Lic. Abel Santibañez Collado Comunicador Social con estudios de maestría en administración por la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y diplomas de post grado en Comunicación Corporativa por la Universidad Ricardo Palma; Alta Dirección y Gerencia por la Universidad Particular de Piura; Coaching y Consultoría por la Universidad Ricardo Palma; Gestión de Recursos Humanos por Competencias por la Pontificia Universidad Católica del Perú; y Gestión Gubernamental por la Universidad del Pacífico. En su experiencia profesional se ha desempeñado como Director General de Comunicaciones del Ministerio de Salud (1991), Director General de Comunicaciones e Imagen del Archivo General de la Nación (1992‐93), Consultor en Comunicaciones y Mercadeo Social de la Agencia para el Desarrollo de los Estados Unidos (1993‐1995) y Consultor en Comunicaciones para la Cooperación Canadiense (2000‐2001). De igual manera se ha desempeñado como Presidente de la Asociación de Televisión Educativa del Perú y Miembro del Consejo Directivo de la Asociación de Televisión Iberoamericana ATEI (2001‐2002). Actualmente es docente de la Escuela de Comunicación Social de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos y Jefe de la Oficina de Comunicaciones e Imagen Institucional del Consejo Nacional de la Magistratura.
UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE LETRAS Y CIENCIAS HUMANAS ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE COMUNICACIÓN SOCIAL SILABO I.
ESPECIFICACIONES GENERALES CURSO : DIRECCIÓN DE PROYECTOS SEMESTRE : 2010 CICLO : DÉCIMO PROFESOR : ABEL SANTIBAÑEZ COLLADO CRÉDITOS : 03
II.
SUMILLA
Curso obligatorio de la especialidad de Comunicación Organizacional cuyo propósito es proporcionar al estudiante las técnicas de la gestión operativa, la evaluación de los resultados y la comunicación de los resultados del proyecto de comunicación de manera que contribuyan al desarrollo organizacional. III.
OBJETIVOS
IV.
Identificar las actividades y secuencias de la gestión de un proyecto de comunicación. Desarrollar una actitud proactiva para la gestión de proyectos de comunicación. Aplicar la comunicación para resultados y herramientas de gestión de proyectos.
PROGRAMA DETALLADO DEL CURSO PRIMERA SEMANA Presentación del curso, discusión de la metodología y presentación de los proyectos diseñados en el curso de “Proyectos de Comunicación”. SEGUNDA SEMANA Gestión de proyectos. Etapas de planificación.
1
TERCERA SEMANA El Proyecto: Conceptos, clases, características, etapas. Caso de estudio CUARTA SEMANA Estimación de plazos. Asignación de recursos. Control de costos. Evaluación de las Tasas Internas de Retorno. QUINTA SEMANA Control de la calidad y del riesgo. SEXTA SEMANA Técnica de gestión de proyectos. Estudio de caso. SÉPTIMA SEMANA Gestión de plazos, tareas y recursos. Gestión de costos. Control de lectura. OCTAVA SEMANA Control de Presupuesto. NOVENA SEMANA Organización del equipo del proyecto. Dirección y gestión del talento humano. DÉCIMA SEMANA
Técnicas de dirección. Estudio de caso.
2
DÉCIMO PRIMERA SEMANA Control de lectura. Discusión de caso. DÉCIMO SEGUNDA Y DÉCIMO TERCERA SEMANA La evaluación: definiciones, enfoques y roles. La construcción del objeto de evaluación. DÉCIMO TERCERA SEMANA Herramientas de evaluación. DÉCIMO CUARTA SEMANA Proceso de Evaluación. DÉCIMO QUINTA SEMANA Comunicación de resultados Control de lectura. DÉCIMO SEXTA SEMANA Asesoría a los grupos de trabajo. DÉCIMO SÉPTIMA SEMANA Entrega de trabajos.
3
ELABORACIÓN DE PROYECTOS
LA METODOLOGIA DE ELABORACION DE PROYECTOS COMO UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO CULTURAL
Gustavo A. Figueroa M.
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACION ....................................................................................
5
INTRODUCCION .....................................................................................
7
I - HACIA UN CONCEPTO DE PROYECTO ............................................
9
- Antecedentes históricos ..............................................................
9
- El punto de partida .......................................................................
10
- Hacia un modelo ...........................................................................
11
- La noción de campo cultural ........................................................
13
- Visión estratégica .........................................................................
15
II. ELABORACION DE PROYECTOS UNA METODOLOGIA .................
17
- Ciclo de vida de los proyectos .......................................................
17
1 – Identificación ..............................................................................
18
2 - Elaboración de proyectos ............................................................
19
2.1 - El nombre o título del proyecto: .............................................
19
2.2 - La definición de objetivos ......................................................
21
2.3 - Fundamentación o justificación .............................................
23
2.4 - Descripción del proyecto .......................................................
25
2.5 - La matriz de actividades, carta Gantt o cronograma .............
28
2.6 - El presupuesto .......................................................................
29
- Los aportes propios ..............................................................
32
3 - Fase de implementación o ejecución .............................................
33
- La ejecución de proyectos en instituciones ..................................
33
- Funciones en la administración de proyectos ................................
36
- La función directiva ........................................................................
37
- La gestión participativa ...................................................................
38
4 - Evaluación de proyectos .................................................................
40
- Naturaleza de la evaluación ............................................................
41
- Criterios en la evaluación ................................................................
43
- Población o beneficiarios: ................................................................
43
- Sustentabilidad ...............................................................................
44
- Eficacia ...........................................................................................
44
- Eficiencia o análisis costo-beneficio ...............................................
44
Calidad ...........................................................................................
45
CONCLUSIONES ............................................................................................
47
BIBLIOGRAFIA ...............................................................................................
49
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PRESENTACIÓN
Conocer y saber utilizar adecuadamente la metodología de Elaboración de Proyectos constituye hoy en día una necesidad ineludible para el desarrollo profesional en casi todos los campos de actividad. Concientes de esta situación, el Departamento de Gestión de Información (DGI) de la Facultad de Administración y Economía de la Universidad Tecnológica Metropolitana ha dedicado el presente número de su Serie Bibliotecología y Gestión de Información a la exposición de una metodología de elaboración de proyectos orientada específicamente al desarrollo cultural. El texto, escrito por el profesor Gustavo Figueroa, ha sido elaborado como un documento de apoyo en el marco del Diploma en Gestión y Proyectos Culturales que se dictará en la sede de nuestra Universidad de la VI Región. Este programa académico, que cuenta con el apoyo de la Dirección de Capacitación y Postítulos de la Universidad Tecnológica Metropolitana (DIRECAP) y el financiamiento del Fondo Nacional de Desarrollo Cultural y las Artes (FONDART – 2005) se inscribe en las políticas de profundización y ampliación académicas que impulsa el Departamento de Gestión de Información y constituye una muestra concreta de nuestra preocupación por fortalecer la presencia y rol de la Universidad en regiones, ofreciendo nuevas alternativas de proyección y desarrollo profesional. Reconociendo la labor del equipo de académicos del Departamento de Gestión de Información a cargo de esta iniciativa, sólo me resta desearles éxito y confirmar nuestro apoyo y compromiso en esta interesante y necesaria alternativa que hoy se nos presenta. Héctor Gómez Fuentes Director Dpto. de Gestión de Información "
#
LA METODOLOGIA DE ELABORACION DE PROYECTOS COMO UNA HERRAMIENTA PARA EL DESARROLLO CULTURAL
Gustavo A. Figueroa M. * INTRODUCCION Todos siempre, constante e intuitivamente en nuestra vida diaria hacemos proyectos y los llevamos a la práctica.
Desde el momento que tenemos una
buena idea, nos aqueja un problema o necesitamos enfrentar situaciones de la más diversa naturaleza: buscamos información al respecto, elaboramos alternativas, analizamos cuál de ellas nos ofrece las mejores posibilidades de éxito y finalmente, tomamos una decisión. Sin embargo, algunas veces la decisión que hemos tomado no nos ofrece el éxito esperado, tal vez no era el momento oportuno, tal vez no analizamos con la debida atención todas las alternativas posibles, o bien, ocurrió algo inesperado, un imprevisto que hizo cambiar toda la situación inicial. Lo que ocurre en nuestra vida personal diaria, no obstante, se juega más bien en un equilibrio entre planificación, improvisación e intuición. No creo que sea recomendable planificar milimétricamente todas nuestras acciones y decisiones personales, sin embargo, cuando formamos parte de una organización, tenemos a nuestro cargo un grupo de personas o nos desempeñamos profesional o laboralmente en una institución, cambian un poco las cosas. La naturaleza de nuestras decisiones o acciones cobran ahí un nivel más profundo de responsabilidad por cuanto se ven involucradas otras personas, recursos que no son nuestros, objetivos de carácter institucional.
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La Elaboración de Proyectos es una metodología que busca reducir al máximo posible el umbral de incertidumbre que siempre existe tras una decisión. No es un fin en sí misma, es un instrumento que tal vez nos permitirá lograr de mejor manera el éxito, es decir, concretar nuestros objetivos.
Ninguna
metodología puede asegurar el éxito absoluto dado que es imposible lograr un conocimiento cabal de todas las variables y todos los factores que entran en juego. Tras esta última afirmación subyace una noción de realidad que reconoce en ella un alto grado de complejidad, dinamismo e independencia respecto de lo que podría ser deseable y de nuestras decisiones, esto es válido de manera significativamente especial en el ámbito de la cultura y los procesos de desarrollo cultural. Sólo podemos aproximarnos. En el ámbito de las artes y la cultura, el sentido de la elaboración de proyectos, lo encontramos cuando nuestra propuesta artística o nuestra iniciativa de desarrollo cultural ingresa en la dimensión institucional.
Son las
instituciones, ya sea del Estado, de mercado o de carácter público no gubernamental (las ONGs y organizaciones sociales, el llamado tercer sector) las que operan, con determinados marcos o patrones de formalidad necesarios de considerar. El paso de la idea inicial, de la intuición o iniciativa, de la obra de arte que nos proponemos realizar, a formato de proyecto. ¿De donde proviene esta fórmula casi paradigmática en nuestros días?
3
I - HACIA UN CONCEPTO DE PROYECTO
Antecedentes Históricos Desde la primera mitad de la década de los '80, el concepto y la práctica de la elaboración de proyectos comienza a circular fundamentalmente en el mundo universitario, en los centros de investigación académica independientes y de las ONGs en nuestro país, a partir de este primer momento logra extenderse ampliamente por casi todo el tejido social, pasando a constituir hoy en día una práctica común en organizaciones e instituciones de diverso tipo1. A partir de los años '90, dados los altos niveles de desequilibrio económico y social existentes y la nueva situación política que comienza a vivir el país, desde el Estado se diseñan políticas públicas que propiciarán el financiamiento de iniciativas de la sociedad civil, entre otras fórmulas, a través de la modalidad de fondos concursables. Esta política, se fundamenta en el supuesto o hipótesis de que los proyectos pueden constituir un vehículo de expresión y participación social en las soluciones que interesan a la ciudadanía y de esta manera permitirían cautelar el interés público. La política de fondos concursables supone el reconocimiento por parte de los decisores públicos de las capacidades y potencialidades de la sociedad civil, de que no se tienen todas las soluciones, que existen otras miradas, otras posibilidades para enfrentar las situaciones. En este sentido, el proyecto puede ser entendido como una propuesta de solución, una vía de acción tal vez más efectiva desde quienes están en la base social.
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Los actores en la base social: - Conocen los problemas y necesidades directamente, están en contacto diario y directo con la realidad. - Pueden tener incidencia real en los procesos en tanto que actores propositivos, activos y relacionados (redes) - Constituyen una fuente actualizada respecto de procesos o lógicas emergentes en la base social. - Constituyen una fuente de innovación o renovación respecto de las acciones necesarias o deseables. - Movilizan recursos de tipo social, económicos, materiales y otros - Constituyen referentes clave en interacción y diálogo con las autoridades o decisores locales.
El Punto de Partida La Elaboración de Proyectos es una metodología que busca establecer un ordenamiento lógico de los pasos necesarios a seguir para concretar de la manera más eficaz posible determinados objetivos. No es un fin en sí misma, es un instrumento que nos aproxima pero que no nos puede asegurar que lograremos el éxito. En el sentido de impulsar o conducir procesos de desarrollo cultural, con la utilización de esta metodología, no obstante, lo que se busca es conocer y controlar el máximo de variables posibles, de manera tal de reducir los márgenes de error y de incertidumbre que encontramos en una realidad concebida como dinámica y compleja. Según decíamos, ninguna metodología puede asegurar el éxito absoluto ya que resultará del todo imposible lograr un conocimiento y control absolito de todas las variables y todos los factores. Esta perspectiva, nos permite comprender que ya no es posible sostener que las situaciones o problemas presentes en la realidad puedan ser comprendidos, caracterizados y enfrentados de manera unilateral. Cada vez más se cuestiona esta forma de entender el desarrollo local recomendándose una aproximación holística, multidisciplinaria, participativa e integral. 5<
Las situaciones presentes en la realidad no poseen una única forma de tratamiento, una fórmula única, rígida y menos universal de ser abordadas. Es por ello que si hacemos el ejercicio de intentar una aproximación participativa, integrativa e integral, estaremos en condiciones de generar mayores posibilidades de éxito en nuestra gestión de los procesos de desarrollo cultural local. En función de construir una aproximación desde múltiples puntos de vista de validez, para la elaboración de proyectos resultará entonces fundamental la realización de diagnósticos que nos permitan lograr una caracterización lo más completa posible de la realidad, para esto, debemos tomar en consideración el máximo de factores y variables que entran en juego.
En la perspectiva de
enfrentar adecuadamente esta necesidad inicial básica – a demás compleja - que se nos presenta, nuestra propuesta consiste en realizar un ejercicio de diagnóstico tratando de alcanzar la globalidad del sistema.
Hacia un Modelo La necesidad de lograr una comprensión global, radica en que a partir de ahí existirán mayores posibilidades de construir una visión estratégica del desarrollo en función de la identificación de los componentes centrales presentes en la realidad y sus interacciones.
Para la construcción de esta mirada de
conjunto, partiremos de la premisa de que el proyecto o la planificación se elabora desde una institución u organización determinada (Casa de la Cultura, Departamento Municipal de Cultura, Biblioteca Pública, Centro Cultural, Museo, Corporación Cultural, etc.) en la que el gestor cultural ejerce un rol de carácter directivo. Prácticamente toda la literatura actualizada disponible sobre planificación o gestión estratégica reconoce que una organización no puede ser entendida en 55
forma abstracta, prescindiendo de su entorno2, más aún si se trata de una organización que precisamente pretende una vinculación con tal entorno, o ambiente externo, en función de impulsar acciones de desarrollo. Por lo tanto, como primer elemento en la construcción de nuestra mirada global distinguiremos la institución u organización en relación con su entorno externo inmediato.
Entorno externo inmediato
El esquema intenta representar una institucionalidad cultural inserta en un territorio y en interacción con la realidad, abierta a sus influencias y generando acciones en función de esa realidad. Como es lógico suponer, tales acciones tendrán mayores posibilidades de responder a la realidad en la medida que exista un conocimiento lo más completo y actualizado posible de sus componentes y procesos. Las variables presentes en el entorno externo tienen una importancia crucial en varios sentidos: 1 - En las relaciones o interacciones posibles entre la institución y la realidad, es decir, en las acciones necesarias de diseñar y emprender (proyectos, programas, actividades, etc.) 2 )
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2 - En las influencias que puede ejercer el entorno hacia la institución 3 - En la constitución de la institución en cuanto sistema organizacional, nos referimos al diseño organizacional: roles, cargos, funciones, áreas o sub-áreas de trabajo. El diseño organizacional interno debería permitir que la institución pueda cumplir con sus objetivos de la manera más eficiente posible. ¿A qué nos referimos cuando decimos entorno externo? - ¿Cuál podría ser la naturaleza de ese entorno? Para el caso de una institución que tiene como responsabilidad impulsar acciones de desarrollo en prácticamente todas las áreas de una realidad territorial determinada - una Municipalidad por ejemplo - su entorno externo estará constituido por todos aquellos actores y áreas de acción en las que tenga validez de competencia: Educación, salud, vivienda, prestaciones sociales, fomento productivo, etc. Como en nuestro caso se trata de una institucionalidad especializada en el ámbito cultural, el entorno externo no tiene la amplitud como para el caso de una Municipalidad, se configura en función de su ámbito de especialización, sin embargo, no por ello el problema de delimitar y caracterizar ese ámbito de acción deja de tener una alta complejidad.
La noción de campo cultural Un concepto que nos puede ayudar a comprender la naturaleza del entorno externo es la noción de campo cultural que ha logrado bastante aceptación en la literatura especializada. Una de las definiciones que podemos encontrar es la 5
propuesta en el Cuarto Informe de Desarrollo Humano en Chile del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)3
Campo Cultural, definición del PNUD: "…espacio de producción, difusión y apropiación de los mensajes y contenidos simbólicos disponibles en la sociedad"
Encontramos un antecedente interesante en torno a este concepto en los aportes del autor chileno José Joaquín Brunner quien lo comprende como ámbito o esfera especializada en donde se construyen concepciones de mundo.
La
sociedad, como un todo, puede ser comprendida como un sistema de campos que interactúan entre sí y otorgan sentidos4. Tras el concepto de campo cultural subyace una noción operativa de cultura, que nos permite establecer la posibilidad de diferenciar sub-campos, subáreas o dimensiones y, en su interior, identificar actores individuales y sociales, instituciones, lógicas de mercado, sus agentes y circuitos de representación simbólica. El concepto de campo cultural, no obstante, debe ser contextualizado, es decir situado en un contexto geográfico e histórico específico. Las nociones de territorialidad, esto es, los factores de tipo geográfico e historia, factores de orden histórico, operan como ejes centrales de configuración en los procesos de construcción de sentidos e identidades.
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Visión estratégica Desde el punto de vista de construcción de una aproximación global del sistema: institucionalidad cultural en interacción y comunicación con su entorno o campo cultural, resulta coherente postular que los proyectos no deberían constituir unidades aisladas, únicas y autoreferenciales respecto de un problema, necesidad o situación sobre la cual hemos tomado la decisión de actuar, es decir, entendemos el proyecto como una unidad lógica de actuación respecto de la globalidad en donde eventualmente intervienen otras acciones (proyectos o no) insertas en un marco de coherencia al interior de una planificación mayor. Visto así, los proyectos forman parte constitutiva de un horizonte estratégico de planificación de más largo plazo, acciones coherentes e intercomunicadas respecto de objetivos globales de desarrollo cultural. En función de estas lógicas de desarrollo, los proyectos impulsan procesos y no se agotan en iniciativas puntuales.
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Nuestro horizonte estratégico de planificación se configurará con la realización de un diagnóstico en función del complejo global: 1 - El entorno externo global e inmediato 2 - La institucionalidad cultural (su entorno interno) 3 - Las relaciones o influencias entre estos sistemas Una visión o aproximación estratégica establece entonces que si bien un proyecto, como unidad, culmina en un determinado momento, sus resultados deberían sentar condiciones de sostenibilidad, esto es, la posibilidad de continuidad de procesos en el accionar o actividad normal de la institución o mediante la realización de otros proyectos insertos de manera coherente en una lógica de planificación de mediano o largo plazo.
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Resultado estratégico
Resultado estratégico
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II. ELABORACIÓN DE PROYECTOS UNA METODOLOGÍA
Ciclo de vida de los proyectos Existen diferentes enfoques teóricos y metodológicos respecto al ciclo de vida de un proyecto, en general podríamos identificar 4 fases fundamentales5:
Ciclo de vida de un proyecto7 1 - Una fase inicial de identificación 2 - Fase de diseño o elaboración del proyecto 3 - Fase de implementación o ejecución 4 - Evaluación final o ex-post
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1 - Identificación: Es decir, identificación de factores o variables críticas o claves en función de problemas, necesidades, demandas e iniciativas presentes. Corresponde a la fase de diagnóstico, que como hemos señalado, debería realizarse tomando en consideración el máximo de variables que intervienen en función del contexto global. Podríamos definir el diagnóstico como una investigación, cuyo objetivo central es descubrir las características fundamentales de la realidad. No debería transformarse en un ejercicio extremadamente largo, minucioso y menos teórico, es decir, se trata de realizar un diagnóstico operativo y práctico. Al final, la idea es contar con un instrumento que realmente sirva a nuestro propósito de planificar. La metodología a emplear se relacionará con el tipo de diagnóstico a realizar.
En términos generales, metodológicamente se recomienda: - Realizar diagnósticos participativos - Una actitud receptiva y de objetividad frente a los fenómenos - Flexibilidad: - En nuestro marco teórico - En la metodología - En los instrumentos de medición que diseñemos
El diagnóstico servirá para la determinación de objetivos en función de los factores críticos que se descubran, nos puede entregar además elementos de juicio de orden cualitativo y cuantitativo que nos servirán para la fundamentación o justificación del proyecto. El diagnóstico, constituye una herramienta fundamental para la toma de decisiones.
53
2 - Elaboración de proyectos El proyecto se definirá en función directa de los problemas, necesidades o demandas que detectamos en nuestro diagnóstico. Supone la expresión de una hipótesis de solución entre otras posibles que, sin embargo, es la que valoramos como la más adecuada o eficaz. Tomada la decisión respecto de la situación (o situaciones) sobre la que es preciso actuar, iniciamos la fase de elaboración del proyecto.
En general, la
estructura del formato de proyecto obedece a la necesidad de organizar y orientar lógicamente las acciones, permitiendo al evaluador contar con la información lo más completa y precisa posible. En general nos referimos a proyectos cuando nuestra iniciativa no cuenta con el financiamiento que se requiere, por lo tanto, además de los antecedentes u orientaciones que nos arroja el diagnóstico, debemos tomar en consideración el carácter y los objetivos de las diversas fuentes de financiamiento a las que eventualmente podemos tener acceso. Existe una amplia gama de formatos que han sido desarrollados por diversas instituciones para la presentación de proyectos. Utilizaremos un formato estándar que recoge aspectos de unos u otros.
2.1 - El nombre o título del proyecto: El nombre del proyecto debe reunir las siguientes características: - Debe ser conciso y expresar de la manera más precisa posible qué es lo que deseamos o es preciso hacer - Debe ser válido durante todo el ciclo de vida del proyecto
54
Recomendamos el procedimiento que utiliza MIDEPLAN para la definición del nombre de los proyectos. Según esta fórmula, el nombre consta de 3 partes6:
1 Proceso ¿Qué se hará6
2 Objeto ¿Sobre qué?
Carácter o naturaleza de la acción
3 Localización ¿Dónde?
Ubicación geográfica o local
Sobre qué actuará el proceso
2 7
Talleres de teatro y música
del Centro Cultural Juvenil de la comuna de San Fernando
para niños y jóvenes
7
Adquisición de equipos de sonido e iluminación
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2.2 - La definición de objetivos En general, según las metodologías que más se utilizan en nuestro país se identifican 2 tipos de objetivos: 1 - El objetivo general 2 - Los objetivos específicos La diferencia entre ambos tipos de objetivos y las relaciones entre ellos podría graficarse de la siguiente manera:
OBJETIVO GENERAL
Objetivo Específico 1
Objetivo Específico 2
Objetivo Específico 3
Objetivo Específico 4
Se define solamente un objetivo general en directa relación con el nombre del proyecto y en función de los resultados arrojados por el diagnóstico. Se trata de un objetivo global, una meta a la deseamos llegar con la realización del proyecto. En nuestro ejemplo, si la situación presente (diagnóstico) nos señala que: 1 - La Casa de la Cultura cuenta con amplios espacios para realizar actividades (talleres) y eventos pero no posee los equipos necesarios.
5
2 - En la comuna no existe otro espacio, de carácter público que pueda ofrecer actividades gratuitas o a muy bajo costo para la comunidad. 3 - Se realizó un Diagnóstico, se aplicaron encuestas y entrevistas y se detectó que existen X número de bandas musicales, grupos de teatro, de folklore, etc. pero que no existen los espacios aptos donde presentar sus creaciones (se adjunta resultados del estudio y metodología empleada) Para el caso del proyecto de equipamiento cultural el objetivo general podría redactarse de la siguiente manera:
- PROYECTO NOMBRE: - Adquisición de equipos de sonido e iluminación para la Casa de la Cultura de la comuna de Peñaflor. OBJETIVO GENERAL: - Contar con una infraestructura y equipamiento adecuado, abierto a todas las expresiones artísticas presentes en la comuna, que permita fomentar procesos de participación para el desarrollo cultural local.
Los objetivos específicos se refieren a acciones más precisas, necesarias de cumplir o desarrollar para lograr el objetivo general propuesto. Se redactarán en función de un ordenamiento lógico de las acciones.
Este es el primer objetivo específico lógico del proyecto
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 1 - Adquirir equipos de sonido e iluminación que permitan la realización de eventos musicales, de teatro y otras expresiones artísticas en la Casa de la Cultura. Ordenamiento lógico - en el tiempo - de los objetivos específicos
2 - Acondicionar una sala especial para la realización de talleres y ensayos y el salón principal de la Casa de la Cultura como espacio para la organización de eventos culturales.
Este objetivo indica una actividad formativa 3 - Desarrollar un programa de formación artística en las áreas demás allá de la sola adquisición de música, teatro, danza, folcklore y producción de eventos. equipos
4 - Realizar 2 presentaciones y una muestra artística a fin de año organizada por los participantes de los talleres e integrantes de las agrupaciones artísticas.
Indica un resultado o producto final
5 - Presentar informes de avance y un Informe Final a la Municipalidad que permita asegurar presupuesto para el próximo año. Indica continuidad de las acciones
2.3 - Fundamentación o justificación En la fundamentación o justificación del proyecto explicaremos por qué es necesario realizar precisamente ese proyecto y no otro, por qué tal alternativa (según nuestra evaluación) resulta la más óptima respecto de las situaciones que necesitamos enfrentar.
Un elemento que incide significativamente en la
fundamentación de un proyecto es la identificación de su carácter estratégico respecto de una visión global del desarrollo local. Para la redacción de la fundamentación del proyecto resultará de gran ayuda nuestro diagnóstico inicial.
Elementos que concurren en la fundamentación: 1 - Datos estadísticos, diagnósticos anteriores, documentos, etc. una síntesis de toda la información recopilada 2 - Resultados del diagnóstico realizado por nosotros 3 - Carencias o necesidades detectadas: Según nuestro ejemplo: En la comuna no existe otro espacio cultural de carácter público abierto a toda la comunidad.
4 - Fortalezas y oportunidades propias: Siguiendo con el ejemplo:
- En la comuna existen X grupos artísticos de música, teatro, focklore y otras expresiones (se adjunta resultados del Diagnóstico) - En caso de ser adjudicado este proyecto, la Municipalidad se compromete a contratar 3 profesores para la realización de talleres durante 5 meses (se adjunta Carta Compromiso) - La Casa de la Cultura posee salas para talleres y ensayos y un amplio salón, la Unión Comunal de Juntas de Vecinos se comprometió con el financiamiento necesario para acondicionar estos espacios de manera que se permita la organización de eventos (se adjunta Carta Compromiso)
5 - Visión estratégica: Es decir, a partir de la realización del proyecto se obtiene capacidad material, técnica y humana instalada que permite la continuidad de los procesos.
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- La realización del proyecto permitirá capacidad material, técnica y humana instalada que permite la continuidad de los procesos - Se invitará a las autoridades locales a conocer la experiencia y presentarán informes al Alcalde y Concejo Municipal para lograr presupuesto
6 - Participación: - Los integrantes de los grupos artísticos y los profesores de los talleres, participarán en todas las etapas del proyecto. - Se realizarán 2 presentaciones y un evento final abierto a toda la comunidad.
2.4 - Descripción del proyecto La descripción del proyecto sigue el ordenamiento lógico que orientan los objetivos específicos que hemos definido. Se trata de una descripción, lo más detallada y sucinta posible de las acciones ordenadas en el tiempo. Es recomendable dividir el proyecto en etapas de trabajo en donde incluiremos una etapa inicial previa para la generación de las condiciones necesarias. La descripción es una exposición de los pasos que seguiremos en la fase de ejecución o implementación del proyecto, podríamos distinguir 3 etapas en la fase de ejecución del proyecto:
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/*
555
Etapa final, se organizan actividades de cierre, se realizan evaluaciones y se compromete continuidad
/*
55
Corresponde al cuerpo central de actividades del proyecto.
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Es una etapa previa de preparación u organización general de los aspectos necesarios para la ejecución de las actividades.
5
Una visión esquemática del ordenamiento lógico de los objetivos y las acciones separadas en etapas de trabajo podría graficarse de la siguiente manera:
OBJETIVO GENERAL
Objetivo Específico 1
Acción
Objetivo Específico 2
Acción
Acción
Resultado 1
ETAPA I
Objetivo Específico 3
Acción
Acción
Objetivo Específico 4
Acción
Resultado 2
Acción
Resultado 3
ETAPA II
Acción
Resultado Final
ETAPA III
Línea de tiempo
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La recomendación de síntesis en la redacción de la descripción del proyecto muchas veces es una exigencia, será necesario entonces agrupar las acciones en torno a aquellas acciones centrales que suponen o implican otras. En el ejemplo que estamos desarrollando la Etapa I puede ser presentada así: - Se realizarán reuniones de coordinación por parte del equipo de proyecto - Se procederá a la contratación de profesores por parte de la Municipalidad - Se acondicionará una sala de ensayos en donde además se realizarán las clases y se acondicionará el salón principal con participación de los alumnos. - Se adquirirán los instrumentos musicales y se pondrá a disposición esta infraestructura y equipamiento - Organización de un ciclo de talleres con una convocatoria comunal
La Etapa 2 o cuerpo central de actividades del proyecto:
- Difusión y convocatoria comunal a participar - Realización de un ciclo de talleres musicales orientado a todo público de 3 meses de duración durante los fines de semana. - Elaboración de Informe de Avance N° 1 - Organización de 2 muestras artísticas en sectores no centrales de la comuna - Organización de muestra final en la Plaza de Armas - Elaboración de Informe de Avance N° 2
Además de las actividades centrales a desarrollar, es conveniente incorporar actividades de evaluación, tales como la realización de encuestas o la elaboración de informes de trabajo según se vayan cumpliendo los objetivos específicos. $
Identificamos como Etapa 3 aquella en donde se realizan las actividades finales o de cierre del proyecto:
- Realización de la muestra final - Realización de una encuesta de evaluación por parte de los alumnos - Elaboración del Informe Final de proyecto - Evaluación Ex-Post - Entrega de resultados del proyecto en sesión del Concejo Municipal
Es
importante
mencionar
en
esta
etapa
final
la
estrategia
que
desarrollaremos en términos de continuidad de los procesos iniciados por el proyecto, en el ejemplo desarrollado, se menciona una alternativa en este sentido, es decir que se han establecido compromisos con las autoridades locales para lograr nuestro objetivo de continuidad. Las actividades de evaluación, tanto las de carácter intermedio como final, serán trabajadas con mayor detalle más adelante, en el punto 4 de este documento.
2.5 - La matriz de actividades, carta Gantt o cronograma La carta Gantt es uno de los recursos metodológicos más utilizados para la programación de las actividades. Se trata de una matriz de doble entrada en donde se identifican las actividades y su realización ordenada en el tiempo. Permite una representación visual de las actividades a desarrollar.
3
MESES
ACTIVIDADES
1
2
SEMANAS SEMANAS
3
4
SEMANAS SEMANAS
5
6
SEMANAS
SEMANAS
ETAPA I Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 ETAPA II Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 ETAPA III Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3
Las actividades se ordenan y distribuyen cronológicamente según la duración de cada una de ellas y según su ubicación lógica a lo largo del proyecto
2.6 - El presupuesto El presupuesto es la expresión monetaria de todos los gastos necesarios para la ejecución del proyecto. En general, se identifican 3 tipos de costos: 1 - Inversión: Expresa los costos destinados a la adquisición de bienes durables y que necesariamente se requieren para ejecutar el proyecto tales como
4
equipamiento o infraestructura que queda instalada. Se realizan solamente una vez por cada ítem durante todo el ciclo de vida del proyecto. 2 - Operación: En este ítem se incluyen insumos y gastos menores que se deben realizar durante el transcurso del proyecto: Materiales de oficina, materiales de trabajo para los alumnos, arriendo de equipos, transporte de personas o materiales, viáticos, colaciones, en resumen todos aquellos gastos fungibles y que no son perdurables en el tiempo. 3 - Personal: Es decir costos en honorarios a las personas que dedicarán tiempo en la ejecución del proyecto, podríamos hacer la siguiente distinción:
Según perfiles de actividad:
Según rol u horas de dedicación al proyecto:
- Profesionales - Técnicos - Administrativos - Auxiliares
- Coordinador general - Asistente de coordinación - Secretaria - Asistente de producción
El presupuesto también puede expresarse en una matriz de doble entrada en donde se identificarán los costos necesarios de cubrir, ordenados en el tiempo y de acuerdo a las actividades definidas en la carta Gantt.
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Matriz de presupuesto:
ITEM
- COSTOS MENSUALES (en miles de $) MES 1
MES 2
MES3
MES 4
MES 5
MES 6
TOTAL
INVERSIÓN Instrumento musical 1
100
100
Instrumento musical 2
100
100
Instrumento musical 3
100
100
Total gastos de inversión
300
OPERACIÓN Materiales oficina: papel, tintas impresora, etc. Materiales de trabajo
50
50
50
50
50
50
300
80
80
80
80
80
80
480
Repuestos instrumentos
100
100
Traslado equipos
50
50
Materiales habilitación sala de ensayos Total gastos de operación HONORARIOS
100
Coordinador general
150
150
150
150
150
150
900
Asistente coordinación
80
80
80
80
80
80
480
100
200 1.030
Imprevistos
100
Total gastos honorarios TOTALES
Los valores se distribuyen en el tiempo según la actividad a ejecutar
1.380 910
460
360
360
360
360
2.910
Los valores se suman horizontal y verticalmente y se obtiene el costo total del proyecto 5
Los aportes propios Los aportes propios o aportes de terceros, son todos aquellos recursos de tipo económico, materiales o humanos que no van con cargo a lo solicitado en el presupuesto del proyecto, sino que son aportados por la propia institución o bien por personas o agentes externos. Cuando se trata de aportes que realizarán agentes externos se les puede entender como auspicios o patrocinios. Los aportes propios constituyen una fortaleza en la presentación de proyectos ya que indican un grado de compromiso y confianza en sus resultados. Deberán ser debidamente respaldados con cartas de compromiso u otros documentos que los certifiquen.
3 - Fase de implementación o ejecución La fase de ejecución del proyecto se refiere a la puesta en marcha de las acciones estipuladas o previstas en nuestra planificación. Supone que se han logrado los recursos necesarios luego de que el proyecto ha sido presentado exitosamente ante una o varias fuentes de financiamiento. Esta fase puede ser entendida también como de administración de proyectos, y si bien es posible que el proyecto haya sido presentado de manera individual, es decir, como persona natural, en esta parte nos referiremos al caso en que el proyecto es presentado y llevado a la práctica por una institución o persona jurídica.
La ejecución de proyectos en instituciones7 La fase de ejecución de proyectos al interior de instituciones u organizaciones, nos remite directamente al concepto de administración de recursos y procesos. Si bien la responsabilidad final en la ejecución exitosa del proyecto recae en el directivo máximo de la institución, supondremos que se ha definido un "Equipo de Proyecto" a cargo de la ejecución o puesta en marcha directa de las actividades. El concepto de administración de recursos y procesos, nos remite a su vez al concepto de administración organizacional o desarrollo organizacional (DO), un área de especialización que ha conocido un enorme avance desde que se iniciaran las primeras investigaciones y publicaciones en este tema a partir de la primera mitad del siglo XX.
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Distinguiremos 4 tipos de recursos: 1 - Humanos 2 - Financieros 3 - Materiales 4 - Tecnológicos Al interior de estos recursos y entre sí, existen procesos de diversa naturaleza y complejidad que el equipo a cargo del proyecto deberá saber reconocer y administrar adecuadamente en función del éxito. Si bien se podría sostener que la responsabilidad directa por los resultados en la administración del proyecto recae en el coordinador, en verdad es preciso establecer que tal responsabilidad debería ser compartida con los demás miembros del equipo en tanto que se entiende que al interior del mismo se han definido roles y responsabilidades específicas. La tarea principal del coordinador es la ejecución exitosa del proyecto y la materialización
de
los
resultados
esperados,
esto
se
logrará
siempre
administrando personas, recursos y procesos, en donde en primer lugar, el pleno desarrollo de las capacidades de las personas resultará un factor estratégico clave a considerar. Sin embargo, será inútil decir que la responsabilidad del éxito o no del proyecto recae tan solo en el equipo a cargo, pues éste no opera como una isla. La visión estratégica a la que nos hemos referido en la fase de elaboración del proyecto, se expresa también acá en la medida que su puesta en práctica supone la movilización de eventualmente otros sistemas de actores y recursos que existen. Desde este punto de vista, la mirada interaccional sistémica, supone la puesta en marcha de una sinergia en torno a las actividades estipuladas en el proyecto. Toda persona que tenga bajo su responsabilidad recursos económicos, materiales y financieros además de un grupo humano para alcanzar objetivos, es !
un administrador independientemente de su nivel de autoridad, su área de responsabilidad o del nombre del cargo (coordinador, supervisor, responsable, etc.) Un aspecto fundamental a tener en consideración en la administración de personal es que deberán existir determinadas condiciones para el éxito y el logro de los objetivos:
Condiciones:
Motivación
Querer actuar o hacer
Poder actuar o hacer
Entrenamiento o capacidad
Saber actuar o hacer
Tanto desde el punto de vista de la motivación como de las capacidades, el proyecto puede ser comprendido como una oportunidad para la movilización de recursos en torno a objetivos de interés común. Cuando decimos motivación y capacidades deberá entenderse que nos estamos refiriendo a que estas condiciones debieran existir fundamental, aunque no solamente, en el equipo a cargo del proyecto. Desde el punto de vista de la gestión organizacional, una ejecución eficiente de proyectos considera el valor de la transparencia y la participación, en lo posible, durante todo el proceso. Una gestión deficiente en estos aspectos es responsable
de
la
generación
de
rumores
y
comentarios,
impide
un
funcionamiento óptimo del equipo y las personas se limitan a labores instrumentales, actividades puntuales y asistémicas. "
Funciones en la administración de proyectos Distinguiremos 4 funciones específicas en administración de proyectos: Funciones
PLANIFICACIÓN OPERATIVA
ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN
De las acciones pertinentes en función de los recursos y procesos, se refiere a la planificación más específica y puntual del día a día
De los miembros del equipo, sus funciones y los recursos
DIRECCIÓN
Capacidad de conducir todo el conjunto de componentes y procesos
CONTROL
Es decir evaluación, acción que nos permite corregir
Los aspectos específicos de cada una de estas funciones se definirán en función de los objetivos, lineamientos y actividades que supone la ejecución del proyecto y no necesariamente recaen sobre el coordinador general, es una tarea de equipo. El equipo de proyecto puede ser comprendido como una unidad especializada a cargo de una actividad específica (el proyecto) que, sin embargo, según decíamos, debiera actuar como un componente sinérgico al interior del sistema institucional y local y, en tanto acción estratégica, dejar capacidades humanas y materiales instaladas en la perspectiva de cautelar la continuidad de procesos más allá del proyecto. Como unidad a cargo, el equipo de proyecto debe contar con una estructura de roles y funciones clara y explícita. La repetición de #
funciones, los roces interpersonales, el desbalance en las cargas de trabajo son algunas de las consecuencias de una mala organización. El conjunto de las funciones necesarias de cumplir y la asignación de roles es una decisión del equipo, y si bien se trata de una estructura organizacional, debe ser entendida como sujeta a cambios dependiendo de las necesidades de la institución y la evolución de las actividades en marcha. Una clara definición de roles al interior del equipo permite una mejor planificación, coordinación, dirección y control de las acciones y procesos.
La función directiva La función de dirección tal vez sea una de las más complejas en los procesos administrativos. En el modelo burocrático tradicional de administración, la toma de decisiones recae en el nivel directivo o de jefatura que posee la autoridad necesaria para aplicar los cambios, tomar las decisiones y comunicarlas a los subalternos en la forma de órdenes.
Modelo Administrativo Tradicional
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Autoridad Jerarquía
Nivel Directivo Verticalidad Ordenes Unilateralidad Nivel Operacional
Disciplina
IMPLEMENTACIÓN DE LAS DECISIONES
$
En este estilo de dirección, existe una clara diferencia entre el nivel decisional y el de implementación o nivel operativo. Sólo una minoría utiliza sus conocimientos, experiencia, creatividad y capacidad para tomar decisiones. En este esquema de trabajo, el nivel operativo solo ejecuta las órdenes bajo una lógica de disciplina y autoridad. Esta forma de trabajar desaprovecha buena parte del potencial de las personas. Esta forma de operar conlleva algunas consecuencias:
Consecuencias en un sistema administrativo tradicional 1 - Quienes se desempeñan a nivel operativo no se sienten tomados en cuenta, por lo tanto realizan un trabajo que lo sienten impuesto, no lo sienten propio. 2 - Se reducen los niveles de compromiso. 3 - Se reducen las posibilidades de que las personas mejoren su desempeño
La función directiva debiera ser comprendida entonces como aquella encargada de conducir los procesos, en donde el concepto de dirección adquiere más la connotación de orientación que la de mando o imposición vertical de órdenes.
La gestión participativa La gestión participativa es un estilo de dirección y administración considera que la participación de todos los involucrados en la toma de decisiones y en los procesos de administración o ejecución de las acciones. Si bien en la definición de roles existirá un Encargado de Proyecto, Responsable o Coordinador General,
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las decisiones tomadas en equipo valoran la participación como un factor que enriquece la calidad de las acciones.
La gestión participativa - Supone la consideración de todas las opiniones o visiones en virtud de lo cual se optará por lo más conveniente. - Permite que las responsabilidades sean compartidas y no recaigan sobre una sola persona. - Supone un clima de colaboración, comunicación, compromiso y transparencia. - La conducción de procesos recaerá en buena medida en el equipo y en una correcta asignación de roles. - Incentiva y establece cauces en virtud del despliegue de capacidades personales y/o profesionales
En el modelo participativo, la función directiva será entonces concebida más como de articulación y coordinación de los recursos, las funciones que desarrollan las personas y los procedimientos necesarios de cumplir para el éxito del proyecto.
4
4 - Evaluación de proyectos La evaluación de proyectos es la acción que nos permite medir o estimar el grado en que se están logrando o bien se lograron o no los objetivos que nos hemos propuesto con la realización del proyecto.
Es un instrumento que nos
permite visualizar problemas o dificultades y corregir a tiempo los procesos en marcha. En primer lugar debemos distinguir 2 tipos de evaluación8: 1 - De procesos: - También llamada seguimiento, es una evaluación que se hace durante el transcurso o desarrollo del proyecto, su propósito es detectar problemas no detectados originalmente, emergentes u otros que inciden en el cumplimiento de las actividades, influyen en el logro de objetivos y orientan respecto de realizar cambios si ello fuera necesario. Además entrega información para la evaluación final o ex- post. 2 - De resultados: - Evaluación final o ex-post, es aquella que se realiza una vez finalizado el proyecto, determina el o los resultados de las actividades desarrolladas en función de los objetivos propuestos originalmente. Debe otorgar criterios para definir respecto de la conveniencia o no de su continuidad, identificando los cambios necesarios de realizar.
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Para el caso de una evaluación de procesos hablaremos de resultados intermedios o parciales, y en la evaluación final, de resultados finales también llamados "impacto del proyecto".
El concepto de "impacto" se refiere a
modificaciones sustantivas, estables y permanentes que se logran con la ejecución del proyecto, respecto del o los problemas. La evaluación tanto de procesos como de resultados puede ser de orden cualitativo o cuantitativo, lo que dependerá de la naturaleza de aquello que se evalúa. Por lo tanto un aspecto inicial que es necesario esclarecer es: - ¿Qué es preciso evaluar?
Naturaleza de la evaluación Habíamos señalado que la definición del proyecto supone una hipótesis de solución frente a una determinada situación detectada en la realidad.
La
evaluación del proyecto nos permitirá saber entonces qué tan certera o no fue nuestra estimación inicial respecto a las acciones que concebimos como necesarias de emprender. La evaluación puede ser entendida como una medición, en toda medición podemos distinguir: 1 - Lo que se va a medir: - Es decir procesos o resultados
!5
2 - Con qué se va a medir: - El instrumento que utilizaremos para llevar a cabo la medición (encuestas, entrevistas, etc.) que contiene indicadores de carácter cuantitativo o cualitativo. 3 - Cómo se va a medir: - La metodología a emplear en la evaluación, este aspecto se definirá en función del tipo de instrumento a utilizar. 4 - Los criterios y sus grados: - Los criterios y sus grados de obtención o no, determinarán en definitiva la naturaleza de los indicadores.
Los criterios a considerar pueden ser definidos por: a - Parámetros o exigencias externas: - Este tipo de evaluación se realiza según los parámetros y criterios definidos por las fuentes institucionales que financian los proyectos, o bien por una institucionalidad de rango superior que actúa
en
carácter
de
supervisión
(organismos
públicos,
Municipalidad, etc.)
!
b - Criterios propios: - Cuando es el equipo de proyecto quien define qué se va a evaluar, y en qué grado se considera la obtención o no de los objetivos propuestos. c - Una combinación de ambos
Criterios en la evaluación Los criterios a definir en la evaluación del proyecto pueden ser múltiples y diversos y, si no son determinados de manera externa, en buena medida se definirán en función de la naturaleza del proyecto, los objetivos y las acciones. Sin embargo, en términos generales podríamos mencionar algunos de los criterios más utilizados en la evaluación de proyectos:
Población o beneficiarios: Se refiere a la cantidad de personas que directa e indirectamente logran un grado de participación (o beneficio) en el proyecto, se la puede caracterizar en términos demográficos, socio-económicos u otros señalando de qué manera y en qué grado el proyecto significa un beneficio. Bajo este criterio de evaluación, se recomienda indicar el número de personas u organizaciones que participan o bien si estas se crearon con el proyecto, además se puede indicar el grado de participación tanto en la implementación como en la propia evaluación, así como también en la continuidad de los procesos. Con este criterio se relacionan los de cobertura y focalización.
!
Sustentabilidad: El criterio de sustentabilidad dice relación con la calidad estratégica del proyecto en términos de proyección de sus resultados en el tiempo una vez finalizadas todas las actividades estipuladas.
En general, se espera que el
resultado del proyecto constituya un mejoramiento sustantivo y perdurable en algunas de las condiciones señaladas que le dieron origen, definieron los objetivos y sus acciones. En función de la generación de procesos de continuidad, en general se trata de una institución u organización que asume esta tarea una vez que el proyecto haya finalizado. Si esto es así, entonces será necesario documentar debidamente este compromiso.
Eficacia: Se refiere al grado de cumplimento de los objetivos planteados, es decir, en base a este criterio se evalúa en qué medida se lograron los objetivos, determina si con la ejecución de este proyecto se enfrentó adecuadamente o no la situación original que existía.
Eficiencia o análisis costo-beneficio: Este criterio relaciona los resultados con los recursos invertidos y por lo tanto evalúa nuestra capacidad de acción.
En otros términos, se refiere a la
optimización de los recursos asignados en función de factores que determinan nuestra eficiencia en el logro de los objetivos.
!!
Calidad: El criterio de calidad alude a resultados intermedios o finales y se aplica a bienes, productos o servicios prestados, relaciona el grado en que estos bienes o servicios satisfacen o no las necesidades y señala sus atributos.
!"
