DINAMIKA PELATIHAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Oleh: Sri Windarti
SMAN 1 NGEMPLAK BOYOLALI ABSTRAK The traini training ng eleme element nt of the work work aims aims to give give staff staff the knowle knowledge dge,, attitu attitude des, s, understanding, values, practical skills and motivation to carry out particular workrelated tasks. The development part of the work relates more to the long-term improvement of individuals so that they can fulfil their potential, for example, it helps helps to prepar preparee them them for more more senio seniorr positi positions ons.. Requir Requirem ement ent Trai Trainin ning g and and development of human resource represent the very important matter to be done, side cause of both for will be accepted is not a few. Increasingly, management
recog ecogni nize zes s that that trai traini ning ng offe offers rs a way way of deve develo lopi ping ng skil skills ls,, enhancing productivity and quality of work, and building worker loyalt loyalty y to the firm firm.. Trainin raining g is widely widely accept accepted ed as a method method of improving employee morale, but this is only one of the reasons for its growing importance. Other factors include the complexity of the work ork envi envirronm onment, ent, the the rap rapid pace ace of orga organ nizati zation onal al and and technological change, and the growing number of jobs in fields that design n such such devel developm opmen entt consta constantl ntly y genera generate te new knowle knowledge dge.. To desig activities, it has become of prime importance to conduct a “training needs analysis” (TNA) (TNA) prior prior to embar embarkin king g on mana managem gement ent devel developm opmen ent. t. Altho Although ugh there there is a differ differenc encee in the label, label, both both of them them repres represent ent a syste systema matic tic effor effortt to gathe gather r informatio information n on performan performance ce problems problems within within the organiza organization tion which which might might be The standa standard rds s shoul should d infor inform m remed remedied ied by traini training ng and devel developm opment ent.. The
appraisal, providing criteria against which employees can analyse their skills and strengths, and their learning and training needs in relation to their professional and occupational responsibilities and goal goals. s. The The impl implem emen enta tati tion on of the the comp compan any’ y’s s trai traini ning ng and and development plan will be monitored and evaluated against clear criteria. Key words: pelatihan dan pengembangan, kebijakan, TQM, evaluasi.
PENDAHULUAN Pelati Pelatihan han menjadi menjadi salah salah satu satu pertim pertimbang bangan an yang yang signif signifikan ikan dalam dalam proses proses fungsi fungsi sumb sumber er daya daya manus manusia ia organ organis isas asi. i. Pela Pelati tiha han n memai memainka nkan n peran peran krit kritis is dalam dalam memeli memelihar haraa dan mengemb mengembangk angkan an kemampu kemampuan an karyawan karyawan secara secara individu individual al dan organisasi secara keseluruhan dan memberikan kontribusi dalam proses perubahan organisasi yang penting agar berjalan baik. Dalam mempelajari proses pelatihan, ada dua perspektif dasar yang dapat diadopsi yaitu internal dan eksternal (Dolan dan Schuler, 1994). Pendekatan pertama berkon berkonsen sentra trasi si pada bagaima bagaimana na memahami memahami berbaga berbagaii elemen elemen yang yang terlib terlibat at dalam dalam pen penge gemb mban anga gan n pros proses es pela pelati tiha han n (sep (seper erti ti bera berapa pa bany banyak ak pela pelati tiha han, n, tipe tipe,, diperuntukkan bagi siapa, kapan dan bagaimana) ditentukan dan diorganisir dalam usaha untuk menjamin semua kebutuhan dapat berjalan efisien. Pendekatan kedua Page
1
ber berka kait itan an deng dengan an pros proses es orie orient ntas asii fung fungsi si pela pelati tiha han n ke dala dalam m peru perusa saha haan an,, berhub berhubunga ungan n dengan dengan filoso filosofi fi dan terutam terutamaa pada fokus fokus strate strategis gisnya nya.. Pendeka Pendekatan tan kedua ini mempunyai dua buah sasaran yaitu (1) untuk menguji jika orientasi dari sejumlah paramater yang mengkarateristikkan strategi atau kebijakan pelatihan untuk memb membica icara rakan kan keuni keunika kan n dan dan perb perbeda edaan an model model,, (2) (2) untu untuk k mengu menguji ji jika jika model model pelatihan berhubungan dalam cara sistematik untuk: (a) strategi bisnis umum yang dirumuskan organisasi; (b) karakteristik proses kerja dan (c) kolaborasi kedua hal tersebut. Didalam Didalam (Mathe (Mathew w et al., al., 2001), 2001), aktivit aktivitas as pelatih pelatihan an dan pengemba pengembangan ngan (traini akan mend menduk ukun ung g kebe keberh rhas asil ilan an pene penera rapa pan n dan dan training ng and devel develop opmen ment t ) akan operasionalisasi total (TQM). Manajem Manajemen en kualita kualitass adalah adalah total quality quality managem management ent (TQM). bagian dari strategi strategi bersaing bersaing organisasi organisasi yang penting. penting. Pelatihan Pelatihan merupakan merupakan penentu bagi bagi manajeme manajemen n kualita kualitass untuk untuk menjamin menjamin efekti efektivit vitas as