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Desenvolvimento de Lideranças

SEST – Serviço Social do Transporte SENAT SENAT – Serviço Ser viço Nacional de Aprendizagem do Transporte

Curso on-line – Desenvolvimento de Lideranças – Brasília: Sest/Senat, 2016. 62 p. : il. il. – (EaD (EaD)) 1. Liderança. 2. Desenvolvimento organizaci organizacional. onal. I. Serviço Serviço Social do Transporte Transporte.. II. Serviço Serviço Nacional Nacional de Aprendizag Aprendizagem em do Transporte. Transporte. III. Título. CDU CDU 658. 658.3 3

Fale Conosco 0800 728 2891 ead.sestsenat.org.br

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Curso on-line – Desenvolvimento de Lideranças – Brasília: Sest/Senat, 2016. 62 p. : il. il. – (EaD (EaD)) 1. Liderança. 2. Desenvolvimento organizaci organizacional. onal. I. Serviço Serviço Social do Transporte Transporte.. II. Serviço Serviço Nacional Nacional de Aprendizag Aprendizagem em do Transporte. Transporte. III. Título. CDU CDU 658. 658.3 3

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Sumário Apresentação

5

Unidade 1 | Denições, Conceitos e Tipos de Lideranças

7

1. Primeiro Nível: Liderança por Gerenciamento

9

2. Segundo Nível: Liderança por Estímulo à Recompensa

9

3. Terceiro Nível: Líder Consultor ou Professor

10

4. Quarto Nível: Líder Inspiracional

11

5. Quinto Nível – Liderança por Consideração Individualizada

12

6. Sexto Nível: Liderança Colaborativa

12

7. Sétimo Nível: Liderança Carismática, Visionária

13

Glossário

15

Atividades

16

Referências

18

Unidade 2 | As Responsabilidades do Cargo de Liderança: Resultados Resultados Empresariais e Gestão de Pessoas

19

1. Poder e Autoridade

20

2. Resultados e Pessoas

21

3. Responsabilidade do Cargo de Liderança nos Resultados

22

4. O Novo Paradigma da Liderança

23

Glossário

26

Atividades

27

Referências

29

Unidade 3 | Desenvolvendo Desenvolvendo a Habilidade na Comunicação Comunicação

30

1. Formas de Comunicação

31

2. Barreiras da Comunicação em uma Organização

33

3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma Organização

34

3

4. Encontros Informais

35

5. Comunicação Verbal e Não Verbal

35

Glossário

37

Atividades

38

Referências

40

Unidade 4 | Técnicas de Negociação

41

1. Estrutura da Negociação

42

2. Atributos Fundamentais para o Negociador

43

3. Controvérsia Construtiva

43

4. Linguagem Corporal

44

6. Dicas para uma Boa Negociação

46

Glossário

48

Atividades

49

Referências

51

Unidade 5 | Administração de Conitos

52

1. Identicando Conitos

53

2. Estratégias de Gerenciamento de Conito

54

3. Eliminando Conitos

56

Glossário

57

Atividades

58

Referências

60

Gabarito

61

4

Apresentação Prezado(a) aluno(a), Seja bem-vindo(a) ao curso Desenvolvimento de Lideranças ! Neste curso, você encontrará conceitos, situações extraídas do cotidiano e, ao nal de cada unidade, atividades para a xação do conteúdo. No decorrer dos seus estudos, você verá ícones que tem a nalidade de orientar seus estudos, estruturar o texto e ajudar na compreensão do conteúdo. O curso possui carga horária total de 30h e foi organizado em 5 unidades, conforme a tabela a seguir. Unidades

Carga Horária

1 - Denições, Conceitos e Tipos de Liderança

6 horas

2 - As Responsabilidades do Cargo de Liderança: Resultados Empresariais e Gestão de Pessoas

6 horas

3 - Desenvolvendo a Habilidade na Comunicação

6 horas

4 - Técnicas de Negociação

6 horas

5 - Administração de Conitos

6 horas

5

Fique atento! Para concluir o curso, você precisa: a) navegar por todos os conteúdos e realizar todas as atividades previstas nas “Aulas Interativas”; b) responder à “Avaliação nal” e obter nota mínima igual ou superior a 60; c) responder à “Avaliação de Reação”; e d) acessar o “Ambiente do Aluno” e emitir o seu certicado. Este curso é autoinstrucional, ou seja, sem acompanhamento de tutor. Em caso de dúvidas, entre em contato por e-mail no endereço eletrônico suporteead@sestsenat. org.br ou pelo telefone 0800 72 82 891. Bons estudos!

6

UNIDADE 1 | DEFINIÇÕES, CONCEITOS E TIPOS DE LIDERANÇAS

7

Unidade 1 | Denições, Conceitos e Tipos de Lideranças

f

Você sabe o que é uma pirâmide do processo evolutivo? E por quantos níveis neurológicos é composta? Consegue entender a relação da pirâmide do processo evolutivo com os tipos de liderança? E o conceito do que é ser um líder? Qual a distinção dos tipos de lideranças e suas competências especícas?

A pirâmide do processo evolutivo explica os níveis de aprendizagem e mudança de percepções e conhecimentos, é composta por sete níveis neurológicos: Ambiente,

comportamento, capacidades e habilidades, crenças e valores, identidade, aliação e legado.

Para cada um dos níveis da pirâmide apresentam-se sete formas de atuação neurológicas denominados níveis neurológicos, que da mesma forma possuem sete níveis objetivando

alcançar o topo da pirâmide ou a transcendência, representada pela LUZ, são eles: Papel do líder; tipos de liderança; sete hábitos das pessoas ecazes; sete leis espirituais do sucesso; sete leis universais eternas; sete leis naturais e os sete princípios herméticos.

b

Para situar nossos estudos nesta unidade, focaremos os sete níveis da pirâmide do processo evolutivo relacionando com a sua correspondência relativa ao papel do líder e aos tipos de liderança; para que possam entender o que se espera do líder em cada nível de evolução. Antes de prosseguir, leia o texto “Pirâmide dos Níveis Neurológicos” que irá lhe ajudar a entender melhor o que é a pirâmide do processo evolutivo. Acesse-o através do link a seguir. http://www.tbcoaching.com.br/ver/piramide-dos-niveisneurologicos#sthash.ILBeOlMu.FjyF5lgK.dpbs

8

1. Primeiro Nível: Liderança por Gerenciamento O nível de ambiente representa a base da pirâmide, tem relação com o impacto que o ambiente externo provoca no interior das pessoas; tem relação também com o local, onde e quando acontecem às informações e é neste nível que as pessoas experimentam problemas. O papel do líder neste nível é de atuar como guia do liderado. Neste ambiente inicial, busca-se conhecer o liderado, fazendo perguntas sobre sua forma de vida, seu ambiente, moradia, etc.

a

O tipo de liderança que se adapta a este nível é o de gerenciamento por exceção, que é um tipo de liderança transacional que diz respeito à correção do trabalho, feedback e reforço negativo, podendo ser ativo ou passivo. Na forma ativa, o líder não tenta evitar o erro, ele observa e espera que o erro ocorra para aplicar uma ação corretiva. Já a forma passiva é caracterizada pela ausência de monitoramento e de prevenção de erros e falhas. O líder apenas intervém no momento em que o erro ca realmente evidente.

