Debates IESA XVIII 4 Las Industrias Del Talento Oct Dic 2013

EDITORIAL

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Lo visual, lo sonoro y la palabra como negocios / Ramón Piñango

PARECERES

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La paradoja de haber reducido la pobreza / Henry Gómez Samper ¿Reclutamiento futurista? / Guillermo S. Edelberg Cultura de paz en las organizaciones / Raúl Maestres La buena vida / Enrique Ogliastri

TEMA CENTRAL

Las industrias del talento Detrás de las manifestaciones del pensamiento y del talento artístico se desarrolla un mundo de negocios y gerencia que hace posible que el público las disfrute y las adquiera, y que músicos, pintores, escritores o diseñadores de moda puedan ganarse la vida.

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Cine venezolano: tras el fantasma del boom / Juan Antonio González Un teatro en casting permanente / Ángel Ricardo Gómez Desafío gerencial: el Festival Internacional de Teatro de Bogotá / Jaime Ruiz Gutiérrez El negocio de la música en Venezuela / William Padrón El poder de la risa y el negocio del humor / Andrés Schmucke La paradoja editorial / Rafael Osío Cabrices Mercado del arte y coleccionismo: ¿una inversión rentable? / Lorena González La moda como industria o como excusa para industriar / Amira Saim

CONVERSACIÓN

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«La sociedad venezolana financia hospitales públicos muchísimo más onerosos que una clínica privada» / Conversación con Raúl Aular, director del Hospital Internacional de Barquisimeto Para Aular, lo mejor que podría ocurrirle a Venezuela sería el mejoramiento del sistema público de salud. De este modo, la medicina privada recuperaría la normalidad de sus cargas de trabajo.

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO

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Emprendimiento social: un concepto en busca de sostenibilidad / Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda La noción de emprendimiento social es tan amplia que puede confundirse con la de una empresa con impacto social, un organismo estatal o una ONG. La clave está en su sostenibilidad.

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Las hallacas: reflexiones gerenciales a partir de una experiencia cultural / Marcel Antonorsi Blanco Se puede aprender mucho de la experiencia de hacer y disfrutar de las hallacas. Quienes tengan formación o práctica gerencial podrán apreciar, en esa experiencia generalmente familiar, muchas situaciones que son gerenciales.

DEBATES IESA

Volumen XVIII, número 4, octubre-diciembre 2013

Conse jo editorial Nunzia Auletta • Henry Gómez Samper Milko González • Rosa Amelia González María Helena Jaén • José Malavé Ramón Piñango Steven I. Bandel (Organización Cisneros) Ernesto Gore (Universidad de San Andrés, Argentina) Oswaldo Lorenzo Ochoa (Deusto Business School, España)

Director Ramón Piñango Editor José Malavé Editor asociado Virgilio Armas

Instituto de Estudios Superiores de Administración Caracas • Maracaibo • Valencia

Venezuela

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DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

Depósito legal pp 95-0009 • ISSN: 1316-1296

Concepto gráfico Laura Morales Balza [email protected]

Publicidad Morella Soto Ninín Ohep

Diseño y diagramación Camoba c.a. www.camoba.com.ve

Administración Yudyt Medina Wuilker Zambrano

Diseño de portada Aitor Muñoz Espinoza

Distribución Ediciones IESA Cadena Capriles Monta je electrónico e impresión Editorial Arte

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Las tortugas de Bóboli o las frágiles columnas de los mercados financieros (primera parte) / Carlos Jaramillo La estabilidad de los mercados nancieros depende de los resultados de los experimentos de la Reserva Federal, del desempeño de la economía china y del impacto de los cambios tecnológicos.

TODO LO QUE USTED QUERÍA SABER SOBRE...

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La competitividad de Venezuela / Litsay Guerrero Aun cuando ha empeorado en su competitividad, Venezuela mantiene factores que se consideran atractivos para los negocios.

EXPERIENCIAS

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La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia / Rosa Amelia González, Gerardo Lozano y Francisco Layrisse La empresa embotelladora había participado en diferentes iniciativas que apoyaban el proceso de desmovilización y reintegración de excombatientes en Colombia. Ahora debía decidir difundir las iniciativas, para motivar e incrementar el número de empresas participantes en el programa de reintegración.

TENDENCIAS

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Microfinanzas al servicio del desarrollo social / Fabiana Culshaw Los venezolanos se blindan contra la inseguridad / Patricia Clarembaux Venezuela: un destino nada chévere / Mariana Martínez Rodríguez Las deudas van de la mano del fútbol venezolano / Giuseppe Palmariello Venezuela al borde del tsunami cambiario / Fabiana Culshaw

PUNTO BIZ

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El embudo del mercadeo: ¿es aún válido para analizar al consumidor? / Carlos Jiménez

CAPITAL DE MARCA

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Globalización e hiperlocalidad: la encrucijada de los diarios impresos / José Luis Saavedra

TECNOLOGÍA MÓVIL

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La segunda pantalla: cada vez más cerca de la primera / Nidal Barake

INICIATIVAS

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Seguimiento de redes sociales por y para venezolanos / Carmen Sofía Alfonzo A.

GERENCIA EN LA RED

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Mi medio soy yo / Luis Ernesto Blanco

RESEÑA

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París: lecciones sobre control de cambio, estatismo y gobierno militar / Tomás Straka

ENSAYO

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Setenta años de azules canciones / César Alejandro Carrillo El Orfeón de la Universidad Central de Venezuela, patrimonio artístico de la nación y decano de las instituciones corales universitarias del país, celebra su setenta aniversario.

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Debates IESA en breve | in brief

Las colaboraciones son estrictamente solicitadas. Información Comuníquese con Virgilio Armas. IESA, Av. IESA, Edificio IESA, San Bernardino, Caracas 1010, Venezuela. (0212) 5554.408 / 5554.445 (Fax) / debates@ie sa.edu.ve. En Estados Unidos: IESA POBA International #646 P.O. Box 02-5255 Miami, FL 33102-5255 USA. Publicidad Morella Soto: [email protected] / 0416-621.09.22 / (0212) 5554.374 Ninín Ohep: [email protected] / 0416-627.98.12 / (0212) 5554.374


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Lo visual, lo sonoro y la palabra como negocios R AMÓ N P IÑANGO

• Debates IESA tiene como finalidad pro-

mover la discusión pública sobre la gerencia y su entorno, mediante la difusión de información y la confrontación de ideas. Es publicada trimestralmente por el Instituto de Estudios Superiores de Administración, en Caracas, Venezuela. • Debates IESA está dirigida a quienes ocu-

pan posiciones de liderazgo en organizaciones públicas o privadas de toda índole. El ob jetivo es propiciar la comunicación entre gerentes, funcionarios públicos, políticos, empresarios, consultores e investigadores. • En Debates IESA tienen cabida los artículos

que examinen temas de actualidad, análisis de políticas públicas y empresariales, aplicaciones de las ciencias administrativas y hallazgos de las ciencias sociales. Son bienvenidas, también, las exposiciones de teorías y modelos novedosos, reseñas de publicaciones y críticas o discusiones de artículos publicados en ésta u otras revistas. • Debates IESA es una revista arbitrada. El

editor enviará una copia anónima de cada artículo a dos árbitros, quienes emitirán alguno de los juicios siguientes: el artículo debe publicarse tal como está, requiere cambios o no debe publicarse. • Los artículos publicados en Debates IESA

no expresan consenso alguno, ni la revista se identifica con corrientes o escuelas de pensamiento. Además, los autores pueden estar en desacuerdo. No se acepta responsabilidad alguna por las opiniones expresadas, pero sí se acepta la responsabilidad de darles la oportunidad de aparecer.

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Hacer que la gente se recree, disfrute de lo bello y piense han sido actividades a las cuales las sociedades occidentales han dedicado creciente importancia; a tal punto que hay un número creciente de personas y organizaciones especializadas en ellas, que ofrecen productos y servicios por los cuales muchos están dispuestos a pagar. Es tal la cantidad de personas que en una sociedad como la venezolana quieren ver obras de arte, asistir al teatro o el cine, vestirse bien o reírse, que muchos también pueden ganar sumas de dinero nada despreciables por complacer los sentidos o mover las emociones. El arte —en cualquiera de sus manifestaciones— es o puede ser un negocio lucrativo, con plena legitimidad social. Cuán lucrativo es el negocio del arte y la recreación depende, como siempre en todo negocio, de la cantidad y la calidad de la demanda, por una parte, y de la habilidad de quienes ofrecen belleza o humor para responder a esa demanda y cultivarla. Reconocer lo obvio es clave: si lo que se ofrece gusta y satisface, más gente querrá comprar obras de arte, ir a una galería, adquirir un libro o un disco, asistir al teatro, al cine o una standup comedy, o comprar ropa a la moda. Pero esa demanda y, por lo tanto, lo que se ofrece dependen de los intereses, valores, inquietudes, preocupaciones y estilos de vida reinantes en una sociedad. De los análisis que integran este número de Debates IESA pueden derivarse dos constataciones: (1) la demanda significativa por el arte es producto de una oferta, en otros tiempos romántica, tal vez heroica, de quienes creían en el valor de lo que hacían; y (2) el crecimiento de la población, el efecto demostración de otras sociedades y las nuevas tecnologías incrementaron la demanda y la han tornado más exigente. Pero, también con base en esos análisis, podría especularse que la sociedad venezolana ha sufrido cambios culturales importantes, en lo que se refiere al consumo de bienes artísticos. Quizá tales cambios no sean iguales en todos los estratos sociales, pero gran parte de la población los ha vivido. La adquisición de obras de arte es asunto de la gente de más recursos. Pero, tal vez no tanto como antes, la manera de acceder a la música parece ser similar en estratos diferentes. Las innovaciones de la moda se difunden ahora más rápidamente que nunca en los sectores sociales populares. Incluso el cine tiene ahora una penetración más profunda en distintos estratos de la sociedad. Cuando se advierte el éxito que, en la sociedad venezolana, han tenido manifestaciones artísticas como la música y la moda es inevitable preguntarse si existen rasgos culturales que favorecen tales manifestaciones. Cómo no pensar en los inmensos logros mundiales del sistema de orquestas juveniles e infantiles. Esos logros se hacen más notables cuando vienen a la memoria el pronóstico de imposibilidad que algún intelectual hizo de los esfuerzos iniciales de José Antonio Abreu con las orquestas. Abreu creyó que se podía, trabajó y lo logró. Algo presintió y no se equivocó. D e igual manera llama la atención que la casa Dior estableciera su primera tienda latinoamericana en aquella Venezuela poco urbana y de poco mundo de comienzos de los cincuenta. ¿Qué vio tan prestigiosa casa? ¿Qué presintió? Lo cierto es que en la sociedad venezolana hay una sensibilidad particular por el buen vestir, aunque no se restrinja al vestir lujoso. Al lector de los trabajos que siguen le quedará en la mente la capacidad de adaptación e innovación de los emprendedores, gerentes, artistas, escritores y diseñadores para sobrevivir, e incluso sacar provecho de un entorno económico y político cada vez más adverso. Se hace obvio lo poco amigable que ha sido el Estado con ciertas manifestaciones artísticas, tal vez por razones de ideología política, tal vez por equivocadas políticas. Al menos es muy evidente el encarecimiento de producciones artísticas o de industrias como la moda, por la inflación y la restricción del acceso a divisas. Sin embargo, a pesar de los obstáculos, se observa una capacidad de adaptación e innovación en la manera de hacer las cosas que augura buenos tiempos cuando cambien las condiciones económicas tan adversas que hoy todos enfrentamos .

LA PARADOJA DE HABER REDUCIDO LA POBREZA Henry Gómez Samper PROFESOR EMÉRITO DEL IESA Y PROFESOR ADJUNTO DE LA UNIVERSIDAD DE LOS ANDES (BOGOTÁ)

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elizmente, durante los últimos años, la pobreza ha sido reducida en América Latina. Según el Banco Mundial, las encuestas de hogares de diversos países muestran que en apenas seis años, de 2003 a 2009, la clase media se expandió en cincuenta por ciento, de 103 a 152 millones de personas. La población pobre —definida por un ingreso diario inferior a cuatro dólares— se redujo de 41,4 por ciento en 2000 a 28 en 2010. Sin duda alguna, esta es una señal de progreso social. En todos los países impresiona el crecimiento de centros comerciales, visitados por consumidores de grupos sociales populares, no solo en las

gracias a la comunicación masiva que permiten las redes sociales, ¡surgieron espontáneamente! Lo cierto es que en Brasil, el país que mayores logros ostenta en lo que respecta a crear empleo fijo, reducir la desigualdad social y eliminar la pobreza extrema, cientos de miles de ciudadanos manifestaron su descontento en ciudad tras ciudad, a lo largo y ancho del territorio. Simplemente, los manifestantes objetaban el gasto suntuoso en estadios y demás preparativos para la Copa Mundial del próximo año, y exigían mejoras en los servicios públicos destinados a las mayorías. En Colombia no fue menor la perplejidad de algunos, y aparentemente hasta del mismo primer mandatario. El país entero se paralizó. Campesinos de todas las regiones —particularmente en Boyacá, donde la guerrilla prácticamente carece de presencia— trancaron las carreteras. Impedían no solo

El hecho de que el crecimiento económico y la política social estén dando frutos pareciera indicar que las protestas, lejos de evitarse, podrían aumentar capitales sino también en ciudades intermedias. Más impresionante aún es la penetración que ha alcanzado la telefonía celular y el acceso a internet: la cantidad de gente que participa en redes sociales, hasta jóvenes que prestan servicio militar en lugares despoblados, se mantiene en contacto con seres queridos mediante Facebook. Se aprecia un despertar, un cambio en las condiciones de vida y la manera como se comporta la gente; algo que no deja de asombrar a quienes, desde pasadas décadas, recuerdan la actitud de servilismo que, en los países andinos, caracterizaba a la gente humilde, sobre todo en zonas rurales. Lo paradójico es que la mejora alcanzada en las condiciones de vida de los latinoamericanos ha desatado en algunos países un creciente descontento social. ¿Será, más bien, que el despertar de las mayorías ha llevado a que se atrevan a manifestar su inconformidad? Las protestas registradas hace unos meses en Brasil causaron perple jidad entre observadores razonablemente informados. No eran protestas contra el partido de gobierno ni manifestaciones organizadas por algún movimiento político. Al parecer ni siquiera fueron organizadas sino que, 6

el transporte de alimentos sino aun el paso de ambulancias, con consecuencias trágicas para los enfermos que llevaban. Curiosamente, la protesta de los campesinos fue apoyada en Bogotá por marchas en las que participaron personas de todas las clases sociales. Claro, las manifestaciones fueron aprovechadas por quienes percibieron la oportunidad de pescar en río revuelto: militantes políticos de izquierda y vándalos (algunos pertenecientes a bandas criminales, integradas por quienes anteriormente formaban parte de los carteles del narcotráfico). El abierto descontento de los campesinos obedece a diversos motivos de larga data. Colombia no ha logrado una equitativa distribución de la tierra mediante los intentos de gobiernos anteriores de implantar una reforma agraria. Además, el Estado sigue siendo propietario de tierras baldías que atraviesan el país. Peor aún, durante las últimas décadas, grandes narcotraficantes, movimientos guerrilleros, funcionarios corruptos (incluso del Ejército y la Policía) y jefes paramilitares (vigilantes privados inicialmente organizados en zonas rurales para proteger las fincas de la guerrilla que, a la postre, formaron grupos al margen de


la ley y participaron en el narcotráfico) adquirieron un sinnúmero de fincas y crearon inmensas haciendas. Pero las razones que dieron lugar al paro nacional de campesinos son más sencillas: el alto costo de los fertilizantes (a consecuencia de los aranceles y los márgenes de las empresas que los distribuyen), el costo del transporte (deficiente infraestructura y precio de la gasolina mayor que en países industrializados), la ineficacia de los organismos a cargo de modernizar la agricultura (competencia de productores ecuatorianos y peruanos) y el poder excesivo de los intermediarios (los campesinos reciben migajas en comparación con lo que termina pagando el consumidor urbano por un producto agrícola). Tanto en Brasil como en Colombia los gobiernos adelantan medidas para evitar futuras protestas. En Brasil han sido contratados médicos de España, Portugal y Cuba para atender la población en zonas donde el servicio de salud es deficiente. En Colombia el gobierno negocia con los campesinos medidas que pudieran aliviar la injusticia de la que han sido víctimas. Pero el hecho de que el crecimiento económico y la política social estén dando frutos pareciera indicar que las protestas, lejos de evitarse, podrían aumentar: a menor pobreza, mayor despertar. He aquí una anécdota reveladora: funcionarios de una unidad de la Policía de Colombia, en busca de un supuesto incitador de violencia, forzó la entrada a una humilde vivienda campesina sin orden judicial. El campesino respondió: «Cómo no, ¡pasen y revísenla! Pero sepan que los estamos filmando y su abuso aparecerá en YouTube». ¿RECLUTAMIENTO FUTURISTA? Guillermo S. Edelberg PROFESOR EMÉRITO, INCAE BUSINESS SCHOOL WWW.GUILLERMOEDELBERG.COM.AR

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oco se hablado, dada su novedad, del esfuerzo llevado a cabo en los últimos tiempos por empresas que se dedican a desarrollar programas para identificar, en la gran masa de datos disponibles en internet, a especialistas en distintas actividades de computación. Tales programas podrían aplicarse eventualmente a la búsqueda de otros

especialistas, tales como diseñadores de sitios, analistas financieros y vendedores de negocios minoristas. E. Swallow se refirió a esto en la revista Forbes («Find top tech talent whether they’re looking or not», 19 de junio de 2012): Ubicar y contratar los mejores talentos técnicos constituye un desafío tanto para las grandes empresas como para las nacientes. A veces lleva meses y hasta años formar un equipo adecuado. Una nueva empresa intenta ayudar a los reclutadores a encontrarlos. A tal efecto está desarrollando una herramienta llamada RemarkableHire; esencialmente, un buscador para ubicar a quienes discuten apasionadamente y se reúnen en línea alrededor de temas tecnológicos y de diseño. Busca en sitios como GitHub, Hacker News, StackOverflow, Quora y Twitter. En la actualidad esta herramienta obtiene y ordena resultados provenientes de veinte sitios distintos mientras se planea llegar a cincuenta. M. Richtel, en un artículo publicado en The New York Times online («How Big Data is playing recruiter for specialized workers», 27 de abril de 2013), citó el ejemplo de un técnico en computación «descubierto» por medio de una tecnología que plantea cuestiones importantes acerca de cómo reclutar y contratar, así como la posibilidad de que el proceso deje de lado gente talentosa. Lo «novedoso» es concentrarse menos en los indicadores tradicionales de talento —ser egresado del MIT o exempleado de Google— y más en aspectos como los siguientes: ¿cuán bien se desempeña la persona? ¿Qué puede hacer? ¿Se puede cuantificar eso? La tecnología en cuestión es un producto de Gild, una empresa

interesada en automatizar el descubrimiento de programadores talentosos: una especialidad en gran demanda. El artículo señala que, en los últimos tiempos, un creciente número de empresarios y académicos está aplicando Big Data (expresión de la

Otras empresas nuevas, como Entelo, TalentBin y la mencionada RemarkableHire, compiten con Gild en un campo donde la tecnología está en sus comienzos. Lo novedoso de estos esfuerzos no ha impedido el surgimiento de distintas

Un creciente número de empresarios y académicos está aplicando Big Data (expresión de la jerga técnica que describe un volumen masivo de datos) al estudio de los recursos humanos y a la búsqueda de talento jerga técnica que describe un volumen masivo de datos) al estudio de los recursos humanos y a la búsqueda de talento, que ha creado una nueva especialidad denominada «ciencia de la fuerza de trabajo» ( work-force science). Gild investiga si estas tecnologías pueden predecir el desempeño de un programador y busca claves en internet: ¿cómo ven su trabajo otros programadores? ¿Es reutilizado? ¿Cómo comunica sus ideas? ¿Cómo se maneja en las redes sociales? La empresa también utiliza su tecnología para sus propias búsquedas. En un caso particular su algoritmo identificó a un candidato, posteriormente contratado, que tenía el puntaje más alto en programación en el sur de California. El algoritmo toma los datos y calcula cerca de 300 variables referidas a una persona: los sitios que visita con frecuencia; su lenguaje, positivo o negativo, para describir distintas tecnologías; los proyectos en los que ha trabajado y durante cuánto tiempo; y (pese a lo señalado anteriormente) dónde estudió y cómo fue evaluada esa casa de estudios.

opiniones a favor y en contra. Una señala que vale la pena tratar de ver qué resultados se obtienen por medio de la aplicación de esta tecnología al reclutamiento de personal, a la vez que plantea la duda acerca de si un algoritmo constituye una mejora con respecto a lo habitual: juntar currículos o recomendaciones, y utilizar las señales tradicionalmente asociadas con el éxito. Otra opinión dice que la búsqueda en la masa de datos puede ayudar al reclutamiento y la contratación, siempre y cuando se recuerde lo que los datos no pueden revelar, como el instinto y el carisma. Una tercera expresa escepticismo ante la posibilidad de que un algoritmo pueda ser un buen sustituto de una buena referencia proveniente de un empleado de confianza. No obstante estas opiniones no hay que descartar que, en el futuro, alguien que no buscaba trabajo cuente: «Cambié de empresa porque un algoritmo me reclutó y seleccionó para ocupar una nueva posición». ¿Cómo reaccionar en tal caso? El tango también se enfrasca en búsquedas, aunque de una manera distinta. Dice así: «No supe / reconocer mis engaños / tras el paso de los años / y hoy la extraño más que nunca. / Lo juro, / la iré a buscar como loco / destrozándome de a poco, / hasta poderla encontrar». ¿Usted, lector, qué opina?

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CULTURA DE PAZ EN LAS ORGANIZACIONES Raúl Maestres COACH ONTOLÓGICO

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ilvia Jastram es comunicadora social, psicoterapeuta, escritora y conferencista, con trayectoria en liderazgo de paz, comunicación no violenta, creatividad y artes expresivas. Asesora a diversas organizaciones en solución de conflictos, liderazgo, creatividad y fomento de la autoestima. Recientemente dictó una conferencia titulada «Taller de Paz Organizacional». Para muchos venezolanos, que han internalizado al menos parte de «la cultura de la guerra» planteada en el país, puede resultar difícil percibir como alternativa una «cultura de paz», que permite prosperidad ciudadana e incrementa el grado de felicidad de la población. Muchos ciudadanos han venido reemplazando, sin darse cuenta, los legítimos y democráticos conceptos de adversario, contendor, diferencia de visión, punto de vista alterno, criterio diferente, por los de enemigo: «Quien no piense como yo está equivocado», «Aquí solo tienen cabida quienes piensen de determinada forma y quienes no piensen de esa forma no merecen llamarse venezolanos» y algunos calificativos aún más incisivos, tales como apátrida, «vendepatria» y lacayo del imperio que deslegitiman el humano derecho a tener una visión diferente sobre una situación determinada. Ese lenguaje que, en oportunidades, raya en lo escatológico se ha ido adueñando de buena parte de la población y, lamentablemente, se reproduce cada vez en mayor número de espacios. Esa cultura de guerra se ha introducido también en el ambiente laboral y causado un singular perjuicio al país, a medida que el enfrentamiento político ha ido arreciando y la irracionalidad ha reemplazado el diálogo y cerrado espacios al entendimiento. En esa medida, las empresas han ido perdiendo capacidad competitiva, algunas se han convertido en escenarios de combate y, progresivamente, han ido perdiendo su capacidad para ser fuentes confiables de empleo. El modelo de relación entre sindicatos y empresas que existió hasta 1998, con todas sus fallas y corruptelas en algunos casos, se sustentaba en un paradigma según el cual solo 8

eran posibles mejores condiciones laborales si las empresas lograban ser productivas y rentables, y lo que había para repartir era el producto de la ganancia real. Las negociaciones eran a veces muy duras; pero, una vez concluidas, permitían seguir adelante sin resquemores y usualmente las partes respetaban lo convenido sin dificultad.

establecimiento de una justicia verdadera, muchos entendían la ausencia de guerra como sinónimo de paz, sin percatarse —quizás ingenuamente— de que existía un resentimiento soterrado, acumulado durante décadas, a la espera simplemente a que el primer arribista con un discurso antipartidos destapara la caja de Pandora. La caja fue destapa-

La cultura de guerra se ha introducido en el ambiente laboral y causado un singular perjuicio al país, a medida que el enfrentamiento político ha ido arreciando y la irracionalidad ha reemplazado el diálogo y cerrado espacios al entendimiento Cuando ocurría una violación, a juicio de algún lado, existían autoridades competentes que permitían arbitrar la querella dentro de un marco jurídico razonablemente equitativo y generalmente pacífico. La progresiva politización-radicalización del sector sindical, evidente a partir del año 2000, ha destruido ese equilibrio que permitió una relativa justicia y crecimiento real para empresas y trabajadores, y lo ha sustituido por una situación de beligerancia permanente sin precedente entre los sectores laboral y empresarial. Sin precedente, porque, aun en los años difíciles posteriores a la caída de la dictadura en 1958, siempre existió un estamento judicial que funcionó con relativa independencia de los otros poderes y con capacidad para administrar justicia de acuerdo con las leyes vigentes. Hoy la politización de la justicia y el clima antiempresarial que existe en el país hace virtualmente imposible que las diferencias sean arbitradas con equidad. Existe un profundo sesgo contra el sector privado que hace imposible una administración justa de las controversias, requisito esencial para establecer una cultura de paz. El otro requisito para lograr la paz es el orden. No puede haber paz en un entorno laboral donde no existan reglas claras que normen los procesos ni la necesaria disciplina para que todos acaten los fallos que emanen de un organismo competente, con autoridad y capacidad para arbitrar sin sesgos ni preferencias. Justicia y orden son los pilares fundamentales para lograr una sociedad próspera. ¿Había justicia y orden en la Venezuela anterior a 1998? Aunque es verdad que para entonces existían profundas asimetrías que dificultaban el


da con un lenguaje de violencia, acompañado de una política discriminatoria que impuso una profunda división entre los afectos a la ideología oficialista y sus adversarios. En los medios de comunicación oficial y por boca del primer mandatario se escuchaba repetidas veces que quienes discreparan de su proceso político no eran venezolanos. Se estableció de esa manera una segregación maniquea entre ciudadanos situados en orillas opuestas. El lenguaje de guerra caló en todos los estamentos de la sociedad, fue recogido por militantes oficialistas y opositores por igual, y entró en la empresa de la mano del sindicalismo identificado con el gobierno, que fue transformando su posición tradicionalmente orientada a la defensa de los derechos de los trabajadores por otra radical, antiempresarial, beligerante, aparentemente dirigida a transformar la propiedad privada sobre los medios de producción (derecho consagrado en la constitución nacional) por formas colectivistas poco claras, pero ciertamente lesivas a la propiedad privada como se la reconoce y acepta en la mayoría de las naciones. ¿Qué podrían hacer en el entorno laboral los defensores de la libertad, convencidos de que el lenguaje de violencia solo conduce a la guerra y que la paz únicamente puede lograrse si se crea un entorno de justicia y orden social? En primer término es necesario estar atentos para afrontar los conflictos sin demora. Según Silvia Jastram, nada desmotiva más a un trabajador que la postergación de la solución de sus problemas. Esto implica apurar las negociaciones, cerrar los círculos. Si es necesario se invita a negociadores externos, pero hay que resolver cuanto antes. Un conflicto latente que no se resuelve es preludio seguro de males mayores.

La paz requiere evitar responder a la agresión con más agresión; defender los principios y lo que se considera justo implica, simplemente, firmeza, argumentación jurídica y resolución, pero no violencia. También requiere un lenguaje conciliatorio, plural, tolerante e incluyente. En la empresa deben evitarse a toda costa planteamientos que tengan implicaciones políticas, religiosas o que en alguna forma pudieran implicar discriminación de algún tipo; por el contrario, deben buscarse formas de incluir a grupos minoritarios si los hubiere, para evitar que por razones de número puedan sentirse apartados de la comunidad organizacional. Tolerancia de la divergencia y aceptación legítima del otro son piezas fundamentales para armar el complejo rompecabezas de la paz laboral. Es importante crear espacios de intercambio, tanto en lo referente a los asuntos laborales como en lo que atañe al deporte y actividades sociales que estimulen la participación de los diferentes estamentos que conviven en la organización. Los clubes solo para ejecutivos, comedores privados con acceso restringido y demás elementos discriminatorios son un excelente caldo de cultivo para el resentimiento y la rabia. Sería ingenuo pensar que un recetario como el aquí expuesto, por sí solo, resuelva la compleja problemática laboral que vive el país. Quizá sea un buen comienzo en la dirección correcta, que, junto con un esfuerzo mancomunado de todos los trabajadores (¿será una utopía?), podría crear relaciones armónicas y sustentables en la comunidad de trabajo. Si no contribuimos entre todos a transformar el estado de guerra actual terminaremos destruyéndonos y, al final del camino, el bando que se considere ganador correrá el riesgo de tener que decir, como Pirro de Epiro cuando en el año 280 a.

C. venció a las legiones romanas a un costo tan alto en hombres y recursos, «con otra victoria como esta estaremos perdidos». LA BUENA VIDA Enrique Ogliastri PROFESOR DEL INCAE (COSTA RICA)

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i pudiera escoger, ¿en qué lugar del mundo le gustaría vivir? La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE), que reúne a los 34 países más desarrollados del mundo, acaba de emitir sus índices de bienestar de los países, algo distinto al desarrollo puramente económico (www.oecdbetterlifeindex.org). A diferencia de muchos otros índices, estos permiten a cada quien organizarlos a su gusto y escoger, a partir de once medidas del bienestar (tres se refieren a lo material y las otras ocho a la calidad de vida), el lugar ideal para vivir. Para algunos vivir bien se relaciona con el bienestar material, como la casa o el ingreso (y el empleo). Para ellos, el país ideal para vivir, donde hay mayores ingresos y mejores casas para sus habitantes es Estados Unidos. Pero el país más rico del mundo queda en un mediocre promedio en los demás indicadores de bienestar. Otros factores de calidad de vida son el espíritu de la comunidad donde se vive, el nivel educativo que alcanza la mayoría de la gente, el cuidado del medio ambiente, civismo y buen gobierno, disponibilidad de salud, satisfacción general con la vida, seguridad personal y balance entre trabajo y familia. Por ejemplo, recibir educación sin problemas hasta completar la secundaria, no importa si se viene de familia pobre, es una señal de bienestar que tienen países como Finlandia, Corea del Sur, Japón y Canadá; en educación Estados Unidos

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está apenas en la posición 19 del mundo. En la suma de estos indicadores, los países ideales serían Australia, Canadá, Noruega y Suecia. ¿Qué significan «mejor lugar para vivir» y «buena vida»? Esta es una cuestión personal y familiar. Un buen sistema educativo público es fundamental para una familia con hijos en edad escolar, pero quizá sea secundario para personas que buscan un lugar para su jubilación. Los empresarios y profesionales venezolanos que están emigrando a Colombia, Centroamérica o Miami no buscan lo mismo que los trabajadores nicaragüenses que se van a Panamá o Costa Rica. Además, se emigra a ciudades, no a países. Bucaramanga, una ciudad con menos de un millón de habitantes en Colombia, resultó con estándares de ciudad desarrollada: diez por ciento de pobreza, menos que Estados Unidos, Chile o España. La historia del mundo muestra que también las carencias son determinantes de las emigraciones. Escapar de persecuciones o de la mera inseguridad, como le ocurrió a Colombia a finales del siglo XX, produjo un éxodo en su momento. Otra carencia conduce a buscar oportunidades que no se tienen en casa, como trabajo, ingreso y servicios básicos, que explica muchas actuales migraciones centroamericanas. Es satisfactorio que dos países latinoamericanos ingresaron al selecto grupo de los 34 más avanzados (México y Chile). Colombia está cerca y Costa Rica podría aspirar en dos años. Entrar a la OCDE es como una certificación de calidad para los países: requiere crecimiento económico aunado a capacidad institucional, transparencia, políticas sociales y orden fiscal para un Estado viable y sostenible. Los requisitos de la OCDE constituirían un excelente programa de gobierno. En Brasil bastaron dos gobernantes competentes (Cardozo y Lula) para darle la vuelta al subdesarrollo. Sí se puede.

MIGUEL NAJUL

La valoración es quizás la disciplina gerencial más exigente, porque pone a prueba los conocimientos necesarios para analizar un proyecto y su entorno. Esta es la base de Valoración de proyectos , un libro que expone, de manera sencilla y recurriendo a ejemplos prácticos, los lineamientos teóricos de la valoración de negocios. La obra incluye un CD con una amplia muestra de modelos matemáticos diseñados en hojas de cálculo, que propone pautas para proyectar cuentas y variables. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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CINE VENEZOLANO: TRAS EL FANTASMA DEL BOOM

El aumento en el último lustro del número de producciones fílmicas de factura local ha revivido en muchos el optimismo de la época de oro del cine local. Este año, los estrenos nacionales superan la veintena de títulos. Y aunque Hollywood ha perdido cuotas de pantalla en la cartelera venezolana, su hegemonía es indiscutible.

Juan Antonio González EN 1993 fue promulgada, después de treinta años de luchas de cineastas, productores, guionistas,

técnicos y actores, la Ley de Cinematografía Nacional. Entre ese mismo año y el siguiente se estrenaron cuatro largometrajes: los documentales El misterio de los ojos escarlat a, de Alfredo Anzola, y El camino de las hormigas , de Rafael Marziano Tinoco, y las ficciones Morituri, de Philippe Toledano, y Roraima, de Carlos Oteyza. Poco cambió con aquel instrumento legal que regulaba la actividad fílmica en Venezuela y que, además, sentaba las bases para que contara con el apoyo financiero, el estímulo a la formación y la defensa de la distribución y la exhibición, por parte de un Estado cuyas políticas acusaban una especie de epilepsia, típica de las transiciones gubernamentales que operaban con el «borrón y cuenta nueva» ante un sector que a conveniencia no pasaba de ser, como en el caso de la cultura, la guinda de la torta; eso, cuando no era totalmente ignorado. Los cineastas venezolanos seguían añorando los tiempos del boom del cine nacional que siguió a la creación del Fondo de Fomento Cinematográfico (Foncine), a principios de los años setenta, y por la cual la Asociación Cinematográfica de Estados Unidos envió al país a su vicepresidente, Jack Valenti, para tratar de detener cualquier acción oficial que pudiera afectar su hegemonía como una de las mayores empresas transnacionales de Estados Unidos, luego del comercio de armas y de drogas. Juan Antonio González, periodista, crítico de cine cine y teatro, y coordinador de Arte y Entretenimiento Entretenimiento en el diario El Universal.

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DEBATES DEBA TES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

Cine venezolano: tras el fantasma del boom

Gracias a los aportes de la Dirección de Cine del Ministerio de Fomento, institución previa a Foncine, antes se habían hecho en el país películas como Cuando quiero llorar no lloro (1973) de Mauricio Walerstein, Compañero Augusto (1976) de Enver Cordido, Los muertos sí salen (1976) de Alfredo Lugo, Fiebre (1976) de Juan Santana, Soy un delincuente (1976) de Clemente de la Cerda, Sagrado y obsceno (1976) de Román Chalbaud y Canción mansa para un pueblo bravo (1976) también de Walerstein. Walerstein. Lo que temían en la Asociación Cinematográfica de Estados Unidos empezó a ocurrir: el público descubrió el cine venezolano, de tal modo que una vez que el presidente Luis Herrera Campins firmó el decreto de creación de Foncine, el 19 de octubre de 1981, aumentó el tiempo promedio de proyección de las producciones locales en las salas de cine — las cuotas de pantalla— de un casi inexistente dos por ciento a más de diez. A esto contribuyó el aumento en la producción de películas: si en el período 1969-1973 se hicieron en promedio once largometrajes al año, entre 1974 y 1978 se produjeron 56; entre 1979 y 1983, 46 películas, y entre 1984 y 1988, la cifra se elevó a 75 títulos. El número de espectadores también experimentó un incremento. Por ejemplo, de las diez películas más vistas en el país en 1984, seis fueron venezolanas: La graduación de un delincuente (Daniel Oropeza), Macho y hembra (Walerstein), Ya-Koo (Franco Rubartelli), Oriana (Fina Torres), El atentado (Thaelman Urgelles) y Más allá del silencio (César Bolívar). Las más vistas en la década de los ochenta fueron Homicidio culposo (César Bolívar, 1984) con 1.332.160 espectadores, Manón (Chalbaud, 1986) con 908.208, Macu, la mujer del policía (Solveig Hoogesteijn, 1987) con 1.174.226 y Con el corazón en la mano (Walerstein, 1988) con 885.833 boletos vendidos. Como dato curioso, algunas de estas películas superaron en el mercado nacional las recaudaciones de cintas hollywoodenses como E.T. El extraterrestre o Tiburón, ambas de Steven Spielberg. De la parálisis a la eclosión Para muchos estudiosos del cine venezolano los años noventa representaron una década perdida para el sector: en 1990, 1993, 1995 y 1998 se produjeron apenas cuatro largometrajes; dos en 1992 y 1996, y tres en 1994 y 1999. Sin embargo, en esos años entró en vigencia la Ley de Cinematografía Nacional que, si bien se aprobó sin las cláusulas económicas (las que aseguraban recursos para la producción), abrió las compuertas para el desarrollo de la actividad fílmica local. A partir del año 2000 la producción nacional se ubica en un promedio entre 12 y 18 películas por año. Pero aún no ha alcanzado una etapa propiamente industrial, pues, por su tamaño, el modesto mercado nacional de la exhibición hace difícil que, además de recuperar los costos de producción, se obtengan ganancias que permitan a los realizadores emprender nuevos proyectos sin necesidad de recurrir al apoyo del Estado, que implica pasar por un proceso de estudio de proyectos con el que los seleccionados pueden optar, por parte del Centro Nacional Autónomo de Cinematografía (CNAC), al financiamiento del ciento por ciento del costo de producción, en los casos de óperas primas. A partir de las segundas obras, los aportes no exceden del setenta por ciento del costo total, que en la actualidad oscila entre 500.000 y un millón de dólares (al cambio oficial actual: entre 3.150.000 y 6.300.000 bolívares), de acuerdo con las exigencias de producción de cada película: elenco, locaciones, efectos especiales y el sonido Dolby Stereo, que no se procesa en el país sino en Argentina o Estados Unidos.

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Con la reforma de la Ley de Cinematografía Nacional en 2005 se han ampliado enormemente las posibilidades de financiación de las películas venezolanas. Los cambios más notables en el texto legal son (1) la creación del Fondo para la Promoción Cinematográfica (Fonprocine), adscrito al CNAC que opera —financia películas— con los aportes de cinco por ciento del valor del boleto por parte de los exhibidores, de las televisoras locales y cableras que funcionan en el país, y tres por ciento por parte de cada espectador; (2) las exoneraciones, exenciones y rebajas en el impuesto sobre la renta a los contribuyentes privados que participen en calidad de coproductores en películas nacionales (de 25 a 100 por ciento de lo que les correspondería pagar); y (3) el establecimiento de una cuota de pantalla de obligatorio cumplimiento para los exhibidores en un rango de cinco a veinte por ciento, según la cantidad de salas que tenga el complejo de salas de proyección. Para 2006 Fonprocine tuvo una recaudación de 7,6 millardos de bolívares. Ese mismo año, el gobierno hizo una inversión de 56 millardos de bolívares para la creación del complejo de estudios de grabación y exteriores, talleres de vestuario, escenografía y utilería y salas de mezcla, conocido como Fundación Villa del Cine, manejada en un principio —y torpemente— con un marcado acento político-ideológico, pero en la que mal que bien se han producido, hasta 2011, 77 producciones audiovisuales, 34 propias y 43 coproducciones. Las más recientes cintas hechas con el apoyo de la Villa del Cine son Brecha en el silencio (Luis y Andrés Rodríguez, 2012), Azú (Luis Alberto Lamata, 2013), Bolívar, el hombre de las dificultades (también de Lamata, 2013), Corpus Christi (César Bolívar) y Ley de fuga (Ignacio Márquez), las dos últimas sin estrenarse. A lo anterior anterior hay que sumar sumar el régimen de coprod coproduccio uccio-nes, mediante el cual los productores venezolanos establecen alianzas con sus pares de otros países para repartirse la inversión que requiere la realización de una película. El Estado venezolano ha sido pionero al promover en la Cumbre de Jefes de Estado y de Gobiernos, realizada en la isla de Margarita en 1996, el programa Ibermedia, que estimula la coproducción de

Más allá de la tutela del Estado, lo que necesita el cine venezolano es ser independiente, en el sentido de valerse por sí mismo películas de ficción y documentales realizadas en la comunidad que integran 19 países de América Latina, España y Portugal. Hasta el presente, Ibermedia ha apoyado 589 proyectos de coproducción, con una inversión de 73 millones de dólares. Nuevos paradigmas En los últimos cinco años, la curva de crecimiento del cine venezolano ha experimentado altas y bajas. Los datos compilados por la Asociación Venezolana de Exhibidores de Películas, Cameo (una agencia de marketing audiovisual que apoya la industria cinematográfica latinoamericana) y los diarios El Universal y El Nacional así lo muestran. En 2008 se estrenaron 32 películas nacionales producto, sin duda, de la reforma de la Ley de Cinematografía y de la puesta en marcha de Fonprocine. Aunque acudieron 746.681 espectadores a las salas de cine para ver las producciones nacionales, esa cantidad representó menos de veinte por ciento del público alcanzado en el período de exhibición del año 1986. Cintas como Cyrano Fernández (Alberto Arvelo), La virgen negra (Ignacio Castillo Cottin) y El tinte de la fama (Alejandro Bellame


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Palacios) acapararon la atención del público. Al año siguiente entraron en cartelera nueve producciones locales. Pero en 2010 se produjo un fenómeno que hizo pensar a muchos que los tiempos del boom de los años setenta habían regresado. De las trece películas locales estrenadas en ese año, dos, Hermano, de Marcel Rasquin y La hora cero de Diego Velasco, desataron en el público una «fiebre» por el cine venezolano que contrastó diametralmente con el desinterés mostrado en años anteriores. La historia de dos hermanos de crianza que comparten la pasión por el fútbol, contada por Rasquin con el telón de fondo de la violencia habitual en los barrios de Caracas, fue vista por 380.767 espectadores y ganó en el Festival Internacional de Cine de Moscú los galardones San Jorge de Oro, el Premio de la Crítica y el Premio del Público, además de ser elegida como Mejor Película por el público del Festival Internacional de Cine Latino de Los Ángeles y recibir el Premio Especial del Jurado para óperas primas en el Festival Internacional del Nuevo Cine Latinoamericano de La Habana y el Colón de Oro en el Festival de Cine Iberoamericano de Huelva, que aseguró su distribución comercial en España. El filme de Diego Velasco, que recrea la toma de una clínica durante una huelga hospitalaria, se mantuvo durante doce semanas en cartelera hasta superar la barrera de los 941.857 espectadores, lo que la convirtió en la tercera película más vista en la historia del cine venezolano (con una recaudación superior a doce millones de bolívares), luego de Homicidio culposo y Macu, la mujer del policía. Incluso La hora cero superó en recaudación a la exitosa ópera prima de Jonathan Jakubowicz, Secuestro express (2003), que llevó a las salas nacionales a 932.530 personas. Hoy tanto Velasco como Jakubowicz viven y hacen carrera en Los Ángeles, mientras que Rasquin amplía su experiencia profesional como productor asociado de La casa del fin de los tiempos (2013), cinta de Alejandro Hidalgo que ya se ganó un puesto en la historiografía cinematográfica venezolana por ser la primera película del género de terror realizada en el país. El año 2011 fue el año de Benjamín Rausseo, mejor conocido como «Er Conde del Guácharo», quien se estrenó como guionista, productor, actor y director de cine con una parodia costumbrista del antropólogo y aventurero de ficción creado por Steven Spielberg, Indiana Jones . La ópera prima del también comediante, empresario y excandidato presidencial se llamó Er conde Jones y fue rodada con apenas 50.000 bolívares. Lo que pocos imaginaron fue que la cinta, a la que la crítica descoció por todos sus costados, recaudaría en taquilla más de catorce millones de bolívares (3.579.383 dólares al cambio de entonces: 4,30 bolívares por dólar). Eso la convirtió en un fenómeno que congregó en las 45 salas donde fue exhibida a 696.370 espectadores. Er conde Jones repite el humor populachero del persona je creado y comercializado por Rausseo, con chistes de doble sentido, mujeres voluptuosas y situaciones disparatadas, al mejor estilo de los viejos programas de sketchs como el desaparecido Radio Rochela . Pero, sin duda, su autor supo capitalizar un vacío en el cine venezolano (vinculado por lo general con el retrato social y político del país): el humor… simplista. Por ello, hubo quienes defendieron esta producción por su capacidad para atraer la atención del público y no por sus valores artísticos o creativos. A la zaga del primer largometraje de Benjamín Rausseo quedaron El chico que miente de Marité Ugás con 149.859 espectadores, El rumor de las piedras de Alejandro Bellame Palacios con 96.958, Una 12

mirada al mar de de Andrea Ríos con 85.000 y Reverón de Diego

Rísquez con 73.287 espectadores. En 2012 Rausseo regresó por sus fueros con Er conde Bond, en la que parodió al legendario agente secreto James Bond. Pero esta vez tuvo poca suerte, pues su cinta fue vista por apenas 346.896 espectadores, menos de la mitad que su ópera prima. Aún así, fue una de las películas venezolan venezolanas as con mejor presencia en la cartelera, y dejó en segundo lugar al drama urbano Piedra, papel o tijera de Hernán Jabes (216.084 espectadores), en tercero a El manzano azul de Olegario Barrera (175.009 espectadores), en cuarto a Solo en casa, comedia del debutante

Con la reforma de la Ley de Cinematografía Nacional en 2005 se han ampliado enormemente las posibilidades de nanciación de las películas venezolanas Manuel Pifano (169.530 espectadores), y en quinto puesto a Tiempos de dictadura, de Carlos Oteyza que llevó a las salas del país a 164.866 espectadores, quienes lo convirtieron en el documental más visto en la historia del cine nacional y en un claro reflejo de la crispación política de Venezuela. En este año que culmina se han estrenado más de veinte películas de factura local. Los más optimistas —el sector oficial— hablan de que podrían hacerlo 28 títulos. Por lo pronto, ya entraron en cartelera Nena, salúdame al Diego , de Andrea Herrera Catalá, sobre una joven que recuerda a la tristemente célebre chica de «Me quiero ir demasiado»; La casa del fin de los tiempos, de Alejandro Hidalgo; Azú y Bolívar, el hombre de las dificultades, ambas de Luis Alberto Lamata; La ley, de Pablo de la Barra; Brecha en el silencio , de los hermanos Luis y Andrés Rodríguez; Cuidado con lo que sueñas, de Geyka Urdaneta; Esclavo de Dios, de Joel Novoa; El regreso, de Patricia Ortega; Los pájaros se van con la muerte , de Thaelman Urgelles, y los documentales El Yaque, pueblo de campeones , de Javier Chuecos y De navíos, ron y chocola chocolate te, de Malena Roncayolo. Quedan pendientes por estrenarse, al cierre de esta edición, Libertador , de Alberto Arvelo, Corpus Christie, de César Bolívar; Liz en septiembre, de Fina Torres; La distancia más larga, de Claudia Pinto, y Pelo malo, de Mariana Rondón. Un matrimonio difícil El hecho de que haya aumentado el número de espectadores de las películas venezolanas responde a varios factores; el más notable es que la producción no solo ha experimentado un aumento en los últimos cinco años, sino que se ha mantenido en un promedio que supera la decena. Ahora el público que todavía encuentra en el cine una de las actividades de distracción más asequibles puede escoger entre lo que ofrecen los estudios hollywoodenses y lo que los cineastas venezolanos quieren contarle, en un tono y con unos paisajes en los que puede reconocerse. Si se toma en cuenta que entre las 25 películas más vistas en el país en 2011 se ubicaron en los primeros puestos de la taquilla producciones como Kung Fu Panda 2, Río, Harry Potter y las reliquias de la muerte 2 y Piratas del Caribe 5 : en costas extrañas cabe concluir que el mercado venezolano favorece las obras cinematográficas infantiles de origen estadounidense. De hecho, Hollywood sigue acaparando la mayor cuota de pantalla en el país. Las cifras aportadas por la Asociación Venezolana de Exhibidores de Películas indican que entre 2005 y 2010, por ejemplo, de los 1.230 filmes proyectados en el territorio nacional, 720 (59 por ciento) fueron



de nacionalidad estadounidense, mientras que 65 (cinco por ciento) correspondieron a producciones locales. Aun así, en años anteriores la brecha era mayor. El «éxito» de obras como Secuestro express, La hora cero, Hermano o Er conde Jones ha cambiado paradigmas, en un país donde antes y por lo general las películas nacionales no agotaban funciones ni duraban más de dos semanas en cartelera. A ello ha contribuido de manera importante el uso de redes sociales como Facebook y Twitter para la promoción de las películas de factura nacional. Los números muestran una tendencia favorable en cuanto a la receptividad del espectador venezolano con su cine. Si en 2009 la cinematografía local contó con la preferencia de 415.683 personas, al año siguiente esa cifra aumentó a 1.754.636. Algo está comenzando a ocurrir, cuando las películas más vistas en la historia de la cinematografía venezolana están basadas en casos policiales como el del triple crimen de Mamera acaecido en 1981 y que inspiró la ficción de Macu, la mujer del policía, en las cientos de reseñas de prensa de secuestros express que motivaron a Jakubowicz a plantear ese tema en su primer largometraje o en la permanente crisis del sistema de salud en la que La hora cero encontró su punto de partida. Aquella desfavorable matriz de opinión, según la cual el cine nacional no refleja más que la miseria, la delincuencia y la violencia de los estratos sociales de menores recursos, comienza a perder asidero en la realidad. Aunque los temas que interesan al público sean en esencia los mismos, las formas de representación de la realidad han cambiado. Si antes la puesta en escena de las películas nacionales tendía hacia el naturalismo, ahora los jóvenes directores se atreven a jugar con los encuadres, el montaje y la música, como es de esperarse de una generación que creció viendo la mejor época de MTV. Otro aspecto que caracteriza al cine venezolano de las últimas décadas es la exploración de géneros como la comedia, el cine histórico y el terror, muy unidos, por cierto, a la indagación de temáticas distintas a lo meramente social. El compromiso sociopolítico heredado del cine de los años setenta ha cedido su preeminencia a planteamientos más íntimos y universales: el amor en todas sus vertientes, desde el que se profesaron un Armando Reverón y su musa Juanita hasta el homosexual que desarrolla Miguel Ferrari en Azul y no tan rosa; la vejez, en cintas como Patas arriba (Alejandro García Wiedemann) y El manzano azul; la pérdida de identidad que se aborda en El tinte de la fama y es acariciada en Nena, salúdame al Diego ; e historias que cuentan cómo un desastre natural, como el deslave del estado Vargas de 1999, transforma la vida de un puñado de personajes: el niño protagonista de El chico que miente emprende la búsqueda de sus raíces, la muchacha de Hora menos (Frank Spano, 2011) se ve obligada a emigrar a España y la madre de El rumor de las piedras (Alejandro Bellame Palacios, 2011) lucha con todas sus

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fuerzas contra la hostilidad del barrio caraqueño al que debe mudarse con su familia para darle a sus hijos una mejor vida. La relación entre el público y el cine apenas comienza a consolidarse. Son muchos los altibajos que esta pareja debe enfrentar, pero intentos no le faltan. Mientras tanto, a la cinematografía nacional le quedan algunas asignaturas pendientes: 1.

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Mejorar la formación de sus escritores. No basta con que se organicen encuentros esporádicos con guionistas de renombre internacional, cuando hay esfuerzos educativos como la Escuela de Medios Audiovisuales de la Universidad de los Andes que no reciben el apoyo decidido del gobierno o cuando los profesores de la Escuela de Artes de la Universidad Central de Venezuela tienen que recurrir a medidas extremas para que sus legítimas aspiraciones salariales sean atendidas. Desconcentrar la propiedad de las salas de exhibición de las dos empresas que en la actualidad se reparten el negocio. A pesar de la cuota de pantalla establecida en la Ley de Cinematografía Nacional de 2005, la red de salas de la Fundación Cinemateca Nacional debería modernizarse, hacerse competitiva y ponerse al servicio de las producciones locales. ¿Para qué sirve una cinemateca si no es para acercar a los espectadores a las nuevas propuestas fílmicas locales y extranjeras, sin dejar de darle cabida a los clásicos del séptimo arte? ¿Qué sentido tiene mediatizar desde el punto de vista ideológico la programación de una institución que en los últimos años ha perdido su público natural?

Pero, más allá de la tutela del Estado, lo que necesita el cine venezolano es ser independiente, en el sentido de valerse por sí mismo. Pasar por el filtro de una comisión de estudio de proyectos, como la que funciona en el CNAC, puede terminar por repartir las responsabilidades de los éxitos o los fracasos de una película nacional. Lo ideal sería que la integridad de la obra concebida por un realizador se mantenga de principio a fin, para bien o para mal. Mientras ello no ocurra, el deseo de una industria cinematográfica consolidada, solvente y autónoma de las decisiones gubernamentales seguirá siendo eso… un deseo inalcanzable. ¿Está el cine venezolano a las puertas de un boom como el de los años setenta? Eso está por verse. Ojalá que no fuese así, por lo efímero, lo circunstancial, que fue aquel matrimonio, feliz pero breve, entre las películas nacionales y el público para el que éstas fueron hechas. LECTURAS ADICIONALES Hernández, T. (coordinador) (1997): Panorama histórico del cine en Venezuela, 1896-1993. Caracas: Fundación Cinemateca Nacional. González, J. A. (2011): «Panorama del cine venezolano: de pioneros, continuadores e impasses». Comunicación. No. 153. Primer trimestre. Pellegrino, F. (2012): «Cifras sobre el mercado del cine en Venezuela». Comunicación. No. 157. Primer trimestre. •

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Un teatro en casting permanente El arte dramático en Venezuela ha tenido que enfrentar, durante la última década, una férrea crisis económica marcada por la inflación y el control de cambio, principalmente, pero también un nuevo paradigma en la gestión oficial: el Estado ha salido del juego y dejado a su suerte a las compañías estables de otrora.

Ángel Ricardo Gómez EL CASTING está convocado a las nueve de la mañana de un sábado. La sala Beracasa, la más grande del

Teatro Teresa Carreño, es el lugar escogido para la prueba. Son unas 400 personas las que acuden al llamado de Lazo Producciones para optar por algunos de los papeles de Chicago, que tendrá una versión en Venezuela. La empresa de Luis Fernández y Mimí Lazo, y la productora Evenpro, han sellado una alianza para llevar a escena el famoso espectáculo de Broadway, con miras a presentar dos musicales más en 2014 y 2015. Si se toma en cuenta apuestas como esta, en un país en crisis, una cartelera teatral de una página en un diario de circulación nacional (más los espectáculos que no aparecen en tal vitrina por falta de presupuesto), la cantidad de teatros y salas alternativas con opciones teatrales diversas y el público que acude a esos espacios, entre otros indicios, parece que el teatro en Venezuela goza de buena salud… ¿Quizás no? La polarización política que se ha profundizado en Venezuela, desde la llegada de Hugo Chávez a la presidencia en 1998, ha calado en las artes. Según la parcialidad asumida, las perspectivas del teatro son diametralmente opuestas. El reto es que los hechos prevalezcan sobre las opiniones, para determinar cómo se ha desempeñado la industria del arte dramático en la última década. Ángel Ricardo Gómez, periodista, trabaja en las páginas de Arte y Entretenimiento del diario

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El Universal.

Un teatro en casting permanente

Como la primera y última vez Gladys llega muy temprano a la cita en el Teresa Carreño. Tiene formación y experiencia como cantante, pero debe ponerse a prueba como una más, comenzar de cero, cantar como si fuera la primera y última vez de su vida. Siempre le ha interesado el musical, pero en Venezuela no se había producido un repunte del género como el que se registra desde 2005, cuando Palo de Agua Producciones montó El violinista sobre el tejado. Así como Gladys, el teatro venezolano ha tenido que enfrentar un cambio de paradigma, medirse en nuevos escenarios. Por un lado, la producción televisiva ha disminuido no solo por la salida del aire de RCTV en 2007, uno de los principales productores de telenovelas, sino por la falta de inversión de los canales instituidos y las empresas independientes. Los actores podían vivir de trabajar en la industria televisiva y hacer teatro por pasión o, sencillamente, no ocupar las tablas. Ahora, un gran contingente de actores, cuando no se va del país, busca nuevas oportunidades en el teatro, pero se topa con otro cambio de paradigma. El Estado, que solía subvencionar a las compañías teatrales, eliminó esa figura y ha optado principalmente por contratar funciones de agrupaciones que se presentan, al menos en Caracas, en un circuito de teatros remodelados por el gobierno municipal, en fechas específicas y no por largas temporadas. El cambio de modelo ha golpeado a las compañías tradicionales, que se han reducido o desaparecido. Con ciertas excepciones como Rajatabla, Altosf, Grupo Actoral 80 y el Centro de Creación Artística TET, que tienen al menos sede, ya no existe el concepto de compañía residente en un teatro particular; en realidad, ni el concepto de compañía estable. Contrajuego y Naku, que funcionaban en el Ateneo de Caracas, se quedaron sin sede cuando en 2009 el Estado decidió no renovar el contrato de comodato a la institución. Muy hábilmente, se instala en el edificio una iniciativa incuestionable, la Universidad de las Artes (Unearte), y el Ateneo debe mudarse a una casa en Colinas de Los Caobos. El grupo Theja, por su parte, también pierde cuando el Teatro Alberto de Paz y Mateos pasa totalmente a manos del Estado (antes estaba en comodato), sin mencionar que una compañía de danza, el Ballet Contemporáneo de Caracas, desaparece al quedar sin espacio ni recursos. El Grupo Actoral 80, dirigido por Héctor Manrique, es calificado de «pernicioso» por funcionarios del Ministerio de la Cultura y los recursos oficiales que recibía (que ya venían en deterioro) le son retirados. Los teatreros se han visto entonces en la necesidad de hacerse cada vez más independientes, competitivos y sostenibles. Para ello debe concebirse el teatro como medio de expresión artística y estética, sí, pero también como medio de subsistencia económica, lo cual implica hacer ciertas concesiones. Adaptabilidad, una de las claves Gladys está muy nerviosa. Cree que no va a quedar en el elenco de Chicago. En realidad tiene la misma probabilidad de ser seleccionada que cualquiera de los que están allí, pero los nervios la hacen buscar algún «pero», ponerse alcabalas y pequeños sabotajes personales. Piensa en el tiempo que tiene sin bailar; aprendió jazz de niña, pero nunca más entrenó, su cuerpo ya no es de bailarina… pero es buena cantante y podría actuar. En fin, debe triunfar con las herramientas que tiene a mano. Luis Fernández recuerda los inicios de su productora en 2004: Lazo Producciones nace un poco espontáneamente a raíz de que Mimí asume la producción de El aplauso va por dentro. Oficialmente, nuestros primeros montajes fueron

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una coproducción con Héctor Manrique, No seré feliz pero tengo marido, y Jav & Joss, que fue la primera producción ciento por ciento nuestra y la estrenamos en el Celarg (febrero de 2004) inventando el doble horario que nunca se había hecho. El convenio con Evenpro marca una nueva etapa para la empresa productora de conciertos, que ya se abrió al área del cine y ahora apuesta también al teatro musical, artes para

Con ciertas excepciones como Rajatabla, Altosf, Grupo Actoral 80 y el Centro de Creación Artística TET, que tienen al menos sede, ya no existe el concepto de compañía residente en un teatro particular; en realidad, ni el concepto de compañía estable las que construye una infraestructura en el último piso del centro comercial Líder en Caracas. Pero la alianza marca también un hito para la empresa de Lazo y Fernández, quienes tendrán que buscar fórmulas competitivas, como explica Fernández: Estamos apostando a esto porque es Chicago, porque es con Mimí, una gerente innata, porque tenemos la sala Ríos Reyna del Teresa Carreño. Tratamos de que sea rentable, estamos tratando de aplicar en este proceso lo que hemos aprendido tras los errores. Hay un incentivo para que esto se haga al más alto nivel, al más competitivo. Creo que cada vez más los talentos se van a preparar mejor. Esto toma años, pero yo creo que de aquí a cinco años va a haber mayor continuidad en la producción. Fernández calcula que un musical como Chicago cuesta, como espectáculo, unos cuatro millones y medio de bolívares (cerca de 715.000 dólares, con el tipo de cambio oficial a 6,3 bolívares por dólar), sin contar derechos de autor (alrededor de 315.000 bolívares o 50.000 dólares) y promoción. El músculo financiero lo tiene Evenpro, que colocará el capital, mientras que Lazo Producciones pondrá principalmente el talento. No obstante, las arcas de Lazo Producciones también están saludables: viene de un éxito rotundo con High de Matthew Lombardo que, estrenada en enero de 2012 y con una expectativa de diez semanas en cartelera, tuvo año y medio entre el Trasnocho Cultural y el centro cultural BOD-Corp Banca. Una producción como High ronda, según Fernández, los 600.000 bolívares (95.000 dólares, al cambio oficial) y confiesa que «al mes y medio en Trasnocho ya recuperamos la inversión. Los actores son convocados como productores asociados y cobran según lo recaudado en taquilla». De la boletería también se deducen impuestos municipales y el pago de la sala (que suele quedarse con cincuenta por ciento). Fernández no lo revela, pero calculando cuarenta semanas en un Teatro Trasnocho ocupado al 75 por ciento (230 butacas), aunque al final de la temporada estaban agotadas todas las funciones, con boletos a 140 bolívares, High pudo haber recaudado dos millones de bolívares (317.000 dólares). Si a eso se le suman veinte semanas más en la sala de conciertos del BODCorp Banca al 75 por ciento de capacidad (180 butacas), con entradas a 150 bolívares, resultan 700.000 bolívares (111.000 dólares) adicionales, para un total de 2,7 millones de bolívares (430.000 dólares); es decir, una ganancia de 2,1 millones de bolívares (333.000 dólares).


