Diagnostico Municipal (Marco Normativo Pg 9)

DIAGNÓSTICO MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO VOLUMEN I

QUETZALTENANGO, GUATEMALA NOVIEMBRE, 2005

2 Diagnóstico de Situación Municipalidad de Quetzaltenango Noviembre, 2005

DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIONAL MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO

Ana Luz Alfaro Mancía, MBA Jenny Díaz Díaz, MSc. Ing. Otto René Morales Estrada Ing. Josué Herrera Cifuentes Licda. María de los Angeles Morales Estrada René Benítez Alfaro

BENALUN Salud Ambiental Limitada NOVIEMBRE, 2005


DIAGNÓSTICO ADMINISTRATIVO ORGANIZACIONAL MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO

Ana Luz Alfaro Mancía, MBA Jenny Díaz Díaz, MSc. Ing. Otto René Morales Estrada Ing. Josué Herrera Cifuentes Licda. María de los Angeles Morales Estrada René Benítez Alfaro

BENALUN Salud Ambiental Limitada NOVIEMBRE, 2005


TABLA DE CONTENIDO 6 INTRODUCCIÓN OBJETIVOS DEL DIAGNÓSTICO

7

METODOLOGÍA DE TRABAJO

7

MARCO NORMATIVO Y JURIDICO DEL REGIMEN MUNICIPAL

9

A. De la Constitución Política B. Del Código Municipal C. Ley del Presupuesto D. Ley de Servicio Municipal E. Ley de Descentralización F. Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural, G. Contraloría General de Cuentas H. Acuerdos Municipales

INFORMACIÓN GENERAL DEL MUNICIPIO Creación y Procedencia Toponimia Superficie Límites Posición Geográfica Altitudes Red Hidrográfica Situación Socio-Económica Localización Otras generalidades Iniciativas de Asociacionismo en la región

13


TABLA DE CONTENIDO SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUNICIPALIDAD QUETZALTENANGO Resumen Talleres Diagnóstico Participativo - FODA Concejo Municipal Alcaldía Municipal Gerencia Municipal Secretaría Municipal Auditoría Interna Coordinación de Servicios Financieros Económicos Departamento de Presupuesto Departamento de Tesorería Departamento de Contabilidad Departamento de Compras Departamento Almacén Municipal Departamento Procuraduría de Cobros Departamento Centro de Informática (Volumen II) Unidad de Recursos Humanos Unidad de Conserjería Asesoría Jurídica Municipal Relaciones Públicas Secretaría de Turismo Municipal Farmacia y Dispensario Municipal Coordinación de Abastos y Salud Pública Oficina Municipal de Planificación Coordinación de Planificación Urbana Departamento de Catastro Departamento de Construcción Privada Centro Histórico Coordinación de Servicios Públicos Departamento de Obras Departamento de Drenajes Departamento de Transportes Registros Civil Registro de Vecindad Juzgado de Asuntos Municipales Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito Departamento Municipal de Tránsito Policía Municipal

DE

21 21 23 25 31

52

60

76


TABLA DE CONTENIDO -

-

Coordinación de Servicios Ambientales y Ecológicos Departamento de Areas Protegidas Departamento de Educación Ambiental Departamento de Parques y Jardines Parque Zoológico Cementerio General Municipal Departamento de Limpieza Pasemos a Xela en Limpio Unidad Básica de Servicios Sociales Coordinación de Cultura y Deportes Biblioteca Departamento de Museo Archivo Histórico Empresa Municipal de Aguas de Xelajú Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango Asociación de Empleados Municipales y EEMQ Sindicato de Trabajadores Municipales y de la EEMQ de Quetzaltenango Sindicato de Trabajadores Unidos de la Municipalidad, Anexos y EEMQ del Municipio de Quetzaltenango, del Departamento de Quetzaltenango Resumen de Situación

96

106

117 121 123 124

126

CONCLUSIONES GENERALES

132

RECOMENDACIONES

133

BIBLIOGRAFÍA, SIGLAS

140

A N E X O S

142


INTRODUCCION El presente Diagnóstico de la Municipalidad de Quetzaltenango, se realizó en el marco del Convenio de Cooperación entre la Municipalidad y la Fundación para el Desarrollo Local y el Fortalecimiento Municipal e Institucional de Centroamérica y el Caribe, FUNDEMUCA, la cual es un instrumento de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI). El Diagnóstico contempla un análisis de la situación general de la Municipalidad, de sus recursos humanos, financieros, servicios, planes y proyectos y de todos aquellos aspectos que tengan que ver con su funcionamiento y del desarrollo de los diferentes programas. Este trabajo se efectuó en los meses de octubre y noviembre del presente año, recibiendo amplia colaboración del Concejo Municipal, Señor Alcalde, Señor Gerente, Jefes/as de Coordinaciones, Departamentos y Unidades y personal en general, de la Municipalidad de Quetzaltenango. Fue realizado por un equipo de consultores centroamericanos, que contó con el apoyo de ese gran equipo de trabajo que demostró ser a través de este proceso, el/la quezalteco/a municipalista. A todos y todas, muchas gracias !


OBJETIVO DEL DIAGNOSTICO Identificar la situación actual de la Municipalidad de Quetzaltenango, desde el punto de vista Administrativo, Organizativo e Informático como parte del proceso de fortalecimiento institucional.

MARCO METODOLOGICO El marco metodológico, incluyó los siguientes temas: -

Antecedentes ( La dinámica de la Asociatividad y Desarrollo Local y el Fortalecimiento Institucional ).

-

Marco Normativo y Jurídico del Régimen Municipal Guatemalteco ( De la Constitución Política; Del Código Municipal, Ley de Servicio Municipal, Ley de Descentralización, Ley del Presupuesto, Acuerdos Municipales); Contraloría General de Cuentas y Ley de los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural.

-

Información General del Municipio ( Localización, Extensión y División Territorial; Población y otras generalidades ).

-

Situación Actual (Organización Administrativa, Gestión Administrativa , Finanzas, Servicios Públicos, Situación de Empresas Municipales, Plan de Desarrollo Local, Participación Ciudadana y Género; Proyectos de Desarrollo Local, Asistencia Técnica, Organizaciones Cooperantes, Asociativismo y relación con las Municipalidades que integran la Mancomunidad.

-

Diagnóstico de la Situación Informática de todas las dependencias municipales, incluyendo las empresas EMAX y EEMQ, el cual se trató de forma separada debido a su especificidad y cuyos resultados se presentan en el Volumen II.

Se realizó en las fases siguientes: a. Organización y Planeación de la Investigación: en esta fase se diseñaron los procedimientos, instrumentos y técnicas a aplicar en la investigación, así como la elaboración de un cronograma para la ejecución de la investigación bibliográfica y de campo. Con el apoyo de estudiantes de cuarto año de la Carrera de Psicología de la Universidad Rafael Landívar, y el Departamento de Recursos Humanos de la Municipalidad, se prepararon los cuestionarios para el sondeo de opinión sobre los Servicios que brinda la Municipalidad, trabajo que serviría para dos fines, uno en apoyo al Diagnóstico y otro para continuar su práctica en donde pasarán pruebas psicométricas a los empleados/as para identificar las necesidades de los mismos y trabajar con esto. Los instrumentos propuestos para la recopilación de la información de campo son: guías de entrevista individual, guías de reuniones y entrevistas colectivas, boleta individual a personal, boletas para la realización del sondeo de opinión.


b. Investigación Bibliográfica: deberá tomar en cuenta toda la información existente en la Municipalidad y la legislación relacionada con el funcionamiento municipal y documentos que aporten a la contextualización y análisis de la realidad y situación actual de la Municipalidad. c. Identificación y análisis de la información de forma participativa mediante: talleres generales con Concejo y Personal Municipal, sobre Diagnóstico Institucional, para identificar las principales Fortalezas y Debilidades; y Amenazas, Oportunidades y Carencias de cada Dependencia y de la Municipalidad, Círculos de trabajo por dependencia y con el Concejo Municipal para analizar la situación histórica y actual de la organización de las Dependencias Municipales. d. Proceso de sensibilización y capacitación al Concejo Municipal y personal de la Municipalidad, por medio de Talleres y Círculos de Calidad.

Concejo Municipal -

Presentación del Plan de Trabajo ante la Corporación Municipal. Talleres sobre Capital Humano y Desarrollo Institucional, Cultura y Clima Organizacional, dirigidos a los miembros de la Honorable Corporación Municipal. Fortalecimiento Institucional. Círculos de Estudio: Concejo Municipal y Comité Gerencial (Desayuno). Círculos de Calidad: Concejo Municipal y empleados/as en general (Desayuno).

Con Coordinadores/as de Area y Jefes/as de Unidades -

Tres sesiones de trabajo, de 4 horas cada una, con la presencia, en promedio de 40 trabajadores/as ( Coordinadores/as de Area y Jefes/as de Departamentos y Unidades): Taller Participativo FODA (Diagnóstico y Plan Estratégico, Metodología); Taller Participativo FODA (Amenazas y Oportunidades). Priorización y Necesidades del Municipio. Taller Participativo FODA (Fortalezas y Debilidades)

-

Círculo de Calidad: Area Financiera, Recursos Humanos y Auditoría

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Círculo de Calidad: Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de Planificación Urbana, Catastro, IUSI, Construcción Privada, Coordinación de Servicios Públicos, Coordinación de Servicios Económicos y Financieros, Departamento de Presupuesto, Oficina Municipal de Planificación, Recursos Humanos y Contabilidad.

-

Círculo de Calidad: Coordinación Area Cultural y Deportes

-

Círculo de Calidad: Coordinación Financiera


-

Círculo de Calidad: Abastos y Salud Pública

e. Realización de entrevistas individuales a los/as Coordinadores/as de Areas, Jefes/as de Departamentos y de Unidades. Se realizaron en total, cerca de setenta y tres entrevistas. f. Entrevistas a los/as usuarios/as de los servicios para hacer una valoración cualitativa de estos. En este proceso colaboraron estudiantes de cuarto año de Psicología, de la Universidad Rafael Landívar, como parte de su proceso de práctica industrial II. Se realizaron 530 entrevistas. (Ver resultados en Anexos) g. Procesamiento de la Información: revisión, selección y procesamiento de la información, así como, a la tabulación y elaboración de gráficas y cuadros estadísticos para sistematizar la información cualitativa obtenida. h. Informe Final. Elaboración del presente documento, el cual servirá de base para la elaboración del Plan Estratégico.

MARCO NORMATIVO Y JURIDICO DEL REGIMEN MUNICIPAL. A. De la Constitución Política En la Constitución Política de la República de Guatemala, en el Capítulo VII, del Artículo 253 al 262 reza todo lo concerniente al Régimen Municipal: Autonomía Municipal, Gobierno Municipal, Recursos Económicos del Municipio, Asignación para las Municipalidades, Derecho de Antejuicio de los Alcaldes, Juzgado de Asuntos Municipales, Privilegios y garantías de los bienes municipales, Prohibiciones de eximir tasas o arbitrios municipales y Ley de Servicio Municipal. B. Del Código Municipal Decreto Número 12-2002, que en el Título I, Generalidades, Artículo 1. Objeto. El Código tiene por objeto desarrollar los principios constitucionales referentes a la organización, gobierno, administración, y funcionamiento de los municipios y demás entidades locales determinadas, en este Código y el contenido de las competencias que correspondan a los municipios en cuanto a las materias que éstas regulen. C. Ley de Servicio Municipal Decreto 1-87. El Artículo 262 de la Constitución Política de la República de Guatemala, establece que “las relaciones laborales de los funcionarios y empleados de las municipalidades, se normarán por la Ley de Servicio Municipal y que el Artículo 9 de las Disposiciones Transitorias y finales de la misma Constitución, preceptúa que tal Ley, ajustada a los preceptos constitucionales, debe emitirse a más tardar, en el plazo de un año a partir de la instalación del Congreso de la República”.


CONSIDERANDO: Que las leyes que han regulado esta materia, no se ajustan a lo que establece la Constitución Política de la República de Guatemala, debido a que contienen preceptos que infringen la autonomía de las municipalidades, plenamente reconocida por ésta, debiendo emitirse las normas adecuadas que garanticen su permanencia por lo que es procedente dictar en tal sentido la respectiva disposición legal. En el marco anterior, se declaró la presente Ley, la cual en el Artículo 1: Carácter de la Ley. Esta ley y los derechos que establece, son garantías mínimas de los trabajadores, irrenunciables, susceptibles de ser mejoradas conforme a las municipalidades y en la forma que establece esta ley.


MANCOMUNIDAD La Municipalidad de Quetzaltenango forma parte activa de la Mancomunidad de Los Altos, la cual persigue “el desarrollo integral de los municipios miembros y sus habitantes, la planificación y ejecución de mega proyectos, la solución de problemas comunes y el desarrollo de su infraestructura física y administrativa, así como establecer mecanismos de coordinación entre comités e instancias de desarrollo. Ya esta mancomunidad cuenta con Estatutos, los cuales fueron aprobados el 5 de septiembre del presente año, por los ocho Concejos Municipales de las municipalidades que forman parte, a saber: Quetzaltenango, Salcajá, La Esperanza, San Juan Ostuncalco, Olintepeque, Zunil, Almolonga, San Mateo. Para las Municipalidades de la Mancomunidad por el área geográfica que ocupan y por la situación socio-económica de la región, se abren oportunidades para solucionar aspectos que tienen en común, tales como: ordenamiento territorial, transporte metropolitano, energía eléctrica, servicios educativos, agua potable, desechos sólidos, rastro, vías de comunicación, organización comunal, entre otras. He ahí la importancia de asociarse para la realización de proyectos comunes como los antes señalados y la solución mancomunada a problemas. Otro aspecto a considerar, es el contar con una Unidad Técnica Intermunicipal, para el fortalecimiento y ahorro de recursos, sobre todo de las municipalidades más pequeñas, a fin de compartir aquellos técnicos necesarios para su funcionamiento, como lo son ingeniero/a, abogado/a, informático/a. Además, el intercambio de experiencias entre unas y otras, es un punto muy importante a considerar.

La dinámica de asociatividad y desarrollo local Título I, Generalidades, Artículo 10. Asociación de Municipalidades. … Las Asociaciones de Municipalidades a nivel departamental, regional o nacional se regirán por las disposiciones del presente Código y los estatutos que se les aprueben, pero en todo caso, las municipalidades que las integran estarán representadas por el alcalde o por quien haga sus veces”. En el mismo Código, Capítulo II, sobre Mancomunidades de Municipios, en el Artículo 49, se refiere a la Definición: “ Las mancomunidades de municipios son asociaciones de municipios con personalidad jurídica, constitutitas mediante acuerdos celebrados entre los concejos de dos o más municipios, de conformidad con la ley, para la formulación común de políticas públicas municipales, planes, programas y proyectos, la ejecución de obras y, la prestación eficiente de servicios de sus competencias”. En el Artículo 50, se refiere a la Asociación de Municipios en

Mancomunidades. En el Artículo 51, habla de los Procedimientos para la aprobación de las mancomunidades.


Por qué y para qué se asocian los municipios. 1 Los municipios se asocian, generalmente, de forma voluntaria, en torno a un interés o necesidad común que consideran les une y que creen pueden manejar de forma mas eficiente, dentro de una estructura asociativa y mancomunada. En ese sentido, las mancomunidades, sin dañar a la autonomía municipal y respetando el principio de subsidiariedad, pasan a ser un nuevo nivel intermedio de gobierno, que surge como una prolongación complementaria, flexible y lógica de la actuación de un municipio en torno a la planificación en su territorio, la prestación de servicios básicos, la gestión ambiental, la defensa de aspectos culturales o étnicos, etc. De ese modo, los municipios pueden adaptarse de una forma flexible y natural a los nuevos tiempos: - Optimizando esfuerzos de forma conjunta - Complementando competencias, recursos y funciones municipales, para así, responder con una mayor eficacia y calidad a la nueva forma de gestionar el territorio y el ambiente, a las nuevas estructuras de organización y modernización del Estado y, finalmente, a las nuevas demandas de la población. Las mancomunidades son una estructura apropiada y legal, entre otros aspectos, para que los municipios puedan: Ampliar la oferta de equipamientos e infraestructuras de servicios básicos en el territorio de forma equilibrada, optimizando y racionalizando las inversiones realizadas, Remediar una serie de necesidades insatisfechas, Generar economías de escala en la gestión municipal, Poder universalizar la prestación de servicios básicos con una mayor calidad y eficiencia, Potenciar la solidaridad y cooperación entre municipios y actores involucrados en el desarrollo local, sistematizando las buenas experiencias, Mejorar la capacidad técnica y tecnológica de los municipios, Favorecer procesos de fortalecimiento de la administración municipal, Implementar acciones concertadas y de interés común para varios municipios, sin partidismos ni clientelismos, Buscar y optimizar la capacidad de captar financiamientos internos y externos, Mejorar la capacidad de negociación y de coordinación interinstitucional, Contrarrestar tendencias individualistas, atomizadoras y localistas dentro del municipio, perjudiciales y negativas para la población y el desarrollo, Generar un valor añadido a los recursos aportados por cada Municipio, Impulsar y articular el desarrollo económico - productivo y social en el territorio, regionalmente.

1

Samperi, José Antonio, Honduras. La importancia de una Cultura 2002.

Asociacionista Intermunicipal. Tegucigalpa, Honduras,


INFORMACION GENERAL DEL MUNICIPIO 2 La ciudad de Quetzaltenango se encuentra ubicada a 200 kilómetros al occidente de la ciudad Capital de Guatemala, a 14° 52´ de latitud norte y a una altitud entre los 2300 y 2400 msnm. El departamento cuenta con 24 municipios, dentro de los cuales se encuentra el de Quetzaltenango, con una extensión territorial de 120 Km2, ocupando el 6.2% del área departamental. El municipio cuenta con 20 poblados: 2 aldeas y 18 cantones. El clima es frío, con una temperatura media anual de 15.0° C, registrándose en los meses de fin y principios de año temperaturas de menos de 0°. La humedad relativa media anual es del 71.7%. En el estudio específico de “Medio Físico” se puede ampliar la i nformación geográfica del área.

Historia: Esta ciudad se conoce también con el nombre de Xelajú, los quichés le llaman Xelahuh y Xelahuh Queh, o sea el día 10 de su calendario. La traducción aceptada es de las voces quichés xe = debajo o al pie de, y de lajuj = diez: "Al pie de 10 elevaciones orográficas". En Quetzaltenango hay varios sucesos que tienen gran relevancia en la historia patria. Uno de ellos es que Quetzaltenango fue capital del llamado Sexto Estado dentro de la Federación de las Provincias Unidas de Centro América conformado en 1,838 por los departamentos de Quetzaltenango, San Marcos, Sololá, Totonicapán, Quiché, Retalhuleu y Suchitepéquez. Varios intentos se hicieron para lograr el reconocimiento de este Sexto Estado, entre los cuales puede mencionarse el acta suscrita el 19 de enero de 1,822 desconociendo al gobierno central. El primer presidente de la Asamblea Constituyente del Estado de Los Altos fue el Lic. Miguel Larreynaga, instalándose en la ciudad de Totonicapán desde el 27 de diciembre de 1,838 hasta el 19 de enero de 1,839 cuando se trasladó a la ciudad de Quetzaltenango. Después de varios sucesos, incluyendo el envío de tropas de Los Altos para combatir a Francisco Morazán y la entrada de Rafael Carrera con sus tropas en la ciudad el 29 de enero de 1,840 para terminar con la segregación de Los Altos, el 8 de mayo de 1,849 se firmó un convenio en Antigua Guatemala entre el Presidente de la República de Guatemala, General don Mariano Paredes, y el General don Agustín Guzmán, como representante del Poder Ejecutivo del Estado de Los Altos, donde se da por terminada la separación y los departamentos se reincorporan a la República de Guatemala con iguales derechos y cargos de los demás departamentos. Quetzaltenango fue erigido departamento por decreto de la Asamblea Nacional Constituyente el 16 de septiembre de 1,845, se le confirió el título de ciudad por decreto No. 63 de la Asamblea el 29 de octubre de 1,825. Quetzaltenango es la segunda ciudad en importancia después de la ciudad de Guatemala.

2

INE Coordinación Región VI 2001-2002


Idiomas: Se habla el Español y el idioma indígena predominante es el Quiché. Religión: Predomina la religión católica Ubicación: El municipio de Quetzaltenango es a su vez, la cabecera departamental y se encuentra situado en la parte Este del departamento, en la Región VI o Región Sur-Occidental. Localización Geográfica: Se ubica a 2,333 metros sobre el nivel del mar. Límites: Limita al Norte con los municipios de Olintepeque, La Esperanza (Quetzaltenango) y San Andrés Xecul (Totonicapán); al Sur con los municipios de Zunil y El Palmar(Quetzaltenango); al Este con los municipios de Zunil, Salcajá y Almolonga; y al Oeste con los municipios de Concepción Chiquirichapa y San Mateo. Extensión Territorial: Cuenta con una extensión territorial de 120 kilómetros cuadrados. División Política: La municipalidad es de 1a. categoría, cuenta con una ciudad, 20 barrios, 3 colonias, 2 aldeas , 14 caseríos y 99 parajes. Las aldeas son: Las Majadas y San José Chiquilaja. Vías de Comunicación: Cuenta con la ruta nacional 1. Distancias: El Municipio de Quetzaltenango está ubicado a 203 kms de la capital, ciudad de Guatemala.

Clima: Generalmente su clima es frío. Precipitación Pluvial: Según las zonas de vida van desde 1,057 hasta 3,900 mm/año, distribuidos a lo largo de 6 meses (mayo-octubre) Hidrografía: El municipio esta ubicado en la Cuenca Hidrográfica del Río Samalá y esta bañado por los ríos Samalá, Sigüilá(Xequijel) y río seco que es tributario del Samalá en época de invierno. Orografía: Está compuesta por las tierras altas volcánicas y montañas o colinas. Cuenta con los volcanes: Cerro Quemado, Santa María, Santiaguito y Siete Orejas; y los cerros: Candelaria, Galápago, Huitán, La Pedrera y Tecún Umán (Baúl) Flora: entre las especies de flora silvestre observadas y que son aprovechadas especialmente en la época navideña , están las: Patas de gallo también llamadas Bromelacéas y Tylanciazias, helechos y musgos. Fauna: Este recurso esta en Estrecha relación con el bosque, en los terrenos municipales conviven varias especies de fauna silvestre, entre estas se mencionan las siguientes: Ardilla, Armadillo, Comadreja, Conejo, Cotuza, Coyote, Liebre, Mapache, Tuza, Tecolote Volcanero, Lechuzas, Lagartijas, Varias especies de aves, Varias especies de Insectos. Zonas de Vida: según J. R. De la Cruz), el municipio de Quetzaltenango está localizado en las zonas de vida; Bosque húmedo montano bajo (Bh-MB) y bosque muy húmedo (Bmh-MB). Las temperaturas van de 5 a 22 grados C., con temperatura promedio anual de 16 grados C. Y temperatura extrema bajo 0 en los meses de noviembre- febrero que constituye la época fría.


Sitios Turísticos: Cuenta con el Parque Nacional Tecún Umán, conocido también como el Baúl. En el centro se encuentra el parque Centroamérica rodeado de hermosos edificios como la Municipalidad, la Gobernación Departamental, la Catedral, el Banco de Occidente, el mercado, el Pasaje Enríquez, etc.,

Servicios La ciudad de Quetzaltenango, cuenta con todos los servicios públicos y privados necesarios de una ciudad de esta categoría, hay servicios de cable, internet, correo, agua potable , energía eléctrica, alumbrado público, escuelas, colegios, institutos técnicos, universidades. Cuenta además con Radiodifusoras, centros comerciales, edificios de mercados, hoteles y hospedajes, centro de capacitación regional INTECAP, agencias bancarias y financieras, almacenes y tiendas especializadas, buses urbanos y microbuses que prestan servicio dentro del perímetro urbano, a colonias , cantones y lugares aledaños. Se cuenta con una pista de aterrizaje no pavimentada, que es utilizada para vuelos de carácter público y comercialmente a la ciudad de Guatemala y viceversa. Se cuenta con la infraestructura del centro de ferias y centro de recreación de Quetzaltenango CEFEMERQ, donde anualmente se desarrolla la feria Centro Americana de la Independencia y recientemente se habilitó la autopista de Los Altos, para ser mas fluido al transporte pesado hacia la ciudad.

Transporte Urbano o Extraurbano: 3 líneas de buses extra-urbanos de primera clase que viajan diariamente a la ciudad capital Servicios de Salud: Hospital General, Hospital de Pulmones, Centros de Salud, Hospital del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social; 12 hospitales privados y mas de 100 clínicas médicas especializadas, así como laboratorios, Principales Indicadores Vivienda

Cuadro No. 1 Tipos de Vivienda Municipio de Quetzaltenango, 2002 Vivienda Tipos de Viviendas Totales Casa Formal 28,541 Apartamento 1,057 Cuarto Casa de Vecindad 489 Rancho 155 Casa Improvisada 338 Otro Tipo 150 Total 30,730 Fuente: INE Coordinación Región VI 2001-2002


Han proliferado la vivienda tipo condominio, es decir, varios hogares dentro de un área privada. Según datos del último Censo (2002) del total de viviendas ( 30.730) poseen agua 23.301 o sea un 76% del total; poseen drenaje 20.503 o sea un 67% del total; y poseen electricidad 25.245 que representa un 82%. Estos datos reflejan que los servicios que ha venido brindando la Municipalidad en Agua Potable, Electrificación y Drenajes, han sido y son muy importantes para el desarrollo del mismo, lo cual ha permitido la instalación de empresas, comercio, instituciones educativas, servicios de salud, recreativas, entre otras, y en los hogares quetzaltecos ha incidido en un mayor nivel de confort, por los servicios básicos de higiene, seguridad y comodidad.

Población Cuadro No. 2 Población de Quetzaltenango, según sexo y Origen Étnico, 2002

Población Área de Población Total Total de Indígenas Total No Indígenas Quetzaltenango Hombres Mujeres Total 60,922 66,647 63,714 63,855 Fuente: XI Censo de Población.VI de Habitación 2002 (Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Población Económicamente Activa Del total de la población (127.569) la Población Económicamente Activa por sexo se divide así: Cuadro No. 3 Población Económicamente Activa Según sexo, 2002

PEA Hombres Mujeres 30.882 16.724 Fuente: XI Censo de Población. 2002 (Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Un 13 % de la Población Económicamente Activa son mujeres y un 24% son hombres, lo cual refleja el desempleo que existe en la población. Se da mucho trabajo informal.


Analfabetismo En cuanto al analfabetismo, Quetzaltenango es una población bastante alfabetizada, según lo reflejan los siguientes datos del XI Censo de Población del 2002 Cuadro No. 4 Población Analfabeta Quetzaltenango 2002

Población Alfabetizada Analfabeta 95.014 11.865 Fuente: XI Censo de Población. 2002 (Cifras preliminares, sujetas a revisión)

Del total de la población, un 89% es alfabetizada y un 11 % es analfabeta, lo que refleja que la población de Quetzaltenango es bastante alfabetizada. La población de Quetzaltenango se concentra en el rango que va de los 15 años a los 64 años, según datos del XI Censo de Población del 2002, en donde hay en le mismo 75.928 personas, lo que representa un 60% de la población. Cuadro No. 5 Población Económicamente Activa según segmento Quetzaltenango, 2002 Área % Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca 72,282 Explotación de Minas y Canteras 204 Industria Manufacturera, Textil y Alimenticia 17,982 Electricidad, Gas y Agua 651 Construcción 7,913 Comercio por Mayor y Menor, Restaurantes y Hoteles 14,970 Transporte, Almacenamiento y Comunicaciones 3,873 Establecimientos Financieros, Seguros, Bienes Inmuebles y Servicios 2,886 Prestados a Empresas Administración Pública y Defensa 4,226 Enseñanza 1,399 Servicios Comunales, Sociales y Personales 10,171 Organizaciones Extraterritoriales 212 Rama de Actividad No Especificada --


Cuadro No. 6 Principales Tasas de MORTALIDAD GENERAL Según edades, 2002 Indicador No. Muertes Población Tasa de Mortalidad Tasa de Mortalidad neonatal (en 92 3312 28 Tasa de Natalidad Post Neonatal (de 28 a 1 año) 81 3312 24 Tasa de Mortalidad Infantil (< de un año) 173 3312 52 Tasa de Mortalidad de 1 a 4 años 15 15902 0.9 Tasa de Mortalidad de 5 años a 9 años 9 17933 0.5 Tasa de mortalidad de 10 a 14 años 8 17417 0.4 Tasa de Mortalidad de 15 a 19 años 18 19719 0.9 Tasa de Mortalidad de 20 a 24 años 29 17034 1.7 Tasa de mortalidad de 25 a 39 años 97 22611 4.3 Tasa de mortalidad de 40 a 49 años 41 12004 3.4 Tasa de mortalidad de 50 a 59 años 60 7843 7.6 Tasa de mortalidad de 60 años y más años 239 17575 13.6 Tasa de Mortalidad de mujeres en edad fertil (15 a 49 años) 43 30512 1.4 Tasa de Mortalidad Materna 1 3312 0.3 Tasa de mortalidad General 689 152562 4.5

El denominador para las tasas de mortalidad neonatal, post neonatal e infantil es el total de nacidos vivos en el año 2001. El denominador para el calculo de la tasa de mortalidad para cada grupo de edad es la población para ese mismo grupo de edad. Para la tasa de mortalidad materna el numerador es el numero de muertes maternas y el denominador es el total de nacidos vivos en el año 2001. Para la tasa de mortalidad de mujeres en edad fértil el es el numero de muertes en mujeres de 15 a 49 años y el numerados es la población femenina de ese mismo grupo.

Economía Su economía se basa en la producción agrícola de: maíz , trigo, legumbres, hortalizas, frutas, etc., crianza de ganado vacuno, ovino, porcino, caballar, y aves de corral; en el sector industrial cuenta con molinos de trigo, fabricas de tejidos e hilados de algodón y lana, fabricas de licores y cervezas, fabrica de carrocerías, etc.


Establecimientos Educativos de Quetzaltenango Cuadro No. 7 Establecimientos Educativos de Quetzaltenango 2002 Tipo de Establecimiento

Total

Escuelas Públicas

45

Colegios Privados

124

Institutos

26

Universidades

10

Escuelas de Español

51

Escuelas de Mecanografía

34

Escuelas de Computación

7

Escuelas de Adultos

2

Escuelas de Inglés

8

Escuelas de Enfermería

3

Escuelas para Sordos

1

Escuelas de Música

3

Escuelas de Tejer o Artesanía

3

Escuelas de Manualidades

2

Escuelas de Baile

4

Escuelas Bíblicas y Religión

4

Escuela Taller

2

Seminarios y Conventos

3

TOTAL

332

Quetzaltenango es un importante punto de convergencia en materia educativa, tanto a nivel primario y secundario, como universitario y de educación bilingüe para extranjeros.


Producción Artesanal: La producción de artesanías, las elaboran de: platería, cobre, herrería, tejidos, cuero, carpintería , vidrio, barro, etc. Comercio: Cuenta con un mercado de amplitud local, nacional e internacional. Su producción Agrícola se basa en la superficie cosechada y obtenida de: Alverja, Ayote, Brócoli, Cebolla, Chile Pimiento, Chile Picante, Coliflor, Fríjol Negro en grano, Fríjol negro sembrado en monocultivo, Maíz amarillo en grano, Maíz amarillo sembrado en monocultivo, Maíz amarillo Asociado o Intercalado, Maíz blanco en grano, Maíz blanco sembrado en monocultivo, Maíz blanco Sembrado Asociado o Intercalado, Maíz de otros colores, Papa, Repollo, Tomate, Zanahoria,


SITUACIÓN ACTUAL DE LA MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO RESULTADO DE TALLERES DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO Octubre-noviembre, 2005 FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS 1. RECURSO HUMANO 2. EMPRESA DE AGUA- ENERGIA ELECTRICA 3. GEOGRAFICAMENTE BIEN POSESIONADOS 2da. CIUDAD DE LA REPUBLICA 4. SERVICIOS PUBLICOS QUE BRINDA 5. RECURSOS FINANCIEROS 6. INSTALACIONES PROPIAS 7. CONCEJO MUNICIPAL FORTALECIDO 8. DEPENDENCIAS ESPECIFICAS 9. EQUIPO MINIMO NECESARIO 10. ESTRUCTURA DEFINIDA OPORTUNIDADES 1. APOYO DE ORGANISMOS NACIONALES E INTERNACIONALES 2. INSTITUCIONES DE CAPACITACION EXISTENTES 3. RELACIONES CON ONG’S 4. INCREMENTO DEL TURISMO 5. BUENA RELACION CON GOBIERNO CENTRAL 6. PARTICIPACION CIUDADANA 7. INICIATIVAS PRIVADAS FUERTE Y EN DESARROLLO 8. APOYO NACIONAL DEBILIDADES 1.ENTIDAD DESORGANIZADA 2.BUROCRATIZACION DE PROCESOS 3.EL ASPECTO POLITICO 4.FALTA DE LINEA DE MANDO 5.DEBIL RECAUDACION Y DISTRIBUCION DE INGRESOS 6.PACTO COLECTIVO 7.SALARIOS INADECUADOS 8.NO EXISTEN PLANES MUNICIPALES DE 9.CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO 10. INSATISFACCION DEL PUBLICO POR LOS SERVICIOS 11. NO HAY CONTINUIDAD DE LAS OBRAS MUNICIPALES


AMENAZAS 1. USUARIOS INSATISFECHOS 2. PRIVATIZACION (QUIERAN ABSORVER EMPRESAS MUNICIPALES) 3. ECONOMIA NACIONAL E INTERNACIONAL 4. IMPOSICION DE DECISIONES POR INFLUENCIA POLÌTICA PARTIDISTA 5. CATASTROFES NATURALES 6. CAMBIO DE AUTORIDADES 7. GRUPOS DE PRESION DE LA POBLACION 8. SANCIONES ANTE ENTES REGULADORES POR VERIFICACION DE CALIDAD DE SERVICIOS 9. SINDICATOS Y ASOCIACIONES DE USUARIOS CARENCIAS 1. RECURSOS ECONÓMICOS 2. APOYO GUBERNAMENTAL 3. CONTROL ADMINISTRATIVO 4. EMPATAMIENTO DE LOS PROCESOS 5. SUELDOS ADECUADOS A LA CAPACIDAD DEL PERSONAL Y A SUS PUESTOS 6. MANUALES 7. MAQUINARIA, VEHÍCULOS Y EQUIPO DE PUNTA 8. CAPACITACIONES CONSTANTES 9. MODERNIZACIÓN 10. PROCESOS BUROCRÁTICOS ÁGILES PROBLEMAS DEL MUNICIPIO 1. NO EXISTEN PLANES DE EMERGENCIA 2. NO HAY TERMINAL DE BUSES 3. DESORDEN TERRITORIAL 4. HACE FALTA OTRO CEMENTERIO GENERAL 5. TRANSPORTE URBANO 6. REPARACIÓN DE CALLES 7. ACCESO A SALUD 8. ACCESO A AGUA POTABLE 9. FALTA DE ILUMINACIÓN PÚBLICA 10. REFORESTACIÓN CUENCAS DE RÍOS 11. FALTA DE CENTRAL DE MAYOREOS 12. CALLES SUCIAS 13. INSEGURIDAD CIUDADANA 14. FALTA REORDENAMIENTO DEL TRÁNSITO 15. FALTA DE DESCENTRALIZACIÓN 16. CENTRALIZACIÓN DE TRÁMITES 17. FALTA DE VÍAS ALTERNAS 18. CONTAMINACIÓN GENERALIZADA 19. PROBLEMAS DE DRENAJES 20. NO EXISTE PLAN DE REFORESTACIÓN


ANÁLISIS ADMINISTRATIVO Y ORGANIZACIONAL DE LA MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO La Municipalidad de Quetzaltenango, está conformada por un cuerpo político, Concejo Municipal y el Alcalde, Personal Administrativo y Personal de Campo; esta trabaja con tres niveles: Nivel Político, Nivel de Asesoría y Nivel de Ejecución. En cuanto a este último nivel, se trabaja en varias Coordinaciones: la Coordinación de Servicios Públicos, La Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, la Coordinación de Servicios Culturales y Deportivos, la Coordinación de Servicios Ambientales y Ecológicos, Unidad de Servicios Básicos, Coordinación de Abastos y Salud, Oficina Municipal de Planificación. Dentro de las anteriores Coordinaciones hay Departamentos o Unidades. Existen Jefaturas que no pertenecen a ninguna Coordinación, tales como: Juzgado de Asuntos Municipales, Turismo, Relaciones Públicas, Centro Histórico, Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, Registro Civil, Recursos Humanos, Dispensario Médico. La Municipalidad tiene dos empresas: Empresa Municipal Aguas de Xelajú, EMAX y la Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango, EEMQ. CONCEJO MUNICIPAL Periodo 2004-2008 Objetivo Ejercicio del Gobierno del municipio, velar por la integridad de su patrimonio, garantizar sus intereses con base en los valores, cultura y necesidades planteadas por los vecinos, conforme a la disponibilidad de recursos. 

Base Legal Código Municipal (Decreto 12-2002) Artículos 33 – 48. 

Integración Está integrada por el señor Alcalde Municipal, por los Síndicos Primero, Segundo, Tercero y un Síndico Suplente, por diez Concejales Propietarios, del Primero al Décimo y cuatro Concejales Suplentes , y el Secretario Municipal. 

Llevan a cabo Sesiones los días: Lunes, Martes, Miércoles y Jueves (dos sesiones) y la mayoría de sus miembros pertenecen al mismo Partido Político. Comisiones del Concejo Municipal (2005) La Corporación trabaja las siguientes Comisiones: Educación Bilingüe Intercultural, Cultura y Deportes, Salud y Asistencia Social, Servicios Infraestructura, Ordenamiento Territorial, Urbanismo y Vivienda, Fomento Económico, Turístico, Ambiente y Recursos Naturales, Descentralización, Fortalecimiento Municipal y Participación Ciudadana, Finanzas, Probidad, De los Derechos Humanos, La Familia, la Mujer y la Niñez, Abastos y Mercados, Transporte, Relaciones Interinstitucionales, Empresa Municipal de Aguas y Electrificación. 


Integración de la Corporación Municipal según Sexo La Corporación Municipal sólo cuenta con 2 mujeres, lo que refleja que aún se requiere de mucho trabajo en el campo de la integración de la mujer en la política y participación ciudadana, donde se deben fortalecer los procesos ya iniciados por algunas mujeres, en la incidencia de sus aportes a la comunidad. La Municipalidad, a través de su Unidad Básica de Servicios Sociales y el Programa Mujer, ha estado realizando un trabajo con enfoque de género en las comunidades urbanas y rurales, el cual se debe fortalecer aún más, en donde muchas mujeres realizan actividades comunales no remuneradas o temporales. 

Cuadro No. 8 Integración de la Corporación Municipal según Sexo. (2004-2008) Puesto/Cargo Alcalde Municipal Sindico Primero Síndico Segundo Síndico Tercero Concejal 1º Concejal 2º Concejal 3º Concejal 4º Concejal 5º Concejal 6º Concejal 7º Concejal 8º Concejal 9º Concejal 10º Concejal Suplente Primero Concejal Suplente Segundo Concejal Suplente Tercero Concejal Suplente Cuarto Síndico Suplente Secretario Municipal Total

Sexo M x x x x x x x x

F

x x x x x x x x x x X x 18

2


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Gerencia Municipal



Objetivo

Brindar apoyo y asistencia técnico administrativa al Alcalde Municipal en la ejecución de sus atribuciones y obligaciones contenidas en el Artículo 53, del Código Municipal; cumplir en la ejecución de las disposiciones emanadas del Concejo Municipal y/o por el Alcalde para la buena marcha de la Administración Municipal; elevar los niveles de eficiencia y eficacia municipal mediante la aplicación y procedimientos administrativos. Base Legal Código Municipal (Decreto 12-2002) y Ley de Servicio Municipal (Decreto 1-87) 



Organigrama ALCALDE MUNICIPAL

GERENTE MUNICIPAL

Según el Acuerdo de nombramiento, el Gerente Municipal debe contar con un/a Asistente de Gerencia y con una Secretaria. Descripción General La Gerencia es un órgano administrativo y técnico que actúa en el ámbito administrativo municipal sin ningún menoscabo de la autoridad y representación municipal que por ley le corresponde al Alcalde. La Gerencia es un órgano ejecutor de disposiciones administrativas. Imparte instrucciones a todos/as los/as empleados/as de la Municipalidad. 

Dentro de las funciones principales que tiene el Gerente están las siguientes: - Apoyar y ejecutar los procesos de planificación, organización, integración, dirección y evaluación, para el buen cumplimiento de las órdenes y directrices emanadas de la Alcaldía. - Velar por el cumplimiento de las órdenes y directrices emanadas de la Alcaldía. - Velar por el cumplimiento de ordenanzas, reglamentos, acuerdos, resoluciones y demás disposiciones administrativas y financieras, así como programas y proyectos municipales. - Velará porque se realice y apliquen estrategias de mejoramiento de la calidad del trabajo administrativo y financiero de la municipalidad y sus empresas, dándoles el seguimiento e informando al Alcalde. - Conocer y evaluar conjuntamente con la Dirección de Recursos Humanos la correcta administración de los procesos atinentes al personal municipal.