2. Segundo Nível: Liderança por Estímulo à Recompensa O segundo nível do comportamento, representa o que se extrai do ambiente, do meio onde a pessoa está inserida, tem relação com a ação e a reação que se tem do ambiente externo. A interpretação e vivência nesse nível dão a percepção do que se faz agindo e reagindo dentro dos vários contextos da vida. O Papel do líder neste nível é de atuar como um treinador do liderado.

e

O tipo de liderança que se adapta ao segundo nível é o estímulo por recompensa. O estímulo por recompensa é conceituado como o resultado do esforço do liderado, que varia de acordo com as necessidades do líder.

9

Os seguidores devem dar seu tempo e esforço para receberem recompensas materiais e não materiais. O líder vê o tempo em sua função compensatória. Usando seu tempo para desenvolver ou instruir seguidores, ele espera obter valor na forma de resultados como retorno.

3. Terceiro Nível: Líder Consultor ou Professor O nível de capacidades e habilidades está relacionado à permissão de viver as melhores capacidades e habilidades, oportunizando o aumento da percepção da direção e estratégia do processo evolutivo e a alta performance dos indivíduos. O papel do líder neste nível é o de atuar como consultor ou professor do liderado, focando nas capacidades e habilidades do liderado.

e

b

O tipo de liderança que se adapta a este terceiro nível piramidal é o estímulo intelectual, que integra o conceito de liderança transformacional, cunhado pela primeira vez por Burns (1978) citado em Barreto (2013). Ele pode ser entendido como uma relação de inuência mútua, entre líder e liderados, levando em consideração às necessidades de ambos. O ponto central do conceito é o interesse pelas pessoas.

Leia o artigo “Cultura Organizacional e Liderança: uma Relação Possível?” que trata da relação entre a cultura organizacional e a liderança exercida pelos gestores, tendo como base 37 restaurantes localizados no corredor turístico da cidade de Natal (RN). Acesse-o através do link a seguir. http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid =S0080-21072013000100004

10

a

Segundo Kent, Crotts e Azziz (2001) citado em Barreto (2013) a preocupação com o desenvolvimento dos seguidores denota uma atitude de liderança orientada para o futuro, em que o foco está mais na potencialidade do que na realidade corrente. Esta grande perspectiva de futuro torna o líder mais responsável em relação a sua equipe, faz com que ele busque resultados sustentáveis e tente evitar consequências negativas de longo prazo.

4. Quarto Nível: Líder Inspiracional O quarto nível crenças e valores, estão relacionados com as indagações: por que somos? O que somos? E conseguimos ou não conseguimos o que queremos? Estando diretamente ligado ao que acreditamos sobre nossa verdade individual. Por que os valores, critérios, crenças e generalizações sobre o mundo e as pessoas nos trazem resultados extraordinários ou por que não conseguimos estes resultados. Nossos sistemas de crenças e valores nos dão permissão e motivação para ousar novas posições perceptivas da liderança.

b

Leia o livro “Peça e lhe será concedido”, de Esther e Jerry Hicks, através do link. O livro tem como base os Ensinamentos de Abraham e apresenta uma visão do mundo capaz de transformar vidas, além de exercícios que ajudam substituir a negatividade por otimismo, coragem e alegria, ingredientes fundamentais para o sucesso e a realização. http://api.ning.com/les/KMI2fN4TDBsD3Zrf9bVf8GlvYjEnf7Z JRUbq5k5YzJgzksMOaWmBE9*YX5e1xT1cXgVD8ds*zSWtfdU 6CbghImGUD98Em9*r/peca_e_sera_concedido.pdf

11

O papel do líder neste nível é o de atuar como mentor. O tipo de liderança que melhor se adapta a este nível da pirâmide do processo evolutivo é o inspiracional. O líder inspiracional integra os denominados líderes transformacionais. A motivação inspiracional é caracterizada pela comunicação para elevar o espírito de equipe e aorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento.

5. Quinto Nível – Liderança por Consideração Individualizada O quinto nível de identidade, está relacionado com o sistema de identidade, dando o senso do eu e percepção da missão de vida, o papel no mundo. O papel do líder nesse nível do processo evolutivo é atuar como um tipo de patrocinador e apoiador, sempre com foco no positivo.

b

O tipo de liderança que melhor se adapta neste nível é a consideração individualizada. O aspecto central deste componente refere-se ao desenvolvimento e a mentoria dos seguidores, o que requer delegação e empoderamento. Leia através do link a seguir o signicado desse termo. https://www.signicados.com.br/empoderamento/

O líder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe. No início, as instruções podem levar mais tempo que o cumprimento da tarefa, porém esse processo é vantajoso no longo prazo, uma vez que há aumento da qualicação e da motivação do empregado, bem como a diminuição do tempo de supervisão do líder.

6. Sexto Nível: Liderança Colaborativa O sexto nível de aliação, está relacionado à indagação com quem compartilho meus sucessos, intimidades, pontos de melhoria e sonhos?

12

O papel do líder neste nível é de atuar como aglutinador do liderado, convidando-o a participar e pertencer de diferentes contextos e papéis em suas vidas.

h

O estilo de liderança no sexto nível é a colaborativa. Cada vez mais convictos de que a colaboração é a chave para melhores resultados, os líderes têm incentivado a integração entre funcionários e departamentos em torno de objetivos comuns. Em busca de mais colaboração, muitos até estão quebrando as barreiras hierárquicas e adotando novas formas de organização, como os times multidisciplinares e a gestão por processos. Isso sem falar da colaboração externa, envolvendo fornecedores, parceiros e clientes.

7. Sétimo Nível: Liderança Carismática, Visionária O nível de legado traz a reexão sobre o desenvolvimento espiritual, convidando o liderado a ter uma visão ampliada do mundo, denindo um propósito ou missão para a vida e a construção do seu legado, que representa a imagem que deixará. Está ligado ao signicado que se dá à vida, ao pensamento sistêmico, a visão holística e a aceitação de que somos corpo, alma, intelecto e emoção.

h

Neste nível, o líder atua como SELF Empowerment , uma visão ampliada do todo e das partes das diferentes áreas da vida do liderado. É o prossional que ao mesmo tempo guia, treina, é professor e consultor, muitas vezes é o mentor e patrocinador com foco positivo, além de compartilhar a missão, convidar o liderado a pertencer a diferentes sistemas e nalmente, contribuir para o empoderamento do eu do seu liderado.

13

O tipo de liderança utilizada neste nível é a carismática, a visionária. Carisma é uma palavra grega que signica dom de inspiração divina. Ou seja, o líder carismático é aquele que inspira em seus liderados a conança, aceitação incondicional, obediência espontânea e envolvimento emocional.

Os líderes carismáticos aumentam a sua inuência quando utilizam o apelo inspir acional com fortes efeitos nos seguidores porque a autoridade e os seus ideais transcendentes facilitam a identicação e a conança. Mediante as exigências da missão, os líderes carismáticos incitam o poder, a aliação e os motivos de realização. Constituem-se como modelo e objeto de identicação dos seguidores que, por seu turno, adotam os seus ideais e valores. Os líderes carismáticos são ainda vistos como corajosos, desaando o status quo vigente. Mostram, como principais características pessoais, a autoconança, a assertividade pró-social e a convicção moral.

