Lideranca Coaching

Liderança e coaching


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saber dosear a Liderança de Equipas e ações de coaching para libertar o potencial dos colaboradores. Mário Ceitil Diretor Associado da Cegoc-Tea Responsável das Formações Liderança e Coaching

A mudança operada nos ecossistemas organizacionais, em virtude do agravamento das situações de escassez e de turbulência provocadas pelas situações de crise e de recessão económica, exige dos gestores e quadros, com funções hierárquicas, novas e mais complexas competências de liderança. É necessário demonstrarem uma sólida capacidade de resistir ao stresse e de Inteligência Emocional, de modo a poderem constituir-se como exemplos positivos para os seus colaboradores, através da Confiança, da Coragem e de um forte sentido de Sinergia. Para tal, é igualmente importante saber dosear a Liderança de Equipas com uma ação de maior proximidade através do coaching, que permita libertar o potencial que existe em cada pessoa, para guindar os colaboradores a performances de excelência.

CEGOC, BEYOND KNOWLEDGE.

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LIDERANÇA E COACHING 2 A


AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM

Managing Managers Desenvolva a sua capacidade de liderança e a dos seus gestores A liderança é um valor partilhado por todos os gestores da sua equipa? Como convencer o seu comité de direção dos benefícios da liderança orientada para o “negócio”? Que atitude adotar para fazer emergir junto dos seus colaboradores um comportamento partilhado de liderança? A liderança orientada para resultados - As empresas do mercado automóvel e das tecnologias, especialmente nos Estados Unidos e no Japão, mostram que o princípio de «Todos lideres!» funciona: os colaboradores são mais empreendedores, os indicadores sociais são favoráveis, existe mais inovação e sobretudo, procura-se a conquista e retenção de novos clientes. Hoje em dia, o método «Total Leadership Management» formaliza estas boas práticas. Permite aos dirigentes darem inicio a um processo de liderança dentro da sua empresa e associar os seus gestores para gerar elevado desempenho e competitividade.

Performance global

Para si, o participante

u

u

Promover um processo de liderança criador de líderes. n Criar um novo mundo, “abanar” as rotinas, fazer a diferença, ser diferente. n Associar os seus gestores a o processo de liderança. n Ser carismático e modesto.

Ter êxito em fazer com que seus colaboradores e em particular os gestores e chefes de projeto, tenham êxito. n Ousar ir ao cerne das suas ideias e inspirar os atos dos colaboradores. n Ter a sua credibilidade e a sua autoridade reconhecida pelos outros. n Confiar nos outros e em si mesmo. n Benchmark das suas boas práticas e dificuldades. n Encontrar ideias graças às trocas de informações com pares e consultores.

n

n

Quem beneficiará deste programa ?

u

Gestores de topo de grupos multinacionais. Membro de uma equipa de Direção. n Quadro Dirigente de PME. n n

Para a sua empresa

u

Criar valor favorecendo permanentemente comportamentos empreendedores dos colaboradores. n Colocar em prática aquilo que muitas vezes não passa de um slogan: mobilizar a inteligência da sua empresa. n Colaboradores que mostram iniciativa e responsabilidade, alinhados segundo os valores e os eixos estratégicos e operacionais. n Fazer mais com menos. n

Programa 5 módulos e-learning

Formação Presencial

Boas práticas de liderança.  Saber construir uma zona de liderança.  Obter a adesão dos gestores ao processo de liderança.  Impacte pessoal e carisma do líder.  Os cinco critérios de excelência dos líderes.

1



A modalidade eLearning inclui estes 5 módulos e tem a duração de 7 horas.

Fazer emergir os lideres dentro da sua empresa.

3

Fazer o diagnóstico da liderança dentro da sua empresa. n As contra-indicações da liderança.

n

n

2 n n

Criar um novo mundo

Identificar e lidar com as 5 rotinas. Mobilizar para as grandes causas.

Associar decididamente os gestores ao processo de liderança

n

Criar uma zona de li derança coerente. O método CAC para implicar os gestores: clarificar, associar, fazer coaching.

4

Desenvolver o seu impacte e carisma

n n

Demonstrar carisma nas suas intervenções. Exercer o seu poder com elegância.

Destaques Conceito global

Experimente o Total Leadership Management através de 3 momentos memoráveis:

n

O concurso das causas: “And the leader is…”: “Abanar” as rotinas e promover a mudança; n “Eu construo a minha zona de Liderança”: Associar decididamente os gestores e a Direção ao processo de liderança; n Os seus gestores e chefes de projeto, comportam-se como líderes? Diagnóstico do estado da liderança dentro da sua empresa.

3 alavancas da liderança

n

VOCÊ A SUA ESTRATÉGIA

A sua estratégia :

os contextos e as regras que favorecem a liderança Você, piloto da dinâmica da gestão: A SUA LIDERANÇA

fazer emergir lideres A sua liderança:

encarnar a visão e seu impacto

Questionário de auto posicionamento : avaliação dos conhecimentos

Blended Global

Introdução e tomada de contacto com os primeiros instrumentos

Pré-avaliação online

Reforço dos conhecimentos e consolidação das práticas

eLearning: realização de 5 módulos online (7 horas)

eLearning (Total: o a : 21h) 1 2 DIAS + 5 módulos eLearning + IVA

Ref.ª 02-A-8515 1200  à taxa em vigor

Lisboa 15 de maio a 16 de junho (online) + 17 e 18 de junho (presencial)

Questionário de auto posicionamento : avaliação dos progressos

Avaliação final online

Formação em sala : aplicação prática permanente, estudos de casos, coaching entre pares, plano de ações individual…

Treino presencial 2 dias (14 horas)

Lisboa 6 de novembro a 8 de dezembro (online) + 9 e 10 de dezembro (presencial)

Modalidade Intra empresa: 6 3

Realizamos também esta formação na vossa empresa para as vossas equipas : 21 319 19 60

Ficha de inscrição pág.

