Libros de Gerencia Resumidos
Cómo dirigir reuniones por Alan Barker
RESUMEN EJECUTIVO
- El exceso de análisis paraliza al equipo.
¿Quién no ha sido víctima de las interminables reuniones que plagan a todo el mundo empresarial y comercial? Lo peor de todo, es que dichas reuniones son tan largas como inefectivas.
- Los participantes no logran llegar a un consenso porque temen romper con la tradición o probar cosas nuevas.
Es un hecho que las reuniones de trabajo se han terminado convirtiendo en una traba operativa para buena parte de las organizaciones, hasta el punto que todo el mundo pareciera rehuirlas como sea posible. Barker presenta una serie de ideas para mejorar la dinámica de cualquier reunión de trabajo y para inspirar el pensamiento creativo dentro de las mismas. Este libro es lectura obligatoria para cualquier gerente que se pregunte por qué nunca llega a nada a pesar de que sus reuniones duren tanto.
Dinámica de grupo Los “grupos formales” se concentran en los objetivos, mientras que los “grupos informales” tienen un fin primordialmente social. La mayoría de los grupos presentan una mezcla de rasgos formales e informales. Esto contribuye a cohesionar el grupo. Mientras más cohesionado esté el grupo, más productivo será. Aunque asistamos a las reuniones como individuos, nuestra química con el resto de los presentes influye en nuestro comportamiento. La mayoría de los grupos pasan por cuatro fases:
Un grupo que piensa unido Nunca organice una reunión sólo para hablar. En definitiva, después de la conversación se debe entrar en acción. Todos los participantes cumplen una tarea particular en este sentido. Los gerentes deben organizar reuniones con el fin de discutir pro blemas, establecer un plan de acción, dictar normas e impulsar o cancelar proyectos. Las reuniones permiten que todas las personas que trabajan en un mismo proyecto se reúnan y puedan ver todo el panorama. En una reunión se pueden resolver problemas, reconciliar diferencias y azuzar el entusiasmo del equipo. Cuando los participantes intercambian información y experiencias en las reuniones, obtienen ideas y visiones que no hubieran conseguido individualmente. individualmente. Aunque las reuniones suponen el concurso de un grupo, es normal que un líder tome las decisiones finales, pues alguien debe asumir la responsabilidad. El consenso permite tomar decisiones, pero lo que asegura la implementación de las medidas acordadas es el juicio final de un único individuo. Las reuniones suelen fracasar porque: - Están mal dirigidas. - Son innecesarias; por ejemplo, cuando el objetivo de las mismas es ofrecer información que se podría haber diseminado con un memo. - Las personas que toman las decisiones no están presentes. Resumido.com selecciona,
1. 1. Formación: los individuos definen su relación con el grupo. 2. 2. Debate: los participantes disienten y discuten, pero finalmente obtienen una visión de la realidad con la que están de acuerdo la mayoría de los miembros. 3. 3. Normar: el grupo avanza y presiona para que todo el mundo adopte las premisas comunes. 4. Desempeño: el grupo está completamente desarrollado y se pone a trabajar. Por otra parte, la mayoría de quienes participan en una reunión están orientados hacia una de estas dos áreas: - Tareas: este tipo de personas describe retos, ofrece investigaciones y revisa el estatus del consenso del grupo. - Procesos: fomentan la participación, escuchan activamente, formulan preguntas y tratan de reconciliar las diferencias. Algunos “comportamientos disfuncionales”, tales como actuar de manera ostentosa o con rudeza, impiden que los asistentes se concentren en el objetivo fundamental de la reunión. Así que deben ser evitados a toda costa. Para que una reunión sea productiva, debemos evaluar las tareas y los objetivos sociales de la misma, y asumir el control de la dinámica del grupo. Asimismo, debemos identificar el grado de desarrollo del grupo y determinar el papel, las fortalezas y las debilidades de cada uno de sus miembros.
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Cómo dirigir reuniones 2
Prepararse para la reunión Es importante que nos preparemos antes de la reunión inde pendientemente de su tamaño u objetivo. De lo contrario, no lograremos mayor cosa. Debemos establecer lo que queremos lograr en la reunión y presentar claramente los objetivos. Asimismo, debemos hacer una lista de todas las decisiones que deberá tomar el grupo. Para tal fin, debemos procurar que todos los miembros cuenten de antemano con la información pertinente. Una buena idea es rotar el papel de presidente en las reuniones que se llevan a cabo con regularidad. Esto fomentará el respeto por las normas. Tomemos en cuenta la personalidad de los participantes. Un equipo balanceado trabaja mejor. Los individuos suelen asumir alguno de los siguientes papeles:
nes del grupo, llamar al consenso y mantener la reunión por buen camino. Asimismo, debemos mostrar un comportamiento constructivo y crear una atmósfera de respeto. Cada vez que se presente una ambigüedad, debemos pedir que el grupo aclare su posición. A la hora de presentar los puntos en agenda, debemos: - Mantenernos dentro de los límites de la agenda publicada. - Determinar la intención que tiene cada uno de los puntos de la agenda. - Iniciar un diálogo positivo. - Ofrecer información histórica y relevante. - Ajustar nuestro estilo a los diversos individuos.
- “Persona de ideas”: piensa estratégicamente.
- Pasar al siguiente punto sólo cuando el grupo haya dado por terminado el punto anterior.
- “Persona de acción”: define las tareas.
- Respetar el cronograma.
- “Administradores”: exploran las fortalezas, las debilidades y la viabilidad de los planes y proyectos. - “Encargados”: se preocupan ante todo del funcionamiento y de que haya una buena comunicación.