Resumindo A pirâmide do processo evolutivo explica os níveis de aprendizagem e mudança de percepções e conhecimentos, é composta por sete níveis neurológicos: ambiente, comportamento, capacidades e habilidades, crenças e valores, identidade, aliação e legado. O nível de ambiente representa a base da pirâmide. O papel do líder neste nível é de atuar como guia do liderado. O tipo de liderança que se adapta a este nível é o de gerenciamento por exceção. O papel do líder no segundo nível comportamento é o de atuar como um treinador do liderado, o tipo de liderança que se adapta ao segundo nível é o estímulo por recompensa. O papel do líder do terceiro nível de capacidades e habilidades é o de atuar como consultor ou professor do liderado; o tipo de liderança que se adapta a este terceiro nível piramidal é o estímulo intelectual.

14

O papel do líder no quarto nível crenças e valores é o de atuar como um mentor. O tipo de liderança que melhor se adapta a este nível da pirâmide do processo evolutivo é o inspiracional. O papel do líder no quinto nível de identidade é atuar como um patrocinador e apoiador, sempre com foco no positivo. O tipo de Liderança que melhor se adapta nesse nível é a consideração individualizada. O papel do líder no sexto nível de aliação é de atuar como aglutinador do liderado, convidando-o a participar e pertencer de diferentes contextos e nos diferentes papéis em suas vidas. O estilo de liderança é a colaborativa. No sétimo nível, a do legado, o líder atua como SELF Empowerment, com visão ampliada de todo e das partes das diferentes áreas da vida do liderado. O tipo de liderança utilizada neste nível é a carismática visionária

Glossário Corretiva: É o conjunto de serviços executados no equipamento com falha. Distinção: diferença, separação. Indagações: Investigação; ação de indagar, de investigar alguma coisa, de tentar saber.

15

Atividades

d

1) Leia as frases a seguir e assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as armações. a. ( )O nível de ambiente representa a base da pirâmide do processo evolutivo. b. ( )O quinto nível do comportamento, está relacionado com o sistema de identidade. c. ( )O nível de capacidades e habilidades está relacionado à permissão de viver as melhores capacidades e habilidades. d.( )O quarto nível, crenças e valores, está relacionado com as indagações “por que somos?”, “o que somos?” e “conseguimos ou não conseguimos o que queremos?”.

2) Assinale a alternativa incorreta. a. ( ) A motivação inspiracional: é caracterizada pela comunicação para elevar o espírito de equipe e aorar o entusiasmo. b. ( ) O líder desenvolve habilidades nos subordinados e melhora a qualidade e a efetividade de toda a equipe e essa ação é denominada de empoderamento. c. ( ) O líder atua como consultor e professor do liderado, convidando-o a participar e pertencer de diferentes contextos e nos diferentes papéis em suas vidas. d. ( ) A colaboração é a chave para melhores resultados.

16

3) O quinto nível de _________ está relacionado com o sistema de identidade, dando o senso do eu e percepção da missão de vida, o papel no mundo. a. (

) Aliação

b. ( ) Identidade c. ( ) Legado d. (

) Crenças e valores

4) O líder atua como SELF Empowerment, quando tem uma visão ampliada do todo e das partes das diferentes áreas da

vida do liderado. É o prossional que ao mesmo tempo guia, treina, é professor e consultor, muitas vezes é o mentor e patrocinador com foco positivo, além de compartilhar a missão, convidar o liderado a pertencer a diferentes sistemas e nalmente, contribuir para o empoderamento do eu do seu liderado. (

) Verdadeiro (

) Falso

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Referências ALMEIDA, P. A. A. Gestão de Conitos e Técnica de negociação. Portal da internet Marketing 500, 2008. Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2016. BALDONI, J. 101 Dicas Práticas de Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2014. BERNARDINHO. Transformando o suor em ouro. Revista Veja, 2006. Disponível em: . Acesso em: 8 nov. 2015. BARRETO, L. M. T. S; KISHORE, A; REIS, G. G; BAPTISTA, L. L; MEDEIROS, C. A. F. Cultura organizacional e liderança: uma relação possível? Rev. Adm., São Paulo, v. 48, n. 1, jan./mar. 2013. Disponível em: . Acesso em: 3 nov. 2015. BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988 . Brasília, 1988. Disponível em: . Acesso em: 29 out. 2015. CILETTI, D. Marketing Pessoal. São Paulo: Cengage Learning Edições LTDA, 2011. DOLAN, S. L.; GARCIA, S. Gestão por Valores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. GOMAN, C. K. A Linguagem Corporal dos Líderes. Petrópolis: Vozes, 2014. HUNTER, J. C. O Monge e o Executivo: Uma História sobre a Essência da Liderança. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. KOUZES, J. M; POSNER B. Z. Credibilidade: O que os líderes devem fazer para conquistála e evitar sua perda. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2012. PEREIRA, M. C. B. Gestão estratégica de Pessoas e Competências. RH Essencial. São Paulo: Saraiva, 2014.

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UNIDADE 2 | AS RESPONSABILIDADES DO CARGO DE LIDERANÇA: RESULTADOS EMPRESARIAIS E GESTÃO DE PESSOAS

19

Unidade 2 | As Responsabilidades do Cargo de Liderança: Resultados Empresariais e Gestão de Pessoas

f

Lidar com os resultados empresariais é diferente de lidar com as pessoas? O que signica inuenciar pessoas? Quantos relacionamentos bons você tem com pessoas em quem não cona?

Hunter J. C. na sua obra O Monge e o Executivo (2004 p. 28) descreve liderança como “a

habilidade de inuenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identicados como sendo para o bem comum”. Portanto, a responsabilidade dos líderes é dar os resultados esperados aos negócios, mas não de qualquer jeito. Ainda, o mesmo autor na (p.136) cita: “Nós não temos que gostar dos nossos colegas e sócios, mas, como líderes, somos instados a amá-los e tratá-los como gostaríamos de ser tratados”.

1. Poder e Autoridade Se liderar é inuenciar pessoas e inuenciar é uma habilidade que pode ser desenvolvida, então, como desenvolver essa inuência? Como fazer com que as pessoas realizem o desejado? Nesse contexto é importante considerar as ideias dos liderados, criatividade e conança e entender a diferença entre poder e autoridade. Poder descrito por Hunter (2004, p. 29) é “a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”.

O líder que atua utilizando o poder utiliza-se dos seguintes termos “Faça isso ou despedirei você”; “Faça isso ou o castigaremos por três semanas”; “Faça isso, senão...”.

20

Autoridade é a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua inuência pessoal.

É levar as pessoas a fazerem de boa vontade porque você pediu. Pode-se concluir que poder é uma faculdade e autoridade é uma habilidade. Um gestor pode estar em um cargo de poder e não ter autoridade sobre as pessoas. O inverso também é verdadeiro: uma pessoa pode ter autoridade sem ocupar uma posição de poder. O poder pode ser dado e tirado, vendido e comprado. Pode-se colocar em cargos de poder, amigos, parentes, ou pessoas que herdam dinheiro e poder. Já a autoridade não pode ser comprada nem vendida, diz respeito a quem você é seu caráter e a inuência que exerce sobre as pessoas (HUNTER, 2004, p. 30).