penerap penerapanny annya. a. Strateg Strategii ini (skill ) dan dipakai oleh pihak manajemen untuk meningkatkan kualitas, keahlian skill pada akhirnya akan mendorong ke arah perubahan perilaku yang lebih baik dari SDM. Dalam industri jasa ketinggalan dari sektor lain di dalam komitmen mereka untuk menyediakan pelatihan untuk mendukung TQM, walaupun turnover staf lebih tinggi, tetapi dalam industri jasa mungkin akan lebih baik menjelaskan hambatan yang yang lebih lebih besar besar bagi manajer manajer untuk untuk menanam menanam modal modal dalam dalam pelati pelatihan han kualita kualitass (Keltner dan Finegold, 1996). Organisasi dapat tumbuh disebabkan berubahnya lingkungan ekonomi, politis dan sosial sosial,, sehingg sehinggaa mereka mereka harus harus menanam menanamkan kan modal modal yang yang lebih lebih besar besar dalam dalam sumber daya manusia. Tantangan utama organisasi diantaranya adalah bagaimana mengelo mengelola la berbagai berbagai kebutuh kebutuhan an pengemba pengembangan ngan karyawa karyawan n yang yang berbeda berbeda.. Sebagai Sebagai jaw jawab aban an atas atas tant tantan anga gan n ini, ini, ada ada gaga gagasa san n dan dan prak prakar arsa sa,, untu untuk k menc mencar arii dan dan mempromosikan mempromosikan bagaimana cara mengembangkan mengembangkan karyawan karyawan agar dapat terintegrasi terintegrasi lebih baik, melalui pengembangan organisasi sebagai bagian dari format strategi perusahaan. Sekarang ini ada kecenderungan baru terhadap isu ini, terutama dari sudu sudutt peneka penekana nan n untu untuk k memba membangu ngun n pembel pembelaj ajar aran an organ organis isas asii (Seng (Senge, e, 1990) 1990).. Penekanan Penekanan pada pembelajaran pembelajaran sebagai sumber yang bermanfaat dalam berkompetisi berkompetisi dengan memperbaharui pentingnya self-direction dan tanggung jawab pribadi pribadi dalam proses pengembangan. Kecenderungan baru perusahaan dalam mengembangkan strategi pelatihan diarahkan untuk: (1) pelatihan dikaitkan langsung pada tujuan bisnis jangka pendek dan panjang; (2) manajer lini memainkan peran lebih besar dalam pelatihan dan peng pengemb embang angan an staf staf melal melalui ui penge pengenal nalan an sist sistem em penil penilai aian an kiner kinerja ja yang yang akan akan menciptakan kemungkinan yang semakin besar dalam menafsirkan manfaat pelatihan terhadap terhadap kinerja; kinerja; (3) menggunakan berbagai cara penyampaian dalam pelatihan; pelatihan; (4) pengembangan ini disertai dengan pergeseran persepsi tentang pelatihan sebagai investasi jangka panjang, bukan lagi biaya jangka pendek. Hal ini sangat kontras dengan apa yang terjadi pada sektor bisnis kecil, dima dimana na mayor mayorit itas as karya karyawan wanny nyaa tidak tidak mener menerim imaa pelat pelatih ihan an,, padah padahal al mere mereka ka membutuhkan pelatihan untuk dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan produktivitas mereka. Sebagian besar fakta menunjukkan bahwa sektor bisnis kecil seri sering ng tidak tidak mampu mampu untuk untuk memb membay ayar ar mahal mahal dan meng mengal aloka okasi sikan kan waktu waktu yang yang digunakan untuk program pelatihan. Banyak organisasi tidak mampu memberikan Page
2
pelatihan yang terfokus kepada karyawan secara eksklusif, mereka tidak mampu menyewa konsultan independen untuk melatih karyawan. Sebagai hasilnya, banyak karyawan karyawan berkualitas berkualitas berkurang. berkurang. Pada waktu yang sama, sektor bisnis kecil bekerja keras untuk meningkatkan produktivitas ketika ada pergerakkan pada industri jasa, suatu area yang memerlukan usaha pelatihan dan ketrampilan yang lebih besar. Pela Pelati tihan han sebag sebagai ai satu satu cara cara penti penting ng untu untuk k meni meningk ngkat atkan kan ketra ketramp mpil ilan an karyawan dan meningkatkan produktivitas. Karyawan perlu untuk dilatih dengan baik dalam lingkup ketrampilan ketrampilan pekerjaannya, pekerjaannya, dan belajar ketrampilan ketrampilan baru dengan basis basis kesinam kesinambung bungan an dalam dalam rangka rangka berkompe berkompetis tisii dalam dalam lingkun lingkungan gan bisnis bisnis.. Ada sejumlah metoda pelatihan yang tersedia dalam bisnis kecil sekarang ini, misalnya dalam bentuk seminar dalam lingkup terbatas, nasehat (mentoring ), ), video, dan paket program. program. Kebutuhan Kebutuhan bisnis bisnis kecil untuk mengidentifik mengidentifikasi asi metoda pelatihan pelatihan dapat dilakuk dilakukan an oleh organi organisas sasi, i, seperti seperti halnya halnya pertemua pertemuan n untuk untuk keperlu keperluan an pelati pelatihan han mereka, untuk meningkatkan ketrampilan dan produktivitas. SIFAT DASAR PEKERJAAN Memp Memper erte temu muka kan n kary karyaw awan an berk berkua uali lita tass dan dan peke pekerj rjaa aan n adal adalah ah pent pentin ing g bagi bagi kesuksesan jalannya organisasi. Kebanyakan perusahaan besar mengijinkan kontak antara manajemen puncak dan karyawan. Para manajer dan spesialis sumber daya manusia, pelatihan, dan hubungan perburuhan, menyediakan mata rantai ini. Di masa lalu lalu,, para para kary karyawa awan n ini ini tela telah h dihub dihubung ungka kan n denga dengan n penye penyele lengg nggar araan aan fungs fungsii administrat administratif if dari suatu organisasi organisasi yang telah dibentuk dibentuk bersama bersama dengan