Aprende a Liderar en Toyota

Aprender a liderar en Toyota Steven J. Spear

El famoso sistema de producción de Toyota Toyota produce magníficos coches y no menos magníficos directivos. A continuación exponemos de qué manera un brillante directivo estadounidense aprendió a reproducir el ADN de Toyota. Toyota. 24

A N U S O K N A H

HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW

T

OYOTA ES UNA DE LAS EMPRESAS sobre las que más se ha

escrito en todo el mundo. La empresa ha captado la atención de periodistas, investigadores y directivos que tratan de utilizar su famoso sistema de producción como referencia para la evaluación. Este interés está sobradamente justificado: Toyota ha superado reiteradamente a sus competidores en cuanto a calidad, fiabilidad, productividad, reducción de costes, ventas y crecimiento de cuota de mercado, y capitalización de mercado. A finales de 2003 estaba a punto de superar a DaimlerChrysler como tercera empresa automovilística de Estados Unidos en producción, no sólo en ventas. Desde el punto de vista de la cuota de mercado global, ha superado recientemente a Ford y se ha convertido, en tamaño, en el segundo fabricante mundial de automóviles. Sus ingresos netos y su capitalización de mercado a finales de 2003 superaban a los de todos sus competidores. Sin embargo, la propia magnitud de estos logros plantea una pregunta: ¿por qué es tan reducido el número de empresas que han sido capaces de igualar sus resultados?

SEPTIEMBRE 2004

En nuestro artículo publicado en Harvard Business Review en 1999, “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, H. Kent Bowen y yo afirmábamos que parte del problema consistía en que la mayoría de las personas ajenas a la empresa se ha centrado en las tácticas y herramientas de Toyota –sistemas kanban de tracción de la demanda, alarmas que detienen la línea de producción cuando se detectan problemas, células de producción, etc.–, y no en su conjunto de principios básicos operativos. En nuestro artículo, identificábamos cuatro de esos principios básicos o reglas que en conjunto permitían garantizar que el trabajo ordinario estuviera estrechamente conectado con la forma de aprender a trabajar mejor. Estos principios básicos conducen a una mejora constante de la fiabilidad, la flexibilidad, la seguridad y la eficiencia, y, por tanto, a una mejora constante de la cuota de mercado y de la rentabilidad. Como explicábamos en el artículo, el verdadero logro de Toyota no radica meramente en la creación y la utilización de los instrumentos en sí mismos; la clave se encuentra en 25

Aprender a liderar en Toyota

conseguir que todo su trabajo sea una serie de experimentos constantes, anidados, con independencia de que se trate de un trabajo tan rutinario como la instalación de asientos en los automóviles o tan complejo, idiosincrásico y de gran escala como el diseño y lanzamiento de un nuevo modelo o una nueva factoría. Afirmábamos que el tan comentado compromiso de Toyota con la normalización no tiene la finalidad de conseguir el control, ni tan siquiera de captar las mejores prácticas. Por el contrario, la normalización o, por decirlo de manera más precisa, la especificación explícita de la forma en la que se va a hacer el trabajo antes de llevarlo a cabo, se combina con la comprobación del trabajo tal como se está llevando a cabo. El resultado final es que las disparidades entre lo que se espera y lo que realmente sucede salen a la luz inmediatamente. De esta forma, no sólo se consigue limitar los problemas y evitar que se propaguen y pongan en peligro el trabajo de otra persona, sino que además las disparidades entre las expectativas y la realidad se investigan; se obtiene un conocimiento más profundo del producto, el proceso y el personal; y ese conocimiento se incorpora a la nueva especificación, que se convierte en una “mejor práctica” temporal hasta que se descubre un nuevo problema (véase el recuadro “El poder de los principios básicos”). Una cosa es darse cuenta de que el Sistema de Producción de Toyota (TPS) es un sistema de experimentos anidados a través del cual se mejoran constantemente las operaciones. Otra cosa muy distinta es disponer de una organización en la cual los profesionales y los directivos de todos los niveles y de todas las funciones sean capaces de poner en práctica esos principios y de enseñar a los demás cómo se aplican. Descubrir la estructura genética de Toyota no es lo mismo que ser capaz de imitarla. ¿Cómo puede una empresa reproducir esa estructura genética? En las páginas siguientes trataré de responder a esa pregunta describiendo cómo un joven y brillante profesional estadounidense, contratado para desempeñar un cargo de nivel superior en una de las plantas estadounidenses de Toyota, recibió su formación inicial sobre el TPS. Su formación no fue en absoluto lo que nuestro protagonista podría haber esperado, teniendo en cuenta sus logros anteSteven J. Spear es profesor en la Harvard Business School. Es

autor, junto con H. Kent Bowen, de “Decoding the DNA of the Toyota Production System”, publicado en el número de septiembre-octubre de 1999 de Harvard Business Review. 26