·

Velar y coordinar porque se aplique el enfoque de género en el desarrollo de programas y planes Recomendaciones Dotar de una oficina adecuada a la Gerencia, ya que en donde está actualmente no cumple con las condiciones para el puesto y sus actividades. Dotar de una Secretaria y una persona Asistente de Gerencia para poder realizar las labores asignadas a la misma, con mayor prontitud y eficacia. La participación del Gerente en las Sesiones del Concejo Municipal, es importante y favorece la fluidez en los canales de comunicación entre ambas partes. La Gerencia debe establecer un Programa de Acción donde se imponga metas e informe al Concejo Municipal. Tomar decisiones conjuntamente con el Director de Recursos Humanos en relación al personal, y presentar una propuesta al Concejo Municipal, en donde abarque reubicación de personal, eliminación de personal por contrato, para aprovechar tanto el recurso humano disponible y los recursos económicos de que se dispone, en el marco de un plan de contingencia. Fortalecer las Reuniones del Comité Gerencial, contando con una Agenda previamente discutida con el Alcalde. Dirigir el Seguimiento a la Implementación de la Consultoría realizada por FUNDEMUCA. Propiciar y promover un Plan de Capacitación para el personal municipal y sus empresas. 

-

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SECRETARÍA MUNICIPAL Objetivo Ordenar, custodiar y organizar la información oficial surgida por el Concejo Municipal. 

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

Base Legal : Artículo 83 del Código Municipal (Decreto Número 12-2202)

Organigrama Concejo Municipal Alcalde

Secretario Municipal Asistente

1

2

3

4

5

6

7

8

1.Notificador. 2. Matrimonio.3. Desmembración. 4.Asistente 5. Registro de Documentos. 6. Inmuebles 7. Superviviencias. 8 Conserje.

Descripción General El Secretario Municipal tiene definidas sus atribuciones en los Artículos No. 84 y 85 del Código Municipal (Decreto 12-2202). Jerárquicamente depende del Concejo Municipal y del Alcalde, es decir es el Secretario del Concejo y a la vez lo es del Alcalde. Cada Departamento hace un anteproyecto, lo presenta a Presupuesto, éste lo integra y lo elabora, lo presenta ante el Concejo Municipal, máximo el 15 de diciembre de cada año. Se transcribe al INFOM y éste a la Contraloría. (Según Artículo 131 del Código Municipal) 

Problemas - Hay déficit en cubrir las necesidades del Departamento. - Son escasas las reuniones que se realizan con el personal. - No existe un Plan de Capacitación. 


- La Secretaría tiene una doble función establecida en el Código Municipal, que dice que además de ser el Secretario del Concejo Municipal, es el Secretario Secretario del del Alcalde, Alcalde, lo cual hace que esté recargado de funciones. - Todos los trámites dan inicio en la Secretaría, tanto de expedientes para que el Concejo Municipal tome Acuerdos, como el señor Alcalde, por lo que hay expedientes que no han seguido su curso, y que tienen más de seis meses de permanecer en esta dependencia. Recomendaciones Establecer un mecanismo para agilizar los trámites administrativos, pues actualmente esta dependencia es un “cuello de botella”. A manera de ejemplo, el registro de los expedientes que reciben, se lleva en libros y a mano. Además del equipo de cómputo a adquirir, a éste de le debe de dotar de programas especiales. Definir un plan de trabajo que permita actualizar todo el trabajo que está retrasado, donde se fijen mentas de tiempo concreto. Dotar de computadoras al personal, pues únicamente cuentan con tres. Dotar de mobiliario, pues hay expedientes y otros documentos, apilados en el suelo. No cuentan con material de oficina necesario: tonner, papel, etc. Hacer uso racional del espacio, ubicando un área de archivo, fuera de la oficina. Tratar en lo posible, de llevar los acuerdos y expedientes al día. 

-

-

AUDITORIA INTERNA MUNICIPAL Objetivo Salvaguardar el erario municipal de sus ingresos, egresos y funcionamiento. 

Llevar a minimizar el riesgo de todas las operaciones. Verificar y fiscalizar las medidas de control interno y los procedimientos de cada una de las actividades operativas y registros contables de la Municipalidad. Base Legal Según el Artículo 88 del Código Municipal, menciona que el auditor debe velar por la correcta ejecución presupuestaria, debiendo implantar un sistema eficiente y ágil de seguimiento y ejecución presupuestaria, siendo responsable de sus actuaciones ante el Concejo Municipal. Así mismo, se debe cumplir con todas las Normas de Auditoria Gubernamentales Gubernamentales que existen, tales tales como lo que establece la Contraloría General de Cuentas, Ley de la Superintendencia de Administración Tributaria, Ley de Contratos del Estado 


Organigrama Cuenta con la Auditora, un asistente interino, una secretaria secretaria y siete auxiliares de auditoria. 

Auditora Asistente Secretaria

1

2.



3.

4.

5.

6.

7.

Descripción General del Departamento

Personal No cuenta con el personal idóneo, sólo tiene dos Contadores Públicos, para hacer auditorajes. No se cuenta con el apoyo para cambiar esta situación, además “el Sindicato no permite que el recurso humano de otras oficinas sea aprovechado ”. Hace falta capacitación para el personal, ya que éste no es de la carrera idónea, o que se requiere en la Auditoria . 

Informes Rinde Informe al Señor Alcalde sobre Auditorias Específicas las cuales se llevan al Concejo Municipal, que generalmente se han realizado a solicitud del mismo Concejo. 

Actividades que realizan Arqueo de Caja de Valores: Se realiza el arqueo a la Tesorería, cada seis meses. 

Arqueo de Fondo Rotativo: Se realiza el arqueo, en forma forma sorpresiva, a los Departamentos Departamentos que manejan Fondo Rotativo : Tesorería, Compras, EMAX, Registro Civil, Tránsito y EEMQ. Cortes de Caja: Se realizan diariamente diariamente a Tesorería y en todas las Unidades que manejan fondos. Reparos de Auditoria Por ejemplo de Acuerdos Municipales. En general la Auditoria procura realizar revisiones oportunas para evitar observaciones de la Contraloría General de Cuentas, por lo que se ha estado realizando Auditoria preventiva, pero la ha estado llevando a realizar actividades operativas, lo que hace que se atrasen los procesos causando problemas al usuario. Esto le recarga de funciones a la Auditoria y hace que incida negativamente en los procesos administrativos y financieros. 


Problemas encontrados No se brinda una pronta solución a problemas, debido a que no recibe de otros Departamentos pronta respuesta, por ejemplo del Departamento de cómputo, Asesoría Jurídica (tardanza en la elaboración de contratos) y presupuesto falta agilidad a solicitudes que se les hace y que se necesitan para tomar decisiones y resolver dichas peticiones y requerimientos de la auditoria. Hace falta tratar las situaciones como equipo de trabajo con la Coordinación de Servicios Económicos y Financieros, por medio de una mayor comunicación. Las evaluaciones y conciliaciones de saldos que se deben hacer en forma mensual y la supervisión del cumplimiento efectivo de los registros de las operaciones financieras, se deben realizar en forma coordinada con la Coordinación de Servicios Económicos y Financieros. Otro problema que enfrenta la Auditoria es que tiene límites en el control y fiscalización, debido a que no está en red con departamentos afines. En relación al problema que se ha venido dando de errores y/o alteraciones en el recibo único (1.300 recibos de agua y luz, son 1.300 personas molestas, y a una persona se le envió donde 4 empleados para ser atendido), se observa que se da por el mal ingreso de lecturas al sistema. De parte del Centro de Cómputo le trasladan a la Auditoria la impresión de borradores para su revisión, estos una vez revisados se devuelven a cómputo, con la indicación de los errores. Las correcciones que no se hacen o arreglan, a pesar de que éstos se señalan por escrito, por lo que es urgente que el Centro de Cómputo realice dichas correcciones. Otra labor que realiza la Auditoria, y que la debe realizar la Tesorería, es la de enviar un Delegado de Auditoria a los Mercados, para hacer los cortes de taquillas o recibos de ingresos de dinero, además de que se les exige a los taquilleros no depositar el dinero en efectivo, hasta que ellos pasen, y muchas veces no lo hacen a diario, lo que los obliga a tener dinero en efectivo por dos o tres días, lo cual no es conveniente. 

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Recomendaciones - Debiéndose concentrar en la auditoria posterior. - Que no se de ingerencia en procesos que se dan en los distintos niveles de organización de la Municipalidad, programando las fechas de intervención - La fiscalización que realiza la Auditoria debe ser objetiva y aportar sustento a las observaciones que se hacen. - Al hacer señalamientos, procurar que no obstaculicen el proceso que lleva una operación. - Las actividades operativas que realiza la auditoria las debe realizar el Departamento de contabilidad. - Definir las funciones de los empleados/as de la Auditoria Interna, para tener mayor claridad sobre sus obligaciones y responsabilidades. - El control interno debe fortalecerse, por medio de un plan que colabore a identificar y corregir las debilidades en las áreas de riesgo, minimizar el riesgo de pérdidas y menoscabo de los intereses de la municipalidad, que existen en este campo. - Para evitar la situación que se ha venido dando con la demora en la liquidación de los vales en efectivo, es conveniente que la auditoria efectúe verificaciones constantes y periódicas a la caja general para conocer el movimiento de ingresos y egresos, así como vigilar y controlar 


-

las operaciones financieras que realiza la Tesorería, creando métodos y medidas para verificar la propiedad y la legalidad de las operaciones de la Caja Fiscal. Capacitación al personal en temas tales como: Licitaciones y Cotizaciones.

COORDINACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS ECONOMICOS En marzo del año de 2004 se creó la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, según lo establece el Código Municipal en los Artículos 97 y 98. Objetivo Es la Unidad responsable del proceso de la administración financiera integrada municipal. 



Estructura organizativa:

Atribuciones Las atribuciones establecidas en el Código Municipal, son las siguientes: 

-

-

Elaborar en coordinación con la oficina municipal de planificación, la programación y formulación del presupuesto, la programación de la ejecución presupuestaria, y con los responsables de cada programa, la evaluación de la gestión presupuestaria; Administrar la gestión financiera del presupuesto, la contabilidad integrada, la deuda municipal, la tesorería y las recaudaciones. Para el efecto, se establecerá el sistema financiero conforme a los lineamientos y metodologías que establezca el Ministerio de Finanzas Públicas como órgano rector del sistema; Registrar las diversas etapas de la ejecución presupuestaria del ingreso y gasto, así como el seguimiento de la ejecución física; Asesorar al alcalde y al Concejo Municipal en materia de administración financiera; Mantener una adecuada coordinación con los entes rectores de los sistemas de administración financiera y aplicar las normas y procedimientos que emanan de éstos; Dirigir y administrar todo el proceso de liquidación y recaudación de impuestos, arbitrios, tasas y contribuciones establecidos en las leyes; Elaborar y mantener actualizado el registro de contribuyentes en coordinación con el Catastro Municipal; Informar al alcalde y a la oficina municipal de planificación sobre los cambios de los objetos y sujetos de la tributación; Administrar la deuda pública municipal; Administrar la cuenta caja única, basándose en los instrumentos gerenciales, de la Cuenta Única del Tesoro Municipal y flujos de caja y programación Elaborar y presentar la información financiera que por ley le corresponde; Coordinar con el INFOM y la ANAM, los planes de capacitación correspondientes para la aplicación de este Código y leyes Conexas.

Unidades que la conforman. Esta Coordinación cuenta con siete Unidades, a saber: Unidad Municipal de Presupuesto, Unidad Municipal de Contabilidad, Unidad Municipal de Tesorería, Unidad Municipal de Almacén, 


Unidad Municipal de Compras y Suministros, Unidad de Procuraduría de Cobros y Centro de Cómputo.



Organigrama Coordinación

Secretaria

C. DE CÓMPUTO

PRESUPUES TO



COMPRAS Y SUMINISTR

Asistente

CONTABILI DAD

TESORE RÍA

PROCURADURÍA

COBROS

GUARDAL MACÉN

Estructura Financiera

Ingresos Municipales: Las fuentes de los ingresos por tributos, arbitrios, servicios y otros, son los siguientes: 

- Arbitrios municipales: Se paga un arbitrio al tener un negocio comercial o una oficina, los cuales son muy bajos, se pagan cinco, diez, siete, veinte, treinta y cinco quetzales mensuales. Los bancos pagan de ciento cincuenta a trescientos mensuales. Estas tarifas son bajas. - Recolección de basura: Hay tres tipos de tasas: residencial, comercial e industrial. - Arrendamientos de los Centros Comerciales, Área de Mercado, Piso de Plaza (pago diario). - Impuesto Único sobre Inmuebles (según lo establecido en el Artículo 254 de la Constitución). - Ingresos provenientes del aporte que por Ley debe dar el Organismo Ejecutivo. - El producto de los impuestos que el Congreso de la República decrete a favor del Municipio. - Donaciones Servicios Municipales: Tales como agua, luz, recolección de basura, alcantarillado, drenajes, alumbrado público, cementerio, museos, rastro, teatro.


-

Préstamos Licencias para construcción, modificación o demolición Intereses devengados por las cantidades de dinero consignadas en calidad de depósitos Multas administrativas y de otras fuentes legales

Sistema de Control Interno En cuanto a éste se considera que hay pocos controles: en primer lugar, no ha habido continuidad en las reuniones con los/as jefes/as de las Unidades en donde se ha querido explicar el por qué de la ejecución del presupuesto y los procedimientos a seguir, debido a la dificultad de convocatoria y respuesta, aunado a la intervención a la toma de decisiones por parte de las autoridades. 

Control de Ingresos En lo que se refiere al Ambiente de Control la Coordinación ha hecho esfuerzos en elaborar un “Plan de Control de Servicios e Ingresos Municipales” el 26 de julio del presente año, el cual fue aprobado por el Concejo Municipal en el Acta Número 160-2005, en la Sesión Ordinaria del primero de agosto, 2005. En el mismo se aprueba la autorización de cobros respectivos, a partir del primero de septiembre del año dos mil cinco, así como hacer los cambios en los tipos de tarifas: de residencial a comercial, de comercial a industrial y de comercial a residencial, según informe de consumo de energía eléctrica y usuarios del servicio de recolección de basura, excluyéndose de dichas operaciones a los usuarios de Cantel, Zunil y Almolonga y facultando a la Oficina de Cómputo Municipal para que proceda a realizar las debidas correcciones y consignación de nuevos cargos. 

Este estudio se realizó mediante un Censo de enero a marzo, 2005, para recabar toda la información relativa a los servicios, de todos los inmuebles de la Ciudad de Quetzaltenango y los Municipios de Cantel, Zunil y Almolonga, lugares donde se presta el servicio de energía eléctrica. Mediante los reportes se pudo observar y comparar los usuarios que gozan de uno o varios servicios y que hasta el momento no se les ha cobrado, por la falta de control que se tienen de los mismos, originando pérdidas para la Institución.

Los resultados se resumen:

Cuadro No. 9


TABLA COMPARATIVA USUARIOS DE SERVICIOS REGISTRADOS Y SUBSIDIADOS A MARZO, 2005 Usuarios

Registrados

Diferencia

Subsidiados

%

Energía Eléctrica 33,858 27,204 6,654 19.65 Alumbrado Público 32,433 25,782 6,651 20.51 Agua Potable 32,384 15,432 16,952 52.35 Alcantarillado 30,553 12,860 17,693 57.91 Recolección de Basura 30,245 17,047 13,198 43.64 IUSI 34,397 19,397 15,000 44.00 Inmuebles con Carga sobre Marquesina 990 0 990 100.00 FUENTE: Plan De Control De Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

Cuadro No. 10 TABLA COMPARATIVA PÉRDIDAS EN QUETZALES MENSUAL, TRIMESTRAL Y ANUAL, A MARZO, 2005 Usuarios

Energía Eléctrica Alumbrado Público Agua Potable Alcantarillado Recolección de Basura IUSI

Sub-sidiados

Valor Promedio Mensual

Valor Total Promedio Mensual

Anuales

6,654 6,651 16,952 17,693 13,198 15,000

100.00 665,400.00 7,984,800.00 0.94 6,251,94 75,023.83 25.00 423,800.00 5,085,600.00 2.25 39,809.25 467,711.00 8.96 118,254.08 1,419,048.90 75,000.00* 2,812,500.00 11,250,000.00 0.009 % (trimestral) FUENTE: Plan de Control de Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

Cuadro No. 11 PÉRDIDA MUNICIPAL Usuarios

Energía Eléctrica Alumbrado Público Agua Potable Alcantarillado Recolección de Basura IUSI

Sub-sidiados

Valor Promedio Mensual

Valor Total Promedio Mensual

Anuales

6,654 6,651 16,952 17,693 13,198 15,000

100.00 665,400.00 7,984,800.00 0.94 6,251,94 75,023.83 25.00 423,800.00 5,085,600.00 2.25 39,809.25 467,711.00 8.96 118,254.08 1,419,048.90 75,000.00* 2,812,500.00 11,250,000.00 0.009 % (trimestral) FUENTE: Plan De Control De Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005. El estudio concluye “ como se pudo observar en la información anterior, la Municipalidad y sus

Empresas hasta el momento están subsidiando algunos servicios prestados, por lo que es urgente


que se tomen las acciones inmediatas por cada una de las Unidades responsables de la prestación de cada servicio, para lograr la mejora de los ingresos municipales”. (Coordinación de Servicios Financieros y Económicos de la Municipalidad de Quetzaltenango, Oficio número 78-2005). Como resultado del Acuerdo cada Unidad encargada de la prestación de los servicios, serán quienes se encarguen de iniciar el proceso de lograr que cada vecino legalice el servicio que está gozando sin estar pagando. Cuadro No. 12 SERVICIOS A COBRAR, SEGÚN UNIDADES ENCARGADAS A AGOSTO, 2005 Servicio

Unidad Encargada

Energía Eléctrica Empresa Eléctrica Municipal Agua Potable Empresa Municipal Aguas de Xelajú Rótulos Juzgado de Asuntos Municipales Arbitrios varios municipales por Procuraduría Municipal de Cobros establecimiento comerciales Impuesto Único sobre Inmuebles Catastro Municipal Muebles con construcción sin marquesina Construcción privada, Catastro Municipal y Planificación Urbana Construcciones en Proceso, posiblemente sin Construcción privada, Catastro Municipal y contar sin la licencia respectiva Planificación Urbana Fuente: Plan de Control de Servicios e Ingresos de la Municipalidad de Quetzaltenango. Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Agosto, 2005.

Ya se han iniciado en las diferentes Unidades encargadas de la prestación de servicios, la elaboración de propuestas; por parte de la Tesorería ya se llevó a cabo la readecuación de tarifas de alumbrado público y alcantarillado, y su cobro respectivo, así como también se ha iniciado la depuración del sistema, por parte del Centro de Cómputo. Manuales Esta Coordinación posee: 

-

Manual de Procedimientos de Adquisición de Bienes y Servicios.

No posee los siguientes manuales: -

No tiene Manual de Procedimientos para la emisión de cheques y pagos. Carece de Reglamento de Mecanismos de Control Carencia de Sistema de Seguimiento y Evaluación.

Para analizar los diversos procedimientos que se siguen en las diferentes Unidades que integran la Coordinación, a continuación. 

Deuda Municipal


Esta la ha venido manejando la Tesorería Municipal, procedimiento que la Coordinación Financiera, está tratando de cambiar, asumiendo el control directo. Los préstamos que actualmente tiene la municipalidad son: -

INFOM: préstamo por Q 21,100.000.00 INFOM: Q 31,000,000.00 ( diez de los cuales se le cargaron a la EMAX) INFOM: para Mercado Los Trigales. Banco Reformador, para el Mercado el Centro

La garantía que se le brindó al INFOM, es el aporte constitucional, utilizando el 10% que permite la Ley, para gastos de funcionamiento. En el presupuesto del 2006, se asignaron Q 27 millones, para cubrir estas deudas y saldos que se tienen con la institución mencionada. 

Información y Comunicación

Informes - Informes Trimestrales al Concejo Municipal sobre la Ejecución del Presupuesto y sobre situaciones específicas solicitadas por él o aquellos que la Coordinación someta a trámite para tener el respaldo requerido. - Informes a los entes rectores de los sistemas de administración financiera: Contraloría General de Cuentas y al Ministerio de Finanzas, Instituto de Fomento Municipal, en forma anual. - Reuniones para aplicar las normas y procedimientos que emitan los entes rectores, mencionados anteriormente. 

Comunicación La Coordinación carece de una señal adecuada de Internet, tanto en su disponibilidad de las horas necesarias, como de su velocidad, lo cual entorpece las labores al momento de aplicar el SICOIN en las diversas unidades. 

Monitoreo La Coordinación realiza seguimiento y monitoreo de las diferentes Unidades, de forma verbal y escrita y por medio de algunas reuniones. 

Comentarios y Recomendaciones Hace falta mayor comunicación entre los Departamentos y esto se refiere principalmente a los Jefes de Departamentos. Hace falta realizar reuniones de coordinación en forma constante, ya que se hacen para resolver problemas que necesitan solución inmediata, pero se deja de lado las reuniones para desarrollar planes, dar seguimiento y control, por el desánimo de los Jefes de Departamento. Es necesario hacer las reuniones para que se comprendan y todos hablen el mismo idioma ya que como equipo pueden hacer incidencia a todo nivel. Hay que trabajar en muchos otros temas, para hacer incidencia con efecto de abajo hacia arriba, esto se logra con equipo, trabajo, cabildeos, dando alternativas de soluciones, argumentando de forma técnica y profesional, a las autoridades. Es necesaria la comunicación más directa de la Coordinación con los Jefes de Departamento, para agilizar soluciones a problemas. 

-

-


-

Buscar soluciones en equipo Esta Coordinación requiere del apoyo del Concejo Municipal y Alcaldía en el sentido de agilizar las resoluciones para que esta operativice y soluciones los asuntos del Municipio en forma más ágil En general, hace falta establecer mayores y mejores instrumentos de control interno en cada uno de los Departamentos, en lo que se refiere a registros, conciliaciones bancarias, deudas, vales, pagos parciales y depósitos bancarios. Falta de Seguridad en Archivo Financiero y Almacén. No existen Manuales de Procedimientos y Funciones, en la mayoría de los Departamentos. No hay planes estratégicos. La auditoria realiza actividades operativas que no son propias de su área.

UNIDAD MUNICIPAL DE PRESUPUESTO El Departamento de Presupuesto en su organización y funciones se basa en lo establecido en el Código Municipal Capítulo IV. El ejercicio fiscal del presupuesto y la contabilidad municipal, inician el 1 de enero y termina el 31 de diciembre, de cada año. Según el Código Municipal los ingresos serán previstos y los egresos fijados en el presupuesto, del ejercicio fiscal correspondiente. El presupuesto es uno, y en él deben figurar todos los ingresos previstos y los gastos autorizados para el ejercicio financiero. El presupuesto requerirá la aprobación del Concejo Municipal. Para este año se elaboró un presupuesto participativo con los COCODES Y COMUDE, según lo establece el Artículo 132 del Código Municipal. 

Objetivo

La Unidad Presupuestaria es la que tiene a cargo la previsión de los ingresos y la asignación de los egresos del Presupuesto Anual Municipal, el cual deberá estar estructurado por Programas y Proyectos.

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Organigrama Jefa

Asistente (Analista II)

ANALISTA I

AUXILIAR

AUXILIAR

38 Diagnóstico de Situación Municipalidad de Quetzaltenango Noviembre, 2005 

Descripción del Departamento.

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Elaboración del Presupuesto

Según lo establecido en el Código Municipal, en el Artículo 98, inciso a), la programación y formulación del presupuesto, la programación de la ejecución presupuestaria, se debe elaborar con la Oficina Municipal de Planificación y la evaluación de la gestión presupuestaria con los responsables de cada Programa. Sin embargo en esta municipalidad no se ha elaborado el presupuesto con la Oficina Municipal de Planificación (OMP), sino que se hace con la Comisión de Finanzas y la Unidad de Presupuesto. La forma en que este año se elaboró el presupuesto fue por medio del envío de formulario donde cada Unidad indicaba sus necesidades presupuestarias, iniciando este proceso, en el mes de mayo. Después de este paso se elabora un Presupuesto preliminar con la participación del Alcalde, la Coordinadora de Servicios Financieros y la Jefa de la Unidad de Presupuesto, para obtener un borrador el 15 de octubre, para luego presentarlo a la Comisión de Finanzas del Concejo Municipal, para su revisión. Una vez revisado por el Concejo Municipal, se devuelve a Presupuesto para su elaboración final y se envía de nuevo al Concejo Municipal para su aprobación definitiva. Es a partir del 2005, que el Presupuesto Municipal responderá al Plan Operativo Anual. Gestión del Presupuesto Esta se realiza, evaluando lo actuado, presentando problemas para la ejecución, como por ejemplo el que no se autorice gasto de lo presupuestado, ya que se utiliza el presupuesto para otras cosas urgentes y se deja de actuar lo prioritario. Desde 1999 se arrastra una cuenta de vales de diferentes dependencias, con autorización de la alcaldía y la Auditoria. Existe una Comisión para la ejecución del presupuesto, cuya función es ver los gastos necesarios y priorizar para hacer los pagos. La Comisión está integrada por: un representante de la EEMQ, uno de la Empresa Municipal Aguas de Xelajú (EMAX), un miembro de la Comisión de Probidad (un Concejal), dos miembros de la Comisión de Finanzas (dos Concejales) y la Coordinadora Financiera. El trabajo de esta Comisión es un tanto irregular, por falta de reuniones, de agenda de discusión y plan de pagos priorizados, lo que ha hecho que se pierda algunos proveedores, que ya no quieren dar más crédito a la Municipalidad. El 42% del presupuesto está destinado al pago de salarios. 

- Programas del Presupuesto Los programas son los siguientes: - Programa 01: Dirección Superior, Gerencia, Administración Financiera Integrada Municipal, Secretaría, recursos Humanos y Servicios Administrativos, Otros Servicios Administrativos y Auditoria Interna Municipal. - Programa 11: Actividades específicas-Servicios Públicos Municipales, Energía Eléctrica, Agua Potable, Servicios de Salud, Mercados, Rastros, Otros Servicios - Programa 12: Desarrollo Urbano y Rural, Coordinación Oficina Municipal de Planificación, Urbanización y Catastro, Coordinación de Servicios Públicos. - Programa 13: Servicios Civiles Municipales. - Programa 14: Seguridad Gobierno Municipal. - Programa 15: Medio Ambiente. - Programa 16: Servicios de Educación y Cultura


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Programa 99: Partidas no asignables a Programas

Seguimiento al presupuesto No existe Comisión de Seguimiento Presupuestario. La Comisión mencionada anteriormente se conformó para únicamente priorizar los gastos a ejecutarse. 

Rubros ausentes del Presupuesto En cuanto al control del Presupuesto no se da el registro de algunas donaciones. Tal es el caso del proyecto del Centro Histórico, donde no entraron los recursos directamente a la municipalidad, únicamente se registra lo que la municipalidad aporta, no así lo de las agencias donantes, lo cual hace que el presupuesto no refleje la realidad de todos los ingresos que se tienen en la municipalidad. En cuanto a otros proyectos, con financiamiento externo, es similar. En el presupuesto no se contempla el ingreso que se genera por honorarios por certificaciones que extienden algunos empleados, siendo éste parte del componente salario-honorario, situación que se da desde el año 2000, apoyados en el Punto Quinto del Acta No. 145-2000. 

Recomendaciones Necesita que el personal de cómputo llegue pronto cuando lo solicita para poder resolver prontamente los problemas, ya que a ella se le exige la resolución de situaciones en forma urgente. Que si la Auditoria evalúa la ejecución del presupuesto no requiera de otros dictámenes, con el fin de agilizar los trámites. Hacer contrataciones de personal, en base la disponibilidad de presupuesto. Presupuestar las deudas, porque al no hacerlo, conlleva a problemas de ejecución, debido a que se utilizan dineros pertenecientes a otros rubros, lo cual causa desajustes. Hacer informes de ejecución presupuestaria, en forma periódica y presentárselos a los diferentes coordinadores, para que éstos conozcan con qué cuentan. Establecer un sistema para la elaboración del presupuesto actualizando el formulario respectivo. 

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DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Objetivo del Departamento Contar con datos reales y oportunos para la toma de decisiones. 


Organigrama JEFA

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1. Encargada de Ejecución Presupuestaria. 2. Encargado de Contabilidad Computarizada 3. Encargada de Inventario 4. Encargado de Registro Registro de Documentos 5. Encargado Encargado de elaborar órdenes de pago. 6. Encargado de Proyectos. 7. Analista de Cuenta Cuenta Corriente. 8.Analista 8.Analista de Cuenta Corriente Corriente 9. Encargada Encargada de Conciliaciones Conciliaciones Bancarias. 10. Encargada de los CUR de pre-compromiso y compromiso. 11. Oficial

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Descripción del Departamento

Manuales Este Departamento cuenta con su propio Manual de Funciones y de Procedimientos, documentos que se elaboraron en el año 2000, con el fin de que el personal que está desem peñando en este departamento “tuviera una guía para realizar las diferentes actividades 

necesarias en sus planes diarios, mensuales y anuales de trabajo”. Todos los años se ha ido

actualizando, por lo que se incluyeron las funciones a realizar en la implementación del Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF-SAG) con la utilización de la herramienta SICOIN-WEB. La base legal de este Manual es: - Aspectos legales de la Constitución Política de la República de Guatemala, donde norma el Régimen Financiero, Capítulo IV, Artículo Artículo 237 y 257. 25 7. - Decreto No. 12-2002, del Código Municipal, tomando en consideración el Artículo 87, en los incisos: a), b), parte segunda del Inciso f) y parte segunda del inciso i), donde se norman las diferentes funciones al Tesorero Municipal y que al existir la Unidad de Contabilidad, forman parte de ella. - Ley Orgánica del Presupuesto y su Reglamento 48 y 49, del Reglamento Capítulo X, Artículos 30,31 y 32, los que se deben aplicar a la Municipalidad. - Normas de Control Interno Gubernamentales y Principios de Contabilidad generalmente aceptadas. También cuentan con el Manual de SICOIN, administrado por el Ministerio de Finanzas Públicas, a través del Proyecto SIAF-SAG. 

Funciones del Departamento


En cuanto a las funciones están constituidas en base a principios y procedimientos con el propósito de que las operaciones y registros contables se desarrollen ordenadamente para lograr obtener resultados reales; siendo las siguientes: - Cuenta Corriente: se lleva el control, revisión, corrección y operaciones de todos los servicios que presta la municipalidad por tasas, derechos, contribuciones, arbitrios, rentas, etc. Esta función se opera en forma manual por no estar integrada a la red programática del sistema computarizado. - Ordenes de Pago: se generan automáticamente al comprobar la legalidad de las facturas contables, facturas especiales, recibos, nóminas de sueldos, nóminas de dietas, la que sirve para registrar su pago - Registro de Documentos: se lleva un control manual de todo el movimiento de los diferentes d iferentes pagos municipales, así mismo la recepción de toda clase de documentos dirigidos a este departamento - Inventarios: su operación es manual y lleva el control de todos los bienes municipales adquiridos. Sirve para elaborar el inventario anual y se hacen las adiciones de las nuevas adquisiciones de manera constante, por compra realizada, enviando las adiciones correspondientes, a la Contraloría General de Cuentas. A partir de enero del 2006, éste se llevará por medio del SICOIN-WEB. - Control de Impuestos: revisión de documentos contables para establecer el monto de los impuestos, para la regularización del crédito o débito fiscal a pagar. - Estados Financieros: es la fuente principal de contabilidad, reflejando la situación real y económica de la municipalidad y que permite tomar decisiones en forma inmediata. - Atribuciones dentro del Programa SIAF-SAG en la utilización de la herramienta del SICOIN-WEB: 1) Control de la Ejecución Presupuestaria de ingresos ingresos y Egresos; 2) Elaboración de la Caja Fiscal 200 B de Ingresos; 3) Elaboración de la Caja Fiscal 200 B de Egresos y 4) Conciliaciones Bancarias. - Trabajar en conjunto con el asesor nombrado por el Concejo para desvanecer los hallazgos de parte de la Contraloría General de Cuentas. Algunos problemas relevantes El incluir a Auditoria en el proceso operativo, como firmar y avalar facturas, trae como consecuencia un atraso en el registro contable y en el pago de los documentos ( recibos, nóminas, facturas, entre otros), lo que implica molestias en los proveedores y dificulta la toma de decisiones por no contar con información financiera actualizada. actualizada. La aplicación del SICOIN y los nuevos procedimientos a aplicar , generan cierto atraso, porque los esfuerzos del personal se han tenido que duplicar, al manejar ambos sistemas al mismo tiempo. No se conoce completamente el funcionamiento del SICOIN. El Centro de Cómputo ha reportado errores en recibos, debido al sistema o a errores de lecturas, y a pesar de haber tomado las medidas correctivas, dichos errores se vuelven a presentar en los meses siguientes. Se hacen las correcciones, pero para realizarlas hay que contar con las dependencias implicadas como la Empresa Eléctrica (servicio de luz), EMAX ( servicio de agua), Juzgado de Asuntos Municipales ( para efectos de rótulos) Abastos ( para arrendamientos de piso de plaza y locales comerciales); el Departamento de Catastro ( IUSI ); Construcción Privada y la Oficina del Centro Histórico (para permisos de construcción ) , lo cual hace el trámite más largo, y por consecuencia el usuario no puede tener la información correcta, hasta tiempo 

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después ( que a veces se prolonga en más de un mes ). Se remiten listados o requerimientos de información a otros Departamentos para poder actualizar registros, los cuales muchas veces no son respondidos, o se hacen en forma tardía. Actualmente cuentan con 11 empleados/as, empleados/as, 6 son directamente directamente de Contabilidad; Contabilidad; 2 son personal de la Empresa Eléctrica y 3 restantes, son de Tesorería. Estas últimas fueron trasladadas trasladadas debido a las exigencias surgidas por la implantación del SICOIN. Con el SICOIN ha habido modificaciones dentro del movimiento del personal, con funciones que antes las realizaba otro Departamento. A manera de ejemplo se cita el hecho de que las conciliaciones bancarias las realizaba el Departamento de Tesorería, las cuales actualmente las realiza Contabilidad; la ejecución presupuestaria era realizada por Presupuesto, con el SICOIN, es una función de Contabilidad. Las Cajas Fiscales, en el sistema anterior, le correspondía a Tesorería realizarlas y con el SICOIN, es función de Contabilidad.

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Recomendaciones

Es urgente nombrar en el Departamento una Asistente, quien deberá asumir algunas funciones de Jefatura, por ausencia de la Jefa. El personal que no n o corresponde a Contabilidad directamente (5 empleados/as) necesita ser nombrado al servicio del Departamento, a través de d e un Acuerdo de Alcaldía, para evitar la inestabilidad actual. Capacitar al personal en temas específicos como: aspectos legales, contables, en el funcionamiento del SICOIN. Motivar al personal para que éstos aporten al trabajo que realiza el Departamento.

DEPARTAMENTO DE TESORERÍA: Este Departamento se rige por lo establecido en los Artículos Número 86 y 87 del Código Municipal, en donde dice que la Municipalidad tendrá un Tesorero, a cuyo cargo estará la recaudación, depósito y custodia de los fondos y valores municipales, así como la ejecución de los pagos que, de conformidad con la ley, proceda hacer. Así mismo, señala las atribuciones del Tesorero. 

Objetivo:

Salvaguardar el erario municipal de sus ingresos, egresos y funcionamiento.


Organigrama: Tesorero

Conserje

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Asistente

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INGRESOS 1 = Receptor 2= Auxiliar de Receptoría 3= Clasificador y Verificador de Ingresos 4 = Control Talonario y Modelo P 5 = Encargado Conciliación y Libros Bancarios EGRESOS 6 = Control gasto y emisión cheques 7 = Tramitador de cheques y documentos 8 = Pagador Municipal y trámite de nóminas 9 = Boleto de ornato en bancos 10 = Caja egresos sistema 

Descripción General del Departamento:

Manuales No se cuenta con Manuales en este Departamento. 

Planificación No existen planes del Departamento, y es a partir de este año que se inició la elaboración del Plan Operativo Anual, para el año 2006. No se ha participado en la elaboración del presupuesto anual. 

Capacitación No hay planes de capacitación en donde el personal de la Tesorería amplíe conocimientos. 

Deudas Municipales El crédito realizado en el INFOM se distribuye así, según Acuerdo del Acta Número Ciento cincuenta y seis guión dos mil cinco, punto tercero, del veintisiete de julio del años dos mil cinco 

Monto : Q21.100.000,00 Garantía : Fondos provenientes del Aporte Constitucional e Impuesto al Valor Agregado (IVAPAZ) Cuadro No. 13


PRESTAMOS DEL INFOM SEGÚN PROYECTOS Proyectos a realizar Proyecto de Protección del Río Seco en áreas de mayor daño Pozos de absorción y obras menores Ampliación de la red de energía eléctrica en Cantón Llanos del Pinal Pavimentación de los Callejones A B C D y E de Avenida El Cenizal Bacheo y Recarpeteo de varias calles Construcción Escuela de Colonia San Antonio Zona 7 Asfaltado camino principal a Valle de Palajunoj Mejoramiento de callejones Zona 8 Pago deuda Cooperativa Xelajú Pavimentación Avenida Las Américas y Cuarta Calle de la Zona 1 Pavimentación de la Treinta y Tres Avenida y Diagonal tres de la Zona 8 Contraparte para Proyecto de Construcción de la Calzada General Manuel Lisandro Barillas TOTAL

Monto en Quetzales 3.000.000 1.500.000 2.300.000 600.000 2.000.000 600.000 2.000.000 700.000.000 900.000 4.000.000 2.000.000 1.500.000

Nota : Además se prevé el pago de otras deudas al INFOM con este nuevo crédito.

Un segundo crédito con INFOM por la suma de Q10.000.000,00 Diez Millones de Quetzales, tuvo como destino la ejecución de la contrapartida municipal en el Proyecto de Abastecimiento de Agua Potable en el área urbana del Municipio de Quetzaltenango con fondos provenientes del Gobierno de Japón, y la garantía del mismo es con los Fondos provenientes del Aporte Constitucional e Impuesto al Valor Agregado (IVA PAZ). Cuadro No. 14 PRESTAMOS DEL INFOM SEGÚN PROYECTOS A JULIO, 2005 No. Operación 09-01-08.01 09-01-12-01

Fecha 01-01-95 15-07-96

09-01-12-02 09-01-26-01 60-2002

27-11-96 02-12-99 23-05-02

Destino del crédito Alcantarillados Tercer y Cuarto Nivel Centro Comercial Municipal Mercado El Centro. Anexo Mercado Los Trigales Plan de Prestaciones

Fuente : Acta No. 156-2005 Capítulo Tercero del C oncejo Municipal

En Tesorería se reciben los Estados de Cuenta de parte del INFOM. El Tesorero y el Alcalde son las personas autorizadas para recibir información y gestionar ante el INFOM. 

Información y Comunicación


La comunicación interna, tanto a nivel de la Coordinación como de la Alcaldía y el Concejo Municipal, se da en forma escrita pero se amplía en forma verbal. Esta comunicación se da bimensual a la Coordinación y a la Alcaldía en forma ocasional, según se necesite. Los informes ante el Concejo Municipal, se brindan para que se puedan tomar decisiones y satisfacer necesidades. Además remite a la Contraloría General de Cuentas, certificación del acta levantada al documentar el corte de caja y arqueo de valores, a más tardar tres días después de efectuadas esas operaciones. Problemas encontrados en la interacción a lo interno de la Municipalidad Este Departamento está llevando a cabo una labor de manejo de los recursos sin contar con el apoyo de un presupuesto que se ajuste a la realidad, es decir, se improvisan muchos gastos, debido a la inconsistencia entre ingresos presupuestados y egresos reales. No cuenta con reglamentos ni manuales, políticas, etc., lo que hace que el trabajo se improvise en la forma de hacerlo y de operar, hay procedimientos que se siguen y están establecidos por costumbre. Esto no permite la unificación de criterios, se debe hacer esto formalmente para que exista el trabajo en equipo. Un tropiezo es cuando interviene el equipo político, no coincidiendo, en algunas oportunidades, con el criterio técnico. 

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En la entrevista se afirma que “la

Auditoria

Interna está realizando muchas labores

operativas que atrasan los desembolsos y que afectan el trabajo de otros departamentos en sus diferentes actividades, ya que la entrega de cheques para pagar actividades se reciben contra el tiempo y esto nos causa inconvenientes para el desarrollo normal de dichas actividades o compromisos”.