manajemen puncak. Dalam Dalam usaha usaha untuk untuk meni meningk ngkat atkan kan prod produkt uktiv ivit itas as dan mori morill sert sertaa untu untuk k membatasi turnover karyawan, karyawan, mereka membantu perusahaan secara efektif dengan menggun menggunakan akan ketram ketrampil pilan an karyawa karyawan, n, menyedi menyediakan akan kesempa kesempatan tan pelatih pelatihan an dan peng pengemb embang angan an untuk untuk meni meningk ngkat atka kan n ketra ketramp mpil ilan an itu, itu, dan mendo mendoro rong ng kepada kepada kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja dan pekerjaan mereka. Dalam organisasi kecil, generalis sumber daya manusia mungkin menangani semua aspek pekerjaan sumber daya manusia, dan memerlukan suatu jangkauan penget pengetahua ahuan n yang yang luas. luas. Tanggung anggung jawab jawab general generalis is sumber sumber daya daya manusia manusia dapat dapat berganti-ganti, tergantung pada kebutuhan karyawan. Pada korporasi besar, eksekutif puncak sumber daya manusia pada umumnya mengembangkan dan mengkoordinir kebijaka kebijakan n dan program program person personil. il. Kebijaka Kebijakan n ini pada umumny umumnyaa ditera diterapkan pkan oleh oleh manajer atau direktur sumber daya manusia dan, direktur operasi. Dire Direkt ktur ur sumber sumber daya daya manu manusi siaa dapat dapat menga mengatu turr bebera beberapa pa depar departem temen, en, masing-masing dipimpin oleh seorang manajer berpengalaman yang hampir bisa dipa dipast stik ikan an mengk mengkhus husus uskan kan dala dalam m satu satu aktiv aktivit itas as perso personal nal,, seper seperti ti peker pekerja jaan, an, kompen kompensa sasi si,, manf manfaat aat,, pelat pelatih ihan an dan penge pengemb mbang angan, an, atau atau hubun hubungan gan denga dengan n karyawan. Spesialis kompensasi, manfaat, dan analisis pekerjaan melakukan program untu untuk k peny penyed edia ia peke pekerj rjaa aan n dan dan meng mengkh khus usus uska kan n pada pada area area spes spesif ifik ik sepe sepert rtii penggolongan penggolongan posisi atau pensiun. pensiun. Analis Analis pekerjaan mengumpulkan mengumpulkan dan menguji informasi secara terperinci tentang tugas-tugas pekerjaan dalam rangka menyiapkan diskripsi tugas. Uraian ini menjelaskan tugas-tugas, pelatihan, dan ketrampilan yang masing-masing pekerjaan memerlukannya. Kapan organisasi besar memperkenalkan Page
3
suat suatu u peke pekerj rjaa aan n baru baru atau atau tinj tinjau auan an ulan ulang g atas atas peke pekerj rjaa aan n yang yang ada, ada, deng dengan an menghubungi tenaga ahli dari analis pekerjaan. Para manajer dan spesialis pelatihan melakukan dan mensupervisi program pelatihan untuk karyawan. Pihak manajemen mengenali pelatihan akan menawarkan cara dalam mengembangkan ketrampilan, meningkatkan kualitas dan produktivitas pekerjaan, dan membangun kesetiaan karyawan kepada perusahaan. Pelatihan secara luas diterima sebagai metoda dalam meningkatkan meningkatkan moril karyawan, karyawan, tetapi ini hanya salah satu dari pertimbangan untuk arti penting pertumbuhan. Faktor lain meliputi kompleksitas kompleksitas dari dari lingkungan lingkungan kerja, langkah langkah cepat dari perubahan perubahan teknologi teknologi dan organisasi organisasional, onal, dan tumbuhnya tumbuhnya jumlah pekerjaan pekerjaan di dalam bidang bidang yang konstan konstan meng menghas hasil ilkan kan penget pengetahu ahuan an baru. baru. Seba Sebagai gai tamba tambahan han,, kemaj kemajua uan n dalam dalam teor teorii pembelajaran sudah menyajikan pengertian yang mendalam pada pembelajaran, dan bagaimana pelatihan dapat diorganisir secara efektif untuk karyawan. Manajer pelatihan menyediakan pelatihan karyawan di dalam kelas atau melalu melaluii jaring jaringan an interne internet. t. Ini meliput meliputii menentuk menentukan an materi materi pengaja pengajaran ran di kelas, kelas, melibatkan kelas, dan pengeluaran sertifikat di akhir kelas. Spesialis pelatihan merencanakan, mengorganisir, dan mengarahkan cakupan yang luas dari aktivitas pelatihan. pelatihan. Pelatih bereaksi terhadap permintaan jasa ini dari karyawan dan perusahaan. Mereka membicarakan dengan para penyelia jaringan inte intern rnet et menge mengenai nai jasa jasa peni peningk ngkat atan an kiner kinerja ja dan dan mela melakuk kukan an sesi sesi orie orient ntas asii dan meny menyus usun un lati latiha han n di tempa tempatt kerj kerjaa untuk untuk karya karyawa wan n baru. baru. Mereka Mereka memb membant antu u kebanyakan karyawan memelihara dan meningkatkan ketrampilan pekerjaan mereka, dan bersiap-siap menghadapi pekerjaan yang menuntut ketrampilan yang lebih besar. Mereka membantu para penyelia meningkatkan ketrampilan interpersonal mereka dalam dalam rangka rangka menghad menghadapi api keefekt keefektifa ifan n karyawan karyawan.. Mereka Mereka menyedia menyediakan kan rencana rencana pelatihan dibedakan dari yang lain untuk memperkuat ketrampilan karyawan atau memberi memberi pengajaran pengajaran baru. Spesialis pelatihan di beberapa perusahaan menyediakan program pengembangan eksekutif atau kepemimpinan antar karyawan dalam posisi yang lebih rendah. Program ini dirancang untuk mengembangkan para eksekutip potensial untuk menggantikan posisi tersebut ketika meninggalkan organisasi. Pelatih juga juga memimpi memimpin n progra program