El poder de los principios básicos El hecho de que Toyota aplique unos principios básicos subyacentes en lugar de utilizar herramientas y procesos específicos explica los motivos por los que la empresa ha obtenido de manera sostenida mejores resultados que sus competidores. Muchas empresas han tratado de imitar las herramientas de Toyota en lugar de sus principios; como consecuencia de ello, muchas han terminado con sistemas de producción rígidos e inflexibles, que dan buenos resultados a corto plazo, pero no resisten la prueba del tiempo. Darse cuenta de que el TPS consiste en la aplicación de unos principios básicos, no de unas herramientas, permite a las empresas que no se parecen en lo más mínimo a Toyota aprovechar su fuente de éxito. Alcoa, una empresa cuyos procesos a gran escala –refinado, fundición, etc.– guardan escaso parecido con las operaciones de fabricación y montaje de piezas sueltas de Toyota, ha basado su Sistema de Negocio Alcoa (ABS) en las reglas del TPS. Alcoa afirma que el ABS ha permitido a la empresa ahorrar 1.100 millones de dólares entre 1998 y 2000, al tiempo que ha hecho posible la mejora de la seguridad, la productividad y la calidad. En otro ejemplo, los proyectos piloto que aplican las reglas en el University of Pittsburgh Medical Center y en otros organismos de atención sanitaria han dado lugar a grandes mejoras en la administración de las medicinas, asistencia y otros procesos esenciales, con lo que se presta una asistencia de mejor calidad a los pacientes, se ha liberado a los trabajadores de la carga de trabajo improductivo y se han conseguido ahorros de costes y eficacias operativas.

riores. Con varias licenciaturas de universidades de primera categoría, ya había dirigido grandes plantas de uno de los competidores estadounidenses de Toyota. Sin embargo, en lugar de someterse a una serie de breves visitas rutinarias, exposiciones e introducciones de orientación, que era lo que cabría esperar para un directivo en rápida promoción, tuvo que aprender el TPS siguiendo un proceso prolongado que le exigió una gran dedicación y tuvo que aplicar el sistema en la práctica, ya que ésa es la forma en la que Toyota prepara a cualquier nuevo empleado, independientemente de su categoría o su función. Pasaron más de tres meses del proceso de aprendizaje antes incluso de que llegara a la planta de la que iba a ser director. Nuestro directivo estadounidense, al que llamaremos Bob Dallis, llegó a la empresa pensando que ya conocía los aspectos básicos del TPS –ya que en su anterior trabajo había tomado ideas de Toyota para mejorar las operaciones– y que simplemente tendría que ajustar su conocimiento para mejorar las operaciones en su nuevo destino. Cuando acabó la formación, se dio cuenta de que mejorar las operacioHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


Hacer hincapié en el “exceso de carga” destacaba la repercusión que tenía el diseño del trabajo sobre la persona; por el contrario, destacar el “desaprovechamiento” sugería que el problema estaba en la persona nes que se llevaban a cabo en el mundo real no era su trabajo; era el trabajo de los propios trabajadores. Su función consistía en ayudarles a comprender esa responsabilidad y en ponerles en condiciones de poder llevarla a cabo. Su formación le enseñó a interpretar el trabajo como una serie de experimentos que generan un aprendizaje continuo y una serie continua de mejoras, y a enseñar a los demás a interpretarlo también de esa manera.

El programa Dallis llegó a la sede central de Toyota en Kentucky a primera hora de una fría mañana de enero de 2002. Allí le dio la bienvenida Mike Takahashi (no es su verdadero nombre), un alto directivo del Centro de Apoyo al Proveedor de Toyota (TSSC), un grupo responsable del desarrollo de las competencias y las capacidades en el sistema TPS de las plantas de Toyota y de los proveedores. Como parte de sus funciones, Takahashi era responsable de la orientación de Dallis durante su período de integración en la empresa. Después de las formalidades de la presentación, Takahashi acompañó a Dallis a su automóvil y no le llevó a la instalación en la que acabaría trabajando, sino a otra planta de motores de Toyota, en la que iba a comenzar su integración en la empresa. Esta integración abarcó doce semanas de trabajo intensivo en la planta de motores de Estados Unidos y diez días de trabajo y de realización de observaciones en las plantas de Toyota y de los proveedores de Toyota en Japón. El contenido de la formación de Dallis, al igual que en el caso de cualquier otro directivo de Toyota, dependería de lo que, en opinión de Takahashi, más necesitara Dallis. Repasar lo básico. La primera tarea de Bob Dallis en la planta de motores estadounidense consistió en ayudar a un pequeño grupo de 19 trabajadores de montaje de motores a mejorar la productividad del trabajo, la disponibilidad operativa de las máquinas y el equipamiento y la seguridad ergonómica1. Durante las seis primeras semanas, Takahashi hizo que Dallis participara en ciclos de observación y modificación de los procesos de trabajo y de las personas, con lo

que su trabajo se centró en la productividad y la seguridad. En colaboración con los líderes del grupo, los jefes de los equipos y los miembros de los equipos, Dallis tenía que documentar, por ejemplo, cómo se llevaban a cabo las diferentes tareas, quién era la persona que se encargaba de hacer cada tarea específica y cuáles eran las circunstancias concretas en las que se desarrollaba esa tarea, y de qué manera se comunicaba la información, el material y los servicios. Tenía que introducir cambios para tratar de resolver los problemas que hubiera observado y después tenía que evaluar esos cambios. No se permitió a Dallis operar por su cuenta, a pesar de la experiencia que acumulaba y de los logros que había obtenido durante su carrera profesional. Su semana laboral estaba delimitada por las reuniones con Takahashi. Los lunes, tenía que explicar los siguientes aspectos: de qué manera pensaba que funcionaba el proceso de montaje, a partir de las observaciones y experiencias de la semana anterior; cuáles pensaba que eran los problemas de la línea; qué cambios habían puesto en práctica él y los demás o qué cambios tenían previstos para resolver esos problemas; y qué repercusiones esperaba que tuvieran sus recomendaciones. Los viernes, Takahashi revisaba lo que había hecho Dallis y comparaba los resultados que se habían materializado con los planes y expectativas de los que habían hablado el lunes. Durante las seis primeras semanas se pusieron en práctica 25 cambios para tareas individuales. Por ejemplo, se habían reconfigurado unas cuantas estanterías de componentes para que los materiales estuvieran a disposición de los operadores de una manera más cómoda y se había modificado la posición de una manivela en una máquina para reducir la tensión de la muñeca y mejorar la seguridad ergonómica. Dallis y el resto del grupo también habían hecho 75 recomendaciones para modificar la distribución de su trabajo. Se trataba de cambios de mayor entidad que necesitaban una modificación de la configuración del área de trabajo; por ejemplo, para modificar el lugar en el que se instalaba un componente específico hacía falta modificar el lugar de almacenamiento del material y trasladar las cortinas de luz, junto con los correspondientes cableados y la codificación