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En cuanto a las lecturas de agua, se presentan errores, esto se informa pero nadie le da seguimiento a lo que se genera y reporta por el Departamento de Tesorería. En general hay falta de seguimiento a todas las actividades que se hacen y generan en la Tesorería. Muchas de las notas de solicitudes, autorizaciones y otras, llegan a la Tesorería a destiempo. Dentro del personal, se da confusión, en cuanto a las tareas a desempeñar, al no existir claridad en su definición. Falta materiales de oficina para realizar su trabajo más eficientemente Los recibos de Tesorería se hacen en forma manual. En cuanto a la autorización de pagos parciales ( abonos a deudas) que hacen los usuarios, sólo lo hace una persona (la Auditora). Recomendaciones Con respecto a los recibos únicos, la Tesorería, requiere de la Auditoria una mayor rapidez en la revisión, para que la Tesorería brinde soluciones más expeditas al usuario. Las compras de materiales se deben realizar al por mayor y no por pequeñas cantidades lo que las encarece y no existe un almacén o bodega que los contenga, para que se reciban en forma rápida, según se necesiten. Los recibos de Tesorería se deberían hacer en forma computarizada, esto es urgente ya que ayudaría a todas las unidades relacionadas a tener la información de los mismos en forma inmediata y actualizada. 

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La autorización para recibir abonos, por parte de los usuarios, la deberían de dar por lo menos dos personas, para agilizar, ya que son ingresos para la Municipalidad y los usuarios se molestan con tan engorroso trámite. A manera de sugerencia, podría hacerlo la Auditora y su Asistente. Cuando se realizan pagos directamente a Tesorería, el Receptor de Tesorería puede generar el recibo. Esta situación ya se está tratando de resolver en el Centro de Cómputo, pero se le debe dar prioridad. De momento sería conveniente que alguna persona del Centro de Cómputo, lleve el control de los pagos parciales hechos por depósitos y que se le envíe una copia a Contabilidad, en forma desglosada, para que Contabilidad haga la aplicación. La Tesorería debe enviar los paquetes de comprobantes más pronto a Contabilidad, ya que los envía muy tarde, esto debería de ser diario porque muchas veces esto hace que no cuadre el corte de la Contabilidad y las Pólizas salen con problemas. El receptor debe tener cuidado al digitar para evitar estos problemas. La Tesorería necesita realizar sus Notas de Crédito para la Municipalidad y sus Empresas, en forma expedita para regularizar los saldos, esto se hace actualmente de una forma engorrosa, ya que se le debe solicitar a la Auditoria y ésta lo lleva al Concejo Municipal para luego trasladarlo a la Tesorería. Existe actualmente un acuerdo que establece este procedimiento y los montos de las Notas de Crédito. ( Acta número doscientos cuarenta y seis mil cuatro. Los cortes de Bancos en Contabilidad los debe realizar la Tesorería y actualmente los hace la Auditoria. Los cortes de Bancos dan seguimiento a las pólizas que generan las transferencias de dinero de la EMAX Y EEMQ, en este caso la póliza de EMAX no se está gemeleando, lo que hace que no se refleje la realidad de la situación de ingresos de dicha empresa.

DEPARTAMENTO DE COMPRAS Objetivo Es la Unidad encargada de velar porque se ejecuten los procedimientos que enmarcan la Ley de Contrataciones del Estado para la adquisición de bienes y servicios que se requiera. 

Objetivo Específico Velar porque los proveedores a quienes se le soliciten bienes y servicios llenen los requisitos necesarios que requiere la Ley de Contrataciones del Estado y que se cumplan con lo requerido. 

Base Legal Con los procedimientos que establece la Ley de Contrataciones del Estado y Leyes Conexas. 

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Organigrama


Este Departamento cuenta con cuatro personas : Jefa Encargada del Departamento, Encargada de Proveeduría, Oficial I, Oficial II, Conserje.

JEFA Conserje

ENCARGADA DE PROVEEDURÍA

OFICIAL I

OFICIAL II

Descripción del Departamento Este Departamento se llama legalmente Departamento de Compra y Almacenes. 

Aquí se manejan dos cuentas : Proveeduría Esta se encarga del suministro de oficinas, por medio de órdenes de compra, tener un stock de materiales de oficina y la entrega de los mismos. 

Almacenes En esta se maneja todo el material relacionado a proyectos, materiales de construcción, según lo establece la Ley de Contratación. Está bajo la dirección de la Jefa del Departamento. 

Inventarios Se llevan a cabo inventarios cada tres meses. 

Compras Las compras en GUATECOMPRAS las realizan un Asistente del Alcalde y un Concejal. El procedimiento que se sigue es el siguiente: Primeramente se publican los proyectos y las bases de cada uno, el Departamento llena las circular de precios de acuerdo. Los proveedores llegan a la Oficina del – Departamento de Compras, llenan los requisitos y los recibe la Comisión otizadota, esta califica los participantes, levantan un Acta y luego adjudican. Tienen un Fondo Circulante de Q5.000,00. 

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Manuales y Reglamentos


En este Departamento no poseen Reglamento del Fondo Circulante, únicamente se basan en lo establecido por la Contraloría de Cuentas, que dice que no puede ser mayor de Q1.000.000. Informes Se presentan informes trimestrales a la Coordinación . 

Algunos Problemas encontrados En relación a la utilización del Programa SICOIN WEB, tiene el problema de que éste necesita la factura de los proveedores, y ellos lo que pueden dar es la Factura Pro forma, previo a ejecutar las compras. Otro problema que se enfrenta es el tiempo que tardan en reponer el Fondo Circulante, se tarda mucho y esto hace que se complique la resolución de compras. Se tiene el problema del atraso en el pago a proveedores, lo cual hace que algunos de ellos ya no quieren dar más crédito a la Municipalidad y la imagen de la misma queda poco seria. 

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Algunas Recomendaciones Elaboración de Informes Trimestrales. Cumplir con los compromisos adquiridos con los proveedores. No autorizar compras, si no hay previamente verificación de contenido. 

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DEPARTAMENTO ALMACÉN GENERAL Objetivo Resguardo de los materiales y suministros de la Municipalidad. 

Organigrama Según organigrama el Almacén pertenece a Contabilidad, pero a nivel técnico está supeditado de la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, y fue creado hasta el año pasado. 

GUARDALMACÉN

Asistente

BODEGUERO

DISTRIBUIDOR MATERIALES

AYUDANTE

(4)

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El Almacén tiene falta de materiales para abastecer, manejan materiales de construcción y utensilios de limpieza. No manejan directamente las compras. Este Departamento no cuenta con vehículo para desempeñar sus labores, lo cual hace que sea menos efectivo en su desempeño para transportar materiales a diferentes lugares. Si bien cuenta con el equipo de oficina indispensable, su oficina es incómoda. Se cuenta con una motocicleta para hacer inspecciones de que los materiales que salen de bodega lleguen adonde tienen que llegar, lo cual se hace con varios objetivos; - Se de el uso adecuado - Chequear periódicamente que los materiales lleguen completos Control Para llevar el control de los inventarios utiliza el Sistema de Inventarios INFORMIX auxiliándose con las Tarjetas Kardex . 

Hay materiales adquiridos por la municipalidad, que no necesariamente llegan a bodega, sino que su Jefe debe constatar que dicho material llegue a su destino. Si es de aclarar, que la factura llega al Almacén, para generar su entrada por salida. La Auditoria Interna y la Contraloría General de Cuentas cada año lo audita. El horario del Almacén es de lunes a viernes, de 7 a.m. A 12 MD. Y de 2 p.m. a 6 p.m., aunque en casos de emergencia trabajan sábados. No ganan horas extras. El Jefe del Almacén realiza reuniones con el personal, para coordinar las labores semanales y mensuales. Además, cuentan con un vigilante que permanece en las instalaciones las 24 horas, y que está bajo la dirección del Jefe de Policía. El equipo de protección no se ha comprado por falta de presupuesto. Presenta Informes mensuales a varias oficinas: Contabilidad, Auditoria, Presupuesto y a la EMAX (esto por el hecho de que esta institución tiene una bodega auxiliar, en las mismas instalaciones) y se hace para comprobar el saldo y movimientos de materiales mensuales. Capacitación Solamente el Jefe ha recibido una capacitación sobre Manejo de Bodegas en INTECAP, pero hace como seis años 

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Problemas encontrados: - Existen factores negativos que inciden en el proceso del almacén: - Cuenta con un Presupuesto, pero a la hora de requerirlo no se le autoriza, lo que afecta y desmotiva al personal de la misma, evitando alcanzar los objetivos propuestos. - Las instalaciones están deterioradas no reuniendo las condiciones para el resguardo de los materiales. Recomendaciones


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En el Procedimiento que se realiza para adquirir materiales y utensilios de limpieza, se podría eliminar el paso por la Auditoria Interna, para abreviar el proceso y agilizar el servicio a los usuarios del Almacén. Se requiere de una modificación de los procedimientos para obtener los materiales y brindar soluciones.

DEPARTAMENTO PROCURADURÍA DE COBROS Objetivo Realizar el cobro administrativo de la deuda municipal. 

Organigrama Es un Departamento que cuenta con el Jefe del Departamento y una Secretaria 

JEFE

Secretaria

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Procedimientos Este Departamento fue creado para recuperar las deudas que tienen los usuarios con la Municipalidad, para lo cual se ha establecido el siguiente Procedimiento: - Primero se cita al usuario - Se conocen sus necesidades y posibilidades de pago - Se toman decisiones 

Se hacen tres citaciones, si no se presenta el deudor, se envía el cobro al Departamento de Asesoría Jurídica, la cual realiza el cobro judicial. El Departamento cuenta con un Plan de Trabajo.

Los cobros se dividen en:


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Servicios Rentas : Nichos, Locales Comerciales, Parcelas en arrendamiento, taxistas/Fleteros Arbitrios Impuesto IUSI Mercados : Plaza Trigales, La Democracia, Minerva, Las Flores y Centro Comercial Zona 1 Agua/Luz/Drenajes y Limpieza

Morosidad La morosidad más alta se da en mercados, la cual alcanza un 70% del total de la morosidad, asciendo aproximadamente a Q3.000.000. Seguido por Taxis e IUSI. Se requiere de una depuración porque algunos cobros de espacio de estacionamiento de los taxis, se han duplicado. Se debe aplicar como renta. 

Los informes de morosidad los reciben del Centro Informático. Algunos problemas encontrados No cuenta con el apoyo logístico para realizar su trabajo Hace falta mayor apoyo de la Asesoría Jurídica ya que se da muy limitadamente, no se mantiene informado de los contratos o renovaciones de los contratos. La Secretaría Municipal no envía información con relación a los acuerdos del Concejo Municipal, donde se aceptan renuncias de arrendatarios y adjudicaciones de un nuevo. Hace falta seguimiento al trabajo de las Comisiones del Concejo Municipal, que tienen que ver con la Procuraduría, por falta de comunicación. Tiene un notificador y un inspector presupuestado, pero no se lo han dado. 

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Un 70% de los taxistas y arrendatarios de los mercados, no tienen contrato. Las mejoras las hace el arrendatario, por lo que se recomienda dar más facilidades para hacer las mejoras, ya que las licencias para su realización, se tardan hasta un año. Falta apoyo para hacer una evaluación de los arrendatarios, en vista de que hay sub arrendamientos en los Mercados municipales. La Procuraduría de Cobros hace gestión para la recuperación de deudas, pero la Tesorería pone obstáculos para hacer la recepción de fondos, porque reclaman la vigencia del contrato. La Procuraduría emite órdenes de pago, cuando no hay una factura, la envía a Tesorería para que se le acredite al deudor, pero la Auditoria Interna exige una nota de abono. Hay un acuerdo para aumento del 10% anual en las tasas en general, el cual no siempre se aplica.

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Recomendaciones


- Es necesario capacitar en este Departamento sobre aspectos fiscales. - En vista de que la Municipalidad es una entidad de servicios, las tasas fijadas deberían de tener un aumento anual, evitando el subsidio. - Sugiere el Departamento sería bueno realizar la citación a través de la Policía Municipal. - Se deben re-codificar los puestos, esto se quedó pendiente, para ponerles nombre y hacer contratos. - El aumento del 10% anual de todas las tasas deben aplicarse al inicio de cada año, recomendando que los contratos deben vencer al 31 de diciembre, no importando la fecha en que se les haya otorgado. - Las renovaciones de contrato deben hacerse únicamente a través de Alcaldía, para que el trámite sea más corto, ya que actualmente la solicitud de renovación recorre muchas instancias, pues cuando sale el Acuerdo, ya han transcurrido varios meses. - Se considera que la Municipalidad es una entidad de servicios que no debe subsidiar. - Este Departamento debe pasar a formar parte de Tesorería, como una Unidad. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Objetivo Velar por las compensaciones y elevar la eficacia y eficiencia del recurso humano de la Municipalidad. 

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Organigrama Jefe

Secretario

Encargado de Contrato y Presupuesto

Encargado de Planilla

1 Supervisor

Encargado de Prestaciones Laborales

Encargado de Nóminas y Planillas

Auxiliares de Contratos (2)

Conserje

Descripción General del Departamento Actualmente el mayor obstáculo que tiene el Departamento de Recursos Humanos es que los Procedimientos son muy burocratizados, en donde muchos de los problemas que se enfrentan con el personal se pueden solventar, pero primero se necesita arreglar los procedimientos, para avanzar. El Proceso de Selección del personal hay que corregirlo. Competencias: si no los tiene, no se le puede cambiar de puesto. 


El Pacto colectivo define un puntaje para optar a plazas vacantes definitivas, pero se considera que “está mal aplicado”. Este define la Capacidad de 0 a 35 puntos; Eficiencia y Experiencia de

0 a 35 puntos; Proximidad al cargo, de 0 a 10 puntos; Calificación de Méritos, de 0 a 10 puntos y la Antigüedad, que a criterio del Departamento, es la única que se cumple. Manuales, Reglamentos y Planes No posee Manuales de Funciones, Evaluación del Desempeño y otros necesarios para el Departamento. Actualmente las funciones son las que se definen en el Contrato de Trabajo o Acuerdo del Nombramiento. No se cuenta con Planes de Capacitación y Motivación para el personal. El Plan Anual Operativo se está trabajando para el año 2006. 

Personal Cuenta con ocho personas. 

Información y Comunicación Se presentan informes a la Gerencia y Concejo Municipal en forma anual y en casos especiales se presenta de inmediato al darse la situación. 

Problemas Los empleados /as municipales están apegados a las atribuciones/funciones que se dice en el contrato. Hay una cultura de pasividad, falta identificación con el puesto. No hay convencimiento, trabajan si hay horas extras. 

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Se refleja en el trabajo que realizan, “es un trabajo mediocre”.

Hay falta de comunicación. Los empleados se distribuyen las horas extras para cobrar. Hace falta mayor comunicación con el equipo. Recomendaciones Elaborar Manual de Procedimientos para la Selección del personal. Elaborar Manual de Funciones y Puestos Establecer un Plan de Capacitación del Personal de la Municipalidad, incluyendo a sus empresas EEMQ y EMAX. En este Departamento se requiere de personal con estudios de Administración o Recurso Humanos, o Contabilidad, con el fin de que se vuelva un Departamento más óptimo, y que responda las necesidades del empleado y empleada. Capacitar al personal, para llevar a cabo procesos de concientización. Que cada quien juegue su papel y cumpla sus funciones, si no plantearse el traslado a otra dependencia. Promover el retiro o jubilación de aquellos empleados que tienen los requisitos para hacerlo, con el fin de que entren nuevos empleados con más motivación. Establecer procedimientos de selección y contratación de personal y darlos a conocer al personal. Para llenar plaza vacantes, establecer el requisito de que se presente currículo, para poder comparar las características con lo que el puesto requiere. Realizar entrevista preliminar par hacer una preselección. Luego hacer la evaluación por medio de pruebas psicométricas y/o específicas del puesto. Proceder luego a investigar referencias de 

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trabajos anteriores. Hacer entrevistas finales, hechas por el Gerente Municipal, el Jefe/a de Recursos Humanos y el Jefe/a respectiva en donde está la plaza vacante. Utilizar en la contratación de personal el enfoque de competencia laboral. La actitud es fundamental para los cargos, hay que buscar al ser. Establecer conversaciones de identificación de inconformidades, tipo círculos. Realizar reuniones frecuentes con el personal, para motivarlos y evaluar o asignar tareas. Colocar cuaderno para firmar las horas extras, en cada dependencia. Dar espacio para escuchar al grupo y analizar conjuntamente: el programa de trabajo y problemas y causas de los mismos.

UNIDAD DE CONSERJERÍA (PALACIO MUNICIPAL) Objetivo Mantener el Palacio Municipal limpio 

Organigrama Dependen de Recursos Humanos 2 Jefes de Grupo o Turno 6 Conserjes (3 c/turno) 

Descripción General del Departamento Esta Unidad está encargada de realizar la limpieza del Palacio Municipal, hay otros conserjes en otras partes en donde hay oficinas de la Municipalidad, pero son independientes. 

Actividades que se realizan Limpieza de pisos, paredes, ventanas, columnas, baños, frente y atrás del Palacio y sus oficinas y corredores; acarreo de mobiliario, equipo o paquetes. Realizan algunas actividades extras que tienen que ver con Mensajería tanto de correo interno como externo, por ejemplo ir al INFOM, Mercados, entre otros. Tienen dos grupos que trabajan de 6:00 a.m. a 1:00 p.m. y de 1:00 p.m. a 6:00 p.m. Tienen condiciones muy precarias para desarrollar su trabajo: escasez de implementos y artículos de limpieza, no tienen pulidora, aspiradora, medio de transporte como una bicicleta, viáticos para sus pasajes de mensajería externa, oficina inadecuada en medio del depósito de gas y materiales, lugar donde también comen. Tampoco cuentan con uniformes, guantes, ni un botiquín de primeros auxilios. Hace falta personal, antes tenían cinco personas en cada grupo, pero al jubilarse algunos las plazas no se repusieron, ahora cada grupo tiene 3 personas. Los encargados de Turno realizan las mismas labores que los otros conserjes. 

Comentarios y Recomendaciones Establecer una sola oficina de Conserjería que reúna a todos los conserjes municipales, con un Encargado de establecer un rol de trabajo coordinado, definiendo funciones, tareas y supervisión de la labor que realizan. Así mismo, elaborar un solo presupuesto de materiales y equipo necesario para que se adquiera al por mayor, con descuentos y que se mantenga el almacén con un buen stock de materiales, lo cual si se le brinda al Conserje pueda realizar su labor en forma más ágil y eficiente, sin necesidad de aumentar el número de personal. 

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Dar un nuevo nombre a ésta unidad de Conserjería y Mensajería, ya que se realizan las dos funciones, así mismo que se dote de los recursos necesarios de costos de pasajes y otros, necesarios para llevar a cabo la mensajería, en condiciones óptimas para el empleado/a. Ubicarlos en un sitio físico en donde tengan las mínimas condiciones.

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ASESORÍA JURÍDICA MUNICIPAL Objetivo Aplicación del marco Legal unificando criterios para la resolución de conflictos, para un ordenado desarrollo del municipio. 

Descripción Se encarga de asesorar al Concejo Municipal, al señor Alcalde y a odas las dependencias en todo lo que se refiere a aspectos legales. 

UNIDAD DE RELACIONES PÚBLICAS Objetivo Dar a conocer las políticas que emanen del Concejo Municipal y Alcaldía, así como actividades, planes y programas de todas las dependencias de la Municipalidad, a toda la población y a lo interno de la institución. 

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Organigrama Jefa

Asistente Administrativa

Auxiliar de Relaciones Públcas

Descripción General de la Unidad Funciones Cobertura de eventos Apoyo al Alcalde  

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Conserje


Manuales Posee Manual de Funciones Plan de Trabajo anual 

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Equipo Cuenta con el siguiente equipo: Cámara Digital, 2 Video-caseteras, 2 televisores, 2 computadoras y 1 Cámara Mecánica. 

Información y Comunicación Presentan Informes de Labores 

Recomendaciones Establecer la comunicación entre la Unidad de Relaciones Públicas con los Coordinadores y Jefes de Departamento, para que reciban el apoyo para divulgar sus actividades, por medio de reuniones periódicas. Hacer una Memoria Anual de la Municipalidad, en formato atractivo, con fotografías, ilustraciones gráficas y otras que den a conocer la labor desempeñada cada año. Este documento sirve para presentar en diferentes actividades oficiales y de gestión financiera y política. Establecer a la Oficina de Relaciones Públicas como el medio de divulgación oficial de la Municipalidad, para evitar que otros empelados/as lo hagan sin autorización y se atribuyan la posición oficial de la Municipalidad. Esta Oficina requiere de una Caja Chica, para compras y pagos menores, ya que los trámites establecidos son muy lentos y con mucha burocracia. En la contratación del personal no debería de intervenir el Sindicato, ya que se requiere de personal calificado y especializado. Elaborar un Plan para la obtención de financiamiento en la empresa privada para materiales y otros gastos que requiere la Unidad. El Centro de Cómputo debe estar conectada con la Unidad de Relaciones Públicas Realizar actividades que fortalezcan la imagen de la Municipalidad en conjunto con las organizaciones que existen en la ,misma, tal como la Asociación de Desarrollo Femenil, de esposas de Concejales, los Sindicatos, la Asociación de Empleados, entre otras. Establecer una relación de coordinación con la Oficina de Relaciones Públicas de las Empresa de la Municipalidad (EEMQ y EMAX) Apoyar al Departamento de Recursos Humanos, en la capacitación sobre Relaciones Humanas, Comunicación, y otras que esta Unidad pueda realizar. 

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SECRETARÍA MUNICIPAL DE TURISMO Objetivo Facilitar las políticas y estrategias municipales relacionadas con turismo. 

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Organigrama Encargada

Asistente

Descripción General del Departamento Esta Secretaría está empezando a desarrollarse, sin embargo se ha ido enfocando a gestionar recursos para abrir una Oficina de Turismo en la Municipalidad, lo cual ya se logró con el apoyo del INGUAT, quienes prestaron el mobiliario. También se solicitan donaciones de materiales para operar o para actividades específicas, como por ejemplo con empresa privadas las que apoyan actividades culturales. Dentro de los principales proyectos que se están desarrollando está el denominado El Baúl, en el Cerro El Baúl, el cual se está remodelando. 

Problemas Esta Corporación creó la plaza de Asistente de Turismo, sin embargo la persona no trabaja con ella, si no que está en Antigua, con el Programa Mosaico Cultural. El todo lo hace allá, este Programa tiene que ver con música, danzas, ballet, etc. Por lo que la Encargada de Turismo no puede contar con este asistente, y tiene que hacerlo todo sola. No recibe material de oficina, como papelería y tintas, para trabajar en la computadora. No quiere hacer presupuesto anual porque al final no le dan nada. Lo único que a veces solicita es pick up y tarimas, porque no le dan lo que necesita. Hay falta de reconocimiento del trabajo y no hay motivación en general. No hay compensación al esfuerzo que se hace, no hay reconocimiento salarial. Sólo le presenta Informes anuales al Alcalde. 

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Recomendaciones Colocar esta Secretaría dentro de alguna Coordinación , en la organización funcional, y que se convierta en Departamento de Turismo. Dotar de presupuesto y definir funciones a esta Secretaría. Elaborar un programa estratégico y que incluya actividades que generen ingresos a la Municipalidad. 

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DISPENSARIO MUNICIPAL Y FARMACIA MUNICIPAL Objetivo Ayudar en lo que se refiere a salud de los empleados municipales y familiares, para conservar y mejorar su salud. 

Organigrama Médica Jefa

Encargado/a de Farmacia

Descripción General del Departamento El Dispensario Municipal No. 1 inicia sus actividades hace 30 años en beneficio de los trabajadores municipales y de la población en general, principalmente de escasos recursos económicos, con atención en el campo de la medicina general. Entre las principales funciones que desempeña el Dispensario y Farmacia están: la mejora de la salud de los empleados municipales, atender emergencias, así como avalar certificaciones realizadas por otros facultativos. Realizar visitas domiciliares de los a quienes no se presenten al trabajo por enfermedad, cuando se lo soliste el Departamento de Recursos Humanos, haciendo estas visitas en el perímetro urbano y rural. También se atienden pacientes particulares los que se les cobra Q.5.60 quetzales. Apoyar en la salud comunitaria por medio de Campañas o Jornadas Médicas. Tienen la capacidad de atender cada miércoles a pacientes con trastornos neurológicos, por un especialista. La Farmacia del Dispensario, cuenta con muy poco presupuesto para la compra de medicamentos, este año no se pudo comprar casi nada, debido a que se pagaron deudas de años anteriores. El presupuesto está muy limitado. Este año se hizo un presupuesto para 2006.Se encarga de hacer el trámite de pedidos de medicamentos a los laboratorios médicos, revisa el medicamento para detectar los que estén vencidos, realiza la venta de los productos, lleva control interno por medio de kardex y libro diario, realiza los depósitos monetarios diarios sobre ventas en farmacia y consulta médica. Venden los productos con un 5% de descuento. 

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Manuales, Reglamentos y Planes

. El Dispensario cuenta con un Reglamento, el cual fue presentado a la Auditoria Interna el 12 de agosto de 2004, el cual establece cuál es el personal, sus funciones y forma de operar. Este año elaboraron un Plan Operativo Anual para 2006. Personal Actualmente no se cuenta con la Secretaria ni la Enfermera Auxiliar. 


Equipo Solamente se dispone de dos camillas. 

Información y Comunicación Se presentan Informes de Labores cada mes al Alcalde, Jefe Departamento de Recurso s Humanos y a la Comisión de Salud. Se elabora un Informe diario, mensual y anual sobre ventas de la farmacia Se elaboró un Folleto para la población denominado Regla de Oro, en Coordinación con la Comisión Municipal de Salud, en donde se dan recomendaciones para evitar la contaminación de alimentos y otras medidas de seguridad. Realizan jornadas de vacunación y papanicolau para toda la población. 

También se mantiene relación con otras instituciones de salud tales como Liga Internacional contra la epilepsia, Liga contra el Cáncer, Hospitales, Cruz Roja , Clínicas privadas y la Universidad San Carlos, con el fin de recibir apoyo. Comentarios y Recomendaciones Conectarse en RED con la OMP para acceder a los mapas de Centros de Salud de Quetzaltenango. Buscar apoyo de casa farmacéuticas para obtener medicamentos para apoyar la carencia existente. Fortalecer el Presupuesto para la compra de medicamentos, y establecer un tipo de compra al por mayor para obtener descuentos y que así se generen ganancias para el mismo Dispensario. Dotar de al menos una o dos computadoras, para llevar los expedientes de los pacientes en una Base de Datos, y el Inventario de los medicamentos de igual forma. Nombrar a un sustituto para la Doctora, para que exista alguien que le cubra sus vacaciones. Asegurar la disponibilidad de agua en el Dispensario. Gestionar apoyo para desarrollar proyectos en beneficio de la comunidad en organismos internacionales de salud y población de la ONU, PNUD y otros, así mismo en ONG´s tales como Médicos sin Fronteras, Compañeros de las Américas, entre otros. Ampliar las instalaciones físicas del Dispensario incluyendo espacio y equipo para el Laboratorio Bioquímico, Ultrasonido y Rayos X Completar el personal existente con una Enfermera. Establecer un Convenio de Medicina Mixta con el IGGS, en donde este provea los medicamentos recetados por la Doctora. Realizar Jornadas de Salud Ocupacional Elaborar Folleto de Emergencias Médicas Dar Talleres de Primeros Auxilios a los Empelados y/o Familiares, así como a los COCODES, por medio de su Comisión de Salud. 

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Coordinación Abastos y Salud Pública Objetivo Arrendamiento de los locales, piso de plazas, puestos de los centros comerciales y mercados municipales, así como la administración del rastro municipal. 

Regular, ordenar, controlar, organizar, dirigir y coordinar las acciones de intercambio entre vendedores y compradores de los Mercados, Centros Comerciales y Rastro Municipales. Coordinador

Secretarias (2)

ADMON MERCADO TRIGALES

ADMON MERCADO MINERVA

ADMON. MERCADO LA

DEMOCRACIA

ADMON CENTRO COMERCIAL MUNICIPAL

MERCADO LAS FLORES DEL

MERCADO DEL CENTRO

ADMÓN RASTRO MUNICIPAL

Descripción General de la Coordinación Le corresponde toda la administración de los mercados, centros comerciales y rastro municipales. Debe dar seguimiento a los administradores de cada uno de éstas dependencias, y gestionar todas las acciones y recursos necesarios para la operación de los mismos. Cuenta con un Asesor. 

Dentro de las funciones asignadas están las ferias cantorales. Manuales Tienen un Manual de procedimientos. No tienen Manual de Funciones o Puestos, en donde se indique la clasificación, requisitos académicos y técnicos, las capacidades personales y la evaluación. También se cuenta con un Reglamento para la Administración del Centro Comercial y Mercados Municipales, pero data de 1971. Existe también el Listado de Arrendatarios. 

Control Se estableció un control en los puestos, para evitar confusiones, se asignó una numeración de los puestos de los mercados, se ordenó poniendo un código y números. Se llevan controles de Asistencia diaria por el Departamento de Recursos Humanos y sobre los Ingresos y Funcionamiento por medio de Asesor y Coordinador. 

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Capacitación


Es muy poca la capacitación que se recibe, la cual es más por iniciativa individual que por motivación por parte de la Municipalidad. Hace algunos años recibieron cursos de Atención al cliente, Trabajo en equipo, Conociendo la Corrupción, entre otros. Personal Los Administradores de los mercados se rotan. No se realiza evaluación del desempeño. Hay desmotivación del personal, porque a veces los jefes ganan menos que los subalternos. El Jefe de la Coordinación si supervisa. Plazas que no se reponen hacen que se recarguen de trabajo los que quedan. 

Comunicación e Información La comunicación es en forma verbal o escrita, lo que tiene es que no está bien direccionada, ya que hay Administradores de Mercados que le dan el Informe de Labores al Asesor o al Alcalde y no al Coordinador, como debería ser. 

Problemas Carecen de equipo de computación en todas las dependencias de la Coordinación. No cuentan con vehículo de apoyo. Burocracia tremenda. Hace falta de personal en los mercados 

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“El Sindicato mayoritario es intransigente”.

La actualización de arrendamientos se da en forma lenta Rentas muy bajas. No se hace fumigación en los mercados por falta de recursos de la Municipalidad. Tampoco se proporciona pintura, lo hacen los arrendatarios como aspecto de salubridad pública. Las mejoras de los mercados las hacen los arrendatarios y se lo cobran a la Municipalidad. Se requiere de más capacitación al personal. Hace falta equipo de oficina y suministros de oficina y limpieza, entre otros. Establecer la priorización de pagos para situaciones de emergencia. Se les solicita un presupuesto, pero se crean falsas expectativas, porque no indican qué se aprobó de lo que cada uno solicitó en la fórmula que se les entrega. “Nunca hay nada”. Hace falta el Inspector de Abastos en los Mercados, ya que éste ve la Partida Sanitaria y el Carné de Salud de los Arrendatarios. Para poder hacer arreglos en todas las reposaderas en los Mercados, se cobran Q10.00, como colaboración, para la compra de materiales como hierro, cemento, etc., para el trabajo que hace el Departamento de Drenajes. No hay porteros, lo cual genera inseguridad y riesgos. Faltan plazas en los mercados y rastro, aunque estén señalados en los organigramas, principalmente en limpieza, seguridad, Control de Ingresos.

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Recomendaciones


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Coordinar con la Coordinación de – Servicios Ambientales, específicamente el Departamento de Limpieza, para realizar la recolección de basura adecuadamente. Separar la basura, como medio de enseñanza para los arrendatarios y mantener mayor orden en el tema de desechos sólidos, estableciendo coordinación con la Coordinación de Servicios Ambientales. Establecer una organización funcional, de acuerdo al presupuesto de la municipalidad y al personal conque se cuenta en este momento y donde se establezcan claramente las jerarquías. Eliminar en el nombre de la Coordinación, el tema de la ¨Salud Pública¨, debido a que no se encuentran en capacidad económica y de personal para cumplir esta área o función. Es necesario que el Departamento de Recursos Humanos apoye al Jefe, cuando se presentan casos de desobediencia e incumplimiento por parte de un/a trabajador/a. Que el cobro de los recibos por alquiler o arrendamiento de los locales se paguen en Tesorería Municipal, en coordinación con los Bancos con los que trabaja la Municipalidad, con el fin de evitar personal de cobro, supervisores y el riesgo de robos. Cómputo puede emitir el recibo, y así se eliminan los libros de recibos y todo el control que requieren. La Auditoria Interna puede fiscalizar. Los morosos se le deben transmitir a Procuraduría de Cobros, para que ésta les siga el trámite correspondiente. S i se paga retrasado, debe pagar una multa. La Policía Municipal y la de Tránsito pueden colaborar en mantener el orden en las ventas callejeras y brindar orientación a la comunidad. Que la EEMQ controle y cobre el uso de energía eléctrica de los vendedores ambulantes de los mercados, piso de plaza. EMAX debe controlar el uso del agua potable de los vendedores ambulantes de los mercados o piso de plaza. Establecer calendarios por parte de las autoridades municipales, para organizarse en las otras actividades que debe desarrollar ésta Coordinación. El arrendamiento de los locales, debe realizarse por m2, para que sea más justo.

OFICINA MUNICIPAL DE PLANIFICACIÓN Esta oficina nace como con el Proyecto denominado Proyecto de Información Socio Demográfica y de Salud para el Desarrollo Local – PROINFO – en abril del 2001, dentro del cual se encontraba la Unidad de Investigación, Estadística y Planificación UIEP , el cual fue financiado por el Fondo de Población de las Naciones Unidas (FNUAP). El 1 de abril del año 2005, el Alcalde de la Municipalidad, decide que se transforme en la Oficina Municipal de Planificación – OMP-, de la Municipalidad de Quetzaltenango, basado en lo que establece el Código Municipal.


Objetivo Coordinar toda la infraestructura instalada en la municipalidad y realizar de manera participativa los procesos de planificación de la inversión pública. 

Propósitos Proveer a la Municipalidad de Quetzaltenango de la capacidad técnica para la planificación del desarrollo con respecto al medio ambiente, con enfoque de género y considerando las características. Plurilingües, multiculturales y étnicas de este municipio. Elevar los niveles de coordinación entre las oficinas que se relacionan directamente con la población: Unidad Básica de Servicios Sociales, la Coordinación del Medio Ambiente, la Coordinación de Servicios Públicos, los departamentos de Catastro, Planificación Urbana y Control Urbano, La Coordinación Financiera y la Coordinación del Presupuesto. Elevar la capacidad técnica de la municipalidad en la formulación de proyectos económicos, sociales y de infraestructura. Producir la información precisa y de primera calidad requerida para la formulación y gestión de las políticas municipales y el alcance de los objetivos para el desarrollo social y la modernización institucional. 

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Organigrama COORDINADOR DE OMP SECRETARIA / ASISTENTE

UNIDAD DE PROMOCIÓN MUNICIPAL

UNIDAD DE PLANIFICACIÓN

UNIDAD DE ESTADISTICA MUNICIPAL

Base Legal Se basa en lo que establece el Código Municipal (Decreto 12-2002), en sus artículos 94 y 95. 

Descripción General de la Oficina Personal El personal se redujo, cuando se terminó el apoyo de las naciones Unidas, al Proyecto PROINFO, y desde el año 2004 el personal se ha visto reducido. El personal con el que se cuenta actualmente, es el siguiente :  

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Coordinador


El Coordinador trabaja únicamente medio tiempo, lo cual no es lo óptimo para las funciones y responsabilidades que debe cumplir, según lo establecido para esta Oficina. Sistema de Información Geográfica (SIG) Cuenta con un Sistema de Información Geográfica (SIG), que contiene rutas de taxis, mapas de drenajes y territorial, de infraestructura de Quetzaltenango, así como un Censo Municipal. 

Productos Información Socio-Demográfica del Municipio de Salud y Educación Cartografía Digital Mapas Temáticos : - Socio-Demográficos - Comercios, Servicios e Industrias - Con selección de datos específicos (Solicitudes individuales) Mapas Turísticos 

Servicios Levantamiento de Información Socio – Demográfica y Cartográfica Distribución de Información recolectada, Socio – Demográfica y Cartográfica, tanto impresa como en formatos digitales. Apoyo técnico para creación e implementación de Unidades de Información a nivel municipal. Sala de Consulta de Información. Proyectos : Esta área hay que desarrollarla para que salga adelante. 

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Comentarios La OMP no planifica en estos momentos. Porque? La Contraloría General de Cuentas ordena que los proyectos sean avalados por la OMP, situación que no se está dando y se trabaja con poca coordinación. Se necesita el conocimiento de las políticas para ayudar a la Corporación Municipal Ferias distrae Actividades no se hacen por problemas políticos 

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El Comité Gerencial no existe Algunos departamentos que pueden contar con la ayuda y apoyo de la OMP con proyectos, que podrían traerlos a la oficina no aprovechan lo existente. Manifiesta como debilidad la gestión en compras y que para adquirir algo se requieren acuerdo para la contabilidad.

Recomendaciones La OMP debe ser un ente armonizador, y debe asesorar al Alcalde, pero requiere de que se le de la autoridad y de los recursos necesarios para realizar su labor. La OMP debe contar con un Plan de Trabajo a corto, mediano y largo plazo. Se requiere de una infraestructura adecuada para operar, el local donde está actualmente es demasiado pequeño y está fuera del Palacio Municipal, lo cual no permite una mayor comunicación con otros departamentos y autoridades. La OMP debe trabajar más cerca del Alcalde 

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La OMP requiere del siguiente personal, adicional al que tiene: Un técnico en proyectos, un asistente en proyectos, un técnico en Informática, un asistente en informática, un técnico en estadística, un responsable de elaboración de proyectos, un gestor de recursos de donantes, un ejecutor de proyectos. Aprovechar otros recursos conque cuenta la municipalidad, para reubicar algunos puestos en la OMP. Brindar apoyo con recursos tales como vehículos, complementar el equipo de GPS, actualizar datos, mantenimiento del equipo. No pasan los proyectos, piden la factura.

COORDINACIÓN DE PLANIFICACIÓN URBANA Objetivo Llevar a cabo un plan de ordenamiento urbano del municipio. 

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Organigrama Coordinador

Construcción Privada

Catastro-IUSI

Está conformado por: Departamento de Catastro, IUSI y Departamento de Construcción Privada. Descripción General del Departamento Este Departamento tiene una situación particular y es que cuenta con un Coordinador, pero no tiene Coordinación creada oficialmente por el Concejo Municipal. La Coordinación acaba de ser constituida. 

Personal Esta Coordinación cuenta con poco personal, sin embargo tiene la fortaleza de contar con personal mucha experiencia, hay ocho personas con más de 15 años de experiencia en la Municipalidad., tres de ellos, a punto de jubilarse. 

Catastro: secretaria, Inspectores, Enumeradores(los que dan las nomenclaturas), Analista de desmembraciones, IUSI Construcción Privada : Secretaria, Inspectores, un conserje para todos. El organigrama tiene problemas, está pendiente de ver el nuevo Acuerdo.


Control Hace falta control por falta de personal, especialmente de inspectores. Este aspecto es muy importante para el municipio, ya que significan ingresos para la misma, pero al dejar de hacer la inspección se dejan de percibir recursos económicos que se necesitan para ejecutar obras y mejorar los servicios. 

Transporte y Viáticos En este Departamento no cuentan con vehículos o motocicletas, para realizar sus labores, por lo que les es un impedimento para realizar su trabajo en forma ágil y efectiva. Los contribuyentes son quienes trasladan a los inspectores a sus lugares de construcción para que se pueda hacer la supervisión y realizar el dictamen correspondiente, debido a que no se cuenta con el pago de viáticos. 

Tasas y Tributos Los tributos y tasas son muy bajos, para lo cual se está en proceso de elaborar un plan de ajuste de los mismos. 

Plan Regulador El Plan Regulador venció en el año 2.002, por lo que están en proceso de realizar uno nuevo, pero por falta de personal técnico y recursos no se ha podido hacer todavía. 

Información y Comunicación La comunicación interna se da generalmente en forma escrita, a través de notas o cartas. Presenta Informes de Labores en forma semestral. Con la Corporación Municipal se comunica por medio de reuniones para analizar problemas y casos especiales. 

Problemas Los dictámenes que se requieren de otros Departamentos, tal como Drenajes, se retrasan debido a la falta de personal que también ellos tienen, y esto retrasa el dictamen que debe dar Planificación Urbana, quien es el que elabora el dictamen final. No pueden contar con los Formularios de Construcción , debido a que se le debe al proveedor deudas viejas, y esto es un verdadero problema, ya que al no tenerlos, el trabajo se atrasa y por ende se dejan de percibir ingresos para la Municipalidad. 

