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(Contreaportada) La sociedad moderna está —y lo estará cada vez más en el futuro—basada en el consentimiento, en la libre aceptación por los miembros del grupo de las ideas de que sus jefes son portadores. Hoy no se concibe una jefatura apoyada únicamente en la autoridad, en la dependencia jerárquica, considerada como un fin en si misma. Es más, la dirección de las empresas va perfilándose como una función colectiva que actúa incorporando y valorando las múltiples experiencias que nacen del trabajo. Establecer unas eficientes vías de comunicación que liguen a la dirección con sus empleados y a los empleados con la dirección constituye, hoy por hoy, uno de los problemas fundamentales que hay que plantearse: «Saber dirigir una reunión e informar ante un grupo», es una cualidad que todo jefe, que todo dirigente debe poseer. Deja de ser un don concedido por la naturaleza a unos pocos para convertirse en una habilidad de que es preciso usar diariamente para poder asumir el cada ve: mayor número de obligaciones que impone el cargo. «Cómo sacar provecho de las reuniones», «cómo dar una conferencia», «cómo informar ante un grupo» y «cómo controlar la eficacia de la propia conferencia o informe» son los cuatro temas fundamentales de que se ocupa este volumen, el primero en su género que se publica en nuestro país.
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Cómo dirigir una reunión e informar ante un grupo guía práctica preparada por Riccardo Riccardi Profesor de la Universidad Internacional para los Estudios Sociales «PRO-DEO», de Roma y de la Universidad Comercial de Deusto traducida de la segunda edición italiana por Gregorio San Juan, abogado 1969
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Unica traducción autorizada al castellano de la obra en lengua italiana, Como condurre una riunione e fare un discorso, Milano.
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La publicación del presente volumen ha sido llevada a cabo bajo los auspicios del Instituto para el Adiestramiento en la Industria radicado en Milán
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NOTA DEL EDITOR
Este volumen reúne en sus cuatro partes las obras siguientes: 1. A guide to succesfull conference leadership, redactada por encargo de la Standard Oil Company de Nueva Jersey; 2. How to make a speech that listeners like, de Richard C. Borden; 3. The art of speaking effectively to employees, de W. Hayes Yeager; 4. Managing your talk, de Cloyd S. Steinmetz. Las partes 1, 3 y 4 están incluidas en el volumen The supervisores management guide, editado por la American Management Association, A. M. A.1 al cuidado de M. Joseph Dooher y Vivienne Marquis. La segunda parte se ha publicado en la edición original por la National Sales Executives, N. S. E.2 Extractada del volumen de R. C. Borden: Public Speaking as listerners like it (Copyright, 1935, Harper & Brothers, distribución The Economic Press. Inc. P. O. Bow. 460, Montclair, N. J., U.S.A.). A la A. M. A., a la N. S. E. y al Club de Jefes de Ventas Italiano, nuestro más vivo agradecimiento por habernos concedido —dentro del espíritu de la amplia y encomiable labor de difusión de las más modernas técnicas que estamos llevando a cabo— la autorización para su edición en nuestro país.
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La A.M.A. (1915 Broadway, New York 26, N. Y.) es uno de los mayores organismos internacionales que se ocupan —sin afán de lucro— de los problemas de organización y dirección del trabajo. 2 La N.S.E. cuya sección italiana es el Club de Jefes de Ventas (Via Agnello 12, Milán), es una asociación que agrupa a los jefes de ventas de todos los países, con el fin de promover un mayor conocimiento de los problemas referentes a su profesión.
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN..............................................................................................................9 PARTE PRIMERA....................................................................................................13 CÓMO SACAR PROVECHO DE LAS REUNIONES.........................................13 1.1 EL MÉTODO DE CONFERENCIA-COLOQUIO............................................................14 1.2. LAS FUNCIONES Y LAS CUALIDADES DEL DIRIGENTE DE UNA REUNIÓN..............15 1.2.1. Estímulo y dirección, no magisterio.......................................................15 1.2.2. Más que un presidente de reunión..........................................................16 1.2.3. La misión del «conductor» de grupo......................................................16 1.3. CÓMO PREPARARSE PARA DIRIGIR UNA REUNIÓN.................................................18 1.3.1. Importancia de la preparación................................................................18 1.3.2. La preparación de un plan de discusión...................................................19 1.3.3. Las reuniones con varias sesiones..........................................................22 1.3.4. La técnica a seguir.................................................................................22 1.3.5. Obtener una participación plena.............................................................24 1.3.6. La solución de las situaciones difíciles...................................................25 1.3.7. Resumir las ideas..................................................................................28 1.4. CÓMO ASEGURAR EL ÉXITO DE UNA REUNIÓN.....................................................29 1.4.1. Preguntas.................................................................................................29 1.4.2. Auxiliares visuales más comunes...........................................................34 1.4.2.1. Sacar partido de la memoria visual...............................................34 1.4.2.2. La técnica a seguir.........................................................................35 1.4.2.3. Cómo emplear los medios visuales...............................................36 1.4.2.4. Los gráficos y esquemas...............................................................37 1.4.3. Films.......................................................................................................38 1.4.4. Estudios de casos....................................................................................41 1.4.5. La invitación a hablar a un visitante ocasional.......................................43 1.4.6. Análisis de los pros y de los contras........................................................44 1.4.7. Ejemplos.................................................................................................44 1.4.8. Exponer de nuevo las ideas......................................................................45 1.5. VALORACIÓN DEL «CONDUCTOR» DEL GRUPO.....................................................46 PARTE SEGUNDA...................................................................................................50 CÓMO DAR UNA CONFERENCIA......................................................................50 Capítulo primero.........................................................................................................51 ¿QUÉ QUIERE EL PÚBLICO CUANDO OYE UNA CONFERENCIA?....................................51 2.1.1. UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL...........................................................................51 2.1.2. LAS CONFERENCIAS OFICIALES.........................................................................51 2.1.3. LAS CHARLAS CONFIDENCIALES.......................................................................58
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Capítulo segundo........................................................................................................62 LAS IDEAS PREVIAS DEL OYENTE SOBRE EL CONTENIDO DE UNA CONFERENCIA ........62 2.2.1. EL CONTENIDO ES LO QUE IMPORTA.................................................................62 2.2.2. EN PRIMER LUGAR PREPARAD UNA LISTA DE EJEMPLOS....................................63 a. El auditorio prefiere los ejemplos históricos................................................63 b. El auditorio agradece los ejemplos que se refieren a personajes famosos....63 c. El auditorio prefiere los ejemplos que animan con nueva vida los acontecimientos históricos..........................................................................................64 d. El auditorio prefiere los ejemplos que se basan en analogías representativas .....................................................................................................................................66 e. El auditorio agradece los ejemplos que permiten traducir los datos estadísticos en imágenes que se graban en la fantasía.................................................67 f. El auditorio agradece los ejemplos mezclados con ilustraciones visuales.....68 Capítulo tercero..........................................................................................................69 EL ESTILO QUE GUSTA AL PÚBLICO..............................................................................69 2.3.1. USAD UN LENGUAJE APROPIADO......................................................................69 2.3.2. EVITAD LOS VUELOS PINDÁRICOS.....................................................................69 D) LAS REPETICIONES NO SIGNIFICAN NADA..............................................................71 E) ASÍ SUCESIVAMENTE, ETCÉTERA, SON EXPRESIONES FUERA DE LUGAR Y CON FRECUENCIA RIDÍCULAS...............................................................................................71 F) DEBEN EVITARSE TAMBIÉN LAS EXPRESIONES QUE REVELAN UNA MAL DISIMULADA ASTUCIA PROFESIONAL...........................................................................72 2.3.3. EVITAD EL TITUBEAR EN ALGÚN MOMENTO DE LA CONFERENCIA...................72 2.3.4. EMPLEAD TÉRMINOS DE USO COMÚN................................................................74 2.3.5. CONCRETAD CUANTO PODÁIS...........................................................................75 2.3.6. SED PINTORESCOS.............................................................................................75 2.3.7. SED CLAROS......................................................................................................76 PARTE TERCERA...................................................................................................78 CÓMO INFORMAR ANTE UN GRUPO...............................................................78 3.1. EL VALOR DEL SABER..........................................................................................79 3.2. LA IMPORTANCIA DE UN INFORME ORAL..............................................................79 3.3. CÓMO HACER UN INFORME EFICAZ......................................................................80 2.3.1. Examinemos el problema........................................................................80 3.2.2. La práctica es esencial............................................................................81 3.3.3. Cómo medir la calidad de un informe....................................................82 3.3.4. El buen orador tiene un mensaje.............................................................82 3.3.5. Tened presente al público.......................................................................83 3.3.6. Ganarse la aprobación del público..........................................................84 3.3.7. Coordinar las ideas.................................................................................84 3.3.8. Ganaos la adhesión de los oyentes..........................................................85 3.4. IMPORTANCIA DE LA VARIEDAD...........................................................................86 3.5. LA MEDICIÓN DE LA FACILIDAD DISCURSIVA.......................................................87 3.6. EL INFORME COMO INSTRUMENTO DE DIRECCIÓN...............................................88
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PARTE CUARTA......................................................................................................90 CÓMO CONTROLAR LA EFICACIA DEL PROPIO INFORME....................90 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.
OBTENER LA APROBACIÓN PARA VOSOTROS MISMOS Y PARA VUESTRAS IDEAS. 91 ENTUSIASMO Y ACCIÓN.......................................................................................94 ESQUEMAS Y NOTAS.............................................................................................96 USO DE LA PIZARRA...........................................................................................100 4.4.1. Importancia de la pizarra......................................................................100 4.4.2. Utilizad la pizarra y los gráficos con libertad.......................................101 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................105
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Introducción
La sociedad moderna está —y lo estará cada vez más en el futuro— basada en la libre aceptación por los individuos que componen el grupo, de las ideas de que sus dirigentes son portadores. Hoy no se concibe una jefatura fundada sólo en la autoridad, en la dependencia jerárquica considerada como fin de sí misma. La dirección, más bien, va camino de configurarse como una función colegiada que actúa mediante el análisis y valoración de las diversas experiencias que surgen en el trabajo, valoración que se lleva a cabo de acuerdo con principios científicos independientes de las voluntades que intervienen en el proceso. La jefatura se ennoblece de acuerdo con esto, y deja de ser un sistema montado para dar órdenes, para convertirse en una acción de comprensión y diálogo, necesaria para obtener el convencimiento, y por tanto la aceptación de los empleados, y también un esfuerzo consciente planeado para la elevación del grupo, a fin de que éste mantenga en todo momento el control de sí mismo y pueda llevarse a cabo de entre sus miembros la necesaria selección del personal. La creación de una vía de comunicación que ligue a la dirección con sus empleados y a los empleados con la dirección puede considerarse como uno de los problemas fundamentales que hoy han de afrontarse: saber dirigir una reunión y pronunciar una conferencia son cualidades que todo jefe debe poseer por el mero hecho de serlo. La conferencia se transforma así, de ejercitación erudita —puro placer intelectual— en reunión y fuente de iniciativas, instrumentos indispensables para adquirir un mayor conocimiento de la realidad. Pronunciar una conferencia —esto es, tener la facilidad de hablar eficazmente al público— deja de ser un don concedido por la Naturaleza a unos pocos, para convertirse en una habilidad cotidiana, necesaria para asumir el cada día mayor número de obligaciones que impone el cargo. La extensión de la vida pública pasa por ser uno de los índices del grado de modernidad alcanzado por un país; pero ya no es sólo la vida 9
pública, con toda la importancia que tienen los aspectos políticos, sindicales, culturales, religiosos, la que impone al hombre de nuestro tiempo la necesidad de saber presidir reuniones y pronunciar conferencias e informes. La evolución de la empresa moderna, provocada por el progreso técnico hace necesaria, como corolario al «principio de delegación de responsabilidad y autoridad» y a la consiguiente creación de una democracia industrial, una cada vez mayor extensión del método de reuniones, y una gran capacidad de hablar a los propios empleados, de donde se obtiene aquella integración entre empresa y trabajadores que es la base de la recíproca prosperidad. Cursos de capacitación, reuniones de dirección, reuniones de mandos intermedios, reuniones de vendedores, creación de técnicos de recepción, informes públicos, son algunas de las más frecuentes ocasiones en que estas necesidades se manifiestan. También se extienden a los informes individuales. En la vida moderna, cada uno debe saber vender (esto es, saber hacerse aceptar a sí misino y lo que ofrece). El superior debe vender sus programas, sus objetivos, al subordinado o a los accionistas. El inferior sus proyectos a la dirección. El vendedor sus servicios o su mercancía al cliente. Estas nuevas necesidades obligan a una revisión de nuestra posición tradicional. Casi ninguno atribuye en nuestro país a las reuniones y a las conferencias, sean éstas de carácter informativo o dirigidas a la resolución de algún problema, aquellas cualidades positivas que les convierten en uno de los más eficaces instrumentos de formación para los que participan en ellas. La inevitable comparación entre el tiempo que se emplea y los resultados concretos que se pueden obtener despierta entre nuestros dirigentes tales perplejidades a la hora de justificar las dudas sobre su utilidad que la mayor parte no son partidarios de ellas. ¿Por qué? En las empresas, por ejemplo, se llega con frecuencia a la conclusión de que se trata de tiempo perdido, y que es mucho más sencillo y rápido dar órdenes precisas, elaboradas por una o dos personas. Por la misma razón, las reuniones de asociaciones o clubs son frecuentadas en la mayor parte de los casos por un pequeño número de aficionados. Una de las explicaciones de esta situación puede ser el hecho de que no existe en nuestro país la figura del director de la discusión; de la persona que, por experiencia, cultura y sobre todo formación, está en disposición de sacar provecho de una conferencia, una sesión de estudio o una simple sesión de trabajo. Por si esto fuera poco, está probado que la falta de semejante actividad con carácter habitual hace muy difícil la 10
creación de aquel trabajo integral que constituye la base de la vida democrática moderna. Por esta razón —esto es, por la falta de costumbre de celebrar reuniones con carácter sistemático y organizado— muchos de nuestros técnicos, incluso de gran valía, no están en condiciones de expresarse con aquella propiedad y sencillez de lenguaje que les granjearía la atención de quienes les escuchan. La cosa se complica aún más cuando se exige a los miembros de la dirección que se dirijan de palabra a los empleados. Por eso hemos creído oportuno reunir en un volumen una selección de trabajos sobre cómo dirigir una reunión e informar ante un grupo, dedicados principalmente a los hombres de acción, empresarios, políticos, intelectuales, vendedores, profesionales, dirigentes obreros... Y nadie, después de lo expuesto debe sorprenderse porque vayan juntos en esta relación personas pertenecientes a varios sectores sociales y a niveles distintos, porque la necesidad de utilizar este vehículo que es la palabra, da unidad a sus tareas, tan distintas por lo demás. La idea que ha presidido la confección de esta guía práctica ha sido posponer el problema de si el orador nace o se hace. Carece de interés para nuestro objeto. Lo cierto es que la vida social de que participamos nos obliga a pronunciar conferencias e informes públicos. La primera parte de este libro comprende un ensayo redactado por la Standard Oil Company de Nueva Jersey, sobre «Cómo sacar provecho de las reuniones» dedicado a ilustrar el método de conferencias. Ejemplo típico de técnica del trabajo integral particularmente útil en reuniones de pequeños grupos (asambleas y asociaciones, reuniones de dirección, cursos de perfeccionamiento, reuniones de vendedores, etc.). La segunda parte está dedicada al arte de hablar en público, cuyos principios fundamentales se enuncian con claridad y agudeza. El tema se completa con la parte tercera, donde se dan consejos para hablar eficazmente a los empleados e informar públicamente y sobre el empleo de la conferencia como instrumento de dirección. La cuarta parte cierra el volumen con una exposición de las técnicas para controlar la eficacia de una conferencia o informe. Por último, hemos juzgado oportuno completar la obra añadiendo en un apéndice una bibliografía sobre las técnicas expositivas, creyendo que, en un mundo en que la comunicación de ideas y experiencias contribuye al mutuo entendimiento en gran medida, es indispensable poner a disposición 11
de todos la mayor cantidad de fuentes de información, pues su consulta no puede reportar al lector más que ventajas y utilidad.
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PARTE PRIMERA
CÓMO SACAR PROVECHO DE LAS REUNIONES
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1.1 El método de conferencia-coloquio Las reuniones de trabajo de este tipo, se basan en la elaboración colectiva de las experiencias y de las opiniones de los individuos que participan en ellas, con el fin de indicar soluciones válidas a los problemas que constituyen su objeto. Tal método presupone por tanto en los participantes una experiencia o conocimiento en relación con los problemas que se discuten. Deben estar, de cualquier forma, en condiciones de analizarlos y de llegar a conclusiones basadas en las informaciones que deberá aportar el «conductor» de la reunión. La reunión no es, ni debe serlo jamás, una exhibición personal, sino que está basada en un trabajo de preparación y una participación activa de los diversos miembros del grupo, que se hace posible por la exacta delimitación de los puntos a tratar y de los objetivos a conseguir. Con este fin, el que dirige la reunión deberá anticipar al comienzo de la misma las posibles soluciones al problema planteado, promover sobre ellas una atenta consulta o discusión, y delimitar el problema sobre la base de cuanto surja en la reunión, hasta llegar a su conclusión. Más exactamente, el que dirige una reunión organizada según este método debe intervenir: 1. Al comienzo de la discusión, haciendo una pregunta o enunciando un hecho y animando eventualmente al grupo a aportar informaciones ulteriores apropiadas para permitir una consideración del asunto lo más completa y profunda que sea posible; 2. Para volver a llevar la discusión por sus cauces, cuando el grupo no centra en seguida los puntos esenciales o se aparta del asunto principal; esto podrá hacerlo oportunamente analizando lo que se haya dicho hasta aquel momento; 3. Para aclarar los principios y las reglas o aportar explicaciones surgidas del grupo y que sirvan para la solución del problema. En resumen, el «conductor» de un grupo debe ayudar a éste, facilitando su acción 14
investigadora y no ofreciéndole soluciones prefabricadas. Debe «venderse a sí mismo y sus tesis» a los participantes, haciendo formular las de ellos como propias.
1.2. Las funciones y las cualidades del dirigente de una reunión 1.2.1. Estímulo y dirección, no magisterio De cuanto hemos dicho se deriva que el que dirige un grupo no debe ser necesariamente un experto en los problemas objeto de la reunión, tanto como un hábil jefe en condiciones de guiar una discusión con acierto. Cualquiera que sepa dirigir imparcialmente una reunión en la cual participan personas que tienen opiniones diversas, consiguiendo mantener a los que intervienen en un plano amigable, posee los requisitos que le son indispensables. El conocimiento del asunto es necesario, pero no tan importante como un pensamiento claro e imparcial y la capacidad de ejercer un hábil control sobre los participantes. El que conduce la discusión tiene la misión de procurar que cada uno contribuya y que ninguno monopolice el tiempo del grupo; debe además controlar la intensidad de los sentimientos que la discusión puede hacer nacer y que pueden impedir un juicio sereno. Si un miembro del grupo intenta llevar a los otros a su terreno, es su obligación obrar de modo que no se pierda de vista el problema que se discute. El que conduce una discusión no debe ser ni un maestro ni un conferenciante en el sentido corriente de esta palabra. No sugiere al grupo cómo ni qué debe pensar, ni tiene un programa propio que exponer. No asume actitudes autoritarias sobre los individuos que participan en la discusión, ni permite que otros acudan a él para zanjar sus divergencias. Toma parte en la discusión sólo para resumirla o dirigirla; no debe corregir los errores cometidos por los miembros del grupo sino sólo eventualmente llamar la atención sobre un punto obscuro o sobre una declaración, para evitar que se pierda la importancia de una situación o que un error de bulto sea aceptado como verdad.