1 La disponibilidad operativa es igual al tiempo de funcionamiento de la máquina entre el tiempo de uso de la máquina. Por ejemplo, si una máquina necesita ocho minutos de tiempo de proceso para mecanizar una superficie, pero, a causa de bloqueos y de otras interrupciones, en la práctica transcurren diez minutos desde el inicio hasta el final, la disponibilidad operativa será del 80%. En un mundo perfecto, la disponibilidad operativa sería del 100%, es decir, la máquina siempre estaría en funcionamiento cuando se necesitara. SEPTIEMBRE 2004

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informática. Estos cambios se llevaron a cabo con la ayuda de los especialistas técnicos y de los departamentos de mantenimiento e ingeniería durante el período de cierre de la fábrica a lo largo del fin de semana, después de la quinta semana de Dallis. Dallis y Takahashi pasaron la sexta semana estudiando la línea de montaje del grupo para comprobar si los 75 cambios habían tenido los efectos deseados. Descubrieron que la productividad de los trabajadores y la seguridad ergonómica habían mejorado sustancialmente, tal como se indica en el recuadro “La línea de montaje de la planta de motores de Estados Unidos: antes y después”. Por desgracia, los cambios también habían reducido la disponibilidad operativa de las máquinas. Esto no quiere decir que los cambios que habían servido para mejorar la productividad y la ergonomía hubieran sido la causa de que las máquinas funcionaran mal con mayor frecuencia. Más bien lo que sucedió fue que antes de introducir los cambios había suficiente capacidad no utilizada en el proceso para que, en caso de que una máquina se estropeara, la avería no tuviera repercusiones en la mayoría de los

casos o no molestara a ninguna otra persona. Sin embargo, con los cambios de Dallis, el grupo podía operar con 15 empleados en lugar de con 19 para llevar a cabo la misma cantidad de trabajo. También pudo reducir el tiempo necesario para cada tarea y mejorar el equilibrio de la carga de trabajo. Con un sistema mucho más ajustado, los problemas de la maquinaria que anteriormente no tenían repercusiones ahora sí tenían una incidencia sustancial. Después de que Dallis hubiera mejorado las tareas humanas en la línea de montaje, Takahashi hizo que se centrara en el estudio del funcionamiento de las máquinas. Esta tarea requirió otras seis semanas, durante las cuales Takahashi y Dallis también se reunieron los lunes y los viernes. Takahashi hizo que Dallis, que tenía dos másters en ingeniería, observara las máquinas concretas hasta que se producía el fallo, para que pudiera investigar directamente las causas. Hizo falta cierto tiempo. Aunque se producían fallos de método de trabajo prácticamente dos veces por minuto, los fallos de las máquinas eran mucho menos habituales y frecuentemente quedaban ocultos dentro de la máquina. Sin embargo, mientras Dallis observaba las máquinas y a las personas que trabajaban alrededor de ellas, comenzó a detectar una serie de fallos La línea de montaje de la planta que aparentemente estaban causados por las intede motores de Estados Unidos: racciones del personal y las máquinas. Por ejemplo, se dio cuenta de que, cuando un trabajador antes y después cargaba engranajes en una guía que después coloLa siguiente tabla describe la repercusión de los cambios que caba en la máquina, frecuentemente activaba llevó a cabo Dallis en la línea de montaje de la planta de motores involuntariamente el interruptor antes de que la de Estados Unidos durante las primeras seis semanas que pasó guía estuviera completamente alineada, lo que allí. Obtuvo notables mejoras de la productividad: redujo el hacía que el aparato fallara. Para resolver el pronúmero de trabajadores y la duración de los ciclos. Su grupo y él blema, Dallis hizo que el departamento de manintrodujeron también importantes mejoras en seguridad tenimiento modificara la ubicación del interrup(eliminaron cuatro procesos y mejoraron el resto). No obstante, tor. También observó a otro operador mientras carla disponibilidad de las máquinas realmente disminuyó durante gaba un palé en una máquina. Después de invesese período: del 90% al 80%. En las segundas seis semanas de tigar varios fallos mecánicos, se dio cuenta de que Dallis, su equipo y él consiguieron restablecer la disponibilidad el palé tropezaba de vez en cuando en un paranuevamente al 90%, pero esta cifra seguía estando por debajo choques de la máquina. Este fallo específico se elidel objetivo del 95%. minó mediante la sustitución del parachoques de la máquina por otro con un perfil transversal Antes Después diferente. La observación directa de los aparatos, Productividad el análisis de la causa raíz de cada fallo y la reconNúmero de operarios 19 15 figuración inmediata para eliminar las presuntas Duración del ciclo 34 segundos 33 segundos causas incrementaron la disponibilidad operativa Tiempo de trabajo total por motor 661 segundos 495 segundos hasta el 90%, una mejora sustancial que, no obstante, seguía por debajo del objetivo del 95% que Ergonomía* Takahashi había establecido para Dallis. Procesos rojos 7 1 El curso avanzado. Después de doce semanas Procesos amarillos 2 2 en la planta de motores de Estados Unidos, TakaProcesos verdes 10 12 hashi consideró que Dallis había progresado en su Disponibilidad operativa ≈ 90% ≈ 80% observación del personal y las máquinas, y en su capacidad para estructurar las medidas correctivas * Se calificaron los procesos desde el punto de vista de su ergonomía, de peor en forma de experimentos que tenían que poner(rojo) a mejor (verde), teniendo en cuenta el peso levantado, la forma de acceder se en práctica. De todas formas, Takahashi contia los elementos, la torsión y otros factores de riesgo. nuaba preocupado por el hecho de que Dallis se-