2. Resultados e Pessoas Ao trabalhar como líder em uma organização sempre haverá duas dinâmicas em jogo: Os resultados e as pessoas. É comum o líder concentrar-se em apenas uma das dinâmicas em detrimento da outra. Normalmente quando um gestor foca apenas as tarefas e consequentemente, os resultados, as pessoas não gostam de trabalhar com ela. Provoca greves, desentendimentos, má qualidade do trabalho, baixo compromisso, baixa conança, entre outras coisas. No entanto, o desempenho da atividade é importante. Nenhuma organização se sustenta se os resultados não forem alcançados. Um líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e não alcançar os resultados organizacionais se preocupando apenas com os relacionamentos não terá sua liderança assegurada. A chave para a liderança é executar os objetivos enquanto se constroem os relacionamentos (HUNTER, 2004, p. 37). Líderes são julgados por suas conquistas que são alcançadas quando seus liderados reconhecem sua autoridade e os apoiam. A seguir, conheça algumas dicas apresentadas por Baldoni (2014, p.21) de como exercer sua autoridade.

21

• Deixe seus exemplos falarem por você – O que o líder fala é muito importante, mas, o que faz, importa ainda mais. Cumprir as promessas e arcar com as consequências aumentam a possibilidade de reconhecerem sua autoridade. • Defenda suas convicções – Nada revela melhor um verdadeiro líder do que sua atitude em momentos difíceis. Optar pelo mais conveniente é a ruína para muitos executivos. Uma decisão é uma escolha de liderança que deve adotar medidas considerando seus princípios e convicções. • Transmita esperança e conança – Dê, às pessoas, motivo para que elas acreditem em si mesmas. Pense à frente e identique as possibilidades e faça com que os liderados também consigam enxergar as oportunidades, o futuro com esperança. • Trate as pessoas adequadamente – A capacidade de um líder agir do jeito certo está intimamente ligada à habilidade de tratar as pessoas adequadamente.

3. Responsabilidade do Cargo de Liderança nos Resultados A responsabilização é uma das bases da coerência organizacional. Signica assumir o compromisso pelo desempenho e pelos resultados apresentados. A responsabilização envolve uma boa administração, reforça a importância de agir de maneira certa e de cumprir prazos. Enquanto a gestão diz respeito ao âmbito administrativo, a liderança inspira e motiva, concentrando-se no que deve ser feito para garantir que os funcionários e a organização tenham sucesso. Um líder que não se responsabiliza pela organização vai liderar em benefício próprio ou de um pequeno número de pessoas em detrimento dos interesses da organização. Liderar é a habilidade de criar e articular uma visão do futuro, realista, atraente, que se desenvolve a partir do presente. Na proposta de Nanus (2000 p.12) citado por Pereira (2014 p 362), o líder deve exercer quatro papéis preponderantes: • Indicador de direção: o líder seleciona e articula o alvo para onde a empresa deve dirigir suas energias.

22

• Agente de mudança: o líder é responsável r esponsável por catalisar as mudanças no ambiente interno. • Porta-voz: o líder é hábil orador, atento ouvinte e negociador dos interesses da empresa e de sua visão. • Treinador: o líder é o formador de equipe que energiza os indivíduos e vive apaixonadamente apaixonadamente a visão. Ao traduzir a visão para o pessoal interno o líder cria a realidade externa por meio da negociação e da comunicação.

b

Um exemplo de um líder atualmente reconhecido por ser um grande formador de talentos em equipe é o treinador Bernardinho. Leia o trecho de seu livro “Transformando Suor em Ouro” e conheça a atuação de um verdadeiro líder treinador. Acesse-o através do link a seguir. http://veja.abril.com.br/livros_mais_vendidos/trechos/ transformando-suor-em-ouro.shtml

4. O Novo Paradigma da Liderança O novo paradigma da liderança é representado por uma pirâmide invertida dividida em cinco partes. Hunter (p.65) propõe que o líder saia de de seu papel de proeminência para o de servir seus seguidores e a organização. A pirâmide apresenta a liderança exercida pela autoridade, e a inuência que se dá por meio do servir a causa e se sacricar por ela, exemplo disso é a vida de Gandhi.

23

Os serviços de um líder têm a ver com a identicação e a satisfação das necessidades legítimas dos liderados. Para haver um negócio saudável e próspero é preciso haver um relacionamento saudável entre os membros da organização e seus clientes, satisfazendo as necessidades legítimas dos clientes, sejam eles internos ou externos.

“A conança é à base dos relacionamentos. Sem o nível básico de conança os casamentos se desfazem, as famílias se dissolvem, as organizações tombam, os países desmoronam. A conança vem do fato de uma pessoa ser conável” (HUNTER, 2004, p. 40).

Figura 1: Novo paradigma da liderança Fonte: Hunter, 2004, p. 40.

O segundo nível o amor é denido como amor incondicional sem exigir nada em troca, baseado no comportamento com os outros, na caridade e serviço. É o amor da escolha deliberada e é fundamentado na vontade.

24

Tabela 1: Amor ágape tem o mesmo signicado de liderança

Autoridade e liderança

Amor ágape

Honesto, conável

Paciência

Bom modelo

Bondade

Cuidadoso

Humilde

Comprometido

Respeito

Bom ouvinte

Abnegação

Mantém as pessoas responsáveis

Perdão

Trata as pessoas com respeito

Honestidade

Incentiva as pessoas

Compromisso

Atitude positiva, entusiástica. Gosta das pessoas

Fonte: Hunter, 2004, p. 81.

É preciso ter vontade para escolher amar, isto é sentir as reais necessidades, e não os desejos das pessoas.

Intenções-ações = nada; Intenção + ação=vontade. Isso signica que a liderança começa com a vontade que é a única capacidade dos seres humanos para sintonizar suas intenções com as ações e dessa forma denir o comportamento.

25

Resumindo Hunter, na sua obra O Monge e o Executivo (2004 p. 28), descreve liderança como a habilidade de inuenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identicados como sendo para o bem comum. Poder descrito por Hunter (2004, p. 29): é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer. Autoridade é a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua inuência pessoal. Um líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e os resultados organizacionais, e se preocupar apenas com os relacionamentos, não terá sua liderança assegurada

Glossário Catalisar: estimular, incentivar. Coagir: obrigar (alguém) a fazer ou não alguma coisa; constranger, forçar. Conveniente: Apropriado, oportuno. Dinâmicas: é um termo relacionado com o movimento e forças. Pode ser um conceito da área da física, da música ou da psicologia, no caso da dinâmica de grupo.

Hábil: ágil, competente, apto, capaz Proeminência: que se sobressai; protuberância; relevo; saliência; que se destaca; que se sobressai; ressalto.

26

Atividades

d

1) Leia as frases a seguir e assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as armações. a. ( ) Poder descrito por Hunter (2004) na sua obra O Monge e o Executivo: “É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa da sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer”. b. ( ) Autoridade é a habilidade de levar pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa de sua inuência pessoal c. ( ) O poder pode ser dado e tirado, vendido e comprado. d. ( ) Um líder que não estiver cumprindo com os objetivos traçados e os resultados organizacionais e se preocupar apenas com os relacionamentos, terá sua liderança assegurada.

2) Assinale a alternativa incorreta. a. ( ) Líderes são julgados por suas conquistas que são alcançadas quando seus liderados reconhecem sua autoridade e os apoiam. b. ( ) O que o líder faz é muito importante, mas, o que fala, importa ainda mais c. ( ) Nada revela melhor um verdadeiro líder do que sua atitude em momentos difíceis. Optar pelo mais conveniente é a ruína para muitos executivos. d. ( ) A capacidade de um líder agir do jeito certo está intimamente ligada à habilidade de tratar as pessoas adequadamente.