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El productor explica que siempre trabajan con patrocinios de la empresa privada, pues nunca han tenido subsidio estatal, pero estos apoyos cubren máximo el veinte por ciento del costo de la producción. High vendió, además, funciones en el interior del país y se presentó en el Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá. Osadía, nunca falla En la sala Beracasa se acerca el mediodía para Gladys y 400 aspirantes a actuar en Chicago. Una artista de la producción traza los pasos de la coreografía y los aspirantes salen de la sala a perfeccionarla para el casting. Tras algunas horas de arduo ensayo, llega el momento de la verdad. De diez en diez van presentando All that jazz: unos excelentes; otros, buenos; algunos, ni que vuelvan a nacer. De cada grupo, Luis Fernández se queda con los excelentes y algunos buenos. Gladys lo hizo bien, pero debe hacer valer otras habilidades. Increpa directamente al director: «Disculpa, Luis, tú me pediste repetir la prueba, pero al final no dijiste mi número. ¿Me quedo o me voy?». Y este le responde, «Por osada, pasas a la prueba de canto y actuación». ¡Gladys debe regresar el próximo sábado! ¡Está feliz! Héctor Manrique quedó al frente de una compañía que fundara hace treinta años el argentino Juan Carlos Gené, tras su exilio en Venezuela. El Grupo Actoral 80 sigue funcionando en un espacio en el estacionamiento de Parque Central. El humo de los carros entra al recinto, que no cuenta con extractores de aire para sacar el polvo y la humedad que hay dentro. Un par de ventiladores de techo y algunas lámparas brindan algo de ventilación y luz, a una pequeña sala de ensayo con graderías para público y un depósito donde están amontonadas algunas escenografías, utilerías y vestuarios de la compañía. Manrique no cree en fórmulas: «Cuando las consigas retírate, porque esto se hace muy aburrido». Pero desde afuera se nota cómo se vale de obras de probable éxito de taquilla, de sus trabajos en televisión y de sus clases de teatro, para financiar piezas que cuesta más vender al público venezolano. Así ocurrió con No seré feliz, pero tengo marido , que le sirvió para pagar El día que me quieras de José Ignacio Cabrujas, invitando incluso a Gené como director, en 2005. Muchos creen que la ecuación del éxito es «comedia más figura de televisión», pero el director recuerda una obra protagonizada por Mimí Lazo y una María Conchita Alonso en la cúspide de su carrera en Hollywood que fue un «rotundo fracaso». «Nadie tiene garantizado el éxito», sentencia Manrique. Hasta hace poco tuvo en cartelera la comedia Cinco mujeres con un mismo vestido del estadounidense Alan Ball, guionista de la película ganadora del Óscar Belleza americana. Para dar una idea de su oficio explica: «El fin de semana de estreno hicimos 40.000 bolívares (6.000 dólares). En el grupo picamos la mitad para los actores y la mitad para el asistente, los gastos… Tendría que tener seis meses de temporada a sala llena para pagar la producción de este espectáculo; solo el piso me costó 8.000 bolívares (1.200 dólares)». ¿Éxitos? Además de aquel que tuvo con Mimí Lazo en 2005 recuerda el de Monólogos de la vagina , de Eve Ensler. «La ganancia pudo haber llegado al millón de dólares, la mitad de eso para los actores. Yo hasta me compré un apartamento, que costó 190.000 dólares y lo pagué con lo que era mi porcentaje y el de Carolina Rincón (productora y esposa). ¿Pero ahorita? La devaluación nuestra es una cosa monumental», afirma. Por el lado del Estado algunas agrupaciones teatrales se han reunido en la Red Nacional de Teatro y Circo, y gracias al Sistema Nacional de Culturas Populares logran acceder a recursos, pero por funciones. Costa Palamides, director de Teatro 16

de Repertorio Latinoamericano (Teatrela), cuenta que mucha gente, por hacer una función, gana más de lo que correspondía a un subsidio anual del Estado. «Unos amigos van a hacer dos funciones por 30.000 bolívares (4.700 dólares) y eso es así desde hace dos años». El menú de posibilidades Otro sábado para Gladys. Debería estar más tranquila, porque esta vez probará suerte con su fuerte, que es el canto; sin embargo, está igual de nerviosa. Ya mostró que puede bailar. Hoy debe impresionar con sus cualidades vocales e histriónicas, abrir el abanico de opciones que puede brindar al productor del famoso musical de Broadway en Venezuela. Trasnocho Cultural surgió en 2001. Hoy es un complejo cultural que ofrece una variada oferta, desde teatro y cine, pasando por artes plásticas y literatura, hasta gastronomía. Solveig Hoogesteijn, coordinadora general del lugar ubicado en el sótano del centro comercial Paseo Las Mercedes, recuerda: «Nosotros abrimos solo con el Teatro Trasnocho de 310 butacas que, en realidad, es la remodelación de lo que fue el Cine Trasnocho. Había que instalar oficinas, camerinos, espacios para escenografía y material técnico, había que lograr un máster, un lobby… Fue un trabajo bastante grande lograr este teatro». No suelta prenda en cuanto a cifras de ingresos por taquilla, afirma que no es política de la organización, pero asegura

EL TEATRO VENEZOLANO EN EL MUNDO Rajatabla, con Carlos Giménez a la cabeza, fue punta de lanza del teatro venezolano en el exterior. Producto de las relaciones de su director con diversas compañías del mundo se realizaba en Caracas el que para muchos fue uno de los mejores festivales internacionales de teatro del planeta. Marcos Purroy recuerda: Rajatabla, Theja, Centro de Directores para el Nuevo Teatro y GA80, entre otras, asistían a festivales en Europa, Asia, Oceanía, América y África. «Gracias» a la pérdida del apoyo del Estado a las agrupaciones teatrales, empezaron a desaparecer hasta llegar a lo que tenemos actualmente, un «vente tú»; es decir, se arman elencos para producciones, pero no se forman grupos de teatro. Purroy señala, además, el factor devaluación: «Es casi imposible conseguir dólares culturales y el del mercado negro es impagable. Así que nuestro teatro ha desaparecido de la escena internacional y únicamente quedan iniciativas aisladas como la de nuestro festival: Venezuelan Art Festival». El Festival Internacional de Teatro de Caracas se ha revitalizado desde 2012, en el ámbito privado. Fundarte (adscrita a la Alcaldía de Libertador, en Caracas) ha rescatado el Festival Nacional y se anuncia otro internacional. En las regiones sobreviven el Festival Internacional de Teatro de Oriente en Barcelona y el de Occidente en Guanare. Ha habido casos aislados en la última década de figuración de compañías venezolanas en el exterior: Naku fue distinguida en 2002 con el Premio de Dramaturgia del Festival Internacional de Teatro de Títeres de Praga, donde en 2009 fue reconocida como Mejor Compañía de Títeres. Lazo Producciones ha salido del país con montajes como Golpes a mi puerta , A 2,50 la Cuba libre y High ; el Grupo Actoral 80 también, con Final de Partida y Acto Cultural . En ambos casos ha sido por gestiones propias. En 2012 Costa Palamides denunció al Instituto de Artes Escénicas y Musicales por impedir con sus trabas burocráticas una gira de Teatrela por Cuba. Entre los dramaturgos más internacionales que tiene el país se encuentran Gustavo Ott, Ibrahim Guerra y el fallecido Isaac Chocrón.



que el número de espectadores ha crecido exponencialmente desde 2001. El Teatro Trasnocho ha tenido desde la apertura hasta hoy 632.000 visitantes. En 2011, por ejemplo, fueron 62.335 y, en 2012, 63.590, muchos aportados por High, mientras que el Espacio Plural, que comenzó a funcionar como escenario experimental de teatro, música y talleres desde 2008, ha tenido desde entonces 55.652 personas, con un comportamiento más irregular: 15.293 en 2011 y 13.457 en 2012. Hasta 2005 la entrada costaba veinte bolívares y ha ido aumentando por el efecto inflacionario hasta colocarse hoy en 180 (28,5 dólares) adultos y 140 (22 dólares) infantil. La competencia ha aumentado hacia el sureste de Caracas, muy cerca del Trasnocho. En la última década han resurgido espacios como Escena 8 (antiguo Teatro 8) y la sala del Caracas Theater Club, la Luisela Díaz. Han sido inaugurados Teatrex en El Hatillo, hoy con sucursal en El Bosque, Teatro Premium de Los Naranjos y Teatro Santa Fe, así como espacios alternativos: Teatro Bar, Li Bar, el piano bar del hotel Meliá Caracas y Urban Cuplé. Hacia el centro y oeste de la ciudad ha surgido otro circuito con teatros remodelados por el gobierno municipal, como los teatros Nacional, Municipal, Principal, Catia, Simón Rodríguez, Cristo Rey y Casa de las Primeras Letras, entre otros. Allí se presentan de forma gratuita o a precios muy económicos (máximo veinte bolívares) funciones que se contratan a los grupos teatrales; lo mismo ocurre en las salas de la Universidad de las Artes. En 2005 el exgerente artístico del Teatro Trasnocho, Moisés Guevara, declaró al periodista Édgar Moreno-Uribe que no le gustaba hablar de dinero, pero sí le preocupaba el uso que hacían de él los grupos y productores independientes: «Sé que no están pensando en el futuro, no existe la política de la capitalización para el próximo proyecto, para el mañana. Cuando se es productor independiente hay que guardar para reinvertir. El teatro no es un gran negocio, pero tampoco es el peor». A juzgar por lo que invierten los teatros y salas alternativas en publicidad en una cartelera que tiene cuatro años de reinstalada en un diario de circulación nacional, cobra fuerza la última afirmación de Guevara. Douglas Palumbo, de Queiroz Publicidad, es el encargado de negociar los espacios en esa cartelera y revela cómo se ha desempeñado la inversión en este cuatrienio. En 2010 apenas siete salas formaban parte de la vitrina: Trasnocho con sus dos espacios, Teatrex, Escena 8, Teatro Premium, BOD-Corp Banca y Ateneo de Caracas. La inversión total aquel año fue 645.000 bolívares (102.500 dólares al cambio oficial de hoy). Al año siguiente se sumarían el Luisela Díaz, Caja Teatral y Asociación Cultural Humboldt, para cerrar el año con una inversión de 1,5 millones de bolívares (247.000 dólares), más del doble del año anterior. El año 2012 fue de consolidación de la cartelera que hasta hoy ocupa una página en prensa escrita: a la lista se agregarían Urban Cuplé, Círculo Militar, Teatro Bar, Celarg, Li Bar, Teatro Chacao, Teatro Chacaíto y el Santa Fe, para

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TEATRO DESDE EL PUPITRE •

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Costa Palamides destaca la Escuela de Artes de la Universidad Central de Venezuela como una de las pioneras y principales ofertas para estudiar teatro en el país. Además de la Universidad de las Artes, que desde hace cinco años sintetizó los institutos universitarios de Danza, Artes Plásticas, Música y Teatro, existen opciones como las escuelas Juana Sujo y César Rengifo, donde es posible ingresar hasta con noveno grado de Educación Básica. Palamides recuerda también la Porfirio Rodríguez de Petare y el Laboratorio Teatral Ana Julia Rojas. Compañías como Rajatabla y TET tienen sus programas de formación. La Compañía Nacional de Teatro —hoy Centro Nacional— tuvo su semillero también, que funcionó por diez años, pero desde la llegada de Eduardo Gil (2005-2013) se eliminó. En las regiones Palamides aporta algunas referencias: Escuela Álvaro de Rossón (Lara) y la Inés Laredo en Maracaibo. «Hay buenas escuelas en Barcelona, Valencia y Maracay, y tengo entendido que en la Universidad de los Andes existe un programa de formación teatral que coordina Irene Dendiuck, de Dramarts». En la página www.vayaalteatro.com hay sendos apartados dedicados a las escuelas de teatro de Caracas y el interior del país. «Creo que estamos muy avanzados, al menos en el ámbito latinoamericano», dice el docente sobre el egresado de teatro.

una inversión curiosamente menor que la de 2011: 1,4 millones de bolívares (235.500 dólares). En julio de 2013 habían salido de la cartelera la Luisela Díaz (que tampoco estuvo en 2012), Caja Teatral, Círculo Militar, Teatro Bar y Li Bar, pero se sumó Teatrex El Bosque. La inversión alcanzaba los 1,1 millones de bolívares (184.000 dólares). A viva voz Gladys debe entrar otra vez a la sala Beracasa. Además de actuar, va a cantar; pero, sobre todo, a divertirse. Y es eso lo que prevalece en su audición. Hace lo suyo, juega, empieza de cero, vuelve a ser niña… Al fin y al cabo, no tiene nada que perder.

ESTRATEGIAS EN TIEMPOS DE TURBULENCIA MICHAEL PENFOLD Y ROBERTO VAINRUB (editores )

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Venezuela presenta uno de los más borrascosos historiales económicos del continente. Sin embargo, un grupo signicativo de empresas no solo ha logrado navegar en medio de la turbulencia, sino también llegar a buen puerto. ¿Cómo lo hicieron? Este valioso compendio de investigaciones y ensayos divulgativos ayudará al lector a comprender no solo cómo hicieron las empresas para sobrevivir, sino incluso cómo un puñado de ellas logró destacarse en un mercado tan incierto y volátil como el venezolano. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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Ponerse a prueba día tras día: esa ha sido la principal tarea del teatro venezolano en los últimos diez años, cuando se enfrenta principalmente a la crisis económica y a un cambio de paradigma que lo empuja a ser verdaderamente una industria rentable. El dramaturgo y productor Marcos Purroy afirma: «Aún

Los teatreros se han visto en la necesidad de hacerse cada vez más independientes, competitivos y sostenibles. Para ello debe concebirse el teatro como medio de expresión artística y estética, sí, pero también como medio de subsistencia económica, lo cual implica hacer ciertas concesiones nos falta mucho por hacer en lo gerencial, todavía no tenemos una industria teatral, pero vamos rumbo a eso. En la medida en que ese espectador siga creciendo, más teatros se irán abriendo». Pueden enumerarse algunos éxitos, como los descritos, pero para Héctor Manrique la salud del sector no puede medirse por triunfos individuales, así sean los suyos. «Cuando el Estado saca su brazo poderoso del sector, ¿qué es lo que queda? Lo que estás viendo ahora: un teatro totalmente disminuido», comenta Héctor Manrique, quien califica la realidad del gremio como «escalofriante». Cuando ves la situación a escala nacional —exceptuando Guanare, donde sobrevive un Festival Nacional de Teatro— no puedes decir que hemos tenido una realidad boyante. Cuando te fijas en Caracas y ves esa cartelera de una página, te das cuenta de que tienes que sacar con pinzas los espectáculos, no que te gusten, sino que tú digas «aquí hay rigor, disciplina», y eso es preocupante. Solveig Hoogesteijn asoma también la posibilidad de que esa cartelera de una página sea un espejismo: Ha habido una diversificación enorme de la oferta teatral, de la cual yo diría que un sesenta por ciento es vodevil, no es realmente «teatro». Son obras muy ligeras, ligeras también de ropas, que apuntan a un mercado más sensacionalista y que no respetan esa misión que ha tenido el teatro a lo largo de la historia, de ser un espejo crítico de la sociedad en la que existe. Marcos Purroy es optimista y piensa que la cartelera teatral es una muestra de que se han conquistado nuevas audiencias, aunque no necesariamente las esperadas: Hemos ganado un público «doméstico»; es decir, el mismo que revisa la cartelera del cine ahora revisa la teatral, una cartelera que antes no teníamos y eso te dice mucho del

alcance del teatro. El gran problema es que este público no es un devorador de arte, como el que teníamos antes. Esta nueva audiencia busca meramente entretenimiento. La migración de figuras con cartel televisivo a las tablas es un hecho, pero Purroy, fundador del Centro de Directores para el Nuevo Teatro, lo ve con buenos ojos: Para esta nueva audiencia es mucho más atractivo ver a un Juan Carlos García o a una Daniela Alvarado en el escenario, que ver a cualquiera de nuestros actores profesionales del teatro. Muchos ven este fenómeno como negativo, pero hay que ver el lado positivo de esta «invasión»: esta nueva audiencia que ha descubierto el teatro como otra forma de entretenimiento. Costa Palamides, actor, director y docente, tiene sus reservas con la «invasión»: Se dan cuenta (los productores) de que el teatro facilista es el que da plata, entonces ves gente que monta en mes y medio, ensaya quince días y estrena, y lo hace principalmente con actores de televisión o gente con cartel. ¿Ha beneficiado eso al teatro? No. Lo ha perjudicado. Yo abro la cartelera y me da pena ajena. Palamides cuestiona, además, que esa cartelera de una página no refleja todo el teatro que se hace en Caracas. Por ejemplo, deja por fuera el circuito de las salas remodeladas. «Allí no aparece el TET, el San Martín, Unearte… ya en Parque Central hay teatro». El director propone: «Haría falta que el teatro invisibilizado, por falta de dinero, aparezca. Tenemos que crear un mecanismo de difusión, pagar una cartelera en otros medios que sean menos onerosos, como el circuito Gran Cine (cine de arte). ¿Y los medios del Estado dónde están?». Luis Fernández no tiene problemas con la cartelera: A mí me molesta sobre manera cuando escucho a los teatreros «serios», que estuvieron subsidiados por muchos años, criticar la grilla porque se hacen obras comerciales. Obviamente, cuando tú ves cuarenta opciones, no todo es bueno, ni siquiera lo será el treinta por ciento, solamente un diez o veinte por ciento, y apenas un cinco por ciento calificaría como extraordinario. Pero es el mismo porcentaje que hay en todas partes del mundo. Si hay cuarenta opciones habrá más posibilidades de obras malas, pero también de obras buenas, es una cuestión de proporción. Gladys espera aún los resultados de la audición de Chicago. Quizás quede, quizás no. Pero está dispuesta a someterse a otras audiciones, a empezar de cero nuevamente, como el teatro venezolano, que también está dispuesto a probarse día tras día.

FUNDAMENTOS DE FINANZAS MAXIMILIANO GONZÁLEZ Y URBI GARAY

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¿Qué relación tienen las nanzas con la estrategia?, ¿Cuál debe ser el nivel apropiado de endeudamiento de una empresa?, ¿Cómo decidir si una oportunidad de inversión es atractiva?, ¿Cómo se debe ponderar el riesgo en los negocios? Estas y otras interrogantes son respondidas por Urbi Garay y Maximiliano González, a la luz de las teorías nancieras tradicionales, pero también a partir de modelos teóricos ajustados al volátil contexto económico venezolano.


Desafío gerencial: el Festival Internacional de Teatro de Bogotá JAIME RUIZ GUTIÉRREZ

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Profesor de gestión de arte y cultura, Universidad de los Andes (Bogotá) / [email protected]

El festival de teatro más grande del mundo se realiza en Bogotá, con cientos de compañías y grupos teatrales de cuarenta países que se presentan ante cuatro millones de asistentes. Su gestión es un reto logístico, financiero y de mercadeo de gran envergadura que incluye la formación del gusto artístico de una población socialmente desigual.

LA GESTIÓN DEL ARTE y la cultura es un campo

de estudio relativamente reciente. Pero el asombroso éxito de espectáculos presentados a inmensos públicos por destacados artistas de renombre internacional y eventos que al celebrarse se apoderan de toda una ciudad muestra la capacidad gerencial de sus organizadores. Un ejemplo es el Festival Internacional de Teatro de Bogotá que, en su última edición, atrajo la participación de cuatro millones de asistentes. Su primera edición, presentada en 1988 con motivo de los 450 años de la fundación de Bogotá, casualmente fue inspirada por el Festival de Teatro de Caracas. En un encuentro fortuito de Fanny Mikey —empresaria cultural, destacada actriz y hasta su fallecimiento en 2008 figura emblemática del teatro en Colombia— con otras figuras culturales en un festival similar en México se preguntaron: «Ya que el Festival de Teatro de Caracas contará con destacados artistas provenientes de decenas de países, ¿por qué no traerlos también a Bogotá?» (Ruiz, Barrios y Valderrama, 2013). Fanny Mikey se empeñó en llevar la idea a feliz realización, y hoy el Festival Internacional de Teatro de Bogotá (FITB) es el más grande del mundo. La gestión de un evento como el FITB es todo un desafío. Una cosa es que un grupo de gerentes y su personal de apoyo manejen la producción, el financiamiento, la organización y el mercadeo de un producto o servicio cualquiera, y otra muy distinta es emprender un festival de teatro que, literalmente, aspire a sacudir una ciudad y requiera coordinar la contratación, el traslado y la presentación en determinados horarios y lugares públicos de cientos de compañías y grupos teatrales, provenientes de los más diversos países. El consumidor de un producto, salvo que sea algo totalmente nuevo, por lo general sabe para qué sirve, qué valor podría tener, cómo se utiliza y eventualmente qué espera de su uso o consumo. Por el contrario, la creación de valor para un intangible simbólico —la visita a un museo, la asistencia a un concierto o una película— reviste un carácter efímero, fruto de una importante interacción entre quien lo proporciona y quien lo consume, y tiene ocurrencia única; en la jerga comercial, se denomina «experiencia». Gerenciar un magno evento como el FITB significa potenciar la experiencia: conseguir que decenas de empresas e instituciones públicas y privadas la patrocinen, y a la vez participen en ella millones de asistentes, que además colaboren con el costo de presentarlo. Por cierto, realizar el FITB cuesta no menos de trece millones de dólares.

La organización del FITB de hoy no es ya una «aventura quijotesca», como en el comienzo podrían haberla denominado sus creadores o quienes consideraban, y con razón, que la inseguridad y la violencia desatadas de los años ochenta en Colombia no aconsejaba organizar un evento de cierta magnitud en la ciudad capital. Pero tampoco es un espectáculo que pueda ser emprendido a partir de cero cada dos años. Es el producto estrella de una organización artística fundada por Fanny Mikey, con más de cuarenta años de existencia,

Es muy distinto formar el gusto para el teatro en la población económica y socialmente desigual de un país en desarrollo, como Colombia, que en países europeos donde por siglos el teatro está arraigado en la cultura local propietaria de tres teatros y con una planta de personal permanente de aproximadamente cien empleados. Su continuado éxito obedece a que contó con la fuerza y el liderazgo de una mujer cuya trayectoria artística y empresarial darían las bases para garantizar su institucionalidad a partir de aquella primera versión, en 1988. En esa ocasión el Festival contó con la participación de 59 compañías, provenientes de 21 países, que presentaron 174 funciones en un periodo de siete días. Para 2010 el volumen de presentaciones ascendió a 384 funciones en salas de teatro y 200 en teatro callejero, a lo largo de 17 días. Participaron 188 grupos nacionales y 81 internacionales, provenientes de cuarenta países que cubrían los cinco continentes. De un público inicial de 900.000 personas, el número de asistentes para el último FITB más que se cuadruplicó. Lograr una evolución tan importante en el contexto de una organización no tradicional como es esta empresa de experiencias, ha planteado toda suerte de desafíos administrativos para las personas encargadas de su ejecución. Una segunda dimensión fundamental para que este tipo de organizaciones de arte y cultura subsistan, se desarrollen y crezcan consiste en lo que se denomina «creación de públicos». En estricto sentido, el consumo artístico o cultural no es necesario; mientras que en otros sectores económicos, como pueden serlo la alimentación, el transporte o la salud, el consumo es imperativo para sus poblaciones respectivas. Así, en el caso del arte y la cultura, su consumo requiere un proceso previo de familiaridad, conocimiento o lo que en el lenguaje


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Desafío gerencial: el Festival Internacional de Teatro de Bogotá

de la gestión cultural se denomina «formación del gusto». Sin este requisito, la actividad cultural no puede llevarse a cabo. Pero es muy distinto formar el gusto para el teatro en la población económica y socialmente desigual de un país en desarrollo, como Colombia, que en países europeos donde por siglos el teatro está arraigado en la cultura local. ¿Quién asiste al Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá? Más allá del esfuerzo requerido para formar el gusto por el espectáculo teatral en una población como la de Bogotá — con siete millones de habitantes que en su mayoría cuenta

Las diferencias sociales por clase o estatus no se reejan en la asistencia al Festival; parecen inuir más bien la apropiación de la ciudad, el sentido de pertenencia hacia ella y la convivencia con poca educación formal, devenga ingresos bajos y proviene principalmente de la provincia— un elemento crucial ha consistido en conocer el público del Festival. Una primera distinción es que, si bien es un mismo evento, tiene, sin embargo, públicos diferentes que corresponden a las tres modalidades en que está estructurado: (1) teatro en sala, el cual se lleva a cabo en recintos cerrados y con boletería pagada; (2) teatro callejero que, por el contrario, es abierto al público, gratuito y en general en sitios centrales y de fácil acceso; y (3) la denominada Ciudad Teatro, que busca un público más familiar y atraer nuevas y juveniles audiencias. Ciudad Teatro consiste en la utilización de un gran espacio físico durante los días del Festival. Se presentan en horarios diurnos y nocturnos diferentes tipos de espectáculos teatrales, circenses, musicales y otros: una especie de feria teatral, donde con un boleto el asistente puede participar en los diferentes espectáculos. Según una encuesta realizada en 2010 los más jóvenes asisten a Ciudad Teatro, las edades intermedias (26 a 35 años) predominan en la categoría teatro callejero y los mayores prefieren el teatro en sala. Con el fin de ahondar en el conocimiento de los asistentes al Festival, se han venido estudiando sus diferentes perfiles demográficos, en términos de edad, género, ocupación, ingreso, estrato socioeconómico y educación; y, en segundo término, algunas especificidades de su consumo, relacionadas con motivación, fidelidad y forma de asistencia. Esta descripción permite entender cómo ha ido conformándose el tipo de consumidor del FITB, de acuerdo con las categorías omnívoros (consumidores de diferentes tipos de productos o

Distribución de edades de los asistentes al FITB en 2010 (porcentajes)

Edades Menos de 18 18 a 25 26 a 34 35 a 42 43 a 50 Más de 50

Teatro en sala 4,6 29,7 18,7 17,4 16,6 13,0

Fuente: Ruiz, Barrios y Valderrama (2013).

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Teatro callejero 7,2 43,2 22,9 12,7 6,2 7,9

Ciudad Teatro 9,0 43,7 19,2 10,8 10,9 6,3

servicios culturales) y unívoros (especializados en el consumo de un producto o servicio artístico). Los asistentes al FITB no participan en las presentaciones teatrales según sus ingresos, sino más bien según el gusto de cada cual hacia determinado tipo de espectáculo. Existe un gran interés de la clase media en estar presente en diversos espectáculos culturales. Las diferencias sociales por clase o estatus no se reflejan en la asistencia al Festival; parecen influir más bien la apropiación de la ciudad, el sentido de pertenencia hacia ella y la convivencia. Cómo impactó el ambiente al primer Festival Como toda aventura, en su origen, el FITB fue una especie de salto al vacío en un momento complejo en la historia de Bogotá. Por un lado estaba el hecho importante de cumplirse 450 años de la fundación de la ciudad; pero Bogotá estaba viviendo su época más siniestra en la guerra contra el narcotráfico. En las elecciones de la década en la que se celebró el primer Festival, fueron asesinados tres candidatos a la Presidencia. Los organizadores del primer Festival enfrentaban una complejidad muy superior a la de simplemente organizar un evento que intentaba atraer una asistencia numerosa; paradójicamente, la reinante inseguridad y la amenaza de terrorismo parecieron cumplir un papel funcional para asegurar su éxito. En la temporada inaugural, en abril de 1988, pusieron una bomba en uno de los teatros, que lo destruyó y produjo gran zozobra. Nunca se aclaró la autoría del atentado. Había grupos fundamentalistas que condenaban el festival por realizarse en época de Semana Santa y por la apertura temática, formas y técnicas de producción de las obras presentadas, que en algunos casos tenían un carácter bastante provocador y contestatario; en un país donde coincidían el florecimiento de la guerrilla armada, inicialmente apoyada por motivos de protesta social, y a la vez quizá la mayor resistencia conocida en América Latina contra las reformas a la Iglesia Católica impulsadas por el papa Juan XXIII. Como respuesta al atentado, al otro día se presentó una solidaridad impresionante del púbico, los actores, los invitados extran jeros y en general la ciudadanía, que otorgó al Festival una importante legitimidad. Hay que reconocer que ya se habían dado en Colombia pasos importantes para introducir el teatro de avanzada. La misma Fanny Mikey había iniciado la Fundación Teatro Nacional en 1978, que logró consolidar una empresa teatral en crecimiento, propietaria de varios teatros, con una actividad permanente durante todo el año en Bogotá. Además, existía una tradición teatral a partir de la creación de la televisión en 1953, para lo cual fue traído Seki Sano, famoso actor japonés, quien contribuyó con su presencia a la creación de la primera escuela para formación de actores en Bogotá. Estos y otros antecedentes de gestión cultural, como el impulso dado al anualmente celebrado Festival de Teatro Universitario en la ciudad de Manizales, sin duda habían contribuido a la «creación de audiencias» y habían abonado un terreno relativamente fértil para intentar una empresa de mayor envergadura, como la emprendida por Fanny Mikey y sus colaboradores con el primer festival de teatro. ¿Cómo medir el impacto del Festival? El FITB es un «bien artístico» que durante más de dos décadas ha generado aportes a la sociedad colombiana en lo económico, industrial, pedagógico, turístico y mediático. En el aspecto económico, más allá de los trece millones de dólares que cuesta el evento, implica la participación de las


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más variadas industrias, lo cual ha dado lugar a nuevas oportunidades de negocio, trabajo y emprendimiento, generado sinergias y formado redes; por ejemplo, el impacto turístico de quienes vienen a Bogotá, sea para presentar o asistir al evento, y el efecto multiplicador en la economía de diferentes sectores, cada uno formado por organizaciones que generan partidas como sueldos y salarios, impuestos, pasajes, carga, acarreos y servicios técnicos, de alquiler, elaboración de escenografías y pare de contar. El principal impacto del FITB es de orden social y pedagógico. Su influencia, recordación y participación contribuyen a crear proyectos de vida y culturizan a la población. Ello se evidencia en el número de columnas que genera el Festival tanto en medios impresos como electrónicos, el tiempo al aire y el número de televidentes. Más allá de los espectáculos, se organizan talleres, seminarios, encuentros y coloquios formales e informales, en los cuales creadores, actores y videntes comparten experiencias y aprenden sobre formación actoral, producción, montaje, curaduría y gestión. Esto ha dinamizado la industria del entretenimiento en el país: la ha llevado a montar obras de teatro y producir programas de televisión de mayor calidad. Ha contribuido a moldear el estilo de vida de los bogotanos, a la formación de preferencias con respecto a las ofertas culturales y, gracias a la participación de minorías tanto étnicas como de orientación sexual, ha aportado a la tolerancia y a la diversidad en la ciudad.

te se deshacen. Esto plantea complejos desafíos en términos de contratación, compromiso, motivación, compensación y trayectoria de carrera, que invitan a desarrollar estrategias creativas en la administración de los recursos humanos para lograr los objetivos de la organización. Es muy frecuente que este tipo de empresas trabajen con personal voluntario, que en algunas ocasiones se convierte en fundamental para la continuidad y la institucionalización de estas organizaciones, cuyo manejo y gestión genera complejidades particulares. Otro desafío inherente a las organizaciones de arte y cultura, como el Festival, consiste en que sus objetivos no son de rentabilidad sino de perdurabilidad; es decir, un gestor cultural busca fundamentalmente la sostenibilidad y la institucionalización de su proyecto. La recuperación de costos es imprescindible; pero el criterio de rentabilidad no es el predominante y esto genera particularidades en su gestión. Las organizaciones de arte y cultura se caracterizan por la gene-

El desafío gerencial que implica el Festival Los procesos de gestión requeridos realzan las particularidades de este tipo de empresas. En primer lugar, la gestión de arte y cultura no es una simple extensión de los conocimientos de la administración a una entidad cultural. Una buena práctica implica conocer en profundidad las características y especificidades de los fenómenos de arte y cultura, y posteriormente desarrollar los instrumentos adecuados para su gestión. Analizar la experiencia gerencial del FITB bien puede servir como fuente de aprendizaje para otros contextos empresariales. Los procesos logísticos, por ejemplo, revisten una enorme complejidad. La articulación y la coordinación de actividades implican desarrollar perspectivas más amplias que las de una cadena de suministros o un proceso de producción tradicional. Abarcan un conjunto de procesos mixtos, en los que es muy importante diferenciar la logística de la producción artística de la logística administrativa. Aunque son dos dimensiones relacionadas, el no tener claras sus fronteras crea desajustes y conflictos. Otro aspecto complejo de la gestión del Festival es el financiero: buscar las fuentes de financiación, establecer políticas de patrocinios, fijar precios de un producto simbólico, elaborar una estrategia de boletería para un cúmulo de atracciones presentadas en diversos lugares y utilizar el crédito, por mencionar algunos procesos. Por ejemplo, como ocurre en el caso de las obras plásticas, el precio no está determinado por sus insumos: el mercado determina su valor, contingente al momento y las circunstancias. En su trayectoria, el Festival ha logrado un notable aprendizaje en materia de organización; por ejemplo, la mitad de los recursos son f ruto de sus ingresos mediante la boletería y la optimización de sus actividades de gestión de patrocinios. El manejo de políticas de personal es complejo, pues en general este tipo de organizaciones no se caracteriza por su estabilidad. Se forman grupos de trabajo que van variando de tamaño a lo largo del ciclo de vida del proyecto y finalmen-

ración de las denominadas externalidades positivas: aunque trabajan con una lógica privada, sus resultados e impactos contribuyen a la construcción de lo público. Esta característica constituye un punto de apoyo fundamental para la promoción y el desarrollo de estas organizaciones, que se han venido considerando parte de la «industria cultural» y para las cuales, en el caso colombiano, se adelanta un conjunto de políticas encaminadas a su desarrollo y fortalecimiento. En el caso del Festival se está buscando la tramitación de una ley con el objeto de integrarlo al patrimonio cultural de Bogotá, con el fin de garantizar su institucionalización, lo cual redundará en su estabilidad financiera, permanencia y sostenibilidad. No es casual que a mediados de 2013, por primera vez en América Latina, se celebró en la Universidad de los Andes, en Bogotá, el Congreso de la Asociación Internacional de Gestión de Arte y Cultura. Asistieron gerentes y académicos de la gestión de arte y cultura del mundo entero. Con el tiempo, es de suponer que las organizaciones culturales aporten nuevos conceptos y enfoques de gestión para el manejo de todo tipo de empresas e instituciones.

Otro desafío inherente a las organizaciones de arte y cultura, como el Festival, consiste en que sus objetivos no son de rentabilidad sino de perdurabilidad; es decir, un gestor cultural busca fundamentalmente la sostenibilidad y la institucionalización de su proyecto

Nota: el autor reconoce especialmente a Henry Gómez Samper, cuyo aporte enriqueció de manera muy apreciable el contenido y la proyección de este artículo. REFERENCIA Ruiz, J., C. Barrios y A. Valderrama (2013): El Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá: su gestión en e scena. Bogotá: Ediciones Uniandes. •


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EL NEGOCIO DE LA MÚSICA EN VENEZUELA Hablar de la música que se hace y se desarrolla en la Venezuela actual supone hablar de un mercado cambiante e inestable. Esto no implica abandonar el esfuerzo, porque si algo tiene el arte es que brilla en los momentos más lúgubres de la historia: «la necesidad es la madre de los inventos».

William Padrón LA INDUSTRIA DE LA MÚSICA no solo ha cambiado sino que sigue cambiando. Atrás

quedaron los días en los que los jóvenes se reunían en tiendas de discos a comprar nuevos lanzamientos o esperar ese disco tan anunciado. Esa fotografía mental en la que las penas se mitigaban en las estanterías de discos fue mayoritariamente remplazada por lo digital. Algunos profesan el sentimentalismo por la novedad y el regreso del nostálgico vinilo, pero la verdad es que la era digital, las descargas musicales, el acceso de canciones a los nuevos dispositivos de telefonía móvil, junto con los reproductores de mp3 han transformado al consumidor, y Venezuela no escapa a esta realidad. ¡La gente nunca va a dejar de escuchar música! En esto coinciden la industria y los consumidores. «A veces nos acusan de piratas por compartir música», cuenta Enrique Bello, un joven de 16 años que ni siquiera sabe cómo funciona la piratería. Él se limita a descargar, gracias a los tan señalados torrents, lo que le gusta escuchar y descubre algunos artistas que lee en sus sitios favoritos. Cada día se conocen más artistas del género que sea. Aparecen en televisión, se forman en Disney, en reality shows, siguen en garajes, participan en concursos establecidos, y los jóvenes siguen soñando con la fama musical. Si antes el mercado musical conoció a Michael Jackson o Madonna, las siguientes generaciones produjeron personajes de la cultura pop como Britney Spears, Justin Timberlake, Cristina Aguilera. Ahora Lady Gaga, Katy Perry o el pequeño Justin Beiber, siguen alimentando la pasión musical en el globo terráqueo. William Padrón, periodista de la fuente musical nacional e internacional. Manager de las bandas venezolanas BioShaft, Candy66 y Del Pez.

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El negocio de la música en Venezuela

Según Luis Mori, gerente del portal musical venezolano iChamo, una especie de tienda virtual similar al servicio de itunes, pero con la facilidad de que se paga en bolívares: A partir del año 2000 la industria musical en Venezuela comenzó a descender de una manera vertiginosa, pero es necesario separar la industria entre distribución y detal. Con respecto al detal, en 2002 comenzaron a cerrar las pequeñas discotiendas, en gran medid a por culpa de la piratería incontrolable. Ya para 2005 solo se mantenían las cadenas y una que otra tienda, contadas. Hoy las discotiendas no son lo común. De las cadenas grandes solo hay dos, Recordland y Town Record. Mori explica el problema que enfrenta la distribución: En los últimos cuatro años, sin incluir 2013, se ha vendido en Venezuela la misma cantidad de unidades discográficas. El caso de la distribución es un poco más complicado. La mayoría de las disqueras internacionales se han marchado del país. Esto ha traído como

No existen sellos nacionales. Esto ha traído como consecuencia que los artistas venezolanos no se preocupen por buscar contratos discográcos. Entendieron que ser independientes era la solución y se adaptaron para desarrollarse y mantenerse consecuencia que actualmente no se consiga en las tiendas todo el catálogo de los sellos disqueros, cuando anteriormente Venezuela era parte de los lanzamientos mundiales de las disqueras. Las multinacionales que operaban en Venezuela, con sus subsellos como Universal Music o EMI Music, se encuentran hoy en Colombia. El problema es el control cambiario. No hay forma de que puedan cancelar regalías a sus casas matrices cuando no tienen acceso a los dólares. Sony Music se mantiene, mientras que Warner Music, ahora bajo licencia de ICR Music, hace sus mejores esfuerzos para sobrevivir en el mercado nacional. No existen sellos nacionales. Esto ha traído como consecuencia que los artistas venezolanos no se preocupen por buscar contratos discográficos. Entendieron que ser independientes era la solución y se adaptaron para desarrollarse y mantenerse. Costean la grabación, la mezcla, la masterización y la fabricación de los CD, se encargan de promocionarlos (por radio, prensa, internet y televisión) e incluso hacen la distribución por su cuenta. Aprendieron a planificarse y a crear un equipo de trabajo, sacaron adelante sus proyectos y reforzaron lo que desde los noventa estaban aprendiendo, cuando el paternalismo discográfico empezó su caída. Como reconoce Mori: La industria musical está cambiando. De alguna manera (para mí un poco tarde) entendió que el negocio no puede verse solo de un lado y, obviando la razón del producto (los artistas), eso ha llevado a que los márgenes de comercialización cambien y se trate de ofrecer mejores regalías y contratos a bandas e intérpretes, porque ven las nuevas tecnologías como aliadas y no como enemigas.

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Para Oscar Felibert, gerente de marca de Pepsi: La manera en que consumimos música ha cambiado, no solo en nuestro país sino en el mundo. Los discos son percibidos cada vez más como un objeto de colección al que acudimos luego de haber escuchado su contenido, a diferencia de hace unos años cuando acudíamos a él sin saber con qué nos enfrentábamos. El modelo de distribución en Venezuela sobrevive a partir de alianzas, desde aquellos intentos de llevar la música en lanzamientos de novedosos celulares. Artistas como Voz Veis y Los Amigos Invisibles dieron los primeros pasos con Caramelos de Cianuro, de quienes hasta en los cines se podía conseguir su disco. Ahora marcas como Coca Cola o Farmatodo lanzan el más reciente disco de Los Amigos Invisibles: Repeat after me. Pepsi presentó su ambicioso lanzamiento para treinta millones de habitantes en Venezuela con once artistas en sus latas de refrescos, dándole exposición popular a cada una de estas producciones mediante códigos QR que eran descargados a los teléfonos inteligentes del consumidor. Cuarto Poder, Famasloop, Guaco, La Vida Bohéme, Los Mesoneros, Malanga, Rafael «el Pollo» Brito, Rawayana, San Luis, Servando y Florentino, y Víctor Drija, aprovecharon esta iniciativa. Felibert explica de esta manera el éxito obtenido y lo que falta: La experiencia fue sumamente satisfactoria. Se superaron las 200.000 descargas y se permitió que la música hecha en este país llegara a cada hogar donde se encontrara una Pepsi. Cómo olvidar las redes sociales, nuevos formatos de distribución como los códigos QR y el acceso a plasmar en piezas audiovisuales su trabajo musical. En contraparte, cada vez son menos las tarimas prestas para que estos artistas puedan evolucionar, para crecer como artistas integrales. Distribución digital y distribución en físico En Venezuela existen unas noventa tiendas de discos, entre cadenas como Recordland y Town Records (las más grandes) y tiendas independientes (cada vez menos) como Acantus, Aero Music y Comegato Store. La mayoría trabaja con compañías de distribución como Las Vegas Sound, Sonográfica, Cd Dvd, Cd Sound y Aeromúsica, entre otras. Cuando el disco llega a la tienda, le cargan entre veinte y treinta por ciento más IVA sobre el costo. Gran parte de los artistas ha optado por regalar su música en las redes sociales y en sus respectivos sitios, a cambio de obtener exposición y promoción, en su mayoría con el anhelo de ser conocidos y hacer carrera musical. Otros prefieren ponerla a la venta con la esperanza de asegurarse un ingreso que pueda solventar los costos de producción y, si deciden lanzar el disco, el gasto que significa su fabricación según la cantidad de ejemplares que decidan hacer. Cualquiera puede tener sus canciones en itunes. Si se venden o no, esa es otra materia de investigación. A pesar de lo que se piensa, no es difícil para los artistas poner a la venta su material en las tiendas digitales de todo el mundo: itunes, Amazon, Zune, eMusic, Google Play, Napster, Rhapsody, Spotify, entre otras. Portales como Tune Core o CD Baby hacen el trabajo fácil a cambio de una subscripción que podría llegar a los cincuenta dólares. Cada uno tiene sus pros y contras. La dinámica es sencilla: se llenan los requisitos y el disco o temas pueden


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colgarse en las tiendas que el artista elija y los países que se muestren en la lista. Estos sitios de distribución reflejan resúmenes mensuales de ventas al artista y además ofrecen consejos de promoción según sus necesidades. Generalmente acuerdan un setenta por ciento del pago por descarga de temas. En Venezuela hay dos portales que sirven como tiendas virtuales o aliados de distribución. iChamo es una tienda que no cobra al artista por subir su disco. Vende cada canción a siete bolívares, el consumidor paga en débito o crédito sin pasar por Cadivi y luego cancela al beneficiario. Es la primera tienda de música digital bajo la modalidad de descarga directa que existe en Venezuela, avalada por la Federación Internacional de la Industria Fonográfica (IFPI, por sus siglas en inglés). Está en desarrollo, abierta a todo tipo de música y se mantiene creciendo con un catálogo de más de 6.000 temas disponibles, solo de material venezolano en diferentes géneros. Como explica Luis Mori: Incluimos a Venezuela en el mercado digital, y le damos la oportunidad a los clientes de descargar su música en bolívares, a costos asequibles con la misma seguridad y calidad de otras tiendas internacionales de servicio de música. En el caso del disco físico, hemos entendido que el mercado discográfico se redujo y aceptado que tenemos que trabajar con ese nicho que se ha mantenido con nosotros, esos clientes fieles que aún buscan su álbum original. No es un secreto que el mayor obstáculo es el control cambiario. «La falta de acceso a dólares no permite tener una adecuada distribución del catálogo y de los lanzamientos de las disqueras grandes y, en el caso del mercado digital, de los productos de artistas internacionales que no tengan sellos que los representen en Venezuela, porque las regalías habría que pagárselas en moneda extranjera, algo que no es posible», dice Mori. Otro obstáculo que se encuentra en el mercado digital es la cultura de que todo en internet debe ser gratuito. Hay artistas o bandas que creen que es mejor regalar su música. Sin embargo, por experiencia ya comprobada en iChamo, los seguidores de las bandas están disp uestos a comprar su música. Otro modelo de negocio es el de Arepa Music (www. arepamusic.com), una «disquera digital dedicada, de manera exclusiva, a la venta y la promoción de música hecha por venezolanos de todos los géneros en todo el mundo. Creamos asociaciones y alianzas con las más grandes y reconocidas empresas dedicadas a la comercialización y la promoción de música en internet», según explica Otto Ballaben, uno de sus socios. Arepa Music opera quince tiendas alrededor del mundo, sin cobrar comisión por ventas. Sus costos dependen

del número de canciones y el número de tiendas que elija el artista, con la asesoría del equipo de Arepa Music. «Nuestro obstáculo principal es sociocultural. Tanto compradores

Gran parte de los artistas ha optado por regalar su música en las redes sociales y en sus respectivos sitios, a cambio de obtener exposición y promoción, en su mayoría con el anhelo de ser conocidos y hacer carrera musical como vendedores de música no hemos entendido que nunca contaremos con una industria sana, si nuestras acciones vienen saturadas de informalidad y viveza criolla». La fe sigue puesta en los nuevos modelos de negocios Otto Ballaben sostiene: «El crecimiento del negocio de la música en Venezuela se ha reactivado como consecuencia de tres factores determinantes: la migración del consumo musical de formatos físicos a digitales, la gran calidad de la producción musical hecha por venezolanos y la inclusión de diversos géneros musicales en el mercado masivo». Luis Mori aporta otros datos:

1. 2. 3. 4.

El valor comercial de la música digital en el mundo asciende a seis mil millones de dólares y se ha incrementado en 940 por ciento de 2004 a 2013. Existen más de veinte millones de canciones con licencia para ser utilizadas por empresas de servicios de música digital. Hay más de 500 servicios de música digital de manera legal; iChamo es el primero en Venezuela. El 32 por ciento de los ingresos actuales de la industria musical provienen del mercado digital.

Un tema que poco se trata es el ingreso por concepto de publishing (derechos de autor, regalías, sincronización, li-

cencias publicitarias). El desconocimiento de los músicos con respecto a la labor de organizaciones como la Sociedad de Autores y Compositores de Venezuela (Sacven), el Servicio Autónomo de la Propiedad Intelectual (Sapi) y la Asociación Venezolana de Intérpretes y Productores de Fonogramas (Avinpro) ha hecho que toda una generación de músicos sienta que sus esfuerzos han sido en vano. Estas organizaciones trabajan para que todo el arte creado por ellos se monetice según el uso que se le dé. Esto implica ingresos adicionales para el artista. La infalible venta de discos en conciertos La manera más fácil de vender discos es hacerlo en los conciertos. La gente disfruta el espectáculo, se acerca emocionada a comprar el álbum y conocer al artista para que le firme

EMPRENDEDORES VENEZOLANOS: ¿CÓMO CONVIRTIERON SUS SUEÑOS EN REALIDADES? FEDERICO FERNÁNDEZ Y REBECA VIDAL

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Diez historias exitosas de iniciativa empresarial ofrecen una visión práctica de las claves para convertir sueños en realidades. Más que fórmulas mágicas, los autores presentan una gama de opciones para facilitar la compleja tarea de crear y llevar adelante un negocio propio. El mérito de los emprendedores que protagonizan estos relatos de éxito y compromiso personal reside en el adecuado balance entre oportunidad, recursos y equipos, pero también en 0212-555.42.63 / 44.60 [email protected] la comprensión de las realidades del entorno venezolano. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013


el disco, y se va contenta. A veces, para el artista, representa un ingreso considerable: al poner su merchandising (camisas, calcomanías, etc.) a la venta incrementa su exposición y su público, y equilibra sus finanzas. Hay una premisa discográfica: todo artista en desarrollo o debutante está en su fase de inversión. Recuperar todos los costos y tener ganancias exorbitantes es algo que no ocurre en un debut, aunque hay excepciones. Un disco de oro en Venezuela se obtiene con 5.000 unidades vendidas, una cantidad que persiguen quienes tienen mayor conciencia de la industria. No importa la manera de distribuir la música en la actualidad. Sea cual fuere el modelo de negocio, el artista está consciente de que debe estar allí presente para cuando alguien tome la decisión de adquirir su trabajo y que esas oportunidades se vuelvan parte de sus fortalezas. En busca del reconocimiento Al menos diez nominaciones al Grammy Latino consiguió Venezuela en la edición 2012 de este importante galardón: pop, rock, folklore, entre otros, fue la variopinta apuesta que desde 2010 ha estado creciendo. Criticada o alabada, la ley de contenidos hizo que las radios tuviesen que hurgar entre las opciones de talento nacional y crear, así, un nuevo mercado. Mirar hacia adentro incluso para generar contenido: esa ha sido parte del impulso que ha permitido a muchos sobrevivir. En las listas de postulados al Grammy Latino de 2013 se nota mayor interés de los artistas venezolanos en lograr el reconocimiento de la academia. Los premios Pepsi, con dos ediciones, han ido aglutinando artistas. En sus 57 categorías premian el talento nacional en todos los géneros, desde la música clásica, pasando por el jazz, hasta rock, pop y urbano. De acuerdo con Felibert,

Pepsi siempre ha estado vinculada con la música, no solo en Venezuela; es parte del ADN de la marca y seguirá siéndolo. En Venezuela seguiremos construyendo la mayor plataforma de impulso al talento nacional, ofreciendo herramientas a los artistas para exponer su trabajo musical y creando puentes más cercanos con sus fanáticos. De esta manera creamos relaciones ganarganar entre los artistas, los fanáticos y la marca como agente dentro de la industria musical. Nuevas formas de descubrir y consumir música La radio sigue siendo una fuerte referencia en la juventud. Cada quien en su género, locutores y programas especializados cuelan, en la programación habitual, canciones que son aceptadas y digeridas por el radioescucha, quien se forma una idea a partir de sus gustos y decide cómo obtener este contenido musical. A diferencia de otra generación, ahora la juventud se enfoca en los sencillos, las canciones. No están familiarizados con el disco conceptual, les preocupa más la inmediatez que implica tener el single del momento. Pero no solo la radio es el vehículo directo para descubrir música. Los artistas, gracias a la interacción que les proporcionan las redes sociales, cuelgan sus canciones. En la actualidad existen diferentes tipos de servicios musicales: tiendas de descargas (iTunes, Amazon, ichamo), sitios de video (Youtube, Vimeo), streaming (Last.fm, Spotify, Pandora, Deezer, bandcamp) y redes sociales (Facebook Music, Google Music, souncloud, grooveshark, reverbnation). Durante el año 2010 las disqueras otorgaron licencias a más de trece millones de canciones para 400 servicios musicales de distintos tipos. La IFPI calculó que cerca de diez

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millones de personas de todo el mundo pagaron en 2011 la suscripción a un servicio para acceder a catálogos musicales digitales. Aunque la ilegalidad está latente, la industria le tiene el ojo puesto a los programas de compartimiento de archivos como los torrents o servidores en los que muchos jóvenes suelen descargar la música sin pagar, a veces sacrificando la calidad. Los jóvenes alegan que ellos no están vendiendo esa música, la están compartiendo para su uso exclusivo, lo cual, si se piensa inocentemente, funciona como plataforma

iChamo es una tienda que no cobra al artista por subir su disco. Vende cada canción a siete bolívares, el consumidor paga en débito o crédito sin pasar por Cadivi y luego cancela al beneciario promocional para un artista nuevo. De allí que tantos músicos, bandas y cantautores venezolanos estén optando por cederla gratis y en sus conciertos venden el formato físico que va a demostrar la fidelidad de su público. «La difusión digital gratuita de un sencillo promocional puede cosechar buenos frutos pero, cuando esta práctica se malentiende, la obra musical se hace similar a una bandeja de tequeños», dice tajantemente Otto Felibert. La formación de una nueva generación musical Todo ese aprendizaje de la industria musical se ha ido gestando de una forma empírica. Desde hace unos ocho años, la Fundación Nuevas Bandas viene dictando talleres anuales para gerentes musicales, entre otros. Enseña, con las experiencias de diferentes gerentes que son invitados, consejos sobre el funcionamiento de la industria en Venezuela. No existe una escuela o universidad dedicada a esta práctica, como en otros países de habla hispana. Cada esfuerzo que se va sumando indica también la necesidad del mercado y sus ganas de crecer. «Como socio y parte del equipo de la Academia Audioplace, hemos asumido la tarea de diseñar un pensum que forme profesionales de la música basándonos en la autogestión, la tecnología, la responsabilidad y el profesionalismo. Ofrecemos tres alternativas: diplomado de un año, carrera de tres años y masterclass», informa Felibert. Hay una luz en el futuro de la música Ha cambiado la forma de consumir y distribuir la música, y el método de promoción es mucho más globalizado e inmediato. Quizá el problema real radique en el exceso de información: los jóvenes pueden almacenar infinidad de música en sus discos duros y dispositivos portátiles; pero, ¿escuchan todo realmente? ¿Tienen tiempo para hacerlo? La disyuntiva para el artista se plantea en la forma de exposición: las grandes celebridades o íconos no se están desarrollando como antes, viven de la perfección que permite la tecnología. El consumo de mp3 ha cambiado la manera de digerir las canciones. La frecuencia sonora del adolescente no se percata de la calidad de una canción, porque a su nuevo ADN de inmediatez solo le interesa tenerlo todo primero y ya, no cómo suena. En todo caso, la música nunca va a parar: hay una luz al final del camino. Los jóvenes usan sus nuevos teléfonos inteligentes para almacenar música y compartirla en sus redes. Emarketer acaba de publicar una encuesta según la cual uno de cada


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cinco estadounidenses escucha música en su celular; nada alejado de Venezuela. Marc Geiger, uno de los actores más poderosos de la industria musical, acaba de afirmar que las disqueras serán cinco veces más millonarias en los próximos años, sin hacer inversión alguna, solo con colocar su contenido a la disposición de Spotify Spotify,, Deezer, Pandora o los Direct to Fan, entre muchas compañías que se encargan de exponer música a sus usuarios. En julio de 2013, en Nueva York, se llevó a cabo la Conferencia Latina de Música Alternativa, en la que participó Rubén Blades. El artista aportó su perspectiva sobre la industria de la música, músic a, que el portal www.industriamusical.es, perteneciente a unos venezolanos, resumió en estos puntos: 1. 2. 3. 4. 5.

Para que tu música sea escuchada, lo mejor es tocar. La industria no marca el éxito de una canción, es el público. La salsa siempre fue una música alternativa. Cree siempre en tus canciones. Para que algo cambie tienes que hacerte parte de ello.

El exbaterista de Nirvana y ahora cantante y guitarrista de Foo Fighters, Dave Grohl, estuvo en el South by Southwest de Austin, Texas, presentando su inspirador y aplaudido documental Sound city. A Grohl le tocó decir las palabras de apertura y una de las cosas interesantes que planteó fue la necesidad de «encontrar su propia voz, iniciar un motín o una revolución, salvar vidas o convertirse en el héroe de alguien». Hay una nueva camada de artistas que trata de recuperar la esencia musical: interactuar con los cambios tecnológicos sin que los músicos se vuelvan una fría máquina de sonidos perfectamente estructurados. «El sector digital se está consolidando y va a perdurar mínimo diez años. Ahora debemos volver al tema de los músicos, los managers , la carrera profesional del artista, las maneras de hacerlo, los modelos de marketing , cómo descubrir música, etc.», dice Mike McCready, fundador de la compañía Music Xray en el portal Industria Musical. Debemos entender la nueva realidad. Ya no debemos preocuparnos tanto sobre la monetización, debemos entender cómo comunicarnos, cómo llegar a los fans, cómo hacer marketing con las nuevas herramientas digitales. digitales. Si tú como músico tienes una buena canción y vas a triunfar con ello, debemos saber cómo diferenciarla de toda la sobreinformación que nos rodea para llegar antes al éxito. Por ejemplo, el mercado está muy fragmentado y a veces el éxito no se trata de llegar a todos, sino llegar a nuestro nicho y sacar todo el provecho de él.

