Dirigir o Liderar

¿Dirigir o Liderar? Claves para la cohesión del jrupo

equipo

Con la j H L colaboración de: A IM A R , A YÁ W C C ARBO N I, tfÁ M IA f DEL P O Z O j|M É f¡f | DEL BO SO U e P d JU K IC , EUSEBIO, FERNANDO, j u a n d e r a m o s // KIKO, M AN Ér " RANIERI, II, S A S S Í k S IIBIRATS, TS, ZUBIZARRETA \RRETA /

g ym no s

José Carrascosa

COlBGOlÓn:

Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo

José Carrascosa Oltra C

o labo rad o res:

l'nl>lo AIM A R, Fabián AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA, ( (límelo DEL PO ZO , Vicente DEL BO SQ U E, Miroslav DJUKIC, IU SEB IO Sacristán, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO Nniváez, José Manuel Esnal, MANÉ, Claudio RANIERI, Roberto SASSI, Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA O

p in io n e s

r e f e r e n c ia d a s :

J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z. /idane, y otros.

Colección ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO

¿DIRIGIR O LIDERAR?

-L

EDITORIAL J -

GYMNOS

P

r e s e n t a c ió n

Tras cumplir casi trece años trabajando en la Psicología del Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis m ateriales de trabajo, ord en a r mis ideas , y p o n er a disposición del lector mi experiencia. M uchas son las personas que vienen animándome desde hace tiempo para que preparase una publicación. Espero no defraudarles. Ha cambiado mucho la percepción de los entrenadores y futbolistas sobre la Psicología del Deporte. Al principio no era fácil que entendieran el rol del psicólogo en el fútbol. Me miraban con escepticismo. Alguno lo veía como algo más próximo a la "bruje­ ría" que a una disciplina científica. Ahora se va teniendo más claro el papel del psicólogo en la preparación de los futbolistas y de los equipos. Se ha ¡do produciendo una demanda

creciente hacia la Psicología del Deporte por parte de e n tren a d o res, futbolistas, resp on sa b les de clu ­ b es y fam iliares de los prop ios futbolistas , que se ha multiplicado en los últimos años. Luis Aragonés, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba que la preparación psicológica era la "pata" que le faltaba a ese banco que es el entrenamiento. A su juicio permanecía cojo sos­ teniéndose sólo en tres "patas": a preparación física, el entrena­ miento técnico y el táctico. Me parece que aún queda bastante camino por andar, en este sentido.

Me gustaría que esta publicación fuese un paso más en la dirección de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara­ ción psicológica en un equipo. Se trata de una colección de tres libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS E M O C IO N A L E S D E L F U N C IO N A M IE N T O D E U N E Q U IP O . El objetivo de esta colección es doble: 1)

dar a co n o ce r las claves del trabajo en equ ip o; y 2) o fre c e r las cla ves d el com portam iento em ocio­ nal que ayuda a su perar las situaciones de mayor dificu ltad o exigencia La lectura por parte del lector puede resultar una experien­ cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de fútbol. Evidentemente esta obra está vestida con el equipaje de futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en su imaginación. Ha de esperar a que este vestuario se quede vacío tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de desvestir a la publicación de su apariencia futbolística. Entonces, encontrará las claves que explican el funcionamiento de cual­ quier equipo hum ano. ASPECTOS EM O C IO N A LES DEL

FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende se r una h erra m ien ta d e tra b a jo p a ra e n tre n a d o re s y fu tb o lista s, p e ro tam bién p a ra los p ro fe sio n a le s de cualquier otro deporte de equipo, y para cual­ q uier p rofesion al de recu rso s hum anos que tenga relación con los "equ ip os de tra b a jo " ASPECTOS EM OCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO ha sido elaborado con el ánimo de guiar a los profesio­ nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem­ bros de un grupo. No es responsabilidad única del entrenador. Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables

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de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva­ ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se

d esa rro lla n los co n te n id o s in vitan d o al le c to r a que recorra el cam ino que le lleva d esd e la revi­ sión de ideas y co n cep to s claves, p asando p o r la lectura de las reflexiones de los profesionales d es­ de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica de su propia exp erien cia p rofesion al Las ideas y conceptos están expuestos de forma gráfica y muy sintética. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de su forma de ser. Además, están repletas de pequeñas anécdotas muy ilustrativas. Al final de cada capítulo se ofrecen unas activi­ dades dirigidas a fomentar la reflexión del lector sobre su propia práctica profesional. Como dice Roberto Sassi, los psicólogos tendemos a hacer "tratados" que difícilmente son comprendidos y asimilados por personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crítica.

He p reten d id o e la b o ra r un m aterial q u e re su lte fácil de leer y de comprender. El lector será quien evalúe si lo he conseguido.

La elaboración de esta obra ha sido realm ente laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un año duro de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi­ cación añadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente relación con mi ordenador portátil. La revisión de gran cantidad de libros, periódicos, información en internet, ... La selección y

consulta de más de doscientas noticias de prensa relacionadas con el tema. Más de quince horas de conversación personal, en directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la que figura la grabación de estas conversaciones. Más de diez mil kilómetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valladolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en compañía de mi bicicleta de montaña, en los paseos por las sierras Calderona o Espadón. Y sobre todo, la paciencia de los míos. En mi opinión, todo ello ha valido la pena. La experiencia ha resultado muy gratificante.

A SPECTOS EM O CIO N A LES DEL FU N CIO N M IEN TO D E UN EQ U IP O e s, p recisa m en te, el resu ltado de una dinámica de trabajo en equipo ■Siendo interesan­ tes por sí mismos cada uno de los ingredientes que han hecho posible esta publicación, lo más interesante creo que es el con­ junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este momento sin las aportaciones individuales. Pero éstas no se ha­ brían dado si no hubiera existido una coincidencia común.

La dinám ica su rgida en el in te rio r de los g ru ­ p os, las em ociones individuales y colectivas están ahí, aunque no sean fácilmente ob servables ■No se puede obviar el ámbito emocional, presente permanentemente en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya esta obra a desmitificar el mundo del fútbol y dar a conocer una imagen suya más cercana, más humana. Sus profesionales son personas que tienen muchas cosas en común al resto.

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Prólogo................................................................................... 15 Introducción.........................................................................1 7 1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19 1.1. Los recursos humanos del equipo: el individuo y el grupo, dos realidades llamadas a entenderse..............................................................20 1.2. El grupo y el individuo, esos grandes desconocidos.................................................................................. 24 1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27 1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29 1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32 1.6. Cohesión interna.......................................................................... 36 1.7. Ventajas del trabajo en equipo............................................. 39 1.8. Enemigos de la cohesión interna y del trabajo en equipo.............................................................40 1.9. Análisis y reflexiones de la exp eriencia......................... 41 A ctividades ....................................................................................................56 2 . Construir 2 .1 . ¿Q ué 2 .2 . ¿Qué 2 .3 . ¿Qué

la cohesión interna.......................................63 puede hacer el entrenador? .................................. 64 pueden hacer los futbolistas?................................. 73 puede hacer el C lu b ? ................................................. 77

2 .4 . Análisis y reflexiones desde la experiencia....................79 A ctividades ....................................................................................................97

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3 . ¿D irigir o lid e ra r?........................................................................103 3 .1 . ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104 3 .2 . ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106 3 .3 . ¿Cóm o se explica el liderazgo en un equipo de fútbol? Aplicación del Modelo Multidimensional de helladurai................107 3 .4 . Claves del liderazgo................................................................11 1 3 .5 . El entrenador: líder de líderes........................................... 11 3 3 .6 . Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7 3 .7 . Otros líderes: líderes informales.......................................118 3 .8 . Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118 3 .9 . Delegar: la dirección participativa.........................¡........ 119 3.10. Inteligencia Emocional: un requisito para trabajar en equipo........................................................ 122 3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125 A ctivid a d e s

.......................................................... ......................................149

Bibliografía B ásica..................................................................................... 1 55 Bibliografía Complementaria...............................................................157

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PRÓloqo

El olor a linimento siempre fue el símbolo identificativo de un buen v e s tu a rio de fú tb o l. A h o ra los a ro m a s de la profesionalización y los mimetismos con la élite del deporte nos ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte­ gran. Este libro, que usted tiene en su m ano, compendia lo que cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel, sea cual sea su deporte, ha sentido, debió sentir o sentirá en sus propias carnes. En un tono didáctico, pero elocuente e ilustrati­ vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las paredes de lo que Di Stéfano llamaba la fábrica. Más que lo que se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que se implican y los que no se im plican, los líderes naturales, los líderes de opinión. Am algam ar todas esas voluntades hacia un destino común desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida personal llamamos fam ilia, en la vida profesional llamamos empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa, llamamos equipo. Una de las evidencias más claras que he teni­ do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los equipos son estados de ánimo. En la medida que un equipo sepa transitar sobre la nube de la alegría, esa se transmitirá hacia sus aficionados, los medios de comunicación, su entorno personal,

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en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy completamente de acuerdo: "cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun­ tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos puntos peores". Detrás de esta afirmación hay un gran mensaje hacia la im­ portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual­ quier ámbito y cualquier actividad. Esa es para mí la grandeza de este libro. Desde la óptica de profesionales de reconocidísimo prestigio, ya sean entrenadores o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi­ vencia en el grupo. Animo a leer también entre líneas muchas de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfección se com­ pone de muchos pequeños detalles. Y lo mejor es que además de esas pequeñas cosas, nos ofrece unos ejercicios prácticos que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble­ mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o juega. Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con­ vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en grupo. Q ue lo disfruten tanto como yo.

Elias Israel Director del Diario Deportivo Marca

( iN T R O d u C C iÓ N j

El Equipo es ese extraño personaje que vive en el vestuario pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de él. Es el más importante. Dicen de él que de su mano los profesionales llegan al éxito. Todos apelan a él cuando surgen las dificultades. Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del día a día. Suele pesar más el interés individual que el bien del •quipo. Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmático. ¿Qué diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie­

ne en tid a d p ro p ia . Es una re a lid a d d ife re n te de los individuos , en tren a d o r, té cn ico s y ju g a d o re s. El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados de ánimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como g ru -L po cuando entre sus miembros surge la cohesión interna. Esta característica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay muchos, equipos muy pocos.

Construir la cohesión interna requ iere de co n o ­ cim ientos y recu rsos técnicos de lo que se conoce como una "ingeniería grupal "■ No basta la buena vo­ luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que

se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso que implica la coordinación de los responsables del club, del entrenador y de los propios futbolistas.

Este trabajo de construir el Equipo req u iere de la a cción de todos los m iem bros d el g ru p o, p ero es n ecesa rio el protagonism o de d iferentes p e rso ­ n as con gran p o d er de in fluen cia so b re el re sto , entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave para éste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo nunca llegan a funcionar como un auténtico equipo. La direc­ ción de los equipos humanos ha sufrido una evolución muy gran­ de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. ¿Qué se entiende por liderar?

El trabajo en equipo está revelándose como una fórmula de gran eficacia en la mayoría de los ám­ bitos profesionales. Las organizaciones están apostando por la filosofía de equipos de trabajo, como sistema de gestión y de producción. La coyuntura actual del fútbol, en el que puede hablarse de una etapa de penuria económica, favorece la apuesta decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido empleándose hasta ahora. En la primera entrega de esta trilogía "Aspectos emocionales del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que favorecen la evolución de un grupo hasta llegar a ser un equipo. Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi­ po.

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S

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¿ G ru p o o

Eouípo? J

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Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con otros que son nuevos, recién fichados. Son veinticinco personas que van a trabajar ¡untas en torno a un objetivo común, dirigidos por un entrenador ¡unto a otros técnicos. Les une a todos una actividad profesional y la consecución de unos objetivos comu­ nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar ¡untos. El grupo de futbolistas está integrado por personas muy dife­ rentes entre sí. Diferencias de edad, diferencias educativas, di­ ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen­ cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta­ blece entre ellos, ya que sólo pueden ¡ugar once en cada parti­ do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se­ gún juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado futbolístico se incrementa o disminuye. El fútbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope­ rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo específico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de la asignación de roles o papeles o de la distribución de tareas

individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fácil llegar a funcio­ nar como un auténtico equipo. Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta difícil encontrar plantillas que funcionen como auténticos equipos.

1 .1 . L O S R E C U R S O S H U M A N O S D E L E Q U I P O : E L IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A L ID A D E S LLA M A D A S A EN T EN D ER SE Un plantilla está integrada por recursos individuales y colectivos. Éstos últimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La importancia al “equipo" y del “trabajo en equipo" suele quedarse en una declaración de intenciones. No suele haber un trabajo progra­ mado que trate de potenciar en el día a día la cultura de trabajo en equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada más lejos de la realidad. Están llamados a entenderse y complementarse. La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis­ tema de trabajo, se construye día a día.

Recursos individuales Plantilla y Cuerpo Técnico XXXXXXXXXX

[ liiiÉ í iÜ É XX.:

xxxxxx

X = Futbolista

20

X = Entrenador

X =

'

E n i l v estu a h ío IUNVÍVIN f l

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y eL U no y

iNdividuo q itip o ,

'

(ITKO SE puedEN in r íq u e c ir

MUTUAMENTE.

EL

tfRUpO MEJORA CON Ia ApORTACÍÓN iNdividuAl.

EL

¡Ndividuo ES MÁS fuERTE CUANdo T R A b A jA EN EOUÍpO.

G = GRUPO I = INDIVIDUO El capital humano de un equipo de fútbol está integrado, no lólo por las personas que lo integran, futbolistas y técnicos, sino también por las dinámicas grupales que se puedan establecer en su seno. Además del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo hay que ir dinamizando pequeños equipos de trabajo (subgrupos), que son como pequeñas "sociedades" al servicio de los objetivos del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu­ nos de los recursos que hacen más valioso al capital humano del equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el capital humano del Equipo (vease pág. siguiente). Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali­ dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia­ sen a los departamentos y áreas, o los hospitales a los servicios y especialidades. No se entendería hoy día la organización inter­ na de una empresa u organización sin estar estructurada en equipos de trabajo.

Recursos colectivos

|

= Plantilla d e ju g a d o re s

I

= E q uip o titular

= L ín e a s (p o rte ro s d efen s as,

■ I

cen tro ca m p lstas delan tero s)

= Pasillos (b a n d a d e re c h a , pasillo I

I

= E n tren a d o r y resto del C u erp o

■

T éc n ic o

it> = S e rvicios m édicos

I

= C o n s e jo Directivo, D irección D e p o rtiva

cen tral y b a n d a izq u ierd a)

^

22

= C a p ita n e s

= G ru p o s Info rm ales (am istad )

El talento o la calidad individual es más rentable en una es­ tructura de trabajo en equipo.

Recursos humanos del eauipo

1

[

rm r m ^ _____ J

uuu nnn

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXX

1 .2 .

E L G R U P O Y E L E Q U IP O , E S O S G R A N D E S D E S C O N O C ID O S P a r a comprender el rendimiento individual en el ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza qlel grupo que lo forma.,,......................

GRUPO La característica definitoria es ia INTERACCIÓN EN TRE SU S MIEM­ BRO S. Otras características que lo definen son: A compartir objetivos comunes £1 espíritu participativo relación entre personas y tareas □ sentimientos de atracción personal □ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación □ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros □ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo (Carrón, 1980)

¿Q ué características definen a un equipo? ¿Cuándo un gru­ po llega a ser o a funcionar como un equipo? EQUIPO

La característica definitoria es la COHESIÓN INTERNA. Algunas características las comparte con las de un grupo. O O □ □ □ □ O □ □

existen objetivos comunes se da mayor grado de organización que en un grupo existe división de funciones y de tareas existe afinidad y coincidencia existe un clima de comunicación existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del equipo existe conciencia de “ser diferente" respecto a otros equipos se da un número fijo de miembros hay COHESIÓN

Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo

24

I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose #(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis­ ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad ;0 « l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos, !ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos. ti futbolista debería darse cuenta de que lo más inteligente para él es trabajar por el éxito del equipo. El entrenador debe Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de sí, ingún sus cualidades. A continuación se indican algunas de las aportaciones mutuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci­ miento mutuo: FUTBO LISTA o

Esfuerzo Físico

0

Calidad Técnica

a

Talento Táctico

□ Creatividad u Saber competir

EQUIPO ■ Aprendizaje

□ Apoyo personal □ Función específica en el juego o Otras funciones relacio­ nadas con la dinámica interna del equipo.

■ Enriquecimiento personal

■ Mayor disfrute, satis­ facción personal

11 Motivación □ Experiencia

■ Rendimiento

m V

vi___

■ r

■ Relaciones persona­ les ' ■ Afecto ■ Título^ ■ Mayores ingresos económicos *

Reconocimiento social

IN TERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO

Lo más inteligente por parte del futbolista, incluso el más egoísta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar y”trabajar por el éxito del equipo.

Lo más inteligente por parte del entrenador que quiera cons­ truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia que tienen la s diferentes aportaciones individuales de los futbo listas hacia el eq uipo. El egoísmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al bien común, al interés del equipo. El equipo ha de ser el vehícu­ lo que satisfaga ese egoísmo. El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que así el equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos.

^ ° / / V • A u í/ »
Psicología Individual

26

i

Psicología de Grupo

r Individuo y equipo son realidades diferentes que conviven en | | nono del vestuario, cada uno con vida propia. Ambos se han ile vor atendidos y cuidados en el día a día. Los buenos entrena­ dores saben m anejar am bas psicologías, la del futbolista y la del grupo. El trabajo individualizado, dirigido al futbolista, ■I totalmente compatible con el trabajo dirigido al colectivo, al •quipo.

1 ,7. D E S A R R O L L O E V O L U T IV O D E L G R U P O

4a Fase

=

Aflojamiento

rutina, cansancio, desinterés por la interacción RUTINA

3a Fase = Integración los miembros del grupo se orientan hacia objetivos comunes, dándose un buen grado de cohesión COHESIÓN

2° Fase = Identificación mutua aceptación de los miembros del grupo ACEPTACIÓN

1a Fase = Individualismo preocupación de los sujetos por su ubicación en el grupo EGOÍSMO

S E C U E N C IA DE D E S A R R O L LO DE UN G RU PO HASTA C O N V ER T IR S E EN EQUIPO C O N S T IT U C IÓ N

1a Fase

Los miembros d el grupo inician

y pohe a

p ru e b a las relacio nes

in te rp erso n ales, Incluidas las q u e se c re a n en tre los líd eres y el ■ resto d e integrantes.

CONFLICTO

2° Fase

S e cu e stio n a al líder, n o s e a c e p ta el control por p a rte d el grupo, y su rge el e n fren tam ie n to perso n al. S u rg e n las luchas intern as tras e s ta b le c e rs e los p ap eles y e l estatus d en tro d el grupo.

N O R M A L IZ A C IÓ N

3a Fase

'i'

4

A ctitudes d e colab o rac ió n y d e a p o yo m utuo, co o p erativas, sustituyen a las rivalidades y conflictos internos. L le g a ja ace p ta ció n m utua.

E J E C U C IÓ N

4a Fase

Los m ie m b ro s d el gru p o s e u n e n d ec id id a m e n te p a ra tra b a ja r por la con secución d e objetivos co m u n es, d e equipo.

(Tuckman, 1965)

Los grupos nacen, crecen, se desarrollan, alcanzan la etapa de madurez en la que funcionan como equipos cohesionados, y pue­ den llegar a morir producto de la inercia o la rutina y de los conflic­ tos internos. Tienen vida propia. Puede hablarse de unos valores, una personalidad y unas emociones colectivas, del Equipo. Es normal que surjan los conflictos en las primeras etapas de los grupos. Al principio sus miembros pugnan por ir alcanzando un estatus o posición en el propio grupo. Si el entrenador conoce el desarrollo evolutivo de los grupos sabe que tratando adecua­ damente estos conflictos iniciales el grupo crece y evoluciona hacia etapas posteriores.

28

1,4

N O RM A S Y R O L E S , LA E S T R U C T U R A D E L GRUPO

Dos elementos sostienen la estructura de un grupo: 1) los |tti|>Bles o roles que se le asignan a cada miembro y éste asume; 1 3 ) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan lo uparición de conflictos. PAPELES O ROLES Form ales

Informales

L Conjunto de conductas, litreas o funciones que se osperan de una persona por el lugar que ocupa en el grupo

Conjunto de conductas, tareas o funciones que se esperan de una persona a partir de la propia relación que se establece entre los miembros del grupo

Ejemplo: portero, defensa, oentrocampista, delantero, entrenador, capitán, dele­ gado, ...

Ejemplo: líder, chistoso, serio, soltero, veteranos, jóvenes, ... ______________/ \ _________

El funcionamiento de un equipo mejora mucho en función de cómo sus miembros entienden (claridad) y asumen o .i?.t.f.r.l?.'!¡?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles «MMMMMiyi

" ..... ........ _________ Claridad

Aceptación

Definición operativa y concreta de la tarea o función

Grado de acuerdo e interiorización de los pa­ peles que le han sido asignados

/

C a d a miembro debe tener claro su papel en el éxito del Equipo.

/

Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas m erecen la misma valoración a ¡uicio del entrenador. j No debe haber unas funciones m ás importantes que otras. Todas deben ser consideradas igual de impor­ tantes. Otra cuestión diferente es la valoración que puedan hacer los medios de comunicación de las di­ ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno del Equipo.

/

Es difícil que el delantero centro marque goles si el Equipo no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es tan importante, dentro de la distribución de tareas, como el que m arca los goles. Igual de importancia tiene, tam ­ bién, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor­ pora al juego avanzada la segunda parte del partido y contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen*• sa-ataque.

/

.

30

Lo m ás importante es el grado de aceptación por par­ te del futbolista del rol o papel que le es a s ' 9 " ° ° 0 Hablarem os en un capítulo posterior de las habilida­ des de c o m u n i c a c i ó n en el e ntrenador. La aceptación por parte del futbolista depende mucho de la capacidad de convencimiento y de persuasión del entrena-

NORMAS

I a s normas vienen a regular el comportamiento de los |fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las formales o explícitas y las informales o implícitas. Form ales

Suelen venir dadas des­ de la dirección del club o |,desde el entrenador. Son claras. Suelen estar re­ dactadas de forma explí­ cita. Organizan el com­ portamiento de los miem­ bros del equipo de cara a la consecución de los objetivos propuestos. Contemplan posibles san­ ciones. Ejemplo: horarios, viajes, uniforme, comidas, prácti­ ca de otros deportes, ...

^

Informales

Vienen dictadas desde la convivencia interna entre los miembros del equipo. No están redactadas. Son implícitas. Pesan mucho en el funciona­ miento del equipo. Ejemplo: determinados privilegios que se asignan los veteranos, hábitos que imperan en el vestuario o en las concentraciones,... \ _____________________________ /

> En los Clubes suele existir el Reglamento de Régimen Interno. Adem ás, el entrenador suele señalar otras normas que considera necesarias para el buen fun­ cionamiento interno del "vestuario". A m bas suelen constituir la normas form ales que les suelen venir impuestas al futbolista. En el capítulo que aborda la resolución de los conflictos, en próximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a

los futbolistas en la organización de las normas, lo que incrementa la aceptación y el respeto posterior por su parte y potencia la cohesiónTñterna del grupo. ® Para explicar el funcionamiento del grupo también es necesario conocer aquellas norm as que, sin estar es­ critas, van influyendo en él. Suelen ser usos, prácti­ cas, hábitos, costumbres, valores y creencias, que se instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su seno tem porada tras tem porada. Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-| po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co­ nocer qué se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas con mucha experiencia que no saben entender su importante papel en el equipo, también fuera del terreno de juego, e impo­ nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situación como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian­ do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales.

1 .5 .

El

D IN Á M IC A IN T E R N A D E L G R U P O

ren
y co Ie c tív o se ExplicA en PARTE ATENdÍENdo Al "cIím a " ín te rn o d el Eouipo, a U s reIacío n es oue se ESTAblECEN ENTRE SUS ItHEMbROS.

32

i

Conjunto de ¡ fuerzas psicológiK c a s que regulan e l f l ■ funcionamiento Interno de un ' grupo

11 clima interno de un grupo puede contribuir a que Ips indi­ viduos que lo componen se sientan a gusto, identificados con un olijHivo común, y a que trabajen la mayoría en una misma dirtcc ión. Hacer fuerza, empujar en la misma dirección es clave -f |tma lograr objetivos comunes. El clima interno también puede »|ni(;er de freno, debido a los conflictos y al mal ambiente exisllnln en un vestuario, impidiendo el rendimiento colectivo y dis- ' idlnuyendo el rendimiento individual.

| El grupo o equipo tiene vida interna propia Se entiende por dinámica la manera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miembros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecución de los objetivos La dinámica interna de un grupo tiene una relación directa con la cantidad y la calidad de las redes de comunicación que se nitablezcan en su seno. La comunicación fluida favorece mejo­ ras dinámicas internas en los grupos. En un capítulo de un próxi­ mo volumen se analiza con detalle la comunicación.

esencia del grupo = comunicación

El grupo vale tanto como sus redes de comunicación interna

El entrenador ha de ir observando cómo evoluciona la diná­ mica interna del grupo. Tratará de potenciar dinámicas que ayu-; den a que el grupo crezca hasta lograr ser un auténtico equipo. En cambio, intervendrá reconduciendo aquellas dinámicas que atenten contra la salud del equipo. Dispone de diferentes instru­ mentos o estrategias que le pueden ayudar a observar y conocer la dinámica interna del grupo.

INSTRUMENTOS EVALUACIÓN k » * ■

observación directa Entrevista Cuestionarios Sociograma

i

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CONOCIMIENTO DE LA DINÁMICA INTERNA DE UN GRUPO

A continuación se exponen gráficamente diferentes ejemplos de la dinámica interna que se pueden observar en equipos de fútbol.

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34

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O \s o + \ X X

X

Eouipo d iv id id o y ENÍRENTAdo, FoRMAdo poR dos subqRupos ENÍRENTAdoS ENTRE SÍ

G r u p o EN El OUE NO hAy lídERES y EXÍSTEN MUCllAS "p A N d ilU s". IC R u p o A ro M izA d o !

