CAPÍ CA PÍTU L O 6 DI AGNÓS AGNÓSTI CO ESTRAT ESTRAT ÉGI CO I NTE RNO El conocimiento estratégico se construye a partir de dos vertientes: la primera, la organización debe observar el mundo que lo rodea, conocer el contexto externo, o sea, el terreno de sus negocios o sector en el que participa y en la segunda deberá hacer un diagnóstico interno, a efecto de analizar sus tareas de potencialidad y fortalezas, así como sus oportunidades y amenazas. El diagnóstico estratégico también llamado análisis organizacional o auditoría interna, es una evaluación de la competitividad de sus principales áreas de potencialidad, en los que debe explotar sus puntos fuertes y corregir o mejorar s us debilidades. Evaluación de la competitividad de la organización
Es un proceso para crear ventajas competitivas una vez que se han localizado y analizado sus recursos y las habilidades que les dan la ventaja ante sus competidores. Los recursos de la organización son la base de las habilidades que serán desarrolladas.
Ventaja competitiva
Competitividad estratégica
identificar las competencias esenciales capacidades y habilidades Recursos organizacionales
Criterios para elegirlos
Análisis de la cadena de valor
- tangibles - intangibles
Un estudio de Collins y Porras, dos investigadores de Stanford acerca de las organizaciones que tenían un desempeño superior y duradero en 18 sectores e conómicos identificando dos tipos en cada sector: las visionarias y las comparativas. Las organizaciones visionarias eran reconocidas como líderes en su sector , eran muy admiradas, establecían metas ambiciosas y se las comunicaban a sus empleados y su
2. Propósito.- las organizaciones visionarias expresan su propósito en términos explícitos bastante claros 3. Visión del futuro.- desarrollan una visión del futuro y actúan para hacerla realidad El desafío de la evaluación de la competitividad
La evaluación de la competitividad de las organizaciones no asegura éxito en la toma de decisiones de los directivos. En la actualidad las metas de las decisiones estratégicas han fallado porque no se consideran los recursos, las capacidades y las habilidades que realmente proporcionan una base para aplicar en la competencia. En la organización es necesario crear una cultura estratégica que debe comenzar de la alta gerencia. Recursos y competencias organizacionales
El diagnóstico estratégico de la organización debe empezar por los recursos ya que éstos ayudan a diseñar sus procesos y actividades. La ventaja competitiva s alcanza en razón de la aplicación conjunta e integrada de los distintos recursos de la organización. Uno de los recursos más importantes de la organización es el know-how de las personas, que asegura la ejecución de las actividades funcionales por medio de los procesos organizacionales y de las actividades administrativas. Los recursos pueden ser tangibles e intangibles; el secreto está en valorar los recursos tangibles, desarrollar los intangibles y promover programas de subcontratación a efecto de buscar los recursos y las capacidades que la organización no tiene. La importancia de la cultura organizacional
La organización está compuesta por unas estructuras, políticas y cultura organizacional que se pueden volver obsoletas y disfuncionales en un ambiente de negocios que cambian con rapidez. Si bien la estructura y la política se pueden cambiar, la cultura organizacional es difícil de modificar, lo cual se concierte en la llave del éxito para la evolución sustentable de la organización. Arquitectura organizacional
Para poder funcionar correctamente
las organizaciones necesitan un sistema
desarrolla su propia arquitectura para operar con eficiencia y eficacia y ésta refleja su ADN.1 La estructura organizacional se explica en base a tres dimensiones: 1.- Estructura organizacional básica.- Define las conexiones entre las unidades y los departamentos, quién depende de quién, y adopta la forma de descripciones de puestos, organigramas, constitución de equipos y comités, además de que contribuye a la implementación exitosa de 1os planes para la asignación de personas y de recursos a las tareas que se deben ejecutar. 2.- Mecanismos de operación.- indican 1os asociados internos de la organización y 1o que se espera de ellos, por medio de procedimientos de trabajo, normas de desempeño, sistemas de evaluación, sistemas de remuneración y recompensas, y sistemas de comunicación. 3.- Mecanismos de decisión.- Ofrecen recursos de información para ayudar al proceso de 1a toma de decisiones. Nuevos diseños organizacionales
El nuevo mundo de los negocios exige una arquitectura capaz de de responder a los principales cuestionamientos y desafíos que afrontan las organizaciones jerárquico burocráticas. Las organizaciones están dejando de ser sistemas cerrados y cada v se está volviendo sistemas abiertos. Las características de los nuevos modelos variedad, complejidad y flexibilidad- refuerzan la necesidad de desarrollar nuevos mecanismos adecuados de coordinación. Organizaciones sin fronteras
Es una condición imprescindible para crear una mayor concentración en el mercado y los clientes. Estas se derivan en cuatro niveles: 1. Eliminación de las barreras verticales.- reducción de niveles jerárquicos. Implica que las pirámides se hagan más planas 2. Eliminación de las barreras horizontales.- lleva al adelgazamiento de nichos departamentales y al fortalecimiento de los procesos y los grupos interdepartamentales. 3. Eliminación de barreras externas.- se lleva a cabo por medio de asociaciones y redes con proveedores, clientes y competidores. 4. Eliminación de las barreras geográficas.- se realiza mediante la construcción de alianzas estratégicas para explotar nuevos mercados.
