tal tuvo que dar plazo a los clientes que decidieron comprar productos recién salidos al mercado, para lo cual pidieron plazo para el pago. •

Las ventas en promedio mensuales para el año 2006 estuvieron en promedio en $104 millones y en el año 2007 en $105.8 millones esto implica un crecimiento aproximado en el nivel de ventas del 17%. •

6.3 RESUMEN EJECUTIVO Kroil S.A. C.I es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de lubricantes y grasas para el parque automotor e industrial abarcando el segmento de vehículos pequeños, pesados, motocicletas y motores industriales; su entorno comercial esta compuesto por Estaciones de servicio, Lubricentros, Diagnosticentros y Talleres de mecánica automotriz e Industrial. El Plan de Mercadeo desarrollado se muestra como una herramienta esencial para la empresa. Desarrollarlo ayudará a pensar en lo que hace a la empresa única y cómo se puede hacer llegar el mensaje al cliente por medio de una variedad de canales. Para la empresa es un mapa hacia la consecución de metas, ayudará a coordinar a tiempo y con más efectividad. Coordinará los esfuerzos y acostumbrará al talento humano a ser proactivo. Mantendrá organizada y enfocada durante todo el año. Es posible que el mercadeo se realice cuando se toma el tiempo para identificar lo que quiere y cuándo lo quiere hacer. El Plan de Mercadeo a desarrollar tiene como objetivo general, lograr un mayor posicionamiento del portafolio de los productos de la empresa en el sector, incrementando el volumen de las ventas y las utilidades de la misma en el mercado de lubricantes y grasas en los departamentos de Santander, Norte de Santander, Cesar y Boyacá, para ello se ha desarrollado un 66

proceso ordenado y coherente con explicación de los tema tratados de una forma concreta y concisa. 6.4 ESTRATEGIAS PARA COMPETIR Con las estrategias planteadas en los numerales 6.6.1 a 6.6.6 se pretende que Kroil S.A. C.I se posicione en el mercado, que su acción represente un aumento, además de que sea reconocida ante el consumidor potencial. 6.4.1 Cambios gratis. Es importante que la marca sea reconocida, ofrecer cambios gratis de lubricantes o grasas, permite al cliente conocer de manera directa los beneficios que tienen los productos de Kroil S.A. C.I. 

  Estrategias

Entregar en lubricentros, diagnosticentros, estaciones de servicio y talleres de mecánica automotriz e industrial productos de la empresa de acuerdo al parque automotor que tiene mayor movimiento en el establecimiento que lo distribuye. 6.4.2 Precio . Revisar periódicamente los precios que maneja la competencia en comparación con los productos similares existentes en el mercado perteneciente a empresas como ESSO, MOBIL, SHELL, CASTROL.  Actualmente las empresas antes mencionadas tienen precios superiores a los manejados por Kroil S.A. C.I., situación que es favorable para la comercialización de los productos. 

 

Estrategias

Realizar una investigación de precios de los productos manejados por la competencia, en periodos regulares de dos meses de manera que se puedan evaluar los precios desarrollados por la competencia. 6.4.3 Distribución. Con la técnica de distribución se pretende establecer un anillo donde se abarque las zonas de mayor influencia en lo relacionado con el sector de los lubricantes. Ver figura 8. La empresa maneja un sistema sencillo y poco estructurado de servicio, ver figura 7, el cliente solicita su pedido y tiempo después se le envía. El cliente 67

solicita los productos deseados, la empresa los despacha y factura, hasta nueva orden del cliente. Figura 7. Diagrama del servicio de entrega manejado actualmente por Kroil S.A. C.I.

Fuente. Kroi l S.A. C.I. 

  Estrategias

En la figura 8 se observa el sistema de servicio a implementar; como principales características de este sistema se tiene: -

Sistema de Mercado Ventas y postventas Sistema de base de datos Generación de Orden de trabajo Sistema de despacho Revisión de la lista de empaque Distribución de la mercancía Sistema de recibido Gestión de calidad Departamento de contabilidad Junta directiva

El sistema de mercadeo es el contacto directo con los clientes, esta operación se realiza con la base de datos de clientes actuales y potenciales, su interacción se efectuará mediante visitas y llamadas periódicas, buscando anticiparse a las necesidades de los clientes. En el departamento de ventas y de post ventas se manejará el factor económico, descuentos, formas de pagos, crédito; esta información será