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1.2.2. Más que un presidente de reunión Antes de la discusión, el que la dirige deberá desarrollar un esquema para controlar y guiar el pensamiento del grupo, de forma que los miembros puedan expresar fácilmente sus puntos de vista, mientras él puede ir descubriendo lo que saben, lo que no saben y lo que deberían saber. El «conductor» de una discusión toma una parte importante en el proceso educativo, porque es mucho más importante que un presidente de reunión que lleva a buen término un programa que él se ha trazado. Debe crear una situación que permita una perfecta libertad de discusión. Si falla en esto, el valor entero de la discusión puede disminuir o perderse enteramente. Para conseguir esta perfecta libertad debe evitar encuentros impetuosos o desagradables, no debe permitir que la sala de reunión se convierta en un lugar al que se llevan todos los pequeños resentimientos y quejas, y debe tener siempre presente el bien común. A lo largo de la discusión del grupo, quien la preside debe procurar: 1. Reunir los hechos. 2. Seleccionarlos y valorarlos. 3. Obtener del grupo una decisión. 4. Desarrollar el plan. 5. Poner en ejecución dicho plan.
1.2.3. La misión del «conductor» de grupo El verdadero «conductor» ayuda a los participantes a: 1. Hacerse más permeables a las nuevas ideas y a los nuevos métodos. 2. Reconocer nuevas y mayores responsabilidades. 3. Comprender mejor los problemas nuevos. 4. Conseguir una mentalidad más abierta. 5. Organizar el propio pensamiento. Quien dirige una discusión debe además poder asumir papeles diversos: debe organizar, guiar, dirigir, informar, interpretar, alentar, estimular, referir, juzgar, moderar y conciliar, 16
siempre que haya necesidad. Y debe saber hacer esto sin que se advierta demasiado. Esto significa que: 1) Debe ser un pensador claro y rápido: no es necesario que sea el más rápido del grupo, pero para obtener respeto y confianza debe ser el más capaz bajo este aspecto; una buena preparación general le ayudará muchísimo sobre este particular. 2) Debe poseer habilidad para expresarse fácilmente: esto significa que debe tener facilidad para hablar con soltura expresando claramente su pensamiento. El director de la discusión del grupo debe poder ayudar a los otros a exponer en un lenguaje claro y ordenado aquello en que encuentren dificultad para convertirlo en palabras. Debe ser capaz de formular las preguntas y los argumentos de diversos modos para mantener siempre viva la atención del grupo. Debe ser conciso al delinear el problema, al resumir los progresos de la discusión en varios intervalos de la misma y al exponer los resultados. 3) Debe poseer cualidades analíticas: porque se espera de él que sepa aclarar los problemas. Esto significa que debe saber analizar y profundizar en los varios puntos de vista del asunto que se discute. A lo largo de la discusión debe estar siempre alerta al analizar 'lo que lleva a un cierto tipo de solución; quién se opone a ella, quién postula otra distinta, y quién no considera acertadas ambas, basta llegar a un punto en el cual los esfuerzos de él, unidos a los del grupo, permiten la formulación de una «idea del conjunto». Debe separar lo esencial de la masa confusa de ideas que se le ofrecen. Debe saber distinguir en cada momento lo que puede servir para construir el puente que llevará por fin a una conclusión. 4) Debe ser imparcial: esto es, debe adoptar una actitud vigilante para que cada uno reciba la misma atención y tratamiento cortés. Aunque quien presida la discusión pueda no ver con satisfacción a ciertos individuos o a determinados puntos de vista, no debe permitir que sus sentimientos influyan sobre su juicio. Al presentar sus tesis personales al grupo, debe dejar bien sentado que aquél es su punto de vista, y que en ese momento habla en su propio nombre y no como director de la discusión. 5) No debe dejarse influenciar por los prejuicios: el que toma partido por la opinión de alguno de los miembros sobre un tema concreto, enfrentará automáticamente el suyo contra todos los demás 17
hasta el punto de hacer imposible una ulterior discusión. De esta forma frustrará el verdadero fin de la reunión cerrando la puerta a una confrontación de pareceres de la que puede salir luz. 6) Debe ser paciente: debe ser muy tolerante con los tropiezos de sus oyentes. Muchos encontrarán dificultades para pensar en alta voz y a muchos otros les será fatigoso expresar sus pensamientos dé cara al grupo. Lo que estos participantes necesitan es estímulo y ayuda. 7) Debe tratar a las personas con mucho tacto: el que tiene tacto tiene la habilidad de tratar con los otros sin ofenderles nunca. Guando un fuerte prejuicio se insinúa en una discusión, es preciso que quien la preside tenga habilidad para evitar que se cambie en un desagradable altercado. 8) Debe tener seriedad y control de sí mismo: porque debe saber inspirar en el grupo entusiasmo, ánimo y confianza en su habilidad para conducir la discusión. Debe evitar el ponerse demasiado en evidencia, dominando la reunión, expresando sus opiniones con demasiada libertad, monopolizando la discusión, etc. 9) Debe tener sentido del humor: no hay nada que pueda sustituir al sentido del humor, cuando sea preciso aliviar la tensión y obtener libertad de expresión: ello permitirá salir airoso de muchas situaciones delicadas, y mantendrá vivo el interés del grupo. Una anécdota divertida ayuda a llevar a buen fin el punto en cuestión sin herir los sentimientos de nadie. De cualquier modo cuando se inicia una discusión en tono serio, debe ser mantenida en el mismo plano, y el respeto por el grupo debe evitar interrupciones humorísticas o salidas ingeniosas.
1.3. Cómo prepararse para dirigir una reunión 1.3.1. Importancia de la preparación Una reunión según el método de conferencia es tanto más positiva cuanto lo es el que la dirige, lo que significa que lo es tanto más cuanto mayor ha sido la preparación de este último para llevarla a cabo. No se insistirá nunca lo suficiente en la importancia que tiene una buena preparación, porque ella valoriza las cualidades del hombre, su formación, su experiencia, su educación, sus conocimientos generales, y la habilidad y 18
la familiaridad con los diversos temas en discusión. La persona naturalmente dotada se familiarizará con los problemas, el material, los métodos y los procedimientos que se presentan al grupo. En su vida cotidiana el «conductor» no debe ahorrar esfuerzo alguno para estar informado sobre las ideas corrientes y sus actividades en el campo tanto de la dirección de la discusión como en el del adiestramiento para la reunión. Esto supone un conjunto notable de estudios y lecturas: presidir una discusión (lo mismo que organizar una conferencia) es un arte que requiere una aplicación atenta.
1.3.2. La preparación de un plan de discusión El elemento más importante en la preparación de una reunión es el plan de la discusión. El plan constituye la base para una visión completa del tema y para un desarrollo positivo de la reunión misma. Para quien no ha celebrado nunca una conferencia puede parecer que se trata de una tarea sencillísima y esto no es exacto. Para poderla llevar a cabo, el que vaya a dirigirla debe conocer bien el asunto, debe prever las situaciones y los problemas que pueden surgir, debe tener una especie de tabla detallada para una racional utilización del tiempo de que dispone y, lo que es más importante, debe haber considerado los caminos más eficaces para presentar el material probatorio que sea preciso. 19
Hay muchos modos de preparar un plan de discusión, dado que no se trata en el fondo más que de un sistema de guía muy personal para mantenerse en constante relación con el asunto que se está tratando. Es natural que el que preside la discusión profundice con anterioridad en sus ideas sobre el tema, para evitar que se encuentre en la necesidad de improvisar. El plan debería sugerir los objetivos de la discusión, las lógicas derivaciones del asunto, los puntos clave a discutir, las preguntas que se han de hacer, el material que se ha de usar, y las conclusiones que puedan sacarse de todo ello. En suma, debería ser una guía para el trabajo que ha de llevar a cabo, con un largo margen de flexibilidad, y no una lista detallada de notas que ha de seguir rígidamente durante la reunión. Debe constituir solamente una referencia a la cual recurra sólo si es, y cuando es necesario.
Fig. 2. Cuestionario para preparar con éxito una reunión SÍ NO 1. ¿Están claros los objetivos de la misma? 2. ¿Habéis escogido el material que vais a usar y os habéis familiarizado con él? a) ¿Tenéis a mano la pizarra y los cuadros sinópticos? b) ¿Habéis estudiado bien el caso? c) ¿Habéis previsto que los apuntes que vais a distribuir son suficientes? d) ¿Habéis ordenado «in mente» las demostraciones? e) ¿Habéis conseguido todo el material especial? f) ¿Habéis preparado los documentos que puedan hacer falta y habéis hecho un plano para su utilización? 3.
¿Habéis preparado unas palabras de introducción? 4. а)
¿Habéis preparado atentamente el esquema de la reunión? ¿Fijado los puntos importantes en que debéis insistir? 20
b) c) d) e)
f)
5.
¿Considerado las eventuales respuestas y las posibles reacciones del grupo? ¿Considerado los puntos que requieren un resumen rápido? ¿Aportado las experiencias y las anécdotas que darán fuerza al discurso? ¿Determinado los caminos y los medios para obtener la participación de los presentes, para estimular su atención y suscitar interés? ¿Considerado cuál puede ser el resumen de las opiniones del grupo?
¿Habéis calculado bien el tiempo que se precisará?
6. ¿Habéis advertido a los interesados la hora y el local donde va a desarrollarse la reunión? 7. ¿Habéis procurado que todo lo que hace falta para la reunión esté a mano? a) ¿Las sillas han sido distribuidas convenientemente? b) ¿Está a punto la pantalla sobre la que ha de proyectarse el film? c) ¿Hay suficientes ceniceros, si se permite fumar? d) La tiza, el lápiz, la esponja, la goma, ¿están al alcance de la mano? e) ¿La ventilación, la calefacción y la luz son apropiadas? En la página treinta y una ponemos como ejemplo un plan de discusión que ha sido usado con éxito. La preparación del mismo ayuda al «conductor» a familiarizarse con el asunto. Al trazar un plan de este tipo, el que dirige la reunión debe antes fijar sus objetivos y ponerlos sobre el papel. Debe pues preparar un pequeño esquema del asunto principal para determinar el fin de la reunión. Además, usando la parte derecha de la página, deberá hacer un claro esquema de cuanto quiere hacer y decir, comprendidas todas las noticias 21
necesarias para la discusión de todo el problema e incluyendo también sus observaciones iniciales y un proyecto de resumen de los resultados. Partiendo de esta base, debe proceder a la confección del verdadero esquema de trabajo, usando la parte izquierda de la página. Aquí se servirá únicamente de palabras clave y de frases, preguntas, ilustraciones y señales. Esta parte sirve únicamente para recordar lo que debe decir en el curso de la discusión. No es, en suma, más que una versión abreviada de la parte derecha. Después de haber completado el desarrollo del asunto principal, deberá trazar un esquema del tiempo y aplicarlo al mismo, así como también reunir y seleccionar todo el material subsidiario y relacionarlo en el plan para no olvidarse de prepararlo. Un examen de la preparación de un «conductor» puede hacerse con el cuestionario reproducido en la figura 2.
1.3.3. Las reuniones con varias sesiones El éxito de una serie de reuniones depende en gran parte del éxito de la primera, porque la primera impresión es siempre la más ^importante. Si se dirige mal, la realización de la parte restante del programa será difícil. Durante la primera reunión, el que la dirige deberá estudiar atentamente al grupo, analizando sus actitudes y personalidad. Ningún grupo es igual a otro y de ahí se sigue lógicamente que los métodos usados en un caso con éxito pueden fallar en otro. El «conductor» debe estar en condiciones de determinar cuáles son los apropiados a. partir de la primera reunión.
1.3.4. La técnica a seguir El «conductor» debería como primera cosa presentarse precisando cómo desea que le sea dirigida la palabra. Es conveniente también que entregue a cada miembro una cartulina, con el ruego de que la doble a lo largo formando una especie de pabellón y escriba por ambos lados del mismo con letras de molde su propio nombre, apellido y categoría, de modo que todos puedan saber los nombres de los reunidos con un golpe de vista. 22
Después que el «conductor» ha instalado a los participantes, debe aclarar los siguientes puntos con unas palabras de saludo, para evitar que surjan incomprensiones acerca de la naturaleza y del propósito del programa: 1. Él no se considera ni un experto ni una autoridad. No podrá responder a todas las preguntas que se le hagan ni ofrecer soluciones para Jos problemas presentados. 2. Su función principal será la de plantear problemas y hacer preguntas, mantener la discusión sobre las cuestiones de interés, actuar como presidente y ayudar al grupo a resumir su propia opinión y a sacar las necesarias conclusiones. 3. Cada miembro del grupo puede contribuir: a) Interviniendo en la discusión y hablando libremente, aportando la contribución de su propia experiencia y de su propio punto de vista. b) Dando a los otros la posibilidad de expresar sus opiniones. 4. Él no tiene ideas personales que presentar al grupo; todas las decisiones representarán el pensamiento colectivo del grupo. 5. Los reunidos deberán hablar uno cada vez. Se deberán evitar las conversaciones privadas, y la cortesía deberá extenderse a todos los miembros sin excepción. 6. Las opiniones se deberán expresar brevemente. 7. Naturalmente, se expresarán opiniones diversas, pero ninguno deberá irritarse si los otros no comparten sus ideas. Cuando estos detalles preliminares hayan sido advertidos, entonces debe anunciar el asunto que se discute y el fin de la reunión. Puesto que gran parte del éxito depende del interés inicial que se baya despertado, es preciso ponderar atentamente las observaciones iniciales sobre el objeto de la discusión. Desde este momento el interés puede ser suscitado de varias formas, por un proverbio apropiado, un slogan o una frase de efecto, o un breve esquema del fin de la reunión, o también refiriéndose a un incidente conocido o a un hecho o a un personaje famoso. Es importante que al principio las observaciones sean breves, precisas, y aptas para estimular la reflexión del grupo. Todo término nuevo o dudoso debe ser aclarado. Esto evitará discusiones y discordancias que podrían surgir de la incomprensión de los 23
términos. Es conveniente escribir las definiciones sobre la pizarra, cuando ésta exista. Otras consideraciones importantes son: iniciar la reunión a la hora prefijada, desarrollarla de acuerdo con el esquema, y terminarla en el tiempo establecido; lo que significa mantenerse siempre dentro del plan; no se deberán tolerar desviaciones del mismo. A veces un miembro lo intentará pero deberá ser constreñido por el que dirige para recobrar el control de la situación y centrar nuevamente la atención sobre el tema principal.
1.3.5. Obtener una participación plena Para el que dirige una discusión, obtener una participación completa significa dos cosas: 1. Asegurarse de que todos los miembros del grupo hayan tomado parte en la reunión, que hayan dicho o hecho alguna cosa; en suma, que hayan participado en la discusión. 2. Que su labor permanezca en la sombra, para permitir a los reunidos desarrollar por sí mismos la mayor parte de trabajo. Ambas cosas tienden a obtener resultados positivos de la reunión. La experiencia demuestra que cuando alguno toma parte en una reunión o contribuye a ella de algún modo, siente que aquélla es su propia reunión. Y será más fácil que acepte las ideas y sugerencias que de allí surjan y las ponga en práctica. Para conseguir que los reunidos desarrollen la mayor parte del trabajo, el «conductor» deberá usar frecuentemente el sistema de requerir la opinión de los individuos, y después insinuar una declaración o hacer una pregunta basada en dicha opinión. A veces puede ser necesario obtener la opinión de más de una persona u obtener muchas sucesivamente para añadir diversas ideas y experiencias. Por ejemplo el que dirige la reunión puede desear que sea Juan Pérez quien exprese la propia opinión sobre un determinado argumento o problema. Cuando éste baya terminado, el «conductor» sin otro comentario, solicitará la opinión de Pedro Gómez, diciendo: «Sr. Gómez, sabemos que Yd. tiene una gran experiencia en este asunto. ¿Qué piensa de la idea del Sr. Pérez?» Con frecuencia por este procedimiento es posible suscitar discusiones interesantes, porque no todas las personas tienen las mismas ideas. Esto demostrará que los miembros del grupo están efectivamente pensando. 24
El «conductor» debe, sin embargo, procurar que los componentes del grupo hablen uno cada vez, y deberá insistir para que cada uno se ciña estrictamente al asunto exponiendo experiencias o conocimientos personales. Otro modo de transferir a los reunidos el peso de la discusión es frenarse a sí mismo al responder las preguntas y al expresar las opiniones propias. Si alguno hace una pregunta, el «conductor» debe repetirla y después dirigirse a los miembros del grupo y preguntar: «¿Qué piensan Vds.?», y si ello vale la pena deberá dejar que sean los otros miembros quienes confirmen la respuesta o la corrijan. Otra cosa hay que recordar: el «conductor» no tiene obligación de responder a las preguntas, sino de hacerlas y, si es necesario, apoyar las respuestas exactas. No debe discutir opiniones, sino destacar las ideas y las experiencias de los miembros del grupo, y resumir las conclusiones. Las discusiones más eficaces son aquellas en las que los miembros del grupo se conocen bastante entre sí y con el que la dirige, y no existen por tanto inhibiciones. Se sabe por experiencia que son precisas al menos dos o tres reuniones antes de que los miembros del grupo adquieran confianza y acepten la idea de la discusión, y esto podrá hacer pensar, aunque no es rigurosamente exacto, que lo de menos es que el grupo esté o no informado sobre la naturaleza de la reunión. La única explicación puede ser que los oyentes se dejan influir más por la manera de actuar que por las palabras de quien dirige la reunión. Los factores que influyen en las relaciones entre el grupo y quien lo dirige, parecen ser los siguientes por orden de importancia: 1. El autocrontrol de quien preside la discusión al expresar la propia opinión, procurando no influenciar a los participantes con el peso de su autoridad. 2. El modo de examinar las respuestas, esto es, su sinceridad, aun en situaciones difíciles. 3. La habilidad en el uso de los diversos sistemas, moderada en el grado en que éstos son reconocidos por el grupo. 4. Su capacidad para estimular el pensamiento y suscitar interés.
1.3.6. La solución de las situaciones difíciles Es imposible enumerar las diversas situaciones en que puede encontrarse un «conductor» de reunión. Enunciamos algunas de ellas en la 25
figura 3, sobre todo para indicar la técnica y los sistemas que se han manifestado como eficaces en tales ocasiones.
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27
1.3.7. Resumir las ideas Los que participan en una reunión deberían abandonarla con la sensación de que han aprendido o realizado alguna cosa, y las conclusiones a que hayan llegado, deberán quedar para ellos bien claras. 28
Un resumen breve y preciso, hecho con asistencia del grupo, debe por tanto poner fin a la reunión. En él el «conductor» debe manifestar los puntos importantes y las ideas y decisiones a que se ha llegado, haciendo también eventualmente destacar la importancia de llevar a la práctica las conclusiones, donde o cuando esto sea posible. El resumen no debe ser hecho únicamente al final de la reunión, sino que es conveniente también hacer resúmenes parciales durante la discusión, con objeto de mantener viva la atención y el interés del grupo.
1.4. Cómo asegurar el éxito de una reunión 1.4.1. Preguntas El uso de las preguntas como medio para dirigir y estimular la discusión es uno de los sistemas más eficaces. Hay muchos tipos de preguntas sugestivas y que estimulan el pensamiento, con las cuales puede dirigirse por entero al grupo o a alguno de sus miembros. Pueden ser generales o específicas, según la respuesta que se desea. Independientemente del tipo de pregunta, de la persona a la cual se dirige, y de la naturaleza de la respuesta que se quiere obtener, las preguntas más eficaces son aquellas a las cuales no se puede responder con un sí o un no: se deben por tanto preferir las preguntas que se interesan por quién, qué cosa, cuándo, por qué, dónde y cómo. La forma en que se hace la pregunta es de vital importancia, y para ser un buen «conductor» es necesario desarrollar al máximo esta habilidad. En la figura 4 damos algunos tipos de pregunta que pueden ser usados. La pregunta directa sirve para muchos fines. Por ejemplo, alguno puede ser tímido o reacio a expresar las propias opiniones o a razonar su propio punto de vista. El «conductor» puede recurrir a la pregunta directa cuando el individuo no toma parte en la discusión, preguntándole qué piensa del argumento en cuestión. La idea implica que el preguntado tiene una experiencia o un conocimiento particular que puede ser útil para el grupo, se dirige a su amor propio, y hará desaparecer su timidez y entrar en discusión; además, cuando la atención de un participante está claramente distraída, la pregunta directa le transportará al tema en discusión. 29
Una pregunta apropiada conduce con frecuencia la atención del grupo o del individuo al punto fundamental de la reunión. El siguiente caso es un 30
buen ejemplo de ello: un miembro del grupo está hablando de cosas de poca importancia. Una pregunta directa como ¿qué relación tiene cuanto está Yd. diciendo con el problema que se discute?, le hará comprender que se ha salido del tema. La pregunta de carácter general es una pregunta dirigida al grupo en conjunto y no al individuo. Su función principal es hacer que todo el grupo piense, que se inicie la discusión, que surjan opiniones diversas. He aquí algunas indicaciones sobre la técnica de hacer las preguntas: 1. No permitir respuestas colectivas. 2. Exigir respuestas claras. 3. Procurar que no sean siempre los mismos quienes respondan a todas las preguntas. 4. Si se juzga necesario dirigir la pregunta a un solo individuo, llamarle primero por su nombre, y después hacerle la pregunta. De esta forma se le da una oportunidad, y es además un detalle de cortesía. Tales preguntas directas deben ser hechas sin embargo sólo excepcionalmente. 5. Después de haber hecho una pregunta a todos los presentes, haced una pausa. Si ninguno responde se puede decir: «Señor Rodríguez; Vd. que tiene tanta experiencia en este asunto, ¿puede darnos su opinión?» 6. Las preguntas que se hayan contestado con un «sí» o un «no» pueden ir seguidas por otras donde se solicite una explicación del «sí» o del «no». 7. «¿Qué piensa Vd. de esta cuestión»? Es una pregunta sencilla y simpática, pero es preciso no exagerar el uso de ella. Asumiendo inteligentemente su papel de mediador más bien que de participante en la reunión, el «conductor» puede utilizar las preguntas de otro modo. Pueden surgir en efecto muchas situaciones que requieren su guía, pero si esta guía se convierte en un control o imposición, su efecto disminuye. En lugar de una declaración directa, muchas veces puede obtenerse el mismo resultado por vía indirecta, exponiendo sus ideas en forma de preguntas, y haciendo así más sutil y agradable su función. He aquí algunos ejemplos de este modo de proceder: 1. Para llamar la atención sobre algún punto que no ha sido tomado en consideración: «¿Qué piensa Vd. de este aspecto del problema?» 31
2.