m untuk untuk membant membantu u karyawan karyawan dengan dengan transi transisi si berkait berkaitan an deng dengan an dipe dipero role leh h dan dan peng pengga gabu bung ngan an,, sepe sepert rtii haln halny ya peru peruba baha han n tekn teknol olog ogi. i. Pemerintah Pemerintah mendukung mendukung program pelatihan, spesialis pelatihan berfungsi berfungsi sebagai manajer kasus. Mereka pertama kali menilai keperluan pelatihan klien, kemudian memandu mereka melalui metoda pelatihan yang paling sesuai. Setelah pelatihan, klien disebut wakil pemberi kerja atau menerima bantuan penempatan pekerjaan. Pere Perenca ncanaa naan n dan progr program am pengem pengemban bangan gan adal adalah ah bagia bagian n pent pentin ing g dari dari pelatihan pekerjaan spesialis. Dalam rangka mengidentifikasi dan menilai keperluan pelatihan di dalam perusahaan, pelatih berunding dengan para manajer dan para peny penyel elia ia atau atau mela melakuk kukan an surv survei ei.. Mere Mereka ka pada pada wakt waktu u tert terten entu tu meng mengeva evalu luas asii efektivitas pelatihan. Keter Ketergant gantunga ungan n pada ukuran, ukuran, tujuan, tujuan, dan alamiah alamiah organis organisasi asi,, pelati pelatih h mungki mungkin n berbeda berbeda dalam dalam mempert mempertimb imbangk angkan an tanggun tanggung g jawab jawab mereka mereka dan dalam dalam metoda yang mereka gunakan. Metoda pelatihan meliputi pelatihan di tempat kerja; operasi operasi perusa perusahaan haan yang yang menyali menyalin n dari dari kondisi kondisi-ko -kondis ndisii di tempat tempat kerja kerja untuk untuk mengikuti pelatihan sebelum menempatkan mereka ditempat kerja; masa magang Page
4
pelat pelatihan ihan;; pelati pelatihan han kelas; kelas; dan pelajar pelajaran an elektro elektronik nik dengan dengan melibatk melibatkan an interne internett inte intera rakt ktif if yang ang mend mendas asar arka kan n pada pada pela pelati tiha han, n, prog progra ram m mult multim imed edia ia,, jara jarak k pembelajaran, pelatihan satelit, teknologi komputer, video, simulator, konferensi, dan tempat kerja. EKSPLORASI KONSEP PENGEMBANGAN Perencanaan pengembangan sumber daya manusia telah menjadi salah satu konsep dasar dasar dari sistem sistem manajeme manajemen n organi organisas sasii profes profesiona ional. l. Ini sebagai sebagai usaha untuk menyatakan bahwa kebijakan yang luas bagi transformasi sejumlah pilihan untuk mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga sistem manajemen organisasi. Pengembangan SDM ini harus direncanakan, tidak semata-mata memberi keramahan di mulut (lips service ) saja atau mengharapkan untuk terjadi dengan sendirinya. Pendorong Pendorong pengembangan SDM yang yang utama adalah untuk menekankan bahwa pengembangan SDM menjadi alat terbaik yang tersedia untuk mencapai hasil yang diinginkan organisasi. Organisasi cenderung untuk melalaikan kebutuhan pengembangan individu. (self-assessment ) yang Sebagai Sebagai akibat akibatnya nya,, tidak tidak banyak banyak perangk perangkat at penilai penilaian an diri diri self-assessment (self-development ). Sala dikemba dikembangka ngkan n untuk untuk maksud maksud pengemba pengembangan ngan diri diri self-development Salah h satu satu pertimbangan utamanya adalah bahwa penilaian kebutuhan individu sangat mahal dan dari perspektif perusahaan, bahwa kebutuhan suatu individu bukanlah menjadi isu isu mend mendas asar ar.. Itu Itu jela jelass memb membukt uktik ikan an bahwa bahwa kecend kecender erun ungan gan sekar sekarang ang akan akan berkonsentra berkonsentrasi si pada efektivitas efektivitas bisnis dibanding efektivitas efektivitas personal. Fokus dari pemb pembaha ahasa san n pelat pelatih ihan an harus harus menek menekank ankan an bagai bagaima mana na cara cara meny menyeim eimban bangka gkan n kebutuhan dari individu dan organisasi. KEBIJAKAN PENGEMBANGAN Di sini akan terlihat bagaimana pimpinan satu perusahaan menggunakan seperangkat gaga gagasa san n perm perman anen en deng dengan an baik baik terh terhad adap ap kebi kebija jaka kan n yang yang dibu dibuat at,, pada pada saat saat memperkenalkan perencanaan pengembangan karyawan di dalam organisasinya. Organi Organisas sasii menggun menggunakan akan pendekat pendekatan an profes profesion ional al dengan dengan mengamb mengambil il semua semua • aspek pelaksanaan bisnis. Mana Manajjer meme memega gang ng pera peran n utam utamaa unt untuk memp memper erttemuk emukan an kese kesemp mpat atan an • pertumbuhan dan konsep dasar untuk merealisasi kebutuhan sumber daya lain seperti modal, gagasan dan tanah. Pendekatan Pendekatan profesional profesional digunakan untuk membantu pengembangan pengembangan karyawan karyawan • dalam rangka memaksimalkan potensi mereka seutuhnya, ini akan berdampak langsung pada kebijakan dasar perusahaan. Profes Profesion ionali alisme sme di dalam dalam pengemb pengembanga angan n karyawan karyawan adalah adalah sama sama pentingn pentingnya ya • dengan tanggung jawab manajer lini seperti program lain yang mereka kejar untuk mencapai hasil yang maksimal. Untuk Untuk mengemb mengembangk angkan an karyawan karyawan adalah adalah menjadi menjadi tanggun tanggung g jawab jawab tiap-t tiap-tiap iap • manajer di dalam perusahaan, hal ini diperuntukkan diperuntukkan dalam perencanaan prestasi individu dan sasaran organisasional.