68

almacena en una base de datos en la cual se tendrá un histograma y record de la actividad de los clientes. La orden de trabajo se crea a partir del pedido solicitado por el cliente, inmediatamente se pasara dicha orden al almacén para determinar si la bodega cuenta con la cantidad y los productos solicitados, confirmándole al cliente la fecha de entrega del pedido solicitado. Contando con la mercancía se generara la lista de empaque, esta lista es revisada para que al cliente no llegue productos no solicitados; posteriormente se inicia el proceso de distribución, haciendo entrega del pedido, el cliente firmará una orden de recibido en la cual consta la entrega, en ella también se evaluará el servicio ofrecido por Kroil S.A. C.I  desde la solicitud del pedido hasta la entrega final, esta información será enviada al departamento de contabilidad y al departamento de gestión de calidad. Cada departamento elaborará un informe el cual será presentado a la junta directiva para que se evalué la situación actual de la empresa. Figura 8. Sistema de servicio a implementar

Fuente. La autora

Dar prioridad a los lubricentros, Diagnosticentros que se encuentran ubicados en la Avenida Quebradaseca, Campohermoso, Avenida la Rosita, las salidas a Morrorico, Rionegro y Piedecuesta.

69

Ubicar puntos estratégicos de ventas en el sector de la carrera 14 donde se encuentran aglomeraciones de almacenes relacionados con motocicletas; para ello se contratará una impulsadora quien será la encargada de dar a conocer las bondades de los diferentes productos que fabrica Kroil S.A. C.I. 6.4.4 Promoción. Crear una estrategia de comunicación con la que se pretende informar a los clientes potenciales de la existencia y atributos del portafolio de productos de Kroil S.A. C.I Lo anterior permitirá un cambio de actitud en la mente de los consumidores de lubricantes, informándoles sobre las características y beneficios del portafolio de productos ofrecido por Kroil S.A. CI., logrando con ello una comunicación con cobertura nacional. 

  Estrategias

 Audiencia objetivo. La audiencia objetivo es orientada a los distribuidores

(mayoristas y detallistas), dueños y conductores. Mensaje. El mensaje a comunicar será el nombre del producto, tipo de

producto, presentación, características y cualidades, uso, fabricante y lugares donde podrá ser adquirido.  Asignación de herramientas. Para comunicar el mensaje se hará a través de

spot publicitarios por radio y televisión, anuncios en la prensa escrita y volantes.  Asignación de medios. Se utilizará

distintos medios de comunicación electrónica, la radio, el Internet, además se realizarán promociones de venta en las tiendas de los distribuidores. 6.4.5 Promoción de ventas. Busca que los distribuidores posicionen el producto de forma atractiva a los posibles clientes. Se utilizan para aumentar o disminuir los niveles de inventario ya sea manteniendo o ganando espacio en los estantes de los distribuidores. 

  Estrategias

Descuentos por compra. El descuento por compra es una disminución en el

precio de los diferentes productos que maneja Kroil S.A. C.I  a los intermediarios que adquieran una cierta cantidad del portafolio, en un tiempo determinado, siempre y cuando los intermediarios cumplan con las condiciones que establezca la empresa para que sean concedidos. 70

La técnica de inventario inicial e inventario final. Este enfoque se utilizará

como parte del descuento por compra, se oferta cierta cantidad de dinero, por cada unidad del portafolio de productos de Kroil S.A. C.I que salga del almacén del distribuidor durante un periodo determinado (puede ser mensual). El distribuidor recibirá un descuento del 3% por cada unidad vendida después de 100 unidades. Descuento por una recompra. Se utiliza esta técnica para ofertar la gama de

producto de Kroil S.A. C.I, se implementará inmediatamente se finalice la oferta de inventario inicial e inventario final, ofreciendo a los distribuidores una cantidad específica de dinero por nuevas compras del producto, basándose en la cantidad de compras realizadas en la oferta anterior. El objetivo es motivar la recompra inmediatamente se haya comprobado que la anterior oferta ha disminuido los inventarios. El distribuidor que mantenga un stop de 200 unidades de producto recibirá un descuento adicional del 5%. 6.4.6 Merchandising. En esta etapa se busca, que en los puntos de distribución ya establecidos y a establecer, se utilicen medios visuales, o stands donde se observe la gama de productos ofrecidos por la compañía, llamando la atención del consumidor potencial y del consumidor final.  Actualmente la empresa maneja un esquema sencillo de operación, los clientes ya establecidos piden sus productos y la empresa se los despacha. La empresa con este sistema ha presentado una rentabilidad aceptable en relación con sus gastos de operación, razón por la cual la empresa no había contemplado la posibilidad de ampliar su cobertura. Como canales de comunicaciones la compañía maneja el representante de ventas y la publicidad realizada principalmente en eventos de motocicletas desarrolladas en Bucaramanga y su Área Metropolitana. Para mejorar este aspecto, los representantes de ventas no se limitaran a la toma de los pedidos; evaluarán las ventas y la evolución de las mismas para determinar que factores las aceleran o estacan, además de esto serán voceros de la calidad y del manejo de promociones y estímulos por las ventas. No solo escucharán las sugerencias del distribuidor, también atenderán las sugerencias del consumidor final en aspectos como calidad, precios, diseño, etc. de manera que el producto sea revaluado constante y pueda ser competitivo cada vez más. Se trabajará adicionalmente con una impulsadora, la cual realizará un cronograma de visitas; esta persona también tendrá la función de encontrar nuevos clientes, realizando visitas y exponiendo el portafolio de productos; para posicionar los productos en los nuevos lugares se manejara los siguientes aspectos: 71