Para ver qué valor tiene un argumento: «¿Qué importancia cree Vd. que se debe dar a esta declaración?» 3. Para volver a las causas: «¿Por qué el señor X se opone a esta medida?» 4. Para llamar la atención sobre las fuentes de la noticia o del argumento: «¿Dónde se ha originado esta noticia?» «¿Quién es el señor X que habíamos citado en primer lugar?» «¿Qué posibilidades tenía el señor X de conocer este asunto?» 5. Para advertir que la discusión se ha salido de su cauce: «¿Qué punto concreto de la cuestión estamos considerando?» 6. Para sugerir que se han aportado todas las informaciones posibles sobre un punto determinado: «¿Qué informaciones se podrían dar sobre este punto además de las ya aportadas?» 7. Para registrar los pasos dados hacia un acuerdo: «¿Hasta qué punto estamos de acuerdo sobre esto?» 8. Para llamar la atención sobre los puntos controvertidos: «¿Sobre qué punto no estamos de acuerdo?» 9. Para sugerir que el grupo no está por el momento en disposición de tomar una decisión determinada: «¿Qué piensan de la idea de estudiar bien el asunto y aplazar la discusión para la reunión próxima?» 10. Para sugerir que no se ganará nada con una ulterior reunión: «Después de todo, ¿qué nuevas ideas o noticias podemos esperar a conseguir? ¿Qué se gana aplazando la discusión?» 11. Para sugerir que las cuestiones personales deben ser evitadas: «¿No es más importante la solución del problema que las personas interesadas en él?» 12. Para sugerir que alguno está hablando demasiado: «¿Cómo se puede dar a más personas la oportunidad de hablar' en esta discusión?» 13. Para sugerir que entre las diversas ideas se puede llegar a una solución: 32
«¿Dónde, entre estos dos puntos de vista, está la mejor solución?» 14. Para sugerir que el aferrarse a la propia opinión puede llegar a perjudicar al grupo: «¿Cómo puede nuestro propio interés llevarnos a olvidar intereses de otros grupos de dirigentes?» 15. Para llevar al grupo a reparar en una idea que no ha sido discutida: «¿Habéis tomado en consideración esta idea?»
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Para concluir, he aquí algunas sugerencias para ayudar a conseguir un profundo dominio en los diversos tipos de preguntas: 1. Todas las preguntas deben ser hechas de modo que provoquen una respuesta. No es aconsejable hacer preguntas que puedan poner en evidencia la ignorancia de los reunidos. 2. Toda pregunta deberá presuponer una experiencia precedente que permita al interrogado responder. 3. Toda pregunta debe ser expresada con palabras sencillas. El interrogado debe entender con claridad lo que se le pregunta. 4. La pregunta no debe ser tan fácil que no excite a la reflexión, ni tan difícil que desaliente, impidiendo el esfuerzo. Debe estimular al pensamiento. 5. La pregunta debe ser hecha de modo natural, en un lenguaje apropiado a los que forman el grupo, y en un tono que indique la confianza en la habilidad del llamado a responder. 6. Debe ser dirigida a un fin bien definido: a) Para obtener información. b) Para evidenciar algunos puntos. c) Para estimular el pensamiento provocando la discusión. 7. Una pregunta hecha en plena discusión debe ir contrapesada; es decir, no debe ser hecha en favor de un individuo, o de un grupo de individuos, de cosas o de condiciones.
1.4.2. Auxiliares visuales más comunes 1.4.2.1. Sacar partido de la memoria visual Es difícil concebir una reunión que no pueda resultar más útil con la ayuda de cuadros o gráficos o de una pizarra donde se recuerde que: 1. Las frases clave sirven para dirigir el pensamiento de los presentes en la dirección que se quiere. 2. Es conveniente destacar los puntos en que se haya llegado a un acuerdo. 3. Se debe favorecer el desarrollo lógico del razonamiento del grupo, facilitándole el desenvolvimiento según un esquema prefijado. 34
Todos estos fines pueden ser conseguidos fácilmente empleando cuadros, gráficos o una pizarra, utilizando el principio de que las cosas que podemos ver dejan una impresión más duradera en nuestra mente. La gente tiene una gran memoria visual. Hacer anotaciones en la pizarra durante la discusión permite ordenar las ideas presentadas por el grupo, de tal modo que los que escuchan se vean obligados a concentrarse aún más bajo el estímulo de las aportaciones precedentes y de las conclusiones anotadas en la pizarra. De este modo disminuye también la posibilidad de que se formen ideas erradas de las conclusiones o de que se olviden los puntos clave. Esto da también a los reunidos una sensación de importancia, derivada de ver su aportación señalada al grupo, y sirve de incentivo para una más activa participación. El uso de cuadros debe preferirse sin embargo, en muchas ocasiones, a la pizarra. Cuando los gráficos están acabados, se pueden colocar en las paredes de la sala, permitiendo así contemplar el esquema completo de los puntos tratados y resueltos durante toda la conferencia. De esta forma, pueden servir como referencia durante la misma conferencia, para repasar algunos puntos, para mantener la discusión dentro de sus cauces y para mostrar la continuidad de las intervenciones. Se pueden también hacer duplicados de estos cuadros, distribuyendo las copias a los participantes. Para que el uso de este material sea más eficaz, la medida del mismo debería ser aproximadamente de 35 cm por 50 ó 70 cm por 100.
1.4.2.2. La técnica a seguir La primera cosa que el «conductor» debería hacer es escribir en alto, en el cuadro o en la pizarra, el tema que ha de discutirse, dado que, colocar a los reunidos de cara al asunto escrito, facilita la concentración de la atención sobre el mismo. Además, cuando la discusión divague, se puede con más discreción recordar la cuestión debatida. Esta técnica de señalar en la pizarra puede ser usada también para los siguientes fines: a) para escribir: 1. Los puntos en discusión. 2. Los términos extraños o nuevos. 3. Los resúmenes, esquemas o puntos clave. 35
4. Las ventajas y desventajas, pros y contras, causas, remedios, resultados, etc. b) para ilustrar: 1. Diagramas. 2. Gráficos. Escribir en la pizarra o en los cuadros es cometido del «conductor». Si se hace mal, si es confuso o descuidado, si se advierte falta de agudeza o de persuasión, una sola persona es responsable. El «conductor» de la reunión debe ser un crítico de su propio trabajo, en la misma medida en que lo es de los carteles y de los films que han hecho los demás.
1.4.2.3. Cómo emplear los medios visuales Antes de empezar la reunión, es conveniente considerar los siguientes puntos: 1. Qué partes de la reunión son tan importantes que requieren el uso de cuadros. 2. Qué se puede hacer para superar los puntos difíciles de la discusión. 3. De qué forma se pueden usar los cuadros o la pizarra para ayudar a los reunidos a aclarar las propias ideas. 4. ¿No es excesivo el tiempo que dedicamos a cada cuadro? ¿No sería mejor llevarlos ya preparados? ¿Es conveniente escribirlos antes de que comiencen las reuniones? 5. ¿Qué parecerá la exposición una vez escrita? ¿Se debe tener expuesta todo el tiempo que dure la reunión? ¿Sobre qué parte del cuadro o de la pizarra debe producirse la controversia? ¿Será conveniente escribir según un orden lógico?
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Fig. 6. Utilización de los medios visuales 1. Trazad un esquema antes de la reunión, bien en una pizarra o en una hoja de papel. 2. Procurad que esté escrito con claridad, y que sea agradable a la vista. 3. Procurad que las ideas apuntadas guarden entre sí una relación lógica. 4. Evitad el uso de palabras inútiles. Si el significado es claro, una frase es preferible a un período; una palabra, mejor aún que una frase. Usad palabras y expresiones que resulten familiares al grupo. 5. Utilizad si es posible la letra de molde, y dibujad con esmero. 6. Dibujad y escribid con rapidez, para que los oyentes no se distraigan. 7. Obtened respuestas prontas. Esto facilita la colaboración. 8. Utilizad una vara o puntero, para dejar libre la pizarra. 9. Aseguraos de que los reunidos han tenido tiempo de copiar los esquemas y los dibujos. 10. Borrad la pizarra y recoged las hojas que no hayáis utilizado. 11. Procurad no hablar de cara a la pizarra o a los cuadros, con el fin de no perder el contacto con el grupo. ******
1.4.2.4. Los gráficos y esquemas Estos auxiliares visuales (incluidos gráficos, diagramas, etc.) pueden ser más o menos complejos, según los recursos del «conductor» de la reunión y los medios a su disposición. El gráfico se usa especialmente en trabajos científicos y, en general, representa visualmente las modificaciones que experimenta una variable al producirse cambios en la otra variable. De aquélla se dice que es función de ésta. Un diagrama puede presentar casi todos los tipos de información de forma agradable a la vista. Los siguientes puntos tienen importancia para el uso de los cuadros ya preparados: 37
1. Familiarizarse con el contenido de los carteles; su significado, su oportunidad, su presentación. 2. No leerlos, sino ilustrarlos con las propias palabras. 3. No presentar todos los carteles del mismo modo, antes bien procurar que la presentación de los mismos sea diversa. 4. Explicarlos; decir lo que se desprende de ellos, su significado y el por qué se expone. No creer que vayan a comprenderse sin más por sencillos que puedan ser. 5. Asegurarse de que todos los puedan ver; procurad que estén iluminados suficientemente, que no estén en la sombra o expuestos a una luz demasiado intensa. 6. Ocultar el cartel cuando ya no se use y retirarlo cuando haya cumplido su fin. 7. La oportunidad es muy importante. Preséntese cada cuadro en su momento oportuno. 8. Al prepararlo, procurar que sea lo más sencillo posible. Asegurarse de que la escritura es visible desde cualquier lugar de la sala. 9. No reunir demasiadas informaciones en un solo cuadro. 10. No colocarse delante de ellos mientras se usan, sino más bien a un lado para que todos los puedan ver.
1.4.3. Films Un film puede ser una ayuda eficaz para llevar a cabo una reunión pero debe ser sólo una ayuda y de ningún modo algo que vaya a sustituir al «conductor». Se ha dicho que los films aumentan el interés hasta un 40 %; hacen un 25 % más comprensible un tema, y aumentan la capacidad de aprendizaje, en un año, en cerca de un 35 %. Como un aparato de precisión, sin embargo, los films no representan una ventaja a menos que sean usados por hábiles manos. El «conductor» deberá emplear mucho tiempo en prepararse para utilizar films, y deberá sostener la proyección con discusiones de introducción y resúmenes. Por tanto, los films deben ser tales que favorezcan la discusión positiva del grupo, cosa que, por ejemplo, no consiguen los del tipo «esto sabemos» y «así se hace». 38
El uso de films será útil: 1. Para que el grupo piense del modo que se desea. 2. Para concentrar la atención sobre un asunto. 3. Para esclarecer los puntos claves de un tema concreto. 4. Para concluir o resumir una conferencia. 5. Para concentrar el pensamiento del grupo sobre un objeto dado. Sugerimos las siguientes reglas, muy sencillas por lo demás, como guía para una eficaz utilización de los films. 1. Recordad que el film es una ayuda, un «añadido» y que nunca podrá sustituir al «conductor» de la reunión. 2. Prestad atención a las condiciones del local por lo que respecta a la luz, la ventilación, los ruidos y la comodidad del público. Aseguraos de que todos vean bien desde cualquier punto donde estén situados. 3. Haced que lo proyecte otro, si esto es posible, para poder estar libre y concentrarse en la discusión e indicar las partes importantes del film. 4. Ved el film antes de proyectarlo, determinando atentamente su fin y la relación que guarda con el objeto de la reunión. 5. Decidid qué esperáis que el grupo saque de provecho después de ver el film que proyectáis. 6. Tened en cuenta la razón por la que lo presentáis, habiendo tomado en consideración el argumento del film y la utilidad que de él puede sacarse. 7. Una importante técnica a seguir para utilizar films es la que consiste en estimular al grupo a pensar en el contenido del film antes de verlo, por ejemplo, haciendo preguntas de interés en torno al asunto, a las cuales la mayor parte del auditorio no sabe responder. Las preguntas sobre problemas de grupo son de particular eficacia. Si después, el film responde a estas preguntas, su calidad didáctica se verá muy aumentada por el interés creado en los oyentes. 8. Después de haber proyectado el film, discutidlo con el grupo, destacando los puntos importantes, solicitando opiniones, y dirigiendo preguntas al grupo. 9. A veces es aconsejable interrumpir el film en un momento determinado, entablando una discusión que nos lleve a determinadas conclusiones. Después se podrá continuar la proyección, y las soluciones o 39
las ideas desarrolladas por el film podrán ser confrontadas con aquellas a las cuales haya llegado el grupo. 10. Si creéis que el grupo puede sacar provecho viendo otra vez el film, no dudéis en repetirlo. 11. Cuando se utilicen films para el adiestramiento del personal, no deben ser usados para poner de relieve «cómo lo haremos nosotros en adelante» o «cómo debería ser hecho», sino únicamente para indicar «cómo lo hacen» o «cómo podría ser hecho». Es un estudio del caso que deja libertad a los presentes para comentar, criticar o aceptar los métodos y los sistemas expuestos. 12. Recordad que los films son una parte integrante del programa de discusión o de enseñanza y que no deben considerarse como una novedad o una diversión. Si no podéis responder sí a todas estas preguntas, no empleéis el film (véase sobre esto la fig. 7). ****** Fig. 7. Cuestionario preparatorio para el uso de films SI NO 1. 2. 3.
¿Sabéis el fin que debe cumplir el film? ¿El film es apropiado al tema que se discute? ¿Conocéis bien el film que vais a proyectar? ¿Lo habéis proyectado antes para vosotros? 4. ¿La sala es adecuada para la proyección? 5. ¿Habéis preparado una pequeña introducción? 6. ¿Tenéis pensadas las preguntas que haréis a los reunidos para provocar la discusión? 7. ¿Habéis preparado un esquema de discusión, para después de la proyección? 8. ¿El contenido del film va de acuerdo con los fines que os proponéis? 9. ¿Las ideas que el grupo sacará de la película justifican el tiempo empleado en la proyección y en la discusión? 10. ¿El film suscita ideas y por tanto evita tener que imponerlas a la fuerza? 40
******
1.4.4. Estudios de casos Normalmente, las discusiones teóricas tienen un valor limitado en una reunión, y es difícil para el «conductor» suscitar interés por cuestiones que no están directa y prácticamente en relación con el trabajo de los participantes. Pero si el que dirige puede exponer casos basados en una experiencia real, sea suya o de los otros, creará el terreno favorable al juicio crítico necesario para provocar la discusión. El estudio práctico de un caso induce a pensar, a analizar, a discutir el pro y el contra, y suscita esfuerzos espontáneos para encontrar solución. Éstos deberían estar anotados y estudiados con anterioridad para estar seguros de que son completos y tienen valor. Los casos prácticos pueden ser usados para diversos fines en el curso de una reunión: para iniciar la discusión, para señalar la importancia de una técnica particular, para comparar un método con otro, para dar a los participantes motivos de reflexión, etc. Por regla general, los casos deberían concentrar la atención sobre el problema, produciendo hechos y resultados, y no deberían sugerir respuestas erróneas a las cuestiones que puedan plantearse, ni deberían tratar de establecer sistemas o principios para resolver problemas semejantes. Es propio de los reunidos analizar los factores conexos, las eventuales responsabilidades, determinar el valor de los diversos métodos y sistemas, o dar, de otra forma, la propia interpretación de los hechos presentados. Los resultados mejores se obtienen cuando el que dirige la reunión ha preparado las preguntas sobre una cuartilla, de forma que pueda guiar a los reunidos en el análisis de los hechos. Una vez que los presentes hayan tomado en consideración los diversos aspectos de los casos presentados, se pueden anotar las conclusiones sobre la pizarra, obteniendo así un cuadro de la opinión del grupo. Hay algún riesgo en el uso de los casos prácticos, que debería ser claramente comprendido y considerado por quien los emplea. Guando se utilizan casos reales, se puede complicar a las personas, lo que puede producir reacciones desfavorables. Se puede aludir o sacar a primer plano a gente del mismo grupo o que ellos conocen. En la presentación de casos semejantes será preciso, por tanto, tener juicio, tacto y buen sentido. 41
Además, en el curso de la discusión, pueden proferirse acerbas críticas de los sistemas en uso, sin contar con que, a veces, la solución a los problemas que se debaten, están en manos de terceros más bien que del grupo que toma parte en la reunión. En una situación semejante el dirigente debe dar suficientes datos básicos, de forma que el problema esté bien claro para todos. Debería leer el caso él mismo, porque la experiencia ha demostrado que, si lo hace un miembro del grupo, la lectura puede ser mediocre, con el resultado de que los aspectos fundamentales que deban ser tratados en la reunión no sean captados plenamente. El «conductor», por último, debería dirigir la discusión con gran cuidado, usando su guión de preguntas, y dando por terminada la conversación cuando se haya llegado a una solución o se demuestre que un ulterior debate sobre el mismo punto constituiría una pérdida de tiempo. A continuación exponemos un caso tipo, preparado para su empleo en un curso de adiestramiento para jefes intermedios. A un mecánico convocado a las 7,45 para la asignación de un trabajo le fue encomendada una pequeña reparación, que habría requerido un par de horas. Después de haber llevado sus herramientas y haberse procurado el material necesario, el jefe del taller le ordenó que pasase a otro trabajo a las 9. Antes de haber terminado esta segunda tarea le ordenó comenzar otra de menor importancia. El obrero se negó a realizar este tercer trabajo y, después de una discusión* se le consintió finalmente que terminara el trabajo que estaba haciendo. Esta situación se produjo porque el jefe había cambiado de opinión en la valoración de los tres trabajos, y no sabía decidir cuál de los tres era más importante, a pesar de que debía saberlo desde el primer momento. El obrero contaba con más de treinta años de experiencia, y gozaba de una excelente reputación como mecánico. Nota: Las siguientes preguntas podrán formularse en el transcurso de la reunión. Los puntos elegidos guardan relación con el caso expuesto. Leedlos atentamente. Si estáis de acuerdo poned un círculo alrededor del sí; si no lo estáis, alrededor del no. Si dudáis haced un círculo encerrando el ? 1. El obrero debía haber sido castigado por negarse a realizar el 42
2.
tercer trabajo. Si ? NO
3.
El jefe de taller procedió con torpeza en este caso.