205

© Cegoc 2013

LIDERANÇA E COACHING Liderança e coaching

Liderar e gerir equipas -

Liderança para responsáveis hierárquicos ou funcionais

Dirigido a

u

Responsáveis hierárquicos com funções de “Chefia intermédia” , ou equivalente, na sua organização. n Quadros que exerçam uma função transversal na sua organização, com necessidade de mobilizar elementos de qualquer área para obter resultados no seu trabalho. n

Objetivos

u

Experienciar o grau de eficácia de alguns comportamentos de gestão e liderança dos desempenhos, e elaborar um “mapa” dos seus pontos fortes e pontos de melhoria. n Treinar-se nas principais áreas de gestão das pessoas e das equipas (fixar objetivos, animar e motivar, delegar). n Refletir sobre hipóteses de solução e respetivos impactes, para alguns dos problemas reais da gestão de equipas e pessoas. n

Métodos pedagógicos

u

Metodologia ativa e prática, com estudos de caso e simulações que recriam os ambientes da gestão e liderança organizacional. n Cada participante definirá ao longo do curso um plano de ação das mudanças a pôr em prática, adequado ao seu perfil de líder, e facilitador do progresso das performances da sua equipa. n Partilha de boas práticas para promover a melhoria das competências esperadas na função. n

3 DIAS

21 horas

Ref.ª 02-A-001

990 

2 A

2ªinsc. 500 € 3ªinsc. 450 €

- Boas práticas versus práticas

Liderar pessoas e equipas, “e gerir as respetivas competências

a evitar; e motivações de forma a obter - Identificar prioridades de mudança os melhores resultados, são desafios relativamente aos objetivos. apresentados a chefias diretas n Reforçar o seu impacte sobre e intermédias, em organizações a envolvente: de qualquer dimensão e em qualquer - afirmar-se face a diferentes tipos sector de atividade. de equipas. Neste curso propomos-lhe refletir, n Identificar preferências de estilos debater e treinar um conjunto de gestão e liderança nos seus de ferramentas técnicas, capazes interlocutores para melhorar de proporcionar uma melhoria o entendimento e a colaboração. significativa da liderança n Identificar prioridades de mudança e motivação das pessoas e equipas relativamente aos objetivos. pelas quais é responsável.

Programa 1

”

Caracterizar o âmbito da gestão e liderança de equipas e pessoas

As responsabilidades associadas a gerir e liderar equipas. n Missão, desafios, valores e cultura da organização. n Liderar pelo exemplo. n Diagnosticar o seu estilo pessoal de gestão e liderança. n

2 n

Desenvolver a sua eficácia de gestão e liderança

Saber utilizar os estilos de gestão e liderança, de forma realista e adaptada aos contextos e às pessoas:

Porto 18 a 20 de março

3

Desenvolver a competência e a autonomia da equipa

Diagnosticar as necessidades de evolução da equipa. n Organizar a equipa, de modo a facilitar a sua progressão (individual e coletiva). n Utilizar as entrevistas e reuniões para mobilizar a equipa. n

4

Motivar a equipa

Identificar os fatores facilitadores da motivação e as situações que promovem a desmotivação. n Dar feedback construtivo e melhorar os desempenhos. n

Lisboa 3 a 5 de abril

5

Comunicar eficazmente com os diferentes interlocutores

Os critérios de sucesso e as dificuldades da prática quotidiana: - transmitir a sua mensagem a diferentes interlocutores; - desenvolver relações positivas nas situações face - a - face; - saber escutar e desenvolver a empatia; - utilizar argumentos adaptados aos diferentes interlocutores. n Prevenir e tratar desacordos e conflitos: - comunicar oportunamente; - adoptar uma atitude positiva e construtiva; - usar de Clareza, Objetividade e Cortesia; - saber dizer “não”, quando necessário. n

Inclui 2 módulos e-Learning à distância, após a realização da formação: n

n

Porto 7 a 9 de Outubro

Encorajar e manter a motivação da equipa.

Competências relacionais do gestor.

Lisboa 21 a 23 de Outubro

+ IVA à taxa em vigor

Liderança de equipas - Treino prático em liderança para chefias diretas Programa

Dirigido a

u

1

Chefias diretas. n Chefias intermédias. n Chefes de equipa e Supervisores, com responsabilidades hierárquicas ou funcionais pela condução de pessoas. n

Objetivos Enquadrar o papel da chefia e do líder nos contextos organizacionais atuais. n Comunicar eficazmente a todos os níveis. n Liderar e motivar os colaboradores para agir, contribuindo com o melhor de si próprios. n Resolver problemas e tomar decisões, pensando no todo e agindo caso-a-caso. n Conduzir as equipas de forma a garantir bons desempenhos e obter bons resultados. n


u

Trabalhos de vertente interativa e prática, com vários exercícios, debates e sínteses. n Autodiagnóstico dos estil os pessoais de liderança. n Treino de aplicação dos estilos de liderança a vários contextos. n Elaboração de planos de ação a partir das dificuldades reais diagnosticadas durante o curso. n

2 DIAS

14 horas

Ref.ª 02-A-002

© Cegoc 2013

790 

Caracterizar o âmbito da liderança de equipas e pessoas

Identificar as responsabilidades e desafios associados à função. n Distinguir gestão e liderança: - diferenças e complementaridades; - papéis e responsabilidades. n Definir os critérios e a finalidade da liderança eficaz. n Diagnosticar o seu estilo pessoal de liderança. n

u

2ªinsc. 400 € 3ªinsc. 350 €

2

Saber utilizar os estilos de liderança para reforçar e promover os desempenhos

Caracterizar os diferentes estilos de liderança: - boas práticas, práticas a evitar; - o papel do líder enquanto influenciador da evolução de competências e motivações. n Saber utilizar os estilos de liderança para obter os melhores resultados das equipas em diferentes contextos. n

3

Motivar e animar a equipa

Identificar os fatores facilitadores da motivação. n Identificar as situações que promovem a desmotivação. n

Porto 18 e 19 de abril

Treinar-se nas etapas do Modelo VIE para motivar as equipas. n Dar feedback construtivo com impactes na melhoria dos desempenhos: - elogiar os membros da equipa; - criticar os desempenhos e estimular a sua melhoria.