CONCLUSIONES Hemos presentado de manera tal vez muy amplia y general los pasos centrales en la metodología de la elaboración de proyectos desde una perspectiva de planificación de procesos de desarrollo cultural. Insistimos en que se trata de una herramienta a nuestro alcance para el logro de objetivos. Dado que existe abundante literatura técnica sobre este tema, así como también diversos enfoques metodológicos, nos hemos centrado en conceptos a nuestro juicio estándar tratando de rescatar aquellos aspectos que más podrían ser de utilidad de uno u otro de tales enfoques. Si bien la práctica de la elaboración de proyectos en gran medida está definida en función de la obtención de recursos económicos que permitan financiar nuestras iniciativas y con ello alcanzar objetivos, hemos subrayado tal vez insistentemente aspectos que consideramos más de fondo: continuidad, procesos, horizonte estratégico.
Estos conceptos buscan enriquecer el ejercicio de la
Gestión Cultural y sin duda probarán su utilidad ahí en terreno, en el contacto diario con las organizaciones, artistas y cultores presentes en los territorios. Entiendo la Gestión Cultural como una actividad fundamentalmente práctica, sin embargo, ello no nos exime de la necesidad cada vez más urgente de contar con un marco teórico que oriente e ilumine nuestras acciones. Las ideas que seamos capaces de elaborar y compartir deberían permitirnos avanzar en construir cimientos sólidos en nuestra aún joven actividad que se encamina hacia la profesionalización, surgen y se prueban en la práctica, en la realidad de la cual pretenden dar cuenta. Esta es una tarea que no entiendo cómo se puede realizar sino entre todos.
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BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA - Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, María: "Cómo elaborar un proyecto: Guía para diseñar proyectos sociales y culturales" - Ed. Lumen - 1995. - Brunner, José Joaquín: "Chile: Transformaciones Culturales y Modernidad" FLACSO - 1989 - Brunner, José Joaquín: "Cultura y Sociedad en Chile" en "Chile Vive: Muestra de Arte y Cultura" - Ministerio de Cultura - Instituto de Cooperación Iberoamericana - 1987. - Castillo Aponte, José: “Gestión Total de Personal”. Grijalbo. 1994 - “Desarrollo Humano en Chile 2002 - Nosotros los Chilenos: Un desafío Cultural” - Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) - 4º Informe - 2002 - Figueroa M, Gustavo: “Diagnóstico y Propuesta de Planificación para el Desarrollo Cultural Comunal” - Informe Final de Proyecto FONDART Regional 2002 - I. Municipalidad de Isla de Maipo. - Gómez, Manuel y Sainz, Héctor: “El ciclo del proyecto de Cooperación al Desarrollo: La aplicación del Marco Lógico” - CIDEAL - 1999. - "Material Docente sobre Control y Gestión de Proyectos". Programa de Capacitación BID/ILPES. CEPAL Serie Manuales N° 7 disponible en www. cepal.org - "Notas Técnicas". División de Control de Gestión. Dirección de Presupuestos. Ministerio de Hacienda. Diciembre de 2004. en: www.dipres.cl !4
- "Orientaciones a Gestión de Proyectos Culturales" - Area Descentralización División de Cultura - Ministerio de Educación - 2001. - "Procedimientos y Formularios para el Sistema de Estadísticas Básicas de Inversión - SEBI 2000". División de Planificación, Estudios e Inversión. Departamento de Inversiones. MIDEPLAN - Rayo, Gustavo y de la Maza, Gonzalo: “La Acción Colectiva Popular Urbana” en “Chile en los ’90” - Cristián Toloza - Eugenio Lahera Editores - Presidencia de la República - Dolmen 1998. -
Rodríguez,
Darío:"Diagnóstico
Organizacional".
Ediciones
Universidad
Católica de Chile. Facultad de Ciencias Sociales. Instituto de Sociología. 1995 - Ruano de la Fuente, José M: "El control de gestión en las organizaciones públicas" en - Olías de Lima, Blanca (Coord): "La Nueva Gestión Pública" Pearson Educación S.A. - 2001 - Valdés, Gloria y Sandoval, Brenda: “Introducción a la Gestión Cultural: Manual para la práctica de la Gestión Cultural” - Comunicación, Arte y Cultura Ediciones - 2001.
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'%
%
N° 1 Situación y perspectiva de la educación bibliotecológica en Chile. Héctor Gómez y Carmen Pérez. N° 2 El profesional de la información: Hacia una reflexión ética del deber moral y de la experiencia cotidiana. Yanina Valeria Chandía. N° 3
Desarrollo de un portal temático jurídico en Internet: Un apoyo a la referencia electrónica. María Antonieta Ubillo Venegas y Carolina Maulén León
N° 4
Guía práctica para el uso de las fuentes generales de información impresas y electrónicas. Ximena Sánchez Staforelli, Iliana Jaque Herrera, María Antonieta Ubillo, Héctor Gómez Fuentes.
N° 5
EAD: Una esctructura para la descripción del patrimonio cultural. Jaime Oxley M.
N°6
Weblogs o bitácoras: un recurso de colaboración en línea para los Profesionales de la Información. Mariela Ferrada Cubillos
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ELABORACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES. Casos prácticos. ÍNDICE: • Introducción. • Elementos para elaborar un proyecto: • Diagnóstico. • Planificación. • Aplicación/ Ejecución. • Evaluación. • Informe final. • Reflexión crítica. • Caso práctico. Introducción: Es muy importante señalar cuál es la finalidad de las acciones que realizamos con las comunidades con las que trabajamos, ya que en ello existe una mejora en cuanto a que el hecho de planificar una determinada acción hace que se propicie el cambio y la mejora de esa realidad. Uno de los grandes problemas de nuestro tiempo es la falta de reflexión, ya que el hombre en la actualidad se encuentra devorado por la vorágine del hacer, olvidándose de pensar lo que está haciendo. ¿Qué entendemos por proyecto? La elaboración de proyectos sociales nace como consecuencia del deseo de mejorar la realidad en la que vivimos. Un proyecto es un avance anticipado de las acciones a realizar para conseguir unos determinados objetivos. El Proyecto es un plan de trabajo que tiene como misión la de prever, orientar y preparar bien el camino de lo que se va a hacer. En todo proyecto es importante resaltar siempre: • Una descripción de lo que se quiere conseguir, indicando con precisión la finalidad del mismo. • Una adaptación del proyecto a las características del entorno y a las personas que lo van a llevar a cabo. • Unos datos e informaciones técnicas para el mejor desarrollo del proyecto. • Unos recursos mínimos imprescindibles para su aplicación y una temporalización precisa para el desarrollo del proyecto. ¿Qué es un proyecto social? Se entiende por social todo lo que afecta al ser humano y a sus condiciones de vida.
1
El proyecto social debería contemplar fundamentalmente lo que hace referencia a las necesidades básicas del individuo, es decir; salud, educación, empleo y vivienda así como otro tipo de necesidades como son la dignidad, autoestima, aprecio, seguridad, consideración, la capacidad de encontrar sentido a la vida y al mundo que nos rodea, etc. ¿Hacia donde se orientan los proyectos? Los Proyectos Sociales se orientan a la resolución de problemas, con el fín de intentar satisfacer las necesidades básicas del individuo. Existe una cierta relación entre la fragilidad y la carencia, por un lado, y la responsabilidad por el otro. La responsabilidad en un trabajador social se acrecenta al mismo tiempo que crece el poder que engendra una fragilidad complementaria. Los Proyectos Sociales intentan siempre resolver una carencia, una necesidad y miran siempre al futuro que intentan mejorar. Podrían clasificarse de acuerdo a cómo intentan satisfacer la necesidad. Según Forni, destacan los siguientes: • Los que apuntan a la satisfacción directa de una determinada carencia en base a estándares sociales. • Los que facilitan indirectamente la satisfacción de una necesidad especial. • Los que introducen nuevos sistemas productivos para mejorar situaciones sociales. • Los que afectan a situaciones que se apartan de una normalidad socialmente definida. • Los que apuntan a introducir tecnologías organizativas para producir cambios en las situaciones sociales. La elaboración de proyectos implica sistematizar, es decir, construir un sistema para lograr una ordenación. Implica jerarquizar y articular una serie de hechos, de objetos o de ideas, aparentemente dispersos para poder comprender e interpretarlos mejor. Implica, también, la reflexión autocrítica que nos ayude a planificar acciones con el fin de lograr una mayor calidad en nuestros trabajos. El proyecto Social, tiene siempre la intención clara de alcanzar aquello que se pretende con la mayor eficacia y calidad. ¿Qué implica un Proyecto Social? • Una reflexión seria y rigurosa sobre aquel problema social concreto que pretendemos mejorar. • Tomar conciencia de las necesidades exintentes y elegir un problema concreto que precise solución y, además, que esa solución se contemple como posible. • Seleccionar un problema concreto que presente una solución viable. • Elaborar un diseño científico. • Aplicarlo a la práctica para transformarla y mejorarla. • Apertura y flexilidad en su aplicación. • Originalidad y creatividad en la elaboración del proyecto. • Partir siempre de la práctica, desde la óptica de quién vive el problema, cómo lo vive y que posibilidades vislumbra de solución del mismo. Elementos para elaborar un Proyecto. Introducción. La formulación precisa y concreta de un proyecto exige conjugar armónicamente todos los pasos que nos llevan a la consecución del mismo, tanto la fase de diagnóstico de necesidades, de identificación de objetos, de especificación de actividades, de tiempo de ejecución, como los recursos de que se dispone para llevar a cabo el proyecto.
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Desde el punto de vista operativo, programar una acción comporta dar respuesta a las siguientes cuestiones: QUE se quiere hacer Naturaleza del proyecto POR QUE se quiere hacer Origen y fundamento PARA QUE se quiere hacer Objetivos CUANTO se quiere hacer Metas DONDE se quiere hacer Localización física COMO se quiere hacer Actividades y tareas a realizar. Metodología. QUIENES lo van a hacer Recursos humanos CON QUE se va a hacer Recursos materiales Se va a costear Recursos financieros. • Naturaleza del proyecto: La definición de la idea central del proyecto implica caracterizar brevemente la idea que representa el proyecto, identificando el programa del que forma parte la institución y unidad de la que depende. También consiste en el origen de la idea del proyecto o la necesidad que lo origina. • Fundamentación: Especificar los antecedentes que detectó el diagnóstico y la justificación. • Objetivos: Son los logros que se pretende alcanzar con la ejecución de una acción.Se pueden clasificar en: generales y específicos. • Metas: Formular una meta es señalar cúanto queremos alcanzar de cada objetivo y de que calidad es lo que queremos alcanzar. • Localización: Consiste en la determinación restingida del área geográfica donde se ubicará, señalando el lugar específico de su funcionamiento. • Metodología: Son las acciones y los procedimientos que es necesario realizar para alcanzar las metas y los objetivos propuestos. El método es el camino que se elige para la obtención de un fín. La metodología implica la definición de tareas, normas y procedimientos para la ejecución. • Ubicación en el tiempo: Se puede denominar también Calendarización del proyecto, ésta servirá de base para la confección de los gráficos de apoyo. • Recursos humanos: Consiste en dercribir la cantidad y calidad de las personas que son necesarias para la ejecución de las activdades. • Recursos materiales: Instalaciones necesarias, los materiales, los instrumentos y los equipos. • Recursos financieros: Dos aspectos; el presupuesto y la financiación. Diagnóstico: Esta fase previa a la formulación del problema implica el reconocimiento lo más completo posible de la situación objeto de estudio. El objetivo del diagnóstico es el conocimiento de la realidad a estudiar. Siguiendo a Ander−Egg (1989:29): El diagnóstico sociocultural se elabora a partir de los datos recogidos en la investigación, mediante el 3
ensamblaje de cuatro niveles de análisis: • Descripción de la situación. • Tendencias. • Juicio o evaluación de la situación. • Destacar los factores relevantes que influyen en la situación y determinan la viabilidad del proyecto. En todo diagnóstico hay que contemplar: • Las necesidades existentes. • Establecer prioridades. • Indicar las causas que han originado el problema y que mantienen la situación carencial. • Identificar el problema tal y como es percibido e interpretado por los sujetos. • Describir la situación social y el contexto en el que se inscribe el problema. • Estudiar lo que dice la bibliografía sobre el tema objeto de estudio. • Prever la población a quién va dirigido el proyecto. • Prever los recursos. • La ubicación del proyecto. La dificultad del diagnóstico estriba en llegar a una verdadera comprensión de la Realidad y de práctica social transformadora que intentamos llevar a cabo. Detectar necesidades: Es preciso que el proyecto se base en una necesidad real a la que queremos buscar solución y, además, podemos encontrársela con la colaboración de todos. Conviene estudiar las necesidades y los recursos de los que disponemos, tanto personales como materiales, con el fin de salir al encuentro de las necesidades de una forma realista. ¿Cómo hacer la detección de necesidades? Cada tipo de necesidad exige un tipo de procedimientos diversos. Las carencias objetivas pueden ser detectadas de diversas formas: • Identificando la ausencia de algo −servicios, apoyos, programas− considerados útiles o necesarios. • Contrastando distancias, discrepancias con niveles habituales, normales o estándar. • Comparando con niveles deseables, dignos de ser conseguidos. • Estableciendo previsiones sobre situaciones futuras. • Apreciando hechos negativos, no deseados, que se consideran sus efectos. • Detectando disfuncionalidades. Las técnicas utilizables son variadas, entre ellas destacamos: • Análisis de contextos. • Cuestionarios, entrevistas, inventarios aplicados a diferentes fuentes: sujetos responsables... • Comparación con estándares sociales. • Observación de la realidad. • Consultas a expertos. Establecer Prioridades. 4
Es conveniente establecer prioridades, pues las necesidades son tantas y tan diversas que nunca podremos contar con el tiempo y el dinero suficiente como para poder solventarlas. Existen diversas estrategias de priorización: • Ordenamiento de objetivos basados en las necesidades según su importancia. • La magnitud de la discrepancia detectada en la relación de objetivos y la situación actual. • Sistema mixto, donde se tenga en cuenta tanto la relevancia otorgada a los objetivos del proyecto como el nivel de discrepancia existente entre los objetivos y la situación actual. Otros criterios pueden resumirse en: • El tiempo en que la necesidad la necesidad ha persistido. • La proporción de personas que padecen o expresan la necesidad. • El tiempo requerido para resolverla. • La utilidad de su remedio. Para establecer prioridades debemos tener en cuenta también las posibilidades con las que contamos como persona o como equipo en el que estoy inserto. Fundamentar el proyecto. En todo proyecto conviene especificar los antecedentes, la motivación, la justificación y el origen del mismo, es decir, por qué se hace. Conviene explicitar lo más claramente posible los presupuestos de los que partimos. Delimitar el problema. Consiste en formular el problema objeto de estudio de un modo claro y concreto. La observación constituye una fuente privilegiada para detectar e identificar problemas existentes en el grupo humano con el que trabajamos. Ubicar. Hay que especificar el lugar en el que se realiza el proyecto, indicando algunos datos significativos de la Comunidad o Comunidades Autónomas, provincia, comarca, entorno, barrio, etc. Revisar la bibliografía. Una vez se ha llegado a formular el problema conviene realizar un examen detenido de la principal bibliografía existente sobre el tema, lo que se ha hecho sobre el mismo. Es decir, leer trabajos semejantes al que vamos a plantear en algunas de las dimensiones. Esta lectura nos aportará una visión más amplia del problema y nos brindará posibilidades de solución. Prever la población. Conviene analizar su situación, características, peculiaridades y, sobre todo, las necesidades y los rasgos más sobresalientes que presenta. Prever los recursos. 5
Conviene desde los momentos iniciales del diagnóstico tener conocimiento de los recursos de los que podremos disponer para realizar el proyecto, tanto humanos como económicos. 2/PLANIFICACIÓN Toda acción social necesita ser planificada. La planificación pretende: • Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos representan los elementos personales y materiales. • Elaborar las orientaciones y normas de actuación. • Definir el papel que le corresponde a los diferentes sectores personales implicados. • Prever las situaciones posibles y preparar estrategias correctivas. • Establecer un sistema de control que informe de manera continua sobre la marcha del proceso y la obtención de resultados. La planificación, pues, consiste en buscar, anticipar, prever, predecir e intentar vislumbrar qué va a desarrollarse y aplicarse en el futuro. Bases o fundamentos. Las bases o fundamentos de la planificación podemos encontrarlos en: • Las crisis y cambios que se han producido en la sociedad. • La demanda social ha sufrido un gran incremento. • La prevención de posibles factores de riesgo dentro de la sociedad. • Se puede conseguir una mayor participación ciudadana y dirigir la acción en varias direcciones. • El resultado de un trabajo en común entre la Administración, las autoridades públicas, los profesionales, los técnicos y la población en su conjunto. Los principios sobre los que se sustenta toda planificación son: • La plena participación. • Que todos los implicados manifiesten voluntad y capacidad para mejorar. • La plena aceptación del proceso de planificación. Doble sentido de la planificación. La planificación se puede entender de dos maneras; por un lado implica la coordinación entre distintos planes de diversos organismos, superando el aislamiento. Por otro lado se identifica con la división de un plan en programas y proyectos. Características de un plan. Un programa de Acción social debe ser: • Flexible. • Abierto. • Descentralizado. • Participativo. • Autogestionado. • Interdisciplinario. 6
Niveles de planificación. Existen distintos niveles en el proceso de planificación, clasificados de la siguiente manera: 1−Planificación general: Engloba todo el conjunto de actividades que tendrán lugar en un proceso de desarrollo a lo largo de un periodo de tiempo determinado. 2−Planificación específica: Hace referencia al conjunto de proyectos que están relacionados entre si. Aumenta el nivel de concreción. 3−Planificación concreta: Son las actividades concretas y específicas que son necesarias para llevar adelante un determinado proyecto. Según la dimensión temporal: La planificaión también puede atender a distintos niveles según su dimensión temporal. • Planificación próxima: Es la que hace referencia a la planificación a corto y medio plazo. • Planificación a corto plazo: Comprende de seis meses a tres años. • Planificación a medio plazo: Periodo de tres a ocho años. • Planificación a largo plazo o planificación remota: Abarca periodos de tiempo de diez, quince y hasta veinte años. Según la dimensión espacial: Si atendemos a una dimensión espacial de la planificación, podemos hacer alusión a la: • Planificación nacional: Se encarga de elaborar un plan que abarque toda la nación o Estado. • Planificación regional: Atiende a regiones que presentan características y necesidades comunes. • Planificación local: A nivel de ayuntamiento. Ventajas e inconvenientes del proceso de planificación. Ventajas: • Implica un determinado número de profesionales. • Implica una efectiva coordinación y comunicación entre los diversos órganos de gobierno. • Sirve para prever un futuro en cierta manera deseado y que la planificación contribuye a hacer más accesible. • Actua como un reductor de la incertidumbre y sirve de orientación en la toma de decisiones. • Actúa de modificador de las realidades sociales. • Permite la elaboración de unos objetivos alcanzables, basados en los recursos disponibles. Inconvenientes: • La utilización de los planes simplemente como medidas para establecer la continuación del statu quo de determinadas personas. • La elaboración de planes que se han creido aptos para todo tipo de sociedades sin tener en cuenta el espacio ni el tiempo en que estas sociedades viven. • Elaborar planes neutros y apolíticos válidos para todo tipo de circunstancias. • Confundir la planificación con un simple plan. • Que se encuentren alejados de la parte humana a la que va dirigida su planificación y se olviden de los 7
aspectos más importantes de la psicología. Una planificación efectiva es aquella que se cimenta en las dimensiones psicológicas, económicas, sociales, culturales, ideológicas y educativas de la sociedad a la que va dirigida. Proceso de planificación: elementos. Dos dimensiones: • Dimensión material. • Dimensión formal. Objetivos: Son los logros que queremos alcanzar con la ejecución de una acción planificada. Objetivos específicos: Identifican en forma más precisa aquello que se pretende alcanzar con la ejecución del proyecto. Como rasgos que definen los objetivos específicos: • Restringen el significado de los objetivos generales. • Sólo admiten una interpretación. • Implican tomar opciones. • Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables. • Facilitan el estructurar mejor el proyecto social. • Pueden desglosarse para su análisis. • Con objetivos bien formulados puede evaluarse mejor la coherencia de todo el proyecto. Los objetivos específicos tienen como finalidad esplicitar: • Comportamientos evaluables. • Identificar experiencias adecuadas. • Conceptos básicos. • Analizar relaciones. • Aplicar metodologías. • Valoraciones críticas. Metodología: Responde a la pregunta de ¿Cómo se va a hacer? El proceso metodológico es complejo y exige prestar atención a: • Las diferentes actividades que se van a llevar a cabo en el desarrollo del proyecto. • Especificar las técnicas e instrumentos que se van a usar para la recogida de datos. • Definir la población con la que vamos a trabajar. • Identificar la muestra con la que se va a realizar el proyecto. • Recoger los datos. • Analizar los datos: a través del análisi pretendemos reducir los datos del estudio con el fín de expresarlos numérica y gráficamente.
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Técnicas e instrumentos: La técnica representa la manera de hacer efectivo un proyecto bien definido. Técnicas de dinámica de grupos: Son procedimientos o medios sistematizados de organizar y de desarrollar la actividad del grupo. Es importante indicar que: • No todas las técnicas sirven para todos los objetivos. • No todas las técnicas pueden realizarse en todos los sitios. • Las técnicas son sólo un medio, no son un fin en si mismas. Las técnicas otorgan estructura al grupo, le dan una cierta base de organización. La eficacia de las técnicas grupales depende de: • Elección de la técnica adecuada: • En función de los objetivos. • En función de la madurez y el entendimiento del grupo. • En función del tamaño del grupo. • En función del ambiente físico y temporal. • En función de las características de los miembros. • En función de la capacidad del animador. • Elementos a tener en cuenta en la utilización de las técnicas de grupo. Las técnicas de grupo tienen como finalidad implícita los siguientes factores: • Desarrollar el sentimiento del nosotros. • Enseñar a pensar activamente. Generar un nuevo modo de pensar. • Desarrollar capacidades de cooperación, intercambio, responsabilidad, autonomía, creación. • Enseñar a escuchar de modo positivo y comprensivo. • Crear sentimientos de seguridad, vencer temores e inhibiciones. • Favorecer las relaciones personales, permitiendo el desarrollo social del individuo. Existen además unas normas: • Antes de utilizar una técnica de grupo debe conocerse sufuicientemente su estructura, su dinámica, sus posibilidades y riesgos. • Debe seguirse en todo lo posible el procedimiento indicado en cada caso. • Las técnicas de grupo deben aplicarse con un objetivo claro y bien definido. • Las técnicas de grupo requieren una atmósfera cordial y democrática. • Debe prevalecer en todo momento una actitud de cooperación. • Debe incrementarse la participación activa de todos los miembros, asi como la conciencia de que el grupo existe en y por ellos mismos. Otras técnicas: • Técnicas de revisión: a− Método de estructuras. b− Programación prospectiva. • Reuniones. 9
• Técnicas de encuentro. • Técnicas de información−comunicación. Desde otro punto de vista encontramos la siguiente clasificación de técnicas grupales: • Técnicas de iniciación. • Técnicas de cohesión. • Técnicas de producción grupal. • Técnicas de medición. Temporalización: Duración aproximada de cada una de las etapas y decidir la secuencia de las mismas en el proyecto total. También se denomina calendario para llevar a cabo el proyecto. Hace referencia a la planificación de las diversas acciones desde el inicio del proyecto hasta el final. Tiene como misión la de esstablecer las diferentes etapas del proyecto e indicar en qué fechas han de llevarse a cabo las distintas actividades. Recursos: Es necesario contar con recursos diversos que nos ofrezcan una cierta garantía de que le proyecto podrá llevarse a cabo. Aludiremos a tres tipos de recursos: • Recursos humanos: Según Espinoza consiste en describir la calidad y la cantidad de las personas que son necesarias para la ejecución de las actividades que contempla el proyecto. Es necesario señalar las responsabilidades específicas que ellas asumen en su implementación y ejecución. • Recursos materiales: Hay que tener presentes las instalaciones necesarias, el material fungible, los instrumentos, materiales, herramientas, equipos, material audiovisual, deportivo, cultural, etc. Se estudiará en profundidad dos aspectos fundamentales: • Infraestructura y equipamientos: Los locales y equipamientos constituyen un elemento básico para poder realizar culaquier programe de Animación Sociocultural. • Útiles profesionales, medios: Los instrumentos o medios técnicos que es necesario dispones con el fin de canalizar y dinamizar más eficientemente la participación de las personas en programas de Animación Sociocultural. • Recursos financieros: Todo proyecto lleva implícitos unos gastos que es conveniente tener previstos. Por ello es necesario elaborar un presupuesto realista que cubra los gastos materiales, de reuniones, de instrumentos, de locales, etc., así como los sueldos, equipo y todos los aspectos que es preciso subvencionar para llevar a cabo el proyecto. El financiamiento hace referencia a cómo serán provistos los gastos del proyecto y qué institución o instituciones van a financiarlo. Según Espinoza el capítulo de recursos financieros está constituido por dos aspectos básicos: el presupuesto y el financiamiento. • El presupuesto es un instrumento de la programación que sirve, no sólo para determinar los costos de un programa o proyecto, sino también para disciplinar la acción institucional. • El financiamiento, por su parte, representa la forma como serán provistos los recursos económicos para cubrir los costos que determina el presupuesto. 3/APLICACIÓN−EJECUCIÓN. La ejecución implica poner en práctica el proyecto y prestar atención a su desarrollo, seguimiento y control. Requiere varios momentos: 10
Sensibilización. Se llevará a cabo en las siguientes etapas: • Concientización: Existe un primer momento de motivación para la participación. • Información: Una vez motivados y creada la necesidad de recibir información, hay que comunicarles una serie de hechos y datos relaccionados con su historia a la vez que proponerles la forma de descubrir otros por medio de la metodología de la investigación−acción. • Interpretación de la historia y de la cultura: Se trata de conseguir que cada individuo conquiste su propia identidad dentro de la realidad que está viviendo, y que comprenda otras estructuras sociales, políticas y económicas de su comunidad. Detección de minorías activas. Se trata de detectar aquellas minorías o grupos de incidencia que, tienen una presencia significativa en el colectivo social donde están insertos. Capacitación del personal voluntario. Una vez detectados los grupos de incidencia, hay que capacitarles para ejercer su labor de animación, se les prepara en: Técnicas de dinámica de grupos, de comunicación social, de organización y programación, etc. Cohesión a nivel grupal. Hay que promover la organización y puesta en marcha de actividades con la participación de los miembros del grupo, se trata de que éstos sean los que asuman el protagonismo de la realización de sus programas. Crear proyectos propios. Para que una comunidad se desarrolle debe generar proyectos propios alternativos, surgidos desde la propia comunidad. Creatividad. Hay dos puntos de partida posibles: Que la dinamización social parta de cero Pudiendo seguir estos dos pasos: • Convocatoria sectorial. • Diagnóstico colectivo de la realidad. • Periodización de convocatorias dirigidas. • Búsqueda de recursos, formación y difusión. • Acción−proyección. Que la dinamización parta del supuesto anterior La dinamización ofrece una reorientación del camino recorrido hasta ese momento. Este podría ser el proceso: • Análisis coyuntural. • Definición de necesidades. 11
• Apoyos metodológicos. • Interrelación. Esta fase implica la acción y ejecución del proyecto. Una vez previstas las tareas y actividades a realizar, ya estamos en condiciones de ponerlas en práctica. 4/EVALUACIÓN. La evaluación es el proceso de reflexión que permite explicar y valorar los resulatados de las acciones realizadas. La evaluación tiene como fin mejorar. En ella se siguen ciertos criterios de tipo positivista como el análisis sistemático, las medidas objetivas, los objetivos conductuales operativos, observables y medibles que garanticen la objetividad y la precisión. La evaluación no debe ser un fín en sí misma, sino un medio para mejorar sistemáticamente el proceso sociocultural y para hacer un uso más adecuado de los recursos disponibles y para cambiar, si fuera necesario, el curso de la acción. Definición de evaluación. La evaluación es una gestión científica específica, cuyo objeto es examinar la capacidad de un agente para asumir un problema social, para satisfacer la demanda de la población, para transformar una determinada situación en las mejores condiciones posibles; lo que equivale a descubrir los rendimientos de la organización. Conviene llevar registros periódicos y sistemáticos de todas las actividades y conductas específicas que vayan apareciendo en la ejecución de los Proyectos Sociales. Grandes interrogantes. ¿Qué evaluamos? Según Espinoza es mejor evaluar el proyecto desde el punto de vista de las variables a medir. Nos interesa analizar las variables desde el punto de vista de la calificación, las cuales se dividen en: • Variables independientes: Aquellas que constituyen la causa del fenómeno estudiado. • Grado de conocimiento del problema a resolver. • Comportamiento previsto para el proyecto mediante su formulación. • Variables dependientes: Sus valores están en relación con los cambios de las variables independientes. • Variables intermedias: Constituyen variables de enlace entre las variables dependientes e independientes. Existen dos tipos: • Variables de ejecución del proyecto. • Variables puente. Espinoza alude también a indicadores. Define el indicador como la unidad que sirve para medir el grado de obtención de una meta. Estos indicadores deben ser: • Medibles. • Objetivamente verificables. Conformidad con la planificación: 12
El análisis del discurrir del proyecto sobre sus propias previsiones, es un elemento importante para su evaluación. Su desarrollo de conformidad o no con el plano es, pues, un criterio a tener en cuenta de cara a su mejora. Satisfacción personal: El éxito o fracaso de un proyecto guarda una relación directa con el nivel de satisfacción que las personas implicadas en el mismo puedan experimentar. ¿Por qué evaluamos? Principalmente por dos razones: 1−Es un modo de mejorar y progresar. 2−Es una responsabilidad social y política. ¿Cuáles son las funciones de la educación? Función diagnóstica: Es propia de la evaluación inicial, aunque no exclusiva. Función predictiva: El conocimiento del punto de partida, así como el rendimiento previo demostrado en cualquier situación y las aptitudes de las personas. La evaluación debe estar siempre orientada al futuro. Función orientadora: A través del feed−back o retroalimentación de la información conseguida. La evaluación descubre dichas limitaciones y posibilidades permitiendo al sujeto tomar decisiones de ayuda y ayudar al individuo a que él mismo las tome. Función de control: La necesidad de conocer en qué medida se logran o no los objetivos previstos. ¿Quién evalúa? • Evaluación interna: se realiza por personas que proceden del interior de la institución ejecutora del proyecto. Es decir, llevada a cabo por personas implicadas en el programa, que puedan proporcionar un feed−back continuo, de modo que puedan incorporar las modificaciones necesarias. • Evaluación externa: Se trata de una evaluación sumativa o de producto. • Evaluación mixta: Se realiza por un equipo de trabajo constituido por evaluadores internos y externos a la institución ejecutora del proyecto. ¿Cómo evaluamos? La acción de elegir una u otra estrategia de evaluación debe estar ajustada a la función, al objeto, al autor y a la situación de la evaluación. Existen dos parámetros esenciales que caracterizan las principales estrategias de evaluación: • Longitudinal y transversal. • En cuanto a objetivos más o menos implícitos. Como indica Garanto Alós: El evaluador utilizará aquellas técnicas que más se adecúen al problema de evaluación planteado. Divide las técnicas en tres grupos: • Estrategias descriptivas: Son útiles especialmente en la fase inicial y final de la investigación. Entre ellas se 13
encuentran: • El método observacional. • El estudio de campo. • El análisis de contenido. • Estrategias correlacionales: Se sirven de: • Estudios relacionales. • Estudios predictivos. • Estudios factoriales. • Estrategias manipulativas: Conlleva que una variable o varias variables independientes sean manipuladas, para estudiar los efectos producidos sobre la variable dependiente, manteniendo bajo control todas las variables extrañas que puedan interferir en el proceso. Como técnicas reconocidas por una mayoría de los autores podemos señalar: • Los cuestionarios. • La observación. • La entrevista. • Las técnicas sociométricas. • Las pruebas de rendimiento. Una vez recogida la información a través de diversos instrumentos conviene ordenarla y analizarla según las categorias que se hayan establecido en función de los objetivos perseguidos en el estudio. Normas: • Una evaluación debe ser útil. • Debe ser factible. • Debe ser ética. • Debe ser exacta. Evaluación del diagnóstico: Conviene evaluar: • Si el diagnóstico del proyecto de carácter social es o no operativo, si se ha precisado con claridad; • El problema a superar, las causas que lo han originado. • Indicar también en qué modo el problema es percibido por los propios sujetos que los viven y por el contexto • Analizar si se han definido con precisión y claridad los beneficiarios del programa de Acción Social En la fase de evaluación del diagnóstico hay que prestar atención a la evaluación de: • Las causas del problema y las vías para su superación. • La población afectada tanto en términos de cantidad como de calidad. • Consecuencias que presenta el problema a los afectados. • Factibilidad o no de su solución, control o disminución. • El perfil de los beneficiarios. Esta evaluación debe ser considerada como una reflexión valorativa sobre la justificación del proyecto, los 14
motivos que lo originaron y las necesidades de la comunidad a la que va dirigido. Evaluación del proceso: La evaluación como proceso debe ser, pues, una ayuda al pensamiento racional y activo en la taryectoria de una toma de decisión. Es un proceso continuo y supone un consatnte examen de programas y acciones. La evaluación del proceso precisa de: • La observación del desarrollo de las diversas actividades del proyecto. • El análisis de las mismas. • La aplicación de pruebas de diagnóstico para poner de relieve los puntos fuertes y los débiles en el desarrollo del proyecto. En esta evaluación continua intentamos estar perfectamente alerta y atentos al desarrollo del proyecto. La evaluación contínua se caracteriza por: • Aplicarse a través de la realización del propio proceso. • El propio perfeccionemiento del proceso. • Es específica. La evaluación en el desarrollo de un proceso juega un papel muy importante para ayudarnos a reflexionar y valorar el desarrollo del mismo. Evaluación final: Se caracteriza por aplicarse al final del proceso o periodo de realización de un proyecto. Esta fase final implica la conjugación de todos los elementos proporcionados por la evaluación inicial y procesual, a través de indicadores que brinden información relevante y objetiva. Principios básicos de la evaluación. La evaluación debe ser: • Objetiva. • Válida. • Confiable. • Oportuna. • Práctica. Fiabilidad: Hace referencia al grado de permanencia, estabilidad o consistencia de las mediciones, de las cuales se dice que son fiables cuando miden con la misma precisión, dan los mismos resultados en sucesivas aplicaciones realizadas en situaciones similares. La fiabilidad es independiente de la validez. Un test puede ser fiable; es decir, medir con el mismo grado de exactitud en diferentes ocasiones y no ser válido. La fiabilidad de un test es más precisa cuanto mayor sea la heterogeneidad del grupo al que se aplica. Validez:
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Hace referencia al grado de precisión con la que un instrumento satisface las exigencias para las que fue creado, es decir, mide lo que dice medir. Características generales de la evaluación. Evaluación cuantitativa: Las características que la resumen son las siguientes: • Método hipotético deductivo. • El investigador tiene que observar rigurosamente las normas estrictas de la metodología estadística. • Estricto control de las variables intervinientes. • La permanencia y estabilidad del vehículo. • El modelo de evaluación cuantitativa encaja en una perspectiva teórica que considera la educación como proceso tecnológico. • Los datos de la evaluación tienen la utilidad específica para un destinatario determinado. Evaluación cualitativa: Tiene las siguientes características: • La misión de la evaluación es facilitar un proceso plural y democrático mediante el esclarecimiento e ilustración de sus participantes. • La evaluación cualitativa requiere una metodología sensible a las diferencias. • La evaluación centrada en los procesos es ella misma un proceso que evoluciona en virtud de los descubrimientos sucesivos y de la transformación del contexto. • El propósito de la evaluación cualitativa es comprender la situación objeto de estudio. • El informe que expresa el contenido de la evaluación cualitativa debe respetar tanto la necesidad de conocer como el derecho a la intimidad de todos los que participan en la experiencia educativa. Modelos de evaluación. Existen varios modelos de evaluación, que podrían agruparse en dos grandes categorias: Los modelos clásicos y los modelos alternativos. En el primer grupo podríamos mencionar los centrados en objetivos, que explican en qué medida se alcanzan los objetivos de un programa. Considerando que la evaluación debe determinar la congruencia entre trabajo y objetivos. El segundo grupo de modelos implica también a la comunidad en el proceso de evaluación. Podríamos sistematizarlos del siguiente modo: • Paradigma experimental. Modelos clásicos: • Evaluación orientada a los objetivos. • Evaluación para la toma de decisiones. • Paradigma cualitativo. Modelos alternativos: • Evaluación respondente. • Evaluación iluminativa. 16
• Evaluación democrática. Modelos clásicos. Paradigma experimental. Se centran en la búsqueda de información cuantitativa y semántica, mediante medios e instrumentos objetivos. En este grupo de modelos podemos señalar los que se refieren a : • La evaluación orientada a los objetivos. • La evaluación para la toma de posiciones. Evaluación orientada a los objetivos: Tiene como preocupación básica la eficacia, el producto y los cambios cuantitativos, medidos por los resultados obtenidos. Se especifican las variables de antemano y se establecen criterios conductuales observables y medibles, cuyos resultados suelen expresarse en números. Evaluación para la toma de decisiones: Postula tres propósitos evaluativos: servir de guía para la toma de decisiones, proporcionar datos para la responsabilidad y promover la comprensión de los fenómenos implicados con el fin de tender hacia el perfeccionamiento. Los pasos a seguir son: • Evaluación del contexto. • La evaluación de entrada. • La evaluación del producto. 5/INFORME FINAL. El informe consiste en sistematizar el proceso seguido desde la fase de diagnóstico, aplicación y logro de los resultados. Conviene resaltar no sólo las conclusiones y resultados positivos, Sino también aludir a las limitaciones encontradas en el desarrollo del proyecto. El informe final es un estudio que tiene como finalidad el dar a conocer los resultados obtenidos a otras personas para que puedan contrastarlos. Es importante destacar no sólo los logros sino también las dificultades encontradas. El informe final contribuye a sistematizar el proceso seguido a la vez que facilita la comunicación y el intercambio de experiencias con otras personas y equipos interesados en la resolución de problemas prácticos en el campo social. Conviene contemplar todo el proyecto desde la fase de diagnóstico del proceso y del producto. En suma, la evaluación es el resultado de la interacción de tres ejes: • La práctica y sus resultados; • La realidad en la que se desenvuelve, y • Los objetivos perseguidos. La evaluación de cualquier proyecto sirve de aprendizaje permanente al aportarnos elementos de feed−back que nos permitan evitar en otra ocasión los fallos y las lagunas detectadas en el proyecto. Por ello, podríamos 17
afirmar que la investigación social vinculada a la intervención, transformación y mejora de la realidad constituye el mejor camino de perfeccionamiento permanente. 6/REFLEXIÓN CRÍTICA. Es conveniente desarrollar el pensamiento crítico durante la elaboración, desarrollo y aplicación de cualquier proyecto de trabajo. Como nos recuerda Lewin: Empezamos a teorizar sobre la práctica desde el momento en que partimos de esa práctica; pero hay un momento metodológico en que hacemos énfasis, intencionadamente, ordenadamente en esa reflexión. Nos parecen de gran utilidad con el fín de intentar evitar determinadas deficiencias en el acercamiento a la misma: • Desproporción entre el esfuerzo dedicado al diagnóstico en relación al dedicado a la intervención. • Desproporción entre los datos que se recogen y los que se usan. • Relevancia de la información. • La seducción del número. • Demostrar lo evidente. • La eliminación del discurso de la población. • La patente de los especialistas. • La posesión y uso de la información. • El diagnóstico detenido en el tiempo (como si la realidad fuera estática). El campo de aplicación es muy ámplio. Somos conscientes de que a través de la elaboración de buenos proyectos, podremos elevar la calidad y profesionalización de nuestro trabajo, y sobre todo, la calidad de vida de las personas a las que va dirigido.
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Elaborando proyectos de comunicación para el desarrollo
Responsable Técnico de UNICEF: Oficial de Comunicación, Daniela Bruno Coordinación Pedagógica: Julieta Imberti Comunicación Educativa y producción creativa: EDUPAS Diseño de portada e interiores: Juan Pablo Fernández Ilustraciones: Daniela Kantor Desarrollo de Contenidos: Lucila Tufro Producción Editorial: Silvina Chemen Procesamiento Didáctico: Teresita Sotelino
ISBN: 987-9286-53-9 © Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia, 2006. Impreso en Argentina Primera Edición Mayo de 2006 1.500 ejemplares
Colección: Comunicación, Desarrollo y Derechos Formato: 21 cm x 29,7 cm Cantidad de páginas: 64 ISBN: 987-9286-53-9 Primera Edición, Mayo de 2006
UNICEF oficina de Argentina Junín 1940, Planta Baja. (C1113AAX), Ciudad de Buenos Aires Correo electrónico:
[email protected] Internet: www.unicef.org/argentina
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Indice
Prólogo
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Presentación
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Capítulo 1: Planificación de Proyectos Sociales El Ciclo de Proyecto ¿Qué entendemos por planificación? ¿Por qué planificar? ¿Cómo planificar proyectos?
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Capítulo 2: Rol de los comunicadores en proyectos de desarrollo 39 Los comunicadores, ¿quiénes son? Niveles de intervención ¿Qué significa crear sentidos en un proyecto de desarrollo? ¿Quiénes son las audiencias? La creación de sentidos y las audiencias de un proyecto ................................................................................................................
Capítulo 3: Planificación desde la comunicación Introducción Cómo planificar desde la comunicación Pautas para la intervención desde la comunicación En camino hacia la utopía Bibliografía
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Por razones estrictamente gramaticales y para facilitar la lectura, en este cuadernillo usaremos el género masculino para referirnos tanto a hombres como a mujeres.
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Prólogo
S
abemos que la comunicación fue históricamente concebida en su carácter más instrumental, como un conjunto de medios, recursos e insumos al servicio del desarrollo. En definitiva, “canales” o “formas” más o menos acertadas para difundir innovaciones, propiciar hábitos saludables o dar a conocer noticias relevantes. Pero estas concepciones tradicionales hoy van cediendo paso a otros modos de concebir la comunicación y su relación con el desarrollo. La sociedad toda va tomando conciencia de que el lenguaje “construye mundo”. Lo recrea, lo sostiene e incluso prefigura “otros mundos posibles”. Esto implica cambios sustanciales para el campo de la comunicación, la labor de las y los comunicadores, y la de los grupos, organizaciones y comunidades involucrados en iniciativas de desarrollo: la comunicación ha dejado de ser un “instrumento al servicio de”, para convertirse en una “dimensión estratégica” del desarrollo. Los periodistas y comunicadores en general, seguimos siendo convocados para diseñar mensajes y formas atractivas de comunicarlos, pero felizmente y cada vez con más frecuencia, se entiende que para hacer bien nuestro trabajo se requiere mucho más que destreza técnica. Es indispensable tener sensibilidad y visión estratégica. Para crear nuevos significados comunes. Para cuestionar lo que no se cuestiona porque “siempre fue así” o “porque no vale la pena”. Para que participen los que hasta ese momento habían sido excluidos de la conversación pública y con capacidad de interlocución legítima hagan escuchar su voz. Para que los ciudadanos sean más sensibles a ciertos temas y se movilicen por causas que hasta entonces les eran ajenas. Para que el problema que afecta a una pequeña comunidad o a un grupo específico sea concebido como un problema público, es decir, de todos y todas. 5
Cualquier líder político, social o religioso sabe que sus acciones no producirán cambios sostenidos en el largo plazo si éstas no se dan en un clima cultural apropiado que recree, sostenga y le dé sentido a ese proceso. Sólo por mencionar un ejemplo, quienes trabajan con adolescentes pobres saben que su cotidianeidad está atravesada por una opinión pública que, en muchos casos, los estigmatiza y criminaliza, que les tiene miedo y pide para ellos penas más duras. Y por eso su trabajo cotidiano ya no termina en el barrio y se ha extendido a los espacios de encuentro con otras organizaciones sociales, a los programas y servicios públicos dirigidos a esos adolescentes, a los decisores políticos, a la academia y a los medios de comunicación. Porque si todos ellos se apropian de la iniciativa y la hacen suya, la tarea de seguro llegará a buen puerto. Los comunicadores podemos colaborar en el tejido de esa trama social. Para ello, es necesario que desarrollemos más y mejores recursos y capacidades para informar, sensibilizar, movilizar y desatar procesos educativos y participativos. La colección “Comunicación, Desarrollo y Derechos” quiere ser una contribución a ese propósito de formar otros comunicadores para otro desarrollo.
Noviembre de 2005 Daniela P. Bruno Oficial de Comunicación UNICEF - Oficina de Argentina
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Presentación
L
os proyectos de desarrollo, en tanto acciones tendientes a poner en práctica los derechos humanos, requieren de intervenciones que tengan en cuenta la participación de las personas. Estos modelos participativos no pretenden únicamente lograr mejores resultados, sino convertirse en herramientas para el fortalecimiento de lo público, entendido como aquello que conviene a todos, para su dignidad 1. Lo público así entendido, necesita a su vez de una ciudadanía motivada y activa, capaz de crear cambios sociales cooperativamente. Ahora bien, nadie puede desear participar en lo que no conoce, por lo tanto, es impensable un proyecto de este tipo que no considere la dimensión comunicacional. Será necesario entonces que como comunicadores nos preguntemos: ¿Lograremos nuestros objetivos a través de proyectos que no tengan sentido para las personas implicadas? ¿Cómo llegar a poblaciones con diferentes culturas, diferentes contextos sociales, diferentes visiones de su “estar en el mundo”?
Este segundo cuadernillo gira alrededor de estas preguntas, desde lo metodológico. Su objetivo fundamental es poner a disposición de los comunicadores herramientas de planificación que les permitan intervenir eficazmente en proyectos de desarrollo, cualquiera sea el rol que les toque desempeñar. Lo ofrecemos con la convicción de que en el devenir de su uso se irán construyendo conocimientos compartidos, con el aporte de los saberes, experiencias y puntos de vista de cada uno.
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Esta definición de lo público fue desarrollada por José Bernardo Toro y Martha C. Rodríguez.
Esperamos que encuentren en él ideas para repensar sus prácticas, e instrumentos útiles que les ayuden a lograr lo que desean, contribuyendo al fortalecimiento de iniciativas de desarrollo humano y promoción de los derechos de niños y niñas. Este es nuestro sueño. Ella está en el horizonte (…). Me acerco dos pasos, ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo camine, nunca la alcanzaré. ¿Para qué sirve la utopía? Para eso sirve: para caminar. EDUARDO GALEANO, Las palabras andantes.
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Capítulo 1
1 Planificación de proyectos sociales
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El ciclo de proyecto
El mundo entero se aparta cuando ve pasar a un hombre que sabe adónde va. ANTOINE
DE
SAINT-EXUPERY
T
odo proyecto se desarrolla en varias etapas ordenadas, desde la idea original hasta el análisis de sus resultados. El ciclo completo de un proyecto incluye cuatro grandes etapas, cada una de las cuales intenta responder a ciertas preguntas que anticipan la marcha y los resultados del proyecto: 1. Diagnóstico
¿Cuáles son las necesidades y los problemas a resolver?
2. Diseño del proyecto
¿Qué queremos lograr? ¿Para qué? ¿A quiénes va dirigido? ¿Qué buscamos obtener? ¿Cómo lo vamos a hacer? ¿Cuándo se va a hacer? ¿Con quiénes y con qué lo haremos? ¿Qué costo tendrá? ¿Cómo mediremos los resultados?
3. Ejecución del proyecto
¿Se están cumpliendo las acciones planificadas? ¿Los recursos se están utilizando correctamente?
4. Evaluación del proyecto
¿Cuáles fueron los resultados y el impacto de nuestro proyecto?