Sí ? NO 4. El jefe de taller debía haber previsto la situación, estableciendo la prioridad de cada trabajo, de forma que permitiese su distribución entre los mecánicos disponibles. SÍ ? NO 5. El jefe de taller no había valorado la situación adecuadamente. Sí ? NO 6. El obrero demostró tener poco respeto por su jefe al negarse a hacer el trabajo. Sí ? NO 6. La dirección ha demostrado no tener idea de los costos, toda vez que ha ocasionado pérdidas de tiempo, derroche de materiales, y descontento entre los operarios. Sí ? NO 7. El presente caso demuestra falta de organización. SÍ ? NO Sumad todos los «SÍ» y multiplicad el total por 5. Si os da menos de 75, sois demasiado condescendientes. Si tenéis 95 o más, sois buenos jefes.
1.4.5. La invitación a hablar a un visitante ocasional La intervención ocasional de un visitante que mantenga una breve conversación sobre los problemas del grupo, es un expediente eficaz para mantener el interés y provocar la participación en la discusión. La charla deberá durar treinta minutos como máximo e ir seguido de discusión en el seno del grupo.
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1.4.6. Análisis de los pros y de los contras El análisis de los pros y de los contras intenta aportar una serie de razones a favor o en contra de una cierta decisión o de un determinado plan de acción. Un ejemplo tendríamos en la serie de razones que pueden alegarse en pro o en contra de un programa de adiestramiento en jornada intensiva, o de adiestramiento de especialistas frente a los no especializados. Se emplea para corregir un pensamiento equivocado, para obtener una visión imparcial del problema, para dar ocasión de analizar detalladamente un aspecto de la cuestión. El método se apoya en el hecho psicológico de que muchas opiniones son equivocadas debido a que la gente saca conclusiones partiendo de una experiencia limitada o actúa basándose en informaciones incompletas. Otra variante es hacer que el grupo se pronuncie sobre ciertas preguntas, sacadas del estudio de un caso o ejemplo, sirviéndose después de estas preguntas para provocar una diferencia de opiniones que permitan desarrollar una ulterior discusión.
1.4.7. Ejemplos Aportar ejemplos que ilustren los puntos debatidos, constituye otro medio para mantener vivo el interés y estimular el pensamiento y la discusión, además de conducir a esta última por cauces reales y prácticos. Los ejemplos pueden partir de los presentes o del que dirige la reunión. Guando es este último quien aduce el ejemplo, los demás deberían tener presente la finalidad del mismo y tratar de aportar otros ejemplos para ilustrar claramente el punto que se está considerando. Si, por último, surge una duda sobre el significado de una idea expresada por un miembro del grupo, se le puede preguntar. «¿Quiere poner un ejemplo de lo que quiere decir?» o «¿Quiere Vd. explicarnos esto con más detalle?»
1.4.8. Exponer de nuevo las ideas Como los miembros del grupo durante la reunión se hallan en la situación del que tiene que organizar su propio pensamiento, ocurre con 44
frecuencia que los términos empleados no expresan clara y brevemente sus ideas. Es misión del que dirige el grupo, una vez que se percate del sentido de la idea, exponerla de nuevo con mayor concisión y claridad. No está autorizado, sin embargo, cuando emplea este sistema, a introducir ideas que no hayan sido sugeridas por los miembros. ****** Fig. 8. Cuestionario para controlar la preparación y desarrollo de una reunión SI NO 1. 2. 3. 4. 5. 6.
7. 8. 9. 10. 11. 12.
13.
¿Los preparativos de la reunión se han hecho oportunamente? St NO ¿Ha comenzado a su hora la reunión? ¿Han participado todos los presentes en la discusión? ¿Las preguntas, han sido bien preparadas, hechas oportunamente, y han suscitado discusión? ¿La discusión se desarrolló espontáneamente y no de una manera forzada? ¿La discusión se ha llevado con regularidad, no se ha salido del tema y ha ido dirigida a los objetivos previstos? ¿Habéis evitado ofrecer vuestras opiniones personales, y no habéis tratado de imponer vuestro punto de vista? ¿Habéis procurado que los participantes admitan y respeten las ideas de los otros? ¿Os habéis colocado de parte de alguno durante la discusión? ¿Habéis evitado responder a las preguntas, transfiriéndoselas al grupo? ¿Habéis evitado exhibir vuestras opiniones e ideas? ¿La repetición de ideas y conceptos se ha usado sólo en caso necesario y ha sido hecha en la forma más breve y sencilla? ¿Se ha mantenido en todo momento el control de la reunión? 45
14. ¿Se han hecho resúmenes para fijar el pensamiento del grupo? 15. ¿Se ha hecho un uso eficaz de la pizarra y de los medios visuales? 16. ¿Se han desarrollado todos los puntos esenciales contenidos en el esquema? 17. ¿Se ha mantenido el interés durante toda la reunión? 18. ¿Han sacado los reunidos algún motivo de reflexión? 19. ¿Se ha hecho un resumen final con la ayuda del grupo? 20. ¿Ha terminado la reunión a la hora fijada? ******
1.5. Valoración del «conductor» del grupo Es lógico que un «conductor» de reunión desee saber qué progresos está haciendo. A tal fin damos a continuación una lista de control que le permitirá una justa valoración de sus actos. Para simplificar la puntuación, hemos dado a cada factor un valor preestablecido, que varía de 0 a 4, de acuerdo con su importancia comprobada en la reunión. Después de alguna práctica o de varias reuniones presididas por dirigentes experimentados, todo participante en la reunión podrá cumplimentar el modelo referido, y la misma reunión podrá cerrarse con una breve discusión sobre la valoración asignada. Con el fin de obtener una puntuación general, todas las hojas con su puntuación deben ir a parar a manos de quien preside la reunión.
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PARTE SEGUNDA
CÓMO DAR UNA CONFERENCIA
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Capítulo primero ¿Qué quiere el público cuando oye una conferencia?
2.1.1. Un principio fundamental El principio fundamental que debe inspirar toda conferencia, se resume en estas palabras: Una conferencia debe tener un fin y una forma muy definidas. Al auditorio le gustan las conferencias de las que se puede decir que tienen «espina dorsal», y desdeña aquellas sin principio ni fin, porque siente una instintiva repugnancia por las conferencias vacías, sin fisonomía determinada, que no se sabe de dónde toman principio, que se alargan desmesuradamente y que terminan de una forma brusca. Vamos a ver cómo es posible poner en práctica este principio en las conferencias que llamaremos oficiales, y en aquellas otras que denominaremos confidenciales.
2.1.2. Las conferencias oficiales La fórmala ideal para trazar una conferencia oficial 3 no es compleja sino sencillísima: es tan sencilla, que teniendo en cuenta la orientación psicológica del auditorio, puede resumirse en los siguientes puntos: 1. ¡Caramba! 2. Eso nos afecta 3
N. del T. Por conferencia oficial el autor entiende todas aquellas conferencias en las cuales la relación entre orador y público viene impuesta con alguna formalidad. En este grupo se incluyen, por tanto, conferencias y discursos electorales y políticos, informes en los Consejos de Administración, conferencias a los empleados, conferencias a posibles clientes, etc.
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3. 4.
Por ejemplo. De acuerdo con lo expuesto... Estas frases, que aparentemente no dicen nada, expresan la reacción del auditorio, que se desdobla en cuatro estados de ánimo sucesivos, que representan otras tantas exigencias a las cuales debéis satisfacer. Si las tenéis en cuenta, serán el mejor criterio para hilvanar una conferencia.
Primera fase. ¡Caramba! En la primera parte de la conferencia preocuparos sobre todo de atraer la atención del auditorio Una conferencia no se puede considerar convenientemente elaborada si no sois capaces de suscitar una espontánea e inmediata corriente de interés en quien os escucha, apenas formulada la primera proposición. Los fumadores no tienen ningún aprecio a los encendedores que no encienden al primer golpe. Del mismo modo, el auditorio no siente simpatía alguna por los oradores que no saben empezar como se debe. Cuando os dispongáis a comenzar una conferencia, no creáis que vuestro auditorio está anhelante y con el ánimo suspenso en actitud de escuchar vuestro mensaje. Figuráoslo, por el contrario, como aquejado por una gran incomodidad, y con el convencimiento de que vuestra actuación empeorará la situación. Imaginaos a vuestros oyentes como a gente que está a disgusto y que consulta repetidamente, preocupada, el reloj, apenas reprimiendo el bostezo, en cuyo ánimo la impaciencia es la nota dominante y que, en suma, expresa unánimemente este estado de incomodidad resoplando continuamente. Las primeras palabras de vuestra conferencia son un poco como los tres indios que caen del caballo fulminados por los golpes inexorables de los cow-boys en la primera secuencia de un film del «Oeste», y deben instantáneamente sacudir la apatía de vuestro auditorio. No comencéis por ejemplo vuestra conferencia sobre el tema «la seguridad del trabajo» con la frase: «el asunto que me ha sido 52
encomendado se refiere al problema de reducir la frecuencia de los accidentes de tráfico». Empezar, por el contrario, así: «450 ataúdes han sido adquiridos el jueves pasado en esta ciudad». Imitad la técnica que hizo famoso a Henri Ward Beecher por su habilidad para interesar al auditorio más refractario, más abúlico y más inerte. Una mañana de julio llegó a West Virginia, ciudad triste y universalmente conocida como el potro de tortura de los predicadores. Beecher había sido convenientemente advertido de las costumbres del lugar, y aquella tarde, mientras le presentaban a los oyentes, la mitad de éstos estaban ya durmiendo. Beecher se levantó derecho de su asiento, y enjugándose la frente con un gran pañuelo se fue derecho hacia el pulpito. «¡Qué asco! ¡Hace un calor maldito hoy!», prorrumpió el prelado. Mil pares de ojos se fijaron en él y una sacudida eléctrica recorrió a los presentes. Beecher hizo una pausa y, después, levantando el dedo con un gesto de solemne reprobación, continuó: «Estas palabras tuve que oír hace poco a uno de vosotros». Desde este momento, todo el auditorio quedó pendiente de sus labios, y Beecher pronunció una ejemplar invectiva contra la blasfemia.
Segunda fase: «Eso nos afecta» En la segunda fase de la conferencia, tended un puente entre vosotros y vuestro auditorio El que está escuchándoos vive en un mundo aparte, como en una isla, la isla de sus intereses personales. ¿Por qué ha de preocuparse, por ejemplo, de aquella guerra que tuvo lugar en la jungla, entre Bolivia y el Paraguay, que es precisamente el tema que habéis escogido para vuestra conferencia? Vuestro oyente admitirá que sí, que habéis despertado su curiosidad con vuestro exordio, pero, dejando a un lado esta primera impresión, no podrá por menos de preguntarse: «Todo esto está muy bien, pero ¿qué me importa a mí este asunto?» 53
La segunda parte de vuestra disertación debe dirigirse a dar una respuesta satisfactoria a tal pregunta. «He escogido para mi discurso este tema de una guerra aparentemente lejana de nosotros, porque en realidad no lo está tanto. Al contrario, sus efectos se advierten en la taza de café que tomamos cada mañana. Por las repercusiones que tiene en todo el comercio con la América Latina, sus efectos se harán sentir en vuestro bolsillo, e incluso incidirán sobre el alquiler de vuestra vivienda». De esta forma, con un trampolín adecuado, podréis dar el salto desde un campamento perdido en la jungla hasta el centro de la isla donde residen los intereses de vuestros oyentes. Si escucháis a un siquiatra, que justifica las razones que tiene para pronunciar una conferencia sobre la locura ante un auditorio constituido por padres y madres de familia, lo comprenderéis. Ha entrado en materia con una declaración desconcertante. Los asistentes se preguntan: «Eso ¿qué nos afecta a nosotros?» «Yo os exhorto desde aquí, padres y madres de familia, a que reconozcáis la importancia que tiene esta materia, porque todos tenéis mucho que perder. Vuestros hijos tienen una probabilidad sobre veinte de ser recluidos en un manicomio antes que su vida haya concluido. Y, aun admitiendo que escapen a esa amenaza, vosotros mismos estáis siempre en peligro. Si la locura alcanzase al hijo de vuestro vecino, las leyes sanitarias vigentes mandan que sea recluido en una clínica de enfermos mentales durante un largo período, pero los cientos de miles de pesetas que cuesta a la colectividad el tiempo de internamiento habríais de pagarlas también vosotros. En primer lugar, como padres y, en segundo, como contribuyentes, reconoceréis que los problemas de la locura tienen para vosotros una capital importancia». Es indiferente cuál sea el tema de vuestra conferencia: la guerra en la jungla o la curación de los dementes; en cualquier caso debéis tratar de tender el puente que os ligue con el auditorio. Si no habéis suscitado aprobación para vuestra conferencia ni establecido correspondencia con los intereses del auditorio, es decir, si no habéis conseguido abrir una vía de comunicación, faltarán las premisas 54
indispensables para poner a los oyentes en condiciones de afrontar la parte central y más importante, el nudo de vuestra conferencia.
Tercera fase: «Por ejemplo» En la tercera parte de la conferencia no escatiméis el uso de ejemplos Admitamos que hayáis acertado plenamente en la exposición del tema de vuestra conferencia, suscitando el interés de los asistentes, haciendo cesar las manifestaciones de incomodidad con vuestras primeras palabras (advertís que el auditorio ha cesado de moverse y está pendiente de lo que decís); supongamos que hayáis tenido éxito exponiendo hábilmente la oportunidad del tema que se discute, convenciendo a vuestros oyentes y satisfaciendo determinadas exigencias de sus intereses; ahora debéis poner abundantes ejemplos. La parte central de vuestra conferencia debe conformarse a esta perentoria exigencia del auditorio que fácilmente se advierte en la expectación de los oyentes, iniciándola con esta frase tranquilizadora: «Por ejemplo». Sin duda, el nudo de vuestra conferencia arranca de una proposición general adecuada que sirve para seguir el hilo de vuestra disertación. Pero, una vez que hayáis enunciado tales declaraciones fundamentales, debéis resistir a la tentación de explicar esta idea clave en otras palabras. Al auditorio le disgusta volver a oír otra vez los mismos conceptos vestidos con otras palabras. En cambio, solicita con impaciencia que se le pongan ejemplos. Lo advertiréis en sus muestras de nerviosismo. Si iniciasteis vuestra conferencia afirmando que las guerras son provocadas por la oposición de los intereses económicos, complaced a vuestro auditorio hablándole a continuación de la Guerra de 1812, de la Guerra Franco-Prusiana de 1870, o de la I Guerra Mundial: veréis el valor de un ejemplo. Si explicáis cómo la casa constructora del calentador de petróleo, cuyos méritos estáis empeñados en ilustrar, ha tomado la decisión de sustituir los termosifones instalados en las viviendas por otros de último modelo, tened la habilidad, con lo que ganará vuestra labor de persuasión, de elogiar los termosifones ya instalados en la casa de la familia 55
Rodríguez, del señor Blanco, de la señora Aguado, o en la casa inmediata a la de los interesados: veréis cuán grande es el valor de un ejemplo. Y recordad sobre todo que el público prefiere a los conferenciantes que utilizan ejemplos corrientes, verosímiles, que vengan a cuento, y no sacándoselos de la manga o haciéndolos caer del cielo. Cuarta fase: «De acuerdo con lo expuesto...» En la última parte del discurso incitad a los presentes a la acción La última parte de vuestra conferencia debe caracterizarse por un desarrollo preciso. No puede limitarse a un saludo de despedida, porque debe cerrar con broche de oro las ejemplificaciones expuestas en la parte central de la conferencia, o hacer advertencias más eficaces que una abreviada repetición de frases genéricas. En suma, ésta debe ser la respuesta a la siguiente instancia que el auditorio se plantea: «De acuerdo con lo que acabamos de oír...» «Si es así, tanto mejor», piensan los presentes. «Nos habéis expuesto el tema de esta conferencia de forma que ha logrado atraer nuestra atención. Habéis conseguido referirlo a nuestra situación personal suscitando además nuestro interés. Lo habéis ilustrado con abundantes ejemplos concretos, y habéis logrado convencernos. ¿A qué conclusión se llega ahora? ¿Qué uso debemos hacer de cuanto ha sido aquí expuesto?» Como conclusión de la conferencia, exhortad al auditorio a llevar a cabo alguna acción específica, alguna acción que quepa dentro de las facultades de cada cual. . «Asociaos, contribuid, votad, escribid, telegrafiad, adquirid, alistaos, investigad, pagad, condenad.» Si os pasa por la imaginación la idea de concluir vuestra conferencia sin exhortar al auditorio a la acción, tened presente el siguiente proverbio chino: «Extenderse largamente en la conferencia y no llegar a una conclusión, es lo mismo que subirse a un árbol para atrapar un pez».
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Esquema de un tipo de conferencia que agrada a los oyentes En la conferencia que sigue y que dura no más de dos minutos se aplica una fórmula buena para plantear una conferencia que agrade al auditorio. Leyéndolo os daréis cuenta de que se pueden decir muchas cosas en sólo dos minutos. El mundo tendría otro aspecto menos triste y los hombres obligados a escuchar conferencias un rostro más sereno, si muchas —la mayor parte de las conferencias— se redujesen a la duración máxima de dos minutos. En la exposición que reproducimos, Bruce Barton trata de convencer a un auditorio compuesto por jóvenes a que emplee sus horas libres de un modo constructivo. Lo tomamos de The American Magazine. Primera fase ¡Caramba! El mes pasado un individuo rechazó en Chicago la oferta de un millón de dólares que le había sido hecha por un invento que había conseguido en sus ratos libres.
Segunda fase Eso nos afecta Esta noticia tiene interés porque pone de manifiesto las posibilidades que vuestro tiempo libre os ofrece. ¿No habéis pensado nunca que la mayor parte de los grandes hombres ha llevado a cabo sus empresas más arduas no en el curso de sus ocupaciones obligatorias, sino durante las horas de que podía disponer después de su trabajo? Tercera fase Por ejemplo
Un joven leñador, extenuado por la fatiga, estaba encorvado sobre los libros a la luz de una vela o aprovechando el resplandor del 57
hogar encendido; esto sucedía al terminar su jomada de trabajo; se preparaba de este modo para resolver los grandes cometidos que le reservaba el futuro. Puede decirse que Lincoln, con sus solas fuerzas y durante sus horas Ubres, construía el camino que más tarde le haría conquistar la inmortalidad. Un telegrafista mal pagado y cargado de trabajo robaba de noche todas las horas que podía, quitándoselas al sueño y a la diversión, con la intención de hacer realidad algunos sueños fantásticos en los que ponía una increíble fe. Hoy, el mundo entero se beneficia de los descubrimientos que hizo Edison durante su tiempo Ubre. Un pobre maestro, «la última rueda del carro» de un oscuro colegio, conseguía evadirse de las monótonas y grises responsabilidades, que odiaba, y aprovechaba todo el tiempo de que disponía por las tardes y en los días de fiesta, para trabajar en su proyecto, aparentemente con pocas probabilidades de éxito, por estar basado en un artefacto sin pies ni cabeza. A pesar de las risas de sus compañeros, inventó el teléfono durante su tiempo libre. Cuarta fase De acuerdo con esto También vosotros disponéis de tiempo Ubre. El que dice: «Yo haría grandes cosas si tuviese posibilidad» no conseguirá nunca resultados positivos ni aun teniendo a su disposición miles de años para dedicarse a ello. Siempre hay tiempo —tiempo disponible— de que cualquiera se puede servir con tal que tenga voluntad para hacerlo. No lo malgastéis.
2.1.3. Las charlas confidenciales Existe una leve, pero fundamental diferencia, entre las conferencias oficiales y aquellas otras de naturaleza más íntima, que llamaremos charlas confidenciales.