Page
5
PELATIHAN, KUALIFIKASI DAN KEMAJUAN Keaneka ragaman tugas-tugas dan tingkat tanggung jawab, latar belakang sumber daya manusia di berbagai bidang, pelatihan, dan pengembangan para manajer serta spes spesia iali liss hubun hubungan gan perb perbur uruha uhan n sanga sangatt diper diperti timb mbang angkan kan.. Bany Banyak ak perus perusaha ahaan an mempunyai program yang mendorong ke arah pengembangan personil, sumber daya manusia, atau hubungan perburuhan. Beberapa tingkat program ditawarkan di dalam adminis administra trasi si kepegawa kepegawaian ian atau atau sumber sumber daya daya manusia manusia manajem manajemen, en, pelatih pelatihan an dan pengembangan, atau kompensasi dan kesejahteraan. Kebanyakan spesialis calon sumber daya manusia perlu mengambil kursus di bidang kompensasi, kompensasi, perekrutan, perekrutan, pelatihan pelatihan dan pengembangan, pengembangan, dan pertimbangan pertimbangan prestasi, seperti halnya kursus prinsip-prinsip manajemen, struktur organisasi, dan psi psikol kologi ogi indus industr tri. i. Kurs Kursus us yang yang rele relevan van meli meliput putii admi admini nist stra rasi si pernia perniagaa gaan, n, administrasi pemerintahan, psikologi, sosiologi, ilmu pengetahuan politis, ekonomi, dan statis statistik tik.. Sepert Sepertii di banyak banyak bidang bidang lain, lain, pengeta pengetahuan huan sistim sistim informa informasi si dan komputer juga bermanfaat. Banya Banyak k peker pekerja jaan an khus khusus us di dalam dalam bidan bidang g sumbe sumberr daya daya manus manusia ia yang yang memerlukan pengalaman sebagai penengah dan arbitrator. Pemberi kerja menyukai par paraa karya karyawan wan yang yang sudah sudah memp memper erole oleh h beber beberap apaa penga pengalam laman an mela melalui lui masa masa pelat pelatihan ihan keahlia keahlian n atau program program studi studi kerja kerja dalam dalam perusa perusahaan haan.. Pengemb Pengembanga angan n adminis administra trasi si kepegawa kepegawaian ian dan sumber sumber daya daya manusia manusia memerl memerlukan ukan kemampu kemampuan an bekerja bersama seperti halnya komitmen ke tujuan organisasional. SASARAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN American n Society Society for for Trainin raining g and Pada Pada pener penerapa apanny nnyaa Adam Adam Smit Smith h dalam dalam America Development ‘Divisi Tenaga Kerja’ menyatakan bahwa pemecahan dan pemisahan akti aktivi vita tass pelat pelatih ihan an dimu dimula laii untuk untuk mema memast stik ikan an kelanj kelanjut utan an dari dari disk diskua uali lifi fikas kasii karyawan dan peningkatan spesialisasi tugas. Bartell (1994), Knoke dan Kalleberg (1994) (1994) dalam dalam Socie menemukan an bahwa bahwa Society ty for Human Human Resou Resourc rcee Manag Managem ement ent menemuk organisasi yang menerapkan program pelatihan akan memperoleh peningkatan dalam produktivitas dan hasil secara organisasional. Semua karyawan mempunyai akses hak untuk memperoleh pelatihan dan pengembangan yang disajikan oleh perusahaan. Tidak ada kategori karyawan yang diperlakukan tidak adil dan menolak akses ke pelatihan dan pengembangan yang semata-mata didukung oleh kontrak kerja atau tindakan, atau kesalahan yang disengaja dalam bertindak. Mengenali dan menghargai kontribusi pelatihan dan pengembangan untuk semua karyawan dalam perusahaan adala adalah h sebag sebagai ai alat alat untuk untuk memu memudah dahkan kan penye penyeba bara ran n karya karyawa wan n sesu sesuai ai dengan dengan penget pengetahua ahuan, n, ketram ketrampil pilan an dan pengalam pengalaman an pribadi pribadi mereka mereka serta serta pengemb pengembanga angan n perusahaan untuk membantu mencapai sasaran pribadi dan organisasi. Kebijakan pelatihan dan pengembangan yang efektif akan menemui faktor yang ang rumi umit dal dalam meng mengha hada dapi pi per perbeda bedaan an ras, as, jeni jeniss kel kelami amin dan dan caca cacatt (ket (ketid idakm akmam ampua puan) n) yang yang berhub berhubung ungan an dengan dengan peker pekerja jaan. an. Ada rekom rekomend endas asii per perus usaha ahaan an yang yang mengh menghas asil ilka kan n renca rencana na pela pelati tihan han dan pengem pengemba banga ngan, n, yang yang bertujuan untuk memberikan kesempatan bagi semua karyawan untuk menunjukkan peran mereka pada standar yang paling tinggi, dan memberikan kualitas pelayanan tinggi kepada pelanggan. Page
6
