Gerenciamento de Projetos
Liderança e Motivação de Pessoas 2006 1
Gerenciamento de Pessoas
As pessoas constituem o fator crítico dos projetos, e aquele que tem a administração mais complexa 2
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Liderança 7HRULD³;´ 0F*UHJRU
De forma geral o trabalhador não gosta de trabalhar e evita o trabalho tanto quanto possível Para conseguir um esforço adequado, o supervisor deve prometer castigos e exercer vigilância cuidadosa dos trabalhos O trabalhador médio evita aumentar suas responsabilidades e procura ser dirigido
O gerente que aceita a teoria “X”, normalmente exerce um tipo autoritário de controle sobre os trabalhadores e permite pouca participação deles na tomada de decisão. 3
Liderança 7HRULD³<´ 0F*UHJRU
O trabalhador médio precisa manter-se ativo e encontra satisfatório o esforço físico e mental do trabalho Grandes resultados são obtidos com participação voluntária que tende a produzir autodirecionamento para as metas sem necessidade de coerção e controle O trabalhador médio busca oportunidades para sua melhoria pessoal e auto-respeito
O gerente que aceita a teoria “Y” normalmente se coloca em posição de participação entre a gerência e os empregados. 4
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Liderança 7HRULD³=´ 2XFKL
O segredo do sucesso e qualidade japonesa não está na tecnologia, senão na forma especial de gerenciar as pessoas Três Ingredientes Confiança Reconhecer cada mudança de relação entre as pessoas Intimidade Valores Culturais Emprego para toda vida Promoções lentas e avaliações pouco freqüentes Desenvolvimento de carreira não especializada Tomada de decisões e responsabilidades coletivas
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Liderança
“ Liderança é um a quest ão de int eligência, confiança, hum anidade, coragem e severidade” Sun Tzu, The Art of War
( Na t radução de: ³/HDGHUVKLSLVDPDWWHURI LQWHOOLJHQFHWUXVWZRUWKLQHVVKXPDQHQHVVFRXUDJH DQGVWHUQQHVV´) 6
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Qualidades da Liderança, Átila o Huno Lealdade, acima de tudo Coragem Desejo de influenciar pessoas, processos e resultados Vigor emocional para recuperar rapidamente de desapontamentos Vigor físico: corpo saudável ajuda a uma mente saudável Empatia – apreço e entendimento dos valores dos outros, sensibilidade por suas culturas, credos e tradições Decisão sem vacilo ou procrastinação Antecipação de pensamentos, ações e conseqüências Cont inua 7
Qualidades da Liderança, Átila o Huno (cont.) Senso de tempo para recomendação e ação Senso de competição Auto-confiança Accountability Responsabilidade Credibilidade Tenacidade Dependência de outros em você Guia das pessoas e recompensa por seus desempenhos 8
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Liderança
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3ULQFtSLRVGHXPOtGHUYHQFHGRU Bernardinho é um vencedor. Em oit o t orneios, levou o t im e m asculino de vôlei a oit o finais, com seis v it ór ias. Est es são seus principais princípios: 1. Busque a excelência constantemente, não apenas em um aspecto da vida. 2. Não existe topo, não existe um patamar, mas há sempre outra montanha a ser galgada. 3. O líder não se contenta com o máximo de cada um de sua equipe. 4. Você nunca é o melhor. Você está o melhor. 5. O importante é ter um plano de ação, para, se preciso, modificá-lo. 6. Não quer errar? Não faça. Não quer perder? Não jogue. 7. Só erra quem dirige.
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Como escolher um líder 321726 )257(6 dos candidat os
Pr imeir o '(6$),2 impor t ant e da I nst it uição
&$5É7(5 e ,17(*5,'$'( dos candidat os
(Managing t he Nonpr of it Or ganizat ions, Pet er F. Dr ucker ) 11
Cinco Mandamentos para não desbaratar os recursos empresariais 1. 2. 3. 4. 5.