27

3) A ____________ é uma das bases da coerência organizacional. Signica assumir o compromisso pelo desempenho e pelos resultados apresentados. a. ( ) liderança b. ( ) responsabilização c. ( ) esperança d. ( ) oportunidade

4) A responsabilização envolve uma boa administração, reforça a importância de agir de maneira certa e de cumprir prazo. (

) Verdadeiro (

) Falso

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UNIDADE 3 | DESENVOLVENDO A HABILIDADE NA COMUNICAÇÃO

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Unidade 3 | Desenvolvendo a Habilidade na

Comunicação

f

O que você entende por comunicação agressiva, passiva e a assertiva? Sabe como reduzir as barreiras da comunicação? Consegue Identicar as formas de comunicação não verbal? E as novas tecnologias de comunicação?

A comunicação está entre as principais responsabilidades dos gestores. Peter Druker, apud Pereira (2014, p. 231), disse que “60% de todos os problemas administrativos resultam na

inecácia da comunicação”.O comportamento das pessoas e a comunicação tornaram-se fatores igualmente importantes, representando essa última, a habilidade mais importante de um líder.

Qualquer estratégia de comunicação exige habilidade. Um e-mail bem elaborado pode ser mais ecaz do que um encontro real mal planejado. Para comunicar qualquer mensagem com conteúdo emocional, é preciso estabelecer uma conexão segura.

1. Formas de Comunicação Há quatro maneiras essenciais de se comunicar: lendo, escrevendo, falando e ouvindo. As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa gasta em média 65% do tempo ouvindo, 20% falando, 9% lendo e 6% escrevendo. Hunter (2004, p. 85) arma que a habilidade de se comunicar bem determina a impressão que passa para outras pessoas. É possível identicar a forma de comunicação fazendo as seguintes considerações: você usa termos que não

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são entendidos pelas pessoas ou usa linguagem depreciativa? E ainda tem diculdade em comunicar suas ideias claramente? Sua forma de se expressar: tom de voz e a escolha das palavras comunicam a imagem e mensagem que deseja passar? As pessoas que falam de forma delicada e polida com assertividade tendem a se comunicar melhor, porque demonstram mais respeito pelo interlocutor. Ser assertivo é o equilíbrio entre a passividade e a agressividade. Se você for uma pessoa passiva, nunca conseguirá expressar suas necessidades; se for agressiva, parecerá alguém sem educação que certamente direciona as frustrações da vida de maneira equivocada. Porém, se for assertivo, será capaz de expressar os próprios desejos ao mesmo tempo em que respeita as necessidades dos outros. Além disso, terá uma chance maior de conseguir o que deseja e merece. A pessoa assertiva respeita os sentimentos, as necessidades, os desejos e as opiniões dos outros. Suas mensagens são de conança, respeito, sinceridade e rmeza. Na comunicação não verbal, além das características descritas possuem audição receptiva, contato visual direto e postura corporal aberta.

a

A audição receptiva requer esforço consciente e disciplinado para silenciar toda conversação interna enquanto se ouve a outra pessoa. O ouvinte ativo tenta ver as coisas como a outra pessoa fala, vê e sente. Essa identicação com quem fala se chama empatia. Uma presença total não é apenas física, mas mental e emocional também é sinal de respeito estar totalmente presente com o liderado, ouvindo e adivinhando suas necessidades (HUNTER, 2004, p. 85).

e

Opondo-se a assertividade à agressividade, esta última caracteriza-se pela falta de respeito. As opiniões, os sentimentos e até mesmo a segurança pessoal dos outros não são levados em consideração. Uma comunicação agressiva pode ser identicada por comportamentos furioso, exigente ou manipulador. Entre as expressões de agressividade destacam-se os comentários sarcásticos, gritos, colocar a culpa no outro.

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Já as ações não verbais representam a invasão do espaço pessoal alheio, fechar as mãos, cruzar os braços, fazer carranca ou car encarando a outra pessoa.

Oposto à comunicação agressiva encontras-se a comunicação passiva. Suas características básicas são o silêncio, hesitação e autorrejeição. Quem se comunica dessa forma não se respeita, ou seja, descarta as próprias opiniões e os próprios sentimentos. O comunicador passivo coloca todo mundo em primeiro lugar, menos a si mesmo. A passividade tira o poder da pessoa e permite que os outros tomem as decisões necessárias. Os sinais mais comuns são o desvio do olhar, postura desleixada, braços cruzados e mãos cobrindo a boca. A comunicação assertiva tem como benefícios uma comunicação afetiva e poderosa, transmite conança, melhora a autoestima, respeito pelos outros, melhora à tomada de decisão, reduz o estresse, ajuda na resolução de conitos e aumenta o respeito por si próprio.

2. Barreiras da Comunicação em uma Organização Existem seis barreiras que impedem uma boa comunicação organizacional de acordo com Cilleti (2011, p.101): • Clima de comunicação fechado: neste ambiente os trabalhadores recebem pouca ou nenhuma informação sobre a organização; • Estrutura organizacional top-heavy (forte poder nos níveis superiores): ocorre quando a estrutura organizacional é composta por diversos níveis hierárquicos que criam bloqueio a comunicação eciente. • Filtragem: refere-se à modelagem da mensagem, disponibilizadas na rede de comunicação; • Falta de conança: funcionários não conam nos gestores, sentem que são enganados, manipulados, criticados ou tratados de forma impessoal;

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• Rivalidade: trata-se da competição entre os trabalhadores pelo reconhecimento ocultando informações que podem privilegiar o outro. • Poder e status: os chefes não comunicam o que precisa para não depreciar sua pessoa ou posição e os empregados por sua vez não comunicam seus erros por medo de retaliações.

3. Redução das Barreiras da Comunicação em uma Organização Para facilitar a boa comunicação organizacional de acordo com Cilleti (2011, p.102), deve-se: • Encorajar um ambiente aberto a interação e feedback 360; • Achatar a estrutura organizacional; • Promover a comunicação entre grupos de colegas; • Estabelecer centros de controle de boatos; • Fornecer ampla informação através de canais ociais.

b

Neste link a seguir, você encontra algumas dicas que contribuem para aprimorar a comunicação entre os membros de uma equipe, mas são dicas que podem ser estendidas a todas as ramicações dentro da empresa. http://blog.wecom.com.br/como-evitar-barreiras-decomunicacao-entre-os-membros-da-equipe/

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4. Encontros Informais Goman (2014) sugere um passeio em torno da empresa, o que ele denomina gestão pela locomoção, o objetivo é abreviar a presença física e acessibilidade do líder, sendo uma forma potente de comunicação não verbal. Essa escolha tira os líderes de seus escritórios, levando-os para dentro do ambiente de trabalho, favorecendo as interações que só ocorrem nesse momento. Esse tipo de locomoção é conhecido por Management By Wandering Aroud (MBWA), e supera a política de portas abertas. Constrói um tipo de relação que só pode ter lugar quando os líderes realmente conhecem as pessoas de sua equipe. Conhecer as pessoas em sua vida pessoal facilita a interação no trabalho.