- consequências das estratégias

n

de competição (G/P;P/G) e de cooperação (G/G) nos resultados das equipas. n Afirmar-se face a diferentes tipos de colaboradores: - os colaboradores ocasionais; - os colaboradores “ex-colegas”. n Tomar decisões oportunas: 4 Comunicar eficazmente - gerir resultados ou gerir culpas? com os diferentes interlocutores - analisar dificuldades e problemas; n Identificar formas de transmitir ideias - gerar alternativas para obter e opiniões a diferentes interlocutores: soluções; - treinar a coerência entre forma - lidar com tensões e conflitos, e conteúdo da mensagem; adotando uma atitude positiva - argumentar de acordo com e construtiva; os estilos dos interlocutores. saber dizer “não”, quando n Saber escutar, mesmo nas situações necessário. mais difíceis. n Saber delegar: n Gerir os interfaces cliente-fornecedor - formar no posto de trabalho; interno. - acompanhar os desempenhos; 5 Desenvolver a sua eficácia - saber tratar os erros. de gestão e liderança

Gerir prioridades de forma coerente: - definir objetivos e “regras de jogo”. n Desenvolver a competência e a autonomia da equipa: - princípios de funcionamento das equipas eficazes; - controlo dos resultados; n

Lisboa 6 e 7 de maio

Porto 17 e 18 de Outubro

Inclui 2 módulos e-Learning à distância, após a realização da formação: n

n

Desenvolver e manter a motivação da equipa.

Liderança e acompanhamento do desempenho. Lisboa 18 e 19 de novembro


| Informações e inscrições em 21 330 31 50 | Fax : 21 330 31 55 | [email protected] |

7 3

www.cegoc.pt

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LIDERANÇA E COACHING 2 A

Liderança e coaching AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM

Liderar e Gerir a Mudança Os gestores são um farol importante para as suas equipas. Durante períodos de mudança, é o seu comportamento que guia o comportamento da equipa. Eles encarnam e representam a organização. Atualmente, gerir uma equipa é gerir a mudança. Os negócios evoluem através da integração das mudanças do mercado, pela manutenção da liderança relativamente à concorrência, pela adoção das novas tecnologias, pelo assumir de riscos calculados e pelo investimento em novas regras e novos riscos.

Performance global


u

u

n Demonstrar confiança no seu papel como líder Reconhecer o seu próprio perfil de líder da mudança. da mudança. n Identificar o perfil da sua equipa. n Transformar problemas em soluções. os seus objetivos de mudança n Clarificar n Melhorar a sua capacidade de influência construindo e comunicá-los à equipa. redes de aliados. n Envolver a equipa e torná-la proativa relativamente à mudança. n Impulsionar o seu desenvolvimento profissional, tornando-se mais adaptável. n Construir uma rede de aliados num ambiente de mudança. Para a sua empresa u n Ter sucesso nos primeiros passos rumo à mudança. Transformar os gestores em líderes da mudança, Quem beneficiará u para que possam: n Contribuir para o alinhamento estratégico. deste programa ? n Envolver e motivar as equipas de modo mais eficaz. n Dirigentes de empresa, Quadros de topo, Gestores n Garantir o cumprimento dos objetivos ou responsáveis de equipas. (produtividade, prazos, qualidade, etc.). n Organizações públicas ou privadas que desejam n Criar um ambiente proativo dentro da organização. implementar mudanças rapidamente, quer local quer internacionalmente. n Organizações envolvidas em processos de fusão ou aquisição. n


2

3

Segundo talento: a sua lucidez para escolher a estratégia

Dois grandes contextos de mudança. Ser resiliente, preparar-se para mudar e criar a mudança. n Ser lúcido em relação às vantagens de não mudar e às consequências negativas de mudanças bem sucedidas. n Os sete critérios para objetivos de mudança exequíveis. n

Introdução

Cada mudança é uma nova aventura. n O ritmo de cada mudança é muito variável. n Os ciclos humanos são mais longos do que os económicos. n Organizações de elevado desempenho integram três níveis de mudança. n

n

5

Quarto talento: a sua rede de aliados

Para que servem as redes? Que rede escolher? Três princípios para construir uma rede de aliados. n Identificar aliados na equipa ou grupo de projeto. n O percurso provável da assimilação da mudança. n n

n

Formação Presencial

Estados desejados. Perguntas de contexto. n O carisma do líder da mudança. n Técnicas positivas ao serviço da mudança. n

n


1

Primeiro talento: encarnar a mudança

Estilo CONCEPTUAL: pensamento e centragem nos processos. n Estilo ESTRATEGA: pensamento e centragem nas relações. n Estilo MOBILIZADOR: ação e centragem nas relações. n Estilo METÓDICO: ação e centragem nos processos.

Gerir a mudança: identificar o seu perfil.  Gerir a mudança: processos e instrumentos.  Gerir a mudança: criar uma visão de futuro.  Gerir a mudança: a rede de aliados.  Desencadear a dinâmica da mudança. 

6

Quinto talento: os seus primeiros passos

As melhores mudanças começam com resultados imediatos. n Planear o progresso: mudanças temporizáveis 4 Terceiro talento: a sua capacidade de criar o futuro e atingíveis. n Metáforas ao serviço da mudança. n Quadro de objetivos. n

Destaques

1

Aprendizagem inovadora

Conceito global

Ações e-Learning : casos reais, situações reais em tempo real. n Coaching pelos pares: feedback e conselhos práticos em pares. n O consultor como seu coach . n

n

Os 5 talentos do líder da mudança

1 Você

Encarnar a mudança

5

2

2 A sua lucidez

Conteúdo

Escolher uma estratégia

O primeiro instrumento para um líder da mudança é a própria mudança. n Despender mais tempo a construir uma rede de aliados do que a lidar com resistências. n As melhores mudanças começam com resultados imediatos. n Avaliação dos estilos de líder de mudança. n

3 A sua capacidade de criar o futuro

Antever e gerir as reações dos seus colaboradores Comunicar e persuadir

4

4 O seu capital social

3

Criar e mobilizar as suas redes

5 Os seus primeiros passos

Dar os “primeiros passos” para o êxito


Blended Global




eLearning (Total: 21h) 2 DIAS + 5 módulos eLearning + IVA

Ref.ª 02-A-8501 1200  à taxa em vigor 8 3


Lisboa 20 de fevereiro a 20 de março (online) + 21 e 22 de março (presencial)





Lisboa 25 de setembro a 23 de outubro (online) + 24 e 25 de outubro (presencial)

Modalidade Intra empresa: Realizamos também esta formação na vossa empresa para as vossas equipas : 21 319 19 60


205

© Cegoc 2013


2 A

AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM

Criar e gerir equipas orientadas para o cliente Ganhar a preferência do cliente Como pode centrar a sua atividade na satisfação do cliente? A sua equipa e a sua empresa têm uma “orientação cliente”? Como pode ganhar a preferência dos seus clientes? Como pode acompanhar e monitorizar os benefícios de possuir uma equipa e um departamento orientado para o cliente?

n

n

Para a sua empresa Favorecer o compromisso dos gestores na fidelização dos clientes. n Incrementar a proatividade e aumentar o número de iniciativas totalmente orientadas para o cliente. n Facilitar a cooperação e o relacionamento interdepartamental. n Servir de forma entusiasta os clientes e diminuir os litígios. n Aumentar o número de clientes fideliz ados e prescritores. n

Quem beneficiará deste programa ? n

Performance global n

Desenvolver relações de cooperação com outros gestores.

u

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u

Compreender a relação intrínseca que existe entre: a satisfação dos clientes, o crescimento e o desenvolvimento da empresa e a orientação dos colaboradores para um atendimento de excelência. n Identificar e operacionalizar as práticas de gestão que contribuem para uma relação duradoura com o cliente.