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Aunque éstas deben desarrollarse también sobre la misma base del esquema que hemos dado para las conferencias oficiales, es frecuente en ellas el uso, y aun el abuso, de las historietas humorísticas ilustrativas. El clima en que se desarrollan las charlas confidenciales es por definición más cordial que el de las conferencias que hemos dado en llamar oficiales. El auditorio en tal circunstancia no desea únicamente prestar atención a la disertación del conferenciante, sino desahogarse alegremente, aunque siempre está dispuesto a aprender cosas nuevas. El momento sicológico de los oyentes es tal que esperan recibir un mensaje digno de este nombre, pero al mismo tiempo se prometen que tal mensaje irá entremezclado con frases brillantes y llenas de agudeza, incluso dictadas por la extravagancia. Las historietas humorísticas, por otra parte, representan un contenido oratorio susceptible de encerrar muchos aspectos aleatorios y peligrosos. Cuando se acierta, resultan oportunas desde todos los puntos de vista, pero cuando no se da en el blanco, se convierten en equivocaciones grandemente perjudiciales. Si queréis evitar que los toques de humor contribuyan a aumentar el disgusto y se revelen como negativos y contraproducentes, debéis tener presentes las siguientes máximas que exponemos a continuación. Primera máxima: Aseguraos de que las historietas humorísticas de que vais a serviros son apropiadas para el caso Los invitados a un banquete a quienes toca en suerte tener que soportar una conferencia, no puede decirse que necesaria-mente participen de la actitud sicológica propia de los burlones. No tienen simpatía por un conferenciante que se presente simplemente como un amable comediante, y no juzgan benévolamente, por lo general, los chistes que se dicen alegremente, sin una unidad en el discurso, sin ningún fin concreto al que se dirijan. Cuando debáis dirigiros a un auditorio de esta clase, como primera medida, escoged un tema que revista la máxima seriedad, exactamente como haríais si tuvieseis que sostener la fatiga de una conferencia oficial. A continuación limitaos a exponer el tema elegido mediante una historieta ingeniosa que pueda considerarse adecuada, y que sea de tal manera suficiente desde el punto de vista de la ejemplificación que reste 59
importancia al hecho de que el público ría o no. Si resulta divertido a los asistentes, tanto mejor, y si no, no se pierde nada. La historieta, de cualquier modo, servirá de lógica y legítima aclaración. Hay tina enorme diferencia entre esta historieta, cuyos rasgos característicos hemos destacado, completamente independiente del hecho de que los oyentes se rían o no y la audacia de quien basa toda la conferencia en su éxito personal. El auditorio se da cuenta inmediatamente de que el orador no se empeña en explicar, quizá de una forma excéntrica, el significado de un determinado punto de su disertación, sino que, por el contrario, toda su ingeniosa aportación se reduce a una broma. Pues bien, supongamos que esta broma no aparezca a los oídos de los oyentes tan oportuna o de tan buen gusto como lo juzga el orador. ¿Qué sucede entonces? La situación en la que se encuentra el conferenciante resulta verdaderamente lamentable. Todos los músculos de su cara se contraen espasmódicamente en un esfuerzo para ocultar su inmenso embarazo. La nuez le sube y le baja a lo largo del cuello y, por último, se defiende argumentando: «Ya me imaginaba yo que no era muy buena mi idea». Y trata de expresar otras mejores con gran esfuerzo. Si por el contrario vuestra historieta es verdaderamente oportuna e ingeniosa, no seria catastrófico para vosotros que los asistentes no la acogieran con una risa espontánea y rumorosa. Vuestro fin inmediato no consiste en obtener este resultado, sino al contrario, en ilustrar adecuadamente, suscitando el interés de vuestros oyentes, una idea o un punto determinado de vuestra conferencia. La aprobación manifestada mediante una ruidosa y unánime carcajada del auditorio no es más que un subproducto. La manifestación jocosa, aunque a veces es de desear, no es un fin por sí misma. Segunda máxima: Preocupaos de que el paso del contexto de la conferencia a la digresión humorística tenga lugar como por casualidad «Tales consideraciones me hacen recordar la historia de los dos irlandeses...». «Recuerdo que una vez nos encontrábamos cuatro escoceses...». 60
«A propósito de esto, la semana pasada me sucedió un hecho muy edificante...». Todas estas frases de introducción, traídas a la conferencia mediante una fórmula de circunstancias, contribuyen a facilitar el camino hacia las expansiones de humor. Sirven sólo para anunciar que estáis en disposición de proporcionar al auditorio una anécdota divertida y, por tanto, susceptible de mover a risa. De este modo la natural reacción que se opera en el ánimo de los oyentes podría resumirse en la siguiente reflexión: «¡Estupendo! ¡Se prepara para hacemos reír! ¡Esperemos que lo haga bien!» Las historietas humorísticas que gozan de la propiedad de atraer la aprobación del auditorio, deben coger por sorpresa al oyente y subyugar su imaginación en el momento en que menos lo espera. Sacar partido de la gran ventaja de la sorpresa. Obrad de modo que la digresión (o sea el paso del contexto de vuestra conferencia a la construcción provista de una oportuna comicidad) tenga lugar con tanta naturalidad que no se aprecie señal alguna de desequilibrio. Regulad la marcha, procurando que el motor de vuestro automóvil no trepide fastidiosamente. Tercera máxima: Tened cuidado de seguir el hilo de la conferencia con naturalidad «Si hemos de proceder como personas serias...». «Volvamos a donde habíamos quedado...». «Más volviendo al punto anterior...». Tales frases convencionales para llevar la conferencia al terreno en que estaba planteada se revelan a veces como contraproducentes. Se limitan a obrar en el ánimo del auditorio como un golpe de efecto psicológico y engendran en los presentes la sospecha, justificada en verdad, de que la historieta que habéis acabado de contar no es otra cosa que banal ocurrencia. La última parte de vuestra historieta y la primera frase de la disertación que os permite relacionarla con cuanto habíais expuesto 61
anteriormente, deben producirse con absoluta naturalidad y el paso debe ser señalado de propósito con un inciso del tenor del siguiente. «Así podemos apreciar claramente...»
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Capítulo segundo Las ideas previas del oyente sobre el contenido de una conferencia
2.2.1. El contenido es lo que importa En el capítulo anterior hemos ilustrado la regla que se compendia en las dos palabras «por ejemplo», y que tiene la función de enseñar a construir la parte central del discurso, provocando, y eventualmente despertando, el interés del auditorio. Estas dos palabras tienen casi el poder de una fórmula mágica, de forma que si la repetís unas cuantas veces, el nudo de vuestra conferencia resultará lleno de significado y de interés para el auditorio. Naturalmente, si aplicáis la fórmula citada sin una preparación adecuada, puede suceder que encontréis dificultades y que, cuando hayáis pronunciado por tercera vez la expresión «por ejemplo», os veáis obligados a golpearos la frente con la mano y a deciros, «¿por ejemplo, qué?» Si la respuesta fuese: «por ejemplo, nada» ello significaría que no tenéis nada que decir. No tratéis de salir del paso con disquisiciones abstractas, con afirmaciones sin fundamento y con la repetición de una banal verbosidad. La sustancia de Vuestra conferencia, al llegar a este punto, está agotada evidentemente. Ningún recurso técnico puede suplir la falta de ideas en una conferencia. Sea cualquiera la forma que se emplee, jamás puede ésta compensar la falta de contenido. La relación que se establece entre la forma y la materia de esta conferencia es la misma que se da entre el arte culinario y la comida. Cuando uno de los primeros padres misioneros redactaba una receta para 63
cocinar un pavo salvaje, muy oportunamente, antepuso a sus instrucciones una frase, que bien puede ser considerada como otro huevo de Colón. «En primer lugar hay que procurarse un pavo». Ésta es la regla fundamental, impuesta por el auditorio, para que se adapte a ella el contenido de vuestra conferencia.
2.2.2. En primer lugar preparad una lista de ejemplos Teniendo en cuenta esto, recordad que existen seis tipos de formas válidas para exponer la sustancia de vuestra conferencia en su parte central, esto es, seis estilos de ejemplos que el auditorio prefiere.
a. El auditorio prefiere los ejemplos históricos Los oyentes no sólo prefieren los ejemplos sacados de la historia, sino que también los solicitan. Para que procedáis con tino en el intento de aclarar y embellecer la parte central de vuestra conferencia sabed que si la llenáis con elementos narrativos, lograréis ser convincentes y brillantes. Tratad por un momento de explorar en vuestro mismo ánimo vuestras cualidades de conferenciante y pensad en las veces que habéis sido oyentes. ¿Cuál fue la primera intención vuestra que tradujiste en palabras? No erais aún más que unos muchachos y la expresabais con pueriles, pero significativas palabras: «Cuéntame una historia».
b. El auditorio agradece los ejemplos que se refieren a personajes famosos Si el ejemplo que tiene un valor de cita histórica se refiere a un personaje famoso, el interés del mismo resulta aumentado, sensiblemente aumentado. Esta observación merece toda vuestra atención. Las anécdotas llenas de significado que resucitan a los grandes hombres, y que encierran en sí un valor característico que permite al conferenciante sacar provecho de ellas para su uso y consumo, no se encuentran al alcance de la mano. Debéis acumular cuantas podáis, con paciencia y esfuerzo. 64
c. El auditorio prefiere los ejemplos que animan con nueva vida los acontecimientos históricos Si vuestra cita hace revivir acontecimientos que han sido olvidados, tiene un valor y contiene elementos persuasivos de que carecen las anécdotas no documentadas. Los relatos más o menos fantásticos son juzgados por lo que valen, útiles para la exposición amena, pero sin ningún valor probatorio. Incluso las anécdotas sacadas de la vida de hombres ilustres son juzgadas con frecuencia, y recibidas como historietas sin valor, mientras los episodios sacados de las grandes empresas de la historia tienen una gran fuerza persuasiva. He aquí cómo, por ejemplo, Arthur D. Little exhorta a su auditorio a recibir con espíritu de tolerancia todas las nuevas ideas, a examinarlas sin prejuicios nacidos de la herencia, de la tradición o de la opinión pública actual. «Si dejáis que vuestras ideas y vuestras opiniones se fosilicen, interpondréis estos mismos obstáculos en vuestra evolución, y terminaréis quedándoos con lo peor. Con semejante modo de proceder obstaculizaríais el progreso del mundo entero. »En mi oficina hay un cuadro titulado El arresto de Lavoisier. El gran químico, una de las mentes más ilustres que haya producido jamás Francia, fue el primero que descubrió las leyes de la combustión en términos que aceptamos aún hoy como válidos. Durante la Revolución Francesa, Marat le denunció como el «Rey de los Charlatanes». En la representación del cuadro, Lavoisier está impasible, con expresión de firme dignidad, escuchando la requisitoria pronunciada por un revolucionario que tiene en la cabeza un gorro rojo, mientras detrás de él gritaba apretujándose la plebe enfurecida. Al arresto de Lavoisier siguió la sentencia de muerte, que marcó para siempre la infamia con las fatídicas palabras: «La República no necesita químicos». »Marco Polo, el mayor y probablemente el más verídico de los grandes exploradores del Medievo, de vuelta a Venecia de su fabuloso viaje a través de Persia, después de haber visitado la corte fastuosa del Gran Khan, fue acogido con incredulidad por sus compatriotas, que le atribuyeron en pago el despectivo apodo de Marco 65
Millones, para hundir en el descrédito su Diario (que pronto había de hacerse famoso) que él había titulado El Millón, y el cual, aunque había sido confirmado por muchas noticias de que se hace mención en él, parecía no menos increíble. ¿Quién podría prestar fe a cosas tan inusitadas y extraordinarias como debían parecer a aquellos hombres el papel moneda, los libros impresos, las piedras negras que ardían, y las nueces grandes como la cabeza de un hombre? Desde entonces, y durante muchos años desde que volvió de su legendario viaje, todos los carnavales de Venecia se animaban con la presencia de un clown que representaba al quimérico Marco Millones. «Nosotros vivimos en la Era de la máquina, y nuestra civilización se funda principalmente en el carbón y en el petróleo. Tales innovaciones no triunfaron, ni se tomó en cuenta a la máquina accionada por otra energía que no fueran los músculos del hombre, sin que se opusiera una dura resistencia por parte de los individuos con ideas viejas y fosilizadas. En los tiempos de Eduardo I se consideraba como delito capital quemar carbón en la ciudad de Londres. En 619 la creciente escasez de madera en Inglaterra indujo a Dudley a intentar sustituir el carbón vegetal por el carbón mineral en sus altos hornos, y los fundidores lo emplearon en el condado de Worcester. Construyó otro horno alto y, a consecuencia de un tumulto, se arruinó. Pero sin remontarnos tan lejos en la Historia, hace ciento cincuenta años tan sólo, se consideraba ilegal vender carbón en la ciudad de Filadelfia. «Nuestra gigantesca industria petrolífera llegó a ser una realidad porque un hombre tuvo fe en su idea, de la que se burlaban sus contemporáneos. «Edwin L. Drake, de Titusville en Pennsylvania, estaba convencido de que en las grietas subterráneas existían grandes cantidades de petróleo. En 1859 emprendió la perforación y sus esfuerzos fueron la irrisión de todos los habitantes de Pennsylvania occidental. Pero cuando el pozo de Drake se llenó de petróleo, su locura, en el espacio de una sola noche, se convirtió en la envidia de todo el distrito rural. «En 1802, William Murdoch obtuvo el gas del carbón, y se sirvió de él para iluminar su casa de Cornualles. Feroz fue la oposición que se produjo cuando Murdoch y sus socios trataron de extender el uso del gas. Scott, Byron y Napoleón estaban entre los que pusieron en ridículo al autor del proyecto. Scott escribía: «Hay 66
que ser loco para proponer en serio que se iluminen las calles con humo». «No dejéis que la corriente de vuestras opiniones se petrifique y permanezca inmóvil. El mundo camina irresistiblemente hacia el futuro, siempre adelante. Avanzad con él y estad siempre a la altura de los tiempos». El trozo citado, sacado de la conferencia de Mr. Little, no se limita a interesar a los oyentes y hace mucho más que iluminar los puntos de su conferencia. Obtiene la convicción incondicional del auditorio mediante el empleo de ejemplos que tienen un valor histórico, y animan las páginas de las vicisitudes y de las gestas que han sido transmitidas con nuestra civilización.
d. El auditorio prefiere los ejemplos que se basan en analogías representativas Os interesa saber que los oyentes prefieren los ejemplos que se basan en analogías, porque, por lo general, el recurso de la analogía constituye vuestra más eficaz arma de exposición. Esta figura retórica consiste en ligar una nueva idea que los oyentes no conocen, a una idea vieja que han adquirido hace tiempo. Supongamos que estáis pronunciando una conferencia sobre la inflación monetaria. ¿A qué expediente recurriríais para que conozca el auditorio la naturaleza de este fenómeno económico? ¿Mediante una definición abstracta? ¿Exprimiendo el jugo de una disertación técnica para uso exclusivo de economistas? No es ése el camino si sabéis conduciros sabiamente. Si conocéis bien la materia, emplearéis la técnica del injerto y haréis una exposición del siguiente tenor: «Había una vez un pequeño propietario, cuya cosecha consistía en unas 1.000 canastas de trigo de unas 1.000 libras cada una. »E1 propietario creía que esta cantidad no era suficiente y ordenó que en lo sucesivo empleasen cestas más pequeñas. »Una semana más tarde, el campesino sonreía satisfecho, contemplando su propia cosecha que había conseguido multiplicar. 67
Ahora tenía 2.000 cestas de trigo, o para ser más exactos, 2.000 medias cestas de trigo, que contenían lo mismo que las 1.000 de antes. »Señoras y señores, no es posible aumentar la riqueza de una nación cambiando el valor de los billetes de curso legal, multiplicando la cantidad de dinero; es lo mismo que aumentar la cantidad de trigo reduciendo la capacidad de la cesta.
e. El auditorio agradece los ejemplos que permiten traducir los datos estadísticos en imágenes que se graban en la fantasía Es imposible evitar el escollo de la estadística, al desarrollar la parte central de vuestra conferencia. ¿Por qué habíais de evitar este punto espinoso? Vosotros habéis oído que las cifras aburren a los oyentes, pero estáis equivocados si lo creéis así. A los oyentes no les disgustan las cifras: 1) Si tienen verdadera importancia. 2) Si son fáciles de comprender. 3) Si pueden traducirse en imágenes. Es oportuno señalar que en la conferencia pacifista pronunciada por Nicolás Murray Butler, que se copia a continuación, los datos estadísticos añaden un interés que supera el «mal inevitable». Se convierten en un magnífico vehículo de persuasión. «Las enormes sumas gastadas por todos los estados en destrucción, durante la Guerra Mundial, alcanzaron la cifra de 400 billones de dólares. ¿Sabéis lo que se habría podido hacer con ese dinero si se hubiese empleado para fines constructivos y pacíficos? »Se habrían podido construir viviendas por valor de 2.500 dólares, amuebladas con un mobiliario de 1.000 dólares, colocarlas en medio de una huerta de 5 acres a 100 dólares el acre, y se habría podido ceder gratuitamente la propiedad de estas fincas a todas las familias de los Estados Unidos, del Canadá, de Australia, de Gales, de Irlanda, de Escocia, de Italia, de Alemania, de Bélgica y de Rusia. Se habría podido dotar a cada ciudad de más de 20.000 habitantes en cada uno de los países mencionados, de una biblioteca por valor de 5 68
millones de dólares y de una Universidad por valor de 10 millones de dólares. »Con la suma sobrante podríamos haber hecho un depósito de ahorro al 5 % que habría producido un interés de 1.000 dólares al año, con el cual se podría sostener un ejercito de 125.000 puericultoras y 125.000 maestros. ¿Quién se atreve a decir que los datos estadísticos por sí mismos no tienen interés? Si sois capaces de atribuirles un contenido lleno de significado, como ha demostrado saber hacer Nicolás Murray Butler en la conferencia reproducida, veréis cómo, de elementos monótonos y áridos, se transforman en argumentos enormemente interesantes.
f. El auditorio agradece los ejemplos mezclados con ilustraciones visuales Los ojos de vuestros oyentes son un medio receptivo mucho más eficaz que sus oídos. Recurrid a ellos siempre que os sea posible. Servíos de ejemplos de los que se pueda sacar mayor provecho acudiendo a los medios auxiliares audiovisuales.
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Capítulo tercero El estilo que gusta al público
2.3.1. Usad un lenguaje apropiado Ganar la simpatía y la aprobación de los oyentes utilizando una fraseología adecuada a las circunstancias significa mucho más de lo que suponéis. Significa que vuestro lenguaje ha de ser necesariamente sincero y sencillo. Significa que la elección de los vocablos debe reflejar la preferencia que sienten los oyentes por las cosas concretas, llenas de vida y de color, pintorescas en una palabra. Significa que vuestros párrafos no sólo deben ser gramaticalmente correctos, sino que sus partes integrantes deben ser interdependientes y guardar proporción, según un orden coherente y lógico. Significa, sobre todo, que el estilo debe ser absolutamente claro, y expresar en cada caso que aceptáis plenamente el axioma según el cual la misión del lenguaje es poner de manifiesto el pensamiento, y no ocultarlo.