McCready deja esta reflexión latente entre el streaming y las descargas: Para mí, el streaming ya le ha ganado a las descargas, es el futuro, nadie quiere guardar, manejar, asegurar archivos de un lado a otro. Estamos siempre conectados, así que solo buscas la aplicación y le das play. (Aunque es cierto que en España esto pueda tardar todavía un poco). En Estados Unidos los 9.99 son ya muy normales, como lo es la televisión por cable u otros servicios de tarifa plana. Además, la publicidad ayuda a hacer sostenible el modelo. ¿Y Venezuela qué? El mercado venezolano sigue dependiendo del modelo físico como una forma de supervivencia. Las compañías necesitadas de contenido aún no han entendid o el funcionamiento de la industria musical, que tampoco se ha desarrollado. Hay talento, eso no está en duda, pero, a diferencia de los años ochenta cuando existían dos compañías discográficas (Sonográfica y Rodven) y cada una tenía sus televisoras (RCTV y Venevisión), circuitos de radio (Radio Caracas Radio o FM Center) y empresas productoras de eventos, que les dieron oportunidades a muchos cantautores y artistas venezolanos para crear sus carreras, ahora no hay disquera s,

Hay una nueva camada de artistas que trata de recuperar la esencia musical: interactuar con los cambios tecnológicos sin que los músicos se vuelvan una fría máquina de sonidos perfectamente estructurad estructurados os hay desconocimiento del mercado, faltan gerentes, las productoras de eventos no apuestan al talento nacional, quizá porque los consagrados viven de hacer shows en ferias de alcaldías, bodas, fiestas de quince años, y se mantienen en constante movimiento. Al final, todos son independientes tratando de buscar su espacio y público debido. La industria venezolana necesita mirar hacia la producción nacional, encontrar una identidad con lo que está viviendo y encantar a las audiencias para que las alianzas funcionen, volcarse a lo masivo para que la rentabilidad le dé un respiro, sincerarse con las leyes de propiedad intelectual y educar a los artistas.

UNA ILUSIÓN DE MODERNIDAD LOS NEGOCIOS DE ESTADOS UNIDOS EN VENEZUELA DURANTE LA PRIMERA MITAD MITAD DEL SIGLO VEINTE

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José Malavé Un flujo masivo de inversiones provenientes de Estados Unidos cambió el paisaje económico, institucional, cultural e incluso físico de Venezuela durante la primera mitad del siglo veinte. Con su capital, los estadounidenses trajeron maneras particulares de operar y desarrollar negocios que influyeron sobre empresas y empresarios venezolanos. No obstante, 0212-555.42.63 [email protected] la aspiración de convertir a Venezuela en un país moderno se quedó en ilusión. en www.iesa.edu.ve/unailusiondemodernidad -DICIEMBRE 2013 DEBATES DEBA TES IESA • Volumen Descárguelo XVIII • Númerogratis 4 • OCTUBRE

EL PODER DE LA RIS RISA A Y

EL NEGOCIO DEL HUMOR En los últimos años Venezuela ha experimentado un auge de espectáculos, obras de humor y stand-up comedy . El público atiborra los teatros a lo largo y ancho del país para olvidar y en muchos casos compartir, por un par de horas, su dura realidad.

Andrés Schmucke LAS LUCES DE LA TARIMA se encienden e instintivamente comienzas a sentir miedo.

Tus rodillas flaquean. Las manos te tiemblan. Comienzas a sudar. Estás asustado, muy asustado. Cierras los ojos por un momento y respiras profundamente. Tratas de controlar tus nervios y los movimientos involuntarios de tu cuerpo. Todo tiene que estar perfecto. Con la manga de tu camisa te secas el sudor que chorrea por tu frente. Sabes que el más mínimo error te llevará al fracaso, a un rotundo fracaso. No puedes equivocarte, tienes una misión que cumplir. Las personas que te observan de manera inquisidora están allí por una razón específica: vinieron a relajarse, divertirse, entretenerse, y tú eres el vehículo mediante el cual buscan ese fin máximo. Por fin comienzas tu rutina Muy buenas noches a todos los presentes en este maravilloso lugar. Vaya, hace calor, ¿no? Quiero decirles que estoy muy contento de estar aquí, muchísimas gracias a los organizadores. Y…, y bueno, yo tengo que decirles algo, ustedes saben que cuentas claras, amigos para siempre. Yo no sé contar chistes, no hago reír a nadie; de hecho, soy burda de malo en esto de stand-up comedy, así que los que me invitaron están corriendo tremendo riesgo. Escuchas unas risas tímidas de algunos integrantes del público. Eso te relaja, te llena de confianza. Tienes la mirada clavada en un punto fijo, ese es tu centro, tu foco. Respiras y sigues con tu cuento: Les voy a explicar cómo va a funcionar esto, mientras esté montado aquí. Esta noche me traje a unos primos y los coloqué en sitios estratégicos, para que ellos comiencen a reírse, así como por lástima, porque algo curioso que pasa cuando una persona se ríe es que el que no se está riendo piensa que no entendió el chiste, entonces comienza a reírse para no hacer mal tercio, y así sucesivamente hasta que todos están muertos de la risa de un chiste que en realidad no es gracioso. Andrés Schmucke, periodista y comediante / @andy_schmucke


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El poder de la risa y el negocio del humor

Escuchas cómo las carcajadas van en aumento, la presión ha desaparecido, el miedo al fracaso ya no existe. Es tu momento, dominas la escena, estás en la cima del mundo. Tu rutina funciona. Lo creas o no, tu rutina realmente funciona. Estás haciendo stand-up comedy. Te sientes a la par de grandes nombres de este negocio como George Carlin, Sammy Davis Jr., Steve Martin, Robin Williams, Jerry Seinfeld y otros más. Eres el hombre del momento. Eres como Woddy Allen, pero sin el Oscar, más joven y menos neurótico. Stand-up comedy es una manifestación de humor que ha tenido un crecimiento sostenido desde el año 2008 hasta hoy, hoy, pero no es la única. Es natural que en países que atraviesan una profunda crisis política y de gobernabilidad, como Venezuela, los ciudadanos se vuelquen a actividades que les hagan olvidar sus problemas por un par de horas, como espectáculos de humor, por ejemplo. Uno de esos espectáculos de humor, que lleva ocho años y 17 temporadas siendo referencia en Venezuela (además de ser de los más exitosos) es Improvisto, creado y dirigido por Jorge Parra, conocido en los círculos de humor como Domingo Mondongo. Improvisto ha formado a una nueva generación de humoristas que se destacan en la televisión, la radio y el teatro. Jorge es un argentino que llegó hace doce años a Venezuela y se enamoró de este país y de su potencial. Hombre de teatro y payaso de profesión, Parra aparece con el pelo pintado de verde, mientras da instrucciones e indica actividades en el curso de improvisación que ofrece en la sala Teatrex, ubicada en la sede de Fedecámaras en El Bosque. «En la improvisación se manejan dos propuestas, la propuesta abierta y la propuesta cerrada», le dice a sus alumnos, mientras camina con un timbal por el escenario. «Recuerden siempre que la improvisación es un juego que necesita del “sí” para avanzar. Cuando hay un “no” el juego se tranca». Para nosotros, los actores de Improvisto, esta obra es económicamente rentable, pero eso es muy subjetivo, eso depende de las necesidades de las personas. Ganamos más que un maestro, lo cual es lamentable. Podemos vivir dignamente con nuestro trabajo, porque la mayoría de los actores son solteros; solo hay dos casados y esos casados no viven solo de Improvisto, damos talleres, damos formación. Jorge se detie Jorge detiene. ne. Sus Sus alumnos alumnos acaban de termina terminarr un ejer ejercicio cicio,, y él va a darles unas indicaciones y a señalarles lo que estuvo bien y lo que estuvo mal. Desde hace un tiempo ha aumentado el número de cursos y talleres de humor, específicamente en Caracas. Compañías de teatro como Water People Theater Company y Akeké Circo Teatro han dictado talleres sobre stand-up comedy, improvisación e improvisación en clave de clown. Comediantes como Reuben Morales y Bobby Comedia han llevado a cabo cursos de formación de stand-up comedy, incluso Laureano Márquez (personaje venerado por las personas que hacen humor) dictó un curso de humor en la Universidad Católica Andrés Bello. Pero, Pero, en opinión de Mondongo, Mondongo, aún hace falta más, mucho más: Siempre hacen falta más cursos y talleres para desarrollar y potenciar el talento humorístico. También hace falta más trabajo. Nosotros entrenamos muchísimo, tenemos mucha formación y cada vez que vamos a estrenar un género hacemos funciones gratuitas para que la gente vea el género y así probar cosas. Los talleres son el lugar ideal, porque mientras 28

más talleres hagas, tienes mayor variedad de visiones. Creo que dictar talleres también te ayuda a aprender aprender.. Pero estas tendencias no terminan de penetrar con fuerza el mercado nacional, aunque es justo decir que se está traba jando en eso. Mariana Egloff, también conocida como Mariana De Comedia, se ha convertido en una de las productoras más exitosas de espectáculos de stand-up comedy en Venezuela, pero confiesa que no ha sido fácil: Mi interés en este mundo comienza porque salía con Bobby Comedia en la Universidad Católica. Yo estudiaba comunicación social y Bobby estaba haciendo el curso de humor que dictó Laureano Márquez. En ese tiempo yo acompañaba a Bobby y a sus amigos a presentarse en locales donde les pagaban con comida. Yo los acompañaba y los grababa. Mariana, quien es ahora la esposa de Bobby Comedia, suspira mientras recuerda los momentos difíciles. «Cuando Bobby y yo nos casamos comencé a empaparme más en lo que a producción de espectáculos se refiere. Bobby comenzó en Improvisto y yo conseguí dos patrocinadores para la obra, también conseguí shows para empresas, y empezaron a darse las cosas». Después

El humor ha logrado interesar a empresarios y dueños de locales, que se han arriesgado a invertir en este género de esos duros inicios, Mariana ha estado a la cabeza de shows que han reventado la taquilla como El efecto chicharra, Kaput, El boliche y El banquito, entre otros. Pero no olvida uno de los primeros espectáculos que montó sola: El teatro Escena 8 nos dio tres fechas un diciembre y allí montamos Mucho gusto, soy Bobby Comedia. Fue muy cómico porque la gente pagaba cincuenta bolívares y tenía perros calientes gratis, cerveza gratis, dulces gratis, porque todo lo buscábamos con empresas patrocinadoras y así Bobby se presentaba. Aunque las cosas Aunque cosas ahora ahora vayan vayan bien bien para para algunos, algunos, siempr siempree va a haber obstáculos que superar. Eso lo sabe muy bien Domingo Mondongo: Los lugares establecidos comercialmente buscan un proyecto establecido comercialmente, pero pero si no le das posibilidades a la gente, no va a crecer crecer.. Necesitas, para mantener un teatro, un producto cuyos nombres sean exitosos, para llenar la sala, pero también necesitas generar espacios, si no te vas a quedar con esos nombres, que en algún momento se van a acabar, y no vas a generar nada. Tenemos una visión muy futbolística: los equipos de fútbol necesitan canteras para nutrirse y nosotros necesitamos una cantera humorística para nutrirnos. Mientras carga a Andrés, su bebé recién nacido que duerme en sus brazos, la señora De Comedia añade lo siguiente: Cuando estás empezando, vas agarrando conocimiento. Al principio, mi comunicación con los medios era bastante complicada, porque la gente no me conocía, no sabía quién era yo. Entonces, solicitarle una entrevista a la productora


El poder de la risa y el negocio del humor

de César Miguel Rondón era difícil, pero a raíz del éxito que han tenido los shows que he producido todo se ha hecho más fácil. Al inicio, los teatros que me abrían las puertas me daban las fechas muertas, cuando era difícil llenarlos. Pero contamos con muchos amigos —los que te ayudan cuando estás comenzando— y logramos tener buenas funciones. Otro pionero en el humor que también tuvo un comienzo difícil, en lo que a stand-up comedy se refiere, es George Harris. Harris es un muchacho alto, flaco, de cabello largo y ojos claros. Llama la atención que una persona con sus características tenga una impresionante facilidad para imitar voces. El comunicador social de la Universidad Central de Venezuela ha sido uno de los propulsores de la movida del stand-up comedy en Caracas: Todo se fue dando poco a poco. Primero estaba buscando en Caracas un local nocturno donde me dejaran presentar mi monólogo, pero no es fácil. Te preguntan si has hecho novelas, si eres conocido, si le garantizas al negocio un consumo mínimo, si le vas a traer público, si te vas a encargar de la publicidad. No tenía idea de todas esas cosas que me preguntaban. El Teatro Bar se convirtió en su casa y en referente de standup comedy en Venezuela. Es este uno de los lugares donde la carrera de un comediante puede despegar, o no. Ha sido tanto el éxito de los Lunes de Micrófono abierto, que la franquicia del local en Valencia tiene también un Lunes de Micrófono abierto. Eso habla del buen negocio que han sido la comedia y el humor para este conocido establecimiento. Ahora Harris, quien participa en una de las obras humorísticas más exitosas de los últimos tiempos, Mi país, tu país , con taquillas agotadas en toda Venezuela, vive en Miami donde ha incursionado en la televisión estadounidense y conduce todos los jueves El show de George Harris en el teatro Trail. George reconoce que todo el éxito que tiene ahora es el resultado de haber sabido superar los momentos duros al principio de su carrera como comediante: Comencé a presentarme en lugares que no eran cómodos para un artista. Con problemas de sonido, con problemas de iluminación y con la negativa de los dueños que a veces pretendían hasta cobrarme por dejarme hacer mi show. Un día hablé con Ever Romero, quien era uno de los dueños de En Vivo, antiguo local ubicado en El Rosal, y le propuse armar un grupo de comediantes novatos que estuvieran buscando un sitio para presentarse y también poder presentarme. Fue de esta manera como nació Micrófono abierto en febrero de 2008. El humor ha logrado interesar a empresarios y dueños de locales, que se han arriesgado a invertir en este género. Tanto el Teatro Bar de Caracas como el de Valencia están a reventar todos los Lunes de Micr ó fono abierto, cada vez son más los locales que se pegan a esta movida y abren sus puertas a comediantes. Existen páginas de internet dedicadas ciento por ciento al humor, como El Mostacho y Querre Querre. La gente de Twitradio se ha dedicado a hacer especiales de comedia con integrantes de la movida del stand-up comedy venezolano, y en Youtube puede encontrarse a Santo Robot, un trío de comediantes que hacen videos de humor. Se nota que el crecimiento de este sector en el país es constante. Pero, ¿tiene el humor venezolano proyección internacional? Mariana De Comedia opina que sí:

TEMA CENTRAL

Creo que en Venezuela estamos comenzando a entender lo que es stand-up comedy, que siempre ha existido, pues figuras como Laureano Márquez y Emilio Lovera son maestros en este arte para las nuevas generaciones. Queremos salir, darnos a conocer internacionalmente, pero es un proceso que se debe tomar con calma para salir «con todos los hierros». Con El efecto chicharra estuvimos de gira por Estados Unidos, nos presentamos en Miami, Nueva York, Orlando y fue un éxito. No debemos subestimarnos. Nos hace falta muchísimo crecimiento, pero tenemos una calidad impresionante y comediantes talentosos para dar el salto. La risa es maravillosa, el humor es algo fantástico y sale al rescate en sociedades en crisis. Pero, ¿vale la pena dedicarse a hacer reír a los demás? ¿Es este un negocio rentable? Mariana lo piensa por un momento y comienza a hablar en voz baja para que su bebé no se despierte: Como negocio, nos ha resultado rentable. Pero hay que estar claros: los primeros años fueron duros, tuve que trabajar en una imprenta para tener un quince y un último, y poder pagar los gastos de la casa, y fajarnos. Trabajamos de lunes a lunes. Es un trabajo divertido, nos encanta, pero es un trabajo. Hay que trabajar muchísimo y la rutina tiene que ser mejorada y cambiada varias veces para llegar al público, porque el público todavía es pequeño. Mariana habla también de lo rentable que resulta hacer presentaciones privadas para empresas y marcas: Aquí existe un nicho de shows para empresas, que no es lo que más les gusta a los comediantes, pero es lo que te puede mantener. Las empresas necesitan comediantes para animar sus eventos, cuando van a lanzar un nuevo producto o algo especial, y los comediantes animan el show con 45 minutos de rutina. Para un comediante esto puede ser lucrativo, pero tu rutina tiene que ser apta para este tipo de shows, porque las marcas tienen reglas de qué se puede decir y qué no. Al terminar su taller de improvisación y despedir a sus alumnos, hasta que se vuelvan a encontrar, Domingo Mondongo explica que la competencia en este género siempre es buena: Hay que generar competencia. Hace doce años, cuando yo llegué a Venezuela, los teatros eran el Ateneo de Caracas y el Rajatabla, y había un teatro que quedaba en Parque Central. Recuerdo que íbamos al Celarg y no había nadie. Ahora hay muchísimos teatros. Fíjate en toda la movida que hay ahora. Hay mucha cancha, mucho movimiento, pero todavía es insuficiente. Tu rutina ha terminado. Te bajas de la tarima, recibes una palmada en la espalda de tus colegas comediantes, pides un vaso de agua bien fría y te sientas a ver el monólogo de la persona que sigue y a analizar qué hiciste bien y qué hiciste mal. Estás orgulloso de ti porque tuviste una buena noche. El público se compenetró contigo, se rió contigo y también de ti. Cumpliste con una nota sobresaliente la misión que te impusiste. Además, cualquier resultado que no sea el fusilamiento es positivo. Te tomas este primer triunfo con serenidad. Sabes que es el primer paso en un largo y tortuoso camino.


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LA PARADOJA EDITORIAL La escasez de papel y la distorsión de los costos han hecho que, en Venezuela, los libros se hagan más caros, más raros y más conservadores en cuanto a tiraje y diversidad. Pero sigue habiendo una demanda que, hasta ahora, ha podido mantener a flote a un sector golpeado desde varios frentes.

Rafael Osío Cabrices

PROBABLEMENTE EL LECTOR COMPARTA la idea de que los venezolanos no

leen y que, si existe alguna industria editorial, será muy marginal y, en todo caso, dependiente de los libros de texto. Pero la cosa no es tan simple. Es más rica e interesante. Aunque no hay, precisamente, un ambiente de optimismo en este sector, mucha gente se sorprenderá de que, en materia de libros, Venezuela no está tan mal como en otros ámbitos. Proporcionalmente, los venezolanos compran libros con más facilidad que los colombianos, por ejemplo. Las cifras de ventas en este país de 29 millones de personas y sin Nobel de Literatura son bastante parecidas a las de Colombia, con casi diez millones de habitantes más y fama de ser una nación de literatos. Aquí, Ibéyise Pacheco ha sido capaz de vender casi 50.000 ejemplares de su reportaje Sangre en el diván , sin contar los piratas. Pero no se sabe cuántos de esos libros que se compran en Venezuela son leídos efectivamente ni en qué medida un ejemplar es compartido por varios lectores. La industria editorial en Venezuela es un archipiélago de incertidumbre. No hay cifras confiables, de origen privado ni público, que establezcan los hábitos de lectura de los venezolanos o las cifras anuales de impresión en número de ejemplares. No hay una estadística sólida de cuáles son los títulos más vendidos. La Cámara Venezolana del Libro no alberga a todas las empresas que deberían estar afiliadas. Y como en muchos otros territorios de la vida venezolana, hay una profunda división — y, en algunos casos, hasta competencia— entre lo que controla el Estado y lo que está a cargo de la iniciativa privada. El Estado chavista ve la lectura como una extensión de la alfabetización y como un logro político, que se mide o se dice medir con estadísticas de cobertura, celebración de ferias, donaciones masivas y organización de talleres. En esa mirada concentrada en la cantidad, puede reclamar como logro el hecho de ocuparse de localidades y regiones que por su escasa población son desdeñadas por la lógica comercial del sector privado, como ocurre con la cadena estatal Librerías del Sur, instalada a veces en poblaciones donde no hay librerías. Pero otra cosa es la diversidad de títulos —«bibliodiversidad» es el término con el que los libreros se refieren a esta dimensión vital de la relación con el libro— que ofrecen esas Librerías del Sur y la libertad temática con que el Estado chavista promueve o publica lo que quiere que la gente lea. Rafael Osío Cabrices, periodista, autor de

El horizonte encendido: viaje por la crisis de la democracia latinoamericana Salitre en el corazón: la vida cotidiana en la Cuba del siglo XXI y Apuntes bajo el aguacero .

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La paradoja editorial

El Centro Nacional del Libro, organismo responsable de gestionar en Venezuela los números ISBN que necesita todo libro en el mundo para ser publicado, organiza en Caracas su feria del libro y coopera con el Ministerio del Poder Popular para la Cultura u otras instituciones controladas por el partido de gobierno en una agenda de promoción de la lectura que, si bien no tiene la rigidez ideológica que tuvo en la Unión Soviética o en Cuba, sí comparte con esos totalitarismos el énfasis en lo masivo y la conexión de los esfuerzos de alfabetización y difusión del libro con la agenda política del partido-gobierno. El sector editorial estatal cuenta, además de su cadena de librerías, con una enorme máquina para editar, la nueva Imprenta Nacional, instalada hace unos pocos años en las afueras de Caracas, y varios sellos editoriales, los más notorios de los cuales son los legendarios Monte Ávila Editores Latinoamericana y Biblioteca Ayacucho (dos prestigiosas instituciones de la cultura adeco-copeyana que han sobrevivido al chavismo, aunque sin su antiguo esplendor) y El Perro y la Rana, fundado por MinCultura en una de las gestiones de Farruco Sesto. En los últimos años ha ido desplazando a las editoriales privadas del enorme negocio de los libros de texto, con proyectos propios o coediciones con Cuba, y hasta ha comenzado a importar sellos independientes extranjeros, actuando ya no como una institución pública sino como un actor empresarial, en el modo en que lo haría un Abasto Bicentenario o una Cantv. Frente a este poderoso sector editorial estatal está el sector editorial privado, con el que mantiene relaciones que pueden calificarse de tensas, si se piensa en lo que deberían ser, y de cordiales si se recuerdan las que tiene el Estado con los medios de comunicación no gubernamentales, por ejemplo. El chavismo no presta a los libros la atención que dedica a las pantallas y a los receptores de radio, aun cuando en las librerías también se lleva a cabo el combate chavismo-oposición por la vía de muchos títulos que se han publicado y siguen publicándose para plantear puntos de vista contrarios a los intereses de Chávez y sus herederos. No hay un clima abierto de censura y autocensura como en lo que queda del ecosistema periodístico venezolano, pero sí hay amenazas, presiones y fuertes distorsiones producidas por un Estado que se proclama socialista y, en muchos casos, se porta como una gran corporación, cuando no lo hace como un torpe y un poco cruel Leviatán burocrático. El sector editorial privado tiene también, como la imagen en un espejo, tres instancias básicas: editoriales, imprentas y librerías. Las tres quieren trabajar más y mejor; las tres quieren obtener dólares de manera más fácil y, naturalmente, menos costosa; las tres se quejan de que las cosas se han puesto mucho más difíciles en los últimos años; y las tres alegan que no se dan abasto ante la demanda del público. De un modo similar a como ocurre en el ámbito gastronómico, en el de los libros ha habido en los últimos años un creciente interés de la gente, que contrasta con el encogimiento del sector productivo que debería atender esa demanda en aumento.

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A mediados de la década anterior comenzaron a manifestarse en Venezuela varios fenómenos que produjeron más lectores o más fruición en los lectores existentes. Algunos de esos fenómenos son globales, hechos fortuitos o deliberados del negocio editorial trasnacional que impactan aquí como lo hacen en Canadá, Singapur o Uruguay: autores que hacen leer a gente adulta que nunca ha leído, como el brasilero Paulo Coelho, los estadounidenses Dan Brown (El código da Vinci , Ángeles y demonios, y ahora Inferno) o Robert Kiyozaki ( Padre rico, padre pobre) o la australiana Rhonda Byrne (autora del éxito esotérico The secret); gente como J. K. Rowling que, con su saga Harry

De un modo similar a como ocurre en el ámbito gastronómico, en el de los libros ha habido en los últimos años un creciente interés de la gente, que contrasta con el encogimiento del sector productivo que debería atender esa demanda en aumento Potter, no solo lanzó a la lectura a cientos de miles de niños y jóvenes sino que revitalizó por completo la literatura para esas edades, que tiene hoy una salud exuberante con novelas sentimentales de vampiros, zombis o hechiceros; hits que salen de la nada, como la serie Millennium del sueco Stieg Larsson o 50 sombras de Grey de la británica E. L. James. Otros fenómenos que contribuyeron a la intensificación de la demanda de libros en Venezuela son internos: (1) un grupo de varios miles de lectores decidió buscar en las librerías respuestas a los cambios que estaba viviendo el país, tanto en crónicas y ensayos periodísticos como en novelas de autores nacionales, con lo que de paso forjó una relación de fidelidad con los escritores más resaltantes en esa tendencia o con las grandes figuras de los medios que publicaban también en papel; y (2) el control de cambio desvió hacia la edición local parte de la lectoría insatisfecha por la reducción de las novedades extranjeras. El resultado es una paradoja; interesante para quien estudie los rumbos del libro en una época en la que se habla de su probable desaparición a manos del dispositivo electrónico de lectura; llamativa también para el observador de la peculiar realidad venezolana; pero inquietante, por lo menos, para quien trabaja en esto. Mariana Marczuck es una editora joven, pero muy veterana. Pasó por la oficina venezolana de la editorial colombiana Norma, luego estuvo varios años a cargo de la división de Ediciones Generales del Grupo Santillana y ahora dirige las operaciones de Planeta en el país. Su experiencia es muy elocuente sobre la magnitud de esa paradoja de la edición en Venezuela. Los ejecutivos del coloso español a los que reporta en Colombia y en España no entienden mucho lo que ocurre aquí, y esperan que la sucursal venezolana acumule deudas

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y deudas, pero siguen apostando a ella porque, cada mes, los números que genera la oficina en Caracas son sumamente atractivos. Por lo general, superan el presupuesto previsto; incluso en el desastroso marzo, cuando el sepelio del presidente Chávez paralizó el país. «Ellos creían que habíamos sacado mal la cuenta», recuerda Marczuck, «porque en medio de las dificultades —esto es lo que más les cuesta entender— el consumo se mantiene y en algunos casos crece. Cuando paso el reporte mensual macroeconómico de la situación del país también se sorprenden con lo que hacemos». Las principales dificultades que ella enfrenta como directora general de Planeta en Venezuela tienen que ver con la falta de dólares: Todo lo que uno logra en ventas o desarrollo de negocios debería verse reflejado externamente en el pago de compromisos con los autores. Pero no podemos pagar derechos de autor a esos escritores que venden libros aquí, porque no tenemos dólares para eso, ninguna providencia contempla ese uso de las divisas. Tampoco se pueden repatriar capitales. Pero el consumo aumenta en superación personal y autoayuda, literatura para jóvenes de las sagas vampíricas y zombis, y con los autores venezolanos como Ibsen Martínez, Leonardo Padrón e incluso Ednodio Quintero, quien está vendiendo muy bien para su género. Pero Planeta tiene otros retos que no tienen mucho que ver con sus interlocutores allende las fronteras. Su principal dolor de cabeza es la escasez de papel: Es cada vez más complicado importar ejemplares. Así que logré que me dejaran imprimir localmente ciertos títulos. Trabajo normalmente con una sola imprenta, pero últimamente, con las dificultades para conseguir papel en el mercado, hemos tenido que diversificar los proveedores, sobre todo en abril, mayo y junio, que fueron terribles. Pero es difícil encontrar proveedores que nos den la calidad que queremos. Cuando finalmente los conseguimos hay que lidiar con las fallas estructurales de las imprentas, que no terminan de concientizar que uno tiene o quiere tener una dinámica que consiste en dar novedades cada mes. El título más masivo que ha editado Planeta recientemente fue Inferno, la nueva novela de Dan Brown, con el enorme tiraje (para Venezuela) de 30.000 ejemplares. «Se lo encargamos a otra imprenta y nos fue malísimo. No quería retrasarme tanto con respecto al resto del mundo, hice todo un plan de marketing y no me entregaron cuando debía ser. Fue todo un sufrimiento». Ulises Milla está a cargo del Grupo Alfa, fundado por su abuelo y su padre en Montevideo y luego en Caracas. Maneja dos editoriales, Alfa y Puntocero, y cinco librerías en Caracas y Mérida, las Ludens y las Alejandría 332 aC. Milla coincide con Marczuck en que la conducta del lector no ha cambiado y en la angustia sobre las imprentas. «La situación se ha agravado», admite. «Este año hemos tenido varios episodios de falta de papel que han pospuesto lanzamientos, aunque en términos generales nos hemos defendido bien. Se le suma a esto el aumento general de los precios, que en lo que va de año es del orden del setenta por ciento en costos de impresión, algo que como es natural repercute en los precios de venta de los libros». Por el momento al grupo Alfa se le ve aún editando constantemente, con temas que van desde la historia venezolana hasta la crónica periodística de asuntos globales, la psicología, 32

la narrativa emergente de la región y la investigación académica. Le ha ido muy bien en las ferias del libro de Caracas y Valencia, en especial el muy popular Festival de la Lectura de Chacao, que convoca a miles de personas que nunca pisan una librería. Tiene que arreglárselas con los turnos que impone la nueva Ley del Trabajo, en unas tiendas cuyas ganancias no permiten contratar mucho personal; pero, hasta ahora, Alfa sigue adelante con buen ritmo para el tamaño de los desafíos. Milla ve que los lectores siguen buscando sus libros, pero espera, como ocurrió luego de la devaluación de 2010, un frenazo en el consumo al cabo de algunos meses. «Lo que cuesta hoy 200 bolívares costará el doble a finales de año, y el libro no es un producto de primera necesidad». La estructura de costos de un libro comercial típico es, por lo general, algo así: el diez por ciento del precio de venta al público se va en derechos de autor, es lo único que gana quien lo escribe; entre cuarenta y cincuenta por ciento de ese precio se lo queda el expendedor, la librería; y el cuarenta o cincuenta por ciento restante es para que la editorial cubra sus costos —edición, diseño, corrección, impresión, admi-

Un grupo de varios miles de lectores decidió buscar en las librerías respuestas a los cambios que estaba viviendo el país, tanto en crónicas y ensayos periodísticos como en novelas de autores nacionales nistración y distribución— y obtenga una ganancia. En Venezuela y en toda Iberoamérica es común el patrocinio: una o varias instituciones cubren el costo mayor, la impresión, a cambio de un reconocimiento o por un interés particular en que ese libro se publique. Así publican varios de sus títulos las universidades, las ONG y hasta las editoriales comerciales. Los libros de texto son un negocio aparte, y también los llamados «corporativos», pagados por completo por una organización privada o pública, que a veces ni siquiera llegan a las librerías. El autor, periodista y editor Sergio Dahbar dirige una revista sobre el sector editorial que acaba de cumplir siete años de heroica circulación ininterrumpida, El Librero, y ha fundado dos sellos editoriales que, junto con los libros corporativos, mantienen funcionando su Grupo Editorial Cyngular. Hombre también de mucha experiencia, trabajó en la mejor época de Monte Ávila y dirigió para Random House Mondadori una exitosa serie de crónica periodística, sigue apostando a libros basados en la investigación reporteril, en buenos testimonios personales o en ensayos muy originales. Su joven editorial La Hoja del Norte puede anotarse ya entre sus éxitos el superventas Afiuni, la presa del comandante , de Francisco Olivares, que ha colocado casi 20.000 ejemplares. Desde su posición, considera que el circuito editorial está muy afectado por la escasez de insumos que la situación cambiaria produce en todos sus eslabones: Es muy difícil trabajar e imposible planificar. Todo es muy inestable y el estrés que atraviesa la industria encarece todo aún más. Hay imprentas que dejaron de imprimir para ponerse a vender papel, porque tienen acceso a divisas y el papel está escasísimo. Hay demanda —menos de la normal— porque sigue habiendo, sorprendentemente, consumo, y las librerías se quedan sin ciertos libros, los más buscados. Los precios están deformados en todos los niveles. Lo laboral afecta sobre todo a las imprentas, pero


PNL ahora los dos días de descanso y los pasivos también pesan mucho sobre las librerías. El parque impresor en Venezuela era de primera línea en América del Sur; ahora se ha quedado rezagado y ha perdido competitividad, porque nadie viene de afuera a imprimir aquí y porque las imprentas han abandonado tareas como las certificaciones ISO, por ejemplo. Nadie puede crear tampoco nuevas imprentas por los riesgos de expropiación o de tomas por parte de los sindicatos. Dahbar ha tenido que lidiar, como editor, con los continuos retrasos, y ha aprendido que las ganancias tampoco son predecibles. «Un libro que editas puede darte sorpresas que no te daría en Colombia». Se alegra de que su negocio casi no tenga que manejar insumos. «Si tuviera una imprenta estaría muy mal. A esta industria le falta además personal calificado. Vienen colombianos a trabajar en las imprentas». El respetado impresor Miguel Guanini, uno de los socios de Impresos La Galaxia, no duda en señalar al papel como su problema principalísimo. El Ministerio del Poder Popular para Industrias Ligeras y Comercio (Milco) no emite a tiempo los certificados de no producción que exige Cadivi para aprobar dólares para importar. La Galaxia no ha obtenido estos certificados en 2013, al menos para finales de julio, cuando Guanini rindió este testimonio. Esto ocurre con nosotros y con otras varias imprentas. Eso crea problemas para varios meses. Cuando pides el papel a tu proveedor afuera, el molino te pone en una lista, tarda dos o tres meses en despacharte, luego un mes de navegación hacia Venezuela y luego se demora el puerto, que tardó dos meses en entregar la mercancía a finales del año pasado. Si nos dieran el certificado en julio, no creo que llegue el papel que pediríamos a fin de 2013, y los trabajos de fin de año, los más abundantes, se hacen en octubre, noviembre.

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Un ingreso importante de las imprentas viene de cosas como agendas, calendarios y libros corporativos que se regalan en Navidad, que deben imprimir en el tercer o cuarto trimestre para que tengan sentido como obsequio navideño. Ese apetecido negocio no se puede planificar, porque no hay garantía alguna de que haya papel disponible para entonces. «En los demás insumos —tintas, planchas, cauchos— tenemos también problemas», sigue Guanini. Nosotros no los importamos sino que los compramos a los proveedores de aquí, que son gente seria. Pero ellos tampoco tienen inventario, igual que nosotros no tenemos papel. Así que hay que empezar a buscar sustitutos sin la calidad ni el precio que uno necesita. Tenemos treinta años importando nuestro papel. Nunca habíamos llegado al punto de no saber si hay papel el mes que viene. No puedo comprometerme con ningún editor. Cuando tienen el contenido listo me llaman y veo si lo puedo hacer. Con el problema del puerto, ningún papel nuestro pudo subir a Caracas en septiembre u octubre de 2012, sino en diciembre. Durante la espera tuvimos entonces que comprar papel aquí, a un precio diferente al que estaba cotizado. Si tienes aprobado un trabajo lo tienes que cobrar treinta por ciento más caro. Traemos papel de Finlandia, Alemania, China y Brasil. Como no puedes pedirlo sin la autorización de Cadivi, no puedo iniciar las negociaciones. No hay manera de saber cuándo puedo tener ese papel.

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Paradoja dentro de la paradoja, sorpresa dentro de lo sorprendente, es Lugar Común, marca que comparten una cooperativa editorial fundada hace tres años y una librería abierta a principios de 2013 en la avenida Luis Roche de Altamira, en Caracas. Garcilaso Pumar, Rodrigo Blanco y Luis Yslas no se explican del todo por qué les está yendo bien; bien, para el tamaño de su emprendimiento. La editorial está por publicar su título número 15; entre sus libros, de crónica, ensayo, narrativa y poesía nada complacientes con el mercado, sobresale una rareza que es también su superventas, el volumen de cuentos Ratón y vampiro , un éxito entre los niños muy pequeños que ha vendido hasta el momento unos 3.500 ejemplares y ha sido adaptado al teatro. Ellos dicen que cuando lo sacaron a la calle desconocían por completo el mundo de la edición para niños. Los conocedores les decían que el libro no iba a funcionar, que no cumplía los parámetros, y lo lanzaron de todos modos. «Nos metimos en esto por la crisis, no a pesar de ella», cuenta Garcilaso Pumar. Rodrigo Blanco opina que toda crisis tiene resultados positivos y negativos. «Hace unos años cerraron algunas librerías», dice el también escritor, muy celebrado por cierto, «pero más bien vimos eso como una oportunidad. La editorial no era tan ilógica; la librería sí. Como es ilógico que esté resultando. No cumplíamos ninguna de las condiciones para abrir un negocio. Nos ha tocado aprender, pero algo ya sabíamos de esto, al menos intuíamos». «Los tiempos del libro en Venezuela siempre han sido de crisis. Si fallábamos, igual seríamos parte de una tradición», bromea a medias Luis Yslas. Pumar cree que Lugar Común se comporta como varias editoriales independientes similares en la región, exceptuando, como hay que hacer casi siempre, a Brasil. Es normal para lo trastornados que deberíamos estar dentro de estas circunstancias. Será que los trastornos vienen por otro lado, porque hasta tenemos beneficios arancelarios, por ejemplo (en Venezuela, los libros no pagan IVA). Pero podemos competir con nuestros precios. La antología de José Balza editada por El Nacional vale 520 bolívares; nosotros vendemos bellas ediciones de la editorial argentina Eterna Cadencia a 280. La estructura de costos es algo por lo general muy pesado para una editorial. De hecho, suele ser una excusa para no trabajar. Sin embargo, Lugar Común mantiene la misma con la que empezó porque no tiene intermediarios: los seis hacemos todo y compramos nuestro papel. Blanco agrega que aquí las iniciativas privadas tienen que defenderse de un Estado en contra: «Una situa ción verdaderamente loca en la región. Y en Chile, sin embargo, el mercado del libro está paralizado». «El Estado importa editoriales como Sexto Piso. ¿Para qué?», pregunta Pumar. «Para matarnos a nosotros. Venden esos libros a 120». Lugar Común fue creada como un proyecto a veinte años, que implica la construcción de un catálogo. No cuenta con financiamiento. «Cada título nos dará un poquito más», confía Pumar. «Nos la jugamos en cada uno», declara Blanco. «El libro de Esther , de Juan Carlos Méndez Guédez, el primero que publicamos, se sigue vendiendo. Ahora haremos un escándalo con la reedición de nuestro tercer título, Las guerras íntimas , de Roberto Martínez Bachrich. No creemos que los libros mueren». «Creemos en el trato personalizado a cada autor y a cada título. No los abandonamos», asegura Yslas. Saben, por supuesto, que algunos títulos no 34

funcionan, cosa que tampoco se puede prever. Hablan de decepciones, pero también de batacazos. «Hay demasiado azar, pero eso nos gusta», dice Blanco. «Eso convierte este negocio en un juego también», agrega Yslas. «Somos una contradicción general», concluye Pumar. «Hacemos tirajes básicos de 1.200 a 1.400 ejemplares. Lo mismo que hacen los demás. Ninguno de nosotros siente que arriesga nada». El mundo del libro es un mundo de riesgo, y está sometido a transformaciones en todo el planeta. En España, la piratería, confinada en Venezuela a los grandes superventas que se copian para vender en las autopistas o las librerías desatendidas de la provincia, está torpedeando el emergente

«El parque impresor en Venezuela era de primera línea en América del Sur; ahora se ha quedado rezagado y ha perdido competitividad, porque nadie viene de afuera a imprimir aquí y porque las imprentas han abandonado tareas como las certicaciones ISO, por ejemplo» mercado del libro electrónico; en la región andina, prácticamente, hay un libro ilegal por cada legítimo. En Estados Unidos cerró la cadena de librerías Borders y por todos lados se habla de librerías independientes que sucumben ante la presión de los gigantes, que se están tragando no solo tiendas sino también editoriales. La italiana Feltrinelli compró buena parte de la legendaria editorial española Anagrama y el grupo Bertelsmann, dueño ya de la enorme Random House Mondadori, se hizo de la división de Ediciones Generales del amenazado grupo Santillana, con lo que pasó a controlar sellos como Alfaguara, Aguilar y Taurus. Santillana redujo al mínimo lo que fue una gran operación en Venezuela y Random House Mondadori se fue por completo, dejando tras de sí una distribuidora, Nobel Libros, mediante un acuerdo con la cadena Nacho. Cambios van y vienen y el sector del libro en Venezuela sufre lo que sufren los demás. Pero está esa sed de libros: una demanda que no podrá ser subsanada por los dispositivos electrónicos, hasta ahora de poca penetración en Venezuela. El apego al libro de papel como objeto es muy fuerte, incluso entre quienes no leen, que compran libros para regalar a otros porque sienten que ese regalo los hace quedar muy bien. ¿Qué pasará en el futuro? Dice Mariana Marczuck, de Planeta, que afuera están muy a la expectativa de las promesas del gobierno de solucionar el problema de Cadivi. «Hace unos meses tuvimos una reunión en el BCV con Industria y Comercio, y fue muy abierta, pudimos hablar varios miembros de Cavelibro. Algunos han logrado ciertos avances luego de esa reunión». Para Ulises Milla lo que prima es la incertidumbre: Me cuesta especular sobre cómo se va a desarrollar esto. No obstante, no hemos reducido nuestro plan de edición. A diferencia de otras editoriales mantendremos el sistema de consignación y los descuentos habituales que damos a las librerías. Nuestra estrategia en general es tratar de beneficiar al librero en la medida de lo posible. Pero no me atrevo a asegurar que lo que pensamos hoy lo vayamos a pensar en tres meses.


Mercado del arte y coleccionismo: ¿UNA INVERSIÓN RENTABLE? Las posibilidades de inversión que ofrece el arte contemporáneo están en relación directa con el modo como se transforma el valor simbólico de una obra en valor de cambio. Ese enlace crucial determina su contingencia en la dinámica de los sistemas económicos, políticos y sociales de las sociedades actuales.

Lorena González ¿CÓMO SE CONVIRTIÓ la obra de arte en un objeto de intercambio? Es quizá el año 1855 el

primer punto visible de la colisión entre el arte y el mercado cuando, frente a la mirada del escritor Charles Baudelaire, tuvo lugar en París la segunda edición de un recién inaugurado concepto que llevaba por nombre «Exposición Universal». Tal fue el comienzo de las que actualmente se conocen como las «expos». En esa gran muestra eran tres los asuntos de interés mundial: la agricultura, la industria y las artes. Aquella exposición fue el gesto de una modernidad que se inauguraba en todo su esplendor, tras el éxito de una primera edición realizada en Londres en 1851. En sus anotaciones, luego de visitar el lugar, Baudelaire plasmó una franca preocupación por haber constatado el traslado de valor de uso a valor de cambio que experimentaron los objetos —especialmente, la obra de arte— en las sociedades de finales del siglo XIX. En su texto sobre la Exposición Universal de 1855, recopilado en el libro Baudelaire y la crítica de arte, el crítico apunta: Dejo de lado la cuestión de si, al refinar continuamente a la humanidad proporcionalmente a los nuevos placeres que ofrece, el progreso indefinido no sería su tortura más cruel e ingeniosa; si, al avanzar como lo hace mediante una negación de sí mismo, no resultaría ser una forma de suicidio perpetuamente renovada, y si, encerrado en el ardiente círculo de una lógica divina, no sería como el escorpión que se envenena con su propia cola: el progreso, ¡ese eterno desiderátum que es su eterna desesperación! (Baudelaire, 1986: 132). Lorena González, investigadora y curadora de arte contemporáneo.


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Mercado del arte y coleccionismo: ¿una inversión rentable?

No debería extrañar la conmoción profunda que esta gran feria, centrada en visiones prometedoras del avance de la humanidad, causara en un espíritu tan crítico como el de Baudelaire. Hay que recordar las nuevas funciones y estructuras que, con la llegada de la modernidad, desestabilizaron los antiguos nexos entre la sociedad, el arte, el hombre y la realidad. El impulso del entorno urbano y la experiencia de la masificación, la inversión del espacio público y del espacio privado, la rapidez y el movimiento de ciudades abigarradas, así como las destrezas modernas de construir y levantar valores, lugares y mercancías susceptibles de ser destruidos al instante siguiente, fueron los síntomas de una ruptura irreversible con los vínculos y funciones originales de las ciudades monárquicas, e hicieron desaparecer ese hilo fundamental entre el artista como traductor elegido y la obra de arte como concreción y reflejo de la naturaleza, Dios y la verdad. Esa nueva conformación de las sociedades, que llevó a Baudelaire a contemplar a la humanidad sumida en un desesperado y eterno deseo nunca cumplido, conduce a una dinámica en la cual la obra de arte se transforma, tanto en el modo de recibirla como en el modo de concebirla, en un modelo que se desprendió de su finalidad al servicio de otro, para convertirse en un autovalor, un fin en sí mismo. Al encontrarse frente a la fractura de su función primaria como traductora de la verdad del mundo, la obra devino en modelo traductor de sí mismo. De estas negaciones está llena la historia del arte durante el siglo veinte: desde las rupturas decimonónicas con el imperio de la figuración hasta la depresión efusiva de la posmodernidad, sin olvidar el grito mesiánico de las primeras vanguardias del siglo XX. Durante estos lapsos se encuentran manifestaciones de una obra proyectada hacia una suerte de no lugar, una especie de ser no siendo. Todo el arte de la modernidad —y la producción venezolana no escapa de esos movimientos, con importantes y valiosos creadores, reconocidos en los anales del arte abstracto y el cinetismo— se concentró en revelar esa autonomía intrínseca: una estructura que se consolidó como manifestación emancipada de los enclaves monárquicos de una necesidad signada por la lejana palabra divina. Pero, al romper ese enlace, el artista y la obra tuvieron que propiciar, en su inédita autonomía, canales para el desarrollo económico: ajustar sus precios dentro del aura del mercado para asegurar su supervivencia. El museo de arte moderno y la galería serían los espacios ideales para asumir la legitimidad de ese nuevo arte. ¿Qué ocurre en la contemporaneidad? Es inevitable regresar a ese diagnóstico que traza Baudelaire de la sociedad de su tiempo, en forma de dos caminos que con las crisis actuales de la economía mundial resultan claros y cercanos: un progreso que al avanzar negándose a sí mismo resultaría en una forma de suicidio perpetuamente renovada o, si se encierra en el ardiente círculo de una lógica divina, en un escorpión que se envenena con su cola. En ambos sentidos ha navegado una buena parte de las propuestas artísticas del siglo XX. Sin embargo, como ocurre en todo proceso, otras cosas han sucedido. El arte actual va creciendo en medio de tensiones múltiples que lo confrontan, lo determinan, lo apelan y lo interrogan. Su batalla es doblemente compleja: no solo debe 36

vérselas con la condición propia del objeto artístico construido sobre la negación de sí mismo, también debe cabalgar a contrapelo sobre las promesas ya difusas (pero siempre presentes) de los antiguos relatores modernos, gestores de la ruptura primera. La aventura del arte contemporáneo se ve asediada por estas contradicciones, por las exigencias del progreso en cada paso y por las interrogantes de un pasado sonoro y un futuro incierto, al tiempo que enfrenta nuevos sistemas de producción, exhibición e intercambio, insertos en redes sociales capaces de absorber y digerir en poco tiempo cualquier gesto, cualquier despunte, cualquier momento de confusión o de lucidez. El arte contemporáneo y sus tejidos en el contexto venezolano El museo, como institución en el desarrollo de la sociedad civil venezolana, se inició en los años sesenta y entró en acción total hacia la década de los setenta. Durante este período se adelantaban perspectivas inéditas en la producción internacional que repicaban en el país. Las propuestas artísticas encontraban un espacio válido en el museo y constituían fuertes resonancias para las incipientes necesidades del mercado del arte. La actividad del arte contemporáneo venezolano surgió a partir de los esquemas novedosos y arriesgados que planteaban los creadores de aquel momento. Las décadas de los ochenta y los noventa del siglo pasado, las más prósperas en los ámbitos expositivo e institucional, consolidaron coleccio-

Las décadas de los ochenta y los noventa del siglo pasado, las más prósperas en los ámbitos expositivo e institucional, consolidaron colecciones patrimoniales gracias a las cuales se practicó con acuciosidad el coleccionismo nes patrimoniales gracias a las cuales se practicó con acuciosidad el coleccionismo. Esta actividad hizo de Venezuela uno de los países más rentables y con mayor movimiento en los territorios del mercado del arte durante ese lapso. ¿Qué representa y cuál es el fin último de una colección de arte? En su libro Mirar, escuchar, leer , Claude Levi-Strauss (1994) afirma que suprimir al azar diez o veinte siglos de historia no afectaría en términos sensibles el conocimiento sobre la naturaleza de lo humano. Pero la pérdida de las obras de arte que esos siglos vieron nacer sí sería irreparable; pues solo la obra es capaz de manifestar que, en el transcurso del tiempo, algo ha sucedido realmente entre los hombres. Estas palabras permiten comprender el significado de una colección de arte, sea institucional o cimentada en un gusto o una pasión personal: la reunión de conjuntos que se vigorizan para testimoniar el desarrollo de enfoques sobre los procesos culturales y los actores participantes en ese acontecer. En estos grupos se engranan particularidades, ejercicios, relevancias, categorías e inquietudes que reflejan las formas en las que cada obra concreta la traducción de su entorno y las acciones que rodean su producción, y brindan la posibilidad de visualizar las probables cartografías —estéticas, políticas y sociales— que se dibujarán en el futuro.



Desde el inicio de los museos venezolanos cada institución fue desplegando líneas de investigación, que respaldaron el ejercicio expositivo con la adquisición de piezas, lo que trajo como consecuencia la formación de una de las colecciones de arte más importantes de Latinoamérica, ejemplo y guía para otros países. El Museo de Bellas Artes hilvanó una historia del arte universal con obras nacionales e internacionales de todos los tiempos. El Museo de Arte Contemporáneo puso el énfasis en las propuestas del siglo XX, con una mirada sobre el arte moderno que sirviera de antesala para la comprensión del presente. La Galería de Arte Nacional se concentró en tomar el pulso a la creación venezolana. Entre tanto, otras pequeñas colecciones rindieron homenaje a los maestros nacionales, como testimonian el patrimonio del Museo Arturo Michelena, los aportes a las artes gráficas del Museo de la Estampa y el Diseño Carlos Cruz-Diez, o la investigación sobre arte latinoamericano en el Museo Alejandro Otero. El sistema de galerías tramó también un excelente recorrido con meritorias propuestas en venta, difusión y promoción del arte que se desarrollaba en aquel momento, destacando los sucesos locales y conectando la creación nacional con los canales de rendimiento en el ámbito internacional. Tan efusiva y dinámica fue esta acción que, frente a las fracturas institucionales ocurridas durante la primera década del siglo XXI, cuando se vio disminuida la producción y la adquisición de obras por parte de las entidades museísticas del país, ha sido precisamente el sistema de galerías el encargado de ramificar, difundir, expandir y de algún modo recuperar ese navío perdido en los marasmos públicos. Posibilidades del mercado del arte o cómo iniciar una colección Como respuesta efectiva a la parálisis que el ejercicio gerencial de la primera década del siglo XXI instauró en los museos nacionales, la actividad sostenida en el engranaje especial de voluntades, enseñanzas y afirmaciones de las dos décadas anteriores propició un nutrido diálogo que vería sus resultados en el desarrollo de un esquema alternativo de galerías privadas y espacios emergentes que le dieron contexto a las propuestas del arte más actual. Cabe destacar el proyecto Periférico Caracas, con excelentes lecturas sobre el arte contemporáneo venezolano e internacional en el Centro de Arte Los Galpones; la Feria Iberoamericana de Arte, como concentración anual de galerías, eventos y propuestas diversas; la sala Trasnocho Arte Contacto, uno de los puntos cardinales de intercambio de visiones, retrospectivas y nuevas miradas; la Sala Mendoza, eje central del arte desplegado en las tres últimas décadas del siglo XX y reactivada recientemente bajo la dirección de Patricia Velasco; y el Parque Cultural Hacienda la Trinidad, como entorno dinámico de espacios y propuestas muy efectivas. También es importante resaltar la labor de pequeñas iniciativas que construyen hoy un amplio panorama de las dinámicas emergentes. Tales son los casos de El Anexo, Arte Contemporáneo, a cargo de Nancy Farfán y Félix Suazo en San Bernardino; Oficina #1 a cargo de Suwon Lee y Luis Romero en el Centro de Arte Los Galpones; la Galería Faría+Fábrega, con su interesante dinámica del arte contemporáneo latinoamericano y con sedes en Nueva York y Bue-

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nos Aires; GBGArt’s, a cargo de Gabriela Benaim en Prados del Este; Carmen Araujo Arte, en el Parque Cultural Hacienda la Trinidad; y proyectos de corte más tradicional como las galerías Artepuy, D’Museo, Arte Ascaso, Freytes y muchas otras que actúan en distintos espacios de Caracas. En estos ámbitos se ha dado a conocer un nutrido grupo de emergentes y trabajos recientes de creadores de trayectoria que han logrado continuar su carrera en un panorama árido, cuya trascendencia está aún por descubrirse. En esta geografía compleja es necesario nombrar a artistas que se proyectan por la solidez formal y conceptual de sus investi-

En el mercado del arte no hay que olvidar el efecto del azar en las valoraciones de piezas en momentos especícos gaciones y constituyen un terreno fértil para la inversión del coleccionista: Jaime Gili, Nayarí Castillo, Luis Romero, Mariana Bunimov, Magdalena Fernández, Alí González, Argelia Bravo, Alessandro Balteo, Daniel Medina, Pepe López, Deborah Castillo, Amalia Caputo y Juan José Olavarría. Detrás de ellos viene una generación más joven que también está construyendo nuevos territorios en una geografía inestable: Iván Candeo, Lucía Pizanni, Cristian Vinck, Emilio Narciso, Juan Pablo Garza, Luis Poleo, Oscar Abraham, Jorge Pedro Núñez, Julián Higuerey, Javier Rodríguez, Marcos Temoche y Esperanza Mayobre, entre muchos otros. Al iniciar una colección es importante conocer las referencias acerca del trabajo de un artista, así como sus posibilidades de apuntalar sus pesquisas, que garantizan el rendimiento de la inversión inicial. En el mercado del arte existen dos ámbitos de relación precio-valor: el mercado primario y el mercado secundario. El mercado primario corresponde al momento inicial de la producción, cuando el artista presenta por primera vez —en una muestra individual o colectiva— el conjunto de piezas o la obra específica que acaba de producir. Varios factores intervienen para que este instante se convierta en una posibilidad adquisitiva más cercana y menos costosa; pues, entre otras razones, la obra está comenzando su recorrido y es un objeto incipiente dentro de la producción general. Aunque constituye un riesgo adquirir las piezas de artistas con menos trayectoria en este puente inicial (no se sabe hacia dónde se dirigirá el resto de su producción), la verdad es que es el sitio óptimo para una compra efectiva y asequible; en especial, para el arte más joven. Luego la obra comienza a desplazarse hacia el mercado secundario. En ese momento se desprende de las manos del artista para participar en bienales y salones, o distinguirse con premios y críticas positivas que van construyendo su trayectoria. La obra conquista cargas diferentes que consolidan su primera edición y pueden aumentar en proporción directa su precio, lo que posiciona también a su creador. Los precios se disparan gracias a reconocimientos, miradas curatoriales y demandas expositivas, que revalorizan y legitiman la obra desde la perspectiva institucional hasta los vaivenes del mercado del arte. Otro distrito idóneo para iniciar una colección es la fotografía. La obra sobre papel tiene un precio flexible y permite


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construir un patrimonio con mayor cantidad de piezas y mejores criterios, sin olvidar las facilidades de montaje y conservación. Un amplio grupo de creadores produce obra fotográfica en la actualidad. Por citar unos cuantos, puede destacarse la labor de profesionales consagrados como Carlos Germán Ro jas, Ricardo Jiménez, Ricardo Armas, Nelson Garrido, Vasco Szinetar, Ana Luisa Figueredo y Luis Brito; de trayectoria y con un corte más conceptual como Luis Molina-Pantin, Maggy Navarro, Alexander Apóstol, Suwon Lee y Ángela Bonadies; y de artistas más jóvenes como Iván Amaya, Rafael Serrano y Violet Bulle, entre muchos otros. En el mercado del arte no hay que olvidar el efecto del azar en las valoraciones de piezas en momentos específicos. Por ejemplo, uno de los casos más sonoros ha sido el renovado potencial que la desaparición física del maestro Jesús Soto le otorgó tanto a su producción como a la de Carlos CruzDiez, el más notable ejemplo vivo de esa tendencia en Venezuela, que ha revalorizado el pasado y el presente de su obra. La inclusión especial de artistas en curadurías de gran renombre también dinamiza el precio. En la actualidad se encuentran los casos de Gego, Cristian Vinck, Juan Iribarren y Eduardo Gil, venezolanos que participaron en la XXX Bienal de Sao Paulo curada por Luis Pérez Oramas, y obtuvieron con este gesto un sitial que fortalece la proyección de sus obras. Este panorama reposiciona el valor de ese símbolo que duerme «en apariencia» sobre las paredes de una casa. Armando Reverón y Gego, por ejemplo, tienen producciones creativas que han llegado a subastarse cerca de los 600.000 dólares. Para hablar del arte más reciente, el pasado mes de mayo la casa de subastas Christie’s, fundada en el siglo XVIII, alcanzó la mayor suma en una venta de arte contemporáneo al rozar los 500 millones de dólares. En Sotheby’s durante 2013 se posicionaron los venezolanos: Jesús Soto logró 485.000 dólares por la obra Grand relation bleu et noir de 1965 y el contemporáneo Arturo Herrera llegó a un récord de subasta en su trabajo con una pieza de 2003 vendida por 389.000 dólares. En la producción actual no existe una tendencia clara para la adquisición. No hay un género que predomine en las propuestas. En las dinámicas contemporáneas internacionales se destaca la disolución de la autoría y la desaparición «natural» de la división tradicional entre los géneros (pintura, escultura, video, dibujo, fotografía). Cada vez más, los caminos del arte se concentran en la arquitectura conceptual de un artista o de un grupo de artistas, con la posibilidad de acceder a los medios que se necesiten para la realización efectiva de un proyecto. Esta estrategia fue explorada en las

obras, ahora visionarias, de artistas venezolanos como Claudio Perna y Roberto Obregón, Héctor Fuenmayor, Alfred Wenemoser y Antonieta Sosa, aún en ejercicio. Lo que ha sucedido en esta década, no solo en Venezuela sino en el mundo, es que las estructuras tradicionales de la «gran obra», la «gran propuesta» o el «gran artista», así como ese inquietante valor de lo genuino, lo original y lo único, tópicos del desarrollo del arte del siglo veinte, se están desvaneciendo, tal como acaban de quebrarse las formas de acción de las grandes economías mundiales. Aunque no se sabe cuál será el rumbo de la obra de arte y cómo se comportará frente a los nuevos mecanismos (sobre todo

