DIRECCION DE PERSONAL II
TEMA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
INTEGRANTES: BEATRIZ AURORA BALCAZAR PALACIOS
DOCENTE: CARLOS EDUARDO CALLE PASAPERA
FACULTAD: CIENCIAS, CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS
PIURA, NOVIEMBRE 2016
PRECISIONES CONCEPTUALES Para esta investigación se tomaron los siguientes conceptos: Competencias Conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes que se manifiestan en conductas que llevan a un desempeño superior en la actuación de una persona. Gestión del talento humano Busca la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Potencial humano Relacionado con el desarrollo personal y la libre decisión de actualizarlo y permitirle una evolución. Evolución que tiene que ver con un proceso infinito de creación y recreación de uno mismo. Selección Actividad de clasificación donde se escoge a aquellos que tengan mayor probabilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización y del perfil; es decir, buscar un equilibrio entre las competencias que demanda el cargo y el potencial de la persona. Evaluación de desempeño Instrumento para gerenciar, dirigir y supervisar. Entre sus objetivos podemos señalar el desarrollo personal y profesional de colaboradores, la mejora permanente de resultados de la organización y el aprovechamiento adecuado del talento humano. Capacitación Permite la mejora del rendimiento en un puesto concreto mediante el incremento de las habilidades y los conocimientos del individuo, y su propósito se enmarca en: suscitar nuevos conocimientos, actualizar habilidades, rectificar las deficiencias de habilidades y conocimientos, mejorar las actitudes de los colaboradores hacia el trabajo y la organización, aumentar el nivel de compromiso de los colaboradores con la organización y la sensación de que se trata de un buen lugar para trabajar.
1.- Administración de Recursos Humanos ¿ En que consiste la administración de Recursos Humanos? Pues, consiste en tratar a las personas como recursos organizacionales que deben ser administrados; lo que implica planear, organizar, dirigir y controlar sus actividades, ya que se les considera sujetos pasivos de la acción organizacional. De allí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de éstos el máximo rendimiento posible; es decir, las personas constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización. El hombre no es un recurso
De años dos mil el transcurso y el concepto no varia, el hombre no es mercancía, pero tampoco es recurso. Solo si un bien disponible, a servir en media llega, del hombre en la diaria brega, aquel es recurso infalible. Todo intento queda vacío. Y a la verdad no se entiende, que el hombre no se vende, ni es recurso el ser humano. Es fiel el hombre a si mismo, y el recurso es solo un medio. Por eso, sin intermedio, entre ambos hay un abismo. Administración de recursos humanos Teodosio Palomino.
1.1.Concepto La Administración de Recursos Humanos es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos el reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño.
Es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. Es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones. Es una función de la organización relacionada con la provisión, el entrenamiento, el desarrollo, la motivación y el mantenimiento de los empleados. 2. GESTIÓN DE TALENTO HUMANO La Gestión del Talento Humano es relativamente reciente, a pesar de que la administración de personas tiene sus orígenes en la Revolución Industrial. 2.1. Concepto La Gestión del Talento Humano es un área muy sensible a la mentalidad que Predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de Aspectos como la cultura de cada organización o la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.
Robert Owen y New Lanark En la ultima parte del siglo XVIII en Escocia en un lugar llamado New Lanark . Fue una prueba viviente de cómo la típica suciedad y degradación de la vida industrial no era inevitable ( Otra experiencia se desarrollo en la fundición Soho en Gran Bretaña , de Boston, Watt y Compañía en 1800 ).
En New Lanark se construyeron filas de casas de obreros con dos cuartos en cada una. Los desperdicios se apilaron ordenadamente en las calles en lugar de ser desparramados. En la factoría se colgó un pequeño cubo de madera sobre cada empleado, en cada lado pintado de un color que denotaba , de acuerdo con el matiz de claro a oscuro los diferentes grados de conducta : Blanco , para excelente Amarillo , bueno Azul , indiferente Negro , Malo.