Pelatihan Pelatihan dan pengembangan pengembangan secara luas menggambarkan menggambarkan berbagai aktivitas aktivitas yang yang diarah diarahkan kan pada peningka peningkatan tan standar standar prakte praktek k karyawan karyawan dan mening meningkatk katkan an kualita kualitass karyawan karyawan dan produk produk dari dari perusa perusahaan haan.. Semua Semua aktivi aktivitas tas pelatih pelatihan an dan peng pengemb embang angan an akan akan difo difokus kuskan kan ke arah arah efekt efektiv ivit itas as dari dari akti aktivit vitas as yang yang akan akan dievalu dievaluasi asi sesuai sesuai dengan dengan tujuan tujuan persona personall dan organi organisas sasi, i, yang yang dikenal dikenalii melalui melalui penilaian karyawan dan perencanaan strategis perusahaan. Petunjuk pelatihan dan pengembangan menyediakan suatu kerangka untuk menetapkan pelatihan dan pengembangan yang mendukung semua karyawan yang akan dikembangkan dengan serikat buruh yang ada. Ini telah disetujui bersama-sama diantar diantaraa serikat serikat buruh buruh dan pemeri pemerintah ntah.. Petunju Petunjuk k ini mendasa mendasari ri untuk untuk membuat membuat kete keteta tapa pan n pela pelati tiha han n dan dan peng pengem emba bang ngan an yang ang mend mendor oron ong g semu semuaa kary karyaw awan an perusahaan sesuai dengan keanggotaannya. TUJUAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Tipe dari tujuan pelatihan dan pengembangan akan tergantung pada sasaran personal dan organi organisas sasii yang yang dikenal dikenalii melalui melalui proses proses perenca perencanaa naan n strateg strategis is dan prosedur prosedur penil penilaian aian yang yang disetuj disetujui. ui. Tujuan Tujuan pelati pelatihan han dan pengemba pengembangan ngan akan memenuhi memenuhi standar minimum berikut ini: • • • • • •
•
Misi Nilai-Nilai Sasaran strategis dari perusahaan Kebijakan yang sama Kebutuhan akan kemampuan inti Pengembangan pribadi dan profesional berkelanjutan Kebutuh Kebutuhan an akan profes profesion ionalis alisme, me, kecakapan dan tempat kerja
•
•
• • • •
Kebutuhan akan perubahan organisasi Sasaran operasional dari perusahaan/divisi/departemen/unit Kebutuhan kinerja operasional Kebutuhan kinerja pribadi Kebutuhan prestasi tim Penilaian diri dan perencanaan tindakan
TIPE DUKUNGAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Semua karyawan akan mempunyai akses kepada program pengembangan staf pada tempatnya di dalam perusahaan. Mereka juga mempunyai kesempatan yang penuh untuk menghadiri konferensi dan kursus untuk mengembangkan keahlian profesional mereka mereka yang yang relevan relevan pada pemenuha pemenuhan n kebutuha kebutuhan n pekerja pekerjaan an mereka mereka.. Prosed Prosedur ur indu induks ksii akan akan seca secara ra penu penuh h teri terint nteg egra rasi si ke dala dalam m prog progra ram m pela pelati tiha han n dan dan pengembangan untuk karyawan baru. Peni enilaian yang ang disetuj etujui ui,, direnca ncanak nakan oleh per perusahaan aan untuk memperlakukan sama bagi semua karyawannya. Semua karyawan diberi peluang untuk untuk menghadi menghadiri ri pertem pertemuanuan-pert pertemua emuan n untuk untuk pemenuha pemenuhan n kebutuh kebutuhan an pekerja pekerjaan an mereka, seperti pertemuan tim dan pertemuan untuk kursus pengembangan. Para Para manaje manajerr akan mencoba mencoba untuk untuk menyusu menyusun n pertemu pertemuan-p an-pert ertemu emuan an yang yang menyenan menyenangkan gkan bagi semua semua karyawan karyawan.. Kehadir Kehadiran an diluar diluar termin terminolo ologi gi yang yang sesuai sesuai kontrak akan dibayar sesuai dengan kerja keras mereka. Diperlukan prosedur yang
Page
7
jelas dimana karyawan dapat mengajukan aplikasi pelatihan dan pengembangan, dan pertimbangan yang jelas untuk ditolak atau diterima aplikasi mereka.
PEMBELAJARAN DITEMPA DITEMPAT KERJA 1. Semua Semua karyaw karyawan an akan akan didor didoron ong g untuk untuk belaj belajar ar secar secaraa regu regule lerr dan dan teta tetap p dari dari aktivitas di tempat kerja mereka dan berbagi pengalaman pembelajaran dan hasil dengan pasangan mereka. 2. Mentoring per peruba ubahan han peker pekerja jaan an dan karya karyawa wan n baru baru dihad dihadapi api sebag sebagai ai alat alat berharga dalam mendukung keberhasilan di tempat kerja, pengalaman bersama dan keunggulan promosi di tempat kerja. NILAI-NILAI Ekspektasi nilai-nilai dari program pelatihan dan pengembangan karyawan adalah mengupayakan suatu sistem: 1. Impl Impleme ement ntas asii dari dari petunj petunjuk uk pelat pelatih ihan an dan dan pengem pengemban bangan gan diara diarahka hkan n untu untuk k mendorong ke budaya organisasi dimana pembelajaran tumbuh dengan subur. 2. Pengakuan Pengakuan akan kualitas kualitas yang tinggi tinggi dan kesempat kesempatan an pelatihan pelatihan yang yang sesuai sesuai akan menduku mendukung ng presta prestasi si yang yang sesuai sesuai sasara sasaran n strateg strategis is perusah perusahaan aan dan memberi memberi kesempatan karyawan untuk mencapai standar yang tinggi. AKTIVITAS AKTIVITAS PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN Dalam Ciu, W., W., Thompson, D., Mak, W., W., & K.L. Lo. (1999) diuraikan diuraikan bahwa untuk mendis mendisain ain aktivi aktivitas tas pengemba pengembangan ngan,, itu menjad menjadii pada kepenti kepentingan ngan utama utama untuk untuk raining Needs Needs Analysis Analysis (TNA) melakukan Training (TNA) sebelum sebelum memulai memulai pengemba pengembangan ngan manajemen (Berger, 1993). Walaupun ada suatu perbedaan dari segi label, tetapi keduanya menghadirkan usaha sistematis untuk mengumpulkan informasi terhadap permasalahan kinerja di dalam organisasi yang mungkin diperbaiki oleh pelatihan dan pengembangan (Anderson, 1993; Bennett, 1992; Ferdinand, 1988). Seca Secara ra tradi tradisi