Aunque en Venezuela mermaron las políticas de adquisición de los organismos públicos, tanto los artistas de generaciones jóvenes como los creadores consolidados continuaron exhibiendo sus piezas en medios no ociales en el mercado del arte), en las nuevas propuestas artísticas la obra aparece como experiencia y enlace, como tránsito y multiplicación, como conjunción y narrativa de todos los códigos, todas las sensaciones, todos los materiales, estructuras, formas y visiones que la integran, la generan y la hacen «posible». Una colección ratifica miradas sobre los vínculos más entrañables de la historia en cada momento. Aunque en Venezuela mermaron las políticas de adquisición de los organismos públicos, tanto los artistas de generaciones jóvenes como los creadores consolidados continuaron exhibiendo sus piezas en medios no oficiales, zonas alternas donde se encuentran propuestas de profesionales de trayectoria como Julio Pacheco Rivas, Patricia van Dalen, Carlos Zerpa, Rolando Peña, Pancho Quilici y Ana María Mazzei, junto a muchos otros que siguen creando y permanecen en una suerte de mercado primario, a merced de las paralizadas políticas de adquisición de los organismos del Estado. Invertir en este momento en el arte actual ofrece una ganancia que se potenciará en un futuro no muy lejano cuando, con seguridad, la pesquisa de la historia desvíe su mirada hacia ese testimonio contenido en los pequeños relatos que cada coleccionista construya sobre el arte contemporáneo en Venezuela. REFERENCIAS Baudelaire, C. (1986): Baudelaire y la crítica de arte . La Habana: Editorial Arte y Literatura. Levi-Strauss, C. (1994): Mirar, escuchar, leer . Madrid: Siruela. •

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ESTRATEGIAS EN TIEMPOS DE TURBULENCIA MICHAEL PENFOLD Y ROBERTO VAINRUB (editores )

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Venezuela presenta uno de los más borrascosos historiales económicos del continente. Sin embargo, un grupo signicativo de empresas no solo ha logrado navegar en medio de la turbulencia, sino también llegar a buen puerto. ¿Cómo lo hicieron? Este valioso compendio de investigaciones y 0212-555.42.63 / 44.60 ensayos divulgativos ayudará al lector a comprender no solo cómo hicieron [email protected] las empresas para sobrevivir, sino incluso cómo un puñado de ellas logró destacarse en un mercado tan incierto y volátil como el venezolano. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

LA MODA COMO INDUSTRIA O COMO

EXCUSA PARA INDUSTRIAR Amira Saim Más allá de la pregunta habitual en las alfombras rojas —«¿Qué llevas puesto?»— la industria de la moda es una gran generadora de información de todo tipo: cultural, social, económica y hasta política. Como otras industrias, la de la moda no escapa de ser un reflejo de su tiempo y su circunstancia. LA PRIMERA TIENDA DE LA CASA DIOR en Latinoamérica se abrió en Venezuela en

1954. No fue una decisión fortuita; en la industria de la moda nada es imprevisto, aunque se haga todo lo posible para que lo parezca. Dior abrió su primera tienda en Caracas por una razón simple: las caraqueñas, por su disposición a comprar y por el disfrute que mostraban con los diseños. Para esos años su cliente principal era Eva Perón y, sin embargo, la casa francesa escogió a Venezuela para dar sus primeros pasos en el mercado latinoamericano. Más que una anécdota, este es un indicio de la relación de los venezolanos con la moda, el funcionamiento de esa industria en el país, su perfil como mercado y la gran influencia que han tenido las marcas extranjeras en los clósets venezolanos. Muchas cosas han cambiado desde 1954, menos una: los venezolanos siguen comprando, en las buenas y en las malas. Al preguntarle a cualquier director de marca la respuesta es unánime: son consumidores. Aunque las ventas pueden variar en función de la situación económica del país, hay cosas como «el estreno del 31» que se mantienen casi como un acto religioso, sin distingo de clase social. Basta con pasar una tarde en un centro comercial, o en un mercado dedicado al diseño emergente, para ratificar que al venezolano le gusta comprar, más si es un fin de quincena y más aún si es en diciembre. Esta realidad contrasta mucho con la situación económica del país, con las dificultades para la importación, la inflación y la devaluación de la moneda. Por lo tanto, es inevitable hacerse la pregunta: ¿existe hoy una industria de la moda en Venezuela? Y si es así, ¿cómo se desempeña? ¿Cómo enfrenta los obstáculos? ¿Cuáles profesiones han superado las crisis, los cambios, los avances tecnológicos? ¿Cuál es la proyección? ¿Hay futuro? ¿Sigue siendo Venezuela un mercado tan atractivo como el que vio Dior en 1954? Amira Saim, directora del webmagazine de moda Dresscodemag.com


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La moda como industria o como excusa para industriar

La industria de la moda Al colocar la palabra «industria» en el buscador del Diccionario de la Real Academia Española el resultado inmediato consiste en dos opciones: industria e industriar: «Industria 2. f. Conjunto de operaciones materiales ejecutadas para la obtención, transformación o transporte de uno o varios productos naturales». La segunda acepción arroja luz sobre lo que ocurre actualmente en la industria de la moda y quizás en muchas otras industrias del país: «Industriar: 1. tr. Instruir, adiestrar, amaestrar. 2. prnl. Ingeniarse, bandearse, sabérselas componer». La industria de la moda tiene sus procesos bien determinados, sus fechas rigurosamente estudiadas y sus papeles perfectamente delimitados. Las ciudades donde funcionan estos lineamientos son las que se conocen como capitales de la moda: Nueva York, Londres, Milán y París. En una marca de moda grande y establecida el proceso de producción comienza, generalmente, así: el director creativo visita las ferias textiles más grandes del mundo con parte de su equipo de diseño. La más importante es actualmente Première Vision en París. Pero existen otras que han ido creciendo en los últimos años y son más cercanas, como Colombiatex, que se realiza en Medellín. Estas ferias textileras exhiben y venden telas, hilos, estampados, botones, cierres, encajes y todo lo necesario para armar un traje. Es allí donde realmente se gestan las tendencias que dominarán las pasarelas y las calles durante los próximos años, porque a partir de esta oferta las marcas pueden crear y armar un concepto para las próximas temporadas. El paso siguiente es diseñar las piezas que formarán la colección. En este proceso hay comunicación constante entre el departamento de diseño y el de ventas de una marca. ¿Por qué? El de ventas dirá cuáles prendas han tenido mejor recepción y cuáles necesitan impulso. Con esta información, más toda la inspiración que han venido recogiendo, los diseñadores podrán comenzar a crear su propuesta. Luego vienen las semanas de la moda: eventos ideados para presentar al mundo —especialmente, a los compradores— lo que se venderá en los próximos seis meses. A pesar de la superficialidad que pareciera envolverlos, son muy importantes comercialmente. Los comerciantes que se sientan en esos codiciados puestos son, por lo general, quienes compran al mayor para grandes tiendas. Si la colección es muy buena la adquieren toda y, si no, solo parte de ella. Incluso, algunos compradores tienen voz para recomendar al diseñador versiones más comerciales de lo que presentó en la pasarela para sumarlas a su inventario. Asisten también editores de moda, quienes escogen qué van a fotografiar para sus publicaciones y son los que darán, o no, el visto bueno a las propuestas cada temporada. Esto describe, de manera muy sucinta, lo que se entiende por industria de la moda. Sin embargo, en el mundo actual, dominado por la inmediatez, las crisis y China, las cosas cambian cada vez más rápido. Hoy, las ferias textiles y las semanas de la moda sirven más que todo como centro de información que será reproducida a menor costo y en mayor cantidad. Muchos asisten a estos encuentros atraídos por el catálogo que se desprende de ellos, más que por el simple propósito de comprar. A partir de ese escenario, al que se enfrentan grandes, medianas y pequeñas empresas, lo que viene es industriar. Industriar en Venezuela La moda existe, básicamente, gracias a la industria textil y al comercio de los productos terminados. Este último no puede 40

existir sin la primera, y viceversa. La modernidad y la crisis han moldeado el comportamiento de la moda en los últimos diez años. Venezuela, desde hace más de una década, es un país que no produce materia prima para muchas industrias, y la textil no ha escapado de esa realidad. Las telas y los hilos con las que confecciona la mayoría de las marcas venezolanas provienen de otros países. Si bien existen quienes se dedican a elaborar telas y prendas de vestir localmente, no tienen capacidad para producir las cantidades que permitirían satisfacer las demandas de muchas marcas. La industria textil venezolana está deprimida. Las causas principales de esta realidad son las dificultades para acceder a las monedas extranjeras y para obtener los permisos para importar. El retraso en aprobar los certificados de no producción, documento indispensable para solicitar divisas oficiales, es una de las principales causas del retraso. Esto afecta directamente la producción de muchas empresas manufactureras y también el inventario de las que se dedican a importar productos terminados. Aquí no existen ferias textileras como Colombiatex ni Première Vision, en las que los diseñadores puedan comprar a productores nacionales. Tampoco hay un calendario establecido para que las marcas nacionales desfilen frente a compradores y periodistas; y aunque se realizan desfiles, tienen un fin promocional más que comercial. En décadas anteriores la realidad

Hoy existen aproximadamente 170 marcas nacionales. En los últimos cinco años, unas diez marcas extranjeras han abierto sus puertas en varios centros comerciales del país y otras a pie de calle, la mayoría proveniente de España era otra: existían fábricas textileras con licencias de marcas extranjeras para producir sus diseños aquí y se hacían desfiles con el patrocinio de Mercedes Benz, el patrocinador oficial de las semanas de la moda más importantes del mundo. ¿Cómo conseguir telas y mano de obra? Este es el primer obstáculo que enfrentan las marcas nacionales y los diseñadores criollos. El segundo obstáculo, entonces, es acceder a los dólares oficiales, para comprar afuera lo que no pueden conseguir aquí. Este último es el problema que ha caracterizado al año 2013, sobre todo después de la devaluación del bolívar en febrero y la eliminación del Sistema de Transacciones con Títulos en Moneda Extranjera (Sitme) en marzo. Esto se traduce en un aumento de los costos y, por supuesto, los precios, lo cual afecta tanto a comerciantes como a consumidores. Según cifras oficiales del Banco Central de Venezuela, el índice nacional de precios al consumidor mostró, de agosto de 2012 a agosto de 2013, un aumento de cuarenta por ciento en los precios de vestido y calzado. La consecuencia ha sido un descenso del volumen de ventas este año. Los empresarios han tomado medidas para mantenerse mientras pasa la crisis. Los ajustes principales a los que han recurrido han sido aminorar costos y reducir inversión en publicidad y acciones de mercadeo. Este panorama se ha repetido en años anteriores y, sin embargo, cada vez aparecen más marcas con sello nacional, otras extranjeras que invierten en Venezuela y muchas otras que han registrado un crecimiento en los últimos cinco años. Según un estudio de mercado elaborado por Euromonitor Internacional, en 2011, se esperaba que la industria del vestido y el calzado creciera, a pesar de la devaluación


La moda como industria o como excusa para industriar

de 2010 y la implantación del Sitme. Dos años han pasado después de ese estudio y parecieran haberse cumplido sus proyecciones. Hoy existen aproximadamente 170 marcas nacionales. En los últimos cinco años, unas diez marcas extranjeras han abierto sus puertas en varios centros comerciales del país y otras a pie de calle, la mayoría proveniente de España, tales como Bimba & Lola, Pronovias, Suiteblanco, Uno de 50, Custo Barcelona y Desigual. Son muchos los obstáculos que deben superar los emprendedores de la moda, quienes se embarcan en negocios dedicados al vestido, el calzado o los accesorios. Los más importantes son consecuencia de la inestabilidad que vive Venezuela y otros son inherentes a la industria de la moda mundial. Las marcas que se han mantenido y crecido han sabido ingeniárselas para crear nuevas soluciones o aprovechar los escenarios a los que se han enfrentado; es decir, las que han dominado el arte de industriar. En las crisis hay dos tipos de personas: las que lloran y las que venden pañuelos La crisis —económica y política— ha dado cabida para que surjan nuevas marcas venezolanas y que la aceptación de lo hecho acá crezca de manera significativa, ante la dificultad para importar. A pesar de la inflación y la inestabilidad económica, el venezolano sigue comprando. Así lo afirman sin titubear los directores de marca que han sabido sacar provecho de esta situación. Según Alexandra Leret, directora creativa de EPK, hace tres años Venezuela llegó a vender cinco veces más que sus sucursales en otros países. Eso sí, el volumen se registró en cantidad, no en ganancias, por la poca fuerza de la moneda. Otra marca que mostró un crecimiento significativo en estos últimos años fue Columpio. Sus directores creativos, Andrea Monroy y Teodoro Moya, comenzaron con ocho pantalones, hace cinco años, vendiendo en mercados de diseño y ferias. Hoy tienen dos tiendas propias, una a pie de calle en El Rosal y otra en el Centro Comercial San Ignacio. Al preguntarles sobre la situación del país y cómo han hecho para superar los obstáculos, Andrea Monroy dio una respuesta audaz que puede explicar muy bien la clave de su éxito: «En las crisis hay dos tipos de personas: las que lloran y las que deciden vender pañuelos». Ante las dificultades para importar productos terminados, y el alza de los precios en tiendas populares entre los compradores venezolanos como Zara o Esprit, Columpio ha sabido aprovechar la oportunidad para posicionarse en ese mercado ávido de propuestas que ha tenido que dejar de lado la lealtad de marca para abrirse a opciones con menores precios. La gente de Columpio ha participado en casi todos los «mercaditos» que se han hecho, y la venta al mayor a tiendas multimarcas que cada vez más optan por comprar diseño nacional ha sido, también, una palanca que los ha impulsado a captar ese tajo del mercado que hoy les sigue y les compra. Columpio confecciona algunas de sus piezas en Venezuela, con las mismas costureras con las que han trabajado desde sus inicios; caso excepcional, porque muchas marcas que confeccionan aquí siempre tienen problemas para mantener relaciones profesionales con sus costureras, por falta de cumplimiento, baja calidad de acabado, inseguridad y poca disciplina. Pero la mayor parte de su producción es confeccionada en Perú y sus telas provienen de países como China o Corea. No tienen dos colecciones anuales, como dictan los calendarios establecidos en la industria. No confeccionan para invierno o verano. En cambio deciden viajar cada año

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e inspirarse en las imágenes, costumbres, colores, olores y demás datos que puedan aprovechar de otras culturas. Aprovechan también esos viajes para comprar productos o telas que luego puedan vender aquí. Es así como crean una colección que luego van variando en combinaciones el resto del año; la de 2013, por ejemplo, estuvo inspirada en Turquía. Andrea Monroy cuenta que la devaluación y la eliminación del Sitme los sorprendieron en pleno viaje a Turquía. En consecuencia, no pudieron comprar la cantidad de telas que

Muchas marcas que confeccionan aquí siempre tienen problemas para mantener relaciones profesionales con sus costureras, por falta de cumplimiento, baja calidad de acabado, inseguridad y poca disciplina tenían pensada. Sin embargo, aprovecharon entonces para comprar accesorios (anillos, collares, zarcillos) y reforzar así esa línea de su negocio que, desde hacía tiempo, sentían que debían desarrollar. Esta narración anecdótica permite esclarecer cómo hacen frente las marcas —las más ingeniosas— a lo que en un principio se presenta como un obstáculo y le sacan provecho para mejorar aspectos imprevistos. Es así como han ido creciendo a lo largo de estos cinco años y como, posiblemente, lo han hecho muchas de las marcas que hoy han ganado posición en el mercado frente a otras importadas. El caso de Columpio revela, además, cómo se han volcado los compradores hacia las marcas criollas; principalmente, porque marcas como ésta han sabido ofrecer productos que siguen las tendencias mundiales a menor precio que las marcas de otros países o las tiendas multimarcas dedicadas a ofrecer mercancía del exterior. Otra marca que ha crecido nacional e internacionalmente es EPK. Esta grande de la moda infantil tiene presencia en doce ciudades del país y en otros diez países. A diferencia de Columpio, los creadores de EPK tienen aproximadamente dos décadas en el mercado venezolano. Comenzaron con sus tiendas El Cochinito y El Principito, y, desde el año 2000, abrieron EPK. Han tenido a su favor la experiencia de venta y el conocimiento profundo de las necesidades de su mercado meta. Su clientela abarca distintos estratos sociales; pues, como afirma su directora creativa Alexandra Leret, va desde las personas que pueden comprar 700 dólares en una visita hasta las que dependen de su quincena. La clave de su éxito, concluye Leret, ha estado en los precios que ofrecen y el cuidado de los detalles (presentación de las bolsas, merchandising visual de cada tienda y atención al cliente). En cuanto a los precios, al igual que muchas marcas, han tratado de mantenerlos a pesar de las dificultades que se han presentado este año. Asegura también que, si antes su cliente compraba un look completo en una visita a la tienda, en lo que va de año ese comportamiento ha cambiado: ahora es muy común que alguien se lleve una pieza y complete el resto de la combinación en la quincena siguiente. EPK es, quizás, la única marca venezolana que funciona con los mismos procesos que siguen las grandes marcas de moda internacional. Sus directores viajan anualmente a Première Vision, se empapan de toda la información que allí consiguen, escogen un destino, viajan hasta allá, se inspiran en todo lo que les ofrezca esa nueva ciudad y luego comienzan a crear la colección del año siguiente. Al igual que muchas otras marcas, grandes o medianas, producen en China. EPK tiene proveedores fijos con quienes produce las telas con las que confeccionan todas sus colecciones.


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Marcas

Adriana Marín Adriana Martínez Aishop a Alejandro Ramírez d o Anais Bonevecchio m Anaÿs La Riva a Andrea Gómez l e d Andrea Licciadello a Anttares i r Automatic t s Bahus Design u d BaraDúo n i Basinger a l Baya e d Beatriz Pineda s Burundanga a n By Kastro a l o Camila Castillo z Candy & Roll e n Caona e v Carol Ginter s Carolina Damas a c Carolina Manrique r a Chan Chan m s Chon’s a Ciudadela l e Claudia Oballos d Cleo Collares o i r Club Morango a Columpio t n e Coma Berenices v n Componix I Concepto - Ángel Sánchez Constanza Oquendo Coral Hernández Finol Corinne Toledano Cosmopolitan Cuni Complementos Dalila Gebrán Daniel Espig Daniela Lazo Daniela Lores David Angulo 42

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s e r e j u m y s e r b m o h r o p a d i g i r i D

s e r e j u m a r a p a p o R

s e r b m o h a r a p a p o R

s o d a z l a c s o o i s r a o r s e e t c r c a A C

o ñ a b e d s e j a r T

Marcas

Deep Under Desirée Alhajas Doppo Domani Dorotea Doublé Couture Durant & Diego Ecos Bijoux Efraín Mogollón Elena Saraceni Elizabeth Montiel EPK Érika Yelo Estivo Etherea Exotik Ezio’s Fabiana Kubler Federika Padula Ferdy Franco Perna Fru Fru Gabriel Zimermann Gabriela Mora Guayabita Guayuco Hot Chocolate ICC Camisas - Irma Contreras Ignacio Alen Indiani Intensity Irdia Ismachseven John Damon Johnny Straccia Jungle Chick Kanomi Karen Gosling Karma Kudzu La Escondida LaFons Laili Lau Lalé









Marcas

Libélula Liliana Ávila Lisu Vega Llena de Gracia Lolita Colita Los Amores de Cocó Lucchi Manoa Bañadores Mar de Leva Marcel Ortiz Mariana Meneses Master Terror Mayela MEC Melao Mercedes Salazar MFP.2AM Mi Vida Rápida MIG Mikhaela Toledo Mikoy Moda Morango Mónica Sordo Montecristo Moy Moy MTA Bags Nais Navy’s Nayibe Warshawski Neliana Fuenmayor Neutroni Nimrod No Pise La Grama Objetitos Incultos Oh! Nena Oscar Carvallo Ovejita Pájaro Limón Pantaletas Papusa Patricia Fumó Perinola Pow








Marcas








Querida Penélope Quintal Esboço Raenra Richard Febles Riviera Roberi Parra Rori RS21 Rubén Aghai Ruiz Salty Lulla Sandra Pargas Scanonne SCSwimwear Scuttaro Sea Sons Séptimo Jewelry Serendipity Sharon Loew Siboney Sifrinas Sukkala Susana Colina Tarbay Typo’s Udon Venezuela Ushuva Valentina Gordon Valentina Wolfermann Vanessa Boulton Vero Rahn Verona Wraps Vic Matié Viviane Guenoun Wawawiwa Wild Urban World Swimsuits Xic/Xoc Yenni Bastidas Ylana Boné Zucchero Velato Total 118 23 29 86 26 45 30 12 Total general: 170 marcas DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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Algunos datos de la industria de la moda en Venezuela •

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La prenda más vendida en Venezuela es el jean . Le siguen los zapatos deportivos. De las marcas venezolanas, al menos dos tercios son dirigidas por mujeres. El 26 por ciento de las marcas nacionales se dedica al diseño y la producción de accesorios: zarcillos, pulseras, collares, bandas para el pelo, prendedores; y el 18 por ciento, al diseño y la producción de carteras y calzados. La tienda de ropa con más seguidores en Twitter es Traki: 63.788 seguidores (el 15 de noviembre de 2013). El diseñador con más seguidores en Twitter es Luis Perdomo: 62.729 seguidores (el 15 de noviembre de 2013).

Columpio y EPK son dos marcas muy distintas, desde sus orígenes hasta sus mercados. Sin embargo, ambas coinciden en sus maneras de inspirarse y producir. La primera es un ejemplo perfecto de cómo crece una marca emergente en Venezuela en estos tiempos y la segunda de cómo una empresa establecida se adapta a los cambios y responde a los obstáculos. China e Inditex A falta de una industria textil fuerte, dotada de la maquinaria y el personal especializado para producir en grandes cantidades, las marcas nacionales se han visto en la obligación de producir afuera, como muestran los casos de Columpio y EPK. Esta es una realidad nacional y también mundial. Al igual que muchas marcas nacionales, grandes casas de moda de otros países recurren también a proveedores extranjeros para confeccionar. Así quedó demostrado el pasado marzo, cuando ocurrió el terrible accidente en una fábrica de Bangladés, en la que producían marcas como Mango, Benetton y H&M. El principal proveedor de Venezuela es, indiscutiblemente, China; atractivo para muchas empresas, por sus capacidades y precios. Perú también se destaca por su venta de algodón y su mano de obra especializada en la confección, con capacidad de producción masiva. Si China es el país líder entre los importadores de materia prima y productos terminados, España es el exportador de marcas con mayor presencia en los centros comerciales de Venezuela, sobre todo con marcas pertenecientes al Grupo Inditex. El estudio de Euromonitor revela que el consumidor venezolano prefiere comprar marcas internacionales en tiendas multimarcas, principalmente, y que marcas como Zara, Gap y Esprit poseían cuatro por ciento del mercado de ropa femenina, cada una. En cuanto a la moda masculina, Zara también se perfiló como líder con un cuatro por ciento del mercado, seguida por Adidas con tres por ciento. Más allá del vestir La moda es una inmensa creadora de empleos directos e indirectos, incluso en Venezuela donde muchas áreas están deprimidas, como la producción textil. Pero en otras áreas relacionadas con el comercio del vestido, el calzado y los accesorios, surgen empleos en fotografía, relaciones públicas, merchandising y escuelas de diseño. 44

Así como ha habido crecimiento entre diseñadores y marcas locales ha ocurrido algo similar en el área de la fotografía de moda. En los últimos diez años, nuevos nombres como Ram Martínez o Aníbal Mestre vieron despegar sus carreras con la realización de campañas, editoriales de moda y hasta exposiciones artísticas de sus obras. La lista ha crecido en los últimos cinco años. Fotógrafos que no alcanzan los treinta años, como Basil Faucher, Juan de los Mares, Pablo Constanzo, Alejandro Leech o Conrado Veliz, han producido casi tanto como los de la vieja guardia: Fran Beaufrand, Miguel Ángel Alonso o Blas Pifano, que se destacaron en los años ochenta y noventa. No puede decirse lo mismo del sector de relaciones públicas y medios dedicado a la moda. En cuanto a relaciones públicas, en comparación con el fenómeno de los fotógrafos, no ha habido una generación de relevo significativa. Aura Marina Hernández es, sin duda, la relacionista con más trayectoria del país. Trabajó para marcas como Christian Dior y Louis Vuitton en Venezuela, y continúa activa después de cuarenta años con una cartera de clientes importantes en los ámbitos nacional e internacional. En este campo es notoria la presencia femenina: la gran mayoría de las relacionistas públicas del país son mujeres. Entre las más jóvenes se destacan Laura Castro, Geraldine Villasmil y Lise Drouilly, quienes concentran la mayor cantidad de marcas nacionales e internacionales que requieren este servicio en el país. En los últimos cinco años se ha ido gestando una nueva figura que también es digna de mención en la industria de la moda nacional, por la influencia mediática que ha ido ganando y la manera cómo ha hecho rentables sus espacios y su imagen: la llamada fashion blogger , un híbrido entre editora de moda y modelo que ha servido como un recurso exitoso de mercadeo para las marcas. Aprovecha su estilo personal para vender y venderse como especialista en el arte del vestir y las tendencias. Otro negocio satélite del comercio del vestido está constituido por las escuelas de diseño. Esta línea de negocios no abunda en el país. La principal escuela que ha graduado a varios de los diseñadores destacados actualmente es la Brivil. Ofrece la carrera de diseño de moda, que abarca las técnicas de patronaje, dibujo y confección, complementadas con historia de la moda. Otra institución dedicada a la enseñanza del diseño de moda es el Centro Art Escuela de Diseño, la cual ofrece un pénsum similar al de la escuela Brivil. La Academia Showroom ofrece cursos prácticos dedicados al aprendizaje de técnicas de diseño y confección, complementados con otros procesos importantes en esta industria, como son estudio de tendencias, manejo y comprensión del mercadeo, y gestión de redes sociales. EPK planea crear una cátedra para sus empleados, dedicada al merchandising visual. Según su directora creativa, han visto un gran potencial creativo entre sus trabajadores en esta área de trabajo, por lo bien que han sabido desarrollarlo en sus tiendas. Así se presenta la industria de la moda en este país, con muchas carencias y múltiples limitaciones, sin una oferta variada para la formación profesional de nuevos diseñadores ni mucho menos para la preparación en otras áreas como la fotografía de moda, las relaciones públicas y el mercadeo de moda. Sin embargo, el vestir sigue generando miles de empleos y moviendo grandes cantidades de dinero. Muy a pesar de los adjetivos negativos que caracterizan a esta industria hoy en Venezuela, funciona y no se puede negar que se mantiene. Venezuela no exportará productos terminados, no producirá para abastecerse, pero si algo puede exportar, sin duda, es gente dedicada a industriar y consumidores.


CONVERSACIÓN CON

RAÚL AULAR

director del Hospital Internacional de Barquisimeto

«LA SOCIEDAD VENEZOLANA FINANCIA HOSPITALES PÚBLICOS MUCHÍSIMO MÁS ONEROSOS QUE UNA CLÍNICA PRIVADA» Para Raúl Aular, lo mejor que podría ocurrirle a Venezuela sería el mejoramiento del sistema público de salud. De este modo, la medicina privada recuperaría la normalidad de sus cargas de trabajo. A ninguna clínica le conviene que sus salas de emergencia o de hospitalización presenten continuamente tasas de ocupación cercanas al ciento por ciento, porque entonces pasan a convertirse en focos de problemas operativos.

EL PROYECTO

integral «Hospital Internacional de Barquisimeto» consiste en un conglomerado de ciencias médicas en el eje metropolitano Barquisimeto–Cabudare. Tres características singularizan a este nuevo centro de medicina privada: (1) una marcada vocación docente y cientíca, (2) un estilo arquitectónico y decorativo pensado para la recuperación física y el bienestar mental del paciente (una especie de resort de la salud), y (3) el empeño de la directiva en obtener la acreditación de la Joint Commission International, la rama internacional del organismo encargado de acreditar los hospitales de Estados Unidos. Cuando el proyecto esté nalizado contará con una capacidad operativa de más de mil camas, distribuidas en los espacios del Hospital General, ya en funcionamiento, y el resto de los módulos aún por construirse: materno infantil, centro ambulatorio y de cirugía mínimamente invasiva, cardiología y cirugía cardiovascular, neurociencias. y traumatología y medicina del deporte. Ramón Piñango, Virgilio Armas Acosta y Rafael Jiménez Moreno, de Debates IESA, conversaron con el doctor Raúl Aular para conocer de primera mano su testimonio como emprendedor en el área de la salud. Debates IESA: ¿No puede

interpretarse como un gesto de imprudencia empresarial invertir en un proyecto tan ambicioso en la Venezuela actual? Raúl Aular: El proyecto del Hospital Internacional de Barquisimeto no siempre fue tan ambicioso. En un principio, nuestra idea consistía en instalar un hospital en una edicación ya existente. Compramos un inmueble de veinte mil metros cuadrados, con un área techada de quince mil metros cuadrados, que

pertenecía a una clínica que debió cerrar sus puertas. Pero, después de tener el espacio disponible, no pudimos evitar plantearnos nuevas preguntas. ¿Y ahora qué hacemos? ¿Arrancamos las operaciones rápidamente o derrumbamos el edicio y comenzamos de cero? Optamos por una solución intermedia: un proyecto totalmente nuevo, pero en el inmueble disponible; una reconstrucción total. Quitamos todas las paredes y las instalaciones eléctricas, mecánicas y sanitarias. Básicamente, el edicio se reconstruyó en su totalidad. De hecho, en la auditoría ejecutada por la compañía de seguros se concluyó que el edicio, desde el punto de vista de ingeniería, presentaba condiciones similares a las de una estructura de solo tres años de antigüedad. Sin embargo, una vez ejecutando el proyecto, fuimos totalmente capturados por la idea de crear todo un conglomerado de ciencias de la salud, con gran vocación académica, de extensión a la comunidad, un lugar en el cual se pudiera hacer una carrera médica completa, exitosa y próspera, un centro de referencia nacional e internacional, un proyecto al cual se le pudiera dedicar toda la vida. Los accionistas fundadores arrancamos con el Hospital Internacional de Barquisimeto hace nueve año; incluso, por un tiempo el proyecto tuvo otro nombre. Inicialmente, decidimos nanciarnos con la banca, pero tuvimos que enfrentar dos intervenciones bancarias y salirle al paso a un intento de expropiación que afortunadamente se revirtió de forma técnicamente impecable. También tuvimos que cambiar el proyecto para ajustarlo a nuevos estándares internacionales. Estas circunstancias ocasionaron grandes costos en tiempo y dinero. En resumen, nos llevó nueve años concebir y terminar el proyecto, obtener el nanciamiento, comprar inmuebles,


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Conversación con Raúl Aular

adquirir el equipamiento, aliar a los médicos, reclutar el personal especializado, instalar el sistema informático y obtener los permisos exigidos por las leyes. Fue nalmente en marzo de 2013 cuando, en medio de un ambiente complejo, pudimos arrancar la sala de urgencias del Hospital General con un funcionamiento de 24 horas.

Constancia heroica en un entorno hostil ¿Qué lecciones podemos sacar de esta iniciativa en el área de salud? La lección fundamental es que hay que tener una constancia heroica. En nuestro caso fueron varias las oportunidades en las que pudimos abandonar el proyecto, porque parecía inejecutable. Y eso que nos pasó a nosotros suele ocurrir bastante en el mundo del emprendimiento. Hay muchas anécdotas de personas que abandonaron la lucha justo cuando las condiciones para el éxito comenzaban a gestarse. ¿La constancia es la principal virtud? Llámenla constancia. Llámenla terquedad. Lo cierto es que hay negocios que piden del emprendedor una consistencia en el tiempo. ¿Por qué? Porque hay negocios que no son de entrada fácil y salida fácil. Una clínica requiere capital intensivo. Además, te ja a un suelo, a un terreno. No te puedes mudar cada año de sitio en busca del mejor entorno geográco y operativo.

z e r é P s i l a i r I

: a í f a r g o t o F

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En la Venezuela de hoy, ¿es posible identificar un entorno propicio para las iniciativas en el área de la salud? Resulta muy difícil no verse afectado por la campaña de desprestigio contra la medicina privada, descalicada muchas veces como un negocio de ricachones que, por sus elevadas tarifas, excluye a los pacientes de pocos ingresos. También está el difícil entorno que deben enfrentar los médicos venezolanos, acusados de abandonar la atención primaria en las zonas populares y afectados por grandes dicultades para ejercer la profesión adecuadamente. En esas condiciones es duro encontrar talento. Muchos de nuestros mejores jóvenes médicos han abandonado el país atraídos por las condiciones de trabajo favorables que ofrecen las sociedades desarrolladas. Sin embargo, hay una gran demanda de servicio por parte de los pacientes y una gran necesidad de instituciones en las cuales nuestro mejor talento médico pueda desarrollar una carrera exitosa. Esas son las bases de la oportunidad existente.

¿Han sufrido «fuga de talento»? Por supuesto. Nosotros ya hemos visto partir a anestesiólogos, endocrinólogos y médicos con experiencia en especialidades quirúrgicas. Esos médicos que emigraron, ¿eran también socios del hospital? En nuestra estructura accionaria y organizacional, los médicos no son socios. Los fundadores decidimos no reproducir

Hospital Internacional de Barquisimeto preferimos dejar las cosas claras desde el inicio, y no dar pie a una situación de ambigüedad, de duplicidad de condiciones, donde hay accionistas a quienes después se les diculta responder nancieramente, cuando es imperativo comprar o mantener equipos costosos de alta tecnología. En el Hospital Internacional de Barquisimeto, las grandes inversiones son responsabilidad de la

«Para superar la deciencia de camas se requieren al menos treinta años consecutivos de creación y mantenimiento de hospitales públicos» el modelo de la clínica tradicional. Tenemos una gerencia profesional y una junta directiva. Los médicos se alian al hospital mediante la gura del «título de aliación médica», que proporciona una serie de garantías profesionales, pero no concede derechos de propiedad sobre el hospital. Además de este modo de aliación, hay médicos contratados con responsabilidades claramente denidas para con el hospital.

¿Existía en Venezuela ese modelo accionario y organizacional? Sí, pero no congura la tendencia principal. La mayoría incorpora a los médicos como accionistas con participaciones minoritarias. En el caso del


junta directiva y de los accionistas. Los médicos están centrados en su ocio, en su práctica profesional.

¿Cuáles son las características del Hospital General? Si sumamos las camas instaladas en las salas de cuidados mínimos, terapia intensiva y urgencias, el Hospital General cuenta con 120 camas. La institución está funcionando 24 horas. Nuestros médicos ya están haciendo cirugías. Tenemos tres quirófanos totalmente operativos, cuatro más por venir y el servicio de imágenes con la mezcla de equipos más moderna del país. Entre nuestros adelantos tecnológicos se destaca el tomógrafo de 128 cortes


con reconstrucción de tres dimensiones, que brinda una imagen espectacular. Y en los próximos días está prevista la inauguración del equipo de resonancia magnética, el primero de su nivel que se instala en Venezuela. De hecho, el personal operario debió via jar a Alemania para entrenarse directamente en Siemens. La calidad del laboratorio clínico es un punto de honor. Estamos inscritos en una base de datos compuesta por cinco mil laboratorios de más de ochenta países. Mensualmente nos envían un reporte que nos permite identicar el grado de calidad de nuestro servicio de laboratorio. Actualmente, los resultados revelan que estamos en el rango de excelencia mundial. Otro elemento que nos distingue es el sistema de historias clínicas electrónicas. Los médicos del Hospital Internacional de Barquisimeto no tienen archivos repletos de papeles, sino que guardan los datos personales de sus

tra planicación de centros especializados de atención médica, el Hospital Internacional de Barquisimeto se convertirá en un centro de referencia nacional e internacional en el tratamiento de determinadas patologías.

Clínicas colapsadas Resulta complicado hablar de futuro cuando se vive en un presente tan apremiante. En Venezuela, en términos de salud, la demanda excede por mucho a la oferta. Hay un enorme décit de camas. Un décit que limita la capacidad de nuestros médicos para atender las patologías más delicadas. Para superar la deciencia de camas se requieren al menos treinta años consecutivos de creación y mantenimiento de hospitales públicos. El panorama de la medicina privada tampoco es alentador. Las clínicas, en

«El Hospital Internacional de Barquisimeto se convertirá en un centro de referencia nacional e internacional en el tratamiento de determinadas patologías» pacientes en un sistema informático, que está integrado con el servicio de laboratorio y de imágenes. Esto permite a nuestros doctores consultar las historias de sus pacientes, con total seguridad, desde cualquier lugar y a cualquier hora, con una conexión a internet. Aunque le damos mucha importancia a la innovación tecnológica, nuestra verdadera estrategia de diferenciación se centra en el mejoramiento de la experiencia de atención del paciente. Nuestras habitaciones son bellas, amplias y confortables, con pisos de mármol, iluminación LED, grandes ventanales y una mesa muy cómoda que puede servir como escritorio. ¿Qué beneficios puede traerle a un paciente caraqueño ir a operarse en el Hospital Internacional de Barquisimeto? ¿Están dadas las condiciones para competir con las grandes clínicas de la capital del país? Absolutamente. Sin embargo, la atención médica es una actividad básicamente local. Las personas tienden a resolver alrededor del noventa por ciento de sus problemas de salud en la clínica o el hospital más cercano a su residencia. La mayoría de nuestros pacientes, por supuesto, siempre serán de la zona occidental del país. Pero, gracias a nues-

la actualidad, están absolutamente colapsadas en términos de ocupación. En las salas de emergencia, los pacientes, mientras esperan la liberación de habitaciones, son tratados en camillas, lo que lleva a la situación insostenible de tener, en algunas oportunidades, ocupaciones de más del cien por ciento.

¿Qué factores explican esta sobredemanda de las clínicas privadas? El primer factor es el deterioro del sistema público de salud. Luego debe añadirse que en los últimos doce años se registró un incremento del cincuenta por ciento en el número de personas con pólizas de seguros, muchas de ellas, paradójicamente, trabajadores del sector público. Tenemos entonces un incremento importantísimo de la población con cobertura sin un crecimiento signicativo del número de camas. Desde el punto de vista del retorno de la inversión, ¿puede una clínica considerarse un tremendo negocio? Desde el punto de vista del cobro rápido de dividendos accionarios, las clínicas no son los negocios más atractivos; hay que pensar en décadas. Requieren una inversión costosa y constante en el tiempo. Consolidar el buen nombre de un centro médico puede llevar décadas.

La constitución de empresas en el área de la salud es una de las caras de un problema mayor: la falta de inversiones privadas en Venezuela. No es un problema nuevo. Las estadísticas hablan de una caída de las inversiones a partir de la década de los setenta. Sin un ujo de capitales para la inversión, los emprendimientos medianos y pequeños se ven muy comprometidos. Debe revalorarse el papel del empresariado, porque representa el tejido básico del aparato productivo. El futuro económico requiere que una «masa crítica» de ciudadanos asuma con plena convicción que tanto ellos como sus hijos y nietos permanecerán en Venezuela pase lo que pase. El fulano «plan B» no es más que una tentación que destruye el futuro del país. Emprender e invertir siempre han sido actividades riesgosas. La relación entre las palabras «patria» y «patrimonio» no es casual. Tu patria es donde tienes tus reales. Si el país donde vives se hunde y tu balance personal no se modica con la crisis, quizás entonces ese país que se hunde no sea tu patria. Tu patria está donde se encuentran tu mente, tu corazón y tu patrimonio. Es muy importante que cuando el país esté mal el balance nanciero de las personas con mayor capacidad de compra también se afecte. Existe una discrepancia entre los intereses de Venezuela y los intereses de muchos venezolanos. Esta circunstancia diculta la concreción de alianzas sociales, políticas y económicas fundamentales para la generación de riquezas. Pero lo que puede ser visto como una fuente del mal también puede interpretarse como una fuente del bien. El ingreso petrolero atenúa la caída del poder adquisitivo. Venezuela es un país que todavía posee un poder de compra importante y es muy difícil que lo pierda, porque siempre entra dinero. Aquí hay escasez de todo: vehículos, camas de hotel, camas de hospital, alimentos, absolutamente todo. Lo único que siempre hay es dinero en la calle.

De sus palabras puede concluirse que Venezuela aún es un país de oportunidades. Sí, desde el punto de vista empresarial, en Venezuela hay muchísimas cosas por hacer. A las clínicas les conviene que haya excelentes hospitales Los pacientes de enfermedades crónicas son las principales víctimas del deterioro del sistema de salud. En el contexto específico


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de estas patologías, muy costosas para la economía familiar, ¿pueden las clínicas privadas suplir las fallas del Estado? El sector privado puede cubrir una amplísima cantidad de problemas médicos, excepto aquellos casos de enfermedades catastrócas. Hay patologías que no pueden ser cubiertas, de la forma como se trabaja actualmente, por ninguna póliza de seguro. Me reero a las enfermedades que requieren tratamientos intensivos y onerosos, con mucho tiempo para lograr una terapia efectiva. La esperanza de vida de esas personas está atada a una recuperación del sistema público de salud. ¿Les convendría a las clínicas privadas el mejoramiento del sistema público de salud? Por supuesto. Los buenos hospitales no son una amenaza para las clínicas. Lo mejor que podría ocurrir sería que proliferaran los hospitales públicos de excelencia. De ese modo, las clínicas privadas recuperarían la normalidad de sus cargas operativas. Por ejemplo, a

del servicio es privado y el gobierno se limita a nanciar la cobertura de riesgo. La ventaja de este enfoque es que obliga a las clínicas a competir para abaratar costos, debido al gran poder de negociación que tiene el Estado. El monopsonio estatal puede producir un cambio de la estructura de incentivos verdaderamente revolucionario.

¿Cómo iniciar el mejoramiento del sistema público de salud? El sistema público de salud tiene un problema de incentivos. Todo lo decide un planicador central. Un director de hospital no tiene poder ni siquiera para decidir si una enfermera entra o sale de nómina. Es necesario darles poder a los administradores locales. Hay que brindarles estabilidad laboral. No puede ser que la presencia de un director al frente del hospital esté supeditada a la permanencia de un gobernante. También es preciso iniciar un proceso de concientización de la población. Los venezolanos tienen que saber que en el mundo de la salud y la atención médica nada es gratis. Se

«Los buenos hospitales no son una amenaza para las clínicas. Lo mejor que podría ocurrir sería que proliferaran los hospitales públicos de excelencia» ninguna clínica le conviene que su sala de emergencia tenga una tasa de ocupación cercana al ciento por ciento. Cuando la tasa de ocupación supera el setenta por ciento comienzan los problemas operativos. La sobredemanda de servicio en las instalaciones diculta las labores de mantenimiento, porque es muy difícil desactivar áreas el tiempo suciente. Cuando hago referencia a la medicina pública de calidad no estoy pensando necesariamente en hospitales gigantescos, que manejan presupuestos descomunales y atienden de manera gratuita a todos los pacientes, sin tomar en cuenta los ingresos de cada persona. Por ejemplo, en el sistema público de salud de Canadá, el proveedor

habla mucho de la gratuidad de los hospitales públicos, pero la sociedad venezolana nancia hospitales públicos muchísimo más onerosos que una clínica privada. La ineciencia y el despilfarro de recursos guardan relación con el hecho de que los dolientes no nancian directamente el sistema público de salud, lo que crea una «ilusión de gratuidad» que impide el control y la exigencia.

Cómo emprendedor en el área de la salud, ¿cuáles son sus mayores temores? Una preocupación fundamental es la devaluación del bolívar. Un dólar excesivamente caro impacta la reposición de los activos depreciados o la compra

de nuevos equipos tecnológicos para mantener, en el tiempo, nuestros altos estándares de calidad. Otro foco de incertidumbre es el entorno regulatorio del sistema de salud. La abundancia de leyes y decretos han complejizado la prestación del servicio.

En las actuales circunstancias, ¿es el optimismo una manifestación de desequilibrio mental? No lo creo. Hay razones objetivas para ser optimistas. Desde el punto de vista de la ecuación de ingreso y egresos, Venezuela todavía tiene una perspectiva de varios años de elevados ingresos petroleros. Únicamente debemos ejecutar de manera diferente muchas cosas relacionadas con la conducción económica. Lo sufrido durante la última década se sumará a las experiencias históricas que han demostrado que los sistemas que niegan la libertad económica ahogan a los pueblos en profundas crisis. Ni siquiera el petróleo y la fuerza del liderazgo carismático pudieron sentar las bases para un sistema reñido con la iniciativa privada. Es la raticación de que una inteligencia única jamás podrá superar a una inteligencia colectiva. Estoy muy orgulloso del equipo del Hospital Internacional de Barquisimeto. No dejo de emocionarme cuando llego todos los días a mi trabajo y veo a los pacientes recuperándose de sus padecimientos, allí en ese mismo lugar donde yo estuve hace unos años con un manojo de llaves en medio de matorrales y estructuras a medio reparar. Son estas satisfacciones las que te ayudan a mantenerte sano y activo. Y ese es mi mensaje nal: Sale muy caro no estar sano y no estar activo. Hay que tener fe. Hay que trabajar duro. Hay que ilusionarse. El fallecido papa Juan Pablo II dijo al inicio de su papado: «No tengan miedo». Y tenía razón. El miedo es lo peor que existe, es paralizante y le cierra las puertas a lo nuevo. Hay que quitarse el miedo de encima.

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EMPRENDIMIENTO SOCIAL: UN CONCEPTO EN BUSCA DE SOSTENIBILIDAD Aramis Rodríguez y Edwin Ojeda

La noción de emprendimiento social es tan amplia que puede confundirse con la de una empresa con impacto social, un organismo estatal o una ONG. La clave está en su sostenibilidad. Al igual que una empresa con fines de lucro, una empresa con foco en lo social debe asegurarse de generar ingresos propios.

EL CONCEPTO de emprendimiento social abarca

iniciativas que van desde una empresa dedicada a la comercialización de productos ecológicos, por ejemplo, hasta el emblemático Grameen Bank, un sistema de distribución de créditos para suministrar servicios financieros en zonas rurales pobres. La expresión «emprendimiento social» combina dos vocablos en boga y que en el lenguaje gerencial tienen diversos significados. Separados, estos vocablos cubren una gama variada de interpretaciones; juntos, la gama se amplía. Tal prolijidad de significados puede crear confusión; sobre todo, cuando se aplica la noción a iniciativas que de social solo tienen la apariencia. ¿Qué puede clasificarse como emprendimiento social? De acuerdo con la forma de abordar los asuntos sociales, para Amparo Merino (2013) la zona de emprendimiento social está integrada por dos áreas: (1) un «área de transformación social» (iniciativas que no solo inducen el cambio, sino que también actúan de modo directo para transformar positivamente la sociedad) y (2) un «área de mejora social» (iniciativas que tienen como parte de su misión promover y facilitar el cambio social en otros agentes). ¿Qué es el emprendimiento social? Jiao (2011) revisó diversas definiciones del concepto, entre 1985 y 2009, y distinguió las siguientes categorías: •

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Misión: esta categoría agrupa las definiciones que ponen el énfasis en la misión. Dimensiones: agrupa las definiciones que ven el emprendimiento social como un constructo multidimensional. Mecanismos: agrupa definiciones del emprendimiento social como un proceso de cambiar el mundo.

Aramis Rodríguez, profesor del IESA / @RodriguezAramis. Edwin Ojeda, investigador del IESA / @edwinojeda


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Emprendimiento social: un concepto en busca de sostenibilidad

Definiciones del emprendimiento social Categorías

Autores

Dees (2001) Misión Bornstein (2004)

Mort, Weerawardena y Carnegie (2003) Dimensiones Weerawardena y Mort (2006) Roberts y Woods (2005) Mecanismos Mair y Martí (2006)

Definiciones Desempeña un rol de agente de cambio en el ámbito social, que adopta una misión de crear y sostener valor social (no sólo privado), reconoce y persigue incansablemente nuevas oportunidades para cumplir su misión, fortalece un proceso continuo de innovación, adaptación y aprendizaje, y actúa con audacia sin limitarse por los recursos Está orientado al cambio social. Los emprendedores sociales son personas creativas, que cuestionan el statu quo , saben aprovechar las nuevas oportunidades, se niegan a darse por vencidas y rehacen el mundo para mejorarlo Conduce a la creación de nuevas empresas sociales y a la innovación continua en las existentes. Implica la expresión del comportamiento empresarial virtuoso para lograr la misión social con unidad coherente de propósito y acción frente a la complejidad moral, con capacidad para reconocer oportunidades sociales de creación de valor y las características clave de las decisiones de innovar, actuar y asumir riesgos Un modelo multidimensional que toma en cuenta la dinámica del ambiente, la sostenibilidad, la misión social y la búsqueda de oportunidades. Requiere capacidad de innovación, acción y gestión del riesgo Construcción, evaluación y seguimiento de oportunidades para el cambio social transformador, llevado a cabo por un visionario, apasionadamente dedicado a la gente Un proceso que implica el uso innovador y la combinación de recursos en la búsqueda de oportunidades para catalizar el cambio social o hacer frente a las necesidades sociales

Fuente: basado en Jiao (2011).

Roberts y Woods (2005) plantean que el emprendimiento social une la brecha entre las empresas (o, más generalmente, organizaciones) y la acción social. En este sentido, el Centro para el Avance del Emprendimiento Social de la Universidad de Duke ofrece el siguiente concepto: El emprendimiento social es el proceso de reconocer hábilmente oportunidades para crear valor social con métodos distintos. Los emprendedores sociales son innovadores, ingeniosos y orientados a los resultados. Aprovechan las mejores ideas, tanto en el mundo de los negocios como en el de las organizaciones sin fines de lucro, para desarrollar estrategias que maximicen el impacto social. Estos líderes empresariales funcionan en todo tipo de organizaciones: grandes y pequeñas, nuevas y viejas, religiosas y laicas, con y sin fines de lucro, y organizaciones híbridas (citado por Jiao, 2011: 133). Si bien es cierto que estas definiciones recogen aspectos clave —como cambio social, innovación o procesos operativos distintivos— no destacan los mecanismos de sostenibilidad. Las empresas con énfasis en lo social, al igual que las empresas con énfasis en lo económico, deben crear propuestas de valor atractivas para los segmentos de clientes que atienden. Estas propuestas de valor deben, al menos en la fase de diseño, garantizar la sostenibilidad del emprendimiento. La propuesta de valor se refiere al posicionamiento estratégico de una empresa en el mercado. Para los emprendimientos sociales, determinar la posición de la iniciativa en el mercado es el primer paso en la configuración de la identidad de la empresa, la razón de su existencia o el corazón del proyecto social (Osterwalder y Pigneur, 2010). El diseño de su propuesta de valor hace que la empresa orientada a lo social reflexione sobre el tipo de consumidores que va a atender. Merino (2013: 21) define a los consumidores socialmente responsables «como innovadores sociales, que valoran no solo las cualidades de un producto o servicio o una experiencia en cuanto pueda mejorar su mundo, demandan 50

que dichas propuestas respondan a un fin superior: han de contribuir a mejorar el mundo». La noción de propuesta de valor, aplicada a los emprendimientos sociales, incorpora rasgos característicos del emprendimiento, dados por el objetivo general y la determinación del segmento de clientes al que se dirige. Estos rasgos permiten construir el modelo de negocio que permitirá a este tipo de organizaciones generar ingresos y sostenerse por medio de sus operaciones. Osterwalder y Pigneur (2010) definen el modelo de negocio como la lógica empleada por las organizaciones para crear, entregar y captar valor. Ya en 1998 Cox y Healey habían puesto en evidencia la necesidad de incorporar elementos de sostenibilidad en el emprendimiento social, sin usar de manera explícita el concepto de modelo de negocio: Los emprendedores sociales también se han convertido en agentes visibles del cambio en los países en vías de desarrollo, donde se han aplicado métodos innovadores y rentables para hacer frente a los problemas sociales persistentes (es decir, la pobreza, la desigualdad de género, etc.) que han desafiado las soluciones tradicionales (citado por Zahra, Gedajlovic, Neubaum y Shulman, 2009: 520). El carácter integrador y multidimensional de la conceptualización propuesta por Zahra y otros (2009) aporta el enfoque más completo, porque abarca elementos que van desde las motivaciones hasta los mecanismos de sostenibilidad. En palabras de estos autores: La definición de emprendimiento social requiere apreciar las motivaciones de los individuos y grupos que asumen los riesgos asociados con la concepción, la construcción, el lanzamiento y el mantenimiento de nuevas organizaciones y modelos de negocios. Esto significa que ciertas personas con determinados valores, capacidades y habilidades se sentirán atraídos por el




Definiciones y descripciones de emprendimiento social y emprendedores sociales Thake y Zadek (1997) Dees (1998)

Reis (1999) Fowler (2000) Drayton (2002) Alford, Brown y Letts (2003) Mair y Martí (2006) Martin y Osberg (2007)

Los emprendedores sociales son impulsados por un deseo de justicia social. Buscan una relación directa entre sus acciones y la mejora de la calidad de vida de las personas con las que trabajan y las que tratan de servir. Su objetivo es producir soluciones que sean sostenibles, desde los puntos de vista financiero, organizacional, social y ambiental El emprendedor social desempeña el papel de agente de cambio en el sector social mediante (1) la adopción de la misión de crear y sostener valor social (no sólo privado), (2) el reconocimiento y la búsqueda de nuevas oportunidades para cumplir su misión, (3) la participación en un proceso continuo de innovación, adaptación y aprendizaje, (4) la actuación con valentía sin limitarse por los recursos disponibles y (5) la rendición de cuentas Los emprendedores sociales crean valor social mediante la innovación y la movilización de recursos financieros, para el desarrollo social, económico y comunitario Emprendimiento social es la creación de estructuras socio-económicas viables, relaciones, instituciones, organizaciones y prácticas que producen y mantienen beneficios sociales Un agente de cambio importante, concentrado en identificar, abordar y resolver problemas sociales Crea soluciones innovadoras a los problemas sociales inmediatos y moviliza las ideas, capacidades, recursos y arreglos sociales requeridos para las transformaciones sociales Un proceso de creación de valor mediante la combinación de recursos de nuevas maneras, destinado principalmente a explorar y aprovechar las oportunidades para crear valor social al estimular el cambio social o la satisfacción de necesidades sociales El emprendimiento social consiste en (1) identificar un equilibrio estable pero injusto, que excluye, margina o hace sufrir a un grupo que carece de los medios para transformar el equilibrio; (2) identificar la oportunidad de desarrollar un nuevo valor social o propuesta para desafiar el equilibrio; y (3) forjar un nuevo equilibrio estable para aliviar el sufrimiento del grupo objetivo, mediante la creación de un ecosistema estable en torno al nuevo equilibrio para asegurar un futuro mejor para el grupo y la sociedad

Fuente: versión resumida de Zahra, Gedajlovic, Neubaum y Shulman (2009).

empresa que comercializa productos ecológicos hasta Muemprendimiento social: la búsqueda de oportunidades y respuestas organizativas innovadoras para crear riquehammad Yunus del Grameen Bank. Aunque no es exhausza social. Mediante la integración de estas observaciotiva, ya que algunos tipos de emprendedores pudieran no estar representados, Zahra y otros (2009: 523) propusieron nes, se sugiere la siguiente definición: emprendimiento una tipología de emprendedores sociales: artesanos, conssocial abarca las actividades y procesos realizados para descubrir, definir y aprovechar las oportunidades con tructores e ingenieros sociales. el fin de aumentar la riqueza social, mediante la creación Contrata: un proyecto social en marcha de nuevas empresas o la gestión de las organizaciones Contrata es un sistema geolocalizado de reclutamiento, selección y capacitación de personal en la base de existentes de una manera la pirámide. La misión de la empresa es acercar el empleo a las comunidades populares. Para ello, recopila y innovadora (Zahra y otros, sectoriza geográficamente ofertas de empleo, las lleva a las comunidades y, además, capacita a las personas 2009: 522). de sectores populares en empleabilidad y oficios para mejorar su calidad profesional y humana, mejorar el desempeño en sus trabajos y disminuir el desempleo. Previamente, estos autores hiEl problema: acceso a ofertas de empleo de personas pertenecientes a zonas populares. Existe una alta tasa cieron también una revisión del de desempleo en los sectores populares, lo cual se debe principalmente a dos razones: falta de capacitación para concepto en la bibliografía y desempeñar un oficio y estrategias ineficaces de búsqueda de empleo. Menos del 19 por ciento de los habitantes aportaron un conjunto de definide sectores populares de Caracas, que buscan empleo, utiliza internet y prensa (principales medios donde las ciones y descripciones, tanto del empresas publican sus vacantes). El 81 por ciento no tiene acceso a las ofertas de empleo ni, mucho menos, emprendimiento social como de posibilidad de elegir un trabajo cercano a su comunidad, lo cual genera mayores desembolsos por transporte y mayor exposición a la delincuencia (que afectan el desempeño y la duración en el trabajo). los emprendedores sociales. El modelo de negocio: lograr alianzas que permitan a Contrata acceder a las comunidades populares, por medio de actores tales como gobiernos locales, comunidades organizadas (juntas vecinales, consejos Los emprendedores sociales comunales) y organizaciones civiles de capacitación (por ejemplo, Centros Salesianos de Capacitación). Los emprendedores sociales son Contrata lleva a cabo capacitaciones gratuitas en empleabilidad, como los talleres «¿Cómo hacer un individuos que hacen diversas currículum vitae?» y «Pasos para realizar una entrevista de trabajo de manera exitosa», y en oficios con contribuciones a las comunidatalleres como «El oficio de cocinar en un restaurant». Contrata busca las ofertas de empleo de las empresas y des (o a la sociedad en general) las sectoriza geográficamente con el fin de llevarlas a las comunidades populares y que las personas puedan y adoptan (o desarrollan) mopostularse. Contrata entrevista a las personas que se postulen, las remite a las empresas para su evaluación y delos de negocios para ofrecer estas últimas pagan por el servicio. soluciones creativas a problemas La innovación: geolocalización y acercamiento de las ofertas de empleo a los sectores populares de sociales complejos, y en algunos Venezuela. Tradicionalmente, los medios utilizados por las empresas para comunicar sus ofertas de empleo casos, persistentes (Zahra y otros, son prensa e internet (en portales o bolsas de trabajo). Pero, en las comunidades populares, estos no son los 2009). Al igual que con el conmedios más utilizados. Esta es una causa de desempleo o incentivo al sector informal. Existen organizaciones cepto de emprendimiento social, que capacitan a las personas en oficios, pero no las conectan con la economía formal que ofrece empleos ni les esta definición tan amplia permipermiten seleccionar empleos cerca del lugar donde viven. te afirmar que un emprendedor social puede ser el dueño de una Fuente: información suministrada por los propietarios de Contrata (2013). DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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Tipología de los emprendedores sociales Tipo Inspiración teórica

Artesanos sociales Hayek Perciben y actúan sobre las oportunidades para hacer frente a las necesidades sociales locales que los motivan y tienen la experiencia y los recursos para hacerles frente

Constructores sociales Kirzner Construyen y operan estructuras alternativas para proporcionar bienes y servicios que respondan a necesidades sociales que los gobiernos, las agencias y las empresas no pueden satisfacer

Pequeña escala de alcance local

Escala de pequeña a grande, de local a internacional, con propósito de institucionalización

Significado social

Sus acciones ayudan a mantener la armonía social

Reparan el tejido social en el que operan, atienden las necesidades sociales existentes dentro de estructuras sociales más amplias, y ayudan a mantener la armonía social

Ingenieros sociales Schumpeter Crea sistemas nuevos y socialmente más eficaces diseñados para reemplazar los existentes cuando son poco adecuados para hacer frente a importantes necesidades sociales Gran escala, nacional o internacional, con propósito de construir estructuras duraderas que desafíen el orden existente Intentan transformar las estructuras sociales existentes, representan una fuerza importante para el cambio social frente a los operadores tradicionales.