1 .6 . C O H E S IÓ N

IN T E R N A

Los entrenadores son conscientes de la importancia de que el grupo funcione en el terreno de juego y en el vestuario como un auténtico equipo. La característica que define a los equipos es lá cohesión interna entre sus miembros. ¿Qué es la cohesión? ¿En qué consiste? ¿Cuándo se puede hablar de que un grupo logra la cohesión interna? COHESIÓN INTERNA “el campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él” (Festinger, Schacter y Back, 1950) “el proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la ersecución de sus objetivos y metas” (Carrón, 1982)

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t COHESIÓN = SUMA DE ESFUERZOS EN UNA DIRECCIÓN = FUERZA COLECTIVA

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ESFUERZOS INDIVIDUA­ LES DISPERSOS = FRA­ GILIDAD COLECTIVA

j / 1 ;

El equipo funciona como una fam ilia. Sus miembros ■on capaces de disculparse aquellas diferencias que les podría separar y así poder trabajar conjuntamente por la consecución de unos objetivos comunes. En la familia y con los am igos/as somos capaces de hacer algunas re­ nuncias personales por m antener el vínculo fam iliar o de amistad, muy importantes para cualquier persona. ¿Cómo se traduce la cohesión en la dinámica interna del grupo? ¿Qué efectos tiene la cohesión interna sobre el grupo y sus miembros, sobre la relación entre ellos, o sobre su trabajo por los objetivos comunes? C

a r a c t e r ís t íc a s q u e a c o m p a ñ a n

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C O H E S IO N

■ Grado de aceptación de los objetivos del grupo. Se com­ parten los objetivos establecidos para el grupo. Los objetivos del grupo no responden a la suma de intereses individuales, sino que son valores compartidos que dan unidad al grupo. ■ Com unicación. Se enriquece la comunicación interna, hay mayor interacción entre los miembros del equipo (en­ trenador, futbolistas, servicios m éd icos,...). ■ Conformidad con las no rm as. Se aceptan de buen gra­ do aquellas pautas de conducta que organizan el trabajo y la convivencia interna del equipo. * Perseverancia ante la dificultad. Ante las dificultades o los conflictos los futbolistas perseveran más en la búsque­ da de soluciones cuando trabajan colectivamente o se sien­ ten vinculados al equipo, mientras que cuando trabajan de forma individual el desánimo y el abandono surge antes. ■ El rendimiento aumenta. A la hora de afrontar las dificul­ tades o problemas, tanto los relacionados con el juego como los extradeportivos, la cantidad y calidad de las soluciones aumenta cuando se trabaja en equipo respecto a cuando se

tratan de abordar de forma individual. La eficacia en el juego se multiplica cuando se trabaja de forma colectiva. Los conflictos fuera del terreno de juego disminuyen consi­ derablemente cuando el grupo funciona como un equipo. * La percepción que el equipo tiene de sí mismo y de otros grupos. Se produce una mejor valoración y una mayor aceptación de las propias características que defi­ nen al equipo y que comparten sus miembros. Se tiende a infravalorar la importancia, el funcionamiento y el rendi­ miento de otros grupos. ■ Satisfacció n personal. La cohesión interna es en sí mis­ ma fuente de disfrute personal, contribuye a lograr el éxi­ to, y genera sentimientos de satisfacción que la fortalecen y la refuerzan. La satisfacción personal está directamente relacionada con la cohesión del equipo. ■ Motivación. Los individuos de un equipo se ven más movi­ dos al trabajo y al esfuerzo cuando existe cohesión interna. Es más motivante el vínculo o compromiso establecido con los miembros del equipo que el establecido con uno mismo. ■ Estabilidad. Cuanto más tiempo han estado ¡untos los miembros de un equipo, más fácil es que surja la cohesión interna; cuanto más cohesión existe en un equipo más di­ fícil es que sus miembros abandonen el equipo. Cohesión y rendimiento se retroalimentan entre sí. La cohe­ sión interna incrementa el rendimiento, lo que a su vez potencia la cohesión interna del equipo. Es peligroso esperar a que el equipo alcance la cohesión apelando exclusivamente al rendimiento. Debe ser a la inversa, trabajando para alcanzar la cohesión interna será más fácil que "lleguen los resultados".

38

„ e * ‘é n o °

'" f e -

V

hendimiento Todos los miembros del equipo, futbolistas, entrenador y de­ más técnicos, están llamados a trabajar diariamente en favor de la cohesión interna. En un capítulo posterior se expone qué pueden hacer el en­ trenador, los futbolistas, y el club de cara a construir la cohesión interna del grupo y lograr funcionar como un auténtico equipo.

1 .7 . V EN T A JA S D E L T R A B A J O EN E Q U IP O En la resolución de muchas tareas el trabajo en equipo se revela mucho más eficaz que el trabajo individual. Es evidente que el fútbol exige un trabajo colectivo, en equipo. ¿Por qué es más eficaz el trabajo en equipo? ¿Qué ventajas plantea respec­ to al trabajo individual? VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

* Enriquece el análisis * Incrementa la cantidad y calidad de las tomas de decisiones * Ante la dificultad persevera en la búsqueda de soluciones * Favorece un clima emocional positivo ■ Multiplica el rendimiento respecto al trabajo individual * Favorece la consecución de los objetivos

Se trata de hacer un trabajo entre varios. No es cuestión de sumar los esfuerzos individuales, sino de cumplir cada uno su función en el trabajo del equipo.

1 .8 . E N E M IG O S D E L A C O H E S I Ó N

IN T E R N A Y

D E L T R A B A J O EN E Q U I P O Conviene tener muy presente cuáles son los obstáculos que dificultan o impiden que un grupo logre funcionar como un equipo cohesionado. OBSTÁCULOS EN LA COHESIÓN DEL EQUIPO

■ El individualismo o la cultura de que superar al rival depen­ de sobretodo de tener más calidad individual que él. f• Desacuerdo respecto a los objetivos de equipo o la esca­ sa aceptación por parte de sus miembros, t ■ La confusión y ambigüedad en la definición y aceptación de los roles o papeles dentro del equipo. i * La ausencia de normas claras que regulen el trabajo y la convivencia interna en el seno del equipo. O bien la escasa aceptación por parte de sus miembros del equipo. Problemas en la comunicación entre los miembros del equipo o de estos con su director o líder, el entrenador. ? ■ Los conflictos surgidos ante intereses enfrentados, t * La excesiva renovación o movilidad de los miembros del equipo. v ■ El enfrentamiento entre diferentes líderes dentro del gru­ po. Las disputas entre algún miembro del equipo por el liderazgo. » ■ La incompatibilidad de personalidades dentro del grupo. ■ La excesiva competencia interna entre los miembros del grupo.

40

1 .9 . A N Á L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E LA E X P E ­ R IE N C IA V icen te D EL B O S Q U E Es indispensable que convivan el talento individual y el trabajo en equipo. Por encima del indivi­ duo está el colectivo, que en nuestro caso es que el R. Madrid gane y que juegue bien. Puede parecer que ten­ go como una norma, como un códi­ go, el Hablar bien de los jugadores, pero la verdadera realidad es que tenemos unos jugadores muy correc­ tos, que saben entender que, aun­ que es valiosísima su aportación individual, es mucho más valio­ sa su colaboración hacia el equi­ po. Además, puede decirse que los jugadores más llamativos son los que están más implicados en esa labor colectiva.

H a hAbido momentos en oue me kA dAdo ¡M p R E s iÓ N

U

d i OUE PARA

^ST0Íchk0V lo s COMpAÑE' ROS ERAN TÍOS OUE SE USAbAN pARA UN F¡N m d ividu A l y

d s sp u á s, s e

TÍRAbAN. E stá c o m p I e t a MENTE EOUÍVOCAdo, pERO ESO TAMbiÉN kAy OUE EN TEN dERlo...

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CUlTURA dcpORTÍVA OUE kA A p R E N d íd o ...

ES E l MI S MO

pRoblcM A oue kA p o d id o TENER R 0 M A R Í0 . E r a n , yA dE NIÑOS, MUCko MEJORES oue lo s dEMÁs y no s ó lo n o se Ie s c o r r e g ía n

n a i Ja

d s lo OUE kACÍAN m aI sín o oue se Ie s c o n s e n tía n T o d o s lo s C A p R ic k o s :

"H o y no e n t r e n o " .

t

Y NO ENTRENAbA.

(CRuyfF, J. 1997)

"Si CAMbio A RONAldo

ES

Yo no me puedo olvidar que nuestro equipo es grande por los jugadores que tiene, pero a par­ tir de ahí es necesario que todo funcione como un conjunto por­ que sin esto no podríamos estar arri­ ba, en la elite del fútbol.

POR E l biEN d el E O u ip o " D eI

B o so u e,

(M a rca

V.

22.01.07)

No es fácil conseguir la cohe­ sión interna del equipo. No pode-

mos olvidar que el futbolista, como cualquier otra persona, es egoísta por naturaleza. Pero hay una relación muy buena con j los jugadores y, apoyándonos en una comunicación normal y natural, hemos conseguido una buena unidad, una gran cohesión. También hay, como en todas las fam ilias, algún mo­ mento de tensión que no trasciende porque sabemos manejarnos . ante esas situaciones.

•

Claudio RANIERI:

Creo m ás en el equipo. Doy importancia a los jugadores que ten­ go. Intento poner al frente de este equipo a los que tienen más cali­ dad. Para ganar es necesario unir la calidad y el equipo.

"Lo

IMPORTANTE EN UN

E0UÍpO ES El CONjuNTO, NO Ias ¡NdividuAlidAdEs''.

J.C . 71.09.02)

V a Ie r ó n , (m arca.com

Lo que más me preocupa cuando empieza la pretemporada, lo primero que trato de trasmitirles a los jugadores, es que sean conscientes de ser un equipo. Somos todos como una fam ilia. Sólo siendo una piña podremos superar las dificultades y hacer las cosas bien. Por encim a de todo está el equipo. El ¡efe, mi ¡efe, es el equipo.

•

JUANDE Ramos:

Las diferencias actualmente las m arca el trabajo en equipo. Hay mucha igualdad, lo que te hace trabar al ciento por ciento, hay que estar siempre con el máximo esfuerzo, con los jugadores total­ mente metidos, y trabajando colec­

42

"Lo

QUE hACE qANAR NO ES

El dÍNERO, SINO UN EQUÍpO O(JE VA d E Í pRESÍdENTE A los u t iIU r o s " . A ra g o n é s , (M a rc a ,

22.09.02)

L.

L o s ÍN d ¡V ¡d U A lÍS T A S , lo s ÍN d ÍS C Íp l¡N A d o 5 , SÍEM pRE

TÍENEN R EC A M b io , pERO OUÍEN ES ¡N S U S T ¡T ll¡b lE ES AOUEl QUE SAbE llACER juqAR a I qriupo, eI oue doMÍNA [a sítu a cíó n , y en

eI M ilÁ N ... e[ NOMbRE pR op io POR exceLencía Iia s id o F ra n c o B a r e s í.

(Cuuyff, J. 1991)

tivamente. La temporada pasada en el Betis había un par de futbolistas que tienen características de "es­ trellas", pero conseguimos integrar­ los en el trabajo colectivo del equi­ po. Ellos entendieron que les sacan mucho más rendimiento a su tra­ bajo cuando trabajan en equipo, más que si lo hacen individualmen­ te. A hí radicaba una de las cla­ ves del éxito del Betis. G randes figuras eran capaces de traba-

jar para el colectivoEs fundamental que cada jugador sepa cuál es su papel . en el equipo- Cuando tienes jugadores de unas características totalmente distintas has de sacarle a cada uno lo mejor que tiene- Por ejemplo, a jugadores más ofensivos como a Jo a­ quín si les pedimos capacidad de sacrificio es difícil que cumplan, les resultará difícil hacerlo porque no es su estilo, y encima se verán mermadas sus grandes virtudes que es el aspecto ofensivo. Si les pedimos trabajo defensivo no estarán frescos para explotar sus características. El resto del equipo lo entiende y está dispuesto a hacer la otra parte del trabajo. Es fundamental que cada juga­ dor dé lo máximo en su puesto y desde sus características. 'r Cada jugador tiene un papel que desarrollaren el seno del grupo. La gente joven esto lo interpreta así si juega, sin­ tiéndose importante. Si no juega bastante se siente m argi­ nada. En cambio el jugador veterano sabe que hay otras tareas dentro del grupo en las que puede colaborar, sintiéndose así implicado. A mí me gusta trabajar con jóvenes porque son muy disciplinados, creen todo lo que les dices, cualquier tarea que les encargues intentan realizarla de la mejor manera posible. Son

más los beneficios que los perjuicios de contar con jóvenes juga­ dores. Aportan mucha ilusión. Estimulan al veterano ya que lle­ gan con muchas ganas. Entre los jugadores veteranos te en­ cuentras de todo. A algunos es difícil convencerles de la impor­ tancia del trabajo en equipo, mientras que otros que están de vuelta mantienen la misma ilusión del primer día.

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José Manuel Esnal, MANÉ

El m en saje que tratam os de explicar al jugador es que puede lograr m ejor sus objetivos a través del éxito del equipo. Encuentras pocos ju­ gadores capaces de restar su lu­ En F íu b o l, lo s pARiidos cimiento personal a favo r del lo s (¡ANAN y lo s pÍERdiN equipo. Si tú le pides al jugador lo s juqAdORES, PERO SE qANAN MUchoS MÁS un sacrificio en detrimento de su pARTÍdoS y, POR TANTO, lucimiento personal, haciéndole TÍTUIOS CUANdo El jugar en una posición diferente a ENTRENAdoR y El EOUÍpO la suya, te arruga el morro casi ESTÁN COMpROMETÍdoS EN siempre. Aunque sí que hay a l­ El MÍSM0 objETÍvo. gunos que saben jugar en varios (C u A R d io U , I . sitios, por lo que los utilizas más 2 0 0 1 ). que a otros que se han especiali­ zado en una posición determina­ El ESpÍRÍTU dE EOUÍpO, U da y no son capaces de sacrifi­ SO lidARÍdA d, Ia u n í ó n , eI carse en otra posición en la que SACR ÍFic ÍO SON VAlORES OUE se sienta m al. lu s q o SON v Á lid o s EN

c u a Io u íe r esFera dE Ia v i d a .

En el ju g a d o r e stá m uy ( G onzáIez, i . M. arraig ad a la idea del juego in­ "Michcl" 2002) dividual, del lucimiento perso­ nal. Y ahora cada vez más. Cada uno tiene su propio representante, su propia situación contrac­ tual y económica, ... así que el compromiso con el Club suele

44

»or mínimo. Todo es muy complicado. Por eso adquiere más importancia el hecho de que el futbolista esté a gusto en la posi­ ción que ocupa en el terreno de juego, se sienta bien, completo. Ahora m ás que nunca el entrenador tiene que acertar con la posición que al jugador le va bien en el terreno de jue­ go, lo que exige que esté muy observador y trate de acortar el tiempo para que el futbolista se identifique con la posición que ocupa. Este entendimiento por parte del entrenador respecto a los futbolistas tiene que darse muy rápido porque si no la cosa funciona mal. También depende mucho de cada jugador, de su cul­ tura deportiva. Por ejem plo, el futbolista yugoslavo suele ser bastante anárq uico y el sudam ericano bastante indivi­ dualista. Resulta complicado circunscribirles a comportamien­ tos relacionados con un compromiso hacia el equipo. En ge­ neral, se trab aja bien en este sentido con el jugador nacio­ nal, español.

*

C esar FERRANDO

El Equipo lo es todo. Está por encim a de todos noso­ tros, incluso de mí. De hecho mis decisiones siem pre están en función del equipo. Supedito mis decisiones al interés del equi­ "En t i fÚTbol Muchos b u E N O S juqAdORES NO po. Yo calibro siempre las conse­ SÍEMpRE llACEN UN (¡RAN cuencias de mis decisiones sobre ^ E o u ip o " . A U > e rt¡n ¡, D . la salud del equipo. (M a rc a , 07.0902) Me preocupa mostrarles a los futbolistas que trabajo por ellos, por el equipo, y que su beneficio es mi beneficio. A veces esto no lo acaba de entender bien el directivo. Cree que te pones de parte de los jugadores. No me pongo siempre de parte

del oquipo. Mira hay una anécdota que ilustra esto. Cuando vino

la Solecclón a jugar a Albacete yo disponía de una invitación para ir al palco. A mis jugadores no les dieron una entrada para poder asistir al partido. Yo tampoco asistí. Si ellos no iban yo tampoco. Yo siempre estoy con mis jugadores. No era una falta de respeto hacia nadie. Simplemente es tener clara la importancia del equi­ po. Aquí se entendió y se respetó mi postura.

*

En su trabajo el entrenador debe m anejar una doble psicología, la del grupo y la del jugador. La psicología del grupo la tenemos que cuidar entre todos, técnicos y jugadores, aunque el entrenador ha de ser su mayor valedor. Además, el entrenador ha de saber llegar a cada jugador para sacar lo mejor de él.

«

Roberto SASSI

La construcción del juego no pasa sólo por el camino de la exigencia máxima ni por la invención de la jugada por parte de un jugador. Pasa por el trabajo de un grupo, y esto es más difícil D e RoM ARÍO, a I MARqEN cuanto más grande es el jugador, d t su s escán
y

Eso de que en el fútbol tú pones tu capacidad al servicio del grupo, y al mismo tiempo eso beneficia al equipo y a ti personalmente, es casi una utopía. El jugador quiere jugar siempre. Yo tengo veinte años de experiencia con jugadores pro­ fesionales, y sólo he visto dos veces que un jugador se acer­ que al entrenador para indicar-

46

EXTREMAdAMENTE EqOtSTA, COMO SÍ U VÍdA d l l V E S T U A R IO

NO TUVIERA

N AdA

OUE VER CON É l. L U q A e I ÚItÍMO A lo s ENTRENAMÍEN' TOS, S¡ ES QUE lU q A A TÍEMpO, NO kAblA y PERMANECE TAN AUSENTE OUE lU q A S A

PREG U N TA RTE

SÍ ESTÁ r e a I m e n t e A llí,

TRAbAJANdo CONTÍqO.

(Kocmam, R. 1999).

le "no estoy en condiciones de jugar". Hay una lucha para jugar siempre, por orgullo, por la imagen, por dinero, ... pero tis difícil pensar en el equipo. Para que todo eso no se vuelva contra el equipo está la figura del (¡ntrenador. El decide quién y cuándo juega. Hay veces que incluso loma decisiones que no debería, haciendo jugar a chicos que no nstán en condiciones o preparados para ello. Mi ¡dea es que el entrenador es el primero que quiere ganar. Así que él siempre pone en liza al mejor equipo. A veces pone a un jugador cuan­ do no está en perfectas condiciones porque espera que en una jugada pueda resolver o romper el equilibrio del equipo rival. Muchas veces el problema es que el entrenador no ve este hecho, que alguien no está en perfectas condiciones. Desde el terreno de juego el entrenador está tan concentrado en el partido que no ve que un jugador no le puede ayudar a lograr el objetivo por no estar en perfectas condiciones. Si un entrenador no tiene confianza con su V 1 gente, sus colaboradores, la que le pueda ayudar a ver determina­ das cosas está muerto.

<*

M iro s la v D JU K IC

Es importantísimo hacer que el g ru p o fu n cio n e com o un "equipo". Lo dem ás son menti­ ras. Los fenómenos para mí se han acabado. El típico jugador que resuelve él solo los partidos y que no tiene que trabajar en grupo ya no existe. El equipo está por enci­ ma de todos. Ahí está el éxito del Valencia. Se ha hecho un grupo competitivo y ha habido continuidad

. . .desde mí pun to de v ís t a , SOMETERSE A U dÍSCÍpl¡NA d t l qRUpO ES IfACER EOUÍpO.

Es llACER fÚTbol Y ENTÍENdo ESA SÍTUACÍÓN COMO UNA OpORTUNÍdAd MÁS OUE SE TE OFRECE pARA OUE CAdA UNO dESARROllE SU TAlENTO PERSONAL

(C u A K d ¡O lA , J .

20 0 1 )

en el trabajo. Empezando por Ranieri, siguiendo con Cúper, y luego con Benítez, no ha habido grandes cambios. Se han ido uno», han venido otros, pero la línea es la misma. Se ha form a­ do un grupo competitivo y se ha establecido una unidad. El equipo prim a sobre todo. No se trata de a n u la r a nadie, pero hay que conseguir la unidad. Los intereses individuales no pueden estar por encim a de los colecti­ vos. El jugador debe saber que, sin perder su propia persona­ lidad, puede lograr un mayor rendimiento en el seno del gru­ po, más que desde el trabajo individual. Egoístamente podría decir que en la temporada en que el equipo ha ganado la Liga me he sentido fatal, ya que no he tenido continuidad, no he jugado casi; pero yo sabía que por encima mío hay un equipo, un grupo, o un compañero que lo hacía bien, incluso mejor que yo. El entrenador se decidió por él pero yo sabía que debía estar listo, en perfectas condiciones, para poder salir y suplir su ausencia en cualquier momento. Sabía cual era mi papel en el equipo. Por encima de mis propios intereses estaba el bien del grupo y del equipo. Al final tienes la recompensa porque el título de liga lo hemos festejado y lo hemos vivido todos de igual forma. Yo he participado en quince o dieciséis partidos en un nivel óptimo y por eso me siento orgulloso también de este título. El jugador es egoísta porque desde joven le enseñan a ser ganador, a competir diariam ente. Así que m uchas v e ­ ces es un sentimiento extraño. En Yugoslavia nosotros veni­ mos de otra mentalidad. He sido educado para ganar. Por ejem­ plo, allí los suplentes no cobran primas ni nada. Desde pequeño ha sido así. Entonces sólo quieres jugar. Recuerdo un comenta­ rio de un compañero de la zona de los Balcanes que era suplen­ te en su equipo y cuando marcaban un gol siempre permanecía sentado, no se movía, no lo celebraba. Un día el técnico le pegó

48

In bronca y le acusó de no sentir los colores, mientras que el futbolista le respondió: "yo cuando no juego quiero que el equi­ po pierda porque si no ¿cuándo entraría yo en el equipo?". Es nuestra mentalidad, es un poco la verdad. No sientes lo mismo cuando participas que cuando no. Para reconducir esto es importante que el entrenador haga un equipo competitivo, donde los propios compañeros com­ pitan entre sí, donde todos tengan posibilidades de jugar. El entrenador me tiene que hacer ver que tengo posibilidades y que si lo hago bien voy a tener mi oportunidad y voy a poder jugar. No deben importar ni los nombres ni el currículum de cada jugador. Por eso la frase de "yo no tengo nada que demostrar" me parece de lo más falsa dentro de este mundillo. Tienes que demostrar todos los días, en cada partido, en cada entrena­ miento, sem ana a sem ana. Los verdaderos ganadores lle­ gan y se mantienen. Los que no son ganadores llegan, se caen, y pasan al olvido.

<»

Roberto Fabián AYALA

Es importantísimo que un equipo funcione dentro y fuera del campo como tal. Es muy difícil que dentro del grupo esté todo en armonía, uno habla más unos que . . . NO ES SuficÍENTE CON con otros, uno tiene mayor relaTENER TANTAS ESTR EÍI a S.

H¡y om tw MÁr 'm ’ b loou E y dispoNER d f lo s n ú m er o s

UNO, d o s , c u a t r o

y ocho dEl MUNdo, s e <¡ún

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Ia s c U s í R c a c ío n es d t

Ia p r e n s a , no t e g a r a n t iz a p o s e e r un

coNjuNTO s ó lid o

y b¡EN ARMAdo.

(K o im a n , R.

1999)

'

ción con unos 9ue con otros. Dentro de un mismo grupo suelen haber subgrupos o mini-grupos que se relacionan entre sí. Donde se tiene que ver esa relación de equipo es dentro del cam po. Fuera cada uno tiene sus costumbres, su forma de ser, su carácter, i | i r hay algunos que ya hemos rorma-

do una fam ilia, otros chicos están estudiando,... Pero sí, dentro del campo de juego lo m ás importante es ese espíritu de equipo. Él, yo, lucham os por ti, luego te toca a ti hacerlo por mí, por nosotros. Eso es lo que hace grande a un equi­ po donde no reina ninguna estrella, donde no hay ese toque diferenciador de la calidad individual Es muy difícil conseguir esto, trabajar auténticamente en equi­ po. Yo, personalmente, he tenido suerte y aquí me fue más fácil integrarme, quizás por el carácter de vestuario, porque la gente de experiencia no impone las cosas sino que sabe escuchar y aconse­ jar bien, especialmente a los jóvenes. En este sentido Cañizares Djukic C a rb o n i,... son gente que lo hace muy bien. La dificultad radica en que el jugador es egoísta. Piensa por él mismo, siempre quiere jugar y deja de lado, tal vez, el interés del equipo. El interés del equipo ¿cuál es? Ganar, ser competitivo en cada partido. Pero el jugador por encima de todo quiere estar, nosotros queremos estar, sea como sea, y a veces olvidamos que primero está el equipo, porque uno solo no va a ganar un partido. Quizá el jugador debería entender que es más fácil conseguir sus éxitos a través del equipo. Para trabajar como un auténtico equipo tienes que de­ jar cosas de lado para que así el grupo no se lastime, especialm ente cuando las cosas no van bien. El equipo se ve cuando los resultados no son positivos. Cuando no se gana es cuando se ve si realmente hay un auténtico grupo dentro del equipo o no. Creo que este grupo nuestro, el del Valencia, ha superado momentos difíciles, también es cierto que con la ayuda del entrenador que aporta sus ¡deas. El papel del entrenador aquí es importante, es el que decide y el bien del equipo es su bien

50

Yo creo que hoy el aspecto m ás importante del entrena­ dor es su faceta psicológica. Cuanto más psicólogo, mejor ontrenador es. No creo mucho en la capacidad técnica y táctica del entrenador. Hoy nadie descubre nada, nadie inventa nada a nivel deportivo; claro que una base fuerte ha de tener. No es que no crea en la calidad del juego, pero no lo veo tan trascen­ dental. Pero el factor principal para un buen entrenador es sa­ ber unir durante dos horas al día a veinticinco tíos, que tienen un montón de intereses, no sólo el fútbol, que se sientan ¡untos en un trabajo específico. Hoy el futbolista es casi como un empresa­ rio, con su propio merchandising, con su propia imagen, contra­ to publicitario, ...Es un trabajo difícil para el entrenador, pero cuanto mejor unión hace del grupo mejor entrenador es. Aquí está la diferencia entre los buenos entrenadores y el resto Cuando ganamos todos somos amigos y no hay problemas. Así que el resultado influye. Pero la idea colectiva no puede de­ pender sólo del resultado. La idea de equipo es lo que ha hecho grande al Valencia. Si alguien recuerda dentro de un tiempo estos años será por el equipo, no sólo por cuatro o cinco futbolistas buenos. Por la base del equipo.

•

Andoni ZUBIZARRETA:

El entrenador tiene que tener muy claro cuál es el valor que tiene el equipo, por encima o a la par del jugador, por lo menos. Nunca debe dejar que éste imponga su interés perso­ nal exclusivamente. Debe valorar si lo que tú dices para defen­ derte a ti mismo puede tener o no un efecto negativo sobre el equipo.