Desenvolver a iniciativa e a proatividade da sua equipa face aos clientes. Cooperar com outros gestores para eliminar as barreiras que dificultam o compromisso dos colaboradores na relação com o cliente.

Gestores responsáveis por equipas que tenham contacto direto ou indireto com os clientes (vendas, após-venda, serviços administrativos…).


u

Integrar a orientação para o cliente nas suas práticas de gestão. n Encorajar os seus colaboradores a criar entusiasmo nos clientes. n


n

Fatores-chave de uma relação duradoura com o cliente. O papel do gestor na relação duradoura com o cliente  Gerar entusiasmo no cliente.  As reclamações na relação duradoura com o cliente.  Fidelizar através da relação com o cliente.  


Formação Presencial 1

2

O entusiasmo dos clientes: um fator de crescimento. n Distinguir três conceitos: a satisfação, a preferência e a lealdade do cliente. n Três ferramentas para criar o entusiasmo: o percurso-cliente, a experiência do cliente, os momentos de verdade.

Desenvolver a proatividade da sua equipa

A satisfação do cliente enquanto missão privilegiada dos seus colaboradores e da sua equipa. n Fatores a considerar na defi nição coerente dos objetivos: a produtividade, a qualidade de serviço e a satisfação do cliente. n A imprevisibilidade das reclamações: definir regras e margem de manobra. n Encorajar a iniciativa e saber lidar com as disfunções. n Envolver a equipa na resolução dos problemas do cliente. n

Estar comprometido na fidelização dos clientes

O percurso-cliente e os processos: as contribuições diretas e indiretas dos seus colaboradores. n Autodiagnóstico: as suas práticas atuais permitem-lhe construir uma relação duradoura com os clientes? n Saber escutar os clientes: níveis de satisfação, feedback verbal e reclamações. n As expectativas dos clientes e os planos de melhoria.

5

Construir a “Cultura Cliente” da sua equipa

Clarificar, junto da sua equipa, a forma como todos podem contribuir para diferenciar positivamente a empresa de forma a que esta seja alvo da preferência do cliente. n Conhecer, detalhadamente, as necessidades do cliente. n Estimular a curiosidade acerca do mercado e da concorrência. n Focalizar os seus colaboradores no cliente. n

n

4

n

3

Transformar os clientes nos melhores aliados da sua empresa

Construir uma Aliança com o Cliente: o desafio dos colaboradores em contacto com os clientes.

Fomentar a cooperação no seio da sua equipa para estimular o entusiasmo do cliente

Estabelecer e encorajar relações internar solidárias. Resolver os problemas que não dependem diretamente dos membros da sua equipa. n Utilizar os pontos fortes e o sucesso da sua empresa para desenvolver o orgulho da sua equipa. n n

Destaques

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ã o p a

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i e n O r

Cinco estudos de caso para detalhar e estimular a orientação para o cliente da sua equipa.

Conceito global

os C

l i e n t e

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Aliança com o Cliente

1 Promover uma “Cultura Cliente”

Missão 1: Identificar as contribuições diretas e i ndiretas da sua equipa na satisfação e fidelização dos clientes. n Missão 2: Analisar e obter feedback do barómetro da qualidade de serviço. n Missão 3: Delinear um plano de ação para promover a orientação para o cliente da sua equipa. n Missão 4: Gerir as reclamações. n Missão 5: Comunicar para fomentar a cooperação e a orientação para o cliente. n

Fideliz aç ã o d

no quotidiano da empresa

C o l a bor ad o r e s

2 Fomentar a Proatividade

e d a d i v i t a o r P

da equipa para obter a preferência do cliente 3 Apoiar o Entusiasmo da equipa para construir relações duradouras com os clientes

e t n e i l C a r u t l u C

o m s a i s u t n E

G e sto re s

Comité de Direção


Blended Global





o a : 21h) 1 2 DIAS + 5 módulos eLearning (Total: + IVA

Ref.ª 06-B-8518 1200  à taxa em vigor

Lisboa 24 de abril a 26 de maio (online) + 27 e 28 de maio (presencial)





Lisboa 18 de setembro a 16 de outubro (online) + 17 e 18 de outubro (presencial)

9 3

Modalidade Intra empresa: Realizamos também esta formação na vossa empresa para as vossas equipas : 21 319 19 60

© Cegoc 2013


www.cegoc.pt

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2 A

Gerir uma equipa de projetos - A gestão sem autoridade formal Mobilizar, coordenar e fazer “trabalhar em conjunto pessoas

Dirigido a

u n

Todos os colaboradores de uma empresa chamados a intervir como Responsáveis pela condução de equipas de Projeto.

Objetivos

u

Posicionar-se numa organização mista projeto/ /função para delimitar as suas margen s de manobra. n Identificar as condições de eficácia de uma gestão transversal. n Utilizar as alavancas da influência para mobilizar a sua equipa de projeto e os decisores. n Aplicar as técnicas adapt adas para gerir, animar uma equipa e motivar os indivíduos ao longo do desenvolvimento do projeto. n Antecipar e tratar os confli tos. n


u

Uma pedagogia ativa. n Esta formação privilegia uma pedagogia alternando os aspetos metodológicos com o treino prático. n Utilização de grelhas de análise e de diagnóstico para referenciar as práticas e os comportamentos. n

de serviços, de setores, de funções diferentes sem dispor de autoridade hierárquica formal, é um desafio com o qual é confrontado um responsável de projeto. Para esse líder, o êxito passa por uma gestão transversal eficaz da equipa de intervenientes, os quais devem canalizar para o projeto as suas competências e os seus contributos.