Presidir una reunión Toda reunión debe constar de un presidente, que desarrolla la agenda y dirige el evento, así como de “encargados” de cada proyecto y de “administradores” que toman nota de todo. Cualquier documento que distribuya el presidente debe ser breve, claro y relevante. Se puede organizar el contenido del mismo en una pirámide, que tenga la idea principal en el ápice. Las ideas de apoyo deben estar en la base de la p irámide. Basta con ofrecer unas seis ideas de apoyo. Se puede usar el sistema “SPPR” para crear un argumento persuasivo: - Situación: definir el contexto en el que estamos trabajando. - Problema: aclarar los problemas y hacer notar que estos también pueden ofrecer oportunidades. - Pregunta: deducir las implicaciones del caso. - Respuesta: planificar una solución que tome en cuenta la situación. Siempre se debe hacer circular una agenda escrita antes de cada reunión. Pida la opinión de los demás. No tenemos que incluir cada una de las sugerencias recibidas. Hay ciertos puntos que es más fácil discutir o resolver en línea. Debemos anexar un cronograma a cada punto de la agenda. Y siempre debemos empezar y terminar la reunión a tiempo. Es mejor no incluir puntos inconclusos en la agenda (por ejemplo, “otros asuntos”) porque estos pueden generar problemas. Debemos empezar la reunión con una presentación de la agenda. Mientras tanto, debemos reflexionar sobre las opinio-
Debemos fomentar la participación de todos los miembros del grupo. Asimismo, debemos formular preguntas con el fin de aclarar la información y entender cuál es la posición de cada persona. Nunca debemos hacer ataques personales. Es mejor concentrarse no en los fracasos del pasado sino en los logros futuros. Si la conversación se alarga mucho, es mejor recapitular. Siempre debemos procurar que el grupo se concentre en los puntos a discutir. Al final de la reunión debemos repetir las asignaciones de cada uno de los presentes.
Conversación: el corazón de la reunión Entablar una buena conversación es fundamental para lograr una reunión productiva. Con mucha frecuencia la gente trata de ganar el debate en vez de tratar de identificar objetivamente los aspectos de cada posición. Es preciso que evitemos algunos comportamientos tales como acribillar cualquier idea que presente ciertas debilidades, considerar que nos están atacando personalmente cuando atacan nuestras ideas, insistir en respetar el estatus quo sin más o usar la conversación con fines políticos. Lo mejor es escuchar. Esto permitirá que los demás aclaren sus ideas. Debemos tratar por igual a todos los presentes y estar completamente abiertos a las ideas de los demás. Es importante que no apuremos la conversación. Una conversación tranquila dará mejores resultados. Además, debemos fomentar la presentación de ideas adversas. Los expertos analizan los procesos de pensamiento de varias maneras. Por ejemplo, Edward de Bono distingue seis enfoques (o sombreros de pensamiento) para atacar cualquier problema: 1. Sombrero blanco: hechos y cifras. 2. Sombrero rojo: emociones. 3. Sombrero negro: precaución y buen juicio.
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Cómo dirigir reuniones 3 4. Sombrero amarillo: ventajas, beneficios y ahorros. 5. Sombrero verde: creatividad, nuevas ideas, exploración, sugerencias. 6. Sombrero azul: pensar en el pensamiento. El presidente puede identificar qué “sombrero” está llevando cada participante a medida que estos presentan sus ideas, o le puede pedir a cada participante que se ponga un “sombrero” en particular. El psicólogo Carl Jung identificó dos etapas del pensamiento: 1. Reconocer un problema o una situación; está caracterizada por las sensaciones y la intuición. 2. Criticar, cuestionar y manipular una propuesta; está caracterizada por los sentimientos y el razonamiento.
Resolver problemas Debemos determinar a qué miembro del equipo le apasiona más un cierto problema y comisionarlo para que se ocupe de resolver dicho problema. Tudor Rickards clasificó los problemas según el tipo de respuesta que necesitaban: - Problemas de una respuesta correcta: lamentablemente, son escasos. - Problemas de intuición: la solución aparece cuando se nos “prende el bombillo”. - Problemas malvados: la única forma de comprobar la respuesta es probándola: “Creo que este bote no resistirá todo el peso. ¿Lo probamos?”
- Problemas difusos: no están bien definidos o delimitados. Los problemas se “presentan”, es decir, son causados por circunstancias externas, o se “producen”, es decir, se crean por sí mismos. Pueden estar “bien estructurados”, es decir, las circunstancias que los producen, el modo de resolverlos y los resultados deseados son obvios; o puede estar “mal estructurados”, es decir, todos los componentes anteriores son poco claros. Tanto los problemas que se presentan como los que se producen puede estar bien estructurados o mal estructurados del siguiente modo: - Rompecabezas: se presentan y están bien estructurados. Son problemas técnicos con soluciones claras. - Dolores de cabeza: se presentan y están mal estructurados. Tiene varias causas o estas no están claras. - Problemas de planificación: se producen y están bien estructurados. Es un reto que nos imponemos o que surgen en el trabajo. - Problemas creativos: se producen y están mal estructurados. Se dan cuando buscamos algo nuevo y sin precedentes. Esta clasificación permite establecer una estrategia para resolver cualquier problema. Primero debemos describir el problema. Es decir, explorar todas sus dimensiones. Luego, debemos clasificarlo. Esto nos permitirá establecer el mejor modo de resolverlo. ¿Debemos dividirlo en partes más pequeñas? ¿Podemos hacer un modelo o un experimento? Supongamos que hemos alcanzado nuestra meta. Luego, debemos trabajar en sentido inverso: ¿cómo llegamos hasta ahí? Este análisis nos permitirá desarrollar un plan de acción.
- Problemas viciosos: la cura es peor que la enfermedad.
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Título original: How to Manage Meetings Editorial: Kogan Page Publicado en: Enero de 2007
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