^ El jugador por mucho que tenga un pensamiento co­ lectivo sólo ve desde su prisma individual. El entrenador si que tiene una visión de grupo. Por eso el entrenador tiene capacidad para resolver desde su visión de grupo las cuestiones que éste no es capaz de resolver desde su individualidad. Ahí el entrenador siempre tiene credibilidad. El entrenador suele perder la etiqueta de "ser duro" fácilmente cuando intenta que el equipo se sienta seguro a partir de lo que está haciendo, de forma que tenga sen ­ tido, coherencia, que se m aneje por esa vía. El entrenador se va a equivocar pero ha de intentar que su línea de actuación no se vaya variando, una vez sí y otra no. Cuando mantiene esa línea con el club, con el entorno y con el grupo, el entrenador es mucho más respetado.

«

Pablo C ésar AIMAR

Le doy gran importancia al trabajo en equipo. Si cada uno quiere hacer su partido, su gol, el equipo no puede terminar con un buen resultado. C ad a uno de los jugadores, incluso los que tienen menos posibilidades de jugar, tiene que pensar en el equipo, en apoyar a sus com pañeros ya que se trata de eso, de un juego de conjunto. Puedes jugar un gran par­ tido pero es muy difícil que el equipo gane el partido si no existe una buena colaboración con los compañeros. Con el nivel que hay ahora es muy complicado imponerse al rival si no existe apoyo y ayuda de todos. Nosotros, el Valencia, tuvimos un gran éxito el año pasado jugando fundamentalmente en equipo, corríamos todos e inclu­ so llegamos a jugar un gran fútbol en los últimos encuentros de la temporada pasada. Eso refuerza la confianza en los compa-

52

fieros y en uno mismo. Esa fue la clave de que pudiéramos ganar un título, co n fiáb am o s en el compañero y le tratábamos de ayudar siempre.

E l MuniJíaI s u b '2 0

es

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E X p E R IE N C ÍA MÁS UNCÍA OUE

llE v iv id o COMO ÍUTboliSTA.

La uNidAd

oue

hAbÍA e n tre

lo s juqAdoRES, lo b¡EN OUE NOS lUvÁbAM OS, Ia s q anas

Hay muy poca diferencia de calidad entre un equipo y otro. La diferencia la marca el conjun­ to- Salvo que un equipo tenga diez jugadores que puedan resolver el partido ellos solos, que es muy rara esta posibilidad, siempre tiene que haber unión y tienen que estar to­ dos de acuerdo en ir por el mismo lado.

OUE PONÍAN lo s OUE NO ERAN TÍTuIaR ES, E l COMpAÑER¡SMO OUE EXÍSTÍA ENTRE NOSO' T R O S ...

Todo

E S T O Ü lE lo

OUE NOS IIe v ó Iia c ía eI CAMPEONATO... ERA UN q R u po Muy Fu erte aním ícam ente y lo s oue SA Ü A M O S a j u q A R M ORÍAM O S P O R E l R ES T O dE C O M p A Ñ E'

r o s . E r a ¡m p r e s ío n a n te ... E s t e cam p eo nato me hizo VER Ia d¡NÁM¡CA d El E O U Íp O

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K IK O N a rv á e z

dESdE OTRO PUNTO dE VÍSTA y CREO OUE ApRENdí M ucho.

D E S cu b R Í M ucho más Fuera El equipo lo es todo- Estamos d E l CAMPO OUE dENTRO. Me viendo que el equipo es el g a n a ­ Ayudó A CRECER y A MAdudor- El ejemplo es el Valencia, cómo RAR. S a v ío Ia , / . ( S a v ío Ia ha ganado la Liga. ¿Quién es el y M asn o u, 2 0 0 2 ) Valencia? Un equipo que tiene dos crakcs mundiales y sobretodo un grupo cohesionado que mantiene una regularidad en treinta y cinco partidos.

Todos los equipos tienen individualidades y son im­ portantes, pero una individualidad sin un grupo que le ayude no sirve para n a d a Zidane necesita a Makelele, Ba­ raja a Albelda Posiblemente yo disfrutaba más cuando veía como espectador a un equipo que era capaz de resolver un

partido en dos jugadas, pero en el terreno de juego yo disfruta- I ba realmente cuando estaba con un grupo que era capaz de trabajar al unísono.

*

EUSEBIO Sacristán:

Cuantas más facetas de su trabajo domine el entrenador I mucho mejor, peros ¡ m aneja bien la conducción del grupo tiene mucho ganado • Las otras las puede ircomplememanQo, 1 pero llevar bien al grupo es básico para el éxito del equipo, I quizás la más importante.

® Mi experiencia me dice: La m ayoría de equipos no pasa de ser un grupo de jugadores que, dirigidos por un entrenador, trabajan ¡un­ tos por unos mismos objetivos. Muy pocos logran funcio­ n ar como auténticos equipos • Cuanao los resultados acompañan aun se asemejan a un equipo. iUn espejismo!, ya que cuando surgen las dificultades pocos demuestran que ha habido un trabajo previo dirigido a lograr esa cohesión interna que distingue a los auténticos equipos. Cuando surgen las dificultades suelen aparecer grietas en los grupos, se agudizan las discrepancias, aumentan los reproches mutuos entre sus miembros, el entrenador acaba muchas veces desmarcándose de los jugador e s , ... C ad a uno hace la guerra por su cuentc^os a u f¿ n|¡eos

I I ] I I I 1 I

equipos se manifiestan, se hacen presentes, cuando su r­ gen las dificultades Los directivos no suelen tener clara la filosofía de tra* bajo en equipo. Deberían hacer que el club funcionara como un auténtico equipo • suman al equipo cuancfo apa- I recen los éxitos, se desmarcan de él cuando surgen las derrotas.

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Para ellos el equipo acaba en la plantilla de jugadores. No saben que el equipo es el reflejo sobre el terreno de juego del funcio­ namiento interno del club, es lo que es el club en los despachos o en su entorno social. Algunos clubes van trabajando en la dirección que m arca la filosofía de los equipos de trabajo, sirviendo de ejem plo para el resto. Existe un margen de mejora importante en el rendimien­ to si se decide apostar por optimizar el trabajo en equipo, especialmente en este momento de penuria económica en el fútbol profesional. Equipos que dan continuidad al grupo logran un rendimiento mayor. Es el caso del R. Betis tras el ascenso a la primera división. También el de la Real Sociedad, que tras tres temporadas llenas de dificultades, no cayó en la tentación de desmantelar el equipo y renovar la plantilla totalmente. Simple­ mente optó por enriquecer la calidad y el carácter de la plantilla con algún fichaje, y sobretodo por elegir a un buen "director de orquesta" (Denoueix, R.), que devolviese la confianza a un grupo herido en su autoestima, liberase su talento, y les enseña­ se a ser un auténtico equipo.

actividades: Lectura recomendada

Ejercicios prácticos v

1.

•

’ 2.

IDENTIFIQUE la dinámica interna del EQUIPO.

s

EVALÚE la dinámica interna del EQUIPO (pág. 58)

Weinberg, R.S. y Gould, D. (1996). Fun­ damentos de la psicolo­ gía del deporte y el ejer­ cicio físico. Ariel Psicología, págs 193 a 197.

(Expone las claves para potenciar un clima de equipo eficaz)

Otras sugerencias: s Dos formas de enten­

Glosario

der el Equipo (pág. 61).

■ ■ * ■

s Jugadores de equipo / individualistas (pág. 61).

Grupo Equipo Dinámica Interna Cohesión Interna

E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S 1. IDENTIFIQUE Ia (Iín á m íca K

¡n te rn a

del EQUIPO

El presente ejercicio va dirigido al Entrenador. Le ofrece la posibilidad de reflexionar sobre cómo es la dinámica ¡nterna que se ha ido generando en el equipo. Se encontrará con varias preguntas cuya contestación le irá dándo las claves de cómo

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funciona el equipo por dentro. Las puede contestar contando con la colaboración de sus compañeros del cuerpo técnico. Será una apreciación de conjunto, lo que incrementa el grado de objetividad y su fiabilidad.

1.

Identifique a los jugadores que m ás influencia perso­ nal tienen sobre sus compañeros, aquellos cuya opinión es más respetada o pesa más en el vestuario.

2.

Estos jugadores más influyentes son afines o m antie­ nen discrepancias entre ellos.

3.

Haga una especie de m apa de las relaciones perso­ nales que se han ido formando entre los jugadores del equipo. Para ello haga lo siguiente: 3.1. Dibuje tantos círculos como "grupitos" de amistad. Coloque en cada uno de ellos los nombres de los ^ jugadores que tienden a relacionarse entre sí, for­ mando un "grupito". 3.2. Marque dos X juntas, cuando quiera reflejar una re­ lación de amistad entre dos jugadores, casi exclusib va y cerrada al resto de compañeros. Coloque los nombres de estos jugadores que tienden a relacio­ narse formando una "pareja". 3.3. Marque con una X aislada a aquel o aquellos juga­ dores que apenas se relacionan con el resto, que ' viven un tanto aislados en el vestuario. 3.4. Dibuje, por último, el círculo que represente al cuer­ po técnico. Colóquelo en la posición del mapa que mejor ilustre la relación que mantiene con el grupo de jugadores (arriba, en el centro, a un lado, ...).

4

Póngale nombres a otros roles surgidos en el grupo: <» 4.1. Aportan soluciones t 4,2. Tienden a discrepar i 4.3. Buscan el consenso, son conciliadores 9 4.4. Contagian el carácter al resto v 4.5. Tienen sentido del humor ?4 .6 . Organizan actividades fuera del vestuario * 4.7. Se relacionan bien con los medios de comunicación

5.

Señale aquellas dinám icas existentes que se deban reforzar y potenciar.

6.

Señale aquellas dinám icas existentes que conviene reconducirpor el bien del equipo.

2. EVALÚE Ia c íín á m íc a

¡n t er n a


A continuación se ofrece al Entrenador un cuestionario dirigi­ do a evaluar la calidad de la dinámica interna del Equipo. Debe­ rá contestar cada pregunta marcando con una X aquella puntua­ ción que mejor refleje su opinión o su grado de acuerdo. Tam­ bién puede cumplimentarse de forma consensuada por parte de la totalidad del Cuerpo Técnico. Utilice el siguiente criterio: 1 = Muy Poco 2 = Poco 3 = Bastante 4 = Mucho 5 = Muchísimo Cuando termine de cumplimentar el cuestionario sume el total de las puntuaciones redondeadas y anote esta cantidad en la casilla correspondiente.

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1. Los jugadores muestran con su comportamiento que tienen cíara la importancia del Equipo. 2. Los jugadores suelen evitar los conflictos internos. 3. Los jugadores suelen dejar de lado cosas personales por el bien del equipo.

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4. La mayoría de jugadores tiende a relacionarse entre sí. 5. Los jugadores suelen tener in­ quietudes por organizar activi­ dades conjuntas fuera del vestuario.

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6. El grupo de jugadores vigila y controla que las normas interñas se cumplan o se respeten. 7. Los jugadores se apoyan entre . ellos. 8. Cuando han surgido dificultades el grupo suele cerrar filas, buscando el apoyo mutuo. 9. Hay unos líderes, aupados por sus propios compañeros, que conducen el funcionamiento in­ terno del vestuario. 10. Los problemas se suelen tratar en el seno del grupo, sin trascender fuera. 11. El equipo tiene algunas señas de identidad claras. 12. En el terreno de juego buscan los apoyos y tratan de hacer un juego colectivo. Suma Total............

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Interpretación de ios resultudos: a

Lógicamente, la puntuación máxima es 60 puntos.

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Si ha obtenido entre 45 y 60 puntos, puede sentirse satisfe-1 cho o muy satisfecho del funcionamiento del grupo. Cuanto I más próxima esté la puntuación a 60 mayor cohesión interna 1 existe, y más se aproxima el funcionamiento interno del gru- 1 po al de un auténtico equipo.

□ Si ha obtenido entre 25 y 45 puntos, ha de ser consciente que debe trabajar por mejorar la dinámica interna del equipo. Aun está un poco lejos de ser un auténtico equipo. Tiene motivos para estar preocupado ya que tiene por delante un margen de mejora en cuanto a la dinámica interna del equipo. El grupo aún puede crecer más hasta llegar a ser un auténtico equipo.

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□ Si ha obtenido una puntuación inferior a 25 puntos, póngase 1 manos a la obra. Tiene por delante una enorme tarea como I es la construcción de la cohesión ¡nterna del equipo. IP eli-1 grol, tiene un serio problema en el equipo. No se extrañe si I el rendimiento deportivo del equipo también es deficiente. | En cambio, si es aceptable o bueno posiblemente sea debido I a la calidad técnica de los jugadores, lo que no le debe dete- 1 ner en el trabajo de mejorar la dinámica ¡nterna o potenciar 1 la cohesión interna del equipo. S U G E R E N C IA S : A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re- I flexionar y profundizar aún más en los procesos que transfor- I man a los grupos en equipos.

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. ► Dos formas distintas de entenderel Equipo: Analice y anote por escrito las consecuencias inherentes a dos filosofías distintas a la hora de incorporar nuevos jugadores a la plantilla: 1) poner el peso en la calidad y el talento individual; y 2) poner el peso en el trabajo en equipo. Busque un ejemplo representativo de cada una de las dos filosofías entre los equipos de I a división de la Liga, analice y saque sus propias conclusiones. ► Jugadores de equipo / individualistas: Qué jugadores cono­ cidos representan mejor a su juicio el trabajo en equipo. Qué otros pueden ser más representativos de la calidad individual al servicio del interés individual. Saque sus propias conclusiones. G L O S A R IO ► Grupo: La característica definitoria es la INTERACCIÓN EN­ TRE SUS MIEMBROS. ► Equipo: La característica definitoria es la CO H ESIÓ N IN­ TERNA. ► Dinám ica Interna: Es el conjunto de fuerzas psicológicas que regulan el funcionamiento interno de un grupo. La m a­ nera, siempre sometida a continuos cambios, en que los miem­ bros del equipo se relacionan entre sí, se sienten en el seno del grupo, o trabajan conjuntamente de cara a la consecu­ ción de los objetivos. ► Cohesión Interna: "El campo total de fuerzas que actúa sobre los miembros de un grupo para que permanezcan en él" (Festinger, Schacter y Back, 1950). "El proceso dinámico que se refleja en la tendencia grupal de mantenerse juntos y permanecer unidos en la persecución de sus objetivos y me­ tas" (Carrón, 1982).

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Pocos son los equipos que funcionan como tales. Muchos no pasan de ser grupos de futbolistas, que comparten una actividad profesional y unos objetivos comunes, dirigidos por un entrena­ dor. Pero no es fácil lograr en ellos un sentimiento común, una complicidad, que les lleve a trabajar juntos y afrontar las dificultades de forma cohesionada Se da mucha importancia al trabajo en equipo pero en los ves­ tuarios aún hay escasa ingeniería para la construcción de la cohe­ sión interna, que lo facilita. Entrenador, futbolistas y responsables de los clubes están llamados a potenciar la cultura de trabajo en equipo. En un futuro próximo, de penuria económica, las di­ ferencias pueden venir marcadas por la optimización de los < recursos humanos de los equipos, en concreto por la im­ plantación de la cultura de trabajo en equipo Lograr la cohesión interna en un grupo, conseguir que traba­ je como un auténtico equipo, es un proceso largo y laborioso, no exento de dificultades. Es un proceso que se concreta en un trabajo específico a realizar en el día a día. También es un pro­ ceso que requiere tiempo. La cohesión no se logra de una se­ mana para otra, es un objetivo a medio y largo plazo. Se puede ir logrando cuando la temporada ya está avanzada y se va me­ jorando temporada a temporada.

La calidad y el talento individual se puede fichar, la cohesión se construye. No hay dinero con el que poder comprar la cohe­ sión interna. Esta es el resultado del trabajo de todos los inte­ grantes del equipo, dirigido y coordinado por el entrenador. A continuación se ofrecen sugerencias y propuestas para re­ correr el itinerario que hay entre el momento en que los inte­ grantes del grupo entran en contacto por vez primera, naci­ miento del grupo, hasta que logran funcionar como un equipo realmente cohesionado, madurez del grupo. Son como piedras que van dando forma a una auténtica pared o sentimiento co­ mún de necesidad de apoyo mutuo y de permanecer ¡untos para lograr unos objetivos comunes. Las sugerencias van dirigidas a todos los integrantes del equipo, entrenador, futbolistas, y Club. La cohesión ¡nterna es responsabilidad de todos.

2 .1 . ¿ Q U É P U E D E H A C E R E L E N T R E N A D O R ? ^ ■ Profundizar en el conocim iento p erso ­ nal de los futbolistas que integran el equipo. Es necesario para el entrenador conocer la personalidad, el nivel educativo y cultural, el con-^* texto sociofamiliar, las metas por las que se moti­ va, las actitudes hacia el trabajo en e q u ip o ,... de cada futbolista que integra la plantilla. Tener un cierto conocimiento de cada miembro del equipo ayuda a situar el punto de partida en el trabajo del entrenador para así adaptarlo a la realidad del vestuario. Se trata de conocer bien el capital humano con el que se trabaia para conjuntamen­ te lograr el mejor rendimiento posible.

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■ Potenciar en el vestuario una cultura de trabajo en equipo.

a E M» O O Ul

El vestuario debe acabar creyendo firme- M mente en la idea de que el talento tiene su auténtico sentido y cobra una relevancia especial siempre que es puesto al servicio del equipo. El entrenador es el responsable de este márketing interno, en el vestuario, del convenci­ miento por parte de los futbolistas de las bon­ dades del trabajo en equipo. Más importante que sus comentarios son sus acciones y com­ portamientos.

■ Favorecer la com petencia inter­ n a, pero no de form a d esm ed i­ da.

Un VESTUARÍO, UN luqAR IN El oue COÍNCÍdEN v e ín tícín co PERSONAS dE U s OUE s ó lo jUEQAN ONCE,

Estim ular la cultura del esfuerzo mediante la competencia interna es un buen paso para potenciar el trabajo en equipo. La competencia excesiva es pe­ ligrosa ya que puede acabar atentando contra las relaciones personales, e indi­ rectamente obstaculizar el sentimiento de equipo.

. . . ES UN AUTÉNTÍCO P o I v o r ín . . . . P o r e s o es

Muy IMPORTANTE MARCAR UNOS PARÁMETROS clAROS, UNAS ENSEÑANZAS EN El CAMpO, UNA CONVÍVENCÍA EN E l VESTUARÍO, UNOS VAlORES EN I a ENTÍdAd... P o r e s o e s ta n boN iro ESTAR A llí dENTRO. A

■ Estim ular la identidad del equi­ po. El entrenador Ha de hacer que el equipo se sienta único y diferente, con su propia marca o patente que le distin­ gue de los demás. El currículum como

VECES p ÍE N S O O U E , EN E l foNdo, t o c a r e I Ija Ió n ES c a s i Ia úIti'm a (ase del P r o c e s o . ¡H A y ta n ta s COSAS OUE RESolvER an tes

!

(Cuuyff, 2 0 0 2 )

equipo y el talento o calidad individual son las señas de identidad del R. Madrid. El trabajo colectivo es la patente que hace dife­ rente al Valencia C.F. El buen trato del balón y el fútbol de ata­ que ha sido la marca que ha identificado al Barga en los últimos años. La importancia de la cantera y la representatividad de un pueblo son el sello que identifica al Ath. Club de Bilbao. La ad­ versidad y la capacidad de superación son las credenciales del "pupas", el Atlético de Madrid.

■ Favorecer un compromiso común respecto a unas pau­ tas básicas de conducta que potencien la convivencia efectiva en el grupo. La convivencia interna favorece la posibilidad del trabajo en equipo. La convivencia es fruto de la implicación de todos los miembros. Llevarse bien, no necesariamente ser amigos, es un requisito previo para poder trabajar ¡untos.

■ Establecer objetivos de equipo que re­ sulten estimulantes pero accesibles. Cuando el futbolista se identifica con los objetivos del equipo y siente que están al a l­ cance le resulta más fácil implicarse en el tra­ bajo cooperativo o de equipo. El futbolista ha de sentir que necesita al equipo para satisfacer sus intereses y ha de percibir que no se trata de un imposible. El entrenador ha de lograr esta complicidad interesada pero legítima.

■ Explicar los papeles individuales en el éxito del equipo. Cuando cada futbolista tiene claramente identificada su fun­ ción en el trabajo del equipo puede entender mejor su papel en

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el éxito del equipo. Así, se sentirá con una importancia relativa, como una pieza más del complicado engranaje del equipo. Con mayor o menor protagonismo pero con una importancia similar a la de los demás, siempre desde papeles diferentes.

■ Impulsar y potenciar la aparición de líderes en el ves­ tuario. Cada vez es más absurdo entender el liderazgo del equipo desde un liderazgo individual exclusivamente del entrenador. Los equipos se mueven gracias al protagonismo de varios líderes, que aúnan esfuerzos y colaboran conjuntamente. Ya se ha comentado la necesidad que tiene el entrenador de contar con colaboradores en el vestuario. No puede esperar a que en el equipo haya o surjan futbolistas con un perfil personal de liderazgo. Esta condi­ ción la ha de tener presente a la hora de confeccionar la plantilla e incorporar los futbolistas al equipo. También es necesario su trabajo de observación, detección y potenciación del liderazgo entre los futbolistas. No se trata de que elija y nombre a sus líde­ res, que estarán a su servicio. Nada más lejos, ha de detectar y de ayudar a que afloren los auténticos líderes del vestuario.

■ Desarrollar el sentimiento de orgullo dentro de los subgrupos. Cada colectivo dentro del equipo debe ir potenciando su pro­ pia identidad. Cada uno va siendo diferente del resto de subgrupos dentro del mismo equipo. Los capitanes pueden ser los que han de "tirar del carro"; los defensas la garantía de la "seguridad"; los centrocampistas "el cerebro" o "motor"; los delanteros los "puñales"; los jóvenes los que "mueven la silla" a los veteranos con su trabajo e ilusión por progresar; los líderes informales la "alegría" del equipo. Son realidades diferentes pero necesarias en el funcionamiento de un equipo.

■ Permanecer en contacto con el equipo. El entrenador ha de saber lo que se "guisa en la cocina". Lo que no se ha de confundir con una actitud supervisora obsesiva y descon­ fiada. Simplemente ha de saber estar, sin mo­ lestar al futbolista, observante y vigilante sin que el futbolista se percate de ello, dejando hacer U a sus colaboradores pero coordinándolos. Di® gamos que el entrenador ha de saber casi todo lo que ocurre en el seno del equipo, sin estar continuamente presente. Todo ello no está re­ ñido con impulsar el valor de la responsabilidad entre sus futbolistas. Les da responsabilidad pero también les rinde cuen­ tas, especialmente en el trabajo (entrenamientos y partidos) y en la convivencia (vestuario).

■ Celebrar reuniones con los líderes del vestuario. El entrenador no ha de desgastarse en multitud de reuniones con el equipo. Los capitflTOSTSon los mediadores entre éste y el grupo de futbolistas. Reuniéndose con ellos y delegando en ellos algunas tareas se multiplica la capacidad de trabajo y de influen­ cia del entrenador. El entrenador refuerza su propia autoridad dejando hacer a sus colaboradores. Estas reuniones no deben tener un calendario fijo, sino que se deben realizar de forma puntual conforme surgen los asuntos en el trabajo diario. No obstante, han de ser reuniones frecuentes. Pueden ser reunio­ nes informales, cuando se busca el intercambio de pareceres.

■ Celebrar reuniones de equipo para resolver conflictos. Aunque serán menos frecuentes las reuniones con todo el equipo también son necesarias. Siempre hay una excusa para

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sentarse a comentar ¡untos, lo que es una estrategia que hace equipo. No hay porqué tener miedo a las reuniones. Simple­ mente se han de preparar para que no degenere su desarrollo llegando al conflicto. Ha de programarse un tiempo, 20 a 30 minutos como máximo, girará en torno a un asunto concreto, y moderar su desarrollo hasta llegar a posturas coincidentes. No debe abusarse de ellas. Pueden realizarse de forma periódica, tras un ciclo de tres o cuatro partidos, o de forma puntual siem­ pre que sea necesario. Afrontar conflictos, evaluar el rendimiento del equipo, redistribuir tareas, reformular objetivos señalados o formular otros nuevos, son cuestiones que merecen ser tratadas en reuniones de equipo.

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Observar cómo evoluciona la diná ca interna del grupo y evitar la formación de "pandillas".

El entrenador ha de observar cómo evoluciona la dinámica interna del equipo, reforzando aquellas dinámicas que favorezcan la cohesión interna. La observación directa 25 es un instrumento fiable cuando se tienen ele­ mentos para la observación del comporta­ miento interno de los grupos. Lógicamente ha de intervenir evitando la formación de "pan­ dillas" y el rechazo social de algún integrante del equipo. La intervención se debe hacer desde la cultura del trabajo en equipo y a través de actividades específicas de diná­ mica de grupos o a través de pequeñas decisiones sobre aspec­ tos de la convivencia interna del equipo (organización de los grupos para la realización de las actividades del entrenamiento, organización de las mesas del com edor,... también a través de la realización de actividades out-door).

■ Hacer las correcciones y reproches en el interior del "vestuario". Cuando se analice la comunicación se verá lo importante que es que el entrenador genere un clima de confianza para que el futbolista sea receptivo a sus críticas, reproches y correc­ ciones. Ello exige que sea el vestuario el lugar idóneo para tras^ ladárselas tanto al propio futbolista como al equipo. Desde lue­ go, no pueden hacerse de forma pública, a través de los medios de comunicación. Tampoco es recomendable hacerlas en el cam­ po de entrenamiento, ante aficionados y medios de comunica­ ción. Es verdad que en ocasiones el entorno puede empujar al entrenador a mostrar su enfado en público, pero no debe caer en esta tentación. Puede abrir una grita peligrosa en la cohesión interna del equipo. Hay que ser coherente, si el jugador no debe acudir a los medios de comunicación para mostrar sus discre­ pancias, el entrenador tampoco. Además, desde la filosofía del trabajo en equipo todos los miembros del grupo son responsa­ bles de los éxitos y de los fracasos.

■ Organizar actividades "out-door".