Não ignorarás o potencial de liderança ao recrutar profissionais ou ao decidir promoções Não permitirás que grandes pontos fortes possam camuflar erros fatais Não tomarás nenhuma decisão baseada nas emergências de hoje, sem levar em conta as conseqüências amanhã Não deixarás de fazer o que precisa ser feito na ilusão de que o talento necessário vai emergir no momento certo Não permitirás que erros anteriores se acumulem ou se perpetuem; em um determinado momento, alguém vai precisar enfrentar o leão Desenvolvendo Liderança, McCall, 1995 12
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Liderança
O Sol e o Vento
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Quem são as pessoas a Liderar? &RQKHFLPHQWR do t rabalho, do negócio e do ,QIRUPDomR 3RGHU 5HFRPSHQVD
sist em a t ot al de t rabalho.
sobre processos, qualidade, ret roalim ent ação dos client es, event os e result ados do negócio. de agir e de t om ar decisões quant o ao t rabalho, de t odas as suas form as. Ligada aos result ados do negócio e ao aum ent o da capacidade de cont ribuição
.QRZOHGJH:RUNHUV 'UXFNHU 14
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O LÍDER comunica a VISÃO para a organização... &/$5$ e sem am bigüidades
,163,5$ t odas as pessoas da organização
Define a )81&,21$/,'$'( para os Est abelece client es
o t om para &223(5$d2 e &203(7,d2
Lee I acocca I nst it ut e
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Do LIDER se espera que consiga a adequada capacitação do grupo RESPOSTA crescim ent o FOCO im ediat a na PARCERI AS qualidade FOCO no CLI ENTE
aprendizado Gerência de MUDANÇAS Sem cont role front eiras/ de GLOBAL CUSTOS
I NOVAÇÃO
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Atitude da Liderança Empatia Capacidade de ver as coisas sob o ponto de vista do interlocutor.
Auto-conhecimento Saber de suas limitações e de como se apresenta às pessoas
Objetividade
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Personalidade de um Gerente de Projetos Efetivo Flexível Tomador de iniciativa Comunicador / Bom Ouvinte Integrador Tomador de decisão Solucionador de problemas Capaz de ver o projeto como um todo Motivador Entusiasta 18
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Personalidade de um Gerente de Projetos Efetivo (cont.)
Pense nos atributos de personalidade dos gerentes de projetos efetivos com os quais tenha trabalhado ou visto Você pode descrevê-lo como planejador, otimista, lutador, super-vendedor, psicólogo, ... Referência: Ker zner, 1998, pag. 165
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Autoridade vs. Poder no Projeto O que é autoridade? É o poder dado às pessoas para que possam decidir
O que é poder? Posse de controle, autoridade ou influência sobre outra(s) pessoa(s)
Quanta autoridade se exige de uma administração de projetos? Quem define a autoridade no projeto para encarar os problemas? 20
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Empowerment Autoridade para decidir e agir dentro de uma faixa específica de controle Gerentes de projeto têm delegação para fazer do projeto um sucesso O gerente de projetos HPSRZHU a equipe
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Grade Gerencial (Blake & Mouton)
Visão da gerência pela perspectiva do gerente Uma teoria bi-dimensional voltada para a pessoa no eixo “Y” e voltado para a produção ou para a tarefa no eixo “X”
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Grade Gerencial (Blake & Mouton) Alto
9 8
1,9 Gerência de Clube Campestre
Ênfase na Pessoa
7
9,9 Gerência de Equipe
6 5 4 3 1
Baixo
! "$#"$% &('*) %" +$,.-. #
1,1 Gerência Pobre
2
1
2
3
4
5
6
7
8
Ênfase na Produção
Baixo
9 Alto 23
Liderança Situacional Alto
9
Ênfase na Pessoa
8
Baixo
7
Apóia
3
2
6
Vende (Convence)
5 4 3
4 Delega
2 1 1 2 Baixo
3
1 Ensina 4
5
6
Ênfase na Produção
7
8
9 Alto
0$785,'$'('26&2/$%25$'25(6
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Autoridade Autoridade Formal A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao ser percebido, que o gerente de projeto foi oficialmente empossado para dar ordens.
Ref.: Kerzner, 2003, p. 204
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Poder 3RGHUGH5HFRPSHQVD A habilidade para ganhar o apoio do pessoal do projeto, ao perceber que o gerente de projeto tem a capacidade de premiá-los diretamente ou indiretamente (ex. salários, bônus, promoções, atribuições de trabalhos futuros, etc.). 3RGHUGH&DVWLJR A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao perceber que o gerente de projeto pode, direta ou indiretamente, “castigar o seu pessoal”. O poder de castigo e de recompensa derivam de uma mesma origem. 26
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Poder 3RGHUGH(VSHFLDOLVWD A habilidade para ganhar o apoio do pessoal, ao perceber que o gerente de projeto tem conhecimento amplo ou que é especialista em algum campo (que o pessoal funcional considera muito importante). 3RGHUGH5HIHUrQFLD É o poder derivado de associação a pessoa com alguém que tem autoridade. (Ex. Secretária do Diretor) Ref.: Kerzner, 2003, p. 204-2006 27
Poder 3RGHU&DULVPiWLFR A habilidade para conseguir o apoio do pessoal, ao perceberem que o gerente de projeto tem carisma ou personalidade que agrada e que gera confiança.