Impacto sobre el equilibrio social

Atomizan las acciones de emprendedores sociales locales, los mueven hacia un «equilibrio social» teórico

Abordan las brechas en la provisión de bienes y servicios sociales, crean nuevos «equilibrios sociales»

Fracturan el equilibrio social existente e intentan reemplazarlo por uno socialmente más eficiente

¿Qué hacen?

Escala, alcance y momento

Fuente: versión resumida de Zahra, Gedajlovic, Neubaum y Shulman (2009).

Un concepto en busca de sostenibilidad El emprendimiento social puede ser visto desde diferentes perspectivas: desde un enfoque basado en la misión de la organización hasta un enfoque orientado a cambiar el mundo. Elementos comunes a todos los enfoques son innovación, manejo de riesgos y coraje. Ingenio y orientación a resultados también parecen ser esenciales en las diversas concepciones (en algunas de manera más explícita que en otras) del emprendimiento social. Ahora bien, el concepto de emprendimiento social requie-

Al igual que una empresa con foco en lo económico, una empresa con foco en lo social requiere mecanismos y acciones para generar ingresos propios re elementos que aseguren su sostenibilidad. Al igual que una empresa con foco en lo económico, una empresa con foco en lo social requiere mecanismos y acciones para generar ingresos propios. Una aproximación que incorpora este elemento es la óptica de los modelos de negocios. Las personas con conciencia social, en todo el mundo, han introducido y aplicado modelos de negocios innovadores para enfrentar problemas sociales previamente pasados por alto por las empresas y las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Estos emprendedores han desempeñado un papel vital en el mejoramiento de condiciones sociales adversas, especialmente en las economías subdesarrolladas y emergentes, donde la escasez de recursos y la corrupción de los gobiernos e incluso las organizaciones no gubernamentales limitan la atención prestada a necesidades sociales graves (Zahra y otros, 2009). Independientemente del enfoque que se adopte, tal como señalan Robinson, Mair y Hockerts (2009), el emprendimiento social es un fenómeno global. Los emprendedores que lo llevan a cabo impactan a la sociedad, mediante el empleo de formas innovadoras de solucionar los problemas sociales. 52

REFERENCIAS Alford, S. H., L. D. Brown y C. W. Letts (2003): «Social entrepreneurship: leadership that facilitates societal transformation». Center for Public Leadership Working Paper. Cambridge: John F. Kennedy School of Government, Harvard University. Bornstein, D. (2004): How to change the world: social entrepreneurs and the power of new ideas. Nueva York: Oxford University Press. Dees, J. G. (2001): «The meaning of social entrepreneurship». www.caseatduke.org/documents/dees_sedf.pdf. Consulta: 1-10-2013. Dees, J. G. (1998): «Enterprising nonprofits». Harvard Business Review. Vol. 76. No. 1. Drayton, B. (2002): «The citizen sector: becoming as entrepreneurial and competitive as business». California Management Review . Vol. 44. No. 3. Fowler, A. (2000): «NGDOs as a moment in history: beyond aid to social entrepreneurship or civic innovation?». Third World Quarterly. Vol. 21. No. 4. Jiao, H. (2011): «A conceptual model for social entrepreneurship directed toward social impact on society». Social Enterprise Journal . Vol 7. No. 2. Mair, J. e I. Martí (2006): «Social entrepreneurship research: a source of explanation, prediction and delight». Journal of World Business. Vol. 41. No. 1. Martin, R. J. y S. Osberg, S. (2007): «Social entrepreneurship: the case for a definition». Stanford Social Innovation Review . Spring. Merino, A. (coord.) (2013): Guía del emprendedor social: inspiraciones para la creación de empresas al servicio de la sociedad . Madrid: Universidad Pontificia Comillas. Mort, G. S., J. Weerawardena y K. Carnegie (2003): «Social entrepreneurship: towards conceptualization». International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing . Vol. 8. No 1. Osterwalder, A. e Y. Pigneur (2010): Business model generation. a handbook for visionaries, game changers and challengers. Hoboken: Wiley. Reis, T. (1999): Unleashing the new resources and entrepreneurship for the common good: a scan, synthesis and scenario for action . Battle Creek: W. K. Kellogg Foundation. Roberts, D. y C. Woods (2005): «Changing the world on a shoestring: the concept of social entrepreneurship». University of Auckland Business Review . Vol. 19. No. 1. Roberts, D. y C. Woods (2005): «Changing the world on a shoestring: the concept of social entrepreneurship». University of Auckland Business Review . Vol. 19. No 1. Robinson, J., J. Mair y K. Hockerts (eds.) (2009): International perspectives of social entrepreneurship. Londres: Palgrave. Thake, S. y S. Zadek (1997): Practical people, noble causes: how to support community based social entrepreneurs . Londres: New Economic Foundation. Weerawardena, J. y G. S. Mort (2006): «Investiga ting social entrepreneurship: a multidimensional model». Journal of World Business. Vol. 41. No 1. Zahra, N., E. Gedajlovic, D. Neubaum y J. Shulman (2009): «A tipology of social entrepreneurs: motives, search processes, and ethical challenges». Journal of Business Venturing. Vol. 24. No. 5. •

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LAS HALLACAS:

REFLEXIONES GERENCIALES A PARTIR DE UNA EXPERIENCIA CULTURAL ¿Hallacas? ¿Reflexiones gerenciales? ¡Sí! Se puede aprender mucho de la experiencia de hacer y disfrutar de las hallacas. Además, es una experiencia divertida y sabrosa. Quienes tengan formación o práctica gerencial podrán apreciar en esa experiencia, generalmente familiar, muchas situaciones que son gerenciales.

Marcel Antonorsi Blanco

LA HALLACA es una experiencia compleja y multidi-

mensional, mucho más que la mera definición de lo que ella es como objeto. Decir que la hallaca es un plato tradicional venezolano «que consiste en un pastel elaborado con masa de maíz, relleno con guiso, envuelto en hojas de plátano y cocido en agua» (Núñez y Pérez, 1994) es una verdad de diccionario, que no llega a expresar todo lo que significa (Cartay, 2003). Falta decir que es un plato que se prepara y disfruta especialmente en la época navideña, y forma parte esencial, con su aroma y gusto, de momentos muy especiales. Elaborar y disfrutar las hallacas es toda una experiencia. Esto lo recuerdan los expertos en mercadeo respecto de cualquier producto o servicio cuando enfatizan, por ejemplo, que ir al cine no es solamente ver la película. Es mucho más: estacionamiento, acceso, cotufas, refrescos, aire acondicionado, atención, comodidad y, por supuesto, la película. La experiencia de «las hallacas» incluye planificarlas, hacerlas, comerlas, con todas las emociones y relaciones humanas que eso implica. No es solamente la hallaca como producto. Es una experiencia múltiple, que incluye el cerebro y las emociones, el gusto y el aroma, el trabajo y el disfrute. Las hallacas son toda una experiencia viva. Preparar las hallacas requiere gerencia Tradicionalmente, la gerencia se concibe como un proceso que incluye planificar, organizar, dirigir y controlar. Todo eso debe aplicarse, en equipo, para preparar una hallaca. En el proceso de preparación de las hallacas se aprecia el proceso gerencial completo: Marcel Antonorsi Blanco, profesor invitado del IESA / [email protected]


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1. 2. 3. 4.

Las hallacas: reflexiones gerenciales a partir de una experiencia cultural

Planificar: definir objetivos, metas, responsabilidades, fechas, indicadores de logro. Organizar: quién va a participar y cómo lo hará, desde el punto de vista del proceso, la estructura y la disposición de los materiales e insumos en el espacio (diseño). Dirigir: liderar a las personas que participan mediante comunicación, instrucciones, ejemplo, coordinación. Controlar que todo vaya bien: los insumos, el proceso, el trabajo, la motivación, los logros y corregir lo que fuese necesario.

Quien no haya tenido formación gerencial, o introducción conceptual a la gerencia, tiene aquí los elementos básicos para comenzar a entenderla. Quienes sepan de gerencia verán que preparar hallacas requiere verdadera gerencia. Hacer hallacas no se improvisa No se puede improvisar. Es preciso trazar un plan. Es necesario definir la fecha de elaboración de las hallacas y, por consiguiente, de la compra de los ingredientes y de la preparación del guiso. Para hacer hallacas es necesario tener una visión de futuro, de corto plazo en este caso. Es necesario imaginar «cómo nos sentiremos» al culminar el proyecto. Requiere también una misión, un propósito o razón de ser. Aunque no se formule explícitamente, el propósito pudiera ser expresado como algo así: «producir en equipo unas hallacas de calidad en suficiente cantidad y a un costo razonable». Es preciso elaborar un cronograma para las compras, los preparativos, la convocatoria, la preparación. Esto requiere fechas, objetivo general, metas parciales, responsables, tiempos. No hay que olvidar un plan B o plan de contingencia. ¿Qué hacer si falta algo, si alguien se enferma, si…? El presupuesto Un paso importante en la planificación de las hallacas consiste en elaborar un presupuesto. Dadas las compras requeridas, debe hacerse una predicción de cuánto van a costar y, por supuesto, cómo se van a financiar. Una vez hechas las hallacas se saca la cuenta de cuánto efectivamente costaron y se calcula el costo por unidad. Al tener el costo de las hallacas es frecuente exclamar: ¡Este añ o las hallacas costaron mucho más que el año pasado! Porque nunca cuestan menos. El costo de las hallac as puede ser una excelente medida de la inflación. Daniel Valero, un economista muy detallista y organizado, lleva un registro de lo que le han costado las hallacas los últimos veinte años, y sostiene que es un elocuente registro estadístico de la inflación. Seguramente mejor que el índice de precios al consumidor del Banco Central de Venezuela y, en todo caso, más venezolano que el Big Mac. «Tenemos que organizarnos» Una manera de entender la función de organización del gerente es como una respuesta a la pregunta «¿cómo lo hacemos?». Para esto es necesario definir en qué consiste el trabajo (diagrama de procesos), la estructura organizativa (organigrama) y el lugar de cada cosa (plano o diseño). Todo esto hay que definirlo para hacer hallacas, aunque no siempre se presente de manera explícita o formal: 1. Diagrama de procesos: preparación, insumos, ensamblaje, acabado, cocimiento, almacenaje. 2. Organigrama: división y coordinación del trabajo, responsabilidades y líneas de reporte. 54

3.

Plano: ubicación de actividades, materiales y equipos para realizar el proceso.

Para hacer hallacas hay que organizarse. Liderazgo La empresa de preparar hallacas requiere liderazgo. Seguramente, el liderazgo principal es ejercido por alguna señora que sabe hacer hallacas, tiene credibilidad y capacidad de convocatoria. Sin duda es la líder principal de la empresa. Probablemente se ejerza un liderazgo de estilo directivo del tipo «aquí se hacen las cosas como yo digo» o, quizá, participativo, que pregunta «¿qué les parece si lo hacemos

Tradicionalmente, la gerencia se concibe como un proceso que incluye planicar, organizar, dirigir y controlar. Todo eso debe aplicarse, en equipo, para preparar una hallaca así?». No suele funcionar un liderazgo totalmente democrático, que someta a consideración del grupo todas las decisiones que es preciso tomar, aunque no se puede excluir alguna decisión colectiva de los integrantes del equipo. Tampoco funciona el liderazgo totalmente basado en la delegación, en el cual cada quien hace lo que quiere porque se supone que sabe hacerlo. Ciertamente hay delegación. Con el tiempo y la práctica puede ser que la necesidad de coordinación explícita sea mínima porque, efectivamente, cada quien sabe y puede hacer lo que le corresponde en el conjunto. Trabajo en equipo Por supuesto que, a veces, hay alguna persona a quien no le queda más remedio y se pone a hacer hallacas sola; pero es muy difícil, trabajoso y, además, triste. Hacer las hallacas en equipo es algo acorde con la complejidad del proceso, el producto, y también psicológicamente esencial, porque resulta una experiencia agradable y satisfactoria. La definición de equipo se aplica estupendamente en este caso: «Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas en un propósito, metas de desempeño y enfoque comunes, para lo cual los integrantes se sienten mutuamente responsables» (Katzenbach y Smith, 2009). Ya quisieran muchos gerentes y supervisores tener equipos como los que se forman para hacer las hallacas. Comunicación La comunicación es imprescindible para un buen trabajo en equipo. En el proceso de planificar y elaborar las hallacas hay variadas y necesarias formas de comunicación. El propósito compartido, el plan y el presupuesto son elementos importantes para los cuales es necesario comunicarse claramente, y sirven para acordar la acción del equipo. En el proceso de elaboración, para coordinar el traba jo del equipo, hay diversas formas de comunicación —instrucciones, órdenes, sugerencias— que requieren atención para comprenderlas y ejecutarlas. Hay comunicación con palabras y con gestos. Se requiere buena comunicación para informar sobre lo que está ocurriendo y controlar el proceso. Las hallacas encarnan valores Normalmente, las empresas hacen una declaración de «misión, visión y valores» con la cual pretenden que todos los



colaboradores tengan muy claro y presente «qué queremos llegar a ser y lograr (visión), cuál es nuestro propósito o razón de ser (misión) y cuáles son nuestras principales guías de conducta (valores)». El propósito (la misión), como ya se dijo, puede resumirse de esta manera: «producir en equipo unas hallacas de calidad en suficiente cantidad y a un costo razonable». Por su parte, los valores (guías de conducta correcta) son bastante claros y compartidos, aunque no estén escritos. Un valor relevante es el de la «tradición», representado por la receta, la identidad nacional, la costumbre, la continuidad. También es muy claro el valor de la «calidad», representado por los ingredientes, el proceso de preparación, el sabor y la estética de las hallacas. Otro valor importante es el de la «familia», representado por la conducta de respeto a la líder de la familia, el trabajo en equipo familiar y el hecho de que las hallacas se comparten principalmente en familia. También están presentes otros valores como la «higiene», la «economía» y, en algunos casos, la «originalidad». Sin embargo, con esos tres valores esenciales es suficiente para guiar y garantizar la conducta correcta de todo el equipo: tradición, calidad y familia. Conocimiento y experiencia como requisitos El proceso de hacer hallacas se basa, como pocos, en conocimiento y experiencia. Hacer hallacas es una empresa intensiva en conocimiento. El conocimiento se manifiesta en una receta, escrita o no. Pero va más allá de la receta: implica la experiencia y el gusto de alguien que sabe, que lidera el proceso y le da identidad. Quienes han utilizado la receta de Armando Scanonne (1982) para hacer hallacas «caraqueñas» dicen que es una maravilla, como todas sus recetas, porque indica todo lo que debe hacerse con gran detalle. Si bien la receta implica propiedad intelectual, no cabe patentarla. Es más bien un conocimiento que se puede compartir con tal de mencionar al autor. Las hallacas siempre se identifican con alguien: «¿De quién es esta hallaca?». Las hallacas buenas y valoradas tienen autoría. Por eso se desconfía de las hallacas de las fuentes de soda, areperas y restaurantes. Hacer hallacas es una empresa basada en conocimiento. Un trabajo que se disfruta Hacer hallacas da mucho trabajo, es el comentario típico: planificar todo, hacer las compras, preparar la masa y el guiso, limpiar las hojas, producirlas en un proceso que dura todo un día, cocinarlas. Eso da mucho trabajo. Sin embargo, hacer hallacas es como una fiesta. Es un trabajo que, como se realiza con gusto y participación, es también un gran motivo de disfrute. Además, mientras trabaja la gente conversa, cuenta chistes, oye música, toma refrescos o licores. Es toda una fiesta. Ojalá todos los trabajos fueran así. Una cadena de montaje Si alguien quiere entender un proceso productivo, en la elaboración de las hallacas tiene un excelente ejemplo de fácil comprensión. El proceso de producción comienza con la compra y la preparación de los insumos. Estos insumos deben ser almacenados adecuadamente en una alacena, o en la nevera. La cadena de montaje incluye varias fases o estaciones. La primera estación es la colocación de la masa en la hoja. Lue-


go pasa a otra estación en la que se añaden el guiso y los «adornos». Luego se procede a dar forma a la hallaca, entre cuadrada y rectangular. Finalmente, la hallaca se amarra con una cuerda resistente y con mucha habilidad. Las hallacas

La empresa de preparar hallacas requiere liderazgo. Seguramente, el liderazgo principal es ejercido por alguna señora que sabe hacer hallacas, tiene credibilidad y capacidad de convocatoria. Sin duda es la líder principal de la empresa debidamente amarradas se van colocando en un sitio adecuado. Una vez preparadas todas las hallacas se introducen en un recipiente apropiado (olla grande) para su cocimiento. Terminada la cocción, se dejan enfriar y se almacenan en el congelador para conservarlas. Mejora de procesos, desperdicio cero y calidad total El proceso de hacer hallacas se ha ido mejorando con el tiempo. Aunque hay quienes creen estar haciendo siempre lo mismo, seguramente han venido incorporando pequeñas mejoras a algunas partes del proceso. Antes, todo el mundo aplanaba la masa a mano. Ahora es frecuente el uso de un aparato que la aplana o la utilización de un plástico (que no había antes) para facilitar el hacerlo a mano. Las hallacas son, en principio, un ejemplo de «desperdicio cero». Una vez preparadas las hallacas propiamente dichas, con lo que «sobra» de los ingredientes y hojas se preparan los famosos y sabrosos «bollos», que tienen personalidad en sí mismos, no son simples subproductos. El bollo es un producto maravilloso que representa el empeño en no desperdiciar valiosos ingredientes. En las hallacas vale aquello de la calidad total. Todo debe ser de calidad: masa, guiso, hojas, amarre. Además, el proceso implica hacerlas con cariño (calidad) y comerlas, degustarlas en buena compañía (calidad). Una hallaca «mal amarrada», y no es un detalle menor, es un ejemplo elocuente de falta de calidad total. Todo lo demás puede estar bien, pero este detalle le resta calidad. Hallacas innovadoras Claro que las hallacas son tradicionales, muy tradicionales. Pero en el concepto básico se han producido y se producirán innovaciones menores y mayores. Los chefs han «desconstruido» la hallaca y la han vuelto a construir en miniatura para servirlas como pasapalos (canapés) o torticas que no parecen pero saben a hallaca. ¡Grata sorpresa! Hay quienes estando en el extranjero han tratado de innovar con otras formas de empaque, diferentes de la tradicional hoja de plátano, con resultados no muy s atisfactorios, porque no resultan con el sabor que deben tener. Pero lo intentaron. Hay emprendedores que ofrecen «hallacas todo el año», innovando comercialmente con un producto que parecía restringido a la época navideña. Se han visto hallacas redondas (cilíndricas) que elabora una familia que quiere ser original. Por cierto, el bollo es un producto que se le ocurrió a alguien que innovó. También han aparecido innovaciones que no han resultado exitosas, tales como hallacas en lata, hallacas envueltas en papel de aluminio o hallacas producidas industrial mente.


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No siempre las pretendidas innovaciones son efectivamente exitosas. La hallaca es un producto artesanal Hacer hallacas es un proceso artesanal. Si no le gusta el nombre puede decir que es un producto de pequeña empresa. Parece inconcebible la producción de hallacas a escala industrial. No parece tener sentido, desde el punto de vista comercial ni desde el punto de vista del proceso productivo. Algo similar ocurre con las arepas, que no ha sido posible ni viable producirlas industrialmente. Las hallacas son nacionales y globales Las hallacas son muy nacionales, de Venezuela y sus regiones, pero también son muy globales. Combinan ingredientes nacionales, como las hojas y la masa (incluido el onoto), con otros de procedencia variable como carne, tocino, huevos, cebolla, tomate, y otros más necesariamente importados como almendras, alcaparras y aceitunas. Francisco Herrera Luque (1979) lo dijo muy bien: «Somos como la hallaca, encrucijada de cien historias distintas: el guiso hispánico, la masa aborigen, la mano esclava, el azúcar del índigo, la aceituna de Judea…». No es posible concebir una hallaca totalmente nacional (endógena). Para las hallacas es imprescindible la producción nacional de algunos insumos, y también tener abiertas las fronteras a la importación y tener divisas con qué comprar varios de sus ingredientes esenciales. La diferenciación de un producto genérico La hallaca es una, en su concepto básico, pero se elabora con variantes regionales que la diferencian. En ciertas regiones costeras las hacen de pescado. En la región andina le ponen garbanzos. En el Zulia le ponen plátano. En Caracas la receta clásica es la de Armando Scanonne. Cada región tiene su variante. Además, hay variantes familiares: con almendras, sin tocino, picantes, sin carne de cochino… Y también las hay vegetarianas. Esto revela cómo un mismo producto se adapta a los mercados regionales (y familiares), sin perder su naturaleza esencial. Ya quisieran muchas empresas tal cualidad para sus productos o servicios. Dudas Hay algunas cosas para las cuales las hallacas no sirven de inspiración gerencial. No es un producto de exportación, por muy buenas que parezcan al paladar criollo. No son como los tacos mexicanos, el sushi o la pizza , que han llegado a todo el planeta. No es un producto industrial. Su escala parece restringida a la artesanía de la pequeña empresa familiar. No cabe pensar en franquicias, aunque el conocimiento se pueda transferir, porque no parece posible multiplicarla por esa vía. No se han desarrollado «hallaqueras», como el equivalente de las «areperas», o las ventas de parrilla o pollos en brasa. No parece una vía. Por ahora, las hallacas son lo que son, y lo que no son. Pero, quién quita… La mejor hallaca es la de mi mamá La famosa resistencia al cambio se aprecia elocuentemente con las hallacas. El dicho común es que «la mejor hallaca es la de mi mamá» o «las hallacas de mi mamá son más sabrosas». Parece un chiste, pero es la más pura verdad. Hay una resistencia a salir de la zona de confort, aunque se proclame la apertura al cambio. (Antonorsi y Jiménez, 1998). En buena medida, esto ocurre porque la identidad y la reputación son esenciales en las halla56

cas. En principio se desconfía de toda hallaca cuya identidad y reputación no pueda asegurarse o conocerse. Pero… atrévase. Busque otras hallacas que no sean las de su mamá (abuela, esposa o tía). Hay hallacas estupendas que hacen otras personas, cocineros o chefs. Por eso no va a querer menos a su mamá, quizá, y va a encontrar nuevos sabores y experiencias. Las hallacas servidas y disfrutadas Finalmente, las hallacas se comen. Pero es mucho más que la acción fisiológica de «co-mer-las». Es degustarlas, disfrutarlas, compartirlas, celebrarlas. Disfrutarlas con deleite. Para

Ya quisieran muchos gerentes y supervisores tener equipos como los que se forman para hacer las hallacas disfrutar de una comida con hallacas es necesario poner una buena mesa, acompañarlas de un sabroso pan de jamón, una estupenda ensalada de gallina y un agradable vino. Para disfrutar de una buena hallaca es esencial una buena compañía: de la familia, de los amigos. Esa es la culminación, como explica Tulio Hernández (2011): Porque la hallaca, lo sabemos todos, no es sólo un preparado que se puede pedir, como cualquier otro, felizmente, en un restaurant. Ella es fiesta y ritual. Memoria colectiva y gesto de afecto. Ratificación de jerarquías y lógicas de división del trabajo en la vida familiar. Herencia amorosa de bisabuelas, abuelas, madres y tías. Tarjeta de presentación y gesto de bienvenida. Y, sobre todo, pretexto generoso para la vida gregaria que las gentes de estas tierras a un mismo tiempo caribeñas, amazónicas y andinas nos negamos a perder. Disfrutar las hallacas, como final de todo el proceso previo de planificación y elaboración, constituye una «experiencia» maravillosa de la que, además, pueden entresacarse algunos conceptos de gerencia. ¿Reflexiones gerenciales a partir de las hallacas? ¡Obviamente que si! El concepto de hallaca, desde su producción hasta su consu mo, abarca muchas situaciones que son gerenciales. Permite ver la gerencia desde un ángulo distinto y apreciado. Tal vez, gerentes y organizaciones completas puedan compartir la experiencia con sus equipos. ¡Disfrutemos de las hallacas! ¡Buen apetito! ¡Buen provecho! REFERENCIAS Antonorsi, M. y J. C. Jiménez (1998): Las hallacas de mi mamá son más • sabrosas. Caracas: Gerencia Tropical. Cartay, R. (2003): La hallaca en Venezuela . Caracas: Fundación Bigott. • Hernández, T. (2011): «La hallaca en tres actos: etnografía arbitraria • de un condumio local». El Nacional. Papel Literario, 17 de diciembre. Herrera Luque, F. (1979): Los amos del Valle . Barcelona: Pomaire. • Katzenbach, J. D. y D. K. Smith (2009): Sabiduría de los equipos . Barce• lona: Ediciones Díaz de Santos. Núñez, R. y F. J. Pé rez (1994): Diccionario del habla actual de Venezuela. • Caracas: UCAB. Scanonne, A. (1982): Mi cocina a la manera de Caracas . Caracas: edición • privada.


LAS TORTUGAS DE BÓBOLI

O LAS FRÁGILES COLUMNAS DE LOS MERCADOS FINANCIEROS Primera parte: El gran experimento macroeconómico EN LA ENTRADA de los jardines de Bóboli, en Flo-

Carlos Jaramillo

Los resultados de los experimentos macroeconómicos de la Reserva Federal terminarán de materializarse en los próximos años, pero ya se perciben beneficios y efectos secundarios no deseados. Este es uno de los factores de los cuales depende la estabilidad de los mercados financieros, junto con el desempeño de la economía china y el impacto de los cambios tecnológicos en la competitividad de las economías nacionales.

rencia, hay un obelisco de granito rojo de 4,8 metros de altura que fue llevado de Egipto al Imperio Romano en el siglo I para formar parte de un templo dedicado a la diosa Isis. Esta gran mole de piedra se apoya en cuatro tortugas de bronce, que sugieren la fragilidad de lo existente. El mercado mundial de títulos financieros de oferta pública es actualmente un gran obelisco de 180 billones de dólares que se puede tambalear en cualquier momento, si alguna de las tortugas condenada a perpetuidad a sostenerlo deja de hacerlo. La prensa especializada en títulos valores ha hecho un gran trabajo en los últimos dos años para transmitir la idea de que la época de las grandes rentabilidades en bonos y acciones de las economías desarrolladas se acabó, que el mundo transita hacia no se sabe qué y que, por lo tanto, es necesario identificar las tortugas capaces de mantener en pie ese macizo financiero. Hay varios candidatos a ser las tortugas de Bóboli de los mercados financieros. Algunos son muy notorios, porque se han convertido en la obsesión de los periodistas del área, así como de los gerentes de fondos de inversión que con frecuencia escriben reportes y publicaciones de circulación limitada para sus clientes y relacionados. En la lista corta se encuentran los experimentos macroeconómicos de la Reserva Federal, el Banco de Inglaterra y el Banco de Japón, el desempeño de la economía de China en la próxima década y el impacto de las innovaciones y cambios tecnológicos en la competitividad de las economías nacionales. Un cuarto factor que afecta la estabilidad de los mercados consiste en fenómenos impredecibles como los desastres naturales, o los vacíos en la regulación que permiten a pequeños grupos obligar al resto de la sociedad a participar en sus apuestas, como sucedió en la crisis financiera de 2008. Lamentablemente, aunque impredecibles, siempre pueden aparecer a la vuelta de la esquina. Carlos Jaramillo, profesor del IESA.


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Las tortugas de Bóboli o las frágiles columnas de los mercados financieros

Cinco años después de la crisis financiera internacional de 2008, todavía hay 48 millones de desempleados en la eurozona y veinte por ciento de los estadounidenses en edades comprendidas entre 25 y 54 años no forman parte de la fuerza laboral de su país, cuando cincuenta años atrás este número no llegaba al cinco por ciento. El problema del desempleo no es consecuencia solamente de la recesión económica, sino también de un modelo económico emergente en el cual un número creciente de individuos carecen de las competencias requeridas para acceder a trabajos

Aunque a partir de 2008 en Inglaterra y de 2010 en Estados Unidos la oferta de liquidez ha crecido como consecuencia de las políticas de sus bancos centrales, el crédito no lo ha hecho de manera indiscriminada de calidad; y sin trabajos estables, razonablemente remunerados, no hay consumo. Sin embargo, dado que la Reserva Federal no puede por sí misma crear empleos ni, mucho menos, afectar las grandes tendencias que dan forma a los mercados laborales, lo único que le queda, como a cualquier banco central del mundo desarrollado, es fomentar un crecimiento económico que atenúe el problema del desempleo, sin generar inflación. Operar a partir de 2008 no ha sido tarea sencilla para los bancos centrales del primer mundo, debido al excesivo endeudamiento de hogares, empresas y gobiernos nacionales. Cualquier proceso de estabilización requiere una reducción del grado de apalancamiento y esto se logra, de la manera menos nociva, disminuyendo lo más posible el costo del dinero; es decir, el valor de las tasas de interés. Para crear las condiciones del tan deseado crecimiento económico, en un ambiente de inflación controlada, la Reserva Federal se ha apoyado en tres herramientas para reducir el costo del dinero, estabilizar el sistema financiero y atenuar la volatilidad de los mercados: 1.

2.

3.

58

Mantener las tasas de interés de los fondos federales en niveles cercanos a cero. Esto lo vienen haciendo desde el año 2008 y se espera que lo mantengan al menos hasta finales de 2015. El costo de los fondos federales no subirá hasta que no se logre alcanzar lo que en el argot del área se conoce como «velocidad de escape», término tomado de la física que ilustra la posibilidad de que la economía pueda funcionar sin subsidio alguno de organismo regulador. Expansión cuantitativa (quantitative easing). Es un programa de expansión del balance de la Reserva Federal, que inyecta mensualmente liquidez a los mercados financieros mediante la compra de 85 millardos de dólares en títulos del Tesoro e hipotecas, además de reinvertir los intereses y principales de los títulos previamente incluidos en la cartera de esta institución. Implantado en 2010, ha tenido tres versiones en el período 2010-2013 e intenta mantener las tasas de interés suficientemente bajas para que los inversionistas en busca de mayores rendimientos compren activos productivos y títulos financieros de riesgo, como las acciones. Al subir los precios de las acciones y los bonos de distintos tenores crediticios se espera crear un efecto de riqueza que estimule a los dueños de estos activos financieros a gastar más. En la práctica tal efecto no se ha manifestado de manera notoria. Orientación previsiva ( forward guidance). Consiste en modificar la hermética política comunicacional que la Reserva Federal mantuvo históricamente, mediante claros anuncios

no solo de las medidas que va a implantar inmediatamente sino también de las que espera adoptar en los meses siguientes, con respecto a la fijación de tasas de interés y la compra de activos financieros. Esta «guía» a los mercados intenta reducir la incertidumbre sobre las tasas de interés, en particular las de largo plazo, que toman como referencia las empresas para iniciar proyectos de inversión: a menores tasas mayor la propensión a invertir en activos reales. Es innegable que estas herramientas responden a la visión de Ben Bernanke, expresidente de la Reserva Federal, quien desarrolló durante su extensa vida académica una importante línea de investigación sobre las causas de la Gran Depresión de la década de los treinta del siglo XX. Bernanke sostiene que tal crisis habría sido mucho menos nociva si hubiese habido una importante oferta de liquidez, para dar soporte a las instituciones financieras con activos ilíquidos y los demandantes de crédito en general. Las políticas implantadas por Bernanke indudablemente recuperaron la estabilidad del mercado financiero estadounidense y variantes de ellas han sido implantadas por el Banco de Inglaterra y el Banco Central de Japón. Aunque las apuestas de la Reserva Federal han sido ampliamente reseñadas, ha compartido el liderazgo en la innovación en políticas macroeconómicas con el Banco de Inglaterra, que redujo las tasas de interés de cinco por ciento a comienzos de 2008 a un medio por ciento en el tercer trimestre de 2009, el nivel más bajo de la historia de la institución que comenzó operar en 1694. Adicionalmente, el Banco de Inglaterra comenzó su versión nacional de expansión cuantitativa (QE, por sus siglas en inglés) un año antes que la Reserva Federal, en 2009, cuando compró papeles del gobierno y bonos corporativos por valores cercanos al nueve por ciento del producto interno bruto. Los expertos entienden que tal inyección de liquidez tiene efectos indeseados y uno de ellos es la creación de burbujas financieras. Es un hecho conocido que las burbujas comienzan con una oferta crediticia abundante y barata, acompañada del relajamiento de los estándares crediticios. Aunque a partir de 2008 en Inglaterra y de 2010 en Estados Unidos la oferta de liquidez ha crecido como consecuencia de las políticas de sus bancos centrales, el crédito no lo ha hecho de manera indiscriminada, como lo reporta la bibliografía sobre burbujas financieras. Debido a las percepciones de riesgo de las instituciones financieras a partir de 2008, el crédito ha fluido con mayor facilidad hacia las grandes compañías multinacionales y mucho menos hacia las pequeñas y medianas empresas y los consumidores, tanto en Estados Unidos como en la eurozona y Japón. Lamentablemente el conocimiento del fenómeno no ha creado mecanismos para inhibirlo, y esto queda claro cuando los bancos centrales de los países desarrollados tienen que lidiar con el hecho de que no siempre los recursos fluyen a los rincones de la economía que quisieran ni, mucho menos, causan el impacto esperado en inflación y desempleo. El programa QE de la Reserva Federal ha estimulado un alza importante de los precios de activos financieros, materias primas y monedas en el mundo, pero ha tenido un éxito muy discutible promocionando la inversión directa en negocios que generan empleo. Adicionalmente, el efecto en el incremento de riqueza causado por el alza de precios de los activos financieros no se ha traducido en un importante aumento del consumo, porque los dueños de esos activos son los sectores más ricos de la población que no necesariamente gastan más por ser más ricos. La QE es una medicina de beneficios discretos y efectos colaterales desconocidos. Por ello, la Reserva Federal, sobre la base de algunos resultados macroeconómicos positivos como la reducción del desempleo de diez por ciento en octubre de 2009


Las tortugas de Bóboli o las frágiles columnas de los mercados financieros

a 7,30 en abril de 2013, intentó en mayo de 2013 comenzar un plan de desmontaje de este programa. El primer paso del plan, siguiendo el espíritu de la política de orientación previsiva (FG, por sus siglas en inglés), fue anunciar a los mercados la decisión de comenzar a reducir el programa de compra de títulos valores en algún momento en 2013. Este anuncio creó, a corto plazo, desazón entre quienes esperaban una extensión del statu quo al menos un par de años más. Como consecuencia, un grupo importante de inversionistas con posiciones especulativas comenzó a revertir estrategias diseñadas sobre la base de la oferta de dinero barato. Esto produjo efectos variados, tales como un aumento del rendimiento de los títulos del Tesoro, la devaluación de las monedas locales de India y Turquía, la revisión a la baja de la tasa de crecimiento esperada de la economía de Perú, por citar algunos ejemplos. En septiembre de 2013 el Comité de Operaciones de Mercados Abiertos de la Reserva Federal (FOMC, por sus siglas en inglés) se vio obligado a diferir la reducción de la QE, que muchos esperaban se hiciese efectiva en la reunión de ese mes. La Reserva Federal sintió en carne propia que el entendimiento del nuevo estilo de comunicación propuesto por la FG no se logra de la noche a la mañana. Muestras de ello fueron las reacciones de molestia de la prensa especializada, una vez conocidos los resultados de la reunión del FOMC. ¿Cuál era el consenso de los especialistas antes de la reunión? Que en ella se decretaría el comienzo del fin de la QE. Al fin y al cabo eso era lo que ellos habían entendido que querían transmitir los principales funcionarios de la Reserva Federal desde mayo de 2013. ¿Qué sucedió? Que once de los doce miembros del FOMC con derecho a voto decidieron diferir la medida. ¿La razón? El efecto negativo del alza de las tasas de interés a partir de mayo de 2013, cuando Bernanke, en la reunión del FOMC de ese mes, anunció que la QE podía comenzar a reducirse en 2013. Mucho se especuló sobre la verdadera intención de la Reserva Federal, con su anuncio de mayo de 2013, a tal punto que hubo quienes sospecharan que el objetivo último del comité era tratar de reventar una burbuja financiera antes de comenzar a formarse. Sin embargo, lo que más molestó a los analistas no fue el haberse equivocado en la predicción de la decisión del FOMC —total, equivocarse es parte del negocio de ser especialista— sino el hecho de que la incómoda subida de las tasas mencionada con alguna preocupación por ese comité fue ocasionada por la misma Reserva Federal con las declaraciones de Bernanke. «¿Cuál era la intención del regulador, crear la distorsión para después corregirla?», se preguntaban muchos con cierta razón. ¿Es así como entiende la Reserva Federal una política comunicacional orientada a reducir la volatilidad de los mercados financieros? La verdad es que en este experimento comunicacional los formadores de opinión deben reconocer que la Reserva Federal ha dicho, en todo momento, que los cambios de política económica se basarán en la evidencia cuantitativa que la institución recaba, y que se reserva el derecho de cambiar el rumbo si la evolución de la economía así lo requiere. Si algo se aprenderá en este proceso es que la transmisión de información entre agentes económicos tiene un grado de subjetividad reducible, mas no eliminable, y que quiérase o no siempre habrá espacio para la sorpresa. Los bancos centrales de Estados Unidos, Inglaterra y Japón ven con preocupación los efectos colaterales no deseados del dinero barato y entienden que son prisioneros de su experimento macroeconómico. La gran pregunta es: ¿qué


es menos costoso: promover una eliminación temprana de la QE con los costos que ya empezaron a pagar los inversionistas con el alza de las tasas de interés en Estados Unidos, entre mayo y septiembre de 2013, o diferir el final de la QE hasta un mejor momento que tal vez nunca llegue? A corto plazo la banca de inversión estadounidense revisa sus proyecciones del futuro próximo, y ubica para octubre de 2013 el rendimiento de los títulos del Tesoro a diez años en 3,1 por ciento para el cierre del 2013 y 3,75 por ciento para el comienzo del cuarto trimestre de 2014. Una subida temprana de las tasas es eliminar la espuma, para evitar la posibilidad de divisar cualquier burbuja en el horizonte. Para los inversionistas institucionales la correcta interpretación de las políticas de la Reserva Federal representa una labor difícil en su trabajo de prospección de los mercados. Mohamed El-Erian, uno de los tres directores principales de Pimco, la compañía privada de manejo de fondos de renta fija más grande del mundo con activos por encima de dos billones de dólares, sostiene que la Reserva Federal ha tenido más éxito al elevar «artificialmente» los precios de los activos financieros que al promover una economía resiliente. Los mercados financieros, según El-Erian, se vuelven cada vez más sensibles

Los bancos centrales de Estados Unidos, Inglaterra y Japón ven con preocupación los efectos colaterales no deseados del dinero barato y entienden que son prisioneros de su experimento macroeconómico a cambios en las políticas de la Reserva Federal que pudiesen interpretar como un retiro del apoyo a los precios de los activos financieros. La posición institucional de Pimco es que la baja tasa de crecimiento creada tiene muy poco impacto en el problema del desempleo en Estados Unidos, no estimula a las empresas a invertir porque no se vislumbra una demanda importante para sus productos o servicios, y produce una polarización política claramente ejemplificada en los conflictos vividos en el Congreso de Estados Unidos entre republicanos y demócratas para aprobar el presupuesto del año 2014, y el nuevo límite de endeudamiento federal. Por su parte, Bill Gross, otro de los directores principales de Pimco, sugiere a los inversionistas, ante los experimentos de políticas macroeconómicas de la Reserva Federal, mantener carteras de baja duración (con horizontes de inversión de menos de cinco años), esperar tasas de interés bajas porque el proceso de desapalancamiento en el primer mundo no ha terminado aún y requiere bajas tasas, y, adicionalmente, tomar como ciertos los anuncios del regulador, creer en su política de FG. Una vez extinguida la QE, que no puede mantenerse para siempre, la FG y la fijación de las tasas de los fondos federales serán las únicas herramientas para guiar el crecimiento de la economía de Estados Unidos y, por su influencia, las de sus vecinos. La gran apuesta de los próximos dos o tres años será tratar de desmantelar los programas de inyección de liquidez en Estados Unidos, Inglaterra y Japón, con el menor daño posible a los inversionistas y a las posibilidades de crecimiento futuras. Pronto se conocerá el resultado de este gran experimento de Bernanke y sus asociados. LECTURA RECOMENDADA Strauss, L. (2013): «Where to find value in today›s bond market». Barron’s, 29 de septiembre.


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Todo lo que usted quería saber sobre...

LA COMPETITIVIDAD DE VENEZUELA

LA COMPETITIVIDAD DE VENEZUELA Litsay Guerrero |

economista

E

l ritmo de la actividad económica, los cambios de las regulaciones y la oferta de recurso humano son algunos factores que caracterizan el entorno de los negocios en los diferentes países. Desde hace más de tres décadas organismos internacionales, consultoras independientes e institutos de investigación, entre otros, han puesto la atención en las condiciones que favorecen a los países en la competencia por atraer y desarrollar negocios. Algunos estudios están orientados, por ejemplo, a evaluar el desempeño de la economía, revisar el panorama para las inversiones o medir el riesgo de un país o su grado de competitividad. Pero todos los estudios intentan ofrecer un diagnóstico de las fortalezas y debilidades de cada país, como una referencia para evaluar las condiciones que pudieran incidir en las decisiones empresariales o las políticas públicas. Entre los estudios disponibles se destacan tres: dos enfocados en la competitividad de los países —los estudios del Instituto Internacional para el Desarrollo de la Gerencia (IMD, por sus siglas en inglés), ubicado en Lausana, Suiza, y el Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) con sede en Ginebra, Suiza— y el tercero es el índice de facilidad para hacer negocios (Ease of doing business index ) del Banco Mundial, que evalúa las regulaciones de cada

país. Venezuela forma parte de la lista de países evaluados, por lo que sus resultados permiten apreciar los factores clave en el entorno local de negocios, donde, además de las oportunidades y amenazas del mercado nacional, surgen nuevos retos asociados con la participación del país en Mercosur, las relaciones comerciales con los países del continente y otros que ahora dirigen

Aun cuando ha empeorado en su competitividad, Venezuela mantiene factores que se consideran atractivos para los negocios su atención hacia América Latina como nicho de negocios y oportunidades, como es el caso de las economías asiáticas. Anuario de la competitividad mundial El Anuario de la competitividad mundial , del IMD, cumple en el año 2013 25 ediciones. En su primera edición, de 1989, contó con una base de 22 países, mientras que para la reciente edición de 2013 son sesenta los países analizados. El informe se divide en cuatro grandes módulos con un conjunto de subfactores para el análisis:

Anuario de la competitividad mundial: Venezuela y otros países latinoamericanos (posición alcanzada por cada país en cada evaluación anual) 30 35 40

Brasil Perú

45

Colombia

50 55

Argentina Venezuela

60 2007

2008

2009

2010

Fuente: IMD: World competitiveness yearbook . Lausana. Varios años.

60


2011

2012

2013


1.


Desempeño económico: economía nacional, comercio internacional, inversión internacional, empleo y precios. Eficiencia del gobierno: finanzas públicas, política fiscal, marco institucional, legislación para los negocios y marco social. Eficiencia de los negocios: productividad y eficiencia, mercado laboral, prácticas gerenciales, finanzas, actitudes y valores. Infraestructura: infraestructura básica, tecnológica y científica, salud y ambiente, y educación.

2. 3. 4.

Con base en información oficial y consultas a quienes hacen negocios en los países considerados en el estudio, para la última edición resultaron en las primeras cinco posiciones los siguientes países: Estados Unidos, Suiza, China (Hong Kong), Suecia y Singapur. En el caso de América Latina y el Caribe, los países considerados obtuvieron las siguientes posiciones: Chile (30), México (32), Perú (43), Colombia (48), Brasil (42), Argentina (59) y Venezuela (60). Entre los años 2007 y 2013 la posición de Venezuela ha empeorado sostenidamente de 55 a 60, hasta ubicarse en la zona de los países menos competitivos. De las 68 variables analizadas en los cuatro módulos, cuarenta registran resultados desfavorables frente a 28 que muestran la competitividad del país, comparado con el resto de los países considerados y en especial los de América Latina. Los indicadores referidos a la eficiencia de los negocios muestran que Venezuela ha empeorado en aspectos tales como días para iniciar operaciones, tiempo para llevar a cabo procedimientos, creación de empresas, regulaciones laborales, inflación y comercio exterior, entre otros. Desde la perspectiva de sus fortalezas, el país ha contado con el atractivo de sus recursos naturales y su dinámico mercado. El reporte identifica los factores de atractivo mediante la Encuesta Ejecutiva de Opinión, en la cual se encontraron los siguientes: fuerza laboral calificada, acceso a financiamiento, alto grado educativo, dinamismo de la economía y actitudes abiertas y positivas. El Anuario reconoce que, aun cuando ha empeorado en su competitividad debido al resultado desfavorable mostrado por los factores de su ambiente de negocios y su desventaja relativa con respecto a sus socios comerciales, Venezuela mantiene factores que se consideran atractivos para los negocios.

Informe de la competitividad global (posición alcanzada por cada país en cada evaluación anual)

Venezuela y Mercosur 40 Brasil

60 80

Uruguay

100

Argentina

120

Paraguay

140

Venezuela

2007-08

2008-09

2009-10

2010-11

2011-12

2012-13

Informe de la Competitividad Global El Informe de la Competitividad Global, elaborado por el Foro Económico Mundial, ofrece desde 1979 una visión de las condiciones de los países para la competitividad. En la edición

Los indicadores referidos a la eciencia de los negocios muestran que Venezuela ha empeorado en aspectos tales como días para iniciar operaciones, tiempo para llevar a cabo procedimientos, creación de empresas, regulaciones laborales, inación y comercio exterior, entre otros 2013-2014 fueron considerados 148 países y 114 variables. Las variables analizadas en categorías de doce grandes pilares relacionados con el entorno de los negocios fueron: instituciones, infraestructura, entorno macroeconómico, salud y educación primaria, educación superior y entrenamiento, eficiencia del mercado de productos, eficiencia del mercado laboral, desarrollo del mercado financiero, preparación tecnológica, tamaño del mercado, modernización de los negocios e innovación. Los países que ocuparon las cinco primeras posiciones fueron Suiza, Singapur, Finlandia, Alemania y Estados Unidos. De América Latina se destacaron Puerto Rico (30), Chile (34) y Panamá (40). Venezuela ocupó la posición 134 de los 148 países. Los resultados de 2007 a 2013 muestran que el país se ha venido distanciando repetidamente de los primeros lugares de competitividad. De las 114 variables consideradas en el estudio, solo 28 muestran a Venezuela por debajo de la posición 100 en la lista y, de estas, solo las cinco siguientes ubican al país por debajo de la posición 50.

2013-14 •

Venezuela y la Comunidad Andina •

60

Perú Colombia Ecuador

70

•

80 90 Bolivia

100 110

•

•

120 130

Venezuela

140 2007-08

2008-09

2009-10

2010-11

Fuente: WEF: Global competitiveness report . Ginebra. Varios años.

2011-12

2012-13

2013-14

Líneas telefónicas fijas por cada cien habitantes (puesto 47 en el pilar infraestructura). Ahorro nacional bruto como porcentaje del producto interno bruto (puesto 30 en el pilar entorno macroeconómico). Matrícula de educación de tercer nivel (puesto 13 en el pilar educación superior y entrenamiento). Índice de tamaño de mercado (puesto 33 en el pilar tamaño del mercado). Producto interno bruto (puesto 33 en el pilar tamaño del mercado).

Los resultados muestran, en general, que la competitividad de Venezuela ha empeorado, tanto en términos globales como con respecto a otros países de América Latina: sus socios de Mercosur (aun cuando para el período 2013-2014


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sus posiciones también han desmejorado) y los países de la Comunidad Andina (cuyas posiciones han mejorado o se han mantenido). El Informe de la Competitividad Global destaca cinco factores como los principales obstáculos para las empresas venezolanas en el entorno de negocios: regulaciones cambiarias, regulaciones laborales restrictivas, burocracia gubernamental deficiente, inflación e inestabilidad política. Estos factores muestran las áreas a las que deben prestarse atención tanto en la formulación de estrategias empresariales como en la orientación de las políticas públicas.

Facilidad para hacer negocios: resultados de Venezuela (posiciones ocupadas en cada indicador en una lista de 189 países)

Módulos

2014

2013

Cambio

Cumplimiento de contratos

92

80

-12

Registro de propiedades

95

90

-5

Manejo de permisos de contratación

110

109

-1

Obtención de crédito

130

159

29

Apertura de negocios

157

152

-5

Cierre de una empresa

165

163

-2

Obtención de electricidad

167

160

-7

Comercio transfronterizo

173

166

-7

Protección de las inversiones

182

181

-1

Pago de impuestos

187

185

-2

Posición final en la lista

181

180

-1

Fuente: Banco Mundial: Doing business . Washington. Varios años.

Facilidad para hacer negocios (posición alcanzada por cada país en cada evaluación anual)

Venezuela y Mercosur 30 60

Uruguay

90

Paraguay Brasil Argentina

120 150

Venezuela

180 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Venezuela y la Comunidad Andina 60

Perú Colombia

100 140

Ecuador Bolivia Venezuela

180 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: Banco Mundial: Doing business . Washington. Varios años.

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Índice de facilidad para hacer negocios El Banco Mundial lleva a cabo un proceso permanente de seguimiento y análisis de las condiciones del entorno en cada país, para la construcción de un índice que muestra el grado de complejidad para hacer negocios de las medianas y pequeñas empresas. El estudio cuenta con una historia de poco más de ocho años. En 2014 evaluó las condiciones de 189 países, mediante un conjunto de variables referidas a los procesos administrativos y las regulaciones que deben seguirse desde el establecimiento de la empresa, su operación y el proceso de cierre, y se traducen en costos (de entrada, operación y cierre) tanto financieros como en tiempo y otros recursos. La edición de 2014 concluyó que las cinco primeras economías en facilidad para hacer negocios son Singapur, China (Hong Kong SAR), Nueva Zelanda, Estados Unidos y Dinamarca. Mientras que en las últimas posiciones se encuentran República del Congo, Sudán del Sur, Libia, República Centroafricana y Chad. Venezuela ocupó la posición 181, la última de América Latina. Los resultados para Venezuela muestran que, luego del año 2007, la mejor posición del país fue alcanzada en el año 2010; en general, ha predominado una tendencia a empeorar en la comparación con los países considerados en el estudio. El reporte indica que en 2014 Venezuela perdió posiciones en la mayoría de los indicadores. Los resultados en las distintas variables consideradas en el estudio se traducen en que hacer negocios en Venezuela tiene un costo mayor que en la mayoría de los países. Esto coloca al país en desventaja comparativa con respecto a sus socios comerciales de Mercosur y de la Comunidad Andina, países que ofrecen condiciones más favorables tanto para los negocios internos como para el comercio exterior. ¿Qué explica las diferencias? El marco que ofrece cada país para los negocios resulta de sus regulaciones, el cumplimiento de los procedimientos y la operatividad de las empresas en sus mercados. El índice de facilidad para hacer negocios permite apreciar puntos de alerta en el entorno de los negocios, para tomar decisiones dirigidas a mejorar procesos y adaptar la empresa, sin perder el objetivo de eficiencia económica. Los resultados de los estudios de estas tres organizaciones —IMD, WEF y Banco Mundial— plantean retos tanto para los empresarios como para los encargados de formular políticas públicas. El dinamismo de los negocios requiere procesos de adaptación más rápidos, con respuestas efectivas para enfrentar, además, los retos de los nuevos mercados que surgen de la interrelación creciente de los países. Los encargados de formular políticas públicas encontrarán en estos informes nuevas perspectivas e información adicional para el seguimiento del entorno, que les permitirán definir puntos de interés en sus estrategias para enfrentar el nuevo contexto global. Sin duda, el hecho de que el país aparezca en peores posiciones en los tres índices, con respecto a países vecinos y socios, constituye una señal de alarma para todos. El reto es, entonces, para todos los agentes económicos que comparten el entorno de negocios de Venezuela.

LA CONTRIBUCIÓN DE COCA-COLA FEMSA A LA PAZ EN COLOMBIA Coca-Cola Femsa había participado en diferentes iniciativas que apoyaban el proceso de desmovilización y reintegración de excombatientes en Colombia. A pesar del éxito alcanzado, el impacto de estas acciones era todavía insignificante. Ahora debía decidir difundir las iniciativas, para motivar e incrementar el número de empresas participantes en el programa de reintegración.

ROSA AMELIA GONZÁLEZ, GERARDO LOZANO Y FRANCISCO LAYRISSE

E

n 2007, el marco de la celebración de los ochenta años de Coca-Cola, José Antonio Fernández Carbajal, director general ejecutivo de Femsa, le preguntó al entonces presidente de Colombia Álvaro Uribe: «¿Cómo puede Femsa ayudar a Colombia?». El exmandatario respondió sin dudar: «Colaborar con el proceso de reintegración». Desde comienzos del año 2000 el gobierno de Colombia había logrado reducir considerablemente la amenaza de los grupos ilegales armados y, a raíz de ello, empezó a tratar de atraer al sector empresarial para hacerlo copartícipe en la

Las Experiencias son versiones resumidas de los casos preparados por el IESA para la enseñanza de la gerencia. Los casos tienen la nalidad de estimular la discusión sobre experiencias reales. Los participantes en las discusiones son quienes plantean análisis, conclusiones o recomendaciones. Por lo tanto, un caso no ilustra el manejo efectivo o no de una situación administrativa ni debe considerarse fuente primaria de información. Tampoco tiene como nalidad respaldar posiciones de personas u organizaciones. El caso «La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia» fue resumido del original por los autores.

solución de un problema naciente: «¿Qué hacer con las 50.000 personas que están dejando las armas?». Al aceptar la invitación del presidente, Fernández Carbajal designó a Felipe Márquez, director de asuntos corporativos de Coca-Cola Femsa Colombia, como responsable del asunto y le pidió a la dirección de la empresa que analizara la mejor manera de participar. Habían transcurrido cuatro años desde que aparecieron por todas las áreas comunes de la empresa carteles que decían: «Dos horas de tu tiempo a la semana para ayudar a Colombia a ser un mejor país». Aunque no había sido fácil vencer los miedos y el resentimiento que trajo consigo el conicto armado, Márquez y el resto de las personas que trabajaban para Coca-Cola Femsa en Colombia se sentían muy complacidos de la labor realizada. No tenían duda de que el sector privado podía contribuir de manera decisiva al proceso de paz en Colombia, pero se requería mayor participación del empresariado; si bien la difusión de la experiencia de Coca-Cola Femsa había contribuido a entusiasmar a algunos, parecía que el trabajo realizado hasta ahora era insuciente. Durante la semana siguiente se reuniría el comité directivo para evaluar la planicación y el presupuesto del año 2012. Voceros del gobierno habían dejado entrever que estarían muy complacidos si Coca-Cola Femsa publicitara mucho más su actividad a

favor del proceso de reintegración, lo cual hasta el momento se había divulgado exclusivamente en la prensa gratuita. Márquez tenía que reunir cuanto antes a su equipo para examinar las opciones de la compañía, que presentaría luego a Fernández. ¿Debían seguir con la misma política de publicidad gratuita o emprender una campaña de comunicación más sistemática? De optar por el segundo camino, ¿cuáles serían los riesgos y cómo gestionarlos?

Femsa Femsa nació en 1890 con la fundación de Cervecería Cuauhtémoc en Monterrey, Nuevo León, México, por la iniciativa de un grupo de empresarios de la región. Participaba principalmente en las industrias de refrescos, tiendas de compras cómodas y cerveza. En mayo de 2003, Femsa inició la producción y la distribución de productos de la marca Coca-Cola en otros países de Latinoamérica y se convirtió al poco tiempo en la franquicia más grande de esta marca en Colombia y América Latina. La sostenibilidad era una parte esencial de la cultura de la empresa. Todos sus negocios, nacionales y foráneos, seguían la premisa de crear simultáneamente valor económico, social y ambiental para sus colaboradores y las comunidades donde operaban. Esta losofía fue adoptada de inmediato, al entrar al mercado colombiano.

Rosa Amelia González, Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA). Gerardo Lozano y Francisco Layrisse, Escuela de Graduados en Administración y Dirección de Empresas (EGADE) del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM).


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EXPERIENCIAS La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia

Colombia y el conflicto armado El inicio del conicto armado se remonta a nales del siglo XIX. Sin embargo, fue a mediados del siglo XX cuando la violencia recrudeció. Durante los últimos cuarenta años del conicto se enfrentaron las fuerzas de seguridad y los paramilitares, apoyados por el ejército, contra grupos

organismo creado especícamente para esta labor: la Alta Consejería para la Reintegración (ACR). El propósito del nuevo modelo era la inserción laboral de los desmovilizados, ya fuera como empleados de una empresa o al frente de iniciativas de negocios que ofrecieran servicios o productos. La ACR

En el encuentro entre la ACR y Coca-Cola Femsa se dieron a conocer opciones de apoyo que iban desde contratar a personas desmovilizadas hasta aportar a un fondo de inversión cuyos rendimientos podrían nanciar proyectos con los desmovilizados guerrilleros en una lucha por el control del territorio y los recursos económicos. En este conicto, la población civil fue la más afectada. En los últimos veinte años el conicto cobró las vidas de al menos 70.000 personas, la gran mayoría de ellas civiles, ajenas al combate. Decenas de miles de personas fueron secuestradas, «desaparecidas» y torturadas; con el resultado de que más de tres millones de personas se vieran obligadas a abandonar sus hogares. La protección de los derechos humanos y la necesidad de una solución que remediara la situación de las personas afectadas por el conicto fueron las razones principales para que, en agosto de 2002, el entonces presidente Álvaro Uribe implementara la Política de Defensa y Seguridad Democrática (PDSD). La PDSD abrió una salida para que las personas desmovilizadas conjuntamente con sus grupos armados, o las que decidieran voluntariamente abandonar estos grupos de manera individual, pudieran vivir en la legalidad.