-

Exposición de los productos mediante folletos Dejando productos de muestra Manejo de descuentos por ventas

Con el tiempo y con el análisis del mercado representado con las ventas tendrá la capacidad de determinar que clientes pueden convertirse en distribuidores autorizados, o determinar en que lugares se puede crear punto de ventas al mayor, o franquicias de manera que la empresa comience a expansión y capitalización. 

  Estrategias

-

Utilizar afiches “posters” alusivos a los productos de la empresa Kroil S.A. C.I.

-

Dar en calidad de préstamo stands o vitrinas de ventas donde exclusivamente se ofrezcan la gama de productos de la empresa Kroil S.A. C.I

-

Proporcionar medios de dotación (camisas, gorras, lapiceros) alusivos a los productos de la empresa.

-

Motivar a la persona que realice un cambio de aceite (1/4) de galón que represente un producto de la empresa mediante un incentivo monetario de 300 pesos.

6.5 PRESUPUESTO En este numeral se describirá la inversión necesaria para iniciar el Plan de Mercadeo, de esta manera la empresa Kroil S.A. C.I  tendrá una mejor perspectiva relacionada con el paso a seguir con la implementación del Plan de Mercadeo; se proporcionará información relacionada con la empresa encargada de realizar la actividad, ya sea pauta publicitaria en radio, pendones, o la disponibilidad de efectivo con la que contará la empresa para ofrecer los descuentos y cambios de producto gratis a las estaciones de servicio, lubricentros, diagnosticentros y talleres de mecánica automotriz e industrial.

72

6.5.1 Inversión •

Kroil S.A. C.I.

Detalle Cambios gratis Descuentos por compra Descuento por recompra Total

Valor 5.760.000 5.040.000 5.760.000 16.560.000

Estampados Suárez Carrera 22 # 7-55 Camisetas $7.000 - $8.000 Lapiceros $2.000 - $3.000 •

Teléfono: 6717653 Gorras $7.000 Llaveros A $50.000 el millar

Cuadro 28. Inversió n en estampados

Detalle Camisetas Gorras Lapiceros Llaveros

Cantid ad

Valor 300 200 200 1.000

$750.000 $1’400.000 $300.000 $50.000 $2’500.000

TOTAL

•

Radio Reloj

Cuadro 29. Inversión en p ublic idad radial

Horario de la Pauta 5am – 7 am 3:30 pm- 4 pm

Cantid ad de días al mes 20 20

Valor día $24.000 $14.100

Tiempo al  Ai re 30 seg. 30 seg. TOTAL

Total $480.000 $282.000 $762.000

Se planea manejar 10 pendones de 3*2 MT, distribuido en los principales centros de lubricación, estos serán elaborados por Posters Impresión Digital. Cuadro 30. Inversión en pendones

Concepto Pendón de 3*2 MT Volantes de catálogo de productos

Valor Unidad $520.000 $1.500

Cantid ad 10 200 TOTAL

73

Valor total $5’200.000 $300.000 $5’500.000

 Al igual se planea contratar una impulsadora, adicional a las que ya tiene la empresa, para que se dedique exclusivamente a los establecimientos ubicados en la Avenida Quebradaseca, Campohermoso, Avenida la Rosita, las salidas a Morrorico, Rionegro y Piedecuesta y sector de la carrera 14 donde se encuentran aglomeraciones de almacenes relacionados con motocicletas, la cual tendrá el siguiente gasto de operación : Cuadro 31. Gastos de Operación