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guía asumiendo personalmente una parte excesiva de la carga de trabajo que entrañaba la realización de los cambios y por el hecho de que la velocidad a la que era capaz de poner a prueba y refinar las mejoras era demasiado reducida. Decidió que había llegado el momento de mostrar a Dallis cómo ponía en práctica Toyota las mejoras en su país de origen. Viajaron a Japón, donde Dallis pasó sus tres primeros días trabajando en la famosa planta de motores de Toyota en Kamigo, en la que Taiichi Ohno, uno de los principales arquitectos del TPS, había desarrollado muchas de sus principales innovaciones. Ya en su primera mañana en el país, Takahashi desveló la primera de las diversas sorpresas que esperaban a Dallis: éste tenía que trabajar junto con un empleado en una célula de producción y tenía que realizar 50 mejoras –cambios materiales en la forma de realizar el trabajo– durante el tiempo que pasara allí. Resultó que tenía que realizar un cambio cada 22 minutos, en lugar de un cambio al día, que era la media que había alcanzado durante sus cinco primeras semanas de formación. El objetivo inicial que se estableció para Dallis era el de reducir el “exceso de carga” sobre el trabajador, es decir, los desplazamientos, movimientos para alcanzar piezas y otros esfuerzos que no añadían valor al producto y que cansaban o ralentizaban por otras causas al trabajador y prolongaban la duración de los ciclos. El compañero de trabajo de Dallis no sabía inglés y no se les facilitó un traductor, por lo que los dos tuvieron que aprender a comunicarse mediante el entorno físico y mediante modelos, dibujos y gestos. Poste-

riormente, Dallis especuló acerca de que el motivo de comenzar con el “exceso de carga” era el de conseguir la aceptación del trabajador al que se le estaba pidiendo que llevara a cabo su trabajo habitual al tiempo que era interrumpido por un extraño que no sabía hablar japonés. Además, había una trascendencia semántica en la definición de la tarea: hacer hincapié en el “exceso de carga” destacaba la repercusión que tenía el diseño del trabajo sobre la persona. Por el contrario, destacar el “desaprovechamiento” sugería que el problema estaba en la persona. Dallis aplicó el método que había aprendido en la planta de motores de Estados Unidos. El primer día dedicó las tres primeras horas a observar a su nuevo compañero de trabajo y, al final del turno, anunció con orgullo que tenía siete ideas, cuatro de las cuales habían puesto en práctica su compañero de trabajo y él. En aquel momento, Takahashi lanzó su siguiente sorpresa: le dijo a Dallis que los dos líderes de equipo japoneses que estaban recibiendo la misma formación, personas con cargos de mucha menos importancia jerárquica que el de Dallis, habían generado 28 y 31 ideas de cambio, respectivamente, en el mismo período de tiempo. Después de esta cura de humildad, Dallis aceleró el ritmo y trató de identificar más oportunidades de hacer mejoras y de poner en práctica más métodos rápidos e improvisados para poner a prueba las ideas: unir piezas con tornillos en lugar de soldaduras, con cinta adhesiva en lugar de tornillos o con grapas en lugar de cinta adhesiva, cualquier cosa que permitiera reducir el tiempo de comprobación. A las once de

La ficha de informe de Kamigo Durante sus tres días en el taller de mecanizado de Kamigo, Dallis documentó las repercusiones de los 50 cambios que había efectuado en el movimiento del trabajo (los movimientos físicos de los trabajadores de la línea de montaje) y la disposición de los elementos. Los cambios se clasificaron según la naturaleza de la actividad: andar, acceder u otros movimientos. Redujeron más de 500 metros la distancia recorrida en cada turno por cada operario y, además, redujeron los riesgos ergonómicos y de seguridad.

Comprobaciones de calidad*

Cambios de herramienta

Otras tareas

Andar

Acceder

Otros

Andar

Acceder

Otros

Número de cambios

8

8

13

7

4

5

5

Repercusión de los cambios

Reducción de 20 metros (50%)por comprobación.

Reducción de 2 metros en el acceso.

Eliminación del riesgo de tropezar; organización de las herramientas para reducir el riesgo de confusión.

Reducción de 50 metros por cambio de herramienta.

Reducción de 180 centímetros en el acceso.

Mejora de la ergonomía; organización para reducir el riesgo de confusión.

Eliminación del riesgo de tropezar; simplificación del cambio de aceite.