De todas estas etapas del ciclo de proyecto, analizaremos aquí las dos primeras (diagnóstico y diseño), que conforman a su vez la fase de planificación.
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¿Qué entendemos por planificación?
L
a planificación es la posibilidad de intervenir, decidir y actuar sobre una realidad, un problema o una situación, para producir un cambio hacia otra situación deseada. En este sentido podemos pensar a la planificación como un acto de libertad que nos permite superar obstáculos y transformar nuestros deseos en alternativas de solución.
Testimonio
“Hay cosas que a lo mejor se te escapan y después decís ‘cómo se nos escapó esto. (...) ‘ Podríamos haber aprovechado así...Todo por no haberlo pensado antes”. (MABEL,
t
DOCENTE).
La planificación no es algo estático que se realiza en un momento dado y queda fijo. Es un proceso permanente, que implica pensar la realidad en que vivimos, observar lo que querríamos cambiar, proponer alternativas y luego de ponerlas en práctica, revisarlas para volver a planificar. No se planifica de una vez y para siempre; la planificación es un proceso permanente.
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¿Por qué planificar?
P
lanificar es una buena idea porque ayuda a:
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•
Construir procesos cooperativos con la comunidad, las instituciones y los grupos.
•
Adelantarse y prepararse para el futuro.
•
Elegir entre diferentes opciones.
•
Diseñar un proceso coherente entre las necesidades y las soluciones.
•
Asignar tareas y responsabilidades dentro del equipo de trabajo.
•
Lograr mejores resultados.
¿Cómo planificar proyectos?
P
ara que ese proceso sea efectivo, seguiremos una metodología, un camino pre establecido de tareas ordenadas que nos asegure que el proyecto resultante sea coherente y esté bien confeccionado. Como toda metodología, se compone de varias etapas, cada una de las cuales comprende una serie de tareas: Etapa 1. Diagnóstico • Relevar información • Definir el problema Etapa 2. Diseño • Formular los objetivos • Definir los beneficiarios • Definir los resultados esperados • Diseñar las actividades Validación Lógica Etapa 3. Plan de acción • Planificar las actividades • Hacer el cronograma • Elaborar el presupuesto • Definir los criterios de evaluación
Planificar ayuda a motivar al equipo de trabajo.
Entre el diseño y el plan de acción, efectuamos la validación lógica, una metodología que revisa la coherencia interna del proyecto y su relación con otros objetivos más amplios que lo trascienden. A fin de facilitar el aprendizaje, se presentarán las distintas etapas, aplicadas en un ejemplo, que llamamos “El caso de Tierra Nueva”, un municipio donde se piensa intervenir en el área de salud. 13
Lo presentamos a continuación.
El caso de Tierra Nueva
Ejemplo
Tierra Nueva es un municipio de una provincia argentina ubicado a unos 100 Km de la ciudad Capital. Tiene una población de casi 60.000 habitantes y hasta hace poco tiempo contaba con una línea ferroviaria que lo comunicaba con una ciudad cabecera. Si bien históricamente su población fue mayoritariamente de clase media obrera, el cierre de algunas fábricas y la desaparición del ferrocarril han generado una desocupación del 25 %. Gran parte de la población que contaba con una cobertura de salud se ha volcado a los centros de salud barriales dependientes de la Secretaría de Salud del Municipio. La tasa de natalidad ha crecido al ritmo de las estadísticas nacionales pero a partir de la crisis económica comienza a verificarse un aumento en la mortalidad infantil por causas evitables. En especial, en aquellos bebés con padre y madre adolescentes de los sectores más pobres. También han crecido las cifras de deserción escolar en los últimos años de la escuela primaria y la secundaria. El Municipio ha tratado de mejorar la calidad de atención de salud fortaleciendo el primer nivel de atención, es decir, mejorando y ampliando la cobertura de sus 5 centros de salud barriales. Sin embargo no cuenta con recursos para la creación de guarderías ni jardines de infantes, ni tampoco para mejorar las condiciones de las escuelas provinciales. Gracias a un convenio con una Universidad Nacional, el Municipio cuenta con una sede universitaria en la que se dictan cinco carreras: Trabajo Social, Comunicación Social, Administración Pública, Administración de Empresas y Ciencias de la Educación. Además, la Universidad ofrece a través de sus actividades de extensión, pasantías y prácticas profesionales y apoyo técnico. En el municipio existen 2 periódicos locales, 2 canales de cable local, 4 radios FM de baja potencia y varias publicaciones barriales. Además se pueden sintonizar 3 canales provinciales de aire (dos privados y uno público), 4 radios AM provinciales (dos privadas, una pública y una universitaria). Gracias a una convocatoria de una red de municipios en la que Tierra Nueva es miembro activo desde hace dos años, se presenta la posibilidad de diseñar un programa de desarrollo local a diez años en el que deberán implementarse proyectos intersectoriales (entre las diferentes áreas municipales, con la administración provincial, la Universidad, y las organizaciones no gubernamentales (Ong´s) e instituciones de la comunidad) teniendo como eje la efectivización de los derechos humanos. El municipio, a través de su gabinete ejecutivo y los distintos bloques del legislativo, decide hacer una propuesta de trabajo en un programa de desarrollo para que Tierra Nueva sea una experiencia exitosa en la implementación de la Convención de los Derechos del Niño a nivel local. Dado que es un programa a diez años, los equipos técnicos deben formular proyectos intersectoriales a tres años. Entre varias acciones propuestas, la Secretaría de Salud, la Universidad, el Consejo Local de Niñez y Adolescencia y una organización no gubernamental dedicada a la capacitación para la comunicación se unen para diseñar un proyecto de salud para mejorar la situación de los niños y 14
Comencemos con el desarrollo de la metodología de planificación de proyectos sociales.
Etapa 1. El diagnóstico El diagnóstico es el punto de partida para el diseño de cualquier proyecto que pretenda dar respuesta a la problemática de una comunidad. Es la etapa que nos permite conocer a la población o comunidad, identificar sus necesidades y ordenar esa información para intentar cambiar la realidad. A través del diagnóstico identificamos el proyecto que debemos planificar.
Tipos de diagnósticos De acuerdo al alcance del proyecto y las decisiones del equipo de trabajo 2 se pueden realizar dos tipos de diagnóstico: Pasivo: El equipo de trabajo observa la comunidad, la analiza como un objeto de estudio según sus propios criterios y toma decisiones sobre sus necesidades prioritarias y los caminos para resolverlas. En este tipo de diagnóstico, los destinatarios son fuente de información, pero no participan en la definición de las prioridades. Participativo: En este caso se involucra a los destinatarios del proyecto para que, además de brindar información, aporten ideas y diseñen soluciones. La comunidad aquí junto al equipo de trabajo, toma un rol protagónico, se apropia del proyecto y favorece su sustentabilidad a largo plazo. Por otro lado, la participación es un espacio de aprendizaje que fortalece la autoestima y el compromiso de los miembros de la comunidad con “los otros”.
Testimonio t
“Estamos cansados de escuchar los problemas que asedian a nuestras regiones, a nuestro país; no queremos por tanto seguir siendo parte del problema; buscamos más bien ser solución.” MAGDA MALAVER
2
Llamaremos “equipo de trabajo” a los miembros de la organización promotora del proyecto.
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Herramientas de diagnóstico Las herramientas que pueden utilizarse para realizar un diagnóstico son, entre otras:
g
Glosario Informante clave:
•
La observación. Requiere de cierta práctica y una preparación previa, pero es una herramienta sencilla y útil.
•
Las entrevistas. Pueden ser realizadas con una guía de preguntas, complementadas con otras que surjan en el momento para ampliar o explorar nueva información.
•
Las reuniones. Necesitan ser preparadas previamente, y conducidas hacia el logro de los objetivos buscados.
•
Las encuestas. Son cuestionarios previamente preparados, administrados a todos por igual. Requieren capacidad de procesamiento de la información recogida.
•
Los estudios producidos por otras instituciones o grupos.
•
Las entrevistas a informantes clave.
•
El análisis FODA, que consiste en evaluar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la situación que estamos analizando y su entorno.
toda persona que, por su ubicación en la comunidad, conoce información importante relacionada con el proyecto.
Ejemplo
El diagnóstico de la situación de salud en Tierra Nueva A través del análisis de los datos estadísticos, los datos epidemiológicos y la realización de entrevistas en profundidad a profesionales de la salud, autoridades municipales y líderes comunitarios, el equipo de trabajo del proyecto ha detectado problemas de salud en el grupo poblacional de niños de 0 a 5 años. Se focalizó en este grupo dado que este período de crecimiento y desarrollo es determinante de las capacidades físicas, psíquicas, emocionales y relacionales futuras. Se verifica un crecimiento en la tasa de mortalidad infantil y el índice de enfermedades evitables en los últimos 5 años, en especial, en familias con padres y madres adolescentes. Un alto porcentaje de la población está desocupada o trabaja en negro. Un fenómeno de los últimos años es que las mujeres han salido al mercado de trabajo como empleadas domésticas o se han incorporado como operarias en una empresa textil asentada en el Municipio. En al menos el 40 % de los hogares el sueldo de las mujeres es el único ingreso o el ingreso principal. Dada la precariedad de las formas de contratación tanto de las operarias como de las empleadas domésticas, sus jornadas de trabajo son extensas (entre 10 y 12 horas diarias) y sus familias no cuentan con obra social y recurren a la atención en el sector público. Se observa un cambio en la estructura familiar, donde los varones asumen muchas de las tareas tradicionalmente femeninas relacionadas con el 16
Ejemplo
trabajo doméstico y la crianza de los niños. Esta situación influye negativamente sobre la salud de las familias, en especial de los niños más pequeños, ya que no se mantiene la frecuencia de los controles. El sistema de salud pública no está adaptado a esta realidad por lo que se crean barreras en el acceso, en especial, para las familias más pobres y aquéllas que no utilizaban tradicionalmente estos servicios. Los equipos de salud no están capacitados para acompañar a las familias en los procesos de crecimiento y desarrollo de sus hijos. Más allá de actitudes declamativas, la comunidad no está sensibilizada ni movilizada en defensa de los derechos de los niños en general, ni de aquéllos referidos al acceso a la atención de la salud. Los medios de comunicación abordan esta temática desde una perspectiva de “casos” aislados sin profundizar en las causas y consecuencias sociales. El municipio no logra diseñar estrategias integrales e intersectoriales para abordar el tema del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años.
“El diagnóstico es, en primer lugar, un ejercicio de diferenciación de los elementos de una determinada situación; perm i t e distinguir la modalidad y la calidad de las relaciones entre los actores, advertir los principales problemas, identificar las variables que coparticipan en la configuración de esos problemas, poner en evidencia las potencialidades existentes, reconocer los trayectos causales decisivos y la complejidad de la trama en su perspectiva histórica, iniciando la tarea de construir altern a t i v a s de acción basadas en una perspectiva de cambio”.
3
¿Cómo elegir el problema que abordará el proyecto? Como resultado de la aplicación de las herramientas de diagnóstico, obtendremos información importante que tendremos que ordenar. Una buena opción es realizar un listado con los temas, necesidades y problemáticas más recurrentes. Una vez que logramos seleccionarlos y jerarquizarlos, decidiremos qué problema es el que debe abordar el proyecto. Podemos abrir un espacio para que la comunidad discuta, opine y decida, o bien, tomar directamente la decisión sobre qué problemática abordar, y luego corroborarla con los informantes clave de la comunidad. Una cuestión a tener en cuenta en el momento de elegir la problemática, es la capacidad y recursos del equipo de trabajo y de la comunidad, a fin de evitar el diseño de proyectos imposibles de ejecutar.
3
Uranga Washington y Bruno Daniela, Diagnóstico desde la comunicación, UNLP/UBA 2001.
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Muchos proyectos fracasan porque se realizan lejos de la realidad, sin tener en cuenta las necesidades y el sentir de las personas involucradas.
“Todo ser humano tiene conocimientos válidos para enfrentar la situación que le toca vivir. En ese sentido, nadie es totalmente ignorante, hay una sabiduría de la vida cotidiana, producto de la acumulación de experiencias, de la confrontación con las condiciones de existencia. Se trata de una sabiduría algunas veces más válida que las propuestas teóricas. Pero ello no es suficiente para enfrentar todo. En este sentido, la gente sabe y no sabe, está preparada para algunas situaciones y carece de la información y experiencias necesarias para enfrentar otras.” 4
Ejemplo
Problema que abordará el proyecto de Tierra Nueva De acuerdo al diagnóstico que realizó el equipo de trabajo y a experiencias exitosas que se llevaron adelante en otros gobiernos locales, se decide trabajar para ampliar, adaptar y mejorar el primer nivel de atención de salud (centros de salud barriales), establecer lazos permanentes con las familias y la comunidad en general para acompañar el desarrollo y crecimiento de los niños de 0 a 5 años, y estimular la realización de controles periódicos de la salud. Se pretende que este proceso involucre a los decisores políticos, equipos de salud, instituciones de la comunidad y medios de comunicación. También se aspira a instalar capacidades en la comunidad para que esté en condiciones de reclamar por sus derechos y tener iniciativas propias para intervenir en su realidad.
Con la definición del problema concluimos el diagnóstico, y pasamos a la siguiente etapa: el diseño.
4
PRIETO CASTILLO, Daniel. Diagnóstico de comunicación. Quito, CIESPAL-Quipus, 1990, pág. 54
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Etapa 2. El diseño del proyecto La etapa de diseño es la más creativa de la planificación, porque es la instancia en la que pensamos cómo vamos a intervenir en la comunidad sobre la base de la información obtenida en el diagnóstico. Recordemos las tareas a realizar en esta etapa: a. b. c. d.
Formular los objetivos. Definir los beneficiarios. Explicitar los resultados esperados. Diseñar las actividades.
a. Formular los objetivos En este paso explicitamos y expresamos claramente qué queremos alcanzar o solucionar con la ejecución del proyecto, redactando los objetivos que nos guiarán, como una hoja de ruta, a lo largo del proyecto. Para estar bien redactados, los objetivos deben: • • •
Responder a las preguntas ¿qué queremos hacer? ¿Para qué lo queremos hacer? Ser claros y precisos. Ser posibles teniendo en cuenta el tiempo y los recursos disponibles.
Es conveniente redactar un objetivo general y varios específicos. Si el proceso del proyecto es participativo, la comunidad intervendrá activamente en la formulación de los objetivos, ya que ellos determinarán la dirección de las acciones futuras. En ese caso, deberemos contemplar una serie de logros previos con los grupos y personas involucradas, a fin de que su participación sea efectiva:
Planificar permite aclarar objetivos y asegurar la dirección correcta.
1. Que se informen, no sólo con nuestros datos sino además alentándolos a que consigan nuevas fuentes sobre los temas que les interesan. 2. Que interpreten esa información, para que puedan pensar el por qué y el para qué de las cosas que pasan o podrían pasar en la vida de su comunidad. 3. Que participen, y que descubran el placer de involucrarse en lo comunitario. 4. Que construyan con alegría. 19
Ejemplo
Veamos los objetivos de Tierra Nueva. Objetivos del Proyecto de Tierra Nueva Objetivo General: Mejorar el acceso a controles de salud de calidad de los niños de 0 a 5 años a fin de contribuir a la reducción de la mortalidad infantil y el índice de enfermedades evitables. Objetivos específicos: Capacitar y adecuar los servicios de salud a las necesidades de las familias y las estrategias de crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años. Ampliar los conocimientos y la motivación de las familias de la comunidad sobre la importancia de los controles de salud adecuados para niños de 0 a 5 años. Aumentar las habilidades y oportunidades de la comunidad para reclamar e incidir en el diseño de programas y servicios de salud que los afectan.
b. Definir los destinatarios El siguiente paso en la etapa de diseño del proyecto es definir los destinatarios, aquellas personas o grupos a quienes estarán dirigidas las acciones. Cada proyecto puede tener más de un grupo de destinatarios, por eso es importante describirlos teniendo en cuenta sus características sociodemográficas, culturales, económicas, educativas, etc., así como justificar por qué se eligieron. Es posible que los proyectos también tengan destinatarios indirectos, es decir, personas que –aunque no sean las destinatarias directas de las acciones– se beneficiarán con los resultados y el impacto del proyecto.
Destinatarios del Proyecto Tierra Nueva Destinatarios directos Equipos de salud Familias Comunidad Destinatarios indirectos Niños y niñas de 0 a 5 años
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c. Explicitar los resultados esperados Ya formulados los objetivos y definidos los beneficiarios del proyecto, pensamos en aquellos hechos concretos (resultados) que esperamos se produzcan una vez que se ejecute el proyecto. Es importante que cuando definimos los resultados tengamos en cuenta que: • No sean demasiado ambiciosos. • Sean coherentes con los objetivos que construimos. • Sean claros y mensurables. • Sirvan como guía para diseñar las actividades.
Resultados Esperados del Proyecto de Tierra Nueva
Ejemplo
1. Equipos de salud suficientes y competentes para acompañar el crecimiento y desarrollo de los niños de 0 a 5 años. 2. Familias con conocimiento y motivación incrementados sobre la importancia de los controles de salud adecuado para niños de 0 a 5. 3. Comunidad con habilidades y oportunidades incrementadas para reclamar e incidir en programas y servicios de salud que los afecta.
d. Diseñar las actividades La definición de los objetivos, los beneficiarios y los resultados esperados nos permitirá avanzar en el diseño de las acciones a desarrollar, última tarea de esta etapa de diseño. Al momento de diseñar actividades trataremos que sean: • Viables: ¿son posibles en esta población, en este contexto? • Pertinentes: ¿contribuyen efectivamente a alcanzar los objetivos? • Posibles: ¿se adaptan a los recursos disponibles?
Las actividades contribuyen a lograr los objetivos específicos y por eso diseñamos tantas actividades como sean necesarias, para abordar todos los aspectos que ellos representan.
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Es importante resumir las actividades en un cuadro que muestre su relación con los objetivos y los resultados esperados. Cuadro síntesis de objetivos y actividades Objetivo general
Objetivos específicos
Resultados esperados
Actividades
Objetivo 1
Resultado 1
Actividad 1 Actividad 2
Objetivo 2
Resultado 2
Actividad 3 Actividad 4
Objetivo 3
Resultado 3
Actividad 5 Actividad 6 Actividad 7
Ejemplo Veamos cómo quedó el cuadro síntesis de nuestros amigos de Tierra Nueva.
Cuadro síntesis de objetivos y actividades del Proyecto de Tierra Nueva Objetivo General
Objetivos específicos
Resultados esperados
Actividades
Mejorar el acceso a controles de salud de calidad de los niños de 0 a 5 años a fin de contribuir a la reducción de la mortalidad infantil y el índice de enfermedades evitables.
1. Capacitar y adecuar los servicios de salud a las necesidades de las familias y las estrategias de crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años.
1. Equipos de salud adecuados y competentes para acompañar el crecimiento y desarrollo de los niños de 0 a 5 años.
1.1. Realizar una reforma en la oferta y distribución de turnos de los servicios de atención pediátrica. 1.2. Realizar un curso de capacitación para los servicios de salud en el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años. 1.3. Redactar una norma de atención para niños de 0 a 5 años.
2. Ampliar los conocimientos y la motivación de las familias de la comunidad sobre la importancia de los controles de salud adecuados para niños de 0 a 5 años.
2. Familias con conocimiento y motivación incrementados sobre la importancia de los contro l e s de salud adecuado para niños de 0 a 5 años.
2.1. Realizar talleres comunitarios de sensibilización y promoción de la salud.
3. Aumentar las habilidades y oportunidades de la comunidad para reclamar e incidir en el diseño de programas y servicios de salud que los afectan.
3. Comunidad con habilidades y oportunidades incrementadas para reclamar e incidir en programas y servicios de salud que los afecta.
3.1. Realizar talleres de capacitación para las instituciones de la comunidad en abogacía 5, frente a los servicios de salud.
5
2.2. Realizar una campaña de sensibilización e información sobre la importancia de los controles de salud.
Abogacía: continuo proceso de recolección, organización y formulación de la información en forma de argumentos, con la visión de mejorar los recursos o de conseguir el compromiso de los líderes políticos y sociales con un programas de desarro l l o .
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Con esta planilla completada, y antes de avanzar a la siguiente etapa, es necesario verificar la coherencia interna del diseño del proyecto y evaluar su viabilidad. Es el momento de realizar la validación lógica del diseño del proyecto.
Validación lógica del proyecto: el Marco Lógico La matriz de Marco Lógico es una herramienta que se usa para ayudar a fortalecer el diseño de un proyecto, su puesta en práctica, seguimiento y evaluación. En cierta forma detiene por un momento el proceso de planificación, para poder validarlo y retomarlo luego, más confiados, en su elaboración y en sus resultados. Aunque se construye en este momento de la planificación, esta matriz sirve a lo largo de todo el proceso, pudiendo ser modificada más tarde, de ser necesario. Muchas buenas ideas, al no poder ser planificadas en su complejidad e integralidad, no logran concretarse y dar buenos resultados. El Marco Lógico es una oportunidad de transformar las buenas intenciones en proyectos viables y sustentables.
Descripción del Marco Lógico La matriz de Marco Lógico 6 (en adelante, Marco Lógico) es un cuadro de doble entrada con cuatro filas y cuatro columnas, en el que se vuelcan todos los elementos clave del proyecto: la meta del proyecto, el propósito, los resultados y las actividades. Para cada uno de estos elementos se establecen indicadores, evidencias de los logros y supuestos. Una vez construido, el Marco Lógico se lee por filas. Matriz de Marco Lógico
El Marco Lógico ayuda a pensar lógicamente y a identificar debilidades en el diseño. 6
1. RESUMEN
2. INDICADORES
a) Meta: ¿Dónde queremos estar?
¿Cómo sabremos cuándo llegamos allí?
¿Qué nos demostrará que llegamos allí?
b) Propósito: ¿Dónde ¿Cómo sabremos queremos estar? cuándo llegamos allí?
¿Qué nos demostrará que llegamos allí?
c) Resultados: ¿Qué ¿Cómo sabremos queremos lograr? cuándo lo logramos?
¿Qué nos demostrará que lo logramos?
d) Actividades: ¿Cómo llegaremos allí?
¿Qué nos demostrará que llegamos allí?
¿Cómo sabremos cuándo llegamos allí?
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS ¿Cuáles son los problemas potenciales a lo largo del camino? ¿Cuáles son los problemas potenciales a lo largo del camino? ¿Cuáles son los problemas potenciales para lograrlo? ¿Cuáles son los problemas potenciales a lo largo del camino?
El modelo que aquí proponemos es una adaptación de la matriz de Marco Lógico desarrollado por Rachel Blackman para Tearfund. U.K..
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Aprenderemos a construirlo detallando cada columna.
Construcción del Marco Lógico Columna 1 “RESUMEN”: La lógica de la intervención 1. RESUMEN
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
a) Meta: (...) b) Propósito: (...) c) Resultados: (...) d) Actividades: (...)
La columna Resumen esboza los cambios que deseamos lograr y la forma de alcanzarlos.
En la columna RESUMEN se desglosan los objetivos según su jerarquía, y cada nivel tiene aquí su nombre especial. Fila a): Meta La meta es el objetivo de desarrollo más amplio y de largo plazo. Es la expresión de una realidad deseada, en la cual una necesidad o problema ya no existe o mejoró sustancialmente. Generalmente las metas son objetivos de desarrollo muy generales. El proyecto contribuirá a alcanzar esa realidad pero no la logrará en sí misma. La meta es muy útil para contextualizar nuestro proyecto en procesos sociales, políticos, económicos y culturales más amplios, y para “cruzar” distintos proyectos de desarrollo que compartan esta meta.
Por ejemplo, la meta del proyecto es disminuir el índice de mortalidad infantil y el impacto de enfermedades prevenibles. Fila b): Propósito El propósito es el cambio específico que queremos que el proyecto realice para contribuir al logro de la meta. Debería haber un solo propósito. Si tenemos más de uno, el proyecto será difícil de manejar o habrá que plantear la posibilidad de diseñar más de un proyecto. El propósito es el objetivo general de nuestro proyecto, transformado en una hipótesis del impacto o beneficio que se desea lograr. 24
Por ejemplo, el propósito del proyecto de Tierra Nueva es el acceso incrementado a controles de salud de calidad de los niños de 0 a 5 años. Fila c): Resultados Los resultados son servicios y/ o productos que se esperan generar a partir de las actividades previstas en la programación y que se toman como requisitos necesarios, pero no suficientes, para considerar el logro de los objetivos específicos. Los resultados responden a las preguntas: • ¿Qué se necesita para lograr el propósito? • ¿Qué brindará el proyecto? Se expresan como trabajo terminado (sistemas instalados, gente capacitada, etc.) y se refieren a lo que está bajo control del equipo de trabajo. En algunos casos es útil redactar los resultados partiendo de los objetivos específicos construidos durante la etapa de Diseño.
Por ejemplo, los resultados del Proyecto de Tierra Nueva son: 1. Equipos de salud adecuados y capacitados para acompañar el crecimiento y desarrollo de los niños de 0 a 5 años. 2. Familias de la comunidad con conocimientos y motivación incrementados sobre la importancia de los controles de salud adecuado para niños de 0 a 5 años. 3. Comunidad con habilidades y oportunidades aumentadas para reclamar e incidir en programas y servicios de salud que los afecta.
Fila d): Actividades Las actividades describen las tareas que llevaremos adelante para el logro de cada uno de los resultados del proyecto. Se confecciona una lista de actividades por cada resultado esperado en orden cronológico, cuidando de redactarlas comenzando con un verbo en infinitivo. Para cada resultado se diseñan una serie de actividades que, desarrolladas correctamente, permitirán lograr los objetivos específicos y, en consecuencia, el objetivo general del proyecto. 25
Por ejemplo, las actividades del Proyecto de Tierra Nueva para lograr el Resultado Esperado Nº 1 son: - Realizar una reforma en la oferta y distribución de turnos de los servicios de atención pediátrica. - Realizar un curso de capacitación para los servicios de salud en el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años. - Redactar una norma de atención para niños de 0 a 5 años.
COLUMNA 2 “INDICADORES” 1. RESUMEN
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
a) Meta: (...) b) Propósito: (...) c) Resultados: (...) d) Actividades: (...)
Los indicadores son aquellos hechos que muestran el progreso hacia el logro de los objetivos, nos “indican” que estamos en el camino correcto. Ayudan a monitorear, supervisar y evaluar el proyecto. Es importante que los indicadores midan con efectividad y que abarquen las necesidades de seguimiento y evaluación de todos los aspectos del proyecto. Se completan por cada fila de la columna RESUMEN (meta, propósito, resultados y actividades), especificando cantidad o calidad en términos numéricos y período de tiempo.
Indicadores según el nivel Cada nivel de objetivos necesita de diferentes tipos de indicadores, ya que implican diferentes tipos de logros. Hay varios tipos de indicadores para considerar: •
26
Al nivel de la meta pueden llegar más allá del fin del proyecto. Éste contribuye al logro de la meta pero no es completamente responsable de alcanzarla. Puede que sean medidos por otras organizaciones o por estadísticas gubernamentales un tiempo después que el proyecto finalice.
•
Al nivel del propósito suelen ser difíciles de construir porque generalmente definen un cambio en el comportamiento. Tal vez sea necesario crear varios indicadores complementarios, que den cuenta de cambios cuantitativos y cualitativos.
•
Al nivel de los resultados son más fáciles de construir porque se refieren a objetivos sobre los que tenemos mayor control. Es importante tener en cuenta que en este nivel deberán construirse indicadores que midan la concreción de los objetivos y no confundirlos con aquéllos que mostrarán el logro de las actividades.
•
Al nivel de las actividades los indicadores incluyen un resumen de las contribuciones o del presupuesto. De cualquier manera, para los resultados complejos puede ser útil incluir indicadores de actividad que muestren su progreso hasta que se completen.
Dado que la construcción de indicadores es una tarea compleja e importante, sugerimos consultar manuales de metodología de elaboración de proyectos sociales y ejemplos de proyectos que tengan indicadores de varios niveles. Por ejemplo, los indicadores del Proyecto de Tierra Nueva son: Indicador de meta: se reduce en un 30 % la mortalidad infantil por enfermedades prevenibles al finalizar el tercer año. Indicador de propósito: el 80 % de las familias con niños de 0 a 5 años acceden a las consultas de control en un centro de salud al finalizar el proyecto. Indicador de resultado: el 100 % profesionales de la salud adquieren nuevos saberes y herramientas para el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años a finalizar el primer año del proyecto. Indicador de actividad: un mínimo de 50 profesionales de la salud capacitados a los seis meses del proyecto. ¿Qué características tienen los buenos indicadores? Los indicadores deben ser: • •
• • 27
Objetivos: no deben depender del punto de vista de la persona que los mide. Pertinentes: que midan lo que se pretende lograr. Por ejemplo, si un objetivo es “incrementar el uso de los servicios de salud”, el indicador debe ser la cantidad de consultas que la gente realizó y no el número de servicios creados. Suficientes: ¿se necesita más de un indicador? Específicos: expresados en cantidad, calidad, tiempo.
• •
Mensurables ¿se pueden medir de manera realista? Sensibles a los cambios: si suceden los cambios planificados como resultado del proyecto, ¿el indicador continuará siendo apropiado y mensurable? Razonables en términos de costo: ¿se pueden medir con costo y esfuerzo razonable? ¿El costo para medirlos es proporcional al costo total del proyecto? Disponibles: ¿los indicadores se pueden medir en el tiempo planificado?
•
Con la construcción de la Matriz de Marco Lógico generamos una terminología compartida por todos.
•
¿Cuándo medir los indicadores? En algunos casos estos indicadores se verifican durante el proceso de ejecución del proyecto. Estas evaluaciones se denominan “monitoreos” o “evaluaciones de proceso”. El monitoreo sirve para comprobar si se están cumpliendo las actividades, si la distribución de tareas y responsabilidades es eficiente, si es necesario realizar ajustes. Otros indicadores se verifican al finalizar el proyecto. Estas evaluaciones se denominan “de impacto” y sirven para comprobar los cambios que produjo la ejecución del proyecto en términos de productos concretos, de cambios sociales, de incorporación de habilidades y de apropiación por parte de las personas beneficiarias.
COLUMNA 3 “EVIDENCIAS”: los medios de verificación Las evidencias se refieren a la información necesaria para medir los indicadores: • • • •
Tipo de información. Fuente que la produce. Responsables de su recolección y documentación. Frecuencia y fechas de recolección.
1. RESUMEN
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
a) Meta: (...) b) Propósito: (...) c) Resultados: (...) d) Actividades: (...)
Se completan también por cada fila de la columna “Resumen”.
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Por ejemplo, las evidencias del Proyecto de Tierra Nueva Evidencias de Indicador de Meta Estadísticas Nacionales y Provinciales. Estadísticas Locales. Evidencias de Indicador de Propósito Encuestas en hogares realizadas por cada equipo de salud. Informes de evaluación de calidad realizados por el equipo del proyecto. Evidencias de Indicador de Resultados (Ver planilla completa al finalizar este punto). Evidencias de Indicador de Actividades (Ver planilla completa al finalizar este punto). Columna 4 “SUPUESTOS” 1. RESUMEN a) Meta: (...)
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
b) Propósito: (...) c) Resultados: (...) d) Actividades: (...)
En esta columna colocamos las condiciones que podrían afectar el desarrollo del proyecto, factores externos que no podemos, o que elegimos, no controlar. Los supuestos ayudan a reducir la vulnerabilidad del proyecto tomando en cuenta aquellos factores que no están bajo nuestro control.
Con la planificación nos adelantamos y nos preparamos para el futuro.
Los supuestos se construyen transformando los riesgos –declaraciones negativas sobre lo que podría salir mal– en declaraciones positivas, para cada uno de los niveles de objetivos y para las actividades. En el caso de las actividades, para reducir el riesgo; generalmente es necesario cambiar o agregar alguna actividad. En cambio, es más difícil actuar contra algunos de los riesgos que amenazan los resultados o los modos en que el propósito contribuirá a la meta. En estos casos habrá que revisar la viabilidad de los resultados y/o el propósito y decidir si hay que realizar cambios. 29
Ejemplo
Veamos a continuación el Marco Lógico completo de Tierra Nueva. Recordemos leerlo por filas.
Marco Lógico del proyecto del Municipio de Tierra Nueva 1. Resumen
2. Indicadores
3. Evidencia
Meta Disminuye el índice de la mortalidad infantil y el impacto de enfermedades prevenibles.
Se reduce en un 30 % la mortalidad infantil por enfermedades prevenibles al finalizar el tercer año.
Estadísticas Nacionales y Provinciales.
Se reduce en un 70% el índice de enfermedades prevenibles en los niños de 0 a 5 años al finalizar el segundo año.
Estadísticas Locales
El 70 % de las familias con niños de 0 a 5 años acceden a las consultas de control en un centro de salud al finalizar el proyecto.
Encuestas en hogares realizadas por cada equipo de salud.
Las estrategias y servicios implementados se mantienen en el tiempo con recursos humanos y materiales necesarios.
Todos los centros de salud cumplen las normas de calidad al finalizar el proyecto.
Informes de evaluación de calidad realizados por el equipo del proyecto.
Los servicios y las estrategias se adecuan a la realidad sociocultural de la comunidad local.
El 100 % profesionales de la salud adquieren nuevos saberes y herramientas para el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años al finalizar el primer año del proyecto.
Informes de la Secretaría de Salud.
Los servicios de salud aplican la capacitación que han recibido e incorporan las normas de atención a su trabajo.
Las normas de atención se difunden al 100% de los servicios al final del primer año.
Informes de los Jefes de Servicio
Propósito Acceso a controles de salud de calidad de los niños de 0 a 5 años incrementado.
Resultados 1. Equipos de salud adecuados y capacitados para acompañar el crecimiento y desarrollo de los niños de 0 a 5 años.
4. Supuestos
Informes y evaluaciones realizadas por el equipo de trabajo del proyecto. 2. Familias de la comunidad con conocimientos y motivación incrementados sobre la importancia de los controles de salud adecuado para niños de 0 a 5 años
Al menos un 80 % de las familias acceden a información, por diferentes medios, que pueda ser pertinente a su situación social y valores culturales y que promueva nuevas actitudes referidas a los controles de salud al finalizar el segundo año de proyecto.
Investigación de recepción y cobertura realizada por el equipo de trabajo del proyecto.
Los mensajes son adecuados a las necesidades de información y códigos culturales de los grupos destinatarios de las acciones de sensibilización.
3. Comunidad con habilidades y oportunidades aumentadas para reclamar e incidir en programas y servicios de salud que los afecta.
Al menos dos instituciones u organizaciones por barr i o implementan acciones de defensa de derechos de las familias ante los servicios de salud al finalizar el primer año de proyecto.
Registros de las instituciones. Informes y entrevistas realizadas por el equipo de trabajo del proyecto.
La comunidad participa y asume su responsabilidad en la promoción y protección de sus derechos.
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1. Resumen
2. Indicadores
3. Evidencia
Actividades. 1.1 Realizar una reforma en la oferta y distribución de turnos de los servicios de atención pediátrica.
Los centros de salud aumentan su capacidad de atención en un 40 % al finalizar el segundo año.
Presupuesto Municipal. Estadísticas de atención realizadas por la Secretaría de Salud.
4. Supuestos La Secretaría de Salud coordina y monitorea la implementación de las reformas en cada uno de los Centros de Salud al inicio del proyecto.
Informes monitoreo de las instituciones de la comunidad. 1.2 Realizar un curso de capacitación para los servicios de salud en el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años.
Un mínimo de 50 profesionales de la salud capacitados a los seis meses del proyecto.
Informes del equipo de trabajo del proyecto.
Los Centros de Salud permiten que sus profesionales dispongan de tiempo para participar de las capacitaciones.
1.3 Redactar una norma de atención para niños de 0 a 5 años.
Se redactan las normas de atención al finalizar el sexto mes.
Informe de la Secretaría de Salud.
Se logran los consensos necesarios para redactar la norma.
2.1 Realizar talleres comunitarios de sensibilización y promoción de la salud.
Se implementa al menos una tarea de sensibilización en cada barrio al finalizar el sexto mes (y continúan con una frecuencia mensual).
Informes del equipo de trabajo del proyecto y de los equipos de salud.
Los talleres se implementan en horarios y espacios adecuados para garantizar la participación de las familias.
2.2 Realizar una campaña de sensibilización e información sobre la importancia de los controles de salud.
Campaña de sensibilización e información implementada al finalizar el primer año.
Informes del equipo de trabajo del proyecto y de la Secretaría de Salud.
La Secretaría de Salud cuenta con profesionales de la comunicación capacitados en el manejo de campañas de sensibilización en temas de salud.
Piezas de campaña. 3.1 Realizar talleres de capacitación para las instituciones de la comunidad en abogacía, frente a los servicios de salud.
Se realizan un mínimo de 6 talleres de capacitación para organizaciones de la comunidad en las temáticas de promoción y protección de derechos, alianzas estratégicas y abogacía en medios al finalizar el segundo año de proyecto.
31
Informes del equipo de trabajo del proyecto.
Las organizaciones de la comunidad promueven entre sus miembros la importancia de participar en las capacitaciones.
Evaluación del Marco Lógico Una vez que completamos nuestra Matriz de Marco Lógico, realizamos tres pasos adicionales para evaluarla: 1º) Comenzamos revisando la columna Nº 1 RESUMEN desde abajo hacia arriba para asegurarnos que las afirmaciones estén lógicamente vinculadas. Para eso utilizamos la prueba de “Si... entonces”:
1. RESUMEN
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
Meta Si... (propósito), ¿entonces? Si...(resultado x) ¿entonces? Si..(actividad x) ¿entonces?
La planificación ayuda a diseñar un proceso coherente entre las necesidades y las soluciones.
• Observemos las actividades: Si llevamos a cabo todas las actividades ¿entonces, se obtendrán los resultados? • Observemos los resultados: Si los resultados se producen ¿entonces, se alcanzará el propósito? • Observemos el propósito: Si el propósito se alcanza ¿entonces, contribuirá con la meta? Tal vez descubramos que es necesario ajustar la redacción de los objetivos o agregar nuevos. También podríamos encontrar que alguno de los objetivos no es pertinente y decidir eliminarlo.
2º) Luego, trabajamos con la Columna Nº 4 SUPUESTOS, en relación con la Columna Nº 1 RESUMEN, también de abajo hacia arriba: 1. RESUMEN
2. INDICADORES
3. EVIDENCIA
4. SUPUESTOS
Meta Si... (propósito), ¿entonces? Si...(resultado x) ¿entonces?
ENTONCES
Si..(actividad x) ¿entonces?
SI
32
Y
Por ejemplo, Si (actividad) realizamos talleres de capacitación en abogacía en medios frente a los servicios de salud para las instituciones de la comunidad, y (supuesto) las instituciones promueven entre sus miembros la importancia de participar en las capacitaciones,
El Marco Lógico contribuye a resumir el proyecto y a comunicarlo con mayor facilidad.
entonces (resultado) las habilidades y oportunidades de la comunidad para reclamar e incidir en el diseño de programas y servicios de salud que los afecta, aumentarán.
3º) Revisamos indicadores y evidencias de cada objetivo, trabajando cada fila. Completando el Marco Lógico de esta manera, evitamos involucrarnos demasiado con los detalles antes de desarrollar la estructura del proyecto.
¿Quién debería completar el Marco Lógico? Esto dependerá del volumen y complejidad de cada proyecto. En general, si bien algunas de las personas o grupos de beneficiarios pueden ser convocados para esta tarea, el equipo de trabajo es quien debe ser responsable final en su elaboración, ya que requiere el manejo de la herramienta y el conocimiento de su terminología. Ahora que hemos validado el diseño, podemos pasar a la etapa final de elaboración del plan de acción.
Etapa 3. El plan de acción Implica retomar el proceso de planificación, en el nivel de los detalles del proyecto en términos de tiempos, personal, recursos, responsables y presupuesto. Es decir, nos disponemos a elaborar un plan de acción. El plan de acción debe ser un documento flexible en el que se puedan introducir cambios a medida que se avanza en la ejecución. Lo volcamos en una planilla como ésta:
33
Modelo de planilla de plan de acción ACTIVIDAD
FECHA DE COMIENZO Y FINALIZACIÓN
PERSONAL NECESARIO (¿Cuántas personas y por cuánto tiempo?)
MATERIAL NECESARIO
NOMBRE DEL RESPONSABLE
ACTIVIDAD Nº1 ACTIVIDAD Nº2
Luego creamos un cronograma de actividades.
E l cronograma de actividades Para graficar de forma sencilla un cronograma, usaremos la denominada “Tabla de Gantt”, calculando la duración de cada actividad. Tabla de Gantt ACTIVIDAD
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Mes 8 Mes 9
ACTIVIDAD Nº1
ACTIVIDAD Nº2
Esta tabla permite: • Visualizar la fecha de las actividades planificadas y su duración. • Observar la secuencia de actividades consecutivas. • Incluir los momentos de monitoreo y revisión que fueron pensados en el momento de construcción de indicadores y evidencias. Cuando una actividad requiera más de un paso, se detallan en la tabla, para poder ajustarnos a los plazos previstos. Por ejemplo, si pensamos realizar una campaña de comunicación, le asignamos un tiempo a cada paso:
34
Cronograma de la campaña ACTIVIDAD
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7
Mes 8 Mes 9
ACTIVIDAD Nº1
A. Crear los mensajes B. Validar los mensajes C. Producir las imágenes D. etc.
El presupuesto Cuando nuestro plan de acción esté completo, servirá de base para calcular los recursos necesarios y el costo de cada uno. Esta información, desglosada por rubros, nos permitirá realizar el presupuesto del proyecto. La forma de sintetizar el presupuesto dependerá del modelo que utiliza nuestra organización o aquél que propone el organismo que financia.
La planificación contribuye a obtener y hacer mejor uso de los recursos.
35
Capítulo 2
2 Rol de los comunicadores en proyectos de desarrollo
Los comunicadores, ¿quiénes son?
En lengua guaraní “ñe e” significa “palabra” y también significa “alma”. Creen los indios guaraníes que quienes mienten la palabra, o la dilapidan, son traidores del alma. EDUARDO GALEANO, Las palabras andantes.
C
omo ya señalamos, es impensable un proyecto de d e s a rrollo social que no incluya el trabajo de los c o m u n i c a d o res sociales. Pero ¿Cuál es el rol que les compete? ¿A quiénes se dirigirán? ¿Cuál es el valor de su aporte al cambio esperado? Como señalan Restrepo y Rubio Angulo, “Los comunicadores... son aquéllos que ponen sus habilidades al servicio de la gestión, ...desarrollando estrategias comunicacionales que abarcan tanto el nivel de las relaciones como de los medios y las producciones.”7 Ellos serán los responsables de crear sentido para que las propuestas resuenen en cada uno de los distintos destinatarios. Podemos decir, sin temor a exagerar que no existe proyecto de desarrollo sin comunicadores . Dado que los proyectos de desarrollo pueden estar gestionados desde diversos espacios, los equipos de comunicación pueden estar integrados por: • Gabinetes de comunicación y prensa de áreas gubernamentales a nivel local, provincial o nacional. • Gabinetes de comunicación y prensa de organizaciones no gubernamentales (ONG), asociaciones profesionales, gremiales, grupos comunitarios, iglesias o movimientos sociales. • Equipos de instituciones dedicadas a la comunicación para el desarrollo y comunicación comunitaria. • Profesionales de los medios de comunicación.
7
RESTREPO J., Mariluz y RUBIO ANGULO, Jaime; Intervenir en la organización, Significantes de Papel Ediciones, Bogotá, 1994, 2da. Edición, pág. 37
37
Niveles de intervención
E
xisten por lo menos dos alternativas de intervención de los comunicadores en proyectos de desarrollo:
a) En el nivel de gestión del proyecto de desarrollo En este caso, los equipos de comunicación son gestores de la iniciativa y participan en el diseño general del proyecto, y además, deben construir las estrategias y componentes de comunicación específicos que surgen de las actividades propuestas. Esto se da generalmente cuando la iniciativa surge de organizaciones no gubernamentales o grupos comunitarios en los que los comunicadores integran los equipos de trabajo, o poseen una capacitación específica en el ciclo de gestión del proyecto que hemos visto en el capítulo 1.
b) En el nivel de gestión de los procesos comunicacionales Aquí, los comunicadores son convocados para que se hagan cargo del aspecto comunicacional de un proyecto ya elaborado por equipos técnico –políticos de una institución u organismo.
Los comunicadores pueden intervenir en el nivel de la gestión del proyecto, o en el nivel del diseño de las estrategias comunicacionales.
En este caso los comunicadores deben interactuar con el equipo técnico tanto para explicitar lo específico de la construcción necesaria de sentidos, como para comprender el proceso global del proyecto. Este tipo de iniciativas nace generalmente en los diferentes niveles de las administraciones estatales, organismos de cooperación y /o Ong´s que gestionan proyectos a gran escala. Esta segunda alternativa es la que analizaremos a continuación.
38
¿Qué significa crear sentidos en un proyecto de desarrollo?
L
a intervención de un equipo técnico en una comunidad nunca es neutra, y por ello es importante que sus acciones tengan en cuenta que, en el intercambio con las personas y las instituciones, estarán creando sentidos. Es posible que muchos de esos sentidos estén latentes en la comunidad y en los equipos de trabajo, pero la tarea esencial de los comunicadores sociales es hacerlos explícitos y transformarlos en ideas concretas y mensajes claros a lo largo de todo el proceso del proyecto. Es posible que algunos de esos sentidos sean nuevos o diferentes a los que circulan socialmente. En ese caso, para que lleguen a ser valores compartidos, habrá que generar espacios de intercambio con las personas y grupos involucrados, que también tienen cosas que decir y cuentan con un “saber social.” 8 Este encuentro real y simbólico es lo que se ha denominado “movilización social”. “La movilización social consiste en un proceso en el que los m i e m b ros de una comunidad toman conciencia de un problema, lo identifican como de alta prioridad para la acción de la comunidad y deciden los pasos a seguir para iniciar la acción.” (Thomson y Pertschunk, 1992)
Este proceso de movilización social debe complementarse con la creación de sentidos, dotándolo de un horizonte deseable, un imaginario, entendido como una representación posible del futuro que queremos construir. El imaginario no se limita a lo que quiere un grupo o una comunidad, sino que tiene como marco la construcción de una sociedad más justa y participativa, que implique un compromiso con el bienestar propio y de la comunidad, entre otros principios y valores. 8
“El saber social se puede definir como un conjunto de conocimientos, prácticas, destrezas, procedimientos, valores, símbolos, ritos y sentidos que una sociedad juzga válidos para sobrevivir, convivir y proyectarse.” (Toro y Rodríguez, 2001)
39
Como ya señalamos, la intervención desde un proyecto de desarrollo implica una voluntad de cambio social. Y este cambio social implica, a su vez, un compromiso con el mejoramiento de la calidad de vida, la promoción y el respeto de los derechos humanos de una población. El logro de estos objetivos no puede desconectarse de las estrategias de empoderamiento y delegación de poder hacia las propias comunidades. Es imposible gozar de una vida plena si las personas no se convierten en protagonistas de sus propias vidas y de las de su comunidad.
“A mayor capacidad de diálogo, discusión y consenso d e n t ro de un grupo, mayor capacidad de sus miembros para enriquecerse como personas, ampliar sus miradas y sus márgenes de acción. El desarrollo de nuevas capacidades de c o m p rensión y de acción, a nivel personal y grupal, es en sí mismo un proceso educativo que faculta a los sujetos para la participación. A mayor nivel de participación mayor democratización de los grupos, organizaciones y comun i d a d e s .”9
La creación de sentidos debe funcionar como un imaginario compartido para el desarrollo de valores sociales.