Concepto Sueldo impulsadora  Auxilio de Transporte TOTAL

Valor mensual $ 900.000 $ 200.000 $1’100.000

Valor anual $ 10.800.000 $ 2.400.000 $ 13.200.000

La implementación del Plan de Mercadeo tiene un costo anual de operación de $38.522.000. Es importante que para los siguientes años la empresa siga incentivando la compra de sus productos tanto a quienes los venden (diagnosticentros, estaciones de servicios, lubricentros, talleres de mecánica automotriz e industrial) como al cliente para que la empresa siga ganando espacio dentro del sector de los lubricantes y grasas en el nororiente colombiano. El presupuesto que destine ya será el que la empresa de acuerdo a sus posibilidades establezca. 6.5.2 Entidades de apoyo.  En este numeral se describirá las principales entidades encontradas en Bucaramanga que pueden llegar a proporcionar apoyo a Kroil S.A. C.I a través de otorgamiento de crédito, asesoría jurídica, o capacitación. FENALCO Seccional Santander Cr 20 No 36-49 Bucaramanga Conmutador: 6302021 Fax: 6338913 •

Los servicios que presta FENALCO en Santander, se encuentran agrupados en las siguientes áreas:  

Capacitación  Asesoría Jurídica

SENA Seccional Santander Calle 16 No. 27-37 Bucaramanga •

74

Teléfonos: 6800610 - 6324228 - 6800630 La División de Servicio de atención al cliente le informa y orienta sobre los productos y servicios del SENA Regional Santander, fechas de inscripción, requisitos, funcionarios y direcciones del producto o servicio solicitado. Cámara de Comercio de Bucaramanga La oficina principal de la Cámara de Comercio de Bucaramanga esta ubicada en: •

Cr 19 No 36-20 Piso 2 Bucaramanga PBX: 6527000 Los servicios que ofrece son:                  

Registro Indicadores Económicos Indicadores de Salud Capacitación Cámaras de Oriente Salones Conciliación y Arbitraje Comercio Exterior  Afiliados Sistema de Información Empresarial Sistema Información Nacional Empresarial Centro de Documentación Centro de la Moda  Alegría de Leer Consulta en Línea Veeduría Ciudadana Peticiones, Quejas y Reclamos Certificación Digital

Fondo Regional de Garantías de Santander (FGS) Cr 35 No 54-98 Bucaramanga Teléfono: 6436155 Fax: 6436371 •

Los servicios que ofrece son:   

Garantías Empresariales Individuales Garantías Empresariales Automáticas Garantías V.I.S 75



Garantía Educativa

6.5.3 Entidad para préstamo de dinero. Para el proceso de financiación se plantea el uso del crédito bancario, este sistema tiene las siguientes características: -

Adecuados para capital de trabajo Como requisitos, normalmente se necesitan garantías o avales personales Son flexibles, puede ajustarse a las necesidades actuales / estaciónales Este tipo de financiación por lo general resulta costosa

 Al consultar los productos ofrecidos por diferentes establecimientos bancarios, se decide tomar el crédito en BANCOLDEX 20, y la modalidad del crédito implementada será el de Capital de Trabajo, sus características pueden observarse en la tabla 32. Bancóldex ofrece a los empresarios colombianos (mercado nacional y vinculado al comercio exterior) un esquema de financiación integral, que permite atender todas las necesidades financieras requeridas en las diferentes etapas de la cadena de producción y comercialización de bienes y servicios. Es así como la financiación abarca el suministro de recursos desde la creación de una empresa, la producción del bien o prestación del servicio, la instalación o aumento de capacidad instalada, la reconversión industrial, la recomposición de los pasivos de la empresa, hasta la compra del bien o del servicio por parte del comprador extranjero. Igualmente financia a las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos. Bancóldex financia a todas las micro, pequeñas, medianas y grandes empresas de todos los sectores económicos, dedicadas tanto al mercado nacional, como aquellas vinculadas al comercio exterior. En el caso de las empresas vinculadas al comercio exterior, el Banco atiende a todas las empresas que hacen parte de la cadena exportadora, de tal manera que financia también al comprador de los productos y servicios colombianos en el exterior. Esto significa que otorga recursos a todas aquellas empresas que suministran materias primas e insumos que forman parte del producto de exportación, a aquellas que prestan servicio de apoyo y contribuyen en el proceso de exportación, a los importadores de materia prima, insumos, bienes intermedios y bienes de capital, así como a los compradores de bienes y servicios colombianos en el exterior. 20

 Para mayor información consultar: http://www.bancoldex.com Visitada en marzo 28 de 2008 76

Cuadro 32. Modalidad del Crédito escogido

Modalidad de crédito

Beneficiarios

Capital de trabajo

Micros, Pymes y Grandes Empresas de todos los sectores que requieran financiar capital de trabajo.