5. Comunicação Verbal e Não Verbal O contato físico é a forma mais primitiva e essencial de comunicação não verbal. O poder emocional de um toque caloroso, amigável ou encorajador mantém sua potência na vida adulta, explicado quimicamente pela liberação de um hormônio chamado ocitocina, que ajuda a criar uma sensação de conança ao reduzir os níveis de cortisol o hormônio do estresse (GOMAN, 2014, p. 163). O toque aumenta a probabilidade de as pessoas fazerem aquilo que você pedir. Quando é permitido o toque nas relações de trabalho tende a ocorrer nas mãos, braços e costas, embora precise ser cauteloso e usar o bom senso. O uso inadequado do toque pode causar problemas de acusações de conduta imprópria ou assédio moral. É difícil prever o futuro, as possibilidades de comunicação são innitas: a tecnologia holográca que transporta uma pessoa para o mundo todo, robôs que leem a linguagem corporal, telefones celulares que enviam pistas sobre o estado emocional do locutor entre outras. Mas existem tecnologias que os gestores devem conhecer:

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Telepresença. Ela faz parte de um sistema de videoconferência de vanguarda, projetados para reproduzir a sensação de um encontro real. Os participantes sentem como se estivessem todos em um mesmo ambiente com pessoas que estão do outro lado do mundo. Reproduções em 3D compõem um mundo virtual no ciberespaço, no qual humanos interagem como avatares para transações sociais e econômicas. Embora pareça um jogo online, é um mundo virtual. Grandes empresas globais desenvolvem espaços de colaboração privado, inclusive com políticas de conduta nos mundos virtuais. Essa tecnologia pode ser utilizada de diversas formas como: para a colaboração, para construir relações em uma equipe dispersa, para negociar com clientes, entre outras. Muitos líderes do mundo atual acreditam que com as novas tecnologias suas empresas podem sobreviver sem um contato face a face entre as pessoas da organização. No entanto pode-se resolver muitas coisas por meio do celular, um e-mail, uma videoconferência, mas não há nada como de fato encontrar-se pessoalmente, para verdadeiramente estabelecer uma conexão e conhecer as pessoas, procure praticar o contato pessoal mais vezes.

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Resumindo O contato físico é a forma mais primitiva e essencial de comunicação não verbal. O poder emocional de um toque caloroso, amigável ou encorajador mantém sua potência na vida adulta. A comunicação assertiva tem como benefícios uma comunicação afetiva e poderosa, transmite conança, melhora a autoestima, respeito pelos outros, melhora à tomada de decisão, reduz o estresse, ajuda na resolução de conitos e aumenta o respeito por si próprio. A agressividade se caracteriza pela falta de respeito. As opiniões, os sentimentos e até mesmo a segurança pessoal dos outros não são levados em consideração.

Glossário Assertividade: signica uma proposição decisiva. Uma pessoa que demonstra assertividade é autoconante que não tem diculdades em expressar a sua opinião.

Hesitação: estado de quem hesita; indecisão, perplexidade, dúvida, embaraço. Holográca: técnica fotográca mediante a qual é possível. Registrar informação tridimensional sobre um objeto iluminado.

Inecácia: qualidade do que é inecaz; insuciência, inutilidade. Retaliações: vingança, desafronta, desforra ou represália.

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Atividades

d

1) Leia as frases a seguir e assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as armações. a. ( ) As estatísticas mostram que na comunicação uma pessoa gasta em média 65% do tempo ouvindo, 20% falando, 9% lendo e 6% escrevendo. b. ( ) A tecnologia está deixando as pessoas mais perto da comunicação pessoal, e pode substituir completamente a presença das pessoas em um encontro real. c. ( ) Ser assertivo é o equilíbrio entre a passividade e a agressividade. d. ( ) Se você for uma pessoa passiva, nunca conseguirá expressar suas necessidades.

2) Assinale a alternativa incorreta. a. ( ) As novas práticas de gestão de pessoas criam um ambiente de trabalho mais aberto, colaborativo e transparente. b. ( ) O estudo e a ecácia das práticas de gestão de pessoas tornaram-se essenciais para a sobrevivência das organizações c. ( ) Os prossionais que detém o conhecimento requerido para processar as tecnologias inovadoras têm valor extremamente baixo no mercado. d. ( ) As mudanças no modelo de gestão estão provocando também alterações na educação.

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3) A pessoa _____________ respeita os sentimentos, as necessidades, os desejos e as opiniões dos outros. Suas mensagens são de conança, respeito, sinceridade e rmeza. a. ( ) Agressiva b. ( ) Assertiva c. ( ) Passiva

4) A telepresença faz parte de um sistema de videoconferência de vanguarda projetados para reproduzir a sensação de um encontro real. (

) Verdadeiro (

) Falso

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UNIDADE 4 | TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO

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Unidade 4 | Técnicas de Negociação

f

No seu dia a dia de trabalho você precisa negociar? Você conhece os atributos essenciais de uma negociação? Sabe estruturar uma negociação e utilizar os sinais não verbais durante uma negociação?

A negociação é importante em todos os níveis. No entanto, sua maior exigência é para os líderes que precisam negociar com sua equipe as metas¸ salários, e com seus superiores os projetos e ações a serem desenvolvidos, recursos e reconhecimento para sua equipe. Negociam também com fornecedores, clientes, consultores, parceiros e concorrentes que

se tornam aliados em projetos especícos.

1. Estrutura da Negociação O que os líderes dignos de crédito fazem durante uma negociação é expor suas ideias e posições, apresentando fatos, informações e conceitos que respaldam seus pontos de vista e oferecem uma estrutura lógica ou propostas coerentes. A negociação precisa ser estruturada para alcançar seus objetivos. Sem uma avaliação do problema e a estrutura delineada com denições de estratégias, com certeza será impossível concluir a negociação. Para sistematizar a negociação utilize a seguinte estrutura: • Planejar, executar e controlar a negociação; • Utilizar estratégias e táticas para tornar a argumentação atraente e sensibilizar a outra parte; • Desenvolver a capacidade de fazer concessões e superar impasses; • Ter conhecimento do negócio: maior quantidade possível acerca do objeto da negociação; e • Levantar dados relativos ao mercado, concorrência, ações governamentais e aspectos nanceiros além dos benefícios a clientela.

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2. Atributos Fundamentais para o Negociador Existem alguns atributos essenciais para um negociador são eles: • Habilidade no relacionamento interpessoal; • Revelar forças e ocultar fraquezas; • Conhecer a outra parte e suas necessidades; • Apresentar os argumentos conforme características do outro negociador; • Desenvolver características que gerem conança; • Saber ouvir e comunicar; e • Criar um clima de cooperação e ser exível

3. Controvérsia Construtiva Havendo controvérsias os lideres devem convidar as pessoas a se posicionarem considerando as propostas diferentes e, até mesmo, incompatíveis. Neste momento, devem valoriza os opositores permitindo que a controvérsia estimule um raciocínio inovador e incentive a busca de novas informações. Prestar atenção nos argumentos das pessoas, especialmente em àquelas que possuem perl diferente do grupo, torna a negociação mais liberal e todos passam a conhecer o posicionamento das partes. A maneira como os líderes lidam com a controvérsia e situações difíceis têm uma forte relação com a conança que geram.