Identificar las oportunidades del mercado y movilizan rápidamente los recursos, combinando competencias, independientemente de las fronteras. Sus características son. 1. Uso de las TI, establece la red que sustenta los procesos 2. Buscar optimizar el sistema por medio de la aplicación de las competencias individuales 3. Confianza basada en el sentimiento de codependencia 4. Fronteras poco definidas entre proveedores, competidores y clientes. 5. Oportunismo que sólo permanece mientras dura la oportunidad de mercado Principios básicos de la arquitectura organizacional
1. Factores del entorno.- el entorno (contextual y de relaciones) que envuelve la organización, la tecnología, la misión, visión, y estrategia organizacional. 2. Dimensiones de la organización.- el tamaño, la estructura, la dispersión geográfica y los tipos de combinaciones. 3. Perfil operacional.- la autoridad, los procesos, las tareas, las actividades cotidianas y los controles. 4. Consecuencias en el comportamiento.- desempeño, satisfacción, rotación del personal, conflicto, ansiedad y patrones relacionados con el trabajo. Arquitectura organizacional como variable dependiente de la organización
la estrategia empresarial pasa a privilegiar la eficiencia y a reducir los costos y se puede dar el lujo de mantener inalterada su arquitectura organizacional. Si el mundo de los negocios es estable y conservador, la estrategia también lo será y en consecuencia la arquitectura organizacional se debe captar a ella adquiriendo características estables y conservadoras. La arquitectura organizacional debe funcionar como plataforma que garantice la innovación y debe ser ágil, flexible, adaptable, maleable y dinámica; debe ser un medio adecuado para alcanzar los fines deseados. La arquitectura organizacional siempre debe ser un medio; debe servir para cumplir la estrategia organizacional Para Nadler, Gerstein y Shaw la arquitectura es un concepto comprensivo que incluye la estructura formal, la naturaleza de la organización informal, y los procesos de selección, socialización y desarrollo de las personas. Procesos por los que ha pasado las tendencias arquitectónicas. 1. Presencia de los grupos autónomos de trabajo 2. Utilización de sistemas de trabajo de alto desempeño 3. Aumento del número de alianzas y empresas en participación
Organización por proceso
Los procesos son los medios que permiten resultados fines. Un proceso es todo conjunto de actividades que utiliza recursos para transformar insumos en productos. El enfoque facilita la integración de las áreas minimizadas las posibles discontinuidades del flujo de trabajo. La administración por proceso pretende crear una dinámica de mejoría continua y permite que las organizaciones obtengan ganancias significativas en términos de desempeño, eficiencia, eficacia y costo. La nueva norma se desarrolla utilizando un conjunto de ocho principios para la administración de la calidad, desarrollados por la ISO:
ENFOQUE EN EL CLIENTE .- una organización depende de sus clientes, y por tanto, debe conocer y comprender sus necesidades LIDERAZGO.- los líderes establecen una unidad de propósito y marcan la dirección de la organización IMPLICACION DE LAS PERSONAS.- las personas, de cualquier nivel, son la esencia de una organización y su participación total permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de la organización. ENFOQUE POR PROCESOS .- un resultado deseado se alcanza con más eficiencia cuando los recursos y las actividades asociados a él son administrados en forma de procesos ENFOQUE POR SISTEMA DE ADMINISTRACION.- identificar, entender y administrar procesos interrelacionados como un sistema contribuye a que la organización alcance sus objetivos de forma eficaz y eficiente MEJORIA CONTINUA.- la mejoría continua del desempeño global de una organización debe ser un objetivo permanente de la propia organización ENFOQUE DE DATOS PARA LA TOMA DE DECISIONES .- las decisiones eficaces están basadas en análisis de datos e informaciones RELACIONES DE ASOCIACION CON PROVEEDORES .- una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación mutuamente benéfica refuerza la habilidad de ambos para crear valor
A partir de procesos bien definidos y mapeados con indicadores y metas de mejoría establecidos las organizaciones se apoyaran en un modelo de administración que
2. 3. 4. 5.