Destino de los recursos

Monto máximo a financiar

Moneda

 Atender las necesidades de Hasta el Pesos financiación requeridas para 100% de las Dólares cubrir los costos y gastos necesidades operativos propios del del cliente. proceso de producción y/o comercialización de un bien o de un servicio. Fuente. BANCOLDEX S.A. - Banco de Comerci o Exterio r de Colo mbia S.A.

 A continuación se muestra la tabla de amortización para el crédito simulado, a una tasa de interés del 23,39 % E.A. Estos datos fueron calculados de acuerdo al tamaño de empresa (Pequeña empresa), la necesidad del crédito (Capital de trabajo), el intermediario financiero (Banco), el plazo (36meses), la moneda (Peso), el monto del crédito ($38522000), la modalidad (Capital de Trabajo Micro y Pequeña), la periodicidad del capital (Mensual), la periodicidad de los intereses (Mensual) y el periodo de gracia (6 meses). Ver cuadro 33. Cuadro 33. Simulador Cuotas

Abono a capital

del crédit o ofrecido por BA NCOLDEX Valor intereses

Valor cuota

Saldo (capital)

0

$ 0,00

$ 0,00

$ 0,00

$ 38.522.000,00

1

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

2

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

3

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

4

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

5

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

6

$ 0,00

$ 680.655,90

$ 680.655,90

$ 38.522.000,00

7

$ 1.284.066,67

$ 680.655,90

$ 1.964.722,57

$ 37.237.933,33

8

$ 1.284.066,67

$ 657.967,37

$ 1.942.034,04

$ 35.953.866,67

9

$ 1.284.066,67

$ 635.278,84

$ 1.919.345,51

$ 34.669.800,00

10

$ 1.284.066,67

$ 612.590,31

$ 1.896.656,98

$ 33.385.733,33

11

$ 1.284.066,67

$ 589.901,78

$ 1.873.968,45

$ 32.101.666,67

12

$ 1.284.066,67

$ 567.213,25

$ 1.851.279,92

$ 30.817.600,00

13

$ 1.284.066,67

$ 544.524,72

$ 1.828.591,39

$ 29.533.533,33

14

$ 1.284.066,67

$ 521.836,19

$ 1.805.902,86

$ 28.249.466,67

15

$ 1.284.066,67

$ 499.147,66

$ 1.783.214,33

$ 26.965.400,00

16

$ 1.284.066,67

$ 476.459,13

$ 1.760.525,80

$ 25.681.333,33

17

$ 1.284.066,67

$ 453.770,60

$ 1.737.837,27

$ 24.397.266,67

18

$ 1.284.066,67

$ 431.082,07

$ 1.715.148,74

$ 23.113.200,00

77

19

$ 1.284.066,67

$ 408.393,54

$ 1.692.460,21

$ 21.829.133,33

20

$ 1.284.066,67

$ 385.705,01

$ 1.669.771,68

$ 20.545.066,67

21

$ 1.284.066,67

$ 363.016,48

$ 1.647.083,15

$ 19.261.000,00

22

$ 1.284.066,67

$ 340.327,95

$ 1.624.394,62

$ 17.976.933,33

23

$ 1.284.066,67

$ 317.639,42

$ 1.601.706,09

$ 16.692.866,67

24

$ 1.284.066,67

$ 294.950,89

$ 1.579.017,56

$ 15.408.800,00

25

$ 1.284.066,67

$ 272.262,36

$ 1.556.329,03

$ 14.124.733,33

26

$ 1.284.066,67

$ 249.573,83

$ 1.533.640,50

$ 12.840.666,67

27

$ 1.284.066,67

$ 226.885,30

$ 1.510.951,97

$ 11.556.600,00

28

$ 1.284.066,67

$ 204.196,77

$ 1.488.263,44

$ 10.272.533,33

29

$ 1.284.066,67

$ 181.508,24

$ 1.465.574,91

$ 8.988.466,67

30

$ 1.284.066,67

$ 158.819,71

$ 1.442.886,38

$ 7.704.400,00

31

$ 1.284.066,67

$ 136.131,18

$ 1.420.197,85

$ 6.420.333,33

32

$ 1.284.066,67

$ 113.442,65

$ 1.397.509,32

$ 5.136.266,67

33

$ 1.284.066,67

$ 90.754,12

$ 1.374.820,79

$ 3.852.200,00

34

$ 1.284.066,67

$ 68.065,59

$ 1.352.132,26

$ 2.568.133,33

35

$ 1.284.066,67

$ 45.377,06

$ 1.329.443,73

$ 1.284.066,67

36

$ 1.284.066,67

$ 22.688,53

$ 1.306.755,20

$ 0,00

$ 38.522.000,00

$ 14.634.101,87

$ 53.156.101,87

TOTAL

Fuente. Simulador de Crédito. Bancoldex. Agosto de 2008.