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As 48 Leis do Poder
(Robert Greene e Joost Elffers) ( dest iladas a part ir de O Príncipe, Maquiavel)
Lei 9: Vença pelas ações, nunca pelo argumento. Lei 18: Não construa fortalezas para se proteger – o isolamento é perigoso. O isolamento pode priválo de informações valiosas e fazer de você um alvo fácil. Lei 47: Não ultrapasse o limite que você almejou; na vitória, saiba quando parar. Não deixe que o sucesso suba-lhe à cabeça Lei 48: Assuma aspecto sem forma – seja fluido. Jamais aposte na estabilidade ou na ordem permanente. Tudo muda. 29
Táticas para aumentar o poder Entrar em áreas de alta incerteza Criar dependências Fornecer recursos Satisfazer contingências estratégicas O poder é o result ado de processos organizacionais que podem ser com preendidos e previst os. Um a vez disponível o poder, o desafio seguint e é ut ilizá- lo par a alcançar result ados proveit osos. 30
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Táticas para utilizar o poder Formar coalizões Expandir a rede de relacionamentos Controlar as premissas de decisão Aumentar a legitimidade e a especialização Explicitar as preferências, mas manter o poder implícito Lem brar que o com port am ent o por int eresse pessoal m ais prej udica do que aj uda a organização.
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Fatores Chave na Delegação de Autoridade A maturidade da função de gerência de projeto O tamanho, natureza e base do negócio da empresa O tamanho e natureza do projeto O ciclo de vida do projeto ou uma fase do mesmo A capacidade da gerência em todos os níveis 32
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Problemas de Poder e Autoridade O Poder e a Autoridade percebidas incorretamente Autoridade documentada deficientemente ou não formalizada Responsabilidade dual do Pessoal A organização do projeto estimula o individualismo Mudanças nas linhas verticais e horizontais de lealdade do pessoal Habilidade para influenciar ou administrar os prêmios e os castigos 33
Liderança e Motivação em Projetos Como conseguir que um indivíduo ou grupo trabalhem para conseguir os objetivos da organização assim como objetivos pessoais.
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Motivação: Pirâmide de Maslow
Hierarquia das necessidades humanas 0/21 '3& 465 07(8 9:6;6< ' 0/21 '3& 5:= 1 8 >*@? 5 A3' =2'3B 8 7 =65 A / 4 C2;6 C 5 B 5:=D= 8 EF E 5:=HG 8 = 8 ' 7.I A 8 B =
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Modelo da seqüência básica de Motivação-Comportamento r.r.O O s s M b M M b c M c OOc c Y Y
JDJDKKL!L!M NM NOOPRPRQQK K
SUSUTRTRV K V KW PRW PRK K
X.X.YYTZTZY Y [[\\Y Y ]]^ ^ K K
_ YYTaTa``b L b Oc K T T d e d fh_e fhjg iZjg iZkDkDlmlmfRL fROnmnmojc phojK phohohq q
t [ KL!M NOPRQK3c Y3`[ O \YTZT KOvu V `] PRQKvc Yw ( a)
Ex pect at iv as quant o ao Esforço- Desem penho
( b)
Expect at ivas quant o ao Desem penho- Result ados
( c)
Pot ência percebida dos Result ados
A part icipação no est abelecim ent o das m et as gera m ot ivação e com prom isso.
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O Que Você Pode Fazer Para Melhorar a Motivação da Equipe? Ofereça apoio Proteja sua equipe contra pedidos pouco realistas Informe as razões, juntamente com os objetivos Seja justo ao atribuir tarefas FRQWLQXD« 37
O Que Você Pode Fazer Para Melhorar a Motivação da Equipe? Ouça com empatia Funcione como um facilitador, um orientador e um aliado, e não simplesmente como uma figura de autoridade Forneça críticas construtivas e feedback positivo, quando for o caso Reconheça e recompense as realizações Reporte a seus superiores as realizações significativas 38
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Chaves de Motivação Adote atitude positiva Não prometa o que não pode ser cumprido Circule informações de clientes Dê a cada pessoa a atenção requerida
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Métodos para Motivar Atribuições que proporcionem recompensas Definir claramente expectativas de desempenho Proporcionar críticas adequadas assim como créditos Avaliações honestas Prover um bom ambiente de trabalho Desenvolver atitude de equipe Prover uma direção adequada 40
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Evite Práticas que Diminuem a Motivação Criticar pessoas publicamente Deixar de confrontar e lidar com os problemas Permitir que um membro da equipe passe a render menos Não dar IHHGEDFN sobre desempenho Falta de tato ou de sensibilidade FRQWLQXD« 41
Evite Práticas que Diminuem a Motivação Tomar o crédito para si, em vez de dar crédito à equipe Reconhecimento e recompensa inadequados Instabilidade - mudanças infindáveis Carga de trabalho cronicamente excessiva Treinamento, ferramentas e/ou recursos insuficientes Objetivos pouco claros
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Conflito originam-se quando os objetivos não são bem comunicados...