Programa 1

”

Passar do projeto “somatório de especialidade” a um projeto vivenciado como a “obra comum” de uma equipa

790 

Ref.ª 07-A-192

2ªinsc. 400 € 3ªinsc. 350 €

A constituição da equipa

Formalizar a relação serviços/ /intervenientes/ responsáveis do projeto. n Conduzir uma entrevista para associar um interveniente ao projeto. n

4

O orçamento e o trabalho em equipa

Elaborar o orçamento inicial. Características de uma equipa eficaz e suas fases de evolução. n Regras para uma delegação eficaz. n n

5

A negociação

n n

6

Especificação do projeto. Arranque do projeto. n Fixar objetivos. n Redigir o caderno de encargos. n Redigir o relatório de inicio de projeto. 2

Posicionar-se numa organização por projeto e situar as suas margens de manobra

Organigrama de atividades n Decompor o projeto em atividades coerentes. 14 horas

3

Descrever de maneira exaustiva as atividades a executar.

Negociar para cooperar. n Preparar e conduzir uma relação negociada.

n

2 DIAS

n

Porto 6 e 7 de maio

n

O planeamento

Construir um plano com método. Analisar as restrições e durações e identificar o caminho crítico e as folgas. n Introduzir pontos de controlo. n n

7 n n

O trabalho em grupo

Saber quando trabalhar em grupo. Orientar com sucesso uma sessão de trabalho de grupo.


8 Conduzir

reuniões de projeto

Organizar e conduzir eficientemente uma reunião de projeto. n Identificar os três tipos de reuniões: arranque, ponto de situação e plano de ação. n

9

O controlo de execução

Obter dados sobre o trabalho executado e estimativas sobre o que falta fazer. n Analisar o progresso do projeto. n Reagir em caso de desvios face ao planeado. n

10 Antecipar

e gerir os desacordos e as situações conflituais

Reagir face a uma sit uação de conflito. n Identificar os tipos de conflito e conhecer as atitudes adequadas. n Lidar com comportamentos agressivos. n

11 A

contribuição pessoal

Potenciar os seus pontos fortes enquanto elemento de uma equipa de projeto. n Tomar consciência dos seus progressos. n

Porto 7 e 8 de outubro

Lisboa 7 e 8 de novembro


Liderar com Inteligência Emocional - Inteligência Emocional aplicada à liderança Dirigido a

u n

Chefias e líderes que necessitem de analisar e desenvolver as suas competências emocionais, para melhorar o seu desempenho e capacidade de adaptação a diferentes situações.

Objetivos

u

Identificar a importância da inteligência emocional aplicada à gestão e liderança nas organizações. n Caracterizar as competências “obrigatórias” do líder emocionalmente inteligente. n Potenciar o cluster de competências da Gestão das Relações. n


u n

Metodologia participativa, com utilização de um plano de aprendizagem baseado no modelo de autoaprendizagem de Richard Boyatzis .

2 DIAS

14 horas

790 

Ref.ª 02-A-541

2ªinsc. 400 € 3ªinsc. 350 €

a Inteligência emocional “paraUtilizar expressar as suas emoções em ambientes de gestão e liderança, tomar melhor decisões, enfrentar ambientes de incerteza e progredir com sucesso.

”

Programa 1

Aplicar o modelo de competências da Inteligência Emocional de Boyatzis , Goleman e Mackee aos contextos de gestão e liderança

A importância das emoções nas organizações. n Os impactes de um líder emocionalmente inteligente: - nas performances financeiras; - no clima organizacional; - na fidelização e satisfação dos clientes; - na produtividade e satisfação dos colaboradores. n

Lisboa 11 e 12 de março

2

Caracterizar os estilos de Liderança com Inteligência Emocional e as situações em que devem ser utilizados

Treinar a aquisição de competência de liderança com base no modelo da Mudança Intencional de Boyatzis . n Desenvolver uma cultura emocionalmente inteligente. n

3

Analisar as Competências da IE (com base no instrumento 360º de medida das Competências Emocionais).

Lidar com as barreiras a uma conduta emocionalmente Inteligente. n Elaborar o seu Plano de Progresso.

receber o seu relatório durante a formação. Recomendamos que as inscrições sejam feitas com pelo menos duas semanas de antecedência. n Podem ser adicionadas a este programa, sessões de Coaching , com o objetivo de apoiar cada um dos participantes na sua evolução. Será utilizado um conjunto de ferramentas de apoio, para estabelecer e seguir um Plano de Ação.

n

Inclui 2 módulos e-Learning à distância, após a realização da formação:

Nota:

n

Utilização de um instrumento 360º de medida das competências de IE . n O processo 360º deverá ser realizado antes dos participantes estarem em sala, para que estes possam n

n

Lidar com as emoções da sua equipa; Compreender a disfunção emocional.

Lisboa 3 e 4 de outubro


A Grandeza da Liderança - Grandes Líderes - Grandes Equipas - Grandes Resultados Ver formações FranklinCovey na página 50.