9
Uranga, Washington y Bruno, Daniela, Diagnóstico desde la comunicación, UNLP/UBA 2001.
40
¿Quiénes son las audiencias?
P
ara poder pensar estrategias de comunicación, es esencial saber a quiénes nos dirigimos, identificar los destinatarios de nuestra tarea comunicacional. Las audiencias pueden ser definidas como los grupos de actores involucrados en un proyecto, que comparten espacios institucionales, intereses, características sociodemográficas y /o consumos culturales, que constituyen, por lo tanto, una comunidad de sentido. A diferencia de las definiciones de audiencias como receptoras pasivas de los mensajes, aquí las consideramos como actores sociales cuya acción y aportes son esenciales para lograr un objetivo de cambio social. Su participación y su identificación con los mensajes, y sobre todo con los sentidos del proyecto, propiciará cambios a nivel de su grupo, de su comunidad, su sociedad. Las audiencias tienen un rol activo en los procesos comunicativos en tanto pueden ser receptoras de sentidos y también participar activamente en su producción y resignificación 10.
Ejemplo
Siguiendo con el ejemplo de Ti e rra Nueva, supongamos que una estrategia de comunicación consiste en una campaña masiva destinada a las madres y padres, para difundir la importancia de los controles de salud. Si bien en una primera instancia la audiencia “padres y madres” será receptora de los mensajes de campaña, algunos de sus miembros que participen de organizaciones barriales pueden re significarlos y generar su propia producción de sentidos y así reclamar ante las autoridades que cambien sus esquemas de turnos y desmonten las barreras del propio sistema, para que las familias accedan a los servicios y los niños sean controlados.
Cada actor social puede integrar más de una audiencia, pero dependiendo del rol que esté cumpliendo y según cómo lo interpele nuestra estrategia de comunicación, se lo incluirá en
10
Incluimos aquí el concepto de resignificación de sentidos ya que consideramos que un mensaje puede producir varios sentidos dependiendo de las personas que los reciben, de sus experiencias, de sus deseos y sentimientos.
41
una comunidad de sentido o en otra. Puede ser, por ejemplo, que a un actor social en un momento se lo interpele como a un ciudadano más. Si además, cumple un rol específico (docente, legislador, funcionario público), también habrá que considerarlo parte de esa audiencia específica que necesita una estrategia comunicativa particular.
g
Una de las tareas estratégicas del equipo de comunicación es identificar las audiencias que intervienen en un proyecto y construir mensajes para cada una de ellas.
Glosario Interpelar:
usar la
palabra para comunicarse con alguien esperando
Actividad
a
una respuesta o una acción en consecuencia.
A partir de la lectura del artículo “Parir a los 17” que se reproduce a continuación, le proponemos que identifique las audiencias para las que debería diseñar estrategias de comunicación. Piense estas estrategias en el marco de un proyecto de desarrollo orientado a prevenir el embarazo adolescente.
PARIR A LOS DIECISIETE Más de un tercio de las chicas encuestadas, madres que tienen entre 15 y 19 años, dijeron que buscaron quedar embarazadas. La elección, coinciden los expertos, obedece a que su hijo es “lo único propio que van a tener en la vida”. Por Mariana Carbajal
Ser madre en la adolescencia se ha convertido en un proyecto de vida deseado por muchas adolescentes p o b res. Así surge claramente del primer relevamiento de chicas de 15 a 19 años que acababan de dar a luz realizado en 15 maternidades públicas de siete provincias con altas tasas de fecundidad adolescente: más de un tercio de las encuestadas re p o rt a ron que querían tener un hijo, “lo cual plantea que ésta es una a l t e rnativa válida para muchas jóvenes”, reveló el estudio coordinado por el Centro de Estudios de Estado y Sociedad (Cedes) con el apoyo del Ministerio de Salud. Casi la mitad del total de las entrevistadas ya no estudiaba al momento de embarazarse. Expertos consultados por Página/12 confirm a ron que vienen 42
o b s e rvando esta tendencia. “Dicen que quieren a ese hijo porque es lo único propio que van a tener en la vida”, describió Walter Barbato, profesor de Ginecología y Obstetricia de la Universidad de Rosario. La investigación encontró algunos aspectos que resultan muy preocupantes: - Luego del parto, las flamantes madres adolescentes reciben “en una baja pro p o rción” información sobre la planificación de futuros embarazos. - La edad promedio del primer embarazo en el universo encuestado fue de 16 años y medio. - El “fuerte peso que en muchas regiones aún tienen s e c t o res conserv a d o res y la Iglesia Católica” dificulta el desarrollo de acciones para abordar esta problemática. - Aunque está vigente hace más de un año y medio la Ley Nacional de Salud Sexual y Procreación Responsable y el Ministerio provee de anticonceptivos a las provincias, los consultorios de planificación familiar de los hospitales generales y las maternidades, así como los centros de salud del primer nivel de atención, “no cuentan con pre s e rvativos”, lo que impide la doble protección a la hora de mantener relaciones sexuales, es decir, la prevención de un embarazo y del contagio del VIH/sida. - Algunos programas provinciales de salud re p roductiva “aún no han incorporado a los adolescentes como población objetivo”. - Muchas de las unidades de adolescencia que están en funcionamiento pertenecen a los hospitales pediátricos, “en los que no existe la oferta de anticoncepción”. Por tal motivo, estas unidades se ven limitadas a la oferta de consejería, sin disponer de métodos anticonceptivos. Diario Página 12 . Domingo, 08 de Agosto de 2004 PRIMER RELEVAMIENTO NACIONAL DEL EMBARAZO ADOLESCENTE
43
La creación de sentidos y las audiencias de un proyecto
Testimonio t
“Viajaba por el desierto en Marruecos en un autobús local. A lo lejos, en medio de la nada, vi un árbol, y entre las ramas de aquel árbol vislumbré unas manchas negras. Me pregunté qué podían ser y me di una explicación mexicana: serán zopilotes (buitres). Pero al acercarnos al árbol vi lo que eran: ¡cabras! Estaban encaramadas, comiéndose lo único verde de una vasta región. El pastor, con su cayado, las vigilaba mirando hacia arriba. Asombrado, le dije a mi compañero de asiento: –Mire, ¡cabras en los árboles! Y él, mirándome atentamente, me contestó: –Sí, ¿y? ¿Qué tiene? ¡Él no veía nada asombroso! RUY SÁNCHEZ, en el periódico La Vanguardia, México”
P
artiendo de la definición de Toro y Rodríguez (2001) decimos que “la comunicación es comunicación de sentidos, los medios son sólo un recurso para transmitir y difundir esos sentidos. Los medios no crean el sentido.” ¿De qué se trata la construcción de sentidos de un proyecto? Como ya hemos visto, las intervenciones de cambio necesitan de un imaginario, la creación de utopías y nuevos horizontes de futuro. Estos sentidos no son iguales para todos los actores involucrados, sino que se construyen teniendo en cuenta sus tradiciones, su cultura, su lenguaje, sus valores, sus intereses, sus capacidades, sus necesidades, etc. Y a la vez, si la comunicación es comunicación de sentidos, no pueden desarrollarse estrategias de comunicación sin un proyecto. 44
Es el proyecto el que le da sentido a la comunicación. Esto que parece muy simple, resulta ser una de las dificultades más grandes a la hora de encontrar consensos y apoyos para ejecutar un proyecto. Lograr que las personas se apropien de una propuesta de cambio es uno de los grandes desafíos que deben enfrentar los administradores públicos y líderes políticos y comunitarios.
“No es suficiente que una reforma, innovación, proyecto o programa esté bien diseñado y financiado. Es necesario, además, que sea bien comunicado, que movilice voluntades y deseos.” 11
Para que un proyecto “movilice voluntades y deseos” es necesario construir sentidos mediante la creación de acciones y mensajes específicos para cada audiencia en particular. Insistimos en que no es lo mismo, por ejemplo, interpelar a un grupo comunitario que a un equipo de profesionales que tiene a su cargo la ejecución de algunas de las actividades programadas.
c Np
Ahora que hemos incorporado estos conceptos fundamentales para nuestra tarea de comunicadores, aprendamos a planificar desde la comunicación.
con Nuestras palabras
Le pedimos que “traduzca” estos conceptos a sus palabras. Audiencia
Sentido
Imaginario
Comunicación (según lo que se ha señalado en este capítulo)
11
Toro y Rodríguez (2001).
45
Capítulo 3
3 Planificación desde la comunicación
46
Introducción
“Los planes bien meditados dan buen resultado; los que se hacen a la ligera causan la ruina.”
PROVERBIOS 21:5, ANTIGUO TESTAMENTO
P
ara poder diseñar las estrategias de comunicación de un proyecto de desarrollo elaborado por un equipo técnico, necesitamos contar con un documento donde dicho proyecto esté sintetizado. Este documento deberá contener: •
Una síntesis del diagnóstico que dé cuenta de la realidad en la que se va a intervenir.
•
Un desarrollo de las metas, objetivos y resultados esperados (puede ser un Marco Lógico o un cuadro síntesis).
•
Un detalle de las actividades planificadas y de sus indicadores de evaluación.
•
La ubicación temporal de las actividades a lo largo del proyecto.
•
Los recursos presupuestados para el aspecto comunicacional.
Un párrafo aparte merece el tema de los recursos: es importante que estén incluidos en el presupuesto, ya que es la única forma de garantizar su realización. Si no lo están, el equipo deberá acordar con el equipo técnico su inclusión o la búsqueda de fondos alternativos. El análisis de este documento nos proveerá de los elementos necesarios para el diseño de las estrategias comunicacionales. Y si el documento del proyecto que recibe el equipo de comunicación no describe a los actores y organizaciones involucradas, o no contempla a los medios como uno de estos actores, o no contempla acciones referidas a la creación de sentidos, habrá que diseñar estrategias de comunicación para cada uno de ellos. 47
Es imprescindible:
48
•
Crear una agenda pública sobre la temática y eso ayuda a generar un entorno favorable para el proyecto y las acciones que éste debe desarrollar.
•
Crear sentidos con los actores sociales involucrados para que se apropien del proyecto.
•
Difundir el proyecto para generar visibilidad, viabilidad y sinergia con todas las personas y grupos que pueden ayudar a su concreción.
Cómo planificar desde la comunicación
Sólo hay influencia mutua cuando ambos actores se abren a la posibilidad de recrearse mutuamente. Fuera de esto, dirá Paulo Freire, no se da esta influencia creativa, “sólo hay mediocridad.”12
D
el mismo modo que en la planificación de proyectos, aprender una metodología de planificación específica desde la comunicación nos ayudará a lograr los objetivos comunicacionales.
Esta metodología de planificación se desarrolla en tres pasos: 1. Identificación de los componentes de comunicación 2. Diagnóstico •
Identificar las audiencias.
•
Identificar necesidades y capacidades de las audiencias.
•
Analizar circuitos de comunicación.
3. Diseño de las estrategias de comunicación
Vayamos paso a paso.
1. Identificación de los componentes de comunicación Nuestra primera tarea en el diseño de estrategias de comunicación es identificar los componentes de comunicación en el documento del proyecto. Para hacerlo, comenzaremos desglosando las actividades.
12
FREIRE, Paulo; Ponencia “Interrogantes y propuestas”, diálogo con Ana Quiroga, en la Esc. de Psicología Social, Buenos Aires, setiembre de 1993.
49
Ejemplo
Si tomamos el documento que sintetiza el proyecto de salud de Tierra Nueva veremos que aparecen varios componentes de comunicación: 1.1 Realizar una reforma en la oferta y distribución de turnos de los servicios de atención pediátrica. 1.2 Realizar un curso de capacitación para los servicios de salud en el acompañamiento del crecimiento y desarrollo de niños de 0 a 5 años. 1.3 Redactar una norma de atención para niños de 0 a 5 años. 2.1 Realizar talleres comunitarios de sensibilización y promoción de la salud. 2.2 Realizar una campaña de sensibilización e información sobre la importancia de los controles de salud. 3.1 Realizar talleres de capacitación para las instituciones de la comunidad en abogacía frente a los servicios de salud.
Las actividades 2.1 y 2.2 están claramente relacionadas con tareas de comunicación. Sin embargo, la producción de sentidos del proyecto no se limita a esas tareas. Por ejemplo, la actividad 1.3 “Redactar una norma de atención para niños de 0 a 5 años”, que es una acción técnico – médica, requiere una acción comunicacional que la acompañe, haciendo hincapié en la importancia de su aplicación. También podría incluir mensajes destinados a revalorizar las acciones del equipo de salud y a definirlos como protagonistas del cambio. La identificación de los componentes de comunicación es una tarea compleja que requiere de reflexiones conceptuales y metodológicas.
2. Diagnóstico desde la comunicación Del mismo modo que al diseñar un proyecto de desarrollo, para poder intervenir en una realidad desde la comunicación es necesario contar con un diagnóstico. El diagnóstico desde la comunicación es un análisis específico de las características de producción, circulación, recepción y resignificación de sentidos en un grupo o comunidad.
50
Herramientas de diagnóstico El diagnóstico desde la comunicación utiliza las mismas herramientas que el diagnóstico para el proyecto, además de otras específicas de la comunicación:
Identificar las audiencias es también identificar sus necesidades y sus capacidades para construir y compartir sentidos.
•
Análisis de mensajes y del discurso: se basa en el análisis de materiales de comunicación (por ejemplo artículos periodísticos, piezas de campañas, etc.) para desentrañar el tipo de mensajes que transmiten, cómo construyen a su audiencia, qué valores sostienen, etc.
•
Estudio de consumos culturales: se busca caracterizar la circulación de sentidos y valores del grupo teniendo en cuenta el consumo y los contenidos de esos mensajes. Generalmente se utilizan entrevistas, encuestas y grupos focales como métodos de recolección de información. Son trabajos que hacen hincapié en la cultura y no únicamente en los consumos mediáticos.
•
Estudios de recepción: son similares a los estudios de consumos culturales pero se refieren a los impactos que tienen los mensajes mediáticos. También se utilizan entrevistas, encuestas y grupos focales como métodos de recolección de información, pero circunscribiendo la indagación a un grupo de mensajes específicos.
Las tareas del diagnóstico desde la comunicación • • •
Identificar las audiencias. Identificar sus necesidades y capacidades. Identificar los circuitos de comunicación.
a. Identificar las audiencias A partir del documento base del proyecto, debemos elaborar una lista de las personas y/o instituciones que están involucradas en las actividades. Esa lista debe convertirse, después de un análisis, en un listado de audiencias, es decir, comunidades de sentido que comparten ciertas características o actividades.
Ejemplo
Actores involucrados definidos en el Proyecto de Tierra Nueva •
Los niños de 0 a 5 años.
•
Las familias que tienen hijos de 0 a 5 años.
•
La comunidad en general.
•
Los trabajadores de los servicios de salud.
•
Los equipos técnico-políticos de la Secretaría de Salud.
51
•
Las personas que integran instituciones y grupos comunitarios.
•
Los medios de comunicación.
La transformación de estos grupos en audiencias dependerá de un análisis comunicacional y también de la evaluación de otras variables que surgen del diagnóstico del proyecto.
Veámoslo siguiendo el caso de Tierra Nueva: Por ejemplo, si releemos la descripción del contexto del Municipio de Tierra Nueva, veremos que las familias constituidas por padres y madres adolescentes son las que están más expuestas a perder sus hijos por enfermedades o complicaciones evitables. En consecuencia, lograr que estas parejas lleguen a los servicios de salud debe ser un objetivo prioritario, teniendo en cuenta sus dificultades específicas. De la misma manera, la construcción de sentidos debe también ser específica y, en consecuencia, estas parejas deben ser tratadas como una audiencia particular.
Ejemplo
Otro ejemplo de audiencias en este mismo proyecto es el de las instituciones o grupos comunitarios. Seguramente algunos de ellos estarán empapados de la realidad de los niños porque forma parte de su trabajo cotidiano, pero habrá otros que estén más alejados. A ellos habrá que sensibilizarlos y, en consecuencia, diseñar acciones de sentido que tiendan a involucrarlos sobre la problemática del proyecto.
La identificación de las audiencias es dinámica, va cambiando a medida que las estrategias de los actores sociales se desarrollan y van desplegando nuevos sentidos. El equipo deberá monitorear estos cambios y definir nuevas audiencias y nuevas estrategias, para dar continuidad a la comunicación con los actores sociales, pero teniendo en cuenta siempre el impacto de estos cambios en el proceso global del proyecto.
b. Identificar necesidades y capacidades de las audiencias Para identificar las necesidades de las audiencias podemos
52
•
Analizar sus conocimientos sobre la temática abordada por el proyecto.
•
Observar sus intereses y voluntad de involucramiento en el mismo.
•
Analizar sus dificultades para el manejo de habilidades comunicativas tanto interpersonales como mediáticas, etc.
Podemos también identificarlas a partir de las actividades en las que cada audiencia está incluida en el desarrollo del proyecto. Para identificar las capacidades de las audiencias observaremos: •
Características socioculturales,
•
Habilidades lingüísticas,
•
Consumos culturales,
•
Poder en cuanto grupo que produce sentidos que impactan socialmente,
•
Trayectoria o prestigio en una temática,
•
Manejo de estrategias de comunicación interpersonal, de comunicación en medios, etc.
Como vemos, las necesidades y capacidades de comunicación están siempre vinculadas a la creación y apropiación de sentidos para la acción. Por eso se diferencian de las necesidades y capacidades definidas por el equipo técnico en el desarrollo del proyecto.
Supongamos, por ejemplo, que el equipo técnico ha convocado a un grupo de expertos para que diseñe un nuevo sistema de procesamiento de datos para el sistema de salud del Municipio de Tierra Nueva. Este grupo tiene una gran capacidad técnica pero, sin embargo, carece de habilidades para comunicar y enseñar a los operadores la utilización de esta herramienta. Allí encontramos que el equipo del proyecto ha podido resolver una necesidad técnica, pero resta generar una capacidad comunicativa, es decir, capacidad de construir sentidos que tengan en cuenta a los operadores del sistema como audiencia, para que su intervención haga funcionar la innovación tecnológica.
E
s
En síntesis,
conocer las necesidades de comunicación de las audiencias nos ayuda a definir el contenido de los mensajes. ¿Qué hay que comunicar? Conocer las capacidades de las audiencias contribuye a definir la forma en que habrá que comunicarlos. ¿Cómo hay que comunicar? Identificar necesidades y capacidades nos orientará con respecto a qué debemos hacer para que puedan participar efectivamente, generar sus propios sentidos y multiplicar esos sentidos socialmente. 53
c. Identificar los circuitos de comunicación Para completar el diagnóstico debemos descubrir los circuitos y lugares donde las audiencias comparten sentidos. El concepto de circuito involucra tanto los consumos mediáticos como los lugares de interacción personal y grupal. Podríamos decir que indagar sobre los circuitos implica analizar espacios donde se producen intercambios de sentidos para buscar distintos objetivos comunicacionales. Los podemos agrupar en:
El análisis de los circuitos de comunicación nos ayuda a definir objetivos comunicacionales.
•
Espacios de circulación: son aquéllos por donde la gente pasa casi siempre sin parar y sin tiempo. En los espacios de circulación buscamos IMPACTO (por ejemplo: instalar un tema en el barrio) mediante: afiche, volante, pasacalle, mural, spot radial, corto, promoción en TV, etc.
•
Espacios de concentración: son aquéllos en los que las personas se juntan para lograr un objetivo pero en los que no necesariamente se comunican entre sí (por ejemplo: la verdulería, la parada del colectivo, la sala de espera del hospital, etc.). En los espacios de concentración buscamos INFORMAR (proveer de información a los vecinos sobre ciertos temas del barrio) mediante: folleto, cartelera, afiche didáctico, corto informativo o reportaje didáctico.
•
Espacios de reunión: son aquellos en los que se junta la gente que ya está organizada y se conoce, para lograr un objetivo en común (por ejemplo: la parroquia, la escuela, la comisión vecinal, la mutual, etc.). En los espacios de reunión podemos buscar REFLEXIÓN, ACCIÓN y ORGANIZACIÓN (facilitar a las personas información y documentos para que piensen y se organicen en torno a un tema) mediante una reunión a partir de una cartilla, de un documento, boletín o un video debate.
Como podemos observar, en cada uno de estos espacios las estrategias de comunicación pueden comprender medios de comunicación tecnológicos o espacios de interc a m b i o personal. Es importante seleccionar estos medios teniendo en cuenta los objetivos de cada estrategia y la capacidad de impacto que cada uno tiene. 54
Si bien aquí desarrollamos la identificación de necesidades y capacidades en un mismo punto, al momento de sistematizar la información es conveniente hacerlo por separado, como veremos a continuación.
Matriz para la síntesis del diagnóstico A fin de facilitar la sistematización de la información relevada, es útil construir una matriz que sintetiza el diagnóstico comunicacional de las audiencias involucradas en el proyecto.
Matriz de diagnóstico desde la comunicación para las audiencias de Tierra Nueva ACTORES SOCIALES INVOLUCRADOS
AUDIENCIA
FAMILIAS
PADRES Y MADRES
NECESIDADES DE COMUNICACIÓN
CAPACIDADES DE COMUNICACIÓN
CIRCUITOS DE COMUNICACIÓN
PADRES Y MADRES ADOLESCENTES
Una vez completado el diagnóstico desde la comunicación, pasemos a la siguiente etapa.
3. Diseño de las estrategias de comunicación La primera decisión que debemos tomar para el diseño de las estrategias de creación de sentidos para cada audiencia específica, tiene que ver con la dimensión de la comunicación que abordará cada estrategia: 1. Informar, sensibilizar y motivar a la acción. 2. Desarrollar habilidades. 3. Generar participación y movilización social. 4. Comunicar los objetivos y logros del proyecto de desarrollo. Cada una de estas dimensiones será desarrollada en profundidad en los cuadernillos: • Información para el desarrollo • Desarrollo de capacidades para el ejercicio de la ciudadanía • Abogacía en medios y movilización social Aquí abordaremos algunas cuestiones que deben tenerse en cuenta en el proceso de planificación desde la comunicación.
55
Construcción de objetivos y actividades de comunicación La definición de objetivos de comunicación está determinada por el cambio que queremos generar. Su especificidad está dada por tratarse de cambios al nivel del sentido y de conductas vinculadas con ese sentido, definida para cada audiencia identificada.
Ejemplo
Actividad planificada: campaña de sensibilización sobre la importancia de los controles de salud. Audiencia: padres y madres adolescentes. Objetivo de comunicación: brindar información sobre desarrollo infantil temprano, para prevenir enfermedades y promover conductas de cuidado de la salud de sus hijos.
Una vez definido el objetivo de comunicación debemos pensar en las actividades y productos que debemos generar para lograrlo. Es posible que en este momento necesitemos profundizar nuestro conocimiento sobre las audiencias, para lo cual aplicaremos nuevamente las herramientas de diagnóstico. Para cada audiencia puede haber más de una estrategia de acuerdo a las actividades planificadas. El diagnóstico de cada una de las audiencias nos permitirá definir las acciones específicas y los productos que deberán realizarse para lograr el objetivo que nos hemos propuesto. Estas acciones deben a su vez interactuar con las actividades planificadas por el proyecto de desarrollo, por lo que volveremos nuevamente al documento base para recordarlas. Nos será de utilidad volcar la planificación en una matriz de estrategias de comunicación como la que sigue.
56
Matriz de estrategias de comunicación.
Audiencia
Objetivos de Comunicación INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
DESARROLLO DE CAPACIDADES
PARTICIPACIÓN Y DIFUSIÓN DEL MOVILIZACIÓN PROYECTO SOCIAL
Objetivos Actividades Objetivos Actividades Objetivos Actividades Objetivos Actividades y productos y productos y productos y productos
Una vez completada la matriz de estrategias de comunicación, desglosaremos las actividades y productos en una planilla similar a la sugerida para la planificación del proyecto y elaboraremos el diagrama de Gantt.
Monitoreo y evaluación Es importante que definamos indicadores de evaluación para cada actividad a fin de tener herramientas de monitoreo del proceso comunicacional. La construcción de indicadores es similar a la descripta en el capítulo 1 (pág. 26 a 28), sólo que ahora estarán referidos explícitamente a variables de comunicación y construcción de mensajes.
Algunos aportes para la elaboración de mensajes y materiales Como ya señalamos en varias oportunidades, debemos tener siempre en cuenta que la elaboración de mensajes está destinada a una audiencia específica y que, en consecuencia, tiene que considerar sus necesidades y capacidades. Esta premisa debe tenerse en cuenta a lo largo de todo el proceso de sentido: • • •
57
En la elaboración de los mensajes (sean orales, escritos, gráficos o de imagen en movimiento). En la circulación de los mensajes (lugares de difusión, tipo de productos, etc.). En la recepción de los mensajes (procesos de resignificación).
Con respecto a este último punto, la recepción, es importante enfatizar:
Los mensajes se construyen teniendo en cuenta las necesidades y capacidades de las audiencias.
Sin embargo, sabemos que un mensaje provoca diversos sentidos y que su lectura puede multiplicarse hasta el infinito. Si bien ésta es una realidad que no podemos controlar, podemos reducir al máximo este riesgo realizando una validación de materiales o mensajes. Esto se hace testeando la recepción de los mensajes en un grupo de personas que reúnen las características socioculturales y demográficas de la audiencia a la que queremos interpelar. A través de una serie de preguntas indagaremos qué elementos del mensaje son entendidos o no, la adecuación del lenguaje utilizado, la identificación o no con las imágenes, etc. Así podremos decidir sobre la pertinencia de los mensajes y materiales diseñados, y si es necesario, realizar cambios para que la comunicación sea más eficaz.
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Pautas para la intervención desde la comunicación
S
i bien las tareas de comunicación no son fáciles de sintetizar ya que surgen como consecuencia de las características de cada proyecto, hay algunas pautas a seguir en el diseño de estrategias para la construcción de sentido: •
Que favorezcan la inclusión, la participación, la transparencia, y el debate público creando un imaginario que trascienda los objetivos del proyecto.
•
Que sean entendibles para cada uno de los grupos involucrados. Podemos decir que: “una de las funciones básicas de la comunicación social es
formular los objetivos y metas de una manera que sea atractiva y deseable para la población que se debe involucrar. No es suficiente que una re f o rma, programa o proyecto tenga objetivos y metas técnicamente formulados; es necesario re f o rmular esos objetivos y metas en formas, lenguaje y símbolos que despierten la pasión, el deseo, es decir, convertirlos en imaginarios.” 13
13
•
Que tengan siempre en cuenta los saberes y los sentidos de la comunidad en la que se va a intervenir. La posibilidad de interactuar en el ámbito de los sentidos implica conocer y respetar las culturas y los saberes de los grupos involucrados, adaptando los mensajes y las estrategias para garantizar su inclusión y su compromiso con el cambio.
•
Que surjan de espacios de participación e intercambio con todas las personas, instituciones o grupos involucrados. Los sentidos de un proyecto no son el resultado de una “invención” de los equipos de comunicación, sino el resultado de un aprendizaje que se produce en el compartir de ideas y experiencias. Y compartir significa dedicar el tiempo y el espacio necesarios para conocerse cara a cara, en el trabajo cotidiano, en la comunicación interpersonal.
Toro y Rodríguez, 2000.
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60
•
Que combinen acciones masivas a través de los medios y aquéllas más profundas y duraderas que se construyen en el contacto personal.
•
Que apunten a crear capacidades comunicativas en todas las personas o grupos involucrados para que puedan participar en forma plena. No basta convocar a las personas a participar, es necesario ofrecerles la posibilidad de adquirir nuevas habilidades comunicacionales para que puedan crear sus propias estrategias, independientes de aquéllas que lleva adelante el equipo, para fortalecer su capacidad de reclamo y acción.
•
Que funcionen en sí mismas como herramientas de movilización social. Deben servir para que las comunidades se apropien de la idea de cambio y asuman su compromiso con el bien común fortaleciendo sus valores y tradiciones.
•
Que consideren a los medios de comunicación como uno más de los grupos interesados a los que dirigirse. El vínculo con los medios no es meramente técnico ya que su influencia implica también a la cultura y los valores. En consecuencia, las estrategias de creación de sentidos y de imaginarios de cambio deben apuntar también a que los medios asuman su responsabilidad y compromiso con el bien común.
•
Que incluyan acciones para insertar las temáticas del proyecto en la agenda de los medios y fortalecer el debate público. Reconocer la importancia de los medios en la instalación de temas y su capacidad para convertirse en escenario del debate público resulta estratégico para fortalecer las acciones que se realizan en el contacto directo con los grupos comunitarios.
En camino hacia la utopía
“Los mundos nuevos deben ser vividos antes de ser explicados.”
ALEJO CARPENTIER
L
legamos al final de este cuadernillo en el que desarrollamos una metodología que consideramos de gran valor para obtener los cambios a los que aspiramos.
Es muy importante que el equipo de comunicación pueda compartir una perspectiva y un método de trabajo que garanticen la coherencia en el diseño, ejecución y evaluación de las estrategias de creación de sentidos. Y es mucho más importante aun que los comunicadores estén comprometidos ideológicamente con los valores que implican la promoción del desarrollo y los derechos humanos.
a
Actividad
Le proponemos la última actividad, en dos partes: 1. Observe el ejemplo de la matriz de estrategias de comunicación realizada sobre el caso que relata la nota periodística “Parir a los 17” sobre embarazo adolescente en las páginas 42 y 43. Esta matriz integra componentes de información y sensibilización, desarrollo de capacidades, abogacía y movilización social, temas que se desarrollarán en los próximos cuadernillos de esta serie.
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Matriz de estrategias de comunicación aplicadas a “Parir a los 17”. Audiencia Objetivos de Comunicación INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
DESARROLLO DE CAPACIDADES
PARTICIPACIÓN Y MOVILIZACIÓN SOCIAL
DIFUSIÓN DEL PROYECTO
Objetivos
Actividades y productos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Actividades y productos
1. Crear mensajes adecuados a los consumos culturales de los padres y madres adolescentes para lograr conductas de control y cuidado de la salud de sus hijos.
Productos: Un folleto Un afiche Un spot de radio Un spot de TV
1. Instalar la temática de maternidad y paternidad adolescente en la agenda de las instituciones comunitarias y medios de comunicación. 2. Difundir las acciones del proyecto destinados a parejas adolescentes.
Productos: Reuniones de intercambio, sensibilización y consenso. Elaboración de materiales informativos.
FAMILIAS Padres y Madres Adolescentes
1. Crear un espacio para que las parejas adolescentes puedan incorporar Actividades: conductas de 1. Definir el contenido cuidado de la de los mensajes salud de sus 2. Realizar las piezas de hijos. campaña. 2. Empoderar a 3. Validar los las parejas materiales con un adolescentes grupo de control. para que 4. Definir los espacios ejerzan su rol de difusión. dentro de las 5. Trabajar con los familias. equipos de salud para el armado de estrategias de refuerzo en los lugares de atención. 6. Realizar un monitoreo de la recepción y cobertura de los mensajes.
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Actividades y productos Productos: Talleres de capacitación en centros de salud. Actividades: 1. Sensibilizar a los equipos para el acompañamiento de las parejas adolescentes. 2. Diseñar con los equipos de salud talleres adecuados a la realidad de las parejas adolescentes. 3. Crear materiales de apoyo para los talleres. 4. Validar los materiales con un grupo de control. 5. Editar y reproducir los materiales de apoyo. 6. Distribuir los materiales de apoyo en los Centros de Salud.
Actividades y productos
Actividades: 1.Seleccionar las instituciones y medios de comunicación a convocar. 2. Elaborar una carpeta de contenidos sobre la temática adaptada a las necesidades de las organizaciones y los medios. 3. Convocar a las instituciones y los medios. 4. Elaborar junto con las instituciones una agenda de trabajo. 5. Elaborar junto con los medios una agenda de trabajo. 6. Realizar las reuniones pautadas en la agenda. 7. Monitorear las actividades de las instituciones. 8. Monitorear la cobertura de los medios.
2. Aplique ahora todo lo que aprendió sobre planificación de estrategias de comunicación, completando la matriz correspondiente al proyecto Tierra Nueva.
Matriz de estrategias de comunicación Audiencia Objetivos de Comunicación INFORMACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN
DESARROLLO DE CAPACIDADES
PARTICIPACIÓN Y MOVILIZACIÓN SOCIAL
DIFUSIÓN DEL PROYECTO
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Objetivos
Actividades y productos
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Actividades y productos
Actividades y productos
Actividades y productos
Bibliografía
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO: Evaluación: una herramienta de gestión para mejorar el desarrollo de los proyectos, BID, Nueva York, 1998. BLACKMAN RACHEL: Gestión del Ciclo de Proyectos. Recursos Roots, TEARFUND, Inglaterra, 2003. RESTREPO J., MARILUZ y RUBIO ANGULO, JAIME: Intervenir en la organización, Significantes de Papel Ediciones, Bogotá, Colombia, 1994, 2da. Edición. URANGA W. y BRUNO D.: Planificación desde la comunicación, mimeo, UNLP, La Plata, Argentina, 2001. TORO J. y RODRÍGUEZ M. C: La comunicación y la movilización social en la construcción de bienes públicos, BID, Bogotá, Colombia, 2001. WAISBORD S.: Arbol genealógico de teorías, metodologías y estrategias en la comunicación para el desarrollo, mimeo, Fundación Rockefeller. GALEANO, EDUARDO: Las palabras andantes. Ed Catálogos, Montevideo, Uruguay, 1993,
PÁGINAS WEB http://www.indigenas.bioetica.org/base2-1.htm http://www.microrregiones.gob.mx/testimon.htm http://www.comunidar.org.ar/amiguitosdefrontera/experienciasamifron2.htm
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ENFOQUES DE DESARROLLO Los enfoques de desarrollo fundamentan: 1) la concepción y perspectiva del proyecto, 2) el sentido y el significado de sus estrategias y acciones. Todo proyecto debe incorporar desde su diseño un enfoque de desarrollo.
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¿Qué es Desarrollo? Se refiere a la voluntad que tienen los actores sociales y/o políticos de transformar su sociedad. El actor central del desarrollo es el Estado. •
Es una política.
•
Es la modernización voluntarista de una sociedad por el Estado nacional o extranjero.
•
Es obra de un Estado que se identifica con la modernidad.
•
Para que haya desarrollo es preciso que se quiebre un orden anterior o un nuevo espacio a través de decisiones estatales y una apertura comercial.
•
La situación de desarrollo es aquella en la que el Estado apela a la unidad y a la nación para imponer su voluntad modernizadora y nacionalista.
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Tres tipos de apuestas sobre el Desarrollo y el Cambio Social 1. Una apuesta política (fines y objetivos) 2. Una apuesta técnica. (medios) 3. Una búsqueda utópica. (dimensión espiritual, búsqueda de la felicidad) Los medios para lograr el cambio deseado están directamente con posiciones ideológicas. •
¿Hacia donde dirigirlos?,
•
¿Cómo lograr los cambios?, y
•
¿A quiénes beneficiar?
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ORIENTACION DE LOS ENFOQUES DE DESARROLLO Enfoque de Crecimiento Económico Mediante la Productividad. •
Aumento del rendimiento del esfuerzo.
•
Reducción del sacrificio que hay que hacer para lograr las cosas que necesitamos.
•
Se busca superar la escasez de productos por medio del crecimiento per cápita y el desarrollo tecnológico.
Enfoque de Equidad. •
Crecimiento del producto per cápita.
•
Se busca distribución equitativa de la riqueza.
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Enfoque de Necesidades Básicas • El fin de la actividad económica del ser humano es la calidad de vida. • La solución para superar problemas de pobreza parte de la dotación de los servicios y recursos a las personas mejorando de esa manera su
calidad de vida.
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Enfoque de Desarrollo Humano (Amartya Sen) • La actividad humana es vista como un objetivo y las cosas que requiere como instrumento. • No se pone énfasis en la cantidad de cosas que la gente tiene para mejorar su calidad de vida. • Su perspectiva radica en observar y entender qué hacen éstas cosas por la vida de las personas. • La calidad de vida se evalúa en términos de los desempeños que llevan a cabo las personas en la sociedad y no de las posesiones que éstas puedan tener. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Enfoque de Desarrollo Sostenible Proceso que busca “el mejoramiento de la calidad de vida y la ampliación de las capacidades humanas que permitan satisfacer las necesidades de las actuales y futuras generaciones mediante acciones económicamente rentables, socialmente justas y ecológicamente equilibradas”. [1]
[1]“Construyamos ciudadanía y un hábitat más humano”. Plataforma de Contrapartes NOVIB en el Perú. Lima 1996
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Proyectos Sociales Definición…
Los proyectos son propuestas de cambio que se ejecutan o implementan en un contexto social determinado. Dichas propuestas deben definir un discurso que permita a los ejecutores interpretar y entender la realidad en la cual desean intervenir y debe estar orientando a beneficiar directa o indirectamente a terceras personas o grupos. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Explicando la Definición de Proyecto Social Propuestas de cambio que se ejecutan
Discurso
Terceras personas o grupos
Definir inicialmente los cambios o modificaciones de manera hipotética que se irán verificando con la ejecución del proyecto.
Definir el discurso de desarrollo que subyace en la concepción y diseño del proyecto.
Los beneficiarios de un proyecto no son los trabajadores de la organización que hayan diseñado y ejecuten el proyecto,
Es válido toda vez que se implementa o lleva a cabo en una determinada realidad social y no es sólo una idea o un documento. No bastan objetivos de desarrollo declarativos, sino la implementación de las acciones necesarias para que los cambios propuestos se cumplan. Se debe considerar la participación activa de la población.
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Permitirá interpretar y entender la realidad en la cual intervendrán. Esto se refiere a los enfoques que sobre el cambio social tienen las organizaciones de desarrollo y que quedan implícitos en su estrategia de intervención.
Son aquellos sectores en quienes se haya identificado alguna necesidad o carencia que afecte sus niveles de calidad de vida.
HIPÓTESIS DE ACCIÓN Evidencia que el proyecto en conjunto es un supuesto que irá verificándose con la puesta en marcha del mismo. Son tres componentes los que conforman una hipótesis de acción: 1. Identificación del problema sobre el cual se va a intervenir. 2. Definición de los objetivos que traducen los cambios. 3. Estrategias de acción que permiten conseguir dichos cambios. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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A manera de conclusión final… Los proyectos sociales que impulsan las organizaciones son entonces hipótesis de acción que, a partir de determinados enfoques de desarrollo, buscan cambiar o modificar una situación identificada como problema y, en virtud de los cuales, se intenta beneficiar a determinados sectores sociales rurales o urbanos Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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¿Qué es un Proyecto de Desarrollo? Definir un Enfoque de Desarrollo:
La población Destinataria de los Proyectos
Que ayuda a interpretar
Te ór ic o
Para identificar las HIPOTESIS DE ACCION • Identificar el Problema.
Re tro ali m
M od el o
en ta r
(Discursos sobre el cambio social)
Jerarquía de Objetivos
Producto
• Formular los objetivos (qué queremos cambiar). • Definir las estrategias de acción (cómo lo haremos).
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Diseñar un PROYECTO (con la Metodología del Marco Lógico)
Fin
Propósito
Resultados
Final Acciones
Metas
Indicadores
Fuentes de Verificación
Supuestos
EL CICLO DEL PROYECTO
SEGUIMIENTO
IMPLEMENTACION
DISEÑO
MONITOREO
EVALUACION
RETROALIMENTACION
Información para la elaboración de nuevos proyectos Gráfico creado por FRANKE, Marfil (1993). En: Franja, Boletín Informativo. Lima: Escuela para el desarrollo. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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EL CICLO DEL PROYECTO DISEÑO * Enfoque de Desarrollo: Discurso sobre el cambio social. * Identificación y priorización de problemas principales : Diagnóstico Organizacional. * Jerarquía de Objetivos:- Fin - Propósito - Resultados - Acciones * Líneas de Acción * Presupuestos * Diseño de la Línea de Base : Evaluación Ex-ante - Pertinencia - Coherencia - Viabilidad - Sostenibilidad - Impacto
IMPLEMENTACION Gestión (Administrativo)
Ejecución (Programático))
* Gestión y Administración * Capacitación de recursos humanos y * Asistencia técnica materiales * Apoyo a organizaciones * Dirección * Planificación de * Investigación aplicada actividades y metas
Monitoreo de Actividades
EVALUACION I. Evaluación de Proceso - Evaluación sobre los avances del trabajo para el logro del propósito y resultados. II. Evaluación Ex-Post - Eficacia en el cumplimiento del propósito, resultados y actividades. - Eficiencia en el uso de los recursos económicos para la ejecución de actividades - Efectos e impactos del proyecto.
RETROALIMENTACION
Información para la elaboración de nuevos proyectos Gráfico creado por FRANKE, Marfil (1993). En: Franja, Boletín Informativo. Lima: Escuela para el desarrollo. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Árbol de Problemas
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz www:
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El árbol de problemas Esta es una herramienta que sirve para conocer de manera participativa la magnitud y el alcance de las limitaciones o dificultades que sufre determinado grupo social y que no le permite alcanzar mejores niveles de vida. Su utilidad radica en la identificación de todos los problemas que pueden existir en una realidad social utilizando la relación causa-efecto. Estos problemas deben estar vinculados con un tema específico o con una situación determinada con la finalidad de contar con información coherente y articulada a una misma problemática y no obtener resultados dispersos que abarquen diversos campos de acción. El nombre de árbol de problemas se debe a la representación gráfica que se realiza de esta técnica, la cual intenta ilustrar las relaciones de causa-efecto. - las raíces corresponden a las causas, - el tronco corresponden al problema central, - las ramas y hojas corresponde a los efectos. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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El árbol de problemas Las preguntas que se presentan a continuación sirven como guía orientadora en la construcción de un árbol de problemas: -¿Cuál es el problema? -¿Qué origina el problema? -¿Qué consecuencias produce?
Alude al problema central Alude a las causas del problema Alude a los efectos del problema
Ejemplo:
La baja calidad de insumos agrícolas (causa) es una de las razones por las que existe una baja calidad de la producción de los pequeños agricultores de papa en el valle del Tambo (problema) que tiene como consecuencia el decaimiento del precio de la papa (efecto).
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Ejemplo de Árbol de Problemas
Bajo nivel socioeconómico de los pequeños agricultores del valle del Tambo Débil articulación al mercado Baja capacidad de negociación para colocar sus productos en el mercado
Baja rentabilidad de la producción de papa
Bajo nivel competitivo en mercados agroindustriales
Decaimiento del precio de la papa
Baja calidad de la producción de papa de los pequeños agricultores del valle del Tambo
Inadecuada planificación de la siembra
Deficientes capacidades técnicas
Desconocimiento de la capacidad del suelo
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Baja calidad de insumos agrícolas
Limitados conocimientos de los agricultores en la compra y uso de insumos agrícolas
Ausencia de centros de comercialización de insumos en la zona
PROBLEMA CENTRAL
Escasez de recursos hídricos
Débil capacidad de gestión para un uso adecuado del agua
E F E C T O S
Deficiente sistema de regadío
C A U S A S
Identificación del Círculo de Control o Influencia y del Círculo de Preocupación Una vez que se tenga el árbol de problemas terminado se debe proceder a identificar el círculo de influencia y de preocupación. La finalidad de identificar aquellas causas que el proyecto social intentará revertir permitirá contar con mayores insumos para la formulación de los resultados del marco lógico. • Círculo de Control o de Influencia corresponde a las causas que pueden ser enfrentadas por el proyecto. Estas causas servirán como referente para la formulación de los resultados del marco lógico. • Círculo de Preocupación corresponde a las causas que no podrán ser enfrentadas por el proyecto y podrían ser un referente para realizar alianzas estratégicas o sinergias con otras entidades que trabajen el tema y estén en capacidad de enfrentarlo. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Identificación del Circulo de Control o Influencia y del Círculo de Preocupación ES 2-1.1 ES 1-1.1
ES 2-1 ES 1-1
ES 1-2
Efecto Principal 1
Efecto Principal 2
Problema Central
Causa principal 1
Referente para formular los resultados del marco lógico
CS 1-1
CS 1-1.2
CS 2-1
CS 1-1.3
Círculo de influencia o control Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Causa principal 2
CS 2-1-1
CS2-2
Círculo de Preocupación
Ejemplo: Círculo de Control y de Preocupación Bajo nivel socioeconómico de los pequeños agricultores del valle del Tambo Débil articulación al mercado Baja capacidad de negociación para colocar sus productos en el mercado
Bajo nivel competitivo en mercados agroindustriales
Baja rentabilidad de la producción de papa Decaimiento del precio de la papa
Baja calidad de la producción de papa de los pequeños agricultores del valle del Tambo Inadecuada planificación de la siembra
Deficientes capacidades técnicas
Desconocimiento de la capacidad del suelo
CIRCULO DE CONTROL
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Baja calidad de insumos agrícolas
Escasez de recursos hídricos
Limitados Débil Ausencia de Deficiente conocimientos capacidad centros de sistema de de los de gestión comercialización regadío agricultores para un de insumos en la en la compra uso zona y uso de adecuado CIRCULO DE insumos del agua CIRCULO DE PREOCUPACION agrícolas PREOCUPACION CIRCULO DE CONTROL
E F E C T O S
PROBLEMA CENTRAL
C A U S A S
Identificación de Capacidades y Potencialidades de la Población
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Identificación de Capacidades y Potencialidades de la Población Objetivo Esta herramienta permite complementar la formulación de un árbol de problemas y así superar la limitación que éste tiene al poner énfasis solamente en las dificultades o debilidades que presenta un grupo social determinado. La identificación de las potencialidades y capacidades de la población permitirá tener información de manera participativa que sirva de insumo para el diseño de estrategias y acciones del proyecto. •Potencialidades son las oportunidades que se encuentran en el entorno social en el cual interactúa la población objetivo de un proyecto. Estas potencialidades deben ser identificadas de manera clara y precisa, tomando en consideración sólo aquellas que existan como hechos o tendencias reales y factibles de ser aprovechadas. Una característica adicional de las potencialidades es que éstas se encuentran fuera del control de la población y su aprovechamiento debiera ser impulsado por el proyecto social a ejecutarse. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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•Capacidades se refieren a las fortalezas con las que cuenta el grupo social o población destinataria de un proyecto social. A diferencia de las potencialidades, estas capacidades se encuentran bajo el control de la población y permiten aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno social en el cual intervienen. Dichas capacidades pueden estar referidas a aspectos organizativos, recursos materiales o económicos y competencias o habilidades.
Ejemplo… Capacidades
Potencialidades
C1. Se cuenta con una organización P1 Disposición de diversas de agricultores funcionando. entidades de cooperación C2. Cultura de reciprocidad favorece técnica y financiera por el trabajo colectivo para la establecer convenios con la siembra, cosecha y producción. asociación de pequeños C3. Suficiente mano de obra productores. disponible. P2 Visualización de los problemas C4. Saneamiento legal de las tierras. del agro en la política de C5 Conocimiento por parte de Estado en los últimos años. algunos agricultores de prácticas P3 Interés del gobierno local por tradicionales efectivas para la potenciar las capacidades de siembra y cosecha. los agricultores y vincularlos a C6 Apertura de los agricultores para mercados de exportación organizarse y acceder a nacional e internacional. conocimientos de gestión, tecnológicos y productivos. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Análisis de Consistencia entre las Causas del Circulo de Control y las Capacidades y Potencialidades identificadas
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Análisis de Consistencia entre causas del círculo de control y las capacidades y potencialidades de la población objetivo
• ¿En qué medida estas capacidades identificadas en la población pueden ayudar a resolver algunas de las causas que están dentro del círculo de control o influencia? • ¿En qué medida estas capacidades que podrían revertir determinadas causas del problema central permiten aprovechar las potencialidades existentes? • ¿Qué propone la organización para modificar esta causa tomando en cuenta las capacidades y aprovechando las potencialidades de la población?