* Las comprobaciones de calidad se llevaban a cabo entre dos y tres veces cada hora, y los cambios de herramienta se producían una vez cada hora.

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No se pidió a Dallis que se “imaginara” los motivos por los que una máquina había fallado, sino que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente el fallo, que esperara hasta que la máquina le dijera lo que necesitaba saber la mañana del segundo día, había elaborado junto con su compañero una lista de 25 ideas. Takahashi visitaba el taller mientas trabajaban, se interesaba por las tareas en las que se concentraba Dallis y después hacía consultas muy concretas sobre la idea de cambio. “Antes de que pudiera darle una respuesta especulativa”, recuerda Dallis, “me indicaba que lo comprobara o que lo hiciera personalmente”. Dallis descubrió que su capacidad para identificar y resolver los problemas aumentaba con la práctica; en la mañana de su tercer día había dejado de analizar los detalles de las mecánicas del trabajo individual para fijarse en los problemas relacionados con el modo de organización de la célula de producción en su conjunto y las repercusiones que tenían sobre los desplazamientos físicos de los trabajadores: “Había dos máquinas, con calibres y estanterías para piezas. Para realizar un cambio de herramienta, se necesitaban ocho pasos en una y 24 en otra. ¿Existía una disposición mejor que permitiera reducir el número de pasos y el tiempo? Imaginamos la forma de simular el cambio antes de emplear grúas pesadas para trasladar realmente la maquinaria”, decía Dallis. Al final de los tres días, había identificado 50 problemas relativos a las comprobaciones de calidad, los cambios de herramienta y otros trabajos en su taller mecánico, 35 de los cuales se habían resuelto de inmediato (las repercusiones de esos cambios aparecen resumidas en el recuadro “La ficha de informe de Kamigo”). Takahashi hizo que Dallis concluyera su formación de taller presentando su trabajo ante el director de la fábrica, el director del taller mecánico y los líderes de los grupos de taller. Durante todo el tiempo, había llevado un riguroso registro de los cambios y de sus consecuencias. En el registro figuraban las operaciones del taller, los problemas individuales que había observado, la medida correctiva para cada problema, la repercusión del cambio y las reacciones de los trabajadores del primer y segundo turno ante la medida correctiva (si le interesa observar una instantánea del registro, consulte el recuadro “Extractos del registro de Dallis”). Las descripciones se complementaban con fotografías y diagramas. “Durante las presentaciones”, relataba Dallis, “el director general de la fábrica, el director del taller mecánico y sus líderes de grupo tomaron parte en lo que los otros ‘humildes’ líderes de equipo y yo decíamos. Dos terceras partes de la audiencia tomaron notas activamente durante las presentaciones de los líderes de equipo y formulaban constantemente preguntas muy agudas”. 30

Una vez que Dallis realizó su presentación, Takahashi dedicó la semana que quedaba a enseñarle cómo los líderes de grupo de Toyota –personas responsables de unos cuantos equipos de montaje o mecanizado, cada uno de los cuales tenía entre tres y siete miembros– gestionaban y presentaban sus proyectos de mejora. En un caso, un líder de grupo estaba buscando maneras de reducir los tiempos de cambio de máquina y crear un ritmo de producción más equilibrado para un proceso de fundición inyectada. En otro, un líder de grupo estaba buscando formas de reducir el tiempo de inactividad en una operación de mecanizado. En todas las presentaciones, los líderes de grupo explicaban los problemas que estaban abordando, los procesos que habían utilizado para elaborar las medidas correctivas y la repercusión que dichas medidas correctivas habían tenido sobre el rendimiento. Dallis no tardó en darse cuenta de que se esperaba que las personas de todos los niveles jerárquicos, incluidos los de rango inferior a aquél para el que se le estaba preparando, estructuraran el trabajo y las mejoras en forma de experimentos.

Lecciones aprendidas A pesar de que Takahashi en ningún momento dijo a Dallis exactamente lo que se suponía que debía aprender con esta experiencia, la metodología de formación que acabamos de describir es tan coherente y específica que pone de manifiesto, por lo menos, cuatro principios básicos fundamentales que subyacen tras el sistema. Si las unimos a las reglas que describimos en nuestro artículo de 1999, las siguientes lecciones pueden servir para explicar los motivos por los cuaHARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW


les Toyota ha seguido siendo el fabricante más destacado del mundo. Lección 1

No hay nada que sustituya a la observación directa Durante la formación de Dallis, se le pidió que observara el trabajo de los empleados y el funcionamiento de las máquinas. No se le pidió que se “imaginara” los motivos por los que una máquina había fallado, como si fuera un detective que está resolviendo un crimen que ya se ha cometido, sino que se le pidió que se sentara y esperara hasta que pudiera observar directamente el fallo, que esperara hasta que la máquina le dijera lo que necesitaba saber. Una de las presentaciones de los líderes de grupo en Kamigo describía este principio básico en la práctica. En un proyecto para mejorar el mantenimiento de las máquinas, quedó claro para el grupo que los problemas de la máquina sólo se apreciaban de manera evidente en el momento en el que se producía el fallo. Como respuesta, los líderes de grupo del taller habían retirado las cubiertas opacas de varias máquinas para que los operarios y los líderes de equipo pudieran oír y ver el funcionamiento interno de los aparatos, con lo que mejoraron de esta forma su capacidad para evaluar y prever los problemas de las máquinas. Se trata de un método muy diferente al de observación indirecta que utiliza la mayoría de las empresas: informes, entrevistas, encuestas, relatos, datos agregados y estadísticas. No es que estos métodos indirectos sean erróneos o inútiles. Tienen su propio valor, y además, si recurrimos únicamente a la observación directa, podemos perder la perspectiva (la imagen de conjunto). No obstante, la observación directa es esencial y no existe combinación alguna de métodos indirectos, por útiles que sean, que pueda llegar a sustituirla. Es posible que la anterior experiencia de Dallis en la gestión de fábricas le hubiera preparado para analizar las operaciones a gran escala y alcance; no obstante, si Takahashi le hubiera encomendado un proyecto de mayor alcance, posiblemente no habría aprendido a observar con tanta precisión. Las primeras seis semanas que pasó en la planta de motores de Estados Unidos se tradujeron en 23.824 oportunidades de observar ciclos de trabajo completos. Como su trabajo se limitó a una línea de 19 personas, pudo ver más de mil ciclos de trabajo por persona. Eso le proporcionó un exhaustivo conocimiento de la productividad y seguridad de la línea. Lección 2