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Las actividades out-door tienen un potencial enorme de cara a favorecer el desarrollo del grupo. Se entiende por actividades out-door aquellas que se realizan fuera del contexto del trabajo diario y que no están directamente rela­ cionadas con la actividad profesional, el fútbol. De ahí su nombre. Estas actividades pueden ser­ vir para: 1) observar a cada uno de los miem­ bros del equipo en tareas que exigen para su resolución un trabajo colectivo, de forma que se pueda identificar cómo cada uno de ellos des­ em peña diferentes roles dentro del grupo

(liderazgo, planificación, sentido del humor, egoísmo o búsque­ da del protagonismo individual, actitud pasiva de dejarse llevar, ...), 2) potenciar el conocimiento personal entre los miembros del equipo y estimular las relaciones entre ellos, 3) ilustrar la dinámica interna del grupo y hacer que sus miembros tomen conciencia de ella, 4) fomentar la cultura de trabajo en equipo, 5) potenciar la cohesión interna, 6) estimular la aparición de nuevos líderes para el grupo, y 7) fomentar la diversión y el entretenimiento, como mecanismo para el descanso emocional respecto a la competición. La realización de actividades out-door es especialmente recomendable en pretemporada, aunque tam­ bién deben programarse varias a lo largo de la temporada. La actividades out-door deben realizarse por grupos organizados previamente. Estos grupos deben competir entre sí en la resolu­ ción de diferentes tipos de tareas. Algunos ejemplos de activida­ des out-door son las siguientes: 1) una carrera de orientación, í* 2) resolver algún problema de supervivencia en un contexto de montaña, 3) competir por montar una tienda de campaña en el tiempo más breve posible, 4) tripulando canoas individuales y organizados en equipos luchan por mantenerse en la canoa y no caer al agua, etc...

■ Evitar la rotación excesiva, dar continuidad a una parte amplia de los integrantes del grupo. Las plantillas no se pueden renovar en gran parte de una temporada a otra. Menos aún a mitad de temporada, en el pe­ riodo de diciembre para la incorporación de nuevos jugadores. Hay equipos que no tienen identidad alguna, ni su vestuario es poseedor de valor alguno, debido a que hay una movilidad ex­ cesiva en la plantilla. Se incorporan y salen de ella los futbolistas con mucha facilidad. Además, muchas de las incorporaciones suelen ser futbolistas que no tienen ninguna relación con la ciu­ dad o la región donde se encuentra el Club. Toda una sinrazón

desde la cultura de trabajo en equipo. La calidad de plantillas hay que mejorarlas poco a poco, temporada tras temporada, con la incorporación de algún futbolista, pero manteniendo una base importante del grupo. Así, el grupo permanece, crece y se desarrolla.

■ Asegurarse que en la plantilla hay futbolistas procedentes de la misma re­ gión o zona, vinculados y comprometi­ dos con la historia y los objetivos del equipo O > O a»
La existencia de futbolistas vinculados emo­ cional y personalmente con la ciudad o la región a la que pertenece el Club es una garantía de mayor implicación en el trabajo deportivo y en la trasmisión de los valores inherentes a dicha sociedad.

■ Planificar el proceso de construcción de la cohesión in­ terna y programar acciones que contribuyan a lograr este objetivo. Los entrenadores suelen dar mucha importancia al trabajo colectivo, a que el grupo funcione como un auténtico equipo, unidos formando una "piña". Sorprende que esta inquietud se quede muchas veces en una mera declaración de intenciones. Son pocos los entrenadores que programan acciones dirigidas a la construcción de la cohesión interna. Aún hay demasiado apo­ yo en la intuición y en la experiencia anterior. El entorno del fútbol cada vez es más exigente con los responsables de la ges­ tión de los clubes y con los entrenadores de forma que conviene ir dando un paso hacia la tecnificación, también en el ámbito de los recursos humanos.

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2.2. ¿QUÉ PUEDEN HACER LOS FUTBOLISTAS? ® Tratar de conocer y entender a los com pañeros. Conocer a los compañeros entendiendo y respetando las di­ ferencias individuales, aceptándolos como son, es un requisito para poder permanecer ¡untos y trabajar por la consecución de unos objetivos comunes. El respeto personal es una de las claves que hace posible el trabajo en equipo. Para entender al compañero basta con ponerse en su piel, y tratar de analizar las cosas desde su cultura, sus valores, su educación. Entender el punto de vista no es compartirlo. Se puede discrepar desde la com­ prensión y el respeto de las diferencias individuales. En todo caso hay que poner el énfasis en lo que a uno le une con sus compañeros más que en lo que les puede distanciar. ■ Ayudar a los compañeros siempre que esté en sus m anos. La ayuda hacia el compañero no es total­ mente altruista. Realmente es una ayuda in­ teresada ya que apoyar al compañero revierte sobre el buen funcionamiento del equipo, lo que va en beneficio de todos, también de uno mismo. De todas formas ha de ser una acti­ tud común de apoyo mutuo ya cuando algún miembro rompe este equilibrio se puede re­ sentir la convivencia del grupo. ■ Valorar y a la b a r a los com pañeros. La crítica por sistema o el reproche permanente genera un clima de crispación y enfado en el que es imposible el trabajo en

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equipo. El ánimo, la alabanza, y el reconocimiento justo y sincero contribuye a generar un clima de estar a gusto, lo que tiene con­ secuencias sobre la dinámica interna del equipo y su rendimiento. ■ Ser responsable. Cuando el rendimiento del equipo no es el previsto, cada miembro del equipo debe realizar un análisis de su propio tra­ bajo con la intención de mejorarlo, en la medida de lo posible. Las normas, las tareas y las obligaciones que cada uno tiene respecto al funcionamiento del equipo se han de cumplir de for­ ma responsable. De ello depende el rendimiento del equipo. ■ Tratar de integrar a los nuevos com pañeros.

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Los nuevos compañeros necesitan el apoyo de los más vete­ ranos para acelerar su integración real y plena al equipo. Nece­ sitan resolver situaciones familiares y personales que les ayudará a estar más a gusto y así poder centrarse más en el trabajo diario. También conviene trasladarles los valores y las normas que rigen dinámica interna del equipo. Si todo ello se ha de encarar solo siempre es más dura y más lenta la integración y adaptación al equipo.

■ Servir de ejemplo para los m ás jóve­ nes. O
as

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Los jóvenes futbolistas se miran en el espe­ jo de los más veteranos. El comportamiento de éstos es la referencia para los más jóvenes. Así que el papel de los veteranos se vuelve funda­ mental. El equipo en parte depende de cómo éstos guíen o conduzcan a los más jóvenes.

■ Com unicarse con el entrenador con franqueza y con sinceridad. El futbolista debe superar esa posición de inhibición o de falta de implicación por temor a posibles dificultades en la rela­ ción con el entrenador o con los compañeros. Cualquier punto de vista puede enriquecer el trabajo del grupo. Hay que tomar la iniciativa de exponerlos de forma asertiva, siempre desde el respeto personal y entendiendo el rol de cada uno de los miem­ bros del equipo, especialmente el del entrenador. El mejor ser­ vicio al equipo es no decir "si" cuando quiere decir "no". Expo­ ner el punto de vista no debe confundirse con imponerlo y te­ ner razón. ■ Ejercer el control "social" del vestuario.

r

Los futbolistas deben ser los primeros interesados en el buen funcionamiento del equipo. Deberían estar vigilantes para reconducir actitudes y comportamientos que atenten contra la convivencia y el trabajo bien hecho, contra el equipo. Deben ser los primeros en tratar de convencer a los propios com pa­ ñeros de la necesidad de hacer posible entre todos el trabajo en equipo. ■ Afrontar los conflictos con la intención de resolverlos lo antes posible. Recuérdese aue el enfado siempre es un mal consejero. Nunca resuelve nada. Todo lo contrario. Ante el conflicto lo inte- y, ligente es reconducir la situación problemática, cam biar los he­ chos, sin caer en la tentación de la atribución de culpas o res­ ponsabilidades ni del ataque personal. Cuando surge el conflicto todo el mundo se moviliza por trabajar en la búsqueda de solu­ ciones.

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■ Respetar la intimidad del vestuario.

f

Lo que ocurre en el interior del vestuario no debe trascender fuera, especialmente en lo que hace referencia a las discrepan­ cias y conflictos. El equipo debe saber guardar en su interior aquellas dinámicas que van surgiendo en el trabajo diario. Cuando alguien traslada fuera del vestuario las dinámicas internas del equipo atenta gravemente contra su cohesión y demuestra un gran egoísmo y una escasa inteligencia emocional. Realmente no se hace merecedor del respeto de sus compañeros. En esto se distinguen los equipos con madurez, que actúan de forma cohesionada, de aquellos que no pasan de ser meros grupos en los que gobierna el egoísmo de sus miembros. ■ Esforzarse al máximo en todo momento. El esfuerzo común, realizar un trabajo duro por parte de todos, no regatear esfuerzo ayuda a mantener el equipo uni­ do. La dedicación y el compromiso son contagiosos en el seno de un grupo. Generan un clima de esfuerzo y trabajo, unen a sus miembros, y hacen al equipo fuerte ante la adversidad y la dificultad. El grupo debe ir acostumbrándose a trabajar siempre con la misma actitud, desde el máximo esfuerzo, sin que circunstancia alguna pueda sacarle de esta actitud. Por encima de todo debe estar el trabajo colectivo como garantía del éxito del equipo. Ni el sistema táctico, ni el estilo de dirección del entrenador, ni el rival, ni una racha de resultados negativos, ninguna circunstan­ cia puede alterar la actitud del esfuerzo máximo desde el traba­ jo colectivo. Lo ideal es llegar a un grupo autogestionado, capaz de trabajar ¡untos siempre igual, con el mayor esfuerzo físico y emocional, para superar cualquier dificultad.

76

2.5. ¿QUÉ PUEDE HACER EL CLU B? 1 Potenciar la cultura de trabajo en equipo en todos los estamentos del Club, em pezando por el propio Conse­ jo Directivo o de Administración. Im plantar un sistema de salarios, de fichas y de incen­ tivos justo, equitativo, proporcionado al rendimiento individual, de forma que se eviten los agravios com pa­ rativos. Seleccionar al entrenador valorando en él, entre otros aspectos, sus habilidades de liderazgo y su capacidad para dirigir al equipo y hacer efectivo el trabajo en equi­ po. Seleccionar a los futbolistas valorando en ellos tam ­ bién aspectos tales como su capacidad de trabajo en equipo, la m adurez personal, y la existencia de recur­ sos que ayudan a competir. ■ Dejar todo el protagonismo para el en ­ trenador y los futbolistas. ■ Aún conociendo bien las urgencias del contexto futbolístico, hay que dar tiem­ po para poder aplicar los procesos de trabajo program ados.

m et a

= COHESIÓN INTERNA

La cohesión interna es una complicidad total entre todos los miembros de un grupo, interesada pero legítima, que les lleva a trabajar en equipo y lograr unos objetivos comunes.

R E S P E T A R LA INTIMIDAD D E L V E S T U A R IO Y D E L EQ U IPO b u sca r la solu ción de los co n flicto s p lan ificar la co n s­ tru cció n de la co hesió n

entender­ s e co n los co m p a­ ñeros

co ntar co n futbo­ lis t a s de la zona o región co n o ci­ miento personal de los futbolistas

siste m a de sa la rio s ju sto

resp e tar diferen­ c ia s individua­ les

trabajo en equipo en el Club

apoyar a los com pa­ ñeros

e v itar la rotación e x c e s iv a en la p lantilla

b u sca r al en tren a­ dor con perfil de liderazgo

cu ltu ra de

valo rar a los com pa­ ñeros

organizar y realizar a ctiv id a­ d es out-door

cu ltu ra de trabajo en equipo

c a p a c id a d

de

t r a b a jo

d ejar el protago­ nism o al equipo

ten er p a cie n cia , dar tiempo

com pli­ cidad total

e n e a u Í DO

ser respon­ sa b le

observar la d in ám ica interna d el grupo

com pe­ te n cia interna

valorar en los futbo­ listas la

integrar a los nuevos

reuniones co n el equipo

la identidad del equipo

ser ejem plo p ara los jó v e n es

reu n irse con los líd eres

regular la conviven­ c ia

s e r franco y sin ce ro con el entrena­ dor

e sta r en co n tacto co n el v e stu a rio

e sta b le ­ cer objetivos de equipo

e je rc e r el control del v estuario

p otenciar el orgullo de ca d a subgrupo

e xp licar pap eles individua­ le s

d e te cta r y p otenciar a los líderes

Realizo charlas o reuniones cuando creo oportuno y necesario, y pienso "ahora están preparados para recibir una ayuda". No cada lunes, ni después de cada derrota, pero sí de vez en cuando. Si pienso que hemos olvidado algo, la vía es ésta. A cada jugador trato de asignarle la función que mejor puede d esem p eñ ar Lo intento. Pero si veo que tengo diez ju­ gadores que juegan en su sitio y necesito uno para formar un bloque y no lo tengo, busco un jugador que pueda realizar esos movimientos y le pido que lo intente por bien del equipo. Le doy responsabilidad, le digo que él es el único que puede hacer este tipo de trabajo. Sé que no le va a gustar y que no lo va a agra­ decer. Pero yo se lo pido por favor porque es dem asiado importante para el equipo. Si el jugador es inteligente tam ­ bién se da cuenta de que es un oportunidad para que mejore individualmente, ser un jugador polivalente. La fuerza de un equipo no está en los jugadores que juegan cada partido, sino en los que van jugando diez, quince, o cinco minutos. Son los que en el momento justo te dicen: "aquí estoy yo". Esta es la fuerza del equipo. Es muy difícil realizar las rotaciones y que te salga bien. Si rotas demasiado algunos automatismos que están acoplados pueden dejar defuncionar. Para hacer rotaciones tú deberías tener un nivel muy parejo de todos los jugadores y es muy difícil conseguir esto. C a d a jugador debe sertirse útil para el equipo, incluidos los que juegan m enos, cada uno a su m anera. Aun sin querer, para fijar los objetivos del equipo voy a ver qué ha hecho el equipo la tem porada anterior. Desde ahí se trata de mejorar. Por ejemplo, hemos encajado muchos goles, pues bien, vamos a ver la solución para no enjacar tantos. Si hemos hecho cincuenta y cinco goles, bien, vamos a intentar

80

hacer sesenta. Hemos hecho pocos puntos fuera, pues vamos a ver cómo podemos remediarlo. G a n a r la liga si yo estoy el año anterior entre los cuatro primeros, pues sí. Pero yo no puedo plantear alcanzar la luna al año que viene si nunca hemos con­ ducido un cohete o hemos viajado por el espacio. Yo no puedo decir a mis jugadores que vamos a ganar la liga si tengo delante conjuntos como el Arsenal o Manchester que siempre han hecho veintitrés puntos más que nosotros. *

J o sé M a n u e l E s n a l, M A N É

T o d a M¡

CARRERA COMO

ENTRENAdoR SE bASA EN ANAÜZAR A CAdA juqAdoR POR SÍ MÍSMO

y,

A pARTIR dE Ahí,

TRAbAjAR SU CAÜdAd y OUE ESA CAlidAd REVIERTA pOSÍTÍVAMENTE EN E l RENdÍMÍENTO dEl EOUÍpO y E l ESpECTÁCU' lo .

(C n u y ff, J .

2 00 2 )

Adem ás del m ensaje del sacri­ ficio por el equipo, el com prom i­ so por el colectivo, doy mucha im ­ portancia a conocer bien al futbo­ lista a nivel técnico, táctico y físi­ co. Se trata de conocer sus cualida­ des básicas para poder interpretar cuál puede ser su juego, su aporta­ ción al equipo, y así sacarle el m áxi­ mo rendimiento. Es la capacidad de observación técnica del entrenador. Si tardas en hacerlo el equipo va a tar­ dar en funcionar.

La exigencia y el esfuerzo no están renidos con el sentido del humor. Sin sentido del hum or no vas a ningún lado. No es fácil ir trabajando la cohesión del equipo, sobre­ todo cuando se renueva mucho la composición de la plan­ tilla. En las concentraciones vas viendo cuáles son sus tenden­ cias, el nuevo está pendiente de ver quien el que tiene la mirada más cercana, el que le tiende la mano, ... La integración se va produciendo de forma natural, en relación con el trabajo que

hacen y las horas de convivencia que tienen. Es peor fuera del trabajo. Tendrían que comunicarse, ir relacionándose. A hí yo creo que fallam os todos los equipos. Normalmente los deja­ mos en manos de los que son de su misma nacionalidad y no les dejamos desarrollarse. Ahí se puede trabajar mucho y sí que los equipos necesitan ... Apoyarles, acompañarles, llevarles y traer­ les, que estén con su esposa o su novia. Ofrecerles una seguida por la que poco a poco se integren en el club, en la sociedad. A veces se quedan como un ghetto y se van cerrando en sí mis­ mos. El Deportivo A lavés ha ido creciendo poco a poco. Funda­ mentalmente ha sido responsabilidad de la dirección del club y el encontrar un equipo de trabajo en el que el presidente ha creído, y se ha podido trabajar a gusto. No nos hemos puesto grandes exigencias, sólo las lógicas. Además, en la selección de los futbolistas hemos tratado de buscar gente que tu­ viese "ham bre", algo que reivindicar, que demostrar. Esos futbolistas nos han respondido. Una vez más, la exigencia justa, si no llega la frustración.

®

JUANDE Ramos:

Ü A y m u c Ii a s

(h i e n a s

razo n es

oue

pUEdEN E X p liC A R l o s buENOS R E S u lT A d o S dE I a R e a I SociEdA d.

P ara e m p e z a r Iie m o s t e n k I o un pERÍodo dE PREPARACÍÓN SUFicÍEN' TEMENTE IaRQO <¡RACÍAS A U CopA d t l MuNdo. Hemos TENÍdo T IE M p O R d E T R A b A jA R , d E C O N O C E R '

NOS, y PARA lo s juqAdoRES dE VOIVER A COqER CONFIANZA. D e n o u e íx , (spOREVER.FR

82

R.

1 >.01 .07)

El orden, la disciplina y la exigencia son necesarios en el seno del vestuario para poder trabajar en equipo No debemos olvidar que tra­ bajamos con personas, no so­ mos máquinas. Todos debemos entender que hay días malos, tenemos problemas, y no se dispone de un buen estado de ánimo. Ahí cumplen un papel

fenomenal mis colaboradores, el preparador físico, el segundo entrenador,... ya que se sitúan entre el entrenador y los jugado­ res. Entendiendo que todo el mundo tiene días malos no debe­ mos olvidar que somos profesionales y nuestra obligación es mantener una línea de trabajo y de esfuerzo. En pretemporada se van trabajando ya cosas de cara a lograr una cohesión interna en el equipo. Una cosa tan sim­ ple como es supervisar cómo se sitúan ¡os jugadores en las me­ sas para comer. Trato de evitar, por ejemplo, que siempre se sienten ¡untos los mismos. Van entendiendo que es bueno ir mezclándose. A partir de ahí, también en los entrenamientos intentas que el grupo de trabajo no lo compongan siempre los mismos. Son vías para favorecer la convivencia entre todos y el sentimiento de equipo. Dentro del trabajo tú estableces las tareas y evitas el grupito. Implicas de forma grupal a todo el colectivo. En el trabajo intenta­ mos que el colectivo esté por encima de cualquier individualidad. •

C e s a r F ER R A N D O E l SEUcciONAdOR holANdÉS

Para mí todos los jugado­ res son igual de importan­ tes. De hecho hay algunos que juegan media hora y son igual de importantes que otros que juegan todo el partido. Hay ju­ gadores cuyo papel es salir a jugar veinte minutos y revolu­ cionar al equipo. Ese es su pa­ pel. Eso debe saberlo él y sus compañeros. Hay que hacer­ les entender que cada uno

(H id d im k , C . ) se kA c o n v e r t i d en e I

sÍM bolo ds Ia «¡ e s t a dEl

Eouipo ( S e I e c c íó n dE C o r e a ) y en

Ia pERSONAÜdAd MÁS populAR del PAÍS, eI hOMbRE CÍTAdo COMO EjEMplo POR Todos, ¡NcUlídoS los pRESÍdENTES dE lAS EMpRESAS, pARA

Ouíenes

eI

"METodo H id d Í N k "

ES AhoRA Ia PANACEA OUE pRIM'RÍ bEN A SUS EMptEAdoS pARA SUbÍR MORAl, ENERqÍA y RENdÍMÍENTO. Europa

Press,

( I e v a n te EM V

SeúI (C o r ea)

16.06.02)

U

tiene su trabajo, y que todos |_0S r e s u It a c I o s n u n c a s o n los roles, aunque diferentes, a íe n o s a I c I ím a d E N m o d E un son igual de importantes. Mira club c o m o e I R. M A d R id . es el caso en mi equipo de Basti. D s s d s eI c lu b s e Na Fo r t a I e c í * Estoy muy contento de él y se lo ^ o ** AU TO RidAd d s un hago saber también al equipo. Es ENTREN AdoR o u e t í e n e I a i r . _ . . _ .... _ , ... EXTRAÑA IfA b ilid A d d E NO CREAR básico identificar los diferen_. . I ■ . I I . CON rllCTOS y SE HA lO R T A lEC ld O tes papeles delante de todo el , ,■ . . . . r I * c o n Fia n z a d E lo s ju q A a o R E S , equipo, aunque luego has de ¡olo t íe n e n o u e p e n s a r en convencer personalm ente a j uqAR. V a U a n o , 1. ( M a r c a cada jugador. Luego hay que 17.11.01) reconocer en público a quien cumple con su papel. Sobre todo a estos que tienen papeles tan sacrificados. Cada jugador desde su función se ha de sentir im­ portante en el trabajo del equipo. Para entender esto es necesario que el jugador tenga m adurez personal. En un equipo grande igual es más difícil, porque cada uno va a lo suyo. En un equipo más pequeño es una necesidad el trabajo en equipo, ser una "piña", buscar to­ dos el mismo objetivo. Por eso es más fácil.

k ,

Puedes hacer m uchas cosas a lo largo de la temporada para ir haciendo que crezca la cohesión interna. Por ejem­ plo, el quedarse a tomar una cerveza, preparar una co m id a ,... diferentes actividades para hacer que compartamos mayor tiem­ po juntos. Después del entrenamiento me gusta que nos quede­ mos un poco lanzando faltas. Es como un divertimento, nos apos­ tamos algo (una cerveza), nos reímos, se establecen "piques". Es una forma de estimular y de motivar a los jugadores, de com­ partir más tiempo, de reírnos. También me gusta probar algunas actividades de dinámica de grupos. Hacer equipo también pasa por m antener una buena relación con los directivos y con el club. Si ellos están tran-

84

quilos, jugadores y entrenador, estamos más tranquilos. Si a ni­ vel social hay un polvorín esto se vuelve contra el equipo, sin nunguna duda.

*

Vicente DEL BOSQUE

Yo todavía creo en que la E l PESO dE lo OUE S ¡t, NiFiCA profesionalidad y el amor a la ca­ VESTIR I a cam íseta d E UN c lu b miseta son argumentos válidos qRANdE se d ilu ye. ¿ P o r oué? para motivar a los jugadores. Po­ P o r o u e e I o c Iien ta p o r siblemente estén algo en desuso c íe n t o dE lo s p r o Fes ío n a I es o u e Forman una p La n tí II a no por el actual mercantilismo que PERTENECEN A U pillAM ldl impera en el fútbol. Hay jugado­ dspORTÍVA dE UNA dETERMÍNAdA res de otros países que vienen SOCÍldAd. Su ARRAÍCfO ES Nulo. a jugar aquí porque quieren Y SU dESARRAÍqO EVidENTE. ganar dinero, pero al mismo ( G o n z á Iez , J .M . tiempo son buenos profesiona­ " M ic h c l" 2 0 0 2 ) les, y éstos saben que la cami­ seta y la historia que defienden les obliga a tener un com­ portamiento adecuado. Estos argumentos son todavía recursos para el entrenador, sin duda alguna.

»

Roberto SASSI

La filosofía de equipo se ha visto muy afectada tras la Ley Bosman. Ahora parecen todos unos mercenarios y no se tie­ ne para nada esa cultura de equipo. El Chelsea juega con tan solo un jugador inglés. La mentalidad ahora es distinta y alcanzar esa cohesión de equipo es casi imposible. Es necesario tener esta cohesión para luchar por un objetivo. Puede salvarse un conjunto como el R. Madrid por la calidad individual de sus jugadores. Pero lograr realmente la cohesión interna casi es una fantasía. Se le da mucha importancia a la cohesión pero luego se trabaja poco- Hay equipos en los que encuentras un buen grupo

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>

como el del Valencia de las últimas temporadas, pero desde luego es muy difícil aunar tantas nacionali­ dades y tantos individualismos en un grupo, a pesar de que tienen el mismo objetivo y tratarán de luchar por él. Hay familias que siem ­ pre están unidas, pero tan solo son el diez por cien de las fami­ lias a nivel mundial. Si esto ocu­ rre con los lazos de sangre, qué no puede pasar en "familias" o grupos que está juntos "por di­ nero". Es muy difícil.

. . . l o s qRANdcs juqAdoRES de hiSTORÍA, lo s MEjORES,

Ia

llA N

sid o hoMbRES idENTifiCAdoS A UN

Eouipo,

fuERA O U ÍE N

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d o s. Lo s

Q U IE R E N

PeIÉ,

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aoueI UqENdARio

juqAdoR d E l S an to s. BECkENbAUER, El qRAN C A p iT Á N

Yo

d e l BA yERN

MuNich.

soy en HolANdA, eI CRuyff dEl AjAX y, en Esp a ñ a , eI CRuyFf d el B a rí; a. D i StéFano, lo sAbE Todo eI Mimdo, e ra eI mej'or del supER R e a I MAdR¡d, y Bobby m ís m o

...

C Iia r It o n Ia qRAN e s tre IIa

Un grupo joven se puede ir d E l MEJOR MANCitESTER ÜN¡TEd h a cien d o , a u n q u e dep en d e dE Todos IOS TÍEMpOS. ^ siem pre de la experiencia del (CnuyfF, i. 1997). jugador veterano. En cambio, si hay muchos veteranos estás muerto, ¡peligro! Si consigues un grupo com pensado entre experiencia y juventud es m ás fácil. Hay jugadores veteranos que contribuyen a "hacer equi­ po". Por ejemplo, Carbo ni, Batistuta, He tenido jugadores veteranos con muy buena predisposición. También he coincidi­ do con chavales que tienen una inteligencia superior, no por­ que tengan un juego extraordinario sino porque tienen más capacidad, inteligencia o madurez personal, tanto en el terre­ no de juego como fuera de él. El futbolista puede ser diferente dentro y fuera del cam po, pero la persona es la misma en uno u. otro lugar. La persona honesta, clara, coherente, com ­ prometida, que no busca romperte los esquem as, es igual dentro y fuera del terreno de juego. Si el futbolista tiene m adurez personal la tiene dentro y fuera del terreno de juego

86

*

CARMELO Del Pozo

El entrenador al iniciarse la pretemporada debe ocuparse prioritariamente de conocer bien al jugador y al grupo, sus pre­ ferencias, sus hábitos de juego, sus expectativas, las metas pro­ fesionales por las que se mueve cada u n o ,... A la vez, iniciar un conocimiento de la otra parte que no es jugador, de la persona. Para unificar tanta heterogeneidad como hay actual­ mente en las plantillas, el entrenador debe conocer el ob­ jetivo o las metas por las que se mueve cada jugador y hacer que todos ellos sean accesibles a traés del éxito del equipo. Todo ello debe desembocar en beneficio del colectivo, del equipo.