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Ejemplo de vinculación entre las causas del circulo de control y las capacidades y potencialidades… Paso 1 Causa principal 1
CS 1-1
CS 1-1.3
El análisis de consistencia servirá como insumo para elaborar actividades o estrategias
CS 1-1.2
Círculo de Influencia o control
Paso 2 Potencialidades
Paso 3
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1… 2… 3… 4… 5…
Capacidades 1… 2… 3… 4… 5…
Matriz de Análisis de Consistencia Fundamentación
Capacidades que ayudan a revertir las causas
Causas del Círculo de Control
• Conocimiento por parte de algunos agricultores de prácticas tradicionales efectivas para la siembra y cosecha. Causa Principal: Inadecuada Planificación de la siembra
• Cultura de reciprocidad favorece el trabajo colectivo para la siembra, cosecha y/o producción
Potencialidades que ayudan a revertir las causas
Disposición de diversas entidades de cooperación técnica y financiera por establecer convenios con la asociación de pequeños productores.
• Suficiente mano de obra disponible Causas secundarias: Débil capacidad de gestión para un uso adecuado del agua
•
• Limitados conocimientos de los agricultores en la compra y uso de insumos agrícolas
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Se cuenta con una organización de agricultores funcionando. Apertura de los agricultores para organizarse y acceder a conocimientos de gestión, tecnológicos y productivos.
Visualización de los problemas del agro en la política de Estado en los últimos años. Interés del gobierno local par potenciar las capacidades de los agricultores y vincularlos a mercados de exportación nacional e internacional.
¿Qué debemos hacer para modificar estas causas? SERVIRÁ DE INSUMOS PARA ESTRATEGIAS Y ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Se deberá brindar asistencia técnica y apoyo de infraestructura donde sea necesario para poder analizar los perfiles de suelos del Valle . Asimismo, diseñar módulos demostrativos para la siembra adecuada de la papa con la mano de obra disponible de la comunidad. Fomentar el intercambio de experiencias entre los mismos agricultores para poder compartir o socializar prácticas tradicionales para la siembra que puedan ser difundidas y aplicadas en la planificación. Realizar talleres prácticos sobre regulaciones o prácticas de sistemas sembradores viables en el valle.
Se establecerá un programa de fortalecimiento para incrementar las capacidades de gestión agrícola. Asimismo, se conformarán Centro de Gestión Agropecuarios que permitan brindar información y asesoría sobre aspectos productivos, establecimiento de grupos de regantes, negociación colectiva de compra de insumos, etc.
EL MARCO LOGICO • Es un instrumentos metodológico que se emplea principalmente en la etapa del diseño, planificación, monitoreo y evaluación de un proyecto de desarrollo. • Permite elaborar de manera coherente y articulada los componentes centrales que configuran una hipótesis de acción (proyecto). • Estos componentes centrales son ubicados en una matriz conformada por cinco columnas y cuatro filas: Columna 1: Jerarquía de Objetivos (se plantean los cambios y medios) Columna 2: Metas (logros cuantificables) Columna 3: Indicadores (unidades de medida) Columna 4: Fuentes de Verificación (espacios donde se recogerá la información señalada por el indicador)
Columna 5: Supuestos (aspectos fuera del control del proyecto y que podrían afectar su viabilidad)
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Matriz del Marco Lógico para la Elaboración de un Proyecto Título del proyecto: ______________________________________________ Jerarquía de Objetivos
Fin (Objetivo de Desarrollo)
Propósito (Objetivo General) (Situación Final)
Resultados (Objetivo Específico)
Acciones (Actividades Principales)
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Metas Indicadores
Fuentes de Verificación
Supuestos
Matriz del Marco Lógico para la Elaboración de un Proyecto JERARQUÍA DE OBJETIVOS (1)
FIN (objetivo de desarrollo)
Lógica vertical PROPUESTA DE CAMBIO General o abstracto
PROPÓSITO (objetivo general)
RESULTADO (objetivo específico) Particular o específico ACCIONES (actividades principales)
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METAS (2)
INDICADORES (3)
Lógica horizontal Explica y comprueba los cambios propuestos en la jerarquía de objetivos. Componentes que permiten medir el cumplimiento o avance de los
Pasos para la construcción de la Matriz del Marco Lógico A continuación se presenta el orden en que deben formularse cada uno de los componentes que conforman la matriz: Primer Paso:
Formulación de la Columna 1 de Jerarquía de Objetivos
Segundo Paso:
Formulación de la Columna 5 de Supuestos
Tercer Paso:
Formulación de la Columna 2 de Metas
Cuarto Paso:
Formulación de la Columna 3 de Indicadores
Quinto Paso:
Formulación de la Columna 4 de Fuentes de Verificación
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Paso 1:
Formulación de la Jerarquía de Objetivos
La Jerarquía de Objetivos está conformada por los siguientes niveles:
MEDIOS
FINES, CAMBIOS, MODIFICACIONES
1. FIN u Objetivo de Desarrollo: es el objetivo de mayor nivel jerárquico, permite tener un referente macrosocial de largo plazo en el cual se encuentran involucrados no solo la entidad que ejecuta el proyecto sino también otras entidades o proyectos (Estado, ONGs, Municipios, entre otros) que trabajan en el mismo tema. En ese sentido, la entidad ejecutora del proyecto aporta un nivel de contribución para el cumplimiento hacia el FIN.
2. PROPOSITO u Objetivo General: es el objetivo de impacto que el proyecto se compromete a cumplir al término de su ejecución. Todos los esfuerzos están orientados a la consecución del mismo. La formulación del propósito nace como respuesta al problema central identificado en el árbol de problemas.
3. RESULTADOS u Objetivos Específicos: son los efectos esperados que el proyecto se propone alcanzar para garantizar el logro del propósito (impacto). Al igual que en el Propósito, la consecución de los Resultados son responsabilidad directa del proyecto y su diseño debe suponer que los resultados definidos deben ser suficientes para alcanzar el propósito. La formulación de los Resultados nacen del análisis y revisión de las causas del árbol de problemas y en su conjunto deben garantizar el logro del propósito. Pueden formularse entre tres y cinco resultados dependiendo de la complejidad del proyecto.
4. ACCIONES u Actividades: son los principales medios que deberán ejecutarse para asegurar el logro de los resultados definidos. Nos indican como se desarrollará el proyecto y el tipo de recursos humanos y materiales requeridos. Es necesario formular un conjunto de actividades por cada resultado definido. Al igual que en el nivel anterior, las acciones propuestas por cada resultado deben ser suficientes para garantizar su cumplimiento. Las actividades planteadas en este nivel son el insumo fundamental para la elaboración de los planes operativos y presupuesto del proyecto.
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Columna de Jerarquía de Objetivos (Primera Columna del Marco Lógico) Inicio del Diseño (Dimensiones Generales)
4
FIN (Objetivo del Desarrollo) Efectos del Árbol de Problemas
1
PROPOSITO o SITUACION FINAL (Objetivo General)
CAMBIO SOCIAL
IMPACTOS
Problema Central del Árbol de Problemas 2
RESULTADOS (Objetivo Específico)
Fines EFECTOS
Causas del Árbol de Problemas 3
Término del Diseño (Dimensiones Específicas)
Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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ACCIÓN (Actividades Principales)
¿Qué cambios se esperan conseguir?
PRODUCTOS
¿Cómo lo vamos a conseguir?
Medios
El Marco Lógico de un proyecto implica: el establecimiento de un conjunto de vinculaciones Se recomienda comenzar con la formulación del 1) PROPOSITO, 2) los RESULTADOS, 3) las ACCIONES y finalmente 4) el FIN
Contribuimos al logro del FIN
FIN
4 Como consecuencia obtendremos
PROPOSITO
Si logramos el propósito
1
Si logramos resultados
RESULTADOS
2 Si desarrollamos ............
ACCIONES
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Como consecuencia obtendremos
Elaboración de la Jerarquía de Objetivos (Resumen esquemático)
Árbol de Problemas Jerarquía de Objetivos
EFECTOS
FIN (Objetivo de Desarrollo)
PROBLEMA CENTRAL
PROPOSITO (Objetivo General)
CAUSAS
RESULTADOS
(Objetivos Específicos) ACCIÓN (Actividades Principales)
Criterio de Suficiencia Suficientes y necesarias
Definir entre tres y cinco resultados que garanticen el cumplimiento del propósito. Definir un conjunto de acciones por cada resultado. Este conjunto de acciones definidos deberán garantizar el cumplimiento del resultado al cual corresponden.
Criterio Jerárquico Vinculación de lo General a lo Específico
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Criterio de Pertinencia
Criterio de Coherencia
Importancia en relación A la problemática identificada
Articulación entre los niveles de la Jerarquía de Objetivos
Criterios para el diseño de la Jerarquía de Objetivos (referido a los tres primeros niveles de la columna) 1.
Los Objetivos aluden a los cambios, modificaciones o efectos que esperamos lograr en la realidad en la cual intervenimos. Estos deben diferenciarse de los medios necesarios (acciones) para lograr dichos cambios.
¾
¿Qué cambios esperamos lograr a partir de los problemas identificados y qué capacidad tienen la organización para
¾
lograrlos? ¿A dónde queremos llegar con esos cambios?
Los objetivos se deben formular teniendo como referente ¾
Diagnósticos precisos
¾
Las capacidades reales del equipo
¾
La disponibilidad del tiempo y motivaciones de la población
¾
Analizando fuerzas externas, positivas y negativas
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Criterios para el diseño de la Jerarquía de Objetivos (referido a los tres primeros niveles de la columna)
2. Importancia y características de los Objetivos: ¾Los objetivos señalan lo que se quiere lograr y hacia donde debemos orientar todos nuestros esfuerzos ¾Son fundamentales para programar y relacionar entre sí las actividades, haciendo buen uso de los recursos. ¾Son esenciales para evaluar los resultados de las actividades, medir los avances y sopesar los logros ¾Deben ser producto y síntesis del encuentro de intereses de la organización y la población Tomando en consideración la importancia de los mismos, éstos deben tener las siguientes características: ¾Ser claros, redactados en lenguaje sencillo ¾Concretos, breves ¾Realistas y viables ¾Pertinentes Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Criterios para el diseño de la Jerarquía de Objetivos (referido a los tres primeros niveles de la columna)
3. Errores más comunes en la formulación de objetivos:
• Traslado o confusión entre objetivos de desarrollo y objetivos de proyectos
Ejem. del error: Contribuir al desarrollo humano de las niñas y niños del país, mejorando sus niveles
de bienestar y promoviendo su desarrollo integral. (Este es un objetivo de Desarrollo no un objetivo de Proyecto) Ejem. correcto: Las niñas y niños menores de tres años en situación de riesgo acceden a condiciones favorables para su desarrollo integral.
• Amplitud o sobredimensionamiento Ejem. del error: Las madres y padres de familia de las niñas y niños usuarios del programa contratan,
implementan y utilizan servicios de asistencia técnica en relación a la Estimulación Temprana.
Ejem. correcto: Las madres y padres de familia usuarios del programa acceden a servicios de
capacitación en Estimulación Temprana.
Confusión entre los objetivos y los medios o instrumentos para cumplirlos Ejem. del error: Extender la cobertura y la atención focalizada haciendo uso de los módulos, y canales de comunicación diseñados para el programa de desarrollo integral de las niñas y niños beneficiados.
Ejem. correcto: Niñas y niños en las zonas de pobreza y extrema pobreza son atendidos por más y mejores servicios de atención para su desarrollo integral.
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Criterios para el diseño de la Jerarquía de Objetivos (referido a los tres primeros niveles de la columna)
3. Errores más comunes en la formulación de objetivos (continuación):
• Fusión de varios objetivos en uno Ejem. del error: La comunidad se compromete, promueve, participa y gestiona el programa para la
desarrollo integral de las niñas y niños de las comunidades. Ejem correcto: Participación en la gestión del programa por parte de la comunidad para la atención integral de los niños y niñas.
• Redacción confusa y uso de términos complejos •
Ejem. del error: Ampliación del cuidado de las niñas y niños de las unidades familiares
desarticuladas a una amplia red interrelacionada de actores sociales comprometidos con la integridad del desarrollo. Ejem correcto: Implementación de un programa comunal para el desarrollo integral de niñas y niños.
. Formular los objetivos como productos o metas, minimizando la importancia de los procesos.
Ejem. del error: 90% de disminución de las enfermedades recurrentes como I.R.A, E.R.A, TBC, etc después de dos años de implementado el proyecto. Ejem correcto: Los beneficiarios del proyecto desarrollan prácticas y hábitos de cuidado y prevención en enfermedades ( I.R.A., E.D.A., etc.)
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Criterios para el diseño de la Jerarquía de Objetivos (referido a los tres primeros niveles de la columna)
3. Errores más comunes en la formulación de objetivos (continuación): • No correspondencia entre los objetivos y el diagnóstico de problemas y necesidades Problema identificado: Los niños y niñas no acceden a los programas de asistencia social (estatal, privado, etc.)
Ejem. del error: (Objetivo) Difundir los conceptos de una adecuada crianza a través de medios masivos de comunicación.
Ejem. correcto: (Objetivo) Ampliar la cobertura de los programas de asistencia social (estatal, privado,etc.) hacia las niñas y niños de pobreza y extrema pobreza.
• Objetivos expresados en función de los intereses de la institución sin tomar en cuenta la perspectiva de los beneficiarios Necesidad de la población: Ampliación para el acceso a los programas de asistencia social (estatal o privado). Necesidad de la institución: Contar con 5 paquetes publicitarios de difusión de los programas.
Ejem. del error: (Objetivo) Implementar 5 paquetes publicitarios de los programas. Ejem. correcto: (Objetivo) Los niños y niñas acceden a la atención que brinda el programa de manera focalizada.
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Los Supuestos
Paso 2: (Quinta Columna del Marco Lógico)
Definición: La columna de los supuestos del Marco Lógico representan los factores externos que escapan al control de las organizaciones y que en principio pueden repercutir notablemente en la ejecución de los proyectos. Todo proyecto de desarrollo se mueve en un campo de incertidumbre, cuyo conocimiento sólo es posible mediante el acceso a determinado tipo de información.
Pasos para su formulación: - Los supuestos se definen teniendo como referencia la columna Jerarquía de Objetivos. - Se recomienda comenzar por la elaboración de supuestos para el nivel de las acciones. No es necesario que para cada acción se defina un supuesto. - Luego se prosigue con la formulación de supuestos para el nivel de los resultados. El número de supuestos para este nivel dependerá de la complejidad del proyecto. Se recomienda elaborar un supuesto para cada resultado definido. - Finalmente se concluye con la formulación de supuestos al nivel del Propósito. - No se definen supuestos en el nivel del Fin. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Condiciones necesarias y suficientes para un buen diseño de Proyecto
Jerarquía de Objetivos Contribuimos al logro del: FIN
Metas
Indicadores
Fuentes de Verificación
Entonces
Si logramos el: PROPOSITO
Supuestos No se definen Y se cumplen los: SUPUESTOS
3
Y se cumplen los: SUPUESTOS
2
Y se cumplen los: SUPUESTOS
1
Entonces
Si logramos el RESULTADO Entonces
Si desarrollamos: ACCIONES
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Ejemplo del Marco Lógico Jerarquía de Objetivos
Metas
Indicadores
Fuentes de Verificación
Supuestos
Fin: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los pequeños agricultores del valle de Tambo
Propósito: Los pequeños agricultores del valle de Tambo incrementan sus ingresos debido a la alta productividad de la papa.
Se mantiene los precios comerciales de la papa estables en el mercado nacional e internacional.
Resultado N° 1: Los agricultores de papa cuentan con capacidades técnico productivas competitivas
Se mantiene el interés de los comerciantes o intermediarios por vincularse con el proyecto.
Resultado N° 2: Los agricultores de papa del valle de Tambo han mejorado la calidad de su producción. Resultado N° 3: Los agricultores del valle del Tambo se encuentran articulados a mercados nacionales e internacionales Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Disposición de diversas entidades de cooperación técnica y financiera por establecer convenios con la asociación de pequeños productores. La situación de la agricultura y su desarrollo es un tema de agenda en la política gubernamental.
METAS, INDICADORES Y FUENTES DE VERIFICACION (Segunda, Tercera y Cuarta Columna del Marco Lógico)
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Las Metas
Paso 3: (Segunda Columna del Marco Lógico) Definición:
Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo La exigencia de considerar METAS para cada nivel de la Jerarquía de Objetivos fundamenta en la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.
Proceso para su elaboración: c CUANTIFICAR: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar determinada realidad. d CALIDAD: establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar lo que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. e TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Se pueden expresar en años y meses. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Los Indicadores
Paso 4: (Tercera Columna del Marco Lógico) Definición:
Son medidas específicas (unidad de medida) que señalan la información que se necesita para conocer el progreso alcanzado en el cumplimiento de las metas propuestas para cada nivel de la Jerarquía de Objetivos del marco lógico.
De acuerdo a la jerarquía de objetivos podemos elaborar tres tipos de indicadores: ¾ Indicadores de Impacto: miden los cambios que se esperan lograr al final de un período y se ubican a nivel del propósito u objetivo general del proyecto. ¾ Indicadores de Efecto: miden los cambios que se van a producir en el proceso, ya sea a seis meses, un año o más. En ese sentido, a estos indicadores también se les conoce con el nombre de indicadores de proceso. Estos se ubican a nivel de los resultados u objetivos específicos del proyecto. ¾ Indicadores de Cumplimiento o Producto: indican si las metas planteadas a nivel de las acciones se han cumplido en el tiempo y con los recursos previstos. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Tipos de Indicadores de Acuerdo a la Jerarquía de Objetivos Columna Jerarquía de Objetivos
Niveles de Cambio
Tipos de Indicadores
FIN Objetivo de desarrollo
CAMBIO SOCIAL
No se elaborarán indicadores
PROPOSITO Objetivo General Problema Central RESULTADOS Objetivos Específicos Causas del Problema ACCION Actividades principales
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IMPACTOS
Indicadores de Impacto: (Sistemas de evaluación del Proyecto)
EFECTOS
Indicadores de Efecto: (Sistemas de evaluación del proyecto)
PRODUCTOS
Indicadores de cumplimiento: (Sistemas de monitoreo del proyecto)
Proceso de Formulación de Indicadores a partir de las Columnas Jerarquía de Objetivos y Metas C O H E R E N C I A
PROPOSITOS, RESULTADOS Y ACCIONES
Y P E R T I N E N C I A Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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METAS
Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de las metas
Definir las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la formulación de los indicadores
INDICADORES
Permiten conocer el progreso alcanzado de las metas, a nivel de impacto, efecto y cumplimiento o producto ¿Qué información se necesita para saber si se está alcanzando la meta?
Ejemplo del Marco Lógico Jerarquía de Objetivos
Metas
Indicadores
Fuentes de Verificación
Supuestos
Fin: Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de los pequeños agricultores del valle de Tambo
Incremento del 3% en los ingresos de los productores del Valle al final del proyecto. Propósito: Los pequeños agricultores del valle de Tambo incrementan sus ingresos debido a la alta productividad de la papa.
% de variación de lo ingresos de los productores. Estructura de gasto de los productores.
Los agricultores.
Registro de ventas. Se mantiene los precios de papa estables.
Volumen de la producción (Kg por hectárea). Incremento de 30% en el rendimiento de la papa al final del proyecto.
Volumen base.
Registro de producción. Los agricultores.
Disminución del volumen de utilización de semillas.
Resultado N° 1: Los agricultores de papa cuentan con capacidades técnico productivas competitivas
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60% de los agricultores de papa manejan y aplican técnicas agro productivas al 2006.
N° de agricultores que utilizan técnicas para la mejora de suelos. Agricultores. N° de agricultores que usan insecticidas orgánicos.
Se mantiene el interés de los comerciantes por el programa.
Para recordar... Es importante no confundir los conceptos de objetivos, resultados e indicadores, es por ello que debemos considerar que: ¾
Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr.
¾
Las Metas son los productos deseados en términos de cantidad, calidad y tiempo.
¾
Los Indicadores son medidas específicas a través de las cuales nos permite conocer el avance o progreso alcanzado en el cumplimiento de las metas definidos por cada objetivo.
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Paso 5:
Fuentes de Verificación (Cuarta Columna del Marco Lógico)
Las fuentes de verificación son los medios a través de los cuales podremos constatar, conocer y verificar el cumplimiento de las metas establecidas en la Jerarquía de Objetivos (Propósito, Resultados y Acciones). Existen dos tipos de fuentes: ¾ Primarias:
hacen referencia a las personas.
¾ Secundarias:
hacen referencia a los datos, espacios o documentos.
Es importante no confundir las fuentes de verificación con los instrumentos de recolección de información (encuestas, entrevistas), éstos últimos deberán ser diseñados en el sistema de evaluación y monitoreo de proyectos.
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LÍNEAS DE ACCIÓN o ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN
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Líneas de Acción o Estrategias de Intervención A nivel de los proyectos de desarrollo, debemos definir y elegir racionalmente determinadas líneas de acción o estrategias de intervención que permitirán:
• organizar, • orientar y • dar un sentido de unidad a un conjunto de actividades hacia el logro de determinados objetivos. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Líneas de Acción o Estrategias de Intervención • Las organizaciones que trabajan por el desarrollo dividen su trabajo de acuerdo a líneas de acción, éstas enfocan su percepción del cambio y los medios necesarios que requieren para que éstos se produzcan. • No es suficiente tener un listado de actividades de acuerdo a resultados (tal y como se desprende del Marco Lógico). Estas deben estar ubicadas dentro de una línea de acción con una orientación metodológica determinada garantizando la solución de los problemas identificados. • Es importante no confundir una línea de acción con el tema del proyecto, es decir, con proyectos productivos, género, salud, educación, etc. • Las líneas de acción aluden a acciones de gran envergadura que atraviesan dichos temas. Por ejemplo, difusión, capacitación, asesoría, promoción, relaciones interinstitucionales, etc. • Al diseñar una línea de acción, ésta debe ser coherente con el problema identificado en el diagnóstico, con el propósito y los resultados del proyecto. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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¿Cómo construir las Líneas de Acción o Estrategias de Intervención? -
Una línea de Acción deben tener una correspondencia directa con uno o varios resultados u objetivos específicos del Marco Lógico.
-
Deben agrupar a todas las acciones previstas en el marco lógico. Es decir debajo de una línea de acción deben estar todas las acciones referidas a esta estrategia y que correspondan a un resultado del marco lógico.
Preguntas Orientadoras: • ¿Por qué es importante esa línea de acción para implementar el proyecto? • ¿Cómo implementaría esa línea de acción (procedimientos, pasos que se deben diseñar para lograr la eficacia del conjunto de acciones propuestas en el proyecto)? Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Ejemplo: Líneas de Acción o Estrategias de Intervención PRINCIPALES PROBLEMAS A ENFRENTAR Inadecuadas condiciones para el desarrollo integral de niñas y niños menores de tres años es situación de riego de la comunidad.
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO Las niñas y niños menores de tres años en situaciones de riegos acceden a condiciones favorables para su desarrollo integral.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL PROYECTO 1.
Las niñas y niños atendidos por el programa han mejorado su desarrollo integral: salud, alimentación y estimulación.
2.
El Programa amplia la cobertura de atención a niños y niñas en pobreza y pobreza extrema focalizando territorios en forma objetiva y eficaz.
3.
Las familias fortalecen su cultura de crianza e incorporan la propuesta del Programa
4.
La comunidad organizada y comprometida participa activamente en la gestión del Programa para la atención integral de los niños y niñas.
PRINCIPALES LINEAS DE ACCIÓN:
1. 2. 3.
Investigación Información, comunicación y capacitación Coordinación interinstitucional
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Ejemplo: Fundamentación de las Líneas 1.INVESTIGACION: de Acción FUNDAMENTACIÓN DE LAS LINEAS DE ACCION:
La problemática del niño menor de 3 años es un tema que carece de información adecuada para formular políticas de intervención a nivel local o nacional que garanticen la formación de la persona en esta etapa tan importante. Por ello es necesario formular investigaciones que contribuyan a un entendimiento de tal situación y permitan intervenciones de mayor alcance. Las actividades propuesta son las siguientes: - Diagnóstico “Problemática de niños menores de 3 años en zonas urbano populares”. - Sistematización del proyecto.
2.INFORMACION, COMUNICACIÓN Y CAPACITACIÓN: Desde la percepción de nuestra realidad, en la cual la atención de la niña y el niño se realiza sectorialmente y sin considerar una visión integral que apunte a su adecuada formación biológica, psicológica y social, es necesario ejecutar acciones de capacitación que permitan a los agentes de salud, educación y gobierno local, generar conocimientos, técnicas y actitudes que conlleven a la atención integral del niño e impliquen un trabajo multidisciplinario y coordinado. Por otro lado, es evidente la reiterada y creciente violación de los derechos de los niños, razón por la cual el proyecto se propone informar y sensibilizar a la comunidad, y en especial a los padres y madres de familia, a fin de contribuir a la formación y atención integral de las necesidades y potencialidades del niño. Las actividades son: - Diseño e implementación de cuatro módulos de capacitación: salud del niño, derechos del niño, estimulación temprana y autoestima. - Realización de dos cursos anuales de capacitación con los temas señalados dirigidos a docentes y promotores de educación inicial. - Ejecución curricular de actividades en autoestima, salud y derechos del niño en 48 centros educativos de nivel inicial. - Participación de padres de familia en las actividades de aula referidas a autoestima, salud y derechos del niño. - Elaboración y difusión de dos boletines anuales y dos videos sobre la problemática del niño menor de 3 años. - Realización de dos talleres anuales de sensibilización y capacitación con el personal del Ministerio de Salud. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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LA ESTRATEGIA DE EMPODERAMIENTO
Contribuir a la búsqueda de la equidad y la sostenibilidad de propuestas para la lucha contra la pobreza Elaborado por: Percy Bobadilla que Díaz mejoran la calidad de vida y que están lideradas por la población.
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LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO MASAL -F
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PROYECTO CONCERTADO
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[email protected]
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Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Organizaciones Campesinas ria o t n a oc ació v ip on -C artic -P
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CRITERIOS DE CALIDAD PARA EVALUAR EL DISEÑO DE UN PROYECTO DE DESARROLLO
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Criterios de Calidad para la Evaluación del Diseño de Proyectos PERTINENCIA COHERENCIA VIABILIDAD SOSTENIBILIDAD IMPACTO Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Pertinencia Un proyecto es pertinente cuando los objetivos propuestos responden tanto a las necesidades sentidas de la población como a sus necesidades prioritarias o de largo plazo. Ambas necesidades deben tener un alto nivel de articulación con las soluciones y estrategias que el proyecto asume para su trabajo de reducción de la pobreza. Para ello el diagnóstico es de vital importancia En consecuencia el diseño de un proyecto será pertinente si los problemas que pretenden enfrentar están en relación a los temas priorizados en la agenda mundial del desarrollo y los problemas que la población destinataria debe superar: Necesidades de la población (diagnóstico de la realidad social) Desafíos del desarrollo (imagen-objetivo a alcanzar y concepción del cambio, actores y capacidades existentes y requeridas).
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Coherencia Este criterio se basa en analizar si existe: A.
RELACION ENTRE EL PROBLEMA IDENTIFICADO Y EL PROPOSITO DEL PROYECTO Tener presente si los problemas identificados en el diagnóstico o en el árbol de problemas son solucionados o enfrentados a partir de lo señalado en el propósito u objetivo general del proyecto.
B.
RELACION ENTRE LAS CAUSAS PRIORIZADAS (a partir del análisis del problema) Y LOS RESULTADOS De igual forma reconocer si las causas del problema identificados en el diagnóstico o en el árbol de problemas es enfrentado a través de los resultados u objetivos específicos.
C.
RELACION ENTRE EL FIN Y EL PROPOSITO, EL PROPOSITO Y LOS RESULTADOS; ENTRE LOS RESULTADOS Y LAS ACCIONES Para que el proyecto tenga consistencia lógica debe existir articulación en tres niveles: 1. Conocer si efectivamente el propósito definido contribuye parcialmente al cumplimiento del fin. 2. Conocer si efectivamente los resultados definidos son suficientes para alcanzar el propósito, es decir si los cambios propuestos en estos resultados están incluidos en la redacción del propósito. 3. Finalmente si las acciones planteadas son las requeridas para el cumplimiento de los resultados. Estos tres niveles son trabajados de acuerdo a los criterios de jerarquía e inclusión
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Viabilidad Este criterio alude a la legitimidad y posibilidad de ejecución del proyecto en la población destinataria y su entorno social y político, tomando el cuenta los supuestos que se han formulado para conocer aquellos factores externos que repercuten en el proyecto y que podrían impedir o permitir su ejecución. La viabilidad de un proyecto se evalúa tomando en cuenta los supuestos relacionándolos con los aspectos: El proyecto debe ser: COMPRENSIBLE en su entorno cultural DESEABLE en el aspecto social MANEJABLE en términos de la organización existente ACEPTABLE en términos de la organización existente FACTIBLE en sus aspectos técnicos y términos económicos
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Sostenibilidad Implica si al término del financiamiento externo se han establecidos las condiciones de organización y gestión que garanticen la continuidad del proyecto. Los cambios sostenibles incrementan la autonomía y las capacidades de aquellos que están involucrados: ayudan a las personas y grupos a seguir ayudándose a si mismos. El desarrollo sostenible supone crear y reproducir un ambiente social y cultural que satisfaga las necesidades prácticas y los intereses estratégicos de la población. Existen cuatro aspectos relevantes para analizar la sostenibilidad. 1. ECONOMICO 2. MEDIO AMBIENTAL 3. SOCIAL 4. POLITICO Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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Impacto Alude al cambio principal que esperamos alcanzar con la ejecución del proyecto y en virtud del cual conoceremos en qué medida el proyecto, de acuerdo al tema planteado, ha logrado mejorar la calidad de vida de los grupos destinatarios a los cuales se dirige, y en ese sentido ha contribuido al desarrollo de esa población. Por ejemplo: Se constata el incremento en las conocimientos y habilidades para el manejo de proyectos de desarrollo por parte de la población. ¿Qué impacto tendrá esto sobre las capacidades productivas y condiciones de vida de esta población?
El impacto suele hacerse visible y medible luego de concluido el proyecto o también después de un tiempo de haber finalizado su intervención.
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FORMATO BÁSICO PARA LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS DE DESARROLLO
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Formato Básico (1) 1) Hoja Resumen: • • • • • • • • • •
Título del Proyecto Localización Localidad (distritos, comunidades, caseríos, etc.) Provincia Departamento Región Institución(es) que lo presentan Duración del proyecto Costo total o aporte solicitado/aporte propio Breve resumen del proyecto que contemple de manera sucinta una explicación general del mismo.
2) Justificación: • Enfoque de desarrollo del proyecto • Resumen del diagnóstico que incluya la explicación del árbol de problemas, así como la identificación y análisis de las capacidades y potencialidades de la población. • Población destinataria: - Directos (quién/cuántos) - Indirectos (quién/cómo/cuántos aproximadamente) - “Contrapartes”: sector u organización de la población con quienes se va a contar para llevar a cabo el proyecto.
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Formato Básico (2) 3. Objetivos Jerarquía de Objetivos
Metas
Fin (Objetivo de Desarrollo) Propósito (Objetivo General) Resultados (Objetivos Específicos)
4. Estrategias de intervención o Líneas de Acción Nombre de la Línea de Acción Fundamentación de la línea de acción Listado de las acciones del marco lógico correspondiente a cada línea identificada.
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Formato Básico (3) 5. Sistema de Monitoreo y Evaluación del proyecto Matriz de Evaluación Metas por cada nivel de la jerarquía
Jerarquía de Objetivos
Indicadores de impacto y efecto
Propósito
Impactos
Resultados
Efectos
Definición del Indicador
Fuente de Verificación
Frecuencia
Instrumento que se utilizará para el recojo de información
Frecuencia
Instrumento que se utilizará para el recojo de información
Matriz de Monitoreo
Resultados del Marco Lógico
Acciones o actividades
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Metas por cada actividad
Indicadores de producto o monitoreo por cada meta
Definición del Indicador
Fuente de Verificación
Formato Básico (4) 6. Recursos Requeridos: • Humanos • Materiales • Presupuesto: aportes propios / aportes solicitados (institución, población) 7. Cronograma de ejecución de las acciones 8. Condiciones críticas Supuestos del marco lógico planteados en términos generales y con una pequeña explicación de cada uno. 9. Coordinaciones Interinstitucionales importantes para la implementación del proyecto. ANEXOS: • El diagnóstico situacional completo • Matriz completa del Marco Lógico • Amplia presentación institucional (currículo institucional) • Estudios técnicos y de factibilidad económica • Acuerdos, convenios, formatos de contratos de seguimiento y evaluación. Elaborado por: Percy Bobadilla Díaz
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GUIA PARA PROYECTOS DE COMUNICACIÓN RURAL Ningún medio es superior a otro. Son las circunstancias y las necesidades de un proyecto para el desarrollo los que determinan los medios que deben ser utilizados. La investigación sobre los medios accesibles a la poblacián; sobre cuáles de esos medios disfrutan de mayor credibilidad y sobre cuáles están realmente disponibles, influye decisivamente en la elección. Sin embargo, es conveniente recordar que un mensaje enviado a través de diferentes canales y con enfoques ligeramente variados généra mayor efecto sobre el cambio de actitud de la gente. Por lo tanto, el empleo combinado de diferentes medios es generalmente la mejor alternativa. Sin embargo, el cambio de conducta rara vez se logra utilizando exclusivamente los medios de comunicación; la mayoria de la gente necesita discutir cara a cara con alguien más erudito y más experimentado que ellos mismos, antes de poder juzgar y tratar de cambiar. En efecto, cada información recibida tiene que ser absorbida y evaluada para que sea util y adecuada a las circunstancias del que la recibe antes de que este la ponga en acción. El diálogo es un elemento esencial en este proceso.
a) Diagnóstico e investigación sobre los medios de comunicación No es posible alcanzar el éxito en ninguna actividad de comunicación sin una adecuada comprensión de cómo la población interesada en un proyecto percibe sus propios problemas y las opeiones de desarrollo que se le proponen; de cuáles son sus aspiraciones, de cómo obtiene e intercambia información, de cuáles son los medios de difusión y las comunicaciones directas que gozan de mayor credibilidad. Es posible que ya se cuente con este tipo de información en la etapa de formulación del proyecto. De no ser así, se debe obtener, pues esta información es la que détermina muchas de las características de un plan de comunicación, incluyendo el diseño de los mensajes, la elección de los medios y los canales más apropiados que se usarán y cómo y cuándo hacerlo. Parte de la investigación puede consistir en sondeos sobre conocimientos, actitudes y costumbres (CAC) respecte de las innovaciones propuestas por el proyecto. Esta investigación también identificará las dificultades inhérentes al cambio de actitudes y conductas de la población en relación con esas innovaciones. A menudo, muchos planificadores del desarrollo se alarman ante la sola mención de sondeos CAC y de investigación de la audiencia, pues los imaginan cómo operaciones que llevarán muchos meses, y hasta anos, y se enfrentan con fuertes presiones para poner en marcha el proyecto aún cuándo dicha prisa pueda tener cómo consecuencia un mal diseño del proyecto. Sin embargo, en la realidad cotidiana investigaciones bastante rápidas realizadas entre grupos seleccionados cuidadosamente cómo representativos de los diferentes sectores de la población interesada en la iniciativa de desarrollo, por lo general proporcionarán suficientes datos cómo para constituir un punto de partida.
1
b) Marco institucional El marco institucional de la comunicación para el desarrollo es un elemento que exige una cuidadosa atención. La comunicación para el desarrollo es un campo de actividad integrado por distintas disciplinas: en parte es ciencia, pues se basa muchísimo en las ciencias sociales y del comportamiento, en la psicologia y en la teoria de la difusión; en parte es un arte, pues se apoya en el talento y la capacidad necesarios para producir medios de difusión; en parte es un oficio, ya que utiliza una gran variedad de instrumentes y equipos técnicos. A elle debe agregarse que, para alcanzar todo su potencial, la comunicación para el desarrollo debe pasar a través de todos los sectores interesados en el desarrollo rural e interconectarlos; esto significaré que no existe una ubicación institucional de la comunicación para el desarrollo valida para todos los casos. Por cierto, los ministerios de información disponen de una infraestructura de medios, pero no siempre cuentan con el personal adecuado para comunicación para el desarrollo; mientras que con los ministerios de agricultura sucede lo contrario. La noción de crear servicios de comunicación para el desarrollo a nivel nacional no se ha difundido aún. Sin embargo, en muchos países pareceria légico institucionalizar la comunicación en la lucha contra el subdesarrollo, tal vez mediante un departamento de comunicación social de un ministerio relacionado con el desarrollo rural, o adjunto al gabinete. En proyectos de desarrollo a gran escala, résulta a menudo económicamente viable instalar una unidad interna especial de comunicación que forme parte del proyecto mismo. La experiencia indica que se requière una inversion del 8-15 por ciento del total del presupuesto para un plan de comunicación bien organizado y que sea eficiente en las comunicaciones de un proyecto a gran escala. Para proyectos pequeños en los que no se justifique la instalación de unidades propias de comunicación, el marco institucional exigirá mayor atención. Tal vez se puedan reunir las necesidades de distintos proyectos en un sector, o incluse en varies sectores si se da el caso de que trabajen con las mismas poblaciones rurales, y asi crear una unidad de comunicación que trabaje con todos ellos. En algunos países, ministerios sectoriales (como los de agricultura, de salud o de bienestar social) cuentan con unidades de información o de comunicación que pueden proporcionar componentes de comunicación para los proyectos de desarrollo rural. Es posible, no obstante, que necesiten refuerzos tanto de recursos humanos como materiales, o bien orientación para el enfoque conceptual de la tarea, y capacitación del personal, si se prétende que contribuyan con las necesidades específicas del proyecto. La asistencia a estas unidades puede dar lugar a proyectos de comunicación per se del tipo mencionado en la parte principal de este documento.
2
c) Inventario de los recursos de comunicación La realización de un inventario de los recursos de comunicación disponibles, que incluya cantidad, calidad y repercusión, es parte fundamental de la planificación de la comunicación. Cuando se identifican los puntos débiles, se hace una evaluación de los insumos requeridos para mejorar las instalaciones de modo que puedan satisfacer las necesidades de comunicación para el desarrollo. Es posible que los recursos para llevar a cabo investigaciones de la población y sondeos CAC sean escasos en un país en desarrollo tipico. Sin embargo, después de haber seleccionado una metodologia adecuada y de haberla ajustado a las necesidades específicas de la situación, en varies casos taies actividades han podido ser desempe-nadas por personal de campo, del gobierno, estudiantes de ciencias sociales, personal de agencias de publicidad y mercadeo, o personal de organizaciones no gubemamentales elegidos por su aptitud para este tipo de trabajo. Generalmente, sera necesario brindar un poco de orientación y de capacitación. La interpretación de los datos de campo es, en general, más complicada que el recabar la información. Esa parte de la investigación puede requérir la colaboración de especialistas.
d) El medio ambiente fisico y técnico Las circunstancias físicas en las cuales se deben reatizar las actividades de comunicación ejercerán gran influencia en el plan. Por ejemplo, si el trasiado dentro de la zona del proyecto se ve severamente limitado durante varios meses del ano debido a ta época de lluvias, un medio de difusión como la radio jugaré un papel más relevante que las proyecciones de material audiovisual a algunos grupos. Si la temperatura ambiente promedio es de 40 °C, sera difícil utilizar cémaras de vídeo excepto en las horas más frescas del dia, o en la época del ano en que disminuya la temperatura, aunque ese puede no ser el mejor momento para registrar el material que necesite el proyecto. El ambiente técnico es también muy importante. Por ejemplo, no es funcional emplear material audiovisual que requiera de un laboratorio de revelado no disponible en el país. Así también, puede resultar complicado usar medios relativamente sofisticados para los cuales no existan localmente ni repuestos ni mantenimiento. Estos factores deben ser contemplados con cuidado durante la elaboración del plan de comunicación.
e) El tipo de comunicación requerido El tipo de apoyo a la comunicación que prevalecerá en el proyecto incidirá en el plan de comunicación. Se recordará que en la parte principal de este trabajo se dijo que la comunicación para el desarrollo intégra diferentes clases de actividades, como la comunicación para la planificación participativa, para la movilización, para favorecer la realización del proyecto y para la capacitación a nivel de base o popular. Los diverses medios de comunicación y los modos en que se emplean hacen que ellos presten diferentes funciones a estas actividades.
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Planificar la comunicación Toda estructura social cuyo desarrollo está relacionado con actividades externas crea por sí misma procesos de comunicación. Hasta hace algunos decenios esta relación entre generadores de actividad social y sus destinatarios no estaba reglada, se guiaba por el caso concreto y no obedecía ni a objetivos, ni a planificación. Las empresas e instituciones se planteaban sus actividades en términos de supervivencia contable y no incluían en ningún caso acciones que pudieran generar un desvío presupuestario. Todo lo relacionado con la imagen se consideraba superfluo. Pero es la competencia industrial, con el desarrollo posterior a la Segunda Guerra Mundial, la que obliga a las distintas producciones a buscar signos externos de diferenciación. El auge del diseño industrial y la derivación hacia la imagen de marca y la imagen corporativa son procesos fulminantes en términos históricos. Un hecho similar, aunque tardío y lento, se produce en el mundo de las instituciones. El advenimiento de las democracias parlamentarias pluralistas significa la diversificación de instituciones políticas, entidades públicas y privadas, fundaciones, todo un universo de nombres, marcas, símbolos, objetivos… Es en este ámbito donde la imagen corporativa refina aún más sus procedimientos. La influencia de disciplinas más antiguas como el protocolo, en el caso de las instituciones, y su traslación a las normas de empresa, generan la necesidad acuciante de desarrollar departamentos de relaciones externas, donde no sólo se redacten comunicados, sino se organicen actividades externas planificadas; se evalúen, se modifiquen y se creen pautas de asesoramiento al equipo directivo para mejorar la posición de la marca y la valoración moral de los clientes reales y potenciales en ese mercado universal que se denomina opinión pública. Con la introducción de la mercadotecnia, especialmente las corporaciones perciben que frente a instituciones y particulares, que no ofrecían competencia, una comunicación ordenada a un fin -en este caso un aumento de productividad y ventas- a través de la imagen corporativa y la publicidad reportaba un beneficio neto de gran importancia frente a la inversión realizada.
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Muchos estudios y manuales reflejan este proceso que tiene su origen lejano en el nacimiento de la sociedad industrial y que ha sufrido una considerable aceleración con la llegada de la era de la tecnología. Al acumularse experiencia y obtener triunfos significativos, otros agentes económicos y, en especial, algunos agentes sociales concluyen la necesidad de estudiar y diseñar, a su vez, planificaciones de su comunicación, dejando las estrategias de propaganda y “pasarse” a métodos más científicos, apoyados en la teoría del mercado. En los últimos veinte años, esta actividad -la comunicación institucionalha sido objeto de muchos estudios y hoy puede decirse que la aplicación de sus teorías es necesaria para poder presentarse ante la opinión pública y para entender cómo la sociedad actúa frente a determinados estímulos. Podemos decir que la actividad de un departamento de Organización de la Comunicaciòn comienza a convertirse en una saber interdisciplinar, en el que tienen cabida desde la mercadotecnia y las ciencias económicas, hasta la práctica totalidad de las ciencias sociales. La imagen corporativa y el peso de la opinión pública en el fenómeno de la competencia serán, tal vez, los grandes sucesos históricos que definirán en el futuro qué fue de la sociedad industrial y tecnológica. Objetivo general de los planes de comunicación
Los Planes de Comunicación se conciben para definir los criterios básicos de comunicación (interna, externa y marketing) durante un periodo largo de tiempo (por ejemplo, cuatro años) y los criterios básicos con carácter anual. Es decir, que por una parte se fijará el objetivo general de comunicación y por otro el correspondiente al año en curso, como patrón básico de trabajo. Estos hitos pueden ser fijados de otra forma, pero si se tiene en cuenta que la vida de un país depende de los procesos electorales y que la vida económica está sujeta a los años fiscales, parece que una iniciativa de estudio, articulación e impulso de la imagen corporativa de una institución, empresa o entidad, dependerá de manera natural de estos parámetros políticos y económicos. Desde el punto de vista de la comunicación externa, en nuestra área geográfica, las Islas Canarias, -en un esfuerzo por concretar la estrategia de partida-, entre los objetivos generales de comunicación no debe faltar el incremento del conocimiento espontáneo de la población canaria sobre la empresa, institución o entidad, y su trabajo; además de la valoración netamente positiva del mismo, para generar una imagen corporativa
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adecuada. A éste deben añadirse otros más específicos, como la isla y sus dificultades; los del sector, como la obtención del liderazgo en el ramo, o la comunicación eficaz y transparente a nivel interno o externo, según se trate-, y los derivados del posicionamiento social o político del sujeto. En el aspecto interno, se define como objetivo general de comunicación la aplicación de un sistema profesionalizado de relaciones desde el departamento de recursos humanos y bajo las directrices de un estudio sobre el personal, que determinará la redefinición de las relaciones en el trabajo, la optimización de los cuadros profesionales y la asunción de los objetivos generales de la política de la empresa, entidad o institución. Esto no es nada nuevo y puede estudiarse en multitud de manuales publicados sobre el particular. Muchas herramientas se han planificado en este campo. Desde seminarios de formación continua para el personal, periodos de confraternización, publicaciones internas, sistemas de auditoría compartida con los trabajadores, etc. Cada autor, utilizando su experiencia, hace hincapié en uno u otro recurso, pero en honor a la verdad, casi cualquier herramienta de estímulo contribuirá a mejorar la percepción del trabajador y su productividad. Debe realizarse el diseño, partiendo siempre de los datos empíricos sobre el perfil de los recursos humanos y el de la propia empresa. Tampoco hay que olvidar definir mediante un estudio la planificación publicitaria sujeta a los criterios de potenciación de la imagen corporativa y opciones de mercado. El problema de las audiencias y su parcelación, con la aparición de nuevos canales de comunicación de masas como las plataformas digitales de televisión o Internet plantean dificultades derivadas de la presunta especialización de las audiencias. Los estudios de campo y la elaboración de completas fichas técnicas de las campañas publicitarias, con un pretest de su impacto son imprescindibles si no se quieren desperdiciar valiosos fondos de promoción. Un departamento de relaciones externas debe exigir a las empresas publicitarias todos los datos sobre la creatividad y, al menos, tres opciones diferentes basadas en los datos obtenidos de la audiencia y de los pretest de cada una. Todo este iter publicitario deberá consignarse en la correspondiente memoria y evaluarse para medir la evolución de las audiencias, la respuesta en términos de mercado y establecer medidas correctoras.
Objetivos detallados La comunicación institucional, mediante su planificación, persigue al menos los siguientes objetivos: 1.-Presentarse ante la opinión pública.