Las propuestas de cambio siempre deben estructurarse como experimentos En el método científico, los experimentos se utilizan para poner a prueba la hipótesis y los resultados se utilizan para refinar o rechazar dicha hipótesis. La resolución de problemas de Dallis se estructuró de manera que incorporara hipótesis explícitas y comprobables a su análisis del trabajo. Por tanto, a lo largo de todo el proceso de formación había SEPTIEMBRE 2004

tenido que explicar las disparidades existentes entre las previsiones y los resultados reales. Por ejemplo, en sus reuniones con Takahashi en la planta de motores de Estados Unidos, se le había pedido que propusiera las hipótesis el lunes y los resultados de sus experimentos el viernes. En Japón, había tenido que estructurar los cambios como comprobaciones de las relaciones causales, indicando el problema que había detectado, la causa que pensaba que lo originaba, el cambio que había llevado a cabo y la repercusión real sobre el rendimiento que había tenido la medida correctiva. Evidentemente, muchas personas que tratan de mejorar un proceso tienen alguna idea sobre cuáles son los problemas y la forma de resolverlos. La diferencia con el TPS –y ahí está la clave– es que este sistema trata de entender perfectamente tanto el problema como la solución. Por ejemplo, un directivo podría decir lo siguiente: “Es posible que la estantería de las piezas debiera estar más cerca del montador. Si la trasladáramos hasta aquí, seguramente recortaríamos unos cuantos segundos al ciclo”. Si lo intentara y descubriera que se ahorraban seis segundos, posiblemente quedaría bastante complacido y consideraría que se había resuelto el problema. Sin embargo, a los ojos de un directivo de Toyota como Takahashi, este resultado indicaría que el directivo no entendía perfectamente el trabajo que estaba tratando de mejorar. ¿Por qué no había sido más concreto con respecto a cuánto se iba a desplazar la estantería? ¿Cuántos segundos se preveía que se iban a ahorrar? ¿Cuatro? Si el ahorro real era de seis segundos, eso sería un motivo de alegría, pero también de una pregunta adicional: ¿por qué existía esa diferencia de dos segundos? Con la precisión explícita fomentada por Takahashi, la discrepancia habría dado lugar a un análisis más pormenorizado del funcionamiento del proceso y, lo que posiblemente sea más importante, del modo en el que una persona examinaba y mejoraba el proceso. Lección 3

Los trabajadores y los directivos deben experimentar con la máxima frecuencia posible En Toyota se hace hincapié en la realización de numerosos experimentos rápidos y sencillos, en lugar de hacerlo en una cantidad reducida de experimentos prolongados y complejos. Esto quedó especialmente de manifiesto cuando Dallis fue a Japón. Mientras que en Estados Unidos había realizado 25 cambios en seis semanas (antes de la campaña relámpago del fin de semana durante la cual se llevaron a cabo 75 cambios), en Japón había tenido que efectuar 50 cambios en 2’5 turnos, lo cual significaba una media de un cambio cada 22 minutos. Esto le animó a aprender de la realización de pequeños cambios progresivos, en lugar de las grandes transformaciones del diseño del sistema. Observaba el modo en el que se realizaba realmente el trabajo, detectaba inmediatamente dónde se estaban produciendo los problemas, después contrastaba rápidamente su percepción poniendo en 31


Extractos del registro de Dallis A lo largo de toda su formación, Dallis llevó un detallado registro de los problemas identificados, las soluciones propuestas, los resultados previstos y los resultados reales. Este tipo de registros, como el que se muestra a continuación, es fundamental para el Sistema de Producción de Toyota, ya que ayuda a fomentar la precisión que se necesita para la verdadera experimentación. El siguiente extracto muestra dos de los problemas que identificó Dallis. Obsérvese que obtuvo la aprobación para sus cambios de las personas que realmente realizaban el trabajo. La razón es que, al final de la jornada, las personas que realizan el trabajo deben aceptar la solución. Este tipo de inversión jerárquica es una característica común en las operaciones de Toyota.

Problema

4

58

Ubicación

Descripción

Medida correctiva

Resultado

Estación 6R. Los miembros del equipo andan cuatro metros para llegar y después volver al calibre de comprobación de primera pieza durante los cambios de herramientas.

Trasladar el calibre de comprobación de primera pieza a la estantería que está entre las estaciones 5 y 6.

Área de calibrado de piezas.