Alta Consejería para la Reintegración Como parte de la PDSD se reglamentó el programa de desmovilización voluntaria de los miembros de las organizaciones armadas al margen de la ley (grupos guerrilleros y grupos de autodefensa), que ofreció una alternativa para que esas personas reiniciaran su vida y abandonaran denitivamente la clandestinidad. Mediante el programa, el desmovilizado recibía del gobierno ayuda psicosocial, capacitación académica, acceso a servicios de salud y una ayuda económica mensual. El programa tuvo tanto éxito que, para el año 2006, la tasa de desmovilización creció signicativamente y dejó rápidamente obsoletas las medidas que hasta ese momento se habían aplicado. El gobierno vio la necesidad de ampliar el modelo de reinserción a corto plazo, mediante un programa que puso especial énfasis en educación y capacitación. El programa no tenía límite de tiempo, pero sí condicionaba los benecios sociales y económicos a los resultados del beneciado. El nuevo modelo fue aplicado por un

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entendió que era fundamental la participación del sector privado en la ruta de reintegración. Esta tarea no era sencilla, ya que las empresas fueron víctimas de constantes ataques de estos grupos.

El encuentro entre Coca-Cola Femsa y la ACR La participación de un importante persona je del mundo de los negocios, Frank Pearl, como alto consejero de Reintegración fue clave en los esfuerzos de la organización para acercarse a la iniciativa privada. Pearl se encargó de la creación de un programa con una perspectiva privada que ofreció a las empresas varias opciones para colaborar en el proceso de reintegración. La primera empresa que Frank Pearl visitó fue Coca-Cola Femsa. Demostrar que una empresa de esa envergadura vencía el miedo y estaba dispuesta a participar en las diferentes iniciativas de paz podía allanar el camino para que muchas otras empresas lo hicieran. En el encuentro entre la ACR y Coca-Cola Femsa se dieron a conocer opciones de apoyo que iban desde contratar a personas desmovilizadas hasta aportar a un fondo de inversión cuyos rendimientos podrían nanciar proyectos con los desmovilizados. A pesar de las diferentes opciones de apoyo que presentó la ACR, se acordó que la empresa buscaría la forma más elegante de rechazar la propuesta. En la compañía se tenía la sensación —compartida por muchas personas naturales y jurídicas en Colombia— de que la reintegración era una obligación exclusiva del Estado y que el conglomerado empresarial era víctima del conicto. Sin embargo, esta decisión cambió radicalmente en el marco del festejo de los ochenta años de Coca-Cola en Colombia, cuando el director general ejecutivo de Femsa, José Antonio Fernández, aceptó la petición del entonces mandatario del país de apoyar el programa de desmovilización. A partir de ese momento Coca-Cola Femsa restableció el contacto con la ACR y se convirtió en la primera empresa privada en colaborar con el gobierno en los procesos de paz. Se decidió que la inversión de la compañía no fuese monetaria,


sino de imagen, tiempo y capacidades. Se sopesaron los riesgos de cada opción de actuación y, nalmente, la compañía decidió apoyar una iniciativa que obedecía los lineamientos de su programa de responsabilidad social empresarial e implicaba un riesgo moderado y una mayor participación de la empresa: el programa Banco de Tiempo.

Iniciativa Banco de Tiempo Este proyecto consistía en la participación de ejecutivos y colaboradores de Femsa como instructores y capacitadores de desmovilizados emprendedores, que necesitaban asesoría especializada para que sus negocios o planes de negocio pudiesen prosperar. El equipo encargado de dar a conocer la iniciativa a los colaboradores de la empresa decidió lanzar una exhaustiva campaña de comunicación, pues temían que el personal no quisiera participar debido a los resentimientos de los ciudadanos como consecuencia del conicto. Al término de la convocatoria se inició el programa piloto en las instalaciones de Bogotá. Para el total asombro de la empresa y su grupo directivo se registraron sesenta personas, incluyendo dos que habían sido afectadas directamente por la guerrilla. Los voluntarios inscritos, junto con los encargados del programa en la empresa, la ACR, la Fundación Colombia Presente y el Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, adaptaron el programa a la realidad de Coca-Cola Femsa, sobre todo pensando en los desmovilizados. La información que debía llegar al adulto emprendedor tenía que ser práctica, útil y con un lenguaje sencillo. Siguiendo estos parámetros se denieron cinco fases clave del programa: (1) preparación de instructores, (2) formación de formadores, (3) desarrollo de contenidos, (4) encuentro con participantes y (5) capacitación y evaluación. La primera capacitación no fue fácil para ninguno de los participantes. Tanto voluntarios como desmovilizados sentían temor el uno del otro. Uno de los mayores retos para la empresa era hacerles entender a los beneciados que no recibirían un apoyo económico o en producto. Por su parte, los beneciados compartían la incertidumbre sobre el objetivo del programa y el temor a ser juzgados y rechazados por sus acciones pasadas. En el transcurso de los seis meses de capacitación, tanto voluntarios como beneciados fueron perdiendo el miedo y cultivando una relación cálida y de aprendizaje mutuo. Al término del primer semestre se graduó la primera generación de emprendedores. Este evento causó furor en los medios de comunicación, quienes se encargaron de posicionar a Coca-Cola Femsa y al programa Banco de Tiempo como un ejemplo.

La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia

Para el año 2011 Banco de Tiempo se estaba realizando en seis ciudades. Como producto de la expansión y la replicación del programa, el número total de graduados aumentó y un porcentaje de ellos logró que sus negocios tuvieran resultados positivos. Después del éxito de la primera iniciativa a favor de la desmovilización, la empresa sentía que todavía quedaba mucho por hacer.

Un programa integral: más allá de los desmovilizados Para seguir la estrategia de todos sus programas de sostenibilidad, Femsa decidió expandir sus iniciativas de contribución a la paz y apoyar el proceso de desmovilización en varios frentes. Para Femsa, el siguiente grupo que debía apoyar era, sin lugar a dudas, el de los soldados. Así arrancó el programa Héroes en Acción, destinado a proveer equipos especiales a los integrantes de las fuerzas armadas que habían sido heridos en combate. El objetivo de este programa fue facilitar la recuperación de los soldados mediante una rehabilitación efectiva. Coca-Cola Femsa apoyó la remodelación de las instalaciones del Batallón de Tolemaida y donó una serie de computadoras especiales para invidentes en el Batallón de Sanidad, equipos de amplicación de sonido y uniformes escolares para los hijos de la policía nacional. Los programas de apoyo que Femsa aplicó, tanto para desmovilizados como para el apoyo de las fuerzas armadas, motivaron a otras empresas a unirse al proceso de contribución por la paz. Una de estas empresas fue el semanario Semana, que por intermedio de su fundación empezó un ambicioso proyecto que tuvo como objetivo reconstruir el pueblo de El Salado, que varios años atrás había sufrido un ataque terrorista que acabó con decenas de vidas y obligó a los sobrevivientes a huir de sus hogares. La fundación del semanario convocó al sector empresarial y al tercer sector. Este proyecto encajó con las necesidades de Femsa de empezar a trabajar por las víctimas y decidió apoyar donando una planta potabilizadora de agua que brindó al pueblo una fuente conable y segura de agua.

El proyecto de apoyo a las víctimas abrió un nuevo horizonte para Coca-Cola Femsa, que entendió la importancia de incentivar la reconstrucción de la sociedad. Con esto como objetivo, la empresa vio factible trasladar a Colombia el proyecto Centros Comunitarios de Aprendizajes (CCA). Los CCA eran un proyecto que Femsa había realizado en conjunto con el Tecnológico de Monterrey, una de las instituciones de enseñanza superior más reconocidas de México, que consistía en llevar educación en línea a zonas remotas de escasos recursos. A diferencia de otros proyectos de paz de la empresa, los CCA implicaban mayor complejidad, pues requerían la participación de más actores, como los gobiernos locales, con los cuales no se

EXPERIENCIAS

Colombia (ANDI) había decidido replicar el modelo de Banco de Tiempo. En opinión de Santiago Ángel, secretario general de la ANDI, sin la promoción de Coca-Cola Femsa hubiese sido imposible entusiasmar a otras empresas para participar en las iniciativas de reintegración. En opinión de Alejandro Eder, alto consejero para la Reintegración del nuevo presidente de Colombia, Juan Manuel Santos, se requería algo más de Coca-Cola Femsa: «¿Qué le pediría ahora a CocaCola Femsa? Que hagan una propaganda impulsando la reconciliación, la paz; eso sí se los pido en serio, sin pena. Ellos mane jan muy bien la opinión pública y esa es la clave del asunto... Es importante entender los temores de las empresas y los ciudadanos relacionados con estas personas, pero

Los programas de apoyo que Femsa aplicó, tanto para desmovilizados como para el apoyo de las fuerzas armadas, motivaron a otras empresas a unirse al proceso de contribución por la paz había trabajado aún. A pesar de los obstáculos, el proyecto se implementó y los CCA permitieron un modelo de educación a distancia asequible, sin limitaciones de tiempo y espacio, que empleaba la informática para derribar la brecha tecnológica y transmitir conocimientos, destrezas y capacidades útiles en el mundo de hoy. Como fruto inesperado, los centros se convirtieron en un espacio que permitía la convivencia en una misma aula de excombatientes, víctimas del conicto armado y la población que vivía en un entorno violento. Así, los CCA contribuían a la construcción del tejido social.

La empresa que inició el cambio Para la ACR, Coca-Cola Femsa era un aliado clave, porque la empresa se había convertido en el vocero más importante de la cooperación del sector privado con el proceso de reintegración. Con la participación de grandes empresas como Unilever, Bancolombia, Argos, Smut Kappa, Erecos, Kraft Foods, Harinera del Valle S. A. y Almacenes Éxito, la Fundación de la Asociación Nacional de Empresarios de

debemos saber que nos jugamos la paz». Felipe Márquez, por su parte, reconocía que pese a los avances logrados la respuesta de las empresas era muy lenta y un poco más de treinta empresas grandes estaban apoyando a la ACR. No entendía por qué todavía había compañías que no se animaban; desde que colaboraban con el proceso no habían tenido amenazas ni actos extorsivos, nada fuera de lo normal. Por el contrario, para la empresa todo había sido ganancia; solamente la exposición en medios (publicidad gratis) había signicado un retorno muy importante para la inversión realizada. Por varías vías había recibido comentarios sobre el interés del gobierno en una campaña de opinión pública más estructurada y masiva. Sospechaba que otros miembros del comité directivo de Femsa también. Para la semana siguiente estaba prevista la reunión y lo mejor sería preparar un documento en el cual se evaluaran las diferentes opciones y sus implicaciones. Llamó a su secretaria para pedirle que convocara a su equipo y comenzar a trabajar cuanto antes.

TIROS EN LA CARA: EL DELINCUENTE VIOLENTO DE ORIGEN POPULAR

ALEJANDRO MORENO, ALEXANDER CAMPOS, MIRLA PÉREZ Y WILLIAM RODRÍGUEZ

0212-555.42.63 / 44.60 [email protected]

El delincuente venezolano ha cambiado y las causas sociales que generan la violencia se han profundizado. Tiros en la cara, una obra del Centro de Investigaciones Populares, analiza con métodos novedosos (como entrevistas a los propios delicuentes) esta tragedia nacional y ahonda en el sistema de signicados de la familia popular venezolana. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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EXPERIENCIAS La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia

¿Qué opinan los expertos? ROBERTO GUTIÉRREZ Profesor de la Universidad de los Andes (Bogotá)

Aunque necesaria, la reputación de la lantropía ha decaído durante las últimas décadas. La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia es un ejemplo de lantropía necesaria. Voluntarios empleados de esta compañía han capacitado en emprendimiento a desmovilizados, y la empresa ha entregado equipos e instalaciones a otros dos grupos involucrados en el conicto colombiano: las fuerzas armadas nacionales y las víctimas de la sociedad civil. Cada uno de estos tres grupos necesita todo el apoyo que puedan proveer empresas como la protagonista del caso. El caso no provee información que permita evaluar los benecios o considerar aquello por lo cual es posible criticar las acciones lantrópicas. No se conoce el porcentaje de desmovilizados que, luego de la capacitación, «logró que sus negocios tuvieran resultados positivos». Menos aún se encuentra información sobre consecuencias inesperadas, como la generación de relaciones de dependencia entre quienes reciben las donaciones o la evasión de responsabilidades gubernamentales cuando otro asume la prestación de servicios de primera necesidad (agua potable y educación, por ejemplo). Es loable el esfuerzo de la compañía para aprender y buscar que las intervenciones constituyan un programa integral. Pero es importante, para la empresa y quienes documentan sus acciones, tener una perspectiva crítica que provea información sobre los resultados e impactos del programa. Habría que dejarle el tono laudatorio a las campañas publicitarias que el gobierno quiere para este caso. Al gobierno le interesa este tipo de ejemplos para conseguir el éxito de su programa de reinserción; sin el apoyo del sector privado, ese éxito sería esquivo. Pero también es fundamental preguntarse cómo pueden las empresas ir más allá de la contribución lantrópica descrita. Para esto es útil examinar algunos temas clave en una sociedad, en particular aquellos que tienen relación con los mercados en los cuales participa una compañía especíca. No hay que desatender esta relación porque, de lo contrario, puede pedírsele a la empresa que colabore en áreas que desconoce. Además, abordar estos temas permite a una compañía tener estrategias de metamercado como las descritas por David Bach y David Allen en un artículo titulado «Nonmarket strategies: what every CEO needs to know» ( Sloan Management Review , 2010).

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Uno de esos temas clave para una embotelladora es la conservación ambiental. Dado que sus empaques son parte del problema, sus más grandes contribuciones provendrán de convertirse en parte de la solución para una disposición adecuada de las botellas usadas. La ventaja del compromiso empresarial en un tema como

se destacan los derechos humanos, la transparencia y la lucha contra la corrupción, el fortalecimiento del tejido social (creación de capital social), la inclusión económica, social y cultural de los sectores de menores recursos y la defensa del ambiente. Adicionalmente, la acción de las empresas en estos nuevos ámbitos es

No hay que abandonar la lantropía cuando esta sea necesaria y no cause efectos indeseables. Sí hay que complementarla con la responsabilidad por las externalidades negativas de la operación empresarial o con el aprovechamiento de oportunidades para la generación de externalidades positivas este, importante para la sociedad y relacionado con sus mercados, es contar con conocimiento y experiencia para abordarlo y tener un interés directo en hacerlo. No hay que abandonar la lantropía cuando esta sea necesaria y no cause efectos indeseables. Sí hay que complementarla con la responsabilidad por las externalidades negativas de la operación empresarial o con el aprovechamiento de oportunidades para la generación de externalidades positivas. La madurez de una sociedad civil está en exigir a las empresas compromisos de aumentar sus contribuciones y disminuir al mínimo sus efectos nocivos. ¿Cuán lejos estamos? JOSEFINA BRUNI Profesora del IESA

¿Quién hubiera imaginado a una productora de refrescos metida en la actividad de reinserción de excombatientes? El caso Coca-Cola Femsa es representativo de una nueva tendencia mundial en lo relativo a la responsabilidad social empresarial. El ámbito de acción social de las empresas se ha ampliado de manera signicativa en las últimas dos décadas. Tradicionalmente, la lantropía empresarial se concentraba en las artes, la salud, la caridad y la educación, y su accionar se expresaba fundamentalmente en la transferencia de recursos hacia esos sectores. Así, pues, la lantropía empresarial consistía en becas para estudiantes, apoyo a orfanatos, bolsas de trabajo para artistas, patrocinios para agrupaciones o movimientos artísticos, donaciones de sillas de rueda y medicinas a personas, y dotaciones e infraestructuras para centros educativos y de salud. Pero, desde hace unos tres lustros, la acción social empresarial ha cambiado sustancialmente. Por una parte, se ha expandido a nuevos ámbitos entre los que


más directa y activa que en la lantropía tradicional. Ya no se limita a la transferencia de recursos mediante donaciones, sino que incluye acciones tales como desarrollo de relaciones económicas con sectores de escasos recursos, vigilancia diaria de los actores relevantes en una empresa para identicar y prevenir violaciones de derechos humanos o hechos de discriminación o corrupción, y, tal como ilustra el caso Coca-Cola Femsa, relaciones directas de los empleados de las empresas con personas provenientes de ámbitos desconocidos y violentos, como excombatientes guerrilleros o paramilitares. Las nuevas áreas de acción social de las empresas reejan una transformación cultural ocurrida en la sociedad global entre nales del siglo XX y principios del XXI. Esa transformación se debe, en parte, a una creciente conciencia global sobre la insostenibilidad del desarrollo, tal como ha sido conocido hasta ahora. También nace de la creciente responsabilidad que las sociedades de los países industrializados atribuyen a las empresas multinacionales en el aseguramiento de un amplio conjunto de valores en los ámbitos donde operan. Los valores de transparencia, derechos humanos, inclusión, no discriminación de género, derechos de la infancia y otros, fueron adquiriendo una creciente importancia global en la segunda mitad del siglo XX. A los ojos de las sociedades de los países industrializados, el poder, el tamaño y la transnacionalidad de sus grandes empresas las hacen, simultáneamente, fuentes de potenciales violaciones y embajadoras obligadas de tales valores en todos los países donde operan. Hoy, por ejemplo, grandes multinacionales hoteleras centran su esfuerzo de acción responsable en la defensa de los derechos humanos del niño, mediante la prevención de la prostitución infantil. Algunas empresas petroleras multinacionales han empezado a promover la rma de

La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia

declaraciones conjuntas con los gobiernos de los países donde operan, en los que las partes se comprometen a adherirse a los derechos humanos, los derechos laborales y los estándares ambientales internacionalmente reconocidos. Es así como la petrolera Statoil ha venido centrando su esfuerzo de responsabilidad social en el fortalecimiento de los sistemas judiciales de los países donde opera y como los más importantes presidente de empresas del mundo lanzaron la Iniciativa de Asociación Contra la Corrupción (PACI, por sus siglas en inglés) en la reunión del Foro Económico Mundial de Davos en 2004. Las empresas de capital latinoamericano han seguido de cerca —e incluso a veces superado— los pasos de las multinacionales de los países industrializados. En 2005, un grupo de líderes empresariales brasileños presentó un Pacto del Sector Privado para Promover la Integridad y Luchar contra la Corrupción en la Bolsa de Valores de Sao Paolo. La petrolera colombiana Hocol se ha dedicado a fortalecer el tejido sociopolítico en los lugares donde opera mediante el fortalecimiento institucional de las juntas comunales locales. Ron Santa Teresa ha optado por recuperar y reinsertar a jóvenes delincuentes en la sociedad. Y Coca-Cola Femsa decidió colaborar en la reinserción de excombatientes. El nuevo terreno donde incursionan las empresas en su accionar social no es cómodo para nadie. Las empresas están asumiendo responsabilidades en áreas más sensibles. Penetran terrenos pugnaces, donde se libran conictos entre los intereses y las pasiones de determinados intereses, por un lado, y una convicción moral fundamentada en nuevos consensos sobre la dignidad humana, por el otro. Las empresas cuestionan la corrupción de los burócratas y políticos, buscan reducir la debilidad institucional del Estado, intentan fortalecer al débil frente al fuerte, y al excluido frente al incluido. En tal sentido, las empresas vienen asumiendo responsabilidades en un terreno que ha sido tradicionalmente más propio de las organizaciones no gubernamentales que de las empresas. El nuevo estilo de hacer responsabilidad social empresarial, caracterizado por la participación directa de los diferentes actores de las empresas en los nuevos ámbitos de acción, enfrenta a las empresas a nuevos retos y dilemas que no estaban presentes en los esquemas tradicionales de responsabilidad social. Los actores de la economía informal, los excombatientes y exdelincuentes que vienen de la ilegalidad, las víctimas de la trata de blancas o del trabajo infantil y similares, no son interlocutores naturales para las empresas. Como ilustra el caso Coca-Cola Femsa, hay grandes distancias culturales, desconanza, temores y resentimientos entre las

empresas y estos actores. Igualmente, la participación diaria de los líderes y traba jadores de las empresas en la prevención de la corrupción y las violaciones de derechos humanos, en la inclusión de discapacitados y marginados, y la prevención de daños sociales, físicos y ambientales requiere capacidades que no se construyen fácilmente. Como demuestra el caso Coca-Cola Femsa, se requiere un esfuerzo

EXPERIENCIAS

No todas las empresas están dispuestas a participar de la misma manera, como lo ha repetido en varias ocasiones Frank Pearl. Por eso mismo, el gobierno abrió las posibilidades de participación y Femsa inició uno de los programas, para luego pensar en un programa integral que abarcara no solo a desmovilizados, sino también a soldados y víctimas. De esta forma la empresa fue más allá, pues los programas

La participación diaria de los líderes y trabajadores de las empresas en la prevención de la corrupción y las violaciones de derechos humanos, en la inclusión de discapacitados y marginados, y la prevención de daños sociales, físicos y ambientales requiere capacidades que no se construyen fácilmente organizativo, de planicación, de procedimientos, de cooperación con gobiernos y organizaciones no gubernamentales, y de programas de capacitación del personal. Asumir estas nuevas responsabilidades sociales, incursionar en estos terrenos más difíciles, es y seguirá siendo, para las empresas, un exigente reto en los años venideros. El proceso es ineludible, dada la manera como han evolucionado las expectativas sociales con respecto al ámbito de acción empresarial. JUANA GARCÍA Profesora de la Universidad de los Andes (Bogotá)

El conicto colombiano ha generado y sigue generando gran controversia y parcialización de opiniones y posiciones. Aunque se ha transformado, ocasiona resistencia en toda la sociedad y la búsqueda de soluciones, tanto para el n del conicto como para la reintegración de excombatientes o la atención a las víctimas, sigue viéndose como una responsabilidad del Estado. Esta actitud —esperar que el gobierno y el Estado sean los responsables de la etapa posconicto— hace que la sociedad colombiana en general sea poco activa en la posible construcción de la paz. El gobierno, en una gestión liderada por Frank Pearl que venía justamente del sector privado, buscó de manera acertada la participación del sector privado en los programas de reinserción; acerca de los cuales, hasta ese momento, no había experiencia en el país. La decisión inicial de Coca-Cola Femsa —de mantenerse distante— es entendible y más si había una posición clara de ver la empresa como una víctima del conicto. La decisión posterior, por solicitud del presidente, de participar y convertirse en una de las empresas que ha apoyado decididamente la reintegración de desmovilizados, puede verse como una decisión arriesgada.

iniciales contaban con la participación de sus empleados. Un programa integral, que seguía la estrategia de los programas de sostenibilidad y expandía sus iniciativas de contribución a la paz, implicó mayor complejidad con la participación de más actores. Para la Alta Consejería para la Reintegración, promocionar y visibilizar la participación de Coca-Cola Femsa era clave, porque otras empresas podrían seguir su ejemplo. Pero no era necesariamente importante para Femsa visibilizar el trabajo que estaba haciendo, en especial con la reinserción de muchos excombatientes. Una de las grandes dicultades que ha encontrado la Alta Consejería para la Reintegración es la desconanza por parte de los empresarios frente a las consecuencias que puede traer el apoyo de un programa como este a sus empresas y su clima organizacional. El haber informado, pero no masivamente, las estrategias de construcción de paz fue una forma acertada de minimizar riesgos. Por un lado, al seguir teniendo connotaciones y posiciones tan encontradas, el conicto podría poner a Coca-Cola Femsa en una situación riesgosa en el núcleo de su negocio. Por ser una empresa de consumo y contar con un posicionamiento destacado de su marca, cualquier acción que pusiera en riesgo su nombre podía afectar directamente el negocio. El gran capital de Coca-Cola Femsa está en su marca y asociarla con algún apoyo del conicto podía traerle consecuencias negativas. Así como el riesgo podría tomarse como innovador, apoyar un programa con tanta connotación política podría tomarse como si la marca y la empresa estuvieran tomando una posición política frente al conicto. Por lo general, las empresas y sus marcas, a pesar del vínculo que puedan tener con la política y la sociedad, intentan mantenerse alejadas de asociaciones de este tipo que las puedan estigmatizar y perjudicar .


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TENDENCIAS

Micronanzas al servicio del desarrollo social FABIANA CULSHAW

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Periodista y psicóloga empresarial

Hace unos seis años hubo intentos de desarrollar la industria de microfinanzas en Venezuela. Actualmente, salvo los bancos grandes y algunas excepciones, no existe mayor competencia en el sector.

EL SISTEMA FINANCIERO venezolano destinó

en el último año buena parte del crecimiento de las captaciones del público a comprar papeles en vez de otorgar préstamos, aunque ese indicador también se ha incrementado, según datos de la Superintendencia de Bancos (Sudeban). Las cifras muestran que la banca, tanto pública como privada, procura cumplir el papel de direccionamiento de los recursos para crear crecimiento económico de la sociedad mediante el crédito, a pesar de los escenarios macroeconómicos de gran volatilidad en el país. El índice de bancarización está en el orden del cuarenta por ciento y las instituciones financieras intentan elevarlo, así como desarrollar mejores servicios en materia de microcréditos. La meta es que sus clientes pongan en marcha proyectos productivos capaces de crear empleos y oportunidades en el país; tarea nada fácil. Gran parte de las instituciones cuenta con departamentos especializados en banca comunitaria y microcréditos, considerados sectores mayoritarios que requieren atención y constituyen un nicho interesante de negocio. En Banca Comunitaria Banesco, por ejemplo, 39 por ciento de los clientes nunca había tenido una relación bancaria previa y el resto son sub-bancarizados; es decir, personas que tenían cuentas bancarias pero no aprovechaban otros servicios bancarios, como los créditos. Algo similar ocurre en los otros bancos. Los bancos líderes del mercado han ido aumentado sus redes de atención al público, con el ánimo de acceder más a la población y siguiendo la filosofía de que «el banco se acerca a usted», y no al revés, como tradicionalmente ha funcionado. Un ejemplo es Banco Mercantil, cuya red «Mercantil Aliado» destinada a servicios a las grandes mayorías se elevó a 292 puntos de atención entre taquillas y comercios corresponsales, en 16 estados del país, en 2012. Otro tanto ocurre con Banco de Venezuela y Banesco, orientados a los sectores populares y que han abierto nuevos canales de comunicación para ese mercado, entre otras instituciones con la misma meta. Limitaciones Con la caída de la producción nacional y la permanencia d el control cambiario, la economía venezolana está comprometida y la banca, contrariamente a lo que parecen sugerir sus indicadores en alza, no escapa a los vaivenes del producto interno bruto (PIB). Eso opinan varios analistas, entre ellos Francisco Faraco, quien ha explicado en diversas oportunidades que la banca venezolana ha crecido, fundamentalmente, porque hay una fuerte emisión inorgánica de dinero en el país. El economista afirma que la rentabilidad del sistema financiero en los últimos años está vinculada con las inversiones en bonos de deuda pública, que el gobierno ha usado masivamente para financiar el creciente gasto público, 68

y las operaciones cambiarias con sus sistemas de transacciones, como Cadivi o el desaparecido Sitme. Pero la demanda total de créditos con respecto al PIB es apenas algo más del veinte por ciento. Hace unos seis años hubo un claro interés en desarrollar una industria de microfinanzas en Venezuela, porque era la tendencia mundial en la materia. Pero a la fecha, salvo ciertos bancos grandes que han perseverado, no existe mayor competencia en el sector. Juan Úslar, presidente de Bangente, sostiene que últimamente ha ocurrido un fenómeno de retroceso en el país, en cuanto al número de instituciones dedicadas a las microfinanzas, debido a la situación económica nacional con alta inflación, control excesivo de la banca y falta de incentivos para mantenerse en el sector: «Muchas de las instituciones que estaban atendiendo al segmento de las microempresas han migrado a la parte alta del segmento de clientes, es decir, a sectores más solventes de la economía, buscando mayores réditos. En el país no existen mayores estímulos gubernamentales para mantenerse en el segmento de microempresas, y el efecto combinado de factores como la inflación constante y los altos costos atentan contra el desarrollo del sector». Úslar aclara que atender al sector informal de la economía, a los emprendedores y a los microempresarios es costoso para las instituciones financieras. «Los bancos deben especializarse, armar herramientas de captación y contabilidad acordes a ese perfil de clientes y tener especialistas entrenados para generar estados financieros en mercados donde estos no existen», señaló. Lo cierto es que llegar a la base de la pirámide requiere de las instituciones acomodar políticas, estrategias y procesos, y en Venezuela muchas han desistido de ese esfuerzo. Varios

«En el país no existen mayores estímulos gubernamentales para mantenerse en el segmento de microempresas, y el efecto combinado de factores como la inación constante y los altos costos atentan contra el desarrollo del sector» voceros del sector coinciden en que, en este momento, no hay políticas que favorezcan al sector de las microfinanzas. Por el contrario, las leyes financieras que prohibieron la banca-seguros lo perjudicaron, porque dio muerte a una de las vertientes más importantes del negocio. Bangente activaba operativos para llevar servicios de microseguros a los barrios populares de Caracas y otras ciudades del país hasta hace unos años, pero ha debido dejar la actividad debido a la regulación. «Esto ocurre porque al Estado le falta conocimiento sobre las microempresas, por


Microfinanzas al servicio del desarrollo social

lo que las políticas públicas no acompañan el potencial del sector, salvo a veces de manera tangencial», opinó Úslar. Otro aspecto que limita el desarrollo de las microfinanzas es la disyuntiva: ¿negocio o sentido social? Muchas instituciones han cerrado sus puertas, al centrar sus esfuerzos casi exclusivamente en la función social y descuidar su supervivencia. Según Úslar: «Si el sistema de las microfinanzas no es rentable, si no se puede sostener ni reproducir, se cae. Eso sucedió originalmente con las ONG, muchas de las cuales surgían solamente con un fin social y a los tres o cuatro años quebraron y desaparecieron». A su ju icio, el crecimiento de la actividad económica nacional es el factor por excelencia que hará crecer sanamente la demanda de créditos productivos, contrarrestando las actuales distorsiones de la economía que se reflejan en el sistema bancario nacional. Falta de mediciones En Venezuela existen encuestas poblacionales, sociales, de consumo y otras, pero no un estudio regular sobre el estrato de la economía informal, su caracterización y evolución, más allá de sus rasgos básicos. Tampoco se sabe a ciencia cierta cuántas microempresas existen en el país, aunque se calcula una cifra en torno a los dos millones. Esto se debe a que existen distintas definiciones de la figura, lo que varía el resultado. El Banco Central de Venezuela no ha logrado concretar esfuerzos concertados para definir políticas públicas. Por separado, algunos bancos han creado instrumentos para medir el desempeño social de sus clientes, luego de varios créditos otorgados, los cuales miden el grado de prosperidad alcanzado identificando, por ejemplo, si envían o no a sus hijos a la universidad, si han logrado mejorar la construcción de sus casas o cómo han reinvertido las ganancias en sus pequeños negocios. Pero su alcance es limitado. En otros países latinoamericanos se aplican sistemas avalados y confiables que miden el impacto de los microcréditos en la vida de la gente y, por lo tanto, el grado de desarrollo de la calidad de vida de la población. Ese logro ayuda a su vez a crear nuevos métodos y técnicas microfinancieros más ajustados a las necesidades de cada grupo objetivo. Bajo índice de mora La tasa de morosidad de la banca venezolana es 0,94 por ciento, según Sudeban. Esto se debe, en gran parte, al crecimiento moderado de la cartera de créditos y a los topes. No obstante, según algunos agentes bancarios (que prefieren no ser identificados), muchos clientes comentan que la inflación les significa un gran esfuerzo para cumplir sus pagos. En el mundo de los microcréditos cada sector de actividad económica tiene sus peculiaridades. Por ejemplo, las bodegas de alimentos en los barrios atraviesan crisis cíclicas

TENDENCIAS

Bangente: institución pionera •

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Es la primera entidad financiera especializada en microcréditos en Venezuela, fundada hace quince años. Su cartera asciende a 950 millones de bolívares, repartidos entre 52.000 clientes en todo el país. A lo largo de su historia ha aprobado más de 470.000 créditos. Mueve 1.300 millones de bolívares anuales en préstamos. El monto promedio de los préstamos es 18.000 bolívares con gran dispersión: van de 5.000 a 200.000 bolívares. Cuenta con funcionarios que se dirigen directamente a las zonas populares. Muchos viven en esas zonas y son contratados y entrenados en microfinanzas por la institución. Su índice de mora es 0,40 por ciento, considerado el menor de América Latina. Para minimizar el riesgo, otorga los primeros créditos a un grupo de cuatro o cinco microempresarios, de acuerdo con un esquema en el que todos responden en caso de que uno de los miembros no pague. A medida que se van cancelando, los créditos se incrementan e individualizan. En 2013 inaugurará su sede número catorce en el país, en Barquisimeto.

por la escasez de productos en el mercado, les resulta difícil acceder a mercadería a precios razonables por la especulación y han decidido aumentar las ventas al detal, para evitar pérdidas. En cambio, el sector del transporte, que ha crecido mucho en el país, no tiene problemas de solvencia. Venezuela es casi el único país de América Latina donde un particular, o grupo de particulares, es dueño de los vehículos para pasajeros, fija sus tarifas y el gobierno tiene muy poca injerencia en la práctica del servicio. Cuando el sector de microfinanzas tomó hace unos años en el mundo el eje de la rentabilidad (no solo el de fin social) surgió un gran escándalo con instituciones financieras híperrentables que habían sobreendeudado a sus clientes. El objetivo era hacer crecer el negocio de los microcréditos como fuera, pero eso se volvió un búmeran que terminó afectando al sistema. Actualmente, la tendencia es volver a ofrecer un servicio balanceado y, por ende, sostenible para todas las partes, a largo plazo. Ese es el caso de muchos países, pero no el de Venezuela. Acá la banca se ha preocupado por capacitar a su personal

COMPROMISO SOCIAL: GERENCIA PARA EL SIGLO XXI ANTONIO FRANCÉS (COORDINADOR)

0212-555.42.63 / 44.60 [email protected]

La empresa es el motor económico por excelencia, sea privada, pública o social. Hasta ahora trabaja para sus accionistas, pero los trabajadores, los clientes y las comunidades le plantean exigencias crecientes, que van más allá de lo que se conoce como responsabilidad social. En Compromiso social: gerencia para el siglo XXI se dan herramientas novedosas para responder a esas exigencias. DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013

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TENDENCIAS

Microfinanzas al servicio del desarrollo social

para que conozca al cliente, sobre todo en cuanto a su capacidad y disposición de pago, y defina una adecuada selección del riesgo. Ese análisis con frecuencia no se queda en los balances que presentan los clientes sino que incluye también, en el caso de las empresas, su entorno, el manejo habitual del inventario y sus competidores. Experiencias en América Latina En el V Foro Internacional de Microfinanzas: la gestión del desempeño social, organizado en Caracas en el pasado mes de julio, Mario Medina, jefe de proyectos de Activo Social de Mibanco de Perú, explicó que en su país se intercala el otorgamiento de fondos con la educación financiera y legal a los solicitantes de créditos, en su mayoría mujeres, con el objetivo de darles más herramientas para salir de la pobreza. «Esa capacitación potenciada a lo largo del tiempo ha dado como resultado que la microempresa mueva la economía peruana. La microempresa genera 54 por ciento del empleo de Perú y la pequeña empresa el siete por ciento», señaló. Mibanco cuenta con 600.000 clientes y es la principal puerta de entrada bancaria de los sectores populares de Perú. Una de cada cuatro personas ingresa al sistema de

En otros países latinoamericanos se aplican sistemas avalados y conables que miden el impacto de los microcréditos en la vida de la gente y, por lo tanto, el grado de desarrollo de la calidad de vida de la población microcréditos por esta institución, que se maneja con estándares universales para la gestión del desempeño social y ha creado canales innovadores para llegar a la gente con ofertas de servicios financieros y no financieros, fundamentalmente de capacitación en gestión empresarial. Las principales áreas de capacitación son educación financiera para clientes en zonas rurales, asesoría para eliminar barreras legales en el acceso al crédito, programas con aliados estratégicos de otras empresas, universidades y ONG, entre otros temas. Adela de Rizzo, gerente de planeación de Fundación Génesis, de Guatemala (entidad que provee servicios financieros y no financieros a 162.000 clientes activos), destacó la importancia de medir las gestiones como forma de identificar las fallas del sector y aplicar los correctivos necesarios. La gerente reconoció que muchos países aún no han desarrollado métodos de medición e instó a que lo hagan o se sumen a las reconocidas organizaciones regionales existentes para minimizar los riesgos. «Las microfinanzas cambian la vidas, pero hay que saber en qué exactamente, cómo y por cuánto tiempo», dijo. La experta observó que la gestión de

desempeño social fue evolucionando de una visión asistencialista a una más empresarial y sistemática, que se refleja en el balance social de los bancos. De Rizzo destacó también la relevancia de la formación financiera mediante cursos y talleres que ofrece la Fundación Génesis, sin descuidar el abordaje de costumbres y hábitos para mejorar la calidad de vida, así como las mejores prácticas. Actualmente, la entidad está dando impulso al crédito educativo, que comenzó en los años cincuenta en Colombia y en los sesenta en Costa Rica. Nicaela McCandless, representante de Red Acción (organización mundial sin fines de lucro dedicada a la construcción de un mundo inclusivo desde el punto de vista financiero), resaltó la importancia de equilibrar los desempeños social y financiero de las entidades de microfinanzas. Señaló que muchas instituciones del mundo se han alejado del cliente y que los estándares ayudan a volver a centrarse en él. McCandless recomendó a las instituciones desarrollar métodos de autoevaluación (revisión de prácticas, datos y resultados), evaluación asistida (con un moderador experimentado en sistemas de microfinanzas) y cuasiauditorías (con un consultor experto que apoye a la institución a evaluar su desempeño social). Los expertos comentaron que son frecuentes los casos de entidades microfinancieras cuya base de clientes no crece, ofrecen una escasa gama de servicios y tienen alta rotación de personal. Muchas veces los bancos enc uentran soluciones al emprender más actividades de contacto con los clientes (en algunos casos se reubican del centro a las afueras de las ciudades, para acercarse más a la gente; en otros, compran vehículos para acceder a zonas alejadas), revitalizar procedimientos para créditos grupales (que al inicio suelen funcionar mejor que los individuales), capacitar al personal en principios de protección y atención al cliente, y aumentar las revisiones periódicas de sus métodos y puntos de referencias. Generalmente, esos son los aspectos básicos que debe revisar toda entidad con la meta de incrementar su cartera de préstamos y la calidad de sus productos. Muchas experiencias comentadas en el foro podrían aplicarse a Venezuela, donde aún queda mucho camino por recorrer en materia microfinanciera. Es de esperar que el gobierno —que manifiesta interés en favorecer a los sectores populares, emprendedores, micro y pequeños empresarios— adopte políticas de incentivos acordes a las necesidades nacionales para lograrlo. La unión de esfuerzos públicos y privados con un objetivo común sería un primer gran paso en esa vía.

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Toda búsqueda de cambio implica una aventura. Resulta muy difícil predecir lo que pasará en el entorno social y de negocios una vez que las personas y las organizaciones asumen el compromiso de evolucionar. Las páginas de este libro constituyen un mapa referencial para poner en orden los datos de la realidad que deben ser tomados en cuenta por los agentes de transformación. Los autores apuestan al análisis estratégico de los actores 0212-555.42.63 / 44.60 clave como garantía [email protected] 2013del cambio exitoso. -DICIEMBRE DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE

TENDENCIAS

Los venezolanos se blindan contra la inseguridad PATRICIA CLAREMBAUX

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Periodista

Ante el crecimiento de la delincuencia los ciudadanos han desarrollado estrategias de protección, que van desde la llegada temprana a casa hasta la contratación de guardaespaldas y el reforzamiento del hogar y vehículos.

YA NADA puede romper los vidrios del carro de Aquil-

rú Caraballo. Son veinte milímetros de blindaje los que ahora protegen a su familia de la inseguridad de la que fue víctima en Venezuela y por los que pagó «con todo el gusto del mundo» más de 14.000 bolívares. Su decisión no fue un capricho. Hace seis años, su pequeño de cinco años, su único hijo, murió cuando una piedra que alguien lanzó contra el parabrisas de su vehículo vino a dar en la cabeza del niño. Fue una agonía que enlutó las navidades de 2005 de la familia Caraballo y marcó definitivamente sus vidas. Ahora tiene dos hijos más, también varones, a quienes cuida celosamente. «Blindé los vidrios porque no puedo permitir que algo así me vuelva a pasar», reflexiona. El gobierno venezolano creó en junio de 2012 la «Gran Misión A Toda Vida Venezuela» como un programa integral de seguridad ciudadana que prevé, entre otras cosas, la formación de 150.000 policías nacionales para la protección de los ciudadanos en la calle. También puso en marcha en mayo pasado el «Plan Patria Segura» —un dispositivo que forma parte de la Gran Misión— con el que desplegó más de 3.000 funcionarios del Ejército en barriadas y avenidas con el fin de reducir los 3.400 homicidios que se registraron en los primeros tres meses de 2013 —y los 16.000 asesinatos de 2012— y disminuir la incidencia en secuestros y robos. El gobierno asegura que con estos planes se logrará una reducción de 7,3 por ciento en todos los delitos. Sin embargo, los venezolanos siguen buscando salidas y estrategias para reducir los riesgos que persisten en la calle. La Gran Misión no ha sido suficiente. «En las clases más bajas, las personas deciden llegar más temprano a casa como su medida de precaución», dice Luis Vicente León, director de la empresa encuestadora Datanálisis. «Ya no llegan al anochecer, sino que los horarios de entrada y salida de casa son diurnos para protegerse», agrega. Blindar un carro, contratar los servicios de un guardaespaldas e incluso colocar cámaras de seguridad en la casa son decisiones que, según el analista, toman por precaución más en los estratos A y B de la población venezolana, que representan apenas veinte por ciento del país. Es por ese veinte por ciento que las empresas dedicadas al ramo de la seguridad registran mes a mes mejores indicadores. «El negocio crece, porque las clases alta y media lo usan de manera intensa, pero, definitivamente, no es lo masivo», concluye León.

blindado unos 1.800 vehículos ese año, frente a los 1.400 de Colombia. «El crecimiento del negocio del blindaje de carros ha sido de más de ciento por ciento en los últimos años», explica Jenny Puchi, gerente comercial de la empresa Centigon, número uno en Venezuela —donde funciona desde 2001— y con presencia en países de América Latina con alta incidencia delictiva, como México, Colombia y Brasil, así como en otros continentes. «Cuando comenzamos solo trabajábamos con seis vehículos al mes. Ahora aceptamos un máximo de 17, a pesar de que recibimos un promedio mensual de entre treinta y cuarenta solicitudes de cotización», agrega. El más vendido es el nivel 3 (de 6), por el que los clientes pagan unos 20.000 dólares como precio estándar en todas las empresas consultadas. La protección «básica» contra balas incluye nuevos vidrios de mayor espesor, cambios en el interior del vehículo, la carrocería, protección para el motor y un sistema de sirenas e intercomunicadores para comunicarse con el exterior. Cuando comenzaron en 2001, Puchi asegura que la mayor parte de las solicitudes provenía de embajadas. «Ahora blindamos hasta los vehículos de las amas de casa», cuenta. El empresario Gustavo Guzmán, al percibir el auge del negocio, decidió abrir Ecco Blindaje a principios de 2013. Ahora es dueño, pero desde hace siete años ya contrataba este tipo de servicios para proteger a su familia: «Mi carro y el de mi esposa están blindados. El hampa está muy grave», dice. «Cuando blindé los carros de mi familia no era tan común como ahora. Creo que ya se ha convertido en una necesidad, indistintamente del costo. Las personas hacemos el esfuerzo porque nos sentimos demasiado expuestas». Guzmán explica que Ecco Blindaje incluso ha establecido convenios con dos importantes bancos venezolanos para que sus clientes puedan cancelar el pago total en cómodas cuotas. Otras empresas, como Blindacars, ofrecen también el laminado de los vidrios. Las ventanas aguantan golpes, pero no paran balas. Su precio varía de acuerdo con el espesor de la lámina, entre 9.000 y 33.000 bolívares. Todo depende de lo que pueda pagar el cliente. Aunque el crecimiento del negocio ha sido importante en los últimos años, quienes trabajan en el ramo aseguran que la carencia de divisas es uno de los principales factores de riesgo. Sin embargo, en Blindacars toman sus precauciones. «Cuando compro material, trato de que sea una cantidad prudente para atender la demanda de los próximos siete meses», dice Julio César Pérez, gerente general de la empresa.

A prueba de balas En Venezuela al menos unas 127 compañías que blindan carros compiten entre sí para ganar clientela. Los 625 secuestros en las estadísticas del Cuerpo de Investigaciones Científicas, Penales y Criminalísticas (CICPC) en 2012, y los robos, han generado un crecimiento del sector que incluso supera a Colombia. La revista Semana reseñó que ya para 2011 el fabricante de vidrios colombiano Glassek reconocía que en Venezuela habían

Ojos hasta en la espalda Para bajar al aeropuerto, para resguardar a los hijos de un cliente en una fiesta de quince años o en sus viajes a la playa, para vigilar durante el fin de semana o de manera permanente a una familia entera o a alguno de sus miembros, son las razones más comunes por las que es contratado el «servicio de protección de personalidades», como lo define Iván Rouvier, director de Black Hawk Consultores y exjefe de la


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Los venezolanos se blindan contra la inseguridad

división de Explosivos de la Dirección de los Servicios de Inteligencia y Prevención (Disip). «La mayoría de las personas acude porque son amigos de un conocido», precisa Rouvier. Esa es la única y mejor publicidad que tiene su empresa. «A la gente le conviene más invertir en seguridad, porque sale más barato que pagar un rescate por secuestro», explica. Black Hawk Consultores se define como una empresa de «seguridad integral», de investigaciones y protección de personas, que selecciona, entrena y supervisa a su personal para enfrentar a la delincuencia, en su mayoría la dedicada al secuestro y la extorsión, dos de las razones por las que con mayor frecuencia es solicitado este tipo de servicio. «Eso sí, no trabajo con todo el mundo», advierte Rouvier al explicar «el gran peso» que tiene en su negocio la confianza. «No sabes cuándo una persona que entreno puede utilizar esos conocimientos para cometer un hecho punible», precisa. Su personal incluye desde expolicías y militares hasta exmiembros de unidades especiales y tácticas de inteligencia. «Pero que sean militares o policías no quiere decir que estén entrenados. Todos necesitan capacitación». Cuando una persona solicita el servicio, el especialista indaga sobre su capacidad de pago. Por ejemplo, dos hombres permanentes al mes cuestan unos 20.000 bolívares. «Sale mejor blindar el carro completo, si no tienes capacidad para pagar eso mensualmente», recomienda. Entre sus clientes, muchos son empresas, embajadas, pero también ha llevado la seguridad de personalidades del alto gobierno. Gustavo Guzmán es uno de sus clientes, gracias a la referencia de un amigo. Al blindaje de sus vehículos decidió sumar dos guardaespaldas: uno para él y uno para su esposa. Sus dos hijos ya no viven en Venezuela. Su ley de vida es la prevención y por ella paga anualmente unos 600.000 bolívares. Tomó la decisión hace tres años, «al ver el crecimiento de las redes que ha creado la delincuencia». Así, cuando llega a un restaurante, prefiere dejar su vehículo y su seguridad en los ojos de un personal entrenado y de confianza, no en las manos de un parquero. «Si visitas con frecuencia un restaurante, entonces el parquero te va haciendo un perfil, te marcan y no sabes cuándo irán en tu contra para secuestrarte», dice. Según Rouvier 2011 y 2012 fueron los mejores años del negocio, como «un boom» lo califica. Para entonces, bandas de secuestradores express (modalidad de secuestro extorsivo, aleatorio y de corta duración, que busca obtener la mayor cantidad de dinero de la víctima), como la de los tan buscados «Invisibles», fueron responsables por más de 45 casos conocidos, entre Caracas y el interior del país, hasta que llegó el final de la agrupación delictiva con la muerte de su líder en 2012. «Sé que fueron los años de mayor incremento del negocio porque me llamaban mucho para entrenar personal y no tenía porque estaban todos ocupados», recuerda el especialista. «Hoy por hoy, el negocio se mantiene, pero hay más recurso humano disponible, pues mucha gente ha decidido sacar a su familia del país». En el mercado, asegura Rouvier, hay «muchas» empresas dedicadas al negocio. Sin embargo, la figura del escolta no está definida jurídicamente en Venezuela, por lo que sus funciones y límites son establecidos por discrecionalidad de lo que los dueños de las empresas estipulan. Ellos han ido creando sus reglas de funcionamiento. El especialista considera que urge una legislación en la materia, por lo delicado del negocio. Incluso cree que el Ministerio de Justicia debería tener un registro de quienes cumplan labores de protección de personalidades y obligarles a hacer sus contribuciones, como ocurre en otros países: «El Estado debe facilitar el trabajo de las personas», concluye. 72

No entran ni moscas La familia González tomó una decisión. Por ahora, no construirán un gimnasio en su casa en una urbanización de clase media al este de Caracas. La inseguridad que viven en Venezuela cambió sus prioridades y ese dinero pagará tres puertas para asegurar los accesos de la casa, un sistema de cuatro cámaras para vigilar cualquier movimiento, una alarma y su «mejor adquisición»: vidrios blindados. «La seguridad de mi familia está por encima de todo, incluso de los lujos», exclama Luis González, el padre de la familia, al mostrar su preocupación. «Tal como está la delincuencia en este país, uno tiene que prever todo lo que pueda pasar y nos toca pensar qué podría complicarle el trabajo a los ladrones hasta para meterse en nuestra casa», agregó al explicar que, en total, ha hecho una inversión en seguridad que supera los 400.000 bolívares (más de 63.000 dólares al cambio oficial). En los últimos meses cuenta el médico que, entre los incidentes en su urbanización, llevan una cuenta de dos secuestros, tres intentos de ingresar en varios edificios para ro-

En Venezuela al menos unas 127 compañías que blindan carros compiten entre sí para ganar clientela bar e incluso hay vecinos que han sido víctimas de una banda de atracadores integrada por menores de edad que toman el control de la situación pistola en mano. «La cosa se ha puesto muy fea», concluye González, quien explica que en su familia se ha impuesto una especie de «toque de queda» que obliga a los tres hijos —de 24, 25 y 27 años— a llegar lo más temprano posible y avisar cualquier retraso. Al haber instalado el sistema de cámaras pueden revisar por internet cómo está todo dentro y fuera de la casa antes de llegar, para evitar sorpresas. «Lo pusimos porque eso incluso frustró un robo en el edificio de un sobrino. Los delincuentes salieron corriendo cuando vieron que habían sido grabados por cámaras», explica González. En internet puede encontrarse este tipo de equipos en todos los precios y según el número de cámaras. Los más económicos están en el orden de los 1.500 bolívares por una cámara y los más complejos pueden alcanzar hasta 15.000 bolívares. Pero el sistema de video es insuficiente si los accesos a la casa no están blindados. Los González, igual que los Guzmán, decidieron colocar puertas de seguridad en todos los accesos de la quinta. Julia Millor, vendedora de una reconocida tienda de este ramo, asegura que solo en agosto de 2013 vendió cincuenta puertas y rejas, con precios que van desde 24.000 hasta 26.000 bolívares. Sus otras dos compañeras, asegura, vendieron un número similar. A juzgar por los números cualquiera pensaría que buena parte de los hogares caraqueños está asegurado, pero no es así. Luis Vicente León dice que la mayoría de las familias venezolanas no blinda sus vehículos y «ni siquiera tiene seguridad». Aquilrú, por ejemplo, solo pudo colocar vidrios blindados a su carro porque «no me dieron los reales para más», dice. Ni siquiera piensa en guardaespaldas, porque no los puede pagar, y asegura que ahora está más atenta a todo lo que pasa tanto en la autopista que transita todos los días como en su casa. «No es fácil para mí contarte cómo murió mi primer hijo», exclama al teléfono con la voz quebrada. Tampoco quiere que la historia de su pequeño vuelva a repetirse.


TENDENCIAS

Venezuela: un destino nada chévere MARIANA MARTÍNEZ RODRÍGUEZ

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Periodista

El informe 2013 sobre competitividad turística del Foro Económico Mundial coloca a Venezuela en el último lugar de 140 países evaluados, donde caen países con gobiernos que no dan prioridad al turismo y cuyas campañas para atraer turistas no son efectivas.

VENEZUELA no es un destino tan chévere. Su po-

tencial para el turismo es natural, pero el gobierno no ha logrado aprovecharlo. El país cayó en 2013 al último lugar de 140 países evaluados en el Índice del Foro Económico Mundial, en cuanto a la importancia que da el gobierno a esta industria y a la efectividad de las campañas publicitarias para atraer visitantes extranjeros. En recursos naturales, Venezuela ocupa el puesto número 24, según el informe 2013 de competitividad turística que se realiza cada dos años. Mientras que su competitividad general cayó siete posiciones al pasar del lugar 106 en 2011 al puesto 113 este año; en 2009 tenía el lugar 104. En América Latina, Venezuela sólo supera a Paraguay (115) y a Haití (140). Los indicadores que más influyen en la mala calificación son los relacionados con la atención gubernamental a esta actividad económica y la contribución del turismo al producto interno bruto (PIB). Les siguen el crimen y la violencia, los derechos de propiedad, la dificultad para hacer negocios, el mal estado de los sistemas de transporte aéreo y terrestre, y la actitud de la población hacia los turistas. El alto costo para comprar o el de los hoteles también afectan a esta industria, mientras que mejora el resultado general, además de sus recursos naturales, el hecho de que Venezuela tiene la gasolina más barata del mundo y recibe una evaluación aceptable en cuanto a sistemas de comunicación e informática. Durante 2012 ingresaron al territorio nacional 782.696 turistas extranjeros, lo que representó un incremento de 25 por ciento, según cifras oficiales del Ministerio del Turismo. En 2011 ingresaron 625.224 visitantes extranjeros y en 2010 un total de 535.270. Si bien en el índice mundial de competitividad turística Venezuela está por encima de 27 países, no resulta alentador enterarse de que son países africanos y del Medio Oriente, así como dos del continente americano: Paraguay y Haití. En la clasificación continental Venezuela ocupa un indeseable antepenúltimo lugar, al ubicarse en el puesto 25 entre 27 naciones. Países con menos recursos como Bolivia, El Salvador, Guyana, Surinam, Guatemala, Nicaragua y

Honduras, logran mayor competitividad turística que Venezuela. Colombia, por ejemplo, sobrepasa los dos millones de turistas, pese a lidiar con problemas como la guerrilla y el narcotráfico. Además, ha logrado un éxito con la campaña «Colombia, el riesgo es que te quieras quedar», cuya efectividad le valió el puesto 49 del mundo en materia de mercadeo para atraer turistas, mientras que Venezuela ocupa el último lugar entre los 140 países. En Latinoamérica México lleva la batuta, con más de 23 millones de turistas recibidos anualmente, mientras que Argentina y Brasil atraen poco más de cinco millones cada uno. En cuanto a competitividad, Panamá lidera la clasificación latinoamericana y se ubica en el puesto 37. Los primeros diez son Suiza, Alemania, Austria, España, Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Canadá, Suecia y Singapur. En término de ingresos, los diez primeros países son Estados Unidos, España, Francia, China, Italia, Macao, Alemania, Reino Unido, Hong Kong y Australia. Mentalidad para el turismo Han transcurrido cinco meses desde que Andrés Izarra tomó las riendas del Ministerio de Turismo. A partir de entonces se han generado expectativas sobre proyectos de estímulo al turismo y recuperación de infraestructura. El gobierno parece estar poniendo el foco en los ingresos y ha diseñado campañas, pero nada parece dar resultado. El ministro Izarra se comprometió a duplicar el aporte de la industria turística al PIB que, según indicó, es apenas de 3,8 por ciento, mientras que el promedio mundial está alrededor de 9 por ciento. La meta es alcanzar cerca de 7,6 por ciento. Pero el pronóstico del Foro Económico Mundial es que entre 2013 y 2022 podría elevarse apenas a 4,2 por ciento. Entre las promesas del funcionario, que aspira a limpiar la imagen turística de Venezuela, se encuentra la recuperación de la infraestructura hotelera que, según asegura, ya cuenta con recursos aprobados por 440 millones de bolívares, para invertir en el Hotel del Lago en Maracaibo, el Coral

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Venezuela: un destino nada chévere

Venezuela en la clasificación de competitividad turística 2013

Competitividad turística en América

(posiciones entre los 140 países evaluados) Indicador

Precio de la gasolina Recursos naturales Líneas telefónicas con respecto a la población Densidad aeroportuaria con respecto a la población Aerolíneas que operan en el país Uso individual de internet Estadios deportivos de acuerdo con la población Infraestructura turística Salud Suscripción a telefonía móvil según población Precio de hoteles Poder de compra Recursos culturales Recurso humano Calidad de la infraestructura ferroviaria Calidad de la infraestructura del transporte aéreo Calidad de las carreteras Seguridad Contribución del turismo al PIB Costo del crimen y la violencia en los negocios Calidad de la red de transporte terrestre Tiempo para iniciar un negocio Actitud de la población hacia los visitantes extranjeros Prórroga recomendada en viaje de negocios Derechos de propiedad Prioridad asignada por el gobierno a la industria del turismo Efectividad de las campañas para atraer turistas

País Posición 1 24 49 53 57 71 76 78 80 86 99 101 103 107 111 126 126 131 134 136 136 139 139 139 140 140 140

Estados Unidos Canadá Barbados Panamá México Costa Rica Brasil Puerto Rico Chile Uruguay Argentina Jamaica Perú Ecuador Trinidad y Tobago Colombia República Dominicana Honduras Nicaragua Guatemala Surinam Guyana El Salvador Bolivia Venezuela Paraguay Haití

Posición regional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Posición mundial 6 8 27 37 44 47 51 52 56 59 61 67 73 81 83 84 86 93 95 97 100 103 104 110 113 115 140

Fuente: Foro Económico Mundial: Informe de competitividad en viajes y turismo 2013 . http://www.weforum.org/issues/travel-and-tourism-competitiveness.