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4. Linguagem Corporal Para ser um bom negociador além de dominar o assunto e a proposta estar bem estruturada, é importante ter um bom conhecimento da linguagem corporal. A negociação se dá em dois canais: no verbal e no não verbal. Embora uma estratégia de negociação bem elaborada seja muito importante, essa não é a mensagem mais importante. Segundo pesquisa publicada por Stark (2004) citado por Goman (2014, p.48), “durante 30 minutos de negociação duas pessoas podem emitir mais de 800 sinais não verbais diferentes”. Quatro dicas para ler a linguagem corporal, segundo Goman (2014, p.48): • Preste atenção: Não perca tempo lendo o documento apresentado, resista à tentação de olhar para o papel. Em vez disso peça para que a pessoa lhe explique e observe sua linguagem corporal enquanto fala. • Identique os parâmetros: Identique como a pessoa se comporta sem que esteja estressada ou sob pressão, para ter parâmetros de análise, faça isso antes de iniciar a negociação. Depois que determinar os movimentos da pessoa que está avaliando enquanto relaxado, compare seus movimentos e as mudanças que ocorrem durante a negociação. • Avalie o grupo de gestos: Procure avaliar sinais não verbais por um conjunto de gestos e não um só. Por exemplo: Quando uma pessoa evita o contato visual, torcendo as mãos, apontando os pés em direção à porta, é porque está aita e quer ir embora. Uma boa dica é identicar três sinais não verbais que reforcem a mesma mensagem. • Considere o contexto: para avaliar um sinal precisa ser identicado em que contexto a pessoa se encontra. Uma pessoa de braços cruzados antes de uma palestra pode indicar falta de receptividade . Se estiver de braços cruzados mergulhado em pensamentos, indica concentração.

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e

Em uma negociação, sinais de engajamento e desengajamento são os mais importantes. Comportamentos de engajamento indicam interesse, receptividade ou concordância; os de desengajamento sinalizam que a pessoa se encontra entediada, irritada ou defensiva.

As partes têm maior probabilidade de chegar a um acordo, se começarem a negociação exibindo uma linguagem corporal engajada. Independentemente do que está sendo negociado.

a

Os olhos demonstram o interesse. Quando o interlocutor, ao ler uma proposta, você percebe que os olhos estão bem abertos e suas pupilas dilatadas, pode entender que ele tem interesse na proposta. O deslocamento súbito do olhar para a direita ou esquerda, indicam que o ouvinte está processando ativamente a informação. O desengajamento desencadeia reações opostas em relação ao olhar.

Alguém que esteja de acordo com você vai sorrir e acenar com a cabeça enquanto fala. A discordância aparece nos lábios comprimidos ou franzidos, nas sobrancelhas baixas, boca tensa, mandíbula cerrada, cabeça balançando, ou ligeiramente afastado de modo que o contato visual se torne oblíquo.

a

Quanto mais aberta for à posição dos braços, mais receptivo seu interlocutor estará no processo de negociação. Pessoas que estão na defensiva ou com raiva podem cruzar os braços de forma protetora sobre o peito ou segurar rmemente os braços e os punhos, ou escondê-los debaixo da mesa.

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Pessoas que estão de acordo tendem a espelhar o comportamento uma da outra fazendo uma conexão positiva. O espelhamento também pode ser introduzido na negociação como uma técnica. Procure, sem que o outro lado perceba, fazer seus movimentos lentamente, assim, rapidamente você entrará em conexão. Se a pessoa insistentemente mostrar desengajamento, é hora de chamar a atenção dizendo: “Essa não parece uma boa hora para conversarmos, você prefere deixar essa reunião para amanhã?”

6. Dicas para uma Boa Negociação • Postura corporal igual ao da outra pessoa ou a mais adequada para a situação, deixando o outro confortável com seus gestos e suas posições; • Tom de voz e ânimo harmonizado com o cliente, gerando compenetração e conança; • Igualar a respiração, mantendo a conexão e sintonia; • Permitir momentos de silêncio; espaço valioso é importante para a reexão. Desenvolva paciência e mantenha a intenção e a receptiva durante esses momentos; • Estar atento às preferências da outra pessoa, em termos visuais, auditivos e cinestésicos, para priorizar as palavras e as expressões pelo canal de comunicação de preferência do cliente; • Expressar-se em linguagem clara, simples e universal, respeitando a cultura e o modo de falar do cliente; • Estar vestido de acordo com a ocasião, respeitando os códigos sociais e morais do ambiente; • Tenha entusiasmo, esteja realmente interessado em participar da ocasião e mostre genuína vontade de ajudar o outro.

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Resumindo O que os lideres dignos de crédito fazem durante uma negociação é expor suas ideias e posições, apresentando fatos, informações e conceitos que respaldam seus pontos de vista e oferecem uma estrutura lógica ou propostas coerentes. A negociação precisa ser estruturada para alcançar seus objetivos. Sem uma avaliação do problema e a estrutura delineada com denições de estratégias, com certeza será impossível concluir a negociação. A negociação se dá em dois canais: no verbal e no não verbal. Pessoas que estão de acordo tendem a espelhar o comportamento uma da outra fazendo uma conexão positiva. O espelhamento também pode ser introduzido na negociação como uma técnica.

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Glossário Engajamento: empenhar, efetuar suas atividades com empenho. Interlocutor: é a pessoa que participa do processo de interação que se dá por meio da linguagem.

Opositores: que é contrário a (que se opõe); oponente. Receptividade: qualidade da pessoa que aceita ou recebe bem alguma coisa. Relacionamento interpessoal: é a conexão feita por duas pessoas ou mais de um mesmo círculo.

Respaldam: de respaldar, signica dar apoio, analisar.

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Atividades

d

1) Leia as frases a seguir e assinale com V (verdadeiro) ou F (falso) as armações. a. ( ) O que os lideres dignos de crédito fazem durante uma negociação é expor suas ideias e posições, apresentando fatos, informações e conceitos que respaldam seus pontos de vista. b. ( ) Para realizar uma negociação é imprescindível: planejar, executar e controlar a negociação. c. ( ) Uma negociação poderá ser bem realizada mesmo que não se conheça o mercado e o cliente. d. ( ) Saber ouvir é essencial em uma negociação.

2) Assinale a alternativa incorreta. São atributos essenciais para um negociador: a. ( ) Habilidade no relacionamento interpessoal. b. ( ) Apresentar os argumentos conforme características do outro negociador. c. ( ) Criar um clima de cooperação e ser exível. d. ( ) Ser dissimulado.

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3) Havendo _____________, os lideres devem convidar as pessoas a se posicionarem, podendo ter propostas diferentes e, até mesmo, incompatíveis. a. ( ) Argumentos b. ( ) Controvérsias c. ( ) Liberdade d. ( ) Entendimento

4) Para ser um bom negociador, além de dominar o assunto e a proposta estar bem estruturada, é importante ter um bom conhecimento da linguagem corporal. (

) Verdadeiro (

) Falso

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UNIDADE 5 | ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

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Unidade 5 | Administração de Conitos

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Você consegue entender como se dão os impasses da empresa ou instituição em que trabalha? Sabe adotar estratégias para dirimir conitos?

O conito é um processo que depende da percepção das partes. É sentido quando uma pessoa interfere negativamente em alguma coisa considerada importante pela outra.

Para resolver conitos é primordial que as diferenças e obstáculos que frequentemente são encontrados no caminho, e que levam a diculdades do alinhamento dos valores pessoais e prossionais sejam avaliados. Quando não se consegue chegar a um acordo é instalado o conito, criando um impasse quanto aos valores à personalidade ou ao caráter do outro.

1. Identicando Conitos Por trás de todo impasse , existe normalmente boas razões, pelo menos do ponto de vista de uma das partes. É importante, neste momento, fazer uma avaliação dessas diferenças e construir o que se chama “ponte de ouro” (KOUSES; POSNER, 2012, p.105), assim denominada porque ajuda as pessoas a superarem suas diculdades e a superar os quatro obstáculos comuns quando está instalado o conito. Quais sejam: • Isso não é ideia minha; • Isso não atende minhas necessidades; • Isso pode me comprometer; • Você está querendo muita coisa ao mesmo tempo.