siona onal, l, pela pelati tih h berta bertangg nggung ung jawa jawab b untuk untuk mengi mengiden denti tifi fikas kasii keperluan keperluan pelatihan dan lingkup lingkup dari penilaian penilaian yang meliputi meliputi berbagai tingkatan tingkatan dalam organisasi. Untuk menilai keperluan pelatihan, bukan merupakan praktek yang luar biasa bagi pelatih untuk mengadopsi suatu taksonomi atau model ketrampilan sebagai kerangka untuk membantu menyusun daftar tugas, dan pertanyaan mengenai pekerjaan yang mengindikasikan adanya keperluan pelatihan mereka untuk tiap-tiap item tugas tersebut. tersebut. Bagaimanapun, pendekatan ini tanpa disadari memperkenalkan memperkenalkan permasalahan untuk kebutuhan penilaian. Pelatih sering kurang pengalaman dalam manajem manajemen en lini lini dan tidak tidak memaham memahamii isu operasi operasional onal yang riil riil (Bucalo (Bucalo,, 1984). 1984). Program Program pelatih pelatihan an dan pengemba pengembangan ngan dilakuk dilakukan an tiap tiap tahun, tahun, dapat dapat diprakt dipraktekka ekkan, n, dijadwalkan dengan fleksibel untuk mengakomodasi secara aktif pola keteladanan dari dari semua semua karyawan karyawan,, mengiji mengijinkan nkan mereka mereka untuk untuk melakuk melakukan an aktivi aktivitas tas selama selama kontrak kerja normal mereka. Ferdinard (1988) menguraikan TNA sebagai proses yang rasional dimana suatu organisasi organisasi menentukan menentukan bagaimana bagaimana cara mengembangkan mengembangkan atau memperoleh memperoleh Page
8
keahlian personal dalam rangka mencapai sasaran bisnisnya; oleh karena itu, sebagai langkah antisipasinya harus dapat mempertemukan dengan sasaran organisasional jan jangk gkaa panj panjan ang g (Sna (Snape pe et al., 1994 1994). ). Reko Rekome mend ndas asii peru perussahaa ahaan n har harus meng mengid iden enti tifi fika kasi si juml jumlah ah angg anggar aran an bela belanj njaa tahu tahuna nan n untu untuk k pela pelati tiha han n dan dan peng pengemb embang angan an dan menet menetap apkan kan seju sejuml mlah ah hari hari untu untuk k aktiv aktivit itas as pelat pelatih ihan an dan pengem pengembang bangan an perusa perusahaan haan.. Aktivi Aktivitas tas perencan perencanaan aan pelati pelatihan han dan pengemba pengembangan ngan akan tunduk kepada konsultasi dengan serikat buruh yang ada. Karyawan perusahaan perlu perlu didukun didukung g untuk untuk mengamb mengambil il bagian bagian dalam dalam konsult konsultasi asi untuk untuk menetap menetapkan kan aktivitas pelatihan dan pengembangan tahun yang akan datang. Tinjauan ulang dari tiap individu karyawan terhadap aktivitas pelatihan dan peng pengemb embang angan an harus harus dila dilaks ksan anaka akan n tiap tiap tahun tahun sesu sesuai ai denga dengan n skala skala penil penilaia aian n perusahaan. Aktivitas pelatihan dan pengembangan jabatan dan profesional untuk kary karyawa awan n harus harus dipe dipeta takan kan rele relevan van denga dengan n stan standar dar.. Stand Standar ar peni penila laia ian n perl perlu u diinformasikan, dengan menyediakan ukuran-ukuran pembanding, karyawan dapat melihat kekuatan dan ketrampilan mereka, pembelajaran dan pelatihan diperlukan dalam kaitan dengan peningkatan profesionalisme mereka serta tanggung jawab pada jabatan dan tujuan. BERBAGI PRAKTIK TERBAIK 1. Berb Berbagi agi prakte praktek k terb terbai aik k di dalam dalam dan di luar luar perus perusaha ahaan an seca secara ra peror perorang angan an dikenali sebagai biaya efektif untuk memaksimalkan nilai tambah yang dapat dicapai dari dari aktivitas aktivitas pelatihan pelatihan dan pengembangan. pengembangan. Banyak peluang muncul muncul di dalam dalam perusah perusahaan, aan, termas termasuk uk mengorg mengorgani anisir sir pertem pertemuanuan-pert pertemua emuan, n, buletin buletin,, pengamatan tempat kerja dan kelas, bayang-bayang pekerjaan. 2. Pengat Pengaturan uran standar standar perusah perusahaan aan untuk berbagi berbagi dalam dalam prakte praktek k dengan dengan rekan kerja kerja dari dari perusa perusahaan haan lain lain harus harus dimaks dimaksima imalkan lkan untuk untuk mengemba mengembangka ngkan n aktivit aktivitas as berikut ini: Pemeriksaan tim antar perusahaan • Benchmarking antar perusahaan • Kolaborasi seminar dan workshop • Pertukaran • EVALUASI Implementasi Implementasi dari rencana pelatihan dan pengembangan pengembangan perusahaan perusahaan akan dimonitor dan dievaluasi dengan kriteria yang jelas. Hasil dari evaluasi harus tersedia untuk semua staf dan mengakui keberadaan serikat buruh dan menginformasikan siklus perencanaan pelatihan dan pengembangan selanjutnya. Ada tiga karakteristik penting dari strategi evaluasi yaitu (1) Besarnya Besarnya evaluasi (magnitude of the evaluation ), (2) disain riset yang digunakan, dan (3) kriteria pelatihan yang dikumpulkan. Sementara untuk melihat hasil dari pelatihan yang diberikan akan membawa dampak atau tidak ada beberapa strategi yang digunakan yaitu: No evaluation strategy: pelatihan diberikan tetapi tidak ada usaha yang dibuat • untuk mengumpulkan informasi mengenai apakah pelatihan tersebut efektif.