Reef en Morrocoy y el Alba Caracas. El gobierno tiene bajo su administración trece hoteles y un campamento en Canaima, como resultado de expropiaciones. La mayor inversión recaerá en el Hotel Alba Caracas, que costará Bs. 231,5 millones, para el mantenimiento general de sus torres Norte y Sur; seguido del Hotel Coral Reef u Hotel Morrocoy ubicado en Tucacas, estado Falcón, que recibirá Bs. 171,2 millones. En 2010, la mitad de las habitaciones del hotel ubicado en la costa falconiana se utilizó para albergar a los refugiados por las lluvias de finales de 2010. En el Venetur Maracaibo, estado Zulia, se invertirán Bs. 37,8 millones para mantenimiento y mejoras de sus 106 dormitorios, así como para la construcción de un muelle en el Lago de Maracaibo. No basta con remodelar, limpiar y acondicionar espacios. Sin correctivos directos en materia de seguridad ciudadana y una cultura de turismo, la actividad no mejorará. 74

Al pasar la puerta del Terminal Internacional Simón Bolívar comienza el juego del cambio de divisas y el peligro para la vida del visitante. Además, no hay facilidades para la movilidad interna: las líneas aéreas no logran atender la demanda del ciudadano local, lo mismo ocurre con los terminales terrestres y ni hablar de la inexistencia de un sistema ferroviario que sirva de apoyo al traslado del turista. El despacho de Izarra ha dado un paso al frente, al reconocer que la industria turística está en una posición de debilidad y que debe considerarse generadora de ingresos, lo que representa un avance importante para aplicar correctivos. En declaraciones públicas, el Ministro ha dicho: «El turismo puede ser una fuente de proyección, de generación de divisas tan importante como el petróleo». El portal español Capital Madrid, en un análisis sobre las estadísticas del turismo en Latinoamérica, destaca que Bolivia, Venezuela y Paraguay ocupan los tres últimos lugares en la


Venezuela: un destino nada chévere

región. Lamenta particularmente el caso venezolano por su potencial turístico desaprovechado, que podría permitirle al país dejar de depender del petróleo. Considera que el caso de Venezuela constituye «el más sangrante», pues sus recursos naturales son capaces por sí solos de facilitar que el país se convierta en una potencia turística internacional. Pero agre-

No basta con remodelar, limpiar y acondicionar espacios. Sin correctivos directos en materia de seguridad ciudadana y una cultura de turismo, la actividad no mejorará ga a la lista de problemas otra realidad innegable: «un marco regulatorio poco propicio para la inversión privada, políticas poco amigables con los negocios y una creciente inseguridad», que se unen a la escasa prioridad que el gobierno ha concedido al turismo como pulmón de la economía y la mala calidad de las infraestructuras. Estos elementos son los grandes obstáculos para este segmento que podría ser tan puntero para la economía nacional como los son hidrocarburos. Presupuesto pobre Los números oficiales muestran que el gobierno no se toma esta actividad económica en serio. Al revisar el presupuesto asignado al Ministerio de Turismo en los últimos cuatro años, y compararlos con otras carteras ministeriales, se confirma que el turismo no ha sido una prioridad para la revolución. Para el ejercicio fiscal 2013 el presupuesto del Ministerio de Turismo es de 173,8 millones de bolívares, mientras

TENDENCIAS

que el Ministerio para los Pueblos Indígenas cuenta con un presupuesto de 205,7 millones, el de la Mujer con 434,1 millones y el de la Juventud 724,6 millones. Con una inflación anualizada al mes de agosto de 45,4 por ciento y la devaluación de 46 por ciento que ocurrió en febrero, el presupuesto para el Ministerio de Turismo para 2013 se incrementó en apenas 8,7 por ciento con respecto al año pasado, cuando fue de 158,3 millones, y en 2011 de 123,7 millones, cuando experimentó incluso un recorte con respecto al presupuesto de 2010 (128,1 millones). Crecimiento del turismo mundial Los ingresos derivados del turismo internacional en destinos de todo el mundo crecieron cuatro por ciento en 2012, hasta alcanzar la cifra de 1,075 billones de dólares. Este crecimiento es igual al de la llegada de turistas internacionales, que alcanzó la cifra de 1.035 millones en 2012, según el boletín del primer trimestre de 2013 de la Organización Mundial del Turismo (OMT). Europa obtuvo 457.000 millones de dólares en ingresos turísticos, equivalentes al 43 por ciento de los ingresos totales por turismo del mundo, la mayor cuota por continente. Los destinos de Asia y el Pacífico facturaron 323.000 millones de dólares, es decir, treinta por ciento de los ingresos por turismo internacional, y las Américas 215.000 millones de dólares, que representan el veinte por ciento. En Oriente Medio, con una cuota del cuatro por ciento, los ingresos turísticos totales alcanzaron 47.000 millones de dólares; y en África, con una cuota del tres por ciento, se registraron 34.000 millones de dólares.


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TENDENCIAS

Las deudas van de la mano del fútbol venezolano GIUSEPPE PALMARIELLO

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Periodista

En las últimas temporadas, los equipos del balompié criollo sufren para pagar a sus jugadores.

UNO DE LOS GRANDES

problemas que tiene la Federación Venezolana de Fútbol (FVF) es la acu mulación de deudas de los equipos profesionales con sus jugadores. Es cierto que no todos los conjuntos criollos atraviesan esa situación, pero en los últimos años el número de casos ha aumentado. En la temporada 2010-11 Caroní y Atlético Venezuela, conjuntos que participaron en la Primera División —integrada por 18 oncenas— y luego descendieron, fueron los principales protagonistas negativos: sus malos resultados y poco arraigo en la afición hicieron que los dueños mostraran poco interés en mantenerlos. Estudiantes de Mérida y Zamora pasaron por una situación similar. A diferencia de estos casos, el cuadro académico (como se conoce a Estudiantes) y la furia llanera (como se conoce a Zamora) son seguidos por una gran cantidad de fanáticos, pero el incumplimiento de sus patrocinadores o la inestabilidad gerencial fueron causas de la sequía económica. Zamora, equipo que debía hasta cinco meses a sus jugadores, llegó hasta la final de la Copa Venezuela y alzó el torneo Clausura. Pese a la precaria situación financiera, los futbolistas sacaron la cara por el equipo y lograron resultados inesperados. Un año después, en la campaña 2011-12, Real Esppor —escuadra que cambió de nombre a Deportivo La Guaira el pasado julio— adeudó dinero a los integrantes de su plantilla. Ese fue el principal motivo de la renuncia de Noel

ción de su empresa Tractoamérica. Según el gobierno nacional, García incurrió en ilícitos cambiarios. Esa situación generó una deuda de treinta millones de bolívares fuertes con jugadores y cuerpo técnico. Llaneros de Guanare es el caso que más preocupa en la actual zafra. A los futbolistas del batallón santo les deben entre tres y cuatro meses, y la directiva encabezada por Cirilo Salas no ha respondido. A pesar de la irresponsabilidad de los dirigentes, los jugadores han cumplido sus obligaciones en la cancha. Se trasladan por carretera a los distintos estadios del país, sin importar la distancia, y en los entrenamientos no cuentan con los implementos necesarios. «Es difícil lidiar con el tema económico, pero hemos tratado de asumirlo como profesionales, porque finalmente los perjudicados somos nosotros. Tenemos que pagar cuentas, colegio, casa y mercado; pero tratamos de que no nos afecte en lo personal ni dentro de la cancha», aseguró el defensor de Llaneros, Nolberto Riascos. El delantero Frank Piedrahíta respaldó las palabras de su compañero: «Somos profesionales, vivimos de esto y tenemos una familia que mantener. No hemos podido llevar a nuestros hijos a la escuela, porque no tenemos dinero para comprar los útiles escolares y pagar la inscripción. La situación cada vez es peor y esperamos que se solucione lo más pronto posible», dijo en una entrevista concedida al diario Líder en Deportes. Además de Llaneros, El Vigía y Deportivo La Guaira les deben más de dos meses a sus jugadores en el inicio de esta campaña.

Deportivo Lara, campeón absoluto —ganó los torneos Clausura y Apertura— de la anterior temporada y una de las mejores plantillas que se recuerde, sufrió una debacle económica

Posibles soluciones Las deudas de los distintos equipos abrieron los ojos de los jugadores que integran el fútbol venezolano. Hace poco más de dos años, el gremio de futbolistas se unió para darle fuerza a la Asociación Única de Futbolistas Profesionales de Venezuela (AUFPV). La AUFPV ha sido fundamental para mejorar las condiciones de los futbolistas criollos en los últimos meses. Dirigida por Juan García y Stalin Rivas, dos históricos del balompié vinotinto, la asociación se ha reunido con la FVF para que los conjuntos cumplan sus obligaciones económicas. Aún hay equipos que deben mucho dinero, pero se han hecho llamados de atención que obligan a las oncenas a ser más responsables. En la última asamblea de clubes, reunión de los equipos para cuadrar las condiciones del torneo con la Federación, la AUFPV estuvo presente e intervino. Además, ha adquirido importancia internacional. En dos años, el gremio criollo ha recibido la visita de los representantes de la Federación Internacional de Futbolistas Profesionales (Fifpro), organización de jugadores formada por más de cuarenta asociaciones nacionales y unos 38.000 miembros. Su misión principal es

«Chita» Sanvicente, el técnico más ganador del fútbol venezolano. Sanvicente llegó al Real Esppor luego de una exitosa etapa en Caracas F.C., el equipo con más títulos (once) en el torneo venezolano. Además de su gran trayectoria, los rojos del Ávila son reconocidos como el cuadro más ejemplar y responsable en la máxima categoría. Tras su salida de Caracas, «Chita» aseguró que la directiva del Real Esp por ofreció un modelo similar al del vecino de la ciudad, que incluía sede propia y pago al día a los jugadores. Nunca cumplieron y el estratega acordó irse del cuadro blanco un año después. En la temporada 2012-13 sucedió, quizá, el caso más importante y resonante de los últimos años. Deportivo Lara, campeón absoluto —ganó los torneos Clausura y Apertura— de la anterior temporada y una de las mejores plantillas que se recuerde, sufrió una debacle económica debido a la salida de su presidente Arid García, a partir de la interven76


Las deudas van de la mano del fútbol venezolano

defender los derechos e intereses de los futbolistas profesionales ante las federaciones, clubes, empresas patrocinadoras u otros agentes del ámbito profesional. Actualmente, la AUFPV es candidata a ser miembro de la Fifpro. Otra posible solución a los problemas económicos del balompié nacional es la «Concesión de licencia de clubes» de la FIFA, ley que los equipos de la Primera y Segunda División criolla deberán a empezar a cumplir en los próximos meses. Con la concesión de licencias, el máximo organismo del fútbol mundial exige a sus afiliados acatar un mínimo de disposiciones y requisitos. A cambio de esto, extenderá el permiso para que los conjuntos actúen en torneos nacionales e internacionales. Laureano González, vicepresidente de la FVF, aseguró en una entrevista: «Es un tema básico para esta campaña y no sé si los encargados de los equipos lo han entendido, porque desde que hablamos del tema no me han preguntado nada. Yo espero que ellos estén conscientes de la importancia que tiene esto». González espera que los conjuntos venezolanos estén preparados para el cambio: Cuando empecemos a meterle el ojo a los números y documentos, los clubes de la Primera y Segunda División tienen que demostrar que pueden asumir los compromisos previamente adquiridos. Este reglamento es duro, porque se quedarán los equipos que puedan permanecer. Este reglamento nos ayudará a tener un mayor control sobre los equipos que tengan riesgo financiero. Es difícil decirlo, pero si no pagan a tiempo van a desaparecer los equipos que tengan que desaparecer. En los próximos meses, la FVF deberá designar una Comisión de Control Económico que evalúe a las oncenas. «Las cosas no son de repente. Esta comisión estará integrada por tres miembros: un representante de la junta directiva de la FVF, un representante del Consejo Contralor elegido por la Ley del Deporte y un representante de la Comisión de Torneos Nacionales. Estas personas tendrán la responsabilidad de aplicar la Ley al equipo que sea», cerró González. Modelo ejemplar Caracas representa un modelo ejemplar en las débiles estructuras del fútbol venezolano. Desde que la organización Cocodrilos de Caracas tomó las riendas del equipo en la temporada 1988-89, el cuadro ha sido el más ganador del balompié criollo. En ese tiempo, los rojos pusieron en práctica dos formas exitosas de conseguir buenos resultados deportivos y económicos. Bajo el mando de Guillermo Valentiner Caracas contó con los mejores jugadores de la máxima categoría, ganó campeonatos, participó en competiciones internacionales y sumó muchos aficionados en sus filas. Tras el fallecimiento de Guillermo, su hijo Philip se hizo cargo del equipo y cambió la política. «Mi padre siempre quería llenar el estadio e invertía un dineral en jugadores, en traer a los mejores, a extranjeros de Ghana, Alemania y otros tantos países. Salíamos campeones e igual no se llenaba el estadio y el gasto final era inmenso», indicó Valentiner en una entrevista realizada hace poco más de un año. La oncena capitalina es la única que cuenta con sede propia para los entrenamientos y, además, tiene una tienda en el Centro Comercial El Recreo donde los fanáticos pueden adquirir sus productos. La directiva del Caracas ha mercadeado a su equipo como nadie lo ha hec ho en el balompié

TENDENCIAS

nacional. «Poco a poco fuimos aprendiendo cómo se hace para llenar el estadio, cómo se crea identidad y se genera una afición. Con inversión en publicidad , mercadeo, a través de los medios y de la televisión, hemos conseguido que la afición se acerque al estadio y al equipo. Hemos conseguido algo muy importante y maravilloso», prosiguió el presiden te del endecacampeón. La plantilla avileña ya no tiene a los grandes nombres de años atrás, pero en las últimas cuatro temporadas ha sido competitiva, con nóminas jóvenes y talentosas. En 2010

Otra posible solución a los problemas económicos del balompié nacional es la «Concesión de licencia de clubes» de la FIFA, ley que los equipos de la Primera y Segunda División criolla deberán a empezar a cumplir en los próximos meses ganó su último título y las participaciones en torneos internacionales se mantienen hasta la fecha. Un ingreso económico importante del equipo es la venta de jugadores al exterior. Para Philip, las categorías inferiores son un aspecto muy importante, que ayuda al crecimiento deportivo y financiero. Josef Martínez, Ronald Vargas, Gabriel Cichero y Alexander González, han sido algunos de los jugadores comprados por clubes del fútbol europeo. Como indicó Luis Majjul, gerente de Administración y Finanzas del Caracas: Creemos que la venta de jugadores es muy importante. Nuestra idea es que los futbolistas se formen en nuestras categorías inferiores, sean importantes en el primer equipo, representen a la selección de Venezuela y luego salgan al extranjero. Ese es un ciclo que pocas veces se cumple en el país y nosotros, con el transcurrir de los años, nos hemos acercado a eso. Ese es uno de nu estros principales objetivos. Responsabilidad Zamora y Atlético Venezuela, dos de los equipos que debían dinero a sus jugadores en la temporada 2010-11, cambiaron radicalmente. Tras esa campaña, la furia llanera vio partir a la mayoría de sus jugadores por problemas económicos, que la directiva canceló al final del torneo. En la zafra siguiente disminuyeron los inconvenientes financieros. Luego contrató al estratega Noel «Chita» Sanvicente y diseñó una plantilla competitiva, no muy costosa. Además, anunció la construcción de una sede. En la pasada temporada, 20122013, Zamora sumó su primer campeonato, contra todo pronóstico Atlético Venezuela mejoró sus finanzas y rendimiento deportivo, luego de ser comprado por nuevos inversionistas. Comandado por Rubén Villavicencio, presidente de la oncena tricolor, pagó las deudas acumuladas y tras su ascenso, hace dos temporadas, es uno de los equipos más diligentes en la Primera División. Esta es la actualidad económica del fútbol venezolano. Pese a la existencia continua de deuda s, los jugadores siguen demostrando amor por su profesión. Pero el amor puede terminar si la FVF, principal responsable de la disciplina, no toma las decisiones y correctivos necesarios.


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Venezuela al borde del tsunami cambiario FABIANA CULSHAW

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Periodista y psicóloga empresarial

Los expertos vaticinan que se instalará un sistema cambiario múltiple en el país. No avizoran cambios estructurales en la política económica del gobierno, sino radicalización de su modelo importador y estatista, a costa del colapso.

LA MONEDA VENEZOLANA se ha depreciado

solina, es un dólar a 6,30. El mercado ve que no hay nada más rentable que sobrefacturar», comentó. Se ha entrado así en una escalada en la que la escasez de dólares incrementa la inflación, el déficit fiscal y la especulación. «El BCV controla el tipo de cambio y también pretende hacerlo con las reservas, pero no podrá porque sería desconocer la variable del mercado. Esto explica el gran diferencial del dólar oficial y el paralelo, determinado por las emisiones del gobierno y por los montos que el mercado piensa que este va o no a seguir emitiendo», aclaró Hausmann. «No conviene cerrar el gallinero con las gallinas afuera, pero es lo que el gobierno hace», señaló Hausmann, en franca alusión a la salida masiva de capitales y al hecho de que estos no regresan por la falta de confianza de los inversionistas en las políticas venezolanas. Según el director de Ecoanalítica, Asdrúbal Oliveros, la devaluación promedio del bolívar en el último año (de enero a septiembre) fue de 198,6 por ciento. Agregó que el control de cambio, lejos de evitar la salida de capitales, ha producido el efecto contrario en los últimos años.

Régimen de cambio múltiple Hoy solo existen regímenes de cambio múltiple en Venezuela, Argentina, Cuba, Irán y Bielorrusia, cuyos gobiernos mantienen algún tipo de relación con el de Nicolás Maduro. Sin embargo, hay otros que, aun con similitudes ideológicas, han adoptado un solo tipo de cambio que favorece a sus economías, como Ecuador, Bolivia y Nicaragua, señaló Ricardo Hausmann. Según Hausmann, en el último año, el dólar en el mercado paralelo venezolano ha aumentado varias veces en forma significativa, a lo que se suma una serie de desequilibrios financieros desencadenados fundamentalmente por la impresión de dinero inorgánico por parte del Banco Central de Venezuela (BCV), a costa de las reservas del país. «Los gobiernos proceden a la emisión de dinero inorgánico cuando existe gran déficit fiscal, caída del precio del petróleo o crisis bancaria. En el año 94, por ejemplo, las emisiones se hicieron por la crisis bancaria durante el gobierno de Rafael Caldera, y ahora la causa es el gran déficit fiscal», explicó Hausmann. A su juicio, el déficit fiscal del gobierno venezolano alcanza el 15 por ciento del producto interno bruto (PIB), y llegó al 18 por ciento del PIB en 2012: «Ni en los peores momentos de la crisis española, mexicana, o cualquier otra, se llegó a esos niveles». Como Venezuela perdió gran parte del financiamiento internacional el gobierno obtiene recursos mediante una gran emisión monetaria, lo que conduce al colapso de la tasa de cambio. Según Hausmann, el régimen de cambio múltiple es inestable, porque la administración de divisas no es eficiente y el mercado no utiliza los dólares preferenciales para aumentar la oferta de bienes del país, sino para «embolsillarlos». «Lo más barato que se puede comprar en Venezuela, después de la ga-

Tsunami cambiario Pedro Palma habló de un inminente «tsunami cambiario» que, de continuar la actual política económica del gobierno, será imposible evitar. Según reseñó, en Venezuela hubo cuatro controles de cambio en los últimos cien años y, cuando esas medidas duran demasiado, se deterioran y obligan a adoptar ajustes que se traducen en alta inflación, la cual afecta sobre todo a los sectores sociales más desprovistos. Palma advirtió que los controles de cambio se acompañan de una gestión fiscal deficitaria, elevada liquidez monetaria, bajas tasas de interés, alto consumo interno, alza de la tasa de cambio en el mercado paralelo (por canalizarse la liquidez hacia ese mercado y debido a las restricciones para el acceso a divisas preferenciales), desabastecimiento, creciente presión inflacionaria (por el alto consumo, restricciones de la oferta de productos y servicios, y precios fijados por los costos esperados de reposición, influidos por el cambio paralelo), controles de precios cada vez menos eficientes y pérdida de reservas internacionales. «Ya estamos con todas esas variables encima; por ejemplo, la inflación, que recae en especial en los alimentos, alcanzó un incremento del 52 por ciento, de septiembre de 2012 a septiembre de 2013», dijo Palma. Agregó que esos factores son consecuencias del divorcio entre la tasa de cambio oficial y la paralela, y que, cuando la situación se vuelve insostenible por el gran diferencial, los gobiernos no tienen más opción que desmantelar el sistema, lo cual impacta a la población.

400 por ciento en los últimos años, sin que la inflación haya alcanzado el ciento por ciento. Este fenómeno ha ocurrido solamente en casos específicos por guerras o colapsos, como en Irán (1993), Nigeria (crisis del petróleo de 1999), Serbia (guerra del año 2000), Irak (2003), entre otras pocas coyunturas. Esa situación inusual, atribuida al régimen cambiario venezolano, fue planteada en el Foro «Mercado cambiario: de dónde venimos y hacia dónde vamos», organizado por el IESA el pasado octubre, en el cual participaron Ricardo Hausmann (profesor de Desarrollo Económico de la Escuela de Gobierno Kennedy de Harvard), Pedro Palma (socio de Metroeconómica y profesor del IESA), José Manuel Puente (profesor del IESA e investigador visitante en la Universidad de Oxford), Asdrúbal Oliveros (director de Ecoanalítica) y Eduardo Garmendia (presidente de Conindustria). Para estos expertos, el gobierno debe introducir correctivos en sus políticas económicas, con el fin de evitar que el país sea devastado por un «tsunami cambiario».

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Desmantelamiento del control Cuando se desmantelan los controles cambiarios (medida que tarde o temprano se impone, según Palma) aumentan los ingresos adicionales del sector público por la devaluación, lo


Venezuela al borde del tsunami cambiario

que elimina el déficit fiscal. Lo negativo es que la unificación cambiaria se hace al tipo de cambio libre, lo cual conduce a una maxidevaluación. «En el mes en que se devalúa se eliminan los controles de precios y se da un ajuste violento al alza en el PVP de los productos. Ese tsunami se lleva por delante a toda la población, como ocurrió con el ajuste cambiario en mayo de 1996», recordó Palma. Como consecuencia, los particulares sufren una pérdida abrupta del poder de compra y el patrimonio. Las empresas sufren menores ventas, por la reducción del poder de compra de los consumidores, incrementos de costos, paralización de los pagos en la cadena de suministros, menores y más costosos financiamientos. El sector financiero también se ve afectado, por la contracción de los depósitos (debido a las expectativas de devaluación), el aumento de la morosidad (por el incremento de las tasas de interés), la liquidación de malos créditos y el aumento abrupto de los compromisos en moneda extranjera. «En medio de este tipo de fenómenos ocurre la quiebra de muchos bancos», advirtió Palma. Por eso, los expositores coincidieron en la importancia de desmantelar el control de cambio en el país, pero de manera gradual y progresiva, a fin de evitar el «tsunami». Recomendaciones económicas Para los expertos, Venezuela necesita mejorar sus cuentas fiscales y estabilizar la impresión de dinero inorgánico. Reducir el gasto externo es una medida urgente, que generaría posibilidades de tener más dólares para el mercado nacional, según Hausmann. Otra medida consiste en expandir los ingresos del país, aumentando la producción petrolera y eliminando obstáculos a la industria en otros rubros. Un punto sensible es el posible aumento de la gasolina. Hausmann opina que el gobierno debería eliminar los subsidios, incluyendo el de ese producto: «La gasolina se está importando a precio de mercado internacional, para venderla a precios ridículos a los venezolanos». Palma concuerda al hablar de «sincerar las tarifas de los servicios públicos». Todos los conferencistas asistentes al Foro criticaron la política de «regalar petróleo» a Cuba y otros países del Alba: Venezuela entrega unos 300.000 barriles diarios, sin recibir prácticamente nada a cambio. Hausmann calcula que, si se cortaran los envíos de petróleo a Cuba y a otros países del Alba y Petrocaribe (los cuales disfrutan de tasas de interés muy bajas y financiadas a 25 años), así como a China, ingresarían al país más de 50.000 millones de dólares al año (a cien dólares el barril). Por ahora, ese es el monto que se pierde. Oliveros observó que las exportaciones petroleras venezolanas ascienden a 2,87 millones de barriles por día. Pero, restando el pago de los préstamos a China con el producto y los acuerdos energéticos de la región, quedan apenas 1,74 millones de barriles por día. Crear confianza para que se vuelva a abrir el financiamiento internacional y los inversionistas extranjeros traigan divisas a Venezuela es una medida deseable, para estos expertos. Sin embargo, ven poco probable que eso suceda, dado que el gobierno se mantiene firme en los lineamientos de su política económica basada en controles. Para evitar el tsunami cambiario Palma agrega otras recomendaciones, como potenciar la capacidad de acción del BCV en el mercado cambiario, no monetizar el gasto deficitario, permitir a los exportadores no tradicionales vender sus dólares en el mercado libre, reactivar el Sistema Complementario de Administración de Divisas (Sicad) con subastas

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Indicadores económicos El problema de Venezuela no es estrictamente cambiario, sino de una política económica inconsistente, que ha llevado a la mayor inflación de América Latina, según José Manuel Puente. De acuerdo con las estadísticas que maneja, en los últimos doce meses (a septiembre de 2013), la inflación fue de 49,1 por ciento —esto es, diez o doce veces superior al promedio del continente— y la escasez fue de 21,2 por ciento en septiembre, una de las más altas del país desde 2008. El sector de peor desempeño fue la manufactura, con un crecimiento promedio de 1,6 por ciento entre 1985 y 2012. La caída de la producción nacional se acompaña de la dependencia de las importaciones. En 2012, las importaciones alcanzaron 59.339 millones de dólares; de las cuales, las no petroleras, del orden de 3.771 millones de dólares, fueron menores que las de 2011, registradas en 4.505 millones. «La liquidez, con un crecimiento exponencial promedio del 34 por ciento, no hace que la gente ahorre en bolívares, sino que vaya al mercado cambiario para protegerse», agregó Puente. Además, señaló que el nivel de reservas operativas del BCV es inferior al doce por ciento de las reservas totales. Venezuela ha registrado déficit en su cuenta de capital y la inversión extranjera directa está en franco descenso. Asdrúbal Oliveros calcula que el flujo de caja del país está comprometido, con una entrada de 72.000 millones de dólares en 2012 y salidas de 96.000 millones en ese lapso, entre pagos a China y entregas de petróleo a países de gobiernos amigos. «El déficit fue de 24.000 millones de dólares en 2012 y 30.000 millones en 2011». Según sus cálculos, los fondos extrapresupuestarios no alcanzan. Están en el orden de los 10.000 millones de dólares y, si bien tuvieron un alza por los préstamos del fondo chino, se han ido reduciendo últimamente. Las reservas líquidas del BCV también se han reducido a unos 22.000 millones de dólares. A su juicio, esto responde a una estrategia deliberada del chavismo: alimentar más los fondos extrapresupuestarios, que dependen de la Presidencia de la República, sin mayores controles. A la complejidad del panorama nacional se agregan las pérdidas por «empresas de maletín», calculadas entre quince y veinte mil millones de dólares el año pasado, según cifras oficiales.

periódicas que sustituyan el Sistema de Transacciones con Títulos en Moneda Extranjera (Sitme) y asegurar la racionalidad fiscal y monetaria. José Manuel Puente destacó la importancia de hacer un ajuste gradual de la tasa de cambio establecida por la Comisión de Administración de Divisas (Cadivi) hasta corregir la apreciación cambiaria. El economista propone la legalización del mercado paralelo «para que los dólares del mundo regresen a este país, generen sostenibilidad al sector externo y las empresas cuenten con un mecanismo legal para repatriar sus dividendos». Agregó: «Se debería crear un mercado alternativo que complemente al mercado permuta. Podría ser el mismo Sicad, pero mejorado». Entre sus propuestas incluyó la unificación de los fondos del Estado en dólares en el BCV


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Venezuela al borde del tsunami cambiario

Ejecutivo dividido Asdrúbal Oliveros se centró en las distintas visiones prevalecientes en el Ejecutivo Nacional sobre la política económica: la pugna entre pragmáticos y dogmáticos. «Ambos tienen cuotas importantes de poder, se boicotean entre sí y se dificultan los cambios macroeconómicos en Venezuela», comentó. Oliveros señaló que uno de los poderes en pugna está representado por el «Plan Merentes», quien proponía optimizar Cadivi, relanzar el Sicad, restablecer las comunicaciones con los mercados internacionales, centralizar los fondos del Estado en dólares y legalizar un nuevo mercado paralelo a largo plazo. «Esto no ha ocurrido, porque prospera el modelo económico del ministro Rafael Ramírez, quien plantea más emisión de bonos soberanos, un sistema de tipo de cambio múltiple, eliminación progresiva de rubros de la actividad económica en Cadivi e incremento de penalidades en materia cambiaria», resumió.

Cerco a la empresa privada Eduardo Garmendia, presidente de Conindustria, considera que el cerco legal y punitivo contra el empresario está ocasionando serios problemas en tres ámbitos: (1) materia prima (infraestructura deteriorada, poco acceso a las divisas, falta de insumos básicos, inflación y pérdida de crédito externo y de proveedores), (2) capital humano (más ausentismo por efecto de la nueva Ley del Trabajo, inamovilidad laboral que atenta contra la productividad, sesgo de las inspectorías a favor del trabajador e incumplimiento del Inces) y (3) suministro de energía (fallas en el sistema eléctrico nacional que llevan a interrupciones del funcionamiento de fábricas y comercios). A su juicio, la severidad del «gobierno controlador y punitivo» con el sector privado se profundizará en 2014. y la coordinación entre las políticas fiscal y monetaria, para no crear más presiones inflacionarias a un mercado con alta liquidez. Luego de esas medidas Puente propone una etapa de desmontaje del control cambiario con un tipo de cambio único y competitivo; es decir, sin controles, o que estos sean mínimos para cuentas de capital, a fin de evitar «capitales golondrinas». Para Oliveros la clave está también en reducir el diferencial cambiario y, al igual que sus colegas, recomienda legalizar el mercado permuta: «Cadivi debería quedar en alimentos y medicina, y el dólar permuta que sea legal para el resto de los productos».

Proyecciones Según los participantes en el foro, el país necesita una política económica radicalmente diferente y un plan de ajuste estructural. Sin embargo, esto parece estar lejos del rumbo del gobierno. La Ley Habilitante, solicitada por Nicolás Maduro, es vista como un claro indicador de la intención de las autoridades de mantener su política de controles, basada en el modelo importador y estatista. «Como hasta ahora o más», dijo Hausmann. De ser así, el país tendrá la economía con peor desempeño de la región en 2014; es decir, la de menor crecimiento, mayor inflación y desabastecimiento, dijo Puente. Palma opinó que el gobierno continuará «corriendo la arruga», sobre todo en vistas de las elecciones de alcaldes del próximo diciembre. Pero luego sobrevendrá una devaluación por ajuste cambiario, porque la tasa de 6,30 bolívares por dólar será insostenible. A su entender, se radicalizarán los controles y la intervención del gobierno:

Por más que el gobierno insista en los controles, pensando que así se solucionarán los problemas macroeconómicos, en algún momento deberá cambiar su política o sobrevendrá el tsunami con todo su peso. Se hará insostenible el desequilibrio fiscal, monetario y financiero, de la oferta y la demanda de servicios. Los otros expertos coinciden en que se mantendrán los dese– quilibrios cambiarios y que el gobierno definirá un sistema de cambio múltiple. Según Oliveros, es probable que Cadivi eleve su tasa de cambio de 6,30 a 9,50 bolívares por dólar, que Sicad siga en el orden los once o doce bolívares, y que se establezca un tercer mecanismo de divisas. El riesgo país de Venezuela aumentó, lo que alejará aún más las posibilidades de financiamiento internacional. Las reservas internacionales siguen cayendo y no se prevé que esto cambie, de continuar el gobierno en la misma línea político-económica. «Se perdieron 4.000 millones de dólares de reservas líquidas en lo que va del año, además de las pérdidas por la caída del precio del oro», resumió Palma. Oliveros calcula que las exportaciones petroleras en 2014 ascenderán a 2,92 millones de barriles diarios, pero quedarán en 1,8 millones generadores de efectivo, al restarle los pagos de préstamos a China y los acuerdos regionales. En otras palabras, se calcula que el volumen de ingreso de divisas en 2014 será similar al de este año. Oliveros advierte que el gobierno ampliará su papel de comercializador en el país, lo que representará un nuevo frente de competencia para el sector privado tradicional, y profundizará su modelo captador de renta; es decir, vienen más impuestos.

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PUNTO BIZ

El embudo del mercadeo: ¿es aún válido para analizar al consumidor? Carlos Jiménez

Director de Datanálisis y de Tendencias Digitales

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no de los análisis más populares del consumidor es, sin duda, el conocido como «embudo del mercadeo». Este modelo presenta el proceso simplificado que sigue un consumidor desde que recibe información sobre un conjunto de productos o servicios hasta que compra una marca determinada. Su aplicación al mercadeo es de gran ayuda en el diagnóstico de una marca, así como para evaluar las acciones de mercadeo. Este modelo fue propuesto originalmente hace más de cien años, por Elmo Lewis en 1898 y se le conoció como el modelo AIDA, por las iniciales en inglés de las cuatro etapas del proceso de compra que sugería: conocimiento, interés, deseo y acción (awareness, interest, desire, action). El enfoque original ha sido modificado por muchos autores, quienes han incorporado nuevos eslabones, tales como prueba del producto y lealtad. Ha sido aplicado en otras disciplinas, como la prestación de los servicios e incluso, más recientemente, el análisis de las redes sociales en internet. También ha recibido críticas: hay quienes lo consideran obsoleto para los tiempos actuales, sobre todo por el impacto de los medios digitales en los modos de acceder a la información y tomar decisiones de compra de los consumidores. El enfoque de los cinco eslabones El embudo de cinco eslabones —conocimiento, consideración, prueba, compra y lealtad— es útil por su sencillez y porque incluye elementos clave para identificar fortalezas y debilidades en el producto o servicio.

Conocimiento

Se refiere a la conciencia que tienen los consumidores acerca de la existencia de la marca. En muchas categorías, este eslabón se logra mediante la publicidad en medios masivos, en las denominadas campañas de mercadeo de marca, pero también con relaciones públicas, medios sociales y hasta las recomendaciones o el llamado mercadeo de «boca en boca». Si una marca es poco conocida en el mercado es necesario elaborar un plan para darla a conocer por los medios más adecuados para su categoría y mercado objetivo. El embudo del mercadeo Conocimiento Consideración

sociales, entre otros, para reforzar el posicionamiento deseado o buscar la llamada membresía de la marca en la categoría, cuando sea necesario. Prueba

Este eslabón plantea otro estadio de análisis, diferente de los anteriores que estaban relacionados con la publicidad, las relaciones públicas y los medios sociales. La pregunta ahora es si los consumidores han probado el producto. Una respuesta negativa puede deberse no solamente a escaso conocimiento y ausencia de consideración, sino también a problemas de distribución, comercialización ( merchandising ) o incluso empaque. Estas son hipótesis que pueden contrastarse mediante investigaciones de mercado, para llegar al origen del problema y no desperdiciar recursos de mercadeo. Compra

Prueba

Compra Lealtad

Consideración

Muchas marcas son conocidas, pero el consumidor no las considera al tomar sus decisiones de compra. Esto puede suceder porque la marca no es asociada con la categoría, a pesar de ser conocida, o por un posicionamiento inadecuado: esa marca no es para mí o no satisface mi necesidad. Si ese es el caso, deben evaluarse los esfuerzos realizados en medios masivos o redes

Para que los consumidores compren el producto o servicio deben conocerlo, considerarlo al tomar decisiones y haberlo probado. Un nivel de compra bajo, cuando los eslabones anteriores han obtenido grados elevados, puede indicar un problema de producto (real o percibido) que una investigación de mercado puede confirmar o descartar rápidamente (mediante una prueba a ciegas, por ejemplo). Además, se pretende que la compra sea recurrente y no ocasional. Lealtad

Un consumidor satisfecho compra porque el producto o servicio satisface una necesidad funcional, pero podría migrar si un competidor mejora la

Problemas identificados en los eslabones del embudo del mercadeo y sus causas Eslabón Conocimiento

Consideración Prueba Compra Lealtad

Problema El consumidor no conoce el producto

Causas Estrategia ineficaz de publicidad, relaciones públicas y medios sociales El consumidor no asocia el producto con la categoría o no Uso inadecuado de la publicidad, las relaciones públicas y los lo considera una opción para satisfacer su necesidad medios sociales, y posicionamiento inadecuado de la marca El consumidor no ha probado el producto Deficiencias en distribución, comercialización, empaque o precio El consumidor no compra el producto Deficiencias en producto (reales o percibidas) o precio El consumidor no es leal a la marca Deficiencias en producto (reales o percibidas) o precio y ausencia de beneficios sociales


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PUNTO BIZ Impacto de los medios digitales en los eslabones del embudo del mercadeo Eslabón Conocimiento Consideración

Prueba Compra Lealtad

Impacto de internet Información: los medios pasaron de concentrados y masivos a segmentados y descentralizados (los usuarios crean contenido) Información: el consumidor tiene acceso a más información que disminuye las asimetrías. La comparación de marcas es más sencilla y la búsqueda se realiza en tiempo real con los móviles Persuasión: los medios digitales han resultado muy efectivos para las promociones que incentivan la prueba. Además, su potencial viral los hace muy atractivos Persuasión: el papel de internet en el proceso de decisión de compra del consumidor es cada vez más relevante. En algunas categorías, las ventas por internet tienen gran participación Recompra: un cliente leal es un cliente que recompra. Los medios sociales ofrecen la mejor herramienta para interactuar con los clientes y crear lealtad y recompra. Además, con suerte, estos consumidores fomentan un mercadeo de boca en boca que tiene gran impacto debido al alcance y el potencial viral de los medios sociales

oferta. Un consumidor leal es alguien que adquiere un compromiso emocional con la marca y a quien le resulta más difícil abandonarla. Un grado superior de lealtad convierte al consumidor en un embajador de la marca que la promueve en sus redes sociales. ¿Es válido el embudo para analizar al consumidor de hoy? Definitivamente, sí. Algunos análisis indican que el embudo del mer-

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cadeo ya no es aplicable y plantean un esquema circular o incluso hablan de un viaje del consumidor. La pregunta clave es cómo están influyendo los medios digitales en los procesos de compra de los consumidores para considerarlos en cada eslabón. El mayor impacto hasta ahora se localiza, sin duda, en la parte superior del embudo, porque internet se convirtió más rápidamente en un medio relevante que en un mercado real.


En este nuevo contexto el embudo sigue siendo un método útil para diagnosticar una marca y evaluar acciones de mercadeo. Pero debe incorporar las nuevas formas por medio de las cuales los consumidores se informan para tomar decisiones de compra y comparten esta información en sus redes. Eso incluye el papel de las comunicaciones móviles y el uso que los usuarios le dan en los puntos de venta.

CAPITAL DE MARCA

Globalización e hiperlocalidad: la encrucijada de los diarios impresos José Luis Saavedra

Profesor de mercadeo y branding @capitaldemarca

E E

l reloj suena a las 5:00 a.m. y le recuerda a Andrea que es hora de iniciar su día. Casada, con dos hi jos y un trabajo en ventas al otro lado de Caracas, Andrea tiene escasos noventa l pasado 7 de mayo de 2012 Veminutos para despertar, bañar, preparar nezuela experimentó un cambio lonchera y alistar para el colegio a sus dos muyantes importante para elel sector pequeños de que llegue transempresarial: el Ejecutivo Nacional susporte; mientras ella se baña, chequea el cribió una nueva ley del trabajo, a la cual Twitter, se viste, revisa su pin y toma su denominó Orgánica del Trabajo, proteína de «Ley desayuno. El ajetreo matutilos Trabajadores y las Trabajadoras» no es acompañado por el sonido de las (LOTTT), clave. noticias enque la introdujo televisión.cambios Solo hay una Vigilar costos laborales, prinpausa2.de diez los segundos para arreglarle cipalmente mediante comparación la corbata a su marido,su entre el beso de con el presupuesto. El seguimiento despedida y la llegada del ascensor. recomendable es mensual. Esta elmedida El maquillaje queda para carro. responde al desafío de controlar los cosEn la cola, revisa el Twitter, actualiza su tos laborales. Facebook, mira su bandeja de correo Incorporar mejores prácticas a la y se 3. queda sin vidas en Candy Crush. gestión de personal mediante auditorías Mientras, en la radio suenan las noticias preventivas, que incluyan verificación del día o el informe del tráfico. La alcalde situaciones de riesgo y planes de acdía hace reparaciones y hay un desvío ción para minimizarlas (por lo menos en la vía. En la oficina, se conecta a intres veces año). uno o dos portales de ternet paraalrevisar 4. Desarrollar equipo deAndrea capital noticias y de nuevoelFacebook. humano, mediante programas y planes abre el correo corporativo, chequea su de capacitación y desarrollo profesional. agenda, el reloj de su celular y la actualiCon esta se fortalecen losyconocización delacción pin, toma el teléfono hace la mientos del equipo de capital primera llamada a su cliente. humano. Su día ha Es posible llevar esto a cabo. Es viacomenzado. ble sacar adelante un negocio exitoso en La rutina del consumidor venezola Venezuela. no no ha tenido cambios drásticos en los últimos quince años, salvo en un aspecto sutil: internet, las redes sociales y los teléfonos inteligentes han cambiado radicalmente la forma de consumir la información. El despertador, el colegio, las colas, el noticiero y la oficina siguen allí; pero la prensa escrita, el periódico, aparece cada día menos en la dinámica diaria. Mundo digital y consumo de información Hace dos décadas, el periódico impreso era la referencia tácita de la información. En la televisión y la radio, los locutores leían los «titulares» de la prensa para transmitir las noticias. Solo había noticias de «último momento» que eran emitidas por televisión y que todo el mundo esperaba leer al otro día en su diario de confianza. Hoy esa dinámica ha cambiado drásticamente. El Real Madrid juega a las 2:00 p.m. Los fanáticos lo ven en vivo por dos canales por suscripción (uno en

HD) y pueden grabarlo. Millones de tuits se emiten durante el juego. Al terminar, blogs y páginas especializadas en deporte analizan cada detalle. Portales noticiosos, noticieros deportivos y los goles en YouTube reproducen la noticia hasta los confines del globo. Cuando el periódico llega a los consumidores, al día siguiente, el juego ya es noticia vieja. ¿Cómo compiten los diarios impresos en este entorno? La respuesta parece obvia: un portal. Sin embargo, la apuesta digital de los periódicos enfrenta una competencia global que genera más y mejor contenido de un tema específico. Por mucho que El Universal tenga un equipo de deportes excelente, no puede igualar la calidad y la profundidad de la información pro-

El concepto de un periódico nacional dejó de existir hace más de una década ducida por especialistas en el área como ESPN, FoxSport, Meridiano, entre otros. Los consumidores lo saben, y en busca de la información más directa y accesible se dirigen a estos lugares a consumir exactamente lo que desean y en las cantidades que necesitan. Y los anunciantes los siguen. Hiperlocalidad de la información como respuesta Paradójicamente, la globalización de la información asigna más valor al contenido especializado que a un menú informativo amplio. Al no poder competir en un mundo interconectado y asequible, los diarios deben apostar a generar contenido «hiperlocal» para atraer y mantener una base de consumidores en un nicho informativo propio. Contenido hiperlocal es la creación de información específica de la zona donde vive, se traslada y realiza sus actividades el consumidor. Contiene referencias de situaciones, lugares, persona jes y hechos próximos a su cotidianidad, que permiten a la mayoría de la gente gestionar su cotidianidad. Hoy los consumidores tienden a relacionarse muy poco, por no decir nada, con lo que no consideran próximo. Andrea lleva una vida ocupada y entre el

trabajo, asistir a la iglesia, hacer las compras, la clase de inglés de sus hijos, preparar la cena, el informe que no terminó en su oficina, hacer ejercicio y ver CSI, simplemente no tiene mucho interés en estar al día con las noticias, a menos que sean significativas para ella. Esto sucede en todos los estratos y las regiones. No importa lo excelente que sea ESPN, ningún tachirense va a dejar de comprar La Nación porque solo allí va a leer los detalles de su amado Deportivo Táchira. Influencia hiperlocal = rentabilidad ¿Cuán rentable es la estrategia hiperlocal para un periódico? Definitivamente, es la más eficaz de todas. El modelo de negocio de los diarios encuentra su equilibrio en una circulación concentrada en el área de influencia, que asegura ventas estables entre consumidores ávidos de información específica. Este modelo permite, además, aumentar la facturación de publicidad, ya que ofrece a los anunciantes un público específico en un área determinada para desarrollar planes de mercadeo. Para el supermercado o la mueblería, la segmentación hiperlocal de los diarios es mucho más efectiva que cualquier banner en la red, ya que atacan con promociones u ofertas a su público geográficamente natural, sin desperdicio alguno. Para las grandes marcas nacionales, la hiperlocalidad representa la oportunidad de profundizar en zonas y canales específicos para incrementar ventas o el posicionamiento por estados e, incluso, ciudades específicas. En síntesis, la hiperlocalidad es valor para el lector y el anunciante. El concepto de un periódico nacional, tanto en circulación como influencia, dejó de existir hace más de una década. Andrea solo revisa la prensa de su zona para hacer sus compras, sin importar que tenga información de todo el país. El lector de Puerto La Cruz lee El Tiempo porque le interesa saber qué pasa en su avenida Intercomunal, no en la autopista Francisco Fajardo; y los maracuchos compran Panorama sencillamente porque ningún otro diario le muestra mejor su realidad. En un mercado globalizado, la hiperlocalidad es la apuesta de los diarios impresos.


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TECNOLOGÍA MÓVIL

La segunda pantalla: cada vez más cerca de la primera Nidal Barake

Director de Tedexis

L E

a expresión «segunda pantalla» es utilizada para denominar el uso de un dispositivo adicional, una tableta o un teléfono celular, mientras se ve la televisión. Esto permite a la audiencia l pasado 7 de mayo de 2012 que Veinteractuar en función del contenido nezuela experimentó un cambio está consumiendo por la televisión, sea muy importante para el sector una película, un programa de concurso, empresarial: un concierto, el unEjecutivo deporte o Nacional cualquier susotra cribió una nueva ley del trabajo, la cual modalidad de programación queapermita denominó «Ley Orgánica Trabajo, la interacción en vivo con los del televidentes. los Trabajadores y las Trabajadoras» Lo primero que debe considerarse (LOTTT), clave. al analizar que estaintrodujo conducta,cambios cada vez más 2. Vigilar los costos laborales, prinhabitual entre los usuarios, es el tipo de cipalmente mediante asuinternet comparación dispositivo conectado que se con el presupuesto. El seguimiento reutiliza para activar la segunda pantalla, comendable mensual. Estadelmedida generalmente es en la comodidad hogar. responde al desafío de controlar cosDefinitivamente, el computadorlos persotos laborales. nal, presente en el hogar y generalmen3. Incorporar mejores el prácticas a la te conectado, no pareciera dispositivo gestión de personal mediante auditorías ideal, pues tiende a sustituir al televisor preventivas, incluyan como pantallaque principal paraverificación consumir de situaciones de riesgo y planes de eleaccontenido en demanda. Esto implica ción para minimizarlas (por lo menos gir entre la tableta y el teléfono celular, los tres veces al año). cuales pueden ser manipulados perfecta4. Desarrollar de capitalo mente desde un sofáeloequipo sillón, sentados humano, mediante programas planes en posición horizontal. Si bien losy celulade capacitación y desarrollo profesional. res inteligentes gozan de una penetración Con estamayor acciónque se fortalecen conocimucho las tabletas,los cuando el mientos del equipo de capital humano. usuario posee una tableta este es el disEs posible llevar estopara a cabo. Es viapositivo por antonomasia ser utilizable sacar adelante negocio do como segunda un pantalla. Elexitoso celular en es Venezuela. generalmente utilizado si no se tiene una tableta o si la segunda pantalla se consulta fuera de casa. Entender este fenómeno no es trivial, porque es difícil medir el impacto que tiene en el rating de un programa de televisión el hecho de que miles de televidentes estén interactuando en tiempo real durante su presentación. Por ejemplo, el concurso de belleza Miss Venezuela genera interés tanto en su transmisión por televisión como en los comentarios (oficiales y no oficiales) por Twitter. Existen algunos estudios que proveen datos sobre este fenómeno. Un estudio de eMarketer reveló que cerca de un veinte por ciento de los televidentes intercambian comentarios en las redes sociales durante la transmisión en vivo de eventos especiales en Estados Unidos. Aunque en América Latina no hay tanta información disponible, es fácil sospechar que los números han de ser similares; pues, si bien hay menor penetración de dispositivos inteligentes, hay una mayor propensión a 84

interactuar en las redes sociales mientras se ve televisión. Adicionalmente, mientras más joven es la audiencia mayor es la interacción mientras ve la televisión. Un estudio de Motorola reveló que, en audiencias menores de 35 años, la cifra puede alcanzar el cincuenta por ciento. En este segmento es casi indiscutido el liderazgo de Twitter sobre las demás redes sociales, porque sus características son propicias para comentar rápida y constantemente lo que ocurre en la pantalla del televisor, reforzado con el uso de hashtags y cuentas oficiales de diferentes programas, canales e incluso protagonistas de los programas. Sin embargo, contrario a lo que muchos podrían pensar por ser el uso más obvio y públicamente visible, el uso de la segunda pantalla para participar en redes sociales, sea activa (cuando se escribe) o pasivamente

La expresión «segunda pantalla» es utilizada para denominar el uso de un dispositivo adicional, una tableta o un teléfono celular, mientras se ve la televisión (cuando se lee), es el segundo uso que se le da, pues el primero es la búsqueda de información referida al programa que los televidentes están viendo: llega a superar el cuarenta por ciento. En otras palabras, parece ser que Google puede ser fácilmente el dueño del contenido que se ve en la denominada segunda pantalla, sobre monstruos de las redes sociales como Twitter y Facebook. El advenimiento del uso de segundas pantallas puede implicar que es hora de desarrollar aplicaciones enlazadas directamente a programas de televisión, para que los televidentes interactúen con ambos canales de manera simultánea. Sin embargo, este tipo de conductas no correspondería al uso natural y espontaneo que se da al canal móvil como, por ejemplo, buscar en qué otra película ha actuado esa actriz cuya cara resulta tan familiar o cuántos goles ha anotado el delantero que acaba de entrar para intentar empatar el juego. Por lo tanto, es necesario entender en cuáles aspectos la segunda pantalla complementa a la primera y si son, por el contrario, utilizadas de manera independiente.


Los canales de televisión e incluso algunas cableras han apostado al canal móvil para interactuar con sus usuarios. Pero gran parte de esta interacción ocurre en la provisión de servicios o la difusión de información previa a un programa. Raramente ocurre interacción durante la transmisión de los programas; por lo tanto, es importante entender bien qué motiva a un televidente a buscar información adicional sobre lo que está viendo o averiguar qué están diciendo otras personas al respecto. Uno de los usos que más ha llamado la atención y ha venido ganando mercado, sobre todo porque parece la manera más directa de monetizar este canal, es la compra en línea de productos promocionados en televisión. Un estudio de Nielsen indica que cerca del veinte por ciento de los usuarios de tabletas en Estados Unidos lo han hecho. La tableta es la segunda pantalla que los usuarios elijen, por encima del teléfono celular, debido a que generalmente el fenómeno de la segunda pantalla ocurre en los hogares. El aspecto más importante de utilizar esta vía consiste en disponer de un método de compra y pago para capitalizar el momento de decisión de compra. Muchas de las compras que se realizan en una tienda física son impulsivas; por lo tanto, para replicar esta acción en el mundo digital y móvil, es importante brindar la herramienta de compra en una segunda pantalla al momento de generarse el impulso de compra, sea un producto que está siendo promocionado mediante la publicidad tradicional, el disco nuevo del grupo que está actuando en el concierto televisado o la nueva franela de visitante del Real Madrid que tan bien le queda a Cristiano Ronaldo y el consumidor piensa que lucirá igual. El uso de la segunda pantalla va a seguir consolidándose en los próximos meses. El crecimiento inminente de la penetración de tabletas y teléfonos inteligentes será un factor multiplicador de esta tendencia. Para los usuarios, seguramente resultará mucho más divertido saber qué opinan, en Twitter, los fashion bloggers (o comediantes, que para el caso es lo mismo) del vestido que luce en pasarela Miss Aragua que escuchar, en la transmisión por televisión, sobre los materiales utilizados para elaborar el vestido.

INICIATIVAS

Seguimiento de redes sociales por y para venezolanos Carmen Sofía Alfonzo A.

Periodista

E

vent Radar, una herramienta digital creada como una plataforma de análisis de redes sociales para eventos, evolucionó hacia una plataforma de seguimiento que incluye mediciones de cuentas de redes sociales, análisis de sentimiento, audiencia, galería, exploración e investigación de temas, y ahora se llama Metric.la. Metric.la no es producto de la improvisación. Sus fundadores, Natasha Montero, Alfonso Rodríguez y Ricardo Rodríguez tienen vasta experiencia en ambientes digitales. De hecho, Montero y Ricardo Rodríguez eran socios en una empresa de consultoría y desarrollo de software en Paraguaná, estado Falcón, y Alfonso Rodríguez es un gran conocedor de diseño y usabilidad en la red. Antes de crear Event Radar inventaron TWMeet, una aplicación que mostraba una línea de tiempo y fotos recopiladas de los comentarios en Twitter de los asistentes a un evento. Como recuerda Ricardo Rodríguez: Elaboramos esta herramienta hace dos años en 48 horas en un hackathon, una especie de competencia de desarrollo de software. Ese era el enfoque inicial, hoy es otro. Después de tantos años trabajando como consultores y desarrollando soluciones para otros, queríamos hacer algo propio. Sabíamos que la idea tenía potencial, por lo que decidimos atender la primera convocatoria que hizo Wayra Venezuela en 2011. Quedamos seleccionados, y cambió todo. Aunque por desenvolverse en el área de tecnología de información y desarrollo de software era natural que los fundadores de Metric.la emprendieran en ese sector, Rodríguez reconoce que es muy diferente construir soluciones para otros (como consultores) de desarrollar y evolucionar un producto propio, que debe responder a las necesidades de un mercado. Este proceso no ha sido fácil, pero básicamente el contacto con clientes y con personas conocedoras del área de las redes sociales es lo que nos ha permitido ir encontrando

el nicho. Nuestro aliado comercial, NegocioPyme, es genial en esto, y hemos podido tener un buen feedback de Metric.la de empresas importantes del país. El modelo de negocio es simple, explica Rodríguez. Los clientes pagan mensualmente por el servicio de acceso y uso de la plataforma. Hay diversos planes y precios que varían según las funcionalidades disponibles, así como la cantidad de cuentas o temas de seguimiento que requiera el contratante. Para ventaja de Metric.la en Venezuela existen pocos desarrollos similares y no hay un líder de mercado claro. Rodríguez explica que las compañías se han visto en la necesidad de pagar servicios de plataformas en el exterior, lo

Metric.la es una empresa de seguimiento de redes sociales que incluye mediciones de cuentas de redes, análisis de sentimiento, audiencia, galería, exploración e investigación de temas que encarece los costos. «Metric.la es una gran oferta con la posibilidad de pagar en bolívares. Además, ofrecemos la ventaja de que hacemos los análisis en español, a diferencia de la mayoría de las plataformas en el exterior, en las que se realizan en inglés». Rodríguez y los demás creadores de Metric.la están incorporándole a la plataforma funcionalidades de exploración e investigación de contenidos y temas. «Estas herramientas son ideales para estudios y análisis de impacto para medios de comunicación y política». Pese a estar conscientes de que la plataforma tiene mucho potencial y que no rendirá frutos de la noche a la mañana, Rodríguez reconoce que no todo sale bien siempre. En un momento del proceso de Wayra teníamos que hacer muchas presentaciones del producto a personas importantes que, además de aportarnos feedback, nos traerían oportunidades de negocios. Pero caí hospitalizado cinco días por

una bronquitis y una neuritis, y luego tuve que guardar reposo una semana. Perdimos muchas oportunidades en ese momento, lo que nos frustró un poco. Pero aprendimos que, como emprendedores (y para todo), no podemos descuidar nuestra salud. Por emprender en un área que ya mane jaban, los fundadores de Metric.la afirman que al inicio del proyecto contaron básicamente con sus conocimientos. Sin embargo, estar ubicados en Paraguaná les limitó la expansión hacia Caracas y el resto del país. Rodríguez recuerda que durante casi todo el año 2012 tuvieron que via jar a Caracas todas las semanas, lo que les desgastó físicamente y consumió gran parte del presupuesto del desarrollo. Afirma que desarrollar el proyecto fue todo un reto por la distancia entre las dos ciudades: «Sobre todo porque Venezuela es un país donde está todo centralizado en la capital». «Wayra fue vital en esto. Nos puso a conversar con muchísima gente y nos brindó formación en el área de negocios. De hecho, gracias a Wayra conocimos a NegocioPyme y, desde ese momento, comenzamos a visualizar oportunidades de alianzas», dice Rodríguez. El espíritu del programa de emprendimiento de Telefónica, Wayra, es que aporta a los nuevos empresarios formación en negocios, contactos y capital que impulsa sus ideas. Después de un camino recorrido con Metric.la Rodríguez sabe qué repetiría en caso de emprender otro proyecto y qué no: «Saldríamos a la calle desde el primer día; es decir, tener contacto con clientes desde un principio y no esperar a tener un producto “listo”. Después de todo ese esfuerzo encerrados en la oficina, puede que lo que termines haciendo no resuelva los problemas reales del cliente». Las recomendaciones del equipo de Metric.la a los futuros emprendedores son muy claras: todos los participantes en el proyecto deben sentir la misma pasión y tener el mismo grado de compromiso, conocer las debilidades de la idea y buscar personas que las complementen. El libro The lean startup, es una lectura obligatoria para emprendimientos de tecnología», concluye Rodríguez.