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2.-Obtener un espacio estable y definido en los canales de comunicación conforme a un plan previo. 3.-Contribuir a los objetivos generales de la institución, entidad o empresa, y mejorar sus métodos internos de trabajo, su productividad y el bienestar de los implicados. 4.-Como consecuencia de todo lo anterior, generar una imagen corporativa determinada, ajustada a los objetivos, consecuente con su historia y esperanzadora y positiva hacia el futuro. 5.-Afrontar situaciones de crisis conforme a unos protocolos previos y superarlas con el menor daño posible, y generando al final del proceso sensación de confianza. Cuestión aparte, sujeta a valoración deontológico, son otros fines que pueden perseguirse desde las instituciones, entidades y empresas en relación con los objetivos poco claros en ocasiones de algunas estrategias de marketing político y con las propuestas de manipulación de la opinión pública. No nos extenderemos aquí a esas maneras abyectas de utilizar las técnicas de comunicación, bastará con referirnos a ellas y enunciar así su existencia. En líneas generales, una estrategia de comunicación, que deberá convertirse en un documento de trabajo, se apoya en dos líneas de actuación básicas: un plan de comunicación externa y otro de comunicación interna -que recientemente se ha completado con las llamadas redes de intracomunicación, que recurren a aplicaciones tecnológicas para, fundamentalmente, realizar el proceso comunicativo más rápidamente, reduciendo al máximo la probabilidad de generar mensajes contradictorios (ruido comunicativo). Esto se refiere a los sistemas de correo electrónico, video conferencia, ICQ, chats profesionales, foros, y otros canales similares que pueden utilizarse en beneficio del proceso productivo. Finalmente, se recurre al marketing tradicional para -mediante la publicidad- mejorar al límite resultados y cubrir aspectos a los que no se puede llegar con los sistemas anteriormente descritos. Otras técnicas de venta más reciente se revelan especialmente útiles para obtener fines específicos de mercado. Los elementos correctores ante los fallos de diseño y de adaptación a las circunstancias cambiantes del área de juego se introducen mediante evaluaciones periódicas (estudios), llamados auditorías de comunicación, que necesitan ser realizadas por profesionales independientes capacitados para ofrecer instrumentos útiles en la posterior aplicación de soluciones. Se trata de la parte más costosa comparativamente hablando, pero la que confirma que un plan de comunicación cubre o no unos objetivos determinados.
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En la actualidad, cualquier entidad, institución o corporación que no desarrolle un proceso como el descrito está condenada a cometer errores predecibles y por tanto es vulnerable y, con toda seguridad, será atacada por los que sí recurren a ellos. Es más, son ya muchos los departamentos de comunicación que contemplan planes de contingencia para este tipo de ataques de otras corporaciones o instituciones rivales. Según diversos estudios técnicos sobre relaciones públicas consultados, como los realizados, por citar un ejemplo, para el Consorcio de Hospitales Públicos de la Generalitat de Cataluña a mediados de la pasada década, y que inspira en parte este trabajo dada su clara estructura de acción, un plan de comunicación debe contener los siguientes elementos:
Elementos del plan de comunicación 1.-Fijación del objetivo general: qué comunicación queremos para nuestra institución y qué imagen corporativa esperamos cuando finalice el período que vamos a planificar. 2.-Definición de la política general de comunicación de la institución o entidad, con un decálogo de principios y objetivos. 3.-Evaluación de la situación actual. El punto de partida con todos los problemas tanto técnicos, como humanos y de posicionamiento en el segmento del mercado al que se pertenece. 4.-Diseño de la arquitectura general del Plan. Esto se refiere tanto desde el punto de vista del orden cronológico como de los pasos hacia los objetivos. 5.-Identificación de los medios necesarios para cumplir con lo anterior. 6.-Elaboración de programas: definición de objetivos específicos, elección de estrategias y descripción de acciones a desarrollar. Es decir, la estrategia general se descompone en objetivos parciales y estos, a su vez, en otros menores, más modestos y alcanzables. Es una escalera y hay que subir los peldaños uno a uno. 7.-Establecer el planning. 8.-Elaborar un protocolo para situaciones de crisis, preverlas y establecer quiénes deberán integrar el grupo que tome las decisiones en cada caso. También es conveniente establecer un dispositivo independiente que controle los daños durante y después de la crisis. 9.-Establecer los sistemas de seguimiento y control, con los correspondientes criterios de evaluación y parámetros de medida. Auditorías de comunicación, estrategias publicitaria, evaluación de campañas, estudios de presencia y valoración, entre otros. La experiencia y el campo concreto añaden pequeños factores a este diseño comúnmente aceptado sobre qué debe contener, siempre, un plan de comunicación.
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1) Fijación del objetivo general Son los responsables de la empresa o entidad quienes deben identificar qué objetivo final se desea conseguir. La responsabilidad es en todo caso de ellos, porque son los que establecen la estrategia general de la marca o de la institución y los responsables económicos o políticos, e incluso judiciales, de las decisiones que adopten. El de la comunicación es un sistema de asesoramiento sobre cómo plasmar esos objetivos. Intuitivamente pueden fijarse varios: establecer una imagen corporativa positiva, dar a conocer la gestión de una forma transparente (especialmente importante)... La priorización de los objetivos, como de primer o segundo orden, debe quedar clara como condición para dar el segundo paso (la definición de la política general de comunicación).
2) Definición de la política general de comunicación Si los gestores de comunicación dictan unas reglas de juego que no son aceptadas por la dirección, dichas reglas son papel mojado. Esta es una máxima aceptada por todos. Pero no es suficiente que los responsables de la institución acepten las reglas y dejen que el Departamento de Comunicación actúe a su aire; si se rige por otras normas diferentes y, en algunos casos contrapuestas, la comunicación carecerá de credibilidad. Para que la comunicación cumpla su función y la planificación pueda ser ejecutada, es necesario que la dirección apruebe y asuma una política de comunicación y se comprometa a respetarla y respaldarla. Para ello es imprescindible obligar a la cúpula directiva a adoptar y asumir todas y cada una de las decisiones integradas en la estrategia de comunicación. No es una ciencia exacta y hay reveses, que la los directivos de la compañía deben asumir, al igual que un problema financiero o la caída de la cotización en bolsa. Después, si es necesario, se aceptan responsabilidades profesionales, pero las decisiones corresponden siempre al titular de la empresa que es quien se juega su patrimonio. En resumen, la estrategia de comunicación debe ser aceptada y seguida por los cargos de la empresa o entidad y el asesoramiento de los mismos debe tenerla en cuenta, si se quiere controlar el proceso de formación de la opinión pública y alcanzar los objetivos deseados. El Gabinete de Comunicación plasmará las directrices políticas y de gestión y decidirá qué recursos emplea para ejecutarlas. Esa es su responsabilidad gestionar la comunicación sin interferencias.
3) Evaluación de la situación La empresa o entidad debe valorar los problemas heredados y los planteados con los actuales dirigentes antes de pasar al siguiente punto. - Hay que tener en cuenta que, desde la óptica de gestión, no suele existir una planificación de actuaciones comunicada eficazmente, que no es lo mismo que realizar trabajos en la resolución de la comunicación puntual de asuntos difíciles o problemáticos y de crisis. La diferencia radica en hacer llegar a la opinión pública la magnitud de los problemas.
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- Las instituciones, entidades y empresas tienen la costumbre de comunicar actos y hechos puntuales que buscan efectos puntuales, pero no suelen mirar más allá, buscando una planificación de medios técnicos y humanos. - Asimismo, son pocos los organismos que cuentan con un sistema de resolución de crisis y menos aún de comunicación de las mismas. Hablamos de crisis que van desde temporales y plagas hasta desavenencias internas o problemas políticos con influencia en el entorno de la corporación o la institución. - Otro factor que brilla por su ausencia a menudo suele ser un sistema eficaz de documentación y archivo de prensa, y de una red de intracomunicación (más lejos aún está su planificación y las aplicaciones tecnológicas). Nos causa sana envidia la figura, por ejemplo, del documentalista en los periódicos de Estados Unidos, que facilitan enormemente la labor de la redacción y de la empresa. Se considera un valor añadido a la credibilidad. Pero es que en España y, especialmente en Canarias, no se da valor al camino histórico de una noticia, como si la memoria de la información no fuera relevante y sí lo es. La experiencia depara a los responsables de los gabinetes de comunicación experiencias desagradables en este asunto. - Una buena comunicación se basa en la gestión que haga bueno al gestor y no tanto en la imagen personal del líder. - Deberá buscarse un equilibrio no exento de esfuerzos presupuestarios. Téngase en cuenta que no dotar al Área de Comunicación de los medios necesarios supone en la práctica un lastre insuperable para la consecución de los objetivos que la empresa, entidad o institución se marque. - De cara a los problemas de las empresas, entidades o instituciones suelen determinarse por varios de los siguientes aspectos: 1. Falta de liderazgo. 2. Los lobbies externos son los que determinan el ritmo de los hechos de comunicación. 3. Filtraciones de información al exterior. 4. Relaciones difíciles con algunos medios de comunicación. 5. El deficiente conocimiento espontáneo de la labor de la empresa, entidad o institución. 6. Bajo conocimiento cualitativo de la gestión. 7. Problemas con la implantación territorial y con el envío de comunicados y notas de prensa que no obedecen a estrategia alguna, sino a labores de apagar crisis sin criterios globales, con el riesgo cierto de la comisión de errores estratégicos. 8. Solapamiento de unos cargos por otros. 9. La acción lícita o ilícita de competidores - En cuanto a , debe establecerse un plan partiendo de una valoración realizada por consultores expertos, que determine las medidas a tomar
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para que en razonable plazo de seis meses en una primera ocasión cambien aspectos primordiales (en el caso de problemas) en las relaciones internas, siempre y cuando no se ajusten a un modelo predefinido de recursos humanos. Y es que la experiencia acumulada en docenas de grandes empresas y organismos públicos en España garantizan que un plan de comunicación interna, o mejor, un plan global de recursos humanos mejora la relación del profesional con su puesto de trabajo y tiende a la optimización de la productividad. Lo aconsejable es realizar un estudio de comunicación interna realizado por un gabinete de marketing y redactar un Plan Sectorial de Comunicación Interna, a la vista de los resultados de ese estudio. Pero como primer paso, se podría solicitar una evaluación previa de cada servicio por su encargado o jefe.
4) Diseño de la arquitectura general del Plan Una vez vencidos los obstáculos organizativos, se trazarán las líneas maestras que han de guiar el desarrollo de las fases posteriores; en él se acotarán las etapas, estableciendo una primera estimación de la envergadura del proyecto, al tiempo que se identifican las principales dificultades que habrá que superar, los apoyos que será necesario recabar y la determinación del ritmo que haya que imprimir a la acción. Se trata de un documento interno del Gabinete, que se crea pomo un planning paralelo al plan de comunicación y que distribuye los esfuerzos sobre los aspectos clave para llevar la imagen corporativa al lugar que se desea.
5) Identificación de los medios necesarios Con la estructura básica del plan se identificarán los medios necesarios para ejecutar las acciones previstas. Los medios son de dos tipos: En la primera fase se inscriben los periodistas del gabinete, así como las personas encargadas de solucionar los trámites diarios y la gestión básica. La segunda fase aborda equipamientos necesarios como una red informática que posibilite la autoedición de textos y publicaciones propias, y un sistema de documentación, archivo y selección de prensa. La intracomunicación es una asignatura pendiente que requiere no sólo de tecnología sino también de formación.
6) Elaboración de programas La estrategia general de comunicación debe subdividirse en tramos cortos y tratarlos como unidades independientes. Para cada segmento, se definirá un objetivo específico, se elegirá una o varias tácticas a utilizar y, por último, se decidirá qué acciones concretas habrá que realizar para alcanzar dicho objetivo. Todos estos segmentos integran el Plan de Comunicación.
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La publicidad complementa la estrategia de comunicación en Imagen Corporativa. Su necesidad se determina porque llega allí donde se forman criterios de opinión pública distintos a los meramente informativos. Se recomienda una mayor toma de conciencia sobre la necesidad de dedicar recursos económicos a las líneas de publicidad en próximos presupuestos. En todo caso, como se explicó anteriormente, no debe realizarse ningún esfuerzo publicitario sin contar con un estudio de mercado. A tal efecto se redactará un Plan Sectorial de Publicidad en los términos que a continuación se expresan: La publicidad aporta elementos de consumo, determinación moral de las opciones, defensa de valores políticos (propaganda), psicológicos o sociales (identidad en un territorio), por ejemplo, que son mejor explicados a través de recursos de mercadotecnia.
7) Parcelación temporal de las actuaciones La operación de colocar la planificación sobre el calendario deberá realizarse retroactivamente. Se empezará por el final. Este sistema es el mismo que el utilizado en el cierre de ejercicios contables o en la edición de publicaciones. Deberá elaborar un planning básico a medio plazo y otros de detalle por períodos más cortos (por ejemplo, trimestrales). Esta es una teoría comúnmente aceptada y extraída de la experiencia de otros trabajos como el ya citado de la Generalitat catalana.
8) Indicar pautas de actuación para posibles situaciones de crisis La comunicación es una actividad flexible (de ahí la necesidad de normativizarla lo más posible), lo que lleva a prever posibles situaciones que lleven a introducir sobre la marcha cambios de detalle o más sustanciales en la dirección prevista en el plan. Pese a la dificultad de prever situaciones de crisis, es necesario establecer pautas de actuación para imprevistos o aquellos casos críticos con más posibilidades de presentarse. Es necesario un esfuerzo por identificar las situaciones de emergencias (labor del asesor) y, una vez identificadas, diseñar las pautas de actuación en comunicación para el caso de que se presenten tales situaciones (labor del Gabinete de Comunicación).
9) Establecer los sistemas de seguimiento y control Se recomienda la realización de auditorías periódicas de comunicación. Su necesidad se demuestra por la ausencia de datos sobre la percepción que se tiene del trabajo de la entidad en la opinión pública y de la valoración y grado de conocimiento de sus responsables.
Cumplimiento de objetivos. Grado de conocimiento personal.
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Valoración de la institución. Valoración del gestor o gestores. Grado de satisfacción de los participantes en el proceso de comunicación (comunicación interna). Batería de soluciones posibles a cada problema.
CONSIDERACIONES FINALES Como ideas básicas sobre metodología de comunicación, debe concluirse que hay que facilitar el control sobre el Gabinete de Comunicación, diferenciando claramente las tareas propias de él, del asesoramiento o el apoyo al titular de la institución; dotarlo de medios y personal necesarios y posibilitar el diseño y puesta en marcha de una estrategia, garantizando su cumplimiento para que ésta sea eficaz. Puesto en marcha el plan de comunicación sirva el siguiente esquema tomado de otros trabajos sobre comunicación interna para esbozar los objetivos en los primeros meses de su puesta en marcha.
Diseño de estrategias de comunicación. Someter a la consideración de la empresa, entidad o institución proyectos de comunicación. Involucrar a personas clave de la empresa, entidad o institución. Diseñar, planificar, programar y organizar acciones de comunicación. Ejecutar los planes. Impulsar y dinamizar la política de comunicación. Controlar las actividades realizadas.
Detectar tendencias sobre la evolución de la comunicación. Formar a los integrantes de la empresa, entidad o institución en temas de comunicación. Asesorar sobre el diseño de planes de comunicación y organización de acciones. Proporcionar metodología y herramientas para el desarrollo de acciones de comunicación. Dar apoyo logístico a los departamentos.
BIBLIOGRAFÍA ÁLVAREZ, Tomás, Vendedores de imagen : los retos de los nuevos gabinetes de comunicación, Paidós, Barcelona, 1997 ARJONILLA DOMÍNGUEZ, Sixto Jesús, La gestión de los sistemas de información en la empresa, Pirámide, Madrid, 2002 COSTA, Joan, Imagen corporativa en el siglo XXI, Ediciones La Crujía, Barcelona, 2001
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DÍEZ DE CASTRO, Enrique; MARTÍN ARMARIO, Enrique; SÁNCHEZ FRANCO, Manuel; Comunicaciones de marketing : planificación y control, Pirámide, Madrid, 2001 GONZÁLEZ SOLAS, Javier, Identidad visual corporativa: la imagen de nuestro tiempo, Síntesis, Madrid, 2002 IGLESIAS, Francisco, Marketing periodístico, Ariel, Barcelona, 2001 KIRKPATRICK, Donald L, Claves para una comunicación eficaz, Gestión 2000, Barcelona, 2001 FORMA DE CITAR ESTE TRABAJO DE LATINA EN BIBLIOGRAFÍAS:
Nombre de la autora, 2002; título del texto, en Revista Latina de Comunicación Social, número 48, de marzo de 2002, La Laguna (Tenerife), en la siguiente dirección telemática (URL): http://www.ull.es/publicaciones/latina/2002/latina48marzo/4812ajhernandez.htm
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PERFILES DE PROYECTOS
PROYECTO DE COMUNICACIÓN Y DESARROLLO
Título: VIDA FELIZ Naturaleza del Proyecto Discriminación de género en la Comunidad Campesina de Chaquicocha. 1. Origen y Fundamento La zona centro se ha caracterizado negativamente por la importancia que le otorga a las reuniones sociales, y fiestas costumbristas, ello se ve reflejado en los gastos excesivos durante reuniones familiares. Lo irregular es que dirige su actitud al consumo excesivo de bebidas alcohólicas, lo cual genera desorden social, machismo y violencia familiar, por lo tanto se produce la discriminación de género. Los días jueves de cada semana se produce la feria comercial y ganadera en la zona de San Juan de Chaquicocha, del Distrito de Chupaca, Provincia de Huancayo, Región Junín. En una visita turística se detectó que después de lograr ganancias por la venta de derivados lácteos los varones se reúnen para libar licor, mientras tanto, sus esposas los esperan con sus menores hijos que luego de reunirse con ellos (sus esposos), las mujeres tienen que llevar la carga de todo lo que compraron como víveres e insumos de consumo diario. Ante esta situación surge la necesidad de promover estrategias confiables que permitan fortalecer los lazos familiares dentro de la práctica de valores. 2. Objetivo General Reducir la discriminación de género en la Comunidad Campesina de Chaquicocha. 2.1 Objetivos específicos • Mejorar los lazos familiares a través
de la práctica de valores
humanos. • Diagnosticar los factores que provocan malas actitudes después del intercambio comercial.
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• Identificar los valores culturales de la comunidad. • Promover la autonomía de la mujer. 3. Metas Reducir en cincuenta por ciento el consumo de bebidas alcohólicas en la población masculina, en el plazo de un año. 4. Contexto social El proyecto se desarrollará en la Comunidad Campesina de San Juan de Chaquicocha, provincia de Chupaca, departamento de Junín - Perú. 4.1 Ubicación Geográfica La provincia de Chupaca se encuentra a 3263 m.s.n.m., con una superficie de 1 153.05 km2 y una población total de 56 197 hab. Limita por el norte con la provincia de Concepción, por el sur con La Región Huancavelica, por el este con la provincia de Huancayo, por el oeste con la Región Lima. Donde: Localización Física: Comunidad Campesina de San Juan de Chaquicocha, ubicado en el distrito de San Juan de Iscos, Provincia
de Chupaca, Región Junín. En una zona
dedicada al ganado vacuno y ovino, cuyo principal producto son los derivados de los lácteos, ya que es una des las zonas que han estado consideradas dentro de las Sais pachacutec. Como: Reducir la discriminación de género en la Comunidad Campesina de Chaquicocha Metodología Tipo y Método de la Investigación Es básica de nivel- Descriptivo simple para la cual utilizaré el método de investigación descriptivo simple. Diseño
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Descriptivo Simple Esquema M
O
Donde: M= Muestra O= Diagnóstico Población del Estudio Familias Adultos Mayores y niños de la etapa escolar de la comunidad de Chaquicocha Diseño Muestral Para dicho estudio se considerará a las familias que participan del comercio en la feria del día viernes en Chaquicocha. Variable de Estudio Siendo la Variable Descriptiva solo usaré 1 Variable: La discriminación hacia la mujer en la comunidad ganadera de Chaquicocha. Técnicas de Instrumentos y Recogida de Datos La estadística y el procesamiento descriptivo se harán por intermedio de ordenadores, la observación y los análisis de cada actividad contribuirán en el refinamiento y acondicionamiento del trabajo a los intereses y realidad de la comunidad campesina
de chaquicocha. La revisión de la bibliografía
pertinente, La recolección de datos, La inspección de archivos, selección de los mismos, análisis y perfeccionamiento de la información contribuirán en la elaboración del presente. La
validez de criterio establece la validez de un
instrumento de medición comparándola con algún criterio (la evidencia relacionada con el criterio). La recolección de datos de cada instrumento propuesto se hará en un formato tentativo preparado previamente por el ejecutor. Técnicas de Procesamiento y Análisis de Datos
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Se utilizaran tablas de frecuencia, gráficos de barra en relación a la variable Discriminación femenina en la comunidad campesina
de
chaquicocha
(Observación).
Procedimiento Para la Recogida de Datos Material bibliográfico, registros de los trabajos de investigación propuestos a desarrollarse en el 2005, estadísticas, datos de cada actividad propuesta, y otros relacionados, así como materiales de escritorio (papelería, lápiz, lapiceros etc.), libreta de campo, organigramas, computadora (en alquiler), programa (software) diseñado especialmente para el trabajo, Directivas al respecto (Resoluciones Directorales, Leyes, Reglamentos etc.) 5. Actividades a realizarse I Fase: •
Talleres participativos de persuasión y planificación de acciones entre las autoridades de la provincia de Chupaca (Junta Directiva de la Comunidad Campesina, alcalde provincial, gobernador, delegados de barrio y otros.)
II Fase: •
Talleres participativos promovidos por las autoridades de Chupaca para la comunidad de Chaquicocha durante tres sesiones distribuidas en una por mes.
III Fase: •
Campañas de sensibilización en la zona ferial de Chaquicocha, con pancartas educativas transportadas por escolares y la utilización de altoparlantes que emitan spots educativos que promuevan cambios de actitud.
•
Monitoreo periódico de los avances logrados cada mes.
6. Recursos Humanos: Contará con un equipo de profesionales expertos en el tema que contribuirán con alternativas de solución para el problema identificado en la localidad mencionada. Los profesionales son los siguientes: 5 Comunicadores sociales: Especialistas para trabajar en el tema y en equipo. 1 Sociólogo: Dinamizarán el trabajo de investigación con sus conocimientos en grupos sociales.
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1 Antropólogo: Desde un enfoque humanístico contribuirán en la solución del problema. 1 Psicólogo: Analizará la conducta humana para encontrar las causas del problema. 1 Agrónomo: Se enmarcará en aspectos productivos de la zona que mejorará la sostenibilidad de dicha localidad.
PROFESIONALES
SUELDO
5 Comunicadores sociales
S/. 6. 000
1 Sociólogo
S/. 1. 500
1 Antropólogo
S/. 1. 000
1 Psicólogo
S/. 1. 200
1 Agrónomo
S/. 1. 000
• Instituciones aliadas Gobernación Iglesia Colegios Municipalidad Provincial de Chupaca Comunidad Campesina de Chaquicocha • Actores 150 familias que participan de nuestro proyecto. 7. Recursos necesarios Recursos Materiales •
El Proyecto tendrá la necesidad de hacer uso de un ambiente de trabaja para poder desarrollar la capacitación y formación de los módulos y objetivos de nuestro proyecto. Para tal fin se requerirá de un
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aula o salón de trabajo con banas, carpetas o sillas con mesas de trabajo, en la misma localidad de desarrollo del proyecto. •
El proyecto entre sus materiales de uso necesitará 1. Materiales gráficos 2. Materiales Audio visuales
•
Instrumentos a utilizar: ( Grafico y audiovisual) 1. Guías didácticas 2. Guías educativas 3. Guías Informativas
•
Equipos a utilizar 1. Equipos de difusión 2 Video Cámaras 1 Ecram 1 Retroproyector 2 Cámaras fotográficas 1 Retroproyector 3 Computadores portátiles
Recursos Financieros Presupuesto. En los requerimientos del Proyecto se ha planteado una necesidad presupuestal de un monto de 10,000 dólares americanos para la implementación del proyecto, considerando lo siguiente 1. Adquisición de Equipo …………………………….. US$ 3,000 .00 2. Materiales Gráficos…………………………………. US$ 2,000.00 3. Material Audio Visual………………………………. US$ 3,500.00 4. Sueldos y pagos……………………………………
US$ 2,000.00
5. Otros gastos administrativos……………………… US$ 1,000.00 Financiación El financiamiento será buscado con fondos de Cooperación Internacional, o caso contrario con la respectiva coordinación del Gobierno Regional de Junín.
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
AÑO 2009‐2010 MESES TRIMESTRE
ACTIVIDAD
Observación y registro de actores primarios Estudio antropológico y sociológico I TRIMESTRE Presentación de la Propuesta de trabajo Sensibilización de autoridades Provinciales Sensibilización de autoridades de la Distritales y comunales II TRIMESTRE Colocación de paneles de sensibilización en el campo ferial difusión por los altoparlantes talleres de sensibilización a población (zona "a") III TRIMESTRE talleres de sensibilización a población (zona "b") Seguimiento sensibilización a población (zona "a") Seguimiento sensibilización a población (zona "b") IV TRIMESTRE Conclusiones y recomendaciones
1 NOV. x
2 DIC. x
3 ENE. x
4 FEB x
5 MARZ
6 ABR
7 MAYO
8 JUNIO
9 JUL
10 AGO
11 SET.
12 OCT.
x
x
x
x
x
x
x
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COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO TALLER DE SELECCIÓN ADECUADA DE DESHECHOS
PROYECTO DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO 1. TITULO: TALLER DE SELECCIÓN ADECUADA DE DESHECHOS PARA NIÑOS DEL 1ER GRADO DE PRIMARIA, EN LA ESCUELA DE MENORES SEBASTIÁN LORENTE DEL DISTRITO Y PROVINCIA DE HUANCAYO. 2. PROGRAMA Y SUBPROGRAMA: a) Programa: Desarrollo Social b) Sub programa: Comunicación y Cultura 3. NATURALEZA DEL PROYECTO: Proyecto social dirigido a la conservación del medio ambiente, diferenciando los tipos de desechos, con la finalidad de seleccionarnos y reciclarlos creando de ellos una utilidad que además evite la contaminación. Hace varios años no se tomaba en cuenta, el nivel de contaminación de nuestro Planeta, sin embargo en la actualidad es necesario tomar conciencia sobre este aspecto porque genera otras consecuencias que minan nuestra seguridad ambiental debido a que tardan mucho tiempo en desintegrarse afectando gravemente otros factores vitales, como la conservación del agua y del aire. No olvidemos que en nuestro país, según fuente del Centro de Investigación y Asesoría del Transporte Terrestre – CIDATT,
diariamente mueren 37 personas, 7 de ellas
menores de 5 años, víctimas de infecciones respiratorias agudas causadas por efecto de la contaminación ambiental.
En tal sentido, como sociedad civil tenemos la responsabilidad de participar activamente en la protección, defendiendo nuestros derechos de salud y vida pero además cumpliendo con el deber de enseñar a nuestros niños desde pequeños, hábitos de conservación del medio
MG. GINA GOGIN SIAS IV CURSO DE ACTUALIZACIÓN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO TALLER DE SELECCIÓN ADECUADA DE DESHECHOS
Ambiente con técnicas muy útiles como el reciclaje, sensibilizándolos sobre la importancia de mantener nuestro planeta con vida. Si bien es cierto, la basura no es el único contaminante del ambiente, existen otros factores como el monóxido de los vehículos que lo contaminan aún más, sin embargo si podemos aportar con un granito de arena a revertir los efectos de éstos, estaremos prolongando la vida de quiénes nos precederán, este no es un problema reciente, pero si es reciente la atención que ponen los gobiernos y sobretodo la población, para optar por alternativas menos contaminantes y por supuesto adoptando un compromiso con la educación y la implantación de valores ambientales. 4. Fundamentación: A través del tiempo, nuestro medio ambiente ha sufrido drásticos cambios, debido a factores contaminantes que se han propagado con el tiempo y que han sido contribuidos por la inconsciencia de los seres humanos por la ausencia de una adecuada cultura de vida y cuidado de la naturaleza, que definitivamente son nuestra fuente de vida, que se seguirá agotando si no se pone un alto a través de prácticas adecuadas para recuperarlo. Siendo así, es necesario plantear una propuesta de enseñanza a los niños, en quiénes recaerá el peso de salvaguardar nuestro planeta y más cercanamente el entorno donde viven, buscando preservar nuestra especie y la de todo ser vivo que se perjudica también con estos hechos. Aplicar técnicas de reciclaje con los niños, en edad aprensiva, permitirá enfatizar en la concientización de la preservación del medio ambiente desde la pasividad de sus aulas y sus hogares, seleccionando los deshechos para ser reutilizados en elementos creativos, generando valores que serán puestos en práctica en todo tiempo y momento. La cadena de reciclado empieza cuando los consumidores separan los envases de los productos del resto de la basura y los depositan en los distintos contenedores. Existen cuatro tipos de contenedores de reciclaje, con diferentes colores:
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Contenedor amarillo (envases): en este se deben depositar todo tipo de envases ligeros como los envases de plásticos (botellas, tarrinas, bolsas, bandejas, etc.), de latas (bebidas, conservas, etc.). Contenedor azul (papel y cartón): En este contenedor se deben depositar los envases de cartón (cajas, bandejas, etc.), así como los periódicos, revistas, papeles de envolver, propaganda, etc. Es aconsejable plegar las cajas de manera que ocupen el mínimo espacio dentro del contenedor. Contenedor verde claro (vidrio): En este contenedor se deposita vidrio. Contenedor verde oscuro: En el se depositan el resto de residuos que no tienen cabida en los grupos anteriores, fundamentalmente materia orgánica. Estas acciones nos permitirán: Reducir, acciones para reducir la producción de objetos susceptibles de convertirse en residuos. Reutilizar, acciones que permiten de volver a emplear un producto para darle una segunda vida, con el mismo uso u otro diferente, en la que pondremos mayor énfasis. Reciclar, el conjunto de operaciones de recogida y tratamiento de residuos que permiten reintroducirlos en un ciclo de vida. Es indudable que con esta técnica los niños puedan aprender el sentido de conservación del medio ambiente, llevarse una experiencia agradable y de fácil acceso, que perdurará en sus actividades. 5. Objetivos: General: Posicionar una cultura adecuada de conservación del medio ambiente a través del reciclaje en los niños del Primer Grado de la escuela Estatal de Menores “Sebastián Lorente” de Huancayo. Específicos:
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Enseñar y motivar a los niños a crear y conservar buenos hábitos de convivencia en nuestros colegios despertando conciencia ecológica por medio de actividades de selección de deshechos.
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Educar para dar un correcto uso a los residuos que se encuentran en el establecimiento educativo " Sebastián Lorente" , por tanto identificarlos y desecharlos en un contenedor colector específico
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Enseñar la Optimización de recursos mediante el reciclaje de los residuos sólidos a través de actividades de transformación de deshechos . Proponer la utilización de recursos reciclados en su práctica académica.
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Formar un grupo de alumnos ecológicos que apoyaran esta labor en horas de recreos y en su sala de clases.
6. Metas: 1. Contar con la participación de 200 alumnos del primer grado de primaria de la escuela Sebastián Lorente de Huancayo Nº31510. 2. Que el 95% de los participantes identifiquen los tipos de residuos y su contenedor correspondiente procurando buenos hábitos de recolección. 3. Lograr el 70 % de los alumnos participantes, sean concientizados con el programa de transformación de los deshechos. 4. Lograr el 50 % de los participantes, realicen la transformación de los deshechos inorgánicos y les den uso académico. 5. Formar un grupo de 20 alumnos ecológicos. 6. 7. LOCALIZACIÓN: Institución Educativa: Escuela de menores Sebastián Lorente. Ubicación: Se encuentra ubicado en el distrito de Huancayo, provincia de Huancayo. En cuanto a la accesibilidad, no se tendrán mayores problemas, puesto que está en la misma ciudad de Huancayo. El proyecto se trabajará en la Escuela de menores Sebastián Lorente del distrito de Huancayo, provincia de Huancayo. MG. GINA GOGIN SIAS IV CURSO DE ACTUALIZACIÓN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
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8. METODOLOGÍA: Primero, se realizará un diagnóstico, a través de una ficha de observación, esto con el fin de conocer las actitudes de los niños y niñas frente al problema medio ambiental que presenta nuestro planeta, para esto nos centraremos específicamente en observar los criterios que ellos poseen para la eliminación de sus desechos durante la hora del refrigerio, pues es la hora donde los niños y niñas manipulan los desperdicios de sus alimentos. Hemos considerado trabajar 03 días consecutivos para que las fichas de observación tengan un porcentaje mayor de fiabilidad y certeza. Posteriormente se dictará un taller educativo artístico que corresponde al proceso de aprendizaje con títeres, el cual será dictado durante 01 mes con frecuencia quincenal. El primer taller: Será a base de títeres y 01 moderador. En primer lugar se recolectarán materiales reciclables dentro de la misma institución educativa, de esta forma se empezarán a elaborar los títeres con estos materiales, agregando algunos que sean no reciclables (tecnopor) para obtener mejores resultados, se aplicará la técnica de la construcción de títeres con tecnopor. El Segundo taller: Aquí se generará un cuento con todos los niños y niñas el cual trate sobre el planeta Tierra y su evolución. Teniendo como ejes temáticos: Los inicios del planeta, el crecimiento de la contaminación a través de los años y el daño causado en la actualidad, este cuento será representado con todos los títeres elaborados. Como parte final del taller se hará una pequeña muestra con los títeres que elaboró cada niño y niña, para que finalmente se evalúen los resultados obtenidos a través de la misma ficha de observación empleada en el diagnóstico para conocer el impacto causado. Método de investigación
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Cuasi experimental
Técnica de recolección de datos
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Observación
Instrumentos de recolección
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Ficha de observación
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9. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN Las técnicas que se aplicarán son: A) Técnicas para recolectar información: ¾ Observaciones directas Por ser de manera espontánea, nos permitirá captar aspectos más significativos de la realidad social y personas en el contexto donde se desarrollan normalmente. La observación nos permitirá registrar en forma cuidadosa, poniéndolo por escrito en fichas, como también haremos uso de cámara fotográfica, las que nos facilitará sistematizar, cuantificar y conservar los resultados de las observaciones. B). Técnicas para el procesamiento y análisis de datos ¾ Análisis Descriptivo: Nos ayudará a observar el comportamiento de la muestra en estudio, a través de tablas, gráficos. Los resultados recogidos en la muestra se resumirán en una matriz de datos N x M, en la cual N es el número de unidades de análisis utilizadas (número de alumnos ) y M es el número de características de dichas unidades , unidades de las que tenemos información. 10. TEMPORALIZACIÓN Al principio, cada grupo de alumnos‐as (máximo cuatro), se irá observándolos durante la hora de refrigerio, por el periodo de 03 días. Después serán grupos homogéneos atendiendo al nivel que cada uno vaya alcanzando, pudiendo cambiar de grupo en función de como evoluciona su aprendizaje. Posteriormente se aplicará 02 talleres quincenales por un mes, el mismo que tendrá que estar en consonancia con el contenido de las actividades complementarias en la mesa de trabajo del alumno‐a. MG. GINA GOGIN SIAS IV CURSO DE ACTUALIZACIÓN CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN
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11. RECURSOS: RECURSOS HUMANOS: El proyecto será ejecutado por el grupo RECICLAR‐T del IV curso de actualización de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional del Centro del Perú. RECURSOS MATERIALES: Para ello necesitamos recursos materiales como: -
Material de escritorio
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Computadora, impresora, scanner
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Escenografía y ambientación para talleres
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Títeres
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Equipos audiovisuales
RECURSOS FINANCIEROS: En cuanto a recursos financieros, el grupo ejecutor buscará una alianza con una empresa representativa de la localidad. En este caso, La Caja Huancayo, que financia este tipo de actividades. El proyecto será ejecutado por el grupo RECICLAR‐T del IV curso de actualización de la Facultad de Ciencias de la Comunicación de la Universidad Nacional del centro del Perú.
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12. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: Mes
Octubre
Noviembre Diciembre
Actividades Elaboración de proyecto
X
Elaboración de ficha de observación
X
Diagnóstico (ficha de observación)
X
Financiamiento
X
Aplicación de metodología
X
Evaluación de resultados (ficha de observación)
X
Información final
X
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Centro de Comunicación y Promoción Social “Santo Domingo” CECOPROS Chimbote - PERU Título del proyecto: “Líderes de opinión por la democracia, la descentralización y el desarrollo local”
Organización responsable: Centro de Comunicación y Promoción Social “Santo Domingo”-CECOPROS
Tiempo de ejecución del proyecto: Fecha de inicio del proyecto Fecha de término del proyecto
: :
Octubre Setiembre
2005 2007
Financiación del proyecto: Presupuesto total del proyecto
: S/. 276 484
Racional del proyecto
: S/. 126 684
Identificación del problema y justificación: El desarrollo y la descentralización son ignorados Los próximos dos años para los peruanos, serán tiempos de decisiones políticas y la posibilidad de cambios en las estructuras del poder: el primer referéndum para la unión de regiones (30 de octubre del 2005), las Elecciones Generales (abril del 2006) y las Elecciones Municipales (noviembre del 2006). La continuidad de la corrupción, la demagogia, la no concertación, la mediocridad e incapacidad de muchos de las autoridades y los candidatos a puestos públicos, siguen siendo amenazas para la democracia en el Perú. Pero también nos amenaza el desinterés, la incomunicación, la desinformación y la falta de análisis crítico de la realidad. Grandes sectores de la población se mantiene al margen y desinformados de los procesos sociales y políticos en curso en su distrito, provincia, la región y el país; lo que limita su participación efectiva en la gestión y el desarrollo local, en los procesos políticos en curso y el asumir compromisos ciudadanos. Cercanos al referéndum del 30 e octubre, el 90% de la población desconoce su realización. En general, existe desinformación de los procesos de regionalización y descentralización en marcha. Desinformación que se evidencia no sólo al preguntar en las calles, sino también al consultar a autoridades, actores y líderes sociales; y en el no abordaje del tema por el periodismo. El Gobierno nacional no ha logrado establecer políticas comunicacionales acertadas en materia de información sobre los procesos de regionalización y descentralización. El Consejo Nacional de Descentralización ofrece programas semanales a través del canal de televisión estatal, cuya señal no se capta en muchos pueblos del país. En las últimas semanas han intensificado talleres descentralizados sobre el referéndum. Los contenidos en los MCS La información sobre estos procesos fluye sí, a través de los MCS, y llegan a las masas a través de las cadenas privadas de radio y televisión (medios más consumidos por el 90% de peruanos). Pero investigaciones realizados por la Asociación de Comunicadores Calandria, realizando seguimiento a MCS de alcance nacional, establecen que la actual oferta mediática sobre el proceso de descentralización es de menos 1%.
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Los noticieros de televisión y radio siguen siendo la única ventana para estos temas; pero ofrecen un alto índice de noticias que abordan el entretenimiento así como las noticias referidas a accidentes crímenes o hechos policiales (25% en los MCS nacionales-Calandria). En nuestra provincia los noticieros de radio (que llegan a 25 programas entre diarios y semanales) son una gran fuerza informativa; seguidos por los noticieros de televisión que son 6 en la localidad actualmente. El abordaje de la política, los hechos y problemáticas sociales en los MCS es restringida (34.4% en los MCS nacionales-Calandria). Y si aparece, en la búsqueda de raiting, lo político se restringe a presentar las discusiones y conflictos entre congresistas, autoridades y funcionarios. Se tiende a un periodismo que busca los escándalos y denuncias. Los MCS locales siguen la tendencia de priorizar las notas policiales o de sangre en portadas o notas que “abren” los programas de televisión y radio. La mayoría encuentra “noticias” en las riñas y encontrones entre los alcaldes, regidores, gremios, etc. Actualmente, CECOPROS y RSD son los únicos medios que producen información sobre la regionalización y la descentralización de manera sostenida para radio, video y el internet. Centralismo en la información se repite: oportunidad de los medios locales Las cadenas de radio y televisión de alcance nacional avasallan con la información noticiosa que se produce sólo en Lima (a veces en el casco urbano de Lima), como si representara a todo el Perú. Las problemáticas y demandas del interior del país, las dinámicas de las regiones, las voces ciudadanas de los otros peruanos que viven fuera de Lima, casi nunca son presentadas. El 80% de las noticias que se ven en las cadenas nacionales de televisión (y que “informa” al 80% de peruanos) se producen en la capital Lima A pesar de que a nivel regional y local, los medios televisivos y radiales han incrementado y van tomando fuerza, el enfoque centralistas del tratamiento de la información se repiten. El 90% de los medios de comunicación de Chimbote, consiguen la información de instituciones, autoridades y actores de esta ciudad. Los distritos y sus poblados también son ignorados; uno de los factores es la falta de presupuesto que tienen los periodistas (principalmente de radio) para realizar su labor. Las empresas de televisión son los más beneficiados con la inversión publicitaria local. Chimbote (distrito capital de provincia que concentra la mayor cantidad de población, unos 350 mil en la actualidad) es el único distrito de la provincia que cuenta, desde hace más de una década, con 2 diarios. Al que se ha sumido uno recientemente, y que juntos alcanza a vender unos 3000 ejemplares diariamente. En este año, aparecieron 3 canales de televisión por cable local, al cual sólo tiene acceso dos distritos de la provincia del Santa: Chimbote y Nuevo Chimbote. En el resto de distritos (7) la información se recibe de las radios nacionales y locales con capacidad de llegada y en dos hay canales locales de cable. Existen 24 emisoras radiales entre cadenas nacionales y locales (de las cuales 3 son de sectas religiosas y solo Radio Santo Domingo es educativa y con enfoque de desarrollo). Hacia el interior de los distritos las principales fuentes de información son las emisoras de radio que se captan del satélite o las que están en la zona. Y próximamente, con la elevación de la torre de transmisión de RSD, nuestra emisora cubrirá el 80% de los distritos de la provincia del Santa. Un potencial son las emisoras del campo, que llegan a 25, diseminados en los diversos distritos de la provincia. Su actual oferta es musical, sólo el 20% de ellas cuentan con noticieros diarios o semanales. Han empezado a brindar espacios a grupos de la Iglesia Católica. Pero hay sectores quedan excluidos. Los noticieros de radio y televisión nacionales y locales abordan escasamente problemáticas, demandas o propuestas de las mujeres, los jóvenes y campesinos. En los MCS nacionales, la presencia femenina alcanza el 7%, se las presenta sin un mayor liderazgo dentro de sus actividades. Con la aparición de los medios locales se abren las posibilidades de ser visibilizados; pero muchos líderes sociales (varones y mujeres) tienen dificultades para expresarse o comunicar sus ideas; o no vencen aún sus temores por aparecer en los MCS o usar las nuevas tecnologías. RSD con su cobertura provincial, podrá abrir espacios a las comunidades de los distritos que vienen siendo excluidas en los medios de la capital de la provincia; no sólo para que las autoridades provinciales escuchen sus demandas sino para que se evidencien sus problemática y accedan al derecho de ejercer la libre opinión y expresión de sus ideas. Llevaremos la radio a las comunidades del interior de la provincia.
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El papel de los MCS y periodistas El actual manejo de información en temas de desarrollo es pobre de parte de los MCS. Muy pocas veces se abordan las temáticas sociales como la pobreza, la educación, la salud, etc. A la falta de compromiso y responsabilidad social de los empresarios de MCS, se suma el descuido y desinformación de los periodistas sobre los temas de desarrollo, regionalización y descentralización. Pero como ocurre con los MCS nacionales, los medios locales no logran incorporar en sus agendas permanentes los procesos de desarrollo local, regionalización y descentralización. De las cadenas nacionales de radio solo Radio Programas del Perú; y a nivel local, Radio Santo Domingo. Y otros 3 programas radiales lo abordan de vez en cuando. Uno de los diarios ofrece una página semanal, a iniciativa y editada por CECOPROS. Los MCS y periodistas están concentrados en la ciudad de Chimbote (170 registrados recientemente por los gremios). El 60% son jóvenes egresados de la universidad local. La mayoría (70%) desarrolla su trabajo en radio, 20% en televisión local, 10% en prensa y 1 % en internet (1 periodista de Cecopros que produce la página web). 2 de los 3 diarios están dirigidos por personas que no son periodistas. Los empresarios de radio y televisión local no invierten en producciones propias, es decir, los noticieros e informativos son producidos por grupos de periodistas que alquilan espacios o llegan a acuerdos comerciales con los dueños. Por ello, podemos ver varios noticieros en una misa emisora radial o canal de televisión. Esto deja una ventaja para el abordaje de los temas, ya que son los propios directores de programas los que deciden sus contenidos y su agenda informativa. En los distritos rurales, por el trabajo realizado por CECOPROS, se ha identificado unas 40 personas (campesinos, catequistas, profesores, voluntarios) que se dedican a la radio.
MCS han relegado los temas políticos por el raiting Por otro lado, la población peruana mantiene hábitos de consumo de MCS, que se orientan más al entretenimiento que información política, análisis, cultura, orientación ciudadana. Mientras que los MCS conocen poco sobre las demandas e intereses de sus públicos, y siguen sin atender los reclamos de contenidos más educativos y formativos de parte de los niños y adolescentes, (encuesta nacional Calandria) las organizaciones, instituciones, la Iglesia, sectores de mujeres, etc. La mayoría de la población tiene una deficiente actitud crítica frente a los hechos y frente a la información que recibe de los medios (riesgo que se acentúa en épocas electorales). La no práctica del análisis y debate de los acontecimientos, reflejada también la vida política y en los MCS, restringe las posibilidades de construir opiniones ciudadanas para la toma de decisiones y participar. Es que hay pocos espacios para la política, los hechos y problemáticas sociales en los MCS. Y si aparece, lo político se restringe a presentar las discusiones y conflictos entre el alcalde, regidores, gremios, congresistas, autoridades y funcionarios. Se tiende a un periodismo que busca los escándalos y denuncias. Sin formación en actitud crítica en las escuelas, ni una sólida educación para la ciudadanía, los peruanos llegan a ser ciudadanos con escaso interés por los temas de su realidad local y se sigue alimentando el desinterés y la desinformación sobre la vida política y social de su vecindario, distrito, región y su país. La ciudadanía, y los actuales retos del país, requiere de una oferta mediática más articulada, orientadora de la ciudadanía, y comprometida con las urgentes preocupaciones locales, regionales y nacionales; que movilice la opinión pública, abra espacios para la libre expresión y el debate tolerante de las ideas, que promueva la actitud crítica frente a los hechos y las noticias, que ayude la concertación social para el desarrollo, que afiance la democracia, que eleve valores como la verdad, la justicia y la solidaridad.
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Metodología de planificación utilizada: -
Con la ayuda de la Coordinadora Nacional de Radio redefinimos el Plan Estratégico de Radio Santo Domingo, principal medio de comunicación para el proyecto, en la que establecimos las líneas de trabajo para los próximos 3 años. Esta reunión nos sirvió además para mirar nuestras fortalezas y debilidades, así como los retos que nos plantea el entorno local, nacional y global. Acordando, junto a la dirección, que RSD asuma el rol de actor social en los procesos de desarrollo loca, la regionalización y la descentralización.
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Nuestro equipo interno tuvo una reunión de evaluación del proyecto anterior y definición del actual
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Hemos tomado en cuenta las demandas de capacitación, articulación e intercambio de los periodistas y comunicadores que participan de la Red de Comunicadores de la Subregión El Pacífico y la Red de Comunicadores del campo, establecidas en sus encuentros
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Sostuvimos reuniones de trabajo con La Veeduría Ciudadana de la Comunicación Social con quien hemos definido acciones y las instituciones participantes se han comprometido en contribuir para las mismas.
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Sostuvimos reuniones con miembros de la sociedad civil: Frente de Defensa, Cámara de Comercio y entidades del CONREDDES para recoger opiniones de la intervención futura del proyecto
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Hemos recogido el interés de grupos de periodistas de Chimbote para realizar e iniciar (en las dos últimas) experiencias de periodismo cívico.
Impacto del proyecto hasta ahora: -
La emisión del programa “EN DEMOCRACIA” tuvo gran impacto en la ciudadanía de Chimbote porque ha alcanzado un espacio de liderazgo como programa informativo y de análisis sobre los hechos locales y el proceso de descentralización; que promueve la participación ciudadana (con la llegada de periodistas a los propios barrios y la intervención de sus dirigentes). Este programa se ha convertido en fuente para otros medios locales y regionales (noticias son publicadas o difundidas tomando como fuente al programa) y marca la pauta de agenda periodística diaria en Chimbote. Con la llegada de la señal de RSD a otros distritos (rurales) de la provincia del Santa por la elevación de la torre de transmisión, el reto es incluir las realidades de otras poblaciones, la voz de sus dirigentes y sus pobladores, ayudar a solucionar sus demandas.