•

Andoni ZUBIZARRETA:

M u chas p e q u e ñ a s co sas van ayudando a que el equi­ debe penden sus RAÍces, el po se v a y a co h e sio n a n d o , m otor oue hA ÍMpulsAdo su como la com unicación, tener cuedinieNTO. Un FurbolisTA claros una serie de objetivos no debe olvidAR oue no sólo se RepReseNTA a s í com unes, que cada jugador imísmo. (C o N Z Á le i, J . M . asum a un papel, ... Al final el " N ic k e l” 2 0 0 2 ) que está en el campo y tiene todo el protagonismo es el jugador. Es necesario que tenga la sensación de protagonista, que se sienta importante, que tenga responsabilidades, y luego en el día a día es la comunicación otro factor clave, lo que se dice y lo que se hace. Si la principal estrella es la que no entrena y no participa en el vestuario, es fácil que los demás se vean arrastrados por esto. Si, en cambio, la estrella se queda en el gimnasio, sigue la dieta, entrena con el máximo interés, participa con sus opinio­ nes, ... entonces genera dinámicas a las que los demás es impo­ CftfO ove UN club NUNCA

sible que escapen. Por eso es importante lo que se hace, no sólo lo que se dice. El Club debe tener una personalidad determ inada, una filosofía propia. Uno de los grandes éxitos del Barga de Cruyff fue crear una m arca, una patente, una forma de jugar al fútbol, y eso es lo que queda, lo que la gente recuerda. Esa impronta ayuda a que el equipo se una más en torno a ella. Nos sentía­ mos diferentes aunque éramos conscientes de nuestras debilida­ des. En el entrenamiento o en casa nos dábamos cuenta de que no se había estado tan bien como parecía. PEkERMAN a I iio n ia I>a eI r eto de dispuTAR un MuNdÍAl en CASA, CON U obl¡C)ACÍÓN dE qanar .

T en ía a juqAdoRES dE

CAlidAd A SU disposiciÓN pERO ItAbÍA OUE ARMONÍZAR Todos ESOS MÍMbRES. PARA E llo , I e d io UNA TAREA A CA
M

a s n o u

,

( S a v i o Ia y 2 0 0 2 )

El entrenador debe saber qué equipo tiene d elan te, debe conocer bien a su plan­ tilla de jugadores. Debe co­ nocer bien al grupo. Así podrá entender cuál debe ser el pa­ pel de cada uno dentro del gru­ po. Nunca es todo maravilloso ni perfecto, ni tampoco todo negro. El entrenador debe tra­ bajar con el material humano que tiene, tratando de sacarle el mayor rendimiento.

Desde la Dirección G eneral se trata de generar aq u e­ llos valores que el equipo ha de manejar. Cómo somos como equipo, la cultura interna del clu b ,... Nosotros (el Athletic Club) tenemos nuestra propia historia como Club, lo que es un reto, ya que hay que prolongarla y lanzarla hacia el siglo XXI.

88

«

A m e d e o C A R B O N I:

El jugador de talento lo pue­ de comprar el Club pero el con­ junto, el equipo, se va hacien­ do poco a poco. Puedes ver un buen jugador por la televisión en el campo y quererlo comprar. No es suficiente. Si yo fuera secreta­ rio técnico me iría a verlo también en los entrenamientos. Allí se ve cómo se desenvuelve el futbolista, si solo es bueno o si es un líder. Es ahí donde se ve si lo buscan los compañeros, si quiere la relación con el grupo o si entrena solo y es callado. Son pequeños detalles que luego hacen importantes a los ju­ gadores.

Es como cuANdo o iq o : "se ha COMpRAdo A UN Eo u íp o ". ESO ES ¡MpOSÍblE. PuEdES COMpRAR A UN juqAdoR O dos, NO A UN EOUÍpO. ( G o n z á Le z ,

J.M.

"Michcl" 2002)

C o m p r o m e t e r s e con Ia ca u sa . AsUMÍR RESpONSAbílidAdES.

Tom ar dEcisioNES y e v íta r

eI

EqoísMO oue c a r a c te r íz a a los fUTboÜSTAS. ENTENdER Todo ESO hACE A UN E0U¡pO qRANdE.

( C u A R d i o lA ,

J. 2001 )

Yo doy mucha importancia a la forma de actuar del fut­ bolista, a su calidad humana. Teniendo una buena técnica, siendo un buen futbolista, es importante que sea un buen hombre. Su calidad se notará mejor en el campo. Me refiero a saber crear un buen ambiente, a ayudar, a estar al servicio de los compañeros, aunque hay momentos en que también ha de mostrar su carácter. C ad a jugador tiene sus características. C a d a uno ha de dar lo mejor de sí mismo para el equipo. Yo no puedo pedir a Aim ar que se mate en todos los entrenamientos, porque no es su característica principal. Yo sí, yo quiero ganar siempre, me gusta entrenar muy fuerte. Eso no quiere decir que yo haga las cosas bien y Aim ar no, porque luego llega el partido y él rinde igual o mejor. Un equipo debe tener equilibrio. Se han de mez­ clar todas estas cosas, gente que tiene garra todo el año, gente

que tiene otra calidad, gente que tiene el saber estar para m a­ nejar en un momento determinado del partido, ... Esta mezcla es la que hace a un equipo fuerte. No seamos todos como Aimar o como Carboni. Así no se gana, tiene que ser un compendio de todas las características. Es necesario fichar jugadores de calidad y otros de g a ­ rra. Hay sitios en el equipo que requieren calidad, mientras que en otros puedes poner la garra. Un sitio donde es necesario la calidad, no tanto la garra o la fuerza, es el centro del campo por delante de la defensa. No es indispensable que se sitúe un juga­ dor que corre adelante, atrás, a los lados. Necesitas a uno que tenga la cabeza fría y que en un momento de dificultad diga "dadme a mi la pelota que yo sé dónde colocarla".

«

EUSEBIO Sacristán:

El entrenador ha de ser justo y ha de intentar hacer ver al jugador CApAZ d E ACTUAR A UN que todos tienen para él el mismo N ÍVeI d¡C|NÍS¡MO EN valor, que es un grupo y que la co­ CUATRO POSÍCÍONES hesión que pueda existir en él siem­ d ¡ST¡N TA S y lo llA C E , pre va a ser un valor añadido para S ¡E M p R E, CON UN SEN TÍd o d E C O lE C T iv id A d ¡M p R E ' que el rendimiento del equipo sea SÍONANTE, TRATANdo A l mayor. Ha de intentar colaborar bAlÓN como si Fuera un de la m ejo r m a n e ra p o sib le s o c io . (C R u y ff , i . para que la relación dentro del 1997) grupo sea buena. Pero ya luego el papel más importante la tiene el propio grupo, los jugadores de casa y los veteranos. Estos deben aglutinar al resto de la gente y ayudar también a que funcione bien la relación dentro del grupo. El entrenador ha de hacer todo lo posible para que se vayan dando estas circunstancias y en el grupo haya buena sintonía. E u S E b io ES UN fu T b o lis T A

90

»

M iroslav DJUKIC

Además de fomentar la competencia interna entre los juga­ dores que componen la plantilla, hay otros factores que ayudan a construir el equipo. Insisto en que hay que hacer ver a todos los jugadores que tienen posibilidades de jugar y ayudar al equi­ po. No habría jugadores intocables. Si no lo haces bien en el campo puedes ir al banquillo y no pasa nada. Otro com­ pañero te puede suplir estando en excelentes condiciones Esto es una competitividad sana. Además hay que establecer unas normas lógicas que no las impone nadie. Las imposiciones son malas, vengan del entrenador, de los capitanes o de cual­ quier otro. Todo se ha de realizar con criterio, argumentándolo, tratando de convencer. Es muy importante para el entrenador encontrarse un vestuario preparado, maduro, que no requiera realizar "cor­ tes", un vestuario que escucha, que es capaz de implicarse y dar su opinión, que en los momentos difíciles sea capaz de dar la cara, que en los momentos de duda salga a defender al grupo como una "piña", que sea capaz de hacer autocrítica; Todas estas cosas contribuyen al éxito del grupo. Para mí es muy importante funcionar realmente en equipo, ya que se gastan menos energías. Luego si además hay calidad, es un plus añadido. En el trabajo en equipo se ve la mano del entrenador. Si ves movimientos coordinados del equipo, en que cada uno de los jugadores sabe lo que tiene que hacer, entonces aprecias que el equipo está trabajado. Funciona como un bloque.

®

Roberto Fabián AYALA

En el caso de la selección nacional es todavía m ás difí­ cil conseguir funcionar como un equipo. En nuestro caso

parece distinto. La selección argentina, la albiceleste, es como un equipo. Nos identificamos totalmente con ella, con nuestro país, y m ás en este momento en que la situa­ ción está tan mal. Nos llevamos un gran palo y todavía hoy cuando nos hablan de Japón; es como si hurgasen en la herida, ya que nos veíamos con posibilidades de ganar el trofeo, la Copa del Mundo. Muchos dicen que pudo pe­ sar en nosotros la situación del sAbido olvidARSE dE SUS país. Pero sinceramente creo que ¡MpERATÍVOS COMERCÍaIeS no nos salieron bien las cosas. En (PRESIÓN dE IOS ESpONSORS, un mundial tienes que estar COMpETENCÍA ENTRE club Es) bien y nosotros llegam os car­ y SE ENCUENTRA bajo U gad o s de partidos. Se notó MISMA bANdERA. MÁS OUE mucho en el esquema, porque UNA llAZAÑA dtpORTÍVA SE afectó sobretodo a jugadores TRATA dE UNA AVENTURA importantes. Y bueno, la suerte huMANA y ColtCTÍVA dE P rím e r ORdEN (sobne también falló, en una competi­ Francia, tras qANAR el ción corta ésta también juega. No nundÍAl). ( L a I í m a n í , S. todo lo remites a la suerte pero 200 2 ). sí que hubo cosas en las que nos falló. No obstante, somos conscientes de que las cosas no salie­ ron bien. S í CONSTATA OUE ESTA

ARMAdA dE MERCENARÍOS

o

llA

K IK O N a rv á e z

¿Q u é cosas ayudan a que un equipo funcione como tal? Una y la m ás importante es el vestuario, el buen "ro­ llo" que tiene que haber en él. Para que se dé ese ambiente lo primero es el respeto entre todos. Fuera del campo no es necesario ser amigos, pero en el terreno de juego hay que tra­ bajar por igual. No se trata de salir al campo y decir "y° no corro porque cómo va a jugar ese", ahí sí que faltas el respeto a

92

AOUÍ EMpEZÓ A (¡ESTARSE e L lídER dE p r ím e r a d iv isió n ... ( R . SociEdA d). C o r r ía Ia MÍTAd d s l m es dE MAyo. Lo s juqAdORES ESTAbAN A pUNTO dE ÍRSE dE VACACÍONES y UN (fRUpO dE 1 5 FuTbolíSTAS PARTÍÓ Iia c ía eI M o n a ster ío dE S anta M a r ía dE BujEdo ( B urc¡o s ) p a r a Na c e r t r e s dÍAS d s "OUTdoOR TRA¡N¡N(f"r UN MÉTodo ORÍENTAdo A QRUpOS -EjECUTÍVOS sobltl TOdO'PARA MEJORAR U COMUNÍCACÍÓN ENTRE los MÍEMbROs y Fomentar Ia m otívacíón y Ia uníón en eI E o u íp o . E l CEREbRO dE La idEA Fue eI vícep re sk Ien te d sl

tus compañeros. Los resultados, evidentemente, ayudan a que haya mejor o peor "rollo" en el vestuario. En el primer año en el Atlético cada uno iba a su "histo­ ria" pero cuando empezamos a ganar apetecía compartir la ale­ gría, gastar más bromas, quedar a cenar, ... C uando hay bue­ nos resultados uno está más predispuesto a todo. Cuando éstos van mal es cuando se necesita el trabajo del entre­ nador, hay que juntar a todos y trabajar por el mismo obje­ tivo. Será la única forma de re­ solver la situación problemática.

club X a v íe r Benqoetxea, a su

Adem ás, debe haber riva­ lidad y com petencia interna CAN dy. Su EXpERÍENCÍA A h í U en la plantilla. Es normal esto U e v ó a TRAsUdAR U idEA a I y el jugador lo sabe. Sabes que MUNdo d E l F Ú T b o l... " N u e S' hay dos jugadores por puesto, TRA ¡NTENCÍÓN ERA FOMENTAR identificas a quien juega en tu E l TRAbAjo EN EOUÍpO, U mismo lugar, y entonces hay ¡NTEQRACÍÓN, U CollEsioN competencia con él y hasta a l­ ENTRE IOS juqAdO RES, U guna rencilla. El jugador ha de m otívacíón y Ia com unícacíón ser m aduro a nivel personal . . . ” ( M a r c a 22.01.07) para llevar esta exigen cia y competencia continua. Para mí el "em bolao” más grande lo veo en el caso de los porteros, por su situación tan específica. Debe ser difícil de llevar eso de pensar "quiero que no nos m arquen, que el com pañero haga la actuación de su vida, y que ganem os, pero sé que así yo no voy a jugar nunca". VEZ dÍRECTOR dE RECURSOS

H um an o s dE

U

m u I t ín a c ío n a I

Debe ser muy difícil de llevar y no puedes ser sincero con tus sentimientos de cara a la gente. •

P ab lo C é s a r A IM AR

Las sociedades que se es­ tablecen entre algunos juga­ dores en el terreno de juego se ven reforzadas cuando hay amistad fuera del campo. May excepciones, hay equipos que no se habla ni se funciona en con­ junto y a pesar de ello se han ganado títulos. Pero yo creo que si hay amistad la unión es mucho mayor, más fuerte. Javier Saviola es alguien a quien yo quiero mu­ cho. Soy amigo de Javier y nos llevamos muy bien fuera de la cancha. Pero cuando yo tenía que reprocharle algo, o él me tenía que decir algo lo hacía sin nin­ gún tipo de problemas, igual que yo a él. Yo pienso que incluso eso reforzó más si cabe la amistad que teníamos.

Su re Ia c íó n se AUnqAbA FUERA de lo s TERRENOS dE juEQO. MuchAS ERAN U s VECES OUE AÍMAR ACudÍA A ca sa eI

ds J a v ie r p a r a c o m e r

ESCAlopt CON pApAS OUE

pREpARAbA M/VRy (MAdRE dE J a v íe r ) . . . " E ran c o m p ín chES, CASI ¡NSEpARAblES... E ran lo s m ás jóvENES p e r o TAMbiÉN lAS fiqURAS dE ESE E o u ip o ... T e n ía n una r e I a c íó n

Muy ESpECÍAl.

HAbUbAN M ucho PERO TAMbiÉN SE pslEAbAN. ErA co m o

Se

si Fu eran Iie r m a n o s .

co n o cían

Muy biEN. En I a

CANCllA SE p U TEAbA N , SE chilU bA N , P A R EC ÍA OUE NO SE AqUANTARAN. PERO CUANdo TERMÍNAbA E l

p A R T Íd o ,

SaVÍo I a y AÍMAR AbANdoNA' bAN E l CAMpO juNTÓS..". B onano.

( S a v ío Ia y

Masnou,

2002)

Posiblemente, el equipo va m ás allá del terreno de jue­ go. Hasta el extremo de que dos personas que no se hablen fuera del campo, dentro han de ser compañeros y han de dejar de lado sus diferencias por el bien del equipo.

94

•

J a v ie r SU BIRA TS

La competencia interna entre los jugadores de la plan­ tilla va potenciando el espíritu de equipo. Esa es nuestra experiencia en el Valencia. Que haya dos jugadores en el mis­ mo puesto y que sean utilizados por el entrenador hace que el futbolista no se relaje y tenga que estar en estado de alerta per­ manentemente, no sólo el día del partido sino en todos sus com­ portamientos tanto dentro como fuera del campo. El tema de las rotaciones fue una experiencia positiva en la temporada pasada. En algún momento se podía haber produci­ do algún tipo de discusión que rompiera la cohesión interna del grupo, ya que la mayoría de jugadores mira sólo por él y sólo ve si juega o no juega. Pero los re­ C o n CnuyfF como máxímo sultados fueron haciendo que los REspoNSAblc d t l p Ro ytcro s í mismos jugadores al final de tem­ se co N siq u ió eso. H a c e r un porada estuvieran contentos y se E o u íp o CON idENTÍdAd sintieran partícipes, en mayor o pROpÍA. D ís tín to a Tod o y A menor medida, del título logrado. T o d o s . (GuAndioU, i. La temporada fue muy importan­ 2 0 0 1 ). te para hacer que la idea de co­ hesión, de bloque, pasase a formar parte aún más de la menta­ lidad de todos los jugadores. El Valencia es un equipo que ha ido construyendo poco a poco su propia identidad. Ha ido comprendiendo cuál era su papel y cuál era su fórmula para gan ar los parti­ dos. En este sentido creo que ha ¡do calando la idea de que con trabajo se podrían conseguir siempre los objetivos, al margen de que tampoco están exentos de calidad. Es un proceso que requiere tiempo. Desde la llegada de Ranieri el equipo tomó esa idea de competitividad. Pero no sólo

95

en lo que atañe al técnico y a sus competencias, sino que todo el conglomerado del Club se impregnó de esta filosofía en la que cualquier derrota es algo grave. Así se ha llegado a las dos fina­ les de la Liga de Campeones. Lógicamente hubiera sido mejor ganarlas, pero sin duda la experiencia que supone este tipo de partidos ha ayudado a que el equipo crezca aún más en esta filosofía. El espíritu de equipo estaba ahí. De haberlas ganado no creo que hubiera habido relajación, sino más bien habrían sido un acicate para seguir subiendo. Hubiera sido un refuerzo mayor a la filosofía de este equipo.

® Mi experiencia me dice: Un día otro entrenador, también "importante", buen amigo, me solicitó una actividad que ayudara a impedir la monotonía del vestuario y que hiciera pensar a todos los miembros del equi­ po, desde los jugadores hasta los miembros del cuerpo técnico, sobre la dinámica interna del vestuario. Le sugerí utilizar la pizarra. El espacio de ésta representaba al vestuario. Cad a miembro del equipo debía poner su nombre según sentía que era su posición en el mismo, atendiendo exclusiva­ mente a la convivencia con sus com pañeros o la dinám ica interna del grupo. C ad a uno entraba en el vestuario y proce­ día a escribir su nombre. La pizarra acabó retratando perfecta­ mente la realidad interna del vestuario. Los jugadores que ejer­ cían de líderes estaban rodeados de otros compañeros. Unos pocos reprodujeron su relación "de pareja" o de "grupito", un tanto aislados del resto. Hasta hubo quien se retrató aislado res­ pecto al resto en la dinámica interna del grupo. La anécdota fue que uno de éstos fue el doctor. La actividad fue interesante y hasta divertida. Cada uno tomó conciencia de su situación en la dinámica interna del equipo. Esto hizo pensar a cada uno en que medida debía mantener o mejorar

96

su relación con el grupo. Se vieron reforzados los liderazgos. Se vieron identificadas las personas menos comprometidas con el equipo. Y, sobretodo, se tomó conciencia de que el equipo podía mejorar aún más su cohesión interna, a pesar de que ya se sabía que era un grupo con dinámica interna muy positiva. Con este ejemplo trato de ilustrar una de las muchísimas ac­ tividades posibles de las que el entrenador puede echar mano para potenciar la cohesión interna del equipo. En este ámbito ha de saber el entrenador que tiene a su disposición multitud de recursos técnicos. Le animo a utilizarlos.

actividades: Ejercicios prácticos 1. Ficha de CONOCIMIEN­ TO P ER S O N A L del Ju ­ gador (pág. 98). 2. Ejercicios de DINÁMICA D E G R U PO S (pág. 99).

Lectura recomendada S W illiam s, J.M . (1991). P sico lo g ía ap licad a al deporte. Biblioteca Nueva, págs 111 a 128. (Expone el papel de las expectativas del entrena­ dor sobre el rendimiento del jugador y del equipo)

Otras Sugerencias S Las PA LA BRAS CLA VE en las relaciones humanas (pág. 100). S *

Los DIEZ MANDAMIENTOS de las relaciones humanas (pág. 101). Planifique la CO N STRU CCIÓ N DEL EQUIPO.

E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S 1 . FichA de CONOCIMIENTO PERSONAL del JUGADOR Es necesario que el Entrenador vaya profundizando en el conocimiento personal de cada jugador. A continuación se ofre­ ce una ficha que responde al "retrato" personal que el entrena­ dor debe ir perfilando de cada jugador. No es necesario some­ ter al jugador a una entrevista exhaustiva en el inicio de la pretemporada. En este momento se deben recabar del jugador aquellos primeros datos, más gruesos y menos personales, que inicien un primer conocimiento de él. Esto debe hacerse me­ diante una breve entrevista del entrenador con cada jugador, justificándole lo necesario que es para el entrenador el conoci­ miento personal de sus jugadores. A lo largo del trabajo diario se puede ir observando el comportamiento de cada jugador, lo que supone una mayor información para el entrenador relativa al conocimiento personal del jugador.

FICHA PERSONAL Observación

Información

Entrevista

1.

Datos de Identificación. Nombre y apellidos, domicilio, teléfono, fecha de nacimiento, lugar de nacimiento,

X

2.

Situación personal-familiar: nivel de estudios, estado civil, nombre de la pareja afectiva (novia, esposa, compañera,...), número, edad y nombre de hijos/as,

X

3.

Aficiones e intereses personales:

X

4.

Características de personalidad / Relación con el grupo:

X

5.

Rol que asume en el grupo;

X

6.

T rayectoria profesional:

X

7.

Demarcación o posición en el equipo en la que juega más a gusto.

X

8.

Metas que le guían como profesional:

98

X

2.

E jE R c ic io s dE

DINÁMICA DE GRUPOS

Existe mucho material sobre actividades de dinámica de gru­ pos. Se trata de actividades que ayudan a mejorar diferentes aspectos de la dinámica interna de los grupos y potencian el trabajo en equipo. Es muy interesante que el entrenador se vaya familiarizando con este tipo de actividades. Sirven para hacer equipo, son entretenidas y rompen la monotonía del entrena­ miento diario. Estas actividades no se deben trasladar tal cual al contexto del fútbol. Requieren una pequeña adaptación. A continuación se recomiendan algunas actividades de diná­ mica de grupos: V /" ACTIVIDADES DE DINÁMICA DE GRUPO FRITZEN, S .J. (1988) 70 Ejercicios Prácticos de Dinámica de Grupo, Sal Tórrea.

Actividad

Objetivo

Pág.

Presentación

Comenzar la integración del grupo, romper el hielo, iniciar la relación personal

12

2

Temores y esperanzas

Concienciar al grupo sobre sus motivaciones, deseos, temores,...

13y 14

3

Cualidades

Potenciar el que cada miembro del grupo sepa valorar las cualidades de los otros compañeros

28 y 29

jQuietosI

Medir la preocupación y la motivación presente de un grupo

39 y 40

5

Prueba de resistencia ante la presión social

Crear la capacidad, el equilibrio y la madurez suficientes para aceptar críticas, superar situaciones cerradas...

43

6

Tempestad de ideas

Aportar ideas y soluciones posibles a un problema, evitando críticas.

49

7

Ejercicio de confrontación

Potenciar la ayuda mutua

61 y 62

8

La carrera de coches

Poner de manifiesto la eficiencia del trabajo en equipo

87 y 86

9

Ponerse en la piel del otro

Tomar conciencia de la dificultad existente en comprender a los demás

127 y 128

10

El ganador y el perdedor Potenciar actitudes positivas en el grupo

1

4

136 y 137

S U G E R E N C IA S A continuación el entrenador y el jugador disponen de dos esquem as que enm arcan cómo deben regirse las re la ­ ciones hum anas, especialm ente cuando se pretende tra b a ­ jar en equipo. \■

Las PALABRAS CLAVE en las relaciones hum anas:

1.

Las seis palabras más importantes: ADMITO Q UE E L ER R O R FU E MÍO.

2.

Las cinco palabras más importantes: HAS HECHO UN BUEN TRA BA JO .

3.

Las cuatro palabras más importantes: ¿C U Á L E S TU OPINIÓN?

4.

Las tres palabras más importantes: HAZME E S T E FAVOR.

5.

Las dos palabras más importantes: M UCHAS G R A CIA S.

6.

La palabra más importante: NOSOTROS.

7.

La palabra menos importante: YO . F R IT Z E N , S .J . (1988)

TOO

''ja

Los DIEZ M ANDAM IENTOS de las relacione! hu m anas:

1. Habla con las personas. Nada hay tan agradable y

animante como una palabra de saludo cordial, particular­ mente hoy en día que tanto necesitamos de “gestos ama­ bles”. 2. Sonríe a las personas. Recuerda que para mover la cabeza ponemos en acción 72 músculos y que para son­ reír nos basta con movilizar 14. 3. Llam a a las personas por su nombre. Para casi to­

dos, la m úsica más suave es oír su propio nombre. 4. Sé amigo y servicial. Si quieres tener amigos, sé amigo. 5. S é cordial. Habla y actúa con toda sinceridad: todo lo

que hagas hazlo con gusto. 6. Interésate sinceram ente por los otros. Recuerda que

sabes lo que sabes, pero que no sabes lo que otros sa ­ ben. 7. S é generoso en elogiar y cauteloso en criticar. Los líderes elogian. Saben animar, dar confianza y elevar a los otros. 8. Aprende a captar los sentim ientos de los dem ás.

Hay tres ángulos en toda controversia: el tuyo, el del otro y el del que sólo ve lo suyo con dem asiada certeza. 9. Preocúpate de la opinión de los otros. Tres son las

actitudes de un auténtico líder: oír, aprender y saber elogiar. 10. Procura aportar los buenos servicios que puedes ha- l

cer; lo que realmente vale en nuestra vida es lo que hace­ mos por los dem ás. FRITZEN, S.J. (1988)

Los grupos aglutinan más fácilmente a sus miembros en tor­ no a unos objetivos comunes cuando existe una dirección eficaz. Los grupos que adolecen de una dirección eficaz van renuncian­ do a la consecución de los objetivos comunes y acaban desintegrándose. Liderar es mucho más que dirigir. Los grupos necesitan líde­ res que aúnen esfuerzos y “tiren del mismo carro” . El entrena­ dor está llam ado a ser el líder natural del equipo, si aten­ demos a su rol. ¿En qué consiste el liderazgo? No es fácil liderar un grupo. No resulta fácil el trabajo del entrenador en cuanto a dirigir al equipo, menos aún desde la filosofía del liderazgo. En cambio, es una de las labores del trabajo de los entrenadores más observadas y valoradas por los futbolistas. Muchos entrenadores hablan de la "soledad del entrenador" a la hora de tomar decisiones. Este pensamiento refleja una concep­ ción individualista de la dirección del equipo. Los equipos necesitan de varios líderes. El entrenador que delega o se apoya en jugado­ res y en su equipo técnico cuando ha de tomar algunas decisiones suele alcanzar mayores cotas de liderazgo ante el equipo. En rea­ lidad, hablar del liderazgo del equipo es hablar del papel de diferentes personalidades que desde dentro del grupo arras­ tran al resto a trabajar en la misma dirección.