Eliminar el poste de iluminación (obstrucción) y mover el calibre de piezas 45 grados.

Los miembros del equipo caminan cinco pasos hasta las levas de retorno y la rampa de retorno, rodeando el poste de iluminación.

práctica una medida correctiva y de esa forma aceleraba el ritmo al que descubría las “contingencias” o “interferencias” del proceso. Así es exactamente como los trabajadores de Toyota practican la mejora de procesos. No pueden “practicar” realizando un cambio, dado que un cambio sólo se puede llevar a cabo una vez. Sin embargo, pueden practicar varias veces el proceso de observar y poner a prueba. Con el fin de asegurarse de que Dallis recibía la práctica que necesitaba e interiorizaba su conocimiento, Takahashi estructuró la formación de Dallis para que la complejidad de sus experimentos aumentara poco a poco. Cuando Dallis comenzó en la planta de motores de Estados Unidos, llevó a cabo experimentos de “factor único”, modificando pequeños elementos del trabajo individual, en lugar de adoptar una perspectiva de sistema. Lo que es más, sus esfuerzos empezaron con métodos de trabajo individual y fueron progresando hacia problemas más complejos y sutiles de máquinas una vez que fue desarrollando sus capacidades de observación y resolución de problemas a lo largo de las seis se-

Fecha

Aprobación del turno 1

Aprobación del turno 2

Reducción 8 de mayo. de 4 metros de desplazamiento por cada cambio de herramienta.

Sí.

Sí.

Reduce No se ha en dos pasos realizado. el desplazamiento.

Sí.

Sí.

(Pendiente de la ayuda del área de mantenimiento).

manas. Por tanto, pasó de unos problemas que eran más sencillos de observar a unos problemas de más difícil observación. Si cada ciclo de aprendizaje se mantiene reducido y limitado, el alumno puede cometer errores sin que las consecuencias sean graves. Este sistema aumenta la disposición del alumno a asumir riesgos y a aprender de la práctica. La formación de Dallis en Kamigo reflejó esta progresión: comenzó, nuevamente, con problemas de “exceso de carga” del método de trabajo antes de pasar a ocuparse de los problemas mecánicos2. Lección 4

Los directivos deben actuar como ‘coaches’, no resolver los problemas La formación de Dallis no sólo le permitió adentrarse en el método que emplea Toyota para conseguir la mejora continua, sino que además le ayudó a entender las singulares relaciones entre los directivos y los trabajadores de Toyota. El propio Dallis había sido recompensado en su anterior empre-

2 El método progresivo también fue de utilidad para Takahashi, que lo empleó para enseñar a Dallis. Observó directamente el trabajo de Dallis creando breves ciclos de aprendizaje con rápido feedback y de este modo estuvo en todo momento en condiciones de reevaluar el conocimiento y las capacidades de Dallis, tanto para ofrecerle feedback que le permitiera aprender como para diseñar la siguiente progresión de aprendizaje. 32



que tenía capacidad para construir 90 tipos diferentes de motores”

“En Kamigo vi una línea de 15 años de antigüedad,

sa por ser una persona capaz de resolver problemas, aunque sus métodos fueran más participativos e inclusivos que los de la mayoría. Por el contrario, lo que observó en Toyota fue que los trabajadores y los directivos de baja categoría resolvían constantemente los problemas. De hecho, cuanto mayor era la categoría del directivo, menor era la probabilidad de que fuera él quien se encargara de resolver los problemas. Los directivos de Toyota actuaban como facilitadores. Durante la formación de Dallis, Takahashi –uno de los directivos de operaciones de mayor categoría de Toyota– desempeñó un papel de profesor y coach, no de especialista tecnológico. Él sometía a Dallis a experiencias sin manifestar de forma explícita lo que iba a aprender o la manera en la que lo iba a aprender. Incluso cuando se comunicaban capacidades específicas, su única finalidad era facilitar la observación y experimentación de Dallis. Por ejemplo, Takahashi enseñó a Dallis a observar a un trabajador individual para detectar casos de estrés, de esfuerzo inútil, etc. y asesoró explícitamente a Dallis sobre la manera de desarrollar prototipos. No obstante, en ningún momento le sugirió mejoras de procesos reales. Orientó a Dallis sobre el modo de hallar oportunidades de lograr esas mejoras (como, por ejemplo, estudie usted a esa persona o a esa máquina, buscando diversos tipos de estrés, tensión o fallos) y sobre el modo de desarrollar y poner a prueba las posibles medidas correctivas. Además, Takahashi proporcionó a Dallis los recursos que necesitaba para actuar con rapidez. Por ejemplo, en Kamigo, Dallis contaba con la ayuda de un trabajador de mantenimiento para trasladar el equipo, crear accesorios, reubicar los cables y conductos, y facilitarle otros trabajos especializados para que él pudiera poner a prueba la mayor cantidad posible de ideas. Asimismo, Takahashi y el director de taller acudían a la célula de operación de mecanizado para examinar las ideas de Dallis; le ofrecían consejos sobre la realización de pruebas piloto de sus cambios antes de pedir a los trabajadores de apoyo que fabricaran las piezas o reubicaran los equipos. Cuando Dallis quiso rotar algunos calibres que comprobaban piezas, el director del taller le mostró la manera rápida y económica de fabricar prototipos de cartón para poner a prueba la ubicación, orientación, tamaño, etc. El resultado de esta inusual relación entre directivo y trabajador es un elevado grado de resolución de problemas com-