3 DIAS 0 4

21 horas

Ref.ª 03-A-673


+ IVA

2000  à taxa em vigor inclui almoços

205

Lisboa 27 a 29 de maio + follow-up

Lisboa 14 a 16 de outubro + follow-up

© Cegoc 2013


2 A

Liderança e Coaching - Promover a excelência nas pessoas e nas equipas Reconhecer as situações em que fatores escondidos podem influenciar n Gestores e Líderes que queiram desenvolver fundamental para o Desenvolvimento negativamente o estabelecimento as competências de Coaching para promover Pessoal e para a construção e a continuidade de uma relação de n Praticar o Coaching dos colaboradores o desenvolvimento das pessoas e das equipas. de Equipas de Elevado Desempenho. coaching mutuamente significativa. diretos: Desafios, Oportunidades A Formação em Competências n Clarificar o mix de ações sobre e Ameaças. Objetivos u de Coaching nos líderes a performance e ações sobre n Alinhamento entre o desenho e as empresariais constitui, por isso, Compreender a importância e as especificidades dinâmicas dos processos de Coaching o desenvolvimento de acordo um investimento de elevado valor da ação de Coaching na liderança quotidiana com as necessidades do coachee. e a estratégia da organização. das pessoas e das equipas. acrescentado para a promoção n Reconhecer a necessidade n As “3 agendas” do processo da excelência das pessoas Aplicar técnicas e processos de Coaching de procurar ajuda para melhor de coaching : a agenda e das equipas, nas organizações nas ações de liderança quotidiana: poder apoiar os projetos do Lider/ Coach , do coachee n Integrar um novo membro na equipa; de desenvolvimento do coachee . individual e da organização. Programa n Lidar com problemas específicos de performance n Aprender a identificar as suas n Missão dos processos de coaching, e produtividade dos colaboradores, como, limitações pessoais face 1 O quê, o porquê e o quando no contexto do Lider/ Coach : por exemplo, melhorar os hábitos pessoais às perspectivas de desenvolvimento do Coaching alinhar aquilo que as pessoas e profissionais e expandir e/ou diversificar do coachee . fazem melhor com aquilo de que n Breve história sobre as práticas o conhecimento e as competências; n a organização mais necessita. Aumentar a sua competência de Coaching , o seu sentido n Preparar uma pessoa de elevado potencial para ver os processos de coaching n Os princípios da Liderança/ e os seus objetivos. para a sua promoção e/ou sucessão; simultaneamente como fazendo / Coaching : Criar um ambiente seguro n Definição do Coaching enquanto parte deles e como observador n Ajudar um colaborador direto a lid ar com e desafiante, trabalhar com a agenda ação centrada no desenvolvimento externo (in and out) . coachee o stresse e a ansiedade no trabalho; do , facilitar e colaborar, dos outros. n Aprender a sair do papel de Lider/ incentivar a autoconsciência do n Ajudar as pessoas a cons ciencializarem n Os dois polos dos processos coachee, promover a aprendizagem /Coach e assumir um outro papel os seus hábitos contra produtivos de Coaching : O Coach e o Cliente sustentada a partir da experiência, (Lider, Manager , Mentor…) de acordo e a resignificarem as suas perceções de modo (Coachee ). modelar as competências com as dinâmicas situacionais a poderem corrigi-los de modo sustentável. n Especificidades e contextos coachee . a desenvolver no e as necessidades do coachee . das práticas de Coaching : u n Assegurar a ética nas ações n Ajudar o coachee a identificar Métodos pedagógicos O Coach Externo, o Coach Interno, de Liderança/ Coaching . respostas alternativas face n O workshop foi desenhado de acordo com uma o Lider/ Coach . aos constrangimentos que o sistema n Desenvolver uma cultura perspetival “apropriativa” e essencialmente prática n As 7 alavancas de mudança organizacional possa impor coaching de na organização. e o seu Itinerário Pedagógico está focalizado nas práticas de coaching : ao seu desenvolvimento pessoal. naquilo que é considerado o principal OVC autoconsciência, responsabilidade, 3 Competências fundamentais n Ajudar os coachees a, face (Objetivo Verdadeiramente Crítico) das missões acreditar em si próprio, ausência do Líder/ Coach aos desafios que enfrentam, de um Lider/Coach: o diagnóstico da coachabilidade de censura, focalização n Ser consciente e aprender a desafiar encontrar formas de gerar soluções de cada colaborador e a adoção de estratégias nas soluções, desafio e ação. as suas próprias conceções positivas para eles, como indivíduos, de Coaching adaptadas à realidade de cada um. e representações da realidade. e para a organização. O Coaching é atualmente “considerado uma ferramenta

Dirigido a

u

2

Os contextos do exercício do Coaching na perspetiva do Lider/ Coach

n

”

2 DIAS

14 horas

Ref.ª 02-A-851

850 

2ªinsc. 450 € 3ªinsc. 400 €




“Coaching Tool Kit” - Métodos e técnicas de coaching para gestores e líderes aos Lideres/Coaches “que,Destinado não sendo coaches profissionais,

Dirigido a

u n

Gestores e Lideres.

Objetivos

u

Determinar os objetivos do coaching com cada colaborador e/ou com a equipa; n Planear e estruturar a primeira sessão de coaching ; n Estruturar as sessões de coaching de continuidade; n Estabelecer o clima adequado e criar uma boa relação. n Estabelecer e acompanhar planos de progresso; n Redigir relatórios de progresso e relatórios finais de coaching . n


u

A metodologia e os conteúdos deste workshop são definidos com base no modelo de Executive Coaching desenvolvido pela FranklinCovey em parceria com a Columbia University Business School , nos Estados Unidos. n O workshop consiste numa ação de treino intensivo de aplicação do “FranklinCovey Coaching Toolkit” para Lideres/ Coaches . n Cada formando recebe um exemplar do Coaching Toolkit que integra as ferramentas para cada um dos pontos mencionados no programa. n

2 DIAS

14 horas

Ref.ª 02-A-852 © Cegoc 2013

850 

2ªinsc. 450 € 3ªinsc. 400 €

usam as “coaching skills” para a promoção do crescimento e do desenvolvimento dos seus colaboradores, este workshop fornece as ferramentas metodológicas básicas para uma correta aplicação das técnicas de coaching, permitindo aos Lideres/Coaches tirar o máximo proveito deste processo de “relação catalizadora” para potenciar a sua liderança.

Programa 1

As competências e as ferramentas: - A presença do coach : a comunicação não verbal, os mapas mentais, os juízos, os “ruídos” na comunicação, os silêncios. - A linguagem apropriada versus as expressões a evitar. - Os vários níveis de escuta. - As condições/regras de um bom feedback . - O espelhar, o parafrasear, o reformular. - As boas questões para os vários momentos e objetivos.

n

A reunião para a definição dos objetivos do coaching

Os objetivos do processo. Os princípios que o balizam. n As regras a respeitar. n n

2

Planear e Estruturar as sessões de coaching

A estrutura e as competências/ /ferramentas. n A estrutura da 1ª sessão: - a preparação física e psicológica Pré-requisitos do coach . n Tratando-se de um workshop - as etapas da sessão. de treino prático, não é objetivo desta - os “ingredientes” para criar o clima ação fornecer informação detalhada adequado. sobre os conceitos de coaching, - o contexto: os tipos de feedback . que constitui um dos objetivos - a recetividade ao feedback . de um outro workshop desta gama, - o desenho do draft do PDI (Plano “Liderança e Coaching: Promover a de Desenvolvimento Individual). excelência nas pessoas e nas equipas”. n A estrutura das sessões n Neste contexto, considera-se de continuidade: recomendável que os participantes - O acompanhamento do Plano; nesta ação possuam já alguma - Lidar com os impasses informação prévia sobre os conceitos e as objeções; básicos, princípios e contextos - Relançar a ação. das práticas de coaching . n

”

Lisboa 11 e 12 de abril

3

Os relatórios de progresso (de final de sessão)

Para que servem. Que dados registar. n Como utilizá-los. n n

4 n n

O relatório de final do coaching

O objetivo. Os cuidados a ter em conta.