Administración de inventarios Adquisición y relación de clientes Del pedido a la expedición Servicio al cliente
Las organizaciones que tiene un desempeño superior están comprendiendo que es necesario administrar los procesos fundamentales de los negocios, como desarrollo de nuevos productos, la atención y la retención de clientes o la implementación de programas de logística integrada. El perfil de las organizaciones puede mapear desarrollando un modelo que caracteriza en nivel de equilibrio dinámico Concepto de competencias esenciales
la competencia se refiere al conjunto de habilidades y tecnologías asociado a los recursos y los procesos organizacionales y se aplica de manera integrada y convergente. Cuando una competencia afecta directamente la satisfacción de las demanda de los diferentes grupos de interés se dice que es una competencia esencial. Las competencias esenciales son recursos intangibles que presentan tres condiciones: 1. Los competidores son difíciles de ser imitados 2. Los mercados y los clientes son los recursos esenciales para que la empresa pueda ofrecer productos/servicios diferenciados 3. El proceso de cambio y evolución de la propia empresa es un factor fundamental de una mayor flexibilidad que permite explorar mercados nuevos y diferentes Según Hamel y Prahalad el impacto de una competencia esencial se manifiesta en tres aspectos competitivos de la organización:
1. Valor percibido.- las competencias esenciales son las que permiten ofrecer beneficios fundamentales a los clientes. 2. Diferenciación de los competidores.- la competencia singular de los competidores se considera una competencia esencial 3. Capacidad de expansión.- las competencias que abren las puertas de la organización a un nuevo segmento se considera competencias esenciales Es frecuente que los competidores imiten y converjan rápidamente hacia patrones similares del costo del producto de la calidad, el tiempo que ha disminuido su papel como puente de ventaja competitiva. Identificación de las competencias esenciales
Prahalad y Hamel proponen tres pruebas para identificar las competencias esenciales
3. Una competencia esencial debe ser difícil de imitar parea los competidores. Consiste en hacer una lista de los recursos, las habilidades y los procesos existentes. Las competencias esenciales de una organización se formulan con base en:
1. Recursos y habilidades valiosas.- ayudan a la empresa a neutralizar o explorar las oportunidades y las amenazas del entorno. Lo cual ´permite que formule e implemente estrategias capaces de generar valor para el cliente 2. Recursos y habilidades raras.-poseen pocos o ninguno de los competidores actuales o en potencia. 3. Recursos y habilidades difíciles de imitar.- son las que otras organizaciones no pueden desarrollar con facilidad o rapidez por tres motivos:
Condiciones históricas únicas como el caso de la cultura organizacional
Imitación cara y dispendiosa
Complejidad social 4. Recursos y habilidades insustituibles.- no poseen equivalentes estratégicos ni pueden ser sustituidos. Cuanto mayor sea la dificultad para sustituirlos, tanto mayor será su valor estratégico
El modelo de MEG está fundado en un conjunto de conceptos y fue estructurado con base en criterios y requisitos que expresan la comprensión de lo que quieren decir Excelencia en la Administración y fortalecer la competitividad. Los lideres formulas las estrategias para dirigir la organización y su desempeño, determinado así su posición competitiva, junto con los planes de acción de corto y largo plazo. Las personas que componen la fuerza de trabajo deben estar capacitadas y satisfechas, y actuar en un entorno propio para consolidad la cultura propia de la excelencia. Ejecutar y administrar adecuadamente los procesos, crear valor para los clientes y perfeccionar las relaciones con los proveedores. Para cumplir la etapa de control se miden los resultados relacionados a la situación económica-financiera, los clientes y el mercado, las personas y los proveedores. Esos resultados en forma de información y conocimiento regresan a la organización y completan el ciclo PDCA. Cadena de valor y sistema de valor
El concepto de cadena de valor ofrece una nueva perspectiva para comprender el desempeño de las organizaciones. La cadena describe ese ciclo mediante un mapa de movimiento de un producto desde la etapa de la materia prima hasta el consumidor final por medio de actividades que permiten conocer la cadena de valor
Las cuatros actividades de apoyo, suministros, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de l a organización. El éxito de la organización no solo depende de los bien que desempeñe su trabajo cada departamento sino de lo bien coordinadas e integradas que estén las diversas actividades departamentales. Sistema de valor
Los sistemas de valor aplican el concepto de la logística integrada o un concepto amplio que incluye los procesos de planeación, implementación y control de los materiales, desde los proveedores hasta el cliente. Las cadenas de valor de varias organizaciones se combinan para formar el sistema de valor y un aspecto importante es que la simple suma de actividades individuales quizá no sea suficiente para garantizar el éxito de un sistema de valor. Cadena virtual de valor
La adopción del concepto de cadena de valor puede incurrir en tres niveles : 1. Visibilidad.- en este nivel se construye una línea de informaciones que une todo el sistema de valor. 2. Sustitución.- en este nivel algunas actividades de la cadena física son sustituidas por actividades virtuales con el apoyo de la TI 3. Nuevos negocios.- en este nivel la organización desarrolla oportunidades de negocios. El diagnostico estratégico permite el autoconocimiento y la localización de las principales áreas de potencialidad o fortaleza y las fuentes o bases de ventajas competitivas, así como las limitaciones y las restricciones de la organización frente a lo que pretende hacer en términos de planificación estratégica Además de la visión periférica y panorámica para ver y sentir el entorno distante, los directores también deben tener una sensibilidad y enfoque introspectivo que proporcione una idea de lo que es la organización y lo que puede ser en el futuro