plejos en todos los niveles de la organización. “Como persona que anteriormente había trabajado en una planta de motores, en Kamigo vi una línea de 15 años de antigüedad, que tenía capacidad para construir 90 tipos diferentes de motores. Era asombroso que resolvieran tantos problemas con un equipo tan simple. Tras los cambios había una gran reflexión en profundidad”, afirmaba Dallis. La filosofía básica de la empresa es que cualquier sistema operativo puede mejorarse si existe una cantidad suficiente de personas en todos los niveles que están buscando y experimentado con una proximidad suficiente (al fin y al cabo, si se pensara que únicamente los peces gordos pueden llevar a cabo los cambios, todas esas “pequeñeces” se pasarían por alto). El hecho de que Dallis, tras sólo tres meses en la planta de motores de Estados Unidos, fuera capaz de conceder autonomía a los demás para implantar 50 mejoras en Kamigo, una de las mejores fábricas de Toyota, nos da una idea de los motivos por los cuales Toyota se mantiene a la cabeza de sus competidores3.

De vuelta a América Para comprobar si Dallis había aprendido las lecciones adecuadas de su formación, Takahashi lo envió de nuevo a la planta de motores de Estados Unidos en la que había comenzado su instrucción. Como hemos visto, Dallis ya había colaborado en la realización de mejoras sustanciales en la productividad de la mano de obra y la seguridad ergonómica de la línea de montaje antes de ir a Japón. No obstante, no había sido capaz de elevar la disponibilidad operativa hasta el 95%. En ese momento, tras su regreso a esa fábrica, Takahashi hizo que volviera a tratar de conseguir ese objetivo. Ahora, sin embargo, existía una notable diferencia con respecto al enfoque anterior de Dallis, en el que su función era la de una persona que resolvía problemas. Con la ayuda de Takahashi, Dallis trabajó con el líder del grupo de línea y el ayudante del director con el fin de desarrollar las capacidades de resolución de problemas de los miembros del equipo y los líderes de equipo. El objetivo del equipo consistía en aprender a resolver pequeños problemas de forma simultánea, de manera que la línea pudiera recuperarse rápidamente cuando se producían los problemas. Por ejemplo, el equipo se dio cuenta de que tenía dificultades para

3 Según Takahashi, la expectativa era que los líderes de grupo de Kamigo, directivos que supervisaban varios talleres operativos o células, dedicaran el 70% de su tiempo a tareas de mejora de los procesos. En muchas ocasiones habría tres o cuatro equipos que compartirían este tiempo, lo que supone que se esperaba que los líderes de equipo, las personas que gestionaban un taller o una célula, dedicaran un mínimo del 20% de su tiempo a tareas de mejora. SEPTIEMBRE 2004

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llevar el seguimiento del trabajo que se debía realizar y para identificar los problemas cuando se producían. Por tanto, tenía que mejorar su “gestión visual” del trabajo: qué estaba funcionando bien, qué estaba funcionando mal y qué había que hacer. Dallis se sentó con el líder del grupo y el ayudante del director, y juntos establecieron un calendario para la identificación de problemas concretos y la asignación de la responsabilidad en cada caso entre los miembros del equipo. Mientras éstos observaban y desarrollaban las medidas correctivas, Dallis se presentaba en sus reuniones, como había hecho Takahashi, y les formulaba preguntas concretas que les obligaran a observar los problemas asignados de forma más detenida mientras tenían lugar. Para su deleite, el grupo alcanzó su objetivo antes de las fechas previstas y elevó la disponibilidad operativa hasta el 99%. Dallis había regresado a América con otra perspectiva. Se había dado cuenta, por la forma en la que Takahashi había gestionado su formación y por lo que había observado de la formación de otras personas, de que los esfuerzos de un alto directivo como él no debían dirigirse a la realización de mejoras directas, sino a la obtención de una plantilla de líderes de grupo excelentes que aprendieran a través de la constante experimentación. El objetivo de la disponibilidad operativa del 95% en la planta de motores de Estados Unidos había sido el mismo, pero a su regreso Dallis sabía quién era realmente el responsable de ese objetivo, y esa persona no era él. Una vez llegado ese momento, Takahashi liberó finalmente a Dallis de su formación para que se hiciera cargo de sus responsabilidades de gestión a jornada completa. ••• Para alguien que trate de entender cómo funciona realmente el Sistema de Producción de Toyota, probablemente no haya nada mejor que la especie de inmersión total a la que

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fue sometido Dallis. El TPS es un sistema que hay que vivir para entenderlo completamente, y no digamos nada para mejorarlo. Además, cualquiera que como Dallis se introduzca en Toyota desde el exterior, con independencia de cuál sea su experiencia, llega a una organización con una prolongada trayectoria de realización de mejoras y modificaciones a un ritmo al cual muy pocas empresas se han acercado siquiera. No se puede esperar que nadie asimile –y mucho menos que recree– una cultura tan sólida y diferente en unas cuantas semanas o en unos cuantos meses. No obstante, cualquier empresa que desarrolle e implante un programa de formación parecido al que siguió Dallis podrá dar por seguro que va a obtener interesantes dividendos. La organización que aplique estas reglas al diseño de sus operaciones y que proporcione formación a sus directivos para que apliquen dichas reglas habrá puesto unos buenos cimientos para reproducir el ADN del Sistema de Producción de Toyota. «Aprender a liderar en Toyota». © 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Harvard Business Review con el título “Learning to Lead at Toyota”. Referencia n.° 2334.

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