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Recomendaciones Se sugiere que se llame Planificación y Desarrollo del Municipio Se requiere más personal de campo, para poder llevar a cabo todas las labores que se requieren, especialmente la inspección. Sancionar a las personas que están construyendo sin tener el debido permiso, una vez que los multan, darle seguimiento a los mismos, así como al cierre de las construcciones, poniendo una cinta amarilla alrededor y un rótulo de cerrado, haciéndose acompañar por un policía municipal. Aumentar el personal de inspección, para cubrir todas las áreas y que cuenten con un jefe que les organice las rutas cada día. Elaborar el Plan Regulador 2006, en coordinación con la Mancomunidad Los Altos


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Cambiar el horario de trabajo de 7:00 a.m. a 3:00 p.m. por el clima, ya que en las construcciones se trabaja generalmente con ese horario. Preparar a personal nuevo, ya que en el Departamento hay varias personas que están cercanas a la jubilación, con el fin de contar con personal preparado para asumir puestos que quedarán libres y aprovechar la transmisión de la experiencia de estos empleados.

DEPARTAMENTO DE CONSTRUCCIÓN PRIVADA Objetivo Organizar la ciudad a través de urbanizaciones que cumplan los requisitos establecidos por el Municipio. 

Base Legal Lo que se establece en el Título VII, Capítulo II del Código Municipal, es la base de este Departamento, el cual se refiere al ordenamiento territorial y desarrollo integral del municipio. Así mismo se rige por otras leyes relacionadas y que son vinculantes, tales como: Ley de Parcelamiento Urbano, Ley de Vivienda y Asentamientos Urbanos. 

Organigrama Jefe, 1 secretaria, 5 Inspectores, Comisión de Urbanismo (3 Concejales y 1 secretaria) Comisión de Obras se relaciona con ellos, también. 

Jefe

Secretaria

INSPECTOR

INSPECTOR

INSPECTOR

INSPECTOR

INSPECTOR

Descripción General del Departamento Este Departamento dentro de sus actividades tiene las siguientes: velar porque se cumplan los requisitos de construcción privada, en coordinación con el Juzgado de Asuntos Municipales. Asegurar el ingreso de recursos financieros a la Municipalidad, por medio del otorgamiento de las licencias de construcción. Este Departamento asumió las labores del Departamento de Control Urbano, desde hace un año aproximadamente, 


Plan de Ordenamiento Territorial En el año de 1999, se realizó convenio con la Universidad Rafael Landívar y el Grupo Gestor “Asociación para el Desarrollo Económico de Quetzaltenango ”, para elaborar un Plan Maestro de Ordenamiento Territorial, el cual se realizó, presentándose al Concejo Municipal, en noviembre del 2002, pero no fue aprobado. El tema se ha retomado este año, 2005, con un enfoque de asociativismo, a través de la Mancomunidad de Los Altos. Este Proyecto contemplaba tres fases: 

1. La realización de un diagnóstico urbano completo, actualizado y orientado

Se trata por primera vez de proponer una análisis de la problemática del municipio en su conjunto, considerando que existen muchos estudios en Quetzaltenango (dentro y fuera de la municipalidad) y de gran calidad pero ha faltado un intercambio de informaciones entre las instituciones que permita optimizar los recursos disponibles. 2. La elaboración de un Plan Maestro, documento operativo que tendrá lugar de referencia para el ordenamiento territorial de la ciudad de Quetzaltenango

El mayor problema hoy en día al nivel municipal ha sido la deficiencia del actual plan regulador que no ha permitido un buen control del uso del suelo. La reflexión a un Plan Maestro debe llenar este vacío y responder a la necesidad de proponer un marco general de orientación y de planificación del crecimiento urbano. 3.

Desarrollo de un marco reglamentario y operacional de planificación del crecimiento urbano de Quetzaltenango.

Para que las instituciones locales (en especial la municipalidad de Quetzaltenango) puedan poner en obra y dar seguimiento a las estrategias que se dictarán en el Plan Maestro de Ordenamiento Territorial con el amparo legal correspondiente. Manuales No existen Manuales de Procedimientos. 

Control Los procedimientos que se siguen en éste Departamento son complicados y lentos porque depende de otras Unidades o Departamentos, también afecta el poco personal con el que se cuenta y la falta de equipo. 

Capacitación Se ha recibido capacitación en temas tales como IUSI, Ordenamiento Territorial, Cálculo, Topografía y Sistemas de Información Geográfica (SIG) 

Comunicación e Información Comisión de Obras Se presentan Informes de Labores a la Auditoria y al Alcalde, en forma mensual. La forma de comunicarse se da en forma escrita y verbal. Con la Corporación Municipal se da la comunicación por medio de la Comisión de Obras, la Comisión de Urbanismo y ante el Concejo Municipal, en forma presencial cuando tiene que aclarar dudas y otros requerimientos que le soliciten. 


Problemas encontrados en la interacción a lo interno de la Municipalidad Les hace falta transporte (vehículos, motocicletas) para realizar las inspecciones. Les hace falta suministros, equipo de oficina, cintas métricas y botas. 

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DEPARTAMENTO DE CATASTRO Objetivo Registrar o inscribir todos los bienes inmuebles ubicados dentro de la jurisdicción municipal de Quetzaltenango. 

Base Legal Decreto 15-89 Ley del Impuesto Único sobre Inmuebles Artículos 1,3,6, 7,17 inciso d, m, 100 y 142, incisos a, b, c, d, y párrafo último. Artículo 144, 147, y 148 del Decreto 12-2002 Código Municipal. 

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Organigrama Jefe

Secretaria

ENCARGADO REGISTRO INMOBLIA RIO

ENCARGADO DE VALUACIÓN Y CATASTRO

ENCARGADO IMPUGNA CIONES

ENCARGADO DE IUSI

ENCARGADO DE IUSI

CONSERJE

Descripción General del Departamento Organización Hay serio problema de apoyo al Departamento, todos los años se han presentado presupuestos y propuestas para que se amplíe y se renueve con personal, vehículos y equipo, sin embargo no se ha dado. No tienen equipo topográfico.  

Catastro-Control Se realizó un trabajo con la AECI, en la Zona 7 sobre información geográfica y descriptiva. Se trabajó el enlace de los puntos con GPS, se hizo el avance. Se generó una red propia y está registrada en el Instituto Geográfico Nacional. 


En la Oficina Municipal de Planificación también se tiene información gráfica de tipo censal, con el programa ARC VIEW, por cinta y brújula. Impuesto Único Sobre Inmuebles (IUSI) Se tiene un Proyecto para la recaudación del IUSI, el cual fue aprobado mediante Acta número 196-2005, el 19 de septiembre del 2005. En esta misma Sesión se presentó el aumento de tarifas y se acordó remitir esta propuesta a la Asesoría Jurídica Municipal, para que emita el dictamen correspondiente. En el año 2002 se hizo un autoevalúo sin sustento, esto lo hizo el Auditor Interno de la Municipalidad. Está plasmado en la Ley que lo solicitaba cada cinco años. El trabajo del IUSI arrancó sin planificar, primero se hizo la publicación, pero no se tenían recursos humanos ni transporte para poder realizarlo. No existe a la fecha un Manual de Avalúos ni Tabla de Valores. El día 29 de noviembre (2005) se publicó en los diarios nacionales la noticia de que el Ministerio de Finanzas publicó un Manual de Avalúos. 

Los montos de los porcentajes aplicados y los rangos establecidos son los siguientes: De Q 2.000,00 a Q20.000, 00 2% por millar DE Q20.000, 01 a Q70.000, 00 6% por millar Más de Q70.000, 01 en adelante 9% por millar Solvencias Se procura que solvencias (Certificación de la deuda), sean rentables para la Municipalidad: 1. Actualizar la información. 2. Agregar al IUSI los nuevos valores Lo correcto es: la solvencia, con ella se actualiza la base de datos. Para cualquier tipo de servicio que solicite el vecino, necesita de una solvencia, la cual es extendida por Catastro lo que cumple dos funciones: 1. Actualización de un contribuyente existente 2. Creación de un nuevo contribuyente 

Mediante el Sistema Contable Integrado, se puede saber si existe o no deuda, manejándose más de 43 cuentas, por medio de las cuales se cobran. Tasas Recolección de aguas, luz, y drenajes. Arbitrios: Plan de Arbitrios. Puerta Abierta al Público: profesionales Rentas: Impuestos: IUSI, Boleto de Ornato (no está en el recibo), Patentes de funcionamiento. El Recibo Único se puede pagar en cualquier banco del Sistema Bancario. Patentes: para funcionamiento, permiso de ventas. Puerta abierta: No se puede tributar dos veces sobre el mismo hecho ¨. El Boleto de Ornato, se paga a veces doble Capacitación El personal del Departamento ha recibido capacitación en los siguientes temas e Instituciones: Unidad Técnica Jurídica del Ministerio de Agricultura (MAGA), Ministerio de Finanzas, 


Dirección de Catastro y Avalúos de Bienes Inmuebles (DICADI), INTECAP, MUNIKAT, FUNDEMUCA. La capacitación la buscan ellos mismos, porque la Municipalidad no tiene para ellos. A veces envían a otras personas que no son del Departamento a capacitarse y no traen nada de material para compartir con ellos. Personal Los puestos se han dado por tiempo de servicio, no tanto por los conocimientos. Hace falta personal para cubrir todas las actividades a realizar. 

Comentarios La Municipalidad posee en sus registros matriculares 29.000 inmuebles que se encuentran exentos por estar registrados por debajo de los Q 2,000.00 y que deben ser actualizados. Existe un alto grado de morosidad en virtud de que un gran número de contribuyentes no efectúa su pago de impuesto, debido a que no recibe los recibos de pago y la falta de cultura tributaria, como también la falta de personal. Existe un gran número de inmuebles que no tributa por no estar registrados en la matrícula fiscal municipal. (Cojulum, Edwin Leonel, Acta 196-2005 del Concejo Municipal del 19 de sept. 2005, Punto Quinto) El Proyecto de fortalecimiento económico a través de la recaudación del Impuesto Único sobre Inmuebles en el Municipio de Quetzaltenango, fue aprobado en Sesión del 19 de septiembre del 2005, Acta No. 196-2205, Punto Quinto. Establece cambios en las tasas, elaborar levantamientos de información predial, por calles, avenidas, manzanas, zonas de la ciudad . Determinación física por manzanas de inmuebles que no tributan. Aplicación de Auto-avalúo y Avalúo a propiedades que no están declarando. Levantamientos planimétricos para traslado de información para actualizar la Base de Datos de Catastro. Así mismo, incluye la actualización de los registros y bases de datos existentes y el reajuste de los valores de tasas y el traslado de seis personas o contratarlas para realizar el trabajo necesario. También contempla el apoyo inter-departamental en la ejecución del proyecto de la Oficina de Planificación Municipal, el Centro de Cómputo y el Centro Histórico. Sin embargo, en relación a este acuerdo, que responde a la legislación existente, a los reparos que hizo la Contraloría General de Cuentas y a las necesidades de autosostenibilidad que requiere la Municipalidad, no se ha avanzado lo suficiente. También existe un Acuerdo de Concejo Municipal de esta misma sesión, punto quinto, en donde se remite al Departamento de Asesoría Jurídica Municipal, el cambio en tasa y tarifas, propuesto por el Departamento de Catastro. 

Recomendaciones Adoptar el Manual de Avalúos Establecer la Tabla de Valores Establecer la Declaración Jurada para los auto-avalúos Realizar una Campaña de Declarar, según la Ley Unificar en Sistema de Información Municipal la información de EEMQ, Drenajes, EMAX, OMP, Catastro, como herramienta para mantener una base actualizada, para el uso de todos. No hay sistema que permita anexarse a Registro de la Propiedad Inmueble. 

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Integrar a la Oficina Municipal de Planificación, los Departamentos de Planificación Urbana, Censo, Construcción Privada, IUSI, no sólo de nombre, sino a nivel de funciones, para lograr coordinación. Creación del Sistema de Información Municipal. Generar una Base de Datos de Información de Inmuebles para integrarla al Sistema Contable. Aumentar y actualizar la Base de Datos de Información Gráfica, para integrar todos los Departamentos. Necesitan INFORMIX en la misma plataforma manejan las capacitaciones. Contar con más recursos humanos. Contar con Bitácora de Movimientos del sistema Informático, que registre cambios, digital parte del Sistema Informático maneja todo lo contable, nada de gráficas. Problemas de la Base de Datos, se le han venido poniendo parches. Brindar información por teléfono. Nombrar Areas Recaudadoras Invertir en vehículos para fortalecer la recaudación Despidos por cobros indebidos Establecer Controles para las Areas Recaudadoras Establecer Plan de Pagos con los morosos Fortalecer con Inspectores con motos Establecer controles para los avalúos Coordinar con la Coordinación Financiera y Económica la actualización del registro de contribuyentes, según lo establece el Código Municipal.(Art. 97 y 98), en coordinación con la Procuraduría de Cobros, hacer las citaciones y notificaciones.

CENTRO HISTÓRICO Objetivo Cuidar y mantener el patrimonio histórico de la ciudad de Quetzaltenango 

Objetivo del Proyecto Desarrollar el Plan Maestro de Revitalización del Centro Histórico de la ciudad de Quetzaltenango 

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Organigrama Director


Departamento Proyectos y Gestión

Departamento de Plan Maestro

Contador

Programador

Dibujantes y Auxiliares

Control de Intervenciones

Descripción General del Departamento: El Centro Histórico de la Ciudad de Quetzaltenango fue declarado Integrante del Patrimonio Histórico Cultural de la Nación por el Ministerio de Cultura y Deportes según Acuerdo Ministerial No. 281-2004, el cual fue publicado en el Diario de Centro América el 18 de mayo de 2004. La Municipalidad de Guatemala delimitó el área el 19 de octubre de 2001, la que se protege por la Ley de Protección del Patrimonio Cultural de la Nación, mediante Decreto 26-97 y 81-98. 

Imagen Objetivo Se pretende que el Centro Histórico se convierta en un lugar con edificaciones agradables, confortables, seguras y bien conservadas. Un lugar donde la función habitar sea la principal y que existan las condiciones necesarias para ello, sin desestimar el comercio, la cultura, la educación y la salud. Se pretende que en el área histórica existan áreas libres, en donde las personas puedan recrearse, descansar, socializar y recuperar este sentimiento de pertenencia a su barrio y de vivir en comunidad. En Centro Histórico donde las aceras y calles estén en condiciones para que cualquier persona con discapacidad o no, pueda transitar fácil y agradablemente, sin contaminación de ningún tipo: basura, exceso de rótulos comerciales y sonido. 

REVITALIZACION: Intervención de edificaciones para adecuarla a los usos de hoy Esto es darle nueva vida o prolongar la vida. El hecho de que se quiera conservar y proteger el Centro Histórico no significa que no se puedan tocar o modificar las edificaciones, lo importante es que las acciones que se realicen en el edificio o en el área histórica sean realizadas de forma correcta, procurando el mantenimiento de las edificaciones en buen estado y una imagen urbana agradable. No se desea que el Centro Histórico se convierta en un museo o un centro comercial: vivo de día y muerto de noche, se quiere que el Centro Histórico sea vivo, que conserve todas las funciones que históricamente ha tenido, como comercio, industria, recreación, transporte, pero sobre todo vivienda y gente viviendo en el área. La acción de protección está encaminada a lograr el equilibrio entre todas las funciones, actividades y comodidades propias de la vida urbana moderna dentro del espacio histórico. Participación de la población La población puede participar en la ejecución del Plan Maestro para que se logre la imagen objetivo del Centro Histórico por medio de: - Colaboración en la ejecución de planes y proyectos que tiene la Ofician del Centro Histórico 


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Asesorarse en la Oficina del Centro Histórico antes de intervenir un inmueble, colocar rótulos, hacer trabajo en las calles, banquetas, pintar fachadas y seguir los lineamientos de intervención que existen para el área.

Manuales, Reglamentos y Planes Para lograr la imagen objetivo del Centro Histórico, se formularon los planes que la Oficina del Centro Histórico debe llevar a cabo en distintos plazos. Como primera instancia, se elaboró y entregó al Concejo Municipal, la Propuesta de Reglamento que normará, todas las intervenciones que se realicen en el área histórica, tal como uso del suelo para evitar el desorden, actualizar el Plan regulador de Ordenamiento Territorial de 1983, existen más de 2000 monumentos en el área y de éstos 42 están declarados como tal. 

También se cuenta con los Perfiles para elaborar proyectos, algunos de los cuales se han iniciado ya con acciones puntuales: - Catalogación de los edificios: clasificados como Monumentos de Primero y Segundo Orden - Plan de Vivienda: que incluirá propuesta para la obtención de vivienda en propiedad, mediante rehabilitación de edificios patrimoniales. - Plan de participación pública: el cual tiene como objetivo lograr la identificación de la población en el proyecto del rescate y conservación del Centro Histórico. - Plan de Turismo: hacer atractivo el Centro Histórico para que realice la actividad turística de forma controlada y que la derrama económica que produce sea aprovechada tanto por los habitantes del Centro Histórico como para el mantenimiento del patrimonio cultural existente. - Plan de espacios públicos: éste busca principalmente la revitalización de las calles, aceras, parques y plazas, buscando dar prioridad al peatón en un ambiente agradable y congruente con las edificaciones históricas. Se cuenta ya con la Plazuela San Antonio, el Parque a Centroamérica, La Plazuela Paco Pérez y la del Poeta y el Escritor, el corredor turístico de la 7ª. Calle y el de la12 avenida del Centro Histórico. - Plan de Imagen Urbana: que propone las áreas principales para rescatar en cuanto a su imagen, es decir el color, las rotulaciones, la señalización, y la mejor forma de integrar un edificio nuevo a las edificaciones Patrimoniales, según el entorno en el que se encuentre. Se tiene en marcha el Proyecto de Integración de la Fachada del Centro Comercial Municipal. - Plan para el Rescate del Cerro de la Pedrera: sus principales objetivos son conservar el entorno natural y las áreas libres que existen allí.

Personal Son 9 personas en total, de las cuales 3 son pagadas por la Municipalidad y 6 por AECI. También se cuenta con el apoyo de las Comisiones del Concejo Municipal: Comisión de Cultura y Comisión de Urbanismo. 


Equipo Cuentan con computadoras, plotter, y programas ARC VIEW Y SIG necesarios para la elaboración de planos, documentos, etc. 

Información y Comunicación Se presentan informes al Alcalde y a la Coordinación de Patrimonio Histórico de AECI en la capital de Guatemala. 

Comentarios y Recomendaciones Establecer coordinación con otros Departamentos de la Municipalidad relacionados, para coordinar acciones conjuntas, tales como Planificación Urbana, Servicios Públicos, Catastro, Construcción Urbana, Turismo, Relaciones Públicas, Unidad Básica de Servicios Sociales, Cultura, Abastos, Medio Ambiente. Dar mayor publicidad y promoción al Centro Histórico, tanto a nivel interno como externo de la Municipalidad. Divulgar a lo interno de la Municipalidad lo que hace el Centro Histórico y capacitar al personal sobre Patrimonio Histórico, en Coordinación con el Departamento de Recursos Humanos. Realizar exposiciones fotográficas y de ilustraciones en el Palacio Municipal para que la población se entere y capacite sobre el quehacer del Centro Histórico. 

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COORDINACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS Objetivo Planificación, supervisión y ejecución de Proyectos de infraestructura municipal en Área Urbana y Área Rural. 


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Organigrama Coordinador

Secretaria

DPTO. DE SUPERVI SIÓN

DPTO. DE OBRAS

Albañiles

DPTO. DE CARPIN TERÍA

DPTO. DE HERRERÍA

DPTO. DE TRANSPOR TES

DPTO. DE DRENAJES

Supervisión de Obras por Contrato

Este Organigrama es el que está en funciones, pese a que existe otro que fue aprobado según Acuerdo 0691-2205 del 14 de julio del 2005 y que no se ha aplicado todavía, por estar en revisión. Este incluye el Departamento de Atención al Público y Planificación, Departamento de Administración y Gestión y al Departamento de Gestión Urbana, Catastro y Construcción Privada. 

Descripción General de la Coordinación

Manuales, Reglamentos, Planes Poseen Manual de Funciones. Cuentan con un Plan Anual Operativo. 

Control El control de ejecución lo realiza el coordinador, por medio de visitas decampo a los proyectos y del uso de bitácoras. El control de la asistencia se hace por medio de tarjetas y otros por cumplimiento de objetivos. 

Capacitación Se han capacitado en Manejo de Ley de Contratación del Estado. Cursos de Gerencia de Administración Pública (Diplomado). 

Personal No hay evaluación del desempeño. El Coordinador asume el puesto de la Encargada del Departamento de Drenajes cuando ella sale de vacaciones o se ausenta por alguna razón, esto debido a la falta de personal con que se cuenta. No consideran que exista relación entre el salario y el nivel académico, lo cual trae desmotivación. 

Comunicación e Información La comunicación se da en forma verbal y escrita, por medio de providencias, memorando, etc. 


Presenta Informes de Labores al Alcalde en forma anual. 

Proyecto de Atención Inmediata de Emergencias para el Municipio de Quetzaltenango

Por encargo del señor Alcalde, esta Coordinación elaboró el Proyecto antes citado, para planificar y estar preparados, ante una emergencia. OBJETIVO GENERAL: Proveer a la Municipalidad un instrumento que le permita atender de forma inmediata los efectos provocados por un desastre de cualquier índole. OBJETIVOS ESPECIFICOS: Establecer una estructura operacional en base a niveles de responsabilidad, que incluya a los diversos actores involucrados, siendo estos: - Concejo Municipal - Alcalde Municipal - Funcionarios Municipales. - COMUDE - COCODES

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Instituciones y entidades del Municipio

Este proyecto involucra a muchos Departamentos de la Municipalidad: 

Recurso Humano:

Personal de Campo: Departamento de Drenajes Departamento de Obras Departamento de Bacheo Departamento de Limpieza Zoológico Areas protegidas Parques y Jardines Cementerio General Departamento de Transportes EMAX Empresa Eléctrica

60 personas. 42 personas. 8 personas. 90 personas. 15 personas. 20 personas. 20 personas. 8 personas. 9 personas. 50 personas. 24 personas. 346 personas

El mérito de este Proyecto es que tiene el espíritu de la prevención, además de involucrar a la población Municipal y a la Comunidad organizada.

Problemas - A veces ascienden a personas a puestos y no son las más idóneas al mismo. Se requiere de un Plan de Evaluación muy estricto y no permitir que el Sindicato tenga ingerencia sobre esto. - Hace falta más equipo de cómputo, vehículos, herramientas y recursos humanos. 


- Si bien es cierto que ésta Coordinación cuenta con un organigrama funcional, no se aplica debido a falta de personal y recursos para su contratación. Recomendaciones - Elaborar un Manual de Procedimientos de Trámites de Pago. - Establecer un Plan de Evaluación del Desempeño y un Sistema de Contratación muy estricto que asegure las personas idóneas a los puestos. Esto traería un gran beneficio a la Municipalidad, porque no tendría que estar contratando personas adicionales, si no que con personal calificado puede esperar mayor eficiencia y eficacia de los mismos. - Reestructurar la Coordinación y aprovechar el recurso humano conque cuenta, basándose en la Propuesta de Reestructuración y el Acuerdo del Concejo Municipal existentes 

DEPARTAMENTO DE OBRAS MUNICIPALES Objetivo Darle mantenimiento a las obras municipales, tales como calles, ferias, fiestas, cementerio, vibradores en las calles, entre otras. 

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Organigrama Jefe

Inspector de Obras

peones

Descripción General del Departamento Este Departamento pertenece a la Coordinación de Servicios Públicos. En este momento no cuenta con personal, sólo está el Jefe y realiza únicamente inspecciones de obras. Se aduce que no hay dinero para pagar a empresas que realicen trabajos. Existe una Propuesta de Reestructuración de la Coordinación en donde este Departamento pasaría a ser el Departamento de Control de Proyectos y Supervisión y que contaría con el Jefe, Secretaria y un Supervisor, pero aún no se aplica el cambio aunque existe un Acuerdo Municipal, debido a que el mismo está en revisión. 

Capacitación Hace tres años recibió un Curso de Catastro. 

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Personal


No cuenta con personal, está únicamente el Jefe y realiza otras funciones por recargo, con el mismo salario. La evaluación del trabajo y funciones se realiza por medio de los informes que se presentan, conforme a cada situación, pero a veces no se pueden presentar por falta de la computadora. Manuales, Reglamentos y Planes No se cuenta con manuales. 

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Equipo

No cuenta con computadora. Se presupuestó el año anterior, pero “no lo dan, porque dicen que hay que cubrir los salarios y no alcanza”.

Control Se da a través de los informes de labores. 

Información y Comunicación Se presenta un Informe Anual al Coordinador. También existe comunicación con el Concejo Municipal presentando informes específicos, como el caso de la Tormenta STAN, en donde hubo que realizar limpiezas de terrenos, calles y caminos. 

Problemas Transporte limitado para realizar la supervisión e inspección, lo que limita el accionar de cumplimiento de labores. Falta de personal para cubrir las actividades que debe realizar el Departamento. Desmotivación y frustración de no poder realizar las obras que se requieren en el municipio, por la falta de presupuesto, y no hay solución, al menos no está en sus manos, sino en las autoridades que no asignan presupuesto para poder operar y satisfacer las necesidades de la población. 

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Recomendaciones Elaborar un Plan de Trabajo para este Departamento en donde queden claramente las actividades y el presupuesto requerido. Dotar de personal para realizar el trabajo. Definir un Organigrama funcional y las funciones de los empelados/as del Departamento. 

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DEPARTAMENTO DE DRENAJES Objetivo Brindar a la población un buen servicio en alcantarillado. 

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Organigrama


Jefa

Secretaria

INSPECTO RES (2)

OPERADOR PLANTA TRATAMIEN TO

JEFE DE CAMPO

Encargado Conexión Domiciliar

Albañiles (8)

Auxiliares Albañil/Peón (64)

Descripción General del Departamento Este Departamento se dedica a los alcantarillados, tanto del Área Urbana como del Área Rural . Hay otros municipios que les solicitan su apoyo, pero es un recargo de trabajo, que no pueden cumplir a cabalidad . 

Manuales No existen manuales de clasificación de puestos. 

Control Se marca tarjeta, sin embargo a veces se trabaja mucho más tiempo, y la Jefa no gana horas extras. 

Capacitación Se ha participado en el Diplomado en Administración Pública, a los que deseen participar se les ha dado el tiempo. 

Personal Las plazas se pierden, cuando alguien renuncia, la plaza se pierde. Y los que quedan se les recarga de funciones. Hay problemas con el personal, de inconformidad y desmotivación, porque hay Jefes de Cuadrilla que ganan menos que el subal terno, el peón. “Esto se da por lo que ha establecido el Pacto Colectivo y el Sindicato, y las autoridades lo han permitido. No se analiza la capacidad y requisitos de cada uno. Inclusive hay sueldos de personas de campo más alto que los 

Técnicos”.


Comunicación e Información Se presentan informes cada vez que se lo soliciten , ya sea el Concejo Municipal o el Coordinador. 

Problemas El presupuesto es un problema, cuando se requiere algo y se solicita no hay dinero disponible, en este caso solamente la Coordinación puede utilizarlo, y lo de los otros queda para después. Hay otros municipios de la Mancomunidad que les solicitan trabajos a este Departamento, pero no participan en el mismo, esperan que sólo ellos lo hagan, y es un recargo de trabajo. Este Departamento tiene como recargo de funciones la Evaluación que le corresponde a Obras. La Jefa pertenece a la Comisión de Cotización y a la Junta de Licitación, lo cual le resta tiempo para las labores que tiene que desarrollar . Desmotivación del personal, al ver que otros ganan mucho más que ellos, sin requisitos para el puesto, sólo por lo años que han trabajado, cuando se debería de evaluar capacidades. La planta de tratamiento trabaja 24 horas, les hace falta contar con un guarda o Policía Municipal, sobre todo de noche, porque a veces se han dado problemas de seguridad, y el empleado corre riesgos. Los empleados se sienten frustrados al no tener los recursos y el tiempo para trabajar bien, hasta el último día en que trabaje. No hay evaluación del desempeño en una forma sistematizada, se da una evaluación por parte del Coordinador por el logro de objetivos. Tenían un vehículo asignado, pero ahora no tienen, lo que hace que el trabajo sea menos ágil. 

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Recomendaciones Elaborar un organigrama funcional del Departamento, de acuerdo a los puestos presupuestados. Atender el trabajo de la Municipalidad de Quetzaltenango en forma prioritaria y en los otros Municipios brindar asesoría a sus trabajadores. Asignarle vehículo a la Jefatura para que realice en forma más rápida los traslados a inspecciones y otras tareas que le demandan traslado. Este Departamento es recomendable que pase a formar parte del EMAX, por estar totalmente relacionado con las aguas. 

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DEPARTAMENTO DE TRANSPORTES Objetivo Brindar el mantenimiento de vehículos municipales, que incluye proporcionar combustibles, lubricantes y mantenimiento en general. 

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Organigrama Jefe

Secretaria

Pilotos (7)

Operadores (2)

Descripción General del Departamento Fue creada en el año de 1968, con el fin de controlar, coordinar y apoyar a los diferentes departamentos de La Municipalidad, que brindan servicios para mantener y mejorar la ciudad de Quetzaltenango. 

El Departamento de Transportes depende de la Coordinación de Servicios Públicos. Capacitación Se ha recibido capacitación con el Proyecto FUNDEMUCA en los Talleres de Diagnóstico y Planificación Estratégica. 

Personal Hoy en día se cuenta con menos personal de lo establecido en el Organigrama del Departamento, debido a falta de recursos financieros y no se han llenado las plazas vacantes . Personal presupuestado 7 personas, pero hay 3 en planilla. Su Jefe está por contrato. 

Los pilotos tienen un horario de 8 a.m. a 12 m.d. y de 2 p.m. a 6 p.m., y cuando tienen giras trabajan corrido, se les reconocen las horas extras y viáticos. Manuales, Reglamentos y Planes Cuentan con un Plan de Trabajo y un Descriptor de Puestos de 1996. 

Equipo 25 vehículos, incluyendo carros, motos, camiones, tractor oruga, 1 back up (cargador pequeño), y un pick up. Cuentan con una máquina de escribir eléctrica 

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Control La Auditoria Interna revisa que tengan las licencias de conducir al día. 


Información y Comunicación Presenta sus informes al Coordinador de Servicios Públicos. 

Problemas Falta de recursos económicos para operar adecuadamente, y el atraso para realizar las compras, no ayudan a poder ser más eficientes. Mucho trámite burocrático. No se cuenta con computadora. El estado de los vehículos está en malas condiciones, un 50% necesitan reparaciones, sin embargo aún así están trabajando. 

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Recomendaciones Realizar una evaluación para conocer el estado de cada vehículo, tomando en cuenta el tiempo de servicio de los mismos, como también de todos los recursos que asisten al Departamento. Presentar un Plan de Trabajo actualizado y que cuente con el visto bueno del Concejo Municipal, para poder actuar y realizar los cambios. Que cuente con el respaldo del presupuesto requerido. Llenar las plazas que están libres para poder contar con el personal necesario. Realizar un reglamento de Transportes. 

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REGISTRO CIVIL Objetivo Registro de los hechos vitales: nacimientos, defunciones, matrimonios, divorcios, nacionalizaciones, residencias, personas jurídicas, registro mercantil. 

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Organigrama


Jefe

Secretario

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1

1

1 y 2 Oficiales 3,4,5,6,7,8,9 Auxiliares 10 Conserje 11 y 12 por Contrato ( terminan en diciembre) Base Legal Constitución de la República de Guatemala y Código Civil. 

Descripción General de la Oficina El Registro Civil tiene como jurisdicción Quetzaltenango, abarca la cabecera y el área urbana y rural. El Jefe del Registro Civil debe supervisar los otros municipios, pero nunca lo ha hecho en nueve años, por falta d vehículo. Esta supervisión la tienen que hacer tres personas, a saber, el Jefe del Registro Civil, el Secretario y una persona más, y deben hacer un Acta sobre la supervisión que se realice. 

El Registro Civil no está en Red, y no tienen seguridad. A través del apoyo que les dio la OEA (Organización de Estados Americanos), se realizó la digitalización de una parte de los registros, en el período de la Corporación Municipal anterior. Se digitalizó el Registro de Nacimientos, desde 1956 en adelante iniciando con el Libro Número 59 hasta el Libro Número 215, del Registro de Matrimonios los Libros del Número 25 al 58 y del Registro de Defunciones los Libros desde el Número 39 al 88. Se utilizó un sistema de la OEA, el cual es un Sistema nuevo. También en este período se recibió el apoyo de la Cooperación Española con la donación de tres computadoras. El promedio de partidas es de 300 mil por año. El Censo local se hizo hace dos años más o menos, a través del Proyecto PROINFO, hoy la Oficina Municipal de Planificación. Este Censo se reporta a la Oficina de Estadísticas, del Instituto Nacional de Estadísticas, y al Registro de Ciudadanos se reportan los fallecidos en forma mensual.


El Registro Civil, aparte de llevar todas las inscripciones también emite certificaciones de nacimiento, defunción, matrimonio, estado civil, para lo cual se tardan cuatro horas hábiles para hacerlas. Por cada certificación se cobra Q7.10., de cualquier tipo de los mencionados anteriormente. Información y Comunicación Se presenta Informe de Labores al Concejo Municipal en pleno, en forma anual. Con la Asesoría Jurídica se realizan las consultas necesarias, sin embargo se considera que la misma no cumple con su cometido. No se recibe información periódica de lo que realiza la Municipalidad. 

Comentarios - Cobro de Honorarios Profesionales Según Acuerdo del Punto Quinto, del Acta Número 145-2000, del Concejo Municipal, en donde se crea la tasa administrativa de Q5.00 cinco quetzales por cada hoja de certificación extendida por las distintas dependencias municipales y los Jefes tendrán la obligación que previo a la firma de dichas certificaciones se satisfaga la tasa aprobada en la Tesorería Municipal, quedando establecido que el cobro de la tasa establecida es distinto a los honorarios legales que el interesado deberá hacer efectivo a quien extienda la certificación y que para seguridad jurídica de las certificaciones que se extiendan por Asesoría Jurídica y Secretaría Municipal, se aprueba la adquisición de sellos de agua, uno para cada dependencia En relación a este acuerdo, es el que les da sustento a los empelados de los Registros para cobrar por honorarios profesionales al extender certificaciones, la suma de Q7.10 siete con diez centavos quetzales en el Registro Civil y en el Registro de Vecindad Q5.00 cinco quetzales. 

Recomendaciones Personal : requieren de por lo menos tres personas más, y que cumplan con los requisitos para el puesto, ya que hay varios que no los cumplen y a veces autorizan cosas que no lo deberían hacer, y esto ocurre por la falta de conocimiento, y surgen problemas. Se les ha advertido sobre los aspectos legales, pero aún se mantienen este tipo de problemas. Equipo de Cómputo : Mejorar el existente para que les facilite y aligere el proceso de inscripciones y certificaciones, mantener datos actualizados para evitar problemas. Instalaciones Físicas adecuadas, les quitaron la parte que hoy ocupa en Juzgado de Tránsito y la Policía de Tránsito y para el Registro Civil es necesario contar con más espacio ya que cada día crecen más. Proveeduría de Insumos: ya que se tienen problemas para adquirir los mismos por medio del Departamento de Compras, falta agilidad en las compras. Falta capacitación en cómputo: Actualizar al personal es necesario para que su labor sea más eficiente y eficaz., y manteniendo así al público contento y satisfecho por los servicios recibidos. Recursos para manejo de Caja Chica Mejores salarios de acuerdo a capacidades y responsabilidades 

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“La no intervención del Sindicato, ya que obliga a quedarse con personal inadecuado”. En

1991 se hizo un Reglamento Interno de Trabajo que nunca se aprobó por la intervención del mismo.


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Hacer el Reglamento del Registro Civil, el cual está contemplado en el Código Civil Art. 390 y en el Código Municipal, Artículo 89. Actualmente se está elaborando pero no se ha terminado por falta de un asistente. Capacitación en aspectos legales.

REGISTRO DE VECINDAD Objetivo Dar a la población quetzalteca, la prontitud y seguridad en todos los trámites de primera como reposición de cédulas de vecindad 

Objetivos Específicos: Proponemos que este Registro de Vecindad tenga el apoyo necesario para que en el menor tiempo posible pueda contar con un sistema digitalizado. Atender con esmero, prontitud y seguridad a toda persona que requiera de nuestros servicios en la tramitación de su cédula de vecindad en este Registro. Dejar un legado a las futuras generaciones, dando un mejor cuidado a la historia de Quetzaltenango, y así mantener nuestra información en un sistema digitalizado. 

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Organigrama Jefe/Secretario Municipal

Oficiales : 4 Auxiliares: 1 Encargado Registro de Vecindad Asistente

1

2.

3..

4

5

Base Legal Constitución de la República de Guatemala Artículo 147, Ley de Cédula de Vecindad Decreto 1735, Código Civil, Código Procesal Civil, Código Penal, Código Procesal laboral, y Código Municipal. 

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Descripción General de la Oficina


Información y Comunicación Rinde informes a la Alcaldía, a la Gobernación y al Tribunal Supremo de Elecciones en forma mensual. También se ha participado en campañas radiales para dar información sobre los requisitos y trámites necesarios para la obtención de la cédula de vecindad. 

Comentarios - Cobro de Honorarios Profesionales Según Acuerdo del Punto Quinto, del Acta Número 145-2000, del Concejo Municipal, en donde se crea la tasa administrativa de Q5.00 cinco quetzales por cada hoja de certificación extendida por las distintas dependencias municipales y los Jefes tendrán la obligación que previo a la firma de dichas certificaciones se satisfaga la tasa aprobada en la Tesorería Municipal, quedando establecido que el cobro de la tasa establecida es distinto a los honorarios legales que el interesado deberá hacer efectivo a quien extienda la certificación y que para seguridad jurídica de las certificaciones que se extiendan por Asesoría Jurídica y Secretaría Municipal, se aprueba la adquisición de sellos de agua, uno para cada dependencia En relación a este acuerdo, es el que les da sustento a los empelados de los Registros para cobrar por honorarios profesionales al extender certificaciones, la suma de Q7.10 siete quetzales con diez centavos en el Registro Civil y en el Registro de Vecindad Q5.00 cinco quetzales. 

Recomendaciones Contar con un Sistema Computarizado que llene las expectativas del Registro de Vecindad, tomando en cuenta el equipo, mobiliario y espacio adecuado para que pueda ser funcional y así se pueda dar la atención requerida. Establecer un Plan de Capacitación al personal del Registro de Vecindad, para que pueda brindarse la atención oportuna a los vecinos. Establecer relaciones con otros Registros de Vecindad para fortalecer los conocimientos adquiridos y ampliar los mismos. 

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JUZGADO DE ASUNTOS MUNICIPALES El Juzgado de Asuntos Municipales Objetivo Imponer sanciones y resolver conflictos cumpliendo la aplicación de la Ley. 

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Organigrama

JUEZA


Secretaria

Oficial de Construcción/ Notificadora

Oficial de Publicidad

Asistente

Oficial de Centro Histórico

Oficial de Titulación Supletoria

Hace falta la plaza de Notificador. Actualmente ayuda la Policía Municipal para esa tarea, pero sólo aceptan 10 Notificaciones por día. Base Legal Se basa en lo que establecen los artículos 233, 235 de la Constitución de la República, 1, 3, 4, 32, 59, 123 y 127 del Código Municipal, y el Decreto Legislativo 378. 

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Manuales y Reglamentos Este Juzgado posee un Reglamento que rige desde el 14 de noviembre de 1970. También posee un Manual de Procedimientos, el cual se aplica constantemente. Ambos son de conformidad al Código Municipal. 

Planificación Cuentan con un Plan Operativo Anual 2006, ya que hasta este año se hizo. Participaron en la elaboración del mismo todo el personal del Juzgado. En relación al presupuesto ellos no participan en su elaboración 

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Denuncias recibidas Se reciben 1500 en promedio por año, aunque ya en este año se llevan 1.667 denuncias, pero les hace falta personal para tender con mayor prontitud las mismas. 

Personal No se recibe Evaluación del desempeño del personal, que identifiquen las necesidades organizacionales y personales de mayor capacitación. 

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Capacitación


Solamente se ha recibido capacitación en el tema de Facilitador en la solución de conflictos laborales y Ley de Contrataciones del Estado. Por parte de la Jueza. Hace falta mayor capacitación para el resto del personal. Equipo Solamente cuentan con una computadora para todo el personal, lo cual dificulta la operación general del Juzgado. 

Información y Comunicación Se elaboran informes escritos al Alcalde en forma anual. Con los miembros de la Corporación Municipal son escasas las relaciones, se basa únicamente en obtener algunas firmas de ellos. 