BANCOLDEX tiene sus oficinas en la Carrera 33 No. 46 - 23 PBX: 6571777.

78

7. INDICADORES A DESARROLLAR Con el desarrollo del Plan de Mercadeo para Kroil S.A. CI  se busca la expansión y posicionamiento de la empresa, lo cual se verá reflejado en el crecimiento económico e industrial de la misma. Para que el Plan de Mercado no se vuelva obsoleto por las nuevas tendencias del mercado, las necesidades de los clientes, etc, es necesario ejecutar una serie de acciones correctivas y preventivas de manera que la empresa actualice periódicamente su Plan de Mercadeo en busca de una mayor armonía. En este capítulo se describirá controles correctivos y preventivos con lo que empresa estaría preparada para afrontar los diferentes cambios del mercado. 7.1 PREVENTIVOS Como controles preventivos a desarrollar se plantea: •

•

•

•

Realizar un consenso mensual entre la parte administrativa y la junta directiva de la empresa, para realizar una visualización del proceso comercial de la misma. Desarrollar jornadas de capacitación comercial, de manera que las impulsadoras y representantes de ventas manejen un perfil de captación de clientes más efectivo. Evaluación mensual de las técnicas de publicidad utilizadas (radio, volantes, afiches, etc.) de manera que las campañas cambien, y el consumidor final no se sienta saturado por el contenido de las mismas. Realizar un seguimiento a los canales de distribución.

7.2 CORRECTIVOS

•

Reestructuración de la parte comercial de la empresa si este departamento no cumple con los requerimientos mínimos exigidos por la junta directiva.

79

•

•

Cambio del mensaje publicitario comercializado. Fortalecer los canales de distribución y el área de despachos de pedidos.

7.3 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO Un plan de negocios no debe quedarse en la formulación de estrategias o simples ideas que a la larga sino manejan un control cuantitativo sencillamente no van a medir si lo propuesto generó o no los resultados esperados. Las propuestas tienen que ejecutarse y causar impacto ante el mercado y el cliente. Sus resultados tienen que evaluarse y medirse. Para determinar el éxito de llevarlas a cabo es necesario fijar una herramienta de control y medición llamados indicadores de gestión. Un indicador de gestión es un término que representa unas variables sujeta a medición y cuyo índice representa el valor de la relación entre el logro esperado y el logro alcanzado. Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos.  A continuación se presentan los indicadores recomendados para el seguimiento de plan propuesto teniendo como base las estrategias propuestas en la matriz DOFA. 

Indicadores de Posicionamiento Interno

Nivel de ventas del nuevo producto. Con este indicador se medirá la participación de los nuevos productos en las ventas totales de la empresa. NVP = Ventas nuevo producto * 100 Total ventas de la empresa Índice de actividades propuestas y cumplidas. Con este indicador se medirá en forma porcentual el cumplimiento de las actividades planeadas en la implementación de los sistemas de gestión de calidad.  APC = No. de actividades cumplidas * 100 No. de actividades planeadas

80



Indicador es de Penetración en el mercado

Incorporación de clientes.  Con este indicador se medirá la efectividad porcentual del programa de publicidad y promoción para captar nuevos clientes. IC = Clientes al final – Clientes iniciales * 100 Clientes iniciales Índice de permanencia y retención de clientes. Este indicador permitirá conocer el nivel de conservación de los clientes que actualmente posee Kroil S.A. con el fin de detectar una posible deserción y tomar los correctivos requeridos para incentivar la demanda de los diferentes productos y servicios que ofrece la empresa. PRC = Clientes periodo actual – Clientes periodo anterior 

Indicadores del Desarrollo de Mercado

Participación en el mercado.  Busca como objetivo principal este índice, conocer los avances en términos de lograr posicionamiento y penetración en el mercado de los lubricantes y grasas. PM = Ventas anuales de la empresa Ventas anuales del sector