Os obj et ivos devem ser: Específicos, não gerais Não excessivamente complexos Mensuráveis, tangíveis e verificáveis Níveis adequados, desafiadores Realistas e atingíveis Estabelecidos dentro dos limites dos recursos Consistentes com os recursos disponíveis e antecipados Consistentes com os planos, políticas e procedimentos organizacionais 43
Tipos de Conflitos Os conflitos podem ocorrer sobre: Recursos humanos Equipe e instalações Gastos de capital Custos Opiniões técnicas e trade-offs Procedimentos administrativos Prioridades Programas Choques de personalidade Responsabilidades A int ensidade relat iva dest es conflit os pode variar dent ro do ciclo de vida do pr oj et o
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Relação com as Pessoas
Modos de Resolução de Conflitos
Suavizando
Confrontando
Negociando (Entrando em Acordo)
Evitando
Forçando Objetivos
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Modos de resolução de conflitos &RQIURQWDQGR Est e m ét odo dev e focar m ais na resolução de pr oblem as e m enos em com bat er. O enfoque é colaboração e int egração quando am bos ganham . Deve ser quando Você e a outra parte podem ganhar pelo menos o que você quer, talvez mais Para reduzir custos Para criar uma base de poder comum Para atacar um inimigo comum Quando as habilidades são complementares Quando não existe tempo suficiente Quando existe confiança Quando você confia nas habilidades da outra pessoa Quando o objetivo final é aprender 46
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Modos de resolução de conflitos &RPSURPLVVDQGR1HJRFLDQGR Deve ser usado quando As partes precisam ser ganhadoras Quando você não pode ganhar Quando outros são tão fortes quanto você Quando você não tem tempo para ganhar Para manter o relacionamento com seu oponente Quando você não tem certeza de que está com a razão Quando você não consegue nada quando não faz nada Quando as apostas são médias Para evitar a impressão de “briga”
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Modos de resolução de conflitos 6XDYL]DQGR$FRPRGDQGR Est e enfoque é um a t ent at iva de reduzir as em oções que exist em no conflit o. É feit a reforçando os acordos e reduzindo as áreas de desacordo. Deve ser usado para
Para atingir uma meta muito alta Para criar obrigação de trade-off mais tarde Quando as apostas são baixas Quando os riscos são limitados Para manter a harmonia Quando qualquer solução é adequada Para criar goodwill (ser magnânimo) Quando você perde, de qualquer forma Para ganhar tempo 48
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Modos de resolução de conflitos
)RUoDQGR RXFRPSHWLQGRVHQGRQmRFRRSHUDWLYR Acont ece quando um a part e quer im por sua vont ade sobre a out ra. A resolução de conflit o funciona m elhor quando é alcançada no nível m ais baixo de conflit o. Deve ser usada quando Quando você tem razão Quando existe uma situação de fazer-ou-morrer Quando as apostas estão altas Quando princípios importantes estão em risco Quando você for mais forte (nunca comece uma guerra que não pode vencer) Para ganhar status ou poder No curto prazo, o jogo de um só tiro Quando o relacionamento não é importante Quando é entendido que um jogo está sendo feito Quando é necessária uma solução rápida 49
Modos de resolução de conflitos (YLWDQGR$EDQGRQDQGR Deve ser usada quando Quando você não pode ganhar Quando as apostas estão baixas Quando as apostas estão altas mas você não está preparado Para ganhar tempo Para esfriar o seu oponente Para preservar a neutralidade ou reputação Quando você acredita que o problema irá desaparecer Quando você ganha por atrasar 50
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Etapa de Bom Desempenho
Etapa Normativa
Etapa de Tormenta
Etapa Normativa
Resolução de Conflito durante o Ciclo de Vida de um Projeto
Tempo
Conceito
Plano e Projeto
Execução
Encerramento 51
Ocorrendo o conflito, o gerente deve
Estudar o problema e coletar todas as informações disponíveis Desenvolver um enfoque ou metodologia situacional Estabelecer atmosfera ou clima adequado
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Estudo de Caso
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Referência Bibliográfica 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
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Dúvidas?
55
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