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Diversificando los espacios y medios de información, el proyecto anterior ha logrado colocar una página semanal en el diario más importante de la ciudad (por tiempo indeterminado) para difundir temas sobre la descentralización, contando con total autonomía para su producción.
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La página web www.descentralizancash.org sirvió como referente, principalmente, a los periodistas y comunicadores. Los líderes sociales de nuestras provincias no acceden aún a las nuevas tecnologías como material de información.
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La Red de Comunicadores de la Subregión El Pacífico, integrado por 50 periodistas y comunicadores de Chimbote, Casma y Huarmey, ha logrado fortalecerse e cierta institucionalidad con la elección de coordinadores locales. Definieron planes de acción articulado, el reto es que cumplan sus compromisos y encuentren tiempo para su ejecución. La Red viene siendo tomada en cuenta como referente por las autoridades, y se espera se conviertan en aliados efectivos que fortalezcan los procesos democráticos.
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La Red de Comunicadores del Campo, integrado por 15 comunicadores-campesinos se encuentra en fase inicial. Sus miembros están en proceso de formación y desarrollo de sus capacidades para la producción radial y en temas de desarrollo. Participan principalmente, por cuestiones de distancias geográficas, una decena de radios de los distritos de las provincias de Santa y Casma.
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Con la ejecución de 2 proyectos de periodismo cívico en la ciudad de Chimbote, los periodistas demostraron la fuerza de la concertación de agendas periodísticas y la movilización que pueden generar en las autoridades y la ciudadanía, en la búsqueda de soluciones al problema.
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En noviembre del 2004 se instaló la Veeduría Ciudadana de la Comunicación Social, integrado por instituciones educativas, eclesiales, universidades; para velar por la mejora de los contenidos de los MCS locales. Se tuvo gran aceptación de la comunidad y se aguarda mayor presencia. Se logró impacto en el trabajo con escolares de 10 colegios para la educación para la percepción crítica de los MCS.
Población meta y ubicación del proyecto: • • • • •
Periodistas y comunicadores de la ciudad de Chimbote Comunicadores rurales de los distritos de la provincia Líderes sociales locales y regionales Mujeres de las organizaciones sociales de base Ciudadanos en general
El proyecto se desarrollará en Chimbote con alcance a los otros 8 distritos de la provincias de Santa (Ancash-PERU)
Beneficiarios directos (hombres)
Beneficiarios directos (mujeres)
Periodistas 40 Lideres sociales 60 Dirigentes sectoriales 450 Comunicad. Campo 20
Periodistas 20 Lideres de opinión 60 Dirigentes y líderes 150 Comunicad. Campo 10
TOTAL: 570
TOTAL: 240
No. total de beneficiarios directos
810
Beneficiarios indirectos
No. total de beneficiarios indirectos
389 483 (población de la provincia del Santa)
389 483 (población de la provincia del Santa)
Marco lógico del proyecto NIVELES DE OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL Líderes de opinión (líderes sociales, periodistas y comunicadores rurales) de la provincias de Santa, mejoran nivel de incidencia y su aporte en la construcción de una ciudadanía informada y crítica, que fortalecen los procesos de desarrollo local, desarrollo provincial, la regionalización y la descentralización
INDICADORES A. 40% de los ciudadanos de los distritos costeros, 20% en los distritos rurales y sectores dirigenciales, reconocen la importancia y aporte de los líderes de opinión en la formación y orientación ciudadana. B. 20% de los líderes de opinión (líderes sociales y periodistas) incorporan en sus discursos y agendas los temas de desarrollo local, regionalización y
RIESGOS La ciudadanía mantenga su desconfianza en sus líderes y los MCS MCS prioricen la competencia o intereses comerciales sobre los compromisos sociales Periodistas tomen partido o posiciones ideológicas frente a
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descentralización; desde una perspectiva orientadora y crítica de la realidad.
OBJETIVO ESPECIFICO 1 La oferta de contenidos informativos, analíticos, de orientación y participación ciudadana en los medios de comunicación locales y espacios públicos se amplía en los 9 distritos de la provincia del Santa; referidos a la gestión municipal, el desarrollo local, la regionalización y la descentralización
META 1 Al finalizar el proyecto, oferta de contenidos informativos, analíticos y de orientación y participación ciudadana se incrementa en un 50% en los MCS y espacios públicos; referidos a la gestión municipal, el desarrollo local, la regionalización y la descentralización
OBJETIVO ESPECIFICO 2 Se mejora la calidad y solidez de las opiniones de los líderes sociales y periodistas, sobre los procesos de desarrollo local, la regionalización y descentralización.
META 2 Al finalizar el proyecto, 30% de los líderes de opinión beneficiarios han adquirido un mejor nivel de especialización en los temas de desarrollo local, regionalización y descentralización.
OBJETIVO ESPECIFICO 3 El aporte, participación y compromiso de los periodistas y los MCS locales, con el desarrollo local y regional, y los intereses ciudadanos, se incrementa
los procesos
Productores, propietarios de radios o directores de MCS sin apertura para incorporar los temas Líderes de opinión prioricen su subsistencia económica Periodistas y medios de comunicación despreocupados por atender los intereses ciudadanos.
META 3 Al finalizar el proyecto, 30% de periodistas realizan su labor con enfoque de desarrollo y participación ciudadana.
RESULTADO 1 50% de programas radiales en la ciudad (10), 20% de radios del campo (8), 30% de programas televisivos (3), 50% de los periódicos (2) y 30% de portales webs locales (1) ha incrementando su oferta informativa, el debate y análisis sobre la gestión municipal, el desarrollo local, la regionalización y la descentralización
El 50% de los programas periodísticos (radio, tv, prensa, web), ofrecen permanentemente contenidos referidos gestión municipal, el desarrollo local, la regionalización y la descentralización
RESULTADO 2 Se incrementan en 50% los espacios públicos y mediáticos para el debate, la información y orientación ciudadana (en la radio y en la vía pública)
600 dirigentes de diversos sectores se informan, participan presencialmente y se expresan en los debates abiertos, transmitidos para la provincia por Radio Santo Domingo con las organizaciones e instituciones. En los 9 distritos se realizan jornadas informativas multimediáticas (proyecciones de imágenes, impresos, audios) en lugares públicos, afianzadas con campañas radiales
Periodistas no tienen a su alcance y disponible información rápida y seleccionada sobre los temas Tareas de producción informativa se debilitan por la crisis económica Líderes se niegan a dar sus opiniones por temor o falta de capacitación para expresarlas Foros se conviertan en espacios de enfrentamiento por comportamiento de sus líderes
RSD produce y difunde durante el año, spots y microprogramas orientadores
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RESULTADO 3 Líderes de opinión (60), periodistas de Chimbote (40) y comunicadores del campo (20) incrementan su nivel de información y manejo temático sobre los procesos de desarrollo local, la regionalización y la descentralización
50% de los periodistas y líderes capacitados asimilan los conocimientos; y son capaces dar opiniones sustentadas y responsables sobre los procesos de desarrollo local, la regionalización y la descentralización
Periodistas y líderes no disponen de tiempo para capacitarse
RESULTADO 4 Comunicadores y periodistas (30%), concertan en una agenda temática común, coordinan acciones de incidencia e incluyen la voz y demanda ciudadana en sus contenidos
Temas de desarrollo local, regionalización y descentralización son abordados de manera simultánea por 30% de los periodistas miembros de la Red de Comunicadores de la Subregión El Pacífico y de la Red Comunicadores Rurales
Periodistas no disponen de tiempo para participar de las reuniones
50% de periodistas y 50% de empresarios de medios, acceden a resultado de encuesta sobre demandas ciudadanas a los MCS locales
Propietarios y directores de MCS no posibilitan que periodistas asuman compromisos
ACTIVIDADES Y SUS INDICADORES RESULTADO 1 50% de programas radiales en la ciudad (10), 20% de radios del campo (8), 30% de programas televisivos (3), 50% de los periódicos (2) y 30% de portales webs locales (1) ha incrementando su oferta informativa, el debate y análisis sobre la gestión municipal, el desarrollo local, la regionalización y la descentralización ACTIVIDADES a) Alimentación, procesamiento y disposición de de información seleccionada y especializada en tema de desarrollo local, regionalización y descentralización, con énfasis en la provincia del Santa; de utilidad para periodistas de radio, televisión, prensa y web. b) Incremento de la oferta informativa y orientadora de los medios de comunicación que monitorea el proyecto o mantiene alianzas o convenios
INDICADORES 100% de los periodistas del equipo del proyecto consultan y hacen uso del servicio del Centro de Información Regional 30% de los periodistas locales hacen uso del servicio informativo
Se incrementa en 100% la oferta informativa y orientadora en la programación diaria de Radio Santo Domingo-RSD Se incrementa en 100% la cobertura informativa del programa radial EN DEMOCRACIA, incorporando problemáticas de los otros distritos de la provincia Se mantiene una publicación semanal en diario de circulación local Se incrementa en 50% la oferta de información especializada en la página web DESCENTRALIZANCASH.ORG
RESULTADO 2
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Se incrementan en 50% los espacios públicos y mediáticos para el debate, la información y orientación ciudadana (en la radio y en la vía pública) ACTIVIDADES c) Realización de foros-debate en Chimbote (20) y poblados principales rurales de la provincia (16), transmitidos por RSD y medios aliados, con la participación de 20 dirigentes de diversos sectores sociales en cada foro
INDICADORES 100% de los foros realizados en Chimbote se han trasmitidos por RSD , de ellos el 80% fueron elaborados en resúmenes para radios del campo 100% de los foros son cubiertos por RSD y
d) Realización de una caravana informativa (18) en cada una de los 9 distritos, previos a Elecciones Generales y Elecciones Municipales e) Realización de 3 campañas radiales al año de orientación ciudadana, con la difusión de seriales de spots
100% de caravanas informativas realizadas en capitales de los distritos, en la que se proyectan videos, se distribuye material impreso informativo, se brinda orientación personalizada y se exponen murales
f) Producción y difusión de micro programas “Semillas de Vida” para fortalecer presencia y problemática de la mujer en los temas de desarrollo, regionalización y descentralización
100% de los microprogramas “Semillas de Vida” (22 ediciones) son difundidas en la programación de RSD y 10 radios aliadas del campo
100% de los foros han sido registrados en video y
100% de las campañas radiales son difundidas en la programación de RSD y 10 radios aliadas del campo
RESULTADO 3 Líderes de opinión (60), periodistas de Chimbote (40) y comunicadores del campo (20) incrementan su nivel de información y manejo temático sobre los procesos de desarrollo local, la regionalización y la descentralización ACTIVIDADES g) Realización de acciones de formación y capacitación para líderes sociales de la ciudad y el campo, periodistas y comunicadores
h) Periodistas de diversos medios de Chimbote participan en la producción de un programa radial de análisis semanal con la participación de los principales actores sociales
INDICADORES 100 % de acciones formativas para periodistas y líderes han sido realizadas con ayuda de otras instituciones locales, regionales y/o nacionales 100% de los grupos de comunicadores de los distritos rurales (6) han sido capacitados por personal del proyecto en técnicas de producción radial al final del segundo año 100% de los programas son producidos, coordinados y conducidos por periodistas de RSD y de otros medios locales de radio, televisión o prensa en el segundo año
RESULTADO 4 Comunicadores y periodistas (30%), concertan en una agenda temática común, coordinan acciones de incidencia e incluyen la voz y demanda ciudadana en sus contenidos ACTIVIDADES i) Realización de encuentros de formación e intercambio, de periodistas y comunicadores de la ciudad y campo
INDICADORES 50% de los periodistas de la ciudad de Chimbote participan de la Red de Comunicadores de la Subregión Pacífico 50% de las emisoras de los distritos rurales están representadas en la Red de Comunicadores del Campo
j) Periodistas promueven acciones de periodismo cívico para atender o resolver problemas locales
Se realizan acciones de periodismo cívico en 40% de los distritos (Chimbote, Nuevo Chimbote, Santa y Coishco)
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GESTIÓN DE PROYECTOS
LOS ESTUDIOS DE BASE FUNDAMENTOS DE UNA GESTIÓN POR RESULTADOS
PRIMERA PARTE ¿QUÉ SON LOS ESTUDIOS DE BASE?
ABRIL 2006
k). Investigación y difusión de las demandas ciudadanas frente a los MCS
Población muestra de 50% de los distritos opinan sobre sus demandas de contenidos, cambios y roles de los MCS locales Investigación difundida al 100% de los MCS
Temas transversales: Género: El proyecto tiene el tema de género como eje transversal en el recojo, tratamiento y producción de la información. Los sectores que son excluidos o no visibilizados por los otros MCS, como las mujeres, serán tomados en cuenta en los productos del proyecto. Incluso, el programa “Semillas de Vida” pretende asegurar que las demandas, voces y problemáticas de las mujeres, esté presente en los MCS. También las mujeres serán beneficiaras de las capacitaciones (liderezas y periodistas) y animaremos la participación de ellas en los foros y como fuentes de información y opinión pública. Promoveremos que su voz sea escuchada en estos procesos de desarrollo. Desarrollo de la capacitación Periodistas y líderes incrementarán sus conocimientos y desarrollarán sus capacidades para asumir con mejor efectividad su rol de líderes de opinión; promotores del desarrollo local, la regionalización y la descentralización. Esperamos generar en la ciudadanía, a través de la información y los productos comunicacionales, un cambio de actitud más crítica y responsable sobre su realidad y los procesos democráticos del país. Derechos humanos El derecho a la información y a la libre expresión se relevan con este proyecto; con la realización de forosdebates abiertos con los diversos sectores y la participación directa en los MCS.
ANEXO Estrategias de implementación 1. Se creará el CENTRO DE INFORMACION REGIONAL- ANCASH (etapa inicial) que permita la disponibilidad de información seleccionada para los periodistas del proyecto y de otros medios que la requieran, sobre desarrollo local, la regionalización y descentralización. Ofrecerá materiales para radio, televisión, prensa y en el internet. 2. El proyecto establecerá un solo equipo de trabajo para ejecutar las actividades del proyecto; teniendo como eje de coordinación la jefatura del AREA DE PRODUCCION INFORMATIVA para asegurar, la elaboración, producción y difusión masiva de los contenidos en RSD, prensa, video e internet). Los contenidos serán noticias, información seleccionada y orientación ciudadana en temas de desarrollo, regionalización y descentralización; en correspondencia con los intereses regionales y los retos de los próximos periodos pre y post electoral. 3. La ejecución del proyecto implica el desarrollo de líneas de trabajo de manera simultánea, en las cuales dentro del equipo se nombrará un responsable de cada una: a) b) c) d)
Producción Informativa Formación y capacitación Incidencia política Sistema de Información
4. Para no repetir el centralismo mediático, el proyecto asegura un periodista destinado a la visita y recojo de información en las comunidades campesinas de los 8 distritos rurales de la provincia. Esta información será difundida principalmente en RSD, pero servirá para alimentar los otros productos. 5. El medio movilizador del proyecto es la RADIO, y Radio Santo Domingo, y en unas semanas con cobertura provincial (Santa). En las otras 2 provincias de no alcance de la radio y comunidades inaccesibles para la radio, se trabajará con radios aliadas.
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6. Contamos como principales aliados a los MCS que ofrecen espacios (Diario La Industria) y periodistas que difunden las acciones y contenidos del proyecto. En caso de suspenderse la página en el diario local, recurriremos a la publicación de editoriales o artículos de opinión en éste u otro diario disponible. 7. Los beneficiarios directos son los líderes de opinión (comunicadores campesinos, y los periodistas y los líderes sociales de Chimbote). La población en general de la ciudad y el campo, son los beneficiarios indirectos, como consumidores de los diversos medios de comunicación. También son beneficiarios indirectos los ciudadanos asistentes a las caravanas informativas que se hará en cada distrito. 8. Los líderes sociales, y dentro de ellos los grupos organizados de mujeres, adquirirán protagonismo porque será más visibilizados en los productos mediáticos del proyecto. 9. El trabajo con periodistas nos lleva a seguir animando la Red de Periodistas para el Desarrollo de la Subregión El Pacífico. Es decir, que el ámbito del proyecto, en este caso se amplía; ya que en la red están incluidos periodistas de Casma y Huarmey. Se mantendrá un trabajo separado con la Red de Comunicadores Rurales, que tienen otras exigencias y demandas. 10. CECOPROS comparte roles y tareas con diversas organizaciones locales, regionales y nacionales; principalmente con la Coordinadora Nacional de Radio-CNR (radios por el desarrollo, especialmente con la Macro Norte de la CNR) y el Consorcio Regional por el Desarrollo y la Descentralización (CONREDDES). Participa en varias mesas de concertación a nivel local y provincial, mantiene contacto con otros medios a nivel local y regional para intercambio y difusión de información. 11. Para el desarrollo de los talleres a periodistas y líderes previos a las Elecciones Generales y Municipales tenemos alianza con el Instituto Bartolomé de las Casas (IBC) cuyos capacitadotes llegarán a nuestra ciudad; además de organizaciones amigas. 12. CECOPROS dispone para la implementación de este proyecto suficiente infraestructura y logística; principalmente en radio; así como un equipo de comunicadores cristianos, comprometidos con el desarrollo de la región y el país. 13. Por cuestiones de presupuesto, lamentamos mucho no incluir como actividad, la producción de un programa de televisión (que demanda mayores recursos humanos y económicos)
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TABLA DE CONTENIDO
SIGLAS Y ACRONIMOS INTRODUCCION 1. ¿Qué son los Estudios de Base? 2. ¿Qué no son los Estudios de Base? 3. Rol de los Estudios de Base en el Sistema de PSES 4. ¿Cuándo llevar a cabo los EB? 5. Incorporación del enfoque de género en los Estudios de Base 6. Los Términos de Referencia 7. Pasos para su programación y ejecución ANEXOS A. Lineamientos Prácticos del RIMS B. Directrices para la realización de la encuesta de impacto del RIMS. C. Técnicas cualitativas: la entrevista, los grupos focales, los talleres, los estudios de caso, los mapas parlantes D. Diseños para la comparación de datos en los Estudios de Base E. Los Mapas Parlantes
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SIGLAS Y ACRONIMOS
Desco FIDA PREVAL
RIMS PSES USE
Centro de Estudios y Promoción del Desarrollo Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola Programa para el Fortalecimiento de la Capacidad Regional de Seguimiento y Evaluación de los Proyectos FIDA para la Reducción de la Pobreza rural en América Latina y El Caribe Sistema de Gestión orientado a Resultados e Impacto Planeamiento, Seguimiento, Evaluación y Sistematización Unidad de Seguimiento y Evaluación
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INTRODUCCIÓN El Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA), coincidiendo con las Metas y Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM), propicia la adopción de una gestión orientada al impacto y al aprendizaje en los proyectos de lucha contra la pobreza rural, a fin de lograr un conjunto de cambios sostenibles en la calidad de vida, lo que significa, principalmente, mejorar ingresos y activos (tangibles e intangibles), seguridad alimentaria y estatus nutricional, así como fortalecer capacidades y contribuir a la equidad de género, al desarrollo social y a la sostenibilidad ambiental. En este marco, los Estudios de Base (EB) vienen a ser el fundamento de una gestión orientada al impacto y al aprendizaje, porque son sus primeros referentes, resultando por tanto indispensables para comparar y mostrar las evidencias del cambio, o sea la situación del grupo objetivo antes de la intervención, en contraste con la valoración de los resultados durante y después de ella. Los Estudios de Base han sido incluídos por el FIDA como un requisito en los documentos de proyecto (Informe de Evaluación Ex Ante y Contrato de Préstamo) y desde el año 2004 los proyectos aprobados por la Junta Ejecutiva deben incorporar en los marcos lógicos cuatro indicadores comunes para medir el impacto en las operaciones en tres momentos del ciclo del proyecto, en el marco de un Sistema de Gestión de los Resultados e Impacto (RIMS) 1. Eso quiere decir, entre otras medidas, que los Estudios de Base de todos los proyectos deben incluir al menos una encuesta estandarizada para medir los indicadores de impacto relativos a ingresos y activos familiares, malnutrición crónica en niños y niñas menores de cinco años y seguridad alimentaria, junto con otros indicadores de resultado propios del proyecto, de tal manera que permita conocer la situación inicial de la población objetivo y su contexto. Así, tendrán referentes comunes para saber el impacto de las intervenciones o sea se sabrá cuánto y en qué medida los proyectos contribuyen a reducir la pobreza rural, información que debe provenir de su sistema de Seguimiento y Evaluación. Empoderamiento: clave metodológica Como se sabe, la estrategia de lucha contra la pobreza rural del FIDA pone énfasis en el fomento de la capacidad de acción de los pobres, en el aprovechamiento de las oportunidades del mercado, en el diálogo sobre políticas y en el fortalecimiento de las redes y alianzas. El foco de su estrategia son los grupos más vulnerables de la población rural y los objetivos de la misma dirigen sus actividades a las organizaciones e instituciones de los campesinos pobres para fortalecerlas. A la vez y en respuesta al vacío institucional provocado por los programas de ajuste estructural en la región, el FIDA reconoce la importancia del rol que juegan las instituciones propias y locales en el combate a la pobreza y por ello trabaja cada vez más con organizaciones de base y ONG.
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Para mayor conocimiento sobre el Sistema de Gestión de los Resultados e Impacto (RIMS) del FIDA ver segunda parte de este documento “Cómo hacer Estudios de Base” .
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De proyectos que concentraban las decisiones exclusivamente en el nivel gerencial y técnico, se ha pasado ahora a sistemas de planificación, seguimiento y evaluación participativos que dan un papel activo a los propios destinatarios de los proyectos y a la sociedad local. Por ello, el empoderamiento de la comunidad es la clave metodológica de los proyectos cofinanciados por el FIDA, cuyo eslogan “dar a los pobres la oportunidad de salir de la pobreza” significa reforzar las capacidades de decisión, gestión y administración de los usuarios organizados, propiciando aprendizajes desde un inicio y no sólo al final de los proyectos. El establecimiento de una gestión orientada al impacto y al aprendizaje en los proyectos de lucha contra la pobreza rural del FIDA implica, entre otros puntos, lo siguiente2: definir la cadena de cambios o resultados a varios niveles, identificando claramente los impactos y efectos en la pobreza (tercer y segundo nivel respectivamente) 3. desarrollar sistemas de Seguimiento y Evaluación (SyE) innovadores y participativos para el uso estratégico de las operaciones, creando un entorno de aprendizaje incluir el RIMS dentro de los sistemas de SyE, adoptando indicadores comunes y otros para que todas las operaciones guíen sus estrategias hacia el impacto en la pobreza. usar y comunicar la información sobre los cambios, abriendo espacios para la reflexión y comunicación entre personas, grupos e instituciones, mediante el uso de información destinada a mejorar sus prácticas y calidad de vida. Los Estudios de Base en los proyectos FIDA En una investigación realizada por la segunda fase del PREVAL en 17 Proyectos de Desarrollo Rural apoyados por el FIDA en América Latina y el Caribe4, se han evidenciado grandes diferencias en los planteamientos sobre seguimiento y evaluación. Sobre todo se han observado deficiencias con relación al concepto de Estudio de Base y en la manera de llevarlos a cabo con innovación y rigurosidad, especialmente cuando su desafío es captar la situación inicial de la población objetivo o sea población rural muy pobre, generalmente indígenas o de grupos sociales excluídos. Esto se ha expresado en la poca utilidad de dichos estudios como referentes de comparación para saber cuánto y en qué medida se han logrado los efectos e impactos esperados5. Esta gran diversidad de situaciones y debilidades encontradas en el estudio antes mencionado, ha llevado al PREVAL a organizar y presentar estos lineamientos conceptuales y metodológicos 2
Ver la “Guía para el SyE de proyectos” del FIDA sección 2. Indicadores de Primer Nivel o de Producto: Miden los avances financieros y fisicos y productos generados; son principalmente cuantitativos (cifras y porcentajes) y, en general se planifican anualmente en los Planes Operativos Anuales -POA. Los Indicadores de Segundo Nivel o de Efectos: Miden el cambio de comportamiento de los actores claves y el mejoramiento en la funcionalidad. Son más cualitativos y toman más tiempo para registrarlos. Indicadores de Tercer Nivel o de Impacto: Miden los efectos combinados del Primer y Segundo nivel de resultados. Son cuantitativos y se miden en intervalos de tiempo específicos durante la vida del proyecto: al inicio durante el Estudio de Base, a mitad de período y al final. 3
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Como antecedente a este documento, el consultor Patrick Dumazert, realizó un análisis detallado de la experiencia de 17 proyectos apoyados por el FIDA en la región de América Latina y el Caribe: PRODAP I y II, PROCHALATE, PRODERNOR en El Salvador; PROSOC, PRODERCO y PRONADEL, en Honduras; TROPISEC, PROSESUR y FAT en Nicaragua; NgäbeBuglé en Panamá; PRODECOP y PROSALAFA en Venezuela; UNEPCA y PROSAT en Bolivia y Corredor Puno – Cusco y MARENASS en Perú. 5 “Notas sobre Estudios de Base en proyectos financiados por el FIDA en la subregión de Centroamérica, Panamá y Belice”. Presentadas por Jorge León en el Módulo II del Programa Intensivo en Seguimiento y Evaluación – PRISE - Guatemala, julio 2002.
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en el documento “Estudios de Base: el Fundamento de una Gestión por Resultados”, cuyo propósito es mejorar la planificación y ejecución de estos estudios y hacerlos útiles. Se comenzó a elaborar en la segunda fase del PREVAL (2000-2004) a través de una primera versión que debió esperar hasta el primer trimestre del 2006 para adaptarlo a los nuevos enfoques del RIMS del FIDA. En esta edición final, realizada por la tercera fase de este programa regional, se incorporaron nuevas buenas prácticas y experiencias participativas recientes llevadas a cabo por proyectos cofinanciados por el FIDA. El presente texto consta de dos partes. La primera, ¿Qué son los Estudios de Base?, busca introducir a los lectores en lineamientos conceptuales actualizados sobre qué son y qué no son los EB, de manera que conozcan su foco y objetivos; asimismo muestra cuál es el rol de los EB en el sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización (PSES), cuándo es oportuno llevarlos a cabo y qué grupos de actores deben participar. Finalmente, se presentan sugerencias acerca de cómo formular Términos de Referencia y los pasos para la programación y ejecución de los EB en concordancia con el RIMS. Todo ello prepara a los lectores para abordar la segunda parte que trata acerca de ¿Cómo realizar los Estudios de Base?, orientada a apoyar a los ejecutores de los estudios, proporcionándoles criterios y pasos para llevarlos a cabo y propiciando una mejor adopción del RIMS como base para la comparación de efectos e impactos al inicio, a la mitad y al final del ciclo del proyecto. La primera versión de este documento fue elaborada con el concurso de Patrick Dumazert, Jorge Rodríguez S. y Gloria Vela, habiendo sido culminada su edición por Ada Ocampo, Coordinadora del PREVAL II (2000-2004), coincidiendo con el cierre de la segunda etapa. Debido justamente a que el FIDA adoptó el RIMS con pautas específicas para la evaluación de impacto y estudios de base en enero de 2006 es que se revisa el documento y se edita una segunda versión que contó con aportes de Daniel Jesús y Antonio Pozo y con textos complementarios de Gloria Vela y Emma Rotondo, quien finalmente editó el documento ya entrada la tercera fase del PREVAL.
Emma Rotondo Coordinadora PREVAL III Convenio FIDA/desco Paolo Silveri Gerente de Operaciones División para América Latina y el Caribe Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA) Roma – Italia
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1. ¿Qué son los Estudios de Base? Los Estudios de Base -en plural- comprenden evidencias y un conjunto de apreciaciones que valoran la situación inicial de la población objetivo de un proyecto, la zona de influencia del mismo y el contexto más amplio en que interviene, para poder compararla con valoraciones posteriores de los cambios logrados. Por tanto, se elaboran pensando en los resultados a alcanzar y se hallan asociados directamente a la evaluación de efectos e impactos, representando así una primera evaluación. Estos estudios expresan en cifras, tasas, índices y porcentajes la situación de inicio de los indicadores del marco lógico del proyecto, determinando su primer valor mediante técnicas cuantitativas tales como encuestas, cuestionarios y otras formas de medición. Tal función es central con miras a evaluaciones posteriores, pero los Estudios de Base (EB) también deben mostrar evidencias cualitativas de la situación de la población objetivo al comienzo de la intervención, mediante mayor información que pueda luego ser contrastada (por ejemplo, sobre cómo se manejan los recursos naturales, cómo se toman las decisiones, qué tecnologías se adoptan y por qué, etc.) En breve, se trata de describir la situación inicial del grupo objetivo y su entorno, mediante documentación que incluye encuestas, testimonios, fotografías, vídeos, fotos satelitales y grabaciones, en el marco de información recogida a través de entrevistas, talleres, grupos focales y reuniones de la comunidad, entre las principales técnicas. Todo ello resulta necesario porque la pobreza rural es multidimensional (mayormente con rostro indígena) y sus cambios deben apreciarse desde indicadores cuantificables (malnutrición en la niñez, nivel de ingresos y activos, seguridad alimentaria) a la vez que en otras dimensiones como empoderamiento, conocimientos, competencias, participación, autoestima, redes sociales, etc. Los Estudios de Base recogen tal información para luego compararla con los avances y resultados del proyecto. Así, hay consenso que los Estudios de Base deben generar información cuantitativa y cualitativa (incluyendo la gráfica y visual) necesaria para analizar y mostrar los siguientes aspectos:
La situación de la población objetivo antes de la intervención. El primer valor (punto de partida) de los indicadores de efecto e impacto. El contexto y su relación con las características de la población objetivo. Análisis de los supuestos o factores del entorno que afectan el impacto.
Respecto al primer punto, el FIDA valora la situación inicial de la población objetivo estableciendo mediante una encuesta de base el nivel y tipo de ingresos y activos familiares y comunales, junto a la prevalencia de la malnutrición crónica, el acceso a agua segura, a servicios de asistencia técnica y financiera, etc6. Justamente, el primer valor de los indicadores de efecto e impacto (también conocido como línea de base) mide dimensiones como las mencionadas. Por ejemplo, podemos hallar que el 25% de los niños menores de cinco años en la zona de intervención del proyecto, son desnutridos crónicos, lo que nos muestra un dato central sobre el nivel de hambre y pobreza en el área de influencia.
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Más información sobre el RIMS y sus indicadores se encuentra en el Anexo A) y en la página web del PREVAL www.preval.org y en la página web del FIDA www.ifad.org
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Por su parte, el contexto7 y su relación con las características de la población objetivo es un aspecto que los EB contemplan para determinar, por ejemplo, el rol de los gobiernos locales en la promoción económica, el tipo y cantidad de instituciones que prestan asistencia técnica y las modalidades de servicios de crédito existentes, al igual que las características de las organizaciones de productores de la zona y otros ítems ligados a las causas y expresiones de la pobreza rural. Finalmente, para establecer los supuestos de los factores no controlables del entorno que afectan el impacto (supuestos que se encuentran en la matriz del marco lógico) se debe levantar información sobre precios de mercado, políticas sectoriales, voluntad de concertación de otros actores, etc. Es necesario hacer un seguimiento de tales factores, a efectos de definir estrategias para aminorar y/o frenar sus potenciales influencias negativas o en su defecto capitalizar las oportunidades del entorno. Mayor información sobre el contenido de los Estudios de Base se presenta en la segunda parte de este documento, titulado: “¿Cómo realizar los Estudios de Base?”. 2. ¿Qué no son los Estudios de Base? 8 Resulta clave precisar qué son y qué no son los Estudios de Base, a fin de evitar equívocos en su elaboración, pues suelen darse numerosas ausencias y errores conceptuales y metodológicos que dejan al proyecto sin elementos comparadores eficaces para la atribución de los cambios. Así, en la mencionada revisión de los EB realizada por PREVAL, se evidenciaron problemas en las siguientes áreas: a. En el establecimiento de los objetivos (generalmente formulados de manera incorrecta). b. En el tipo de información recogida (muchos se elaboran como si fueran diagnósticos iniciales con abundantes, detallados e innecesarios datos). c. En su estructura (suelen presentarse como listados de valores iniciales de los indicadores o línea de base). d. En el enfoque (algunos proyectos toman los EB como evaluaciones ex ante). e. En el uso de las herramientas (muchas veces se asocia los EB sólo con encuestas). En relación al primer punto, a continuación se presenta un cuadro con aciertos y errores comunes en la formulación de los objetivos, en el sentido de que unos los entienden como si pertenecieran a investigaciones generales de tipo académico, mientras otros yerran al 7
El análisis del contexto incluye los factores físicos, socioeconómicos, culturales e institucionales que influyen en la población objetivo. 8 En los Informes de Evaluación Ex Ante se encuentran diversas expresiones para referirse a los Estudios de Base, como Encuesta de Base (en algunos casos mencionada como encuesta socioeconómica y productiva), Diagnóstico de Base, Línea de Base, Estudio de Base y Estudios de Base; por ello, es importante y útil aclarar qué no es un Estudio de Base. Ver “Notas sobre Estudios de Base en proyectos financiados por el FIDA en la Subregión de Centroamérica, Panamá y Belice”, trabajo presentado por Jorge León en el Módulo II del Programa Intensivo en Seguimiento y Evaluación (PRISE), Guatemala, julio 2002.
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determinar su foco, que no es otro que establecer los primeros referentes y favorecer la evaluabilidad del proyecto. EJEMPLOS DE OBJETIVOS PARA UN ESTUDIO DE BASE FORMULACIÓN CORRECTA
FORMULACIÓN DEFICIENTE/INCORRECTA
"Establecer un punto de partida a través de una caracterización integral (cuantitativa y cualitativa) de las condiciones socioeconómicas, culturales, institucionales y agroecológicas propias del área de influencia del PRONADEL, así como de las instituciones relacionadas con la intervención del mismo, que sirva de referencia en futuras evaluaciones que mostrarán en el transcurso del tiempo los cambios, efectos e impactos, que se generarán con las intervenciones del Programa” (Estudio de Base del PRONADEL)..
“Determinar las condiciones sociodemográficas y económicas existentes en las unidades familiares del área de influencia del Proyecto, recopilando, procesando e interpretando la información de manera diferenciada, que responda a un enfoque de género”. (Estudio de Base PRODAP II).
Objetivo derivado del anterior es que los Estudios busquen “Orientar las acciones de planificación estratégica del Programa” (PRONADEL). “Establecer el punto de partida o 'estudio de base' sobre las características actuales de la población de productores agrícolas y de pequeños y medianos empresarios rurales (hombres y mujeres), así como de los mercados actuales de prestación de servicios técnicos, en el territorio donde se focalizará el FAT en su primera fase" (Términos de referencia para la elaboración del Estudio de Base en el FAT)
“Superar deficiencias de información secundaria al momento de la formulación”. (Documento de Evaluación ex ante, Proyecto Ngäbe-Buglé).
“Establecer una tipología del grupo meta, caracterizando cada uno y establecer una base de datos para planificar”. (Documento de Evaluación Ex ante PROSOC.
Otro problema frecuente es tomar los EB como diagnósticos iniciales o como actualizaciones y/o ampliaciones de la situación descrita en el documento ex ante9. Es menester aclarar que los diagnósticos son descripciones amplias y generales de una potencial zona de intervención, realizados para identificar problemas, necesidades y soluciones, de modo que no se limitan a la población objetivo, sino que incluyen a la población total o a una parte significativa de ella. Por el contrario, los Estudios de Base tienen como foco a la población objetivo de un proyecto y se circunscriben a la misma, describiéndola con relación a los efectos e impactos esperados del proyecto10. Véase al respecto el siguiente cuadro. 9
En un estudio previo se observó que en 5 de los 17 proyectos analizados, lo que se considera Estudio de Base es en realidad un diagnóstico general sin referencia a los indicadores de efectos e impactos definidos en el proyecto, y por lo tanto, no utilizable dentro de un concepto de Subsistema de Evaluación orientado al impacto, ver Dumazert, Patrick op.cit. 10
En varios de los proyectos analizados, los Estudios de Base fueron realizados como estudios para complementar el diagnóstico y guiar la planificación operativa, sin enmarcarlos en un concepto de evaluación de efectos e impactos. En otros casos, se realizaron como “líneas de base”, entendidas como “una radiografía instantánea” del dato inicial de los indicadores referidos a la población objetivo, sin prever los mecanismos de evaluación posterior que permitieran la comparación. Estas líneas de base han adolecido de dos grandes defectos: fueron concebidas como diagnósticos externos y no fueron referidas a los indicadores efectos e impactos de los proyectos, previamente definidos.
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DIFERENCIAS Estudio de Base Muestra la situación inicial de la población objetivo de un proyecto, su zona de influencia y contexto, con relación a los indicadores de resultado de segundo (efecto) y tercer nivel (impacto). Trabaja con la población objetivo, o sea la que reúne los requisitos señalados en el proyecto. Entrega información para valorar cambios en la población objetivo atribuibles a un proyecto. Aporta elementos metodológicos para mirar y/o rediseñar el sistema de PSES de un proyecto. Se realiza a partir de un proyecto ya formulado.
Diagnóstico Inicial Es previo a la formulación del proyecto: ayuda a definir su estrategia. Describe y explica en forma amplia y general la realidad de una potencial zona de intervención. Trabaja con una población amplia: población total o parte de ella, pero no se limita a la población objetivo. Identifica problemas, necesidades y soluciones. Permite definir ¿qué hacer? ¿cómo? y ¿con qué? “Caracteriza” a la población objetivo desde la población general.
Así como no son un Diagnóstico Inicial, los Estudios de Base tampoco se reducen a una Línea de Base, que es un listado con el primer valor de los indicadores de efectos e impactos, contemplados en el marco lógico del proyecto. Dicho listado cuantifica indicadores, resumiendo situaciones, pero no las explica ni permite ver su conexión con otros fenómenos. Por ello, una parte importante de los Estudios de Base está representada por la línea de base, pero ésta no los reemplaza ni equipara. Asimismo, en algunos proyectos los EB son abordados como evaluaciones ex ante, que son análisis costo-beneficio y de costo-efectividad elaborados para evaluar la viabilidad, pertinencia y eficacia de un proyecto, a fin de decidir si se lleva a cabo o no. Por ello, la evaluación ex ante presenta una descripción breve del contexto y de las características generales de la población, como sustento previo a los impactos del proyecto, mientras que los EB se desarrollan después de formulado el proyecto y contienen información a partir de sus resultados esperados, no para determinar su conveniencia, sino para permitir su evaluabilidad. Por consiguiente, la evaluación ex ante difiere sustantivamente de los Estudios de Base, tanto en objetivos como en contenido. Respecto a las encuestas de base, cabe decir que constituyen una importante técnica aplicada por los EB, pero tampoco son la única, puesto que igualmente se puede realizar grupos focales, talleres y entrevistas. Suponen la aplicación de uno o más cuestionarios estructurados para una muestra de individuos y familias de la población objetivo11, estableciendo indicadores centrales para la evaluación del proyecto, las mismas que deberán ser trianguladas con otras técnicas como por ejemplo las cualitativas. Sin embargo, las encuestas no son suficiente ni identifican las causas subyacentes de la pobreza rural, sus relaciones y nexos para comprender el por qué de las situaciones expresadas en los indicadores de efecto o de segundo nivel (es decir, en los indicadores de orden cualitativo) que 11
Los proyectos cofinanciados por el FIDA cuentan desde el 2006 con una encuesta común para medir el impacto, sobre la base de información de 900 hogares, que levanta datos fundamentalmente en tres indicadores obligatorios: el índice de ingreso de propiedad y activo de los hogares, directamente vinculado a la reducción de la pobreza rural; la malnutrición crónica en niños y niñas menores de 5 años, lo que refleja la calidad de vida de ellos y sus familias; y la seguridad alimentaria de los hogares rurales, que significa mejora de la producción, acceso y uso de los alimentos. Esta misma encuesta se aplica luego a la mitad del periodo del ciclo del proyecto y al final del mismo, de manera que exista información valiosa y comparable sobre el impacto. Ver anexo B.
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los Estudios de Base y los Sistemas de PSES también abordan, entre ellos el grado de capacidad de hombres y mujeres para gestionar recursos, el nivel de consolidación de grupos comunitarios y la aptitud de las redes locales para llegar al mercado. Es posible obtener tal información a través de las técnicas cualitativas, como reuniones de la comunidad, talleres y grupos focales organizados en las mismas viviendas o en locales públicos, con apoyo de promotores comunitarios en lengua indígena para favorecer la mejor expresión de las opiniones y valoraciones12. Para concluir esta revisión de los errores más comunes en la formulación y desarrollo de los Estudios de Base, es conveniente señalar que su correcta realización ofrece grandes ventajas para una gestión orientada al impacto y al aprendizaje, aparte de fundamentar la evaluabilidad del proyecto. Así, los EB también permiten: Diseñar las bases de un Sistema de PSES para múltiples actores. Afinar los estrategias y ajustar los indicadores del marco lógico del proyecto. Definir resultados y metas más realistas dados los recursos y tiempos trazados. Promover mayor conocimiento del equipo técnico en los problemas de la población objetivo. Propiciar el compromiso y la participación de los grupos de actores en los sistemas de PSES. Una buena práctica que muestra los beneficios de realizar Estudios de Base pertenece el Proyecto PROCHALATE de El Salvador, donde gracias a los EB se evidenciaron importantes diferencias entre el diagnóstico del Informe de Evaluación Ex ante y la situación real de la población objetivo, lo que llevó a reajustar el marco lógico y a obtener datos (insumos) vitales para la planificación operativa anual13. Ello porque se comprendió cabalmente que los EB forman parte de los sistemas de PSES, de lo cual trata el siguiente capítulo. 3. Rol de los Estudios de Base en el Sistema de PSES Un Sistema de Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización (Sistema de PSES) es una herramienta que utiliza la gestión del proyecto recolectando y procesando datos para analizar y comunicar información sobre los cambios atribuibles a su intervención. En el caso de los proyectos cofinanciados por el FIDA, este Sistema guía la estrategia hacia resultados visibles en la reducción de la pobreza rural, para lo cual propicia la rendición de cuentas, la toma de decisiones y el aprendizaje entre múltiples actores. En este marco, el Sistema de PSES es un medio para aprender de los problemas y errores, así como de las buenas prácticas y aciertos en la ejecución del proyecto. Su foco son los cambios esperados, de modo que los Estudios de Base (al ser el primer referente de esos cambios) tienen un rol clave en la planificación, seguimiento, evaluación y sistematización. Este rol se consolida cuando la gestión orientada al impacto exige contar con información oportuna para verificar y apreciar los resultados. Para ello es necesario garantizar criterios de comparación homogéneos y rigurosos entre el marco lógico del proyecto, el Estudio de Base y las posteriores evaluaciones, tarea que junto a
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Sobre la participación de no investigadores en los grupos focales, se afirma que las personas voluntarias que conducen estos pueden hacerlo con mucha efectividad, requiriéndose entrenamiento previo y acompañamiento. Al respecto ver Krueger, Richard y King, Jean “Involving community members in focus groups” Focus Group Kit 5 “The Focus Group Kit” David L. Morgan and Krueger, Richard. Sage, 1997. 13 Gestión orientada al impacto en el Desarrollo Rural. Guía para el SyE de proyectos FIDA, Sección 5.6.1.
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otras corre a cargo del subsistema de evaluación, uno de los cuatro que componen el sistema de PSES en su conjunto14. De acuerdo con el PREVAL, es necesario que los cuatro subsistemas, a saber: planificación, seguimiento, evaluación y sistematización (PSES) tengan objetivos comunes para dar respuesta articulada a las preguntas centrales sobre los cambios. Así, el subsistema de planificación levanta las hipótesis de desarrollo del proyecto, establece metas y objetivos (qué debe hacerse, cómo y por quién), incluyendo la asignación de recursos. Básicamente, este subsistema utiliza tres herramientas: el planeamiento estratégico, el marco lógico y el plan operativo anual o POA15. Por su parte, el subsistema de seguimiento se concentra en el desempeño de las intervenciones, valiéndose del POA como referente y revisando el cumplimiento de las actividades y productos en base a los indicadores de primer nivel (que miden los avances materiales y financieros). Para ello se vale de entrevistas, visitas a terreno, supervisiones y demás actividades que se registran en fichas y listas de comprobación, junto a la toma de fotografías, audios y vídeos, todo lo cual se compila en una base de datos. El subsistema de evaluación, lleva a cabo los estudios de base y desarrolla las posteriores evaluaciones de corte (por lo general a mitad de periodo y al final del ciclo), para auscultar las tendencias hacia el impacto y apreciar los cambios que se han venido produciendo. Además, este subsistema realiza evaluaciones temáticas para apreciar aspectos específicos, como por ejemplo el acceso de las mujeres al crédito y a los servicios financieros rurales o la adopción de nuevas tecnologías. Las técnicas mas usadas son las encuestas, los talleres, los grupos focales, las reuniones de la comunidad, entrevistas estructuradas y no estructuradas, entre otras, de manera que se responda a los indicadores de segundo y tercer nivel (efectos e impactos). Finalmente, el subsistema de sistematización analiza críticamente experiencias, interpretando lo realizado y ordenando sus elementos con miras a la socialización de los aprendizajes16. Consta de un plan de sistematización que contempla procesos participativos de gestión del conocimiento, fundamentalmente con los actores directos del proyecto, quienes dialogan y concertan sus perspectivas sobre la experiencia, extrayendo lecciones aprendidas e ilustrando sus aportes mediante formatos escritos y visuales. Además, el subsistema de sistematización se nutre y retroalimenta con los resultados de cada uno de los otros subsistemas. No obstante los avances observados en los proyectos cofinanciados por el FIDA, todavía son pocos aquellos donde el concepto de Estudios de Base se maneja como parte de un subsistema de evaluación enfocado a efectos e impactos, como sí sucede en los proyectos PRODECOP de Venezuela y CORREDOR de Perú.
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El RIMS establece la medición de los indicadores de impacto en tres momentos del ciclo de vida del proyecto, en los Estudios de Base, en la evaluación intermedia y en la evaluación final o de cierre, mediante un cuestionario y software estandarizado, ver el Manual de Operaciones en el Anexo B. 15 Una herramienta innovadora del subsistema de planificación son los mapas parlantes, que consisten en dibujos y diagramas sobre los sueños y aspiraciones de los actores, como ha experimentado con éxito el proyecto MARENASS del Perú. También pueden ser usados por los otros tres subsistemas. 16 PREVAL y FIDAMERICA toman la definición y metodología de Oscar Jara director de Alforja (Costa Rica) en el sentido de que la sistematización es aquella interpretación crítica de una o varias experiencias que, a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí, y por qué lo han hecho de ese modo.
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A continuación se aprecia un diagrama sobre las etapas del ciclo del proyecto y su relación con los estudios de base. Obsérvese la incidencia (y temporalidad) de los cuatro subsistemas en relación a las etapas del proyecto.