Comentarios y Recomendaciones Uno de los problemas más serios que tiene el Juzgado es que no tienen teléfono, lo que hace que la Jueza tenga que atender las consultas de trabajo por su teléfono celular privado personal, y ella deba comunicarse con las diferentes dependencias por este mismo medio, siendo una responsabilidad de la Municipalidad el brindarle esta herramienta de trabajo, indispensable para su desempeño. Este problema es prioritario que lo resuelva la administración de la Municipalidad. Le hace falta al menos una computadora, debido al tipo de trabajo de que se trata y que cuentan con una sola computadora para todo el Juzgado. Establecer algunos otros medios de comunicación, tanto con la población que se atiende como con el Alcalde y otras Oficinas relacionadas, con el Juzgado, esto puede ser correo electrónico, teléfonos y medios escritos. 

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JUZGADO DE ASUNTOS MUNICIPALES DE TRÁNSITO 

Objetivo


Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales y reglamentarias en materia de tráansito, teniendo competencia exclusivamente para conocer asuntos relacionados en materia de tránsito tanto en horas hábiles como inhábiles a través de la Policía de Tránsito Base Legal Código Municipal Capítulo III, Artículo 161 al 171 , Constitución Política de la República de Guatemala Artículo Número 259. Ley de Tránsito (Decreto 132-96), Reglamento de Tránsito Acuerdo Gubernativo 273-98. 

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Organigrama Jueza Secretaria

Oficial de Trámite

Descripción General del Departamento Este Departamento se creó en 2001. Las funciones de la Juez son :Conocer, tramitar y resolver todas las denuncias y casos objeto de sanción en materia de Tránsito. Imponer las multas que corresponden a tales infracciones según lo establece la Ley de Tránsito y demás disposiciones municipales. Hacer uso de apercibimientos, multas y términos que fija la ley para hacer cumplir lo establecido en las mismas y recibir y tramitar denuncias escritas o verbales de particulares y de la Policía Municipal de Tránsito. Por lo que la función del Juzgado se limita a velar por el cumplimiento de la Ley aplicando sanciones correspondientes a los infractores de tránsito, este trabajo consiste más que todo en sancionar según el caso a cada infractor en cada caso concreto. Se otorga una Orden de Pago la cual debe ser cancelada en la Tesorería Municipal y ser proporcionados los datos de la efectiva cancelación a través de solicitar a los interesados dos fotocopias de cada recibo extendido por la Tesorería Municipal para así poder llevar un mejor control. Las Sanciones se encuentran reguladas en los Artículos 152-153-195-180-181-182-183-184 y 185 de la Ley de Tránsito. 

Actividades que realiza Operativos Se ordena a la Policía Municipal de Tránsito el retiro de obstáculos y ventas ilegales que se encuentran obstaculizando la libre locomoción vehicular y peatonal, consignando los  

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obstáculos y ventas en mención, la Jueza acompaña a los oficiales a dichas actividades para que los mismos se realicen en forma legal y correcta ya que previo a estos operativos se procede a realizar un apercibimiento, que puede ser escrito o verbal, dichos operativos en varios casos se realizan en coordinación con otras dependencias municipales, siendo éstas el Juzgado de Asuntos Municipales, Policía Municipal, Coordinación de Abastos, Departamento de Limpieza, Departamento de Relaciones Públicas y Departamento de Transportes. Se realizan operativos cuando las personas denuncias al Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito anomalías en el servicio urbano de la ciudad, las cuales consisten en cobro ilegal del pasaje, no cumplen con el recorrido de la ruta, malos tratos al usuario, la sanción aplicarse en el presente caso es económica siendo aplicada a criterio del Juez/a, y oscila entre Q50.00 hasta Q1,500.00.

Manuales, Reglamentos y Planes Se guían por la Constitución de la República, Código y Ley de Tránsito. El presupuesto se maneja a través del Departamento de la Municipalidad, y no poseen Caja Chica. Se elaboró el Plan Operativo Anual para 2006. 

Personal Cuenta con tres personas siendo suficiente el personal con que se cuenta. 

Equipo Tienen una computadora 

Información y Comunicación Rinde un Informe Anual al Alcalde. La comunicación interna se da en forma escrita. 

Comentarios y Recomendaciones Este Juzgado, requiere de un vehículo, radios de telecomunicación, teléfono (en forma urgente). Establecer la carrera municipal, como una forma de incentivar a los y las trabajadoras. Colocar rótulos de estacionar con tiempo en los lugares de mayor comercio, como los mercados, ya que se ha detectado que la mayoría de los comerciantes estaciona sus vehículos desde las 7:00 horas hasta las 20:00 horas enfrente de sus comercios, aprovechando ésta circunstancia para promocionar sus productos vedando al derecho de estacionarse e los particulares en ese sector. Colocar parquímetros en las zonas comerciales, para que se roten el parqueo de los carros y la Municipalidad se asegure un ingreso por el uso de la calle como parqueo. Contar con teléfono, fotocopiadora, vehículo y grúa, ya que es de vital importancia para el mejor desempeño del trabajo tanto para el Juzgado como para la Policía Municipal de Tránsito. Proporcionar un predio municipal exclusivo para el ingreso de vehículos infractores en caso de ser necesaria la consignación de un vehículo. Coordinar con la SAT, para que a la hora de que las personas automovilistas paguen su tarjeta de circulación, les sea exigida una solvencia de tránsito, como una forma de obligar a estos a que paguen sus infracciones. 

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Igualmente establecer un convenio con la Empresa MAYCOM encargada de la emisión de la licencia de conducir, con el objeto de que previa obtención de la renovación o cambio de clase de licencia, le sea exigida requirente una solvencia de la Policía Municipal de Tránsito, en este caso. Que se establezca el requisito de presentar la solvencia de la Policía Municipal de Tránsito como del Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, cuando se renueven contratos de buses, microbuses, taxis y fleteros, solicitudes nuevas como de cambio de vehículo, con el fin de contar con ingresos para la Municipalidad y contar con un medio de coerción a los diferentes propietarios de empresas de transporte; estableciéndose un valor para cada solvencia y que sean canceladas en la Tesorería Municipal. Establecer el uso de Gafetes de Identificación para los diferentes pilotos del servicio urbano y Taxis, según Artículo Setenta de la Ley de Tránsito, mismos emitidos por el Departamento de Tránsito, o la Policía Municipal d Tránsito o el Juzgado Municipal de Tránsito. Para poder llevar a cabo un control adecuado de los ingresos de buses y taxis, es necesario que los Acuerdos Municipales pongan claramente el número de placa de la unidad autorizada y que todos los acuerdos se le notifiquen al Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, así mismo que se les establezca a los autobuseros una calcomanía que los identifique (cada unidad y cada ruta) Dotar de materiales básicos de oficina al Juzgado, tales como papel, tintas, etc.

DEPARTAMENTO DE TRÁNSITO Objetivo Regular o controlar el servicio de tránsito del municipio de Quetzaltenango. 

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Organigrama Jefe

Secretaria

Inspectores (8)

Supervisores (2)

Conserje

Descripción General del Departamento Según lo establece el Reglamento Municipal del Servicio Urbano de la ciudad de Quetzaltenango, publicado en el Diario Oficial, el 3 de mayo, 1989, las funciones de este Departamento son : 


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Controlar y regular el Transporte Urbano del Municipio de Quetzaltenango. Llevar el control y registro de las Empresas del Servicio Urbano, sus Representantes Legales y Propietarios, como de sus domicilios y garajes donde guardan sus unidades. Llevar los registros de cada bus y microbús inscritos por cada Empresa del Transporte Urbano que opere en el Municipio, de los cambios y revisiones que se haga de los mismos. Llevar el control de los Contratos de Concesión a los Transportistas de servicio urbano, y velar porque los mismos se encuentren vigentes. Llevar los registros de las rutas autorizadas a operar en el Municipio, y los cambios que sean autorizados en las mismas, como también los horarios y frecuencias de las rutas en referencia. Hacer las inspecciones que le sean requeridas por la Autoridad con relación al transporte Urbano y realizar un informe de los mismos. Hacer el reporte mensual a Alcaldía Municipal (Comisión de Transportes del Concejo Municipal), del servicio prestado por las empresas y con cuántas unidades lo efectuaron durante cada día del mes en referencia. Llevar registros de las paradas autorizadas, así mismo debe realizar la señalización de las mismas. Verificar el cobro autorizado del valor del pasaje, la facturación y el pago del 4% del valor del pasaje. Velar porque las unidades del Transporte se encuentren en óptimas condiciones y con los requisitos necesarios para un buen servicio, haciendo revisión anual de unidades. Velar porque se cumpla el Reglamento de Transporte Urbano y reportar el incumplimiento al Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito, para la sanción y la multa correspondiente. Notificar a los representantes legales y Empresarios del Transporte Urbano cuando le sea requerida su presencia en la Municipalidad. Emitir dictámenes vinculantes con relación al Servicio Urbano.

Manuales, Reglamentos y Planes Se elaboró un Manual de Funciones del Departamento en julio del 2005, pero no ha sido aprobado por el Concejo Municipal. No cuentan con reglamentos que regulen lo que ocurre en la Municipalidad. Se cuenta con un Reglamento Municipal del Servicio Urbano de la Ciudad de Quetzaltenango, de fecha 3 de mayo de 1989, ya mencionado. 

Personal El municipio de Quetzaltenango ha crecido sustancialmente y por ello el tránsito vehicular, por lo que se considera que este Departamento no tiene todo el personal que necesita. 

Equipo No tienen equipo de comunicación. 

Información y Comunicación Presenta sus informes al señor Alcalde. 

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Problemas


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Algunas de las funciones que realiza este Departamento se repiten en la Policía Municipal de Tránsito y en el Juzgado Municipal de Tránsito.

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“No hay Plan estratégico que ayude a combatir la corrupción”.

Recomendaciones Se recomienda reestructurar este Departamento, tomando en cuenta al Juzgado de Tránsito y a la Policía Municipal de Tránsito. Este Departamento debería llevar a cabo funciones como ente administrativo del tránsito, llevar controles, registros, de todo lo que es tránsito. Definir las funciones y atribuciones de los empleados y empleadas del Departamento. Establecer parquímetros Otorgar mejores salarios 

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DEPARTAMENTO DE POLICÍA MUNICIPAL Objetivo Velar por el cumplimiento de los acuerdos, reglamentos, ordenanzas y resoluciones emitidas por el Concejo Municipal y el Alcalde. Realizar los cobros de terminales de buses extra urbanos, y dar servicio de cuido a los bienes municipales. 

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Organigrama Director Secretario SubDirector

Oficial de Servicio

Policías (33)

Descripción General del Departamento: El Jefe de Policía depende directamente del Señor Alcalde, según lo establece el Código Municipal. Este Departamento se está empezando a organizar con el nuevo Jefe, ya que tiene seis meses de trabajar para la Municipalidad. Se está trabajando fuertemente contra la corrupción. 


Los ingresos por cobro de buses – extra urbano a septiembre de 2005 eran de Q103.000 los cuales han venido aumentando. Actualmente se hace por medio de un tiquete de Tesorería, cada bus que sale de Quetzaltenango paga Q5.00. Se han aumentado los ingresos debido a los nuevos controles establecidos. La Policía Municipal se encarga también de guardar la seguridad de las diferentes instalaciones que posee la Municipalidad, como son las terminales de buses, Centro Histórico, Rastro, Mercados, Parques y Jardines, Depósito de Vehículos, Bodegas, y Seguridad Ciudadana en épocas especiales, como navidad o festejos especiales. Los controles los llevan a cabo visitando en forma sorpresiva los lugares a los que les corresponde atender. Actualmente están en mayor coordinación con la Policía Nacional Civil, para combatir la delincuencia. Personal Tienen personal que desea jubilarse y se espera que se les de porque el trabajo operativo requiere de personal más joven. Tienen un horario de 24 horas seguidas y descanso de 24 horas. 

Equipo Esta Policía no utiliza armas. Requieren de vehículo y radios. No tienen computadora. 

Capacitación Este cuerpo policial requiere de mayor capacitación y aprendizaje para que hagan carrera. 

Información y Comunicación Se presentan Informes al Alcalde y al Gerente General 

Comentarios y Recomendaciones Mantener el Control del Cobro de los Tiquetes de Buses extra urbanos, para aumentar los ingresos que se generen por este rubro, y aplicarlos a las mejoras de las calles. 

COORDINACIÓN DE SERVICIOS AMBIENTALES Y ECOLÓGICOS Objetivo Conservar los recursos naturales del municipio. 


Objetivos Específicos Implementar un Programa de Educación Ambiental participativo para la promoción, divulgación y fomento de la cultura ambiental. Establecer normas y reglamentos municipales que contribuyan a disminuir la contaminación atmosférica, involucrando a todos los sectores de la sociedad quetzalteca. Promover el manejo, producción y conservación de los recursos naturales a través de la implementación de nuevas técnicas y tecnología. Proponer y desarrollar alternativas para el tratamiento de los residuos sólidos urbanos, integrando la participación de todos los sectores de la población. 

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Organigrama

Coordinación de Servicios Ambientales y Areas Prote idas

Dpto. de Areas Protegidas

Dpto. de Limpieza

Unidad de Medio Ambiente

Sección de Parques y Jardines

Parque Zoológico Minerva

Cementerio General

Este Organigrama fue elaborado en el año 2002, y coloca al Coordinador, dependiendo directamente del señor Alcalde. Descripción General de la Coordinación La Coordinación se encarga de supervisar y brindar apoyo a los diversos departamentos que componen la coordinación. Elabora proyectos, gestiona apoyo y da capacitación. Supervisa el trabajo de campo y atiende todo lo relativo a lo administrativo, así como atender al público. Entre las funciones están: Inspección de problemas y denuncias ambientales, gestionar apoyo para los programas ambientales y atender solicitudes y organizar a los vendedores para la limpieza de las calles de los mercados. 

Personal Esta Coordinación no cuenta con Secretaria directamente. Esta es una deficiencia de la Coordinación, para este año obtuvieron la contratación de una secretaria pero por un periodo que finaliza en diciembre 2005. 


Se requiere de mayores recursos propios de la Municipalidad para contar con personal fijo y desarrollar las actividades del Departamento de Medio Ambiente, como son: Jefe de Medio Ambiente, Encargado quien realizaría funciones de control y supervisión sobre los procesos que se ejecuten en la ciudad relacionados con el medio ambiente. Dentro de los principales problemas de esta Coordinación están los siguientes: - Esta Coordinación tiene una estructura organizacional definida pero no adecuada a la realidad debido a problemas de tipo administrativo, ya que existen plazas presupuestadas que actualmente están inactivas, debido a jubilaciones, renuncias o despidos, y las mismas no se han sustituido, lo que ha conllevado a recargar de funciones a los/as empleados/as que se quedan, y como consecuencia se da la insatisfacción e inconformidad de los empelados/as en el desarrollo de sus funciones. - Se dan casos de empleados/as que no llenan los requerimientos para el puesto que desempeñan, ya que no tienen la especialidad y capacidad técnica para el desarrollo óptimo de sus funciones. - Existen algunos otros departamentos con puestos con funciones afines, por lo que se da la duplicación de atribuciones y responsabilidades, lo cual causa una distorsión en la cadena de mando en los diferentes departamentos. - Algunos Departamentos cuentan con el apoyo de instituciones o entidades ajenas a la Municipalidad para poder desarrollar sus actividades porque de ésta no se recibe, como por ejemplo dándoles equipo y financiamiento para cursos de capacitación. - Hace falta recurso humano en todos los Departamentos - Hace falta contar con herramientas y equipo, algunos han optado por comprar sus propias herramientas para evitar atraso en el desempeño de sus labores. - Hay poca comunicación hacia la población de lo que ésta Coordinación realiza, no se conoce su trabajo. - No tienen computadora, ni vehículo. Información y Comunicación Presenta informes al Alcalde en forma semestral, y su comunicación interna es verbal cuando urge y si no por escrito, para contar con un respaldo. 

Recomendaciones Dotar de uniformes a los trabajadores de la limpieza, con implementos mínimos como guantes, botas, entre otros. Elaborar una nueva estructura organizacional de acuerdo al presupuesto real de la Municipalidad y que se redefinan los puestos y las atribuciones de los mismos Establecer dentro del sistema funcional y operativo de la Municipalidad los puestos y sus funciones claramente, para evitar la duplicación de funciones en cada una de las áreas o departamentos de ésta Coordinación Llenar aquellas plazas que están presupuestadas y que actualmente están vacantes con personal que cumpla los requisitos técnicos. Distribuir el presupuesto acorde a las necesidades de cada Departamento, con el fin de ser más eficientes en el uso de los mismos. Sancionar a los que están contaminando al medio ambiente. Concienciar a la gente de la importancia de preservar el medio ambiente. 

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Coordinar entre las instituciones ambientalistas y la municipalidad para planificar el uso de la tierra, desarrollar proyectos turísticos en armonía con la naturaleza, paisaje local. Controlar la talla de árboles.

DEPARTAMENTO DE AREAS PROTEGIDAS Objetivo Mantener áreas protegidas productivas, para continuar produciendo un manejo sostenible de los recursos naturales desde los siguientes puntos de vista: económico rentable, social adaptable y ecológico amigable. 

Promover la participación de las comunidades en el manejo y conservación de los recursos naturales. 

Organigrama Jefe

Sub-Jefe

Secretaria

Piloto

Guarda – recursos (18)

Descripción General del Departamento Se planifica, elabora y gestionan proyectos forestales. Se trabaja en planificación con los guardarecursos y se brindan capacitaciones en prevención y control de incendios forestales, conservación de suelos, organización comunitaria. Brindan asesoría forestal a grupos comunitarios, se planean estrategias de control de incendios forestales, se controlan y sanan la existencia de plagas y se brinda apoyo a otras municipalidades en materia de incendios. Cuentan con la colaboración del MAGA, así como un préstamo del BID para la protección de Cuencas. Brindan capacitación en gestión de proyectos, planes de reforestación con especies. Tienen un Plan Maestro sobre Protección de Recursos, el mismo cubre 5 zonas de la más alta diversidad biológica, a 3 años. El problema de este departamento es la falta de recursos propios de la Municipalidad para poder llevar a cabo sus funciones en forma eficiente y eficaz. 

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Personal


Hoy en día se cuenta con menos personal de lo establecido en el Organigrama elaborado en el año 2002, debido a falta de recursos financieros y a que no se han llenado las plazas vacantes . Equipo Cuenta con un vehículo. El problema es que el equipo es caro y la Municipalidad no ha contemplado adquirirlo por falta de recursos económicos. 

Información y Comunicación Presenta informes al Alcalde en forma semestral, y su comunicación interna es verbal cuando urge y si no por escrito para contar con un respaldo. 

Recomendaciones Dotar de uniformes a los trabajadores de la limpieza, con gafetes y casco. Redefinir su Plan de Trabajo, de a cuerdo a la realidad del personal con que se cuenta y a los recursos existentes. 

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DEPARTAMENTO DE PARQUES Y JARDINES Objetivo Mantener, cuidar, realizar algunas áreas para jardinizar, mantenimiento de arriates de calles. 

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Organigrama JEFE

Sub-Jefe

Peones ( 16 )

Los peones están encargados de velar por Invernadero, el Vivero, Parque Centroamérica, Parque Benito Juárez, Parque Minina y La Paz. Descripción General del Departamento: Depende de la Coordinación de Medio Ambiente 

Manuales y Reglamentos: No poseen manuales de ningún tipo. 


Planificación No participan en la elaboración de planes ni del presupuesto. Hacen el trabajo programado por su Jefe, y hacen dos grupos dentro del trabajo de los peones. No tienen apoyo de la Policía Municipal en cuanto al cuidado de los jardines de los parques, hoy hacen un trabajo y mañana puede que ya lo hayan dañado, pero nadie pone vigilancia y seguridad en los lugares tales como parques y jardines de arriates. En cuanto al pedido de materiales siempre les faltan insumos y herramientas. 

Personal No reciben evaluación periódica de su trabajo, lo hacen por motivación personal, pero tampoco nadie se entera de lo que ellos hacen. No hay control por parte de la Coordinación, solamente el Jefe directo les dice lo que hay que hacer pero muchas veces no se supervisa, por falta de transporte, el Jefe tiene que poner los pasajes y transporte para poder hacerlo. 

El Control de Asistencia se lleva por medio de un Cuaderno de Asistencia, con la firma de cada uno. Equipo Cuenta con una máquina de escribir, y las herramientas de los peones, que no son suficientes. 

Capacitación Han recibido capacitación pero hace mucho tiempo que no se les capacita, desde hace aproximadamente cuatro años. Recibieron capacitación del INTECAP sobre jardinería y jardinización. 

Información y Comunicación La comunicación se da en forma verbal y directa entre el Jefe y el personal. Presenta Informe de Labores a la Coordinación de Medio Ambiente en forma escrita y una vez al año. Y cuando sea necesario 

Comentarios y Recomendaciones La Policía Municipal debe cuidar los Parque de la Municipalidad, evitando tanto daño que hacen algunos vecinos a los mismos, en los jardines y ornamentos que se ponen. El Jefe del Departamento requiere de apoyo en viáticos para trasladarse a los diferentes parque y vivero e invernadero para realizar la supervisión necesaria. Procurar capacitaciones técnicas para el personal del departamento. En coordinación con el Departamento de Recursos Humanos. Habilitar como parque al Benito Juárez, pues han proliferado las ventas y otros. 

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PARQUE ZOOLÓGICO MUNICIPAL MINERVA


Objetivo Inculcar a la comunidad el respeto por la naturaleza, aumentar la expectativa de sobrevivencia de la vida silvestre en el propio medio natural, promover la conservación del medio ambiente, dar a conocer a la población en general que el parque zoológico es un lugar para conservar y cuidar especies de animales regionales. Aportar elementos que contribuyan a la investigación de la zootecnología, desarrollada por estudiantes universitarios 

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Organigrama DIRECTORA

EDUCADORA

ASISTENTE DE VETERINARIA

MEDICA VETERINARIA (AD HONOREM)

ENCARGADO

MANTENIMIENTO

GUARDIÁN NOCTURNO

ENCARGADO DE SUMINISTRO ALIMENTOS

PEONES (12)

Descripción General del Parque Zoológico El área del Parque es de 73.544 metros cuadrados, antes estaba separado el Parque Minerva y el Zoológico, pero ahora estas dos áreas conforman el Parque Zoológico Minerva. Cuentan con un Plan Maestro de remodelación del Zoológico, el cual implementarían apenas tengan recursos. 

Capacitación El Parque pertenece a la Asociación de Zoológicos de Mesoamérica y El Caribe, lo que les ha permitido participar de seminarios. 

Personal Cuentan con 18 empleados/as siendo los siguientes: 1 Directora, 1 Educadora, 1 Asistente Clínica Veterinaria para medicina preventiva, 1 Veterinaria Ad- honorem, 1 Encargado de Mantenimiento, 1 Guardián nocturno, 1 Encargado de Suministro de Alimentos, 12 jardineros / operarios. 

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Equipo


Cuentan con equipo de cómputo básico, pero carecen de equipo didáctico y de instalaciones amplias para el personal y las capacitaciones que dan a la población visitante, especialmente, jóvenes y niños. Cooperación El Zoológico, en diferentes épocas ha logrado la cooperación de entes nacionales e internacionales. 

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A manera de ejemplo, recibió ayuda de la Agencia Internacional de Desarrollo, AID, para tener un área de cuarentena, en donde se ubican a los animales que por alguna razón lo necesitan. Tuvieron un Proyecto con Filadelfia, por medio del cual les regalaron uniformes para el personal. Actualmente están tramitando con JICA, de Japón, para contar con un voluntario/a por dos años. La empresa Purina de Guatemala, regala alimentos para los animales, específicamente de aves, peces y mamíferos, debido a la falta de recursos para comprar los nutrientes que requieren. Problemas Falta de recurso económicos disponibles por parte de la Municipalidad, para dar mantenimiento y desarrollar programas y proyectos, de proyección comunal. No poseen equipo de apoyo didáctico como un televisor, un DVD. Los baños públicos están en mal estado , faltando sanidad pública. No cuentan con vigilancia. No se cobra entrada, lo cual hace que se deje de percibir ingresos que ayudarían a solventar muchas necesidades del Parque. 

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Recomendaciones - Los viveros del Departamento de Parques y Jardines están dentro del Parque Zoológico, y la Directora tiene que estar vigilante del trabajo de ellos, por lo que aunque no sea su atribución debe involucrarse por razones de orden y seguridad, por lo que sería conveniente que ambos departamentos se pongan de acuerdo para que sea una sola unidad. - Colocar un muro perimetral en el Parque Zoológico. - Establecer el cobro por entrada al Parque para generar recurso que ayuden a solventar algunas de las necesidades del Parque, como lo es la alimentación de los animales y las condiciones físicas del mismo. 

DEPARTAMENTO DE CEMENTERIO


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Objetivo

Velar por todas las actividades programadas que se desarrollan lo mejor que se pueda y atender al público. 

Organigrama

Administrador

Secretario

Tramitador

Guardián

Albañiles (2)

Peones (5)

Descripción General del Departamento Servicios que se brindan y Costos: · Recuperación de Nichos Q33.60 por 6 años · Exhumaciones Q33.60 Q10.00 · Inhumaciones Q33.60 · Topedar de Nichos · Licencias de Construcción de Nichos Q5.00 y Q10.00 · Licencias de Construcción de Calicanto Q5.00 · Licencias de Construcción de Capillas Q20.00 · Apertura de Sepultura Q5.00 y Q3.60 

El servicio que se brinda es deficitario ningún monto, alcanza a cubrir los costos Se presentan anomalías en construcciones y exhumaciones ilegales, las cuales se reportan al Juzgado de Asuntos Municipales y éste hace la denuncia ante el Ministerio Público. Se requiere que la Policía Municipal brinde mayor vigilancia. Se requieren mejoras al edificio y a la iluminación interior, el problema del agua en el mes noviembre es serio, porque no llega. Faltan nuevos muros perimetrales en aproximadamente un kilómetro. El cementerio está dividido en dos partes: una de lotes particulares y la otra de área comunal. No se adquiere derecho, sólo se paga por uso de sepultura, no se llega a ser propietario.



Tienen un Manual de Funciones, por el cual se rigen. Personal A pesar de contar con once personas, se requiere más personal de campo El administrador ha recibido capacitación sobre principios de administración, por parte de la Municipalidad. 

Equipo Les hace falta una computadora y un vehículo. 

Comentarios y Recomendaciones Brindar mayor seguridad dentro del cementerio y sus alrededores, por me dio de la creación de vigilancia especial. Coordinar con el Centro Histórico para brindarle el mantenimiento adecuado al Cementerio. Brindar seguridad ocupacional a los albañiles que hacen exhumaciones, proporcionándoles guantes, mascarillas, overoles y lentes. 

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DEPARTAMENTO DE LIMPIEZA Objetivo Mantener limpia la ciudad, por medio de la recolección de toda la basura. 

Descripción General del Departamento Depende de la Coordinación de Medio Ambiente Servicios que prestan : 1. Recolección de Basura a domiciliar, comercial, industrial, a Centro Educativos, Hospitales Instituciones Públicas y Privadas. 2. Servicio de Barrida , este se hace en las calles y avenidas de la Zona 3, partes de la Zona 1 y Mercados. Otra parte lo hace el Programa Xela en limpio. 3. Extracción de Basura en Parques y Jardines. . Personal Cuentan con 114 personas para la recolección de basura. 

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Comentarios y Recomendaciones Faltan recursos materiales y económicos para cubrir todas las necesidades, pero las más urgentes son en vehículos recolectores de basura y personal, a pesar de que tienen 114 personas para la recolección. 

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PROGRAMA PASEMOS A XELA LIMPIO Objetivo Mantenimiento de la limpieza y ornato del Centro Histórico y la Ciudad 

Organigrama

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COORDINADORA

SUPERVISO RA JEFA RECOLECTORAS

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Coordinadora 1 Jefa de recolectoras 21 Recolectoras 1 Supervisora 1 Piloto 2 Ayudantes

Descripción General del Departamento: Este Programa está financiado en un 90% por la Fundación Antigua y el resto por patrocinio de la Empresa Privada. Los patrocinadores de la Empresa Privada son: Telgua, Hotel Casa Domingo, Industria Licorera, Cervecería C.A., AZASGUA, Banco Industrial, Banco de la República, Cementos Progreso, Banco Reformador y el INGUAT. 

La actividades que se realizan en este Programa son : barrer calles, limpiar, fumigación (hervicida), limpieza de los postes por la propaganda que les pegan. Se cuenta con un camión que recoge los basureros. Utilizan guantes y mascarillas para protección. En este momento están colaborando con la remodelación del Parque Centroamérica. 


Personal El personal pertenece a Fundación Antigua 4 mujeres 1 Jefa Centro Histórico 21 Recolectoras, 1 Supervisora, 1 Piloto, 2 Ayudantes FundaAntigua 1 Municipalidad 

1


Se trabaja en horario de Lunes a Domingo. Su horario es de 7:30 a.m. a 4:30 p.m.

Comentarios y Recomendaciones Coordinar con la Municipalidad, especialmente con el Departamento de Limpieza. 

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UNIDAD BÁSICA DE SERVICIOS SOCIALES Objetivo Promover, gestionar, ejecutar y dar seguimiento a todas las acciones sociales que se impulsan dentro de la Municipalidad, definiendo sus objetivos en consolidar proyectos productivos, culturales, de salud y la organización comunitaria y vecinal; también fortalecer y apoyar a la educación ambiental, educación formal e informal, educación cívica, educación para la paz y la democracia. 

Objetivos Específicos Consolidar los proyectos educativos, apoyando al sistema educativo formal e informal, capacitación de iniciativas productivas, rescate de técnicas productivas culturales en las comunidades, de salud y de organización comunitaria y vecinal. Fortalecer y apoyar a la educación ambiental, educación formal e informal, educación cívica, educación para la paz y democracia, educación en salud, educación en cuestiones de género e interculturalidad, juventud y niñez. Ejecutar y desarrollar las Políticas Culturales de Quetzaltenango. Consolidar y ampliar las funciones de la Secretaría Municipal de Turismo 

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Misión Contribuir al mejoramiento de la calidad y estilo de vida de la población mediante la implementación de Servicios Sociales de Salud, Educación, Formación, Organización y Participación Ciudadana, con enfoque de género, generacional e interculturalidad. 

Visión Ser una unidad de intercomunicación entre el Gobierno Municipal y la comunidad. . Que cuente con excelente personal administrativo t técnico especializado en sus diferentes componentes, así como equipo y suministro de alta tecnología. 

Base Legal Ley General de Descentralización y su Reglamento (Decreto No. 14-2002), Ley de los Concejos de Desarrollo Urbano y Rural (Decreto No. 12-2002) y Código Municipal. (Decreto No. 142002). 


Organigrama Asesor

Coordinador

Asistente Secretaria

Técnica en Trabajo Social

Conserje

Todo el personal está por contrato. La Coordinación cuenta además, con colaboradores/as. Coordina acciones con la Comisión Municipal descentralización, Fortalecimiento Municipal y Participación Ciudadana. 


- Origen de la Unidad Básica Esta Unidad nace en 1996, pero se conforma oficialmente el 31 de octubre del 2.000, con el apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), quien da financiamiento para la ejecución de proyectos de la misma. Algunas de las razones por las que se fundó esta Unidad son: la ciudad de Quetzaltenango será a mediano plazo el lugar más importante y estratégico en el proceso de globalización por la posición geográfica entre Centroamérica y el Sur de México, con un mercado abierto de grandes proporciones. Esto demandará del municipio mayor capacidad y calidad productiva, mejores recursos humanos y técnicos. Tecnológicamente una sociedad mucho más dinámica, organizada, progresista con una cultura plural y una estrategia de sostenibilidad ambiental. En general, se requerirá un municipio desarrollado internamente y conectado al mundo moderno. Se impone que en estas circunstancias, el municipio sea moderno con alma de pueblo, un municipio más humano con identidad multicultural, y que ofrezca a sus habitantes la posibilidad de tener un nivel de vida con bienestar y satisfacción, en donde el accionar de la Municipalidad de Quetzaltenango juegue un papel muy importante en el logro de estos objetivos. La Agenda Local XXI, Plan de Trabajo Municipal 2000-2004, propone el Área Social como una de las estrategias a implementar dentro del accionar de la Municipalidad. - Estrategias de Trabajo Esta Unidad utiliza como estrategias de trabajo el coordinar y contemplar el espacio abierto con instituciones estatales así como privadas para desarrollar su trabajo, estableciendo Convenios Interinstitucionales, Acuerdos Operativos, Cartas de Entendimiento y la Participación Activa en diferentes actividades sociales y culturales: - Convenio entre Municipalidad de Quetzaltenango y Agencia Española de Cooperación Internacional (AECI), para el fortalecimiento de la Unidad Social Municipal - Instituto MUNI – KAT y NOVIB y participación de los vecinos organizados de aperturación : El Centro Cultural San Bartolomé y Biblioteca del Barrio Santa Ana.


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GTZ-PROJOVEN y PROMOCAP , para el Programa de Animadora Social Laborales. Ministerio de Cultura para la realización del I Encuentro Nacional de las Culturas, dentro del Marco de la Feria Centroamericana La Independencia Procuraduría de Derechos Humanos en el monitoreo social, realizando la labor de fiscalizar el sector público, y con quienes elaboraron un Plan Estratégico. Acción Ciudadana, con quienes se ha elaborado el Diagnóstico Participativo y Presupuesto Participativo 2006. Se realizaron 23 Foros Comunitarios para obtener la información. Foro de la Mujer SEPREM Secretaría Presidencial de la Mujer Fundación Rigoberto Menchú IDEI Juventud y niñez Juzgado de la niñez y la familia FUNCAFE Becas para educación CONALFA Comité Nacional de Alfabetización AECI y Dirección Departamental de Educación para el Programa Tele secundaria en los cantones de Pacajá y Xecarajoj. Instituto Guatemalteco de Educación Radiofónica y AECI para el Proyecto de Educación Acelerada para Adultos. Instituto MUNI KAT, AECI y Centro Ecuménico de Integración Pastoral (CEIPA), para el Proyecto de Atención a Niños, Niñas y Adolescentes Trabajadores de la Terminal Minerva. Servicios Jurídicos y Sociales (SERJUS), para el Fortalecimiento de la Organización de Alcaldes Auxiliares del Municipio de Quetzaltenango. HELVETAS GUATEMALA, para la Administración del Parque Regional Municipal de Quetzaltenango. Coordinadora de Organizaciones Gubernamentales, No Gubernamentales y Comunitarias para el Desarrollo Sostenible del Municipio de Quetzaltenango. Convenio de colaboración entre la Municipalidad de Quetzaltenango y Dirección Departamental de Educación. Convenio de la Creación de la Mancomunidad Turística de Quetzaltenango, con la participación de once Municipalidades.

Otras organizaciones con las que coordina actividades de interés común, combinación de recursos y ejecución conjunta de actividades son: - Supervisión Departamental - Escuelas Públicas - Escuelas Privadas - Unidad de Organizaciones Locales de Desarrollo Integral (UNOLDESIC) - Comisión Presidencial de Derechos Humanos (COPREDE) - Asociación Mujer Tejedora del Desarrollo (AMUTED) - Asociación para la Promoción, Investigación y Educación en Salud (PIES) - Equipo de Consultoría de Agricultura Orgánica (ECAO) Programas El campo de acción de la misma está compuesto de los siguientes programas: 


1. Formación: en el que se busca el crecimiento político, económico, social y cultural de la población a través de procesos de capacitación. 2. Salud: que busca prevenir y erradicar las principales enfermedades. 3. Organización y Participación Social: que busca incluir a todos los sectores de la población en la toma de decisiones, favoreciendo a las comunidades rurales. 4. Cultura: que tiene como finalidad el fomento y rescate de los principales valores culturales. 5. Turismo: Impulsar el turismo en el municipio. 6. Medio Ambiente: que busca preservar y mantener los recursos naturales a. Organización y Participación Comunitaria En cuanto a la participación comunitaria que realiza la Unidad Básica de Servicios Sociales en el Programa de Organización y Participación Comunitaria se especifica en: Trabajo con los Alcaldes Auxiliares, grupos organizados, líderes y liderezas, existen 19 comunidades en las que se realiza trabajo: Cuadro No. 15 Número de Integrantes según Comunidad, 2005

Comunidad Bella Vista Chitay Chicuá Chiquilajá Chitux Chichiguitan Choqui Alto Chuicaracoj Chuicavioc Llanos del Pinal Llanos de la Cruz Las Majadas Pacajá Las Tapias Tierra Colorada Alta Tierra Colorada Baja Xecaracoj Xepache Xetuj

No. Integrantes 13 12 8 30 15 20 7 7 15 20 14 16 14 22 7 8 8 5 9

Fuente: Archivos de Unidad Básica, Municipalidad de Quetzaltenango, 2005

La presencia de la Unidad Básica en las comunidades es constante, coordina actividades con los Alcaldes Auxiliares y organizaciones de apoyo.


COMUDE (Consejo Municipal de Desarrollo): El Consejo de Desarrollo Municipal está conformado por los siguientes: 

Cuadro No. 16 Representantes, Titulares, Suplentes Según Organización 2005 Representantes Organización Comisión Municipal de Participación 1 Ciudadana Organizaciones Gubernamentales 14 Organizaciones Sociedad Civil 11 Concejo Municipal (Concejales y Síndicos) 8 Sector Mujer 2 Alcaldes Comunitarios 2 COCODES (15 Area Rural y 5 Area Urbana) 40 Total 78

Titulares

Suplentes

1 8 6 8 1 1 20 45

6 5 1 1 20 33

Fuente: Archivos de Unidad Básica, Municipalidad de Quetzaltenango, 2005

Este Consejo es muy representativo, se han llevado a cabo 8 reuniones y se han conformado Comisiones, las cuales ya están integradas: - Seguridad - Participación Ciudadana - Auditoria Social - Familia, Mujer y niñez - Servicios, infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda - Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales. - Educación, cultura y deportes, salud y asistencia social. COCODES: Actualmente hay 23 COCODES del Área Urbana y 38 del Área Rural, para un total de 61 COCODES conformados. Manuales, Reglamentos y Planes Tiene un Plan de Trabajo a cuatro años, Elaboraron un Diagnóstico para el Área Urbana y Rural Cuenta además con un Plan Estratégico y Operativo. 

Personal Cuenta con cinco personas, las cuales no están en planilla, sino que están por contrato. Han realizado muchas actividades con el apoyo de otras organizaciones, sin embargo es importante que se logre la estabilidad del equipo. 

Equipo 2 computadoras, un Televisor y un Proyector Cañonera. 


Información y Comunicación Se presentan informes a la Alcaldía, Comisiones y Concejo Municipal cada tres meses y anualmente. Se ha publicado un trifoliar o folleto donde se explica lo qué es y hace y es Unidad Básica, y cuenta con su dirección de correo electrónico. 

Recomendaciones Establecer mecanismos de seguimiento a los planes participativos y al presupuesto participativo elaborados. Dotar de personal fijo en esta Unidad con el fin de darle continuidad al proceso iniciado, contar con recurso técnico capacitado, con la disponibilidad de tiempo, que cubra y visite en forma permanente las distintas comunidades. De lo contrario se provoca que las personas que trabajan en ella asuman atribuciones extras que de una u otra forma limitan las atribuciones que realmente deben cumplir y al no ser así se sufre de agotamiento laboral e incluso el tener que trabajar horas extras no remuneradas. Incorporar a las Coordinaciones de Servicios Ambientales, a la de Abastos y Salud, Servicios Culturales y Deportivos, pues están dentro de sus objetivos específicos y para aprovechar recursos y esfuerzos, y dar concreción a planes establecidos. Preparar un Plan de Capacitación para el personal de la Unidad, en coordinación con el Departamento de Recursos Humanos. Dar a conocer los logros en forma mensual a la población del municipio, con el fin de rendir cuentas y divulgar las actividades realizadas, esta actividad se puede coordinar con la Unidad de Relaciones Públicas. Coordinar actividades culturales en el Área Rural con la Casa de la Cultura de la Municipalidad. Establecer un presupuesto definido para la Unidad, que le permita realizar o ejecutar proyectos y proyectarse así a la comunidad, con el fin de ampliar la cobertura de los servicios y poder dar seguimiento. Procurar el financiamiento propio para la ejecución de proyectos sociales, es decir lograr la autosostenibilidad, para evitar la dependencia de los aportes de financiamiento externo, por medio de proyectos que generen los ingresos necesarios. La poca información que tiene la población sobre lo que es y hace la Unidad Básica de Servicios Sociales, impide la participación activa de la población en los diferentes proyectos y programas que ésta lleva a cabo, por lo que es necesaria la divulgación por diferentes medios. 

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COORDINACIÓN DE SERVICIOS CULTURALES Y DEPORTIVOS (CASA DE LA CULTURA)


Es la primera Casa de la Cultura de Guatemala. Nació el 15 diciembre de 1960, este 15 de diciembre 2005 cumple 45 años. Objetivo Promover lo cultural y artístico que se genera a través de la Municipalidad y ser facilitador de algunos grupos organizados de la ciudad que requieran el apoyo en asesoría, instalaciones, etc. 