1 4



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2 A

O “Coaching Apreciativo” Aplicações da Psicologia Positiva aos processos de Coaching O “Coaching Apreciativo” “é uma metodologia de coaching

Dirigido a

u n

Coaches confirmados que queiram enriquecer as suas abordagens de coaching com os contributos da Psicologia Positiva.

desenvolvida a partir do modelos de “Inquirição Apreciativa” que guia os clientes através de um processo constituído por 4 etapas: Descoberta, Sonho, Construção e Destino. Ao utilizar esta metodologia, os coaches descobrirão novas formas de exercício da sua prática profissional e do trabalho com os seus clientes, afirmando e reconhecendo um espírito de inquirição positiva que irá permitir às pessoas ascender mais rapidamente à sua grandeza pessoal.

Objetivos

u

Compreender os fundamentos do Coaching Apreciativo . n Aplicar os princípios da P sicologia Positiva na prática de coaching . n Estruturar os processos de coaching de acordo com a perspetiva do Coaching Apreciativo. n


u

A metodologia deste workshop articulará a apresentação dos conceitos da Psicologia apreciativa com a integração prática do processo de Coaching .

n

”

Compreender os fundamentos do Coaching Apreciativo

1.1

Eixos e princípios fundacionais da psicologia positiva

OS EIXOS: - eixo Um: Felicidade e Positividade; - eixo Dois: Forças de Carácter. n OS PRINCIPIOS: - o Princípio Construcionista; - o Princípio Positivo; - o Principio da Simultaneidade; - o Princípio Poético; - o Princípio Antecipatório. n

2 DIAS

14 horas

850 

Ref.ª 02-A-854

diferenciados do Coaching com base na Psicologia Positiva.

2

2ªinsc. 450 €

Fazer emergir o “Poder” a partir de dentro

Desenvolver um Modelo Conversacional centrado em linguagem posistiva. n Fazer emergir as emoções positivas. n Realizar o assessment das forças de carácter do cliente. n Criar uma visão de construtivismo pessoal assente em plataformas de aspirações realistas. 3

3.3 A n

3.1

O início do processo

Clarificar os objetivos numa base apreciativa. n Criar cenários de sucesso. n Soltar a expressão do sonho. n

3.2 A n

n

fase da“Descoberta”

O Focus do Coaching na Fase da Descoberta: - estabelecer uma relação positiva entre o coach e o cliente; - estimular o cliente a desenvolver uma perspetiva mais empoderadora;

fase da “Construção”

O Focus do Coaching na fase de Construção: - apoiar o cliente a focalizar-se no sonho; - afirmar a realidade do sonho; - suportar escolhas e ações estruturantes.

3.5 A n

fase do “Sonho”

O Focus do Coaching na Fase do “Sonho”: - encorajar o cliente a criar imagens de possibilidades; - incentivar o cliente a dar voz ao seu futuro desejado; - legitimar o sonho do cliente.

3.4 A

Estruturar o processo de Coaching com base numa perspetiva apreciativa: o Coaching Apreciativo


3ªinsc. 400 €

do cliente num futuro positivo.

n

Programa 1

- afirmar um sentido do possível; - cultivar e apoiar as crenças

1.2 Aspetos

fase do “Destino”

O Focus do Coaching na fase do “Destino”: - ajudar o cliente a reconhecer o seu sonho no presente; - apoiar o cliente para ser capaz de expandir a possibilidade de concretizar o seu sonho; - apoiar o cliente nos momentos de desencanto; - celebrar os progressos nos momentos de conclusão.

Lisboa 31 outubro e 1 de novembro


FRANKLINCOVEY EXECUTIVE COACHING PROGRAM Missão O S S S

E O C R P I N G

E H C S A A O M C E

T

S I S

E D

D E S E C OM P E T N V Ê N O L P AR A V G E C I S T A S I M E O N R E D E S C T O E O D A L

Í D C E H

CONSTRUIR

E

R I N

UMA CULTURA

E G

Praticamos o coaching das pessoas e das equipas nos domínios do crescimento e desenvolvimento pessoal, dos resultados de performance, da clarificação do propósito e do direcionamento estratégico. No processo de coaching respeitamos a “agenda” do cliente e afirmamos a sua capacidade imanente para obter sucessos renovados nos percursos para alcançar uma performance superior sustentada, com um sentido crescente de realização profissional e de bem estar pessoal.

S

DE COACHING PARA GERAR GRANDES

S D I S E T

A

D

RESULTADOS

A E S M S A E S S E S

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N S A E V A H C O

M P R E N O C E T

l

Ã O Ç M A A C F O R R P A

A

S S O S D I D A

E

Propósito do FranklinCovey Executive Coaching Program

M E

l

Valores

Os Coaches Cegoc/FranklinCovey estão preparados para ouvir, observar, refletir e adaptar os modelos, estratégias e técnicas de Coaching aos contextos e necessidades específicas dos seus clientes. Os Coaches facilitam o alcance de resultados transformacionais e sustentáveis por parte dos indivíduos, equipas e organizações. Os Coaches Cegoc/FranklinCovey dão apoio no processo de auto-revelação e potenciação da grandeza que existe em todas as pessoas.

Benefícios do Coaching

Vontade de agir Auto-responsabilidade

l

Melhoria significativa na performance pessoal e/ou profissional.

Respeito Aceitação Confidencialidade

l

Melhor equilíbrio vida pessoal – vida profissional.

Integridade Transparência

l

Maior motivação.

Flexibilidade Neutralidade

l

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2 4

l

l


205

Maior auto-reflexão e autoconsciência. Aumento da capacidad e para tomar decis ões. Melhor gestão da mudança.