* 100

Productividad de la empresa. Este indicador permitirá conocer la participación del costo de ventas totales, con respecto a las ventas totales obtenidas por Kroil S.A., en cada período analizado. Este indicador se medirá cada dos meses. PE = Costo de Ventas * 100 Ventas Promoción y Publicidad. Este índice suministra información sobre la labor publicitaria y promocional desarrollada por parte de Kroil S.A., en relación con el envió de comunicaciones escritas, volantes publicitarios, mensajes y cuñas radiales, prensa, página Web, etc., que impulsen y acrecienten la demanda de los servicios y productos que ofrece la empresa, así como la respuesta o el apoyo que puedan brindar los clientes en el desarrollo de otras actividades de tipo comercial. PP = No de actividades promociónales ejecutadas * 100 No. de actividades programadas 81

RECOMENDACIONES Crear canales de distribución directos, puntos de ventas que sean parte de la misma empresa, de manera que el consumidor vea la solidez de la empresa y genere confianza para la compra de los productos ofrecidos por Kroil S.A. C.I.; esto facilita el posicionamiento de la marca, un cliente satisfecho es la mejor publicidad e inversión que puede realizar una empresa para lograr reconocimiento. •

Destinar una parte de las ventas de los productos o ingresos mensuales para crear un soporte destinado a actividades de promoción que sirvan para el crecimiento de la empresa, tanto para las empresas que compran el producto para la venta como para quienes utilizan el producto en su automóvil, vehículo pesado o motocicleta. •

Crear un stock de inventario con materia prima e insumo necesario para el desarrollo del portafolio de productos, y de presentarse la oportunidad de adquirir grandes volúmenes de material a precios bajos adquirirlos, de manera que a largo plazo se obtenga una reducción en gastos. •

Ejercer un control continuo del Plan de Mercadeo a desarrollarse, optimizando y mejorando sus resultados, corrigiendo aquellas falencias que puedan presentarse durante su implementación. Es importante realizar este tipo de seguimientos ya que permite cuantificar si los dineros destinados en el plan están arrojando los resultados esperados. Hay que aclarar que lo mejor en publicidad no necesariamente es lo más caro, se tiene que revisar periódicamente si las estrategias seleccionadas son las que más convienen para el objetivo esperado. •

Realizar un análisis semestral del mercado, de manera que se puede comprender el comportamiento de los distribuidores, consumidor final y la competencia, con el objetivo de prever situación que puedan poner en riesgo la estabilidad económica de la empresa. •

82

CONCLUSIONES Kro il S.A. C.I es una empresa de ingenio bumangués que compite con grandes multinacionales: MOBIL, SHELL, TEXACO y CASTROL, lo cual la obliga a implementar altos estándares de calidad, abriéndose campo en un sector dominado por empresas tradicionales, fomentando el desarrollo en la región, en el campo tecnológico y en la I+D del sector de los lubricantes y grasas, diferenciándose de ellos en las estrategias que utiliza para su reconocimiento en el mercado, específicamente en el manejo de un buen precio tanto para el distribuidor como para el cliente final. En el proceso de creación del Plan de Mercadeo se analizó la empresa desde puntos de vista organizacional, de producción, proceso de ventas, estándares de calidad, etc., para lo cual se desarrollo el diamante competitivo de la empresa y la matriz DOFA, permitiendo identificar las debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas de la empresa. Lo anterior permitió diseñar las estrategias acordes al objetivo que busca la presente investigación: “desarrollo estratégico y operativo de la marca” , identificadas como Penetración de Mercado, Desarrollo del Mercado y Posicionamiento Interno. Para dar cumplimiento a las estrategias se propuso: realizar cambios gratis de los diferentes productos que ofrece la empresa, evaluar bimensualmente el comportamiento de los precios que maneja la competencia, contratar una impulsadora adicional la cual se ubicará en sitios estratégicos de la ciudad de Bucaramanga, descuentos del 3% a distribuidores que superen las cien unidades vendidas y un descuento adicional del 5% por recompra a quienes dentro de sus establecimientos mantengan un stop de doscientas unidades de productos Kroil S.A. C.I. e incentivos publicitarios como camisetas, gorras, lapiceros y llaveros. El mercado de la distribución de lubricantes presenta un mercado maduro donde las empresas dedicadas a la producción y comercialización de este tipo de productos llevan una gran trayectoria en el país, resultando difícil la aparición de nuevos competidores en el corto plazo debido a las fuertes barreras de entrada que se presentan en cuanto a capital y red de distribución necesaria para ingresar en el mercado local, por esto es importante que quienes recién entran a competir tengan todas las herramientas de mercadeo, capital y tecnología para lograr posicionamiento y permanencia en el sector. Para finalizar es importante que la empresa permanezca en constante innovación en las áreas de producción y comercialización, a fin de garantizar su estabilidad y solidez en el mercado, es fundamental crear hábitos al interior de la empresa que 83

fomenten el desarrollo productivo y de comercialización a fin de ir siempre adelante a la competencia, es mejor ser proactivo que esperar la aparición de problemas que obliguen a tomar medidas correctivas que a la larga una vez superadas es probable que ya haya aparecido otro tipo de dificultad..