En New Lanark no se empleo en las fabricas ningún niño menor de 10 años. Los niños que se empleaban se afanaban solo 10 ¾ horas y no se sujetaban a castigo. La puerta del administrador de la fabrica permanecía abierta y cualquiera podía quejarse ante el acerca de cualquier norma o regulación. Cada trabajador podría también inspeccionar el libro de comportamientos y podría apelar si creía que había sido injustamente calificado. La recompensa gloriosa de este experimento fue que New Lanark alcanzo una elevada productividad . No fue un ejercicio de filantropía , sino una oportunidad para probar teorías , que Robert Owen había desarrollado. Mostró en Inglaterra que el industrialismo no necesitaba construirse sobre el trabajo barato, el abuso y la brutalidad. “ El hombre es la criatura de las circunstancias”.
2.2. Aspectos fundamentales La Gestión del Talento Humano considera a las personas 2.2.1. Como seres Humanos: Porque están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre si. Tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades , destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales . Son personas y no meros recursos de organización. 2.2.2. Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales. Son los elementos impulsores de la organización, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización y no agentes pasivos, inertes y estáticos. 2.2.3. Como socios de la organización: Porque son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Como socias, las personas invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos, financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión sólo se justifica cuando trae un retorno razonable. En la medida en que el retorno sea gratificante y sostenido, la tendencia será mantener o aumentar la inversión. De ahí la reciprocidad de la interacción de personas y organizaciones, así como la autonomía de las personas. Que no son pasivas ni inertes. Las personas son socias activas de la organización y no meros sujetos pasivos. 3. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO. La gestión del talento humano implica varias actividades: Planeación de Recursos Humanos, descripción y análisis de cargos, reclutamiento, selección , orientación y motivación de personas , evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo , relaciones sindicales , seguridad , salud y bienestar , etc. Todas ellas implican seis procesos en general que está muy relacionados entre sí de manera que se entrecruzan recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los demás dependiendo de su utilización.
3.1.Incorporación de Personas Procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa .Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas. 3.2.Aplicación de Personas Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa y , de esta forma , orientan su desempeño . Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación de desempeño. 3.3.Compensación de las personas Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas , remuneración y beneficios , y servicios sociales.
3.4. Desarrollo de personas Procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal . Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras, y programas de comunicación e integración. 3.5. Mantenimiento de personas Procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas . Incluyen administración de la disciplina , higiene, seguridad y calidad de vida , y mantenimiento de las relaciones sindicales.
3.6. Evaluación de personas Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados .Incluyen bases de datos y sistemas de información gerencial.
DIAGRAMA DE LOS SEIS PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
Gestión del Talento Humano
3.1
Reclutamiento Selección
3.2
3.3
3.4
3.5
-Entrenamiento -Programa de cambio - Comunicación
- Diseño de cargos - Evaluación del desempeño
3.6
-Bases de datos -Sistemas de información gerencial
-Remuneración -Beneficios y servicios
-Disciplina -Higiene, seguridad y calidad de vida -Relación con los sindicatos
4. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Los Objetivos de la Gestión del Talento Humano son diversos y para que estos se alcancen es necesario que los gerentes traten a las personas como promotoras de la eficacia organizacional. A continuación se señalan algunos objetivos: 4.1.Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión. La función de los recursos humanos es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacia énfasis en la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los empleados y , en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de recursos humanos sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la Administración de Recursos Humanos , cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y realizar su misión.
El “ culto a bill “: Episodio I
En Microsoft Corporation , Bill Gates esta convencido de que por medio de la delegación de autoridad es posible conseguir que todos los empleados ejerzan un impacto positivo en el organización. En general , empleados como programadores y gerentes de producto , deben asumir un alto grado de responsabilidad , casi desde el inicio mismo de su trayectoria en Microsoft. Dado el relativo “ aplanamiento “ aplanamiento “ de la organización la cual cuenta con menos capas administrativas de lo normal , la presencia de Gates se deja sentir en formas muy peculiares. Por ejemplo , suele participar activamente en el reclutamiento Las entrevistas son intensas pero en ella Gates hace todo lo posible por convencer a personas talentosas y creativas de ingresar a la empresa. Llama personalmente a los candidatos indecisos para discutir la situación y se mantiene un contacto con ellos mientras toman una decisión.