2.3.2. Evitad los vuelos pindáricos En los tiempos de la Roma antigua, se dice que los escultores trataban de disimular las grietas que había producido el tiempo en las estatuas, llenándolas de cera fundida-. Un comprador que había sido engañado en su convicción de haber comprado una escultura de mármol sin defectos, colocó la estatua en medio del atrio de su casa. Pero unas semanas tan sólo más tarde la cera se había fundido y las grietas aparecían ante la mirada absorta del comprador. 70
El fraude de la cera llegó a alcanzar proporciones tan alarmantes que se impuso como costumbre de los buenos escultores, que gozaban de cierta reputación, garantizar sus obras como exentas de estos remiendos. Literalmente vendían una obra «sin cera». Nosotros debemos este vocablo sincero, sinceridad, a la actitud de estos escultores, que se rebelaban contra esta componenda, contra esta labor de relleno, que hunde una obra de arte. No es tarea vuestra esculpir bloques de mármol, pero habéis de hacer algo que guarda muchas semejanzas con ello. Escribís conferencias y las dais forma sirviéndoos de un contenido que representáis mediante palabras. ¡Prescindid de la cera! La cera, como hemos visto, llegó a engañar a algún ciudadano de la antigua Roma, pero la cera de las palabras no engañó a nadie jamás. Este recurso vulgar se advierte a distancia por los oyentes que saben cuán poco vale. «Cera verbal» (rellenos inútiles, supraestructura oratoria, retórica, disquisiciones abstractas) se pueden considerar todas las palabras, todas las frases, todas las citas que no constituyen estrictamente parte integrante de la forma, del vehículo necesario para que se traduzca en acto el pensamiento que tratáis de expresar. Por ejemplo: a)
Los superlativos y expresiones del mismo valor, pueden considerarse por lo general, como hojarasca inútil «Esto es plenamente, sustancialmente capital». Quitad toda la cera que sobra y lo que queda tendrá el mismo valor, e incluso refuerza el sentido de la frase: «Esto es esencial». «Es verdad y no hay ninguna duda posible sobre esto». Si queréis destacar la simple afirmación: «esto es verdad», podéis conseguir este resultado utilizando ejemplos apropiados y no llenando de cera la conferencia. b)
Las expresiones convencionales, trilladas, son pura hojarasca Cuando el que presenta a un orador dice: «Es un hombre que no necesita presentación», «Es un honor y un privilegio para nosotros tenerlo aquí», las personas a quienes estas frases se dirigen murmuran entre ellas: 71
«¡Es una simpleza!» Cuando en el acto de un fin de curso, el que lleva la voz en tal ocasión declara: «Viendo vuestros rostros sonrientes...» Cuando el orador político exclama: «Tengo la firme convicción de poder afirmar esto sin temor alguno de ser contradicho...» Cuando una de estas frases hechas llega a oídos del auditorio, el juicio que merecen de él es completamente el contrario del que quiere el orador. Son —se dicen— el relleno de quien no tiene nada que decir. «Lo que yo quería decir es...» «Trataba de explicaros...» Si queréis decir algo, decidlo. Si queréis explicar algo, explicadlo. Si no acertáis a expresar vuestras ideas con la claridad que quisierais, no son las perífrasis, no son las frases hechas quienes os ayudarán a hacerlo. En vez de recurrir a tan mezquinos recursos, salid del paso utilizando un ejemplo.
d) Las repeticiones no significan nada «Como hemos dicho antes...» «Por ello os puedo decir otra vez que...» Si deseáis resaltar alguna cosa, remachándola para que quede clara, hacedlo tranquilamente y repetid lo que os parezca oportuno. Pero, por el amor de Dios, no incurráis en la absurda repetición de la repetición: «Como decíamos antes.»
e) Así sucesivamente, etcétera, son expresiones fuera de lugar y con frecuencia ridículas «América ha producido inventores de la talla de un Fulton, de un Edison, de los hermanos Wright, etc., y así sucesivamente.» Cuando debáis mencionar una serie de nombres o de asuntos, cortad la frase en seco, tan pronto como hayáis pronunciado el último nombre de la lista. Las expresiones del tipo que llamaremos «así sucesivamente» son consideradas por los oyentes, sin indulgencia alguna, como subterfugios 72
premeditados para hacer creer a los demás que sabéis mucho más de cuanto sacáis a relucir. Las frases de este tenor tienen el mismo valor negativo que la expresión verdaderamente detestable: «podría seguir hablándoos de esto, durante horas y horas».
f) Deben evitarse también las expresiones que revelan una mal disimulada astucia profesional «Lo que acabo de exponeros no es más que una opinión mía...» «A mí me parece...» Naturalmente que no puede tratarse más que de una opinión vuestra. ¿Qué necesidad tenéis de decirlo? Es evidente que «os parece» lo que decís, pues de otro modo no diríais nada. «Poco más o menos», «En mayor o menor medida», «Aproximadamente igual...» Estas frases son como un puñetazo en un ojo que enturbia la visión e interrumpe el pensamiento; en suma, son tan detestables como las expresiones superlativas, que podríamos situar en los antípodas de las figuras retóricas. Evitadlas a todo trance.
2.3.3. Evitad el titubear en algún momento de la conferencia A veces os veréis obligados a pronunciar una conferencia improvisada. Esto quiere decir que aunque tenéis la posibilidad de esbozar un esquema al cual ajustar vuestra conferencia, y escoger mentalmente un cierto número de ejemplos, no tenéis oportunidad de organizar los períodos. Os veis obligados a construir la conferencia de cara al público, y la piedra de toque de las frases dará la medida de vuestra habilidad. ¡Qué fácil es estancarse en medio de un período!
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¡Qué fácil es soltar un sujeto en plural para hacerle concordar con un verbo en singular, estropear la construcción de un párrafo por intercalar un inciso inoportuno! Pero, afortunadamente, hay una regla sencillísima para evadirse de este escollo.
Haced uso de períodos breves Cuando una proposición comienza a hundirse por su propio peso, poned punto. Cuando una conferencia comienza a renquear, poned punto. Los períodos breves son el remedio que permite expresarse en forma gramaticalmente impecable, cuando hay que pronunciar conferencias improvisadas. Ejemplo Lincoln Steffens está exhortando a un auditorio constituido por padres y madres de familia para que inculquen a sus hijos el espíritu de los antiguos pioneros. Advertid cómo, mediante la técnica de las frases breves, no sólo se consigue una forma gramaticalmente irreprochable, sino que se refuerza el valor «leí contenido.4 «Nada ha sido hecho. »Todas las cosas de este mundo están aún por hacer o por volver a hacer. »E1 cuadro más bello aún no ha sido pintado. El mejor drama aún no ha sido escrito. La poesía más sublime está aún por hacer, »En todo el planeta no hay un ferrocarril que no pueda ser criticado con justicia. Ni un gobierno absolutamente irreprochable. Ni una ley enteramente justa. »Los fundamentos de la física y de las matemáticas deben ser revisados.
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Extractado de un artículo aparecido en The Cosmopolitan Magazine.
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»La química no ha sido hasta ahora elevada a la categoría de ciencia. La sicología, la sociología y las ciencias económicas empezaron a serlo gracias a Darwin. »Decid todo esto a vuestros hijos. »Un grifo gotea. No me arriesgo a cerrarlo tan fuerte como se debe. Bien. Llamo a mi hijo que tiene 7 años. Sujeta la llave con fuerza para cerrarlo, y lo consigue. »Es una cosa de hombres”, piensa. Yo le he enseñado que los hombres no somos capaces de fabricar un grifo que no tenga defectos. »Enseñad esto a vuestros hijos. »Decidles que nada de cuanto ha sido hecho lo ha sido de un modo definitivo y perfecto. »Decidles que todo cuanto sabemos, lo sabemos de un modo provisional. »Decidles que el mundo entero está en sus manos; que por ellas y por su cerebro espera ser perfeccionado».
2.3.4. Emplead términos de uso común Procurad no hablar nunca «como un libro abierto», como suele decirse, en un lenguaje propio de sabios. Vuestra misión consiste en comunicaros con los oyentes, no en hablar como un oráculo. No pretendáis presentaros como un ensayista que concede la gracia de sus tesoros desde una torre de marfil; comportaos sencillamente como un hombre que está hablando. Un hombre que habla en el lenguaje de sus oyentes. Esto, en modo alguno significa que la fraseología de vuestro discurso deba ser mediocre, sino al contrario, de buena calidad dialéctica. Brillante, organizada, significativa conversación, pero conversación en todo momento. Para dar a vuestro lenguaje el toque de la gracia y la espontaneidad es oportuno emplear las contracciones gramaticales que le hagan más expedito y comunicativo. Sobre todo es aconsejable emplear el «usted» dirigiéndose al auditorio. 75
2.3.5. Concretad cuanto podáis Salta a la vista que la frase: «Pasó entre dos árboles» es menos terminante que: «Pasó entre un castaño de corteza arrugada y un abeto de color parduzco». La determinación exacta es siempre preferible a los términos vagos y abstractos. Si queréis expresaros con un lenguaje que guste al auditorio habladle de ensalada mejor que de verdura... de franceses mejor que de extranjeros... de carros de combate que desarrollan una velocidad de 130 Km a la hora mejor que de armas modernas. De la misma manera que la abundancia de ejemplos debe informar la exposición de vuestras ideas al planear una conferencia, este mismo principio debe serviros de guía en la selección de los términos, porque tiene relación con el léxico y la construcción de vuestra exposición. Escoged palabras que tengan un significado concreto y específico. Escoged vocablos tan apropiados que sirvan por sí solos para puntualizar el sentido... Tan específicos que casi se perciba su color... Tan claros y adecuados que los oyentes tengan delante de los ojos la imagen evocada por las palabras que oyen.
2.3.6. Sed pintorescos El mejor modo de expresarse en un lenguaje pintoresco es introducir en la conferencia comparaciones y metáforas. Ved qué pintoresca es, por ejemplo, la fraseología de que se vale Ralph Waldo Emerson cuando discute con su auditorio sobre «El lenguaje de la calle»: «El lenguaje de la calle se caracteriza por poseer una gran fuerza. »Confieso que estoy impresionado por la mordiente retórica de los floridos improperios en que se recrean los conductores de camiones y los pastores. A veces, aquel vigor expresivo se debilita y se cambia en descuidado y cortante como para ser reproducido en una página de la North American Reviere. 76
»Viviseccionad estas palabras del lenguaje de la calle y veréis que sangran como cosas vivas, porque revisten un significado vascular, regado por la linfa vital; son palabras que se mueven por sí mismas y acuden al punto en que es necesaria su presencia. »Quien las usa no encuentra escollos en su conferencia. La fraseología de la calle semeja una lluvia de proyectiles, mientras que las de Cambridge o de Yale se van rectificando continuamente y comienzan de nuevo cuando llegan a la mitad de cada frase». Vosotros mismos podéis hacer pintoresco el lenguaje de vuestra conferencia como lo son las plásticas expresiones de Emerson, adoptando su misma técnica: metáforas, semejanzas, palabras gráficas, que parece que producen sangre, que parece que muerden o golpean con su crudeza.
2.3.7. Sed claros La claridad tiene preferencia sobre cualquier otra cualidad de la conferencia. ¿Por qué, entonces, hemos dejado este punto para el final de nuestra disertación? Porque la claridad no es un medio de expresión, sino un fin que hay que conseguir. Representa una consecuencia que se deriva de todos los demás elementos que determinan la peculiaridad de un lenguaje eficaz en la conferencia. Es el resultado de la sinceridad, de un modo de expresarse exento de hojarasca, de la sencillez que se manifiesta en unos períodos breves, de la rapidez de un estilo semejante a una conversación cotidiana, de la propiedad y de la exactitud de los términos específicos, de la efervescencia de las metáforas y las analogías. Si el lenguaje de vuestra conferencia es claro, os podréis aprovechar de las ventajas de la claridad: ser claros significa tener capacidad para convencer al auditorio. Los editores de la Enciclopedia Británica demuestran estimar en lo que se merece esta verdad, cuando se expresan en los siguientes términos:
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«Nueve escritores de cada diez cambiarían un texto que se distinguiese por su elegancia por otro que se distinguiese por su claridad. »Napoleón conocía bien la sicología de sus oyentes, cuando dirigía a los ministros de su Gobierno y a sus ayudantes de campo estas tres recomendaciones como la regla de oro a que. deberían ajustarse al redactar sus mensajes: «Sed claros. Sed claros. Sed claros.»
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PARTE TERCERA
CÓMO INFORMAR ANTE UN GRUPO
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3.1. El valor del saber Todos conocemos —y a veces lo hemos aprobado— el viejo refrán que dice «saber es poder». Incluso lo vemos esculpido sobre los edificios docentes. Pero saber simplemente —por fundamental e importante que sea — no es poder, no lo ha sido jamás, y se puede decir que no lo será nunca. El saber, naturalmente, es esencial, porque sin él no podríamos comprender los orígenes y el desarrollo del trabajo que realizamos, no podríamos apreciar con rigor cuanto ocurre en el mundo de los negocios de boy, ni podríamos mirar con seguridad al futuro. Pero el saber por sí solo no hace girar las ruedas de la industria, no suaviza los antagonismos que surgen en el trabajo, no produce aumentos de salario. El saber encerrado en el cerebro de los hombres y embalsamado en los informes de los directores no es una fuerza. El saber se convierte en poder únicamente cuando se aplica al trabajo. Es el uso del saber lo que constituye una fuerza. Lo mejor que se puede decir del saber aislado es que constituye una fuerza potencial que se convierte en tal únicamente cuando se pone al servicio de una buena causa. Una gran parte de la utilidad del saber consiste en comunicarlo a los otros claramente, con exactitud, agudeza y —al menos eso esperan los oyentes— con brevedad. El saber de un dirigente es de muy poca utilidad para él y su organización si no puede comunicarlo eficazmente a la Dirección General o a los empleados. El saber de un Jefe de Sección o de un Departamento no tiene valor si no puede comunicarlo a los que trabajan a sus órdenes, de modo que permita a todos trabajar al unísono y con provecho, o si no puede comunicarlo a su superior, dándole una clara visión de sus problemas o de sus necesidades.
3.2. La importancia de un informe oral La importancia de ser hábil al comunicarse con los otros, particularmente hablando ha sido reconocida hace mucho tiempo. «De la misma forma que un navío revela por el sonido si está averiado o no, los hombres demuestran con sus conferencias si son sabios o necios.» 80
Así dijo Demóstenes hace más de 2.000 años. Shakespeare ha dicho: «Elaborad un poco vuestro discurso si no queréis malgastar vuestra fortuna.» Daniel Webster, considerado generalmente como el mejor charlista que ha habido en América, afirmó una vez: «Si me fueran quitadas todas mis riquezas con excepción de una, y si yo pudiera escoger cuál había de ser ésta, escogería conservar la posibilidad de hablar, porque con ella reconquistaría todas las otras.» S. C. Allyn ha hecho la siguiente observación: «La vida de cada uno se manifiesta al exterior al comunicarse con los demás, y son únicamente dos los métodos de llevar información de uno a otro grupo. Uno es la palabra escrita y otro es la palabra hablada. No es cosa de intentar valorar su respectiva importancia; ambos métodos desempeñan su papel en cualquier género de negocios, porque no puede haber éxito donde no hay comprensión y no puede haber comprensión donde no hay intercambio de ideas.» Hace algunos años la Escuela Wharton de la Universidad de Pennsylvania hizo una encuesta entre los estudiantes. Entre las preguntas formuladas figuraba la siguiente: «¿Si tuviera Vd. posibilidad de comenzar de nuevo sus estudios, qué disciplina cursaría?» Una gran mayoría respondió que se habría inscrito en los cursos de redacción y oratoria. Habían descubierto que no podían hacer uso de su saber por falta de habilidad al expresarse. Un formulario idéntico enviado al personal directivo del Ministerio de Agricultura de los Estados Unidos fue contestado de forma semejante.
3.3. Cómo hacer un informe eficaz 2.3.1. Examinemos el problema
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Me propongo aquí dar unas ideas generales sobre el arte de hablar eficazmente a los empleados. Probablemente la primera pregunta que un orador inexperto se plantea es: «¿Puedo aprender a hacer una conferencia?»; quizá ha escuchado a Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill, Walter S. Gifford, Owen D. Young, Charles F. Ketering, Eric Johnston o Paul Hoffman, para no nombrar más que a unos pocos y ha exclamado: «¡Es un orador nato!» Naturalmente todos los que hablan eficazmente son «natos» —la naturaleza no tiene otro modo de traerlos a este mundo— lo mismo que son natos los abogados, los doctores, los maestros y los albañiles. Pero ningún orador posee esta habilidad por la simple razón de haber nacido. A las dotes físicas y mentales que la naturaleza le ha dado, él ha unido el adiestramiento —sea en una escuela, o por su propia cuenta, o de ambas formas—porque únicamente con el adiestramiento se hacen los oradores. Cualquiera que posea facultades físicas y mentales que le permitan hablar, puede mejorar la eficacia de su conferencia al comunicar sus ideas a los demás, siempre que esté dispuesto a pagar un precio valorado en tiempo y fatigas. De cualquier forma, si buscáis una fórmula mágica que os haga oradores en todo momento con poco o ningún esfuerzo por vuestra parte, estáis condenados al fracaso. No hay ninguna fórmula mágica; no hay «un sésamo, ábrete» para el éxito inmediato como orador. Por otra parte ¿se hacen los buenos abogados, doctores, maestros, ingenieros, mecánicos, jefes de taller y directores de personal en una noche, en una semana o en un mes? Para llegar a ser orador hay que echarse a la espalda un duro trabajo.
3.2.2. La práctica es esencial Podéis preguntaros entonces: «¿Cómo se puede llegar a ser buen orador?» ¿Habéis llegado a saber de alguien que haya llegado a ser un gran arquitecto sin más que leer libros y escuchar conferencias sobre arquitectura? De la misma manera nadie se hace orador por el simple hecho de leer libros o escuchar conferencias sobre oratoria. La facilidad únicamente se adquiere con la práctica. Los arquitectos aprenden a proyectar buenos edificios dibujando incansablemente; los dirigentes aprenden a resolver sus problemas con éxito a base de enfrentarse con ellos. Sin duda en los libros se aprenden 82
muchas cosas preciosas, pero no se adquirirá la práctica más que con la práctica. No os limitéis por tanto a leer buenos libros y escuchar buenas conferencias sobre cómo hacer un discurso. Poneos de pie y hablad. Inventaos la ocasión. Es especialmente mediante la experiencia como adquiriréis más habilidad en el arte de la oratoria.
3.3.3. Cómo medir la calidad de un informe El primer paso para aprender a hablar con mayor eficacia consiste en comprender claramente qué significa eso de «informe eficaz». ¿Qué entendemos cuando decimos que Ticio es un buen orador y Cayo no? La respuesta es que personas diversas expresan cosas diversas: dan un significado distinto a la palabra eficaz. Uno dice que Ticio es eficaz porque controla su voz de modo que el público la puede escuchar fácilmente. Otro sostiene que es un buen orador porque tiene un modo amigable y simpático de expresarse y que agrada a todos. Otro afirma que es eficaz, porque emplea buenos argumentos o porque tiene una voz musical y unos ademanes agradables. Podríamos enumerar otras muchas razones, que van desde el gusto en el vestir al color de los cabellos o a la elección de palabras e ideas. Veamos ahora qué se piensa cuando se dice que Cayo no es un orador eficaz. Uno sostiene que no lo es porque su voz es áspera y ronca. Otro porque se traba cuando habla y no se entiende lo que dice. Un tercero porque no está vestido con distinción. Finalmente, otro opina que expone siempre ideas extravagantes o que «aquella estúpida mueca de su rostro le impide tomar en serio nada de lo que dice». Casi todos tienen razones distintas por las cuales Cayo pasa por ser un orador mediocre. Debemos, por tanto, ponernos de acuerdo sobre lo que entendemos por conferencia eficaz; así podremos juzgar a los otros y, lo que es mucho más importante, mejorar nuestra propia conferencia. ¿Podemos aceptar algunas de las críticas expresadas más arriba? La respuesta es que todas se limitan a aspectos particulares de una cuestión más general: los árboles no dejan ver el bosque. Sus ojos y sus oídos han estado tan ocupados con la impresión general que deja en el oído y en la vista, que han perdido el mensaje del orador. «¡Ah!, ¿ha dicho un mensaje?» «¿Qué quiere Yd. decir? A mí me gusta la voz de Ticio y encuentro insoportable la de Cayo».
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3.3.4. El buen orador tiene un mensaje Hagamos nosotros la pregunta, que es bien sencilla. ¿Qué hace el orador desde su cátedra? ¿Quizás está allí para hacer oír su voz? ¿O está en aquel lugar sólo para hacer saber a la gente qué recursos de simpatía posee? ¿Está haciendo una conferencia únicamente para tener la oportunidad de contarnos una amena historia? ¿O está ansioso sencillamente de mostrarnos su voz musical y sus estudiados ademanes? Si habla por alguna de estas razones u otras semejantes es un exhibicionista o un necio. Si nuestro orador sabía lo que hacía, debías de decir que había hablado, o porque tenía algo que decir, o porque quería influenciar la comprensión, las ideas y las acciones de los que le escuchaban, o porque quería divertirles. Cualquiera que sea vuestra reacción, si después de haberos intentado convencer por ejemplo para que votéis en su favor (él es un político) vuestra observación fuese: «¿Sabes que tiene una hermosa voz?», el orador se daría cuenta de que su conferencia no había servido de nada. Los oradores eficaces, por lo tanto, son aquellos que, teniendo un claro objetivo o propósito, llevan a buen término cuanto se proponen. La eficacia de un orador que intente explicar alguna cosa, está determinada siempre por el grado de comprensión que consigue del público. Si éste ha comprendido, la conferencia ha sido eficaz; si no, ha sido un fracaso. La capacidad de un orador que busque persuadir a los oyentes para que crean o hagan algo, está siempre determinada por cómo los oyentes creen o hacen aquella cosa precisamente. Pero, observaréis vosotros, «¿es que no tienen valor las críticas de que hemos hablado? ¿No es también importante para un orador poseer una voz bonita, que pueda ser oída con facilidad, tener modales agradables y ser capaz de contar anécdotas, etc.?» Sí, ciertamente; éstas son algunas de las dotes que un buen orador debe tener, pero no son un fin por sí mismas. Por tanto, haced cuanto podáis para desarrollar éstas y otras cualidades que os serán una enorme ayuda en el arte de hablar en público.