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Para reconciliação das diferenças, o primeiro passo é explorar o próprio território interno, ou o autoconhecimento, dessa forma será possível identicar o que é importante para nós e o que procuramos em relação ao outro. O segundo passo é compreender a posição da outra parte. Quando os valores entram em choque, é preciso agir e ajudar as pessoas a resolverem esses dilemas, utilizando a estratégia de solução por meio de um valor de ordem superior, ou uma nova interdependência, como valores religiosos, constitucionais entre outros ou estilos amplamente adotados.

2. Estratégias de Gerenciamento de Conito Todas as pessoas em determinado momento da vida, sentem-se abaladas, sofrem e se preocupam por conitos sejam eles pessoais, familiares ou trabalhistas. Para dirimi-los dependendo da situação, são contratados prossionais especializados como advogados, psicólogos, líderes religiosos, o chefe da família, entre outros. Cada uma dessas pessoas agirá conforme os seus princípios sejam eles, legais, religiosos, da boa convivência e também considerando algumas técnicas ou estratégias. Seguem algumas estratégias identicadas por Almeida (2008, p.11):

Estratégia Integrativa: caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas para encontrar uma solução aceitável para todos. Neste processo existe a colaboração dos envolvidos que interpretam o problema e procuram soluções que integrem os vários interesses envolvidos. A estratégia engloba duas fases essenciais: fase de confrontação e fase de resolução do problema. No momento da confrontação, os membros do grupo esclarecem abertamente as divergências existentes e procuram as verdadeiras causas que estão na base do conito e na fase seguinte, buscam a solução consensual para o problema.

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Nesse estilo as partes envolvidas transformam o conito num problema, assumemse como seus resolutores e procuram ativamente soluções que traduzam um ganho conjunto.

Estratégia de Acomodação: nesta estratégia as diferenças existentes são minimizadas e são sobrevalorizados os pontos de acordo, procurando-se, desta forma, a satisfação dos objetivos da outra parte. Em certa medida, supõe um sacrifício para a parte em conito que adota esta estratégia.

Estratégia Ganhar-Perder: traduz-se no alcance dos objetivos de uma das partes, é considerado prioritário perante os interesses da outra parte. Quando numa situação de conito grupal, ambas as partes envolvidas adotam esta linha estratégica, a rigidez na execução dos objetivos torna difícil encontrar uma solução partilhada.

Estratégia de Negação: caracteriza-se por uma atitude de fuga ou de negação do problema existente. Em algumas situações pode constituir um meio de adiar a resolução do conito para um momento posterior, enquanto noutras permite a retirada de uma situação sentida como ameaçadora.

Estratégia de Compromisso: traduz-se na procura de uma solução de meio termo para o conito. Nesta linha estratégica, cada uma das partes envolvidas na situação de conito abdica de algo tendo em vista o encontrar de uma solução mutuamente aceitável. Além das estratégias, é importante para alcançar o acordo, separar as pessoas do problema, levando em conta as emoções, percepções e comunicação. Concentrar-se nos interesses e não nas posições e criar opções de ganhos mútuos, insistindo em critérios objetivos.

b

No link abaixo, você pode acessar o manual completo de Gestão de Conitos e Técnicas de Negociação, elaborado pelo professor Paulo de Almeida. Conra! http://www.marketing500.com.br/arquivos_internos/ downloads/GESTAODECONFLITOSETECNICASDENEGOCIACAO. pdf

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3. Eliminando Conitos Divergências são positivas, conitos não. Discordâncias sempre giram em torno de ideias; os conitos se concentram nas pessoas. Para eliminá-los, Baldoni (2014, p.176) sugere cinco passos: • Investigue as origens: O problema pode ser antigo e proveniente de prestígio para uns em detrimento de outros, recursos melhores para quem trabalha menos, precisa ser identicado rapidamente. • Mantenha o devido distanciamento: Tente resolver o problema por meio de diálogo, no entanto, se o problema foi plantado antes da sua gestão, reconheça sua existência, mas não tome partido. • Neutralize o conito: Deixe claro que a cooperação entre os empregados não é opcional. • Encontre um meio termo: Identique os objetivos em comum e esclareça que a discórdia está destruindo o alcance dos objetivos. • Continue de olho: Fique atento aos sinais entre as pessoas em conito, como expressões fechadas, falta de contato visual e ausência de diálogo

Divergências sobre projetos, ideias, assuntos são sinal de um trabalho saudável. Discórdia é sinal que algo está errado. É função do líder incentivar comportamentos altruístas.

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Resumindo Quando os valores entram em choque, é preciso agir e ajudar as pessoas a resolverem esses dilemas, utilizando a estratégia de solução por meio de um valor de ordem superior. Estratégia integrativa: caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas para encontrar uma solução aceitável para todos. Além das estratégias é importante para alcançar o acordo, separar as pessoas do problema, levando em conta as emoções, percepções e comunicação. Concentrar-se nos interesses e não nas posições e criar opções de ganhos mútuos, insistindo em critérios objetivos.

Glossário Abdicar: renunciar ou desistir de; privar (-se). Consensual: vem da palavra consenso, ocorre quando todas as pessoas envolvidas nela aceitam todas as condições havendo um consenso.

Dirimi-los: dirimir, impedir totalmente; obstruir. Divergências: conitos, diferença, desentendimentos. Impasse: situação aparentemente sem solução favorável. Proveniente: que vem, que provém; originário, procedente, oriundo.

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Atividades

d

1) L eia as frases a seguir e assinale com V (verdadeiro) ou F

(falso) as armações. a. ( ) O conito é um processo que depende da percepção das partes. É sentido quando uma pessoa interfere negativamente em alguma coisa considerada importante pela outra. b. ( ) Quando os valores entram em choque, é preciso agir e ajudar as pessoas a resolverem esses dilemas, utilizando a estratégia de solução por meio de um valor de ordem superior. c. ( ) A estratégia ganhar ou perder, traduz-se no alcance dos objetivos das partes. d. ( ) Divergências são positivas, conitos não.

2) Assinale a alternativa incorreta. Para eliminar o conito, Baldoni (2004) sugere: a. ( ) Investigue as origens. b. ( ) Viva o problema. c. ( ) Neutralize o conito d. ( ) Fique atento aos sinais entre as pessoas em conito.

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3) Divergências sobre projetos, ideias e assuntos são sinal de um trabalho saudável. ____________ é sinal que algo está errado. É função do líder, incentivar comportamentos altruístas. a. ( ) Discórdias b. ( ) Controvérsias c. ( ) Atitude de fuga d. ( ) Separar as pessoas

4) Estratégia integrativa, caracteriza-se pela partilha de informação entre as partes envolvidas para encontrar uma solução aceitável para todos. (

) Verdadeiro (

) Falso

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Gabarito

Questão 1

Questão 2

Questão 3

Questão 4

Unidade 1

V-F-V-V

C

B

V

Unidade 2

V-V-V-F

B

B

V

Unidade 3

V-F-V-V

C

B

V

Unidade 4

V-F-V-V

D

B

V

Unidade 5

V-V-F-V

B

A

V

61

Desenvolvimento de Lideranca (1).pdf

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