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Organigrama Coordinador Secretaria

Conserje

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1.1.

1. Director de Museos. 1.1 Encargado del Museo del Ferrocarril. 2. Administrador del Teatro Municipal. 3. Directora Escuela de Danza. 4. Director Escuela de Marimba Ahora no hay personal, se jubiló. 5. Director Escuela de Teatro. No existe. 6. Director Escuela de Artes Plásticas y Museo No existe. 7. Director Escuela de Pintura. 8. Director Archivo Histórico. 9. Departamento de Letras No tiene personal Gente Ad honores. 10. Biblioteca. Descripción General de la Coordinación Cuenta con actividades de carácter fijo: 

- Exposiciones de pintura. - Juegos Florales Hispanoamericanos: se realiza cada año, dando inicio en 1916. En 1928 se extendieron a nivel nacional y centroamericano. Durante algunos años se suspendió por razones políticas. Los Premios los ha calificado la UNAM y la Casa de las Américas. - Feria del Libro: en marzo – abril se lleva a cabo con la participación de la Asociación Nacional de Libreros. - Festival Otto René Castillo: en abril se celebra, para alumnos del nivel medio. - Nombramiento de la Mujer Ilustre: en marzo se realiza, la escogencia la hace el Departamento de Arte Escolar.


- Festival de Teatro Escolar: Se realiza en el Teatro Municipal hace más de 30 años, participan los niveles de pre-primaria, primaria y nivel medio. - Festival de Tríos: Se realiza en julio-agosto, tiene 20 años de celebrarse, y participan tríos de los Departamentos y de la Capital, es a nivel nacional. - Certamen Nacional de Pintura: tiene 36 años de llevarse a cabo, los premios los otorga el Gobierno, se premian: a) Paisaje de Occidente del País y b) Libre creatividad. - Botón de Oro: Casa de la Cultura, algo extraordinario, se realiza en la 1ª. Quincena de diciembre. Cada departamento tiene su propia programación, como se verá más adelante. Para su funcionamiento, obtienen colaboración y patrocinios de amigos de la Casa de la Cultura. La Fundación PAIZ ha patrocinado el Festival de la Marimba. Otra actividad que realiza esta Coordinación es apoyar Concursos de Belleza, Maestro de Ceremonias de los Actos Oficiales Municipales y ser facilitador de eventos de otros Departamentos o Unidades de la Municipalidad. Ofrece servicios de proyección a la comunidad, tales como los cursos en temporada de vacaciones escolares: pintura, danza y ballet, dibujo, marimba. En 2003 obtuvieron apoyo del BID para desarrollar actividades de narrativa, oratoria, declamación y poesía. Equipo Cuentan con computadora, fotocopiadora, fax, teléfono. La computadora fue donada y otros artículos fueron comprados por la misma coordinación. 

Información y Comunicación Se presentan informes anuales y cuando se los requiera la Gerencia o Alcaldía. Promocionan sus actividades a través de trifoliares, radio y prensa. 

Problemas Falta de presupuesto, y lentitud en los trámites para obtener pagos a proveedores. No se cobra la entrada a Museos, ni otros servicios. 

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Recomendaciones El horario de los museos, biblioteca y teatro debería incluir abrirlos el fin semana, reconociendo las horas laboradas, por horas libres durante la semana. Difundir más el trabajo y las actividades que se realizan. Hacer gestión ante la cooperación internacional como por ejemplo México, Estados Unidos, UNESCO, UNICEF y otros relacionados con la cultura y el arte. Procurar la auto-sostenibilidad por medio del cobro de servicios, como cobrar entrada a los Museos, Cursos, etc. Cumplir el Proyecto de realizar un Directorio Artístico de Quetzaltenango. 

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BIBLIOTECA


Objetivo

Brindar información a toda la población y a la vez conservar, ordenar, catalogar y clasificar y mantener en buenas condiciones la colección bibliográfica. 

Organigrama Directora

Secretaria

Conserje

Encargado de Hemeroteca

Encargada Biblioteca Infantil

Encargado Fondo General

Auxiliar *

Auxiliar *

* Estos Auxiliares son personal prestados por las unidades de Herrería y Conserjería. Descripción General de la Biblioteca Esta Biblioteca cuenta con una gran colección bibliográfica, sin embargo se maneja de forma empírica, ya que no hay profesionales en Bibliotecología. 

Está compuesta por las siguientes colecciones y secciones: - Hemeroteca: Consta de una colección de revistas y periódicos, los periódicos son desde 1844 a la fecha. La colección de periódicos tiene los siguientes título: Prensa Libre, Quetzalteco, La Hora Nuestro diario y el Diario de Centroamérica (con 36.000 números) La colección de revistas tiene 20 título diferentes. - Fondo General : Cuenta con 9.000 libros y documentos. - Biblioteca Infantil Cuenta con 4.000 libros. Se está realizando un inventario. Existen libros y documentos muy valiosos por su antigüedad El Horario de la Biblioteca es de Lunes a Viernes de 8:00 a.m a 6 p.m. sin cerrar a medio día. Los sábados de 9:00 a.m. a 1 p.m. Tipos de préstamos: A sala y a Domicilio


Equipo Cuentan con dos computadoras, careciendo de equipo audiovisual. 

Información y Comunicación Se presentan informes anuales al Coordinador de Cultura y a la Comisión de Cultura y Alcaldía. 

Capacitación Se han recibido cursos de bibliotecología por parte de la Biblioteca Nacional, pero no se aplica. 

Problemas No le dan los materiales solicitados, sin embargo fueron presupuestados por medio de la fórmula de presupuesto de cada año. Carecen de materiales, como: tinta para la computadora, únicamente artículos de limpieza, desinfectante y hojas blancas. 

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“Para la compra de libros no hay un rubro en el presupuesto. Es decir, no les dan nada, lo que obtienen son únicamente donaciones”.

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No se clasifica y cataloga el material bibliográfico siguiendo un Sistema Universal de Clasificación, de los utilizados en las bibliotecas y centros de documentación. No existe un registro de los materiales existentes donde se pueda buscar un libro o documento para su utilización y ubicación física. Faltan controles, por lo que se sospecha de la pérdida de material bibliográfico valioso, por la falta de control. Se tiene servicio de Internet para el público, el cual no pertenece a la Biblioteca, sino que es una empresa privada la que lo brinda, a través de un pago de alquiler a la Municipalidad, surgiendo dos situaciones: por un lado de este pago la Biblioteca no recibe ningún dinero y el hecho de que este servicio se ofrece los sábados por la tarde, hora en que no hay personal de la biblioteca, entrando los usuarios de internet, poniendo al descubierto el material de la Biblioteca, el cual ya ha sufrido algunas sustracciones de material. Existen libros antiguos que no están en urnas o estantes adecuados para su protección y conservación. No hay profesionales de Bibliotecología y Ciencias de la Información, que son los que conocen y dominan cómo se maneja una biblioteca. Tampoco hay estudiantes practicantes de esta carrera si no peritos contadores que son los que hacen la práctica en la misma. No hay un sistema de evaluación del trabajo. Los libros no son actualizados para los usuarios, material muy antiguo y no cubre las necesidades de información que requieren los usuarios. No hay políticas de descarte de material bibliográfico. No hay políticas de selección y adquisición de material bibliográfico Registros de usuarios deficiente Las personas no encuentran siempre la información que buscan Falta de capacitación del personal en bibliotecología, relaciones humanas y atención al público. Atención al público deficiente por parte del personal que atiende al usuario.

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Recomendaciones


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El personal que atiende al usuario no puede dominar los contenidos y la totalidad de los títulos sólo de memoria, hace falta un catálogo por títulos, autores, temas y series, que incluya números de clasificación para ubicar el material en los estantes. Establecer un Sistema de catalogación y clasificación de la colección bibliográfica, de los utilizados universalmente. Se puede obtener ayuda en la Biblioteca Nacional. y en la USAC Guatemala, en la Carrera de Bibliotecología. Mantener las instalaciones de la Biblioteca más limpias en general, para atraer al usuario y cuidar los materiales existentes Brindar mayor mantenimiento al mobiliario de la Biblioteca. Las atribuciones de los empleados/empleadas de la Biblioteca desconocen sus atribuciones y no realizan algunas labores por desconocimiento técnico. Establecer un fondo para la compra de libros, revistas y material no convencional, para cubrir las necesidades de información de la población que atiende. Contratar personal especializado en bibliotecología, ciencias de la información y documentación. La Biblioteca Infantil debe realizar actividades que fomenten la lectura con los niños de diferentes edades. La Biblioteca Infantil debe establecer la Hora del Cuento como actividad diaria. La Biblioteca puede conformar un Círculo de Amigos de la Biblioteca que le ayuden a obtener fondos y materiales para la misma, con vecinos, profesionales, y otros interesados en el tema. En temporada de vacaciones escolares la Biblioteca Infantil puede promover la creación de Grupos de Teatro, Títeres, Baile, Coro Navideño, entre otros. La Biblioteca Infantil debe contar con mobiliario y materiales adecuados a las edades de los niños. Gestionar colaboración de organismos nacionales e internacionales para fortalecer el fondo bibliográfico, mobiliario, material no convencional y automatización y clasificación de la Biblioteca. Elaborar Proyecto de Automatización de la Biblioteca que contemple la búsqueda por computadora para los usuarios. Establecer un Buzón de Necesidades de Información, en donde se indiquen temas o materiales que no encontraron en la Biblioteca.

EMPRESA MUNICIPAL AGUAS DE XELAJÚ Objetivo EMAX tiene como Objetivo, la administración del servicio del agua potable del Municipio de Quetzaltenango. 


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Organigrama Junta Directiva Consejo Consultivo

Coordinador General Enc. Asuntos Legales

Auditor Interno

Secretaria Rel. Públicas

Coordinación Administrativo

Financiero

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Coordinación Servicios al Público

Coordinación Operaciones y Mantenimiento

Coordinación Planificación y Proyectos

Descripción General

Es una Empresa Municipal que nace como la Oficina de Aguas de la Municipalidad de Quetzaltenango, para luego convertirse en una Empresa Municipal en el año 2002. Se recibió la cooperación austriaca durante 1977 hasta 2001, quienes dejaron conformado los Proyectos XELAGUA Urbana y XELAGUA Rural, estructuraron y capacitaron al personal, y vinieron del extranjero expertos, para luego dar paso a la transformación en Empresa. La Empresa cuenta con una Junta Directiva conformada de la siguiente forma: - 1 Representante del Comité de Agua del Area Rural - 1 Representante del Comité de Agua del Area Urbana - 1 Representante de la Empresa Privada (Sector Productivo) - 5 Representantes del Concejo Municipal (cuatro propietarios y un suplente) - Alcalde doble voto - 1 Síndico - 2 Concejales - 1 Suplente - 1 Representante del Sector Productivo - 1 Representante del Sector Salud - 2 Representantes de la Sociedad Civil Organizada El Coordinador participa de las Sesiones con voz y sin voto. Se lleva a cabo una Reunión mensual o cuando sea necesario se realizan en forma extraordinaria. 

Recaudación y Cobro


El agua es administrada por la EMAX, sin embargo el cobro y recaudación del servicio se realiza sólo para el Área Rural directamente por la EMAX. En el. Área Urbana se cobra por medio del Recibo Único, y lo que se genera entra a los fondos municipales y es utilizado para servicios varios, pagos varios. Control La Contraloría exige que quede una copia de todos los movimientos en la EMAX. 

Presupuesto Q1,074.076,75 Gastos / Operación trimestral, abarca salarios, compras, materiles, pago de servicios, combustible, comunicaciones. Q500,000,00 mensuales se ganan del servicio de agua en el área urbana, lo cual se utiliza para salarios y la operación y mantenimiento se paga por caja y proyectos. Q100,000.00 mensuales se perciben por instalaciones, esto ingresa a la caja de la Tesorería 

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El que firma es el Tesorero y no el Coordinador, la empresa debe hacer la solicitud ya que entra en caja aparte. La Empresa tiene encargado de Presupuesto, Contabilidad y Compras y tienen en común con la Municipalidad la Tesorería y la Auditoria Interna. Se considera que la Empresa es auto-sostenible y que hay rentabilidad. Tarifas Desde el año 1997 tienen las mismas tarifas para las pajas, a saber: ¼ = 15 m3 Q14.00 ½ = 30 m3 Q28.00 1 Paja = 60 m3 Q56.00 

Plan Maestro Cuenta con el apoyo de la Cooperación Japonesa. Este Proyecto está enfocado al Ordenamiento de la Red, y la meta es que al 2018 esté completamente lista. El aporte municipal es para la I Etapa de Q10,000,000.00 y para la II etapa de Q8,000,000.00. 

Personal La Empresa cuenta con 95 o 100 trabajadores, de los cuales 21 son administrativos. El personal es calificado, el 60% del actual personal fue reclutado por los austriacos, en el mercado laboral. 

El Plan cubre a los nuevos empleados/as y personal de campo, por Presupuesto se cubre la mayor parte y son de campo y algunos se cubren por Contrato.

Información y Comunicación Se llevan a cabo campañas sobre el uso del agua, en coordinación con la Unidad de relaciones Públicas. 


Problemas Tienen redes de agua en la ciudad muy antiguas y cañerías con hoyos, roturas y oxidadas, lo que hace que el Sistema de distribución sea deficiente, por lo que se recomienda hervir el agua para tomar, ya que se contamina por esta situación. La falta de administrar los recursos financieros es una debilidad para la Empresa porque no le permite agilidad en la aplicación de la toma de decisiones, si no que debe ajustarse a los lentos procedimientos de la Municipalidad. La Municipalidad utiliza los recursos producidos por EMAX en pagar parte del personal de EMAX y el resto se utiliza en otros pagos y gastos que no tienen que ver con la Empresa. Para la utilización de los recursos y cubrir las necesidades se requiere la aprobación del Concejo Municipal. Tiene falta de personal Hay falta de recursos económicos para llevar a cabo todas las actividades que se requieren para brindar un servicio eficiente. Los recursos entran al fondo común y cuando se requieren gastos no hay disponibilidad de fondos. Hace falta equipo de cómputo y otros equipos especializados, así como materiales y accesorios. Cuando se va la luz se va el servidor, lo que trae muchos problemas. Tienen independencia administrativa, administrativa, gestionan gestionan compras, pero para la cuestión del pago pago es el “cuello de botella”, porque se hace desde la Municipalidad. Sobre los recibos que salen mal, se da porque los lectores dejan de leer, y luego tiran una lectura grande y entonces viene la negociación. Son 53.000 recibos mensuales y la Auditoria Interna revisa 50 nada más, y se tarda un día entero para hacerlo. La Red con que trabaja la Municipalidad es arcaica. arcaica. Los lectores repiten lecturas No hay suficiente personal de lectores. Se requiere de lectores propios ya que los lectores de la EEMQ hacen hacen la lectura lectura del Area Area Urbana Urbana .Exceso de control por parte de la Municipalidad, del dinero generado por la EMAX. No trabajan con todo el proceso de lecturas, facturación y cobros. Hay falta de liderazgo en la Coordinación, lo que hace que la empresa sea menos eficiente, ya que conlleva a la desmotivación del personal. La Coordinación debe tener una visión más amplia. La Municipalidad no le ha dado el lugar a EMAX, pareciera que le están haciendo un favor cuando solicitan recursos, y la Empresa los está generando. “El SICOIM WEB tiene problemas de prueba, es muy amplio, aún no ha corrido hasta 

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2006. Este nuevo sistema contable es un problema grave”.

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La Empresa cuenta con un SIG (Sistema de Información Gerencial) y se compraron herramientas de desarrollo de software, lo tienen inconcluso, pero podría servir para lectores. Se cuentan con lectores modernos hand-held, los cuales únicamente son utilizados en el área rural y se encuentran mucho equipo de este tipo inutilizado en la empresa. Recomendaciones La EMAX debe contar con sus propios lectores, para llevar el control de los mismos, y no sólo para el área rural, ya que se encuentra en capacidad capacidad de hacerlo como Empresa. Urge actualizar la tecnología. 

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Se requiere de una persona que se encargue de ejercer control, para hacer cambios y tener controles propios. Reponer personal, cuyas plazas están: Encargado de Recibos, Informática, Tesorero/a, Asistente, Contabilidad, Topógrafo/a, Técnico en Auto-cad. Auto -cad. Actualizar y nivelar las tarifas de las pajas ya que son las mismas desde 1997. Establecer el cobro para todas las personas Establecer el cobro de la morosidad, por lo que es necesario llevar a cabo la depuración de las bases de datos, ya que muchas viviendas ya no existen. Procurar la adquisición de un Servidor propio. Contar con una Gerencia de Cómputo de la EMAX La EMAX necesita de formalizar el transporte Establecer Campañas de Educación Ambiental en coordinación con los respectivos programas de la Municipalidad Establecer una normativa para los Dictámenes de Construcción Privada, en donde se exija colocar plantas de tratamiento, cuando existan pozos en proyectos habitacionales o habitaciones individuales. Establecer un Programa de Reducción de Pérdidas Físicas (Agua no contabilizada), lo que debe incluir que la EMAX realice sus propias propias lecturas, el lector lee, supervisa y digitaliza y es controlado por sí mismo, se cuenta con el equipo para hacer la lectura y llevar el control. La Junta Directiva se debe integrar Contar con lectores propios y realizar su propia lectura, aunque carguen con el pasivo laboral, esto implica menos cargas laborales, el problema y la razón de las malas lecturas lo que hace que exista un sentimiento de que yo favor te hago por parte de la Municipalidad. El control de las lecturas se puede realizar así: Elaborar un Reglamento de la prestación de servicios de agua. Planificar la publicidad que defina hacia dónde se quiere ir. Elaborar el Reglamento de Funcionamiento Definir el marco legal que regularice los ilícitos, ya que hace falta para denunciar ilícitos. Elaborar un Manual de Funciones y Manual de Compras. El SICOIM WEB plantea Unidades Ejecutoras lo que permite a EMAX manejar sus ingresos, lo que le permitiría demostrar de esta forma su sostenibilidad. Para la Contraloría EMAX no es rentable, pero sucede por tener los ingresos únicamente del Área Rural.

EMPRESA ELÉCTRICA MUNICIPAL DE QUETZALTENANGO 

Objetivos


Proporcionar energía eléctrica al Municipio de Quetzaltenango, a través de d e un servicio de calidad, desde una organización estructurada en donde su empleado se sienta en un buen clima organizacional . Descripción General La Empresa Eléctrica Municipal es un ente especializado de la Municipalidad de Quetzaltenango, el cual se encarga de la compra y distribución de energía eléctrica en los municipios de Quetzaltenango, Cantel, Almolonga y Zunil y en un 25% en La Esperanza, en el marco de la Ley Nacional de Electrificación, la que define a la EEMQ como comercializadora de fluido eléctrico, aunque también es generadora de electricidad por medio de la Hidroeléctrica de Zunil, la que surte a los municipios de Almolonga, Cantel y Zunil. La empresa nace en 1919, cuando el gobierno le otorga en propiedad y bajo la administración del municipio la generación de energía eléctrica, eléctrica, iniciándose desde ese entonces la EEMQ. Los servicios servicios que presta se dan en las siguientes categorías: Residencial con 25.600 Usuarios, Comercial con 9.400 usuarios, Industrial I con 1859 usuarios, Industrial II con 75 usuarios. 

Recaudación y Cobro Los lectores de la EEMQ realizan la lectura de los contadores, tanto del consumo de agua, como de energía eléctrica. Se hace la recaudación por medio de la Tesorería Municipal, pudiéndose hacerlo también, a través de los Bancos del Sistema Financiero local . Previamente se han repartido las facturas a un 85% de la población. Captan casi el 70%. Realizan la lectura de agua y luz, hay 38.000 38.00 0 usuarios en total, tanto en el Área Urbana y Rural. 

Control El control de asistencia es por medio de tarjetas. 

Tarifas La tarifa por kw es la más baja de todo Guatemala, por ejemplo en Salcajá Salcajá el KW vale Q0.78, en Guatemala vale Q1.70 y la EEMQ cobra Q0.42 el residencial, Q0.54 el comercial y Q0.51 el industrial. Estas tarifas tienen 15 años de no cambiarse. 

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Plan Maestro Xela Siglo XXI

Es hasta ahora que se cuenta con un Plan Maestro que oriente las actividades a realizar en un tiempo determinado. El presupuesto ha sido la herramienta utilizada para la programación de posproyectos, que en forma doméstica se han llevado a cabo, pero que no representan la magnitud de los que se contemplan en el plan así como el valor a utilizarse. Este Plan se convierte entonces en la principal herramienta para lograr la realización realización de proyectos que beneficiarán tanto a la cabecera departamental sino a municipios vecinos, logrando con esto que todas y todos cuenten con energía eléctrica y abriendo la oportunidad a que otros municipios cuenten con la oportunidad de gozar de los beneficios de la institución municipal. Este Plan está proyectado a 20 años, y pretende mejorar las redes de distribución que están finalizando su ciclo de vida, y que es necesario renovar y este es el objetivo de este plan que permitirá realizar proyectos y trabajos de una forma técnica adecuada que permita contar con un mejor servicio durante los próximos 20 años. También este Plan permitirá volver a la EEMQ más


competitiva, a través de una mayor capacidad en sus instalaciones, extendiéndose sus servicios y abriendo nuevas oportunidades de trabajo y bienestar a la población y desarrollo local. Se presentó a la Prensa el 8 de noviembre y el 10 de noviembre en la capital de Guatemala, ante autoridades y entes del sector o vinculados al mismo. El Presupuesto del Plan es de Q85,000,000.00 . Capacitación Hace falta mucha capacitación para el personal. Se incluye en el Plan Maestro. 

Personal Cuenta con un total 133 empleados y empleadas. Se cuenta con una estructura organizacional definida pero no adecuada a la realidad debido a problemas de tipo administrativo, por lo que en el Plan Maestro se prevé la reestructuración organizacional funcional, de parte de la Dirección Administrativa Financiera, ya hay una propuesta de organización, a través de un nuevo organigrama. 

Información y Comunicación Se presentan informes bimensuales al Concejo Municipal y al Alcalde en forma periódica y anualmente. También se mantiene relación con la prensa y otros medios de comunicación como la radio. Se mantiene comunicación con el ETCEE que pertenece al INDE, el INFOM y otras instituciones relacionadas con el sector. 

Problemas Falta de capacitación al personal, personal desactualizado, aún cuando tiene experiencia Estructura funcional deficiente. Falta de herramientas y equipo adecuado Red eléctrica desactualizada No se cuenta con un Departamento de Recursos Humanos. La Municipalidad le debe a la Empresa Eléctrica Q16,000,000.00, de éstos Q9,000,000.00 se lo debe la Tesorería a EEMQ, y Q7,000,000.00 es préstamo. La tarifa establecida por KW es muy baja y es la misma desde hace 15 años, y aún cuando se han hecho propuestas de un nuevo pliego tarifarioa la Comisión Nacional de Energía Eléctrica, no se ha podido hacer porque el costo político no lo permite. Del 100% de los errores en recibos, el 70% corresponden a los lectores. Existen 32.000 usuarios, a los cuales después de tres meses se les realizaba el corte del servicio, pero al existir un Acuerdo del Concejo Municipal, no se pueden hacer cortes, la medida fue vetada. 

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Recomendaciones Reconversión administrativa pasando de procesos administrativos ineficaces a procesos modernos, que incluyan desde el escalafón hasta una nueva estructura organizacional funcional., para convertirla en una Empresa más eficiente. 

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Se cuenta con una red eléctrica que hay que renovar, para satisfacer la demanda y la nueva proyección de la Empresa de ampliar su cobertura geográfica de servicios, sobre todo pensando en la importancia del establecimiento de la Mancomunidad de Los Altos, y tomando en cuenta que ya hay municipios que están solicitando los servicios. Establecer con la Municipalidad un arreglo sobre los fondos que ingresan a ésta por pago de servicios de electricidad, de manera tal que se puedan utilizar para el desarrollo de la EEMQ, y poder continuar generando ingresos en forma creciente, por ampliación de capacidades. Aprovechar el capital humano conque cuenta la Empresa, capacitándolo y actualizándolo en forma sistematizada y constante. Implementar un nueva tarifa por KW, ya que la existente es muy baja y no se modifica desde hace 15 años, y es la más baja de Guatemala. Establecer un nuevo mecanismo de lecturas, que incluya verificaciones, controles y utilización de lectores computarizados, en donde se realice en forma segura para evitarle al usuario inconvenientes y no perder tanto tiempo laboral productivo en correcciones y arreglos. Restablecer la medida de cortes cuando existe falta de pago.

ASOCIACIÓN DE EMPLEADOS MUNICIPALES Y DE LA EEMQ Objetivo Vela por actividades sociales, culturales y deportivas. 

Directiva Presidenta Secretario Tesorera Vocal 1 Vocal 2 Suplente Suplente

Unidad Biblioteca Secretaría Municipal Auditoría Asesoría Jurídica Mercado Minerva Salón de Honor Guardalmacén

Descripción General Esta Asociación nació en 1971, tiene personería jurídica y cuenta con sus respectivos Estatutos. La cuota mensual de los asociados es de Q5.00 por millar de salario y la misma se rebaja de la planilla. De la EMAX se han incorporado 16 personas y de la EEMQ hay 18 personas incorporadas. Está en Proyecto la Despensa Familiar, ya se le presentó al Concejo Municipal.. Cuenta con Panteón en el Cementerio para los asociados. 

Actividades que realiza - Clases de pintura, danza y computación para los hijos de los asociados, en temporada de vacaciones. - Día del Padre, Madre, Navidad, Empleado Municipal. 


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Problemas Falta estímulo para empleados. El Sindicato no ayuda y ellos son intocables Hay injusticia en los salarios

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Recomendaciones Reformar los Estatutos. Promover la Asociación Establecer una despensa familiar a bajos costos para el asociado. Desarrollar Proyecto de Vivienda para los empleados de la Municipalidad.

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SINDICATO DE TRABAJADORES QUETZALTENANGO

MUNICIPALES

Y

DE

LA

EEMQ

DE

Objetivo Velar porque no se le viole el derecho al trabajador y que tengan las condiciones necesarias para el desempeño de sus labores, principalmente sus equipos de trabajo para la protección de accidentes. Comité Ejecutivo Secretario General Raúl Lavarreda Depto. Tránsito Secretaria de Actas y Acuerdos Mariela Lemus EEMQ Secretario de Conflictos Luis Méndez Casildo Parques y Jardines Secretario de Organización Ventura Orozco Cruz EMAX Secretario de Finanzas Agustín Pérez Marroquín Conserjería 

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Descripción General El Sindicato tiene trayectoria de muchos años de fundado, reúne a más de 700 trabajadores/as, principalmente del área de labores de campo. Tiene un Pacto Colectivo, el cual actualmente está en revisión para su aprobación. 

Problemas que señalan - Faltan equipos. - Trabajar de acuerdo como lo establece el Pacto Colectivo - Hay crisis en la Municipalidad porque no hay equipos para trabajar en el campo. - No se autoriza llenar plazas en diferentes dependencias, lo que provoca recargo de funciones. - Los empleados no cuentan con implementos de seguridad para desempeñar sus funciones tales como botas, guantes, ponchos, capas, palas, mascarillas, overoles, materiales de trabajo. SINDICATO DE EMPLEADOS UNIDOS DE LA MUNICIPALIDAD, ANEXOS Y EEMQ, DEL MUNICIPIO DE QUETZALTENANGO, DEL DEPARTAMENTO DE QUETZALTENANGO 

Objetivo Velar porque no se viole el derecho a los trabajadores y que tengan equipos para los trabajos. 


Comité Ejecutivo Secretario General Secretria de Actas y Acuerdos Secretario de Conflictos Secretrio de Organización Secretario de Finanzas 

Felipe Juan Vázquez Juan José Ochoa Pineda Daniel Monterroso M. José Alfredo Pérez Leonel A. Cuc

Museos Sub. Adm. Mercado Minerva Abastos Cementerio Contabilidad

Comité Consultivo Santiago Gómez Zacarías Parque Minerva Nery Limpieza Ambrosio Macario Obras Municipales 

Descripción General Se constituyó el 6 de enero del 2005 Sólo hay dos mujeres miembras. Cobran una cuota de Q5.00 mensuales. Tiene 160 afiliados. 

Problemas Puestos y Funciones, falta claridad y reposición de plazas. Hay rutina en los trabajos que se realizan, desmotivación, falta de creatividad. Falta de apoyo entre dependencias. Faltan Planes y si los hay no reejecutan por falta de apoyo. Falta ejecución. No se les hacen las reparaciones en las instalaciones físicas. No hay mantenimiento. No se cumplen los requisitos a la hora de nombrar personas en puestos. Falta de aprovechar el recurso humano existente en la Municipalidad. Escalafón : el espíritu del Pacto Colectivo era que los empleados tuvieran una recompensa o premio al asistir a la Universidad., que se sintieran más motivados, pero ahora están con menos salario o igual y con más responsabilidades. Influencias políticas en la selección del personal, y adquieren derechos que comprometen a la Municipalidad a las garantías sociales. 

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Recomendaciones Debe darse una reclasificación de puestos y salarios. Seguimiento y monitoreo al resultado del Diagnóstico, y de los Planes que se van a elaborar, para garantizar que se ejecute el trabajo. 

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RESUMEN EJECUTIVO 1. Estructura interna y niveles de jerarquía En la Municipalidad de Quetzaltenango se cuenta con un Organigrama, el cual no funciona como está establecido, por los cambios constantes que han existido, sobre todo cuando hay cambio de


autoridades, es decir de Corporación Municipal, y actualmente siguen dándose cambios en cuanto al personal de trabajo de las Coordinaciones. El Concejo Municipal continúa involucrándose en la contratación de personal. En cuanto a los niveles de jerarquía existe confusión, y hay quienes no dependen de ningún jefe/a directo y dicen depender únicamente del Alcalde.

2. Nivel de cumplimiento de Jerarquía Cada Unidad, Departamento, Coordinación tiene su nivel jerárquico establecido, por lo tanto si existe un jefe de dependencia, en algunos caso hay auxiliares, asistentes, secretarios/as y personal técnico. 3. Funciones de cada departamento o sección No existe un Manual de Procedimientos a nivel general, algunos departamentos han hecho el Manual de Procedimientos Interno. 4. Grado de conocimiento y cumplimiento de las funciones de cada integrante de los departamentos. En general los empleados/as conocen sus atribuciones y/o funciones, sin embargo muchos dicen no haber recibido claramente las mismas, se basan en lo establecido en las atribuciones que están en el Contrato o que por experiencia saben. No se da un control específico y adecuado para la evaluación del personal o monitoreo. 5. Procedimientos técnicos y administrativos establecidos para el cumplimiento de sus funciones y niveles de jerarquía y coordinación. No existe un procedimiento administrativo y técnico para el cumplimiento de las funciones y niveles de jerarquía y coordinación. 6. Nivel interno de coordinación horizontal y vertical En la mayoría de las dependencias se da la coordinación vertical y horizontal, para lo cual se toma como base el organigrama, el cual debe reestructurarse de acuerdo a los cambios de personal y puestos que se han dado, y a la capacidad financiera de la Municipalidad. 7. Coordinación de la Municipalidad con otras instituciones. La Municipalidad ha establecido la coordinación en tres niveles: internacional, nacional y local. En Internacional, AECI, FUNDEMUCA, NRECA-CARE (Electrificación), JICA(proyecto Agua) el IIZ (para el Agua potable). Nacional

RESUMEN DE SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA MUNICIPALIDAD 1. Tipos de Planificación Entre los tipos de planificación están las siguientes: Planificación de Servicios Públicos Planificación Urbana Planificación del Centro Histórico. Plan Maestro.


Planificación de Agua Potable. Plan Maestro Planificación de Energía. Plan Maestro. Planificación de Servicios Ambientales. Plan Maestro Planificación de Drenajes. Plan Maestro.

2. Políticas laborales No existen incentivos, solamente se cumple con las vacaciones, aguinaldo, bono 14, y prestaciones legales. 3. Manual de organización y procedimientos No cuentan con un Manual de Organización y Procedimientos. Los Juzgados si tienen Procedimientos establecidos, otros como Contabilidad también. 4. Sistemas de contratación y formación del personal No existe un sistema de contratación establecido y formal, cada jefe de coordinación y departamento hace las gestiones ante el Alcalde por medio del Secretario. No hay proceso de inducción, no se da formación y/o capacitación al personal. 5. Sistemas de control Se da por medio de tarjetas. 6. Tipos de evaluación No se da la evaluación del personal.

RESUMEN DE RECURSOS CONQUE CUENTA LA MUNICIPALIDAD 1. Humanos La Municipalidad tiene un total de 1002 de personal: Dependencia

Contrato

Planilla

Presupuesto

Total


Municipalidad y EMAX EEMQ Total

Hombres 175

Mujeres 36

Hombres 217

Mujeres 19

Hombres 371

Mujeres 50

868

27 202

0 36

29 246

6 25

61 432

11 61

134 1002

Fuente: Recursos Humanos, Municipalidad de Quetzaltenango, noviembre, 2005.

2. Físicos y materiales Cuenta con un Inventario de equipo y artículos de oficina, así como vehículos, locales, instalaciones físicas. 3. Financieros Los Recursos Financieros proceden de varias fuentes : Aporte Constitucional, 10% del IVA PAZ; Impuesto del Petróleo, Préstamos INFOM, Circulación de Vehículo, 5%; Servicios: basura, alumbrado público, energía eléctrica, agua potable, alcantarillado, arrendamiento de locales, piso de plaza, rastro, dispensario de farmacia, Registro Civil y Registro de Vecindad. Arbitrios, Impuestos y el IUSI. RESUMEN DE NIVEL DE GESTION Y PROYECCION DE LA INSTITUCION 1. A nivel del municipio La cobertura geográfica que cubre es de aproximadamente 150.000 habitantes (Censo) En el área rural se atiende a las personas maya – quiché, en el área urbana un 50% indígena y un 50% ladina..

Planes, programas y proyectos que desarrolla Educación

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Educación no formal: Institutos de Tele secundaria, Institutos por Cooperativa. Proyecto Centro Educativo de Pre primaria integral UK’ AK

Escuela Taller Agatón Boj GTZ-PROJOVEN/PROMOCAP

Fortalecimiento Institucional: -

Gestión de apoyo para el Fortalecimiento Municipal con la Fundación para el Desarrollo Local y Fortalecimiento Municipal para Centroamérica y el Caribe, FUNDEMUCA y la Agencia Española de Cooperación Internacional, AECI, (mayo, 2005):


a. Constitución de la Mancomunidad Metrópoli de Los Altos, 5 septiembre del 2005, iniciando con el tema de Ordenamiento Territorial, Oficina Inter-Municipal de Planificación y Plan Estratégico de la Mancomunidad, contando con el apoyo del Gobierno Central para la construcción del Anillo Periférico de Salcajá y otra salida a la Costa Sur. b. Proyecto de Fortalecimiento Municipal: Diagnóstico Participativo, Plan Estratégico a 2006-2016, Manual de Funciones y descriptor de Puestos; Reglamento Interno de Trabajo y constitución de la Comisión de Fortalecimiento Institucional. -

Instituto De Fomento Municipal, INFOM, apoyo para el desarrollo de la Oficina Municipal de Planificación, OMP.

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Gobierno Central: apoyo al municipio, a raíz de la Tormenta Stan; Proyectos del FIS y FONAPAZ, Consejos de Desarrollo; Calzada Manuel Lisandro Barillas; usufructo por 50 años del Campo de CEFEMERQ para la ubicación de la Feria Centroamericana La Independencia.

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Gestiones ante el Gobierno de Japón en donde se logró la firma de la Segunda Fase del proyecto de Abastecimiento de Agua para la Ciudad de Quetzaltenango, por ochenta millones de quetzales, incluye apoyo de profesionales en Administración y Finanzas y Técnicos y Capacitación en temas especializados.

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Donación de un camión liniero a la EEMQ por parte de NRCA, de los Estados Gestiones.

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Presentación de otros proyectos ante Países Bajos, Estados Unidos y otros.

Organización y Participación Social -

Se ha promovido la creación de la Alcaldías Auxiliares, a la fecha existen 23 de estas Alcaldías y por ende sus Alcaldes Auxiliares. También se han creado las Coordinadoras entre las que se cuentan: Coordinadora de Jóvenes, de Mujeres, de ONG’s, Organizaciones de base del Valle de

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Palajunoj. Se han creado los Comités de Desarrollo (COCODES) y Comité Municipal de Desarrollo (COMUDE) Se promueve la Igualdad de Género en la participación de los COCODES y COMUDE

Medio Ambiente - Proyecto de Areas Protegidas a nivel del Municipio: Control y Combate de Incendios Forestales, Talleres a COCODES y Guarda-recursos y Alcaldías Auxiliares; Areas Reforestadas en diferentes puntos del área rural y urbana; Compra de equipo; jardinización y ornato de la ciudad


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Proyecto de Educación Ambiental en Escuelas: Festival de Teatro Escolar Proyecto para Tratamiento y Disposición Final de Desechos Sólidos Proyecto de Capacitación sobre Manejo Forestal con Comunidades Proyecto eco-turístico Cerro El Baúl

Servicios Públicos - Centro Histórico: cuenta con apoyo de la Agencia Española de Cooperación Internacional, y actualmente se están gestionando otras cooperaciones. - Infraestructura Vial: Proyecto de Rotonda CUNOC-Avenida de Las Américas; Reparación de planchas de concreto de las calles y Avenidas de la Ciudad; Proyecto de construcción de puente vehicular sobre el Río Seco; - Mercados: habilitación del Mercado Los Trigales - Servicios Sanitarios - Proyectos de Reconstrucción después de la Tormenta del Stan: ( Durante y Después): Trabajos de habilitación de caminos, remoción de lodos y escombros y basura; distribución de agua por cisternas, reparaciones de tubería, válvulas, pozos, tanques; reparación de instalaciones eléctricas, postes, transformadores y rehabilitación de electricidad); atención de emergencias en drenajes, corrección del sistema pluvial, corrección de entronque de colectores principales de drenajes; re-encauzamiento del Río Seco hacia el Río Xcquijel; limpieza de ríos y zanjones; limpieza de tragantes en diferentes puntos de la ciudad, así como la eliminación de árboles caídos en las vías públicas. - Creación de Plan de Atención Inmediata de Emergencias para el Municipio de Quetzaltenango, elaborado por la Coordinación de Servicios Públicos - Drenajes: Calzada Manuel Lisandro Barillas; drenaje y alcantarillado sanitario de las zonas 9, 10, 2.; corrección del sistema pluvial del parque de Periodistas, limpieza de bóvedas y tragantes; apoyo al Plan Maestro de Aguas, que desarrolla la EMAX. - Se elaboraron y aprobaron los Términos de Referencia del Plan Maestro de Energía Eléctrica Xela Siglo XXI y presentados a la sociedad quetzalteca; 1571 nuevos servicios instalados; iluminación de varios parques y plazuelas, Teatro Municipal, Parque Central y algunas comunidades del área rural y urbana; obtención de terreno para la construcción de nuevo edificio de la EEMQ. - Plan Maestro de Agua – Primera Fase: Proyecto de Abastecimiento de Agua ( remodelación de tubería, ampliación de tubería, inspección de tuberías existentes ) - Pasemos a Xela en Limpio (Ornato de Calles y Avenidas del Centro Histórico)Proyecto a concluir en diciembre, 2005; eliminación de basureros a cielo abierto en terrenos baldíos, vías públicas y alrededor de los mercados. - Cementerio: construcción de capilla y velatorio - Rastro: compra de vehículo para el traslado de carne - Construcción de la Escuela El Paraje Vista Bella y ampliación de tres escuelas: Aldeas Las Majadas, Cantón Chuicavioc y Pacajá. - Proyectos con los Consejos de Desarrollo Urbano y Rural: a. Proyecto de Mejoramiento de la 2ª. Calle y 23 Avenida A, zona 3 b. Proyecto de Mejoramiento de la Diagonal 12 y 11 Calle de la Zona 1


c. Proyecto de Empedrado, Fraguado, con carrileras de concreto en el Cantón Chiquilajá d. Perforación de Pozo Mecánico en Avenida El Cenizal, zona 4

RESUMEN DE SISTEMAS DE EVALUACION A Nivel Interno y Externo: Cumplimiento de funciones y objetivos de los diferentes cargos conque cuenta la Municipalidad; asimismo el impacto económico, social, medio ambiente, de los programas y proyectos que realizan.

Conclusiones Generales 1. La Municipalidad de Quetzaltenango es una Municipalidad con gran potencial para beneficiar a la población quetzalteca.