3.3.5. Tened presente al público Ahora que habéis comprendido qué se entiende por orador capaz, estáis a punto para dar el segundo paso en esto de aprender a hablar con 84
eficacia. Puesto que un buen orador es el que consigue su objetivo —esto es, quien obtiene la respuesta que desea de sus oyentes— de ahí deriva que los oyentes representen una parte muy importante en la situación. Tal consideración parece evidente y, sin embargo, muchas oradores no tienen en cuenta como deberían al público. Los oyentes influyen en cada momento de la preparación y actuación de una conferencia afortunada. Cualquier orador que no tenga en cuenta a su público y que se empeñe en hablar en términos de conocimiento, experiencia, intereses y necesidades personales, y no de los de sus oyentes, está condenado al fracaso. Y no tardará en darse cuenta de ello.
3.3.6. Ganarse la aprobación del público No solamente debemos estudiar a nuestro público, sino que debemos también comprender la influencia de la personalidad del orador en el éxito o el fracaso de su conferencia. La simpatía o antipatía que él inspira al público como persona es de una gran importancia para el éxito o el fracaso de la conferencia. Muchos oradores de los cuales el público se ha formado una mala opinión, después de eventuales contactos o por lo que hayan podido oír o leer de él, desconfían de su éxito aun antes de abrir la boca. ¿Qué sucede cuando los oyentes tienen una mala opinión del orador? Que se convierten inmediatamente en críticos de cuanto el orador diga o haga. Porque no les agrada, se rodean de una imaginaria muralla china que impedirá que sus ideas les hagan mella. Cuando el orador resulta desagradable, se tiende a demoler cuanto diga. Probadlo vosotros mismos. La primera vez que escuchéis una conferencia que no sea de vuestro gusto, observad vuestras reacciones; necesariamente haréis crítica negativa. ¿Qué sucede en cambio cuando el orador es del agrado de sus oyentes? Tienen de él una buena opinión. Y se sienten inclinados a aceptar como verdadero todo cuanto dice. Un orador que hable sobre un tema discutido y que resulte simpático a su público, encontrará que sus opiniones se aceptan con más facilidad que las de otro. No hay duda por tanto de que la personalidad del orador es de la mayor importancia. Los oradores convencen a su público sobre todo mediante su carácter, su popularidad, el profundo dominio del tema, el íntimo convencimiento de sus oyentes, su entusiasmo, sinceridad, honradez y tacto, su confianza en sí mismo, su habilidad para pensar con claridad y su capacidad oratoria. 85
3.3.7. Coordinar las ideas Otro paso importante consiste en delimitar claramente lo que queréis decir. Con demasiada frecuencia los oradores comienzan a hablar sin tener una clara noción de lo que quieren expresar, hablan sin una meta y pierden el hilo de sus ideas. Con mucha frecuencia también los oradores saben a dónde quieren llegar en su conferencia, pero no dan forma a sus ideas y carecen de medios para alcanzar su objetivo. Estas ideas giran en torno al tema y sólo por pura casualidad tropiezan a veces en alguna que les permite alcanzar su fin. Pero, mientras hacen esto, discuten también muchos puntos carentes de importancia, con el resultado de que los oyentes se confunden y no tienen una idea clara de lo que se propone el orador. Estos oradores no han aprendido la importancia que tiene la penetración de las ideas en la mente de los oyentes. Hay otros que saben a dónde quieren llegar con su conferencia y saben escoger las ideas que les ayudarán para este fin, pero no procuran hacer estas ideas atractivas y no se pliegan a las necesidades y a los intereses de sus oyentes. Está fuera de discusión, por lo tanto, que gran parte del éxito de una conferencia se debe a una atenta preparación. Los oradores que esperan «el estímulo del momento» para hacer una conferencia eficaz, descubren generalmente que cuando llega el momento no hay tal estímulo. Fallan el golpe, porque no saben dónde está el blanco, porque no saben sujetar el fusil, porque no saben siquiera si el fusil está cargado. Los oradores que conocen el blanco adonde quieren dirigir sus tiros, y que procuran que su conferencia esté cargada con material idóneo para dar en él, llegarán lejos, mientras los que no trazan su plan con precisión están generalmente destinados al fracaso. Al organizar el esquema de nuestra conferencia debemos, por lo tanto, antes de nada: a) Conocer claramente los fines. b) Seleccionar las ideas y los detalles. c) Preparar una introducción que atraiga la atención. d) Sacar una conclusión que resuma la conferencia o invite a la acción. Ayudaos con el uso de los medios visuales siempre que sea esto posible. 86
3.3.8. Ganaos la adhesión de los oyentes Después de haber esbozado atentamente vuestra conferencia, tratad de ensamblar vuestras ideas, buscando el modo de expresarlas: en suma, haced que se adhieran a la mente de los oyentes para que puedan recordarlas fácilmente. El orador triunfará de este intento si hace sus ideas humanas, sorprendentes y precisas. El dirigente que se atreve a presentar una comunicación ajustándose a las necesidades e ideas de sus oyentes, la humaniza. El jefe que discute un nuevo sistema comparándolo con otro que sus obreros conocen, lo hace familiar. El que demuestra sus necesidades a un superior de modo sorprendente e insólito, atraerá la atención. Un jefe de ventas que dé a sus subordinados lecciones específicas sobre cómo han de vender un producto, obtendrá buenos resultados. Cuando Charles D. Dawes era Director de la Oficina Federal de Contabilidad tuvo que pronunciar una vez una conferencia ante el presidente, los miembros del Gobierno y los jefes de todos los departamentos, oficinas y agencias sobre la «Organización Industrial del Gobierno». Él quería decir a los oyentes que la Oficina de Contabilidad no tenía nada que ver con la política; que no hacía otra cosa que poner en práctica la política votada por el Congreso. Y lo explicó así: «Afirmo de nuevo que no tenemos nada que ver con la política. Por grande que sea nuestro amor al presidente, si el Congreso votase una Ley que ordenase arrojar la basura en la escalinata de la Casa Blanca, sería nuestro deber, como organismo imparcial, apolítico, buscar la forma de arrojar la mayor cantidad de basura del modo más rápido y económico posible». Si queremos que nuestras conferencias tengan éxito, debemos comprender a nuestros oyentes; debemos reconocer que nuestra personalidad puede ser una ayuda o un obstáculo, debemos hacer un trabajo concienzudo de preparación y debemos hacer nuestras ideas «adherentes» para que sean recordadas con facilidad.
3.4. Importancia de la variedad Los dirigentes de cualquier grado que sea, para desarrollar bien su cometido deberían ser capaces de hacer todo género de conferencias. Deberían estar en condiciones de pronunciar una conferencia reconociendo los méritos de sus empleados, de hacer discursos de presentación v 87
bienvenida, de acelerar los acontecimientos importantes de la organización, de explicar la política y los procedimientos que sigue la empresa, de crear buena voluntad en los trabajadores, de incitar a realizar los mayores esfuerzos por obtener los máximos resultados, de persuadir para que se adopte una nueva actitud hacia la Dirección, y que se apruebe y desarrolle una nueva política de trabajo. Además de saber hablar de cara a un público variado, los dirigentes deberían poseer el arte de hablar con eficacia durante los coloquios y en pequeños grupos. Ninguno de estos tipos de conferencia requiere distinta preparación y procedimientos. Los hombres que desempeñan funciones directivas tienen naturalmente diversas aptitudes para desarrollar su cometido con éxito, lo mismo que los demás individuos en sus distintas profesiones. Sería por lo demás muy interesante ver si los mejores dirigentes son también quienes tienen mayor habilidad para comunicarse con los otros.
3.5. La medición de la facilidad discursiva Un control llevado a cabo por la Houser Associates sobre la actitud de los trabajadores nos da alguna luz en relación con el problema general. Este control ha sido realizado en diversas empresas filiales de la misma organización, cada una con un Director General propio. Casi todas iguales en importancia, situación, género de trabajo, salarios, jornada y demás condiciones laborales. El control tenía en cuenta también el diverso comportamiento de los dirigentes, cada uno de los cuales tenía métodos propios para tratar con el personal y sistemas propios de presentar e interpretar las normas de la sociedad. Los resultados mostraron las grandes diferencias en el comportamiento del personal y en la moral de cada grupo. Damos a continuación una tabla que resume las respuestas a siete preguntas hechas al grupo donde los trabajadores eran más entusiastas de la organización (al que llamaremos A), y al grupo (B) donde el entusiasmo, por el contrario, era nulo.
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Los productores de ambos grupos trabajaban para la misma organización, con los mismos sistemas, hacían el mismo género de trabajo, recibían la misma paga, seguían los mismos métodos. Eran únicamente los jefes y su modo de interpretar las órdenes lo que difería.
3.6. El informe como instrumento de dirección Estas cifras revelan en qué grupo se había aplicado el mejor o el peor sistema de «intercomunicación», y ponen en evidencia probablemente también dónde había un profundo conocimiento del trabajo y de su desarrollo y dónde faltaba este conocimiento. Además, el personal necesita otras dos cosas para que se pueda llevar a cabo un reparto de funcionarios con mayor provecho. 1) Experiencia. 2) Habilidad para usarla con eficacia. Todo director debe conocer su trabajo y su organización de cabo a rabo y, cosa igualmente importante, debe saber comunicar este conocimiento tanto a sus subordinados como a la Dirección. Una considerable parte de esta habilidad comunicativa debería tomar forma en las conferencias. Una buena conferencia hace ganar tiempo. Puede agrupar a cientos de miles de trabajadores, mientras un coloquio personal sólo permite comunicar con un individuo. Pensad en el tiempo que haría falta para dar 89
la información contenida en una conferencia de media hora a cien empleados, si tuviera que hacerse en conversaciones privadas. Cuando un jefe tiene habilidad para pronunciar conferencias eficaces, no necesita depender de sus subordinados, que con frecuencia flaquean en este aspecto, para llevar su palabra a los operarios. Cuando el jefe es un buen orador debe hablar él mismo y asegurarse que su conferencia llega a los trabajadores en la forma que él quiere. «¿Habéis conseguido una habilidad adecuada para comunicar con los otros?»—pregunta D. Young—. «Si no la habéis conseguido aún, añade, os será difícil triunfar. Todos mis estudios y mi experiencia me hacen creer que no hay nada que pueda detener a un hombre que tiene un profundo conocimiento de su materia y habilidad para comunicarla a los otros mediante la palabra.» El personal directivo de cualquier organización humana debería saber pronunciar conferencias para: — elogiar a sus empleados; — dar la bienvenida a un nuevo empleado, presentándolo a sus compañeros de trabajo; — celebrar los éxitos importantes de la organización; — explicar los planes y las prácticas de la empresa a los empleados; — crear mejores relaciones con el personal; — imponer la aceptación de nuevas instrucciones; haced saber a los extraños las finalidades, las realizaciones j los métodos de la empresa para la cual trabaja.
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PARTE CUARTA
CÓMO CONTROLAR LA EFICACIA DEL PROPIO INFORME
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4.1. Obtener la aprobación para vosotros mismos y para vuestras ideas Obtener la aprobación de vuestras ideas es el más grave cometido que os incumbe como orador. Naturalmente, vuestra conferencia debe ser preparada con anticipación tanto en lo que respecta al tema como a la exposición de la misma. Pero ningún boceto, nota o apunte puede por sí solo dar fuerza al argumento. Una presentación mediocre puede echar a perder el mejor esquema de conferencia que haya sido preparado nunca, de la misma forma que un actor mediocre puede hundir completamente una comedia famosa. Determinando así lo que depende de vosotros, ya podéis dedicar todo vuestro tiempo y concentrar toda vuestra atención en el tema que queréis exponer. Lo que el público piensa de vosotros viene en gran parte determinado por cómo os comportáis en su presencia. El consejo de «sed fieles a vosotros mismos» ha sido sobrevalorado por muchos oradores. Precisar primero lo que querríais ser y tratar de ver lo que realmente queréis ser es la cosa más importante. Llegar a ser aquello que queréis ser no es en realidad más difícil que decidirlo. Sed sencillos y naturales: esto es lo que se os pide. Esto no puede conseguirse confiándose al azar o a la intuición sino, sobre todo, previendo razonadamente lo que queréis hacer de cara al grupo. Huid de la solemnidad. La excesiva solemnidad limita las actividades del grupo y de los oyentes: inhibe la tendencia a participar. No ser solemnes no significa carecer de organización o de fuerza, sino, sobre todo, aproximarse mentalmente lo más posible a los propios oyentes. Haced una introducción espontánea, amigable y capas de atraer el interés del auditorio. Evitad el formulismo de «señores» y usad en cambio la expresión «amigos» o, mejor todavía, comenzad repentinamente explicando el fin de la reunión. Poned de relieve por qué interesa a los oyentes, y explicad cómo puede sacarse provecho de ella. Sonreíd con frecuencia. Se ha dicho, hablando del valor de una sonrisa, que podemos creer sinceramente que haría más feliz a la humanidad que todo el oro, el poder y la palabra que el mundo posee. 92
(«Una sonrisa puede romper en dos las nubes y dejar que el rostro de Dios asome entre ellas», ha dicho un poeta.) La sonrisa es lo único que es dado poseer a todos, sea cualquiera su salud, su dinero y su posición. Empleada en el momento oportuno, es útil a cualquier tipo de reunión. Haced preguntas. Porque ellas mantienen al grupo en actividad y permiten a los demás aportar su contribución: vuestra idea se convierte así en la de ellos. Y, siendo casi coautores y críticos, quienes han tenido la posibilidad de explicarse sobre vuestras ideas, las encuentran aceptables. Además este recurso os permitirá hablar menos y escuchar más. También las preguntas contribuyen al progreso. Analizando las respuestas, sabréis la posición de cada oyente y podréis trazar vuestros planes (le acuerdo con ellas. Podréis conocer los sentimientos de los miembros del grupo y podréis saber hasta qué punto vuestra idea ha sido comprendida por la habilidad con que la discuten o la rechazan. Incluso hacer preguntas sin darles la posibilidad de responder, atrae la atención de los oyentes. Sugerid en vez de ordenar. Nuestros oyentes —como haríamos nosotros mismos— se resisten a ser dominados. Esta resistencia hará más difícil vuestro trabajo. ¿Por qué no procuramos evitarla? Tened presente siempre el interés de vuestros oyentes. Presentad todas las ideas que queráis, poniéndolas en relación con sus necesidades. Explicarles cómo la acción que sugerís puede satisfacer sus necesidades. Debéis interesaros por ellos y demostrarles este deseo vuestro, mejor que tratar de haceros interesantes. Preguntad. «¿Cuál es la opinión de Fulano sobre esta cuestión?» Cuando sea posible, tened presente los intereses de cada uno de los oyentes. En todo caso, aseguraos de haber separado los comunes a todo el grupo, teniendo presente que varían no sólo de un grupo a otro, sino dentro del mismo grupo según sus distintas circunstancias. Controlad debidamente al grupo. La mirada es el medio de comunicación más elocuente para un orador. Hace milagros. Crea y mantiene despierta la atención. Hacedlo deforma que cada oyente saque la impresión de que le estáis hablando personalmente, mirándolo de un modo especial. La expresión del rostro de vuestros oyentes os dirá si la presentación de vuestra conferencia ha creado confusión, escepticismo o comprensión. Estableced contacto personal fijándoos en cada persona, o al menos en varias de ellas en distintos sectores de la sala. Servirá para convencerles de vuestra sinceridad. Llamadles frecuentemente por su nombre. Para todos resulta agradable ser llamado por su nombre en presencia de otros. El uso en 93
ocasiones de nuestro nombre, en conversaciones privadas o públicas nos produce placer, reaviva nuestra atención y favorece el mutuo acuerdo. El uso de los nombres en una discusión os familiariza con las personas, y da calor a una conferencia que de otro modo resultaría fría. Si el grupo os resulta extraño, podéis informaros siempre del nombre de algunas personas que podréis usar con éxito. El que os ha invitado a dar la conferencia os ayudará encantado si se lo pedís. Acoged con entusiasmo cualquier comentario. Reconoced el esfuerzo desarrollado, pero sed sinceros, nunca exagerados. Una respuesta inexacta merece a veces mayor consideración que una justa, porque demuestra una debilidad. Recordar que dar respuestas equivocadas exige tanto esfuerzo como darlas exactas. No menospreciéis este esfuerzo. Usad el método del «sí, pero...» cuando el comentario se salga de su cauce. Raramente, por no decir nunca, es aconsejable dar una respuesta simplemente negativa, porque ello crea casi con seguridad resentimiento y quizá cólera. Evitad declaraciones y preguntas embarazosas. Porque concentran la atención sobre los puntos erróneos. Las preguntas más seguras son las que Kipling encierra en estos versos: Seis servidores honestos me enseñaron todo cuanto sé. Sus nombres son Qué, Por qué, Cuándo Cómo, Dónde, Quién. Citad ejemplos locales. Porque son un medio fácil de cautivar sinceramente al auditorio, y demuestran nuestro conocimiento de las situaciones concretas y de las condiciones que forman parte de la vida de vuestros oyentes. Exponed los hechos como hechos y no como opiniones personales. Las expresiones «yo quiero», «yo pienso», «yo sé», etc., limitan la validez del resto de la declaración. Estáis presentando hechos y no los debéis identificar con vuestras necesidades, deseos o intereses. Distribuid equitativamente las preguntas, la discusión y la aprobación. La negligencia o la atención exagerada son extremos que hay que evitar. Cada uno quiere y merece una cierta atención. Las circunstancias indicarán la justa medida en que debe distribuirse. La persona lenta necesita mayor atención que la que tiene siempre la respuesta a punto. No exageréis, cuando ilustréis puntos de menor relieve, ni os extendáis en demasiados detalles. El tiempo es siempre el factor 94
determinante. Un detallismo exagerado es desagradable y hace perder tiempo. El extenderse en demasiados detalles da la impresión de que no hay ninguno de particular importancia. Algunos son naturalmente de gran interés, pero no todos. Sed serios pero sin exageración. No pongáis el acento sobre cada palabra. Indica un pensamiento perezoso o confuso. Si podéis tratar con seriedad vuestro tema y conseguir al mismo tiempo que vuestro rostro y vuestra voz inicien una sonrisa, no tenéis necesidad de preocuparos pensando que pueda ser monótono o poco interesante. Un cambio en el tono de voz o en el ritmo de la conferencia os ayudará. Atención a las interjecciones. Los «pues», los «caramba», «Dios mío» al comienzo de una frase son inútiles y perjudiciales. Todas las interjecciones deberían ser eliminadas de vuestra conversación. Citad anécdotas y ejemplos, presentarlos como vuestros, al menos que recordar las fuentes aumente el valor de los mismos. El valor más grande de un ejemplo consiste generalmente en el modo en que transmite la idea y no en quien la ha creado. Si la anécdota es humorística, contadlo como sucedido a vosotros; conquistaréis mérito y simpatía. Prestad atención al factor tiempo, Recordad que distribuir el tiempo en relación con lo que habéis de decir es importante y es cometido vuestro. Solicitar la opinión de los oyentes no os ayudará de ningún modo y no hará más que distraer la atención. Debéis vender a vuestros oyentes vuestras ideas, no a vosotros mismos. Poned por tanto vuestro yo en la idea. Un hombre normal puede retener sólo una idea dominante a la vez. Si estáis pensando en vosotros mismos, no podréis pensar en el tema ni podrán vuestros oyentes. Procurar que os acepten y con vosotros vuestro tema, significa fundiros con él de tal forma que vuestros oyentes no reciban más impresión que la de la idea expuesta.
