Las investigaciones han mostrado que el proceso de evaluación del desempeño, y en particular la interacción entre empleados y gerentes, es una determinante clave que afecta la motivación y la productividad de los empleados. Es entendible que los gerentes vean la evaluación del desempeño del empleado como un “punto sin retorno” en el que más ligero error puede generar
resentimiento en esté, como se ilustra en el caso siguiente. Marcus Singh, un ciudadano naturalizado estadounidense originario de la India, es economista investigador de en la Oficina de Investigación y Evaluación de la ciudad de Newport, Oregon. Tiene 40 años y ha trabajado en el ayuntamiento de esta ciudad los últimos 10 años. Durante ese tiempo los supervisores lo han considerado un trabajador superior al promedio. Sin embargo, debido a que el departamento es pequeño y a la cercana relación de trabajo entre los empleados y la gerencia, se consideró innecesaria una evaluación formal de los empleados. Hace aproximadamente 10 meses, Singh fue transferido de la unidad del de l departamento de Desarrollo Industrial a la recién formada Oficina de Investigación y Evaluación. Otros empleados también fueron transferidos como parte de una reorganización total. A causa de la preocupación sobre la igualdad de oportunidades en el empleo y por la consideración de que el desempeño de los empleados debía evaluarse de manera formal y objetiva. Victor Popelmill, director del departamento, dio instrucciones a todos los responsables de las unidades para que evaluaran de manera formal el desempeño de sus subordinados. Adjunto a su memorando había una copia de un nuevo formulario de evaluación del desempeño que debía utilizarse para realizar las evaluaciones. Garth Fryer, responsable de la Oficina de Investigación y Evaluación, decidió permitir que sus
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CASO PRÁCTICO
subordinados participaran hasta cierto punto en el proceso de evaluación. (Además de Garth Fryer, dicha Oficina incluía a Marcus Singh y otros cinco economistas investigadores: Jasson Taft, Susan Mussman, Richard Gels, Marsha Fetzer y Juan Ortíz; así a como a Connie Millar, una secretaria.) Fryler dijo a cada uno de los investigadores que realizaran una autoevaluación y una evaluación de los colegas. Después de revisarlas, Fryer realizó la evaluación final y oficial de cada investigador. Antes de enviar los formularios a la oficina de Popelmill, Fryer se entrevistó con cada investigador por separado para revisar y explicar sus calificaciones. Cada investigador firmo su evaluación e indicó estar de acuerdo con ella. Casi una semana después de presentar las evaluaciones al director. Fryer recibió un memorando de Popelmill en el que le informaba que sus evaluaciones eran inaceptables. Fryer no fue el único director de la unidad que recibió este memorando; de hecho, todos recibieron la misma nota. Al examinar los formatos de evaluación que varios departamentos completaron, el director advirtió que ningún empleado fue evaluado en la categoría de “justa” o “satisfactoria”. La gran mayoría de los empleados se calificaron como “sobresaliente” en cada categoría.
Popelmill consideró que sus directores de unidad eran demasiado indulgentes y les pidió rehacer las evaluaciones de manera más objetiva y crítica. Además, como el presupuesto de compensación del departamento para los aumentos se basaba en gran parte en la distribución de las calificaciones de los empleados, evaluar a todos los empleados como sobresaliente superaba los límites del presupuesto. Garth Fryer explicó a sus subordinados el requerimiento del director y les pidió rehacer sus evaluaciones con la idea de ser más objetivos esta vez. Para sorpresa de Fryer, las nuevas evaluaciones no fueron muy diferentes de las primeras. Como creyó que no había opciones en este asunto, Fryer formuló sus propias calificaciones de manera unilateral y las analizó con cada empleado. Cuando Marcus Singh se enteró de que su supervisor lo había descalificado en un nivel más bajo en cada categoría no e stuvo de acuerdo. Aunque firmó el segundo formato de evaluación, señaló en éste su inconformidad. Jason Taft, otro investigador de la oficina de Investigación y Evaluación, recibió todas las calificaciones de “sobresaliente” en su segunda evaluación. Al igual que Singh, Taft tiene una maestría en
economía, pero ha estado trabajando para el ayuntamiento de Neport por poco menos de dos años y tiene 24 años de edad. También trabajó muy de cerca con Garth Fryer antes de ser transferido a su nueva asignación hace 10 meses. En fecha reciente, el alcalde de la ciudad recibió una carta del director regional de una importante agencia gubernamental en la que elogiaba la sobresaliente investigación de Jason Taft y Garth Fryer. La relación de trabajo de Marcus Singh con Garth Fryer, Jason Taft y con los demás empleados del de partamento ha sido buena, sin embargo, en algunas ocasiones no logró ponerse de acuerdo con sus compañeros en áreas donde sostiene fuertes opiniones. Después de que Singh y Taft firmaron las evaluaciones, Garth Fryer las envió a la oficina de Popelmill, donde finalmente se anexaron a los archivos permanentes de los empleados. Tres semanas después, los empleados del departamento fueron recompensados con aumentos de sueldo, Marcus Singh no recibió un aumento por méritos. Le dijeron que se debía a que su evaluación había sido menos que sobresaliente. Sin embargo, sí recibió el aumento general de 1200 dólares otorgado a todos los empleados sin considerar su evaluación del desempeño. Este incremento coincidía con el aumento del Índice de Precios al Consumidor del área de Nepwport, Oregon. Singh dejó de hablar con Garth Fyer desde que discutieron respecto a su evaluación, comunicándose con él solamente a través de Connie Millar o por escrito. Se siente desmotivado y se queja
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Instrucciones para el desarrollo de la actividad Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes interrogantes: ¿Cuáles son los errores de proceso de la evaluación del de l desempeño y del evaluador que se presentan en este caso? Argumente su respuesta ¿Considera que se pudo haber evitado estos problemas? Explique las razones ¿Cuáles serían las acciones que se pueden llevar a cabo para corregir el problema de Marcus Singh? Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno consultar. Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del icono de la actividad.
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