2. A la Alcaldía Municipal le ha tomado tiempo iniciar el proceso de gestión de recursos ante gobierno central, instituciones públicas, privadas y de cooperación internacional, sin embargo le ha dado seguimiento a la cooperación japonesa y española, con buenos resultados. 3. Los/as Concejales tienen un excelente nivel académico, lo que les permite tener una percepción clara de todo lo que acontece en el Municipio, conocen sus prioridades, pero por la falta de planificación, no tienen una estrategia clara para realizar su trabajo, lo que hace que sus esfuerzos estén centralizados en labores administrativas, perdiendo la visión estratégica que les corresponde en la determinación de políticas públicas municipales y planes de desarrollo, en búsqueda de resolver las necesidades comunitarias y problemas locales. 4. La Municipalidad de Quetzaltenango cuenta con un Concejo Municipal que está consciente de la posición estratégica que tiene el Municipio desde el punto de vista económico, cultural, geográfico en la región de Occidente. 5. Es una Municipalidad que ha logrado concretar el proceso de la participación ciudadana por medio de los COCODES, COMUDE y Alcaldes Auxiliares y apoyo de la participación de la mujer. 6. La Municipalidad cuenta con suficientes estudios en diferentes áreas de su accionar que a la fecha, han quedado en un campo de acción limitado. 7. La Municipalidad está haciendo esfuerzos en relación al tema de ordenamiento territorial, habiendo elaborado propuestas, se han recibido capacitaciones y se está incorporando al proceso de regionalización. 8. Dentro de la Estructura Organizacional existe falta de coordinación e intercambio de información en los niveles estratégicos y ejecutivos, lo que provoca duplicidad de funciones y desaprovechamiento de los recursos tanto económicos, como humanos, siendo el impacto menor en la población, dado que los servicios que se brindan son de baja calidad. 9. El crecimiento del déficit municipal persiste, entre otras: a. Debido a la falta de apoyo por parte de las Autoridades a las diferentes iniciativas

elaboradas por el personal, tendientes al aumento de los ingresos por medio de un cobro razonable en los servicios que se brindan. Todos los servicios tienen tasas desactualizadas, por ejemplo: alquiler de locales en los mercados, recolección de basura, cementerio, rastro, licencias de transportes y de construcción, servicios eléctricos y de agua, zoológico (gratis), entrada a museos, y teatro y el IUSI. Inclusive existen Acuerdos donde se han aprobado algunas propuestas, que no llegan a implementarse con la prontitud requerida, careciendo de un seguimiento al control de dichos Acuerdos. b. Debido a la no disminución de los egresos y a la falta de planificación coordinada, en la ejecución presupuestaria, por falta de planificación real de las diferentes dependencias y la improvisación de gastos que afectan lo establecido para un determinado periodo. 10. Es una Municipalidad que ha demostrado, a través del proceso del Diagnóstico Participativo llevado a cabo, que cuenta con recurso humano con actitud hacia el cambio, con interés de trabajar en equipo y la participación de la toma de decisiones por consenso. 11. Dentro de la Estructura Organizacional de la Municipalidad no se percibe por parte de los/as trabajadores/as un orden en el nivel jerárquico, al no reconocer dentro de los mandos medios las jefaturas ostentadas, queriendo depender únicamente del señor Alcalde, creando poca agilidad en la ejecución de labores y haciendo más lentos los resultados.


12. Los retos principales que deben enfrentar las autoridades municipales para llevarla a la modernización, están centrados: obtención de recursos económicos para cubrir la falta de personal, planes de trabajo, de capacitación, motivación del personal, manuales y reglamentos, establecimiento de controles, eliminación de “cuellos de botella”, equipo,

mobiliario, medios de transporte, actualización y aumento de tasas, mejora de mecanismos de recaudación y actualización del Centro de Cómputo, entre otras. 13. La participación de la Municipalidad de Quetzaltenango, ha sido determinante como líder de las otras municipalidades promoviendo la integración de actividades regionales. 14. Dentro de la creación y constitución de la Mancomunidad Metrópoli Los Altos, la Municipalidad de Quetzaltenango ha jugado un papel relevante y de liderazgo en la conformación y constitución.

Recomendaciones Generales Para el Concejo Municipal 1. Asegurar recursos económicos y humanos para consolidar la etapa de Monitoreo y Evaluación de la presente Consultoría y dar todo el apoyo logístico necesario, al Comité Gerencial. 2. Fortalecer la Mancomunidad a través de la creación de la Unidad Técnica Intermunicipal integrada por Ingeniero/a, Abogado/a, Planificador/a e Informático/a y elaborar proyectos con el resto de Municipalidades sobre temas como Servicios Ambientales, Auditores/as Internos/as en forma asociativa, según lo establecido en el Artículo 88, Código Municipal, Ordenamiento Territorial (en proceso), Oficinas Inter-Municipales de Planificación (en proceso), Transporte Metropolitano, Energía Eléctrica, Servicios Educativos, Agua Potable, Manejo Integral de Desechos Sólidos (Relleno Sanitario Regional), Permisos de Construcción, Rastro, Matadero, Vías de Comunicación, Organización Comunal, Centros de Abastecimiento, Capacitación del Personal por medio de Intercambio de Experiencias, tomando en cuenta el monitoreo permanente, la retro-alimentación y la evaluación. 3. Las Comisiones Municipales deben dictar políticas sobre los diferentes temas que cubren cada una para orientar la operacionalización de las actividades que deben realizar los/as Coordinadores/as y Jefes/as de Dependencias. 4. El Alcalde Municipal debe participar de la elaboración de la Agenda de cada Sesión de Concejo Municipal. 5. Establecer una coordinación más estrecha entre el Concejo Municipal y la Gerencia en cumplimiento de lo establecido en el Reglamento de Gerencia y propiciando así el orden jerárquico. 6. Coordinar entre el Concejo Municipal y el Comité Gerencial el Plan Trimestral de actividades de la Municipalidad, evitando así la duplicidad de funciones y esfuerzos que realizan ambas partes. 7. El Alcalde Municipal debe enfocar sus mayores esfuerzos en la: a) Continuidad de la proyección a la comunidad a través de los COCODES, Alcaldes/a Auxiliares y COMUDE; programas de radio y televisión ( continuar con el que se tiene, con la recomendación que haya un traductor al k’iche’, dado


que es el idioma de un porcentaje considerable de la población ); mensajes a través de los medios escritos ( periódicos, revistas, boletines); b) Rendición de Cuentas públicos en donde participen Alcaldes/a Auxiliares, COCODES, sociedad civil organizada, ONG’s y OG’s, en forma trimestral;

c) Sesiones realmente abiertas al público y sesiones en las comunidades, al menos una vez por mes; d) Gestión de recursos, tanto a nivel nacional como internacional; e) Delegar las labores administrativas a la Gerencia. 8. El Concejo Municipal debe asumir la responsabilidad de orientar a la población en relación a los Acuerdos de Paz y a la vez capacitarse en los mismos. 9. Promover la participación de la Mujer para que llegue a ocupar puestos dentro del Concejo Municipal, Alcaldías Auxiliares y COCODES. 10. Realizar un análisis del personal conque cuentan el Concejo Municipal y la Alcaldía Municipal en aras de reorganizarlo (Asesores, Asistentes) convirtiendo este recurso humano en un instrumento más eficiente. 11. Es conveniente que el señor Alcalde Municipal establezca mecanismos de acercamiento con el personal municipal: visitas a las Dependencias, provocar pequeñas reuniones consultivas con Coordinadores/as Jefaturas, Dependencias. 12. Fortalecer la capacidad de propuesta municipal (identificación y formulación) para el planteamiento de transferencias del gobierno central. A la vez que se mantenga la conciencia sobre autofinanciación y co-inversión de las obras y servicios que presta la Municipalidad. 13. Se deben realizar reuniones informativas y de rendición de cuentas y la Secretaría Municipal debería de comunicar acuerdos en coordinación con la Oficina de Relaciones Públicas, tanto para el público como a lo interno de los/as trabajadores/as de la Municipalidad. 14. Asegurar los recursos para contingencias por desastres naturales, prevención y mitigación de los mismos y fortaleciendo el Comité de Prevención y Mitigación de Riesgos. 15. Promover el intercambio de experiencias con las otras Municipalidades de la Mancomunidad por medio de pequeñas pasantía (un día por ejemplo), a fin de fortalecer el trabajo que realiza cada Municipalidad. 16. Establecer políticas de pago por los diferentes servicios que brinda la Municipalidad ( teatro, recolección de basura, cementerio, servicios culturales, luz, agua, zoológico, alquiler de locales en mercados, piso de plaza, rastro, limpieza de calles y cordones, etc ) lo cual garantice la auto-sostenibilidad de los mismos, y a la vez que fomente en la población una cultura de pago por los servicios recibidos. 17. Aumentar la presencia de asesores jurídicos para garantizar la toma de decisiones con enfoque jurídico-legal. 18. Establecer una distribución racional con relación a las firmas de correspondencia y otros documentos por parte del Alcalde Municipal que le permitan delegar en la Gerencia aquellos asuntos de carácter administrativo/operativo, con el fin de agilizar los diferentes trámites. Para Organización Interna Gerencia 1. Fortalecer el trabajo con el Comité Gerencial ( Fortalecimiento Institucional ), por medio de la Coordinación entre Dependencias, la reunión semanal, dándole seguimiento al monitoreo y


evaluación de planes y programas establecidos. Es recomendable contar con personal de apoyo que ejecute lo acordado por este Comité y aplicar los cambios señalados: en los Diagnósticos, tanto Informático como de Organización; dar seguimiento al cumplimiento del Plan Estratégico ( 2006-2016 ); Manual de Funciones y Descriptor de Puestos. 2. Llevar a cabo la Planificación Anual (Planes Operativos) en todos las Coordinaciones, Departamentos y Unidades ( en una forma didáctica, como a la fecha ), con la participación de todos/as. 3. Conocer el trabajo de la Mancomunidad y darlo a conocer al Comité Gerencial, para mayor coordinación. 4. Evitar colocar plazas en el organigrama que no cuentan con partida presupuestaria. 5. Colocar el Organigrama en lugar visible. 6. Establecer el compromiso, para todas aquellas personas que asistan a Seminarios, Talleres y otros, de presentar un Informe de Resultados al/la Jefe/a Inmediato/a y devolver en capacitación, mínimos a sus subalternos/as para lograr el efecto multiplicador y garantizando con la firma de un contrato entre ambas partes, manifestando el compromiso con la Municipalidad. 7. Establecer en la Estructura Funcional de la Municipalidad la existencia de dos personas responsables de autorizaciones y firmas, en los Departamentos o Coordinaciones que así lo requieran, para que en caso de que falte uno, esté la otra persona autorizada, y evitar así retrasos en la dinámica de los procesos administrativos. 8. Crear una Comisión de Seguimiento de la Ejecución Presupuestaria. 9. Llevar a cabo Control de Calidad, por medio de Círculos de Control de Calidad, dirigidos por la Gerencia en Coordinación con el Departamento de Recursos Humanos y el Comité Gerencial (Fortalecimiento Institucional ). 10. Planificar y dar Seguimiento en cada Departamento, Unidad o Dependencia en forma participativa, según Plan de Monitoreo y Evaluación del Comité Gerencial. 11. Uno de los obstáculos mayores de la Municipalidad, es la alta burocratización de los procesos, se puede levantar la eficiencia, pero los procesos son muy lentos, habría que arreglar esto primero, y para llevarlo a cabo, se requiere: 1.Recursos Económicos para ejecutar planes motivacionales y 2. Contar con un Plan de Capacitación, en donde esté claro hacia dónde se desea llevar al personal. Esto se puede llevar a cabo en dos fases: Primero, con los/as Jefes/as y Segundo, con todos/as los/as empleados/as. 12. Se debe prever la viabilidad para que se manejen los procesos, es decir proyectos viables y no aquellos que van a ser rechazados, o cuestionados. 13. Cada Jefe/a debe empezar a ordenar el trabajo en su dependencia colaborando unos con otros para salir adelante y trasladando la información recibida en las reuniones del Comité Gerencial ( Fortalecimiento Institucional). 14. A la OMP, dado el papel que le corresponde, según el Código Municipal y la realidad sobre la Mancomunidad Metrópoli de Los Altos, se le deben garantizar más recursos para su funcionamiento y operación. 15. La EMAX debe contar con sus propios lectores, tanto para el área rural como urbana, evitando así contratiempos en su quehacer. 16. Contener el crecimiento del déficit municipal mediante iniciativas tendientes al aumento de los ingresos o disminución de los egresos, pero fundamentalmente mediante un estudio que determine los destinos más adecuados y factibles del presupuesto municipal de forma específica.


17. Disminuir la carga presupuestaria que los gastos administrativos suponen respecto al total, mediante el análisis de puestos, funciones, procesos y salarios ( escala salarial), para lograr a través de la eficiencia en la gestión, liberar recursos susceptibles de ser invertidos tanto en el programa de servicios comunales como en el de inversiones. 18. Mejorar niveles de comunicación, destacando el trabajo en equipo, entre las Jefaturas de las Dependencias y del personal en general a través de mecanismos de motivación, de interrelación, análisis y reflexión. 19. Fortalecer la estructura de la Gerencia Municipal, dotándola de recurso humano (Asistente y Secretaria), material e instalaciones físicas de acuerdo a sus necesidades que le permitan mayores facilidades en el desempeño de sus labores. 20. Hacer un análisis de los locales comerciales que posee la Municipalidad en el Palacio Municipal, con el fin de llevar a cabo una transición de reubicación de Oficinas que permita la ampliación de espacios para algunas dependencias, que así lo ameriten. 21. Establecer el Departamento de Gestión de Proyectos, dentro de la OMP. 22. Instalar servicios sanitarios para el público. 23. Procurar establecer, dentro de Guatecompras otro registro, hijo del registro actual para que la EEMQ y la EMAX tengan su propio número el cual les permita tramitar en Guatecompras los términos del Cartel y que la Alcaldía avale y autorice, obteniendo así, mayor agilidad en las compras y contrataciones. 24. Ejecutar el Acuerdo en cuanto a la creación del Departamento de Compras de la EEMQ y procurar que para la EMAX se logre el mismo Acuerdo. Recursos Humanos 1. Aprovechar las fortalezas de todos/as y cada uno/a de los/as empleados/as para realizar un Plan de Capacitación, en donde ellos/as mismos/as sean los/as capacitadores/as, propiciando de esta forma un Efecto Multiplicador. 2. Contratar un asesor jurídico para esta Oficina, con el fin de apoyar en la toma de decisiones con enfoque jurídico-legal. 3. Fortalecer la participación de los/as empleados/as en la Carrera Administrativa, exigiendo la participación de éstos, en capacitaciones y evaluaciones permanentes, es decir, que el tiempo de laborar no sea el único requisito a cumplir, aplicando lo establecido en el Pacto Colectivo, y Ley de Servicio Municipal. 4. Mejorar la atención al público, los cursos sobre relaciones humanas tienen que ser práctica común. 5. Cambiar la Jornada de Trabajo, que sea jornada continua o única en donde se atiende público (Registros y Tesorería); el horario de consenso es en Invierno de 8:00 a.m a 12:00 m.d. y de 1:00 p.m. a 5:00 p.m. en Verano de 7:00 a.m a 12 m.d. y de 1:00 p.m. a 4:00 p.m., estableciendo horarios entre el personal de manera que las ventanillas de atención, no se cierren. 6. Procurar establecer un área de Comedor para el personal. 7. Reubicar al personal de Conserjería del Palacio Municipal, de modo que cuenten con un espacio adecuado donde atender sus actividades, así como duchas para su aseo personal. 8. Rotulación de Oficinas en K’itché y Español. 9. Establecer como una norma la reposición de plazas una vez que el/la empleado/a se jubila, renuncia o se despide. 10. Realizar un estudio y análisis de necesidades de capacitación.


11. Contar con personal bilingüe, que incluya alguna de las lenguas o idiomas indígenas de la región, sobre todo en la Atención al Público. 12. Establecer una adecuada señalización dentro del Palacio Municipal y otras oficinas de la Municipalidad, por medio de rótulos y guías que indiquen el nombre de cada oficina o Departamento, salidas de emergencia, pasos para minusválidos, baños, áreas de acceso restringido, entre otros, en idioma español y en K’itché.

13. Es necesario que la contratación de personal se ajuste a lo establecido en el Pacto Colectivo y en la Ley de Servicio Municipal en lo que se requiere a la clasificación de puestos: contratos jornales, entre otros. 14. Dar mejor atención al Público, fortaleciendo a la Oficina de Información, por medio de la mejora de sus instalaciones físicas, la presentación personal de sus trabajadores/as a cargo; capacitándoles, proporcionándoles material impreso informativo y de orientación al contribuyente, sobre los diferentes servicios que se brindan y creando un mecanismo para la Recepción de Quejas, reclamos o Sugerencias. 15. Brindar mayor espacio de espera, de ser posible con sillas, para que esperen con comodidad en las dependencias en donde se atiende al público. 16. Colocar Gafetes al personal. 17. Debe darse una reclasificación de puestos y salarios. 18. Realizar procesos educativos y de capacitación entre el personal de la Municipalidad, con mucha reflexión acerca del significado de trabajar para el gobierno local. 19. Realizar evaluación trimestral del personal contratado. 20. Establecer una guardería para el cuido de los/as hijos/as de los/as empleados/as municipales, según lo establecido por la legislación laboral vigente. 21. Elaborar un Programa de Inducción que incluya temas municipales, para el personal de nuevo ingreso. 22. Elaborar una Política de Salud Ocupacional, la cual sea cumplida a través de la elaboración e implementación de un Plan de Salud Ocupacional, el cual sea revisado en forma permanente para buscar un mejoramiento continuo en las condiciones laborales. 23. Velar porque se den las facilidades necesarias para los/as trabajadores/as discapacitados/as, tanto en la infraestructura del edificio, como en el equipo y mobiliario que utilizan. Para Gestión de Cobros 1. Que Procuraduría de Cobros pase a depender directamente de Tesorería. 2. Establecer el cobro del agua y los servicios de vigilancia a los/as arrendatarios/as de los mercados, ya que actualmente no lo hacen. 3. Para manejar la solvencia en Catastro se debe primero actualizar los datos del inmueble, ya que actualmente a la hora de emitir una solvencia, ésta tiene un mes de atraso. 4. Fortalecer el Departamento de Catastro, actualmente cuenta con poco personal para que se logre actualizar la información de los inmuebles, además que se les capacite para realizar el trabajo de campo. 5. Dado el potencial recaudador del Impuesto Único Sobre Inmuebles, se recomienda incidir en la mejor gestión recaudadora de forma que no sólo se incremente su cuantía año a año sino que también suponga un aumento de su participación respecto a los ingresos tributarios y corrientes donde se integran. El incremento de los ingresos municipales debe tener en el IUSI uno de sus principales motores y para ello es necesario que aumente su participación en los


mismos. El fortalecimiento de la gestión del IUSI pasa por mejorar en sus distintas fases como son valoración, facturación, recaudación y trámite judicial del cobro, con especial énfasis en valorar y tramitar el cobro judicial pues es donde se presenta mayor debilidad. 6. Como es frecuente entre las Municipalidades, el IUSI y el servicio de recolección de basura ocupan lugares preferentes en el ranking de morosidad, por lo que se recomienda un especial esfuerzo en la gestión de cobro de estos rubros, como podría ser una mayor visibilidad de la inversión de la recaudación por estos conceptos para incentivar al contribuyente al pago efectivo. 7. La clara identificación del problema de una gestión de cobro deficiente hace recomendable la planificación en cuanto al modo en que se recupera ese pendiente. Se recomienda contar con un Plan de Seguimiento de Cobro para el cumplimiento de los objetivos de reducción de la morosidad. Sea como fuere la formulación de dicho plan, resulta completamente necesario la existencia de un respaldo coactivo para el cobro administrativo como sería la contratación de abogados externos que tramiten expedientes de impagados. (Tarea de la Procuraduría de Cobros ). 8. Definir la situación de los locales abandonados en los diferentes mercados municipales y centros comerciales para poder alquilarlos nuevamente y generar ingresos. 9. Actualización de tasas a montos reales, no subsidiados. 10. Realizar una Campaña de Cobros, yendo una vez al mes a otra comunidad para explicarle al contribuyente en qué se invierten sus recursos para motivarle a pagar. Debe hacerse un estudio de las áreas más reacias a hacerlo. Para Planeamiento Urbano 1. Que se integre la información contenida en la Base de Datos del Centro Histórico y la OMP. 2. Elaborar un Plan General de Posicionamiento. 3. Elaborar Plan Urbano. 4. Procurar la gestión local para la ciudad. 5. Incorporarse a los planes de la Mancomunidad en tema de Ordenamiento Territorial. Para Servicios Municipales 1. Reactivar la Planta de Reciclaje, previo estudio. 2. Procurar la creación de la Policía Forestal y la Policía de Turismo (POLITUR). 3. Procurar la capacitación y concientización sobre el manejo de desechos sólidos a los/as vendedores/as de los mercados y ambulantes y a la comunidad en general, a través de Campañas radiales, charlas en Escuelas, Colegios, Universidades, ONG’s, Ministerios,

Bomberos, integrando para ello a los COCODES y Alcaldes Auxiliares, partiendo del Centro y propiciando un efecto multiplicador hacia el municipio completo. 4. Colocar basureros en los parques, mercados y algunas vías públicas, motivando a los comerciantes que contribuyan en su colocación para el mantenimiento de la ciudad. 5. Establecer una Eco-Auditoría anualmente. 6. En general, velar porque los diferentes servicios municipales, sean eficientes y oportunos para la población, realizando evaluaciones permanentes de los mismos, innovándolos, modernizándolos. Para Participación Ciudadana y Comunicación con los Vecinos 1. Capacitar a los/a Alcaldes/a Auxiliares en el Manual de Funciones para Alcaldes Auxiliares.


2. Fortalecer el Dispensario Municipal y las Clínicas Rurales para que brinden un servicio de calidad, en la cual la prevención sea su prioridad. 3. Fortalecer la coordinación entre la Unidad Básica (Participación Ciudadana) con las otras Coordinaciones; porque el campo de acción de ésta tienen que ver con el trabajo que realizan las demás (salud, mujer, familia y niñez, educación y capacitación, medio ambiente.

LISTA DE ABREVIATURAS AFIM Administración Financiera Integrada Municipal AGAAI Asociación Guatemalteca de Alcaldes y Autoridades Indígenas.


AID Agencia Internacional de Desarrollo ANAM Asociación Nacional de Municipalidades de la República de Guatemala AZASGUA Asociación del Azúcar de Guatemala CDFS Coordinación Departamental de Fondos Sociales COALCO Coordinadora de Alcaldes Comunitarios y Consejos Comunitarios COCODES Consejos Comunitarios de Desarrollo COFI Comisión de Fortalecimiento Interno COMUDE Consejo Municipal de Desarrollo CONALFA Comité Nacional de Alfabetización EEMQ Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango EMAX Empresa Municipal Aguas de Xelajú FOGUAVI Fondo Guatemalteco para la Vivienda. Adscrito al Ministerio de Comunicaciones, Transporte y Obras Públicas. FUNCAFE FUNDAANTIGUA Fundación para la Conservación de la Ciudad de Antigua Guatemala FUPEDES HAZAMA HAZAMA Corporation INFOM Instituto Nacional de Fomento Municipal INGUAT Instituto Guatemalteco de Turismo IVAPAZ Impuesto 1.5% a Municipalidades IIZ Cooperación Austriaca JICA Agencia Internacional de Cooperación Japonesa MAFIN Manual de Administración Financiera Municipal MAFIN Manual Financiero MAGA Ministerio de Agricultura y Ganadería POA Plan Operativo Anual SAT Superintendencia de Administración Tributaria SCEP Secretaría de Coordinación Ejecutiva de la Presidencia SEPREM Secretaría Presidencial de la Mujer SIAF Sistema Integrado de Administración Financiera SIAFITO Sistema Automatizado de Presupuesto para Municipalidades Pequeñas. SICOIM Sistema Contable Interno de Municipalidades USAC Universidad San Carlos

BIBLIOGRAFIA Documentos Agenda XXI. Plan de Gobierno Municipal 2001-2204.


Código Municipal (Decreto 12-2002). Constitución Política de la República de Guatemala, 14 enero 2002. Instituto Nacional de Estadística por Censo Nacional de Población. 2002 Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Informe de Investigación Institucional Unidad Básica de Servicios Sociales. 2004. Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Plan estratégico y operativo. Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Juntos hacia el desarrollo social del Municipio. Municipalidad de Quetzaltenango. Unidad Básica de Servicios Sociales. Boletín informativo 2001. Murillo, Miguel A. El Sistema de Financiamiento de Infraestructura Local de Costa Rica y acciones para mejorarlo. San José, C.R.: BCIE, 1996. Departamento de Quetzaltenango, características generales de la población y habitantes. Guatemala , 1996.

Entrevistas/Círculos/Talleres Entrevistas a todos los Coordinadores/as, Jefes/as de Departamentos, Asesores, Concejales, Alcalde, Gerente de la Municipalidad de Quetzaltenango. 78 entrevistas. Sept. - Nov. 2005. Entrevistas a la comunidad del Area Urbana y Rural. Octubre – Noviembre 2005. (537 en total) Círculos de Calidad con las Coordinaciones de Servicios Públicos, Planificación Urbana, Coordinación de Servicios Financieros y Económicos, Coordinación de Abastos, Coordinación de Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de Cultura y Auditoría Interna, Departamento de Recursos Humanos y Gerencia. Talleres Participativos Diagnóstico todos los lunes de octubre y noviembre 2005. Con Jefes /as de dependencias. Talleres Participativos con el Concejo Municipal los lunes de octubre 2005

Periódicos Periódicos El Quetzalteco, Prensa Libre, Nuestro diario, Meses de sept.-Oct.-Nov. 2005.

Revistas Polémica, Entre Mundos, Notipres, Hoy La Noticia en blanco y negro, Sept.- Oct.-Nov. 2005.

INTERNET: Consultas sobre el tema en Redes y Buscadores de INTERNET Oct. Nov. 2005.


A N E X O S

A N E X O

No. 1

OPINIÓN SOBRE LOS SERVICIOS QUE PRESTA LA MUNICIPALIDAD


Gráfico No. 1 Estudios Realizados por la Población Entrevistada

7% 33%

13%

Ninguno Primario Básico 14%

Diversificado Universitario

33%

Del total de la población entrevistada, un 33% son universitarios, un 33% son personas con estudios a nivel diversificado, y un 14% con estudios primarios, o sea que un 97% del total de los entrevistados, son personas con estudios y solamente un 7% no poseen ningún nivel educativo.

Gráfico No. 2 Lugar de Residencia de las personas entrevistadas

3% 3%

1% 5%

0%

2% 32%

16%

3% 10%

4%

6% 15%

zona 1 zona 2 zona 3 zona 4 zona 5 zona 6 zona 7 zona 8 zona 9 zona 10 zona 11 zona 12

La muestra contempla una representatividad de las diferentes zonas del municipio, y fue tomada en las áreas de servicio al público de la Municipalidad, en donde las personas llegan a pagar recibos, como Tesorería, la EEMQ y EMAX, en los Registros, Catastro, y en los barrios y comunidades del municipio. Del Área Rural solo hubo un 2%.

Gráfico No. 3 Opinión sobre el servicio de Agua


7%

12%

Excelente

9%

26%

Muy bueno Bueno Regular

24% 22%

Malo No recibe

El servicio de agua potable se considera malo por un 26% de los entrevistados, sin embargo un 24% lo consideran bueno y un 22% regular, esto quiere decir que el servicio de agua todavía requiere de mejoras, en algunos sectores

Gráfico No. 4 Mejoras sobre el servicio de Agua

16%

Servicio Continuo 28%

11%

Mejor distribución Mas presión Atender solicitudes

11% 8%

26%

Arreglar tuberías Mejorar administración

El servicio continuo es señalado como la principal mejora que se necesita, con un 28%; le sigue una Mejor Distribución con un 26% y con un 16% se menciona una Mejor Administración, lo cual coincide con los trabajos en que se está enfocando la EMAX, con el apoyo de Japón actualmente.

Gráfico No. 5 Opinión sobre servicio de Luz


2%

21%

14%

Excelente 11%

Muy bueno Bueno Regular Malo

28%

No recibe

24%

Un 28 % de las personas entrevistadas opina que el servicio de luz es regular, un 24% opina que es bueno, y un 21% que es malo. Entre un 14% de Excelente y un 11% de Muy bueno suman 25%, lo que indica que la opinión está bastante dividida, entre Bueno, Malo y Muy Bueno / Excelente. En promedio un 40% tienen un grado de satisfacción bueno, posiblemente los grados de insatisfacción se deban a los cortes continuos que se han hecho últimamente por arreglos. Gráfico No. 6 Mejoras que se requieren en el servicio de Luz Servicio Regular Cambiar Transformadores 3%

Recibo a tiempo

12% 37%

12%

Tramites mas ágiles Equipo mas Moderno

13% 5% 3%

15%

Supervisión de contadores Mas personal Atención al úblico

Gráfico No. 7 Opinión sobre el servicio de Recolección de Basura


3%

22%

20%

Excelente Muy bueno Bueno Regular 13%

17%

Malo no recibe

25%

El servicio está calificado entre bueno y excelente, con 25% y 22% respectivamente, lo cual es satisfactorio, sin embargo hay un porcentaje de un 20% que lo señala como mala, a la cual hay que ponerle atención. Gráfico No. 8 Mejoras que se requieren en el servicio de Recolección de Basura Mas personal Dejar bolsas Recoger toda la basura 17%

4%

9% 23%

6%

Mas Camiones Horarios adecuados

8%

Amabilidad 10%

9%

14% Educar a la población Mayor eficiencia Instalar depósitos de basura

Dentro de las mejoras que la población señala en el servicio de Recolección de basura, la entrega de bolsas es la más importante, debido a que antes se les daba y se les cobraba, actualmente no se les da y se les sigue cobrando. Las otras preocupaciones por orden de importancia son más camiones y que se recoja toda la basura, así como mayor eficiencia. Le siguen en importancia mejorar los horarios de recolección, la amabilidad de los recolectores. Los dos aspectos finales, pero también importantes son educar a la población e instalar depósitos de basura en diferentes lugares públicos, para evitar la contaminación y el ornato de la ciudad.

Gráfico No. 9 Paga lo justo por los servicios


33% Si No 67%

La mayoría considera que si paga lo justo (67%) y los que no lo consideran así son pocos (33%). Sin embargo hay que recordar que se consideran en lo justo de acuerdo a lo que reciben, por eso las tarifas se considera también baratas. Algunos preferirían que se les cobrara más pero recibir un mejor servicio.

Gráfico No. 10 Razones por la que considera que No paga lo justo

Recargo 31%

26% Servicio deficiente Deberían Cobrar mas y mejorar el servicio

11%

32%

Muy alto el costo

Aunque las tarifas de los servicios son bajas, las personas consideran que se paga lo justo por las razones de que los Servicios son deficientes (32%), el costo es alto para la calidad del mismo (31%), el recargo que le hacen es alto(26%) y una parte indicó que se debería cobrar más y mejorar el servicio (11%).

Gráfico No. 11 ¿En cuáles dependencias tiene problemas?


14%

21%

Cédulas 9%

Catastro Tesorería Registro C.

11%

25%

Empresa E. Ninguno

20%

Las dependencias señaladas donde la gente tiene más problemas son la EEMQ con un 25%, posiblemente por los problemas con los recibos de luz, seguidos por los Registros (20% Registro Civil y 14% Registro de Vecindad), por trámites lentos, largas filas, et. Y finalmente la Tesorería con un 11% por atrasos en pagos y largas filas para pagar y Catastro con un 9%. Por la lentitud de sus trámites

Gráfico No. 12 Forma de dar solución a los problemas encontrados Capacitación Reclutamiento

10% 12%

11% 27%

Cambio total de personal

20% 1%

Concienciar

7%

Brindar buena atención e información

12%

Evitar la corrupción, con mayor control Utilizar la tecnología Mas personal

La forma más importante de solucionar los problemas encontrados fue señalada como el Reclutamiento (27%), seguida de la Capacitación (20%), dos cosas que le corresponden al Departamento de Recursos Humanos y que la Municipalidad debe atender urgentemente, el resto de los señalamientos se refieren a crear mayores capacidades entre el personal y mayor control.

Gráfico No. 13


¿ Sabe cuáles otros servicios Brinda la Municipalidad ?

3%

20%

4% 4%

Seguridad Transporte

19%

Mercados limpieza Alumbrado publico Asfalto

50%

Dentro de los Servicios que se identificaron de de la Municipalidad están en primer lugar, los servicios públicos: alumbrado público con un 50%, Asfaltado con un 20%, Limpieza con un 19%, y finalmente Mercados y Transporte con un 4% cada uno y Seguridad con un 3%. Esto refleja la importancia que tienen para la población las obras públicas y cómo es de importante su realización para lograr el impacto de imagen por parte de la misma.

Gráfico No. 14 Grado de satisfacción en el servicio de Cedulas de Vecindad

20%

21% Excelente Muy bueno Bueno 14%

24%

Regular Malo

21%

La mayoría considera que el servicio es regular (24%), y como Excelente y Bueno (21%), los dos al mismo nivel, sin embargo un 20% lo considera malo, y un 14% muy bueno. En general hay un aproximado de un 80% de opiniones favorables, sin embargo hay que preocuparse por ese porcentaje que no lo considera así, posiblemente por lo señalado anteriormente sobre las filas.

Gráfico No. 15


Grado de Satisfacción en los servicios de Catastro

15%

23%

12%

Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo

27%

23%

Se considera por la mayoría que el servicio es regular (27%), y la opinión está muy dividida entre bueno y malo, ya que ambos tuvieron un 23%, puntos donde hay que ponerle atención, ya que la calificación de excelente (15%) y muy buena (12%) fueron bajas

Gráfico No.16 Grado de Satisfacción en la atención de Tesorería

21%

17% Excelente 10%


28%

Malo 24%

La Tesorería Municipal no está vista por la población con mucha satisfacción en su forma de atención, un 28% considera regulares estos servicios, un 24% Buenos y solo un 17% excelentes y un 10% muy buenos. Los consideran malos un 21%, por lo tanto esto refleja que dichos servicios y su atención al usuario deben mejorar.


Gráfico No.17 Grado de Satisfacción en el servicio del Registro Civil

17%

28%

Excelente 12%


16%

27%

Malo

El Registro Civil es considerado malo (28%) y regular (27%), y solamente un porcentaje de 17% lo considera excelente, un 16% Bueno y un 12% muy bueno, pero que significan un 45% de opinión favorable, siendo entonces el porcentaje que lo considera malo o regular, de un 55%. Posiblemente por la lentitud y largas filas de espera, que se dan por falta de modernización de sus oficinas.

Gráfico No. 18 Grado de Satisfacción con los servicios de la Empresa Eléctrica

25%

12% 10%

Excelente Muy bueno Bueno Regular

22%

Malo

31%

El total de opiniones favorables sobre los servicios de la EEMQ alcanzan el 44% en total, y un 56% tienen un grado de satisfacción desfavorable.

Gráfico No. 19


Grado de Satisfacción con los servicios de la Empresa de Agua

16% Excelente

8%

44%


28%

4%

El total de opiniones favorables con respecto a los servicios de la EMAX es de un 52% mientras que un 48% opina en forma desfavorable.

Gráfico No.20 ¿ Le gustaría participar en actividades para mejorar el desarrollo de la Municipalidad ?

2% 27% Si No Posiblemente 71%

Definitivamente la población está deseosa de participar, un 71% manifestó que si le gustaría participar, y tan solo un 27% dio un rotundo no, sin embargo un 2% manifestó que posiblemente. Esto da una idea de la importancia de continuar con el trabajo de participación ciudadana, para democratizar la toma de decisiones

Gráfico No. 21


¿Ha participado en actividades con la Municipalidad?

32% Si NO 68%

Un 68% de las personas entrevistadas no han participado en actividades de la Municipalidad y sólo un 32% dijo que sí. Sin embargo hay que tomar en cuenta que la mayoría de los entrevistados eran del Área Urbana.

Gráfico No. 22 ¿ En cuáles actividades ha participado?

7% 23%

Ferias Eventos deportivos Eventos culturales 58%

12%

Conciertos

Las ferias definitivamente son actividades muy arraigadas en la población, con un 58% de preferencia; pero tampoco sorprende la preferencia por las actividades culturales porque entre Eventos culturales con un 23%, y conciertos con un 7% suman un 30% de preferencia, y los deportes con un 12%.


Gráfico No. 23 ¿Es buena la comunicación con la Municipalidad?

2%

4%

28%

Excelente 34%


32%

Un 34% considera que la comunicación con la Municipalidad es buena, un32% la considera regular y un 28% la considera mala. En general esto demuestra que no hay mucha claridad en lo que respecta a comunicación, posiblemente esté llegando sólo a algunos grupos y a otros no llega totalmente o de la forma en que llega no produce impacto, por lo que se hace necesario un análisis del flujo y canales de comunicación, para que llegue a todos los niveles y se pueda dar a conocer las acciones y logros de la misma. Gráfico No. 24 ¿Cómo mejoraría la comunicación con la Municipalidad? Mas información de los servicios 10%

9%

Contacto directo con los medios

10% 20%

Acercamiento con la comunidad Cabildos abiertos

14%

Boletines informativos

37%

Crear oficina de solución de problemas

Las personas entrevistadas manifestaron varias ideas para mejorar la comunicación con la Municipalidad, un 37% opinó que debe existir un acercamiento con la comunidad, un 20% Contacto directo con los medios, un 14% opinó hacer Cabildos Abiertos, un 10% sobre la elaboración de Boletines Informativos, un 10% solicitó que se de más información sobre los servicios y un 9% opinó que se debe crear un Oficina de Solución de Problemas. En conclusión este gráfico demuestra la necesidad que hay de mejorar la Estrategia de Comunicación de la Municipalidad, y del interés de la población de conocer y acercarse a la Municipalidad.

Gráfico No.25


Opinión sobre la Municipalidad

11%

2%

6% Excelente Muy buena Bueno

38%

43%

Regular Malo

La opinión que tienen las personas entrevistadas sobre la Municipalidad es favorable, entre Bueno (43%), Muy Bueno (6%) y Excelente (2%), da un total de 51%; quienes la consideran Regular (38%) y una opinión mala (11%). Esto indica que en general, la mitad más uno de los/as entrevistados/as tienen una buena opinión acerca del trabajo que realiza la Municipalidad.


Gráfico No. 26 ¿Cómo se podría mejorar el funcionamiento de la Municipalidad? Mejor atención al cliente Capacitación Menos corrupción no burocracia

17%

3% 2%

Supervisión 16% Agilizar los procesos

14% 1%

22% 3% 7%

6%

4% 5%

Comités de apoyo Mejorar los ingresos Municipales Mejorar trabajo en equipo Mejor organización Proyectos No sè

La opinión de los entrevistados es muy variada y muy interesante, porque refleja el interés de que la Municipalidad mejore. La Capacitación se señala como la más importante (22%), seguida de Mejor Organización (17%) y Mejor Atención al Cliente (16%), así como Mejor Trabajo en Equipo (14%), aspectos todos de organización y administración. Los aspectos que le siguen en orden de importancia son aquellos referidos a mejora de procesos, control y supervisión, terminando con aquellos que tienen que ver la Gestión de Recursos e Ingresos para la Municipalidad.

A N E X O

No. 2


MIEMBROS DE LA CORPORACIÓN MUNICIPAL Alcalde Municipal Lic. Jorge Rolando Barrientos Pellecer Sindico Primero José Raúl Izas Chávez Síndico Segundo Ing. Carlos Humberto Prado Bravo Síndico Tercero Lic. Carlos Roberto Pereira Gálvez Concejal 1º Lic. Marco Aníbal Herrera Alvarado Concejal 2º Lic. Juan Benjamín Ancheta Rodríguez Concejal 3º Maximiliano Yngemar De León Argueta Concejal 4º Francisco Arnoldo Sac Escobar Concejal 5o. María del Rosario Coti Sajquim de Boj Concejal 6o Fernando Elías González García Concejal 7o. Miguel Ángel Dávila García Concejal 8º Julio Weissenberg Pieruccini Concejal 9º Lic. Augusto Jordán Rodas Andrade. Concejal 10º Roberto Mauricio Bartlet Castillo Concejal Suplente Primero Dr. Luis Alfonso Maldonado Vidal Concejal Suplente Segundo Humberto Lorenzo Morales Ortega Concejal Suplente Tercero Dr. Roberto López Ovando Concejal Suplente Cuarto Héctor Arango Polanco Síndico Suplente Lic. Blanca Patricia Barrios de León Enrique Sarmiento Chávez Secretario Municipal

A N E X O

No. 3


CALENDARIO DE ENTREVISTAS Y TALLERES MUNICIPALIDAD DE QUETZALTENANGO Actualizada al 21.11.05 FECHA

HORA/

DEPARTAMENTO, UNIDAD O DEPENDENCIA

Lunes 3 de octubre

3 pm

Presentación Plan de Trabajo ante Comité Gerencial.

Martes 11 de Octubre

10 am.