EL CICLO DEL PROYECTO Y LOS ESTUDIOS DE BASE
ETAPA DE PLANEAMIENTO E V A L E X A N T E
ETAPA DE EJECUCIÓN
ETAPA EVALUACIÓN FINAL
SEGUIMIENTO Estudio de base
Evaluación continua o de proceso Evaluación intermedia PLANIFICACIÓN SISTEMATIZACIÓN EVALUACIÓN
Eval. Impacto
Eval. Final
E V A L E X P O S T
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4. ¿Cuándo llevar a cabo los EB? Los Estudios de Base serán más útiles si comienzan luego de conformadas las unidades ejecutoras de los proyectos, o sea con personal contratado capaz de comprometerse activamente con la realización de estos estudios, en particular con la revisión del marco lógico y sus indicadores, así como el diseño del Sistema de PSES, lo cual propicia su involucramiento con la situación de la población objetivo, permitiéndoles así desarrollar apropiadas estrategias de intervención. Aún cuando en varios de los informes de evaluación ex ante se señala que los Estudios de Base deben realizarse en los seis primeros meses de vida del proyecto, la experiencia indica que el primer año es necesario para alcanzar una conformación adecuada de las unidades ejecutoras y para que se tenga claridad sobre la población objetivo y la zona de influencia del proyecto17, así como identificadas las estrategias de intervención. Para ser más precisos, ha de contarse con el equipo técnico, con el padrón de beneficiarios organizado (según ciclo de atención) y éstos han de conocer los objetivos del proyectos. Claro está, todo ello dependerá en gran medida de las condiciones iniciales y de la estabilidad del entorno institucional del proyecto, de modo que un año resulta el tiempo máximo después del inicio para crear las condiciones que permitan la realización de los Estudios de Base, y, en condiciones óptimas, podrían hasta llevarse a cabo en el segundo semestre del primer año. Ahora bien, en el capítulo anterior se ve que los EB son parte del subsistema de evaluación del Sistema de PSES. Por tanto, es también necesario que los EB se inicien cuando tal Sistema ya esté diseñado o en proceso de ello, contándose por lo menos con el diseño inicial de dicho subsistema. También en este aspecto se considera que un año es el tiempo que, en condiciones normales, requerirá un proyecto para iniciar el diseño del SPSE, de modo que puede decirse que el primer semestre del segundo año es ideal para emprender Estudios de Base realmente útiles. Finalmente, queda la pregunta acerca de cómo se seleccionan los casos y observaciones en un proyecto con enfoque de demanda, es decir con usuarios que se van vinculando progresiva y tardíamente al proyecto, ya sea porque se contempla su “auto-selección” y/o porque se trata de ampliaciones del territorio de intervención. En proyectos de este tipo es conveniente una incorporación escalonada de tipos de usuarios, abierta a recoger situaciones iniciales según se produce el ingreso de cada nuevo grupo. Ello es necesario antes de empezar allí la intervención para valorar posteriormente los efectos e impactos alcanzados, según fue el sentido de una recomendación dada por el proyecto PRODECOP (Venezuela) en cuanto a utilizar como base diagnósticos iniciales de los grupos asociativos conforme se iban vinculando al proyecto, tal como si estos hubieran sido realizados como parte de un Estudio de Base diferido o más bien prolongado en el tiempo. Por consiguiente, es recomendable en los proyectos con enfoque de demanda que se prevea, en el diseño de los Estudios de Base, un levantamiento escalonado de información, que mantenga los mismo criterios y lineamientos metodológicos. Estas conclusiones se desprenden de los casos analizados por el PREVAL, consignados en el recuadro siguiente:
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La relación previa con los usuarios potenciales es indispensable para el diálogo y para todos los métodos que implican una participación activa de la población y facilita el trabajo de observación y recolección de información durante la realización de los Estudios de Base.
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El momento adecuado para realizar Estudios de Base La situación más común encontrada en los proyectos, es que los Estudios de Base son realizados muy temprano y luego fueron poco pertinentes para la evaluación posterior. Entre las causas se encuentra la falta de involucramiento del equipo del proyecto (en muchos casos porque todavía no se había conformado el equipo y en otros, por una inestabilidad del personal inicial). Asimismo por los cambios importantes de rumbo sobre la marcha, que 'desenfocan' la evaluación y obligan a volver a pensar cómo evaluar. Estos casos fueron: PROCHALATE, PRODERCO, UNEPCA y PROSALAFA. Paradójicamente, cuando se ha logrado mayor capacidad y motivación por la evaluación de efectos e impactos por parte del equipo del proyecto, resultó ser demasiado tarde para reconstruir la situación de partida haciéndose, entonces, necesario apoyarse en otras fuentes de información a menudo generadas por el subsistema de seguimiento, por cierto sin la calidad y precisión de un Estudio de Base. Este es el caso de PRODERCO y UNEPCA. Luego hay dos proyectos que hicieron su Estudio de Base temprano y bien enfocado, aunque ciertamente requiere complemento posterior en algunos aspectos de la intervención; es el caso de PROSOC y PRODECOP.
De otro lado, es frecuente encontrar proyectos que empezaron sin apropiados Estudios de Base, bien sea porque carecieron de enfoques conceptuales y metodológicos adecuados, porque se omitió realizarlos a tiempo o porque cambiaron los indicadores de efectos e impactos en el curso del proyecto. En estos casos la pregunta es: ¿resulta posible reconstruir los referentes iniciales y contar con elementos de comparación para evaluar? La respuesta es afirmativa (aunque a veces ello no se pueda lograr más que de manera aproximada) si se realiza un estudio de base retrospectivo que sirva de parámetro para las evaluaciones. Por supuesto, no es una situación ideal, pero sí real, en la que se trata de reconstruir los hechos recurriendo a la memoria de los grupos de actores, por medio de diferentes técnicas y herramientas (entrevistas individuales y grupales, historias de vida, vídeos, cronologías y líneas de tiempo, así como revisión de información secundaria, estadísticas de instituciones y organizaciones locales). Para ello es importante conocer qué otras entidades trabajan en la misma área y saber si realizan estudios que también puedan ser aprovechados, además de bases de datos nacionales y regionales en torno a la reducción de la pobreza rural y las Metas y Objetivos del Milenio. Es importante precisar que para establecer el primer valor de los indicadores de impacto o de tercer nivel del RIMS (índice de ingresos y activos, tasa de malnutrición en menores de 5 años y seguridad alimentaria) en los proyectos cofinanciados por el FIDA, aprobados antes de abril del 2004 y que se encuentran a mitad de periodo en el 2006, se puede recurrir a información secundaria proveniente de encuestas de hogares como la Encuesta Demográfica y de Salud Familiar (ENDESDHS), siempre y cuando coincidan con el año base y cuenten con datos desagregados para el área del proyecto. Si se usan registros de los servicios locales, como el de Salud, se recomienda verificar si contienen información de muestras representativas de la población objetivo del proyecto y no solamente de registros de usuarios de los establecimientos en general, lo cual resultaría inútil. 5. Incorporación del enfoque de género en los Estudios de Base La estrategia del FIDA reconoce la necesidad de incorporar la perspectiva de género en los proyectos que cofinancia, dando especial énfasis a la búsqueda de la “equidad de género” . Por equidad de género se entiende el trato y oportunidad imparcial para mujeres y hombres, según
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sus necesidades respectivas, pero que se considera equivalente por lo que se refiere a los derechos, los beneficios, las obligaciones y las posibilidades. En este marco, “la incorporación de los aspectos de género supone evaluar las consecuencias para mujeres y hombres de las medidas previstas en todos los sectores, incluida la legislación y asegurarse de que tanto las preocupaciones y experiencias de las mujeres como las de los hombres se tengan plenamente en cuenta al diseñar, ejecutar, supervisar y evaluar todas las actividades de desarrollo. El objetivo es elaborar actividades que superen las barreras que impiden que hombres y mujeres tengan un acceso equitativo a los recursos y servicios que necesitan para mejorar sus medios de vida, el texto “Incorporación de una perspectiva de género en las actividades del FIDA. Puesta en marcha del marco estratégico 2002 – 2006”. Roma, 2003. En este sentido, la eliminación de las desigualdades de género es uno de los objetivos o ejes transversales que caracterizan la acción de los proyectos FIDA”. Por ello, un Estudio de Base que incorpora el enfoque de género debe contener un análisis sobre las inequidades y desigualdades de género que afectan en forma diferenciada a mujeres y hombres, es decir, debe traer información sobre: Situación diferenciada de mujeres y de hombres en el ámbito doméstico (unidad familiar), en el ámbito comunitario y organizacional y en el mercado. Diferencias en situación y posición de las mujeres y los hombres en el marco de las leyes y políticas relacionadas con el propósito y estrategias del proyecto. Diferencias entre mujeres y hombres en el acceso a servicios básicos. Diferencias entre mujeres y hombres en el acceso y control sobre los recursos productivos La situación y posición de las mujeres en las instituciones y organizaciones involucradas en la ejecución del proyecto, así como el análisis de la capacidad institucional de los oferentes de servicios y demás organizaciones involucradas en la ejecución del proyecto, para aplicar adecuadamente el enfoque de género. Igualmente, los EB con enfoque de género deberán utilizar metodologías diferenciadas en razón de las condiciones propias de cada actor, desde perspectivas participativas que garanticen y promuevan una intervención activa de los actores, priorizando específicamente la participación de las mujeres. Es importante tener en cuenta que la incorporación del enfoque de género en los Estudios de Base no se da sólo por recoger y analizar la información diferenciada por sexo (cuántas mujeres y cuántos hombres…), ni sólo por aplicar procedimientos que faciliten la participación de ellas en la recolección de la información, sino que es fundamental, garantizar la participación de las mujeres en el análisis de la información, de forma que se garantice recoger explícitamente las perspectivas y opiniones diferenciadas de las mujeres y los hombres frente a las situaciones encontradas. Este es un aspecto que deberá tenerse en cuenta especialmente cuando se toma, como unidad de análisis la familia/hogar. En este caso, por ejemplo, deberá hacerse entrevistas conjuntas a ambos miembros de la pareja y recoger, a través del instrumento que se esté utilizando para registrar la información, las diferencias de roles y, sobre todo, las diferencias de opiniones y percepciones de los dos miembros de la pareja sobre los mismos temas o preguntas. Asimismo,
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en los análisis se deberá diferenciar la situación de los hogares con mujeres como jefas de familia, respecto a aquellas cuyos jefes son hombres. A continuación se presenta el ejemplo del Estudio de Base del FAT (Fondo de Asistencia Técnica) en Nicaragua, donde se colocaron en forma explícita los criterios mencionados.
Ejemplo del FAT (Nicaragua) Según la gerencia del FAT, es posible estimar que alrededor de un 33 por ciento de los clientes beneficiarios van a ser mujeres, tanto por la existencia de una discriminación positiva a su favor, como por la presencia de mujeres, su grado de organización y por la propensión creciente a la inclusión de mujeres en las propuestas grupales de los productores (la cual a su vez resulta del conocimiento que éstos tienen del sesgo positivo antes mencionado). Se produce por lo tanto un mecanismo de tipo 'aprendizaje institucional" que podría establecer la participación de mujeres en la población beneficiaria en este nivel, el cual sin duda es superior a su representatividad numérica. Por tales razones, se consideraría necesario establecer una cuota equitativa (50 / 50), para garantizar la misma confiabilidad en la estimación de impactos en ambos géneros.
6. Los Términos de Referencia
Los términos de referencia (TdR) consisten en un documento que expone los alcances del trabajo a realizar por el o los consultores que se contraten para llevar a cabo todo o parte de los Estudios de Base. Incluye las actividades que tendrá que desarrollar, las técnicas sugeridas y los productos que se esperan de su labor, además de contemplar el perfil del equipo que ejecutará los Estudios y los aspectos organizativos, económicos y los plazos del mismo. A continuación se presenta un esquema general comentado de los TdR para la realización y eventual licitación total o parcial de los Estudios de Base. a. Antecedentes. Exponen el marco general en el que se insertan los Estudios de Base, las razones para su realización, así como su importancia en el sistema de PSES y la forma en que se usará como parte del subsistema de evaluación. b. Descripción del proyecto. Presenta de manera breve las principales características del proyecto que solicita los Estudios de Base: su población objetivo, estrategia de intervención, las principales acciones llevadas a cabo y el marco lógico que se ha definido para el mismo. Debe enfatizarse claramente los efectos e impactos esperados, incluyendo los indicadores obligatorios del RIMS y del proyecto. c. Descripción del trabajo. Muestra en detalle lo que el consultor o entidad consultora debe hacer y cómo lo debe hacer. Incluye los siguientes puntos:
Propósitos de los Estudios. Expresan lo que se quiere con los estudios o sea establecer la situación inicial de la población objetivo antes de la intervención y el primer valor de los indicadores de efecto e impacto. Junto con ello, describir el contexto y su relación con las características de la población objetivo así como el análisis de los supuestos o factores del entorno que afectan el impacto (establecidos en el marco lógico).
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Necesidades de información. Identifica las necesidades de información que deben cubrir o sea el uso del EB por parte de los actores o grupos de interés y los indicadores que han de medirse y/o verificarse, siguiendo el marco lógico y teniendo como referente el estudio ex ante. Se adjunta las Directrices Prácticas para la realización de encuestas de impacto del RIMS. Descripción de actividades. Detalla las actividades que tendrá que realizar el consultor o entidad consultora. Es importante incluir, entre ellas, la definición de espacios de retroalimentación con la USE y el equipo del proyecto, por ejemplo, el plan de trabajo, las primeras versiones y aprobaciones. Temas clave. Define en detalle los temas, variables e indicadores clave para el proyecto, en relación con los efectos e impactos dentro de los cuales se encuentran los del RIMS. Metodología a utilizar. Expone y fundamenta la metodología que el consultor debe utilizar para llevar a cabo, a saber: i) la encuesta de impacto del RIMS y otros cuestionarios complementarios; ii) historias de vida grupos focales y talleres, para verificar el punto inicial de los indicadores de segundo nivel o sea los cualitativos; iii) imágenes y vídeos. Precisa las distintas tareas y actividades previstas en la consultoría y las ventajas que esta reporta. Se pone especial énfasis en la definición e identificación de las unidades de análisis según las variables, el diseño muestral y las técnicas e instrumentos sugeridos para la recolección de datos, según los indicadores y tipos de información requerida. Incluya el cuestionario estandarizado de la encuesta de impacto, el software y las Directrices Prácticas que se encuentran en el Anexo B. Participación de actores. Identifica a los actores que van a intervenir en la realización del Estudio de Base, las instancias en las que deben participar y las formas en que lo deben hacer. d. Productos esperados. Identifican y exponen los productos que deben ser entregados al concluir el Estudio de Base: el informe y la base de datos. Estos deben ser acompañados por los medios que se utilizaron para su construcción, por ejemplo, las fichas de las encuestas, entrevistas, imágenes y vídeos y otras técnicas e instrumentos que fueron utilizadas. Deben detallarse también las especificaciones y atributos que deben contener los productos esperados y la forma en que deben ser presentados. De ser posible, ha de pactarse una tabla de contenido. e. Insumos proporcionados por el Proyecto. Establece los insumos (productos previos) que el proyecto proporcionará para facilitar la realización del Estudio. Entre estos son comunes: el documento de evaluación ex ante, la base de datos de la población objetivo, el diagnóstico inicial (si se ha realizado) y otros documentos que se puedan haber generado antes de la realización del Estudio de Base. f. Características del consultor o entidad a contratar. Especifica los requisitos básicos que debe tener el consultor: experiencia en la ejecución de trabajos similares, conocimiento de la zona y de la población objetivo, perfiles de los miembros que forman parte del equipo, entre otros.
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g. Aprobación de técnicas, instrumentos e informes. Establece los mecanismos de aprobación, por el equipo del proyecto, de los instrumentos definitivos con que se van a recoger los datos, la muestra que se va a utilizar (si es el caso) y de los informes parciales y final que deben ser presentados por el consultor. Se ha de precisar la obligatoriedad de seguir las pautas las Directrices prácticas antes mencionadas correspondientes a la encuesta de impacto del RIMS. h. Programa de entrega de propuestas y productos. Define un calendario de entrega de propuestas en el contexto del proceso de licitación (propuestas técnica y económica) y de informes parciales y final de la ejecución del Estudio. i.
Condiciones de Pago. Establece la forma y las fechas en las que se harán pagos o desembolsos por el desarrollo del EB.
j. Contenido y formato de las propuestas. Define en detalle el contenido y el formato que deben cumplir todas las propuestas, de modo que puedan ser comparables y de fácil evaluación. Deberán prepararse formatos y requisitos para las propuestas técnica y económica. Para estas últimas deberá solicitarse un presupuesto desagregado siguiendo un esquema que debe entregarse. k. Criterios y procedimientos para la evaluación y selección de propuestas. Expone en detalle los criterios y procedimientos a partir de los que se evaluarán las propuestas, así como las ponderaciones que se van a asignar a cada criterio. Algunos criterios comunes para evaluar las propuestas son: Experiencia en la elaboración de Estudios de Base y evaluaciones de efectos e impactos. Composición del equipo a cargo de la ejecución del Estudio. Enfoque técnico – metodológico propuesto. Programa de trabajo propuesto. Costos de la propuesta. Una vez elaborados los TdR para la licitación, se procede a realizar la convocatoria para la contratación del consultor responsable de la realización del EB. La convocatoria puede llevarse a cabo de manera abierta o cerrada, teniendo en cuenta las indicaciones de la Evaluación Ex ante y las normas de contratación oficiales. Se dice que una convocatoria es abierta cuando se invita públicamente a participar en la licitación. Por lo general se emplea un medio de uso masivo como la prensa escrita. La convocatoria es cerrada cuando el proyecto invita sólo a una lista de instituciones a participar en la licitación del estudio. Este tipo de convocatorias se realiza, generalmente, cuando se quiere que los participantes tengan un perfil específico. La siguiente etapa en el proceso de licitación, después de haber recepcionado las propuestas técnica y económica, consiste en la evaluación de las mismas. Para ello, es conveniente contar con una tabla de calificación con los criterios de evaluación considerados en los TdR.
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La calidad de la oferta debería evaluarse combinando la capacidad académica, un conocimiento multidimensional acerca del desarrollo rural, experiencia (“el saber-hacer”) en evaluación de efectos e impactos y en Estudios de Base, y capacidad de trabajar en procesos investigativos, tanto basados en datos cualitativos y cuantitativos como en procesos participativos. Ventaja ha de tener la experiencia en la realización de encuestas de medición antropométrica y de índice de activos. Se recomienda que las propuestas se evalúen en dos etapas. Primero la parte técnica, con lo que se descartan aquellas que no cumplen con los requisitos técnicos solicitados y que no aseguran la calidad deseada para el estudio. Luego, se continúa con la propuesta económica, a fin de evaluar y seleccionar la alternativa más ventajosa. Esta forma de evaluación prioriza la parte técnica y por consiguiente la calidad del estudio. Cabe añadir que este tipo de evaluación se verá favorecida si previamente se ha incluido en los TdR la exigencia de que las propuestas, técnica y económica, se presenten en sobre separados.
La última etapa del proceso de licitación es la adjudicación al consultor seleccionado en la etapa anterior, previa negociación en donde se acuerdan el alcance de los estudios y se ajusta la propuesta técnica de la propuesta ganadora a las necesidades del proyecto. Una vez que a éste se le ha comunicado que ganó la licitación, se procede a firmar el contrato que lo compromete legalmente a realizar el Estudio de Base bajo las condiciones establecidas en los TdR. Asimismo, se establecen las sanciones a las que será sometido en caso que no cumpla con los compromisos asumidos. En todos estos aspectos deberá ceñirse estrictamente a las normas vigentes en el país donde se realizará el Estudio. Pueden presentarse distintos casos o eventos para la adjudicación: Caso 1. En caso de haber más de un oferente seleccionado, se pedirá a cada oferente interesado en la competencia, presentar una oferta técnica. Se dará a conocer a cada participante la lista de los seleccionados. En el caso que ellos se inclinan a una alianza estratégica, ello no será en perjuicio de la calidad (pues se aplican a todos los mismos principios que a uno) y puede facilitar la articulación de complementariedades profesionales. A cambio de esto, la tendencia a nivelar los costos unitarios hacia el nivel más alto es un costo menor, siempre y cuando se haya establecido un tope máximo a la propuesta financiera. Caso 2. En el caso que califique un sólo autor posible, el procedimiento a seguir sería: -
Dar a conocer el monto máximo disponible Revisar y precisar los términos de referencia en caso que sea necesario Pedir mayores precisiones a la propuesta técnica y evaluarla. De esta manera se garantiza una propuesta hecha con un marco de información adecuado, y por ende de mayor calidad Firmar el contrato. Si la propuesta técnica no se adecúa a los requerimientos, se declara desierta la licitación.
Caso 3. En el caso en que los oferentes posibles presenten cualidades diferentes y que ninguno cumpla todas las caracterizar y requisitos exigidos, se verificará la correspondencia de las
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calificaciones de cada proponente con los requisitos metodológicos de las diferentes partes del estudio para ver la factibilidad de hacer contrataciones parciales o propiciar una organización ad-hoc de los calificados en función de sus competencias relativas y complementarias. En todos los casos, se requiere que la USE maneje criterios de calidad de la oferta técnica, por ende no es un factor discriminante entre las opciones.
7. Criterios y Pasos para la programación y ejecución de los EB. Los estudios de base comprenden pasos, procedimientos y técnicas similares a las evaluaciones e investigaciones. Difieren, eso sí, en los objetivos y usos que tienen. Desde el 2004 los proyectos co financiados por el FIDA cuentan con un Sistema de Gestión por Resultados que implica la medición de los indicadores de impacto en tres momentos de la vida del proyecto: al inicio con los estudios de base, a mitad de periodo y al final mediante una encuesta para fines comparativos entre todos los proyectos a nivel mundial y con indicadores obligatorios tales como el índice de ingresos y activos, la malnutrición crónica en niñas y niños menores de 5 años y la seguridad alimentaria, recogiendo la experiencia internacional de medición de los Objetivos y Metas del Milenio (ODM). Esto significa la adopción común de una encuesta para medir el impacto que ha de incorporarse con todos sus pasos a la propuesta de estudios de base. En general, la realización de los estudios tiene las siguientes fases: la primera es preparatoria, la segunda de recolección de información y análisis y la tercera de uso y comunicación. En la primera fase para emprender la tarea de realizar Estudios de Base es necesario revisar el marco lógico y hacer los ajustes necesarios a la matriz de indicadores. Esta matriz precisa los indicadores, las variables, los medios de verificación y las fuentes de información. Una vez revisado el marco lógico se establecen los objetivos que en general se refieren a levantar información sobre la situación de la población objetivo antes de la intervención; el primer valor de los indicadores de efecto e impacto; el contexto y su relación con las características de la población objetivo. Junto con ello, el análisis de los supuestos o factores del entorno que afectan el impacto. En esta fase se terminan los temas centrales, la determinación de las técnicas y quiénes recogerán la información. Finalmente, se elaboran los términos de referencia para alguna parte o la totalidad de los estudios, aunque se recomienda que los equipos técnicos y representantes de la población objetivo participen en alguna de las fases. La segunda fase, de recojo y análisis de información, implica que al menos se apliquen cuatro tipos de herramientas: i) la encuesta sobre medición de los indicadores de impacto del RIMS. ii) un cuestionario complementario para la medición de otros indicadores de efectos e impactos. iii) talleres y grupos focales, así como imágenes e historias de vida para indicadores de segundo nivel; e información secundaria proveniente otros estudios de base realizados en las zonas de intervención, estadísticas regionales y locales, entre otros. La tercera fase, sobre difusión y uso de los resultados precisa la manera como se difundirá los productos con las autoridades y población y según cada audiencia el formato correspondiente si reporte escrito y/o visual.
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Criterios y Pasos para realizar Estudios de Base Diseño y fase preparatoria Recojo y análisis de Difusión y uso de sus información resultados Revisión del Marco Lógico Determinación de objetivos Definición de temas centrales Selección de la muestra Identificación de las técnicas Participantes y tercerización Términos de Referencia
Las encuestas: RIMS y cuestionarios complementarios Técnicas cualitativas Información secundaria Triangulación de información. Consistencia de la información
Tabla de contenido del Informe El resumen ejecutivo Las audiencias y usuarios de los resultados Formatos y eventos de difusión
ANEXOS A. Lineamientos Prácticos del RIMS B. Directrices para la realización de la encuesta de impacto del RIMS. C. Técnicas cualitativas: la entrevista, los grupos focales, los talleres, los estudios de caso, los mapas parlantes D. Diseños para la comparación de datos en los Estudios de Base E. Los Mapas Parlantes
PAUTAS PARA LA SELECCIÓN DE INSTRUMENTOS DE SEGUIMIENTO Documento elaborado por Ricardo Furman Wolf
[email protected] Tomado de la Memoria del Programa Intensivo en Seguimiento y Evaluación (PRISE). Módulo II: El sistema de seguimiento en los proyectos, desarrollado del 30 de junio al 06 de julio del 2002 en Antigua, Guatemala. PREVAL y RUTA.
I.
Definición de instrumentos de seguimiento
Los instrumentos del sistema de seguimiento son medios que permiten en la forma más eficiente posible recolectar, procesar, reportar y analizar la información. Además permite ordenar la información que se obtiene de campo, mediante la relación entre datos. II.
Criterios generales para la selección de instrumentos
Se plantean cinco criterios: 1. Definición previa de la metodología y técnica a utilizar, para ubicar un instrumento que corresponda con éstas 2. Selección del instrumento de forma que pueda ser manejado por las personas que van a aplicarlo (en términos de la capacidad y experiencia para ello) 3. Definición del nivel de precisión necesario en el instrumento, en el sentido de que las preguntas sean claras y sea de fácil comprensión 4. Seleccionar instrumentos de bajo costo en función al presupuesto disponible; y 5. Validación previa del instrumento. El instrumento debe pasar por una prueba piloto para ajustarlo, afirmarlo o descartarlo Se puede considerar dos clases de instrumentos i) Según la forma: textos, gráficos y visuales ii) Según la etapa del seguimiento: recolección y procesamiento o reporte y análisis
III.
Instrumentos para la recolección y procesamiento de la información de seguimiento: identificación, potencialidades y limitaciones
Se identificaron los siguientes instrumentos de seguimiento; guías de entrevistas, formatos de registros, cuadernos de registros, guías de observación, listas de chequeo, videos y fotos y finalmente dibujos, mapas y gráficos participativos. En cuanto a los formatos su utilidad radica en recoger información predefinida de carácter más cuantitativo y la desventaja es su nivel de rigidez. También es necesario incluir en los formatos una columna de observaciones para recoger aspectos cualitativos que puedan servir para el análisis (aún cuando no puedan ser procesadas sistemáticamente)
2 Dada la amplia difusión de los formatos como instrumento de registro, se describen los pasos a seguir en su diseño 1. Definición de los indicadores sobre lo que el formato dará cuenta 2. Definición de las variables de medición para cada indicador cubierto por el formato (y su responsable y frecuencia de registro) 3. Dibujo y diseño del formato 4. Inclusión de pautas de consistencia o instrucción del formato 5. Juntas los formatos a cargo de una misma persona y según la frecuencia de recolección en un cuaderno de campo 6. Validación de los formatos de campo 7. Capacitación/entrenamiento de los involucrados en el registro de los datos Respecto a la lista de chequeo, la ventaja radica en la utilidad para información predefinida de alternativa única (Si / No). La limitante es que requiere un buen conocimiento del tema para su llenado y que no recoge comentarios cualitativos, salvo que adicionalmente se le explicite En cuanto a los dibujos, mapas y gráficos participativos, presenta como ventaja el hecho de recoger directamente las percepciones de la población pues son ellos los encargados de su registro y procesamiento. Pero ello tiene como limitación la necesidad de facilitadotes bien preparados para capacitar a los involucrados
IV.
Instrumentos para el análisis y reporte: identificación, potencialidades y limitaciones
Los instrumentos pueden ser: tablas, matrices, gráficos, guías de análisis, informes estructurados, notas de prensa, videos y fotos. Algunos son válidos también para la etapa de recolección y procesamiento. A continuación se presentan las potencialidades y/o ventajas y limitaciones para los primeros cuatro instrumentos. Respecto a las tablas, a través de ellas se puede recoger tanto información cuantitativa como cualitativa, ordenada por rubros o categorías bajo una presentación de doble entrada. El procesamiento básico de la información se expresa en frecuencias o porcentajes. Es básicamente un instrumento - resumen. En cuanto a las matrices, son más completas que las tablas. Son de uso generalizado en el análisis por resumir procesos analíticos de problemas identificados, causas y recomendaciones y alternativas. Requiere previamente una clara precisión sobre lo que se busca recoger y simpleza en su diseño, para que pueda ser comprendida por todos los involucrados. Las guías de análisis son otro instrumento útil aunque de menor difusión. Permiten focalizar la lectura de información hacia preguntas claves tanto a nivel individual como colectivo o grupal. Una limitación de éstas es el riesgo de que – tomadas al pie de la letra - pueden restringir la iniciativa de cada persona al ser asumidas como la orientación única posible para el análisis.
3 El siguiente es un ejemplo de un guía de análisis para reuniones mensuales de seguimiento que consta de cuatro preguntas claves: 1. ¿Las actividades se han realizado de acuerdo a lo planificado? 2. En caso afirmativo y en caso negativo explicar por qué 3. ¿Las actividades nos permiten lograr los productos y logros esperados? En caso afirmativo y/o negativo: ¿Qué factores internos y que factores externos al proyecto explican? 4. ¿Hay indicios sobre efectos e impactos que debemos registrar para un mayor análisis (evaluación continua)? Por último, pero por ello no menos importante, los gráficos. Como ventaja se puede destacar que presentan la información procesada en tablas de forma más ágil y comprensible. En este sentido, facilitan la lectura de información para un impacto de la audiencia. Pero, por otro lado, requieren conocimiento sobre las potencialidades de las modalidades gráficas de software, como Excel, para aprovechar su uso.
Presentación En el marco del trabajo del Programa de Formación en Servicio se hace necesario usar todos aquellos elementos y estrategias encaminados a enriquecer el programa desde el campo de la práctica. La Sistematización de todas las experiencias orientadas a la formación de los docentes en servicio puede constituirse en instrumento clave para retroalimentar el proceso y obtener conclusiones teóricas y prácticas que sirvan como referencias comparativas futuras. El presente documento pretende dar una visión global de la Sistematización: qué es, para qué sirve, quiénes pueden hacerla y una propuesta de cómo realizarla. Además a través del uso de este material puede iniciarse la reflexión precisando puntos de partida, objetivo, objeto y eje de sistematización, entre otros.
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SISTEMATIZACIÓN Para aprender a partir de la práctica
¿Qué es la sistematización ? La sistematización es una forma científica de conocer nuestras realidades contextuales y nuestra realidad a partir de nuestras propias experiencias. Es un proceso que nos permite aprender de nuestra práctica, podemos redescubrir lo que hemos experimentado, pero que aún no lo asimilamos en un cuerpo “teórico” propio. Sistematizar es un proceso de conocimiento que no sólo reconstruye y ordena la experiencia en forma integradora , sino que también la interpreta. Esto permite que los sujetos o actores de las experiencias aprendan de ellas y utilicen los conocimientos que han producido para mejorarlas y transformarlas. Este proceso de conocimiento utiliza tanto datos cualitativos como cuantitativos. La sistematización no es una evaluación, es una forma de investigación diferente a la investigación clásica, se asemeja mucho más a la investigación acción y a la investigación participante, ya que el punto de partida es la práctica y permite rescatar la experiencia por sus propios actores, en los respectivos niveles en donde ellos han realizado dicha práctica. Es rescatar, redescubrir, ordenar, interpretar nuestras experiencias. La sistematización es un proceso de interpretación crítica de una o varias experiencias, que a partir de su reordenamiento, muestran la lógica del proceso vivido, los factores que han intervenido en dicho proceso, cómo se han relacionado entre sí y por qué lo han hecho de esa manera. Con la sistematización es posible ordenar y jerarquizar experiencias aisladas y sin conexión aparente o con una débil relación recíproca. Nos permite pasar de la observación externa de las cosas y fenómenos a la observación interna de los mismos. La sistematización permite tener una comprensión más profunda de las experiencias que realizamos con el fin de comprender y mejorar nuestra propia práctica. Asimismo sirve de base para la teorización y la generalización y para extraer enseñanzas y compartirlas. En síntesis, el proceso de sistematización permite “pensar en lo que se hace” por lo tanto ayuda a hacer las “cosas pensadas”. En conclusión, puede definirse a la sistematización como un proceso de adquisición del conocimiento que hace posible rescatar, descubrir, ordenar, jerarquizar, interpretar y reflexionar sobre las experiencias, conociéndolas no como experiencias aisladas sino en contextos y en procesos dinámicos y que nos permite modificar, mejorar o adecuar prácticas entre todos los agentes y actores sociales involucrados en ellas.
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El proceso de sistematización puede graficarse de la siguiente manera:
EXPERIENCIAS SUELTAS
Empirismo: Conocimiento sensorial, superficial, genérico, exterior.
EXPERIENCIAS EN PROCESO DE REFLEXIÓN
Ordenar Redescubrir Reapropiarse Jerarquizar Interpretar Reflexionar
EXPERIENCIAS ASIMILADAS
Conocimiento lógico, racional. Cuerpo teórico – práctico. Aprehensión Circulación
¿Para qué sistematizar? Luz Dary Ruiz Botero 1 en “La sistematización de las prácticas” afirma que la sistematización surge por la necesidad de CONOCERNOS, DARNOS A CONOCER Y CUALIFICAR las PRÁCTICAS. Según esta investigadora la sistematización como un proceso de producción de conocimiento a partir de la práctica tiene utilidad porque: • Cualifica el conocimiento que se tiene de la práctica, es decir que se genera conocimiento a partir del proceso de sistematización. • Cualifica la propia práctica, ya que permite la retroalimentación que ayuda a vivenciar mejor la práctica y mejorar sus resultados. • Empodera a los sujetos que realizan la sistematización, al ser ellos los propios actores de la práctica y quienes realizan el proceso de sistematización. Para Oscar Jara 2 la sistematización permite: • Tener una comprensión más profunda de las experiencias que realizamos, con el fin de mejorar la propia práctica. • Compartir con otras prácticas similares las enseñanzas surgidas de la experiencia. • Aportar a la reflexión teórica (y en general a la construcción de teoría) conocimientos surgidos de prácticas sociales concretas. Ampliando estos aportes podemos decir que la sistematización como proceso ordenador y esclarecedor de las experiencias aporta al desarrollo de la intervención profesional en tanto: 1
Ruiz Botero, Luz Dary es trabajadora social, docente del Diplomado de Justicia, Conflicto y Derechos Humanos de la Universidad Autónoma Latinoamericana y el Instituto Popular de Capacitación, Colombia. 2 Jara, Oscar en Para Sistematizar Experiencias, Una propuesta Teórica y Práctica. Tarea , Lima, 1994.
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¾ Permite reflexionar y comprender cómo se desarrolla la experiencia, nos permite responder a preguntas centrales como por ejemplo ¿por qué la experiencia se dio de esa manera? ¿cuál fue la secuencia de trabajo? ¿qué criterios orientaron la toma de decisiones teóricas, metodológicas, técnicas? ¾ Permite confrontar la propia intervención con otras experiencias ya sistematizadas, siempre con el sustento teórico pertinente. De este modo es posible comprender la lógica y el sentido de la intervención profesional, advirtiendo la articulación entre las intenciones y las realizaciones, identificando el estilo de interacción entre los profesionales y los sujetos participantes en el proceso. ¾ Posibilita superar el activismo, es decir la práctica rutinaria donde el agente que la ejecuta pierde toda perspectiva y es subsumido por los acontecimientos cotidianos, sin la proyección del para qué y el hacia dónde se apunta. La sistematización nos permite advertir que el hacer por sí mismo no tiene sentido, la reflexión mecánica de actividades y procedimientos, es decir, la pérdida de perspectiva de la práctica. ¾ Permite una comunicación más fluida entre los procesos y los resultados de intervención, facilitando confrontar experiencias particulares con otras quizá de mayor trayectoria. ¾ La sistematización al relacionar el núcleo de la experiencia con el proceso social en que está inserto, permite contribuir a la construcción de una nueva sociedad, desde nuestras experiencias. En tanto la sistematización permite recuperar el protagonismo central a las personas y grupos que participan de la experiencia , hace posible que puedan ver sus esfuerzos, logros y limitaciones, siendo un buen referente para avanzar en sus propuestas de desarrollo. ¾ Los conocimientos que se producen mediante el proceso reflexivo y analítico de la sistematización aportan un entendimiento conceptual de los fenómenos y procesos que se vinculan a la intervención profesional. ¾ El acopio de resultados de sistematizaciones sucesivas en una misma línea de intervención frente a problemáticas similares, que pueden ser comparables y acumulables, constituye un buen recurso para la producción teórica.
¿Quiénes sistematizan las prácticas? Luz Dary Ruiz Botero señala que en términos generales pueden considerarse tres modalidades de sistematización según los sujetos que la realizan: • • •
Personas que participan o participaron de la práctica, quienes se formulan preguntas y están interesadas en comprender y mejorar la práctica. Un equipo de personas que participaron de la práctica apoyados por personas externas que asesoran, apoyan o facilitan el proceso. Unas personas externas contratadas o interesadas en sistematizar una práctica concreta, en este caso quienes vivenciaron la práctica actúan como informantes y pueden apoyar los contactos con personas claves para la reconstrucción de la práctica.
Para esta investigadora, la segunda propuesta es la más adecuada ya que empodera a los sujetos, les permite repensarse y tener además el aporte de la mirada de fuera de los externos que pueden aportar a la rigurosidad metodológica y a la producción teórica.
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¿Cómo sistematizar? Una propuesta en cinco tiempos 3 Reconocer las ventajas de la sistematización, nos lleva a pensar cómo hacerla para aprovecharla en el campo profesional. No existe una respuesta única a esta interrogante, ni una secuencia exacta de pasos a modo de receta. En lo que muchos coinciden es que se necesita un método, una ruta que nos señale el camino a seguir. Oscar Jara en “Para sistematizar experiencias” nos propone cinco tiempo , que al ponerse en práctica en un sentido dinámico, pueden ser cuestionados, modificados, enriquecidos y adaptados a situaciones particulares. Estos cinco tiempos consisten en: PRIMER TIEMPO: EL PUNTO DE PARTIDA ¾ Partir de la propia práctica significa que hay que partir de lo que hacemos, sentimos y lo que pensamos. No se puede sistematizar algo no vivido. Puede sistematizar quien ha formado parte de la experiencia. Es decir que para que la sistematización sea real y efectiva debe efectuarse poniendo en movimiento a los propios actores. ¾ Toda experiencia que se piense sistematizar es un proceso que ha transcurrido en el tiempo y es preciso tomar en cuenta que en ese trayecto se han realizado muchas y diferentes cosas. Esto no significa que se debe concluir la experiencia para sistematizarla, porque la sistematización debe hacerse para ir alimentando la práctica. Esto implica que al realizarse la experiencia es útil determinar, de inicio, para qué queremos sistematizar, forma y medios para hacer registros y reflexionar, organizar y determinar conclusiones sobre cada etapa para retroalimentar el proceso. Tener un diagnóstico de inicio (Diagnóstico de necesidades de Capacitación, prueba de entrada), contar con una propuesta estratégica (Plan de Formación ), tener claridad en lo que se pretende hacer, es decir contar con objetivos, metas, estrategias (Programa de Formación en Servicio) ayuda al proceso de la sistematización. Un aspecto primordial, a tomar en cuenta es el de contar con registros de todas las acciones realizadas a lo largo del proceso. Los registros no sólo son escritos, que pueden ser muchos y diversos, sino también grabaciones, fotografías, videos, etc. Los registros nos permiten reconstruir los momentos tal como sucedieron.
SEGUNDO TIEMPO: LAS PREGUNTAS INICIALES En este segundo tiempo se inicia propiamente la sistematización respondiendo a tres interrogantes , que no tienen secuencia, pero que precisan ser respondidas: ¾ ¿Para qué queremos sistematizar? (Definir el objetivo de la sistematización) Permite definir de manera clara y concreta el sentido, la utilidad, el producto o el resultado que esperamos obtener de la sistematización. Podemos tomar como 3
Jara, Oscar en Para Sistematizar Experiencias, Una propuesta Teórica y Práctica. Tarea , Lima, 1994.
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referencia tres grandes parámetros:”para comprender y mejorar nuestra propia práctica”, “para extraer sus enseñanzas y compartirlas”, “para que sirva de base a la teorización y generalización”, etc. ¾ ¿Qué experiencia(s) queremos sistematizar (Delimitar el objeto a sistematizar) Es necesario escoger la o las experiencias concretas que se van a sistematizar, claramente determinadas en lugar y tiempo. Los criterios para escogerlas y delimitarlas dependerán del objetivo de la sistematización, de la consistencia de las experiencias, de los participantes en el proceso, del contexto en que se dieron las experiencias, etc. ¾ ¿Qué aspectos centrales de esa(s) experiencia(s) nos interesa sistematizar? (Precisar un eje de sistematización) Aún teniendo un objetivo y un objeto a sistematizar, es necesario precisar más el enfoque de la sistematización para no dispersarse. Un eje de sistematización es como un hilo conductor que atraviesa la experiencia y está referido a los aspectos centrales de ella. Es como una columna vertebral que nos comunica con toda la experiencia con una óptica específica.
TERCER TIEMPO: RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO En este tercer tiempo se identifican dos momentos: ¾ Reconstruir la historia. ¾ Ordenar y clasificar la información ¾ Reconstruir la historia: Se trata de tener una visión global y cronológica de los principales acontecimientos que sucedieron durante la experiencia. Aquí es indispensable recurrir a los registros. La reconstrucción puede hacerse elaborando una cronología, un gráfico, un cuento, una narración u otro. Los hechos o acontecimientos que se reconstruyan no sólo son descriptivos, sino que deben dejar constancia de las diferentes interpretaciones que dan sus protagonistas. Es importante incorporar en esta reconstrucción los acontecimientos del contexto relacionados con la experiencia. ¾ Ordenar y clasificar la información : Teniendo como base la visión general del proceso vivido, se ubican los distintos componentes de este proceso. El eje de sistematización nos da pautas respecto a qué componentes tomar en cuenta. Para esta tarea es útil tener una guía de ordenamiento, un cuadro o una lista de preguntas que permita articular el trabajo. El ordenamiento y la clasificación de la información debe permitir reconstruir en forma precisa los diferentes aspectos de la experiencia, vista como un proceso. Se deben tomar en cuenta las acciones, los resultados, las intenciones y las opiniones, tanto de quiénes promueven la experiencia como de quiénes participan en ella.
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CUARTO TIEMPO: LA REFLEXIÓN DE FONDO ¿POR QUÉ PASÓ LO QUE PASÓ? Este tiempo se refiere a la interpretación crítica del proceso vivido. Va más allá de lo descriptivo. Se trata de encontrar la razón de ser de lo que sucedió en el proceso de la experiencia, por eso la pregunta clave es ¿por qué pasó lo que pasó? Análisis, síntesis e interpretación crítica del proceso: Para realizar esta reflexión de fondo es necesario hacer un ejercicio analítico, ubicar las tensiones o contradicciones que marcaron el proceso y con estos elementos volver a ver el conjunto del proceso, es decir, realizar una síntesis que permita elaborar una conceptualización a partir de la práctica sistematizada. Este momento tiene una duración indeterminada; puede durar un día o un año entero. Aquí se puede utilizar una guía de preguntas críticas que interroguen el proceso de la experiencia y permitan identificar los factores esenciales que han intervenido en él y explicitar la lógica y el sentido de la experiencia. QUINTO TIEMPO: LOS PUNTOS DE LLEGADA Es el último tiempo de esta propuesta metodológica. Toda la reflexión debe dar por resultado la formulación de conclusiones tanto teóricas como prácticas. Formular las conclusiones y comunicar los aprendizajes es de suma importancia porque de ello dependerá que realmente puedan cumplirse los objetivos de la sistematización. ¾ Formular conclusiones Las conclusiones deben dar respuesta las preguntas formuladas en la guía de interpretación crítica, teniendo como referencia principal el eje de la sistematización. También deben estar dirigidas a dar respuesta a los objetivos planteados. Las conclusiones teóricas pueden ser formulaciones conceptuales surgidas de la reflexión a partir de la experiencia y relacionadas con las formulaciones teóricas del saber. Las conclusiones prácticas serán aquellas enseñanzas que se desprenden de la experiencia y que deben tomarse en cuenta para mejorar o enriquecer la propia práctica o la ajena. ¾ Comunicar los aprendizajes Será necesario producir algún (os) material (es) que permitan compartir con otras personas lo aprendido. Así atendemos la dimensión comunicativa de la sistematización. Producir el material enriquecerá más el proceso de pensar y transformar nuestra propia práctica. Tendrá que ser un documento creativo, que dé cuenta fiel de la vitalidad de la experiencia, teniendo en cuenta a quién va dirigido y para qué. Reiteramos que no existe una respuesta única para la interrogante ¿cómo sistematizar?, ni una secuencia exacta de pasos a modo de receta, pero sí, que es necesario conocer una propuesta que nos ayude a iniciar el proceso, desarrollarlo y concluirlo.
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RUTA PROPUESTA PARA LA SISTEMATIZACIÓN (*)
EL PUNTO DE PARTIDA
LAS PREGUNTAS INICIALES
Haber participado en la experiencia
Definir el objetivo: ¿para qué queremos sistematizar?
Tener registros de la experiencia
Delimitar el objeto a sistematizar: ¿qué experiencias queremos sistematizar?
RECUPERACIÓN DEL PROCESO VIVIDO
Reconstruir la historia
Ordenar y clasificar la información
LA REFLEXIÓN DE FONDO
LOS PUNTOS DE LLEGADA
¿Por qué pasó lo que pasó?
Formular conclusiones.
Analizar, sintetizar e interpretar críticamente el proceso.
Comunicar los aprendizajes
Precisar un eje de sistematización: ¿qué aspectos centrales de esas experiencias nos interesa (*)Jara, Oscar en Para Sistematizar Experiencias, Una propuesta Teórica y Práctica. Tarea , Lima, 1994. 8
LAS PREGUNTAS INICIALES ¿Para qué queremos sistematizar? Definir el objetivo de la sistematización
¿Qué experiencia queremos ¿Qué aspectos centrales sistematizar? de la experiencia nos Definir el objeto de la sistematización interesa sistematizar? Precisar eje de sistematización La experiencia de la ejecución de un Plan de Formación Docente que responda a las necesidades y demandas de formación de docentes y directivos de los centros educativos.............................................. de (lugar, UGEL) desarrollado del ................................a.............................. del 2004.
Factores que han favorecido o no la ejecución de nuestro Plan de Formación Docente.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS AYLLÓN VIAÑA, María Rosario ........... “APRENDIENDO DESDE LA PRÁCTICA”, Perú, Asociación Kallpa, 2002 CADENA, Félix .....................................”Elementos para un marco ideológico y conceptual de la Sistematización “ en “La Sistematización como creación de saber de Liberación, La Paz, AIPE/CEEAL, 1987, pp 55-70. COMISIÓN MULTISECTORIAL DE ESCUELAS PROMOTORAS DE SALUD..................................................Taller Promoción de la Salud en la escuela-Agua, Saneamiento e Higiene. Hacia el modelo peruano. GYDINAS, Eduardo y Graciela Elvia....”ECOLOGÍA SOCIAL” Manual de Metodologías para educadores populares, Perú, Tarea, 1994,pp 151-161. JARA, Oscar..........................................”Para Sistematizar Experiencias, una Propuesta Teórica y Práctica, Tarea, Lima, 1994, pp29. MARTINIC, Sergio...............................”Elementos metodológicos para la sistematización de proyectos de educación popular”,CIDE, Santiago,1987. PALMA, Diego......................................”Sistematización”, Lima, DESCO, 1987. QUIROZ, Teresa y Mariluz Morgan....”Acerca de la Sistematización” en “La Sistematización de la Práctica: cinco experiencias con sectores populares”, CELATS, Lima,1988. RUIZ BOTERO, Luz Dary.................”La Sistematización de la práctica” en Proyectos de Investigación e Innovación, Universidad Peruana Cayetano Heredia.
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