84

BIBLIOGRAFIA BACCA URBINA, Gabriel. Evaluación de Proyectos. 4 ed. México: Mc Graw-Hill, 2001 CORREA ESCAF, Carlos. Gerencia Estratégica de Marketing. 2005. DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Quinta Edición. México: Prentice Hall, 1997. LUTHER, William. El Plan de Mercadeo. Edición Económica. Editorial Norma. 1995. MÉNDEZ A., Carlos E. Metodología. Diseño y desarrollo del proceso de Investigación. Tercera Edición. Mac Graw-Hill Colombia. 2001. Páginas de Internet www.bancoldex.com http://www.mintransporte.gov.co/Servicios/Estadisticas/Transporte_Automotor/ Vehiculos _matriculados_en_depto_santander.pdf http://www.microsoft.com/spain/empresas/formacion/ventas-marketing.mspx http://www.deguate.com/infocentros/ gerencia/mercadeo/mk43.htm. http://ex-it.com.ar/novedades/ index.php ?s=team&paged=2 http://www.shell.com/home/content/mx-es/about_shell/historia_de_shell/historia  _11071026.html http://historia.mforos.com/725450/4796203-exxon-mobil-en-que-tema-me-hemetido/ http://www.castrol.com/castrol/sectiongenericarticle.do?categoryId=82915189&con tentId=6003558 http://www.astm. org/ http://www.petroil2001.com/ productos.aspx http://www.nmma.org/ certification/programs/oils/. 85

 Anexo A. Portaf olio de Pr od uc to s K ro il S.A. C.I. PRODUCTOS KROIL S.A. C.I.

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

 An exo B. Regi st ro Parqu e Au tomo tor del Min ister io de Tr ans po rt e par a los Departamentos de Santander, Nort e de Santander, Cesar y Bo yacá

102

103

104

105

 An exo C. Formato En cu esta UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA INGENIERÍA INDUSTRIAL FLORIDABLANCA ENCUESTA DIRIGIDA A CONDUCTORES QUE TRANSITAN EN BUCARAMANGA Y ÁREA METROPOLITANA OBJETIVO: recopilar información para identificar y caracterizar el comportamiento, hábitos, necesidades y expectativas de las personas que compran lubricantes y grasas para motos, automóviles y vehículos pesados en aspectos tales como: necesidades, preferencias, presupuesto de compra y nivel de satisfacción.

Nombre y/o razón social del encuestado _________________________________ Dirección _______________________________Teléfono____________________ Ciudad ____________________________ 1. ¿Qué tipo de vehicu lo tiene? (Marque con una X) a. ___ Automóvil b.___ Camioneta c. ___Campero d. ___Taxi e. ___ Moto f. ___ Camión g. ___ Bus h. ___ Buseta i. ___ Tractomula  j. Otro ¿cuál? _____________________________ 2. ¿Qué tipo de combus tible utiliza? (Marque con una X) a. ____ Gasolina b. _____ Diesel c. _____ Gas d. Otro ¿cuál? ___________________________________________________ 3. ¿Cuando se dirige a cambiar su lubr icante y/o grasa para su automotor q ue factores tiene en cuenta para la compra? a. ____ Precio b. ____ Marca c. ____ Recomendación d. ____ Experiencia en el uso del producto e. ____ Publicidad f. ____ Otro, ¿cuál?__________________________________________________________  4. ¿Qué marca de lubricante y/o grasas utiliza para su automoto r? (Marque con una X) a. ___Terpel b. ___ Texaco c. ___ Mobil d. ___ Castrol e. ___ Shell f. ___ Kroil g. ___ Cualquiera de las anteriores h. Otra, ¿Cuál? _________________________________ Si su respuesta es f o g, continúe diligenciando la encuesta en caso contrario pase a la pregunta catorce. 5. ¿En comparación con los produ ctos que ofrece la competencia, consi dera que los produc tos de Kroil S.A. son: a. ___ Mejores b. ___ Algo mejores c. ___Más o menos iguales d. ___ Algo peores e. ___Peores f. ___ No sabe

106