Gerente General ( A y J ): Lic. Jaime Rafael García Salas

3 pm

Secretaria Municipal ( A y J ): Señor Ovidio Enrique Sarmiento Chávez

4 pm

Unidad de Servicios Ambientales: Ing. Boris Bol González (A)

9 am

Coordinadora de Unidad de Servicios Económicos y Financieros ( A y J ): Licenciada Amalia López de Pereira

Miércoles 12 de Octubre

11 am

3 pm

Jueves 13 de Octubre

Lunes 17 de Octubre

FECHA

9 am

Presupuesto Municipal: Licda. Blanca Estela Mejía Sac (A)

Procuraduría de Cobros: Sr. Herber Jesús Villalta López (A)

Asesor Municipal: Ing. Mario Amezquita (A )

11 am

Medio Ambiente ( A ): Prof. Edmundo de J. Barrillas L.

2 pm

Áreas Protegidas ( A ): Ing. Erick Ronaldo Triboullier

8-10 am

Taller FODA (Jefes/as de Areas y Dptos) COMITÉ GERENCIAL

4 pm

Taller sobre Capital Humano y Desarrollo Institucional (FODA) (CONCEJOMUNICIPAL) (AyJ)

HORA/

DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA



9 am.

Centro de Cómputo: Ing. Mario Fernando Rodríguez Romero (Consultores)

9 am

Relaciones Públicas: Vivian Jacobs (A)

9 am

Parques y Jardines: Luís Méndez Jacinto ( J )

10 am

Cementerio General Municipal: Sr. José Alfredo Pérez Chávez ( A)

2 – 3:30 Contabilidad: Licda. Reyna Isabel López Bonilla (J) pm 2 - 3:30 pm

Almacén General: Julio César Rojas Yax (A)

3:30 – 5 Tesorería General Municipal: Lic. Mario Hernández (J) pm


FECHA

4:30-6 pm

Departamentos de Compras y Suministros: Suministros: Sra. Dolores Isabel Isabel Girón de Galán (A)

9 am

Unidad de Planificación Urbana: Emilio Moisés Yax Tzul (J)

9 am

Dpto. de Catastro / IUSI Sr. Edwin Leonel Cojulum Guzmán (A)

10 am

Construcción Privada / Control Urbano : Sr. William Alberto Aguilar Leiva (J)

2 pm

Unidad Básicas de Servicios Sociales y Culturales: Asesor Jaime Sacor (A y J)

3:30 pm

Departamento de Limpieza: Sr. Nery Obdulio del Valle. (J y A)

4 pm

Registro Civil: Sr. César Remigio López y López (J)

HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA


Viernes 21 de Octubre

Lunes 24 de Octubre



9 am

Auditoría Interna: Licda. Isabel Maldonado de Robles(A)

9 am

Depto. de Drenaje y Alcantarillados: Inga. Carmen Irene Barrios de Paz (J)

10:30 am

Recursos Humanos: Licdo. Axel Nicomedes Hernández Enríquez (A y J)

2 pm

COMUDES (A y J)

4 pm

Asesor de Asuntos de Contraloría: Lic. Oscar Ruano. (A y J)

8 am12 m

TALLER FODA. Comité Gerencial.

4 pm

Conversación con Sr. Alcalde y dos Concejales

9 am

Oficina Municipal de Planificación: Licdo. Manolo Vidali Díaz Solís (A y J)

2pm

EEMQ: Ing. Leonel Tumax Sac (J)

2 pm

Departamento de Limpieza: Sr. Nery Obdulio del Valle. (A). Segunda Parte.

3 pm

Departamento de Registro Civil: Sr. César López y López (J) Segunda Parte.

3 pm

Dpto. de Transportes: Alfonso Coxaj (A)

4 pm

Asesor Municipal: Lic. Armando Velásquez (A)

2 pm

Registro de Vecindad: Sr. Guillermo Alfredo Gramajo (J)

2 pm

Zoológico Minerva: Licda Lucy Guzmán Escobar (A)

4 pm

Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito: Licda. Yézica Amarilis Navarro Guillermo (A)


FECHA Jueves 27 de Octubre

Viernes

HORA/ DEPARTAMENTO, UNIDAD O DEPENDENCIA 7:30 am

TALLER DE CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL – FODA – CONCEJO MUNICIPAL ( Trasladado para el lunes 7 de noviembre a las 12 m)

9 am

Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango: Ximin Puac (A y J)

11 am

Obras Municipales: Ing. Jaime Rocael Cobaquil Queme (J)

11 am

EEMQ: Tesorera, Lic. Miriam de Morales,. (A)

Licdo. Alejandro

2 pm

Unidad de Policía Municipal de Tránsito: Teniente Coronel Marco Antonio Barahona Contreras (A)

4 pm

Clínica Municipal: Dra. Gilda Patricia Gómez Santiso (J)

4 pm

Policía Municipal: Coronel Erick Obdulio Ochoa Morales (A)

9 am

Coordinación de Abastos (Rastro y Mercados): Sr. Daniel Alfredo Monterroso (A)

9 am

Coordinación Económica y Financiera: Lic. Amalia López de Pereira. Segunda Parte. ( J)

28 de Octubre

12 m

FECHA

Círculo con Coordinación Económica y Financiera



Lunes 31 de Octubre

8 am

Taller FODA. Comité Gerencial. ( A y J )

2 pm

Archivo Histórico Municipal: Sr. José Pedro Cua Vásquez (J)

3 pm

Area Cultural y Deportiva; Casa de La Cultura: Juan José Gramajo (A y J)

4 pm

Miércoles 2 de noviembre

Secretaría de Turismo: Mercedes del Carmen Chávez B. (J)

9 am

Unidad Básica de Servicios Sociales y Culturales: Jefe Sr. Julio César Aguilar (A)

9 am

Biblioteca Municipal: Licda. Zoila Beatriz Méndez Monzón (J)

10 am

Deptos de Museos: Licdo. Felipe Juan Vásquez Rodríguez (A)

10 am

Juzgado de Asuntos Municipal: Licda. Thuly Rosemary Jacobs R. (J)

11 am

Teatro Municipal: Sr. José Emilio Quijivix Tucux (A)

11 am

Unidad de Servicios Internos: Salón de Honor Municipal, Señor Vicente Ical Choc (J) Centro Histórico: Arq. Otto René Juárez de León (J)

2 pm 2 pm

Comisión de Abastos: Asesor Rafael Calderón(A). Llegará a la Oficina. No asistió.

3: pm

Pasemos a Xela Limpio: Eunice Suasnavar. (A)

3:30 pm

Lic. Oscar Rivera Caballero. Asesor. Llegará a Oficina. (J) No asistió.


FECHA Jueves 3 de noviembre

Viernes 4 de Noviembre

HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA 8 am

Registro de Vecindad: Guillermo Gramajo (J). 2ª. Parte.

9 am

Asesoría Jurídica: Lcda. Blanca Patricia Barrios (J)

9 am12 m

Coordinación Económica y Financiera. Lic. Amalia López de Pereira. Tercera Parte.

2 pm 3 pm 4 pm

Lunes 7 de noviembre

Martes 8 de noviembre

Parques y Jardines. Unidad de S. Públicos/ Unidad Ejecutora: Arq Franco (J)

4 pm

Firma de Contrato AECI-FUNDEMUCA. Ciudad de Guatemala. (A)

7:30 am

Círculo de Estudio CONCEJO MUNICIPAL y COMITÉ GERENCIAL. Desayuno.

9:30 am

Coordinación Servicios Públicos, Sub-Coordinador: Sr. Benjamín Pelaéz (J)

12 md

Taller FODA Concejo Municipal. Presentación breve. Conclusión: Realizar sesión exclusiva para el Proyecto. Fecha fijada: jueves 12 de noviembre, 12 m., para presentación de Propuesta de Políticas. Aprobadas según Acuerdo. Círculo de Estudio CONCEJO MUNICIPAL y COMITÉ GERENCIAL. Desayuno.

7:30 am

FECHA

Mercado “La Democracia”. Sr. Ricardo Mazariegos. (J)

10 am

Secretaría de Juventud

11 am

Conserjería.

2 pm

EMAX: Gerente, Ing. Conrado Leonel Chávez Pol (A, J y Consultor Cómputo)

4 pm

EMAX:Administrador Financiero Licdo. William Aguilar (J)

4 pm

EMAX: Sub-Coordinador General, Licdo. Israel Macario: (A)



Miércoles 9 de noviembre Jueves 10 de noviembre

9 – 11 am

CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto, Contabilidad, Compras, Cómputo, Almacén General, Procuraduría de Cobros, Auditoría, Recursos Humanos. Consultores de Cómputo. 9 am – 11 CÍRCULO Unidad Básica de Servicios Sociales, Coordinación de am Planificación Urbana, Catastro, IUSI, Construcción Privada, Coordinación de Servicios Públicos, Coordinación de Servicios Económicos Financieros, Dpto. de Presupuesto, Oficina Municipal de Planificación. Recursos Humanos y Contabilidad. Consultores de Cómputo. 11 am Sindicato de Trabajadores Municipales


8-12 m

Taller PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- Comité Gerencial


4 pm

Asociación de Empleados Municipales

Miércoles 16 de noviembre

9:30 am

Sindicato de Empleados Municipales y de la Empresa Eléctrica Municipal (A )

9:30 am – 12 m

CIRCULO Coordinación Área Cultural y Deportes: Coordinación, Casa de la Cultura, Biblioteca, Danza, Museos, Archivo Histórico, Escuela de Arte, Teatro Municipal y Marimba Municipal. (J)


FECHA Viernes 18 de noviembre

HORA/ DEPARTAMENTO,UNIDAD O DEPENDENCIA 9-11 am

11-12:30 pm

CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto, Contabilidad, Compras, Cómputo, Almacén General, Procuraduría de Cobros, Auditoría, Recursos Humanos. Consultores de Cómputo. CIRCULO Coordinación de Abastos y Salud Pública.


8-12 m

Taller PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA- Comité Gerencial


9 - 11 am

CÍRCULO Área Financiera: Coordinación, Tesorería, Presupuesto, Contabilidad, Compras, Cómputo, Almacén General, Procuraduría de Cobros, Auditoría, Recursos Humanos. Consultores de Cómputo.

CUADRO No. 17


Municipalidad de Quetzaltenango, Gerencia y Coordinaciones y Dependencias según cargo, sexo, escolaridad y años de laborar . Noviembre 2005 Puesto Gerencia

Sexo M x

Escolaridad

Profesión

Años en la

Municipalidad

F Universitario

1 año 7 meses

x

Master Administración Pública Educación Media Bachiller Universitaria Contadora y Auditora

Relaciones Públicas

x

Universitaria

Coordinación Serv. Financieros y E Coordinación de Servicios Ambientales Coordinación de Cultura y Deportes Coordinación de Servicios Públicos Coordinación de Abastos y Rastro

x x

Universitaria Universitaria

Lic. Ciencias de la Comunicación Contadora y Auditora Ingeniero Agrónomo

24 1 año y 9 meses 1

x

Universitaria

Pedagogía

23

x

Universitaria

Arquitecto

1 año 9 meses

x

Universitarios

x

Universitaria

x

Universitaria

Lic. Pedagogía y Ciencias de la Educación Maestría Gestión del Desarrollo Arquitecto

x

Universitaria

x

Universitaria

Master Administración Pública Ingeniero Civil

x

Universitaria

Abogada

x

Universitaria

Abogada Maestría Seguridad Nacional Diplomado Gerencia Pública Arquitecto Derecho (Egresado) Derecho (Egresado) Lic. En Psicología

Secretaría Auditoria Interna

Oficina Municipal de Planificación (OMP) Coordinación de Planificación Urbana Empresa Eléctrica Municipal de Quetzaltenango Empresa Municipal Aguas de Xelajú Juzgado Asuntos Municipales

x

Juzgado de Asuntos Municipales de Tránsito Policía Municipal Policía Municipal de Tránsito

x x

Universidad

Departamento de Tránsito

x

Universitaria

Centro Histórico Registro Civil Registro de Vecindad Departamento Recursos Humanos Total

x x x x 17

Universitaria Universitaria Universitaria Universitario

5

28 1 año 9 meses

22 6 8 meses

2 6 años 10 meses 6 3 meses 14 8 21 16 2 meses


Cuadro No. 18 Personal de la Coordinación de Servicios Financieros y Económicos a noviembre 2005 Depto.

Puesto/Cargo

Coordinación

Coordinadora

Contabilidad

Jefa Depto.

Tesorería

Jefe Depto.

Presupuesto

Jefa Depto.

Procuraduría Cobros Compras Suministros Centro Cómputo Almacén

de

Jefe Depto.

y Jefa Depto. de Jefe Depto. Jefe Depto.

Nombre

Estudios realizados

Sexo

Amalia López de Pereira Reyna Isabel López Bonilla Mario Rolando Hernández Manrique

Licda. En Contaduría Pública y Auditoria Licda. En Contaduría Pública y Auditoria Licdo. En Contaduría Pública y Auditoria y Estudios de Posgrado de INCAE Licda. En Contaduría Pública y Auditoria Bachiller

F

Años de laborar 28

F

19

M

4 MESES

F

1

M

31

F

28

María Estela Mejía Sac Herber Villalta L. Dolores Isabel Girón de Galán Mario Rodríguez Julio César Rojas Yax

Secretaria Ejecutiva

Técnica

M Egresado de Licenciatura admón. De Empresas

M

14


Personal que fue Entrevistado Para la Obtención de sus Funciones para la construcción del Manual de Funciones NOMBRE Rosa Vanesa Aguilar Us

Isaías Turmil Choxom

AREA/DTO. Auditoría Interna Auditoría Interna Auditoría Interna

Wendy Johanna García Ramírez

Auditoría Interna

Secretaria y Auxiliar

10 años 3 meses

Carlos Solís

Auditoría Interna

Auditor Auxiliar

7 años y medio

Auditora Auxiliar

10 años

Asistente Interino

8 años

Oficial de Auditoría

15 años

Auxiliar d Auditoría

8 años

Carmen R. Quiroz

Paula del Rosario Quemé Ixcaraguá AlfredoLópez Limatuj Ana Edith Bueza Sánchez Ernesto Jesús Mutz Cojulum

Auditoría Interna Auditoría Interna Auditoría Interna Auditoría Interna Auditoría Interna

PUESTO

TIEMPO/LABORAR

Auxiliar de Auditoría

20 días


5 años


25 años

ESTUDIOS EDAD Tercer Año de 22 Auditoría años Noveno Semestre 29 de C.P.A. años Sexto Perito 47 Contador años Sexto Perito en Administración 29 Empresas años Cierre Cursos Admón. De 29 Empresas años Licenciatura Contador Público y 36 Auditor años Pensum cerrado de 50 Auditoría años Pensum cerrado de Empresas y 48 diplomado años 27 Universitarios años

Axel Hernández López

Dirección de Recursos Humanos

Director

10 Meses

Lic.en Psicología

42 Años

Mario Leonardo Coti Rojas


Secretario

9 Años

Bachillerato

28 Años

Jakeline Julice Ruiz Reyna


Encargada Interina De Personal

1 Año 4 Meses

Angél Ezequiel López Zepeda


Encargado de Prestaciones

13 Años

Demetrio Eustaquio Vásquez Menchú

Archivo Histórico Municipal

Oficial Primero

12 Años

José Pedro Cuá Vásquez

Archivo Histórico Municipal

Jefe

7 Años y Meses

Carlos Armando Orozco Fuentes Gustavo Sac Tohom

Dep. Supervisión Supervisión Municipal

Supervisor Lector Supervisor

18 Años 21 Años y 6 Meses

8º Semestre de Ciencias Jurídicas 6º Semestre Auditoría Maestro de Primaria Urbano Lic. Pedagogía Admón. Educativa

21 Años 43 Años

37 años 29 años

41 Maestro Educación AÑOS Primaria 48 9º Semestre de AÑOS


NOMBRE Pablo Regalado Vega Rubén Darío Agustín Zelada Jorge Alfredo Ixquiac Nimatuj Johanna Mariela Lemus Turnil Victor Manolo De León Cobón Herber Estuardo Rosal Muñoz

AREA/DTO. Supervisión Municipal Supervisión Municipal

PUESTO

TIEMPO/LABORAR

Lector de Contadores

21 Años y 7 Meses

Supervisor

10 Años

Supervisión Municipal

Supervisor

3 Meses y 10 Días

Unidad Técnica

Secretaria

4 Años y 7 Meses

Bodega Bodega

Oficial Segundo Jefe de Bodega

15 Años 22 Años

ESTUDIOS

EDAD 61 Primaria Completa Años 2º Año Secundaria 35 3º Básico Años Perito Contador 9º Semestre Derecho 6º Semestre Lic. Abogado y Notario Primaria, Básico Maestro Educación Primaria

45 Años 23 Años 41 Años 46 Años

Erick Rolando Macarrio

Almacén Municipal

Auxiliar

19 Años

Nivel Básico

40 Años

Sergio A. Citalam Godinez

Bodega Almacén Municipal

Bodeguero

8 Años

Tercero Básico

28 Años

José Samuel Estrada Poz

Almacén Municipal

Ayudante del Camión

8 Años

Sexto Grado

46 Años

Arturo Saquiche Ixcolin

Almacén Municipal


6 Años

Ninguno

26 Años

Víctor Manuel Prosotto Sandoval

Almacén Municipal


14 Años

Sexto Grado

53 Años

Ninguno

35 Años 35 Años

Anselmo Rojas Perez

Almacén Municipal


8 Años

Miguel Angel Natareno Martínez

Almacén Municipal

Guarda Almacén

14 Años

Perito Contador

José Alfonso Coxaj Alvarado

Transportes Municipales

Asesor de Alcaldía

8 Meses

Bachiller en Ciencias y Letras

Ana Maria Méndez Ordoñez de Natareno

Transportes Municipales

Secretaria

11 Años y 2 Meses

Perito Contador

32 Años

13 Años

Tercero Básico

66 Años

9 Meses

Secretaria Ejecutiva 4º Psicología

Ricardo Francisco Gordillo Walter Virma Eloisa Rabatí Ramos

Secretaría Municipal Secretaría Municipal

Oficial II "A" Oficial

36 Años

39 Años


NOMBRE

AREA/DTO.

PUESTO

TIEMPO/LABORAR

ESTUDIOS

Aracely E.

Secretaría Municipal

Oficial II "B"

3 Años 9 Meses

10º Semestre Admón de Empresas

Toc Oroxom Evelyn Paola Xicara Soch


Auxiliar de Secretaria

2 Años 6 Meses

4º Semestre Derecho

Eulalio Leonardo Lux Hernandez


Conserje Notificador

7 Años

Tercero Basico

Rudy Diamantino Ventura Aguilar Jennifer Rossana

Secretaría Municipal Secretaría Municipal

Oficial Notificador Oficial II

1 Año 4 Años

Dardon Barrios

Bachillerato Industrial Secretaria Bilingüe 8º Semestre Derecho

Eric Rubén Aguilar Escobar


Auxiliar del Secretario Municipal

11 Años

Bachiller en Mercadotecnia

Guillermo Alfredo Gramajo López

Registro de Cédulas De Vecindad

Encargado del Registro de Cedulas

16 Años

Lic Abogado y Notario

Walter Gustavo Villagrán Toc Edgar Leonel Orozco Monterroso Yaneth Amabel Cotóm Quemé Lillian Fabiola Gonzáles Mazariegos

Registro de Cédulas De Vecindad Registro de Cédulas De Vecindad Registro de Cédulas De Vecindad Registro de Cédulas De Vecindad

Auxiliar Auxiliar del registro de Vecindad Secretaria Oficial Segundo

Juan Pablo

Registro de Cédulas

Auxiliar del registro

García Coyoy Marvin Aníbal López Díaz Mario Mazariegos

De Vecindad Obras de Infraestructura Obras de Infraestructura Obras de Infraestructura

De Cedulas

Daniel Rolando de León Morales Glenda Carina Méndez Sandoval

Rodolfo José Antonio Gordillo González

9 Años 6 Años 7 Años 12 Años 4 Años

EDAD 25 Años 19 Años 31 Años 22 Años 22 Años 32 Años 38 Años

Lic. Derecho

33 Años

Lic.Derecho

28 Años

7º Semestre Auditoria Secretaria Comercial

Dibujante Calculista

7 años y medio

Topógrafo

6 años

Jefe Sección de Dibujo

14 años 3 meses

Estudiante Universitario Derecho Segundo semestre Ingeniería Pensum Cerrado de Ingeniería Civil Cuarto Año de Ingeniería Civil

Biblioteca Municipal

Conserje

18 Años

4º Diversificado

Biblioteca Municipal

Auxiliar

1 Año 6 Meses

6º Ciencias de la Comunicación

30 Años 38 Años 26 Años 29 años 29 años 40 años 50 Años 20 Años


NOMBRE Gilda Patricia Gómez Santizo Rosalva Gonzáles Daniel Rolando de León

AREA/DTO. Dispensario Municipal Dispensario Municipal Dispensario Municipal

Amalia López de Pereira Mario Aníbal Menchú Cotúm

Coordinación de Servicios Financieros Coordinación de Servicios Financieros

Coordinadora

27 Años 10 Meses

Asistente

7 Años

Claudia Floridalma Zacarías Coronado Moisés Morales Rosario Esmeralda Sánchez Bolaños

Coordinación de Servicios Financieros Servicios Financieros

Secretaria

1 año 3 meses

Supervisor

21 Años

Contabilidad

Oficial IV

5 años 9 meses

Verónica Griselda Calderón Escobar

Contabilidad

Encargada de Inventarios

12 años

María Lesbia Rodas Velásquez

Contabilidad

Leonel Antonio Cuc

Contabilidad

Encargada de Contabilidad Computarizada Encargado de Registro de Documentos

Contabilidad

Encargada Ingresos SICOIN Web

6 años 7 meses

Contabilidad

----------------

3 años

Contabilidad

Analista II Encargada de Ejecución Presupuestaria

14 años

12 años

Contabilidad

Analista Elaboración de Conciliaciones Bancarias

Presupuesto

Auxiliar

2 años

Presupuesto

Analista Ejecutor II

24 años

Presupuesto

Analista Ejecutor I

10 años

Presupuesto

Auxiliar

1 año

Tesorería

Auxiliar de Receptoría

8 años 10 meses

Tesorería

Asistente de Tesorería

5 años

Julia Elizabetb Pérez Chó Carlos Alberto Barreno Villagrán Lilian C. Rivera de Anti Ingrid Rosana Orozco Oozco Lilian Lorena Sánchez de Villagrán María Isabel Sapón Ixcamparic Yadira Maité Cacatzun Ixtacuy de Suchí Blanca Lily Marín Orozco Karla Soledad Tzul Tzicap Laura Candelaria Vásquez López Maynor H. Aguilar Quemé Jeyson Chuvac

Contabilidad Contabilidad

PUESTO Médico Jefe

TIEMPO/LABORAR 10 Años

ESTUDIOS Médico Cirujano

EDAD 45 Años

Encargada de Farmacia Conserje

14 Años

Maestro Educación Urbana Carpintero

46 Años

1 Año

15 años 21 años

3 años

11 años

Contadora Pública y Auditora

52 Años 46 Años 36 Años

Cursos cerrados Areas Comunes Admón. Empresas 6º Primaria Secretariado Comercial Undécimo Semestre de Auditoría Octavo semestre de Auditoría y Contaduría P. Bachiller en Ciencias y Letras Décimo Semestre de Contador Público y Auditor Séptimo Semestre admón.

37 años 41 Años 33 años 35 años 34 años 45 años 26 años 32 años

Perito Contador Pensum cerrado en Lic. En Auditoría

34 años

Magisterio Secretaria y Oficinista

32 años

Perito en Admón. de Empresas Pensum cerrado Auditoría Pensum cerrado de Derecho Perito Contador dos Semestres Admón. Cuarto Semestre Abogado y Notario Pensum cerrado C.P.A.

26 años

30 años 25 años 44 años 28 años 21 años 31 años 24 años


NOMBRE Rony Dagoberto Pérez García Eleonora Velásquez M. Wendy Eugenia Coyoy Mejía

AREA/DTO.

PUESTO

TIEMPO/LABORAR

23 años

1 año 3 meses

ESTUDIOS Perito en Computación Perito en admón. De Empresas Cuarto Semestre Abogado y Notario Sexto Semestre admón. De Empresas Perito Contador con Orientación en Computación

Tesorería

3 años con 6 meses

Tesorería

Auxiliar Boleto de Ornato Encargada de Control de Nóminas

Tesorería

Oficial II

4 años 8 meses

Flor de María Batz

Tesorería

Oficial II

3 años

14 años

Perito Contador

38 años

Conserje y Mensajera

6 meses

Perito Contador

40 años

Jefe/a

31 años

Perito Contador

49 años

Secretaria

8 años 10 meses

Perito Contador

34 años

Herrero

3 Años

3º Primaria

29 Años

Encargada

1 Año 3 Meses

Perito Contador 8º Semestre Auditoría Perito Contador en Computación Bachiller Ciencias y

23 Años 32 Años

Perito Contador

35 Años

Profesor de Enseñanza Media Ninguno

42 años 53 Años

Karen Isela Reyes Hidalgo Abel Armando de León Sigüenza María Fidelina Menchú Sacor de Velásquez Herber Jesús Villalta López Diana Marilú Ortiz Ramos Coyoy Juan García Vicente Olga Anabel

Tesorería Procuraduría de Cobros Procuraduría de Cobros Municipal Taller de Herrería Municipal Atención al

López Ramos Brenda Maribel Maldonado

Publico Planta telefónica Municipal

Encargada

3 Años 6 Meses

Héctor Augusto Ruano Hernzandez Sandra Alicia Santos Ortiz de Elias

Abastecimientos

Supervisor General

Abastecimientos

Auxiliar

26 Años de Cobros 14 Años

Daniel Alfredo Monterroso Monterroso Mariano Manuel Escobar Girón

Dirección Abastecimientos

Director

22 años

Tesorería Tesorería

Centro Comercial Zona 1

Encargada de la Caja de Ingresos Encargada de la Caja de Egresos

5 años

Conserje

13 Años

José Luís Perez Quixtan Tereso Xicara López

Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1

Conserje de Puerta Velador

15 Años

Salvador López y López Miguel Pérez Quixtan Rudy Haroldo Macario Gómez

Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1

Velador

15 Años

Velador

8 Años

Bachiller Ciencias y Letras 4º Grado Primaria Bachiller Ciencias y Letras 1º Básico

Cobrador de Piso Plaza

16 Años

2º Básico

16 Años

EDAD 24 años 22 años

21 años 27 años

52 Años



NOMBRE Jorge Luis Ordoñez Tecum Julián Elías Pérez Francisco Pablo Gerónimo Isabel Cruz Pérez Alvarado Oscar Porfirio González Soto Jesús Everardo Ramírez Barrios Abraham Elías Mejía Matul

AREA/DTO. Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1

Miguel Arnoldo Pereira Guzmán Marto Colop Salanio Francisco Solano Pérez Martínez Celestino Cucum Tizol

Centro Comercial Zona 1 Centro Comercial Zona 1 Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales Mercado Plaza Los Trigales

Manuel Velásquez Sac Alma Elizabeth Saquich López María Celestina Cabrera López Hernán José Pérez Manzano Luis Angel de León Cabrera Willi Israel Ambrosio de León Héctor Roberto Aguilar Gutiérrez Lázaro RenéMorales Morales Santos Alva Galicia

PUESTO Conserje de Puerta Velador


Cobrador de Piso Plaza Cobrador de Piso Plaza Cobrador de Piso Plaza Inspector de Abastos y Salud Publica Conserje de Puerta

20 Años

5 Años


ESTUDIOS 3º Grado Primaria 6º Grado Primaria 2º Grado Primaria Ninguno 4º Grado Primaria 4º Perito Contador 6º Grado Primaria Bachiller Ciencias y Letras Maestro Educación Primaria

EDAD 27 Años 31 Años 42 Años 58 Años 52 Años 53 Años 53 Años

Administrador Piso Plaza Conserje

3 Años 6 Meses

Guardián

3 años 2 meses

Primaria

48 años

Administrador

7 meses

Primaria

52 años

Sub-Administardor

7 meses

Diversificado

43 años

Secretaria

7 meses

Diversificado

19 años

Conserje

7 meses

Primaria

53 años

Guardián

3 años y 2 meses

Primaria

55 años

Conserje

7 meses

Básico

31 años

Conserje

7 meses

Diversificado

41 años

Guardián

7 meses

Básico

51 años

Guardián

7 meses

Diversificado

33 años

Conserje

7 meses

Diversificado Profesor de Educación Primaria Secretaria Comercial y Oficinista Décimo Semestre Agronomía Tercer semestre Ciencias Jurídicas y Sociales

47 años

Edmundo de Jesús Barrillas López

Medio Ambiente

Encargado

18 Años

Silvia Cristina Escobar Girón Cris Maricela Aquino Santiago

Medio Ambiente

Secretaria

12 Años 10 Meses

Areas Protegidas

Encargada de la Unidad de Proyectos de Conservación

1 año

Wendy Chavarría

Areas Protegidas

Secretaria

6 meses

48 Años 46 Años

65 Años 38 Años 30 años 24 años


NOMBRE Rina Ruth Rivera Oscar Rolando Mejía Gregorio Casimiro Vicente Samuel Mejía Matul Catarino Macario Gómez Juan Luis Rancancoj Pérez Fernando Nicolás Son López Francisco Santiago Mejía Pérez José Antelmo Pérez García Paulino Pérez Chávez Roberto Ismael Paten Ixcolin Juan Hilario Citá Salvador López López Juan José Marcelino Tay Pérez Saturnio Orozco Pérez Juan Antonio Coyoy Guzmán

AREA/DTO. Areas Protegidas Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva

Yadira Reina Espinoza Iraheta Ana Gabriela Saquich Lagarma Luís Méndez Jacinto Juan Vásquez García Oscar Morales Coyoy Victoriano Chojolan Xec Santiago Gómez Zacarías Edgar Augusto Rodríguez Guzmán

PUESTO Secretaria Guardián Nocturno Peón

TIEMPO/LABORAR 17 años 16 Años

Peón

28 Años

Peón

10 Años

Peón

9 Años

Peón

5 Años

Peón

5 Años

Peón

13 Años

Peón

6 Años

Peón

6 Años

Peón

23 Años

Peón

15 Años

Peón Encargado Alimentos Peón

6 Años

13 Años

14 Años

Encargado de Mantenimiento

20 Años

Parque Zoológico Minerva Parque Zoológico Minerva Parques y Jardines

Asistente Clínica Veterinaria Educadora

2 Años 6 Meses

Jefe

18 Años

Parques y Jardines

Sub- Jefe

21 Años 9 Meses

Parques y Jardines

Conserje Mensajero Encargado del Vivero Encargado del Parque Minerva Administrador

16 Años

Parques y Jardines Parques y Jardines Rastro Municipal

2 Meses


ESTUDIOS Perito Contador 6º Grado Primaria 3º Grado Primaria 3º Grado Primaria 3º Grado Primaria 6º Grado Primaria 6º Grado Primaria 6º Grado Primaria 3º Grado Primaria 3º Grado Primaria 6º Grado Primaria 1º Grado Primaria 6º Grado Primaria Ninguno 1º Grado Primaria 5º Grado Primaria Bachiller Agricultura Técnico Pecuario Perito en Ciencias Ambientales Primaria 2º Grado Primaria 6º Grado Primaria 4º Grado Primaria 6º Grado Primaria Pensum Cerrado Abogado y Notario

EDAD 46 años 49 Años 65 Años 49 Años 56 Años 28 Años 32 Años 23 Años 32 Años 54 Años 26 Años 56 Años 42 Años 29 Años 34 Años 48 Años 25 Años 22 Años 40 Años 47 Años 34 Años 53 Años 48 Años 57 Años


NOMBRE Ricardo Figueroa Cruz Gregorio Francisco Pérez Agustín Luis Citalan Marín Efraín Pérez Vicente Felipe de Jesús Alvarado Gómez Rigoberto Sac Matul Félix Casimiro Hernández Luis López Say Juan Francisco Ajqui Alonzo Obispó Orozco Saquic Salvador Chaclán Citalan Celestino Santos Pérez Rigoberto Cruz López Ángel López Say Hilario Orozco Soc Carlos Alberto Citalán Marín Narciso Ventura Gregorio Pedro Aguilar Puac Rigoberto Ixcolín Alvarez Boselio Calixto Vazquez Henández Juan Cochojil Chojolán Santos Florencio Pérez Sancho Santos Barreno

AREA/DTO. Rastro Municipal

PUESTO Medico Veterinario


ESTUDIOS Veterinaria

EDAD 45 Años

Rastro Municipal

24 Años

43 Años

14 Años

4º Grado Primaria Ninguno

22 Años

Perito Contador

41 Años

17 Años

Rastro Municipal

Peón

18 Años

Rastro Municipal

Peón

16 Años

Rastro Municipal

15 Años

Rastro Municipal

Peón Guardián Peón Guardián Peón Guardián Peón

Rastro Municipal

Peón

5 Años

Rastro Municipal

Peón

5 Años

Rastro Municipal

Peón

1 Años

Rastro Municipal

Peón

1 Años

Cementerio Municipal

Secretario

6 Años

6º Grado Primaria 3º Grado Primaria 2º Grado Primaria 3º Grado Primaria 6º Grado Primaria 3º Grado Primaria 6º Grado Primaria 1º Grado Primaria 1º Grado Primaria 2º Grado Primaria 6º Grado Primaria 6º Grado Primaria 5º Primaria

53 Años

Rastro Municipal

Piloto Reparto Unidad 49 Ayudante del Veterinario Encargado de Limpieza Peón Dpto. Reses y Toriles Peón

40 Años


Auxiliar de Oficina

24 Años

3º Primaria

53 Años


Vigilante

15 Años

2º Primaria

39 Años


Albañil

19 Años

2º Primaria

51 Años


Albañil

8 Años

6º Primaria

42 Años


Peón

22 Años

6º Primaria

45 Años


Peón

15 Años

6º Primaria

45 Años

Rastro Municipal Rastro Municipal Rastro Municipal

Rastro Municipal Rastro Municipal

17 Años


48 Años

50 Años 40 Años 38 Años 32 Años 45 Años 23 Años 30 Años 40 Años 30 Años 22 Años 26 Años


NOMBRE Antonio Chiche Cruz Santos José Ajpacaja Rosales Santos Candido Ichel García Carmen Irene Barrios de Paz Silvia Ericka Ortiz Dionisio Matul Saquic José Reginaldo Guillermo S Otto René Juárez de León Fredy Gonzalo Chuvac López Manuel de Jesús Soto Willy W. Rivas Cortez Arturo Antonio Hernández Rojas Royler Eulalio Cifuentes Rodas Karla Patricia Ruiz Rivera Sergio Enrique García Salazar Eddy Cornejo Goti Nicolás Zapil Huix Francisco Gómez Chay Juan Baten Tumacaj Domingo Huix Chay

AREA/DTO. Cementerio Municipal

PUESTO Peón


ESTUDIOS Ninguno

EDAD 39 Años


Peón

6 Años

Ninguno

27 Años


Guardián

8 Años

3º Primaria

63 Años

Drenajes y Alcantarillados Drenajes y Alcantarillados Drenajes y Alcantarillados Drenajes y Alcantarillados Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del

Jefa

5 Años 3 Meses

Ingeniería Civil

28 Años

Secretaria

13 Años

35 Años

Inspector

15 Años

Inspector

8 Años

Director

8 Años

Dibujante, Encuestador Contador

8 Años 7 Años

Oficial del Juzgado

3 Años 9 Meses

Dibujante, Encuestador Programador

5 Años

8 Años

Nivel Diversificado 4º Grado Primaria 6º Grado Primaria Lic. Arquitectura Auditora 1º Semestre Derecho Pensum Completo Auditoria Bachiller en Dibujo de Construcción Bachiller industrial Perito en Dibujo 9º Semestre Admón. De Empresas Arq. Master en Acondicionamiento Lic. Arquitectura

6 Meses

Arquitectura

29 Años

Bachillerato Ciencias y Letras 6° Grado Primaria 2° Grado Primaria 6° Grado Primaria

25 Años

Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Oficina del Centro Histórico Hidroeléctrica Zunil Hidroeléctrica Zunil Hidroeléctrica Zunil Hidroeléctrica Zunil

Encargada Dpto. Plan Maestro Encargado Dpto. Proyectos Encargado Dpto. Control Intervenciones Encargado Planta Zunil Ayudante de Operador Maquinista Ayudante de Canal

7 Años 8 Años

7 Años 9 Años 19 Años 9 Años

37 Años 24 Años 41 Años 32 Años 36 Años 22 Años 35 Años 26 Años 34 Años 58 Años



Domingo Tigol García Roberto Pocol Pantuj Dionisio Pastor Vicente Nicolás Santos Xivir Chay NOMBRE Juan Luciano Gómez García Gregorio Zapil Xivir Domingo Quiej Chay Francisco Cruz Chax

Producción Producción Hidroeléctrica Hidroeléctrica

AREA/DTO. Hidroeléctrica Producción Hidroeléctrica Hidroeléctrica

Operador de Planta Operador de Planta Ayudante de Canal Ayudante de Canal PUESTO Ayudante de Canal Maquinista Ayudante de Maquinista Ayudante de Maquinista

25 Años 10 Años 10 Meses 6 Años

TIEMPO/LABORAR 5 Años 14 Años 7 Años 6 Años

3° Grado Primaria 6° Grado Primaria 1° Año Basico 6° Grado Primaria ESTUDIOS 6° Grado Primaria 3° Grado Primaria 2° Grado Primaria 3° Grado

Hidroeléctrica

Peón

Manuel Sop Poz

Hidroeléctrica

Ayudante de Canal

6 Años 6 Meses

2° Grado Primaria

Francisco Tizol Poz

Hidroeléctrica

Ayudante de Canal

2 Años

6° Grado Primaria

Nicolás Xivir Xivir

Hidroeléctrica

Ayudante de Canal

4 Años

6° Grado Primaria

Juan H. Sop López

Hidroeléctrica

Peón

3 Años

1° Grado Primaria

Salbados de Leon Lopez

Hidroeléctrica

Ayudante de Cana l

16 Años

Ninguno

Hidroeléctrica

Eliseo Humberto Colop Yac

Hidroeléctrica

Carlos Humberto Mazariegos Chay

Hidroeléctrica

Julio Manuel Sep Aleja

Hidroeléctrica

Ayudante de Canal Caporal Ayudante de Canal Electricista


EDAD 24 Años 45 Años 38 Años 48 Años 27 Años

Josué Arnoldo Rodas

Jenaro Antonio Sop Tizol

58 Años

16 Años

7 Meses

6° Grado Primaria

18 Años

3° Grado Primaria

2 Años

2° Grado Primaria

15 Años

6° Grado Primaria

40 Años 35 Años 24 Años 25 Años 39 Años 19 Años 45 Años 22 Años 42 Años


Victoriano Poz Rosales

Hidroeléctrica

Ayudante de Canal

8 Años

3° Grado Primaria

Vicente Cruz Gómez García

Hidroeléctrica

Comodín de la Planta

10 Meses

6° Grado Primaria

Juan Ixcot Xivir

Hidroeléctrica

Ayudante de Maquinista

9 Años

4° Grado Primaria

NOMBRE

AREA/DTO.

PUESTO

TIEMPO/LABORAR

Carlos Martín Tizol Poz

Hidroeléctrica

Ayudante de

5 Años

Juan Gomez Zapil

24 Años 40 Años

EDAD 6° Grado

Canal Hidroeléctrica

Ayudante de

1° Grado

24 Años Canal

Juan Poz Quiej Pedro Godínez

ESTUDIOS

48 Años

Hidroeléctrica Hidroeléctrica

Ayudante de

Electricista

15 Años

4 Años

5° Grado Canal

Carlos Martín Tizol Poz

Hidroeléctrica

Juan Gomez Zapil

Hidroeléctrica

Juan Poz Quiej Carlos Enríquez García Chapetón Lucrecia Cifuentes María Antonia Chanquen Rodas de González Thuly Rosmary Jacobs Rodríguez

Ayudante de

6° Grado

5 Años Canal

Ayudante de

1° Grado

24 Años Canal

Hidroeléctrica

Electricista

Asesoría Jurídica

Oficial I

4 meses

Asesoría Jurídica

Oficial II

6 años

Asesoría Jurídica

Oficial III

23 años 1 mes

Juez

6 Años 10 Meses

Juzgado de Asuntos Municipales

Anabel Rojas Morales de Gómez


Secretaria

18 Años

Sandra Noemí Gómez Díaz


Oficial de Titulaciones Supletorias

Javier Estuardo Sum Mazariegos


Oficial de Rótulos y Publicidad

15 Años Tercer semestre de Derecho 23 años Cierre Pensum Ciencias Jurídicas 36 años y Sociales Secretaria Ejecutiva 52 años Perito en Admón Abogado y Notario 3ro. Maestría 37 Derecho Años 3º Semestre Derecho

41 Años

10 Meses

Lic. Ciencias Jurídicas y Sociales

23 Años

2 Años 4 Meses

1º Semestre Derecho

22 Años

Diagnostico Municipal (Marco Normativo Pg 9)

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