En fútbol podemos encontrar algunos entrenadores y juga­ dores con una gran capacidad de liderazgo. Es necesario, pues, profundizar en las claves que explican el liderazgo.

1 .1 . ¿ D I R I G I R O L I D E R A R ? DIRIGIR: Organizar, planificar, programar, ... la conducta de los miembros del grupo para lograr la consecución de los obje­ tivos del equipo. Gestionar para el buen funcionamiento del equipo.

La mayoría de los entrenadores ejerce de directores de equipo, pero muy pocos logran liderarlo, ejercer de líder ante sus futbolistas. Muchos futbolistas que ejercen la función de capitán del equipo, aunque llevan el "brazalete" y desarrollan las gestiones inherentes a esta función, tampoco logran lide­ rar al grupo de compañeros.

704

LIDERAZGO: Comportamiento por el que se ejerce una influencia sobre los individuos y sus grupos en el logro de sus objetivos (Barrow 1977)

□ Liderar es influir, inspirar, activar, convencer, persua­ dir, seducir, ayudar a liberar el talento. □ Incluye muchos aspectos: cómo se relaciona con el grupo,

el estilo de comunicación, las habilidades para convencer y persuadir, la forma de abordar los conflictos o de tomar deci­ siones, la capacidad para motivar al grupo y a los individuos, el saber hacer equipo,... □ Tiene una relación muy directa con cóm o actúa, con cómo es el comportamiento. □ El liderazgo también se explica atendiendo a las caracte­ rísticas personales del entrenador y de los futbolistas, y al entorno del equipo. □ Liderar otorga prestigio y autoridad moral.

El entrenador necesita tener un poder de influencia grande sobre los futbolistas de su plantilla. Este poder de influencia vie­ ne dado no tanto por el rango de su cargo o estatus como por la manera de actuar diariamente en la dirección del equipo. La autoridad' la otorgan los futbolistas al entrenador y a otros compañeros del equipo cuando aquél o éstos la merecen por sus habilidades de liderazgo, por la gestión diaria de la di­ rección del equipo. Se trata de un prestigio o "autoridad moral" que supone un reconocimiento a la capacidad de liderazgo. Liderar va mucho más allá de dirigir. Los grupos necesitan que varios de sus miembros ejerzan un liderazgo sobre los demás.

105

5 .2 . ¿ C Ó M O S U R G E N L O S L Í D E R E S ?

Son designados o se nombran: líderes formales (entrenador, capitanes, ...)

Surgen espontáneamente: líderes informales (miembros del grupo con gran capacidad de influencia sobre sus compañeros)

El Equipo necesita de la colaboración y cooperación de diferentes líderes. Se trata de una complicidad entre aque­ llos miembros m ás influyentes del equipo, entre los que el entrenador tiene un papel especial. El entrenador está llam ado a ser el líder por excelencia del equipo. El Entrenador viene a ser el capitán del barco, el máximo responsable de que éste llegue a puerto, o el Director de O r­ questa, el responsable de coordinar a los diferentes instrumen­ tos de forma que suene una perfecta melodía. El entrenador es designado por la Dirección General Deportiva o el Consejo de Administración del Club. Por tanto, está llamado a ser "el líder", un líder formal ya que le es encomendada la máxima responsa­ bilidad, llevar el timón del equipo. El entrenador necesita de la colaboración de los capi­ tanes del equipo y de sus com pañeros del cuerpo técnico (preparador físico, segundo entrenador, entrenador de porteros, servicios m éd ico s,...). Se trata de delegar y compartir el liderazgo del equipo con los colaboradores. El entrenador que entiende la labor de dirección del equipo desde su único liderazgo no suele alcanzar el auténtico liderazgo. Incluso puede ser rechazado por los futbolistas de su

706

equipo. No debe desgastarse o "quemarse" en pequeñas y conli nuas tomas de decisión, poco relevantes. Menos aún, en una su­ pervisión de todo lo que pueda afectar al equipo. Tanto los miem­ bros del cuerpo técnico, colaboradores del entrenador, como los futbolistas que desempeñan la función de capitanes del equipo han sido designados formalmente. Luego, son líderes formales. Adem ás, el entrenador necesita de la colaboración de los líderes informales. Estos son aquellos miembros del grupo que van cobrando un gran poder de influencia sobre sus compañeros. Van emergiendo de forma espontánea del seno del grupo a partir de la dinámica que se va estableciendo en su interior. Son aupados por sus compañeros a la condición de líderes sin que se lo hayan propuesto previamente. Son miembros cuyas opiniones o puntos de vista son muy valorados.

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ENTRENADOR ........................... ... _ ; _ ‘ v*.r ■ r': i z -; Cuerpo técnico

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3 3 . ¿ C Ó M O SE E X P L IC A E L L ID E R A Z G O EN UN EO U U P O D E F Ú T B O L ? A P L IC A C IÓ N D E L M O D E L O M U LTID IM EN SIO N AL D E C H E L L A D U R A I (1 9 9 0 ) El liderazgo se explica atendiendo al equilibrio entre lo que Chelladurai denominó las conductas REQUERIDA, REAL y PRE­ FERIDA.

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El liderazgo tiene que ver con la existencia de unas h a ­ bilidades personales, pero también con saber dar respuesta a unas expectativas y dem andas de los miembros del equi­ po y de su entorno. □ El entorno del equipo (Consejo Directivo, medios de comuni­ cación, aficionados,...) genera sus propias expectativas so­ bre la conducta y forma de manifestarse del entrenador y de los capitanes, líderes formales. Se puede hablar de una con­ ducta REQUERIDA o esperada desde el entorno hacia ellos, especialmente hacia el entrenador. □ El entrenador y los capitanes futbolistas no pueden liberarse de aspectos tales como su personalidad, carism a, valores y creencias personales, prestigio profesional, experiencia a n ­ terior, valores y conceptos futbolísticos,... lo que sin duda se proyecta sobre su conducta a la hora de ejercer su influencia o liderar al equipo. Se puede hablar también de una con­ ducta REAL por parte del entrenador, la que manifiesta a través de sus actos. □

\

Las características de los miembros que componen la planti­ lla de un equipo hacen que cada vestuario sea diferente. La personalidad de los futbolistas, sus valores y creencias perso­ nales, las experiencias anteriores, los aprendizajes futbolísti­ cos, los hábitos y costumbres que imperan en el vestuario,... llevan a que sus miembros prefieran determinadas conductas por parte de su entrenador y dé sus compañeros que ejercen como capitanes. Se puede hablar entonces de una conducta PREFERIDA o deseada por los miembros del equi­ po, especialmente del entrenador.

□ La eficacia en el liderazgo del equipo tiene una rela­ ción muy estrecha con la congruencia o concordancia entre las conductas REQUERIDA, REAL y PREFERIDA.

708

D C ad a vez se pone m ás de manifiesto la necesidad de que el entrenador lidere al vestuario y al propio entor­ no del equipo. El poder de influencia del entrenador debe traspasar los límites del vestuario y llegar al Conasejo Directivo, a los medios de comunicación y a la ^ afición. D Es cada vez m ás necesario la colaboración real de los capitanes y de otros líderes de tipo informal en la res­ ponsabilidad que tiene el entrenador de liderar al equi­ po. Este ha de ir delegando en ellos algunas tareas pro­ pias de la dirección. El carisma y las habilidades personales del entrenador, su personalidad, es un elemento determinante en su capacidad de liderazgo. El prestigio profesional, el currículum como futbolista y entrenador, es un aspecto que puede ayudar en un primer momento para facilitar su aterrizaje en un vestuario de futbolistas profesionales, pero a la larga este aspecto es menos valorado por éstos que la capacidad de liderazgo. De la misma form a, el liderazgo en el futbolista depende sobretodo de su personalidad. Se puede ver reforzado su poder de influencia por el talento futbolístico, por la posición que ocupa en el juego del equipo, por su currículum. No obstante, hay futbolistas que siendo líderes en el terreno de juego no lo son en el vestuario. Esto de debe a variables como la personalidad, la edad, la antigüedad en el equipo, etc.... Encontrar auténticos líderes en el vestuario no es tarea fácil para el entrenador. Sin embargo, es necesario buscarlos para potenciar su capacidad de liderazgo y contar con su colaboración.

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1 .4 . C L A V E S D E L L I D E R A Z G O Mente del principiante. Es decir la humildad y el ser cons­ ciente de las propias limitaciones y de la necesidad de apren­ der continuamente, no sólo de los libros sino también a través de la observación y de la experiencia reflexiva y autocrítica. Perseguir "valiosos objetivos". El éxito es una consecuen­ cia de un esfuerzo, de un trabajo bien hecho, de la consecu­ ción de unos objetivos importantes. A continuación se apun­ tan algunos objetivos que pueden considerarse muy valiosos y ayudar a dar sentido al liderazgo del entrenador: úna idea clara del juego traducida en valores, conceptos, for­ mas de hacer, y actitudes concretas; el método o peda­ gogía para lograrlo; liberar el talento de los futbolistas; ayudarles a sentir un disfrute intrínseco a entrenar y competir; lograr una colaboración entre ellos que les resulte enriquecedora y que potencie la cohesión del equipo; ayudar al futbolista a crecer profesionalmente y dejarle un buen legado; ayudarle al futbolista a que se sienta importante; hacer que la afición se siente fe­ liz; m ejorar la historia del Club, .... Sin duda, la mejora del rendimiento irá parejo a este tipo de objetivos ya que favorecen una gran implicación de los miembros del equipo en la consecución de los objetivos. G anar, lograr las metas deportivas previstas, en definitiva el éxito, será la consecuen­ cia o la recompensa de lograr dichos objetivos valiosos. Ayudar. El líder ayuda a los miembros del equipo a que se enriquezcan en su desarrollo profesional y personal. Apren­ der y mejorar la formación deportiva del futbolista, ayudarle a disfrutar en la competición del más alto nivel, hacerle sen­ tirse importante en la consecución de los objetivos del equi­ po, ayudarle a satisfacer sus intereses individuales, son obje­ tivos que acercan al entrenador a sus futbolistas. Es obliga­

ción del líder demostrarles a su gente que son importan­ tes y necesarios, cada uno desde su rol, y provocar en •

•

•

•

•

|.

ellos el deseo de m arcar diferencias. Honestidad. El líder se preocupa de hacer lo correcto más que de m ostrarse correcto ante los dem ás. Dejará que sus principios guíen sus actos y nunca sus labios traicionan a su corazón. Saben que son el espejo en que se miran los demás. Sin principios las personas caen cuando se ven agita­ das por las dificultades, al igual que los árboles caerían si no tuvieran raíces. "Los principios son a la gente lo que las raí­ ces son a los árboles" (Reyles, C .) Conectar profundamente con sus colaboradores. A tra­ vés de la comunicación, de unas buenas habilidades socia­ les, del respeto, de la am abilidad, de una buena dosis de humanidad, el líder conecta mejor con los miembros del gru­ po. Se dirige con la mente, se lidera con el corazón. Valorar, reconocer, y alabar. El líder da confianza para así ofrecer oportunidades de liberar el talento y evitar el miedo al fracaso. Alabar los progresos y premiar los resultados es la estrategia que ayuda al líder a conseguir que su gente mejore día a día. Tolerar los imprevistos, ser flexible y utilizar el cambio para crecer. El líder es realista, trata de adaptarse y de su­ perar los cambios, los imprevistos, los conflictos, sabe to­ mar decisiones razonables sin que le tiemble el pulso. Hace lo que debe hacer, aunque no le guste. No se deja llevar por lo que resulta fácil sino por lo honesto y correcto. Sabe que el conflicto es el motor de la superación individual y colectiva. Centrarse en lo importante. Los líderes saben lo que per­ siguen y qué deben hacer para lograrlo. No se dispersan en lo superfluo, en lo trivial. Saben estar sin molestar. Practica el autoliderazgo. La excelencia se inicia on el interior de uno mismo. Liderar a otras personas comienza por tener un pleno control de la propia vida.

I 12

7.9. E L E N T R E N A D O R : L Í D E R D E L ID E R E S Por encima de la dimensión profesional figura la personal. Las creencias, valores, y expectativas personales, que el entre­ nador tiene ante la vida, influyen en su forma de entender el entrenamiento y la relación con los futbolistas, los directivos, los medios de comunicación.

Antes que entrenador se es persona. La persona siem ­ pre se proyecta sobre sus actos, también sobre su trabajo.

Concepción del Entrenamiento:

es resultado d e...

la concepción de la vida, los principios y los valores personales la forma de entender e¡ entrenamiento deportivo forma de entender el juego, el fútbol

Las diferentes concepciones del entrenamiento se pueden agrupar en dos grupos:

Contrados en GANAR: □ La victoria no es lo más importante, sino que es LO Ú NICO. □ El entrenador busca exclusivamente el éxito. a Los futbolistas y el equipo son el medio para alcanzar la victoria. □ Asocian la victoria a su propia consideración como perso­ nas y profesionales, a su capacidad y conocimientos.

Centrados en los FUTBOLISTAS: □ Piensan que la victoria es muy importante, aunque la consi­ deran una consecuencia. □ Ponen el énfasis en el esfuerzo y el trabajo bien hecho, del entrenador y del equipo. o Persiguen el enriquecimiento profesional y personal de los futbolistas. □ Conceden importancia al clima de trabajo y a las relaciones personales. a El entrenador guía a los futbolistas, marca el camino para que logren el éxito

114

El buen entrenador ha de tener en cuenta tres aspectos: □ la victoria, lograr los objetivos del equipo, el éxito □ el disfrute intrínseco al juego □ enseñar y ayudar al futbolista El rol de entrenador aglutina diferentes facetas. Son diferentes los ámbitos que debe dominar o sobre los que debe asesorarse. El entrenador es un coordinador de un equipo de trabajo en el que se complementa la labor de diferentes especialistas.

j

El entrenador coordina un equipo de trabajo j

El entrenador coordina el trabajo de un cuerpo técnico o equipo de trabajo. Es un experto en fútbol, que requiere el asesoramiento de otros especialistas como el preparador físico, el médico, el psi­ cólogo, e incluso otros entrenadores específicos (porteros). El liderazgo del entrenador comienza por saber liderarse a sí mismo, siendo capaz de organizar su propio comportamiento de acuerdo a la función de liderazgo que está llamado a desempe­ ñar, y continua por saber liderar a su equipo de trabajo o cuerpo técnico. Son dos requisitos previos al liderazgo sobre el equipo. Cad a vez es m ás difícil justificar al liderazgo único y personalista por parte del entrenador, sin delegar en otros líderes colaboradores. No obstante, el entrenador es el máximo responsable en la dirección del equipo. HABILIDADES DIRECTIVAS 0 DE LIDERAZGO ■■

COMUNICAR, DISPONER DE HABILIDADES SOCIALES:

cli­

C o n e c ta r e ¡nteractu ar con otras p erso n as. Involucrar a otros en m e ta s u objetivos co m u n es, con su ace pta ción , sin tra n sg red ir u n a é tic a p erso nal.

MOTIVAR: M o ver h ac ia el es fu e rzo y el trabajo, potenciar la Inquietud por lograr m etas u objetivos, y estab lecerse nuevos retos.

TOMAR DECISIONES: A fro n tar los con flictos, resolverlos, to m a r d ec isiones.

CONSTRUIR LA COHESIÓN INTERNA: L o g rar q u e el gru p o fu n cio n e co m o un equ ip o co h esio nado.

AUfÓCONTROL EMOCIONAL: C o n tro lar las e m o c io n e s n eg ativas (en fad o , a n s ied a d , d es á n im o y eu fo ria), d e fo rm a q u e no o bstaculicen la con secución d e los propios objetivos.

DELEGAR: E je rc e r u n a dirección p artlc ipativa y dem o c rá tica.

116

m

a

ideal de

rendi­

miento

El domino de estas habilidades por parte del entrenador va acompañado de una mayor aceptación de su liderazgo, de un mayor reconocimiento o "autoridad" moral, de la disminución de los conflictos, del incremento de la cohesión interna, de una mayor satisfacción de los miembros del equipo, y de un clima que facilita su rendimiento óptimo. En capítulos posteriores se analizarán cada una de las habilidades directivas, excepto "de­ legar" que se abordará a continuación. 7 .6 . L O S " C A P IT A N E S " : L ÍD E R E S D E L V E S T U A R IO Los futbolistas que ejercen la función de "capitanes", que soñ los representantes de sus compañeros tienen una misión muy valiosa en la construcción de la cohesión interna del equipo. Son percibidos por sus compañeros como "iguales", de forma que la información que proceda de los "capitanes" siempre es proce­ sada con más facilidad que la que llega desde el entrenador.

......... ■ Son los mejores interlocutores ante sus compañeros. ■ Pueden asumir tareas relacionadas con la dirección del equipo, delegadas por el entrenador. ■ Pueden enriquecer el análisis del entrenador. ■ Son el espejo en el que mirarse los más jóvenes. ■ Aconsejan y asesoran aportando su experiencia. ■ Apoyan la adaptación de los nuevos integrantes del equipo. ■ Son piezas clave en la resolución de conflictos. Pueden intervenir antes de que surja el conflicto o de que éste se magnifique. Deben mediar entre el entrena­ dor y el resto de la plantilla. ■ Son representantes de su s compañeros ante el en­ trenador y el Club. ■ Están en disposición de ser auténticos colaboradores del entrenador.

El entrenador que ignora el potencial de los futbolistas que ejercen la función de capitanes tiene m ás difícil su liderazgo o poder de influencia sobre el equipo.

7 .7 . O T R O S L Í D E R E S : L Í D E R E S IN F O R M A L E S Un elemento importante en la dinámica interna de los grupos son las relaciones personales que se establecen entre sus miem­ bros. El carisma personal de algunos de ellos les lleva a ir asu­ miendo roles específicos que también son imprescindibles en el proceso de crecimiento del grupo. Surgen personas que toman las iniciativas relativas al ocio y tiempo libre en las concentracio­ nes del equipo y en actividades extradeportivas. También surgen las que aportan el sentido del humor, la reflexión, la ironía .... Estas aportaciones no son menos importantes en el proceso de construcción del equipo. Los equipos se construyen en el vestuario, se fraguan en las relaciones personales y en el tiempo libre, y se m a­ nifiestan qn el terreno de juego.

7 .8 .

A U T O L ID E R A Z G O : UN C O M P R O M IS O C O N ' S I G O M IS M O

Trabajar en equipo es más fácil entre personas que son capaces de "autoliderar" su propia vida. Saben tener objetivos valiosos, que vayan más allá de alcanzar el éxito individual u organizar la propia vida de acuerdo con unos principios que la guíen. La eficacia se inicia en el interior de las personas y de los grupos. El rendimiento del equipo también se mide por la cantidad de futbolistas que son capaces de ofrecer madurez personal y autoliderazgo. Las empre­ sas saben muy bien que el talento y la preparación de sus profesio­ 778

nales debe complementarse con habilidades de tipo personal como la capacidad de trabajo en equipo, saber tomar iniciativas, saber afrontar y resolver las dificultades, manejarse bien en las relaciones personales, la perseverancia,... En el deporte y en la vida aquellas personas que alcan­ zan el éxito suelen coincidir en su autodisciplina o fuerza interior. El talento futbolístico y la calidad técnica son necesarios pero no suficientes. La actitud, el carácter, la madurez per­ sonal y el saber trabajar en equipo son las claves que dife­ rencian a los "buenos" de los "mejores". La personalidad de un equipo viene dada en gran parte por la personalidad de sus líderes. Un equipo sin liderazgo es un equipo "perdido", sin dirección y sin carácter. Un entrenador con capacidad de liderazgo unido a un vestuario en el que convivan la colaboración entre sus líde­ res con la madurez personal del grupo de futbolistas hacen a un equipo con personalidad propia. Trabajar en equipo requiere de personas que sean ca­ paces de organizar y dirigir su propia vida, que han po­ tenciado la autodisciplina.

5 .9 . D E L E G A R : LA D I R E C C I Ó N P A R T IC IP A T IV A La calidad del liderazgo del entrenador tiene mucho que ver con la cantidad de delegación ejercida. No se trata tanto de inhibirse de las tareas de dirección como de hacer partícipes a los colaboradores.

El líder delega cuando permite decidir. Se le deja al subordinado la posibilidad de decidir cómo actuar para ayu­ dar a conseguir los objetivos de la empresa.

E l entrenador permite a su s colaboradores, miembros del cuerpo técnico y capitanes, decidir sobre las acciones a realizarpara lograr algún objetivo.

Razones para delegar: □ El entrenador e s limitado como persona y como profe­ sional. No lo sabe todo, ni puede estar en todo, ni lo puede lograr todo. □ La preparación óptima del equipo cada vez más comple­ ja, exige mayor especialización. □ El equipo ya no es asunto exclusivo del entrenador, sino también de cuantas personas se integran en él, las cuales son cada vez más competentes. El entrenador es el máximo responsable.

Principios para delegar:

f

d Se delega el poder de hacer, los medios, pero no la responsabilidad. □ Se delega en colaboradores y no en funciones, o Se delega lo que se quiere hacer con prioridad en aque­ llos a quienes les gusta hacerlo.

120

Tres reglas para delegar: □ Delegar es permitir a los otros “marcar un gol”, es “hacer el pase” para que otro se apunte un tanto. □ Delegar no es desembarazarse, escurrir el bulto o aban­ donar; el entrenador no debe guardarse las tareas “no­ bles”, dejando las “otras” para delegarlas en otros. □ Delegar supone admitir la limitación por parte del en­ trenador, y la posibilidad del error por parte de los subor­ dinados.

El Líder sanciona el resultado de la delegación: □ Dejará la paternidad y el beneficio psicológico al que cumplió con éxito lo apalabrado o la delegación. □ Respaldará al que fracasó RESUM EN LID ER

CO LABO RADO R

Decide

Elige el conjunto “medios-métodos’

i

Realiza

Controla y Supervisa

El líder asume la responsabilidad ante el fracaso

►

Obtiene Resultados

Ante el éxito el líder le otorga la responsabilidad al colaborador

y

Es una equivocación por parte del entrenador asumir todas las decisiones relativas al equipo. No debe "quemarse" en con­ tinuas decisiones, menos aún cuando no tienen importancia. Debe dejar que otros decidan, aunque el supervise.

7 .1 0 . IN T E L IG E N C IA E M O C IO N A L : UN R E Q U IS I' T O P A R A T R A B A J A R EN E Q U IP O Trabajar en equipo no está exento de dificultades. Requiere de habilidades como respetar las diferencias personales, evitar \ f ) '° S con^'ctos' negociar y consensuar objetivos y puntos de vista diferentes, resolver las discrepancias, entender los sentimien­ tos de los otros, controlar aquellas emociones que sean fuente de conflicto, resolver el enfado, conocer las propias limitacio­ nes, ... Todas estas habilidades son manifestaciones de la inte­ ligencia emocional. Entrenador y futbolistas requieren de la inteligencia em o­ cional. ¡Cuántas veces el comportamiento de uno y de los otros se vuelve contra los intereses del equipo, incluso contra ellos mismos!

Existencia de HABILIDADES = ^ EFICACIA, SATISFACCIÓN PERSONAL, CALIDAD DE VIDA, LIDERAZGO, COHESIÓN = i INTELIGENCIA EMOCIONAL Déficit de HABILIDADES = CONFLICTOS, INSATISFACCIÓN, ESTRÉS

122

INTELIGENCIA EMOCIONA!. Es una forma de interactuarcon elmundo, de ser eficaza nivelpersonal, que ayuda a resolverlos conflictos, a relacionarse con los demás, a entender lo§ propios sentimientos, y a leerlos sentimientos de los demás. Autoconsciencia Motivación

i elementos Empatia

Autocontrol Habilidades Sociales

A U TO CO N SCIEN CIA Definición: Habilidad para conocer y entender las propias cualidades, tanto las capacidades como las limitaciones, los propios sentimientos, emociones e impulsos, y su efecto en los demás. Características: Autoconfianza, análisis realista. Sentido del humor, autocrítico.

AUTOCONTROL Definición: Habilidad para controlar o reorientar impulsos y estados de ánimo perjudiciales. Tendencia a pensar antes de actuar y reservarse los juicios previos. Características: Control del enfado, de la conducta agresi­ va, de la ansiedad, del desánimo, y de la euforia. Confianza en la propia valía e integridad. Comodidad en la ambigüe­ dad. Disposición al cambio.

M OTIVACIÓN Definición: El esfuerzo es dirigido hacia motivos que van más allá del sueldo o el prestigio. Propensión a buscar "objetivos valiosos" con energía y persistencia.

Características; Gran impulso para lograr objetivos. Opti­ mismo, incluso ante el fracaso. Madurez personal. Compro­ miso con el equipo. EM PATIA Definición; Habilidad para entender las emociones de los demás. Capacidad para entender las reacciones emocionales de otras personas. Características; Habilidad para conectar con otras personas. Experiencia en construir y liberar el talento de otros. Sensibi­ lidad, buena conexión con los futbolistas, medios de comuni­ cación, directivos,... H A B ILID A D ES S O C IA L E S Definición; Habilidad para relacionarse con otras personas y crear redes de comunicación. Habilidad para encontrar una base común y crear relaciones. Características; Eficacia ante los cambios. Capacidad per­ suasiva. Experiencia en crear y dirigir equipos.

Es posible ser inteligente en cuanto a la capacidad de aprender (inteligencia cognoscitiva) y, a la vez, ser poco inteligente al relacionarse con otras personas, en el ám bi­ to de las emociones. La preparación va m ás allá de los conocimientos, in­ cluye también el "saber se r" y el "sab er estar". La inteligencia emocional es necesaria en el entrenador, en el cuerpo técnico y en los futbolistas. Facilita el trabajo en equipo.

inteligencia emocional entrenador: futbolista'. Trata de ayudar al futbolista Busca liberar el talento del futbolista Habla de forma clara y concreta Siempre respeta a nivel personal, evitando herir el amor propio Utiliza el convencimiento y la persuasión Entiende las discrepancias Da la cara en los momentos clave, tomando las decisiones que considera correctas sin tratar de hacer “lo correcto" El éxito lo atribuye al equipo, mientras él se responsabiliza del fracaso La honestidad y la humildad son principios que guían sus acciones Trata de aglutinar en torno a sus ideas a directivos y medios de comunicación Se siente un integrante más del equipo y antepone los objetivos de éste a sus propios intereses.