4.2. Entusiasmo y acción La presentación de los hechos desnudos —no importa hasta qué punto sean reales, hasta qué punto seleccionados o presentados con lógica — raramente obtiene, por no decir jamás, la acogida y aceptación que merece una conferencia cálida y entusiasta. El perfecto conocimiento del 95
tema y el convencimiento de su importancia para los oyentes, debería crear en vosotros el estímulo necesario para hablar como se debe. A continuación se exponen algunos consejos útiles. Posición. Antes de comenzar a hablar esperad un momento. Una respiración profunda sirve de estimulante. Un silencio estudiado atrae siempre la atención. Permite a los oyentes coordinar y a vosotros prepararos para lo que ha de venir. Mirad a los oyentes, y continuad haciéndolo desde el principio al final de vuestra conferencia. Pronunciad las primeras palabras lentamente y con claridad, pero no con voz demasiado alta. Aumentad el volumen de la voz gradualmente hasta que veáis que el más lejano de los espectadores os entiende con claridad. Bien estéis sentados o en pie, guardad la compostura y mantened una actitud cómoda, sin rigidez. Dad fuerza a las declaraciones que hagáis. Dirigid vuestra palabra a los oyentes, y no a vuestros papeles, al pavimento, al techo o a la ventana. Cuando resumáis, recordad que entonces os dirigís particularmente a los oyentes y controlad sus reacciones para poder insistir sobre aspectos concretos del tema. Variad la inflexión y el volumen de la voz, y modificad la rapidez de vuestro discurso. Dejad que la voz registre los sentimientos y el entusiasmo como en una conversación normal. Su volumen y tono deben ser graduados según la importancia de lo que se está diciendo. Insistir en detalles insignificantes es un procedimiento inútil, lo mismo que exponer las ideas principales y los hechos capitales sin énfasis. Si estáis de pie dad unos pasos cada cierto tiempo. Pero procurad mirar siempre al público de cara. Moveos adelante o atrás, a la derecha o a la izquierda. Utilizad mucho la pizarra. Ayuda a la acción y disipa la perplejidad. Si tenéis por casualidad medios auxiliares visuales al alcance de la mano, mostrad estos objetos, haciendo que vayan pasando de uno a otro, cuando la exposición de los hechos lo requiera; si no, prescindid de ellos. Servíos del gesto. Moved el cuerpo y las manos mientras exponéis vuestras ideas. Dejad que la expresión de vuestro rostro facilite la comprensión de vuestro pensamiento. Los gestos deben ser espontáneos, no exagerados ni melodramáticos. Los gestos son la manifestación externa que un individuo deja escapar de sus ideas y de sus sentimientos. Por tanto, identificaros con vuestro tema, proyectad vuestra personalidad en la situación que estáis discutiendo. 96
Evitad los silencios. Las pausas deben ser usadas únicamente para atraer la atención. Dramatizad cuanto sea posible. No es preciso conseguir la perfección en el dramatismo, pero el pasar de una «explicación» a una «recitación», aumenta el realismo de cuanto exponéis. Demostrad cómo no debe hacerse una cosa determinada y subrayad, en orden al tiempo, la transición del antes al después. Usad únicamente anécdotas o ilustraciones que encajen dentro del tema. Procurad que refuercen la idea y que no la enturbien. El humorismo es una ayuda, pero la hilaridad puede ser una desventaja. Tratad de mejorar las cualidades de los ejemplos y de las anécdotas que uséis para aclarar mejor los puntos salientes. Haced preguntas con frecuencia. Requieren acción por parte del oyente. Salvaguardan contra la monotonía, y la falta de atención se puede controlar de esta forma. Atenderán todos por la amenaza constante de una posible pregunta. Dirigíos con la mirada al grupo, cuando hagáis una pregunta. Después dejad que vaya respondiendo cada uno y no iniciéis vosotros la respuesta. Recordad que las preguntas os ayudarán a controlar y animar la discusión. Pasad de una idea a otra rápidamente. Repeticiones inútiles, así como explicaciones o resúmenes excesivos, son perjudiciales. Elaborad una conferencia sólida, pero procurad que transcurra sin interrupción. Que vuestra conferencia sea como una buena comida. Guando se ha tomado el aperitivo preparaos para el primer plato con el apetito que los buenos manjares despiertan. Abrid el apetito de vuestros oyentes con abundantes especias. No digáis a vuestros oyentes que estáis rebasando el tiempo previsto. El público no puede hacer nada, salvo inquietarse, cuando tiene conocimiento de esto. Es misión vuestra administrar bien el tiempo. Con un reloj en la mano y el guión a la vista, puede superarse fácilmente esta dificultad. La capacidad de mantener activos, tanto mental como físicamente, a vosotros mismos y a vuestros oyentes es capital para un buen orador. El entusiasmo es contagioso.
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4.3. Esquemas y notas Un esquema bien hecho puede ser definido como el tema traducido en ideas-clave con sus demostraciones, según un orden de sucesión. Un buen esquema os da inmediatamente acceso a cualquier pensamiento importante y constituye la guía visible de vuestra conferencia. Os permite evitar confusiones y repeticiones, y os consiente expresaros con palabras vuestras, familiares. Un esquema consta generalmente de tres partes: I. Introducción, que comprende el tema y el fin de la discusión, suscita el interés y constituye la base necesaria para un inteligente estudio de los hechos. II. El cuerpo de la discusión: es una ordenada presentación de los hechos, apoyada en ejemplos seleccionados para convencer al auditorio. III. Conclusión: un breve resumen esmerado que confirma el tema de la discusión, reúne y coordina el material presentado, y demuestra que el objetivo ha sido, o puede ser alcanzado. ****** Figura 10. Ejemplo de esquema Historia de la fibra de vidrio 1. 2. 2.1. 2.2. 2.3.
Introducción Historia del vidrio E1 vidrio en estado natural El primer genio del vidrio Momentos señalados en la historia del vidrio 2.3.1.Año 12 000 a. J.C. 2.3.1.1. Primera gota de arcilla esmaltada. Asia Menor 2.3.2.Año 9000 a. de J.C. 2.3.2.1. Figuritas de arcilla esmaltada. Egipto 2.3.3. Año 7000 a. de J.C. 2.3.3.1. El vidrio llega a ser una floreciente industria en Egipto 98
2.3.4. Año 1550 a. de J.C. 2.3.4.1. El más antiguo vidrio prensado (amuleto) 2.3.5. Año 300 a. de J.C. 2.3.5.1. Vidrio soplado ****** La colocación de las ideas clave tiene su importancia. Las ideas más importantes van a la izquierda. Por tanto, cuanto más a la derecha se encuentre una palabra, menos importancia tiene. Argumentos de igual importancia estarán unos debajo de otros. Este sistema deberá ser usado únicamente para eventuales ejemplos y no para los puntos más importantes. Así, en la descripción reproducida en la figura 10, cada número que antecede a las palabras indica en orden decreciente la importancia de ellas. El primer número (1.2) se reserva al tema, el segundo a su desarrollo, el tercero a la distribución de las palabras indicadas en el segundo, y así sucesivamente. Este sistema consigue que la importancia de los asuntos principales y de los ejemplos que los ilustran destaquen a primera vista. Las notas deben ser muy breves: slogans o gráficos para ayudar al orador. Con frecuencia una conferencia escrita por entero se resume en notas confusas. Las notas deberían consistir en pocos títulos capitales, subtítulos, datos y estadísticas, escritos preferentemente en forma de esquemas —o de cualquier forma, con tal que se puedan distinguir a primera vista— redactadas con el fin de dar al orador una mayor seguridad para el encadenamiento de los puntos a tratar; naturalmente que su uso ofrece grandes ventajas, pero también inconvenientes. Tratad de prescindir de las notas. Esto, naturalmente, supone una preparación considerable que haga casi inútil el uso de las mismas. El orador que habla sin esquemas da la impresión a los oyentes de un profundo conocimiento de la materia; tienen la sensación de que posee un gran caudal de informaciones de las cuales echar mano. Da sensación de dominio. Aun cuando el orador sea una personalidad conocida, su influencia disminuye cuando utiliza largas notas que hacen pensar en superficialidad, formalismo, o falta de confianza. Peor aún, son perjudiciales porque distraen demasiado la atención del público. Como ya hemos dicho, la mirada del orador es el medio de comunicación más elocuente: atrae la atención y la sostiene. Mirar a las cuartillas así como al pavimento o al techo o a la ventana, es fatal. «Me gustaría saber por qué 99
mi Jefe me mira siempre a mí cuando estamos reunidos», dice un maestro de taller. «Es extraño, responde otro, yo creí que me miraba a mí siempre». Este examen individual es muy importante. La mirada es magnética: provoca una corriente de simpatía que no debe ser anulada inútilmente. Cuando esto sucede, se está creando, ya desde el principio, un ambiente de concentrado interés. Ésta no es, sin embargo, una regla válida universalmente, y jamás se ha empleado con tanta verdad como aquí el viejo proverbio de que la excepción confirma la regla. Una excepción única en el mundo fue por ejemplo Franklin D. Roosevelt, cuya habilidad para leer un discurso era un verdadero arte. Conferencias breves, como las que se pronuncian, en un comité o en una reunión de productores o de vendedores, no son difíciles de llevar a cabo sin notas. Una preparación adecuada dará la certeza de que el material ha sido preparado en forma definitiva, de manera que se pueda fácilmente recordar con la ayuda de alguna nota. Éstas, que no deben ser más de tres o cuatro, pueden ser recordadas fácilmente y pueden ser señaladas oportunamente. Cuando comencéis vuestra conferencia, poned las cuartillas sobre la mesa y olvidaos de ellas. Si las necesitáis, cosa improbable, cogedlas y examinadlas con desenvoltura. Si en cambio las tenéis en la mano, continuareis mirándolas sin necesidad, anulando así todo posible efecto. Si trabajáis sobre un guión y no sobre notas, usadlo con moderación. Echad una mirada a los argumentos más importantes para ver las ideas principales, no para leer las palabras a vuestros oyentes. Deberíais estar ya familiarizados con el tema. Por tanto, un vistazo al argumento principal debería ser suficiente para manteneros en el justo medio. Desarrollad las ideas con vuestras propias palabras. Con frecuencia un esquema contiene muchas más informaciones que las que pueden exponerse en el tiempo de que se dispone; y de aquí derivan dos errores: el primero, tratar de exponer y utilizar todos los puntos del esquema, todas las ilustraciones. Deberíais, en cambio, regular el número de las explicaciones según la rapidez con que juzguéis que los oyentes asimilan vuestro pensamiento. Si la primera explicación fija bien las ideas y, de cara al público, os dais clara cuenta de esto, pasad al segundo argumento. Si, por el contrario, os pareciese que asimilan lentamente, podrá ser necesario utilizar todas las explicaciones del esquema e incluso improvisar alguna suplementaria. 100
El segundo error consiste en leer el esquema al público sin desarrollar los pensamientos. Ello lleva a la conferencia a uña conclusión prematura, con el resultado desafortunado de que ninguna de las ideas es aprovechada. Recordad: el esquema es como el revestimiento de una casa. Por funcional que ésta sea, será impresentable si no tiene algún adorno externo. He aquí lo que debéis procurar siempre que planeéis alguna conferencia. Las únicas excepciones a esta regla son las estadísticas que deberían ser leídas, para resaltar su autenticidad y exactitud. Guando preparéis vuestra conferencia deberéis procurar: 1. Indicar en el esquema lo que se ha de reproducir en la pizarra, las preguntas, las ilustraciones, el material visual que ha de usarse, y la distribución de acuerdo con el factor tiempo. Esquemas de este tipo no se prestan para ser leídos, pero son de la mayor eficacia en la discusión. 2. Repetir los puntos más destacados hasta llegar a la conclusión del tema. Una rápida revisión coordina los hechos presentándolos en un cuadro general, que permita verlos a una nueva luz. 3. Tener siempre el esquema al alcance de la mano para una rápida referencia. El fin que persigue una labor eficaz es fijar el esquema de la conferencia en la mente, de forma que se reduzca al mínimo la consulta de notas y datos, pero esto no quiere decir que no se deban utilizar hasta un cierto punto los apuntes. Será siempre necesario, tanto por él mismo, como por el asunto que trata y el grupo a quien se dirige, repasar las notas antes de iniciar la reunión, y controlar hasta el fin todos los puntos, para tener la seguridad de que no ha olvidado ninguna cosa. La demasiada familiaridad con la materia lleva a descuidar los detalles; cosa funesta que requiere una constante vigilancia.
4.4. Uso de la pizarra (Nota: Empleamos el término pizarra en un sentido lato, incluyendo tanto la pizarra y la tiza como los gráficos y las tizas de color. El uso de estas últimas es preferible siempre que no haya necesidad de borrar lo escrito para dejar lugar a nuevas notas. Con frecuencia deben conservarse para eventuales referencias que interesen a los fines de la discusión.) 101
4.4.1. Importancia de la pizarra 1. Da más valor al tema discutido. El hecho de que el orador pierda tiempo y energía para ilustrar las ideas que está exponiendo, supone que éstas necesariamente son importantes. 2. Concentra la atención visual del oyente distraído. Porque en realidad la vista es veinte veces más sensible que los otros sentidos en su aspecto receptivo, por ello debe ser considerada como un importante factor, haciendo uso del mismo para ayudarnos a exponer las ideas siempre que sea posible. 3. Añade acción a la escena. Obliga al orador a una constante actividad, estimula a los oyentes para que tomen notas y les mantiene activos también a ellos. 4. Permite que puedan tomarse apuntes más claramente. El poder de sugestión es grande, y los oyentes están inclinados a copiar todo lo que escribe el orador. Y mientras se copia se controla automáticamente lo que se está escribiendo en la pizarra, con lo que se consigue una mayor exactitud. 5. Permite a quien tenga un ritmo lento de trabajo seguir el razonamiento. Si alguno se retrasa con respecto al grupo, como las anotaciones quedan en la pizarra, permite a quien escribe lentamente copiar con exactitud. 6. Permite utilizar todas las facultades para enseñar. Además de verlas, el grupo escucha más veces las razones que expone el orador y las repasa mientras escribe sus notas.
4.4.2. Utilizad la pizarra y los gráficos con libertad Aunque los reduzcáis al mínimo, señalad sin embargo sobre la pizarra los puntos más salientes, de forma que queden allí como reclamos a los cuales se ha de volver para confirmar las ideas. Además de las ventajas descritas, el frecuente uso de la pizarra rompe la monotonía de escuchar y ver sin gastar energías. Es una buena medida de seguridad escribir todas las notas con algún símbolo, para atraer la atención a la pizarra. Situaos de costado, nunca de frente a la pizarra o al gráfico. La posición mejor es a la izquierda de la pizarra, de forma que únicamente el 102
propio brazo obstruya la vista. Apenas hayáis terminado de escribir, apartaos de la pizarra, durante el tiempo necesario para que los oyentes copien todas las anotaciones, o hasta que tengáis que comenzar de nuevo a escribir o hablar. Esta regla vale también para la exposición por medio de gráficos ya preparados. En este caso el uso de un puntero será de gran ayuda porque permite al orador mantenerse a distancia y atrae la atención de los oyentes. Si recordáis que el valor de la pizarra o de los cuadros sinópticos depende de la facilidad con que los oyentes pueden verlo, no es preciso decir que se debe buscar la mejor posición para que puedan verlos con claridad. Exponed completamente el tema que vais a ilustrar en la pizarra, y repetidlo antes de escribir. Esto es necesario para que el público pueda comprender el pensamiento antes de redactar las notas. Presentar primeramente con claridad las ideas, hace que las notas que siguen sean claras y llenas de significado. Repetid cada frase lentamente y con claridad antes de escribir en la pizarra, con objeto de reforzar la primera impresión. Cuando escribáis o dictéis un pensamiento, divididlo en partes lógicas. La actividad combinada de escribir, mirar y escuchar hace que a veces la atención del auditorio vaya a concentrarse sobre una sola de estas formas. Una presentación subdividida mantiene al grupo atento y receptivo y facilita el proceso de comprensión. Dictad mientras escribís, evitando las pausas demasiado largas. Los largos silencios no son convenientes y pueden producir efectos perjudiciales. El oyente toma conciencia de sí mismo y cualquier perturbación exterior, como el ruido de un automóvil que pasa, un estornudo, un murmullo, etc., se sobreponen a su atención distrayéndole. El uso moderado de las pausas para dar mayor énfasis a la conferencia es de naturaleza totalmente distinta y puede ser un poderoso recurso de oratoria. De cualquier forma, dictar mientras escribís permite a los oyentes tomar notas, aunque no puedan ver lo que estáis haciendo en la pizarra. Se gana tiempo, se mantiene la atención despierta y facilita la operación de tomar notas. Dictad cada palabra antes de comenzar a escribir en la pizarra. No esperéis a haber terminado de escribir las palabras. Como ya se ha dicho, esto mantiene al grupo a la par del orador y a los oyentes entre sí. Escribid por entero un período en la pizarra, antes de discutirlo. Dad a los oyentes el esquema completo. Analizad después sus partes y 103
discutidlas, si es necesario. De este modo el oyente podrá ver la meta hacia la cual os dirigís. Sugerid que se tomen notas mejor que exigir que lo hagan así. Una actitud dictatorial debe evitarse siempre y, con frecuencia, es inútil, sobre todo si se hace mucho uso de la pizarra. Siempre se da una estrecha relación entre el número de apuntes tomados por lo oyentes y las notas escritas por el conferenciante sobre la pizarra. El simple uso de la pizarra sugiere la oportunidad de
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tomar apuntes, siempre que esté convencido el oyente de que «vale la pena de ser anotado». Cuando el espacio no baste para escribir los títulos y subtítulos más importantes, utilizad carteles murales. Esto permite a los conferenciantes presentar sus ideas como un todo unido. Es aconsejable emplear diversos procedimientos, mostrando en hojas separadas la misma cuestión bajo diversos aspectos para destacar la importancia y evitar confusiones. No escribáis más que las cosas esenciales. Ello hará más sencillo el trabajo. Una mayor simplicidad facilitará la comprensión. Esto no significa que no haya de recurrirse a diagramas suplementarios. Se podrá hacer uso de ellos, naturalmente. Pero no deben incluirse en los mismos carteles donde se haya escrito. Resumid uno por uno los argumentos. Hacedlo con ayuda de la pizarra o de los carteles (cuando sea posible), de forma que se use no sólo el oído sino también la vista. En el caso de que no se haya empleado carteles, es mucho mejor repasar los diversos puntos utilizando la memoria, mejor que acudiendo a las notas. Fijad la mirada en los oyentes mientras resumís, y cuando sea posible, tratad de exponer de distinta forma vuestras ideas para mantener viva la atención. Y esto debéis hacer con todos los puntos de vuestra conferencia, para que sea perfecto vuestro trabajo de «vendedores de ideas». Hay casos en que es más aconsejable usar únicamente el sistema de dictar, mejor que la pizarra. Porque el tiempo obligue a tomar los apuntes lo más rápidamente posible, o porque no se disponga de una pizarra. Cuando esto suceda, procurad dictar lentamente, de forma que el más lento de los oyentes pueda seguiros. Os daréis cuenta de ello fácilmente si prestáis atención. Para evitar que se impaciente el más rápido de los oyentes, rogad a uno de éstos que lea las frases que el más lento no haya podido tomar. Esto ayuda a mantener al grupo en actividad. ****** Fig. 11. Cuatro aspectos para controlar un discurso. I. Obtener la aprobación: — Simple aproximación. — Afabilidad y modestia. — Sonreír. 105
— — — — — —
Preguntar. Sugerir. Considerar los intereses de los oyentes. Admitir comentarios. Referirse a hechos locales. Ser serios, pero no pesados.
II.
Entusiasmo y acción: — Guardar la compostura. — Mirar a los oyentes. — Variar la inflexión y el volumen de la voz. — Moverse de vez en cuando. — Sacar partido de los gestos. — Dramatizar. — Estar pendientes de la hora.
III.
El esquema y las notas: — La introducción. — El cuerpo de la discusión. — La conclusión. — Uso limitado de las notas. — Tenerlas siempre a mano.
IV.
La utilización de la pizarra y de sus ventajas: — Da valor al tema discutido. — Atrae la atención del oyente distraído. — Añade acción a la escena. — Permite tomar notas. — Y tomarlas claramente. — Permite seguir a los lentos el hilo de la conferencia. — Moviliza todos los recursos para la enseñanza. Y algunas advertencias que es preciso tener en cuenta: — La exposición al escribir. — Exponer el contenido antes de escribirlo. — Que no haya solución de continuidad entre el dictar a los oyentes y la escritura en la pizarra. ****** 106
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