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2 A

O Coach Emocionalmente Inteligente Desenvolver as competências emocionais nas práticas de coaching

Dirigido a

u

Coaches e/ou líderes que queiram utilizar a Inteligência Emocional seja para enriquecer o seu portefólio de recursos pessoais, seja como ferramenta para desenvolver as competências emocionais e sociais dos seus clientes/ /colaboradores/coachees.

n

Objetivos

u

Apropriar-se dos conceitos básicos da in teligência emocional como elementos fundacionais de uma prática de coaching . n Construir o “caderno de encargos” do coach emocionalmente inteligente. n Estimular os clientes a desenvolverem estratégias para promover a sua autoeficácia emocional e social. n


u

A metodologia terá uma componente essencialmente de treino prático e de assessment direto aos participantes.

n

2 DIAS

14 horas

Ref.ª 02-A-857

850 

2ªinsc. 450 € 3ªinsc. 400 €

Cinco áreas críticas para desenvolver a eficácia emocional e social: compreensão do que é a inteligência Valorização do Próprio, Valorização emocional e do que é a eficácia dos Outros, Consciência Responsiva, Coragem, Sucesso Autêntico. emocional e social, porque é que elas são importantes e terá Processos para desenvolver as cinco ainda treinado os vários passos áreas críticas: de um processo para ajudar n Valorização do próprio: os seus clientes/coachees - aumentar a Autoconfiança; a percorrerem a sua própria jornada - fomentar o sentido de valor próprio de progresso pessoal no sentido de forma realista; de se tornarem mais - questões para desenvolver emocionalmente inteligentes. o sentido de valor próprio; - identificar e contornar os “piratas Programa emocionais” que boicotam 1 Apropriar-se dos conceitos a autoestima; básicos da inteligência - o sentido da Auto atualização emocional como elementos na relação de coaching ; fundacionais de uma prática - o carácter produtivo da autenticidade. de coaching n Valorização dos outros: n As emoções como modalidades - expressões emocionais de “leitura” da realidade. da “construção mental” do outro; n A Literacia Emocional. - barreiras emocionais à interação n A “conectividade” das Competências com os outros; Emocionais e Sociais. - ajudar os clientes a valorizar os outros; n As “áreas de performance” - construir relações de confiança da Inteligências Emocional. numa base realista; n Realizar o assessment - controlar os sentimentos parasitas: das Competências Emocionais medo da rejeição, medo de ser de cada participante através “devorado”, “fobia social”; da aplicação de uma ferramenta - estabelecer a empatia como de assessment e entrevista de coaching entre os participantes. uma das competências sociais fundamentais para o sucesso 2 Estimular os clientes/ pessoal sustentado. /colaboradores/ coachees n Consciência responsiva: a desenvolverem estratégias - estar alertado para os estados para promover a sua Autoeficácia emocionais internos e praticar Emocional e Social o autocontrolo; No final do workshop cada “participante terá uma clara

”


- dominar as três competências

da Literacia Emocional: Saber ler-se a si próprio, Ler os Outros e Ler o ambiente; - reatividade Responsiva e Proatividade Responsiva; - práticas reflexivas na relação com os outros; - responder agindo. n Coragem: - definir a Coragem no contexto da Inteligência Emocional e situar a sua importância nas estragégias de promoção da eficácia emocional e social dos clientes; - a importância do autoconhecimento e do autocontrolo nos momentos difíceis; - uma competência fundamental a desenvolver: a Resiliência; - a coragem para se afirmar; - a coragem para falar abertamente e expor os seus pontos de vista; - a coragem para agir; - a coragem para confiar; - aspetos operacionais sobre a coragem e objetivos para os planos de ação de mudança. n Sucesso autêntico. n Construção das bases para que cada cliente possa realizar um projeto pessoal de sucesso, com realismo e condições de sustentabilidade e bem alicerçado nas condições e na história de vida de cada um.



Praticar o Coaching dos Grupos e das Equipas Programa

Dirigido a

u n

Quadros e Chefias que pretendam aplicar as competências e os métodos de Coaching para promover o desenvolvimento das competências e dos talentos das pessoas e das equipas.

Objetivos

u

Compreender o que é o Coaching e como aplicar as competências de Coaching para potenciar o desenvolvimento das equipas. n Reconhecer o potencial de cada elemento da equipa. n Compreender os fatores de implicação ou de bloqueio. n Dominar as competências para desenvolver uma entrevista de Coaching . n Praticar o modelo GROW (John Whitmore) de forma eficaz, no contexto do Coaching de equipas. n Construir um percurso de desenvolvimento das competências para os membros da sua equipa. n


u n

Utilizaremos uma metodologia ativa que faz apelo à participação dos formandos, através da reflexão e diagnóstico das necessidades da sua equipa e do treino da condução das entrevistas de Coaching .

© Cegoc 2013

1

Fazer evoluir o seu papel de gestor: da chefia hierárquica ao de líder coach

O que é o Coaching ? - definições e fundamentos; - o significado de ser coach. n Líder coach (ou manager coach ): uma resposta a novas necessidades. n Aspetos particulares e específicos do Coaching de equipas. n Referenciar os bloqueios às novas práticas. n O modelo GROW (John Whitmore) aplicado ao contexto das equipas. n

2

n

Acompanhar cada colaborador no percurso do seu desenvolvimento e autonomia

Situar os seus colaboradores face às suas performances.

2 DIAS

Identificar as competências e referenciar as motivações. n Adotar comportamentos de coach para construir uma equipa de elevada performance. n Os suportes de registo do processo de acompanhamento. n Compreender e lidar com padrões disfuncionais nos comportamentos grupais. n

14 horas

Ref.ª 02-A-406

3

Conduzir a entrevista de Coaching : integração dos comportamentos individuais nas dinâmicas da equipa

Reconhecer a importância das Coaching Skills para a melhoria da performance de uma equipa. n Identificar as etapas da entrevista de Coaching . n

850 

2ªinsc. 450 € 3ªinsc. 400 €

A sequência do processo de questionamento de acordo com o Modelo GROW de John Whitmore : - Goals – requisitos para a definição de objetivos; - Reality – o processo; - Options – gerar alternativas; - Will – a mobilização para a concretização. n Intervenções específicas nos diferentes estados de desenvolvimento de uma equipa: INCLUSÃO ( forming ), AFIRMAÇÃO (norming ) e COOPERAÇÂO (performing ). n Ultrapassar as barreiras e resistências dos colaboradores e da organização aos processos de Coaching . n

Lisboa 25 e 26 de março

Lisboa 10 e 11 de outubro

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Lideranca Coaching

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