Sabe que el bien del equipo es su propio bien El esfuerzo y el trabajo al servicio del equipo son valores que guían su conducta en el terreno de juego y en el vestuario Se preocupa por ofrecer al entrenador lo que éste le demanda Trabajar para el equipo, le da licencia para liberar su propio talento No cierra la puerta a jugar en varios puestos del equipo, lo que le enriquece como futbolista y le hace más polivalente Resuelve los conflictos en la intimidad del vestuario Expone sus discrepancias, siempre con respeto y en la dirección de aportar soluciones Sabe que puede aprender continuamente, en cada momento Tolera las diferencias respecto a sus compañeros para poder seguir trabajando juntos Resta importancia tanto a los éxitos como a los fracasos Trata de apoyar a los compañeros

7 .1 1 . A N Á L IS IS Y R E F L E X IO N E S D E S D E L A E X P E ' R IE N C IA • *

Claudio RANIERI:

Para dirigir a un grupo hay que tener tu filosofía, tu modo de ser, tu carácter, tu conducta moral, no debes copiar a otros por que al final tú eres tú. Cómo soy yo es algo básico, porque a mí me gusta trasmitir algo de mi alma, mi carácter, mi forma de ser. Yo soy así.

Cuando ves a un equipo ves que se parece a su entrenador, respon­ de a su perfil personal. Yo soy un entrenador que le gusta la lucha, el carácter fuerte, tener llegada, tocar el balón pero ser fuerte y contundente. Está claro que mi equipo poco a poco irá adquiriendo ese carácter.

E l CApÍTÁN TIENE OUE SER UN TÍO OUE PÍENSE EN E l b¡EN d E l VESTUARÍO, OUE dEfÍEN(lA lo OUE TENqA OUE dEÍENdER SEQÚN díCTE El SENTÍdo COMÚN y El ÍNTERES CoIeCTÍ' vo ; y OUE TAMbiÉN ATAOUE lo OUE IlAyA OUE ATACAR pOR eI MÍSMO MOTÍVO. Y SÍ SE dA El CASO dE OUE El ENTRENAdOR SE EOUÍVOCA, pUEdA dECIRTE'

Yo me siento responsable de todo. Como entrenador del Valencia, del Atlético, del Chelsea, siempre pien­ so: nosotros somos nuestra gen­ te, somos la cara de nuestra afi­ ción. Es nuestra obligación que la afición esté orgulloso de nosotros.

lo dE UN Modo CORRECTO y ARCjUMENTAdo. PERO, S¡ SE TOMA UNA dECÍsiÓN, El CApÍTÁN d ib E SER eI

t

pRÍMERO EN PREOCUPARSE pOR OUE SE CUMplA lo pACTAdo y Todos los juqAdORES ACATEN lAS d£C¡5¡ONES.

Todos vam o s en el m ism o ( Cnuyff, / . 2 0 0 2 ). barco. Si los jugadores te ven lan­ zar las culpas hacia otro, eso no es bueno. Yo no me atrevo luego a mirarles a la cara. Yo me apoyo en todos los que crean en mi proyecto, jóvenes o veteranos. Está claro que los jugadores más jóvenes miran las reacciones de los veteranos. Los veteranos pueden ayudarte a hacer equipo. Sin embargo, si te equivocas con un veterano se acabó. Uno de esos jugadores que realmente te ayudan en el ves­ tuario era Zubizarreta. Cuando yo llegué a Valencia no sabía el idioma, un hándicap importante por que se puede explicar una cosa sin idioma, pero si tú pierdes, si ves que no se lucha, que falta g a rr a ,... los jugadores te tienen que ver enfadado y te han

126

de entender. Aquí es donde aparecía una persona de gran ex­ periencia que todo el mundo reconocía como ¡efe. Era Zubizarreta. Acababa el partido y él se enfadaba con todos y yo me acercaba a él en el vestuario y le decía: "muchas gracias". Eso era lo que yo quería y pensaba decir pero no sabía cómo, ya que con tres palabras en italiano y una en español no tiene la misma fuerza. Es algo similar a lo que me ha pasado aquí, en el Chelsea, al principio. Tú te puedes explicar, pero yo siento cien por cien la sangre, y me gusta trasmitirlo así. Si estoy enfadado quiero expresarlo y decirlo a la cara, delante de todos. Yo he tenido bastante suerte ya que en todos mis equi­ pos he tenido siem pre a mi lado a los veteranos. Cuando un entrenador te habla a la cara y te dice: yo creo en éste, éste y éste, y en esto, esto y esto; ahora yo necesito tu ayuda. Tú quieres ganar, yo quiero ganar, si vamos en el mismo barco respetamos la misma filosofía. Yo soy así. Yo les hablo a los jugadores con el corazón. En mi época en el Valencia tienes la prueba. Allí me conocen bien. No soy "políticamente correcto". Si yo lo hubiera sido habría consentido con la presencia de Ortega, Romario, etc... Pero no, yo al princi­ pio me puse a toda la gente en mi contra, y la frase era "¿qué coño hace este italiano cambiándolo todo?". No conectaban con mi filo­ sofía. Dentro del vestuario había chavales que conectaron conmigo y entonces me pareció ¡usto reforzar ese punto. «

C esar FERRANDO

Intento siempre que el equipo crea en mí. Lo que busco con más interés es que mi equipo crea en mí, que me reco­ nozca como su entrenador, que crea en mis ideas en mi mensaje. No me perdonaría nunca que el equipo se sintiera defraudado conmigo por mi actuación.

Es muy importante que sepa el jugador que tú estás detrás de él, lo que no significa bajar la exigencia o la disciplina. Puede ser que surja un conflicto y que acabes apartando a un jugador del equipo. No está reñido con lo que estoy afirmando. El jugador siempre debe sentirse protegido y respaldado por el entre­ nador Insisto, no se trata de ser amigo del jugador. Cada uno desempeña un rol diferente, cosa que debe estar bien clara. El entrenador debe m arcar una línea de trabajo con sus ideas y métodos. Debe hacerlo tratando de involucrar a todos los jugadores, al mayor núm ero de ellos. La vía para lograrlo es el diálogo. Hay que convencerles- Pero sin que el jugador perciba que estás encima, con autoridad. Más bien, los jugadores deben saber que estás ahí observando, sin molestar. El entrenador tiene que intentar molestar lo menos posible. Su notoriedad ha de ser la mínima. Cuando comienzo por primera vez en un equipo trato de ganarme la confianza del equipo, de los jugadores. Yo les digo que tengan confianza conmigo. Yo la deposito toda en ellos, pero también les pido que sea recíproca- Así es más fácil. Aquí en AJbacete, como yo venía de un equipo de Segunda B, sabía que podían tener dudas hacia mí como entrenador. Es un problema si los jugadores tienen dudas sobre lo que les pue­ de aportar su entrenador. Y la verdad es que tengo un equipo que ha tenido un excelente comportamiento. Han sido recepti­ vos, han adquirido la conciencia de equipo, la idea de que todos vamos en el mismo barco, a por el mismo objetivo. Sé que hay entrenadores que tienen prejuicios sobre los ju­ gadores, que les lleva a tener cierta desconfianza sobre ellos. Esto supone que no confían en su equipo. No te lleva a nada esta actitud. Yo sé que habrá jugadores que hablarán bien de mí y otros que no. Es normal. Yo quiero que comprendan sobre todo

128

que s¡ ellos pierden pierdo yo. Y no les voy a ir "rajando" por ahí. Si yo no me fío de mis jugadores no podría m irarles a la cara, a ninguno. A veces igual no soy políticamente correcto. Es igual, yo siem­ pre digo lo que pienso y los que siento, como veo las co­ sas. Se trata de ser siempre honesto y franco con los veinticinco jugadores. No les puedes engañar. Hay catorce que no juegan y deben saber que las cosas son así, por alguna razón eliges a unos y no a otros. Yo me involucro a nivel personal. Lo doy todo. Vivo de sentimientos. Quiero que el jugador esté a gusto, y necesi­ to sentirme a gusto para trabajar bien. Se trata de ganarse el cariño de los demás, jugadores, directivos y aficionados, siem­ pre por el camino recto de trabajar y ayudar al equipo. Salgo a comer y un aficionado me dice "este es el mejor entrenador de España". Yo sé que no lo soy, pero me gusta ver que la gente es feliz. Yo así soy feliz. Hay que estar cerca de todos, que no quie­ re decir, repito, estar encima de la gente. En la primera época de Benito Floro me fijaba en él, era una referencia para mí. Ahora no sé cómo actúa. Yo lo tuve como entrenador. La gente creía en él. Al margen de lecturas técnicas conseguía involucrar a sus jugadores. Ahora no tengo unas referencias claras porque se habla tanto de táctica que lo primero es enseñar y convencer al jugador. Yo cuento con todos. Me gusta conocer la opinión de *■ los jugadores. Pero en el momento de tomar la decisión, agradable o desagradable, la responsabilidad es mía. Por eso me gusta involucrar a los capitanes. En el vestuario se dan muchas situaciones que requieren de un capitán, respetado por todos, que dé ejemplo. Si he de tomar una decisión importante,

lo primero que hago es hablar con ellos y trata de consensuarlo. Se puede dar el hecho de que yo esté equivocado y no me importa rectificar. Yo no estoy en posesión de la verdad. A veces creo una cosa y puede que ellos me hagan ver otra, si es bueno para el equipo perfecto. Lógicamente, todo esto dentro de una línea de trabajo bastante clara. Q ue esté abierto o sea receptivo no quiere decir que no tenga mi propio criterio. En este momento el entrenador también tiene que involu­ crar, en cierta medida, al entorno del equipo. Las cosas han cambiado mucho. La prensa te puede hacer mucho daño. El entrenador hoy día ha de dom inar todos los palos. Tiene que saber cómo son los medios de comunicación, lo que intere­ sa decir, lo que no debe contar, ... A veces creo que hay que darles un titular para facilitarles su trabajo y estén contentos. Si un periodista acierta la alineación ¡qué se le va a hacer! Es su obligación. No la cambio por eso, lógicamente. Lo importante es que el equipo gane. .

V ice n te D EL B O S Q U E

No es cuestión de im ponerse, sino de convencer a to­ dos. Hay que actuar con naturalidad, de forma muy normal. También hay que decir que los jugadores de mi equipo saben tener un comportamiento exquisito en todo momento. No consi­ dero que tengan que haber unos adjetivos o virtudes especiales en un entrenador, porque lo importante es que sea ¡usto y sincero. Hay m iradas y detalles que son los que van haciendo que al entrenador le puedan considerar como alguien próximo o, por el contrario, como alguien que está subido en una tarima y que parece saber de todo. No es necesario utilizar grandes dogm as para que los jugadores perciban que el entrena­ dor está con ellos, que está muy próximo.

130

La dirección del equipo se trata de un trabajo de conjun­ AUNQUE A TÍ, to. Afortunadamente cuento con coyuNTU r a I m e n t e , esa gente a mi lado que está muy ca­ CÍRCUNSTANCÍA TE pERjudí' pacitada, por lo que no me des­ q u e . E sa ¡dEA e s , ex a c ta ^ gasto en muchas cosas. Son ellos MENTE, Ia QUE SÍEMpRE los que con su participación me TRATÓ dE TRANSMITÍRNOS facilitan el trabajo. Tiene que ser (ANdoNÍ ZubíZARRETA) así. Por ejemplo, si yo no quie­ CUANdo ERA CApÍTÁN dfil ro decir algo directamente a un B a r ; a . (C u A R d io U , J . jugador tengo mis fórmulas 2001 ). para llegar a él a través de la gente que está próxima a mí. Desde luego que casi nunca me he encontrado solo en mi traba­ jo con el equipo. E l qnupo,

eI

club, dEbs

ESTAR POR ENCÍMA dE Todo

H ay que im plicar también a los jugadores en algunas tomas de decisión. Cuando el entrenador está todo el día im­ poniendo cosas (no beber más de una copa de vino, tomar sólo un trocito de pan, comer esto, vestirse así, ...) se pierde en las continuas tomas de decisión, siendo muchas de ellas relativas a pequeños detalles. Eso perjudica a la relación. Por tanto, hay que delegar e, incluso, implicar al jugador en muchas de esas tomas de decisión. Sin olvidar quién tiene la autoridad y cuál es el rol de cada uno, nosotros como entrenadores y ellos como jugadores. Tampoco debemos de olvidar que en todos los vestuarios hay una jerarq uía, y adem ás tiene que hab erla. Si tenem os v eteran o s q u e entien den bien lo qu e es un g ru p o , y lo entienden desde la ayu da que pueden ap o rtar al entre­ nador, m al h a ría m o s si no nos a p o yá se m o s en ello s Pero siem pre sin tener privilegios frente a nadie.

-•

Hay entrenadores que se plan­ " H a lU qA do Ia Iio ra de tean sobretodo sobrevivir, permaQUE (RAÚL) TÍRE d s l CARRO necer en el cargo sin tener proble­ y ASUMA U s RESpONSAbili' mas, y condicionan su trabajo a este d A d E s " . C*MAcho, J.A. objetivo. Cu an do tú haces las (El Mundo, 2 7.0J.02) cosas para que los directivos u otros estén contentos, lógicamente no estás trabajando bien y, por tanto, los resultados no serán buenos. Tratando de sobrevivir creas dudas en el jugador, éste capta tus propias dudas, tus contradicciones, y no sabe a qué atenerse. Pierdes credibilidad. Si en cambio tú m arcas una línea que tratas de seguir siem pre, independientemente de los re­ sultados, sabe a qué atenerse contigo La dirección del equipo no lo puede llevar sólo el entre­ nador. En mi caso me apoyo mucho en Carm elo (Preparador Físico). Llevamos ¡untos cuatro años y mantenemos una línea de trabajo similar. El equipo se va empapando de estas ideas y a la postre es lo que lleva al orden y al rigor. No desde una disciplina hitleriana, pero sí con criterios estables que no llevan a la gente a percibir continuos cambios de opinión.

J j,

De hecho el preparador físico es una vía de unión en ­ tre el entrenador y el jugador. Sabiendo en el sitio que se encuentra, que es parte del cuerpo técnico, el preparador físico puede ayudarle mucho al jugador. Puede hacerle ver las cosas con otras palabras y sin la seriedad que pueda mostrar el entre­ nador. Mantiene una relación con el jugador diferente a la que establece el entrenador. Necesaria a todas luces. Está más acce­ sible que el entrenador. Se convierte entonces el preparador físico en un apoyo para el entrenador.

132

El jugador veterano tiene una misión muy interesante en el seno del grupo. En el Rayo había veteranos que realiza­ ban un trabajo encomiable para el equipo. A veces, sin una participación directa como titulares. Realizaban un trabajo del que se beneficiaba el equipo como colectivo. Cuando surgía algún conflicto, por su experiencia intentaban tirar agua al fuego para que todo funcionase con normalidad. El pa­ pel de un jugador no se acaba en el campo. Pueden sentirse también protagonistas de otra forma. <*

Jo sé M a n u e l E s n a l, M A N É

El entrenador es una persona que tiene una preparación "vocacional", y desde su forma natural de entender el desarrollo del equi­ po va potenciando las cualidades de los demás. Su figura ha de corresponder con aquellos comportamientos y aquellas formas de proceder en las cuales cree el futbolista. Ha de tener una personali­ dad integradora, que le lleva a decir las cosas en el momento opor­ tuno, y que hace que el grupo se sienta bien y esté comprometido. Todo radica en ser coherente, ser sincero y ser honesto. La figura del entrenador tiene que estar en sintonía con el discurso de la dirección del club. Ha de estar muy cohesionado con el presidente, lo que hace que todos vayan en la misma dirección. Así es más sencilla la dirección del equipo. Sin este apoyo el entrenador queda en una posición de debili­ dad, sujeto a todo tipo de valoraciones, en desequilibrio. Si la presidencia ab ala el trabajo del entrenador, la dirección del equipo es m ás fuerte. <»

Roberto SA SSI

Si se ha de destacar una característica del entrenador esta sería el equilibrio entre tener "m uleta" o "m ano iz­

quierda" y ser duro o exigente. Una excepción sería Del Bos­ que, un hombre agradable, que no se enfada nunca, que busca la tranquilidad en sus jugadores, que tiene mucha paciencia, y eso que dispone de un equipo de gran calidad. Si tu equipo no tiene esa gran calidad para superar a los rivales de característi­ cas similares tienes que trabajar mucho y muy duro, y esto no les gusta a los grandes futbolistas. No se trata de abusar siempre de la "muleta" con los jugadores. Desde el cuerpo técnico tratamos de ayudar al entrenador. A veces, el "pase" entre el entrenador y el futbolista tiene que realizarlo el ayudante. Sí eres una persona de con­ fianza a veces hay que filtrar la información de uno y otro lado. Es necesario tener la sensibilidad y la experiencia para decidir cuándo le puedes trasladar la información al entrenador y viceversa. Al jugador le gusta más hablar con el preparador físico para que le traslade un mensaje al entrenador. C ara a cara no se atreve. Y ahí hace falta experiencia para hacer llegar o no ese mensaje, siempre teniendo en cuenta la personalidad del jugador. ®

C A R M E L O D el Pozo

Bajo mi punto de vista, lo que m ás valoran los jugadores en un entrenador es la igualdad en el trato, el respeto per­ sonal, y la profesionalidad. Pero sobretodo el trato personal hacia el jugador. Lo primero en el jugador veterano, como en cualquier otro, debe ser la profesionalidad. Cuando ésta se da no le importa im plicarse en el vestuario desde su compromiso con el equipo. Un buen ejemplo para nosotros fue M erino, en el Betis.

734

El jugador proyecta su p erso nalidad sobre su tra b a ­ jo. El que es despistado en su vida diaria también lo es en el fútbol. Este tipos de jugadores requieren una información jus­ ta, pocas cosas y claras. Pero no todos son así. Ahí está uno de los secretos del buen entrenador, en d a r la inform a­ ción justa a cad a jugador de form a que se a cap az de procesarla ®

A m e d e o C A R B O N I:

La autoridad del entrenador B a r c e I ona ES UNA plAZA d if íc il. P ara t r íu n Fa r en está en cómo dom ina el grupo. ESTE c lu b NO bASTA CON SER Los entrenadores que conducen bUEN F u T b o llS T A . H*y OUE bien los grupos buscan siempre el TENER MÁS COSAS. E s ENCÍa I ' diálogo, pero siempre toman las MENTE UNA OUE podRÍAM O S decisiones en primera persona. I I a m a r CARÍSM A, CA pA CidAd C a r io M a z z o n e , C la u d io dE lidERAZCjO. P o r EJEMplo, Ranieri, son gente muy amable, ItA s id o MÁS c a r ís m á t íc o pero siempre toma ellos las deci­ A I e x a n c o OU E S c h u S T E R . siones com o en los caso s de (Cnuyff, J. 1991) Romario y O rtega. Adem ás, de Aragonés tengo muy buenas referencias. Con otros técnicos las cosas no son así, hay más descontrol por decirlo de alguna m a­ nera, gente que se acostumbra a llegar tarde a entrenar, que no se esfuerza, ... La ayuda de los veteranos es importante. Creo que en el Valencia, por ejemplo, ha sido una de las claves de los éxitos de los últimos años. Q ue la base del equipo sea la misma, pero la columna vertebral del equipo sea la gente más veterana. Un vestuario con m adurez personal y experiencia es la suerte del entrenador. No siempre los jugadores veteranos tienen la madurez necesaria, ni tienen buenas relaciones en el grupo.

Pero no se trata de que los veteranos impongan su fuerza, sino que se sitúen a disposición de los dem ás. Se trata de ser honesto. Hace falta esta gente sólida, con experiencia y ma­ durez, acostumbrada a mil guerras y batallas, que busque hacer las cosas bien. Para mí, que vengo de Italia, Valencia es un pa­ raíso. Me ha costado adaptarme a vivir así. Cuando vine no me podía creer que no pasara nada si ganabas o perdías. Yo pensa­ ba "no es posible esto, la afición siempre igual en el campo, anim ando,..." El líder es la persona que eligen los com pañeros, no el que lleva el brazalete. Son los compañeros los que ascienden a una persona a líder, porque les hace sentirse más seguros. En un vestuario debe haber jugadores más fuertes, que tengan com­ plicidad con el resto. No olvidemos que son siempre los compa­ ñeros los que los eligen. Las cosas que realm ente me hacen estar a! cien por cien en el partido, que no quiere decir hacer un buen partido sino sentirte en plenas condiciones, las busco fuera del fútbol. Sentirme bien a nivel personal y hacer feliz a mucha gente. Por ejemplo, el día que el Valencia se enfrentó al Deportivo, la tem­ porada pasada. Mis sensaciones eran "aquí se gana la liga, el club me dará dinero, acabaré mi carrera profesional en Espa­ ña". Pero la fuerza sobre todo te la da pensar "la gente te va a sonreír por la calle y todos estarán contentos". La m ejor cualidad que debe tener una persona para sab er competir es conocer los propios defectos. Saber qué defectos tienes, saber dónde te pueden hacer d a ñ o ,... Cuando llegas a casa y te ves en el espejo no debes buscar excusas, es el momento en que estás cara a cara contigo mismo y no te puedes engañar.

136

Uno debe saber lo que tiene que hacer en cada mo­ mento. Yo les digo a los compañeros jóvenes: "¿te apetece salir a la discoteca?, pues ve, diviértete; si te sientes bien hazlo, haz lo que pienses que es correcto, haz tu vida norm al; eso sí, no estés borracho por la calle, guarda la imagen, pero haz tu vida normal". Cuando llegas a la elite eres tú el que tiene que acos­ tum brar a los que te rodean a tu estilo de vida, porque ya adquieres una exigencia que a lo mejor ellos no tienen. A veces el entorno no está a la altura de lo que necesitas y te puede crear problemas. ®

E U S E B IO S a c ris tá n :

El liderazgo del entrenador depende de que convenza al grupo, bien con sus conocimientos futbolísticos, bien por su personalidad, carácter y su capacidad para trasmitir al jugador. Cuando se da ese liderazgo el jugador se siente protegido, con seguridad, ve que tiene a alguien que lo va dirigiendo y que es respetado por todos. Para ser m ejor entrenador Su pERSONAlidAd (JollAN debe ganarse el respeto del gru­ C n u y f f ) ES TA N A R R o l U d o R A po. A eso se puede llegar por va­ y su c o n o c ím íe n t o t a n rios caminos. El prestigio como A M p lio , . . . (CvAltdioU, /. exjugador le puede venir muy bien, 2001) pero sobre todo debe de conven­ cer con sus conocimientos. No vale simplemente con lo que tie­ ne detrás, como jugador. He tenido entrenadores como Cruyff que te convencía con sus conocimientos de fútbol. Tú llegabas al entrenamiento

y te corregía con argumentos con los que captabas rápidamente que lo que te decía tenía sentido. Te daba soluciones a situacio­ nes en un terreno de juego que veías que tenían mucha lógica y que las podías poner en práctica. En situaciones básicas de jue­ go realmente te aportaba soluciones que podías aplicar durante el desarrollo de un partido. Luego, he tenido entrena­ " C r e o o u e en Fa ü a r t e t e d ores del estilo de Vicente U e VA MUCllAS VECES A p E R d E R Cantatore que te convencía por lo s NERVÍOS y EN OCASÍONES sus conocimientos futbolísticos, PA RECE OUE NO CONFÍAS EN que los tenía por su dilatada ex­ TUS JU C jA d O R ES". D c n o v c í x , R . (Ia periencia como jugador y entre­ VAHquARdÍA.ís 2 9 .1 1 .0 2 ) nador, pero sobretodo con su personalidad y carácter. Era capaz de hacer sentir a la gente importante con sus palabras de ánimo, intentando transmitir siempre al jugador confianza y se­ guridad. Hacía que su motivación y su autoestima creciesen cada vez más y fuesen altísimas. Esto hace que tú como jugador rin­ das al cien por cien. La autoridad te lo da el convencer. Claro, en ocasiones, hay entrenadores que no tienen demasiadas cosas que transmitir, que no posee muchos argumentos, y entonces prefiere reservar­ se los pocos que tiene y no dar ninguno, y así sentirse más seguro. El entrenador debe apoyarse mucho en su grupo de colaboradores, segundo entrenador, preparador físico, ya que en ocasiones estas personas se convierten para el jugador en su válvula de escape. Pueden hacer llegar al entrenador las cosas que no gustan a los jugadores o que les hace sentirse dolidos. El jugador veterano es una referencia para la gente joven. La gente con más experiencia puede hacer que cualquier asunto

138

que surja en el vestuario se apague o aumente más la llama, I tt verdad, el jugador veterano tiene una función en el teño del grupo. He tenido algunos compañeros comoAlexanco, por ejemplo, que para el resto del grupo suponía una cierta autori­ dad su presencia, hombre con mucha experiencia y personali­ dad. Era muy respetado en el grupo por ese carácter. También he tenido otros comoZubizarreta, a quien yo considero un ejem­ plo de profesionalidad y de honradez; era incapaz de moverse de la línea recta por mucho que intentasen desviarle. Él tiene su línea, su manera de actuar y no le importa ni quien sea al que tiene que enfrentarse por defender sus principios. Yo creo que ha sido una gran experiencia compartir trabajo con él. ®

A n d o n i Z U B IZ A R R ET A :

El entrenador debe ser uno de los líderes. No creo en los líderes únicos, como el Mesías, que conducen al grupo a la "tierra prometida". El liderazgo es más complejo que eso. Hay líderes por momentos, por situaciones, por ambientes. El entrenador ha de ser capaz de sugestionar al equipo, dán­ dole importancia a su gente, conociendo bien a los jugadores para darles protagonismo. En momentos de duda ól ha de m arcar el norte. El liderazgo del entrenador se apoya en la capacidad que tiene de resolver situaciones y dudas, cuando el jugador no es capaz de resolver por sí solo. En mi experiencia me quedo con una base de tres entre- \ nadores: Jo h an Cruyff, Luis A rag o nés y C la u d io R a n ie ri. Lo que ellos hacen es lo que tienen que hacer. Tienen una visión clara de cómo debe ser el equipo, de cómo se ha de jugar, y trabajan para ello. Clem ente, también. Hay entrena­

dores con los que aunque pierdas mantienen su línea. Mi con­ vicción es que este es el punto fuerte de un entrenador. Tener una idea clara, trasm itirla, ser coherente y trab ajar para llevarla a cabo. Cruyff es el caso límite porque él llegó con un planteamiento táctico diferente. Tuvo m uchas críticas y él se mantuvo en que esa era la impronta que quería dar a su equipo. El entrenador ha de ser consciente de lo que pasa a su alre­ dedor y ha de saber detectarlo. Ha de apoyarse en diversas vías de información. Así que ha de saber delegar o apoyarse en otros, conducir el grupo a través del grupo. *

M iro s la v D JU K IC

La faceta de director del grupo es muy importante en el tra­ bajo del entrenador. Dirige a veinticinco jugadores, ha de saber m anejar todas esas personalidades y comportamientos de tanta gente para intentar sacarles el máximo rendimiento dentro del grupo. La autoridad se la gana el "A ím é J a c o u et ES UN kOMbltE entrenador a base de enseñar CON ATRACTÍVO, SIEMPRE llA al jugador y guiar al equipo, a s id o F ra n c o y jusTO con T o d o s ,... Bien o m aI, través de lograr su reconoci­ CUANdo TENÍA aI(j0 OUE miento y respeto. Es necesario dECÍRM E, lo hACÍA. POSEE que haga ver al jugador que sa­ REaImENTE qHAN
740

él. Si el jugador ve que el entrenador duda, que no domina, o que tiene pocos juicios o argumentos, entonces le va comiendo el terreno poco a poco. Claudio Ranieri ha sido para mí el entrenador más justo, a quien además me unían muchas cosas. Trato de ser justo a la hora de an alizar a mis entrenadores e intento quedarm e con las cosas buenas que tiene cada uno y que van con mi forma de ser. Entonces la persona que más cosas ha reunido, que más me gustan, que más me ha aportado, más m etódica,... el mejor ha sido Ranieri. Lo ideal es hablar de una dirección del equipo compartida entre entrenador y los jugadores veteranos. El entrenador es el jefe y necesita el apoyo desde el vestuario. Si el entrena­ dor está solo se hace muy difícil la tarea de dirigir al equi­ po Y o ... TE RECUEltdo A TÍ, C u í U e r m o ( A m o r ) p o r lo

OUE ME d isTE SIN 0UERER. P o r lo oue nunca s a I íó en lo s pERÍÓ dicO S, N¡ SE VÍ0 poR Ia t e I e ní se Escuchó poR Ia RAdio. D ssds e I PRÍMER d ÍA , ME bASTÓ CON m ír a r t e . C o n e s c o c e r te COMO EjEM p lo y COMO ESpEjo EN

eI oue

m ír a r m e .