4.2.Proporcionar competitividad a la organización Significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral . La función de la administración de recursos humanos es lograr que los esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes , a los socios y a los empleados. En el nivel macroeconómico, la competitividad es el grado en que una organización puede , en condiciones libres y justas de mercado , producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las ganancias a sus empleados. 4.3.Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados Es cuando un ejecutivo afirma que el propósito de la administración de recursos humanos es construir y proteger el más valioso patrimonio de la empresa :las personas. Dar reconocimiento a las personas constituye el elemento básico de la motivación humana . Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben . Recompensar los buenos resultados y
no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros , así como el método empleado para medirlos. El “ culto a bill “: Episodio II
Los nuevos empleados participan en un programa intensivo de capacitación , de 02 semanas , en el que se les exponen los fundamentos de la actividad empresarial de Microsoft al tiempo que se les brinda oportunidad de comenzar a formar alianzas entre ellos. Las reuniones anuales de ventas también son activas e intensas. Realizadas en lugares atractivos constan de múltiples sesiones y actividades para la consolidación de equipos. A ellos no pueden asistir ni los cónyuges ni alguna otra persona vinculada con los empleados. El ritmo es endemoniadamente ágil y apenas si se dispone de un poco de tiempo libre A las oficinas generales de Microsolf , en las que se lleva a cabo la mayor parte del desarrollo de software , se les conoce como el “ campo de concentración de terciopelo”, ya que se esta muy a gusto en ellas , pero el trabajo es extenuante. Reina ahí una atmósfera relajada e informal , propia de personas creativas . Los desarrolladores de software , por ejemplo no tienen un horario de trabajo fijo , siempre y cuando produzcan. Las instalaciones de Microsoft semejan un campus universitario , pero en las reuniones los administradores deben responder a las preguntas y cuestionamientos tanto de sus compañeros como de su jefe , el que por lo general es sumamente exigente.
4.4.Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo. Anteriormente se hacia énfasis en las necesidades de la organización ; hoy , a pesar de las computadoras y los balances contables , los empleados precisan ser felices. Para ser productivos , los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades y que se les trata de manera equitativa. Para los empleados el trabajo es la mayor fuente de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en la empresa y esto requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan . Los empleados satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa. Se ausentan con frecuencia y producen
artículos de peor calidad que los empleados satisfechos . El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional. 4.5.Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo Calidad de vida en el trabajo es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo , como estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones , ambiente de trabajo agradable , seguridad en el empleo , horas adecuadas de trabajo y tareas significativas . Un programa de calidad de vida trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del personal.
El “ culto a bill “: Episodio III Conocida como “ reuniones estilo Bill “ , estas sesiones en presencia de Gates revelan que se “ exige que los colegas estén totalmente bien informados , sena lógicos , se expresen claramente y muestren una sensibilidad a toda prueba”. Aun así , los empleados de Microsoft se divierten mucho en su trabajo, les gusta lo que hacen. Se les exige ser creativos , pero se les brinda al mismo tiempo de oportunidades para crecer... De comportamiento organizacional Eduardo Soto.
4.6. Administrar el cambio En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales , tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevos enfoques ,más flexibles y ágiles , que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones . Los profesionales de la administración de Recursos Humanos deben saber cómo enfrentar los cambios si quieren contribuir a su organización , estos cambios se multiplican exponencialmente y plantean problemas que importen nuevas estrategias , programas , procedimientos y soluciones.
4.7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamiento socialmente responsables Toda actividad de administración de recursos humanos debe ser abierta , confiable y ética. Las personas no deben ser discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben aplicarse a todas las actividades de la administración de recursos humanos. Tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino lo es , en especial , para las personas que trabajan allí.