Page
9
Reaction only strategy: data reaksi tidak dapat dikumpulkan sebelum pelatihan sehing sehingga ga perbandi perbandingan ngan perbeda perbedaan an antara antara sebelum sebelum pelati pelatihan han dengan dengan sesudah sesudah pelatihan tidak dapat diketahui. Basic evaluation strategy : strategi ini memberikan hasil yang lebih kuat daripada • reaction only strategy , strategi ini hanya sedikit memberitahukan akibat atau kegunaan dari pelatihan sulit untuk menentukan apakah pelatihan tercapai, gagal atau tidak berpengaruh pada pengetahuan dan kinerja peserta pelatihan. strate tegi gi ini ini membe memberi rikan kan hasil hasil yang yang lebi lebih h Interme Intermediat diatee evaluati evaluation on strategy strategy: stra • berguna dan valid serta memberikan informasi yang mudah diinterpretasikan dan dipe dipert rtan angg ggun ungj gjaw awab abka kan. n. Eval Evalua uasi si yang ang memi memili liki ki krit kriter eriia ber bergand ganda, a, mengumpulkan informasi dari banyak peserta, dan menggunakan disain yang lebih unggul dan analisa yang menghasilkan kepercayaan yang lebih besar dalam hasilnya, tetapi lebih banyak mendatangkan perlawanan. Advanced evaluating strategy: strateg strategii evaluas evaluasii yang yang memper memperguna gunakan kan siste sistem m • acak untuk menentukan peserta pelatihan dan adanya kelompok kontrol serta mengumpulkan data dari kelompok yang belum mengikuti pelatihan. Kepeduli Kepedulian an terten tertentu tu harus harus diambil diambil dalam dalam proses proses monitoring dan evaluasi evaluasi untuk untuk memastikan bahwa tidak ada diskriminasi atas dasar jenis kelamin, ras atau cacat (ket (ketid idak akma mamp mpua uan) n),, dan dan bahw bahwaa semu semuaa staf staf,, baik baik part-time maupun maupun penuh, penuh, mempun mempunya yaii akse aksess yang yang sama sama untuk untuk memp memper erol oleh eh kesemp kesempat atan an pelat pelatih ihan an dan pengembangan. •
SIMPULAN Banyak kebijakan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan oleh suatu institusi publik maupun bisnis terkadang tidak menghasilkan dampak yang menggembirakan, hal ini perlu untuk dicermati sebagai bahan evaluasi dalam merencanakan sistem pelatihan dan pengembangan yang tepat. Setiap karyawan membutuhkan pelatihan dan agar dapat berkompetisi di pasar, dan untuk meningkatkan produktivitas mereka. Foku Fokuss dari dari kebi kebija jaka kan n pela pelati tiha han n haru haruss mene meneka kank nkan an baga bagaim iman anaa cara cara menyeimbangkan kebutuhan dari individu dan organisasi. Sedangkan arah kebijakan peng pengemb embang angan an adala adalah h usaha usaha untu untuk k mentr mentrans ansfo form rmas asii seju sejuml mlah ah pili pilihan han untuk untuk mengembangkan SDM dengan menetapkan pengembangan SDM sebagai penyangga sistem manajemen organisasi. Pelat elatiihan han dan dan peng pengem emba bang ngan an masa masa yang ang akan akan dat datang ang sebai ebaikn kny ya menggambarkan berbagai aktivitas yang diarahkan pada peningkatan standar praktek kary karyaw awan an dan meni meningk ngkat atkan kan kual kualit itas as penge pengeta tahua huan n kary karyawa awan n sert sertaa hasil hasil dari dari organi organisas sasi. i. Semua Semua aktivi aktivitas tas pelati pelatihan han dan pengemba pengembangan ngan akan difokus difokuskan kan pada efektivitas dari aktivitas yang akan dievaluasi sesuai dengan tujuan personal dan tujuan tujuan organi organisas sasii melalui melalui sistem sistem penilai penilaian an kinerj kinerjaa karyawa karyawan n dan perenca perencanaan naan strategis perusahaan DAFTAR PUSTAKA
Ciu, W., Thompson, D., Mak, W., & K.L. Lo. 1999. Re-thinking training needs analysis. Personnel Review, 28 (1-2): 77-90. Page 10
Fernald, Jr.L.W., & Solomon, G.T. Small Business Training and development: An analys analysis is of manager manager/em /employ ployee ee needs needs and practi practices ces.. Univer Universit sity y of central central Florida, Orlando Mathew, B.P., Ueno, A., Periera, Z.L., Silva, G., Kekale, T., & Repka, M. 2001. Quality training: findings from a European survey. TQM Magazine, 13(1): 6168. Rain Rainbi bird rd,, H. 1994. 1994. The The chang changin ing g role role of the the train trainin ing g funct functio ion: n: A test test for for the the integr integrati ation on of human human resour resource ce and busine business ss strate strategies gies.. Human Resource Resource Management Journal, 5(1): 72-90. Tannenbau annenbaum, m, S.I., S.I., & Woods, oods, S.E. S.E. 1992. 1992. Determ Determini ining ng a strateg strategy y for evaluati evaluating ng traini training: ng: Operat Operating ing within within organi organizat zationa ionall constra constraint int.. Human Human Resour Resource ce Planning, 15(2): 63-81. Valle, R., Martin, F., Romero, P.M., & Dolan, S.L. 2000. Business strategy, work Journal of proces processes ses and human human resour resource ce traini training: ng: are they they congruen congruent? t? Journal Organizational Behavior, Behavior, 21, pp 283-297. Sources of Additional Information For inform informati ation on about about human human resour resource ce manageme management nt careers careers and certif certifica icatio tion, n, contact: Society for Human Resource Management, 1800 Duke St., Alexandria, VA 22314. Internet: http://www.shrm.org For For info inform rmat atio ion n abou aboutt care career erss in empl employ oyee ee trai traini ning ng and and deve develo lopm pmen entt and and certificatio certification, n, contact: American Society for Training Training and Development, Development, 1640 King St., Box 1443, 1443 , Alexandria, VA VA 22313. Internet: http://www.astd.org For inform informati ation on about about careers careers and certif certifica icatio tion n in employ employee ee compens compensati ation on and benefits, contact: International Foundation of Employee Benefit Plans, 18700 W. Bluemou Bluemound nd Rd., P.O. Box 69, Brookf Brookfiel ield, d, WI 53008-0 53008-0069. 069. Intern Internet: et: http://www.ifebp.org For information about academic programs in industrial relations, write to: Industrial Relations Research Association, 121 Labor and Industrial Relations, University of Illinois, 504 E. Armory, Champaign, IL 61820. Internet: http://www.irra.uiuc.edu Information about personnel careers in the healthcare industry is available from: American Society for Healthcare Human Resources Administration, One North Franklin, 31st Floor, Chicago, IL 60606. Internet: http://www.ashhra.org Empl Employ oyee ee trai traini ning ng and and deve develo lopm pmen entt-co coac achi hing ng empl employ oyee ees. s. Acce Accell-T Team. eam.Co Com m http://www.accel-team.com
Page
11