O

ué

SUERTE TUVE T0MANd0 ESA dccisiÓ N o u e hoy a s u m o COMO Ia MEJOR OUE hE TOMAdo EN MÍ vidA p R o flsiü ' N Al.

(C u A R d io U , J .

2001 ) .

Yo creo que en este sentido el Valencia ha tenido la suerte de no encontrarse con veteranos "típi­ cos", que no han venido aquí a acabar su carrera futbolística, co­ brar un dinero, y disfrutar de la playa y el sol. En este caso, trata­ mos de ser veteranos ejem pla­ res en lo profesional, de ser los primeros en el trabajo dem os­ trando día a día que estamos aquí porque lo merecemos y no por los números que llevamos de­ trás, por el currículum. Para el en­ trenador es fundamental disponer de este tipo de jugador que traba­

141

ja con profesionalidad y personalidad. Ha sido un acierto porque además se trata de personas que siempre tienen un buen com­ portamiento con la afición, con los compañeros, con los directi­ vos, ... Siem pre la gente ¡oven se fija en la gente mayor. Si ellos ven que nuestros comportamientos son de lucha, de p elea, de superarse, les resulta difícil saltarse estas nor­ m as y no pueden salirse de lo que es una especie de "ley" Lo importante sobretodo es dar ejemplo, y en las dificultades ser capaz de dar la cara. El líder es alguien a quien el vestuario levanta. Sin de­ cirlo ni nombrarlo se puede apreciar fácilmente quien es el ver­ dadero líder. El entrenador no puede imponerse a sus jugadores en el vestuario, ya que si éste no lo quiere nunca va a ser ese ejemplo del que hablo. ®

Roberto F a b iá n A YA LA

Para ser un buen conductor de grupo, si el entrenador fue jugador es mucho m ás fácil. Se le hace más fácil poder manejar un grupo porque lo vivió. Como jugador vivió como sien­ te un vestuario, sabe como piensa, y eso ayuda mucho. Yo creo que de todos los entrenadores que he tenido Marcelo Bielsa es el mejor en todos los sentidos. Algo que tiene este entrenador es que, dejando un poco de lado la profesionalidad, nos hace crecer a nivel personal y hum ano. Saca de noso­ tros lo mejor que tenemos dentro. Ha hecho que dentro del gru­ po, jugadores de nombre que no juegan, que están en el ban­ quillo, sean los primeros a la hora de entrenar y apoyar a los chicos que está jugando. Es importante que el jugador sienta que el entrenador le quiere ayudar. Personalmente en mi caso sí que lo consigue

142

(Bielsa). Cuando era ¡oven y me remarcaban los errores me m a­ taban, me enfadaba y pensaba cómo si yo lo hice bien. No queda ver los errores. Y pensaba que así hablan los entrenadores pero que dentro del campo era otra cosa. Sin embargo con Bielsa aprendí que de los errores es de lo que m ás se aprende. Si te los remarcan mejor, si te los dejan pasar es como si tú también los dejas pasar y pierdes la oportunidad de mejorar. Una de las claves del vestuario del Valencia es cómo los jugadores veteranos llevan el grupo, siem pre sin dejar de lado y escuchando a los jóvenes. A lo que se añade que estos jóvenes tienen la cabeza bien amueblada,' no son rebel­ des, van siempre adelante, buscan chocar contra el rival, son gente bastante inteligente. »>

P ab lo C é s a r A IM AR

El entrenador tiene que tener autoridad, tiene que ser respetuoso, debe tener un buen cerebro para tratar a to­ dos por igual, hablar con todos por igual, no mostrar ac­ titudes irrespetuosas ni incorrectas con ningún jugador. Es difícil pero debe tratar a todos por igual. En ese momento el jugador se da cuenta de que puede tener las mismas posibilida­ des qué el de al lado, y que depende de si entrena bien o le pone ganas para poder tener su oportunidad. Nosotros somos gente especial, no nos gusta que nos quiten, alguno puede reac­ cionar mal, puede dejar en mal lugar al entrenador en públi­ co ,... Somos bastante especiales los jugadores de fútbol.

^

Creo que cada entrenador tiene su sello y no debe renunciar a ser como es. El jugador tiene que adaptarse al entrena­ dor que tenga. No puede ser al revés. Es más fácil adaptarse a uno que uno a todos, porque todos somos diferentes. Debe in­ tentar sacar lo mejor de cada uno.

En los vestuarios hay gente que sin proponérselo es líder. Cuando hay una reunión siempre expone sus ideas de forma clara y oportuna. Esa gente acaba convir­ tiéndose en un líder para los com­ pañeros, se impone y acaba sien­ do un referente en el vestuario.

E s t e B a r ; a ( D ream T ea m ) hA dispUESTO, POR SUERTE, dE VARÍOS lídERES dENTRO y Fuera d E l CAMPO. Se MÍRE POR doNdE SE MÍRE ESTA CUESTÍÓN hA RESulTAdo fUNdAMENTAl pARA Todo. . . . E n dEÍÍN¡T¡vA Iia sid o un BARfA CON EXTRAORdÍNARÍOS juqAdoRES, CON UNA

Sin duda estos líderes del vestuario han de colaborar con el entrenador. Pero hay muchas cosas que se hablan sólo entre los jugadores. Creo que Cruyff habla del "control social" del ves­

pERSONAlidAd Muy ACUSAdA y UNA QRAN ARMONÍA ENTRE IOS TRES O CUATRO lídERES d E l VESTUARÍO. (K o c m a n ,

R. 1999).

tuario. Creo que debe ser así. Nosotros debemos imponer en el vestuario nuestras normas. Si un jugador llega cinco minutos antes de comenzar el entrenamiento cuando está estipulado lle­ gar media hora antes, la primera vez le puedes incluso gastar una broma, pero si luego sale entrena bien y lo que hace para rendir es dormir cinco minutos más, pues bien, Iqué más da! Puede que por las experiencias que vamos viviendo nos toque hacernos "m ayores" antes de tiempo, jubilarnos an­ tes. Nos pasan m uchas cosas antes de que les ocurran al resto de la gente. Lo veo comparando a un jugador de fútbol de treinta años con un abogado de la misma edad. Parece mu­ cho más grande el jugador de fútbol, no físicamente sino a modo de madurez personal. Quizás no se trata de madurez, pero sí de que vives como más rápido. Quizás a los treinta y cinco años cuando dejamos de jugar pensamos ¿qué puedo hacer ahora? Me creía tan maduro y ahora no sé qué hacer con mi vida. No sé qué hacer m añana que no tengo que ir a entrenar. Pero den­ tro de lo que nos toca vivir tenemos una vida precoz y distinta al

resto. Nosotros em pezam os a trabajar a la ed ad que otros em piezan a estudiar Si tengo algo que decir delante de todos mis com pañe­ ros lo digo. Lo que pasa es que creo que hay gente más grande dentro del vestuario del Valencia, que tiene más peso que yo. Si no es peso, sí que al menos tienen m ás experiencia. Y esto a la hora de hablar es muy importante. ®

K IK O N a rv á e z

Necesitas confianza en el entrenador, has de creer en él. Ello requiere saber que está respaldado y a la vez nece­ sitas sentir que no te va a traicionar. El entrenador ha de ser sobretodo muv trasparente en el trato. Si comenta que prefiere a otro lateral porque defiende más o sube con más rapidez la banda, el jugador nunca le va a reprochar nada si le habla con claridad. Pero si intenta quedar bien con los dos, al final no es posible ni con uno ni con otro. Es difícil, porque somos veinticin­ co, cada uno de una madre diferente. No lo he tenido pero hablas con muchísimos compañeros y todos le respetan m ucho. Un ejemplo de lo que estoy comen­ tando parece que es Luis Arago­ nés. Romario menta a Aragonés en Brasil, Mono Burgos en Argen­ tina, Carlitos en M allorca, gente que incluso no ha jugado con él. Es que en el fondo en fútbol está todo inventado, no se trata de ofrecer nada del otro mundo, pero sí todos le tienen el m áxi­

"Es

UNO

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ENTREN AdoRES d E l p A ÍS y ESTo y sEq u R O d E

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F íK H A n d o T o r r e s ( s p o u r c c .c o M )

mo respeto por su trato personal m ás que por su sap ien­ cia futbolística que la tiene. En mi opinión para poder exprimirle y sacarle jugo a una plantilla es más importante la forma de ser del entrenador que su saber de fútbol •

J a v ie r SU BIRA TS

Dirigir al equipo tiene una gran importancia entre las múltiples facetas que tiene el trabajo del entrenador. Es casi el ciento por ciento en la labor del técnico. Requiere saber compaginar los caracteres de diversos futbolistas a nivel personal y también las cualidades futbolísticas de cada uno. No es misión fácil, estamos hablando de personas o futbolistas con un objetivo común, cuando individualmente tienen diferentes in­ tereses. Lo primordial es intentar ser justo en todas las decisio­ nes, aunque a veces ni los propios jugadores puedan entender alguna decisión. En mi opinión el entrenador ha de estar muy capacita­ do, tener claro qué es lo que quiere, y saberlo exponer con claridad a sus futbolistas para que puedan entenderlo. Ha de tener un poco de psicología, saber comprender muy bien a los futbolistas como personas, pero sobretodo ha de estar capa­ citado. Que los jugadores puedan ver en él a una persona con­ vencida de lo que hace, aunque serán los resultados los que contribuyan a que los jugadores estén más convencidos de todo el trabajo que realizan. La dirección del equipo ha de proyectarse también den­ tro del terreno de juego a través de algunos jugadores que sean la referencia para los dem ás, tanto en los buenos como en los m alos momentos. De la capacidad, de la éti­

146

ca y de la forma de ser de estos jugadores veteranos va a depender mucho la dinám ica interna del equipo. Estos son un espejo en el que se miran los más jóvenes. Si proyectan una visión importante y unos aspectos positivos de lo que es el fútbol los más jóvenes lo van a aprender. Aprenden de su carácter y de sus ganas de triunfar. Si por el contrario, son veteranos que vie­ nen a pasearse puede ser muy negativo para el grupo, no sólo para el presente sino también para el futuro, ya que los jóvenes se van a viciar de sus comportamientos incorrectos. Ha sido un reto para nosotros, el Valencia, incorporar hombres que habían ganado muchas cosas, pero que han sabido ser humildes, y que han querido seguir ganando a p esar de su edad. Milla, Zubizarreta, Anglomá, Carboni, Djukic, Roche o Deschamps son jugadores que aportaron mucho en este sentido. A dem ás tienen una idea clara del trabajo colectivo porque han jugado en ligas importantes, en Italia por ejemplo, donde se valora mucho el trabajo y se dejan los malabarismos para otras ligas con menor capacidad de tra­ bajo. Ha sido muy importante para que los jugadores asimilaran la ¡dea de trabajo, porque el esfuerzo diario durante la semana se ve reflejado el domingo en el campo. o Mi « x p a ria n c ia m e d ic» : Existe la tradición entre muchos entrenadores de cierta des­ confianza hacia el jugador. "Es egoísta por naturaleza", "no le gusta entrenar", "no se implica y rehuye los com prom i­ sos", "como profesional ya debería de saber q u e ..." , son a l­ gunos de los tópicos que aún se arrastran de vestuario en vestuario. Yo me pregunto: ¿q u é poder de influencia se puede tener sobre gente de la que no confías y ante la que te pones a la d efen siva? Ninguno. Así, no puede acti­ varse una química positiva entre el entrenador y el jugador.

En mi trabajo con los entrenadores les ayudo a que exijan al jugador y al equipo convenciéndoles, dándoles responsabili­ dades, confiando en su colaboración. De esta form a sacan mucho más del jugador, individual y colectivamente, y a la vez el trabajo resulta mucho más enriquecedor y gratificante para el propio entrenador. Algunos de mis amigos, futbolistas en activo, ya conocen mi opinión. Les anim o a dar el paso para hacerse entrenadores en un futuro, ya que conocen bien la profesión, tienen buen nivel educativo, son personas ricas en cuanto a valores, y creen firmemente en el poder del trabajo en equipo. Suficiente para hacerlo muy dignamente. Es difícil encontrar personas que sean capaces de liderar equipos hum anos, no sólo en el ámbito del deporte sino tam bién en el del trabajo, de las organizaciones. Realmente, liderar un equipo humano no está exento de dificultades. La experiencia, la intuición y el sentido común son recursos insuficientes para liderar equipos huma- 7 nos.

148

actividades: Ejercicios prácticos 1. Analice el LIDERAZGO del Equipo (pág. 150). 2. DELEGAR: “dar un pase para que otro marque” (pág. 151).

Lectura recomendada ✓

Sharm a, R .S. (2002).

Las 8 claves del Liderazgo. Plaza y Janés. págs 44 a 65 (Expone y desarrolla el concepto de liderazgo)

Otras sugerencias: v' Entrenadores que lideran (pág. 153).

S Lea y com pare (pág. 153).

Glosario ■ * ■ *

Dirigir Liderar Delegar Inteligencia Emocional

E J E R C IC IO S P R Á C T IC O S 1. AnaIíce eI LIDERAZGO del Eouípo.

Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Se le ofrecen unas preg u nta que le ayudarán a analizar y reflexionar sobre cómo es 5í nderazgo del equipo.

?°

1.

¿Cuáles son sus propios recursos o herramientas en las que se apoya para dirigir o liderar al Equipo?

2.

¿Qué objetivos le guían en el trabajo como entrenador, además de ganar y lograr el éxito profesional?

3.

¿Qué grado de reconocimiento o prestigio cree que se ha ganado entre sus jugadores?

4.

¿En la relación con los jugadores usted se guía por la confianza o por una cierta desconfianza hacia ellos?

m 5.

¿S e apoya más en ejercer su autoridad sobre el grupo o en convencerle de sus propias ideas?

6.

¿Las decisiones las toma usted según su criterio o trata de sondear la opinión de otros miembros del equi­ po?

7.

¿E l equipo está por encima de todos, del entrenador y de los jugadores?. ¿E l entrenador está por encima del equipo?

8.

¿Qué papel ha asignado a los capitanes en su equi­ po?. ¿Cuántas veces se reúne o habla con ellos de te-

150

mas concernientes al equipo?. ¿Quién ha elegido a los capitanes, el grupo o usted? 9.

¿Qué decisiones delega o suele dejar en manos de otros miembros del equipo?

10. ¿Cómo es su relación con los responsables del Club? 11. ¿Cómo es su relación con los medios de comunica­ ción?

2. DELEGAR:

"
Este ejercicio va dirigido al Entrenador. Dos preguntas le ayu­ darán a analizar y reflexionar sobre las acciones relacionadas con la dirección del equipo que acostumbra a delegar. El ejerci­ cio tiene dos partes: 1 ) la primera va dirigida a analizar en qué medida utiliza la delegación como una herramienta en la direc­ ción del equipo; y 2 ) la segunda pretende ayudarle a enumerar aquellas acciones que usted puede dejar en manos de otros. ¿Qué acciones delega habitualmente en otros miembros del grupo? 1 2 3 4 S 6 7 8 9 10

Responsables sobre los que ha delegado

¿Qué funciones cree que podría delegar Responsables sobre •n otros miembros del equipo? los que puede delegar 1 2 3 4 S 6 7 8 9 10

S U G E R E N C IA S A continuación figuran algunas sugerencias dirigidas a re­ flexionar y profundizar aún más en las claves que potencian el liderazgo del equipo. ► Entrenadores que lideran: Identifique a dos entrenadores que a su juicio sean buenos líderes de equipo. Analice en qué medida el comportamiento de estos dos entrenadores se ajusta a las claves del liderazgo expuestas en el presente capítulo. ► Lea y compare: tras leer las opiniones de los jugadores pro­ fesionales que colaboran en esta publicación reflexione so­ bre su propio comportamiento en la dirección del equipo.

752

G L O S A R IO ► Dirigir: Organizar, planificar, program ar,... la conducta de los miembros del grupo para lograr la consecución de los objetivos del equipo. Gestionar para el buen funcionamiento del equipo. ► Liderar: Comportamiento por el que se ejerce una influen­ cia sobre los individuos y sus grupos en el logro de sus obje­ tivos (Barrow, 1977). ► Delegar: El líder delega cuando permite decidir. Se le deja al subordinado la posibilidad de decidir cómo actuar para ayudar a conseguir los objetivos de la empresa. El entrena­ dor permite a sus colaboradores, miembros del cuerpo téc­ nico y capitanes, decidir sobre las acciones a realizar para lograr algún objetivo. ► Inteligencia Emocional: Es una forma de interactuar con el mundo, de ser eficaz a nivel personal, que ayuda a resolver los conflictos, a relacionarse con los demás, a entender los propios sentimientos, y a leer los sentimientos de los demás.

O O

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- { CoU boRA doREs

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Pablo AIMAR

Centrocampista del Valencia C .F., Campeón del Mundo y Campeón de Suramérica con Argentina sub’20. Mejor jugador suramericano sub’20, 1 liga con el Valencia C.F. Su trayectoria se inicia en el Estudiantes de Río Cuarto para continuar en el River Píate y militar después en el conjunto de Mestalla. □

Fabián AYALA

Defensa del Valencia C .F ., Capitán de la Selección Argentina, con la que consigue en 1997 el Campeonato de la Copa América. Exjugador de Ferroccarril Oeste, River Píate, Nápoles y Milán. Su palmarés contiene un título de liga en Italia, uno en Argentina y otro con el Valencia. □

Amedeo CARBONI

Defensa italiano del Valencia C .F. Exjugador de Bari, Empori, Arezzo, Parm a, Sampdoria y Rom a. En su palmarés se incluyen tres Copas de Italia, una Recopa con la Sampdoria, y una Copa del Rey, una Liga y una Supercopa de España con el Valencia. □

Yolanda DAMIÁ

Licenciada en C C de la Información. Periodista en activo desde 1994 en la Radio Autonomía Valenciana, Rádio Nou, en la sección de deportes.

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Carm elo D E L POZO

Licenciado en Ciencias de la Actividad Física y el Deporte. Master Alto Rendimiento Deportivo (C O E), Profesor de la Escuela de Entrenadores de Fútbol (Castilla y León). Preparador Físico del A.D. Rayo Vallecano, R. Betis, R .C .D . Español, miembro del cuerpo técnico de Juande Ramos. Coordinador de Fútbol Base (Benidorm, Eldense, y Rayo Vallecano). Exjugador de equipos como Benidorm, Moscardó, G. Segoviana, y Calvo Sotelo de Puertollano. □

Vicente D E L B O S Q U E

Entrenador del Real Madrid. Como entrenador en su palmarés figuran 2 Copas de Europa, una Intercontinental, 1 Supercopa de Europa, 1 Liga y 1 Supercopa de España. Siempre ha entrenado equipos de la Escuela del Real Madrid, de la que fue su director. La temporada 2001 -2002 es nombrado mejor entrenador del año por la FIFA. Como jugador militó en el Castilla, Córdoba, Castellón y R. Madrid con el que obtuvo 5 Ligas, 4 Copas, 1 Subcampeonato de la Copa de Europa y uno de Recopa. Esta colaboración está entresacada de la entrevista que el autor de esta publicación le realizó para la Revista Training Fútbol, publicada en el número 70 (Diciembre 2001). □

Miroslav D JUKIC

Defensa yugoslavo del Valencia C .F. Internacional por Yugoslavia. Ha formado parte de las plantillas del M.Sabac, RAD Belgrado, Deportivo de la Coruña y Valencia C .F. Su palmarés se completa con una Liga en España, dos Copas del Rey y dos Supercopas. □

Euseb io SACRISTÁN

Exjugador de Valladolid, Atlético de Madrid, Barcelona, Celta de Vigo, y Selección Española. Uno de los jugadores 760

más laureados del fútbol nacional, poseedor de 4 Ligas, 1 Copa del Rey, 3 Supercopas, 1 Copa de Europa, 1 Supercopa de Europa y una Recopa. □

C ésar FERRANDO

Entrenador del Albacete Balompié. Exjugador del Valencia C.F. Su trayectoria como responsable técnico se inicia en el Tavernes desde donde pasa al Gandia y Valencia B en Segunda División B, y Albacete donde debuta en Segunda División A. Como jugador militó en el Valencia C .F ., Salamanca, Sabadell, Xátiva y Onteniente. □

JUANDE Ram os

Entrenador del Alcoyano, Levante, Logroñes, Barcelona B, Lleida, Rayo Vallecano, Betis y Español. Consigue el ascenso a Primera División con el Logroñes y R. Vallecano al que sitúa en la Copa de la UEFA, competición en la que también participa con el R.Betis Balompié. □

KIKO Narváez

Jugador del Cádiz, Atlético de Madrid, Extremadura y Selecció n Esp añ o la. En la actualidad actúa como comentarista deportivo en la CADENA C O P E. Poseedor de una Liga y una Copa del Rey con el Atlético de Madrid. En su palmarés se incluye también la medalla de oro de los Juegos Olímpicos de Barcelona 92, con la Selección Española, y el título de Andaluz del año en 1997. □

Jo sé Manuel Esn al, MANÉ

Entrenador del Deportivo Alavés. Subcampeón de la Copa de la U EFA con éste equipo, al que entrena desde hace 7 temporadas y al que ascendió desde la segunda división. Anteriormente entrenó al Levante, Mallorca, Lleida y Figueres, con los que también consiguió varios ascensos de categoría.

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Claudio RANIERI

Entrenador del Chelsea. En su palmarés dispone de una Copa del Rey con el Valencia C.F., una Copa de Italia, 1 Supercopa de Italia y un campeonato en la serie B italiana. Ha entrenado al Campania, Cagliari, Ñapóles, Fiorentina, Valencia, Atlético de Madrid y Chelsea, con el que ha debutado en la Premier League. Como jugador militó en el Catanzano y Cantamin. □

Roberto S A S S I

Licenciado en Educación Física, es Preparador Físico del cuerpo técnico que dirige Claudio Ranieri. Posee una dilatada experiencia como preparador físico, habiendo trabajado en equipos como Várese, Leche, Lazio, Avelino, Torino, Verana, Salernitana, Fiorentina, Valencia, Atlético de Madrid, y Chelsea. Es autor de varios artículos y libros sobre la preparación física en el fútbol. Ha participado en diferentes congresos. □

Javier SU BIRA TS

Exsecretario técnico y exjugador del Valencia C.F. con el que consiguió la Recopa de Europa. Subirats además fue jugador del Orihuela y entrenador del Valencia B y del Villareal C.F. □

Andoni ZUBIZARRETA

Portero 126 v e c e s internacional, por la Selecció n Española, participante en 4 Campeonatos del Mundo y 2 Eurocopas. En su palmarés destaca la consecución de 6 títulos de Liga, 3 Copas del Rey, 3 Supercopas de España, 1 Copa de Europa, 1 Recopa, 1 Supercopa de Europa, además de conseguir el Trofeo Zamora en la temporada 86-87 y ser segundo mejor portero del mundo en 1992. Después de formar parte de las plantillas del Deportivo Alavés, Ath. Bilbao, F.C. Barcelona y Valencia C.F, en la actualidad ocupa el cargo de Director Deportivo del Athletic Club de Bilbao.

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La colección " L a s c la v e s del fu n cio n am ien to de un eq u ip o " es una obra en tres volúm enes, que trata de forma sencilla, gráfica y práctica los aspectos em ocionales que influyen en el rendimiento de un equipo. Apoyado por las opiniones de entrenadores, preparadores físicos, jugadores y directores deportivos de este mismo deporte, si bien es extrapolable al resto de los deportes de equipo y a cualquier otro ámbito profesional relacionado con equiposhjúmanos. Hoy en día, la calidad individual de los jugadores, la preparación física, técnica y táctica, y los medios de trabajo son muy parejos. La capacidad de trabajar y competir en equipo poten&'a el rendimiento colectivo. E s obvio que para sa ca r el máximo rendimiento de un grupo humano, con costumbres, valores, creencias ^culturas diferentes, hay que tener en cuenta los aspectos em ocionales de los individuos que lo forman y del propio grupo.

J o s é C a rra s c o s a e s Licenciado en Psicología y en C iencias de la Educación (Pedagogía). M asteren Psicología del Deporte (U A M -CO E). Experto en Formación de R ecu rsos Humanos. Miembro tlel Comité Técnico de la revista Training Fútbol. Ha desarrollado su labor profesional como psicólogo en el Valencia C .F. (93-99) y en el R o s C a sa re s Basquet-Godella (00-01)^®^ Actualmente e s psicólogo, en el InstityUx Medicina del Deporte de Valencia y futboltecnic.com

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