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gerencia en la

red

Mi medio soy yo

Luis Ernesto Blanco | Periodista digital y profesor de la Universidad Católica Andrés Bello / @lblancor

L

as posibilidades de informar, divulgar, comunicar, conectar con una audiencia, crear matrices de opinión, incidir en la agenda pública, entre otras, están asociadas con el ejercicio de la libertad de expresión y la existencia de medios de comunicación, independientemente de la plataforma y el soporte, sean impresos, audiovisuales y, últimamente, digitales. Precisamente estos últimos están introduciendo cambios importantes en la actividad informativa y periodística. La creación de un medio de comunicación requería, tradicionalmente, la reunión de un capital importante para iniciar la empresa. La llegada de los medios digitales, y especialmente la llegada de plataformas para compartir contenidos de texto, audio y video de manera sencilla y en muchos casos

en el modelo de negocio, sino también en la forma de generar contenido. El periodista y el ciudadano que desean comunicar algo están obligados a pensar en plataformas múltiples y a producir contenidos para ellas. ¿Cómo se vería esto en la red? ¿Se puede poner la información en video? ¡Tengo que tuitear esto de inmediato! El resultado es una audiencia cada vez más informada, más crítica de los medios y mucho más especializada, que consume más información en los medios digitales. En consecuencia, periódicos, radios y televisoras sufren pérdida de audiencia y, algo más importante, incidencia en los decisores. Está claro que es difícil reemplazar plataformas de alcance nacional, como RCTV. Pero a las audiencias les queda la posibilidad de organizarse en

Hasta ahora no ha habido un modelo satisfactorio que permita producir contenidos de calidad para la web y que además genere ganancias por la vía de la publicidad o las suscripciones gratuita, no solamente traslada poder a la audiencia para informar, sino que obliga a los medios a replantearse su relación con el público. Su capacidad de intermediación e incidencia en los asuntos públicos deja de ser la misma. Los medios están viviendo un proceso de transformación: las redes sociales, los teléfonos celulares, las tabletas, la internet inalámbrica, están revolviendo todo. «La revolución digital es casi tan perturbadora para el negocio de los medios de comunicación tradicionales como la electricidad para el negocio de las velas», señala Ken Auletta, autor del libro Googled y uno de los más reconocidos estudiosos del impacto de las tecnologías en los medios de comunicación. Los cambios en el mundo del periodismo se encuentran no solamente 86

redes, de tal manera que la información siga fluyendo y las herramientas estén allí para facilitarle la vida a los emprendedores. Según el ciberactivista Luis Carlos Díaz (http://prodavinci. com/blogs/a-falta-de-canales-crea-lospropios-por-luis-carlos-diaz/): «En la web descubrirán una y otra vez que las plataformas para la publicación de contenidos tienden a la gratuidad y que no tienen límites para explorar temas y usar el lenguaje que deseen. En ese sentido, para labores de resistencia o de creación de canales alternativos al poder, pueden ser una experiencia maravillosa». Pero deja claro que no todo es felicidad: «El problema es la sustentabilidad económica. Hasta ahora no ha habido un modelo satisfactorio que


permita producir contenidos de calidad para la web y que además genere ganancias por la vía de la publicidad o las suscripciones». ¿Cómo queda el usuario? Es importante para los ciudadanos conocer herramientas para distribuir contenidos y las maneras de apropiarse de ellas. Las herramientas disponibles y gratuitas dan la posibilidad a cualquiera de convertirse en un creador de contenidos; sin el alcance y la difusión de los grandes medios, pero siempre con la posibilidad de conectarse con otros usuarios que comparten sus intereses, hablar de temas que no tienen cabida en los grandes medios y, también, saltarse la censura. Los medios han entendido ese poder de la audiencia y cada vez ofrecen más espacios para que comparta contenidos en sus plataformas. Experiencias como Yo Periodista de El País de España (www.elpais.com/yoperiodista) o en Venezuela el Noticiero Venevisión (http://m.noticierovenevision. net/periodismo-ciudadano) son ejemplos de ello. El Huffington Post (www. huffingtonpost.com) funciona como periódico y «agregador» de noticias, que privilegia la participación del público para el enriquecimiento de los contenidos. Más allá del uso de la red y sus servicios, para consumir información y enterarse de hechos están los servicios de blogs, audio y video streaming, transmisión en vivo de eventos, redes sociales, aplicaciones de almacenamiento en línea y otros, que permiten comunicar algo y compartirlo con audiencias. «Lo más importante a la hora de hacer un emprendimiento es tener claro que se debe crear una comunidad. Sin comunidad no hay medio y no hay posibilidades de crear algo que

pueda perdurar y sobrevivir. Crear una comunidad significa prestar atención al público y entenderlo», dice James Breiner director de la maestría en Periodismo Económico Global de la Universidad de Tsinghua en China. En cualquier caso, la creación de un medio en línea, que permita drenar una necesidad de comunicación y constituirse en un espacio propio de bajo costo, no tiene que ser una utopía. Una plataforma que reúna contenido de calidad, sea en texto, fotos, audio o video, organizado de forma clara, que se actualice regularmente y se apoye en las redes sociales para promover sus novedades, es un medio de comunicación que no difiere en esencia del medio en línea más grande. La clave estará en la calidad del contenido, que requiere una idea y disciplina para mantener la información actualizada. El comienzo de todo

Crear un blog será el punto de partida. Esta herramienta da contexto a los contenidos en general y permite estructurar las informaciones, de acuerdo con un criterio de relevancia, por secciones o por cronología. Las plataformas blogs más difundidas son Blogger (www. blogger.com), Tumblr (www.tumblr. com) y Wordpress (wordpress.com) que también permite instalar el manejador de contenidos en un servidor propio. En todas se puede variar la plantilla para hacer de cada sitio algo único. También pueden incluir otros recursos que permitan, por ejemplo, promover automáticamente el contenido en redes sociales o enriquecerse de contenido de otras plataformas. Hay facilidades para las mediciones estadísticas. Activarse en las redes

La presencia en redes sociales como Twitter, Facebook y, más recientemente, Instagram, forma parte de las actividades casi obligatorias de un medio digital. Además de definir una estrategia de promoción de contenidos y mantener una adecuada interacción con los usuarios, es bueno contar con una herramienta que ayude a programar el envío de mensajes y facilite el seguimiento. Para ello, aplicaciones

como Hootsuite (www.hootsuite.com) y Twetdeck (http://tweetdeck.com/) pudieran ser de gran ayuda. Dice más que mil palabras

Las imágenes requieren un servicio que permita almacenar y ordenar grandes volúmenes de recursos gráficos. Opciones como Picasa (www.picasa. com) y Flickr (www.flickr.com) son las más difundidas, pero también se puede hacer uso de servicios como Pinterest (www.pinterest.com) e Instagram (www.instagram.com) que son optimizados para redes sociales. Para conseguir imágenes exentas de derecho de autor, buenas opciones son Photo Pin (http://photopin.com) o el buscador de Creative Commons (http://search. creativecommons.org). Guardar en la nube

De gran utilidad será también almacenar grandes volúmenes de información para tenerlos disponibles, independientemente del lugar donde se encuentre. Servicios como Dropbox (www.dropbox.com), Google Drive (www.gmail. com) o Sky Drive (www.skydrive.com) para usuarios de Microsoft, permiten un buen espacio en disco para guardar archivos o compartir contenidos pesados que no pueden enviarse por correo electrónico.

vicios como Ustream (www.ustream. tv) y Livestream (www.livestream. com) o los hangout de Google, ofrecen la opción de registrarse para transmitir en directo. Solo es necesaria una cámara conectada a una computadora que tenga acceso a internet y la página se encarga del resto. Se genera una dirección que se da a los interesados para que se conecten a la transmisión. Está disponible incluso desde el celular. Aprender de otros

Si se habla de referencias sobre buenas prácticas y consejos, el sitio www. clasesdeperiodismo.com tiene mucha información y recomendaciones sobre el quehacer periodístico en formato digital. Otro sitio interesante es el del periodista Ramón Salavarría (www. salaverria.es), que incluye una lista de recursos para periodistas y quienes pretendan hacer trabajo divulgativo: calendarios, agregadores de noticias, buscadores especializados, listas de favoritos y recursos de geolocalización, entre otros. La sección de capacitación del Centro Knight también debería ser consultada (https://knightcenter. utexas.edu/es/training).

www.clasesdeperiodismo.com

En directo

La inmediatez es una de las características más valoradas de los medios en línea y la cobertura en vivo de eventos está cada vez más difundida. Además de plataformas para la difusión de videos como YouTube (www.youtube. com) o Vimeo (www.vimeo.com), ser-

www.pinterest.com

www.hootsuite.com


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reseña PARÍS: LECCIONES SOBRE CONTROL DE CAMBIO, ESTATISMO Y GOBIERNO MILITAR

Alan Riding: Y siguió la fiesta: la vida cultural en el París ocupado por los nazis. Barcelona: Galaxia Gutenberg-Círculo de Lectores. 2013. Antony Beevor y Artemis Cooper: París después de la liberación: 1944-1949. Barcelona: Crítica. 2003.

TOMÁS STRAKA, profesor de la Universidad Católica Andrés Bello ra casi el mejor negocio del munEcomprarse do: oficialmente, un dólar podía por 119,1 francos y en el mercado paralelo costaba 250. Por la rigidez del control de cambio, el francés promedio no podía acceder —o accedía con grandísimas dificultades— a los dólares con los que ansiaba proteger sus recursos. Mientras el franco no paraba de devaluarse −en 1939 un dólar costaba 39,84 y para 1949, en el mercado oficial, ya estaba en 350− la moneda americana se convertía en reina del mundo. Eso por el lado de la demanda. Por el de la oferta había miles de soldados estadounidenses que cobraban en dólares y estaban exentos del control de cambio y de los derechos de importación. Es decir, la oportunidad de oro para el mercado negro: los soldados vendían su paga a los franceses en el mercado paralelo y, después, volvían a comprar dólares en el mercado oficial, con lo que duplicaban sus ingresos. No fue la primera ocasión en la que un control de cambio con exenciones especiales para un sector terminaba convirtiéndose en un estupendo negocio, al menos para esa minoría. Tampoco —como sabemos los venezolanos de hoy— será la última. Un quinquenio antes habían sido las autoridades alemanas de ocupación las que unilateralmente devaluaron el franco frente al reichmark, al bajarlo de doce a veinte por marco imperial. Eran los días felices —para el Tercer Reich— de 1940, cuando la guerra parecía un paseo de triunfos por Europa y aún la clase media y los ricos de Alemania podían darse el lujo de ir a disfrutar un poco de París. La consecuencia fue el despliegue de un ejército de turistas —junto al militar— dispuesto a gastar montones de dinero en perfumes, vestidos, joyas, espectáculos, obras de arte y no poco de sexo (en lo que París 88

tenía una oferta abundante y diversa, que las penalidades de la guerra había ampliado con mujeres y unos cuantos hombres que antes no participaban: la llamada collaboration horizontale ). Otra vez, un fenómeno que resulta familiar: el de los ta’barato de la década de los años setenta, incluso con su epílogo de los primeros días de Cadivi, esos de un dólar con dos bolívares. Los episodios vienen a colación no solo porque revelan aspectos de la Segunda Guerra Mundial normalmente omitidos, pero que a la larga resultaron ser tanto o más importantes que las batallas, sino que también porque ofrecen datos para comprender problemas más amplios, algunos tan importantes para el venezolano de hoy como el del control de cambio y sus consecuencias. Desde la década de los setenta la historiografía profesional europea y norteamericana comenzó a desarrollar un análisis revisionista de ese período, para entonces —y en buena medida hasta hoy— dominado por imágenes autocomplacientes y maniqueas, cosidas a la medida del «honor nacional» de cada Estado (o, a veces, de cada partido). Por supuesto, no nos referimos al revisionismo seudocientífico de los neonazis que niegan la existencia del Holocausto, sino a la obra de historiadores de la estatura de François Bédarida, Robert Paxton o Ian Kershaw, dispuestos a enfrentar las verdades oficiales con gran acopio de documentos y afilada crítica histórica. Por eso los europeos hoy saben cosas de sus abuelos y bisabuelos que ellos prefirieron olvidar –o al menos ocultar− como la extensión del antisemitismo y el fascismo en toda Europa, la popularidad de Hitler en Francia o la complicidad con los nazis de comunidades que canónicamente aparecían como víctimas (por ejemplo, polacos o letones matando judíos, la policía


francesa entregándoselos a las SS, judíos con gendarmes al servicio de los nazis en el Ghetto de Varsovia). Las investigaciones arrojan inquietantes datos sobre víctimas que actuaron como victimarios en cuanto tuvieron la oportunidad (checos matando alemanes en 1945) o sobre los intereses detrás de la guerra (¿a quién no le gustaría ir a un cabaret en París en plan de conquistador?), que solían incluir inmensos negocios para muchas empresas honorables, que en demasiadas ocasiones no dudaron en usar mano de obra esclava provista por los campos de concentración. Esto no niega que hubiera habido heroísmo, que la lucha por los valores democráticos fuera un aliciente muy importante o que pueblos enteros —el polaco, el finlandés o el ruso— vivieran una verdadera gesta. El punto es que todas estas manifestaciones fueron necesarias por las hondas crisis política, económica, social y ética que venían sacudiendo al mundo desde la Primera Guerra Mundial, y que terminaron por incendiarlo en una sucesión de conflictos, a cual más genocida, entre 1931, cuando Japón invade Manchuria, y 1950, cuando termina la Guerra Civil en Grecia, pasando por la Guerra Civil española, la invasión de Etiopía y la Guerra de Invierno ruso-finesa. En alguna medida, todos forman parte de un mismo proceso y terminan desembocando en la Guerra Mundial hasta el reacomodo que significó la Guerra Fría (1950 es, también, el año cuando comienza la Guerra de Corea). Películas como la holandesa Lista negra de 2006, la checa Yo serví al rey de Inglaterra, también de 2006, la francesa Monsieur Batignol (2002) o la muy famosa El pianista de Roman Polanski (2002), por nombrar solo algunas que estuvieron al alcance del público venezolano, son todas hijas del actual revisionismo

histórico y revelan la dimensión moral que encerró —y en gran medida definió— al conflicto bélico. Desde otro costado de la industria cultural, los best sellers del británico Antony Beevor también son contribución a este esfuerzo. Poseedor de una prosa que atrapa al lector, como si disfrutara de novelas de aventuras o policiales, se ha dedicado a revisar las grandes batallas −sus dos libros fundamentales han sido Berlín: la caída 1945 (2002) y Stalingrado (1998)− con el acopio documental que ha hecho posible la desclasificación de muchos legajos en los archivos de Occidente y sobre todo el acceso a los papeles soviéticos después de la caída de la Unión Soviética. Atento a una variedad de fuentes que hasta hace poco no interesaba a los historiadores —diarios personales, cartas de soldados rasos, filmografía, testimonios de testigos— ofrece miradas muy humanas, en las que es difícil distinguir arquetipos de maldad o bondad (aunque los hay). Así, del mismo modo que el heroísmo del Ejército Rojo no se niega, ni se niegan las masacres cometidas por los alemanes en Rusia, tampoco se niega, por ejemplo, el genocidio y el estupro generalizado que los soviéticos cometieron en Prusia Oriental (por poner un caso que ha generado indignación en algunos rusos). Como sus libros son verdaderos best sellers se han ido traduciendo poco a poco al español. Así, finalmente pudo llegar a Venezuela París después de la liberación: 1944-1949 , editado inicialmente en inglés en 1994. Es un relato escrito a dos manos con su esposa, la también escritora Artemis Cooper, sobre la vida parisina desde la llegada de los aliados hasta el final de la administración de Henri Queuille, cuando la Cuarta República, de carácter esencialmente democrático-liberal, logra consolidarse otra vez frente a las presiones que ejercían los comunistas y los gaullistas en un clima de guerra civil. De nuevo, el cuadro que presenta está lleno de claroscuros en el que aparece una nación muy desencantada con su élite política, que pronto debe enfrentarse a la humillación de su veloz derrota en 1940. El abatimiento termina por promover una mayoritaria resignación (y en no pocos casos entusiasmo) por la ocupación alemana y la Revolución Nacional de Henri Phillipe Pétain. Mucho más reciente es el trabajo de Alan Riding, un periodista inglés

reseña

que se había especializado en América Latina hasta que fue transferido a Francia como corresponsal. Allí comienza a interesarse por la experiencia de la ocupación y el régimen de Vichy. Al investigarla, queda muy sorprendido al compararla con la de los latinoamericanos con sus dictaduras de las décadas de 1960 a 1980, que él había cubierto. Mientras que de este lado del Atlántico prácticamente ningún intelectual se plegó a los dictadores, en Francia el apoyo o la indiferencia ante Pétain fueron muy amplios. Todo un golpe para la imagen de la Resistencia que se había forjado. Así comenzó a

forma el conjunto de los années noires, como los titula el famoso libro de Bédarida y Jean-Pierre Azéma. Pero los alemanes finalmente pierden. Es decir, el reacomodo que muchos franceses vieron para su golpeada república había fracasado y los problemas, ahora agravados por la experiencia de la ocupación, seguían ahí. De modo que con los aliados desfilando debajo del Arco de Triunfo retorna el clima de guerra civil imperante antes del desastre de 1940. Vienen las represalias contra las figuras colaboracionistas más notorias, al tiempo que la mayoría trata de reinventarse una

Era casi el mejor negocio del mundo: ocialmente, un dólar podía comprarse por 119,1 francos y en el mercado paralelo costaba 250. Por la rigidez del control de cambio, el francés promedio no podía acceder —o accedía con grandísimas dicultades— a los dólares con los que ansiaba proteger sus recursos indagar sobre el tema y en 2007 publicó un libro que ha causado verdadera conmoción: And the show went on: cultural life in Nazi-occupied Paris (editado en español en 2013 como Y siguió la fiesta, un guiño al título en español de A moveable feast de Ernest Hemingway: París era una fiesta). Como el texto de su paisano Beevor, es un libro erudito, muy documentado y escrito con la fluidez de quien viene de la prensa. Entre ambos abarcan el tormentoso período que va de la ocupación alemana a la inmediata posguerra, tocada la década 1940-1949. Los dos dan cuenta de la decepción con la Tercera República, cuya clase política llena de inconsecuencias junto a una prolongada crisis económica que no logró controlar, hizo que muchos franceses suspirasen por una dictadura, comunista o fascista, que pusiera orden de una buena vez. El apoyo tácito de los comunistas a los alemanes mientras Hitler y Stalin fueron aliados, el antisemitismo extendido en la sociedad más allá de lo imaginable hoy, el suspiro de alivio de amplios sectores cuando la Wehrmacht entra en París (como punto final a la inestabilidad y freno al posible ascenso de los comunistas), el anhelo por un hombre fuerte que lo resolviera todo (finalmente encarnado en el Père du peuple Pétain), la convicción de que «merecíamos esto» por la inmoralidad, el amplio colaboracionismo, la indiferencia de otros, la facilidad para adaptarse a la situación y seguir haciendo negocios, todo con-

vez más, ahora como patriota, y de te jer un velo para echárselo a su pasado. Es posible, por ejemplo, que de no haber sido asesinado, el almirante Darlan hubiera conseguido algún lugar en la Cuarta República, como lo lograron casi todos los funcionarios menos conocidos que se pasaron a la Resistencia al final (por ejemplo, François Mitterrand) o que incluso nunca lo hicieron. Por supuesto, hay clamorosas evidencias de arrojo por parte de la Resistencia francesa, que no hizo sino crecer a medida que la derrota alemana se olía cada vez más cerca, con levantamientos en 1944 en los que muchos ofrendaron su vida. Que la posición acomodaticia u honestamente resignada de un gran porcentaje de los franceses no desmerite de las personas que arriesgaron el pellejo escondiendo judíos o buscando información para los aliados. El Partido Comunista enmendó la plana con actos de indiscutible heroísmo y, si bien el maquis —la guerrilla— estaba tan dividido como el mapa político francés (había comunistas, gaullistas, monárquicos, católicos), legó a su nación un testimonio de lucha que después la ayudó a reconciliarse con ella misma. Súmesele al panorama una economía contraída y controlada –a cada contracción, un nuevo control− desde la década de los treinta, cuando la crisis global del capitalismo golpea con fuerza a Francia, hasta que en 1949 poco a poco comienza una liberalización (claro, siempre dentro de los


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reseña parámetros del sistema intervencionista de Bretton Woods), y empieza a salir del marasmo. Sucesivamente la Tercera República, el régimen alemán Vichy y la Cuarta República aplicaron grados variables de control, en parte por la economía de guerra y en parte por oposición doctrinal a las libertades económicas (y a las libertades de todo tipo). Por ejemplo, había un férreo control sobre los alquileres (por lo que era un problema conseguir un apartamento en París), sobre la comercialización para evitar desabastecimiento

sumaron las confiscaciones de colecciones de judíos que habían huido o sido deportados. Muchas obras pasaron al mercado negro, bien porque sus dueños las vendieron buscando recursos para huir, bien porque fueron sustraídas por funcionarios o bien porque las autoridades premiaban a los delatores con parte del botín. Entre los mejores clientes de los marchands d’art estaban, por ejemplo, Adolfo Hitler y Hermann Göring. Y no se andaban por las ramas: en cierta ocasión la Galerie Charpentier presentó una colección

El mercado cambiario paralelo y los delincuentes disfrazados de militares (o los militares actuando francamente como delincuentes, del reichsmarschall para abajo) parecen tener una relación más estrecha con el desmoronamiento de las instituciones republicanas y democráticas que con los bombardeos (y entonces la gente se iba al campo los fines de semana y compraba todo directamente a los campesinos para consumirlo o revenderlo a precios estratosféricos), sobre el cambio (y los soldados estadounidenses se llenaban los bolsillos en el mercado paralelo), sobre las importaciones (y, una vez más, hubo soldados estadounidenses que aprovecharon su bien aceitado sistema de compras por correspondencia para pedir de todo desde su país y revenderlo en Francia). Era el ecosistema perfecto para las mafias, antes y después de la liberación. El estraperlo llegó a ser tan buen negocio que por un momento los narcotraficantes —entonces la cocaína era un mercado incipiente, pero en expansión— cambiaron de rubro: entraron en contacto con soldados aliados para que les consiguieran productos racionados en sus almacenes y así venderlos con sobreprecio. A veces iban más allá, y algunos delincuentes les alquilaban los uniformes y las armas para salir a atracar. Una táctica común era inventar alcabalas falsas en las carreteras. Pero el delito de cuello blanco era aún peor. Un caso interesante fue el desarrollo del mercado del arte. Tan pronto como en octubre de 1940 el gobierno colaboracionista francés promulgó el Estatuto de los Judíos, muchas galerías de hebreos fueron «arianizadas» (es decir, pasadas a nuevos propietarios franceses o alemanes «arios», al principio compradas a precio de remate, después simplemente confiscadas). Pronto se 90

de objetos medievales y del Renacimiento sobre cuya procedencia, como en todos los casos, nadie preguntó. El reichsmarschall Göring la compró completa: una demostración de lo que era ser un buen cliente. En otras ocasiones, cuando se «negociaba» entartete Kunst («arte degenerado»; es decir, moderno, en el lenguaje de los nazis), los ocupantes tenían un poco más de escrúpulos: no ostentaban sus adquisiciones en público, pero las reservaban para venderlas en el exterior. El expolio de las colecciones de familias judías es solo un episodio de la indiferencia o la complicidad —interesada o ideológica— de muchas personas con el régimen de ocupación y la Révolution nationale . En todos los sectores parecía haber personas dispuestas a ocupar los cargos o los negocios que los judíos deportados o emigrados habían dejado, incluso meterse a vivir en sus casas, sin que eso generara mayor sonrojo. Y eso, hay que subrayarlo, ocurrió en un país donde la tasa de judíos sobrevivientes fue especialmente alta, en parte porque muchos otros franceses estuvieron dispuestos a esconderlos o darles papeles falsos (que a un buen precio se conseguían). Baste el dato para pensar en cómo fueron las cosas en Alemania, Hungría o los Países Bajos, por sólo poner tres lugares de antisemitismo más amplio. En fin, la lista de temas y datos puede ser mucho más larga, pero, ¿por qué nos interesa tanto en este momento? Porque releer estas y otras cosas en la Venezuela de 2013 da muchos


motivos para pensar. Por una parte la ocurrencia de fenómenos similares en otros tiempos y otras latitudes ayuda a entender su naturaleza, más allá de que una experiencia no pueda extrapolarse directamente. Venezuela no tiene la guerra, pero sí muchos de los problemas de la Francia de los años cuarenta −quiebra de la república, bancarrota de la economía, crisis ética− con, como hemos visto, bastantes de sus efectos. Su naturaleza y dimensión son las que ayudan a esclarecer la lectura de los libros reseñados, las lecciones que podemos sacar del país sometido por los nazis y que después se restreña sus heridas con la liberación. El mercado cambiario paralelo y los delincuentes disfrazados de militares (o los militares actuando francamente como delincuentes, del reichsmarschall para abajo) parecen tener una relación más estrecha con el desmoronamiento de las instituciones republicanas y democráticas que con los bombardeos, que a lo sumo lo potenciaron generando más caos. La laxitud moral, los negociados, el reacomodo para sobrevivir, la codicia sin referentes éticos, también parecen tener una relación más esencial con los gobiernos de fuerza, autoritarios, en medio de la inopia, que con la guerra en sí (que, acá también tan sólo potenció estas actitudes). Es decir, dentro de la guerra hubo otros conflictos, tanto o más graves que las batallas; de hecho, los conflictos que hicieron peores esos combates. Los conflictos que con más urgencia deberíamos estudiar, por mucho que sean menos emocionantes que el Día D. ¿Hay alguna pista alentadora en la experiencia francesa? Beevor señala al menos una, apenas un hilo tenue: como el mercado negro finalmente se salió de cualquier control y todos convivían con él, el gobierno optó, manteniendo hasta donde pudiera las formas, por dejarlo actuar con impunidad. Así, cuando en 1949 comienza la liberalización, ya tenía un mercado funcionando que poco a poco comenzó a crecer y que con el Plan Marshall hizo que Francia retomara el camino. No es posible saber si ese será el desenlace de nuestra propia y desoladora «guerra mundial». Todo depende del camino que en adelante decidamos seguir.

SETENTA AÑOS DE AZULES CANCIONES César Alejandro Carrillo

Con profundo afecto a los «loros de Pizani» de todos los tiempos

NO ES FÁCIL HABLAR de instituciones que se apresten a celebrar diez, veinte o treinta años de actividad, sobre todo en un país donde la fragilidad de la memoria y la incertidumbre de lo duradero van muy tomadas de la mano. Mucho más difícil se vuelve la tarea cuando se intenta hablar de cuarenta, cincuenta, sesenta años o más. Hoy Venezuela celebra que el Orfeón Universitario, una de sus instituciones musicales más queridas y apreciadas, pueda arribar a su setenta aniversario, uno de los íconos más emblemáticos del lugar donde nació, creció y sigue evolucionando la Universidad Central de Venezuela (UCV), el espacio intelectual más plural que posee el país.

Fundado en 1943 por Antonio Estévez y dirigido sucesivamente por Vinicio Adames, Raúl Delgado Estévez, César Alejandro Carrillo y, actualmente, Raúl López Moreno, el Orfeón Universitario de la Universidad Central de Venezuela, patrimonio artístico de la nación y decano de las instituciones corales universitarias del país, celebra su setenta aniversario.

El canto colectivo Desde tiempos inmemoriales, el ser humano, gregario por naturaleza, ha sentido la necesidad de expresar la cotidianidad de su vida social y sus estados de ánimo, de angustia y asombro frente a los mágicos y misteriosos fenómenos del Universo, utilizando el mejor instrumento con el cual la naturaleza lo dotó: su voz. Originado en las primitivas reuniones civiles y religiosas, y colectivizado en las gargantas de la tribu, el recurso expresivo de la voz brotó de manera espontánea como el mejor y más inmediato medio musical del cual pudo disponer el hombre. El canto colectivo, con el paso del tiempo, fue convirtiéndose en el medio por excelencia de las emociones humanas, aglutinando en una empresa común las mejores cualidades del hombre y realzando su condición de instrumento al servicio de la sociedad.

Los inicios: Antonio Estévez Un lejano día de 1943, en los añejos y antiguos espacios ubicados en la avenida que por fortuna aún se llama Universidad, Antonio Estévez, un joven músico guariqueño de 27 años y alumno de composición del maestro Vicente Emilio Sojo, asume la tarea de conducir la naciente agrupación. Por sugerencia del maestro Juan Bautista Plaza, tal responsabilidad le fue asignada a Estévez por el doctor Rafael Pizani, quien con treinta y cuatro años se estrenaba como el rector más joven que haya tenido la UCV en toda su historia. Inicialmente, Pizani tenía la idea de crear una estudiantina, pero Plaza lo convenció de la conveniencia de formar un coro estudiantil, debido a la dificultad de estructurar un conjunto instrumental. Es así como ese año, el arte, encarnado en la música coral, entraría a la academia gracias al sueño de

César Alejandro Carrillo, compositor, arreglista, docente y director coral. Fue director del Orfeón de la Universidad Central de Venezuela entre 1999 y 2012. Actualmente dirige las agrupaciones Cantarte, Antiphona y Bolanegra.


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ENSAYO

Setenta años de azules canciones

Pizani, a la visión de Plaza y al empuje de Estévez. No sin cierta oposición de algunos profesores que, ante el «ruido» que producían los primeros ensayos, dieron en bautizar a los integrantes del coro como «los loros de Pizani». Para aquella época solo existía en Caracas el Orfeón Lamas, agrupación coral fundada por Sojo en 1929. Estévez ya poseía experiencia coral dado que había pertenecido a este conjunto desde 1937 y en 1942 había fun-

el Orfeón y la UCV, surgirá en 1946 otro de los más emotivos emblemas de la máxima casa de estudios: el Himno Universitario, con letra de Luis Pastori y Tomás Alfaro Calatrava. A mediados de 1948, Castellanos recibe una beca para estudiar en Nueva York. Durante unos pocos meses, el maestro Sojo se encarga de la dirección del coro. Estévez regresa en septiembre de 1948 y retoma las riendas de la agrupación. A finales de 1952, la UCV concluye su

El arte, encarnado en la música coral, entraría a la academia gracias al sueño de Rafael Pizani, a la visión de Juan Bautista Plaza y al empuje de Antonio Estévez dado el coro del Liceo Andrés Bello. Trescientos aspirantes acudieron al llamado para integrar el Orfeón Universitario. Para seleccionar las voces, Estévez cuenta con dos de sus mejores compañeros, Antonio Lauro e Inocente Carreño, alumnos de composición del maestro Sojo e integrantes también del Orfeón Lamas. De ahí los nexos filiales entre el Orfeón Lamas y el naciente Orfeón Universitario, su hermano menor. En un repleto Teatro Municipal y bajo la dirección del maestro Antonio Estévez, 89 voces confirman la fe de bautismo del Orfeón Universitario en su presentación inaugural, a las 9:30 p.m. del viernes 19 de mayo de 1944. El repertorio refleja el fuerte sentimiento nacionalista impregnado por su director a la joven agrupación. Y es que en la añeja Escuela Superior de Música José Ángel Lamas, regentada entonces por el maestro Sojo, los valores de la nacionalidad eran parte del carácter con que eran formados los alumnos de composición. Este propósito estético ha surcado la historia de la agrupación, que siempre ha mantenido en sus repertorios una importante muestra del acervo musical venezolano de ayer y hoy. A pesar de ser un coro de aficionados, Estévez le imprimirá desde el primer momento los valores de la disciplina y el trabajo en pos de los mejores resultados artísticos. Estévez obtiene en 1944 el diploma que lo acredita como maestro compositor y al año siguiente viaja a Estados Unidos a proseguir sus estudios musicales gracias a una beca otorgada por el Estado venezolano. Mientras tanto, Evencio Castellanos, compañero de promoción como compositor junto con Estévez y Ángel Sauce, toma las riendas del Orfeón Universitario en ausencia de su fundador. De la relación entre Evencio Castellanos, 92

traslado desde la vieja casona de San Francisco hasta las nuevas instalaciones de la Ciudad Universitaria. Pero la tensa situación política trae como consecuencia el cierre de la Universidad, el confinamiento de Estévez por razones políticas en San Carlos, Cojedes, y el cese de las actividades del Orfeón. Segundo aliento: Vinicio Adames La UCV reabre sus puertas en 1953 y el Orfeón se reagrupa a mediados de 1954. Israel Peña, quien para esa época era director de cultura de la Universidad, responsabiliza de la conducción del coro al joven barquisimetano Vinicio Adames, estudiante de Estudios Internacionales y a la sazón con 27 años, al igual que Estévez en 1943. Adames había sido integrante del Orfeón desde 1950 cuando ingresó a la UCV para cursar odontología. También cursó estudios en la Escuela Superior de Música José Ángel Lamas donde prosiguió las enseñanzas que había recibido de manos de Doralisa Giménez de Medina, en Barquisimeto. Como integrante del Orfeón se desempeñó como tenor solista y director suplente. A la par de sus actividades al frente de la agrupación, Adames haría carrera como tenor ligero y, además, como integrante del trío que formara con sus hermanas Yolanda y Shirley, Tres Voces y un Piano, que grabó varios discos de música venezolana. Para la época del cierre de la Universidad, Adames fundó el Orfeón Miranda y el coro de la Escuela Normal Eulalia Buroz, en Los Teques, ciudad donde residía en ese momento. Su primera presentación como director del Orfeón Universitario ocurre el sábado 14 de agosto de 1954. Llegó a efectuar más de dos mil conciertos durante los 23 años que estuvo al frente de la agrupación. La música se convertiría en la pasión de su vida. Nunca ejerció


su profesión de internacionalista, carrera en la cual se graduó en 1958. Bajo la dirección de comienza el Orfeón a recorrer el territorio nacional: liceos, escuelas, casas de cultura, ateneos, hospitales, cárceles y parques, hasta los más humildes rincones del país. También de la mano de Adames, el Orfeón comienza a recorrer otros derroteros musicales, que vendrían a ampliar el abanico de canciones que hasta entonces venía interpretando. A las obras de los más importantes compositores venezolanos se suman las de los maestros universales: Brahms, Mozart, Schumann. En agosto de 1959 el Orfeón viaja a Panamá, Costa Rica, México, Cuba y Puerto Rico. En 1962 lo hace a Estados Unidos: Michigan, Ohio, Indiana, Washington, Nueva York y Nueva Jersey. En 1963 el Orfeón celebra sus primeros veinte años con un emotivo concierto en el Aula Magna de la UCV. El repertorio refleja su compromiso con el arte nacional. El programa del concierto, integrado por obras de compositores venezolanos, será dirigido, en parte, por Antonio Estévez, el director fundador, y por cada uno de los autores interpretados: Antonio Lauro, José Antonio Calcaño, Juan Bautista Plaza, Vicente Emilio Sojo, Modesta Bor, Inocente Carreño, Eduardo Plaza, Vinicio Adames, Moisés Moleiro y Evencio Castellanos, autor del Himno Universitario, una de las más emotivas páginas de la música coral venezolana. Esta celebración marca el inicio de los Encuentros Nacionales de Coros Universitarios, que se repetirán cada cinco años para celebrar un nuevo quinquenio del nacimiento del Orfeón Universitario. En 1965, el Orfeón viaja a Nueva York para participar en el Primer Festival Internacional de Coros Universitarios, al que asistieron 18 conjuntos del mundo, cinco de ellos latinoamericanos. El Orfeón Universitario ya era para ese momento una referencia del panorama musical venezolano, una institución verdaderamente fundamental de la cultura nacional. La semilla había germinado y ahora comenzaba a dar sus frutos. Emulando su ejemplo, comienzan a surgir coros a lo largo y ancho del país, en universidades, liceos e institutos pedagógicos, en bancos e instituciones privadas y públicas. Dolor nacional Calaboceño como su tío Antonio, Raúl Delgado Estévez había pertenecido a la agrupación en la época en que Adames era el director. Ingresó a mediados de los años sesenta y permaneció en ella


por siete años. Luego marcharía a París a perfeccionar sus estudios musicales durante cinco años. Al regresar, el Orfeón Universitario le pide apoyo para una gira por Europa: le ofrecieron via jar con ellos como director invitado. Días antes del viaje, le solicitaron que se adelantara para encargarse de algunas actividades concernientes al tránsito de la agrupación por Europa. El fructífero transitar del Orfeón Universitario se detuvo trágicamente el viernes 3 de septiembre de 1976. El Orfeón se disponía a asistir al XII Día Internacional de Canto Coral, en Barcelona, España, cuando fue víctima de un accidente aéreo en las Islas Azores, en el que fallecieron todos sus integrantes, incluidos su director Vinicio Adames, su profesora de canto Leyla Mastroccola y su coordinadora Mercedes Ferrer. Tal tragedia significó para el país no solo la pérdida de una de sus instituciones musicales más queridas, sino también el doloroso hecho de constatar la indolencia y la indiferencia que muchas veces caracterizan a quienes, teniendo la posibilidad de decidir los aportes económicos para costear un viaje de esta naturaleza, voltean la cara y se hacen la vista gorda ante las solicitudes y las necesidades de apoyo. El país se conmovió hasta la más íntima fibra ante una desgracia que lo enlutaría por mucho tiempo; ante una fatalidad que vivió como suya. Tercer aliento: Raúl Delgado Estévez Una vez asumido el duelo nacional, con renovado brío y entusiasmo vuelve el Orfeón Universitario a organizarse. Con exorfeonistas y nuevos integrantes, y bajo la coordinación general de Graciela Gamboa Calderón y la dirección musical de Raúl Delgado Estévez, comienzan de nuevo los ensayos. Por esas casualidades de la vida, Gamboa, quien pertenecía a la agrupación desde 1962, no pudo viajar en aquella ocasión y Delgado se había salvado del accidente porque había viajado días antes a España. Ante un Aula Magna repleta a más no poder, el Orfeón Universitario, cual ave fénix, reapareció el domingo 27 de marzo de 1977 luego de seis meses de intenso trabajo. Con una conmovedora presentación, transmitida por televisión a todo el país, el Orfeón Universitario dio una muestra fehaciente de pundonor y gallardía, de recuperación ante la fatalidad y de los más altos valores que cualquier empresa humana haya podido dar, haciendo honor a uno de

los versos de su emotivo himno: «Esta casa que vence la sombra». El maestro Raúl Delgado Estévez no solo conservará el estilo de la agrupación; también mantendrá un grado óptimo de calidad musical, que le valió el reconocimiento del medio musical tanto nacional como internacional. Junto a Delgado, la figura insoslayable de Graciela Gamboa, coordinadora general de las actividades del Orfeón, será garante del éxito del nuevo ciclo vital del conjunto coral. Se retoman las giras internacionales: Bélgica, Bulgaria, Polonia y Francia (1978); Francia e Italia (1981); Brasil, Argentina, Perú y Ecuador (1983); República Dominicana (1984); Argentina (1985); Cuba (1989); Estados Unidos (1992); Portugal y Francia (1993); Chile, Argentina, Uruguay y Brasil (1995); China, Corea del Sur, Taiwán y Japón (1997). También participa en importantes eventos corales internacionales: II Festival Mundial de Coros de Manila, Filipinas (1981); XI Festival de Coros de Guayaquil (1985); XXIII Concurso Internacional de Coros, en Montreux, Suiza (1987), donde el jurado le otorgó la calificación «Excelente con felicitaciones del jurado»; Festival Coral Latinoamericano, San Juan, Puerto Rico (1988); XXIII Concurso Internacional de Coros, en Montreux, Suiza (1990), esta vez obtuvo la calificación «Excelente» y el Gran Premio del Público; Festival latinoamericano de Coros, Mendoza, Argentina (1995). En 1983, con motivo de sus cuarenta años de fundado, el Orfeón Universitario recibe de manos del presidente de la República, Luis Herrera Campins, la declaración de «Patrimonio Artístico y Cultural de la Nación». Amén de la intensa actividad internacional, el Orfeón Universitario mantendrá el ritmo de sus presentaciones nacionales y la prosecución, cada cinco años, del Encuentro Nacional de Coros Universitarios, vitrina por excelencia de lo mejor del movimiento coral del país. También se realizaron cuatro ediciones del Festival Latinoamericano de Coros Universitarios (1983, 1988, 1993 y 1998), en las que el público venezolano tuvo la oportunidad de apreciar el arte interpretativo de coros provenientes de Argentina, Costa Rica, Cuba, Ecuador, Estados Unidos, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico y República Dominicana, y el Orfeón compartió escenario con coros de universidades nacionales. La edición de 1993, que coincidió con el medio siglo de existencia del Orfeón,

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fue realizada en sentido homenaje a quien le dio 23 años de su vida como director, el maestro Vinicio Adames. En la edición de 1998 se le rindió un merecido homenaje a quien 55 años atrás tuvo la visión de crear, para la UCV, su Orfeón Universitario: Rafael Pizani. El maestro Raúl Delgado Estévez se despidió de la agrupación, luego de 23 años al frente, con un emotivo concierto en el Aula Magna el sábado 27 de marzo de 1999, coincidiendo con el 22° aniversario de la reaparición del Orfeón Universitario, y dejó en manos de quien suscribe estas líneas la enorme responsabilidad de dirigir el coro. El momento actual En 1992, coincidiendo con el 45 aniversario de la agrupación, Delgado Estévez me propuso trabajar a su lado como director asistente. El 1 de abril de ese año entré a formar parte de esta saga. Fueron siete intensos años en los que compartí con él la experiencia de conducir los destinos del Orfeón por los a veces intrincados derroteros del arte coral, y darle continuidad a una historia de luengos años. Junto a Graciela Gamboa Calderón, baluarte importante de toda esta historia, tuve la suerte de compartir estos espacios hasta julio de 2005, cuando decidió retirarse luego de 43 años de labor entregada, en los que dio lo mejor de sí como integrante, desde 1962, y como coordinadora desde 1976. Ella enseñó y ahondó en el arte de las relaciones humanas, necesarias para el logro de los propósitos de la agrupación. A partir de 2005 Luis Perdomo Silva asume la coordinación del coro. Su experiencia en el área internacional dejaría interesantes frutos para la agrupación. Con él emprendió el Orfeón nuevamente su desandar por tierras lejanas. En 1999, la agrupación viaja a Oporto, Portugal, al Festival de Coros Universitarios. Luego, en 2001, emprende uno de sus más largos recorridos por diferentes ciudades de España, Portugal, Francia, Holanda, Alemania e Inglaterra. En 2003, el Orfeón viaja a Finlandia, Estonia, Dinamarca, Noruega y Suecia. Más adelante, en 2006, visita de nuevo Portugal, España y, por primera vez, República Checa. Ese año ingresa como director asistente el joven Raúl López Moreno, quien más adelante asumirá, en 2012, las riendas de la agrupación. Con Luis Perdomo Silva tuve la satisfacción de organizar los encuentros corales celebratorios de los 60°


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y 65° aniversarios del Orfeón, en los que se homenajearon a Raúl Delgado Estévez, en 2003, y a Graciela Gamboa Calderón, en 2008. Este año marcaría el retiro de Perdomo como coordinador e integrante que había sido desde 1991 y el comienzo, como coordinadora, de la joven Diana Herrera Pinto, integrante desde 1993. Con este equipo, el coro viaja a Italia en 2010. En 2012, quien suscribe toma la decisión de retirarse de la agrupación, luego de veinte inolvidables años: siete como director asistente y trece como director titular. Con un concierto en el Aula Magna el viernes 20 de julio se

za de aquellos que perdían a sus seres más queridos; la alegría de ver cómo se convertían en madres y padres aquellos que antes se habían conocido y ahora se habían casado; la despedida de aquellos que, por razones personales, profesionales o familiares, se tenían que retirar; la imposición de la boina azul a los nuevos integrantes varones y el botón en la solapa a las hembras; y el ritual de encender un yesquero cuando celebrábamos el cumpleaños de algún integrante. Durante siete intensos años pude compartir con éxito, al

Vinicio Adames llegó a efectuar más de dos mil conciertos durante los 23 años que estuvo al frente del Orfeón llevó a cabo, junto al coro de boinas azules, un íntimo acto de despedida. Quede como testimonio del paso por una de las agrupaciones corales más importantes del país parte de las palabras pronunciadas esa noche: Hoy pasan por mi memoria innumerables recuerdos y acontecimientos que han marcado indeleblemente y para siempre, mi vida. En el Orfeón Universitario tuve la fortuna de conocer gente fantástica, ganada y comprometida en enaltecer la historia de la agrupación: a Raúl Delgado Estévez, con quien tuve la suerte de ahondar y profundizar en los arcanos que se esconden detrás del madrigal venezolano; a Graciela Gamboa y a Luis Perdomo, infatigables coordinadores, cada uno en su momento, cada uno en su medida: Graciela, incansable por muchos años; Luis, no tantos como Graciela, pero también inagotable; a Jaime y Nuria Arteaga, dos pilares fundamentales; a Elena Rodríguez y su indomable buen humor; y a tantos otros que incluso habían cantado bajo la dirección de Vinicio Adames que no alcanzaría este espacio para mencionarlos. Tuve también el privilegio de palpar la historia viva del Orfeón a través de aquellos que incluso fueron sus fundadores, por ejemplo, los esposos Celina y Pedro Ponce Ducharne; la dicha de compartir los éxitos de aquellos que, formando filas en el Orfeón, culminaban sus estudios y se graduaban; la triste94

lado de Raúl, cada uno de los hermosos escenarios donde el Orfeón actuó, y luego, con la responsabilidad únicamente sobre mis hombros, consolidar ese largo camino que el Orfeón, imparable, comenzaría en 1943. Pude constatar, en cada uno de los rincones del planeta a donde pudimos llegar, no sólo la presencia de la Universidad Central de Venezuela sino también la de la venezolanidad. No importa cuán apartado hubiese sido ese rincón, allí siempre estaría algún venezolano dispuesto a aplaudir hasta rabiar a ese pedacito de patria que se llama Orfeón Universitario. También con él pude constatar la solemnidad del luto que aún embarga a los habitantes de Lajes, al este de la isla Terceira, lugar donde un 3 de septiembre de 1976 se sembraría el Orfeón para siempre. También en los espacios que habita el Orfeón Universitario conocí a mi esposa y compañera, Laura Morales Balza; y en esos espacios vi crecer a nuestro hijo Simón Odoardo, así como también a cada uno de los hijos orfeonistas. De allí que consideremos al Orfeón Universitario, más que una casa, una escuela y una familia. El trabajo en equipo y la disciplina en aras del logro de los más altos objetivos artísticos y musicales genera una conducta que ha marcado, marca y marcará para siempre a sus integrantes. Ser orfeonista es una forma de ser, un modo de ver y sentir la vida que no se adquiere en ningún otro lugar.


Son tantos los paisajes, las canciones, las vivencias y anécdotas y, sobre todo, las personas que me habitan, lo que me hace ardua y difícil la despedida. El solo hecho de pensar que ya no tendré a diario sus miradas cómplices, la sonrisa franca al momento del aplauso, o la lágrima que rueda emocionada en algún instante de solemnidad, me produce un abismo en el pecho difícil de soportar. Por todas estas cosas y por muchísimas otras que sería imposible enumerar aquí, quiero agradecer a todos y cada uno de los que hasta hoy me han acompañado, la fortuna de haber compartido tantas e inolvidables experiencias, y recordarles que la historia del Orfeón Universitario continúa hacia adelante, como un acorazado indetenible, y que esa historia la llevan sobre sus hombros como una marca indeleble, como un tatuaje imborrable. Ahora les toca la responsabilidad de guiar al Orfeón Universitario a Raúl López Moreno, quien ha demostrado fehacientemente poseer el talento y el don para hacerlo y quien ha compartido conmigo innumerables años de experiencias y una inclaudicable y verdadera amistad, y a Diana Herrera Pinto, nuestra actual y pujante coordinadora general, quien se apresta también a cumplir veinte años en la agrupación. Y también les toca a ustedes acompañarlos en esta nueva ruta que se abre en el horizonte. Ambos, Raúl y Diana, recogen ahora el testigo de esta hermosa historia y confío plenamente, no tengo la menor duda, que junto a ustedes la seguirán escribiendo con orgullo. Así será. Setenta años. Qué fácil se dice. Un florilegio de canciones, conciertos, festivales, discos, viajes, lágrimas y sonrisas, grandes personajes de la música venezolana como Morella Muñoz, Jesús Sevillano, María Teresa Chacín, Aída Navarro, Alí Agüero, Otilio Galíndez e Idwer Álvarez, por citar unos pocos entre muchos, marcan uno de los hitos musicales más importantes del siglo XX venezolano, el cual se apresta, en pleno siglo XXI, a seguir hacia adelante. «Empujad hacia el alma la vida en mensaje de marcha triunfal». ¡Salud, Orfeón!

Claves para entender a Venezuela


ENSAYO

en breve | in brief

PARECERES / VIEWS

n

La paradoja de haber reducido la pobreza. Es paradójico

que la mejora alcanzada en las condiciones de vida de los latinoamericanos haya desatado en algunos países un creciente descontento social. nThe paradox of curbing poverty . Poverty reduction in Latin America has paradoxically unleashed social discontent. / Henry Gómez Samper

¿Reclutamiento futurista? Un creciente número de empresarios

y académicos está aplicando Big Data (expresión de la jerga técnica que describe un volumen masivo de datos) al estudio de los recursos humanos y a la búsqueda de talento. nFuturist recruitment? Business and academics increasingly apply Big

Data methods to study human resources and search for talent. /

Guillermo S. Edelberg

y educar a los artistas. nVenezuela’s music business. Venezuela’s music industry needs to broaden national output, ch arm audiences, adjust to intellectual property laws and educate the artists. / William Padrón El poder de la risa y el negocio del humor. En los últimos años

Venezuela ha experimentado un auge de espectáculos de humor, a los que el público asiste para olvidar y compartir su dura realidad. The humor business and power of laughs. Humor shows are booming, attended by audiences escaping from hard reality. / n

Andrés Schmucke

La paradoja editorial. En Venezuela los libros se han hecho

más caros, más raros y más conservadores en cuanto a tiraje y diversidad. Pero sigue habiendo un público que los demanda. n Editorial paradox. Books in Venezuela are more costly and scarcer;

Cultura de paz en las organizaciones. La cultura de guerra se ha

introducido en el ambiente laboral y causado un singular perjuicio al país. nCulture of peace in organizations. A war culture has entered labor relations, causing social damage to the country. /

Raúl Maestres

La buena vida. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económicos acaba de emitir sus índices de bienestar de los países, algo distinto al desarrollo puramente económico. nThe good life. OECD now offers a country welfare index, a different gauge of economic progress. / Enrique Ogliastri

TEMA CENTRAL / FOCUS

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Cine venezolano: tras el fantasma del boom. El aumento en

el último lustro del número de producciones fílmicas de factura nacional ha revivido en muchos el optimismo de la épo ca de oro del cine venezolano. nVenezuelan films: ghost of a boom. Recent growth in local film-making evokes hope for a comeback in the industry’s golden age. / Juan Antonio González

Un teatro en casting permanente. El arte dramático en Venezuela

ha tenido que enfrentar una férrea crisis económica y el hecho de que el Estado ha dejado a su suerte a las compañías estables de otrora. nNever-ending search for theater talent. Dramatic arts in Venezuela face an economic crisis as state support for yesteryear groups drops. / Ángel Ricardo Gómez

Desafío gerencial: el Festival Internacional de Teatro de Bogotá. El festival de teatro más grande del mundo se realiza en

Bogotá, con cientos de compañías y grupos teatrales de cuarenta países que se presentan ante cuatro millones de asistentes. n

diversity and print runs more conservative. But there’s still demand .

/ Rafael Osío Cabrices

Mercado del arte y coleccionismo: ¿una inversión rentable? Las

posibilidades de inversión que ofrece el arte contemporáneo están en relación directa con el modo como se transforma el valor simbólico de una obra en valor de cambio. nHow profitable is the market for art and collectibles? Investment return in contemporary art is directly related to its exchange value. / Lorena González

La moda como industria o como excusa para industriar. La

industria de la moda es una gran generadora de información de todo tipo: cultural, social, económica y hasta política. Como otras industrias, la de la moda no escapa de ser un reflejo de su tiempo y su circunstancia. nFashion as an industry or excuse for business. The fashion industry is a major producer of all kinds of information – social, economic, cultural and even political. As in other industries, fashion mirrors times and circumstances. / Amira Saim

CONVERSACIÓN / CONVERSATION

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«La sociedad venezolana financia hospitales públicos muchísimo más onerosos que una clínica privada». Para Raúl

Aular, director del Hospital Internacional de Barquisimeto, lo mejor que podría ocurrirle a Venezuela sería el mejoramiento del sistema público de salud. De este modo, la medicina privada recuperaría la normalidad de sus cargas de trabajo. n“Venezuela’s taxpayers support public hospitals that are far more costly than private clinics”. Raúl Aular, head of Barquisimeto’s Hospital Internacional, holds the best that could happen to Venezuela would be an improved public health system. Private healthservice could then recover its normal workload.

Management challenge: Bogotá’s International Theater Festival. The world’s largest theater fair, held in Bogotá, features hundreds of groups from 40 countries performing for an audience of four million.

/ Jaime Ruiz Gutiérrez

El negocio de la música en Venezuela. La industria venezolana

de la música necesita mirar hacia la producción nacional, encantar a las audiencias, sincerarse con las leyes de propiedad intelectual

TAMBIÉN EN ESTE NÚMERO / ALSO IN THIS ISSUE

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Emprendimiento social: un concepto en busca de sostenibilidad. La noción de emprendimiento social es tan

amplia que puede confundirse con la de una empresa con impacto social, un organismo estatal o una ONG. La clave está en su sostenibilidad. n Social entrepreneurship: a concept in search

CONSUMO DE ALIMENTOS EN VENEZUELA CARLOS MACHADO ALLISON

0212-555.42.63 / 44.60 [email protected]

¿Cuáles son las demandas alimentarias del país? ¿Qué consumen los venezolanos y qué cambios han ocurrido en sus hábitos de alimentación? ¿Cuál debe ser la oferta óptima de alimentos? ¿Cuáles son las políticas públicas que aseguran una saludable alimentación para todos? ¿Cuál es el balance apropiado entre la producción, importación y exportación? En este libro, excelentemente documentado, se describe el sistema productivo que garantizará la adecuada nutrición de los venezolanos. 95 DEBATES IESA • Volumen XVIII • Número 4 • OCTUBRE-DICIEMBRE 2013


of sustainability. Social entreprenership is so broad a concept it can be mistaken for a business generating social impact, a state enterprise or an NGO. Sustainability is the key . / Aramis Rodríguez &

Edwin Ojeda

Las hallacas: reflexiones gerenciales a partir de una experiencia cultural. Quienes tengan formación o práctica gerencial podrán

apreciar muchas situaciones gerenciales en esa experiencia generalmente familiar que es la elaboración del plato venezolano navideño. nHallacas: reflexions on a cultural experience.

Management lessons emerge from how families prepare Venezuela’s holiday dish. / Marcel Antonorsi Blanco

Venezuela al borde del tsunami cambiario. Los expertos vaticinan

que se instalará un sistema cambiario múltiple y la radicalización de su modelo importador y estatista. nOn the verge of an exchange rate tsunami. Experts predict a radicalized, statist import model and multiple exchange rates. / Fabiana Culshaw

PUNTO BIZ / DOT BIZ

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El embudo del mercadeo: ¿es aún válido para analizar al consumidor? El modelo que presenta el proceso que sigue un

consumidor desde que recibe información hasta que compra es de gran ayuda en el diagnóstico de una marca. n Is the market funnel model still valid to analyze consumers? The model tracing

Las tortugas de Bóboli o las frágiles columnas de los mercados financieros (primera parte). La estabilidad de los mercados

financieros depende de los resultados de los experimentos de la Reserva Federal, del desempeño de la economía china y del impacto de los cambios tecnológicos. nBoboli turtles and fragile financial markets (part one). Financial market stability hinges on changing technology, China’s economic performance, and the outcome of Federal Reserve experiments. / Carlos Jaramillo

TODO LO QUE USTED QUERÍA SABER SOBRE… / EVERYTHING YOU

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consumers from the time they get information until time of purchase has been a useful brand tool. / Carlos Jiménez

CAPITAL DE MARCA / BRAND EQUITY

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Globalización e hiperlocalidad: la encrucijada de los diarios impresos. Los diarios deben apostar a generar contenido

«hiperlocal» para atraer y mantener una base de consumidores en un nicho informativo propio. nGlobalization and hyperlocality: newspapers at a crossroads. Daily papers must build local content to attract and keep a base niche of readers. / José Luis Saavedra

WANTED TO KNOW ABOUT…

La competitividad de Venezuela. Aun cuando ha empeorado en

su competitividad, Venezuela mantiene factores que se consideran atractivos para los negocios. nVenezuela’s competitiveness. Despite falling competitiveness, Venezuela holds appeal for business ventures. / Litsay Guerrero

EXPERIENCIAS / EXPERIENCES

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La contribución de Coca-Cola Femsa a la paz en Colombia / La

empresa había participado en diferentes iniciativas que apoyaban el proceso de desmovilización y reintegración de excombatientes en Colombia. Ahora debía decidir difundir las iniciativas, para motivar e incrementar el número de empresas participantes en el programa de reintegración. nCoca-Cola-Femsa contribution to peace in Colombia. The firm supported a program to demobilize and reinsert former guerrillas and paramilitary forces in Colombia. Should it now promote the effort and help raise the number of participating firms? / Rosa Amelia González, Gerardo Lozano &

Francisco Layrisse

TENDENCIAS / TRENDS

La segunda pantalla: cada vez más cerca de la primera. La

expresión «segunda pantalla» es utilizada para denominar el uso de un dispositivo adicional, una tableta o un teléfono celular, mientras se ve la televisión. nThe second screen: ever closer to the first one. Tablets, smartphones and other gadgets are also employed to view TV . / Nidal Barake

INICIATIVAS / INICIATIVES

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Seguimiento de redes sociales por y para venezolanos. Metric.

la es una empresa de seguimiento de redes sociales que incluye mediciones de cuentas de redes, análisis de sentimiento, audiencia, galería, exploración e investigación de temas. nFollowing up social media by and for Venezuelans. Mertic.la measures network accounts and audiences, researches issues, and examines attitudes. /

Carmen Sofía Alfonzo A.

GERENCIA EN LA RED / MANAGEMENT ON THE WEB

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grandes y algunas excepciones, no existe mayor competencia en el sector de las microfinanzas en Venezuela. nMicrofinance at the

producir contenidos de calidad para la web y que además produzca ganancias. nMy own media. As yet no model permits producing quality web content that also generates profit. / Luis Ernesto Blanco

Microfinanzas al servicio del desarrollo social. Salvo los bancos service of social development. Barring major banks and certain exceptions, Venezuelan microfinance firms seldom compete for business. / Fabiana Culshaw

Los venezolanos se blindan contra la inseguridad. Ante el

desborde de la delincuencia, algunos venezolanos contratan guardaespaldas y blindan hogares y vehículos. nVenezuelans armoured for security. Facing unbridled delinquency, some hire bodyguards and armour homes and cars. / Patricia Clarembaux

Venezuela: un destino nada chévere. El informe 2013 sobre

competitividad turística del Foro Económico Mundial coloca a Venezuela en el último lugar de 140 países evaluados. n

Venezuela: not a groovy destination. World Economic Forum ranks Venezuela’s travel appeal lowest of 140 countries. / Mariana Martínez

Rodríguez

Las deudas van de la mano del fútbol venezolano. En las últimas

temporadas, los equipos del balompié criollo sufren para pagar a sus jugadores. nDebt goes hand in hand with Venezuelan football. Local teams are hard-pressed to meet player payrolls . / Giuseppe Palmariello

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TECNOLOGÍA MÓVIL / MOBILE TECHNOLOGY

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Mi medio soy yo. Hasta ahora no ha habido un modelo que permita

RESEÑA / BOOK REVIEW

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París: lecciones sobre control de cambio, estatismo y gobierno militar. Tras la Segunda Guerra Mundial, los parisinos sufrían por la

escasez de productos, el control de cambio (y el mercado negro de dólares) y la regulación de los alquileres (y la consecuente falta de viviendas). nParis: military government, statism and exchange control lessons. Following World War II, Parisians suffered from a housing shortage due to rent control, exhange controls (and a black market for dollars) and product scarcities. / Tomás Straka

ENSAYO / ESSAY

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Setenta años de azules canciones. El Orfeón de la Universidad

Central de Venezuela, patrimonio artístico de la nación y decano de las instituciones corales universitarias del país, celebra su setenta aniversario. n Seventy years of song. The Central University of Venezuela Choir, national art heritage and dean of the country’s higher education institution choirs, celebrates its 70th anniversary. /

César Alejandro Carrillo


Debates IESA XVIII 4 Las Industrias Del Talento Oct Dic 2013

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