CONCLUSIONES A partir de los resultados de la investigación, se puede concluir principalmente que las competencias del ser y su evidencia en los procesos de selección de personal, evaluación de desempeño y capacitación integral, se determinan a partir de aquellos aspectos intangibles que determinan formas de pensamiento y de actuación de los individuos dentro de la organización, por lo tanto, la identificación y definición de dichas competencias surgen desde el análisis de los componentes axiológicos de los gerentes de talento humano, fundamentados en los valores, las creencias, las actitudes, los motivos y los rasgos de personalidad, que surgen de la cultura de la organización y todos sus componentes, conductas específicas, expectativas, motivaciones, frustraciones, ideales y sueños, comunicación informal, relaciones interpersonales, entre otros. Por lo tanto, desde estos componentes axiológicos surgen además las siguientes conclusiones: Desde el componente de los valores, las competencias del ser se evidencian en los procesos de gestión de talento humano (selección, evaluación de desempeño y capacitación), a partir de la responsabilidad, la confianza y la ética. Las creencias desde el ser frente a los procesos de selección se orientan a la preocupación por el ser humano, pero más desde el ideal puesto que se manifiesta un interés por el análisis integral de los aspirantes, sin embargo se basan más en el estudio de los conocimientos, habilidades y capacidades, dado que son aspectos más visibles y aquellos aspectos no tan visibles (valores, creencias, actitudes, rasgos de personalidad y motivos) siguen teniendo un análisis superficial. Se busca desarrollar prácticas de selección, adelantando procesos coherentes entre la teoría y la práctica, aunque se evidencia que corresponden al ““deber ser” dentro del proceso, puesto que cuando se toman decisiones, lo último a lo que recurren es la teoría. Las actitudes desde el ser se evidencian en la selección de personal en la consecución de actuaciones coherentes entre el pensar y el actuar a partir de una toma de decisiones objetiva que permitan una posible autonomía de criterio, de tal manera que se logre encontrar en aquellas personas idóneas y competentes para la organización; sin embargo, a la hora de tomar decisiones piensan más en la organización, convirtiéndose así en decisiones más administrativas y no tan humanistas. Desde el ser se evidencian prácticas de evaluación de desempeño que parten de la creencia de potenciar a los colaboradores de las organizaciones con una visión integral, pero no siempre se tienen en cuenta sus necesidades personales, dado que se evalúa más su desempeño y por lo general se orienta más en los aspectos a mejorar que en aspectos que merezcan reconocimiento, evidenciándose así posibles falencias con relación del desarrollo del potencial de los colaboradores y más aún cuando se delega esta labor a otras áreas diferentes a la de la gerencia del talento humano. En busca de la coherencia entre el pensar y el actuar que parte del ser de los Gerentes de talento Humano, dentro de las prácticas de evaluación de desempeño, se piensa que puede posibilitar la resolución de conflictos, que se hace con autonomía de criterio y que permite el desarrollo de la capacidad crítica.
Desde el ser, se evidencia en los procesos de capacitación un interés por la formación integral y el desarrollo humano de los colaboradores para lograr una mejor calidad de vida y un crecimiento bidireccional; aunque en la práctica estas necesidades siguen dirigiéndose más desde el campo técnico y no tanto en el campo personal, puesto que las formaciones son para el puesto y no se dan buscando el desarrollo del potencial humano, como se pretende. Desde el ser, se busca en los procesos de capacitación el desarrollo de pensamientos analíticos de tal manera que genere actuaciones de proactividad y que a su vez permita procesos de motivación; no obstante, no se observa claramente la implementación de acciones que partan de las necesidades y de las ideas propuestas por los colaboradores, por lo tanto, difícilmente se podrán tener en cuenta sus necesidades de autoestima, autorrealización, y auto-actualización, es decir, que los dejen crecer, madurar y desarrollar sus potencialidades.
En relación con el desarrollo de la Gerencia del Talento Humano, a partir de los análisis realizados en las organizaciones objeto de estudio, surgen las siguientes conclusiones:
La concepción de “ser humano” en la organización se determina según la definición ontológica que hace cada uno de los gerentes de talento humano de las empresas estudiadas. La gerencia de talento humano aun no es vista como un área gerencial, sino como una parte sustancial de otras gerencias que sirven de apoyo, asesoría y gestión, que realiza filtros dentro de la organización, pero al final no tiene la última decisión. Se puede considerar que dentro de las organizaciones no se evidencia una real trascendencia de la gestión a la gerencia del talento humano. En general, la GTH tiene más creencias que competencias del ser. Cabe decir, creen que su función es estratégica, pero a la hora de la actuación es operativa y administrativa. Las actuaciones y decisiones del Gerente de talento humano, influyen en la forma como los colaboradores que integran la organización hacen la lectura de su realidad laboral. La relación e interacción constante con el GTH debe ser más sistemática y no simplemente operativa. En general a los gerentes de talento humano se les dificulta definirse a sí mismos, puesto que lo hacen más desde una proyección y un ideal de actuación, que desde un proceso autorreferencial y de autoanálisis Las gerencias de talento humano son constituidas por modas administrativas de acuerdo con las exigencias del medio, pero no hay una real apropiación de este rol.
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